Henkilöstön arviointijärjestelmä sisältää arvioinnin. Henkilöstön arviointimenetelmät

Organisaation tehokkuus riippuu pitkälti työskentelevien ihmisten tehokkuudesta. Tällä hetkellä on olemassa valtava määrä erilaisia ​​menetelmiä, jotka auttavat muodostamaan työntekijöissä uskollisuutta organisaatiolleen, tulosmotivaatiota sekä kehittämään korkeasti koulutettuja ammattilaisia, jotka pystyvät luomaan kilpailua markkinoilla. Tässä artikkelissa tarkastellaan nykyaikaisia ​​henkilöstöarviointimenetelmiä tehokkaan henkilöstöreservin luomiseksi ja ylläpitämiseksi. Lue myös artikkeli ⇒ " "

Tarvittavat henkilöstön arviointikriteerit tehokkuuden määrittämiseksi

Henkilöstön arviointijärjestelmän kehittämiseksi työnantajan on määriteltävä tärkeimmät kriteerit, joihin koko järjestelmä perustuu. Kriteerien valinta määrää työn erityispiirteet sekä organisaation tavoitteet. Työnantaja voi käyttää lähtökohtana henkilöstöpolitiikkaa kehittäessään kolmea pääarviointikriteeriä:

• Työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi. Tämä arviointikriteeri voidaan muodostaa sekä sisäisistä että ulkoisista lähteistä. Tämä arviointi on tärkeä työntekijöille, jotka työskentelevät jatkuvasti ihmisten kanssa. Tällaisia ​​kriteerejä voivat olla: stressinsietokyky, kommunikaatiotaidot, ulkonäkö jne.
• Työntekijän pätevyyden ja pätevyyden tason arviointi. Tällöin arvioidaan työntekijän soveltuvuutta tehtävään sekä kykyä soveltaa pätevyyttään käytännössä. Tyypillisesti arviointi suoritetaan testaamalla tai ratkaisemalla tiettyjä, vaadittua taitotasoa vastaavia ongelmia.
• Työntekijän suoritusarviointi. Arviointi perustuu annettujen tehtävien suorittamisen tuloksiin, millä tuloksella tehtävä suoritettiin, missä ajassa, käytettyjen resurssien käytön tehokkuuteen jne.

Laadullinen menetelmä henkilöstön arviointiin organisaatiossa

Laadullinen menetelmä ei perustu lukuihin, kvantitatiivisiin indikaattoreihin, se on pikemminkin kuvaava menetelmä. Se sopii tietyntyyppiselle työntekijälle, jolle käyttäytymis- ja henkilökohtaiset ominaisuudet ovat paljon tärkeämpiä kuin numeeriset indikaattorit.

Kvantitatiivinen menetelmä henkilöstön arvioimiseksi organisaatiossa

Sitä pidetään yhtenä yksinkertaisimmista ja tehokkaimmista arviointimenetelmistä, joka perustuu kvantitatiivisiin indikaattoreihin. Työntekijöille asetetaan tietty taso, jonka alapuolelle he eivät voi pudota, ja ylittämisestä saa tiettyjä bonuksia. Menetelmä on varsin läpinäkyvä ja ymmärrettävä kaikille työsuhteisiin osallistuville. Ainoa mainitsemisen arvoinen näkökohta on tehokkaiden ja tasapainoisten indikaattoreiden kehittäminen, jotka todella toimivat. Tämä on monimutkainen ja aikaa vievä prosessi. Työnantajan on usein vaikea ylläpitää tasapainoa yli- ja aliarvioitujen indikaattoreiden välillä, koska ensimmäiset aiheuttavat tyytymättömyyttä työntekijöiden keskuudessa ja jälkimmäiset vähentävät motivaatiota.

Yhdistetty henkilöstöarviointimenetelmä

Tämä menetelmä sisältää kaksi edellistä menetelmää ja on joukko indikaattoreita, joiden avulla työntekijää arvioidaan eri näkökulmista. Tämä voi sisältää työsuorituskykyä ja kykyä työskennellä ryhmässä, myynti- ja viestintätaitojen määrää jne.

Lähestymistavat organisaation työntekijöiden pätevyyden ja pätevyyden arviointiin

Työntekijän pätevyys ja ammattitaito ovat perusta, jolle esimiehen luottamus perustuu. Mutta nykyään melko nopeasti muuttuvan tieteellisen ja teknologisen kehityksen, markkinoiden ja lainsäädännön vuoksi työntekijöiden tiedon ja taitojen vaatimus kasvaa. Siksi työnantajien on arvioitava henkilöstön tehokkuutta asianmukaisesti arvioidessaan työntekijöiden pätevyyttä ja pätevyyttä erityisillä tavoilla:

• Työntekijän sertifiointi on yksi tehokkaista tavoista arvioida työntekijän ammattitaitoa ja motivaatiota sekä vahvistaa työntekijän pätevyys. On monia erikoisuuksia, joiden vuotuinen sertifiointi on pakollinen menettely. Toisille tämä on erinomainen tilaisuus ymmärtää, mitä heiltä puuttuu ollakseen kilpailukykyisiä ja ylläpitääkseen korkeaa ammattitaitoaan.
• Osaamisen arviointikeskus on yksi nykyaikaisimmista lähestymistavoista henkilöstön arvioinnissa, joka toteutetaan useissa vaiheissa ja jossa käytetään erilaisia ​​lähestymistapoja osallistujien arvioinnissa. Tulosten perusteella työntekijä saa raportin, ns. palautteen, joka sisältää tulosten lisäksi joukon ehdotuksia ammatillisen osaamisensa parantamiseksi.
• Testaus, kyselylomakkeiden täyttäminen, joiden tarkoituksena on määrittää paitsi työntekijän pätevyystaso, myös usein myös työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet. Tätä lähestymistapaa käytetään usein valittaessa hakijoita avoimeen virkaan parhaan hakijan määrittämiseksi.
• Haastattelu on yksi yksinkertaisimmista lähestymistavoista, mutta haastattelujen suorittamiseen on olemassa useita psykologisia lähestymistapoja, joiden avulla voidaan tunnistaa työntekijän psykoemotionaalinen tila ja hänen reaktionsa mahdollisiin tilanteisiin.
• Ulkopuolisten organisaatioiden asiantuntijoiden osallistuminen riippumattomaan arviointiin. Ehkä yksi vaikeimmista arviointimenetelmistä työntekijälle, mutta silti objektiivisin.
• Eri tilanteiden simulointi - tämä voi olla kuin bisnespelejä, joissa työntekijöitä pyydetään suorittamaan tietty tapaus rajalliset resurssit huomioon ottaen, tai kilpailuympäristön luominen nykyiseen työprosessiin vahvempien työntekijöiden tunnistamiseksi.

Alaisten työn arviointi antaa johtajalle mahdollisuuden ratkaista monenlaisia ​​ongelmia. Tämä on toisaalta osastojen ja koko organisaation normaalin toiminnan varmistaminen, tuotantoongelmien ratkaiseminen, suunnitelmien toteuttaminen, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen, tuotantoprosessien palveleminen, ja toisaalta nämä ovat tehtäviä, jotka liittyvät henkilöstön tehokkaampaan käyttöön. potentiaalia johtuen siitä, että arviointijärjestelmä mahdollistaa heidän motivaatiotasonsa nostamisen, määrittelee heidän kehityksensä suunnan ja stimuloi koulutuksen ja jatkokoulutuksen tarvetta. Liikuntavapauden saamiseksi johtajalla on oltava käytössään melko laaja arsenaali suorituskyvyn arviointimenetelmiä, joiden avulla hän pystyy parhaiten ratkaisemaan sekä nykyiset että tulevat henkilöstöjohtamisen ongelmat.

Harkitse seuraavia menetelmiä henkilöstön suorituskyvyn arvioimiseksi:

• · standardien ja määräysten laatiminen;
• · kirjallisiin ominaisuuksiin perustuva arviointi;
• · luokitusasteikot;
• · sijoitusmenetelmät;
• · annettu jakelu;
• · työkäyttäytymisen arviointi;
• · tavoitteiden mukainen johtaminen suorituskyvyn arviointimenetelmänä.

Käyttämällä standardien ja määräysten laatimistapa suoritusarviointi koostuu kunkin työntekijän suoritusten myöhemmästä vertailusta tiettyihin standardeihin. Tätä menetelmää käytetään useimmiten tuotantoolosuhteissa. Yleisesti ottaen suoritusstandardien tulisi olla ne, jotka keskivertotyöntekijä voi saavuttaa. Työstandardit on suunniteltu määrittämään, mikä normaali työn tulos tulee olla aikayksikössä (työpäivä, viikko, kuukausi). Taulukossa 1 on esimerkkejä suorituskykystandardeista.

Suoritusstandardilähestymistavan etuna on, että henkilöstön suoritusten arviointi perustuu objektiivisiin mittareihin. Jotta standardeja voitaisiin käyttää menestyksekkäästi suorituskyvyn arvioinnissa, niiden on oltava paitsi hyvin perusteltuja, myös työntekijöiden mielestä reiluja.

pöytä 1

Esimerkki työstandardeista

Arviointi kirjallisten ominaisuuksien perusteella. Joissakin tapauksissa johtajan on laadittava yksityiskohtainen kuvaus alaistaan. Tämä tehdään yleensä sertifiointiin valmistautuessa, päätettäessä varannon laatimisesta johtotehtävien täyttöä varten sekä tehtäessä nimityksiä ja siirtoja muille osastoille.

Sertifioinnin yhteydessä tehtävän arvioinnin tärkeä osa on hänen välittömän esimiehensä kirjoittama kirjallinen referenssi työntekijälle. Tarve standardoida sertifiointitoimikunnalle toimitetut ominaisuudet edellyttävät, että johtajat laativat ne vakiintuneen lomakkeen mukaisesti, jossa määritellään ne asiat, jotka tulisi kattaa (esim. työsaavutukset, ammatillisen koulutuksen taso, työntekijän ammatillisen potentiaalin arviointi, tarve koulutusta ja ylennyksiä varten).

Tärkeimmät vaikeudet suorituksen arvioinnissa kirjallisten ominaisuuksien perusteella ovat seuraavat:

Esitettyjen ominaisuuksien laajuus ja sisältö voivat vaihdella suuresti riippuen arvioijan kokemuksesta, asenteista ja persoonallisuuden ominaisuuksista. Esimerkiksi yksi johtaja voi kirjoittaa paljon alaisensa mahdollisista kyvyistä ja vahvuuksista ja olla hiljaa hänen puutteistaan. Toinen esimies voi suunnata kaiken huomionsa lähinnä työntekijän puutteisiin. Kolmas voi tarkastella koulutusta ja jatkokoulutusta koskevia kysymyksiä erityisen yksityiskohtaisesti. Työntekijöiden arvioiminen ja heidän suorituksensa vertailu tällaisten ominaisuuksien perusteella on joskus hyvin vaikeaa.

Myös kirjoitustaito voi vaikuttaa arvosanaasi. , arvioinnin tekevän johtajan hallussa. Esimies, joka osaa "esittää" alaisensa hyvin, voi halutessaan saada keskimääräisen työntekijän näyttämään paperilla paremmalta kuin hän todellisuudessa on.

Vakava ongelma monille organisaatioille on puute työskennellä kirjallisten ominaisuuksien sisältämien tietojen kanssa.

Edellä mainitut vaikeudet voidaan jossain määrin voittaa käyttämällä vakiolomakkeita, jotka eivät ainoastaan ​​ilmaise selkeästi, mitä alaisten työssä tai työkäyttäytymistä tulisi arvioida, vaan tarjoavat myös erityisiä ohjeita (vinkkejä), jotka helpottavat kirjallisen kertomuksen laatimista. .

Arviointilomaketta täytettäessä ehdotetaan arvioitavan työntekijöiden liiketoiminnallisia ominaisuuksia tai valmiutta tietynlaiseen työkäyttäytymiseen ehdotetun asteikon perusteella. Otetaan esimerkki viiden pisteen asteikosta (katso taulukko 2).

Yleisesti ottaen ei ole olemassa universaaleja arviointilomakkeita. Henkilöstön suorituskyvyn arviointimenetelmiä kehittävien asiantuntijoiden tehtävänä on rakentaa omat luokitusasteikot, jotka ottavat mahdollisimman paljon huomioon organisaation erityispiirteet tai suoritettavan työn ominaispiirteet.

taulukko 2

Asteikkojen kehittäminen työkäyttäytymisen arviointiin

On tärkeää ottaa huomioon, että luokitusasteikoilla on oltava seuraavat ominaisuudet:

• · Työkäyttäytymisen arvioitujen ominaisuuksien ja ominaisuuksien tulee korreloida työntekijöiden ammatillisen toiminnan sisällön ja tehokkuuden kanssa;
• · Asteikoilla tulisi pyrkiä arvioimaan työntekijöiden ominaisuuksia, joita tukevat erityiset käyttäytymismuodot, jotka arvioija voi havaita.
• · Jokaisen asteikon pisteen (asteikon) on oltava lyhyt, yksiselitteinen ja vastattava arvioitavaa indikaattoria.

Samalla tulee välttää liian yleisiä ominaisuuksia. Jos esimerkiksi arvioidaan työntekijöiden aloitteellisuutta, on parempi käyttää seuraavia asteikkoja: (1) "korkea aktiivisuus ja riippumattomuus päätöksissä ja toimissa"; (2) "ei ole taipuvainen osoittamaan itsenäisyyttä ja aktiivisuutta työssä"; (3) "välttää itsenäisiä päätöksiä ja toimia työssä"; kuin (1) - korkea, (2) - keskimääräinen ja (3) - alhainen oma-aloitteisuus.

Hyvin suunniteltu arviointityökalu:

• · vakiomuotoisen arviointimenettelyn käyttö, joka helpottaa työntekijöiden vertailua;
• · arviointilomakkeen täyttämisen suhteellinen helppous.

On huomattava, että henkilöstön työkäyttäytymistä arvioivien asteikkojen kehittäminen edellyttää kehittäjiltä tiivistä yhteistyötä näiden luokitusasteikkojen käyttäjien kanssa.

Yleensä kehitys kulkee 3 vaiheen läpi.

• 1. vaihe. Listan laatiminen työntekijän merkittävimmistä ominaisuuksista, jotka vaikuttavat hänen työnsä tehokkuuteen. Prosessin ensimmäisessä vaiheessa kehittäjät keskustelevat tehokkaan työn tärkeimmistä komponenteista (ammatilliset tiedot ja taidot, henkilökohtaiset ominaisuudet jne.) ja tekevät niistä luettelon.
• 2. vaihe. Tunnista tehokkaan ja tehottoman työkäyttäytymisen mallit. Kehittäjät tarkkailevat, kuvaavat ja luokittelevat malleja, esimerkkejä tehokkaasta ja tehottomasta käyttäytymisestä, työntekotapoja ja -menetelmiä tai työtaitoja. Jokaiselle arvioitavan tehokkaan työn osa-alueelle on kirjattava mahdollisimman monta asiaankuuluvaa käyttäytymisilmiötä (-ominaisuuksia). Nämä käytökset korreloidaan sitten vastaavien suoritusindikaattoreiden kanssa. Kun työskentelet kyselylomakkeen parissa, sinun tulee välttää epämääräisiä sanamuotoja, jotka voivat johtaa eroavaisuuksiin arvioijien ymmärtämisessä.
• 3. vaihe. Asteikoarvojen antaminen jokaiselle käyttäytymisominaisuudelle kunkin arvioitavan komponentin sisällä . Päävaatimus tässä on, että arviointien tulee kattaa koko tehokkuuskirjon, eikä se saa siirtyä asteikon yhteen napaan. Tässä tapauksessa arviointilomakkeissa annetuille käyttäytymisen eri ominaisuuksille voidaan antaa eri painot (merkittävyyskertoimet) riippuen siitä, kuinka paljon tietyntyyppinen käyttäytyminen vaikuttaa kokonaissuoritukseen. Lopullisia tuloksia summattaessa kunkin arvioidun indikaattorin arviot kerrotaan vastaavalla kertoimella.

Arviointiasteikoilla, jotka tarjoavat kuvaavia ominaisuuksia asteikon kutakin kohtaa vastaaville käyttäytymismalleille, voi olla useita etuja. ennen yksinkertaisia ​​vaakoja. Nämä asteikot on kehitetty arviointiin osallistuvien johtajien ja asiantuntijoiden aktiivisella osallistumisella. Tämä lisää todennäköisyyttä, että tämä menetelmä hyväksytään.

Tiettyjä suoritusindikaattoreita vastaavat käyttäytymisominaisuudet määritetään suorittajien työn ja käyttäytymisen päivittäisen havainnoinnin perusteella. Työkäyttäytymisen arviointiasteikkojen käyttö voi kohdata useita vakavia ongelmia.

Yksi tällaisten asteikkojen käytön suurimmista haitoista on, että niiden kehittäminen vaatii paljon aikaa ja suurta sitoutumista toteuttajilta (kehittäjiltä, ​​asiantuntijoilta ja arvioinnin tekeviltä esimiehiltä).

Eri työntekijäryhmille on tarpeen kehittää omat asteikot. Eri arviointeja tekevillä ihmisillä voi koulutuksestaan, kokemuksestaan ​​ja henkilökohtaisista ominaisuuksistaan ​​riippuen olla erilainen käsitys luokitusasteikkojen sisällöstä.

Vakava ongelma on arvioitavien työkäyttäytymisen näkökohtien valinta. Arviointilomakkeessa on usein sellaisia ​​ominaisuuksia (työkäyttäytymismallit, ammatillinen tietämys, työtaidot), jotka liittyvät heikosti arvioitavien työntekijöiden ammatillisen toiminnan sisältöön.

