Et møde er en måde til kollektiv udveksling af forretningsinformation, hvor ledelsen inviterer. At gennemføre diskussionen af ​​problemstillingerne på det rigtige tidspunkt lærer folk hurtigt at finde de rigtige løsninger, discipliner og giver dem samtidig mulighed for at

§en. Møde som en form for organisering af forretningskommunikation af en gruppe

Forretningsmøde (møde)- mundtlig kommunikativ interaktion mellem en gruppe mennesker (kollektiv). Denne form for kommunikation kombinerer forskellige genrer: oratorisk monolog (indledende og afsluttende bemærkninger fra værten, taler af deltagere, rapport), samtale (udveksling af information, promovering og diskussion af ideer under brainstorming), diskussion.

Mødets effektivitet afhænger i høj grad af arrangørens talent - på hans talefærdigheder og ledelsesevner. Ofte ledes mødet af lederen selv.

Der skelnes mellem følgende hovedopgaver for forretningsmøder:

1) Find ud af, analyser tingenes tilstand (hvordan det planlagte udføres, hvad der sker i teamet ...); udveksle information om emnet under drøftelse, koordinere indsatser og drage organisatoriske konklusioner. Disse opgaver svarer til typen af ​​informationsindsamling.

2) Informer teamet om søgen efter at løse problemer, om nye erfaringer og mulighederne for dens gennemførelse, for at overbevise medarbejderne om rigtigheden af ​​den økonomiske politik, der føres. For at løse disse problemer er der tiltænkt et forklarende møde, eller et møde - briefing.

3) Find en kollektiv løsning på problemet, frembring, saml ideer. Dette er en form for møde - problematisk eller "brainstorming".

4) Vælg og tag konstruktive beslutninger. Det er mødets opgave – beslutningstageren.

5) For at give deltagerne den nødvendige viden, forbedre deres færdigheder. Denne type kaldes en konference eller et træningsmøde.

Hvis lederen er interesseret i konstant kontakt med teamet, arrangerer han regelmæssige møder. Alt efter mødets hyppighed kan det også være engangs- og periodisk.

§2. Stadier af forberedelse og afholdelse af et møde

Et møde er en gruppekommunikation, der styres, organiseres. Dens succes er 90 % afhængig af forberedelse, refleksion over de strukturelle elementer i den kommunikative fase og efterfølgende vurdering og selvevaluering.

Forberedelse til et møde begynder med at bestemme dets behov. Det er tilrådeligt at bruge denne komplekse type arbejde, hvis der ikke er alternativer, som for eksempel en samtale, en beslutning fra en højere ledelse, en sammenslutning med andre møder. Efter at have besluttet at tilrettelægge en kollektiv diskussionsproces, afklares dens emne og formål. Ved at fremhæve og gruppere problemstillinger udvikles en dagsorden. Vælg rækkefølgen af ​​overvejelse af spørgsmål, gå ud fra psykologiske grunde. De mest "svære" emner, der kræver udvidet diskussion og uddybning, placeres bedst i anden tredjedel af mødet, når gruppens fysiske og mentale præstationer når sit højdepunkt. Aktuelle eller presserende problemer, der ikke kræver meget tid, kan løses først, og de mest "simple" eller de mest interessante kan efterlades til sidst.

Generelt er det nødvendigt at udarbejde et udkast til afgørelse, måske ved at indkalde en kommission til dette formål. Det består ofte af et "spørgeskema", for hvert punkt, hvor deltagerne vil give konkrete svar under mødet.

Næste skridt er at bestemme den kvantitative og kvalitative sammensætning af publikum og forberede deltagerne.

Det er ikke nødvendigt at invitere lederne af alle afdelinger til hvert møde. De embedsmænd, der er mest kompetente til det problem, der diskuteres, er normalt involveret. Det er nødvendigt at afgøre, om kommunikanterne repræsenterer en bred vifte af meninger eller udgør en sammenhængende gruppe med de samme synspunkter. Møderne kan efter antallet af deltagere være smalle (op til 5 personer), udvides (op til 20 personer) og repræsentative (over 20 personer). Små grupper er sammenhængende, yderst produktive, men det er svært at få en snak i dem, der er risiko for at træffe upålidelige beslutninger. De store træffer som regel velovervejede beslutninger baseret på mange synspunkter, men det er svært at komme til enighed i dem, øget kontrol er nødvendig, der er fare for fremkomsten af ​​grupper, pres på " sabotører". Det ideelle antal deltagere til et internt forretningsmøde er fra 6 til 9. Alle medarbejdere skal på forhånd være bekendt med emne, formål, dagsorden og nødvendige materialer og dokumenter.

Det bedste tidspunkt at holde et møde ifølge ergonomisk forskning er sent om morgenen (kl. 11.00 onsdag eller torsdag). En bestemt dag i ugen er afsat til almindelige møder.

Stedet er som regel kontoret for organisationens leder. Det er dog bedre at indkalde til møder i et specielt udstyret rum. Det skal have god akustik, lydisolering, ventilation, normal lufttemperatur (+ 19 ° C), komfortable møbler til arbejde. Det mest optimale arrangement af deltagere er i armslængde fra hinanden ved et trapezformet bord.

