Видове планиране. Система от организационни планове

1.2 План на предприятието и неговите характеристики

Функционирането на всяко предприятие включва взаимодействие и съвместна работа на няколко звена (хора, отдели, отдели и др.). За да бъде тяхната дейност ефективна и координирана, е необходимо ясно формулиране на задачата за всяка връзка, т.е. необходим е план, разработен въз основа на мисията и целите на предприятието.

Планирането е непрекъснат процес на установяване или изясняване и конкретизиране на целите за развитие на цялата организация и нейните структурни подразделения, определяне на средствата за постигането им, времето и последователността на изпълнение, както и разпределението (идентифицирането) на ресурсите.

· Планирането е систематична подготовка на решения относно цели, средства и действия, чрез целенасочена сравнителна оценка на различни алтернативни действия при очаквани условия.

· Планирането не е единичен акт, а сложен многофазен, многовръзков процес, набор от последователни стъпки в търсене на оптимално решение. Тези стъпки могат да се извършват паралелно, но съвместно, под едно общо ръководство.

Планирането е преди всичко процес на вземане на решения за осигуряване на ефективното функциониране и развитие на предприятието в бъдеще и за намаляване на несигурността. Обикновено тези решения образуват сложна система, в рамките на която си влияят, поради което изискват определена координация, за да се осигури оптималната им комбинация от гледна точка на подобряване на крайния резултат. Решенията, които обикновено се класифицират като планирани, са свързани с определянето на цели, задачи, разработването на стратегия, разпределението, преразпределението на ресурсите и определянето на стандартите, в съответствие с които предприятието трябва да работи през следващия период.

Планирането като основен процес на управление включва разработването и прилагането на средства за въздействие: концепция, прогноза, програма, план.

Всяко от средствата за въздействие има свои специфики и условия на използване. Планирането предопределя системно разбиране на ситуацията, по-ясна координация, прецизно поставяне на задачите и съвременни методи за прогнозиране.

Планирането в тесния смисъл на думата се свежда до разработването на специални планови документи, които определят конкретните насоки на предприятието за постигане на целите му за предстоящия период.

Планът е официален документ, който отразява прогнозите за бъдещото развитие на предприятието; междинни и крайни задачи и цели, които стоят пред него и отделните му подразделения; механизми за координиране на текущите дейности и разпределяне на ресурсите.

Планът е тясно свързан със спецификата, т.е. изразени чрез конкретни показатели, определени стойности или параметри.

Планът става основа за дейността на предприятие от всички форми на собственост и размер, тъй като без него е невъзможно да се осигури координираната работа на отделите, да се контролира процеса, да се определи необходимостта от ресурси и да се стимулира трудовата активност на работниците . Самият процес на планиране ви позволява по-ясно да формулирате целите на предприятието и да използвате система от показатели за ефективност, необходими за последващо наблюдение на резултатите. В допълнение, планирането укрепва взаимодействието на ръководителите на различни служби. Планирането в нови условия е непрекъснат процес на използване на нови начини и средства за подобряване на дейността на предприятието поради идентифицирани възможности, условия и фактори. Следователно плановете не могат да бъдат предписващи, а трябва да бъдат модифицирани според конкретната ситуация.

Планът разработва задачи за всички видове дейности, за всяка единица или за един вид работа.

Тъй като планът е дългосрочен документ, за неговото разработване са формулирани следните изисквания:

· приемственост на стратегическите и текущи планове;

· социална ориентация:

· ранжиране на обекти по важност;

· адекватност на планираните показатели;

· съответствие с параметрите на околната среда;

· вариация;

· баланс;

· икономическа целесъобразност;

· автоматизация на системата за планиране;

· валидност на планираните цели от гледна точка на система от прогресивни технически и икономически стандарти;

· ресурсно осигуряване;

· наличие на изградена система за счетоводство, отчетност, контрол, отговорност за изпълнение.

Бизнес план за кафене "Василиса"

Като правен статут е избрано дружество с ограничена отговорност с уставен капитал от 50 хиляди рубли. Имаме трима учредители: директор, счетоводител, технолог с равен дял в уставния капитал. Форма на собственост - частна...

Бизнес план на предприятието

Бизнес план на предприятието OJSC "Dagneftegaz"

Целта на подраздела е да покаже на своите потенциални партньори, че компанията е в състояние реално да произведе необходимото количество стоки в необходимото време и с необходимото качество. С други думи, предприемачът тук трябва да докаже...

Бизнес план за търговско предприятие

Инвестиционният проект предвижда цялостна подмяна на оборудването на търговската част на магазина. В момента подмяната на оборудването е първата необходимост за едно предприятие...

Обосновка на търговската жизнеспособност на създаването на малко предприятие за печене на хлебни изделия

Нека изчислим финансовия план на АО "Тротоарни плочи", представяме данните под формата на таблица (хиляда рубли): Вземаме заем от 750 000 рубли. при 10% годишно за 2 години, започваме да плащаме лихва по самия заем от второто тримесечие...

Производствено-стопански план за дейността, определящ перспективни насоки за развитие на горското стопанство Копил

В момента промишленото производство на горското стопанство има следната производствена база: - производствен цех обект № 1 „Лесное”; - екип за регистриране...