Arviointiasteikkoja käytettäessä myös yleiset psykologiset virheet, jotka syntyvät arviointiprosessin aikana, voivat vaikuttaa negatiivisesti: haloilmiö, keskeisen suuntauksen virheet, lempeys ja vakavuus. Näitä virheitä käsitellään tarkemmin alla.

Esimiehen työssä erityisen tärkeitä ovat alaisten työn arviointimenetelmät, jotka mahdollistavat työntekijöiden vertailun keskenään, ei vain vakiintuneen standardin tai normin kanssa. Tämä vertailu voidaan tehdä käyttämällä sijoitusmenetelmiä. Näille menetelmille on ominaista se, että ne:

• · helppokäyttöinen;
• · voit erottaa hyvät ja huonot työntekijät;
• · antaa riittävästi tietoa hallinnollisten päätösten tekemiseksi (palkankorotukset, irtisanomiset, ylennykset tai alennukset jne.).

On olemassa useita luokittelutyyppejä:

• 2. suora sijoitus;
• 3. vuorotteleva järjestys;
• 4. parivertailu.

Suora luokittelu edellyttää, että arvioija luokittelee arvioitavaan ryhmään kuuluvat työntekijät jonkin tietyn indikaattorin (esim. ammatillinen pätevyys, riippumattomuus, johtamisen kehittymisen taso jne.) mukaan huonoimmasta parhaaseen tai vähiten tehokkaimmasta eniten. tehokas. Tässä tapauksessa paras työntekijä saa korkeimman arvosanan ja huonoin - alimman.

Suoraa luokittelua voidaan käyttää myös silloin, kun työntekijöitä arvioidaan samanaikaisesti useilla mittareilla. Tässä tapauksessa kunkin indikaattorin sijoitus tehdään erikseen, ja sijoituksen tulokset voidaan koota taulukkoon. Taulukossa 3 on esimerkki tällaisesta monitekijäjärjestyksestä.

Käytettyjen indikaattoreiden mukainen sijoitusten summa määrittää tietyn työntekijän "arvon" organisaatiolle. Katsotaanpa vaihtoehtoista sijoitusmenetelmää tietyn esimerkin avulla.

Taulukko 3

Esimerkki suorasta sijoituksesta useiden indikaattoreiden mukaan

Oletetaan, että esimiehen on arvioitava alaisiaan kiinteän kriteerin mukaan - työntekijän arvo organisaatiolle (jaostolle). Arvosteltavana olevien työntekijöiden nimet on lueteltu arkin vasemmalla puolella. Esimiehen tulee valita listalta arvokkain työntekijä, yliviivata hänen sukunimensä vasemmasta reunasta ja kirjoittaa se ensin järjestyksessä arkin oikealle puolelle. Sitten sinun on valittava vähiten arvokas työntekijä, yliviivattu hänen sukunimensä ja kirjoitettava se viimeiseksi oikealle puolelle. Tämä prosessi toistetaan sitten koko luettelolle. Työntekijöiden arvioinnissa rotaatiojärjestyksen avulla voidaan käyttää myös mitä tahansa muuta kriteeriä: mentorointikyky, tuottavuus, työn laatu jne. Parivertailumenetelmää havainnollistaa myös parhaiten esimerkki. Oletetaan, että arvioijan on arvioitava kuusi työntekijää. Näiden työntekijöiden nimet on lueteltu arkin vasemmalla puolella. Arvioija vertaa sitten ensimmäistä työntekijää toiseen tietyn perusteella työvoimatehokkuuskriteeri.

Jos arvioija uskoo, että ensimmäinen työntekijä on tuottavampi kuin toinen, hän laittaa "+"-merkin ensimmäisen työntekijän nimeen. Sitten ensimmäistä työntekijää verrataan kolmanteen, neljänteen, viidenteen ja kuudenteen saman suorituskriteerin mukaan . Sen työntekijän nimen viereen, jolla on korkeampi työn tuottavuus tai joka tekee enemmän työtä, sijoitetaan "+"-merkki kussakin verrattavassa parissa. Prosessia toistetaan, kunnes jokaista työntekijää verrataan keskenään kaikilla valituilla kriteereillä. Eniten plussaa saanutta työntekijää voidaan pitää valitun kriteerin mukaan tehokkaimpana ja vähiten saanutta vähiten tehokkaimpana.

Parivertailujen suorittamiseksi on kätevää käyttää erityisesti valmistettuja matriiseja Taulukko 4.

Parivertailumenetelmän suurin haittapuoli on, että siitä tulee erittäin vaivalloista, kun arvioidaan suurta määrää työntekijöitä. Vertailujen määrä voidaan määrittää kaavalla:

Vertailujen lukumäärä = N (N - 1)/2, missä N on työntekijöiden lukumäärä.

Joten 10 työntekijälle on tehtävä 45 vertailua ja arviot tällä menetelmällä 15 - jo 105 vertailua.

Taulukko 4

Parillinen vertailumatriisi

Esimerkiksi alaisia ​​arvioitaessa voidaan olettaa, että normaalijakauman lain mukaan 10 %:lla henkilöstöstä on korkein tuottavuustaso, 20 %:lla keskimääräistä korkeampi, 40 %:lla keskitasoa, 20 %:lla keskiarvon alapuolella. ja 10 %:lla on alhaisin tuottavuus. Näin ollen 20 hengen ryhmässä arvioijan tulisi jakomenetelmää käyttäen arvioida kaksi työntekijää erinomaiseksi, neljä hyväksi, kahdeksan työntekijää keskimääräiseksi, neljä keskimääräistä huonommaksi ja kaksi erittäin huonoksi. Annettua jakaumaa käytetään eliminoimaan estimointivirheet, kuten keskeinen suuntausvirhe ja leenenssivirhe.

Arvioidessaan määritellyllä jakautumismenetelmällä arvioijan on määritettävä jakauman ominaisuudet ja parametrit sekä syötettävä taulukon asianmukaisiin soluihin niiden työntekijöiden nimet, jotka hänen mielestään vastaavat määritettyjä parametreja (ks. taulukko 5).

Ei pidä unohtaa, että annetusta jakomenetelmästä itsestään voi tulla estimointivirheiden lähde. Joten jos kaikki osaston työntekijät tekevät työnsä hyvin, niin vaatimus työntekijöiden jakamisesta "hyviin" ja "huonoihin" on selvästi epäoikeudenmukainen ja kaukaa haettu, mikä väistämättä aiheuttaa vastustusta sekä arvioijien että arvioijien taholta. arvioitavista. Monille esimiehille alaisten suorituskyvyn ja työkäyttäytymisen arvioiminen luokitusmenetelmillä aiheuttaa tiettyjä vaikeuksia.

Taulukko 5

Esimerkki annetun jakelutavan käytöstä

Nämä vaikeudet johtuvat pääasiassa siitä, että arvioijien on vaikea erottaa toisistaan ​​hyvä ja erittäin hyvä, keskiverto ja huono työntekijä. Työkäyttäytymisen arvioiminen erityisillä lomakkeilla (kyselylomakkeilla) auttaa ratkaisemaan nämä vaikeudet, sillä sen avulla on mahdollista arvioida tiettyjä työntekijöiden työkäyttäytymismalleja.

Työkäyttäytymisen arvioinnissa (tai itsearvioinnissa) käytetään arviointilomakkeita, jotka sisältävät lausuntoja tai lausuntoja, jotka kuvaavat tehokasta ja tehotonta työkäyttäytymistä. Tässä tapauksessa arviointi suoritetaan useiden parametrien mukaan, jotka liittyvät työn suorittamiseen tai asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Kyselyä täytettäessä arvioiva johtaja vastaa "kyllä" tai "ei" useisiin työkäyttäytymistä koskeviin kysymyksiin tai merkitsee oikean vastauksen "+"-merkillä.

Vakiolomakkeiden käyttö alaisten työkäyttäytymisen arvioinnissa mahdollistaa paitsi paremmin joukon henkilöstön tehokkuuden lisäämiseen liittyvien ongelmien ratkaisemisen, myös samalla kehittää esimiesten keskuudessa valmiuksia analysoida ja todeta syy-ja- vaikuttaa työkäyttäytymisen ja alaisten työn tulosten välisiin suhteisiin.

Henkilöstöarviointi läpi tavoitteiden mukainen hallinta perustuu tavoitteiden asettamiseen, jotka on saavutettava tietyn ajanjakson aikana (kuukausi, vuosineljännes, vuosi). (Taulukko 6).

Taulukko 6

Tavoitteiden mukaisen johtamisen peruselementit

Hallinta tavoitteiden mukaan Työntekijöiden arviointimenetelmänä se sisältää objektiivisten indikaattoreiden laajan käytön, kuten myyntimäärä, voitto ruplissa, valitusten määrä jne.

Tavoitteiden mukaisen johtamisen hyödyn suorituskyvyn arvioinnissa on se, että sen avulla sekä arvioijat että arvioijat ymmärtävät paremmin tavoitteet, kriteerit ja standardit, joita vasten heidän suorituskykyään arvioidaan ja millä mittareilla edistymistä mitataan.

Tavoitteiden mukaisen hallinnan pääelementit ovat:

• · asettaa tavoitteita;
• · työn suunnittelu;
• · virranhallinta;
• · saavutettujen tulosten arviointi ja yhteenveto.

Tavoitejohtamisen prosessissa pääasia on, että tavoitteiden asettaminen, työn suunnittelu ja yhteenveto tehdään esimiehen ja alaisten yhteisissä keskusteluissa (neuvotteluissa). Tavoitejohtamisen käyttäminen arviointimenettelynä mahdollistaa esiintyjien motivaation ja henkilökohtaisen vastuun lisäämisen.

Kaikista tavoitejohtamisen vaiheista tavoitteiden asettamisvaihe ja yhteenvetovaihe ovat tärkeimpiä, koska juuri nämä vaiheet antavat johtajalle perustiedot, joiden avulla hän voi arvioida alaistensa työtä. (Taulukko 7).

Yhteenvetovaiheessa johtaja yhdessä alaistensa kanssa ei vain arvioi saavutettua edistystä, vaan myös tarvittaessa tarkistaa tavoitteita tai asettaa uusia tavoitteita.

Tämän vaiheen tehtävät ratkaistaan ​​parhaiten arviointihaastattelulla, jonka johtaja tekee työntekijän kanssa.

Useimmille esimiehille haastattelun tekeminen on vaikein tehtävä, koska se edellyttää paitsi tavoitteiden mukaisen johtamisen myös hyvää vuorovaikutustaitoa.

Taulukko 7

Esimerkki johtamisessa käytettävästä työmuodosta tavoitteiden mukaan

Arviointihaastattelun pätevä suorittaminen edellyttää esimieheltä kykyä kuunnella, kykyä voittaa alaisten vastustus, avoimuutta kommunikaatiossa ja kykyä luoda luottavainen ilmapiiri haastattelun aikana.

Jokaisen työntekijän tavoitteen tulee edistää osaston tai organisaation tavoitteiden saavuttamista. Samalla on varmistettava, että asetetut tavoitteet täyttävät seuraavat vaatimukset:

Työtavoitteiden tulee olla selkeästi mitattavissa määrällisesti tai laadullisesti. Ne tavoitteet, joiden toteutumista ei voida vahvistaa (joko mittausten tai laadullisten asiantuntija-arvioiden perusteella), tulee hylätä aina kun mahdollista.

Sinun tulisi asettaa melko monimutkaisia, haastavia ja pitkän aikavälin tavoitteita. Liian yksinkertaisten tavoitteiden asettaminen ei motivoi työntekijöitä ja kehittää muodollista asennetta työhön.

Tavoitteiden on oltava täsmällisiä. Tavoitteita ei tule muotoilla yleisillä termeillä, kuten: "paranna raportointia", "luo viestintäjärjestelmä", "työskentele huolellisemmin", "kiinnitä enemmän huomiota asiakkaisiin". Nämä tavoitteet voidaan muuntaa erityisiksi työtavoitteiksi.

Suorittamisen määräaika on määriteltävä selvästi.

Tavoitteiden on oltava realistisia, eli sellaisia, jotka esiintyjä voi saavuttaa.

Työntekijän tulee nähdä, että hänen tavoitteidensa saavuttaminen liittyy hänen urakehitykseensä.

On tärkeää, että toteuttajat osallistuvat aktiivisesti sekä tavoitteiden asettamiseen että toimintasuunnitelman kehittämiseen. Alaisten korkeatasoista yhteistyötä tarvitaan.

Tavoitteiden ja toimintasuunnitelman tulee toimia perustana säännölliselle kartoitukselle. Säännölliset tapaamiset, jotka on omistettu erityisesti tulosten yhteenvetoon, tarjoavat esimiehelle ja työntekijälle mahdollisuuden keskustella edistymisestä ja tarvittaessa muuttaa tavoitteita.

Yksi vaikeuksista, joita monet johtajat kohtaavat, kun he käyttävät tavoitteiden mukaista johtamista alaistensa suoritusten arvioimiseen, on se, että se edellyttää heiltä neuvoa-antavaa tai avustavaa roolia, mikä voi olla ristiriidassa heidän odotustensa kanssa siitä, miten johtajan tulisi käyttäytyä.

Tavoitteiden mukainen johtamisen käyttö työn arvioinnissa huolimatta monimutkaisuudesta ja arvioinnin suorittavien esimiesten korkeista pätevyysvaatimuksista, oikein käytettynä auttaa luomaan yhteistyöilmapiirin esimiehen ja alaistensa välille, mikä stimuloi vastuun ja itsenäisyyden ilmenemistä. , lisää työntekijöiden tyytyväisyyttä suoritettuun työhön ja heidän sitoutumistaan ​​organisaatioonsa ja yksikköösi.

Organisaation ja sen organisaatiokulttuurin tavoitteisiin, toimintaedellytyksiin ja tarpeisiin parhaiten sopivan arviointitavan valitseminen on haastavaa.

Useimmat organisaatiot tarvitsevat kipeästi työntekijöitä (sekä johtajia että HR-asiantuntijoita), jotka pystyvät ratkaisemaan tämän ongelman. Valitettavasti kaikki venäläiset organisaatiot eivät nykyään ole ymmärtäneet kiireellistä tarvetta ottaa käyttöön suorituskykyindikaattoreiden arviointijärjestelmä, joka täyttää nykyajan vaatimukset.

Mitä tahansa arviointimenetelmiä käytettäessä ja riippumatta siitä, kuinka hyvin määritellyt kriteerit on määritelty henkilöstön suorituskyvyn arvioinnissa, esimiehen päätökseen voivat vaikuttaa virheet, jotka liittyvät ihmisten välisen havainnon ominaisuuksiin, kuten:

Central Tendencyn virhe tapahtuu, kun useimmat ehdokkaat saavat keskimääräisen pistemäärän (vaikka voidaan odottaa, että osa ehdokkaista on parempia ja toiset huonompia).

Leenency-virhe - Useimmat hakijat arvostetaan korkeasti, mikä voi johtaa päätöksiin, jotka vaikuttavat negatiivisesti työntekijöiden motivaatioon ja heidän halukkuuteensa työskennellä täysillä.

Suuren kysynnän virhe - useimmat ehdokkaat saavat huonot pisteet. Tämä virhe voi vaikuttaa negatiivisesti henkilöstön asenteeseen työhönsä ja heikentää työntekijöiden luottamusta johdon tekemien päätösten oikeudenmukaisuuteen.

Halo-efekti tapahtuu, kun johtaja arvioi alaisensa hyväksi tai huonoksi työntekijäksi keskittyen yhteen ominaisuuteen, joka hänen silmissään painaa kaikki muut.

Kontrastivirhe Tapahtuu, kun keskivertotyöntekijä saa korkean arvosanan, jos hänet arvioidaan useiden melko heikkojen työntekijöiden jälkeen, tai matalan, jos hän saa useita vahvoja.

Stereotypia - tämä on taipumus verrata alaista stereotypiaan "ihanteellisesta työntekijästä". Tämä stereotypia voi vaihdella suuresti arvioinnin tekevien eri esimiesten välillä, eikä sillä voi olla juurikaan yhteyttä työn todellisiin vaatimuksiin.

Arviointivirheet, joille jokainen arvioija on tavalla tai toisella altis, tekevät työntekijöiden jakamisesta menestyneisiin ja epäonnistuneisiin vaikeaksi ja joskus mahdottomaksi. Lisäksi nämä virheet vaikeuttavat eri asiantuntijoilta saatujen arvioiden vertailua. On esimerkiksi mahdollista, että hyvä suoriutuja, jonka johtaja, joka on alttiina keskeiselle taipumukselle, saa huonomman arvosanan kuin huono suorittaja, jonka johtaja on arvioinut lieventämisharhaan.

Henkilöstön arvioinnin laadukkuutta voidaan saavuttaa, jos ei vain ymmärrä arviointivirheiden alkuperää, vaan osaa myös voittaa ne.

Eräs lähestymistapa estimointivirheiden voittamiseksi on parantaa itse estimointimenettelyä. Esimerkiksi selostettujen luokitusasteikkojen käyttö, jotka kuvaavat tarkasti asiaankuuluvaa työkäyttäytymistä tai työtaitoja, voi vähentää halo-ilmiön vaikutusta, korkeiden vaatimusten ennakkoluuloja, lempeyttä ja keskeistä taipumusta, koska nämä asteikot tarjoavat esimiehille erityisiä esimerkkejä ja käyttäytymismalleja joiden on arvioitava alaistensa työtä.

