Ինչու է անհրաժեշտ անձնակազմի գնահատումը և ինչպես են կադրերի բաժինները ամենաարդյունավետ վարում կադրային քաղաքականությունը: Հոդվածում խոսվում է անձնակազմի գնահատման համակարգերի, մեթոդների և չափանիշների մասին: Նկարագրված է աշխատողների գնահատման համակարգի կառուցման ալգորիթմ: Կադրերի գնահատման ինչ մեթոդներ կան, ինչ դեպքերում են դրանք կիրառվում: Այս հոդվածը կօգնի հասկանալ անձնակազմի գնահատման համակարգի բավականին բարդ կառուցվածքը և թույլ կտա հասկանալ, թե ինչպես կարող եք արժեքավոր տեղեկություններ ստանալ անձի մասին՝ ենթակաների կատարողականի բարձրացմանն ուղղված որոշումներ կայացնելու համար:

Գնահատման համակարգի կառուցվածքը

Շատ ընկերություններ վաղ թե ուշ բախվում են կադրերի գնահատման խնդրին։ Իսկապես, ցանկացած կառույցի հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ է անընդհատ կատարելագործվել, իմանալ դրա հեռանկարները և ուղղել սխալները։

Անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս ղեկավարներին կամ անձնակազմի ստորաբաժանումներին ավելի արդյունավետ կերպով վարել կադրային քաղաքականությունը, կատարելագործվել, ներգրավել նոր աշխատակիցների փոխարեն նրանց, ովքեր չեն կարողանում կատարել իրենց պարտականությունները և, հետևաբար, ավելի լավ աշխատանք կատարել:

Անձնակազմի գնահատումը աշխատողների որոշակի բնութագրերի բացահայտման համակարգ է, որն այնուհետև օգնում է ղեկավարին կառավարման որոշումներ կայացնել, որոնք ուղղված են ենթակաների կատարողականի բարձրացմանը:

Որպես կանոն, անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է երեք ոլորտներում.

• աշխատողների որակավորման գնահատում - երբ ստանդարտի բնութագրերը բացահայտվում և համեմատվում են կոնկրետ անձի հետ.
• աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն - այստեղ նրանք գնահատում են կատարված աշխատանքի որակը.
• աշխատողի գնահատումը որպես անձ. բացահայտվում են անհատական ​​բնութագրերը և համեմատվում տվյալ վայրի իդեալականների հետ:

Եթե ​​ընդհանրապես խոսում ենք ընկերությունում գնահատման համակարգ կառուցելու մասին, ապա շատ կարևոր է հիշել երեք հիմնական առանձնահատկություն, որոնցից մեկուսացումը ցանկալի արդյունք չի տա։

Նախ, գնահատումը պետք է պարբերաբար իրականացվի:

Երկրորդ՝ այն պետք է ունենա հստակ սահմանված նպատակ։

Եվ, երրորդ, գնահատման համակարգը պետք է լինի թափանցիկ բոլորի համար և հիմնված լինի ընդհանուր առմամբ հասկանալի չափանիշների վրա:

Անձնակազմի գնահատման համակարգն ինքնին աշխատողների գնահատմանն ուղղված գործողությունների և գործողությունների մի ամբողջ շարք է և ունի մշտական ​​բնույթ:

Այս համակարգը արդյունավետ լինելու համար պետք է հիմնված լինի այս գնահատման իրականացման հիմնական և ունիվերսալ սխեմայի վրա։

Առաջին բանը, որ պետք է անել՝ բացահայտելն է ընկերության անձնակազմի գնահատման կարիքը և դրանց հիման վրա ձևավորել հստակ նպատակներ, որոնք կհետապնդվեն աշխատակիցներին գնահատելիս: Հիմնական նպատակներից սովորաբար առանձնացվում են թիմում սոցիալական մթնոլորտի մոնիտորինգը, աշխատանքի որակի գնահատումը և անձի որակավորումների համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին:

Երկրորդ քայլը գնահատման առարկան որոշելն է, այսինքն՝ ում գնահատել։ Կախված նպատակներից՝ որոշվում է թիրախային լսարանը, այն տեղեկատվությունը, որի մասին առաջին հերթին անհրաժեշտ է ձեռնարկությանը։

Դրան հաջորդում է այն չափանիշների սահմանումը, որոնցով կիրականացվի գնահատումը։

Սա պահանջում է ոլորտի մասնագետներ, ովքեր կարող են բացահայտել ամենահարմար բնութագրերը յուրաքանչյուր կոնկրետ պաշտոնի համար:

