Lederens og underordnedes personlige egenskaber. Lederegenskaber

For virkelig at kvalificere sig til stillingen som en leder, skal en person have en række kvaliteter, der ville gøre ham til en vigtig person i hans underordnedes øjne. Hvordan chefen opfører sig, og hvilke karakteristika og adfærd han har, bestemmer jo direkte hans forhold til teamet. I denne artikel vil vi overveje en leders personlige egenskaber, hvad de skal være.

Hvilke egenskaber skal en leder have?

Lad os starte med det faktum, at enhver leder skal kende sit job perfekt. Han skal klart forstå essensen af ​​aktiviteterne i den virksomhed eller organisation, han leder. Dette er et vigtigt kriterium, der giver dig mulighed for at være opmærksom på alle hændelser og derved ikke befinde dig i en akavet situation. Denne egenskab relaterer sig selvfølgelig mere til professionelle kvaliteter, men ikke desto mindre bestemmer den personligheden som helhed.

Det er meget vigtigt, at lederen har sådanne egenskaber som retfærdighed og objektivitet. For i teams, blandt underordnede, opstår der ofte kontroversielle problemstillinger, som ofte bliver til konflikter og derved forringer kvaliteten af ​​arbejdet. Lederens rolle i dette tilfælde bør være sådan, uden at krænke nogens interesser, at returnere orden til holdet, mens man retfærdigt straffer eller opmuntrer underordnede.

Lydhørhed

Lydhørhed og forståelse er egenskaber, der vil hjælpe med at bevare autoritet blandt underordnede. En leders rolle er naturligvis først og fremmest at organisere og kontrollere arbejdsprocessen. Men det ville ikke skade at interessere sig for livet for de mennesker, der arbejder i nærheden. Ikke alle ledere kan reagere på nogen (tilstrækkelige) anmodninger; ofte forbliver sådanne emner uden opsyn, hvis de ikke er direkte relateret til arbejdet. Men dette er ikke korrekt, fordi sådan en "kold" holdning vil være ledsaget af misforståelse og manglende respekt.

Enhver leder skal have organisatoriske evner. Dette bør være tydeligt på alle stadier af arbejdet. Målrettethed og ønsket om at gå hele vejen for at nå et mål er også nødvendige egenskaber, som vil være nyttige for en god leder. For at der kan udføres godt arbejde, er det nødvendigt at kunne skabe en venlig atmosfære i teamet, og det er ikke en nem opgave, men det kan klares af en krævende og taktfuld person.

Selvfølgelig er det usandsynligt, at en person, der ikke har lederegenskaber, nogensinde bliver leder. Samtidig skal en person være leder ikke kun i selskab med bekendte, men også blandt dem, der stadig ikke ved noget om ham. Kun en sådan leder vil være i stand til fuldt ud at organisere arbejdet og intelligent styre arbejdere, mens de løser alle problemer uden store problemer.

Læsefærdighed

En leder skal have en velafleveret, kompetent tale. Evnen til korrekt at præsentere og præsentere information er meget vigtig. Enhver autoritet vil falde til niveau "0", hvis en person, der har lederstillingen, som svar på et stillet spørgsmål, for eksempel begynder at tale stille, utydeligt eller helt undgå at svare. En leder må ikke være bange for at tale offentligt og være i stand til at udtrykke sine tanker på en sådan måde, at de er tilgængelige og forståelige for alle.

Et karakteristisk træk ved en rigtig leder bør være effektivitet. Ingen argumenterer for, at denne kvalitet bør være iboende i alle medarbejdere, men lederen skal arbejde hårdere end nogen anden.

For at der skal være disciplin i teamet, skal lederen selv være disciplineret. Dette er den eneste måde at opnå et svar fra underordnede.

Hvis en person af natur ikke er i stand til at afslutte det, han startede eller falder i depression ved det første "nederlag", så er hans plads ikke i lederstillinger. Den person, der står i spidsen, er simpelthen forpligtet til at nå de opstillede mål, samtidig med at han er styret af virksomhedens interesser.

Højt selvværd skal være iboende hos en leder. Det her handler ikke om en form for egoistisk verdenssyn. En person skal objektivt vurdere sine faglige kvaliteter og være stolt af dem, statuere et eksempel. Selvfølgelig skal disse egenskaber være til stede i arbejdsprocessen, og ikke kun i en persons hoved. Fordi mangel på selvtillid aldrig har givet nogen fordel, endnu mindre succes i noget som helst.

Hvad vil du ellers gerne sige om en leders personlige egenskaber? Og det faktum, at han oven i alt andet skal være optimist. Ja Ja! Det er vigtigt. Tro på dig selv, på de mennesker, der arbejder til gavn for virksomheden, spiller en stor rolle for virksomhedens velstand.

Konklusion

Ingen siger, at det er nemt at være leder. Men hvis en sådan skæbne allerede er faldet, skal du stræbe efter at svare til denne status. Lær samtidig noget, juster noget i dine kvaliteter.

Hele virksomhedens succes afhænger direkte af, hvem der har ansvaret. Uddannelse, faglighed, erhvervserfaring er vigtige indikatorer, men uden de rette personlige egenskaber spiller de ingen rolle.

På trods af alle feministernes indsats er der ikke så mange kvinder i lederstillinger i dag. Og alt sammen fordi en god leder skal have et helt sæt af kvaliteter – personlige, forretningsmæssige og faglige. Og ikke alle er kendetegnende for kvinder, så nogle egenskaber skal videreudvikles hos en selv. Lad os finde ud af, hvilke hovedegenskaber der kræves for en dame, der ønsker at blive en succesfuld leder.

Lederens faglige egenskaber

Det er næsten umuligt at være leder af en afdeling eller virksomhed og ikke være ekspert på sit felt. Derfor kommer faglige egenskaber i højsædet, når du vælger en leder. Følgende viden og færdigheder betragtes traditionelt som fagligt vigtige egenskaber.

1. Højt uddannelsesniveau. I nogle virksomheder er en forudsætning for karrierevækst ikke bare en videregående uddannelse, men en uddannelse fra et specifikt universitet.
2. Du skal have erhvervserfaring og være en kompetent specialist inden for dit fag.
3. En leder skal være fordomsfri, lærd, kunne se kritisk på situationen og have et konstant ønske om faglig vækst.
4. Kunne lede efter nye arbejdsformer og -metoder, have et ønske om at hjælpe andre med at forbedre deres arbejdsprincipper. Evne til at planlægge dit eget arbejde, samt dine underordnedes arbejdsansvar.

En leders forretningsmæssige kvaliteter

Det er ikke ualmindeligt at se en person i en ledende stilling i en virksomhed, men som ikke har en specialiseret uddannelse eller har ret beskeden erhvervserfaring inden for sit speciale. Hvad er der galt? Pointen er, at en person har et fremragende sæt af forretningsmæssige kvaliteter, som på nogle områder kan erstatte faglige færdigheder. Så hvilke ledelsesegenskaber har en leder brug for?

1. Ambition, ønsket om at være leder altid og i enhver situation. Samt mod, selvsikkerhed, ambition og evnen til at forsvare sit synspunkt.
2. Evne til at organisere underordnedes arbejde og hurtigt løse nye arbejdsproblemer.
3. Kommunikationsevner, evnen til at vinde over din samtalepartner og overbevise din samtalepartner om rigtigheden af ​​dine overbevisninger.
4. Initiativ og fleksibilitet i løsning af arbejdsproblemer.
5. Høj grad af selvkontrol, evne til at planlægge din arbejdstid.
6. Manglende frygt for innovation, være i stand til at tage risici selv og lede dit team.

Ofte er det lederskab og organisatoriske kvaliteter, som en kvindelig leder mangler. Det kan være svært for damer at konkurrere om førstepladsen med mænd, at bevise deres overlegenhed altid og i alt. Perfektionisme er også en hindring – ønsket om at gøre alt for godt og troen på, at ingen kan gøre det bedre. Som følge heraf påtager lederen det meste af arbejdet i stedet for at organisere medarbejdernes arbejde.

En leders personlige egenskaber

En person kan være en fremragende ekspert på sit felt, have en bred kreds af bekendtskaber, men ikke blive elsket af sine underordnede. Selvfølgelig kan vi sige, at en mand og børn skal elske, og arbejde er et sted for en jerndame. Men dette er ikke helt sandt, en leder, der ikke har de nødvendige moralske kvaliteter, vil konstant stå over for et ugunstigt psykologisk klima og fremmedgørelse i teamet, derfor vil det være meget vanskeligt at opbygge holdets arbejde som helhed. Derudover risikerer en tyrannboss at have et meget sammentømret hold, hvor alle er imod ham. Derfor ville det ikke skade en kvinde, der ønsker at være leder, at have følgende egenskaber.

Som du kan se, er listen over kvaliteter for en leder ret omfattende. Sandt nok, hvis nogle af dine egenskaber er "halte", så kan de forbedres til det krævede niveau. Personlige egenskaber kan forbedres ved at arbejde med dig selv og være opmærksom på dit eget helbred, faglige kompetencer kan erhverves ved at modtage yderligere uddannelse og den nødvendige erhvervserfaring. Udvikling af organisatoriske og ledelsesmæssige kvaliteter hos en leder kan ske gennem uddannelse, heldigvis er der mange af dem, der udføres i dag.

At lede en virksomhed, organisation, institution, dens afdeling eller en gruppe medarbejdere er først og fremmest at arbejde med mennesker, med hver person individuelt. Derfor, for at opnå succes, skal du lære at få alle, som du arbejder med, for det første, ligesom dig, for det andet at være overbevist om, at du har ret, og for det tredje gøre en maksimal indsats for at lykkes med den fælles sag.

En leders kvaliteter kan opdeles i to grupper. Den første gruppe er hans forretningsmæssige og faglige kvaliteter, de metoder og teknikker til ledelsesaktiviteter, han bruger.

Den anden gruppe er intellektuelle og personlige kvaliteter: viden, evner, intelligens, følelsesmæssig-viljemæssig sfære, karakter. Denne gruppe af kvaliteter har to funktioner. For det første er det grundlaget, som en leders faglige, ledelsesmæssige kompetence bygger på. For det andet er det meget sværere at korrigere end det første: at ændre en tankestil eller karakter er uforlignelig sværere end at mestre en beslutningsteknik eller ledelsesteknologi.

En af de vigtigste psykologiske kvaliteter ved en leder er hans tænkning. I processen med praktisk aktivitet skal en leder være i stand til at tænke:

Problematisk og lovende, identificere på forhånd mulige vanskeligheder og måder at overvinde dem på;

Systematisk, dækkende alle aspekter af sagen og indflydelsesfaktorer;

Praktisk og rimelig, der adskiller faktiske faktorer fra subjektive meninger, reelle fra ønskede eller tilsyneladende;

Konservativ, ukonventionel, der kombinerer fordelene ved akkumuleret erfaring med originale, innovative ledelsesmetoder;

Prompte, det vil sige hurtigt at reagere på ændringer i situationen, selvstændigt at træffe de mest rationelle beslutninger under tidspres;

Konsekvent og målrettet, at nå det fastsatte mål, adskille det vigtigste fra det sekundære uden at drukne i rutine;

Selvkritisk, viser evnen til nøgternt at vurdere sine handlinger, udnytte andres positive erfaringer maksimalt og forbedre faglig viden og færdigheder.

Enhver leder bruger en væsentlig del af sin arbejdstid på kommunikation. Derfor er en vigtig faglig kvalitet for ham evnen til at udføre forretningskommunikation med mennesker, uanset hans egne følelsesmæssige vurderinger. han skal kontrollere sin adfærd, så en negativ holdning til nogen ikke påvirker karakteren af ​​forretningsforholdet med ham negativt, og en positiv holdning til medarbejderen bliver kendt for ham og virker som et yderligere incitament til at øge aktiviteten.

Nedenfor er en liste over kvaliteter ved en god leder, udarbejdet på baggrund af resultaterne af udenlandsk forskning.

God leder

1. Kan etablere og vedligeholde relationer med jævnaldrende.

2. I stand til at være leder.

3. Kunne opbygge et kommunikationssystem i organisationen, modtage pålidelig information og evaluere den effektivt.

4. Har evnen til at træffe ikke-standardiserede ledelsesbeslutninger under forhold, hvor alternative handlemåder er uklare eller tvivlsomme.

5. I stand til at finde den optimale løsning under begrænsede tidsforhold.

6. Kan tage berettigede risici og indføre innovationer i organisationen.

7. Har en forkærlighed for selvanalyse, forstår rollen som leder i en organisation og er i stand til at se den indflydelse, han har på organisationen.

8. Har en høj modstandsdygtighed over for frustration (en tilstand, der opstår hos en person, når han står over for forhindringer, som han subjektivt opfatter som uoverkommelige), og er koldblodig.

9. Opmuntrer teammedlemmers deltagelse i at diskutere problemer og er i stand til at opgive sit synspunkt, hvis det bevises, at det ikke er optimalt.