Arviointitulosten objektiivisuutta voidaan lisätä ottamalla tähän menettelyyn mukaan asiantuntijoina arvioitavan suorittajan välitön esimies ja muut organisaation työntekijät. Nämä voivat olla ylempiä johtajia, HR-asiantuntijoita, muiden osastojen ja yksiköiden työntekijöitä, joiden kanssa arvioitavan työntekijän on säännöllisesti tehtävä yhteistyötä. Hänen tulee oppia soveltamaan arviointimenetelmiä oikein, oppimaan käyttämään henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin tuloksena saatua tietoa. Erityinen koulutus ja joidenkin koulutuskeskusten tarjoama koulutus voi olla tässä suureksi avuksi.

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi voi toimia työkaluna, joka voi auttaa johtajaa saavuttamaan organisaation ja osaston tavoitteet. Samalla johtajan tulee kuitenkin paitsi tuntea hyvin olemassa olevat arviointimenetelmät, myös osata valita oikein menetelmät, jotka soveltuvat paremmin niin hallinnollisia päätöksiä tehtäessä kuin henkilöstön kehittämiseen liittyviä päätöksiä tehtäessä.

Miksi henkilöstöarviointia tarvitaan ja miten HR-palvelut voivat tehokkaimmin toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa. Artikkelissa puhutaan henkilöstöarvioinnin järjestelmistä, menetelmistä ja kriteereistä. Algoritmi työntekijän arviointijärjestelmän rakentamiseksi kuvataan. Mitä henkilöstöarviointimenetelmiä on olemassa, missä tapauksissa niitä käytetään. Tämä artikkeli auttaa sinua ymmärtämään henkilöstön arviointijärjestelmän melko monimutkaisen rakenteen ja auttaa sinua ymmärtämään, kuinka voit saada arvokasta tietoa henkilöstä tehdäksesi päätöksiä, joilla pyritään parantamaan alaistensa suorituskykyä.

Arviointijärjestelmän rakenne

Monet yritykset kohtaavat ennemmin tai myöhemmin henkilöstöarvioinnin ongelman. Loppujen lopuksi onnistuneen kehityksen kannalta minkä tahansa rakenteen on jatkuvasti parannettava, tunnettava sen tulevaisuudennäkymät ja korjattava virheet.

Henkilöstöarvioinnin avulla esimiehet tai henkilöstöpalvelut voivat tehokkaammin toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa, kehittyä, houkutella uusia työntekijöitä velvollisuuksistaan ​​selviytymättömien sijasta ja tehdä sitä kautta laadukkaampaa työtä.

Henkilöstöarviointi on järjestelmä työntekijöiden tiettyjen ominaisuuksien tunnistamiseksi, mikä auttaa johtajaa tekemään johtamispäätöksiä, joiden tavoitteena on alaistensa suorituskyvyn lisääminen.

Tyypillisesti henkilöstöarviointi suoritetaan kolmella alueella:

• työntekijän pätevyyden arviointi - kun standardin ominaisuudet tunnistetaan ja niitä verrataan tiettyyn henkilöön;
• työtulosten analysointi - tässä arvioidaan suoritetun työn laatua;
• arvio työntekijästä yksilönä - tunnistetaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja verrataan niitä ihanteellisiin tietylle paikalle.

Jos yleisesti puhutaan arviointijärjestelmän rakentamisesta yrityksessä, on erittäin tärkeää muistaa kolme pääpiirrettä, joista eristäytyminen ei anna vaadittua tulosta.

Ensinnäkin arvioinnit on suoritettava säännöllisesti.

Toiseksi sillä on oltava selkeästi määritelty tavoite.

Kolmanneksi arviointijärjestelmän tulee olla kaikille läpinäkyvä ja yhteisymmärrettyjen kriteerien pohjalta.

Henkilöstön arviointijärjestelmä itsessään on kokonaisuus henkilöstön arviointiin tähtääviä toimenpiteitä ja toimintoja, jotka ovat luonteeltaan pysyviä.

Jotta tämä järjestelmä olisi tehokas, sen on perustuttava yleiseen perusjärjestelmään tämän arvioinnin suorittamiseksi.

Ensimmäiseksi tulee tunnistaa yrityksen henkilöstöarvioinnin tarve ja niiden pohjalta muotoilla selkeät tavoitteet, joihin henkilöstöarviointia tehtäessä pyritään. Tärkeimmät tavoitteet ovat yleensä tiimin sosiaalisen ilmapiirin seuraaminen, työn laadun ja henkilön pätevyyden vastaavuuden arviointi.

Toinen vaihe on arvioinnin kohteen määrittäminen, eli ketä arvioida. Tavoitteista riippuen määritellään kohdeyleisö, josta yritys ensisijaisesti tarvitsee tietoa.

Tämän jälkeen määritellään kriteerit, joilla arviointi suoritetaan.

Tämä vaatii alan ammattilaisia, jotka pystyvät tuomaan esiin sopivimmat ominaisuudet kuhunkin tiettyyn tehtävään.

Kriteerien valinnan jälkeen on tarpeen valita arviointimenetelmä niiden perusteella. Itse menetelmän valinta tapahtuu myös tiettyjen kriteerien mukaan, mukaan lukien alussa asetettujen tavoitteiden noudattaminen, tietyn sopivan menetelmän monimutkaisuus, objektiivisuus, joka parhaiten ilmaistaan ​​kvantitatiivisissa ominaisuuksissa, ymmärrettävyys arvioitaville. , ja relevanssi, eli tulosten pitäisi olla todella tarpeellisia.

Henkilöstön arviointijärjestelmän seuraavaa vaihetta kutsutaan valmisteluvaiheeksi. Täällä sinun on suoritettava useita toimia, jotka auttavat itse arvioinnin suorittamisessa.

• arvioinnin sisäisen sääntelykehyksen luominen - määräysten, määräysten kehittäminen;
• arvioinnin suoraan suorittavan henkilöstön koulutus;
• tiedottaa henkilöstölle tulevasta arvioinnista ja sen eduista.

Tämän jälkeen arviointijärjestelmä siirtyy päävaiheeseensa - itse arviointiin, koko projektin toteutukseen.

Sitten on tarpeen analysoida kaikki arvioinnin tuloksena kerätyt tiedot sen merkityksen ja itse järjestelmän laadun suhteen.

Arviointijärjestelmän toteutuksen viimeinen vaihe on toiminta - johtamispäätösten tekeminen arvioituihin henkilöihin liittyen - ylennys, alentaminen, koulutus.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Tarkastellaan nyt itse menetelmiä, joita voidaan käyttää henkilöstöarvioinnissa.

Painopisteensä perusteella ne luokitellaan kolmeen pääryhmään: laadulliset, määrälliset ja yhdistetyt.

Laadulliset menetelmät ovat menetelmiä työntekijöiden tunnistamiseksi ilman kvantitatiivisia indikaattoreita. Niitä kutsutaan myös kuvaaviksi menetelmiksi.

• matriisimenetelmä - yleisin menetelmä, johon kuuluu tietyn henkilön ominaisuuksien vertaaminen tehtävään ihanteellisiin ominaisuuksiin;
• mielivaltaisten ominaisuuksien järjestelmän menetelmä - johto- tai henkilöstöosasto yksinkertaisesti korostaa silmiinpistävimmät saavutukset ja pahimmat virheet henkilön työssä ja vertaamalla niitä tekee johtopäätökset;
• tehtävän suorituksen arviointi on alkeellinen menetelmä, kun arvioidaan työntekijän työtä kokonaisuutena;
• "360 asteen" menetelmä - sisältää työntekijän arvioinnin kaikilta puolilta - esimiesten, työtovereiden, alaisten, asiakkaiden ja itsearvioinnin;
• ryhmäkeskustelu - kuvaileva menetelmä - joka sisältää keskustelun työntekijän ja hänen esimiestensä tai alan asiantuntijoiden välillä hänen työnsä tuloksista ja tulevaisuudennäkymistä.

Sekamenetelmät ovat yhdistelmä kuvailevia menetelmiä, joissa käytetään kvantitatiivisia näkökohtia.

• testaus on ennalta asetettujen tehtävien ratkaisun tuloksiin perustuva arviointi;
• pisteiden summa -menetelmä. Jokainen henkilön ominaisuus arvioidaan tietyllä asteikolla, ja sitten näytetään ideaaliin verrattavissa oleva keskimääräinen indikaattori;
• ryhmittelyjärjestelmä, jossa kaikki työntekijät on jaettu useisiin ryhmiin - erinomaisesti työskentelevistä niihin, joiden työ on muihin verrattuna epätyydyttävää;

Kvantitatiiviset menetelmät ovat objektiivisimpia, koska kaikki tulokset kirjataan numeroina;

• ranking-menetelmä - useat johtajat tekevät luokituksen työntekijöistä, sitten kaikkia luokituksia verrataan ja yleensä alhaisimmat leikataan;
• pistemenetelmä - jokaisesta saavutuksesta henkilöstö saa tietyn määrän pisteitä etukäteen, jotka lasketaan yhteen jakson lopussa;
• ilmainen pistearviointi - asiantuntijat arvioivat jokaisen työntekijän laadun tietyllä määrällä pisteitä, jotka lasketaan yhteen ja näytetään kokonaisarvio.

Kaikki edellä mainitut menetelmät pystyvät arvioimaan tehokkaasti vain tiettyä näkökohtaa henkilön työstä tai hänen sosiopsykologisia ominaisuuksiaan.

Siksi ei ole yllättävää, että viime aikoina on käytetty yhä enemmän yleismaailmallista kattavaa menetelmää - arviointikeskusten menetelmää, joka on imenyt monien menetelmien elementtejä saavuttaakseen objektiivisimman henkilöstöanalyysin.

Tässä menetelmässä on jopa 25 kriteeriä, joilla henkilöä arvioidaan.

Niistä: oppimiskyky, kyky tehdä suullisia ja kirjallisia yleistyksiä, kontakti, muiden mielipiteiden havaitseminen, käytöksen joustavuus, sisäiset standardit, luovat ominaisuudet, itsetunto, esimiesten ja työtovereiden hyväksynnän tarve, uraristi motiivit, ajatusten todellisuus, luotettavuus, kiinnostuksen kohteiden monimuotoisuus, stabiilisuus stressitilanteissa, energia, organisointi, organisointi- ja johtamistaidot.

Tärkeimmät arviointikriteerit

Kaikki henkilöstön arvioinnin kriteerit on yleensä jaettu kahteen pääluokkaan - suorituskriteerit ja osaamiskriteerit.

Suoritusta arvioitaessa tietyn henkilön saavutettuja suoritusindikaattoreita verrataan tietyn työjakson suunniteltuihin tunnuslukuihin. Tämän saavuttamiseksi asetetaan selkeästi mitattavissa olevat tavoitteet ennen raportointikauden alkua. Suorituskyky ilmaistaan ​​erityisinä indikaattoreina: myyntivolyymi, valmistuneiden projektien määrä, voittomäärät, transaktioiden määrä.

Arvioitaessa työntekijän pätevyyttä, hänen tietojaan ja kykyään soveltaa sitä käytännössä, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja käyttäytymistä.

Yksi tehokkaimmista tavoista tällaiseen arviointiin on ratkaista tilanneongelmat ottaen huomioon asema, jossa työntekijä on tai johon hän hakee.

Näitä tehtäviä on kahta tyyppiä - kuvailevia ja käytännöllisiä, ja ne eroavat toimien luonteeltaan tiettyä ongelmaa ratkaistaessa.

Näin ollen henkilöstön arviointijärjestelmä on melko monimutkainen ja siinä on monia vivahteita ja näkökohtia, joihin on kiinnitettävä mahdollisimman paljon huomiota. Muussa tapauksessa kaikki arvioinnin tekemiseen käytetty työ voi johtaa vaadittujen tulostietojen täydelliseen puuttumiseen.

Johdanto

Nykyaikaisten johtamismenetelmien hallinta venäläisille yrityksille ei ole vain tärkeä ja kiireellinen, vaan myös monimutkainen tehtävä. Vaikeus piilee taloudellisen toimintamme edellytysten epätäydellisyydessä sekä kroonisessa ja nopeasti kasvavassa jälkeenjääneisyydessä maailman erittäin kehittyneistä maista johtamisen alalla. Selvimmin tämä on viime vuosina ilmennyt ns. valtavertikaalin vahvistumisena tai yksinkertaisemmin kaikkien hallinnon tasojen perusteettomana byrokratisoitumisena valtiossa ja liike-elämässä. Tosiasia on, että Venäjällä tällä hetkellä käytössä olevat johtamisjärjestelmät ja -menetelmät ovat parhaimmillaankin pitkälle kehittyneissä maissa 50-60 vuotta sitten käytettyjä lähestymistapoja, ja tilanteen paraneminen alkoi vasta äskettäin.

Kaikenkokoisten ja eri toimialojen venäläisten yritysten kilpailukyky poikkeuksetta suhteessa korkeasti kehittyneiden maiden yrityksiin ja yrityksiin (tavaroiden ja palveluiden laadusta sekä tuotannon tuottavuudesta ja tehokkuudesta päätellen) on erittäin alhainen. Ilman johtamisjärjestelmien radikaalia uudistamista kaikilla tasoilla edes edistyneimmät koneet ja laitteet eivät pysty tuottamaan riittäviä taloudellisia tuloksia. Mutta kaikki ei ole hyvin nykyaikaisten hallintatekniikoiden kanssa maassa.

Tältä osin hahmottelin työssäni henkilöstöarvioinnin teknologiaa keskeisenä työkaluna yrityksen henkilöresurssien hallinnassa, ammatillisen uran suunnittelussa, pohdin henkilöstöarvioinnin automatisoimista ja toimitin sertifiointiin standardoidut metodologiset asiakirjat.

1. Henkilöstön arviointimenetelmien yleiset ominaisuudet

Ennemmin tai myöhemmin HR-päällikkö kohtaa tehtävän suorittaa henkilöstön sertifiointi. Henkilöstön sertifioinnin toteuttamismenetelmiä valittaessa on tärkeää, ettei unohdeta sen tavoitteita, nimittäin: arvioida työntekijöiden suoriutumista ja sopivuutta tehtäviinsä sekä tunnistaa lupaavat työntekijät heidän koulutukseen ja ylennyksensä. Tästä sertifioinnin tavoitteiden ymmärtämisestä seuraa loogisesti, että sertifiointimenettelyt on jaettu kahteen osaan:

Job-arviointi

o henkilökohtainen arviointi.

Työn arviointitavoitteena on verrata henkilöstötyön todellista sisältöä, laatua, määrää ja intensiteettiä suunniteltuun. Henkilöstötyön suunnitellut ominaisuudet esitetään pääsääntöisesti suunnitelmissa ja ohjelmissa, teknologiakartoissa ja yrityksen työssä. Työn arvioinnin avulla voidaan arvioida:

·määrä

·laatu

· työvoiman intensiteetti.

Henkilöarviointitavoitteena on tutkia työntekijän valmiusastetta suorittaa täsmälleen sen tyyppistä toimintaa, johon hän on sitoutunut, sekä tunnistaa hänen mahdollisten kykyjensä taso, jotta voidaan arvioida kasvunäkymiä (rotaatio) sekä henkilöstöpolitiikan tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien henkilöstötoimenpiteiden kehittäminen.

Johtamiskäytännön analyysi osoittaa, että yritykset käyttävät useimmissa tapauksissa molempia työntekijöiden suorituskyvyn arviointeja samanaikaisesti. Näin ollen toteutetaan toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on arvioida sekä työn tuloksia että työntekijöiden henkilökohtaisia ​​ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, jotka vaikuttavat tulosten saavuttamiseen.

On huomioitava, että henkilöstöarviointiin voivat osallistua sekä arvioitavan välittömät esimiehet että muut esimiehet, työtoverit, alaiset, henkilöstöasiantuntijat, ulkopuoliset konsultit ja lopuksi arvioitava itse (itsearviointi). Näin ollen henkilöstön arviointimenetelmien minimaalinen tuntemus kaikille työntekijöille on tae siitä, että käytetyt menetelmät tuottavat odotetun tuloksen.

Kaikki arviointimenetelmät voidaan jakaa menetelmiin yksilöllinen arviointi työntekijät, jotka perustuvat työntekijän yksilöllisten ominaisuuksien tutkimukseen ja menetelmiin ryhmäarviointi , jotka perustuvat työntekijöiden tehokkuuden vertailuun.

Monet nykyään käytössä olevat arviointimenetelmät kehitettiin viime vuosisadalla. Näiden menetelmien kehityksen aikana ne ovat kuitenkin kokeneet merkittävän muutoksen.

Yleisimmät henkilöstöarviointimenetelmät ovat:

Kyselymenetelmä.

Arviointikyselylomake on tietty joukko kysymyksiä ja kuvauksia. Arvioija analysoi määritettyjen ominaisuuksien olemassaolon tai puuttumisen sertifioitavassa henkilössä ja panee merkille sopivan vaihtoehdon.

Kuvaava arviointimenetelmä.

Arvioijan tulee tunnistaa ja kuvata arvioitavan henkilön positiiviset ja negatiiviset käyttäytymispiirteet. Tämä menetelmä ei mahdollista tulosten selkeää kirjaamista, ja siksi sitä käytetään usein lisänä muihin menetelmiin.

Luokittelumenetelmä.

Tämä menetelmä perustuu siihen, että sertifioidut työntekijät luokitellaan tietyn kriteerin mukaan parhaasta huonoimpaan ja heille annetaan tietty sarjanumero.

Parien vertailumenetelmä.