Планиране в горско стопанство

Таблица 6.1. План за печалби и загуби Наименование на показателя За същия период на миналата година План за текущия период I. Приходи и разходи за обикновени видове имущество 1. Приходи (нетни) от продажба на стоки, продукти, работа...

Планиране на ключови показатели за ефективността на предприятието

Всеки стопански субект, осъществяващ производствена дейност, използва ограничени икономически ресурси, които се делят на природни, материални, трудови, финансови и предприемачески (като специален ресурс)...

Планиране на производството на продукти от комбинирано предприятие на предприятие за 4-то тримесечие на текущата година, въз основа на максималния доход на предприятието

производствено планиране на комбинирана инсталация...

Приложна икономика

Финансовият анализ на инвестиционния проект се основава на информация от всички предходни раздели. Обект на финансов анализ са финансовите ресурси, чийто поток се моделира при разработване на инвестиционен проект...

Проектиране на производствената структура на цех за химически завод

Генералният план е една от най-важните части на проекта на промишлено предприятие, съдържащ цялостно решение на въпросите на планирането и озеленяването на територията, разположението на сгради, конструкции, транспортни комуникации, инженерни мрежи ...

Разработване на бизнес план "Увеличаване на местата в грил бара от 75 на 105"

Бизнес планът е документ, който ви позволява не само да привлечете финансиране, но и сами да оцените бъдещия си бизнес проект. Основната цел на бизнес плана е да изясни на инвеститорите размера на инвестицията...

Разработване и планиране на инвестиционен проект

Количеството произведена продукция през първата година от дейността на предприятието е представено в Таблица 6 и Фигура 2. Таблица 7 - Количество произведена продукция през първата година Месец 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Произведен обем. ..

Икономически и статистически анализ на производителността на труда

Колхозът "Племзавод "Родина" е организиран на 15 ноември 1931 г. През 1993 г. колективното стопанство е реорганизирано в ТОО "Родина", а от 1996 г. предприятието е производствена кооперация...

Икономическа ефективност на предприятие за добив на нефт и газ

Видове резервоарни скали Видовете резервоарни скали могат да бъдат разгледани на примера на Тимано-Печорската нефтена и газова провинция. През последните петнадесет години тук са открити находища на нефт и газ като Усинское, Возейское, Вуктилское...

Планирането на дейността е част от управлението на предприятието, което включва намиране на приоритетни цели и възможности за тяхното постигане. Това е широка област, която включва планиране на очакваните разходи, подобряване на състоянието на структурата и осигуряване на последователност в дейностите на отделите. В края на работата се следи за постигането на заложените резултати.

Какво е включено в планирането на дейността?

Планирането е управленска задача. Работата протича в три основни направления:

1. Определяне на текущото състояние на предприятието. Задачата е разделена на оценка на икономическото състояние на компанията и определяне на областите, в които предприятието работи най-ефективно. Трябва също да се идентифицират областите, в които е необходимо спешно подобрение. Въз основа на текущото състояние е възможно да се установи какви цели могат да бъдат постигнати с наличните ресурси.
2. Дефиниране на стратегически цели. Те се изчисляват въз основа на конкурентната среда, технологията, желанията на ръководството и пазарната ситуация.
3. Определяне на наличните и необходимите ресурси. Концепцията за ресурси включва технологии, оборудване и персонал.

Въз основа на тези задачи можем да изведем структурата на работата по планиране:

• Намиране на реалистични цели.
• Определяне на показатели, въз основа на които може да се оцени дейността на компанията от стратегическа гледна точка.
• Намиране на списък от приоритетни задачи, които могат да бъдат решени в дадена ситуация и с налични ресурси.
• Създаване на гъвкава методология за планиране, която ще постигне предварително дефинираните цели.

Планирането е сложна задача, без която никое развиващо се предприятие не може.

Как се извършва плановият анализ?

Анализът включва оценка на ефективността на планирането. За да го намерите, трябва да въведете определени критерии. Най-простият критерий е рентабилността. Нека разгледаме други показатели:

• Производителност на използването на трудовите ресурси.
• Ефективност на производствените отдели.
• Полза от инвестиционни дейности, активи.
• Разширяване на предприятието.

В ранните етапи на планирането мениджърът определя цели за даден период. В края на този период действителното изпълнение се сравнява с целите. Процентът на съвпадение ще бъде индикатор за ефективността на плана.

Цели и видове

Нека разгледаме основните цели на планирането:

• Установяване на обективни перспективи на структурата.
• Рационално използване на наличните ресурси.
• Определяне какви ресурси трябва да бъдат придобити за постигане на целите.
• Намаляване на риска от фалит до минимум.
• Пълно прилагане на научна и технологична политика.
• Оптимизиране на контролните мерки.

Планирането ви позволява да създадете обективна картина на дейността на предприятието и да видите неговите слабости.

Разновидности

Планирането може да бъде разделено на разновидности в зависимост от определящите характеристики. Например, атрибутът е мащабът на покритие. Планирането в светлината на тази категория се разделя на следните видове:

• Общи (включва определяне на общите цели на работа във всички области на предприятието).
• Особено (отнася се само за определена област).