10. Diskuterer sine kvaliteter, tager imod kommentarer, men bevarer samtidig selvtilliden.

11. Behandler sejre og nederlag med tilbageholdenhed.

12. Kan komme ud af en taber uden at føle sig besejret og påtage sig nye problemer.

13. I stand til at opretholde et højt indsatsniveau, energisk.

14. Kompetent i specifikke ledelsesproblemer.

15. Oversætter sine ideer til et sprog, som folk kan forstå.

16. Udtaler kun konstruktiv kritik til underordnede, forsøger at hjælpe dem med at vise sig bedre professionelt.

17. Gør det klart for folk, at han primært støtter det, der respekteres i holdet.

18. Bestræber sig på at beskytte sine underordnedes personlige værdighed og undertrykker strengt ethvert forsøg på at påføre dem moralske og psykologiske traumer.

19. Giver underordnede så meget frihed som muligt til officielle handlinger, mens de tillader kompromiser, men uden at være principløs.

20. I stand til at fremkalde hengivenhed.

21. Fokuserer på de opstillede prioriterede mål og evaluerer underordnede ud fra deres bidrag til deres implementering.

22. Fungerer som eksempel i effektiv udnyttelse af arbejdstiden, deler med sine kolleger rationelle metoder til at opnå dette.

23. I stand til klart, præcist og kort at udtrykke sine tanker i ord.

24. Kan se ændringer, der sker både i og uden for organisationen.

25. Klar til at begynde innovationsprocessen, styre den og bruge den i organisationens interesse.

26. Kan bære ansvaret for det pålagte arbejde.

27. Åben for kommunikation med alle underordnede. Opmærksom på deres forretningsforslag. Det udtrykker han taknemmelighed for i forskellige former.

28. Engagerer sig konstant i at identificere "stjerner" i sit miljø. Udvikler teknologien til individuelt arbejde, fokuseret på deres aktive inklusion i ledelsesaktiviteter. Fra "stjernerne" danner den en personalereserve til forfremmelse.

29. Tænker omhyggeligt arbejdet igennem med at skabe betingelser for underordnedes faglige opfyldelse og give betingelser for deres karriere. For ham er det en prioritet at belønne alle for at udvise forretningsambition i udførelsen af ​​officielle opgaver.

30. I stand til at løse konflikter, fungere som mægler mellem modstridende parter og løse problemer forårsaget af psykisk stress. Men han har ikke travlt med at blive involveret i at løse mellemmenneskelige konflikter, der opstår i afdelinger. De håndteres af hans funktionelle assistenter og holdets "stjerner". Lederen selv fungerer som en voldgiftsdommer eller en person, der bringer en ende på konflikten baseret på resultaterne af dens sager. Lærer ledere på lavere niveau, hvordan de løser konflikter, og hjælper dem med at få professionel erfaring med at opbygge sunde relationer i deres teams.

En leders faglighed er en konstant selvforøgende værdi. Det er tænkt som et eksempel på at øge niveauet af ens teoretiske viden og praktiske færdigheder og generel kulturel vækst. Det er ekstremt vigtigt systematisk at demonstrere for dem god beherskelse af teknologien til intellektuelt selvudtryk, når de udvikler ledelsesbeslutninger.

Afhængig af ledelsessituationen skal lederen udføre en række forskellige "roller", som er bestemt af hans position i organisationen. Der er rigtig mange af sådanne roller.

1. Administrator (overvåger udførelse).

2. Planlægger (udvikler metoder og midler, hvormed andre når mål).

3. Politiker (sætter mål og adfærdslinjer i en gruppe eller organisation).

4. Ekspert (en person, der kontaktes som en kilde til pålidelig information eller som en kvalificeret specialist).

5. Repræsentant (for teamet i det eksterne miljø).

6. Regulator (af relationer inden for en gruppe, organisation).

7. Kilde (af ideer, information, belønninger og straffe).

8. Dommer (og også fredsstifter).

9. Symbol (eksempel et holds ansigt).

10. Diktator (en person, der afskaffer individuelt ansvar: "Alle krav er imod mig, handle på mine vegne," "overfør, hvad jeg har bestilt."

11. Seniorkammerat (som de henvender sig til for at få hjælp).

12. "Syndebuk" (den ansvarlige for alt i tilfælde af svigt).

De identificerede roller er i bund og grund et sæt færdigheder, som en stærk leder skal have.

Der er også en liste over tegn på en svag leder.

Svag leder

1. Står altid over for uforudsete omstændigheder, fordi han ikke er i stand til at forudsige dem, fornemme deres tilgang og forberede sig på dem.

2. Han er overbevist om, at han kender forretningen og mestrer den bedre end nogen anden, så han forsøger at gøre alt selv.

3. Optaget af detaljer, involveret i alt, hvorfor han konstant mangler tid. Modtager besøgende, holder et telefonrør i den ene hånd og underskriver en ordre med den anden, og konsulterer samtidig en medarbejder, der står ved skrivebordet.

4. Dækker skrivebordet med papirer. Desuden er det fuldstændig uklart, hvilke af dem der er vigtige, hvilke der haster, og hvilke der slet ikke er nødvendige.

5. Arbejder 10-14 timer om dagen, også om natten. Han bliver på sit kontor til sent.

6. Går altid med en mappe, hvori han bærer ulæste papirer fra arbejde til hjem, fra hjem til arbejde.

7. Han forsøger at udsætte beslutningen til i morgen: Spørgsmålet kan trods alt løses på egen hånd, eller en anden vil afgøre det.

8. Løser aldrig noget fuldstændigt, byrden af ​​uløste problemer ligger på hans skuldre og lægger pres på hans psyke.

9. Han ser alt som hvidt eller sort, for ham er der ingen nuancer, halvtoner eller nuancer.

10. Jeg er tilbøjelig til at "lave bjerge af muldvarpebakker." Tillægger tilfældige, uvæsentlige detaljer for stor betydning og er ude af stand til at skelne det vigtige fra det sekundære.

11. Forsøger at træffe den bedste beslutning i stedet for at træffe den gennemførlige.

12. Han er fortrolig med sine underordnede: Ved at klappe ham på skulderen eller kramme ham om livet, forsøger han at få et ry som en god leder.

13. Klar til ethvert kompromis for at undgå ansvar, tilbøjelig til at flytte skylden for sine fejl til andre.

14. Han arbejder efter "åben dør"-princippet, hvem der vil, når de vil, og af en eller anden grund kommer til hans kontor.

15. Når et hold tildeles en pris eller pris, er han først på listen og indtager en plads i første række i præsidiet.

Mange ledere laver typiske fejl i deres daglige ledelsesaktiviteter. Vi lister typiske ledelsesfejl og anbefalinger til at fjerne dem.

Udskyder beslutningen til i morgen

Denne fejl er den mest almindelige, og en stor bunke papirer på dit skrivebord er det første tegn på det. Som regel tyr vi til at forsinke beslutninger, når de opgaver, problemer eller mål, vi står over for, er ret vage, hvis vi ikke har en klar og præcis idé om, hvad vi egentlig ønsker at opnå. Næsten altid i sådan en situation hjælper en skriftlig formulering af umiddelbare opgaver. Prøv at diskutere problemet med dine nærmeste medarbejdere, med erfarne folk. Find ud af, om lignende problemer er sket før. Sæt strenge deadlines for at løse problemer. Del problemet op i dele.

Gør jobbet halvvejs

At have ekstremt travlt og være kreativ er ikke det samme. En person kan gøre mange ting, men løse kun en lille del af dem. Med tanke på hverdagens produktivitet og bevarelse af dit eget nervesystem er det mere nyttigt at begrænse dig til den endelige løsning til kun nogle få problemer end samtidig at starte mange ting, der alligevel ikke vil blive gennemført. Det er nødvendigt at huske, at problemer, der ikke er fuldt løst, vejer tungt på din psyke, mens hver udført opgave giver os en følelse af moralsk tilfredsstillelse.

Ønsket om at gøre alt på én gang

At løse flere problemer på samme tid er den sikreste vej til neuroser. Du bør altid huske dette. De fleste af os kan kun beskæftige sig intenst med ét problem. derfor er det kun muligt at gå videre til et nyt problem, når det forrige allerede er fuldstændig løst, eller i det mindste en klar idé om arten af ​​dets løsning er opnået.

Ønsket om at gøre alt selv

Ledelse er en funktion af en leder, der ikke kan kombineres med ønsket om at gøre alt personligt. Opgaven er ikke at overbelaste dig selv med arbejde, men at planlægge, lede og kontrollere andres arbejde. Lederen er forpligtet til at skabe sådanne forhold, så medarbejdere i hans gruppe eller afdeling arbejder mest effektivt. han leder og kontrollerer forløbet af planlagt arbejde.

Troen på, at du ved alt bedre end andre

Hvis du står over for en speciel, ikke-standard opgave, smid falsk skam væk, vær ikke bange for at miste din autoritet, vend dig til specialister.

Manglende evne til at differentiere funktioner

Manglen på en klar afgrænsning af opgaver, ansvar og jobfunktioner svigter meget ofte organisationen af ​​en virksomhed. Det er nødvendigt klart at definere hver enkelt persons opgaver, ansvar, informationskanaler og ansvarsgrad. Så vil teamet udelukke både muligheden for at flytte ansvaret for manglende fuldførelse af arbejde fra en medarbejder til en anden, og overlapning af ledelsesoperationer.

Det mest effektive middel til at bekæmpe overlapning af funktioner og krav på omfattende kompetence er klare og detaljerede jobbeskrivelser, knyttet til den konstant moderniserede struktur i organisationen og de skiftende mål for dens aktiviteter.

Forsøg på at flytte skylden over på andre

Mange ledere gør ofte ting, der er helt ubrugelige og helt unødvendige. Et typisk eksempel er at flytte skylden til andre i tilfælde af fiasko. Nyttig energi i dette tilfælde er rettet ind i fortiden, selvom intet kan rettes. Det er meget mere nyttigt i stedet at fokusere dine aktiviteter på fremtiden – på hvad der skal gøres med det samme.

LEDENDE STIL

Lederstil er et typisk system af aktiviteter for en leder, der bruges i arbejdet med mennesker. Lederstil kommer til udtryk i lederens måde at lede på, lytte til andre mennesker, og i hvordan han organiserer forberedelse, vedtagelse og implementering af beslutninger. Det kan bedømmes ud fra, hvordan lederens personlige arbejdsplads og arbejdet i det team, han leder, er organiseret.

Det er sædvanligt at skelne mellem tre hovedledelsesstile: autoritær, demokratisk og liberal. Denne tilgang til at analysere og klassificere stilarter er den mest almindelige.

Den autoritære (direktiv) ledelsesstil er karakteriseret ved centralisering af magten i hænderne på én leder. Han træffer beslutninger alene og regulerer strengt alle sine underordnedes aktiviteter og giver dem ikke mulighed for at tage initiativ. Underordnede må kun gøre, hvad de bliver beordret, mens de modtager den mindst nødvendige information. Kontrol over deres aktiviteter er udelukkende baseret på lederens autoritet, som normalt er fokuseret på at løse rent officielle opgaver, ikke stoler på sine underordnede og undertrykker enhver kritik af sig selv.

En leder, der holder sig til en demokratisk stil, decentraliserer sin ledelsesmæssige magt. han rådfører sig med underordnede, som også deltager i at træffe beslutninger og modtager nok information til at få en idé om udsigterne for deres arbejde. Uddelegering af funktioner og beføjelser til underordnede praktiseres. Initiativ fra deres side tilskyndes på alle mulige måder. Underordnedes aktiviteter kontrolleres ikke kun af lederen, men også af aktivister.

Den liberale (permissive) ledelsesstil er karakteriseret ved minimal indblanding fra lederen i underordnedes aktiviteter. Lederen fungerer som en mellemmand i implementeringen af ​​kontakter og giver sine underordnede de nødvendige oplysninger og materialer til at fuldføre arbejdet. Normalt lader han tingene gå sin gang og handler kun, når der udøves pres på ham - enten ovenfra eller nedefra. Konservativ. Han kritiserer aldrig sine overordnede og er komfortabel som underordnet. Har tendens til at påvirke ved at overtale og etablere personlige kontakter. Han lytter til kritik, er enig i den, men gør ingenting. Som regel udpeges en eller to personer blandt de underordnede, der rent faktisk leder koncernen og redder forretningen. I nogle situationer (kreative perioder i en gruppes arbejde) kan denne stil være optimal i kort tid.

Andre klassifikationer af ledelsesstile er mulige.

I dette tilfælde kan lederen fungere både som leder og som administrator.

Hvad er forskellen mellem en leder-administrator og en leder-leder?

Deres væsentligste forskel er, at lederen ikke kommanderer, beordrer eller lægger pres på medarbejderne for at nå nogle mål, nogle gange langt fra deres forståelse, men leder folk til at løse problemer, der er fælles for teamet.