Tässä menetelmässä vertaillaan ryhmää samassa asemassa olevia koehenkilöitä keskenään, ja sitten lasketaan kuinka monta kertaa koehenkilö osoittautui parinsa parhaaksi. Saatujen tulosten perusteella ryhmälle rakennetaan kokonaisarvio

Se perustuu arvioon työntekijän soveltuvuudesta tehtävään. Tämäntyyppisen arvioinnin tärkein osa on luettelo tehtävistä, jotka sertifioidun työntekijän on suoritettava. Tämän listan laatimisen jälkeen (se voidaan ottaa myös toimenkuvauksista) perehdytään toimintaan ottaen huomioon työntekijän päätöksentekoon käyttämä aika ja tavat suorittaa hänelle annettuja tehtäviä. Siinä otetaan myös huomioon, kuinka taloudellisesti työntekijä käyttää aineellisia resursseja. Sitten luettelossa lueteltuja sertifioidun työntekijän ominaisuuksia arvioidaan esimerkiksi 7 pisteen asteikolla: 7 - erittäin korkea tutkinto, 1 - erittäin alhainen tutkinto.

Tulosten analysointi voidaan tehdä joko vastaamalla tunnistettuja arvioita vertailuarvoihin tai vertaamalla samassa asemassa olevilta työntekijöiltä saatuja tuloksia.

Määritetty jakelutapa

Tässä menetelmässä arvioijaa kehotetaan arvioimaan työntekijät ennalta määrätyssä (kiinteässä) luokitusjakaumassa. Esimerkiksi:

% - epätyydyttävä

% - tyydyttävä

% - melko tyydyttävä

% - Hieno

% - Loistava

yhteensä - 100 %

Ainoa asia, jota työntekijältä vaaditaan, on kirjoittaa työntekijän sukunimi erilliselle kortille ja jakaa ne ryhmiin tietyn kiintiön mukaisesti. Jakelu voidaan suorittaa eri perustein (arviointiperusteet).

Kriittisen tilanteen arviointimenetelmä

Tämän menetelmän käyttämiseksi arvioijat laativat luettelon kuvauksista työntekijöiden "oikeasta" ja "virheestä" tyypillisissä tilanteissa - "ratkaisevissa tilanteissa". Nämä kuvaukset on jaettu luokkiin työn luonteen mukaan. Seuraavaksi arvioinnin suorittaja laatii jokaiselle arvioitavalle työntekijälle päiväkirjan, johon hän kirjoittaa kullekin rubriikille käyttäytymisesimerkkejä. Tätä päiväkirjaa käytetään myöhemmin arvioimaan työntekijän liiketoimintaominaisuuksia.

Yleensä tätä menetelmää käytetään esimiesten tekemissä arvioinneissa kollegoiden ja alaistensa sijaan.

Se perustuu "ratkaisevien tilanteiden" käyttöön, joista johdetaan työntekijän vaadittavat henkilökohtaiset liiketoiminta- ja henkilökohtaiset ominaisuudet, joista tulee arviointikriteereitä. Arvioija lukee luokituslomakkeesta mahdollisen arviointikriteerin (esim. insinööritaidon) kuvauksen ja tekee asteikolle arvosanan arvioijan pätevyyden mukaisesti. Kallis ja työvoimavaltainen menetelmä, mutta työntekijöiden saatavilla ja ymmärrettävä.

Behavior Observation Scale -menetelmä

Edellisen tapaan, mutta sen sijaan, että arvioija määrittäisi työntekijän käyttäytymisen tämän hetken ratkaisevassa tilanteessa, hän kirjaa asteikolle tapaukset, joissa työntekijä on käyttäytynyt tietyllä tavalla aiemmin. Menetelmä on työvoimavaltainen ja vaatii huomattavia materiaalikustannuksia.

Kyselylomakkeet ja vertailevat kyselyt

Sisältää joukon kysymyksiä tai kuvauksia työntekijän käyttäytymisestä. Arvioija merkitsee sen luonteenpiirteen kuvauksen viereen, joka hänen mielestään on työntekijälle luontainen, muutoin jättää tyhjän tilan. Pisteiden summa antaa työntekijän profiilin kokonaisarvion. Käytetään johdon, vertaisten ja alaisten arviointiin.

Haastatella.

Tämä tekniikka on lainattu HR-osastoilta sosiologiasta.

Tässä on esimerkki haastattelusuunnitelmasta persoonallisuuden arvioimiseksi. Haastattelussa on tärkeää saada tietoa seuraavista persoonallisuuden osista ja ominaisuuksista:

henkinen ala;

motivoiva alue;

temperamentti, luonne;

ammatillinen ja elämänkokemus;

terveys;

asenne ammatilliseen toimintaan

Alkuvuosina;

päiväkoti;

ammatillinen koulutus (perus-, keski-, korkea-asteen, ammatillinen);

Asepalvelus;

asenne työhön yrityksessä;

harrastukset;

kykyjen itsetunto, terveys;

siviilisääty, perhesuhteet;

vapaa-ajan muodot.

"360 asteen arviointi" -menetelmä.

Työntekijää arvioivat hänen esimiehensä, hänen kollegansa ja alaisensa. Arviointilomakkeet voivat vaihdella, mutta kaikki arvioijat täyttävät saman lomakkeen ja tulokset käsitellään tietokoneella anonymiteetin varmistamiseksi. Menetelmän tarkoituksena on saada kattava arvio sertifioitavasta henkilöstä.

Riippumattomien tuomareiden menetelmä.

Toimikunnan riippumattomat jäsenet - 6-7 henkilöä - kysyvät sertifioidulta henkilöltä erilaisia ​​kysymyksiä. Menettely muistuttaa ristiinkuulusteluja sertifioitavan henkilön eri toimialoilla. Tuomarin edessä on tietokone, jolla arvioija painaa “+”-näppäintä oikean vastauksen yhteydessä ja vastaavasti “-”-näppäintä, jos vastaus on väärä. Menettelyn päätyttyä ohjelma antaa johtopäätöksen. Työntekijän vastauksia voidaan myös käsitellä manuaalisesti, jolloin vastausten oikeellisuus kirjataan valmiiksi laadittuun lomakkeeseen.

Testaus.

Työntekijän arvioinnissa voidaan käyttää erilaisia ​​testejä. Sisällön mukaan ne jaetaan kolmeen ryhmään:

pätevyys, jonka avulla voidaan määrittää työntekijän pätevyysaste;

psykologinen, jonka avulla voidaan arvioida työntekijän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia;

fysiologinen, paljastaen henkilön fysiologiset ominaisuudet.

Testin arvioinnin positiivisia puolia ovat, että sen avulla voidaan saada kvantitatiiviset ominaisuudet useimmille arviointikriteereille ja tulosten tietokonekäsittely on mahdollista. Arvioitaessa työntekijän mahdollisia kykyjä testeissä ei kuitenkaan oteta huomioon sitä, miten nämä kyvyt käytännössä ilmenevät.

Komitean menetelmä.

Arvioinnin suorittaa asiantuntijaryhmä, ja sen tarkoituksena on tunnistaa hakijan kyvyt ja antaa hänelle oikeus hakea muihin tehtäviin, erityisesti ylennyksiin.

Tämä tekniikka koostuu seuraavista vaiheista:

toiminnot on jaettu yksittäisiin osiin;

kunkin toiminnan tehokkuus määritetään asteikolla pisteinä (esimerkiksi -10 - +10), ja siten määritetään onnistumisaste;

kootaan kolme työlistaa: ne työt, jotka voidaan ratkaista onnistuneesti, ne, jotka onnistuvat silloin tällöin ja ne, jotka eivät koskaan onnistu;

o tehdään lopullinen kokonaisarvio

o Arviointi yleisimmässä muodossaan koostuu seuraavista neljästä toimesta:

arvioitujen ominaisuuksien ja työntekijöiden suoritusindikaattoreiden valinta;

käyttämällä erilaisia ​​tiedonkeruumenetelmiä;

arviointitietojen tulee antaa kattava kuva henkilöstä;

työntekijän todellisten ominaisuuksien vertailu vaadittuihin.

Tutkittavia ominaisuuksia kehitetään ottaen huomioon viran suorittamat tehtävät. Tyypillisesti tällaisia ​​ominaisuuksia on 5-20.

Arviointikeskuksen menetelmä.

Tämä menetelmä ratkaisee kaksi ongelmaa:

työntekijän henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet määritetään (yleensä tätä menetelmää käytetään johdon työntekijöiden arvioimiseen)

johtajalle määritellään yksilöllinen koulutusohjelma, jonka avulla hän voi kehittää kykyjään ja käyttäytymistaitojaan.

Testi kestää eri aikoja, esimerkiksi mestarin ammattitaitoa arvioitaessa muutama tunti riittää, matalan tason johtajalle yksi päivä, keskijohdolle kaksi-kolme päivää, esimiehille ja ylimmille esimiehille hieman enemmän. . Jotkut arvioinnissa käytetyistä menettelyistä ovat:

*Suorita johtamistoimenpiteitä. Tehtävän suorittamiseen varatun kahden tunnin aikana tutkittavan tulee tutustua ohjeisiin, liikepapereihin, tilauksiin ja muihin materiaaleihin, joita tarvitaan tilausten antamiseen tietyissä teknologia-, tuotanto- ja henkilöstökysymyksissä. Tämä simuloi yrityksen todellista toimintaa. Kahden tunnin työskentelyn jälkeen arvioitavaa haastatellaan.

*Keskustelu ongelmista pienessä ryhmässä. Tämän menettelyn avulla voit tunnistaa kyvyn työskennellä ryhmässä. Ryhmän jäsenille annetaan materiaalia, johon heidän on perehdyttävä, tehtävä itsenäisesti päätös tietystä kysymyksestä ja ryhmäkeskustelun aikana (40-50 minuuttia) vakuutettava muut sen oikeellisuudesta. Kaikissa näissä vaiheissa tarkkailijat arvioivat kohteen pisteinä.

*Tehdä päätöksiä. Aiheet on jaettu useisiin ryhmiin (kilpailevien yritysten edustajat). Yritysten työtä simuloidaan usean vuoden ajan (2-5 vuotta). Jokainen tunti lasketaan vuodeksi, jonka aikana ratkaistaan ​​useita ongelmia. Asiantuntijat arvioivat kunkin aiheen suorituksen.

*Projektin kehittäminen ja esittely. On tarpeen kehittää suunnitelmaluonnos jonkin tyyppisen toiminnan kehittämiseksi 1 tunnissa, joka sitten puolustetaan asiantuntijoiden edessä.

* Liikekirjeen laatiminen. Jokainen aihe valmistelee liikekirjeitä eri aiheista ja eri kohdista: kieltäytyminen, päätöksen peruuttaminen, kielteisen tiedon ilmaiseminen jne. Asiantuntijat arvioivat toimet.

*Joskus harjoitellaan myös verrata työntekijän asiantuntija-arvioinnin tuloksia hänen itsearviointiinsa hänen henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksistaan. Tällaisen vertailun tulokset voivat olla hyvin paljastavia sekä johdolle että työntekijälle itselleen.

Yrityspelien menetelmä.

Henkilöstön arviointi suoritetaan erityisesti suunniteltujen simulaatio- ja kehittävien bisnespelien puitteissa. Arvioinnissa ovat mukana sekä bisnespelien osallistujat itse että asiantuntijatarkkailijat. Sertifiointiliiketoimintapelejä toteutetaan pääsääntöisesti tulosten saamiseksi, mikä mahdollistaa henkilöstön valmiuden ratkaisemaan nykyisiä ja tulevia ongelmia sekä kunkin peliin osallistujan yksilöllistä panosta. Tällä arviointimenetelmällä voidaan määrittää henkilöstön ryhmätyön tehokkuutta.

Menetelmä tavoitteiden saavuttamisen arvioimiseksi.

Esimies ja alainen määrittelevät yhdessä työntekijän toiminnan keskeiset tavoitteet tietyksi ajanjaksoksi (yhdestä kuuteen kuukauteen). Tavoitteiden tulee olla tarkkoja, saavutettavia, mutta haastavia ja tärkeitä sekä työntekijän ammatillisen kehityksen että organisaation toiminnan parantamisen kannalta. Asetetut tavoitteet linjaavat työntekijän vastuualueen ja hänen vastuualueensa tietylle aikavälille, joka on tarpeen halutun tuloksen saavuttamiseksi. Näiden tulosten on oltava mitattavissa vähintään prosentteina. Esimies ja työntekijä arvioivat tuloksia yhdessä yksilöllisten tavoitteiden saavuttamista koskevien standardien perusteella, mutta tulosten summauksessa esimiehen ääni on ratkaiseva.

Osaamismalleihin perustuva arviointimenetelmä.

Kompetenssimallit kuvaavat työntekijän älyllisiä ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, hänen vuorovaikutustaitojaan, jotka ovat välttämättömiä menestyksekkääseen ammatilliseen toimintaan organisaatiossa olemassa olevan yrityskulttuurin puitteissa. Vaaditun ja olemassa olevan osaamistason välinen kuilu muodostaa perustan yksilöllisten ammatillisten kehittämissuunnitelmien laatimiselle. Näiden suunnitelmien toteuttaminen, joka ilmaistaan ​​erityisissä ammatillisen toiminnan tuloksissa, on arvioinnin ja itsearvioinnin sekä riippumattoman tarkastelun kohteena.

1.1 Tasapainoinen tuloskortti

10 vuotta myöhässä verrattuna pitkälle ja kohtalaisesti kehittyneisiin maihin aloimme myös edistää tasapainoisen tuloskorttijärjestelmän (BSS), todella modernia johtamistekniikkaa, joka on osoittanut tehokkuutensa eri maissa ja toimialoilla. Venäläinen liike-elämä vakuuttui välittömästi siitä, että tämä oli juuri se tekniikka, jonka avulla yrityksemme "hyppää" maailman johtamisstandardien huipulle ja sijoittuu maailman yritysjohtajien joukkoon tehokkuuden ja johtamisen laadun suhteen. On mahdotonta laskea niiden konsulttien määrää, jotka Venäjän laajuudessa "tutkivat" liiketoimintarakenteita tuodakseen niihin BSC:n. Vielä vaikeampaa on laskea niiden venäläisten yritysten johtajien määrää, jotka ovat antautuneet lupauksille hämmästyttävästä menestyksestä tämän muodikkaan tekniikan käytöstä. Mutta se ei ole niin yksinkertaista.

BSC on todella mahdollista vain kehittyvissä ja oppivissa organisaatioissa, yrityksissä, joissa on joustavia organisaation johtamisrakenteita, hyväksi havaittujen menettelytapojen ja määräysten puitteissa organisaation analysointiin, poikkitoimisten tiimien ja työryhmien muodostamiseen. BSC:tä on järkevää soveltaa tehokkaasti vasta, kun kaikki ihmiskunnan aiemmin kehittämät progressiiviset hallintatekniikat on hallittu. BSC ei korvaa muita johtamistekniikoita, vaan on vain yksi tehokkuutta lisäävistä muodoista.

Pohjimmiltaan BSC on muoto organisaation aseman ymmärtämiseksi yhä monimutkaisemmassa ulkoisessa ympäristössä ja sisäisissä toimintaolosuhteissa, muoto, jolla linkitetään yritysten ja yritysten pitkän aikavälin (strategiset) ja lyhyen aikavälin (toiminnalliset) tulokset. on lähestymistapa aiemmin kehitettyjen ja käyttöön otettujen hallintatekniikoiden tehokkaampaan käyttöön, niiden osaavampaan yhdistämiseen ja käyttöjärjestykseen. Haluan erityisesti korostaa BSC:n läheistä suhdetta laadunhallintaan ja tuottavuuteen kaikilla yrityksen tai yrityksen toiminnan osa-alueilla: tuotteiden, palveluiden, toiminnan tuottavuuden, johtamisen laadun ja tehokkuuden, mukaan lukien henkilöstön, laatu. Kuten tuotannon tehokkuuden ja laadun hallinnassa BSC:n puitteissa, pääpaino on painopistejärjestelmän oikeassa määrittelyssä: strategiset liiketoimintaparametrit, joiden saavuttaminen varmistaa liiketoiminnan onnistuneen kehityksen. BSC:n syntymisen ja käyttöönoton tarve johtui pitkälti aineettomien hyödykkeiden kasvavasta roolista liiketoiminnan kilpailukyvyn varmistajana. Tyypillisesti aineettomiin hyödykkeisiin kuuluvat yritysten immateriaaliomaisuuden arvo (patentit, lisenssit jne.), tunnetut tavaramerkit (brändit) ja niin sanottu "liikearvo" - hyvin epämääräinen ja ei aina selkeä joukko kaikkea, mitä yleisesti kutsutaan yrityksen arvo (tämä voi sisältää pitkäaikaiset sopimukset, yrityksen johtavien johtajien maineen ja paljon muuta). Itse asiassa 90 % nykyaikaisen yrityksen aineettomien hyödykkeiden kokonaisarvosta on sen johtamispotentiaali (johtamisjärjestelmät, päätöksentekojärjestelmät, työvoiman organisointi- ja stimulointimuodot, organisaation johtamisrakenteet jne.), joka on nykyään tärkein. Yhtiön kilpailukykyä pitkällä aikavälillä takaava tekijä. Mutta jos tavaramerkit ja immateriaalioikeudet ovat ainakin jollain tapaa määrällisesti arvioitavissa, niin johtamispotentiaalin arviointi 90 % on johtajien ja asiantuntijoiden joukko, heidän lukumääränsä ja osuutensa, ammatillinen koostumus ja pätevyys, taidot ja tiedot, kokemus, tehokkuus ja työn laatu. Amerikkalaisilla yrityksillä on nykyään maailman tehokkain johtamispotentiaali.