Ако разгледаме съдържанието, се разграничават следните видове планиране:

• стратегически (определяне на дългосрочни цели и ресурси за постигането им);
• оперативен (включва анализ на текущи дейности и установяване на тактически цели);
• текущи (състои се в определяне на цели за текущата година).

ВНИМАНИЕ!Стратегическото и текущото планиране се допълват взаимно. Вторият тип се основава на целите, поставени в дългосрочен план.

Видът на планирането зависи от областта, в която са поставени задачите:

• производствена част;
• финансов сектор;
• кадрови въпроси.

Планирането включва определяне на периода от време, за който се поставят цели и задачи. Въз основа на това работата може да бъде:

• краткосрочни (от месец до година);
• средносрочен (1-5 години);
• дългосрочни (повече от пет години).

Планирането може да бъде:

• твърд (т.е. не може да се регулира);
• гъвкав (планът е изграден, като се вземат предвид възможните промени).

ВНИМАНИЕ!Твърдият метод се използва изключително рядко в предприятията. Той е труден за следване. Именно гъвкавата система показва по-голяма ефективност.

Методи

Методът включва инструмент, чрез който се извършва планирането на дейността. Могат да се използват няколко метода едновременно. Нека да разгледаме техните разновидности:

• Баланс. Мениджърът определя баланса между съществуващите нужди и наличните ресурси в предприятието. Определя се списък с ресурси, които не съществуват. Намерени са източници за получаването им;
• Изчислително и аналитично. Необходими за намиране на индикатори, необходими за анализ на постигането на поставените цели. Проучва се динамиката им. Показателите могат да бъдат следните: рентабилност, производителност, рентабилност, намаляване на разходите;
• Графоаналитичен. Основният инструмент на този метод е графиката. Те помагат да се определи връзката между показателите и други фактори. Например рентабилността е свързана с текущата пазарна ситуация;
• Софтуерно насочен. Уместно при работа по програми. От съществено значение за стратегическото планиране. Основната характеристика на метода е определянето на ефективността въз основа на конкретни резултати. Мениджърът си поставя цел. Той е разделен на задачи и подзадачи. Обикновено целта решава проблем в една област. Например, една компания иска да се разшири. Глобалната цел е да се разработят нови пазари. Задачите могат да включват сключване на договори в други региони, наемане на помещения, решаване на транспортни проблеми;
• Икономически и математически методи. Основният инструмент е изчислението. Извършва се с помощта на компютърни технологии. Помага за определяне на количествени показатели. Предоставя възможност за разработване на няколко алтернативи, от които на момента се избира най-добрата.

Във всяка организационна структура има елементи на планиране. Ярък пример е бизнес план, изготвен в ранните етапи от дейността на компанията. По същество това е определяне на бъдещата дейност на организацията въз основа на обективни предпоставки (например конкуренция). Бизнес планът решава няколко проблема едновременно. Тя ви позволява да привличате инвестиционни средства и предоставя визия за дейността на компанията.

Обикновено мениджърът прави планирането. Но ако предприятието е много голямо, тази задача може да бъде делегирана на по-специализиран специалист. При осъществяването на тази дейност е важно да се види реалната ситуация и да се изгради план въз основа на съществуващите външни и вътрешни фактори. Всичко това ще позволи не само да изведе компанията на ново ниво, но и да го направи с максимални спестявания и намаляване на разходите за постигане на целите.

Ситуацията на одобряване на амбициозни планове за развитие на компания понякога прилича на анекдот от съветско време, в който работници във фабрика, прочели на събрание за реда за задължителното обесване, след мрачно мълчание задават само един въпрос: „Трябва ли да донеса въже или синдикатът ще го осигури?“

В същото време разработването на годишен план за развитие може и трябва да се превърне в процедура за конструктивно взаимодействие в една компания между собственици и служители, въпреки очевидната разлика в техните интереси. Статията описва логиката и последователността на тази процедура, използвайки примера на търговска компания, работеща на B2B пазара.

Заседанието, посветено на утвърждаването на годишните планове, протече по обичайния начин. Директорът на компанията ентусиазирано говори за планове за удвояване на продажбите, ръководителите на търговските отдели мрачно обмисляха да излъскат масата. Ентусиазмът на основния акционер на компанията беше разбираем: след като изчисли планираната маргинална печалба, той вече беше дал необходимите заповеди за възобновяване на строителството на вилата, която беше замразена в края на годината.

Настроението на бизнесмените се обяснява със зависимостта на бонуса им от степента на изпълнение на плана. Разбираема беше и гордостта на маркетолога, който умело разпределяше възложените от директора продажби по продуктови линии и канали за продажба. Неразбираемо беше вълнението на финансовия директор, който хвърляше озадачен поглед към генералния директор и нервно рисуваше сложни рисунки в дневника.