En administrativ typechef er altid (eller næsten altid) orienteret mod krav fra oven, mod dem, der har udpeget ham, hvis holdning hans karriere afhænger af. Det ledede teams behov har kun betydning for ham i det omfang, der er en instruktion fra overordnede ledere om at være følsomme og tage sig af deres underordnedes sociale, daglige og professionelle behov. Han følger en linje, måske en helt korrekt, uden at være interesseret eller udvise ringe interesse for holdningen til den hos dem, han blev sat til at lede. For ham ser alle hans underordnede ens ud. Han adskiller dem ikke som individer, men som arbejdere - kun ved graden af ​​involvering i løsningen af ​​problemer dikteret ovenfra af ham selv.

Den administrative ledelsesstil udelukker en ligeværdig udveksling af kritiske bemærkninger: du kan ikke skændes med administratoren. Han stræber efter at skabe og styrke sin dominerende position i teamet med næsten alle midler og er helt overbevist om, at folk har brug for en fast hånd, en leder, der bestemmer alt for teamet, ikke kun i store sager, men også i små ting. Da for administratoren alle personer under ham i ledelseshierarkiet er de samme, bør de opmuntres til at handle med de samme midler, blandt hvilke han i første omgang sætter metoder til direkte kommandopåvirkning (pres, tvang, straf, kontrol , intimidering med konsekvenser osv.) .P.).

I svage manifestationer er en administrator en person, som man kan sameksistere med, men det er usandsynligt, at det samarbejder ikke af frygt, men af ​​samvittighed. Ofte er en leder af denne type taktløs, uhøjtidelig og uhøflig. Det er karakteriseret ved en dobbelt psykologi: "op" - præference, "ned" - foragt. I hemmelighed vil han gerne øge sin uafhængighed af ledelsen og øge afhængigheden af ​​folk under ham af sig selv. Ofte identificerer han sig med den organisation, han leder.

Administratorens uannoncerede princip er "alle midler er gode til at nå målet", hvilket faktisk ikke betyder, at et værdifuldt resultat kan opnås for enhver pris.

Administratoren er dybt overbevist om, at folk vil tolerere, eller mere præcist, bør tolerere hvad som helst fra deres chef. Og hvis de ikke vil, skal de tvinges, tvinges, sættes i deres sted. Samtidig anser han det for acceptabelt at bruge ethvert bevis på ledelsesrepræsentanters overlegenhed i forhold til almindelige medarbejdere.

En leder af denne type tolererer oftest ikke kritik. Tilsidesættelse af mennesker er en konsekvens af administratorens grundlæggende holdning - "Jeg er over andre, da jeg er i en højere position", "mine fordele er ubestridelige, ellers ville jeg ikke være blevet betroet dette ansvarlige arbejde." Folk adlyder ham ikke som en medarbejder, der har intellektuelle og professionelle fordele (selv om de faktisk kan være iboende i ham), men på grund af frygten for at falde under slaget af hans uhøjtidelige, ydmygende og til tider nedsættende kritik.

Socialt acceptabel og effektiv under moderne forhold er ledelse af mennesker, udført i form af ledelse. Hvad kendetegner en leder? Først og fremmest hans evne til at opfatte teamets behov, dets problemer og udføre den del af arbejdet for at tilfredsstille og løse dem, som resten af ​​teammedlemmerne af en eller anden grund ikke kan påtage sig. En leder kan optræde i mange roller, så er han en vidtfavnende (eller endda universel) leder, eller han kan være en højt specialiseret, højt specialiseret. Medarbejdere forstår normalt præcist denne forskel og er ikke forvirrede over, hvilket spørgsmål de skal stille til ham. Det følger heraf, at en leder i én henseende kan være en tilhænger i en anden. Lederen ved, hvad interesserne for de mennesker, som han er forbundet med på arbejdet er, er i stand til at forstå vanskelighederne (problemerne) og den enkelte person, fornemmer, hvem der har brug for ham. Han er klar til at forsvare medarbejdernes interesser, har en veludviklet evne til at forstå og klart udtrykke holdets fælles interesser. Klar til at stå op for en person, der bliver uretfærdigt behandlet. Stiller spørgsmål om teamets behov til ledelsen. I stand til at forstå, hvad folk foretrækker at tie om, at fange og udtrykke teammedlemmernes generelle mening om spørgsmål, der er vigtige for dem. Klar til at ofre personlige interesser for holdets interesser. Kan uanset stillingen varetage funktionerne som teamrepræsentant. Vedholdende med at forsvare kollegers interesser. Kunne involvere folk i at diskutere teamproblemer og komme med forslag til at imødekomme behovene hos underordnede.

En leder er således en person med repræsentative tilbøjeligheder og evner. Han er en eksponent for positioner, der er fælles for holdet. Det er derfor, folk forenes omkring ham og følger ham, selv når de spørgsmål, han rejser, ikke direkte påvirker deres personlige interesser. En person bliver en rigtig leder, ikke kun fordi han er i stand til og tilbøjelig til at udtrykke folks interesser. Han handler praktisk talt for at tilfredsstille folks behov retfærdigt.

En leder er i stand til at involvere folk i aktiviteter uden at udstede direkte ordrer og kommandoer. Han er højt udstyret med en "følelse af kammeratskab", forstår at overtale og er tilbøjelig til at opmuntre. Han har uformel autoritet (de adlyder ham, de følger ham, selvom han ikke indtager en lederstilling). Lederen er optimistisk (han er overbevist om, at langt de fleste problemer, som folk står over for, er løselige). Kan planlægge fælles arbejde under hensyntagen til hvert teammedlems interesser og evner. Folk accepterer uden større tøven at deltage i de aktiviteter, han arrangerer, fordi de ved, at han ikke vil tilbyde dem ubrugeligt arbejde. Kunne involvere folk i at gøre ting, der er nødvendige for teamet, men ikke særlig gavnligt for den enkelte medarbejder. Kunne bruge meninger og antagelser, der er i modstrid med hans egen holdning til at træffe kollektive beslutninger. I stand til at lokke folk til at udføre uplanlagte opgaver.

En leder er en person, der ikke følges på grund af formel underordning eller på grund af frygt for overordnede, men fordi han har evnen og evnen til at gøre de affærer, han organiserer, til interessante og attraktive for andre. Han leder folk og truer ikke med straf for faktiske eller opfattede svigt i arbejdet. Dette udelukker dog ikke brugen af ​​straf. Men hvis han tyer til dem, er det ikke ofte og på en så betænksom måde, at menneskers værdighed ikke bliver ydmyget.

Der er sådan en idé: en person leder kun folk, når han kan trøste dem i vanskelige tider. Dette er stort set rigtigt. Hvis en person respekterer mennesker, behandler dem venligt, er tilbøjelig til at hjælpe dem med at finde retfærdige løsninger, er i stand til empati, forstår at godkende, udtrykke sympati, hvis han også er hjælpsom og høflig, vil folk blive tiltrukket af ham. En leder med en trøstende tankegang finder tid til at lytte og ved, hvordan man gør dette, er seriøs, når han diskuterer medarbejdernes personlige vanskeligheder, med en optimistisk tilgang til problemer inspirerer folk til at tro på sig selv og ved, hvordan man holder de hemmeligheder, som er betroet ham. .

Den vigtigste egenskab, der tiltrækker denne mennesketype, er tillid til mennesker. Og når en person stoler på folk, svarer de ham normalt i naturalier.

Men en trøsters kvaliteter vil kun gavne sagen, hvis de afbalanceres af en holdning til en rationel analyse af de problemer, som lederen bliver kontaktet med. Trøst alene, uden at analysere måder at overvinde vanskeligheder på og uden praktiske handlinger rettet mod at løse problemer, kan ikke tjene som grundlag for en langsigtet indflydelse på andre mennesker.

For at opnå succes i ledelsesaktiviteter skal en leder udvikle kreative evner:

Initiativ;

Evne til at løse ikke-traditionelle problemer;

Evne til at tage en original tilgang til enhver opgave;

Kritisk gave;

Alternativ (multiple-option) tænkning, evnen til at se problemer, hvor alt er klart for andre;

Evne til at genkende fejl i velfungerende systemer;

Tendens til at forbedre alt;

Evnen til psykologisk at tilpasse sig, når forholdene ændrer sig eller grundlæggende nye opgaver opstår;

Evnen til at handle i modstrid med folks meninger;

En forpligtelse til at løse ikke-traditionelle problemer i modstrid med konventionelle mønstre og tilgange;

Tendens til at være uafhængig (især en præference for at arbejde med en leder, der ikke detaljerer opgaver);

Innovation;

En holdning mod alle udslag af tankeløshed;

Evnen til at opfatte kritiske kommentarer som indikatorer for retninger for at forbedre virksomheden eller som en kilde til nye ideer og nye tilgange;

Åbenhed over for alt nyt;

Evne til at tage risici;

Tendens og evne til at komme med mange ideer, når man diskuterer problemer.

En moderne leder, som er en ubestridt leder, skal samtidig have evnen til, når omstændighederne kræver det, at anvende administrative ledelsesmetoder. Med andre ord, for at lede mennesker skal han: beherske kunsten at klare sig selv som leder og som administrator; tænke systematisk, panoramisk (bredt, omfattende) og samtidig professionelt i detaljer, med kendskab til detaljer og finesser i ledelsesprocessen; forstå, acceptere og bruge synspunkter, holdninger, meninger, der er modsat dine egne, og samtidig forfølge din egen principielle linje; ikke at bukke under for uforretningsmæssigt pres fra oven og samtidig ikke finde dig selv i opposition til ledelsen; være i stand til at være uenig uden at være ubehagelig; være tilbøjelig til at acceptere nye ideer og indføre fornuftige innovationer.

Når vi taler om de personlige egenskaber hos ledere, der med succes implementerer innovationer i deres underordnede organisationer og divisioner, bemærker de oftest:

Organisatoriske færdigheder;

Høj faglighed;

Ønsket om selvbekræftelse, selvrealisering, succes.

Ledernes organisatoriske evner repræsenterer en kompleks personlig formation, der giver dem mulighed for hurtigt og effektivt at løse problemerne med at styre underordnede. Det inkluderer lederens kreative potentiale, hans intellektuelle og kommunikative egenskaber, følelsesmæssige og viljemæssige karakteristika, pædagogiske evner og er også bestemt af karaktertræk som energi, optimisme osv.

I forhold til innovationer kan lederens organisatoriske evner vurderes ud fra følgende indikatorer:

Kognitiv aktivitet (behovet for aktivt at løse arbejdsproblemer ved hjælp af nye, ikke-standardiserede midler og metoder);

Transformation af opgaven med at introducere ny erfaring til et "eget" problem;

Hastighed til at løse problemet med innovation;

Tilgængelighed af flere løsninger til at organisere implementeringen af ​​innovation;

Dybde af prognoser og forventning om resultatet af innovation;

Positiv følelsesmæssig holdning til en innovativ opgave;

Fuldstændigheden af ​​ajourføring af viden og færdigheder (faglig, juridisk, ledelsesmæssig, psykologisk, pædagogisk osv.).

Organisatoriske evner manifesteres i beslutsomhed, aktivitet, evnen til at tiltrække specialister til udvikling af innovationer og at få støtte fra et højere ledelsesorgan. Dygtige ledere opretholder kontakten til alle underordnede, med mange kolleger og ledere i andre afdelinger.

Den amerikanske ledelsespsykolog Gerba Simon bemærker, at han opretholder kontakter med cirka 1.000 mennesker. Hver af dem opretholder til gengæld relationer til omkring 500-1000 andre mennesker, der er ukendte for ham. Derfor er et par telefonopkald nok for ham for at få svar på ethvert spørgsmål. Ved at gøre dette kan du ikke kun opretholde et højt bevidsthedsniveau, men også udvikle en specifik adfærdsstrategi.

Afhængigt af ledernes holdning til innovation skelnes der mellem følgende ledelsesstile.

Konservativ - fokuseret på velkendte, gentagne gange testede arbejdsmetoder. I en sådan leders personlighedsstruktur er sociale stereotyper meget stabile på alle tre niveauer: mentalt, adfærdsmæssigt og følelsesmæssigt. Han behandler nye ting med fordomme, hånende, afviser forslag fra underordnede, og når der er initiativ fra oven, forsøger han at flytte implementeringsarbejdet til sine stedfortrædere eller forlænge fristerne.

Erklærende. Med ord støtter lederen enhver innovation, men i virkeligheden udfører han kun dem, der ikke kræver store mængder arbejdskraft, energi og risiko.

Tøvende. Lederen er bange for innovationer og har ikke sit eget synspunkt; beslutninger på innovationsområdet afhænger af, hvilken af ​​hans stedfortrædere lederen er under indflydelse af; tager lige så let modsatte beslutninger og ændrer dem ofte.