Den hensigtsmæssige varighed af fælles mental aktivitet for et stort antal mennesker er 40-45 minutter. Hvis sagens omstændigheder kræver længere tid, så varsles der efter 40 minutter ti minutters pause. Regler opstilles allerede ved mødets begyndelse. Normalt er værtens åbnings- og afslutningstaler, samt alle taler, planlagt til 10 minutter. I åbningstalen er det nødvendigt klart og yderst konkret, kort at skitsere de diskuterede problemer og endnu en gang gøre de fremmødte opmærksomme på mødets endelige mål. For at skabe stimulans til diskussion kan man understrege spørgsmålenes praktiske betydning og stille en række konkrete opgaver til publikum. Et af de vigtigste krav til mødelederen er ikke at påtvinge de øvrige deltagere sin holdning helt fra begyndelsen. Stillingen lægger særlig vægt på lederens ord, og de medarbejdere, der har modsatrettede holdninger, tør måske simpelthen ikke give udtryk for dem for ikke at modsige myndighederne. Vi skal forsøge at indtage en neutral holdning, udtrykke vores mening fra 3. person eller formulere det som et spørgsmål. Det er passende at starte det mest seriøse møde med en uventet interessant bemærkning og endda en vittighed. Det er meget effektivt, hvis sætningen, den tanke, der åbner mødet, vil blive brugt ved afslutningen. Ved henvendelse kalder lederen deltagerne ved deres fornavn - patronymisk, hvis det er muligt, understreger deres erfaring og kompetence i den relevante problemstilling. Formanden bør være yderst opmærksom ikke kun på essensen af ​​talen, men også på hvordan hver af dem passer ind i den overordnede struktur, hvordan det fungerer for at nå det tilsigtede mål; fører det til siden. Arrangøren følger reglerne, under og efter overvejelse af hvert problem opsummerer forestillingerne kort. Dette gør det muligt at opnå tillid til, at alle de tilstedeværende klart forstår, hvad der er på spil, at der er gjort visse fremskridt i løbet af diskussionen. Hvis taleren går ud over spørgsmålets rækkevidde, skal du stoppe ham diplomatisk. Kritisk vurdering af forslag gives enten umiddelbart efter talen, eller, hvis brainstorming-metoden anvendes, efter at alle ideer er kommet til udtryk.

Den næste mulige fase af mødet er beslutningstagning. Et på forhånd udarbejdet udkast til beslutning læses op, og mødedeltagerne foretager deres egne justeringer, vedtager det på baggrund af afstemningsresultaterne. Efter beslutningen er truffet, bestemmes de personer, der udøver dens udførelse og kontrol.

I slutningen af ​​mødet kan lederen opfordre alle til at implementere disse planer, programmer for at nå de mål, som de nåede til sidst; kort opsummere diskussionen; ros de mest succesrige ideer, forretningspræstationer; tak til jer alle for det produktive arbejde.

Den engelske mødeforsker Elan Barker mener med rette, at konstant analyse af igangværende kollektive diskussioner fører til profit. Vurderingen bør være objektiv, formuleret af hele gruppen på et separat møde uden for mødet. Du kan bede deltagerne om at udfylde et spørgeskema ved hjælp af den såkaldte glidende skala for svar: (nej) 1 2 3 4 5 6 (Ja):

Var et møde nødvendigt?

Er dens formål klart?

Passede det formålet?

Er du enig i, at varigheden og timingen var passende?

Var du tilfreds med placeringen?

Modtog du dagsorden og dokumenter til tiden?

Blev alle dagsordenspunkter fastlagt?

Var de tilstedeværende kompetente?

Udøvede formanden ordentlig kontrol?

Er du tilfreds med beslutningsprocessen?

Analysen af ​​forsamlingen kan udføres mere effektivt, hvis en uafhængig ekspert er involveret. Han vil uvildigt kunne vurdere, hvad der går godt, og hvad der skal ændres.

En nybegynderleder kan analysere kollektiv kommunikation uafhængigt i henhold til skemaet:

1. Hvilken type møde er der afhængig af formålet?

2. Er tema og undertemaer (dagsorden) godt formuleret?

3.Hvornår er det sværeste emne planlagt til at blive overvejet?

4. Er mødested, tidspunkt, antal og sammensætning af deltagere passende?

5. Hvad siger værten i sin åbningstale?

6. Hvilken forordning vedtages?

7. Hvad er lederens organiserende talehandlinger under dialogen?

8. Deltager alle de fremmødte i diskussionen?

9. Hvilke beslutninger er truffet?

10.Hvordan afsluttede værten mødet?

11. Er protokollen korrekt udformet?

I praksis er der en fælles opdeling af møder efter deres opgaver og mål. Herfra skelnes problematiske, lærerige og operationelle møder Personlig ledelse: Lærebog / S.D. Reznik m.fl. - 2. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, 2004. - 622 s.