Накрая режисьорът завърши вдъхновяващата си реч и огледа публиката с победоносен поглед. Финансовият веднага се пречупи: „Ако ще удвоим продажбите, трябва да изчислим необходимия оборотен капитал и да намерим източници на финансиране. Като се има предвид, че не намерихме резерви за подобряване на касовата оборотност, а възможностите за кредитиране са изчерпани, на какви средства разчитаме?“ Не разбирайки напълно финансовите причини, но усещайки последната възможност да защитят доходите си преди присъдата, мениджърите по продажбите се оживиха: „Горещите стоки са недостиг, изкупните цени са високи, складът е бъркотия, търговецът не познайте живота, а вчера интернет не работеше!” Ръководителят на снабдителния отдел, търговецът и началникът на склада не пестеливи думи и срещата стана оживена. Като опитен лидер, директорът в съответствие с принципа "Разделяй и владей!" Той позволи на участниците в срещата да се изкажат, след което обяви, че всички частни въпроси ще бъдат разгледани от него индивидуално, с което срещата приключи.

Година по-късно, откривайки следващото заседание, посветено на одобрението на годишните планове, директорът беше принуден да заяви, че компанията през последната година изпитва постоянни затруднения с финансирането, беше принудена да намали плана за изпълнение три пъти и годишните продажби се увеличиха само с 15%, което съответства на темпа на растеж на пазара. В същото време разходите някак неусетно се увеличиха с 20%. Директорът не говори за строежа на вилата, който за пореден път беше спрян. „Но следващата година“, продължи генералният мениджър, „планираме да удвоим обемите на продажбите“ и покани лъчезарния маркетолог да докладва на срещата за разпределението на плана по продуктови групи и канали за продажба.

Срещата протече както обикновено

В същото време разработването на годишен план за развитие може и трябва да се превърне в процедура за конструктивно взаимодействие в една компания между собственици и служители, въпреки очевидната разлика в техните интереси. Нека разгледаме логиката и последователността на тази процедура, като използваме примера на търговската компания "Кубарик", която доставя офис консумативи на юридически лица.

Поставяне на цели

Наличието на „правилна“, формулирана и одобрена цел е най-важното условие за успешното функциониране на едно предприятие. Както знаете, „правилната“ цел е намерение, което има свойствата на амбиция, реализъм, измеримост и специфичност.

Наличието на цел дава на компанията следните възможности:

• разработване на адекватна на пазара и собствените възможности стратегия,
• планиране на ресурсите - финансови, човешки, информационни, логистични и др.,
• концентрация на всички ресурси в най-ефективните области,
• периодично проверяване на динамиката на движение към целта и разработване на коригиращи управленски решения,
• формиране на мотивация на персонала.

Теоретично собственикът може да иска 100% от пазара за своята компания, но в същото време трябва да е подготвен за фантастични инвестиции и постоянни загуби. Следователно е по-практично, когато амбициите на собственика, още на етапа на определяне на целта, са ограничени от реалностите на пазара, представени от търговците, и финансовите възможности на компанията.

Като цяло формулировката на целта трябва да включва:

• идентифициране на целеви пазари,
• продуктова дефиниция за всеки пазар,
• списък с цели,
• целеви стойности на индикаторите в целевите пазари.

Компанията Kubarik подходи към въпроса за поставянето на цели с цялата възможна сериозност и определи своите цели под формата на пазарни дялове, при условие че поддържа надценката

Позициониране

Маркетинговият анализ и икономическите изчисления, извършени в нашата компания, доведоха до заключението, че най-ефективната стратегия за позициониране би била да се доставят китайски потребителски стоки на възможно най-ниски цени. Но подобни дейности не предизвикаха ни най-малък ентусиазъм сред собственика на компанията. Напротив, по въпроса за конкурентната стратегия той се насочи към опцията за диференциация, като искаше да доставя само качествени продукти на пазара и да предостави на клиентите най-високото ниво на обслужване в индустрията.

Този пример илюстрира факта, че при определяне на позиционирането волята на собственика също е решаваща, тъй като неговите житейски ценности могат да противоречат на икономическата осъществимост.

Стратегия

След определяне на целите, мениджърите трябва да разработят маркетингова стратегия и набор от мерки за нейната подкрепа в други функционални области - финансова, информационна, логистична, персонална, т.е. описание на това, което всъщност трябва да се направи за постигане на целите в рамките. на формулираното позициониране.

Именно в този момент ръководителите на всички отдели са длъжни да помнят всички проблеми на компанията и да предложат начини за решаването им, да идентифицират вътрешните резерви и начините за тяхното мобилизиране, да идентифицират пазарните възможности и да осигурят начини за тяхното използване.

Методологията включва разработването на:

• Списък с инициативи за изпълнение на стратегията,
• Йерархия на фирмените цели,
• карти с резултати,
• Планове по показатели,
• Разпределение на отговорността за постигане на показателите,
• Планове за действие, насочени към постигане на индикатори.

В нашата компания ръководителите на отдели, от една страна, бяха жизнено заинтересовани от увеличаване на мащаба на дейността, тъй като техните основни ставки пряко зависеха от абсолютната стойност на основните показатели, за които отговаряха. От друга страна, минимизирайки рисковете си, те, разбира се, се опитаха да разработят програма за изпълнение на избраната стратегия на най-високо ниво, без да спестяват разходи. В резултат на това списъкът с мерки за създаване на институт на търговските представители (TS) беше следният:

1. Програма за наемане на десет технически сътрудници с помощта на агенцията за персонал.
2. Изготвяне на програма за запознаване на техническия персонал с пазара и обучението му в продукта на компанията от маркетинговия отдел.
3. Организиране на обучение на ТП по практика на водене на преговори в учебна фирма.
4. Закупуване на пет автомобила за ТП.
5. Разработване и утвърждаване на правила за обезщетение за използване на лични превозни средства.
6. Чрез внедрители на IP от трети страни

• Въвеждане в ИС на подсистема за формиране на оперативни планове на технологичните процеси и тяхното отчитане,
• Организиране на отдалечен достъп на техническо оборудване до ИС.