Progressiv. Lederen leder hele tiden efter nye, mere omkostningseffektive måder at nå organisationens mål på; han har flair for det nye, det avancerede; tænker dybt over forslag, uanset hvem der tager initiativ til dem; beregner omhyggeligt alle muligheder; tager rimelige risici.

Besat. Forskellige ændringer under perestrojka er en sådan leders besættelse. Han generer sig ikke med dybe foreløbige beregninger og begrundelser, han implementerer innovationer ved at prøve og fejle.

Man skal dog huske på, at disse ledelsesstile sjældent kommer til udtryk i deres rene form.

Selve indholdsinnovationerne kan være:

Materiel og teknologisk (nye programmer, teknologier, edb-styring af aktiviteter osv.);

Økonomisk (nye incitamentsystemer, finansiering);

Regulatorisk og juridisk (introduktion af forslag til forskellige typer reguleringsdokumenter, interne regler osv.);

Ledelsesmæssig eller organisatorisk-strukturel;

Personale (brug af psykodiagnostiske metoder, psykotræning mv.).

Generelt kan indflydelsen af ​​innovationers art på deres modtagelighed repræsenteres som følger:

Fremmer opfattelsen:
Fremmer modstand:

Overholdelse af indholdet med behovene i praksis;
- usikkerhed mellem praksiss indhold og behov;

Et-aspekt (enkelhed);
- kompleksitet (kompleksitet);

Initiativ nedefra;
- indikation fra oven;

Mindre ændringer.
- radikale ændringer.

Funktioner ved moderne kommerciel aktivitet betragtes også blandt de faktorer, der påvirker opfattelsen af ​​innovationer. de kan opdeles i to grupper: objektive og subjektive (socio-psykologiske).

Objektive faktorer er iboende i organisationerne selv. Det her:

Fortrolighed af interne oplysninger;

Graden af ​​regulering af aktiviteter;

Centralisering af ledelsen;

Tilgængelige ressourcer;

Mode type;

Størrelsen af ​​organisationen, institutionen, antallet af dens ansatte;

Eksistensperiode.

Subjektive faktorer omfatter alt relateret til medarbejdernes psykologi.

Forudsigelse af fremskridtet med implementeringen af ​​enhver innovation i en institution er ikke kun baseret på en analyse af de psykologiske mekanismer for dens implementering. Det er vigtigt at have forståelse for medarbejdernes reaktioner, når de får ny erfaring.

Innovationer er ofte forbundet med begrebet psykologiske barrierer, der opstår som en reaktion på enhver innovation.

TYPER PSYKOLOGISKE BARRIERE FOR INNOVATION

Barriere for faglig inkompetence. Det er forbundet med manglende forståelse for essensen af ​​innovation på grund af den enkelte arbejdstagers lave faglige beredskab. Dette er mere almindeligt for unge medarbejdere, der ikke har meget praktisk erfaring og er i lavere stillinger. Elementer af utilstrækkelig faglig kompetence og amatørisme findes også blandt ledere.

For at overvinde denne psykologiske barriere er det nødvendigt at arbejde for at forbedre personalets faglige færdigheder, introducere arbejderne til essensen af ​​innovationen, overbevisende vise dens fordele, afsløre dem, der er tilgængelige for dens implementering osv.

Genforsikringsbarriere. Dens essens ligger i underordnedes frygt for, at innovationen kan have negative konsekvenser, i afventning af innovationens støtte fra overordnet ledelse, i ønsket om at undgå ansvar under implementeringen og at afdække deres indsatser med skriftlige instruktioner, instruktioner, ordrer osv. . Denne barriere er baseret på den administrative ledelsesstil, der er manifesteret i en række virksomheder og organisationer, undertrykkelsen af ​​initiativ og ønsket om at evaluere medarbejderne ikke efter evner og resultater, men ved personlig hengivenhed og flid. Derfor er et af de vigtigste midler til at overvinde denne barriere at omstrukturere ledelsespersonalets stil og arbejdsmetoder og ændre kriterierne for evaluering af underordnede.

Barriere for færdigheder, vane, tradition. Praksis viser, at en af ​​de subjektive vanskeligheder for medarbejderne er behovet for at ændre eksisterende måder og metoder til at arbejde med mennesker, tekniske midler og kontorudstyr. Tidligere arbejdskompetencer giver en fordel i forhold til nye, giver dig mulighed for at arbejde hurtigt og uden stress og bidrager til offentlig anerkendelse. Derfor er det naturligt, at alt nyt, der fratager en person disse fordele, virker ineffektivt og upassende for ham. Denne barriere opstår oftest blandt mennesker med en lang arbejdshistorie på ét sted. Unge medarbejdere mestrer lettere innovationer, vænner sig hurtigt til nye arbejdsforhold og er mere aktivt involveret i kampen for at nå nye mål.

Idyllbarrieren viser sig blandt medarbejdere, der har en god økonomisk situation og er fuldt ud tilfredse med vilkårene og resultaterne af deres arbejde. De ønsker ikke at tage risici, foretrækker ro og vurderer tingenes tilstand uden selvkritik. Deres slogans er: "Jeg er beskeden", "Hold hovedet nede", "Det, jeg har opnået, er nok for mig" osv. Kampen mod en sådan psykologi er en af ​​betingelserne for at fremskynde processen med at omstrukturere kommercielle strukturers aktiviteter under nye forhold.

Barriere for frygt for at miste belønninger. Kommende tekniske, teknologiske eller organisatoriske ændringer forårsager frygt blandt individuelle underordnede for en reduktion i aflønning (løn, bonus). Dette hæmmer deres aktivitet. Derfor er det for sådanne mennesker nødvendigt at afsløre udsigter til at vokse faglige færdigheder og øge niveauet af materielt velvære.

Barriere for at skifte job. Mange medarbejdere er bange for, at der som følge af innovationen kan følge medarbejderreduktioner og omplacering til en anden stilling.

Der kan dog også dannes psykologiske barrierer i forhold til allerede eksisterende ordrer, som af den ene eller anden grund holder op med at tilfredsstille folk. I denne henseende, uden at udelukke behovet for at studere dette fænomen, bør lederen have en idé om andre typiske reaktioner fra medarbejdere på innovationer ud over psykologiske barrierer.

Ud over psykologiske barrierer identificeres følgende mulige psykologiske reaktioner fra underordnede på situationer med organisatoriske forandringer.

Accept af innovation og aktiv deltagelse i dens gennemførelse.

Passiv accept af en innovation, hovedsageligt under pres af omstændigheder eller sociopsykologiske massefænomener, udtrykt i efterligning og forslag.

Passiv afvisning af innovation, en afventende holdning, en holdning til omhyggeligt at studere de negative aspekter forbundet med innovation.

Aktiv afvisning af innovation, modstand, appel til erfaring og teori.

Aktiv afvisning forbundet med at modsætte sig innovation, det vil sige afvisning ved handlinger og gerninger.

Endnu en position skiller sig især ud, hvor ovenstående positioner i en eller anden grad kan repræsenteres: Delvis accept af en innovation og øjeblikkelig situationsbestemt afvisning af den.

Hvad er de psykologiske tilstande og mekanismer, der ligger til grund for hver af de typiske reaktioner på innovation? Forståelse af disse mekanismer hos initiativtageren til at indføre innovationer vil bidrage til at skabe medarbejdermotivation rettet mod at acceptere innovationer og reducere niveauet af negative holdninger.

For eksempel påvirker følgende sæt af motiver aktiv deltagelse i implementeringen af ​​innovationer.

Den første type motivation er baseret på en ubevidst trang til aktiv accept (attitude). Motivation af denne art opstår normalt, når innovation er forårsaget af alle tidligere omstændigheder og forhold. Denne holdning til innovation kommer til udtryk i dens forventning, i øget aktivitet under kommunikation, i en stigning i forskellige forslag og prognoser, i at tage initiativ ved ændring af eksisterende service og funktionelle forbindelser, i at samle teamet omkring fælles væsentlige mål og målsætninger.

Den anden type motivation er baseret på muligheden for at nå personlige mål og opstår normalt, når innovationer åbner muligheder for, at medarbejderne kan implementere planer for fremtiden, selvbekræftelse og selvafsløring.

Den tredje type er komplekser af motiver forbundet med en pligtfølelse. Det viser sig, når underordnede er bevidst fokuseret på socialt betydningsfulde værdier, og implementeringen af ​​innovation involverer opnåelse af en høj økonomisk eller social effekt. Denne motivation er karakteristisk for mennesker, der er integrerede, socialt og fagligt aktive.

Alle disse tre typer af motivation er medieret af visse individuelle psykologiske egenskaber hos arbejdere: egenskaberne ved deres temperament, karakter og evner. I nogle tilfælde kan disse egenskaber fungere som selvstændige motiver for at acceptere eller afvise innovationer (f.eks. når en medarbejders personlighed er præget af snæverhed, manglende viden, interesser, selverkendelse, forståelse af egen livsstrategi osv.). I dette tilfælde kan vi tale om en vis prædisposition for innovation blandt mennesker, der foretrækker skiftende typer aktiviteter, relationssystemer, karakteriseret ved hurtige ændringer i stemninger osv.

Grundlaget for passiv accept af innovationer er at følge andres eksempel. Dette kan skyldes, at innovationen på en eller anden måde er ubetydelig for medarbejderen, eller at han ikke har tilstrækkelig information til at træffe en beslutning om dens relevans. Denne type adfærd er først og fremmest karakteriseret ved en holdning til hele teamets mening. Det dannes normalt i tilfælde, hvor holdet er forenet og stabilt. Denne orientering er så at sige mellemliggende. Under implementeringen af ​​innovationer har mennesker med en sådan motivation tid til mere klart at definere deres positioner. Hvis teamet er højt udviklet nok, så begynder medarbejderne aktivt at støtte innovationer, ellers er der en passiv afvisning af innovationer.

Passiv afvisning af innovation fører til afventning og omhyggelig undersøgelse af de negative fænomener, der følger med implementeringen af ​​innovation. Denne adfærd er baseret på fuldstændig tilfredshed med den eksisterende situation og manglende vilje til at udholde gener og forskellige former for spændinger på grund af indførelsen af ​​innovationer.

Dannelsen af ​​denne motivation kan være påvirket af den negative oplevelse af tidligere innovationer eller en høj grad af konservatisme i medarbejdernes personlighedsstruktur.

Aktiv afvisning af innovationer kommer til udtryk i åbne udtalelser fra medarbejdere, der ofte påpeger ineffektiviteten af ​​lignende erfaringer i andre afdelinger.

De vigtigste motiver her er:

Ændring af medarbejdernes servicerollestatus i strukturen af ​​funktionelle relationer hen imod udligning;

Ændringer i indholdet af jobansvar og den tilhørende omstrukturering af viden, færdigheder og evner;

Informationsmangel af innovationer;

Konfliktforhold i teamet, såvel som i "manager 0 performer"-systemer.

En god leder skal tage højde for de angivne motiver og faktorer ved implementering af innovationer. Moderne ledelsespsykologi giver praktiske anbefalinger vedrørende ledelsesaktiviteternes stil.

Følgende er mest acceptable for ledere.

Sig "jeg" så lidt som muligt og "vi" mere.

Lær at klare dig selv – først da vil du opnå evnen til kompetent at styre andre.

Hvis det, dine medarbejdere laver, ikke grundlæggende er i modstrid med dine ideer, så giv dem maksimal frihed.

Vid, hvordan du glemmer dine underordnedes gamle fejl og ugerninger.

Vær lakonisk.

Vær høflig og tålmodig. Husk: bande er et tegn på svaghed og magtesløshed.

Lav selv vittigheder og lad dine underordnede joke.

Vær ikke bange, hvis dine underordnede er mere kompetente end dig inden for deres felt.

Fejr hver enkelt medarbejders indsats.

Kom ikke med kommentarer til en underordnet, ikke kun i nærvær af hans underordnede, men generelt i nærvær af andre mennesker.

Brug ikke din magt, før alle loyale midler er udtømt, men brug så din magt i dets fulde omfang.

Indrøm åbent dine fejl.

Inden du træffer beslutninger, skal du stille dig selv fem "hvorfor"-spørgsmål:

Hvorfor og hvorfor gøres dette?

Hvorfor gøres det der?

Hvorfor gør den det?

Hvorfor gøres det på netop dette tidspunkt?

Hvorfor gøres det på denne måde?

Svarene på disse spørgsmål vil afklare situationen og gøre din beslutning mere informeret.

Vær sikker på dig selv, giv ikke efter for forhindringer.

Lær, hvordan du ringer til underordnede for at tale og stoppe dem i tide.

Saml omkring dig dygtige og aktive hjælpere.

Begræns ikke underordnedes rettigheder, lænker ikke deres initiativ.

Lær ikke at blive hængende i bagateller - overdrag nogle af dine kræfter til dine underordnede.

Hold dine underordnede på tæerne, undervurder aldrig deres opgaver.

Gå foran med eksempel. Dette gælder især for disciplin, flid og engagement.