Formålet med problemmødet er at finde den bedste ledelsesløsning til det problem, der diskuteres. Beslutninger på et sådant møde formuleres normalt som resultat af diskussion og træffes efter afstemning. Et sådant møde afholdes i henhold til ordningen: rapporter; spørgsmål til talere; diskussion; beslutningstagning.

Opgaven for orienteringsmødet er at overføre ordrer og den nødvendige information fra top til bund i ledelsesordningen for hurtigere og mere effektiv implementering. På et sådant møde gør lederen mødet opmærksom på de trufne administrative beslutninger.

Driftsmøder er de såkaldte planlægningsmøder, sommermøder, fem minutters møder. De dvæler ikke. Opgaven for sådanne møder er at indhente information om den aktuelle situation i produktionen. I modsætning til orienteringen sikrer driftsmødet overførsel af information nedefra og op langs kontrolordningen. Efter at have modtaget opdateret information fra mødedeltagerne identificerer lederen tilstedeværelsen af ​​"flaskehalse", årsagerne til efterslæbet og fejl, her træffer han de nødvendige beslutninger, giver instruktioner og bestemmer tidsfristerne for deres implementering. Der foretages ikke referat på driftsmødet. Hovedmålet er at identificere de produktionsproblemer, på hvis løsning holdets hovedindsats skal rettes.

Hovedformålet med at afholde ethvert møde eller forsamling er dog at træffe en fælles beslutning efter en kollektiv udveksling af information, det vil sige at opnå et bestemt resultat.

Klassificering af møder og møder

Møder og møder er formelle og uformelle. For at gennemføre en begivenhed med succes, er det først nødvendigt at bestemme dens karakter.

Mødetyper kan klassificeres efter ledelsesfunktioner:

1. Planlægningsmøder, som diskuterer spørgsmålene om strategi og taktik i organisationen, de nødvendige ressourcer til implementering af planer;

2. Møder om arbejdsmotivation, hvor problemerne med produktivitet og kvalitet, personaletilfredshed, årsagerne til lav motivation, muligheden for at ændre den, spørgsmål om moralske og materielle incitamenter diskuteres;

3. Møder om den interne organisation, hvor spørgsmålene om strukturering af organisationen, koordinering af de strukturelle enheders handlinger, delegering af myndighed osv. bliver genstand for diskussion;

4. Møder for at overvåge medarbejdernes aktiviteter er afsat til at diskutere resultaterne af aktiviteterne, opnå mål, problemer med forstyrrelser, lav produktivitet;

5. Møder specifikke for organisationen, hvor operationelle spørgsmål om ledelse diskuteres i forbindelse med situationen i organisationen, innovationer og muligheden for deres implementering, problemer med overlevelse, konkurrenceevne, image, stil.

Der er også en klassificering af møder i henhold til afholdelsesstilen:

1. Autokratiske møder, hvor kun lederen har ret til at tale og træffe beslutninger. Deltagere i disse møder bør lytte til og svare på spørgsmål stillet af lederen. Sådanne møder afholdes, når lederen skal informere eller give instruktioner til sine underordnede.

2. Gratis møder har ingen dagsorden. De kan afholdes uden formand. Sådanne møder er reduceret til en udveksling af synspunkter, hvis beslutninger ikke er faste. Et sådant møde afholdes i form af en samtale eller samtale.

3. Diskussionsmøder - en måde at opnå beslutninger om ethvert spørgsmål ved at generere nye ideer og analysere foreslåede løsninger som et resultat af en gruppe menneskers kollektive arbejde under et møde, der afholdes i henhold til bestemte regler. Et karakteristisk træk ved denne metode er manglen på kritik og evaluering af de udtrykte ideer.

Et officielt arrangement har en klart defineret status og afholdes i overensstemmelse med fastlagte regler. Særligt inviterede er altid til stede ved et sådant møde. Hovedkomponenterne i begivenheden:

1. Dagsorden (liste over emner, der skal drøftes);

2. Rapporter (som angiver essensen af ​​spørgsmålene);

3. Indlæg (drøftelse af dagsordenspunkter);

4. Ændringer (drøftelse af ændringer, der foreslås foretaget i diskussionen);

5. Debat (afholdelse af en diskussion);

7. Udarbejdelse af en protokol (en skriftlig redegørelse for begivenheder);

8. Diverse (drøftelse af emner, der ikke var på dagsordenen).

Ved uformelle møder føler folk sig mere tilpas, men man bør også forberede sig på sådanne arrangementer. Til uformelle møder har du brug for:

1. Liste over emner til diskussion;

2. Vært for arrangementet;

3. Protokol over indgåede aftaler.

Uformelle arrangementer foregår i en mere afslappet atmosfære, men alligevel skal du huske, at kun et velorganiseret møde eller møde giver et positivt resultat.

Hvert møde bør have en dagsorden, der skal planlægges på forhånd. Dagsordenen hjælper med at spare tid og ikke dvæle ved sekundære emner i lang tid.