Johtamispotentiaalin rooli, tehokkuus, johtajien ja asiantuntijoiden työn lopputulokset, niiden kasvava merkitys yritysten ja yritysten kilpailukyvyn lisäämisessä nykyaikaisissa olosuhteissa johtavat siihen, että henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin rooli kasvaa jatkuvasti. BSC:n menestyksekäs soveltaminen edellyttää, että yritykset käyttävät henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa nykyaikaisia ​​tekniikoita, jotka ohjaavat heitä oikeaan suuntaan, ja pystyvät yhdistämään nykyiset panostukset pitkän tähtäimen tuloksiin. Syyt tähän ovat seuraavat:

Esimiestyötä (johtajien ja asiantuntijoiden työtä henkisen työn tyyppinä) on paljon vaikeampi arvioida määrällisesti tai muilla objektiivisilla mittareilla fyysiseen työhön verrattuna, koska tuotantostandardeja tai tuotantomääriä ei ole suoraan työpaikalla. esimiestyön saralla.

Erikoistumisen ja työnjaon syveneessä on äärimmäisen vaikeaa arvioida yksittäisen johtajan tai asiantuntijan suorituskykyä, toiminnallisen rakenneyksikön tehokkuutta ja suoraa panosta yrityksen kokonaistuloksen saavuttamiseen ilman erityisiä menettelytapoja ja arviointimenetelmiä.

Esimiesten ja asiantuntijoiden osuus eri toimialoilla työskentelevien kokonaismäärästä kehittyneissä maissa kasvaa jatkuvasti. Henkisesta työstä on tulossa tärkeämpi tuotantotekijä (tai lisäarvon lähde) kuin tuotantotyöntekijöiden työ, ja henkilöstön arviointimenettelyillä on yhä tärkeämpi rooli.

Yksittäisen työntekijän työn tulosten ja kokonaislopputulosten välinen yhteys syvenevän työnjaon yhteydessä on yhä vaikeampi jäljittää. Kulkiessaan lukuisia kehitys- ja johtamispäätösten prosessiketjuja yksittäisen esimiehen tai asiantuntijan toiminnan tuloksia on vaikea tunnistaa ja arvioida. Tarvitaan yhä tehokkaampaa arsenaalia, joka toteutetaan henkilöstön sertifiointi- ja arviointimenettelyjen puitteissa.

Henkilöpääoman kustannuksista on tulossa yhä tärkeämpi osa yrityksen sijoitustoimintaa.

Menestys kilpailussa nykyään ei riipu pääasiassa tuotannon teknisestä tasosta eikä investointien koosta tai käytetyn teknologian tasosta, vaan johtamistekijästä, tietyn organisaation järjestelmien ja johtamisrakenteiden täydellisyydestä. Ja mitä täydellisempi organisaation johtamisjärjestelmä on, sitä menestyksekkäämmin se toimii dynaamisimmassa ja ankarimmassa taloudellisessa ympäristössä. Ei ole syytä, että teollisuusmaiden johtavissa yrityksissä investoinnit kiinteään pääomaan, koneisiin ja laitteisiin korreloivat inhimillisen pääoman kustannusten kanssa 1:2. Meillä on perinteisesti ollut päinvastainen suhde.

Tällaisten investointien tehokkuutta on tuskin mahdollista arvioida oikein ilman henkilöstön arviointijärjestelmiä.

Ulkoiset liiketoimintaolosuhteet (taloudellinen ympäristö) ja kilpailuolosuhteet ovat muuttumassa. Toisaalta pitkälle ja kohtalaisesti kehittyneiden maiden (joihin nykyään kuuluu esimerkiksi Kiina) taloudet ovat yhä enemmän kyllästymässä korkean teknologian teollisuudesta. Täällä on yhä vähemmän riippuvainen raaka-aineista ja yrityksistä, joissa ehdollisen puhtaiden tuotteiden osuus myyntivolyymista on alhainen, sekä yhä enemmän henkisen työn kustannuksista ja tulosten soveltamisesta tuotannossa. Ja älyllisen työn ja pääosin fyysisen työn (työntekijät) tuottavuuden muodot eroavat radikaalisti toisistaan. Toisaalta raaka-aineiden osuuden pienentyessä kilpailun olosuhteet ja muodot muuttuvat. Pääasiassa hintakilpailu on korvautumassa erilaisilla ei-hintakilpailuilla. Yrityksen kilpailukyky määräytyy hintatason sijasta entistä enemmän tuotteen laadusta ja suhteellisista eduista, sen erilaistumisesta, hajauttamisen syvyydestä ja kohdemarkkinasegmenttien kohdistamisen tarkkuudesta. Näin ollen koko yrityksen ja sen työntekijöiden (erityisesti johtohenkilöstön ja asiantuntijoiden) suorituskyvyn arviointikriteerit muuttuvat merkittävästi. Henkilöstön suorituskyvyn arvioiminen vain perinteisillä kriteereillä (esim. tulos, myyntimäärä jne.) nykyaikaisissa olosuhteissa ei välttämättä ole riittävän oikein. Ei-taloudelliset tai yleensä ei-määrälliset kriteerit alkavat olla tärkeässä roolissa (esimerkiksi sijoitusaktiivisuus, johtamisjärjestelmien ja -rakenteiden joustavuus ja mukautuvuus jne.).

Esimiestyön monimutkaisuus (toimintojen runsaus ja monimuotoisuus, ammatillinen eriyttäminen jne.) viittaa kasvavaan rooliin esimiesten ja asiantuntijoiden arvioinnissa.

Johtamistyön tehokkuuden arvioinnin monimutkaisuus edellyttää asianmukaisten menettelytapojen kehittämistä. Kysymys on siitä, mihin arviointityöt suuntautuvat ja mitkä ovat kriteerit. Maassamme johtajan arvioinnin kriteerit ovat useimmiten hänen asettamansa tavoitteet ja tavoitteet, ts. hänen aikomuksensa ja lupauksensa, kyky esittää nykyinen asiaintila todellisina tuloksin, toisin sanoen johtajallemme tärkeintä melkein millä tahansa tasolla on hyvät PR (PR). Tietysti PR on tärkeä kaikille esimiehille, mutta ei vain yhtenä kriteerinä.

Kehittyneiden maiden organisaatioissa ja yrityksissä pääkriteerinä on linkittää yksittäisen johtajan tai asiantuntijan työn tulokset koko yrityksen lopputulokseen.

BSC syntyi tarpeesta arvioida yrityksen johtamistyön tuottoa siltä osin aineettomasta hyödykkeestä, jonka käytön ja kehittämisen (kasvun) tehokkuutta on vaikea mitata. Ja minkä tahansa yrityksen johtamispotentiaali on ennen kaikkea sen johtohenkilöstö tämän käsitteen laajassa merkityksessä, heidän pätevyytensä, taitonsa, kokemuksensa ja muut parametrit. BSC syntyi työkaluksi arvioida erityyppisten aineettomien hyödykkeiden roolia yrityksen kilpailukyvyn lisäämisessä, ja sen kehittyessä syntyi orgaanisesti tarve rakentaa koko henkilöstöarviointijärjestelmä uusille periaatteille, uusille kriteereille ja menetelmille. Mutta BSC:n olemus on pysynyt yleisesti muuttumattomana: kvantifioida se, mitä periaatteessa ei voida kvantifioida tarkasti.

Ongelmana on se, että BSC:n lukutaidottomassa käytössä (sen perusteeton kaventuminen strategian ja kilpailukyvyn lisäämiseen tähtäävien taktiikkojen yhdistämiseen) väärinymmärryksessä tai aliarvioinnissa siitä, että koko BSC:tä tarvitaan ensisijaisesti arvioimaan yrityksen johtamispotentiaalin tehokkuutta. ja sen panos kilpailukyvyn lisäämiseen, tämän erittäin korkeamman kilpailukyvyn saavuttamista luonnehtivissa tärkeimmissä lopputuloksissa ei BSC sinänsä eikä yrityksen henkilöstöarviointijärjestelmä sinänsä anna toivottua tulosta.

Mutta nykyaikaisissa olosuhteissa tämän lähestymistavan käyttö ei usein ole tarpeeksi tehokasta kokonaisvaltaisen henkilöstön arviointijärjestelmän rakentamiseksi. Nykyaikaisissa olosuhteissa henkilöstön kehittämisen kustannustehokkuuden eli kustannustehokkuuden arvioiminen on yhä tärkeämpää. henkilöstön valinta, ammatillinen kehittyminen, henkilöstön motivaation ja kannustamisen parantaminen. Lisäksi on tarpeen arvioida henkilöstön kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta (niitä ei ole mahdollista arvioida tavanomaisilla investointianalyysimenetelmillä joko takaisinmaksuajan suhteen tai arvioitaessa panosta yrityksen taloudellisen tuloksen parantamiseen, koska ei -taloudellisilla tuloksilla on tässä suuri merkitys).

Ja niiden osuus liiketoiminnan kehittämiseen tehtävien investointien kokonaismäärästä kasvaa jatkuvasti, etenkin korkean teknologian yrityksissä. Yrityksen toiminnan tehokkuuden arvioimiseksi yleisesti ja tavoitteiden asettamiseen erityisesti sertifioinnin ja henkilöstöarvioinnin alalla on tällä hetkellä käytössä muita johtamistekniikoita, eritasoisia metodologisia ja organisatorisia työkaluja, jotka vastaavat yrityksen tehtävien luonnetta. tarvittu.

2. Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmien rooli

Nykyaikaisten henkilöstöarviointitekniikoiden paikan ymmärtämiseksi yrityksen sisäisessä johtamisjärjestelmässä on ennen kaikkea otettava huomioon henkilöstöpalvelun muuttuva rooli kokonaisuudessaan. Maailman pitkälle kehittyneissä maissa henkilöstöpalveluiden ja henkilöstöjohtamispalveluiden työtä on viime vuosikymmeninä intensiivisesti organisoitu integroitujen henkilöstöpalveluiden luomiseksi, mikä liittyy toimintosarjan, henkilöstön aseman muutokseen. palvelu organisaation johtamisrakenteessa ja rooli johdon päätöksentekoprosessissa. Tällä hetkellä tällaiset palvelut ovat tyypillisiä korkean kilpailukyvyn yrityksille.

Nykyaikaisessa johtamisteoriassa on tapana erottaa kilpailukyvyn neljä tasoa tai vaihetta.Ja jokaisella heistä on oma lähestymistapansa johtamisen järjestämiseen yleensä ja erityisesti henkilöstöpalveluihin.

Ei ole mitään järkeä harkita nollakilpailukykyisiä yrityksiä, joita nyky-Venäjällä on monia. Siellä henkilöstöpalvelun rooli rajoittuu puhtaasti kirjanpitoon (henkilötietojen ylläpito, henkilöstöasiakirjat, henkilöstöpäätösten rekisteröinti ja toimeenpano). Tällaisten yritysten selviytymismahdollisuus markkinaolosuhteissa ei liity johdon uudelleenjärjestelyyn, vaan näiden yritysten uudelleenkäyttöön tai selvitystilaan.

Ensimmäisen kilpailukyvyn tason yritysten tai yritysten työntekijöille johtamistekijä on ikään kuin "sisäisesti neutraali". He uskovat, että jos heidän yrityksissään on ollut säännöllistä johtamista, niin johtaminen ei enää vaikuta kilpailukykyyn. Nämä johtajat näkevät roolinsa vain tuotannon vakauden varmistajana, tuotteiden julkaisuna ilman suurta meteliä, huolehtimatta tuotannon ja hallinnan parantamisesta tai "yllätyksistä" kilpailijoille ja kuluttajille. He ovat vakuuttuneita siitä, että heidän tuotteidensa laatu on kuluttajalle riittävä, ja kaikki lisäponnistukset tuotannossa tai johtamisessa katsotaan tarpeettomiksi. Henkilöstöpalveluiden tehtävänä on henkilöstön valinta, koulutus ja ammatillinen kehittäminen.

Tämä lähestymistapa voi tuoda yritykselle menestystä, jos se löytää markkinoilla kilpailusta vapaan paikan. Tämä on yleensä tyypillistä pienille tai keskisuurille yrityksille, jotka tähtäävät markkinaraon. Mutta kun liiketoiminnan laajuus kasvaa, voi tapahtua, että yritys joko kasvaa tämän markkinaraon ulkopuolelle tai kilpailee uudella markkinasegmentillä tai markkinarako muodostuu kasvavaksi muille valmistajille houkuttelevaksi markkinaksi. Tämän seurauksena kilpailu muuttuu ennemmin tai myöhemmin kaukaisesta ja epäselvästä läheiseksi ja näkyväksi. Kyky tuottaa laadukkaita tuotteita ja säännöllinen hallinta ei riitä. On huolehdittava kilpailijoiden tarjoamien standardien ylittämisestä hintojen, tuotantokustannusten, laadun, toimitustarkkuuden, palvelun tason jne.

2.1 Eri kilpailukykytason yritysten henkilöstöjohtamisen ominaispiirteet.

henkilöstöarvioinnin sertifiointiindikaattori

Venäläisen yrityksen henkilöstöhallinnon ominaispiirteet kilpailukyvyn ensimmäinen taso ovat seuraavat ominaisuudet:

A) ymmärrys siitä, että henkilöstöpalvelun toiminnot eivät rajoitu kirjanpitotoimintoihin ja niitä voidaan laajentaa tämän palvelun aiemman statuksen ja henkilöstötason puitteissa.

Rekrytoitaessa henkilöstöä esimies- ja asiantuntijatehtäviin katsotaan riittäväksi, että hakijoilla on tehtävää vastaava työkokemus (ensisijaisesti aikaisempi työkokemus), järjestämättä kilpailullista valintaa tai perusteellista ja kattavaa ehdokkaan testausta.

Henkilöstön pätevyyteen ja motivaatioon sekä henkilöstöjohtamiseen yleensä ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Tässä tapauksessa näemme pääsääntöisesti suurta henkilöstön vaihtuvuutta. Uskotaan, että jos on tarpeen lisätä tuotantomäärää, voidaan vapaasti palkata lisää henkilöstöä ajattelematta, että tällainen lähestymistapa todennäköisesti vaikuttaa negatiivisesti tuotteen laatuun ja siten sen kilpailukykyyn. Hyvin rauhallinen asenne henkilöstön vaihtuvuutta kohtaan syntyy uskosta, ettei korvaamattomia ihmisiä ole olemassa. Tästä johtuu rajalliset investoinnit inhimilliseen pääomaan. Miksi tuhlata vaivaa ja rahaa henkilöstöresurssien kehittämiseen, pätevän henkilöstön kouluttamiseen instituutin penkistä, kun tarvittavat työntekijät voidaan rekrytoida ulkopuolelta?

Viimeinen sana virkaan nimittämisestä kuuluu suoraan esimiehille, he tekevät päätöksen itsenäisesti, ilman asiantuntijalausuntoa tai edes koordinaatiota henkilöstöpalvelun kanssa.

B) johtamistekijän roolin ymmärtämisen puute yleensä.

Samaan aikaan rakenteiden ja järjestelmien, johtamismuotojen ja -menetelmien parantamista koskevia kysymyksiä pidetään tarpeettomina. Panos on siinä, mikä on ollut käytännöllistä tai toiminut hyvin aiemmin.

Yritysten ylivoima kilpailukyvyn ensimmäisellä tasolla johtuu toisaalta kilpailun heikkoudesta kotimarkkinoilla ja toisaalta markkinoilla selviytyneiden yritysten tiiviistä siteistä paikallisiin tai federaatioihin. viranomaiset ja budjettirahat.

Toisen kilpailukykytason yritykset pyrkivät tekemään tuotanto- ja johtamisjärjestelmistään "ulkoisesti neutraaleja". Tämä tarkoittaa, että tällaisten yritysten on noudatettava täysin tärkeimpien kilpailijoidensa tietyillä markkinoilla (toimialalla tai alueella) asettamia standardeja. He yrittävät toistaa sitä, mitä johtavat yritykset tekevät: he pyrkivät lainaamaan mahdollisimman paljon teknisiä tekniikoita, teknologioita ja tuotannon organisointimenetelmiä alan johtavilta yrityksiltä; ostaa raaka-aineita, puolivalmiita tuotteita ja komponentteja samoista lähteistä kuin tärkeimmät kilpailijansa; noudattaa samoja periaatteita ja lähestymistapoja tuotteiden laadun ja tuotannon tehokkuuden hallinnassa (prosessilähestymistapa), luoda samanlaisia ​​suhteita työntekijöiden kanssa heidän tuotannossaan (mukaan lukien järjestelmät työn organisoimiseksi ja stimuloimiseksi); alkaa ottaa käyttöön henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmiä.

Usein kehittyneiden johtamismenetelmien ja -järjestelmien lainaus suoritetaan kuitenkin muodollisesti, ilman perusteellista analyysiä tietyn johtamistekniikan olemuksesta, ilman ehtoja sen mukauttamiselle yrityksen tai yrityksen erityispiirteisiin. Tämän seurauksena HR-osastoja luodaan vain siksi, että yritysjohtajilla odotetaan jo olevan ne. Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmiä sovelletaan ilman henkilöstöpalveluiden toimintojen, aseman ja valtuuksien vakavaa arviointia. Jotkut yritykset ovat jo saavuttaneet toisen vaiheen ja yrittävät soveltaa nykyaikaisimpia tapoja työskennellä henkilöstön kanssa.

Toisen kilpailukykytason yritysten ominaisuuksia ovat mm.

A) henkilöstöpalvelun toimintojen laajentaminen edelleen ja roolin lisääminen kaikkien henkilöstöpäätösten valmistelussa ja perusteluissa.