I arbejdstiden – ikke et minuts lediggang for dig selv og dine underordnede.

Hold dit arbejdsområde ryddeligt.

Udøv daglig kontrol over underordnedes aktiviteter uden at erstatte det med smålig tilsyn.

Kritiser kun positivt og konstruktivt, ikke for kritikens skyld.

Strukturen af ​​konstruktiv kritik bør omfatte følgende elementer.

1. En klar idé om, hvem (og hvad) der skal være fokus for opmærksomheden: for det første medarbejdere, der udfører deres arbejde dårligt; for det andet medarbejdere, der ikke udfører arbejdet, hvis gennemførelse, selv om den ikke er foreskrevet, er nyttig for virksomheden; for det tredje underordnedes intellektuelle, psykologiske og etiske karakteristika, som forhindrer dem i at gå over til nye arbejdsmetoder.

2. En indikation af essensen af ​​mangler, fejl, fejl eller karakteristika hos personer, der bremser arbejdet.

3. Beskrivelse af processen, der førte til fejlen.

4. Identifikation af den person, der primært er ansvarlig for det negative resultat.

5. Identifikation af andre mennesker, der direkte eller indirekte er involveret i det negative resultat.

6. Analyse af de forhold, hvor en fejl var mulig.

7. Angivelse af de personer, der er involveret i skabelsen af ​​sådanne betingelser.

8. Formodentlig afklaring af de interne psykologiske årsager, der førte en person til, at han blev en hæmmer af nyttig aktivitet.

9. Kvalificering af selve defekten i henhold til følgende kriterier: repeterbarhed (regelmæssigt gentaget eller tilfældigt); betydning (nøgle eller sekundær); konsekvenser (eksisterende eller potentielle).

10. Forecasting eller hypotetisk beskrivelse af konsekvenserne af den kritiserede begivenhed (for organisationen, for de kritiserede og for medlemmer af arbejdskollektivet som helhed).

11. Fokus på spørgsmål relateret til, hvem (ved navn) led under den situation, der blev kritiseret, og hvem (ved navn) er tvunget til, gennem deres arbejde, indsats, handlinger og tab af tid, at sikre opnåelse af mål under de skabte betingelser ved de kritiseredes uagtsomhed.

12. Vurdering af den negative begivenhed og de personer, der er involveret i det kritiserede resultat, med angivelse af graden af ​​ansvar.

13. Specifikke forslag til måder, hvorpå man kan afhjælpe mangler.

14. Angivelse af umuligheden af ​​at tillade en gentagelse af begivenheder, der krævede kritisk analyse.

RÅD TIL EN KRITIKER

Dit hovedprincip bør være overbevisningen om, at alt, hvad der er blevet gjort før, kan gøres bedre - hvis ikke generelt, så i detaljer.

Når du analyserer ethvert problem, skal du gå ud fra det faktum, at hvis noget nyttigt slet ikke bliver gjort eller ikke bliver gjort, som det skal være, skal du først lede efter nogen, der har gavn af det.

Før du begynder at kritisk analysere en negativ situation, så prøv at finde ud af, om det er muligt at forbedre sagen uden kritik.

Inden du kritiserer en medarbejder, så prøv klart at definere målene for kritikken (hvad præcist skal ændres og hvordan). Kritik er ikke et mål i sig selv, men et middel til at forbedre arbejdet.

Før du starter en kritisk analyse, er det nyttigt at finde ud af positionen for den i det væsentlige negative begivenhed, der kritiseres: det er meget muligt, at dette vil vise sig at være en impuls til at rette sagen.

Husk, at forudsætningerne for succes med enhver medarbejders kritiske analyse er viden om hans måde at modtage kritik på og valget af den passende form for kritisk indflydelse.

Det objektive grundlag for kritik skal være en præcis og detaljeret viden om, hvad der skete, og hvad konsekvenserne af manglende eller dårlige præstationer er. Ellers bliver kritik sårbar på grund af mulige faktuelle fejl og unøjagtigheder og dermed på grund af fejl i vurderinger.

Kritisk analyse bør være universel, det vil sige, den bør vedrøre alle og alt, hvad der bliver gjort i organisationen (afdeling, tjeneste, gruppe); for ham er der ingen lukkede områder og ukrænkelige personer.

Afvis ikke forslag før eller uden analyse.

Før du kommer med en kritisk bemærkning, skal du lytte til den kritiserede persons holdning til det sidste.

Du må ikke fordumme handlinger og udtalelser fra den person, der bliver kritiseret, for at rive ham i stykker.

Inden du kommer med en kritisk bemærkning, skal du angive din forståelse af, hvad du vil kritisere.

Kritik skal have nok følelsesmæssig intensitet til at røre en nerve, men den bør samtidig ikke gøre medarbejdere til uforsonlige fjender.

Hvis det under diskussionen ikke umiddelbart er muligt at angive, hvordan situationen skal rettes, bør du i det mindste nævne navnene på dem, der kunne gøre dette.

Når du kritiserer, skal du ikke erklære for mange mennesker skyldige. Efter at have angivet, hvem der er skyldig, skal du først og fremmest bestemme omfanget af andres ansvar; uden dette bliver kritik upersonlig.

Kvalificer essensen af ​​den begåede fejl, afslør dens subjektive årsager.

Tag hensyn til motiverne for den kritiserede persons handlinger (for eksempel ville han gøre det godt, men det viste sig dårligt), men vurder resultatet baseret på objektive konsekvenser.

Udglat ikke skarpe hjørner - dette kan føre til en gentagelse af negative fænomener.

Ignorer ikke enhver sag, der fortjener kritik, men ret din kritiske aktivitet først til nøgleområderne.

Glem ikke, at kritikeren bærer moralsk og i visse tilfælde juridisk ansvar for bevidst fordrejning af fakta.

Giv den kritiserede ret til modkritik og mulighed for at udføre den.

Undlad at kritisere i generelle vendinger ("vi kender ham", "han er et dårligt menneske" osv.) uden tydeligt at angive fejlen. Det er umuligt at drage endelige evaluerende konklusioner i mangel af tilstrækkelig information om essensen af ​​den kritiserede begivenhed eller medarbejderens handlinger.

Du kan ikke bruge begreber eller taleformer, der krænker den menneskelige værdighed.

Giv bevis for den kritiserede persons personlige skyld.

Bliv styret af princippet om hensigtsmæssighed af kritikformen (skarp, kompromisløs kritik af en nybegynder medarbejder kan gøre mere skade end gavn).

Kritiser venligt: ​​Formålet med kritik er at hjælpe medarbejderen, og ikke at såre hans stolthed.

Kritiser ikke en person, før du har lyttet fuldstændigt til ham.

Gentag ikke (hverken offentligt eller en-til-en) kritik af den person, der rettede sagen.

Vær ekstremt korrekt, når du kritiserer folk, du ikke kan lide: det er let at begå den fejl at erstatte fordømmelse af forretningshensyn med fordømmelse på grund af fjendtlighed.

Når du kritiserer underordnede, skal du ikke undertrykke deres følelse af uafhængighed.

Lær medarbejderne at være selvkritiske ved eksempel.

Ødelæg ikke tilliden mellem medarbejdere med kritik.

Husk, at når en person holder en kritisk tale, kan en person blive fornærmet ikke kun med ord: kropsholdning, gestus og ansigtsudtryk er ofte ikke mindre udtryksfulde.

Glem ikke, at en god leder kommer med kommentarer, når han opdager mangler i sine underordnedes arbejde, en dårlig leder gemmer dem for offentlig kritik.

Husk, at den person, der bliver kritiseret, reagerer mere konstruktivt på kommentarer, hvis de ledsages af påmindelser om hans evner.

Vær selvkritisk: dette er også kritik, fordi lederens mangler ganges med antallet af underordnede, for hvem denne leder er en autoritet og et eksempel til efterfølgelse. Du bør kun tilsidesætte en underordnets beslutning, hvis du tilbyder noget bedre. Mens du kræver, at visse regler og forskrifter skal følges, skal du kontrollere, om du selv følger dem.

Udfør kritik i en sådan form, at den, der bliver kritiseret, forstår, at det er personligt nyttigt (gavnligt) for ham at rette op på sagen.

Her er nogle mulige kritikpunkter.

Opmuntrende kritik: "Intet. Næste gang vil du gøre det bedre. Men nu lykkedes det ikke."

Kritik-bebrejdelse: "Nå, hvad laver du? Jeg regnede så meget med dig!"

Kritik-håb: "Jeg håber, du vil gøre denne opgave bedre næste gang."

Kritik-analogi: "Før, da jeg var som dig, lavede jeg engang præcis den samme fejl. Nå, hvad skete der med mig fra min chef!"

Kritik-ros: "Arbejdet blev udført godt. Men ikke for denne sag."

Upersonlig kritik: "Der er stadig medarbejdere i vores team, som ikke kan klare deres ansvar. Vi vil ikke nævne deres navne."

Kritik-bekymring: "Jeg er meget bekymret over den nuværende situation, især blandt vores medarbejdere som..."

Kritik-empati: "Jeg forstår dig godt, jeg kommer ind i din position, men du kommer også ind i min. Jobbet er jo ikke gjort..."

Kritik-beklager: "Jeg er meget ked af det, men jeg må konstatere, at arbejdet blev udført dårligt."

Kritik-overraskelse: "Hvordan?! Virkelig gjorde du ikke dette arbejde?! Jeg havde ikke forventet..."

Kritik-ironi: "De gjorde det, de gjorde det og... de gjorde det. Men hvordan skal vi nu se ledelsen i øjnene?!"

Kritik-tip: "Jeg kendte en person, der gjorde præcis det samme som dig. Så havde han det dårligt..."

Kritik-dæmpning: "Hvad gjorde de så skødesløst? Og på det forkerte tidspunkt?!"

Kritik-bemærkning: "De gjorde det forkert. Næste gang, søg råd."

Kritik-advarsel: "Hvis du laver sådan en fejl igen, så bebrejde dig selv!"

Kritik-krav: "Du bliver nødt til at lave arbejdet om!"

Kritik-udfordring: "Hvis du har lavet så mange fejl, så beslut selv, hvordan du kommer ud af situationen."

Konstruktiv kritik: "Opgaven blev udført forkert. Hvad skal du nu?"

Kritik-frygt: "Jeg er meget bange for, at næste gang arbejdet vil blive afsluttet på samme niveau."

Alle disse former er gode, forudsat at den underordnede respekterer sin chef og værdsætter hans mening om sig selv. Medarbejderen ønsker at se anstændig ud i lederens øjne, og vil gøre alt for at rette op på situationen. Især hvis kritikken var blid.

Når en underordnet behandler sin chef uvenligt, er det bedre at kombinere negative vurderinger med positive.

I sidste foredrag talte vi om, at den vigtigste betingelse for succesfuld ledelse er , et af de væsentlige kriterier for ledelsesmæssig effektivitet er lederens personlighed.

I dag vil vi tale om, hvilke egenskaber en moderne professionel leder skal have. I psykologisk videnskab er der stadig der er ikke et enkelt koncept, en enkelt forståelse af, hvad en person er. På samme tid der er et ret stort antal undersøgelser afsat til lederens personlighed. Lad os se på en af ​​dem.

amerikansk psykolog M. Shaw foreslået følgende klassificering af en leders personlige egenskaber. Efter hans mening, En leders personlighed kan "opdeles" i tre grupper af karakteristika:

a) biografiske kendetegn;

b) evner (herunder ledelse);

c) personlighedstræk (personlige egenskaber).

En velkendt specialist inden for ledelsespsykologi, R. L. Krichevsky, supplerede denne klassifikation med en anden gruppe - ledelsesmæssige karakteristika. Lad os se nærmere på hver af de listede grupper.

Sociobiografiske karakteristika for en leders personlighed Denne gruppe omfatter:

· alder;

· social status;

· uddannelse.

Alder. Der er mange specifikke spørgsmål forbundet med det: for eksempel hvad er den optimale alder for ledere, i hvilken alder skal en leder forlade sin stilling osv. På den ene side er der mange argumenter for, at alder (og derfor erfaring) har en positiv effekt på kvaliteten af ​​ledelsen. Lad os kalde dem argumenter til fordel for alderdom. Bedøm selv: Gennemsnitsalderen for præsidenter for store japanske virksomheder er 63,5 år, vicepræsidenter - 56 år. Det er ret meget. Også selvom vi tager højde for den høje forventede levetid i Landet med den Rising Sun.

Hvad angår USA, der Gennemsnitsalderen for præsidenter for store virksomheder er 59 år. På den anden side ville det være en fejl at tro, at kun moden alder og erfaring giver anledning til at regne med en høj stilling og ledelsesmæssig succes.