8. Ревизия на системата за управление на запасите (Inventory Management System) и нейните стандарти във връзка със стартиране на дейностите по ТП. По-специално, беше предложено да се увеличат техническите спецификации с 20% и да се увеличи стандартът за оборот от 30 на 45 дни.

9. Чрез консултантска фирма

• Разработване на методически помощни материали за техническа поддръжка: книги със сценарии за продажби, методи за оценка на нуждите на клиентите и други.
• Разработване на нормативни документи: длъжностни характеристики, стандарти за дейността на технологичните процеси, регламенти и формати за поставяне на задачи, регламенти и формати за отчетност.
• Разработване на система от показатели на ТП, планове за показатели, регламенти за контрол.
• Разработване на системи за материално стимулиране и нематериална мотивация за техническо обучение.
• Разработване на наредби за сертифициране и оценка на технически средства.
• Реинженеринг на съществуващи и разработване на нови бизнес процеси, свързани с дейността на ТП.

11. План за оборудване на работното място за нови служители.

5. Финансово планиране

Ако собственикът на нашата компания хареса идеята за създаване на TP институт, тогава разходите, свързани с неговото прилагане, предложени от ръководителите на отдели, ме накараха да се замисля. Във всеки случай трябваше да се разработят бюджети, за да се оценят финансовите резултати и рисковете от избраната стратегия. Изготвените от маркетинговия специалист планове за приходите и плановете за допълнителни разходи бяха прехвърлени на финансовия директор. След като добави своите данни за статистиката на разходите през предходния период и плановете за инвестиционни и финансови дейности, финансовият директор формира бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричния поток, прогнозен баланс и изчисляване на финансовите коефициенти и стандарти за оборот за складът, вземанията и задълженията участваха в бюджетите на тази система като параметри.

Планираният финансов резултат порази неприятно собственика на компанията. Разбира се, дори и без бюджети, той разбираше, че планираната стратегия ще даде резултати едва през есента и че ще трябва да инвестира пари в началото на годината, но само като погледна бюджетите, той оцени мащаба на инвестициите и рентабилността на планирания бизнес. Заедно с FD те започнаха да търсят резерви за подобряване на планирания финансов резултат и намаляване на инвестиционните рискове и, разбира се, ги намериха. Беше решено:

• подобряване на бавната динамика на плановете за TP, увеличаване на плановете за внедряване на TP след преминаване на етапа на адаптация. Това решение направи възможно намаляването на броя на персонала на TP от десет на 5, без да се намалява общият план за изпълнение,
• намаляване на броя на закупените автомобили и оборудваните работни места,
• намаляване на планирания инвентар и подобряване на неговия оборот,
• задайте на отдела за покупки задачата да получи допълнителни отстъпки и отсрочки от доставчиците, като вземе предвид грандиозните планове за увеличаване на обема на покупките,
• намаляване на разходите за външни изпълнители чрез извършване на част от работата по организиране на работата на центъра за техническа поддръжка, използвайки собствени ресурси.

Разбира се, тази среща не приличаше много на това, което описахме по-горе. Всъщност имаше сделка между собственика, който искаше да получи приемлив финансов резултат с минимални рискове, и мениджърите, заинтересовани от минимизиране на рисковете от неизпълнение на плановете.

В същото време собственикът разбираше, че чрез неоправдано съкращаване на разходите за изпълнение на договорената стратегия за развитие на бизнеса ще увеличи рисковете от неизпълнение на плановете за приходи, а мениджърите знаеха, че предложените от тях разходи са завишени и предложиха степен на тяхната компетентност. Така имаше обективна база за постигане на компромис и информационно поле (бюджети) за моделиране на компромисен вариант.

Ще оставим на читателя възможност да фантазира за резултатите от тази среща и за успеха на компанията през планираната година. Лично на мен ситуацията ми дава известен оптимизъм. Дали защото така беше планирано според сценария на статията, или защото случайно бях участник и в двете срещи. Каква версия на срещата за одобряване на годишния план бихте предпочели?

Всяка съвременна компания, която извършва икономическа дейност в една или друга област на бизнеса, се занимава с планиране. Планирането в бизнеса играе, ако не водеща, то поне важна роля по въпросите на икономическата ефективност и е насочено към максимизиране на ефективността, която бизнесът може да покаже.

Финансовият план на предприятието е подвид на група от управленски, взаимосвързани документи, които се съставят и поддържат за дългосрочно планиране и оперативно управление на наличните на компанията ресурси в брой. Казано по-просто, благодарение на финансовия план се осигурява баланс между планираните и действителните постъпления от приходи и, от друга страна, планираните и действителните разходи за дейността на компанията.