B) halu luoda integroitu henkilöstöpalvelu, muun muassa muuttamalla henkilöstöjohtamisen asemaa organisaatiossa.

C) Muutokset henkilöstöpolitiikassa. Painopiste ei ole johtajassa tai asiantuntijassa yleensä, vaan hänen pätevyytensä ja kykynsä antaa uutta sysäystä yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen huomioon ottaminen. Tällaiset yritykset pyrkivät tarvittaessa kutsumaan johtajia ja asiantuntijoita saman alan parhaista yrityksistä työskentelemään heille, luottaen pääasiassa heidän korkeaan pätevyyteen ja ammatillisiin ominaisuuksiinsa ottamatta huomioon tietyn yrityksen tai tuotannon erityispiirteitä.

D) keskittyä yleisimpiin, jotka nykyään takaavat menestymisen markkinoilla tärkeimmille kilpailijoille. Täällä työvoiman ja johtamisjärjestelmien organisoinnin parantaminen ja stimulointi tapahtuu "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti.

D) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmät perustuvat analyysiin toimen soveltuvuudesta ja sen suorituksen tuloksista yksittäiselle työntekijälle, jotta henkilöstövähennykset ja henkilöstön siirtymiset yrityksen sisällä olisivat perusteltuja. Tässä pääasiallinen työmuoto on sertifiointitoimikunnan työ.

On muistettava, että mikä tahansa kopio on aina huonompi kuin alkuperäinen. Tietyssä vaiheessa parhaiden käytäntöjen suora lainaus ei enää lisää yrityksen kilpailukykyä. Tällaisten yritysten johdolla on kysymys: jos niiden yrityksillä on erilaiset suhteelliset edut kilpailussa markkinoilla kuin niiden pääkilpailijoilla, niin miksi niiden pitää noudattaa alan yleisiä tuotannon ja johtamisen standardeja? Ne, jotka löytävät oikeat vastaukset tähän kysymykseen, yleensä ”kasvavat” kolmannen kilpailukykytason yrityksiksi ja joutuvat alan johtajien tasolle.

Tuotanto yrityksissä, jotka ovat saavuttaneet kolmannen kilpailukyvyn tason , tulla ikään kuin "tuetuksi sisältä". Kaikki muut organisaation osa-alueet keskittyvät sen kehittämiseen. Pääpaino on organisaation kehittämisessä, kaikkien johtamisjärjestelmien jatkuvassa parantamisessa, mukaan lukien henkilöstöpalvelu. Täällä puhumme jo täysimittaisen integroidun henkilöstöpalvelun muodostamisesta, jonka pääpiirteet ovat seuraavat:

A) Henkilöstöpalvelun toimintovalikoima on laajin. Lisäksi perinteiset toiminta-alat (kirjanpito, henkilötietojen ylläpito, rekisteröinti) eivät määritä heidän työnsä pääsisältöä.

B) jokainen työntekijä, erityisesti yrityksessä pitkään työskennellyt, pidetään yritykselle arvona, jonka menetys (hoito, irtisanominen) ei ole puhtaasti taloudellisesti kannattavaa (kustannukset hänen koulutuksensa ja jatkokoulutuksensa, hänen pätevyytensä, yrityksen liiketoiminnan erityispiirteiden tuntemus ovat erittäin tärkeitä). Näin ollen henkilöstön vaihtuvuus vähenee minimiin.

C) keskittyä yleisimpien hallintatekniikoiden jatkuvaan parantamiseen. Täällä organisaation parantaminen ja työvoima- ja johtamisjärjestelmien stimulointi ei enää tapahdu "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti, vaan siitä tulee yrityskulttuurin tärkein osa.

D) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmillä pyritään kehittämään yksittäisen työntekijän potentiaalia, suunnittelemaan hänen uraansa ja auttamaan sen varmistamisessa, että jokainen organisaation työntekijä voi paljastaa mahdollisimman täydellisesti henkilökohtaisen ja pätevöitymispotentiaalinsa.

D) integroidun HR-toiminnon asema organisaatiossa kasvaa. Sen johtaja ei ainoastaan ​​tule tilivelvollinen suoraan yhtiön toimitusjohtajalle, vaan myös integroi useita toimintoja ja niihin liittyviä palveluita, joista on aiemmin raportoitu yhtiön muille johtajille.

Venäjän liiketoiminnassa on hyvin vähän yrityksiä, jotka ovat todella saavuttaneet toisen kilpailukyvyn tason. Siksi tulevan kauden tehtävänä on nousta kilpailukyvyn kolmannelle tasolle, ts. yrittää rakentaa johtamista Venäjällä niin kuin maailman parhaat yritykset tekevät, ja samalla nähdä tehokkaiden johtamisjärjestelmien kehittämisen yleinen suunta.

On kuitenkin yrityksiä, jotka ovat kilpailijoitaan edellä useiden vuosien ajan. Nämä ovat yrityksiä, jotka onnistuivat saavuttamaan neljännen kilpailukyvyn tason , yritys, jolla on maailmanluokan valmistus. He eivät pyri kopioimaan alan parhaiden yritysten kokemuksia, vaan haluavat ylittää tiukimmatkin olemassa olevat standardit. He ovat jo luoneet täysimittaiset integroidut henkilöstöpalvelut, jotka suorittavat monenlaisia ​​tehtäviä ja vastaavat kaikista henkilöstöpolitiikan osa-alueista. Tässä henkilöstöresurssien kehittäminen nähdään yhtenä tärkeimmistä pitkän aikavälin kilpailumenestyksen osa-alueista. Neljännen tason henkilöstöjohtamisen pääpiirteet ovat seuraavat:

A) johtamistekniikoiden parantaminen keskittyy korkeimpien tehokkuusstandardien saavuttamiseen yrityksen päätavoitteiden saavuttamisen kannalta. Työvoiman organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen, johtamisjärjestelmät toteutetaan siten, että kilpailijoiden parhaat puolet ylitetään.

B) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmillä ei pyritä kehittämään yksittäisen työntekijän, vaan esimies- ja asiantuntijaryhmän potentiaalia. Kaikki urasuunnitteluun ja arviointimenetelmiin liittyvä tehdään tätä suuntaa huomioiden.

Voimme siis huomata, että organisaatiomuutoksen myötä myös henkilöstöosasto muuttuu. Mitä korkeampi kilpailukyvyn taso organisaatiolla on, sitä tärkeämpää on henkilöstöpalvelun rooli siinä. Koko organisaation hyvinvointi kokonaisuutena riippuu myöhemmin sen työn tehokkuudesta.

.3 Henkilöstön arvioinnin lähestymistavat

Henkilöstöjohtamisen tieteessä voidaan erottaa kaksi lähestymistapaa henkilöstön arviointiin.

Ensimmäinen lähestymistapa on perinteinen ja sisältää henkilöstön arvioinnin, joka keskittyy tehdyn työn tuloksiin. Toinen lähestymistapa on moderni ja sisältää yrityksen kehittämiseen keskittyvän henkilöstöarvioinnin.

Perinteisellä lähestymistavalla henkilöstöarvioinnissa on seuraavat tavoitteet:

yrityksen työntekijöiden edistäminen tai päätöksenteko heidän siirtämisestä toiselle osastolle;

työntekijöille tiedottaminen siitä, kuinka yrityksen johto arvioi heidän työtään;

arvioida jokaisen yksittäisen työntekijän sekä rakenneyksiköiden panosta kokonaisuutena yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen;

palkkauksen tasoon ja ehtoihin liittyvien päätösten tekeminen;

henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen liittyvien ratkaisujen testaus ja diagnosointi.

Perinteinen lähestymistapa perustui siihen, että henkilöstön sertifiointi liittyi ensisijaisesti tehdyn työn arviointiin, työntekijän soveltuvuuden tarkistamiseen tehtävään tunnistamalla hänen kykynsä suorittaa työtehtäviä.

On tarpeen erottaa perinteinen lähestymistapa - kotimainen ja ulkomainen. Nämä erot johtuvat henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin tarkoituksista, menetelmistä ja tuloksista. Perinteinen kotimainen lähestymistapa oli luonteeltaan lähinnä muodollisempaa, sillä se tunnustettiin perustelemaan tiettyjä henkilöstöpäätöksiä jälkikäteen. Perinteistä ulkomaista henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmää tarkastellaan pääosin tavoitejohtamisen puitteissa. Tyypillisesti tällainen ohjaustekniikka sisältää seuraavat komponentit:

määritellä yrityksen missio, tavoitteet ja strategia niiden toteuttamiseksi;

yksilöllisten tavoitteiden asettaminen organisaation työntekijöille ja esimiehille aiemmin määriteltyjen yrityksen tavoitteiden perusteella;

säännöllinen arviointi siitä, missä määrin yksittäiset tavoitteet on saavutettu;

koulutus ja apu työntekijöille;

määrittää työntekijöille palkkiot onnistuneesta tavoitteiden saavuttamisesta ja määrättyjen tehtävien suorittamisesta.

Perinteiseen tavoitteiden mukaiseen johtamiseen perustuvan henkilöstöarvioinnin avulla voit lisätä työn ja sen tulosten hallintaa, linkittää yrityksen tavoitteet työntekijöiden yksilöllisiin tavoitteisiin, arvioida työntekijöitä objektiivisesti, ei linjajohtajien subjektiivisen mielipiteen perusteella, ja luoda objektiivinen perusta saavutetuista tuloksista palkitsemisen määrittämiselle ja ylennyspäätösten tekemiselle.

Samaan aikaan kokemus perinteisen henkilöstön arviointijärjestelmän käytöstä monissa länsimaisissa yrityksissä osoittautui tehottomiksi tai täysin epäonnistuneiksi. Ongelmana on, että vaikka tämä järjestelmä on varsin looginen ja sen pitäisi tuottaa tuloksia, se perustuu useisiin oletuksiin, jotka eivät aina sovellu käytännössä.

Ensinnäkin perinteinen suorituskyvyn arviointijärjestelmä olettaa, että yrityksen suorituskyky on yksinkertainen summa yrityksen jokaisen työntekijän suorituksista.

Nykyaikainen käytäntö osoittaa, että yrityksen työn tulokset riippuvat suoraan työntekijöiden välisestä vuorovaikutuksesta, ryhmätyöstä, ei vain yksittäisistä onnistumisista. Työntekijöiden välinen vuorovaikutus, joka on keskeinen tekijä organisaation tehokkuudessa, putoaa perinteisestä tavoitteiden mukaan johtamisesta.

Toiseksi perinteisessä tavoitteiden mukaisessa johtamisjärjestelmässä pääpaino on lopputulosten saavuttamisessa. Työntekijälle asetetaan tuloshakuinen tavoite, esimerkiksi saada tietty määrä tuloja, ja oletetaan, että työntekijä, joka ymmärtää selvästi, mitä häneltä vaaditaan, löytää tavan täyttää se.

Kolmanneksi perinteinen tavoitteiden mukainen johtamisjärjestelmä sisältää työntekijöiden itsensä osallistumisen yksilöllisten tavoitteiden asettamiseen. Työntekijät haluavat hallita työtään paljon, ja tämän hallinnan tarjoaminen, tietysti järkevän rajoissa, on varmasti lisäkannustin.

Mutta itse asiassa työntekijöiden itsensä asettaminen tavoitteita ei ole tehokasta kaikissa tapauksissa. Nykyaikainen henkilöstöjohtamisen teoria ja käytäntö osoittavat, että pelkkä työntekijöiden osallistuminen yksilöllisten tavoitteiden asettamiseen ei riitä. Tämä johtuu siitä, että työntekijät eivät ole mukana määrittelemässä organisaation kokonaistavoitteita, joiden perusteella työntekijöiden yksilölliset tavoitteet tulisi muodostaa.

Organisaation kehittämiseen keskittyvän henkilöstön arviointiprosessin tulee edistää työntekijöiden ammatillista kasvua ja kehittymistä, eikä keskittyä pelkästään henkilöstön kuluneen ajanjakson suorituksen arviointiin. Lisäksi olisi väärin pitää arviointia henkilöstövähennysten perustana. Jos työntekijää pidetään "inhimillisenä pääomana", olisi väärin "kirjata pois" varat, jotka organisaatio on jo sijoittanut häneen. Meidän on pohdittava tapoja lisätä organisaatioon sijoitetun (luodun) inhimillisen pääoman tuottoa. Nykyaikaiset henkilöstöarviointi- ja sertifiointiteknologiat ovat ennen kaikkea keinoja lisätä tämän pääoman tuottoa etsimällä tapoja hallita näitä yritysresursseja parhaiten. Tämä ei tarkoita sitä, että arvioinnin ja sertifioinnin jälkeen työntekijöiden työpaikat säilyisivät aina, vaan pahimmassa tapauksessa kaikki rajoittuu henkilöstön kiertoon, toisen tehtävän valintaan yrityksen sisällä. Mutta huolellinen suhtautuminen korkeasti ammattitaitoiseen henkilöstöön, jonka koulutukseen voitaisiin käyttää merkittäviä yrityksen resursseja, sekä henkilöstöön, jolla on myös kokemusta tietyssä yrityksessä työskentelystä, on muodostumassa nykyaikaisen yritysjohtamisen hallitsevaksi trendiksi.

Yrityksen kehittämiseen keskittyvä henkilöstön arviointiprosessi on paljon tehokkaampi. Menestyneimmät länsimaiset yritykset asettavat työntekijöilleen tiukempia vaatimuksia ja tavoitteita ja yhdistävät suoraan ja merkittävästi työntekijöidensä ja esimiestensä palkitsemisen tavoitteiden saavuttamiseen. Näissä yrityksissä henkilöstön arviointiprosessi on suunnattu yrityksen tulevaisuuteen, ei vain lyhyen, vaan myös pitkän tähtäimen suunnitelmien toteuttamiseen.

Neljänneksi perinteinen henkilöstöarviointi on suunnattu menneisyyteen, kun taas nykyaikaisella lähestymistavalla kehittämiseen tähtäävä henkilöstöarviointi on suunniteltu siten, että työntekijät ymmärtävät yrityksen kehityksen suunnan, tavoitteet ja niiden saavuttamisen. Perinteisessä henkilöstöarvioinnissa painopiste on siis tapahtuneen määrittämisessä ja nykyaikaisessa - miksi tapahtui ja mitä pitää korjata.

Organisaation kehittämiseen keskittyvä henkilöstöarviointiprosessi sisältää kolme pääpiirrettä:

tavoitteiden ja standardien asettaminen niiden täytäntöönpanon seurannalle;

tehdyn työn arviointi;

työn parantaminen, yrityksen kehittäminen ja kunkin yksittäisen työntekijän panoksen arviointi tähän kehitykseen.

Työntekijän motivaatiota ja suorituskykyä voidaan parantaa vain, jos työntekijä ymmärtää selvästi, mitä hän tarkalleen ottaen haluaa saavuttaa.

.4 Nykyaikaisen henkilöstöarvioinnin tarkoitus, organisointiperiaatteet ja tavoitteet

Ennen henkilöstön sertifioinnin järjestämisen aloittamista henkilöstöpalvelun johdon on ymmärrettävä selkeästi henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin yleiset ja erityiset, pää- ja apu- (lisä)tavoitteet sekä yrityksen tekniset ja organisatoriset valmiudet.

Henkilöstön sertifiointi ja arviointi on johtamisteknologiaa, jolla pyritään saavuttamaan yhtiön tavoitteet ja toteuttamaan strategiaa sekä tehostamaan organisaation toimintaa pääjohtamistoiminnoissa.

Itse arviointiprosessi voi olla joko muodollinen tai epävirallinen. Joka tapauksessa henkilöstön arviointi vaikuttaa suoraan palkankorotuksiin, ylennyksiin tai ylennyksiin, irtisanomiseen, koulutukseen ja työntekijöiden urakehitykseen.

Sertifiointi ja henkilöstön kattava arviointi ovat olennainen osa jokaisen nykyaikaisen organisaation hyvin järjestettyä henkilöstöpalvelua. Tämä on eräänlainen kriteeri ja tae sen kilpailukyvylle ja vakaudelle markkinoilla, johtamisen laadun indikaattori - tärkein menestystekijä kilpailussa tänään. Oikein rakennettu henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmä on ensimmäinen mittari henkilöstötyön tasosta ja laadusta yrityksessä.

Lännessä johtamisteorian mukaan SERTIFIOINTI on yhteenveto työntekijän työstä hänen työsopimuksensa päättyessä, hänen työnsä tulosten arviointi koko sopimuksen voimassaoloajalta, tutkinnon määrittäminen. siitä, että työntekijä noudattaa hänen asemaansa koskevia vaatimuksia, työsopimuksen perustana olleita toimenkuvan vaatimuksia.

Johtamistieteen henkilöstöarviointi on järjestelmä, jossa säännöllisin väliajoin arvioidaan työntekijän työtuloksia tai osoitettuja taitoja, työntekoa (kuukaudelle, vuosineljännekselle, vuodelle) toiminnan tavoitteiden (standardien) ja tavoitteiden (tulosten) mukaisesti. tiettyyn asemaan.

Henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa nykyaikaisessa organisaatiossa on välttämättä pyrittävä joukkoon toisiinsa liittyviä tavoitteita.

Ymmärtääkseen, miksi organisaatio tarvitsee henkilöstön sertifiointia ja arviointia, on tarpeen määrittää tavoitteet (määrälliset ja laadulliset), jotka on saavutettava sertifiointi- ja arviointimenettelyjä suoritettaessa.