En velforberedt dagsorden består af:

* formål, dato, tid og sted for mødet;

* liste over inviterede personer;

* liste over diskuterede problemer;

* hovedtema;

*diverse;

* Datoer for næste møde.

Et møde er den fælles tilstedeværelse af en gruppe (kollektiv) af borgere på et bestemt sted for at diskutere forskellige emner eller løse bestemte problemer.

Der er et andet koncept for et møde - dette er en samling af hele arbejdskollektivet i en virksomhed eller organisation for at løse eventuelle presserende spørgsmål og bringe information til masserne af ledelsesbeslutninger.

En af de sværeste muligheder for forretningsinteraktion er møder – især hvis de afholdes i en konflikt- eller krisesituation i organisationen. For en række organisationer er møder det højeste styrende organ. Derfor påvirker de dokumenter, der er oprettet som et resultat af deres arbejde, altid organisationens strategiske planer og påvirker det psykologiske klima i teamet.

Hovedretningslinjerne i forberedelsen af ​​møder er regulatoriske og administrative dokumenter, der regulerer selve organisationens aktiviteter som helhed og mødet som et kollegialt ledelsesorgan. Disse dokumenter omfatter: stiftelsesoverenskomsten, organisationens charter, retsakter, der spiller rollen som modelbestemmelser for sådanne institutioner. Sådanne dokumenter indeholder ofte indikationer af rækken af ​​emner, der kan forelægges til kollegial diskussion, inkluderet på dagsordenen for mødet. Derudover indeholder organisatoriske og administrative dokumenter ofte en beskrivelse af proceduren for at forberede et møde, reglerne for dette arbejde, som bestemmer graden af ​​relevans af visse teknologier for forretningsinteraktion.

Praksis viser, at i konfliktsituationer er det af stor betydning, hvordan mødets dagsorden er udformet. Sandsynligheden for en konstruktiv konfliktløsning øges, hvis dagsordenen kun omfatter emner, der direkte påvirker konfliktens væsen, genstand for de modsætninger, der er opstået. Hvis der udover selve konflikten forsøges under mødet at løse nogle yderligere spørgsmål, så skaber en sådan dagsorden en forudsætning for udviklingen af ​​konflikten som en lavine. Dette skyldes involvering af et stort antal mennesker på samme tid i direkte interaktion. Deres multidirektionelle interesser, kombineret med de holdninger til rivalisering, som konfliktsituationen sætter, kan fremprovokere en yderligere udvidelse af konfliktområdet, væksten og komplikationen af ​​de modsætninger, der er opstået.

Mange forretningsmøder og konferencer afholdes i form af diskussioner. I en massediskussion er alle deltagere, med undtagelse af formanden, ligestillet. Særligt forberedte talere udpeges ikke, samtidig er alle til stede ikke kun som lyttere. Et særligt spørgsmål diskuteres i en bestemt rækkefølge, normalt i overensstemmelse med strenge regler og under ledelse af en embedsmand.

Til dannelsen af ​​mødet og parathed til meningsfuld kommunikation et par dage før det, kan de forsynes med et certifikat om fordelene ved det problem, der diskuteres. For at kompilere det er det tilrådeligt at oprette en gruppe af eksperter, der fokuserer på at udføre en omfattende analyse af tingenes tilstand i organisationen.

Som regel udleveres materiale til mødet (dagsorden, resuméer eller tekster til rapporter, udkast til beslutninger osv.) til fremtidige mødedeltagere senest tre til fire dage før mødets start. Dette giver dem mulighed for at foretage ændringer i allerede udviklede dokumenter og derefter straks indsende deres forslag under mødet.

Psykologisk gør arbejdet med dokumenter allerede under selve mødet det muligt at reducere sandsynligheden for forværring af personlige antipatier mellem de modstridende parter. Appel til dokumentet, omgå direkte interaktion med modstanderen, indførelsen af ​​dokumentet som et formidlende led reducerer sandsynligheden for et udbrud af affektive reaktioner, konflikten forløber i henhold til scenariet med en eksplosion.

Håndtering af konflikter under et spilscenariemøde bliver ofte mere overskueligt, hvis en fælles regel kan vedtages. For at lette arbejdet med regeludkastet kan du bruge følgende fælles ordning for afholdelse af møder som indledende arbejdsemne:

• · Indledende tale med en samlet varighed på 3 til 5 minutter, som informerer om de generelle regler for mødet, måden det afholdes på, det omtrentlige sluttidspunkt;
• hovedrapport, der varer fra 25 til 30 minutter (hvis diametralt modsatte holdninger fra de modstridende parter fremlægges på mødet, skal alle have lige tid til at fremføre deres synspunkter, men det er ønskeligt, at det i alt ikke overstiger 30 minutter, ellers som et resultat af naturlig træthed bliver publikum simpelthen uopmærksomme);
• · spørgsmål til talerne og deres svar (hvert spørgsmål og svar - ikke mere end 2 minutter);
• · taler fra medtalere, yderligere meddelelser (ikke mere end 10-15 minutter for alle talere med yderligere meddelelser på grund af de årsager, der er nævnt i punkt 2);
• spørgsmål til medtalerne (højst 1 minut for hvert spørgsmål og svaret på det);
• · taler fra mødedeltagerne (5-7 minutter);
• · svar fra talere (højst 5 minutter hver);
• · svar fra medtalere (højst 3 minutter hver);
• referencer under mødet (der bør ikke være mere end tre til fem, for ikke at distrahere opmærksomheden fra hovedemnet og ikke give anledning til en følelse af dårlig forberedelse til mødet; én reference bør ikke gives mere end 3 minutter );
• Læsning af udkastet til mødebeslutning (højst 5 minutter);
• Forslag til et udkast til afgørelse (højst 1-3 minutter for hver);
• Opsummering af resultaterne af mødet (ikke mere end 10 minutter).