Балансът на финансовото и икономическото състояние на компанията, който се постига чрез висококачествено финансово планиране, е може би основната полза от използването на такъв инструмент за управление като финансовия план на предприятието.

Видове финансови планове за модерно предприятие

Интензивната конкуренция на днешния пазар принуждава бизнеса да работи много по-усилено, за да намери ресурси и възможности да стане по-конкурентоспособен в своите операции. Предметно базираните финансови планове, както и тяхното променливо използване при оперативни бизнес въпроси, правят възможно решаването на тези управленски проблеми въз основа конкретно на вътрешните планове и ресурси на компанията, избягвайки, ако е възможно, сериозната зависимост на бизнеса от непрекъснат поток от заеми. Или, ако не решите, то поне създайте баланс в икономическите въпроси на организацията, като използвате инструменти за финансово планиране.

Струва си да се отбележи, че финансовите планове на предприятията се различават не само по размера на периода на планиране (продължителност), но и по техния състав. Съставът на индикаторите или съставът на елементите за планиране ще се различава по два параметъра: цел и степен на детайлност. Относително казано, за една фирма е достатъчна групировката на разходите „комунални услуги“, но за друга е важна планираната и действителната стойност на всеки групиращ показател: вода, електроенергия, газ и др. Следователно основната класификация на финансовите планове се счита за класификация по период на планиране, в рамките на който всяка конкретна компания самостоятелно избира степента на детайлност на финансовия план.

По правило съвременните компании в Русия използват три основни вида финансови планове:

• перка планове за краткосрочни периоди: максималният хоризонт на планиране е година. Те се използват за оперативна дейност и могат да включват максимално детайлни планирани и реални показатели, управлявани от екипа на компанията.
• перка планове за средносрочни периоди: хоризонтът на планиране е повече от една година, но не повече от пет години. Използвани за планиране в рамките на 1-2 години, те включват планове за инвестиции и модернизация, които допринасят за растежа или укрепването на бизнеса.
• перка дългосрочни планове: най-дългият хоризонт на планиране, започващ от пет години, включително тълкуването на дългосрочните финансови и производствени цели на компанията.

Фигура 1. Видове финансови планове на съвременните компании.

Разработване на финансов план за модерно предприятие

Разработването на финансов план за предприятие е индивидуален процес за всяко отделно предприятие, в зависимост от вътрешните икономически характеристики и таланта на финансовите специалисти. Освен това всеки подход, дори и най-екзотичният, към процеса на финансово планиране изисква финансистите да включват задължителни, тоест еднакви за всички, финансови данни при изготвянето на финансовите планове:

• Планови и оперативни данни за обемите на производство и продажби;
• Планови и фактически разчети на отдели;
• Данни за бюджета на разходите;
• Данни за бюджета на приходите;
• Данни за кредитор и длъжник;
• Данни от бюджетите за данъци и удръжки;
• Нормативни данни;
• BDDS данни;
• Конкретни управленски счетоводни данни за конкретно предприятие.

Фигура 2. Състав на данните за финансовия план.

На практика ролята на финансовите планове в съвременния бизнес е огромна. Може да се каже, че финансовите планове постепенно изместват традиционните бизнес планове, тъй като съдържат само специфична информация и позволяват на мениджърските екипи постоянно да следят най-важните ценности. Всъщност за средните и висшите мениджъри системата от финансови планове, изготвена в предприятието, е най-динамичният инструмент. Тоест всеки мениджър, който има достъп до управленска информация и компетентността да управлява такава информация, може непрекъснато да подобрява ефективността на поверения му отдел чрез използването на различни комбинации от инструменти за финансово планиране.

Форма на финансовия план на предприятието и задачите на управлението, решени с помощта на системата от финансови планове

Днес няма одобрена форма или признат стандарт на финансов план за предприятие, а променливостта на формите на този инструмент за управление се дължи на вътрешната специфика на предприятията. В управленската практика съществуват традиционни таблични форми на системата от финансови планове на предприятията, собствени ИТ разработки под формата на специални програми и пакети от тези програми, които осигуряват импортиране и експортиране на данни, както и специализирани пакетирани софтуерни пакети.

За да може едно предприятие да определи необходимото ниво на детайлност в собствения си финансов план, струва си да се изброи списък с управленски проблеми, които финансовият план ще помогне да реши:

• Финансовият план решава проблема с изготвянето и внедряването на система за непрекъсната оценка на финансовите резултати на компанията в предприятието;
• Финансовият план ви позволява да настроите процеса на непрекъснато изготвяне на прогнози и планове за дейността на компанията;
• Определете източниците на доходи и обемите на финансовите ресурси, планирани за предприятието;
• Формулира планове за финансовите нужди на предприятието;
• Планирайте стандарти в предприятието;
• Намерете резерви и вътрешни възможности за подобряване на ефективността;
• Ръководи планираната модернизация и развитие на компанията.

Така системата от взаимосвързани финансови планове се превръща в онази част от системата за управление на предприятието, която отразява и прави възможно управлението на всички финансови, икономически, производствени и бизнес процеси, както в рамките на предприятието, така и във взаимодействието на компанията с външната икономическа среда.