2.5 Henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin tarkoitukset

Perustavoitteet Tämä:

henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen;

palkkojen ja kannustimien muutokset suorituksen perusteella;

työntekijöiden kehittäminen;

Lisätavoitteetsisältää:

työntekijän yhteensopivuuden tarkistaminen tiimin kanssa;

tarkistaa motivaatiota työskennellä, työskennellä tietyssä asemassa;

määrittää työntekijän urakehitysnäkymät.

Ovat yleisiä tavoitteet:

henkilöstöjohtamisen parantaminen ja henkilöstötyön tehostaminen;

lisää vastuuta ja suorituskuria.

Erityinen:

työntekijäpiirin ja irtisanottavien tai supistettavien tehtävien luettelon määrittäminen;

parantaa organisaation moraalista ja psykologista ilmapiiriä.

On huomattava, että sertifioinnin käyttöä henkilöstön vähentämisen välineenä ei pidetä hyväksyttävänä.

Tarkastellaanpa yksityiskohtaisesti henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin päätavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen.

Henkilöstöarvioinnin avulla voit erottaa tehokkaat työntekijät tehottomista. Esimiehen tulee pystyä määrittämään, ketkä työntekijät edistävät organisaation strategisia tavoitteita ja ketkä eivät. Suoritushakuisessa organisaatiossa ei ole sijaa "tasaistukselle": huonosti tehtyä työtä ei saa jättää huomaamatta. Niille työntekijöille, jotka eivät pysty suorittamaan heille annettuja tehtäviä, tulee antaa tarvittavaa apua ja mahdollisuus parantaa suorituskykyään. Jos työntekijän suoritus ei edelleenkään täytä tarvittavia kriteerejä, häntä vastaan ​​on ryhdyttävä korjaaviin toimiin: siirto, alentaminen ja äärimmäisissä tapauksissa irtisanominen. Tehokkaat yritysjohtajat eivät koskaan epäröi, jos irtisanomiset ovat tarpeen. Heikosti suoriutuvien työntekijöiden pitäminen lähettää väärän viestin työntekijöille, jotka tekevät hyvää työtä. Esimerkiksi amerikkalainen Microsoft irtisanoo vuosittain noin 5 % työntekijöistään henkilöstösertifioinnin tulosten perusteella.

Lempeä asenne väärää henkilöstöarviointijärjestelmää kohtaan "johtaa" pitkäaikaiseen ongelmaan. Korkeat tulokset saavuttavat työntekijät haluavat, että heidän työnsä huomataan ja palkitaan. Henkilöstön motivoimiseksi tehokkaaseen työskentelyyn tulee nostaa esiin lupaavimmat työntekijät ja heidän työstään tulee maksaa panoksensa mukaan. Palkankorotus ei saa olla sama, vaan sen tulee vaihdella tietyn työntekijän saavuttamien tulosten mukaan. Palkan tehokkuus motivaattorina riippuu täysin siitä, kuinka tarkasti suorituskykyä voidaan mitata, ja kyvystä erottaa tehokkaat ja tehottomat työntekijät.

Palkitsemisen ja palkitsemisen muutokset suoritukseen perustuvissa.

Työntekijän suorituskyvyn edistämiseksi hyvin tehty työ on palkittava. Työntekijät, jotka antavat suurimman panoksen organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseen, ansaitsevat suurimmat palkinnot.

Työntekijöiden kehittäminen.

Esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijää varmistamaan hänen ammatillinen kasvunsa ja kehittymisensä. Tämän saavuttamiseksi henkilöstön arvioinnin ja sertifioinnin tulee olla rakentava ja dynaaminen prosessi, joka keskittyy tulevaisuuden saavutuksiin.

Valitettavasti henkilöstön arviointi ja sertifiointi on strateginen prosessi monissa organisaatioissa. Ne liittyvät aiempaan tulokseen sen sijaan, että niillä olisi tarkoitus parantaa tulevaa tulosta. Ilman työntekijöiden tulevan kehittämisen painottamista henkilöstöarviointi voi johtaa negatiivisiin tuloksiin, ja työntekijät näkevät suoritusarvioinnin raportina tehdystä työstä. Tämä on yksi tärkeimmistä syistä negatiiviselle asenteelle työntekijöiden ja esimiesten sertifiointia kohtaan.

3. Henkilöstön arviointitekniikat

Henkilöstön sertifiointia voidaan toteuttaa monin eri tavoin perustuen erityispiirteisiin ja perinteisiin sekä organisaation johtamiskulttuurin ominaisuuksiin. Arviointijärjestelmän valinta on ylimmän johdon tehtävä. Sen määrää pitkälti organisaation henkilöstöjohtamisen taso: mitä korkeampi taso, sitä enemmän tarvitaan objektiivisia indikaattoreita ja muodollisia menettelyjä henkilöstön arvioinnissa, sitä enemmän aikaa ja resursseja yritys on valmis käyttämään näihin tarkoituksiin.

Henkilöstöarviointi voi tapahtua mm kaksi pääsuuntaa: työn tulosten arviointi sekä ammatillisten taitojen ja lähestymistapojen arviointi työn suorittamiseen.

Suorituskyvyn arviointi.

Yksi yksinkertaisimmista ja tehokkaimmista arviointimenetelmistä on työn lopputulosten arviointi. Ensinnäkin tämä koskee sellaisia ​​​​indikaattoreita kuin suoritetun työn määrä, työntekijän saamien tulojen määrä ja palveltujen asiakkaiden määrä.

Työtulosten arvioinnin avulla voit "liittää" suoraan työntekijän suorituksen osaston ja koko organisaation suoritukseen. Työn tulosten määrittäminen ei pääsääntöisesti ole erityisen vaikeaa ja vailla subjektiivisuutta. Jos arvioinnin tehnyt esimies voi työntekijän liiketoimintaominaisuuksia arvioidessaan lähteä henkilökohtaisiin, subjektiivisiin arvioihin, niin esimerkiksi myytyjen tuotteiden määrää arvioitaessa raportit tehdystä työstä puhuvat puolestaan.

Ammatillisten taitojen ja lähestymistapojen arviointi työn suorittamiseen.

Pääsääntöisesti työtä arvioidaan saadun tuloksen perusteella. Mutta ei ole käytännöllistä luottaa pelkästään työn tuloksiin tai vain niihin. On tarpeen arvioida jokaisen työntekijän panosta tavoitteiden saavuttamiseen, ts. määrittää, kuinka hän ratkaisee ongelman. On tarpeen arvioida lähestymistapa työn suorittamiseen, tiettyjen taitojen osaamisen taso ja asettaa suoritusstandardit tällä alueella. Henkilöstöjohtamisen teoriassa termiä "kompetenssi" käytetään määrittelemään tällaisia ​​taitoja. Tarkemmin sanottuna pätevyys on työkäyttäytymistä, asennetta, tietoa ja taitoa, jota vaaditaan työn suorittamiseksi hyväksyttävällä tai korkealla tasolla ja tavoitteiden menestyksekkääksi saavuttamiseksi arvioitavana ajanjaksona.

Suurin ongelma taitotason arvioinnissa on subjektiivisuus. Ensinnäkin jokaisella voi olla erilainen käsitys siitä, mikä on "hyvää" ja mikä "huonoa", tai mikä lähestymistapa työn tekemiseen pidetään tehokkaana ja mikä tehotonta. Toiseksi, arvioidessaan samaa työntekijää, jotkut uskovat, että työntekijä osoitti optimaalisen lähestymistavan hänelle osoitetun tehtävän ratkaisemiseen, kun taas toiset uskovat, että työntekijä työskenteli erittäin huonosti ja käytti täysin väärää lähestymistapaa hänelle annettujen tehtävien ratkaisemisessa. Jos nämä asiat jätetään huomioimatta, taitojen ja työtapojen arvioinnin tehokkuus laskee käytännössä nollaan.

Nykyaikainen teoria ja käytäntö tarjoavat varsin tehokkaita, mutta ei aina tunnettuja, vielä vähemmän Venäjällä sovellettuja ratkaisuja esiin nostettuihin ongelmiin. Ensinnäkin ennen arvioinnin suorittamista määritellään etukäteen vaihtoehdot tehokkaalle ja tehottomalle lähestymistavalle työn suorittamiseen tai minkä tahansa taidon pätevyyden tasolle (pääsääntöisesti tämän tekee erityinen asiantuntijakomissio). Toisin sanoen tunnistetaan tehokkaan ja tehottoman työkäyttäytymisen malleja. Toiseksi arviointi ei perustu arvioijan näkemykseen, vaan näyttöön hyvästä tai huonosta suorituksesta tai tarkemmin sanottuna työntekijän arvioitavana aikana osoittamiin työkäyttäytymisesimerkkeihin. Siksi kaikki arvioinnit on perusteltava ja tuettava todellisilla esimerkeillä.

Taidon tai työn suorittamistavan hallinnan arvioimisella on toinen perustavanlaatuinen etu työn lopputulosten arvioimiseen verrattuna, mikä ei aina ole mahdollista tai tarkoituksenmukaista. Vaikka lopputulokset olisivat helppo mitata ja havaita, niiden arviointi ei ratkaise, miksi tiettyjä tuloksia saavutettiin. Eli jos työntekijä ei kyennyt saavuttamaan arvioidun indikaattorin suunniteltua arvoa, ei ole selvää, miksi näin tapahtui ja mitä tarkalleen tämän työntekijän on parannettava työssään. Samalla taitojen ja työskentelytapojen arvioinnissa painotetaan syitä tietyn tuloksen saavuttamiseen ja sitä kautta voidaan määritellä suuntia henkilöstön kehittämiselle ja koulutukselle.

Nykyaikaiset arviointitekniikat perustuvat systemaattiseen lähestymistapaan, joka ottaa huomioon monien toisiinsa liittyvien tekijöiden toiminnan.

3.1 Menetelmät työntekijän työstä tiedon saamiseksi

Kun harkitaan tiedonhankintamenetelmiä, on huomattava, että tärkeintä on saada tietoja työntekijöiden arvioimiseksi eri näkökulmista, nimittäin: havainnointi, arvioitavan työntekijän kollegoilta saadut tiedot, kuluttajilta saadut tiedot, raportit.

Havainto.

Tämä menetelmä on luotettavin tapa saada tietoa yrityksen henkilöstön suorituskyvystä, mutta myös vaikein soveltaa. Lisäksi vaikeus ei johdu pelkästään mahdollisesta väärinymmärryksestä arvioitavan työntekijän toiminnasta. Suurin ongelma suorituksen havainnointimenetelmän käytössä on se, että arvioijalla ei ole aikaa jatkuvasti tarkkailla kunkin alaisen suoriutumista. Mutta on huomattava, että koska johtaja itse valvoo työntekijöidensä työtä, tämä menetelmä on yksi luotettavimmista. Arvioija saa tietoa hyvistä (tai huonoista) suorituksista suoraan, ei kolmansilta osapuolilta, usein huhujen tai väärinkäsitysten perusteella.

Tämän menetelmän kielteisiä puolia ovat se, että työn arviointi voi olla vääristynyt tai puolueellinen. Tämän välttämiseksi on välttämätöntä arvioida henkilöstön työtä pelkästään todellisten tosiasioiden perusteella, ts. perustele arviointia tehdessään konkreettisilla esimerkeillä työntekijän oikeasta tai virheellisestä työkäyttäytymisestä.

Tietoa työkavereilta.

Saman osaston työntekijöillä tai saman tiimin jäsenillä, jotka työskentelevät päivittäin yhdessä, on yleensä enemmän tietoa toistensa työstä kuin heidän välittömällä esimiehellään. Tämä on tietoa työntekijän työskentelystä asiakkaiden kanssa, suhteista työryhmässä ja yrityksen muihin osastoihin. Tämän menetelmän käyttäminen voi auttaa johtajaa paljastamaan ongelmia, jotka eivät näy ensisilmäyksellä, ja esteitä, jotka haittaavat yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Työntekijöiden mielipiteet työtovereiden suorituskyvystä voivat perustua harhaan tai väärinkäsityksiin, joten työntekijöiden on esitettävä todisteita tai esimerkkejä oikeista tai virheellisistä tavoista tehdä työtä.

Tietoa kuluttajilta.

Objektiivisen tiedon saamiseksi on välttämätöntä arvioida työtä paitsi sitä suorittavan työntekijän, myös kuluttajan näkökulmasta. Lisäksi kuluttajaa ei ymmärretä vain yrityksen asiakkaina (ulkoiset kuluttajat), vaan myös henkilöstönä (sisäiset kuluttajat). Yrityksen sisäisten kuluttajien keskuudessa tehdyt tutkimukset ja kyselyt antavat tietoa työntekijöiden välisistä ongelmista. Kyselyt voidaan tehdä kyselylomakkeilla, jotka sisältävät kysymyksiä tiettyjen työntekijöiden työstä, joita he kohtaavat työssään.

Yritysasiakkaiden kyselyyn voit käyttää erityisiä kyselylomakkeita, joissa sinua pyydetään vastaamaan useisiin kysymyksiin tarjottujen palvelujen laadusta. Asiakkaiden, toisin kuin yrityksen työntekijöiden, ei tarvitse täyttää kyselylomakkeita. Siksi kaikkien kysymysten tulee olla tarkkoja, eikä niiden lukumäärä saa olla suuri. Tämän menetelmän käyttö kyselyissä on rajallista, mutta asiakkailta saatu tieto on merkittävämpää kuin työntekijöiden mielipide ja joissain tapauksissa linjapäällikön mielipide.

Tärkeä tietolähde yrityksen henkilöstön suorituksesta ovat asiakkailta saadut valitukset. Esimerkiksi asiakkaiden valitusten vähimmäismäärä (tai puuttuminen) voi toimia suorituskriteerinä. Lisäksi näiden tietojen avulla voit saada selville virheistä työskennellessään asiakkaiden kanssa ja ryhtyä toimenpiteisiin niiden poistamiseksi.

Raportit.

Tämä tiedonhankintatapa on välttämätön ennen kaikkea työn todellisten tulosten ja työntekijän yksilöllisten tavoitteiden saavuttamisen asteen määrittämiseksi. Tietolähteitä voivat olla paitsi talousraportit, myös kaikki muut, esimerkiksi raportti tehtyjen transaktioiden tai myytyjen tuotteiden määrästä (fyysisesti). Tällaisten tietojen perusteella saadut arviot soveltuvat parhaiten henkilöstön suoritukseen perustuvien palkkioiden ja palkitsemismuutosten laskemiseen. Toisaalta yrityksen (tai osaston) suorituskykyä koskevista raporteista saadut tiedot kertovat vain vähän syistä, miksi asetettuja tavoitteita ei saavuteta, vaan se vain tallentaa tämän tosiasian. Tästä syystä näitä tietoja on vaikea käyttää henkilöstön kehittämis- ja koulutussuuntien määrittämiseen.

3.2 Organisaation henkilöstön arviointimenetelmät

Henkilöstön suorituskyvyn arviointijärjestelmää valittaessa on lähdettävä organisaation tavoitteista ja arvioinnin välittömästä tehtävästä (esim. henkilöstön kehittäminen ja koulutus, palkitsemisen muutokset). Valitun arviointijärjestelmän tulee myös olla johdonmukainen organisaation kulttuurin kanssa.

Voit valita kolme menetelmäryhmää: yleiset menetelmät; työkäyttäytymisen arviointi; työtulosten arviointi.

Katsotaanpa tarkemmin organisaation henkilöstön yleisiä arviointimenetelmiä.

Yleiset menetelmät.

Kirjalliset ominaisuudet -menetelmä- yksi yksinkertaisimmista henkilöstön arviointimenetelmistä. Esimies voi arvioida alaisensa työtä kuvailemalla työtään omin sanoin. Tällainen arvio voidaan antaa työntekijän työtuloksista (tulot, myytyjen tuotteiden määrä, laatu), liiketoiminnan ominaisuuksista ja asenteista tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Arvioija voi myös antaa suosituksia työntekijän kehittämiseksi.

Esimerkki kirjallisen ominaisuusmenetelmän arviointilomakkeesta on liitteessä 1.

Rangeissa- tekniseltä kannalta vanhin ja yksinkertaisin henkilöstön arviointimenetelmä. Tämän menetelmän mukaan verrataan työntekijöiden suorituksia, ja arvioiva johtaja luokittelee kaikki alaisensa parhaista huonoimpaan. Tämä menetelmä olettaa, että hän ymmärtää täysin alaistensa työvelvollisuudet ja voi vertailla heidän suorituksiaan samanaikaisesti yhteisten tekijöiden perusteella. Tämän menetelmän ilmeinen helppokäyttöisyys on petollinen.

Luokitus sopii vain silloin, kun arvioitavia työntekijöitä on pieni määrä, mikäli heidän työtehtävänsä ovat lähes samat. Mutta tässäkin tapauksessa rankingin käyttö henkilöstön arvioinnissa voi olla erittäin subjektiivinen lähestymistapa ja aiheuttaa suuria vaikeuksia arvioida työntekijöitä keskimääräisin tuloksin.

Asteittainen.

Asteittainen järjestelmä tarjoaa tietyt työtehokkuuden tasot, esimerkiksi erittäin tehokas, tehokas, hyväksyttävä, tehoton, ei-hyväksyttävä. Kunkin arvioitavan työntekijän työtuloksia verrataan kunkin tason kuvauksiin, minkä jälkeen työntekijälle määritetään hänen työtä parhaiten kuvaava taso.

Tätä järjestelmää voidaan parantaa ennakkojakelulla, ts. Jokaiselle tasolle määrätään etukäteen vastaava kiinteä prosenttiosuus työntekijöistä. Tätä menetelmää kutsutaan "määritetyksi jakelumenetelmäksi".