Er der 50-75 deltagere, vurderes det at være optimalt med pauser på 10 minutter hver time. Ved et større deltagerantal er det tilrådeligt at holde pause efter 1,5-2 timers arbejde og gøre den 15-20 minutter lang.

Den givne plan for at strukturere mødet efter indhold og tid er omtrentlig. Men uanset hvor usikkert, hvad der sker under mødet, skal arrangørerne først tænke sig om og udvikle deres egne udkast til regler. Hvis der i forbindelse med en konflikt begynder en diskussion af en helt uforberedt forordning under mødet, så kan dette arbejdsspørgsmål i sig selv blive en ekstra grund til at aktivere konfliktindstillinger, et nytteløst "opgør".

Øget følelsesmæssig ophidselse, karakteristisk for enhver offentlig tale, og endnu mere for at tale på et møde i forbindelse med en konfliktsituation, kræver, at hver taler seriøst studerer både strukturen og indholdet af sit budskab. Enhver tale skal nødvendigvis indeholde konstruktive forslag til løsning af det problem, der drøftes på mødet. I en konfliktsituation på et møde er følelsesmæssige bemærkninger, der støder de tilstedeværende, særligt farlige. Derfor bør følelsesmæssige angreb udelukkes fra offentlige taler.

Hvis talen har karakter af en rapport, skal den indeholde:

• en kort definition af formålet med beskeden;
• en redegørelse for de vigtigste kendsgerninger;
• en kortfattet, klar redegørelse for de foreslåede måder at løse problemet på;
• · Et kort resumé.

Talere, der er planlagt i henhold til reglerne, bør forberede teksten til deres tale på forhånd. Materialet til præsentationen kan være data indhentet som følge af analyse af cases i organisationen. Derudover skal rapporten afstemmes med organisationens dagsorden og eksisterende rapporteringsdata. Rapporten bør ikke overbelastes med digitalt materiale: Kun nøgleindikatorer bør bruges til at hjælpe publikum med at vurdere den aktuelle situation og forstå betydningen af ​​de foreslåede løsninger.

Når man forbereder en taler til en tale, kan det anbefales at læse rapportens tekst højt i den rytme og måde, som han skal gøre det på mødet. Dette giver dig for det første mulighed for at bestemme og justere tidsrammen for forestillingen. For det andet bidrager det til hurtigere orientering i teksten. En sådan orientering er meget nyttig i mødets følelsesladede atmosfære, når taleren kan blive afbrudt, han selv kan komme på afveje, eller hvis han igen har brug for at vende tilbage til et fragment af talen. Da mødet er et dyrt kollegialt organ for strategisk ledelse, er den tid, taleren bruger på det foreløbige arbejde med sin tale, ganske berettiget.

Ved løsning af konfliktspørgsmål af arrangørerne af generalforsamlinger bør der lægges stor vægt på udarbejdelsen af ​​referater, som er et vigtigt organisatorisk og administrativt dokument. Denne protokol bør registrere forløbet af diskussionen af ​​de rejste spørgsmål, beslutningsproceduren og selve mødets beslutninger.

Under moderne forhold udarbejdes referatet ofte ikke under mødet, men på baggrund af video- eller lydoptagelse. Med hensyn til hurtighed og nem behandling og dokumentation er en digital optagelse af mødet at foretrække. Men selv i tilfælde af brug af digital teknologi, for ikke at gå glip af vigtige øjeblikke af mødet, anbefales det stadig at ledsage lyd- eller videooptagelsen af, hvad der sker, med udarbejdelsen af ​​et udkast til håndskrevet protokol, der angiver tidspunktet for vigtige begivenheder . En sådan protokol hjælper i fremtiden med at tyde, hvad der blev optaget på båndet og kvalitativt afspejle det i indholdet af hovedprotokollen.

Af stor betydning for protokollen som for et officielt dokument er overholdelse af reglerne for dens udførelse. Referatet er dateret på mødedagen og ikke tidspunktet for dets underskrift. Hvis mødet forløb over flere dage, er referatet dateret med dagen for begyndelsen og slutdagen, som er angivet med en bindestreg. Desuden angiver referatet dets løbenummer, som svarer til mødets løbenummer. Navnet på den lokalitet, hvor mødet blev afholdt, er også angivet.