Der er mange argumenter for ungdom. A. Morita grundlagde det verdensberømte Sony Corporation i en alder af 25. A. Hammer, leder af Occidental Petroleum, tjente sin første million dollars i en alder af 21, mens han var studerende. Der er således grund til at tro, at alder ikke har en væsentlig indflydelse på ledelse og ledelseseffektivitet. Det betyder, at du kan være en god leder (såvel som en dårlig) i alle aldre. Samtidig skal nævnes R. Stogdill, der foretog en særlig undersøgelse om alders indflydelse på kvaliteten af ​​ledelsen. Efter at have opsummeret en enorm mængde faktuelt og statistisk materiale (en bibliografi i hans bog "Leadership Guide" indeholder mere end 3.500 titler), kom han til den konklusion, at alder stadig har en direkte indflydelse på kvaliteten af ​​ledelsen. Og dog er der ingen modsætning her. Pointen er, at selve begrebet "alder" kan fortolkes på to måder. Spise biologisk alder(antal levede år) og socialpsykologisk(social modenhed, menneskelig aktivitet). Når vi taler om lederens alder og dens indvirkning på kvaliteten af ​​arbejdet, vi mener først og fremmest social alder. En person kan være socialt moden selv i sin ungdom, og det afhænger, ser du, i høj grad af personen selv. "Hvis ungdommen vidste, hvis alderdommen kunne!" - denne truisme kan tilbagevises, viden og færdigheder kan kun kombineres på én måde - konstant, utrætteligt arbejde med sig selv, selvforbedring. Hvad angår ungdom, forsvinder denne ulempe med tiden og uden nogen indsats fra din side.

Etage. Hvem er mere effektiv som leder? Nogle mennesker tror, ​​at de er mænd, andre, at de er kvinder. Tilhængere af ledelsespatriarkatet beviser deres synspunkt og stoler ikke kun på deres personlige erfaring, men også på seriøs forskning. For eksempel fandt den engelske forsker E. Holander ud af, at i visse typer aktiviteter, der kræver taleaktivitet (og ledelsesaktiviteter er netop det tilfældet!), opfører kvinder sig i nærvær af mænd ret frygtsomt, er oftere irriterede og mister balancen i vanskelige situationer. situationer. Derudover viste observation af kommunikationsprocessen mellem nævninge (forskning af F. Strodtberg og R. Mann), at mænd er meget mere aktivt involveret i diskussionen om at nå frem til en dom. Det samme bekræftes af data fra E. Eriz, som fandt ud af, at når de løser gruppeproblemer, er mænd initiativtagerne til 66 % af alle kommunikative interaktioner i gruppen.

På den anden side har tilhængere (tilhængere!) af ledelsesmatriarkat også et vist grundlag for at forsvare deres holdninger. Kvinder er mere opmærksomme på andre menneskers følelsesmæssige tilstand, mere lydhøre, i stand til at opnå større succes med at skabe et psykologisk klima i teamet osv. Og alligevel tror jeg, spørgsmålet er: Hvem der er mere effektiv som leder - en mand eller en kvinde - er et forkert spørgsmål. Der er kvinder, der leder bedre end nogle mænd, og omvendt. Både kvinder og mænd kan være effektive ledere, og det afhænger ikke af køn.

Køn kan ligesom alder betragtes fra et biologisk og psykologisk synspunkt. Fra et psykologisk synspunkt er køn en social rolle pålagt af samfundet. I det moderne samfund, i opdragelsesprocessen, fra barndommen, tilbydes drenge og piger forskellige adfærdsstereotyper, der adskiller sig fra hinanden. Med hensyn til ideen om mænd som væsener, der naturligt er mere aktive og i sagens natur mere i stand til at lede end kvinder, er en sådan idé intet andet end en almindelig misforståelse, der ikke har noget reelt grundlag. Dette er en stereotype af bevidsthed, der forhindrer dig i at se på problemet realistisk. Det er kendt, at mange har en tendens til at tilskrive kvinders professionelle succeser og de karrierer, de har gjort, til deres ydre udseende eller held, snarere end deres evner og aktivitet. Dette er et eksempel på en stereotyp tilgang. Den amerikanske psykolog R. Ice identificerede følgende mønster: når en gruppe ledet af en kvinde opnåede succes med at løse en given opgave, tilskrev gruppemedlemmer succes hovedsageligt held. Og når en gruppe ledet af en mand arbejdede med succes, mente man, at succes hovedsageligt skyldtes lederens personlige egenskaber.
Social status og uddannelse. Både status og uddannelse er naturligvis vigtige ikke kun for at besætte en lederstilling, men også for at fungere med succes i den. Den typiske højtstående vestlige leder har mindst én universitetsgrad. Og det handler ikke kun om at have et diplom, selv fra det mest prestigefyldte universitet. Uddannelse er først og fremmest niveauet af professionel træning, evnen til at anvende sin viden og færdigheder i det virkelige liv. Du kan få en stilling takket være dit eksamensbevis, men at have et diplom hjælper dig næppe med at beholde det og klare jobbet; for det Først og fremmest er der brug for viden og færdigheder. Succes bestemmes ikke af hvad der står på eksamensbeviset, men af ​​hvad der er i dit hoved!!!

Som for socio-psykologisk status (oprindelse) som forudsætning for realisering af personlighed i ledelsen, udsagnet om, at høj status kan have en positiv indflydelse på en karriere, kræver ikke bevis. "En af de mest pålidelige måder at blive præsident for en virksomhed på er at blive født ind i en familie, der ejer virksomheden," bemærkede F. Fiedler vittigt. Og alligevel begyndte mange fremragende ledere (for eksempel L. Iacocca) deres strålende karriere fra meget lave udgangspunkter, og omvendt er der tilfælde, hvor arvingerne efter at have overtaget virksomheden førte det til konkurs. Så vejen til toppen i ledelsen er åben for alle.

III. Ledelsesevner. Evner, i den generelle betydning af ordet, i psykologi forstås som visse egenskaber og kvaliteter hos en person, der gør det muligt med succes at udføre visse typer aktiviteter. Evner kan opdeles for generelt (for eksempel intellektuel) og bestemt (professionel). Hvordan påvirker generelle evner effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter? I den klassiske undersøgelse af E. Ghiselli "Intelligence and Managerial Success" var det Det er blevet overbevisende bevist, at de mest effektive ledere er dem med gennemsnitlige mentale evner .

T. Kono henledte opmærksomheden på det faktum, at fremragende studerende, der kommer i tjeneste for japanske virksomheder, som regel ikke bliver topledere der. Hvad er dette forbundet med? Pointen er, at der er i hvert fald to typer (typer) af intelligens - teoretisk og praktisk. Samtidig skal man ikke tro, at teoretisk intelligens er noget højere end praktisk intelligens. På arbejde " En kommandørs sind"Den berømte psykolog B. Teplov viste overbevisende, at " ud fra synspunktet om intellektuelle opgavers mangfoldighed og nogle gange indre inkonsistens, samt stivheden af ​​de forhold, hvorunder mentalt arbejde finder sted, bør de højeste former for praktisk (mental) aktivitet komme i første række.”. Så "der er ingen grund til at betragte det praktiske sinds arbejde for at være enklere og mere elementært end det teoretiske sinds arbejde." Det er én ting at løse problemer (teoretiske og praktiske) selv, og en helt anden ting at organisere andre mennesker til at løse dem. Blandt de særlige evner, som en effektiv leder har brug for, vil jeg, efter M. Shaw, fremhæve følgende:

· særlige færdigheder og viden;

· kompetence;

· opmærksomhed.

Der er tilsyneladende ikke behov for at bevise betydningen af ​​disse evner for en vellykket implementering af ledelsesaktiviteter.

Lederens professionelle evner – integreret kvalitet, kompleks, syntese af tretten individuelle evner:

1. Didaktiske evner – vilje og evne til at undervise, udvikle underordnedes tænkning;

2. Udtryksevner – en leders evne til billedligt og levende at udtrykke sine tanker ved hjælp af ord, ansigtsudtryk og pantomime.

3. Perceptuelle evner – evne til at opfatte underordnedes indre verden, evnen til at bestemme deres sande (ægte) holdning til arbejdet, lederen og føle deres mentale tilstand.

4. Videnskabelige evner – lyst til at arbejde kreativt, systematisk studere kollegers erfaringer, litteratur, deltagelse i videnskabeligt forskningsarbejde.

6. Kommunikationsegenskaber - evnen til nemt at komme i kontakt med mennesker, der repræsenterer forskellige sociale og faglige grupper.

7. Personlige evner – evnen til at opretholde en sans for proportioner i forhold til underordnede, til at vise pædagogisk takt, især når man udviser præcision.

8. Organisatoriske færdigheder - evnen til klart at forberede og gennemføre enhver begivenhed uden at spilde tid.

9. Konstruktive evner – evnen til at fremskrive fremtiden for underordnede og forudse resultaterne af deres arbejde.

10. Store evner - lederens optimisme og humor er med til at intensivere arbejdsprocessen.

11. Evne til at koncentrere og fordele opmærksomhed – evnen til at holde hele gruppen i syne gennem hele arbejdsdagen og kontrollere sig selv.

12. Gnostiske evner - evnen til hurtigt og præcist at genkende objekter og fænomener, analysere dem og med succes operere med reflekterede billeder.

13. Psykomotoriske evner – give motoriske færdigheder, hjælpe med at "forbinde hovedet med hænderne." Grundlaget er viden om og overvejelser om nervesystemets typologiske egenskaber og temperament.

1 En leders personlige egenskaber. Af de mange personlige egenskaber og personlighedstræk, der påvirker effektiviteten af ​​ledelsen, er de vigtigste:

· dominans;

· selvtillid;

· følelsesmæssig balance;

· modstand mod stress;

· kreativitet;

· ønske om præstationer;

· iværksætteri;

· ansvar;

· pålidelighed;

· uafhængighed;

· selskabelighed.

Alle disse egenskaber har noget til fælles, nemlig at hver af dem kan udvikles og plejes. Lad os se på dem mere detaljeret.

Dominans (indflydelse). En leder skal bestemt have denne egenskab. Men mens du udvikler det i dig selv, bør du ikke glemme den psykologiske side af problemet. For det første er det for indflydelse absolut ikke nok kun at stole på magt, officielle beføjelser, det vil sige på formel autoritet. Det er kendt, at hvis underordnede handler efter kun de regler og krav, som er fastsat af lederen, bruger de ikke mere end 65 % af dine evner Og nogle gange udfører deres opgaver tilfredsstillende bare for at beholde deres job. Så en leders indflydelse, kun baseret på midler af formel organisatorisk karakter, må nødvendigvis være drevet af uformel indflydelse. For det andet giver uformel påvirkning kun den ønskede effekt, når den finder en intern respons. Uden et positivt svar vil lederens ønske om at dominere ligne et primitivt krav om magt. M. Woodcock og D. Francis identificerede i deres bog "The Uninhibited Manager" følgende karakteristika ved en leder, der ved, hvordan man påvirker mennesker:

· han udtrykker sine tanker klart,

· selvsikker,

skaber et godt forhold,

Belønninger påkrævet adfærd

Giver klare instruktioner

· stræber efter at være vedholdende,

· lytter til andre.

Selvtillid. Hvad betyder en selvsikker leder for sine underordnede? Først og fremmest kan du stole på ham i en vanskelig situation: han vil støtte, beskytte og være den "ryg", der vil dække dig. En selvsikker leder giver en vis psykologisk komfort og øger motivationen til at arbejde blot ved selvtillid. To vigtige forhold skal dog bemærkes. For det første er der forskel på selvtillid og overmod. Denne forskel er subtil, men overkommelig. Det eneste, der kan siges, er, at en person, der er sikker på sig selv, kommer fra realistiske ideer om sine evner, styrker og svagheder uden at minimere eller overdrive dem. Kort sagt, han har reelle, ikke imaginære grunde til tillid. For det andet er det kendt, at underordnede som regel fornemmer lederens tilstand meget godt, hvilket betyder, at uanset hvordan omstændighederne udvikler sig, bør de i det mindste udadtil opføre sig roligt og trygt. Og endelig er der et andet aspekt af ledelsesaktivitet, hvor selvtillid spiller en vigtig rolle. Det er kontakter og forhandlinger med andre ledere. Det er klart, at en tøvende og usikker leder næppe vil skabe tillid fra deres side.