On olemassa joitakin erittäin vakuuttavia perusteita tämän menetelmän käytölle, koska se ratkaisee ongelman, joka liittyy johtajien yli- tai aliarviointiin alaistensa sekä antaa keskimääräiset arvosanat jokaiselle alaiselle. Lisäksi tämä tekniikka pakottaa johtajat ottamaan henkilöstön arviointiprosessin vakavammin, mikä lisää huomattavasti todennäköisyyttä tunnistaa ne työntekijät, jotka tekevät työnsä hyvin ja jotka eivät täytä vaadittuja kriteerejä.

Ennalta määrätyn suoritustason jakautumisen tekniikka voi kuitenkin kohdata vastustusta organisaatiossa. Väärin käytettynä tämä tekniikka voi johtaa kilpailun lisääntymiseen, luottamuksen rapautumiseen ja työilmapiirin heikkenemiseen tiimissä. Toisaalta absoluuttiset standardit tehokkuustason määrittämisessä asettavat henkilöstölle erityisiä tavoitteita ilman, että se lisää kilpailua tiimissä, ts. menetelmän käytön edellytyksiä on vielä arvioitava.

Rating (tai graafinen) asteikko- yksi suosituimmista nykyaikaisista henkilöstöarvioinnin menetelmistä. Arviointiasteikko tunnistaa työn tai taidon eri suoritustasot ja antaa kullekin tasolle tietyn pistemäärän. Yleensä johtaja voi valita yhden useista (yleensä 5-10) tasoista kullekin tietylle kriteerille. Periaatteessa arviointikriteerit luokitusasteikolla voivat olla mitä tahansa. Tällä menetelmällä voit arvioida työntekijöiden tuloksia, yksittäisten tavoitteiden saavuttamisen astetta sekä työntekijän minkä tahansa taidon tai liiketoimintaominaisuuksien pätevyyden astetta. Esimerkki luokitusasteikosta on liitteessä 2.

Tämä menetelmä tarjoaa yhtenäisen (yhteiseen asteikkoon perustuvan) lähestymistavan erilaisten työntekijöiden arviointiin, mikä tarjoaa yhden perustan henkilöstön arvioinnille organisaation kaikilla osastoilla. Lisäksi luokitusasteikkomenetelmä on varsin helppokäyttöinen eikä vaadi arvioivalta johtajalta suuria ponnisteluja, suuria taloudellisia tai aikamenoja.

Suurin ongelma tämän menetelmän käytössä on arvioiden valinnan epävarmuus. Mitä esimerkiksi arvosana 3 ("hyväksyttävä") tai 5 ("erinomainen") tarkoittaa? Mitä eroa niillä on ja mihin pitäisi perustua valittaessa yhtä tai toista arviointia? Tällaisten kysymysten välttämiseksi luokitusasteikkomenetelmää ei tule käyttää itsenäisesti, vaan yhdessä muiden arviointimenetelmien kanssa, jotka mahdollistavat eri tehokkuustasojen tarkemman määrittämisen ja erottamisen.

.3 Henkilöstön määräaikaisen arvioinnin prosessin organisointi

Säännöllinen henkilöstöarviointi (sertifiointi) palvelee yrityksen tavoitteiden menestyksellistä saavuttamista. Sen avulla voit linkittää yrityksen liiketoimintasuunnitelman työntekijöiden työ- ja kehityssuunnitelmiin. Arviointiprosessin (henkilöstön arviointisyklin) kesto on yleensä 1 vuosi, mutta se voi olla pidempi (jopa 18 kuukautta). Jaksottainen arviointiprosessi on syklinen prosessi, ts. Kun arviointisykli on valmis, prosessi toistetaan uudelleen.

Tärkeä vaatimus sertifioinnissa on tämän työn organisoinnin vaiheiden tiukka noudattaminen. Sertifiointimenettelyjen monimutkaisuuden ja laadun tulee vastata henkilöstöpalveluasiantuntijoiden asemaa, pätevyyttä ja kokemusta sertifioinnista. Tästä syystä monimutkaisten järjestelmien ja menettelyjen tuominen henkilöstön kanssa työskentelyyn alusta alkaen on perusteetonta. Ensiaskeleet kohti sertifiointia tulee olla yksinkertaisia, organisaation työntekijöiden ymmärrettäviä ja helppokäyttöisiä rakennejaosien päälliköille ja HR-asiantuntijoille.

Suosituimmat vaiheet kattavan henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmän rakentamisessa, jolla pyritään merkittävästi lisäämään henkilöstöjohtamisen tehokkuutta, ovat ainakin seuraavat:

) säännöllisen (yleensä 2 kertaa vuodessa) henkilöstön sertifioinnin (arvioinnin) käyttöönotto yrityksen työntekijöiden haastattelujen (haastattelujen) ja kyselylomakkeiden (erityisesti suunniteltujen lomakkeiden täyttäminen) perusteella heidän liike- ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa tarkistamiseksi. Vaiheen kesto: 1 - 2 vuotta;

) täydentämällä haastatteluja ja kuulusteluja enintään kerran vuodessa käytettävällä sertifiointi- ja arviointilomakejärjestelmällä arvioinnin ja todentamisen objektiivisuuden lisäämiseksi sekä työntekijän tässä tehtävässä työskentelyn muiden tulosten mukaisesti hänen työvaatimuksiaan. Vaiheen kesto: 2 - 3 vuotta;

) siirtyminen tavoitteisiin perustuvaan henkilöstöjohtamisjärjestelmään, jossa on objektiivisin arvio yrityksen jokaisen työntekijän panoksesta oman rakenneyksikönsä ja koko organisaation työn tulokseen. Vaiheen kesto: vähintään 2 vuotta;

Siten siirtyminen nykyaikaisiin johtamistieteen vaatimuksiin perustuvaan täysimittaiseen henkilöstön kokonaisarviointi- ja sertifiointijärjestelmään ei voi kestää yhteensä alle 5 vuotta.

Sertifioinnin järjestämis- ja toteutusmenettely edellyttää selkeää ohjetta: sertifiointitekniikan sertifioinnin ajoitus (taajuus), sen muodot (menettelyt), vastuualueiden jakautuminen sertifiointitoiminnan kehittämisen ja toteuttamisen osalta, sertifioinnin toteuttamismenettely. sertifioinnin tulokset (tulokset).

Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmän käyttöönottoa on edeltävä alustava vaihe, jonka sisältö on seuraava: organisaation ylimmän johdon tulee erityismääräyksestä ilmoittaa yrityksen rakenneosastojen päälliköille ja työntekijöille henkilöstösertifioinnin ajoitus ja tarkoitus, mitä päämääriä ja tavoitteita sillä tavoitellaan, mitä johtopäätöksiä se tuo organisaatiolle kokonaisuutena ja jokaiselle työntekijälle erikseen.

Johdon käytössä tulee olla:

ilmoittaa, kuka valmistelee sertifioinnin metodologisen tuen, ts. kehittää tavoitteita, tavoitteita, sertifiointimenettelyjä jne.

määrittää luettelo asiakirjoista, jotka on laadittava ennen sertifioinnin aloittamista;

määrittää ensimmäisen sertifioinnin likimääräisen ajankohdan ja ajanjakson, jonka aikana kaikkien sertifiointiin osallistuvien on tutustuttava sertifiointimenettelyihin ja -asiakirjoihin sekä tehtävä perusteltuja kommentteja ja ehdotuksia.

3.4 Henkilöstöarvioinnin vaiheet

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin prosessi on tarkoitettu edistämään seuraavia tavoitteita:

*Yksilöllisten työsuunnitelmien määrittäminen organisaation työntekijöille tulevalle kaudelle;

* Henkilökohtaisten keskeisten tavoitteiden asettaminen työsuunnitelman puitteissa yhteisellä sopimuksella työntekijän kanssa;

* Seurataan annettujen tehtävien saavuttamisen edistymistä minihaastattelujen ja muodollisemman väliarviointihaastattelun avulla;

*Työntekijöiden suorituskyvyn arviointi ja yksilöllisten koulutustarpeiden tunnistaminen, jotka ovat tarpeen työntekijöiden suorituskyvyn parantamiseksi;

*Arvioijien ja arvioijien välisen työsuhteen parantaminen;

* Palkkojen määrien ja palkkojen muutosten määrittäminen riippuen työntekijän suorituksesta ja panoksesta yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin päävaiheet:

Työn suunnittelu;

tavoitteiden asettaminen, arviointikriteerien ja luokitusten kehittäminen;

yksittäisten tavoiteindikaattoreiden järjestelmä;

toimintasuunnitelma;

keskeisten tavoitteiden ja taitojen tunnistaminen;

välihaastattelu tai minihaastattelu;

arviointihaastattelu;

arvioinnin määritelmä;

työn suunnittelu.

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin sykli alkaa kunkin työntekijän ja esimiehen tulevan kauden työsuunnitelman määrittelyllä ja keskustelulla. Tämän keskustelun päätarkoituksena on luoda työsuunnitelma, jossa yksilöidään keskeiset yksilölliset tavoitteet ja tavoitteet tulevalle vuodelle sekä pieni määrä vähemmän merkittäviä tavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi tapahtuu yrityksessä suorilla arvioilla (tai työtulosarvioinneilla) ja välillisillä arvioilla (tai ominaisuuksiin perustuvilla arvioinnilla henkilöstön suorituskyvystä), jotka vaikuttavat tulosten saavuttamiseen. Arviot täydentävät toisiaan ja niillä on erilaisia ​​välittömiä tarkoituksia.

Suorien arvioiden ryhmään kuuluvat arvioinnit tavoitteiden saavuttamisesta sekä arvioinnit työntekijän panoksesta organisaation ja osaston toimintaan. Jos tavoitteet asetetaan tiukasti yksilöllisesti, kuvauksia panoksen tason arvioimiseksi ei laadita jokaiselle esiintyjälle erikseen, vaan työntekijöiden työryhmille.

Epäsuorat arvioinnit koskevat työntekijää itseään, hänen ammatillisia taitojaan, kykyjään ja tietojaan kuvaavia tekijöitä. Nämä ominaisuudet liittyvät työntekijän suoritukseen toiminnallisen riippuvuuden kautta.

Suoraa ja välillistä arviointia käytetään yhdessä osana yleistä arviointijärjestelmää, jotka täyttävät eri tarkoitukset henkilöstötyössä.

Suurin vaikeus tavoitejohtamisen toteuttamisessa on juuri yksittäisten tavoiteindikaattoreiden järjestelmän määrittely. Arviointiprosessi rajoittuu sitten melko yksinkertaiseksi toimenpiteeksi, jossa verrataan todellisia tuloksia ennen arviointijakson alkua saatuihin tuloksiin.

Lisäksi henkilöstöarviointi vahvistaa perinteistä henkilöstöjohtamismekanismia, joka perustuu tiukkaan esimiehen yksilövastuu- ja kannustinjärjestelmään. Sen avulla voit maksimoida jokaisen organisaation työntekijän potentiaalin.

Lomakkeiden valinta tulosten arviointia varten. Tulosten arviointi, ts. Työntekijän varsinainen arviointi tavoitteiden saavuttamisesta koostuu todellisten tulosten vertaamisesta tiettyyn tasoon.

Tällaisen vertailun jälkeen esimiehen ei ole vaikea määrittää kokonaisarviota arvioitavan työntekijän työtuloksista tarkastelujaksolta. Tässä tapauksessa arvio voi poiketa hieman aritmeettisesta keskiarvosta johtuen siitä, että yksi tai toinen tavoite on tärkeydessään hieman erilainen. Lisäksi johtaja voi ottaa huomioon ulkoiset erityisolosuhteet, jotka vaikuttivat tuloksiin ja jotka eivät olleet arvioitavan työntekijän hallinnassa. Tällaisessa tapauksessa nämä olosuhteet on selitettävä yksityiskohtaisesti kommenttisarakkeessa.

Arviointilomakkeen valintaperusteet. Arviointikriteerien kehittäminen on prosessi, jossa valitaan tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttaneiden tekijöiden järjestelmä siitä näkökulmasta, kuinka ne vaikuttivat työntekijän toimintaan ja vaikuttivat sen tuloksiin tietyllä ajanjaksolla. Lisäksi ei arvioida työntekijän kykyjä (potentiaalia), vaan ammatillisten ominaisuuksien todellisia ilmenemismuotoja arvioinnin aikana tarkastellun ajanjakson aikana.

On valittava ne kriteerit, jotka ovat tärkeimmät ja sopivimmat tiettyyn samannimiseen tehtävään tai tehtäväryhmään.

Tekijäjärjestelmä koostuu kolmesta pääryhmästä:

Tekniset tiedot ja taidot;

Ongelmanratkaisutaidot;

Johtamistaidot (tai ihmissuhdetaidot, jos johtamisvastuuta ei ole)

Tekninen tietämys ja taidot tarkoittavat, että työntekijällä on tietyn tason osaaminen suoran vastuun alueella.

Ongelmanratkaisukyky tarkoittaa kykyä tunnistaa, mitä tietoa työntekijä tarvitsee ongelmien ratkaisemiseksi, selvittää niiden lähde ja tehdä sen perusteella loogisia johtopäätöksiä. Jokainen pääryhmä voidaan arvioida yksinkertaisimmassa muodossa yhdellä arvioinnilla, mutta useimmissa tapauksissa oletetaan merkityksellisempää analyysiä kunkin pääryhmän sisällä.

Tekijäjärjestelmän kehittämisen tulisi suorittaa HR-asiantuntijat suoraan vuorovaikutuksessa johtajien kanssa, joiden alaisuudessa tämän ammattiryhmän asemat sijaitsevat.

Johtamistaidot voidaan ilmaista "viestintätaitoina", "toimien koordinointi", "edustus". Aivan kuten "alaisten huomioiminen" on johtajien ominaisuus, he ovat olennainen osa tehokkaan johtajan tietoja ja taitoja.

Johtopäätös

30-50 hengen yrityksen (puhumattakaan tuhansien työntekijöiden yritysten) henkilöstön arvioiminen voi olla melko vaivalloinen ja aikaa vievä prosessi. Ja tämä ei tapahdu vain siksi, että jokaisen työntekijän koko arviointisarjan analysointi ja kaikkien tarvittavien arviointiasiakirjojen laatiminen on teknisesti monimutkaisia. On käytännössä mahdotonta laskea ”manuaalisesti” erilaisia ​​henkilöstöarviointiskenaarioita, ts. yrityksen työntekijöiden kokonaisarvioinnin määrittäminen arviointiindikaattoreiden painokertoimien eri arvoilla, vaikka tällainen tehtävä on merkityksellinen johdon päätöksiä tehtäessä.

On selvää, että ilman asianmukaista tietokoneohjelmaa, joka hoitaisi kaikki tekniset vaikeudet, henkilöstön arviointi ja sertifiointi voi tehokkaan johtamistekniikan sijaan muuttua rutiiniksi, muodolliseksi menettelyksi, joka ei maksa siihen sijoitettua vaivaa ja aikaa. . Jotta henkilöstöarviointiin liittyvät ongelmat voitaisiin ratkaista tehokkaasti, ohjelman on tarjottava mahdollisuus:

arvioitujen indikaattoreiden järjestelmän joustava mukauttaminen yrityksen toiminnan erityispiirteisiin;

automaattinen arviointiasiakirjojen laatiminen;

erilaisten painotuskertoimien määrittäminen arvioiduille tunnusluvuille.

Lännessä lukuisat tietokone- ja konsulttiyritykset tarjoavat kaikenlaisia ​​ohjelmistotuotteita henkilöstöarviointien automatisointiin.

Venäjällä ei ole tällä hetkellä vain pulaa henkilöstön arviointiohjelmistoista, vaan myös täydellinen puute tietokoneohjelmista, jotka tukevat johdon päätöksentekoa henkilöstöhallinnon alalla. Sellaiset ohjelmat kuin "1C - Henkilöstö", "BOSS - Henkilöstöpäällikkö" jne. itse asiassa niillä on tarkoitus ratkaista puhtaasti kirjanpitoongelmia ja juridisia ongelmia, mutta ei hallintoongelmia. Mahdollinen syy tähän ongelmaan on inhimillisen pääoman merkityksen voimakas aliarviointi maassamme yrityksen tärkeimpänä tuotannon ja kilpailukyvyn tekijänä jälkiteollisessa yhteiskunnassa.

Yksi harvoista keinoista automatisoida henkilöstöarviointia kotimaisessa käytännössä on konsulttiyrityksen "TOR - Consultant" kehittämä "Personnel Assessment" -tietokonejärjestelmä. Tämä ohjelma sisältää erittäin onnistuneen yhdistelmän kyvystä suorittaa arviointeja eri skenaarioissa, rakentaa raportointiarviointilomakkeita toisaalta ja toisaalta maksimaalista helppokäyttöisyyttä. Asiantuntijaarvioinnin lisäksi ohjelma tarjoaa mahdollisuuden arvioida testaamalla, ts. itse asiassa varmistetaan yhden edistyneimmistä henkilöstöarvioinnin menetelmistä - työkäyttäytymisen havainnointiasteikko.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Yrityksen työn tieteellisen organisoinnin perusteet: Oppikirja korkeakoululle. Ed. PÄÄLLÄ. Poljakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Henkilöarviointi. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. painos, tarkistettu. Ja ylimääräistä - M.: Talous ja tilastot, 2007. - 224 s., ill.
4. Organisaation henkilöstön johtaminen. V.P. Perachev. - Moskova, 1998, 447 s.
5. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet - M.: 1995, 205 s.
7. Organisaation henkilöstöjohtaminen. Oppikirja / toimittanut A.Ya. Kibanova 2. painos, täydennetty ja tarkistettu - M.: - INFRA - M. 2002, 636 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.