Ved udarbejdelsen af ​​protokollen skal det tages i betragtning, at sådanne dokumenter i henhold til fuldstændigheden af ​​dækningen af ​​de emner, der diskuteres, er opdelt i hele og korte. I den korte protokol angives talerens navn, rapportens emne, talernes navne. Indholdet af talerne er ikke afspejlet i resuméprotokollen. Hvis mødet er dedikeret til konfliktløsning, kan et sådant referat kun udarbejdes, hvis der er midler til at fastsætte indholdet af rapporter og taler (udskrifter, bekræftede tekster af rapporter og taler, lyd- eller videooptagelser). I dette tilfælde indføres der i protokollen, at de tilsvarende detaljerede optagelser af taler er knyttet til den. Hvis dette ikke er muligt, bør der udarbejdes en detaljeret protokol, der fuldt ud afspejler forløbet af diskussionen, de foreslåede og vedtagne beslutninger.

Under mødet er den endelige version af det fulde referat næsten umuligt at udarbejde. Derfor udarbejdes et udkast til protokol. Ved løsning af følsomme spørgsmål af denne art kan referat ikke udarbejdes af én, men af ​​flere mødedeltagere, som derefter udarbejder og udarbejder en endelig version af protokollen inden for en femdages periode.

Det fuldt udarbejdede referat underskrives af dirigenten og sekretæren. Mødets endelige beslutninger meddeles dets deltagere i form af uafhængige dokumenter - beslutninger og beslutninger, som er oprettet på baggrund af materialet i referatet.

Overholdelse af disse procedurer, selv om det ikke garanterer en fuldstændig løsning af de modsætninger, der er opstået, skaber ikke desto mindre forudsætningerne for mødets konstruktive og effektive arbejde. På grund af det store antal deltagere falder den ikke-standardiserede situation under møder, folks evne til selvkontrol, effektiviteten af ​​prognoser forværres. De beskrevne procedurer spiller rollen som orienteringsskemaer nedskrevet på papir i en ikke-standard situation. Ved at frigøre folks sind fra sådanne ordninger gør mødets arrangører det lettere for dets deltagere at arbejde intensivt med problemets essens og ikke med selve mødets opgave.

Generelt bør forberedelserne til mødet være rettet mod at lette den maksimale koncentration af deltagernes opmærksomhed på essensen af ​​de modsætninger, der løses. For at gøre dette bør løsningen af ​​alle mulige proceduremæssige spørgsmål organiseres, samt kontrol over forberedelsen af ​​alle nødvendige oplysninger, i det væsentlige forelagt til diskussion af problemet.

Både på forberedelsesstadiet til mødet og under dets afvikling er det nødvendigt at tage højde for mødedeltagernes individuelle karakteristika. Arrangørerne er forpligtet til at sikre, at deltagerne forstår, at det er på deres vilje og intentioner, at effektiviteten af ​​aktiviteterne i hele organisationen som helhed i høj grad afhænger.

Der er flere typer arrangementer, der afholdes for en bestemt gruppe mennesker, et bestemt sted, hvor forskellige emner diskuteres eller træffes beslutninger om specifikke problemer. For eksempel et kvartalsvist aktionærmøde eller en generalforsamling. Disse aktiviteter er opdelt i flere typer:

ü Møde

ü møde

ü Forretningsmøde:

Ø Forretningssamtale

Ø Forhandlinger

Møde udføres efter visse regler mødeprocedure), som er præciseret i organisationens charter. Mødets afholdelse og de beslutninger, der træffes på det, optages i et særligt dokument kaldet mødereferat.

møde adskiller sig fra et møde ved, at en snæver kreds af mennesker normalt inviteres til et møde. For eksempel personer, der repræsenterer forskellige afdelinger i den samme organisation eller repræsentanter for forskellige virksomheder og firmaer.

Møder er ofte mere regelmæssige end møder. De indkaldes på et fast tidspunkt, normalt en gang om ugen. Der er møder for at tænke over aktuelle problemer og emner. Sådanne møder kan også have en ikke-planlagt karakter, hvis de er begrundet i et presserende behov. Der føres normalt ikke referat ved møder, men der udstedes bestemt en beslutning på baggrund af resultaterne.

Forretningsmøder opdelt i forretningssamtaler og forhandling.

forretningssamtaleforegår i form af en fri samtale og afholdes for at diskutere forskellige presserende øjeblikkelige opgaver, men i sidste ende falder der nødvendigvis en dom.

Forhandlingsørge for løsning af mere fundamentale spørgsmål og opgaver for virksomheders, organisationers eller virksomheders fælles aktiviteter, såsom: at bestemme omfanget af interaktion, begrænse indflydelsessfærer og så videre. Forhandlingerne afsluttes med underskrivelse af en endelig aftale eller en mundtlig erklæring.

Hver iværksætter, forretningsmand, købmand har i kraft af sin aktivitet ofte brug for at fungere som deltager eller selv organisere forskellige møder, konferencer og forretningsmøder. Der er en fastlagt procedure for at udføre disse aktiviteter, som skal følges, da det direkte påvirker virksomhedens succes og udvikling.