Финансов план на предприятието - образец

За да създадете висококачествен финансов план, се препоръчва да използвате следната последователност от действия:

1. Формулирайте целите на изготвянето на финансов план;

2. Посочете състава на показателите и степента на детайлност;

3. Проучване на примери и образци на финансови планове;

4. Разработване на примерен формуляр на финансов план и съгласуване в рамките на организацията;

5. Въз основа на обратната връзка от потребителите на примерния финансов план на предприятието, разработете окончателен индивидуален шаблон за финансовия план на компанията.

Финансовите планове се съставят не само за планиране на работата на една компания като цяло, те могат да изпълняват различни задачи - да бъдат в основата на проекти, изчисления в отделни подразделения или да отразяват финансови данни за отделна произведена част.

Фигура 3. Пример за финансов план в електронна таблица за малък проект.

заключения

Пазарната икономика диктува нови изисквания към бизнеса към собствената му организация. Високата конкуренция принуждава бизнеса да се фокусира върху прогнозирани резултати, което от своя страна е невъзможно без планиране. Такива външни пазарни условия насърчават компаниите да участват във финансово планиране, за да гарантират собствената си ефективност.

Компетентните изчисления и планове могат да осигурят на предприятието не само текущи оперативни ползи, но и да помогнат при управлението на неговите перспективи за производство на работи и услуги, парични потоци, инвестиционни дейности и търговско развитие на предприятието. Текущото финансово състояние на предприятието и съответният резерв за бъдещето пряко зависят от финансовото планиране. Добре изготвеният финансов план за предприятието е гаранция за защита от бизнес рискове и оптимален инструмент за управление на вътрешни и външни фактори, влияещи върху успеха на бизнеса.

Ограничаването на хоризонта на планиране до 1-5 години (в зависимост от размера на предприятието) съответства на средносрочно или дългосрочно планиране.

Дългосрочното планиране е по същество техническо и икономическо планиране, чиято задача в предприятието е да определи неговата стратегия. Дългосрочното планиране включва подчертаване на следните основни раздели:

План за продажба на продукти (програма за продажби). Въз основа на данните от маркетинговите проучвания и стратегическите цели на предприятието се формира програма за продажби на продукти по продуктова гама и гама по години на средносрочния планов период. Програмата за продажби се формира в натурално и стойностно изражение, като се вземат предвид прогнозните продажни цени. Той е основа за разработване на производствен план.

• 1. Производствен план (производствена програма). Този раздел съдържа план за производство на основните видове произведени продукти във физическо изражение, обоснован от изчисляването на производствения капацитет, като се вземат предвид въвеждането на ново оборудване, промените в производителността на труда, структурата на продуктите и подобреното качество на продукцията .
• 2. План за техническо развитие и организация на производството. Този план трябва да включва следните подраздели:
  • -- разработване на нови видове и подобряване на техническото ниво на произвежданите продукти;
  • -- въвеждане на съвременни технологии;
  • -- повишаване степента на механизация и автоматизация на производството;
  • -- усъвършенстване на системата за управление, планиране и организация на труда и производството в предприятието;

Същият раздел трябва да съдържа изчисления на очаквания ефект от иновационни дейности в управленската и производствената сфера. За всяка област на иновационна дейност се разработват конкретни мерки, изчисляват се необходимите обеми на инвестициите и очакваният икономически ефект (под формата на промени в печалбата или необходимия капитал). В зависимост от целите, определени от стратегическия план на предприятието, се определят приоритетите за иновационна дейност. Това ви позволява да концентрирате ограничени инвестиционни ресурси в областите, които са най-важни за предприятието.

• 3. Капитално строителство. Този раздел на плана определя обемите на дълготрайните активи, производствените мощности и други проекти за капитално строителство, пуснати в експлоатация през плановия период, както и нивото на инвестиционна подкрепа и източниците на инвестиции. В същото време се определя методът на извършване на строително-монтажните работи (изпълнител, вътрешен и др.).
• 4. План за снабдяване (материално-техническо снабдяване). Този раздел определя необходимостта от основни материални ресурси и източниците на тяхното придобиване (основни доставчици, наличие на дългосрочни споразумения за доставка, индустриално сътрудничество, осигуряване на ограничени ресурси и др.), Както и повишаване на ефективността на тяхното използване и съхранение.
• 5. План за труда и персонала. Този раздел съдържа анализ на динамиката на производителността на труда и нейната прогноза; на тази основа се определя необходимостта от трудови ресурси, очертават се източниците за набиране на допълнителни трудови ресурси и методите за повишаване на квалификацията на персонала, изчислява се фондът за заплати за повременни заплати или се определя стандартът за изчисляване на заплатите за други форми.
• 6. План за себестойност, печалба и рентабилност на производството и предприятието. Съдържа динамиката на производствените разходи, определя резервите за намаляване на производствените разходи и влиянието на промените в нивото на разходите върху печалбата и рентабилността. Същият раздел предоставя изчисления на очакваната печалба и рентабилност на производството и тяхната динамика по години на разглежданата перспектива.
• 7. Финансов план (бюджет). Този раздел включва баланса на приходите и разходите на предприятието, изчисляване на предстоящите разходи и удръжки, кредитни взаимоотношения, задължения към федералния и местния бюджет.
• 8. Опазване на околната среда. Този раздел предвижда дейности с екологична насоченост.