Følelsesmæssig balance og stressmodstand. Disse er beslægtede, tæt på hinanden personlige træk ved en leder. De bestemt kan udvikles og udvikles, men kun hvis dette sker målrettet. Hvad angår den første af dem (følelsesmæssig balance), er forskere inden for ledelsespsykologi opmærksomme på to vigtige omstændigheder. For det første behovet for at kontrollere dine følelser. Ukontrollerede følelser (selv positive) påvirker det psykologiske klima i teamet negativt. Derfor er lederen forpligtet til at: opretholde smidige, respektfulde forretningsforbindelser med alle medarbejdere, uanset personlige sympatier og antipatier. For det andet er en leder en person som alle andre: han kan hengive sig til irritation, indignation, modløshed osv. Konstant undertrykkelse af negative følelser og fastholdelse af dem i et arbejdsmiljø kan resultere i en række ubehagelige konsekvenser - neuroser, psykoser, psykiske sygdomme mv. Derfor er det ekstremt vigtigt for en leder at finde midler til følelsesmæssig og psykologisk lindring. Sådanne midler kan være fysisk træning, møde med venner, hobbyer osv. Moderne forskning viser, at de er mere effektive til følelsesmæssig frigørelse end at drikke alkohol. Men alle vælger, hvad de kan lide. Før vi taler om stressmodstand, lad os finde ud af forskellen mellem de to begreber - "stress" og "nød". Stress er spændinger (fysisk, fysiologisk og følelsesmæssig-psykologisk), der intensiverer en persons indsats for at nå mål. Nød er overbelastning, der reducerer vital aktivitet og desorganiserer en person. Problemet er at det stressniveau, der er gunstigt for én person, viser sig at være utåleligt for en anden, med andre ord, som grundlæggeren af ​​stresslæren, Hans Selye, bemærkede, "forskellige mennesker kræver forskellige niveauer af stress for at være glade". Stress er nødvendigt, det er "associeret med enhver aktivitet, kun de, der ikke gør noget, kan undgå det" (G. Selye). Vedrørende nød, så er en væsentlig del af årsagerne til, at det opstår, relateret til faglige aktiviteter.

Efter de tyske psykologer W. Siegert og L. Lang identificerede de nogle af årsagerne til lidelser hos ledere. Det her:

a) frygt for ikke at kunne klare arbejdet;

b) frygt for at begå en fejl;

c) frygt for at blive udeladt af andre;

d) frygt for at miste et job;

e) frygt for at miste sit eget "jeg".

Kreativitet. Dette er en persons evne til kreativt at løse problemer, et meget vigtigt personlighedstræk, især vigtigt for innovative aktiviteter. I forhold til ledelsesaktiviteter kan kreativitet betragtes ud fra et synspunkt lederens evne til at se elementer af nyhed og kreativitet i underordnedes aktiviteter og støtte dem. M. Woodcock og D. Francis mener, at der er nogle forhindringer, der forhindrer en person i at være kreativ. Det her:

a) svag lyst til nye ting;

b) utilstrækkelig udnyttelse af muligheder;

c) overdreven spænding;

d) overdreven alvor;

e) dårlig metode.

Præstationslyst og iværksætterånd. Uden disse egenskaber er det umuligt at forestille sig en effektiv leder. En persons ønske om at opnå afspejler et af de grundlæggende behov - behovet for selvrealisering, for at nå mål. Forskning viser, at ledere, der besidder disse egenskaber, har en række egenskaber.

for det første, foretrækker de situationer, hvor de kan tage ansvar for at løse et problem.

For det andet, de er ikke tilbøjelige til at udsætte sig selv for for stor risiko og sætter sig moderate mål, idet de forsøger at sikre, at risikoen stort set er forudsigelig og kalkuleret.

Tredje, mennesker, der stræber efter præstation, er altid interesserede i at få feedback - information om, hvor succesfuldt de klarer en opgave.

Ansvar og pålidelighed. I moderne ledelse Disse personlighedsegenskaber er en slags "visitkort" for både virksomheden og lederen selv. Omdømme er mere værd end penge, og hvis det går tabt, er det tabt for altid. For en virksomhed, der værdsætter sit omdømme, er det helt indlysende, at forpligtelser skal opfyldes, selvom det medfører tab. Desværre er ansvar og pålidelighed i dag et stort underskud, og det mærker vi konstant i politik, i økonomi og i moral. Det kan dog argumenteres for, at fremtiden tilhører de virksomheder og ledere, hvis motto er fremragende kvalitet, pålidelighed i udførelse og loyalitet i relationer med kunder (T. Peters, R. Waterman).

Uafhængighed. Et vigtigt personligt træk ved en leder er uafhængighed. Uafhængighed er en leders villighed til at træffe beslutninger uafhængigt og bære ansvar for dem. Uanset hvor gode konsulenterne er, uanset hvilke råd andre giver, Den endelige beslutning skal træffes af lederen selv!!! Uafhængighed er langt fra frivillighed og tyranni. Jo mere uafhængig en leder er, jo mere selvstændig han opfører sig, jo mere værdifuldt og nyttigt er det for ham at lytte til sine kollegers meninger, hvis de indeholder et rationelt korn. Det skal bemærkes, at fremragende iværksættere tilskynder til uenighed i deres virksomheder. Dette er vigtigt fra alle synspunkter, fordi Ligesindede er ikke dem, der tænker det samme, men dem, der tænker om det samme. En stærk, uafhængig leder har råd til at have dissidente mennesker blandt sine underordnede. Du kan kun stole på det, der modstår!!!

Omgængelighed (kommunikationsevner). Der er ikke noget særligt behov for at bevise, hvor nødvendigt det er i en leders aktiviteter. Det er tilstrækkeligt at sige, at ifølge nogle forskere, en leder bruger mere end tre fjerdedele af sin arbejdstid på kommunikation. De sidste par forelæsninger vil blive viet til spørgsmålene om kommunikation og udvikling af en leders kommunikative egenskaber. Indtil videre vil jeg begrænse mig til følgende grundlæggende bestemmelser. Uden omgængelighed og omgængelighed er en så grundlæggende kvalitet som evnen til at opbygge relationer med mennesker umulig. Kommunikationsegenskaber - kvaliteten er ikke medfødt, den kan udvikles. Udvikling af kommunikationsevner er den vigtigste del af en leders selvforbedring og selvudvikling. Så vi har set på de vigtigste karakteristika relateret til lederens personlighed. Det er tilbage at sige, at en person ikke er født med et sæt af de ovennævnte kvaliteter, men de er alle en kombination af træk opnået fra naturen og de sociohistoriske forhold i hans liv. Sociale og psykologiske træninger og andre særlige træningsformer kan bidrage til dannelsen af ​​de nødvendige kvaliteter. Men det vigtigste er, at lederen har et ønske om at forbedre sig selv og forstår, at det er nødvendigt at "bygge" og skabe sin egen personlighed hver dag.

4. Identiteten af ​​lederen af ​​det retshåndhævende organ. Psykologisk analyse af aktiviteter og funktioner hos lederen af ​​et retshåndhævende organ.

For at afsløre essensen af ​​kravene til personligheden af ​​lederen af ​​et retshåndhævende agentur er det nødvendigt at have en klar idé om, hvad hans hovedfunktioner, opgaver og vigtigste strukturelle blokke af hans ledelsesaktiviteter er.

De amerikanske ledelsespsykologer T. Fitzgerald og G. Carlson bemærkede det lederen er ansvarlig person, der beslutter, administrerer, organiserer, planlægger og kontrollerer alle underordnedes aktiviteter…

De mange funktioner og opgaver, som lederen af ​​en retshåndhævende myndighed står overfor, stiller store krav til hans personlige og faglige egenskaber og ledelsesmæssige beredskab.

Hvis vi forstår ledelsesfunktionen som en relativt selvstændig del af ledelsesaktiviteten, præget af et specifikt indhold, så kan det omfatte:

prognose,

organisation,

regulering,

styring.

Dette sæt ledelsesfunktioner udtrykker det særlige ved at administrere retshåndhævende myndigheder under moderne forhold. Samtidig er denne tilgang ikke i modstrid med A. Fayols funktionelle koncept.

Implementeringen af ​​ledelsesfunktioner kræver dagligt, at lederen udfører mange specifikke begivenheder og handlinger: møder, arbejde med dokumenter, modtagelse af besøgende osv. Disse handlinger kaldes ofte de empiriske enheder i lederens aktivitet. Forskning har vist, at alle disse empiriske enheder af aktivitet omfatter tre indbyrdes forbundne teoretiske aktivitetsenheder:

1) kognitiv aktivitet,

2) beslutningstagningsaktiviteter,

3) aktiviteter for at organisere deres brug.

Disse teoretiske aktivitetsenheder adskiller sig fra hinanden i emne, mål, motiver, handlinger og resultater.

Det er let at konkludere, at implementeringen af ​​lederen af ​​hver af ledelsesfunktionerne sker gennem specifikke aktiviteter, som hver især er baseret på kognitiv aktivitet, at træffe specifikke beslutninger og organisere deres udførelse. Sammen med dette skal det bemærkes, at indholdet, dvs. det fagligt objektive indhold af disse typer aktiviteter vil være forskelligt ved implementering af forskellige ledelsesfunktioner.

Implementeringen af ​​lederen af ​​ledelsesfunktioner er relateret til de særlige forhold i strukturen og aktiviteterne i de retshåndhævende myndigheder.

Disse funktioner omfatter: strenge former for underordning og interne regler, såsom militære; lederens særlige disciplinære rettigheder; specifikke arbejdsforhold for medarbejderne og deres øgede ansvar for præstationsresultater. Nogle retshåndhævende embedsmænd (f.eks. efterforskere) har proceduremæssig uafhængighed, hvilket til en vis grad begrænser mulighederne for ledelsesmæssig indflydelse på dem.

De særlige forhold ved styring af retshåndhævende myndigheder omfatter den ekstreme karakter af personaleaktiviteter og deres ledelse. Ekstreme situationer tvinger lederen af ​​en retshåndhævende myndighed til at træffe ansvarlige beslutninger under påvirkning af stressfaktorer: Mangel på tid, mangel på information, fare, øget ansvar for borgernes, ansattes liv og sundhed mv.

Psykologiske karakteristika ved personligheden af ​​lederen af ​​et retshåndhævende organ. En undersøgelse af et betydeligt antal ledere og almindelige ansatte i retshåndhævende myndigheder gjorde det muligt at skabe en rangeret, generaliseret række af kvaliteter, der kendetegner de vigtigste krav til en effektiv leder.

Analyse af de grundlæggende krav til en leders personlighed giver os mulighed for at opdele dem i flere komponenter eller blokke.

Først og fremmest skal det bemærkes de kvaliteter, der afspejler funktions- og rollekrav til en leder, rettet mod en vellykket udførelse af sine officielle opgaver (f.eks. kompetence, evnen til at se fremtiden i et retshåndhævende organs arbejde, evnen til at lede osv.).

Den anden blok omfatter kommunikations- og forretningsevner leder (kendskab til underordnede, evne til at arbejde med mennesker, psykologisk kompatibilitet med kolleger osv.).

Den tredje blok er dannet moralske og etiske krav til personligheden af ​​lederen af ​​et retshåndhævende organ (anstændighed, engagement, hårdt arbejde, ærlighed, integritet, etisk adfærd osv.).

De adspurgte nævnte også egenskaber, der efter deres mening er kontraindikationer for at have en lederstilling:

manglende ledelsesberedskab og faglig inkompetence;

arrogance; uhøflighed og uforskammethed;

principløst arbejde;

ubeslutsomhed;

underdanighed over for overordnede;

uvidenhed om underordnede;

misbrug af magt og rettigheder;

småkrav og kræsenhed.

Vi kan tale om psykologisk potentiale lederen af ​​et retshåndhævende organ, der sikrer effektiviteten af ​​dets aktiviteter og gennemførelsen af ​​ledelsesfunktioner. Strukturelt er et sådant psykologisk potentiale for en leder dannet ud fra :

1) individuelt ledelseskoncept;

2) ledelsesberedskab;

3) moralske og psykologiske kvaliteter;

4) kognitive og intellektuelle kvaliteter;

5) ledelsesevner;

6) følelsesmæssige-viljemæssige kvaliteter;

7) kommunikationsevner.

/. Individuel ledelseskoncept Lederen af ​​et retshåndhævende agentur repræsenterer en subjektiv, personlig vision af systemet med grundlæggende ledelsesproblemer, måder at påvirke underordnede på, vanskeligheder med at organisere de ansattes aktiviteter og personligt arbejde. I dannet form det afslører den personlige betydning af en leders aktivitet, påvirker motivationen af ​​ledelsesarbejde og opstillingen af ​​specifikke karriere- og livsmål.

2. Ledelsesberedskab omfatter viden, færdigheder og evner, der giver dig mulighed for effektivt at løse forskellige ledelsesproblemer. Et vigtigt element i det er psykologisk beredskab, rettet mod at forbedre arbejdet med personalet, effektiv interaktion med underordnede, konfliktfri indflydelse på deres adfærd og sikre dannelsen af ​​et gunstigt ledelsesklima i organisationen af ​​lederen.

3. Moralske og psykologiske kvaliteter afspejle moralske forpligtelser og etiske standarder for adfærd hos lederen af ​​et retshåndhævende organ. Vi taler om korrekt og nødvendig adfærd ud fra et moralsk synspunkt, ledelsesetik, specifikke moralske standarder og en human holdning til en anden person. Det moralske grundlag for medarbejdernes adfærd udgør følgende moralske og psykologiske kvaliteter: følelse af professionel pligt; faglig ære; retfærdighed; integritet; ærlighed; anstændighed; sympati og empati; mod; installation om overholdelse af lov og officiel disciplin; følelse af kammeratskab; medmenneskelighed og medfølelse over for ofre for forbrydelser mv.