Hvilke betingelser skal være opfyldt for at forberede og gennemføre disse arrangementer på en kvalitetsmæssig måde?

1. Det er vigtigt at definere emnet klart og skitsere dagsordenen.

Dagsordenen bør indeholde 2-3 vigtige emner og 3-4 sekundære. Hvorfor sådan et forhold? I tilfælde af, at der er få hovedspørgsmål, så kan du bruge mere tid på dem til overvejelse og arbejde mere i dybden med dem. Hvis der er mange af dem, vil hovedspørgsmålene i betragtning af den begrænsede tid blive overvejet overfladisk, og mange nuancer vil blive savnet.

2. Lav en liste over specifikke personer, der er inviteret til mødet, mødet, forhandlingerne.

Undtagelsen er produktionsmøde. Det afholdes løbende og med en uændret liste over de fremmødte.

3. Indstil en dato og et bestemt tidspunkt for begivenheden.

Dato og tidspunkt for forhandlingerne skal aftales med alle parter.

4. Obligatorisk meddelelse til alle potentielle personer om dato og tidspunkt for arrangementet.

For at gennemføre mødet skal dette ske mindst en uge i forvejen. Kun de personer, der ikke er faste deltagere, bliver advaret om det kommende produktionsmøde.

5. Bestem tidsrammen, inden for hvilken denne begivenhed vil finde sted, og informer alle deltagere om dem.

Som erfaringen viser, disciplinerer advarslen om sluttidspunktet for arrangementet alle de tilstedeværende og reducerer tidspunktet for arrangementet med 10 til 15 %.

6. Det er nødvendigt at forberede hovedtalen. Det kan være en rapport eller en kort besked. Udpeg de nødvendige deltagere til diskussionen.

Talen bør holdes strengt om emnet og afsløre det problem, der overvejes. Argumenter og konklusioner skal underbygges og understøttes af fakta. Tom snak og vaghed vil kun forårsage lyttere uopmærksomhed og ligegyldighed.

7. Beslut dig for lokalerne og klargør det til arrangementet.

Rummet eller hallen skal være behageligt og af en sådan størrelse, at det kan rumme alle de tilsigtede deltagere. Overvej på forhånd antallet af pladser - der skal være stole nok til alle. Sørg for at have en reserve til nødsituationer. Til forhandlinger er det nyttigt at sætte et kort foran hver deltager med hele initialer. Angiv navnet på den organisation eller virksomhed, som denne person er til stede på vegne af. Læg et stykke papir/notesbog og et par kuglepenne på bordene til hver deltager. Tilstedeværelsen af ​​drikkevarer (mineralvand med og uden sodavand) og glas er velkommen. Høflighedsreglerne giver mulighed for servering af te og kaffe under forhandlinger.

Arbejdet skal begynde stift til aftalt tid. Forsinkelser vil kun resultere i yderligere forsinkelser i efterfølgende begivenheder. Ved tilrettelæggelse af forhandlinger besluttede alle parter - deltagere ubetinget at overholde tidspunktet for arbejdets påbegyndelse. Din urimelige forsinkelse i forhandlinger fra partnere vil blive betragtet som den ultimative grad af forsømmelse, og det vil være vanskeligt at forudsige yderligere resultater.

Sørg for, at den generelle atmosfære under arrangementet er venlig. Overgange til personligheder, opgør, fornærmelser og provokationer er uacceptable.

For at holde et møde du skal vælge en formand. Dette sker gennem en generel åben eller lukket afstemning. Denne fase skal registreres i protokollen.

Formanden er forpligtet til at føre kontrol med reglerne og meddele hver enkelt talers navn og efternavn, dennes stilling og navnet på den virksomhed, som deltageren taler på vegne af.

Den valgte taler skal være en person med bestemte kvaliteter. For det første skal formanden være en kompetent og upartisk person. Skal kunne udtrykke sig klart og klart, være tolerant over for modsatte meninger. Han har ikke ret til at give fortrinsret til nogen og påtvinge sin mening. Har formanden sine egne forslag under mødet, har formanden kun ret til at udtale sig efter alle, der har taget ordet.

Det vigtigste øjeblik for enhver begivenhed er at opsummere og træffe en beslutning. Oftest er der i dette øjeblik en form for tab af energi og hjælpeløshed. Grunden til dette er det psykologiske aspekt: ​​Deltagerne er ikke i stand til at indse, at tiden er ved at løbe ud, og det er nødvendigt at træffe en eller anden form for beslutning. De begynder at tvivle, tøve, tøve med at træffe et valg. Hvis en sådan situation opstår, er den bedste vej ud af det at tage et forslag og overveje det. Det er meget vigtigt ikke at gå glip af det øjeblik, hvor du bør stoppe diskussionen. Det afhænger helt af formandens erfaring. Der er også praksis med mellemstemme, når resultaterne af hver fase af diskussionen opsummeres. Men det er heller ikke værd at skynde sig med den endelige beslutning, hvis denne beslutning afvises af mindretallet. I dette tilfælde er det nødvendigt at fortsætte diskussionen for at nå frem til en beslutning, der tilfredsstiller alle sider af diskussionen.