Процедурата за разработване на дългосрочен план се състои от следните стъпки.

На първия етап се изясняват данните от маркетинговите проучвания, проведени при разработването на стратегическия план. Анализира се динамиката на обемите на продажбите за предходни периоди, изясняват се показатели за реалната наличност и състояние на производствените мощности. Въз основа на тези данни се разработват производствената програма на предприятието и планът за продажба на продукти, разбити по години за разглежданото бъдеще.

Въз основа на производствената програма се разработва програма за инвестиционна дейност на предприятието, която отчита и необходимите разходи за опазване на околната среда и се оценява необходимостта от материални и трудови ресурси.

На следващия етап се анализира динамиката на разходите за производство на продукти, изчислява се планираната печалба и рентабилността на производството. Разглеждат се възможностите за намаляване на разходите и се оценява ефектът от него.

Последният етап от изготвянето на дългосрочен план е изготвянето на финансов план (бюджет) на предприятието въз основа на изчисления, направени на предишните етапи.

Финансовият план включва баланс на приходите и разходите на предприятието за всяка година от плановия период.

Икономико-математическите методи и използването на съвременни компютърни технологии играят основна роля при разработването на дългосрочен план за развитие на предприятието. В допълнение към автоматизирането на процесите на сетълмент, използването на компютри ви позволява да анализирате различни варианти за развитие на компания при променящи се външни бизнес условия (промени в данъчната политика и митническото законодателство, премахване или въвеждане на предимства, пазарни колебания в търсенето на продукти , динамика на цените и др.). Многовариантността на плана дава възможност за оптимизирането му, т.е. от различни опции изберете такава, която ви позволява да постигнете оптималната стойност на индикаторите, избрани като критерии, като същевременно спазвате съществуващите ограничения.

Многовариантността се осигурява чрез промяна на отделните показатели, поддържане на други неща постоянни и чрез изчисляване на плана, като се вземат предвид направените промени.

Следващото ниво на спецификация на плана е етапът на краткосрочното планиране, изчисляването на годишния план на предприятието.

Годишният план за икономическо и социално развитие е годишна програма за производствено-стопанската дейност на предприятието, конкретизирана в количествени и качествени показатели, съдържа всички необходими технико-икономически разчети, обхваща всички аспекти на производствено-стопанската дейност на предприятието и се разработва в същите раздели като дългосрочния план. Годишният план се съставя по тримесечия. Изходните документи за изготвянето му са:

• -- дългосрочен план за развитие на предприятието;
• -- промени в нормативната уредба, засягащи резултатите от производствената и икономическата дейност;
• -- актуализирани данни от маркетингови проучвания в областта на търсенето на продукти и динамиката на цените за предходния период;
• -- отчети на предприятието за изминалата година за производство, продажби и основни финансови показатели;
• -- графици на инвестиционните разходи и погасяване на задълженията за планирания период, като се вземе предвид дефицитът (излишъкът) за предходния период;
• - изобретения, патенти, иновационни предложения в допълнение към програмата за развитие на иновациите за планираната година.

Годишният план се съставя на няколко етапа.

Планирането започва с оформяне на проект на годишен план. На този етап се извършва анализ на резултатите от предходната година и работата на предприятието за първото полугодие на текущата година, въз основа на който се правят предварителни изчисления за използването на наличните материали, труд и финансовите възможности на предприятието с предположението, че всички действия на администрацията на предприятието в плановия период ще бъдат същите като в предходните. Целта на предварителните изчисления е да се състави индикативна производствена програма за планираната година, въз основа на която да се направи прогнозно изчисляване на печалбата на предприятието.

Дори ако няма значителни промени в ръководството на предприятието и е взето решение за производство на същия обем продукти, както през предходния период, прогнозираната печалба ще се различава от отчетената стойност за разглежданата година.

Такова отклонение е пряка последица от промени във външните бизнес условия, които трябва да се вземат предвид при извършване на прогнозни изчисления.

Наред с промените във външните условия, някои промени могат да настъпят и в самото предприятие. Например, в съответствие с дългосрочния план, за планираната година се планира да започне въвеждането на нова технология, да се реализира инвестиционен проект, да се промени качественият или количественият състав на служителите и др.

След като се вземат предвид съответните промени, предварителното изчисление на печалбата придобива коригирана форма и може да формира основата за следващите етапи на планиране. Изчисленията, базирани на анализа на предходния период, без да се вземат предвид възможните промени в управлението на предприятието, принадлежат към пасивния етап на планиране. Коригираното изчисление на печалбата е под формата на план, който ще се използва при изготвянето на финансов план. Въз основа на финансовия план се съставя планиран баланс за предприятието за следващата година и се извършва анализ на показателите за рентабилност и ликвидност, както и се анализира съотношението на показателите за рентабилност и ликвидност. Ако тези показатели показват стабилно икономическо състояние на предприятието, планът се приема.

Естествено, в условията на висока несигурност и нестабилност на външните икономически условия, цялостната процедура за формиране на дългосрочни и годишни планове ще се промени към опростяване, като се вземе предвид необходимостта от бърза реакция на промените в заобикалящата икономическа среда.