4. Kognitive og intellektuelle kvaliteter. Det er kendt, at veludviklede kvaliteter af opfattelse og opmærksomhed gør det muligt for en leder at opnå tilstrækkelig information om de særlige forhold i et retshåndhævende organs funktion, den nye kriminalitetssituation, en medarbejders personlighedskarakteristika og et specifikt professionelt team. Professionel hukommelse af en leder for ansigter, en persons udseende, numre (for eksempel fødselsdatoer), navne, patronymer, efternavne osv. giver dig mulighed for effektivt at kommunikere med underordnede og danne en gunstig holdning til ham. En leders produktive tænkning er karakteriseret ved sådanne kvaliteter som fleksibilitet, bredde, kritik, hurtighed, intelligens, forudsigelighed, heuristik osv.

5. Ledelsesevner Blandt de vigtigste forholde sigorganisatoriske og pædagogiske færdigheder leder af et retshåndhævende organ.

Organisatorisk evner hos lederen af ​​et retshåndhævende organ omfatte færdigheder:

at kende sig selv;

lære folk at kende baseret på ufuldstændige data;

etablere og vedligeholde psykologisk kontakt med mennesker omkring dig;

studere mennesker i deres daglige aktiviteter;

udøve en kontrollerende indflydelse på mennesker; udøve magt mv.

pædagogisk takt;

psykologisk observation;

interesse for at arbejde med mennesker;

evnen til at projicere en underordnets personlighed og se perspektiverne for dens udvikling;

evnen til objektivt at vurdere niveauet af træning og uddannelse af underordnede;

evne til at beherske tale mv.

6. Følelsesmæssige og viljemæssige egenskaber. En leders arbejde er forbundet med stress og negative oplevelser. Blandt stressfaktorer, relateret til en leders aktiviteter kaldes ofte:

stor arbejdsbyrde og mangel på fritid;

vanskeligheder forbundet med at gå ind i en ny lederstilling;

øget ansvar for trufne beslutninger;

lederens følelse af en uoverensstemmelse mellem, hvad han burde, hvad han gerne vil, og hvad han rent faktisk gør;

behovet for ofte at indgå kompromiser for at opretholde en karriere;

mangel på feedback om underordnedes aktiviteter;

utilfredsstillende forhold til overordnede og underordnede;

usikkerhed om jobvækst;

ugunstigt socialt og psykisk klima i det professionelle team mv.

Den grundlæggende regel for at overvinde stress er lederens evne til at overvinde problemer, ikke at behandle dem passivt, uden at falde i vrede, bebrejde andre og ikke akkumulere eksempler på skæbnens uretfærdighed. Reaktionen på stress skal være meningsfuld og afbalanceret. En leder bør ikke bukke under for den første følelsesmæssige impuls; han bør være selvbesiddende og rolig, se på verden omkring sig realistisk og handle lige så realistisk. En leder bør være opmærksom på udviklingen af ​​sådanne følelsesmæssige og viljemæssige kvaliteter som beslutsomhed, udholdenhed, selvkontrol, følelsesmæssig balance; udholdenhed, udholdenhed, forsigtighed, ro, selvtillid mv.

7. Kommunikationsegenskaber. Forskning har vist, at der er kommunikationsevner, der bidrager til effektiviteten af ​​forretningsinteraktion mellem leder og medarbejdere:

organisation;

tillid;

uafhængighed;

beskedenhed;

holdning til samarbejde med underordnede;

villighed til at hjælpe;

sympati;

forpligtelse;

beherskelse af kommunikationsteknikker;

følsomhed; lydhørhed;

omsorgsfuld;

retfærdighed;

oprigtighed i kommunikation;

aktivitet i fælles aktiviteter;

selskabelighed;

efterfølgen;

takt.

Følgende egenskaber gør forretningsinteraktion vanskelig::

skepsis;

generthed;

ydmyghed;

overkonformitet;

revurdering af ens evner;

aggressivitet;

ønske om dominans;

selvtilfredshed;

isolation;

varmt temperament;

rørthed;

mistillid;

mistanke;

grovhed;

nedladenhed;

isolation;

hemmelighed.

En leders manifestation af kommunikative kvaliteter er forbundet med visse kvaliteter hos underordnede.

Til medarbejdere med et højt niveau af forhåbninger, et ønske om dominans og højt selvværd er mere egnede til partnerskabsforhold og diskret indflydelse.

For de arbejdere dem, der udviser klart oppustede (til tider ubegrundede) påstande, aggressivitet og en nedladende holdning til kolleger, er bedre stillet til at vælge taktik for at holde dem på afstand og danne primært officielle relationer.

©2015-2019 websted
Alle rettigheder tilhører deres forfattere. Dette websted gør ikke krav på forfatterskab, men giver gratis brug.
Sidens oprettelsesdato: 2016-04-11

At være leder er svært nok. Ikke kun på grund af det ansvar, der er tildelt ham, men også fordi ledernes handlinger og intelligens i mange teams vurderes ret skeptisk. Derudover tilskrives chefer også forskellige negative karaktertræk, såsom arrogance. Men i de fleste tilfælde er ledere værd at respektere. De var jo ikke født som gode ledere, men lagde en stor indsats for at nå deres mål.

Inden man udnævner en person til en høj stilling, vurderes hans kandidatur oftest efter bestemte kriterier. Hovedemnet for diskussion er tilstedeværelsen af ​​visse færdigheder og karaktertræk. Ledelsespsykologi vil hjælpe dig med at forstå, hvilke kvaliteter en leder bør have. Først og fremmest vil disse være de individuelle egenskaber, der bidrager til en vellykket implementering i en lederstilling. Kun de mennesker, der opfylder sådanne krav eller kan udvikle de manglende kvaliteter i sig selv, er i stand til at opnå karrierevækst og indtage chefens stol.

Optimalt selvværd

Det er svært at blive en god chef uden at kunne kontrollere dine egne skridt og handlinger, og uden at vurdere dem fra et kritisk synspunkt. Korrekt selvværd er også nødvendigt for behagelige forhold til arbejdskolleger. En chef med denne kvalitet stiller tilstrækkelige krav til sine underordnede. Han ved, hvilke belastninger der vil være mulige for dem.

Høje ambitioner

Denne karakteregenskab kan kaldes motoren, der er nødvendig for succesfuld karrierefremgang. Alle aktiviteter udført af en medarbejder med høje ambitioner har til formål at forbedre virksomhedens præstation. Ofte er det det, der giver ham mulighed for at skille sig ud og få en idé til en forfremmelse. Ambition er også vigtig for dem, der driver deres egen virksomhed. Faktisk, i dets fravær, vil en person højst sandsynligt gå i stykker eller forblive ejeren af ​​en lille kiosk. Selvom han måske har potentialet til at blive supermarkedsejer.

Beslutsomhed og vedholdenhed

Hvis du er bange for fiaskoer og alt ukendt, hvis du er modtagelig for andres meninger, vil du næppe være i stand til at opnå succes. Uden tvivl bekymrer alle mennesker sig, når de tænker på potentielle risici. Du bør dog ikke overdrive din frygt. En effektiv leder vil, selvom han er bange, vedvarende bevæge sig hen imod at nå sine planer. Også selvom succesen aldrig kommer tættere på efter de første skridt.

Balance og tålmodighed

En chef, der mister sin ro og ikke kan kontrollere manifestationen af ​​sine følelser, vil næppe ligne en autoritativ specialist i sine medarbejderes øjne. Omvendt er de personlige egenskaber hos en leder, som han altid vil blive respekteret for, balance og ro. En energisk og optimistisk chef vil være et eksempel og inspiration for medarbejderne til at forbedre deres præstationer.

Ansvar

For en ægte leder går ansvar ud over arbejdet. Det gælder også for hele holdet. En leder er værdiløs, hvis han opfører sig fjernt. Når folk føler sig fremmedgjorte, vil de stoppe med at stole på sådan en chef. Hvilket vil påvirke produktiviteten i arbejdsprocessen negativt.

Krævende

Alle medarbejdere er forpligtet til at udføre visse opgaver effektivt. Hvis de får den mindste grund til at udvise uansvarlighed, vil organisationen og sammenhængen i deres arbejde blive forstyrret. Derfor skal enhver leder huske, at disciplinen i teamet afhænger af ham. For at sikre, at instruktionerne udføres ubetinget og hurtigt, giver en god leder dem med en jævn og venlig stemme og behandler underordnede retfærdigt, men strengt. Trusler og råb er taktikker, der ikke bør bruges.

Ligebehandling

Mange ledere behandler medarbejdere forskelligt. Vi skal huske, at hold ikke tilgiver dette. Derfor Du skal ikke dele folk op i favoritter og almindelige medarbejdere. Alle skal behandles lige.

Respekt og takt

Enhver medarbejder i et team fortjener respekt, også en almindelig rengøringsdame. Folk skal ikke ydmyges, men støttes og styrke deres selvtillid. Mange er enige i den opfattelse, at den ideelle leder ved, hvordan man interesserer sig for medarbejdernes sundhed, har empati med dem og kan også afhjælpe en anspændt situation med en vittighed. Sådan en chef opfattes af medarbejderne som en tæt person. Derfor forsøger de at udføre arbejdet med den højeste kvalitet og forsøger ikke at forstyrre ham.

Professionelle egenskaber af en ideel leder

Virksomhedens succes afhænger i høj grad af chefens professionalisme. Derfor skal enhver leder opfylde følgende krav:

Avanceret viden

Der er en leder i hvert team, som er en rollemodel og har autoritet, når der skal træffes vigtige beslutninger. Det er præcis den slags person, en chef skal være, kompetent inden for et bestemt aktivitetsområde. Og for at de beslutninger, der træffes, er virkelig korrekte, er det nødvendigt at have dyb viden. Ikke mindre vigtige er sådanne professionelle kvaliteter hos en leder som et konstant ønske om diversificeret udvikling og selvuddannelse, evnen til at identificere problemer og effektivt eliminere dem under hensyntagen til andre specialisters meninger.

Organisatoriske færdigheder

Evnen til at organisere arbejdet er også et af de karaktertræk, som enhver chef har brug for. Det er trods alt kun et koordineret samspil mellem alle medarbejdere, der vil føre til, at virksomheden trives og udvikler sig.

Evnen til ikke at forsinke at træffe beslutninger

Chefen skal have en hurtig reaktion på opståede situationer, være i stand til at analysere dem og også udstede ordrer med det samme. I mange tilfælde kan du ikke tøve, vise forvirring eller ubeslutsomhed. Lederen er ansvarlig for både inventar og personer. Derfor skal han klart forstå, hvad der skal gøres i forskellige situationer.

Forretningsmæssige egenskaber kendetegnende for en god leder

Når man taler om, hvad en leder skal være, kan man ikke undlade at nævne forretningsmæssige kvaliteter. Der skal lægges særlig vægt på følgende individuelle funktioner:

• personlig beslutningstagning og personligt ansvar for dem. Med andre ord træffer en god chef beslutninger selv og uddelegerer dem ikke til andre mennesker. Han udfører dem selv;
• lyst til at arbejde med sig selv og med udvikling af teamet. Lederen skal lede efter nye tilgange, der kan effektivisere arbejdsprocessen. Uanset hvilken aktivitet virksomheden er engageret i, vil dens succes altid være direkte relateret til konstant fremskridt, søgen efter moderne løsninger samt indflydelsen fra de nyeste teknologier;
• evnen til at tilpasse sig forskellige nye produkter, samt ændringer i det aktivitetsområde, der er kerne for virksomheden;
• evnen til at vælge ledelsesmetoder, der passer bedst til teamets karakter. At nå dine ønskede mål behøver ikke altid ske for enhver pris. Teamet bør kun have de opgaver, der ligger inden for dets kompetencer. Derfor skal du lære at udvikle en arbejdsrytme, der vil være behagelig for hver person i teamet.

Afhængigt af de situationer, der opstår i teamet, er en god chef tvunget til at prøve forskellige roller. Chefen er som en far, der kan straffe eller opmuntre. Og dette vil altid være en retfærdig beslutning. Nogle gange bliver han en bataljonschef, der kan træffe en svær beslutning og sende en soldat i døden, hvis det er den eneste mulige løsning på problemet. På nuværende tidspunkt vil han ikke blive på sidelinjen, men vil lede gruppen. Til tider er han en støttende ven, der ikke lader sin kollega være alene med sit problem. Chefen forbliver dog altid chefen, da virksomhedens interesser bør være en prioritet for ham.

Hvis du i din karakter har alle de grundlæggende kvaliteter til at tage en lederstilling, kan du være sikker på, at den helt sikkert bliver din. Alle andre bør prøve at arbejde på deres selvudvikling, for eksempel begynde med at øge deres ambitioner. Måske vil dette trin gøre din karriere mere succesfuld.