Et vigtigt aspekt af virksomhedsledelse er afholdelse af møder og konferencer, hvor der udføres forretningskommunikation. For at møder og møder kan være effektive, er det tilrådeligt for deres ledere (formænd) at følge følgende anbefalinger. Før mødet (mødet):

1. Forbered en dagsorden dvs. en liste over spørgsmål, der skal løses på mødet (mødet). Disse spørgsmål kan behandles som

benægtelse af tidligere vedtagne beslutninger, samt til nye problemer, der er opstået siden forrige møde (møde).

2. Beslut hvem der skal deltage i mødet og lad dem vide det på forhånd. Som udgangspunkt er alle medlemmer af arbejdskollektivet til stede på produktionsmødet. Kun de medarbejdere, der er kompetente til at løse de opståede problemer, inviteres til mødet.

3. Vælg det rigtige sted og tidspunkt. Sørg for, at stedet er udstyret med alt, hvad du har brug for. Bestem den nødvendige tid til at diskutere disse spørgsmål. Bemærk venligst, at den ideelle varighed af møder (møder) ikke er mere end halvanden time. Hvis mødet skal vare længere, så tillad pauser.

4. Fordel dagsordenen. Dagsordenen bør være medarbejderne i hænde få dage før mødet (mødet), så de kan forberede sig til mødet (mødet).

5. Bestem på forhånd hovedtaler og medtalere.

6. Forhåndssnak med hver mødedeltager, find ud af deres holdning. Dette vil hjælpe med at forudse konfliktsituationer og planlægge deres løsning, samtidig med at teamsamhørigheden bevares.

7. Valget af mødested er også vigtigt. Rummet skal være udstyret med komfortable møbler, have en normal lufttemperatur. Det er bedst at placere mødedeltagerne ved det runde bord, når hver af dem står over for alle andre. For at forbedre kommunikationen foran deltagerne, er det tilrådeligt at opsætte skilte med fulde navne, tydeligt synlige for alle tilstedeværende.

Under mødet (mødet):

1. Diskuter dagsordenen og om nødvendigt ændre den for at tage hensyn til nye omstændigheder, der har vist sig senest.

2. Hold styr på tiden, så reglerne overholdes, som den udfoldede diskussion kan bryde den.

3. Overvåg mødedeltagernes meningsfrihed uanset deres officielle holdning. Det er nødvendigt taktfuldt at begrænse energien hos dem, der er vant til at eje initiativet i kraft af deres natur, hvilket giver mindre aktive deltagere mulighed for at tale tidligere.

4. Indtag under diskussionen en neutral holdning i forhold til de udtrykte meninger.

5. Hold øje med konflikter, og greb ind, hvis det er nødvendigt. Fungere som mellemmand for at afhjælpe situationen.

6. Tjek med jævne mellemrum, om gruppen er klar til at træffe en beslutning. Du bør ikke gå glip af det øjeblik, hvor gruppen er nået til enighed, og en ny diskussion ikke længere kan tilføje noget væsentligt.

7. Hold dig til de beslutningsregler, som gruppen har udviklet. Hvis der er uenighed, skal der stemmes, og beslutningen træffes ved stemmeflertal.

8. Inden du afslutter mødet (mødet), opsummer arbejdet. Spørg gruppen, om der er behov for at mødes igen. Det er vigtigt, at folk forlader mødet (mødet) med en klar forståelse af, hvad de næste skridt skal være. Når et møde slutter uden at træffe nogen beslutninger, kan der opstå en følelse af skuffelse og skuffelse.

Efter mødet (mødet):

1. Analyser forløbet af det sidste møde (møde). Det er nødvendigt at overveje, om mødet (mødet) opfyldte sine opgaver, og om sammenhængskraften i gruppen blev styrket efter det.

2. Forbered og distribuer et resumé af resultaterne af mødet (mødet). Registrering af detaljer om, hvad der blev aftalt, hvilke problemer der blev løst, og hvilke næste skridt der skal tages, bør minde teammedlemmer om det arbejde, de skal udføre.

3. Reparer ødelagte forhold med uformel samtale. Hvis der var en ophedet debat under et møde (møde), er det sandsynligt, at forholdet mellem nogle gruppemedlemmer blev surt, og de forlod mødet forstyrrede eller fornærmede. Tal med dem og berolig dem.

4. Observer, hvordan gruppemedlemmer klarer de opgaver, de har fået tildelt. Du skal tjekke, om der er problemer, når medarbejdere udfører specifikke opgaver.

Typiske ulemper ved at holde møder er:

Unødigt stort antal møder;

Uklart emne for mødet;

Uproduktivt spild af tid på grund af unødvendige samtaler;

Urimeligt stort antal deltagere;

Utilstrækkeligt antal deltagere;

Fraværet af en protokol, på trods af behovet for det;

Utilstrækkelig klar formulering af beslutninger.