Չափորոշիչները ընտրելուց հետո անհրաժեշտ է ընտրել դրանց հիման վրա գնահատման մեթոդ: Մեթոդի ընտրությունն ինքնին կատարվում է նաև կախված որոշ չափանիշներից, ներառյալ սկզբում սահմանված նպատակներին համապատասխանելը, այս կամ այն ​​հարմար մեթոդի օտարության աստիճանը, օբյեկտիվությունը, որը լավագույնս արտահայտվում է քանակական բնութագրերով, նրանց համար հասկանալի: գնահատված, և համապատասխանություն, այսինքն՝ արդյունքներն իսկապես պետք է անհրաժեշտ լինեն:

Անձնակազմի գնահատման համակարգի հաջորդ փուլը կոչվում է նախապատրաստական ​​փուլ։ Այստեղ դուք պետք է կատարեք մի շարք գործողություններ, որոնք կօգնեն ինքնին գնահատումն իրականացնելիս:

• գնահատման ներքին կարգավորող դաշտի ստեղծում - դրույթների, կանոնակարգերի մշակում.
• այն անձնակազմի վերապատրաստում, ովքեր ուղղակիորեն կիրականացնեն գնահատումը.
• աշխատակազմին տեղեկացնել առաջիկա գնահատման և դրա դրական կողմերի մասին:

Դրանից հետո գնահատման համակարգը թեւակոխում է իր հիմնական փուլը՝ բուն գնահատման իրական անցկացումը, ամբողջ նախագծի իրականացումը:

Գնահատումից հավաքված ողջ տեղեկատվությունը պետք է այնուհետև վերանայվի դրա համապատասխանության և բուն համակարգի որակի համար:

Գնահատման համակարգի ներդրման վերջնական փուլը գործողությունն է՝ կառավարչական որոշումների ընդունումը այն մարդկանց նկատմամբ, ովքեր գնահատվել են՝ առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, վերապատրաստում:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Այժմ դիտարկենք հենց այն մեթոդները, որոնք կարող են օգտագործվել անձնակազմի գնահատման ժամանակ:

Ըստ իրենց կողմնորոշման՝ դրանք դասակարգվում են երեք հիմնական խմբի՝ որակական, քանակական և համակցված։

Որակական մեթոդները այն մեթոդներն են, որոնք որոշում են աշխատողներին առանց քանակական ցուցանիշների օգտագործման: Դրանք նաև կոչվում են նկարագրական մեթոդներ:

• մատրիցային մեթոդ - ամենատարածված մեթոդը, ենթադրում է որոշակի անձի որակների համեմատություն զբաղեցրած պաշտոնի համար իդեալական բնութագրերով.
• կամայական բնութագրերի համակարգի մեթոդը - ղեկավարությունը կամ անձնակազմի ծառայությունը պարզապես ընդգծում է մարդու աշխատանքի ամենավառ ձեռքբերումներն ու վատթարագույն սխալները, և դրանք համեմատելով եզրակացություններ է անում.
• առաջադրանքների կատարման գնահատում - տարրական մեթոդ, երբ գնահատվում է աշխատողի աշխատանքը որպես ամբողջություն.
• մեթոդ «360 աստիճան» - ներառում է աշխատողի գնահատումը բոլոր կողմերից՝ ղեկավարներից, գործընկերներից, ենթականերից, հաճախորդներից և ինքնագնահատականից.
• խմբային քննարկում - նկարագրական մեթոդ, որը նախատեսում է աշխատողի քննարկում իր ղեկավարների կամ ոլորտի փորձագետների հետ իր աշխատանքի արդյունքների և հեռանկարների մասին:

Համակցված մեթոդները նկարագրական մեթոդների մի շարք են՝ օգտագործելով քանակական ասպեկտներ:

• թեստավորումը գնահատում է, որը հիմնված է նախապես առաջադրված խնդիրների լուծման արդյունքների վրա.
• գնահատումների գումարի մեթոդ. Մարդու յուրաքանչյուր հատկանիշ գնահատվում է որոշակի մասշտաբով, այնուհետև ցուցադրվում է իդեալին համեմատելի միջին ցուցանիշ.
• խմբավորման համակարգ, որում բոլոր աշխատողները բաժանված են մի քանի խմբերի՝ նրանցից, ովքեր հիանալի աշխատում են մինչև նրանց, ում աշխատանքը մյուսների համեմատ անբավարար է.

Քանակական մեթոդներն ամենաօբյեկտիվն են, քանի որ բոլոր արդյունքները գրանցվում են թվերով.

• դասակարգման մեթոդ - մի քանի մենեջերներ դասակարգում են աշխատակիցներին, այնուհետև համեմատվում են բոլոր վարկանիշները, և սովորաբար ամենացածրը նվազում է.
• գնահատման մեթոդ - յուրաքանչյուր նվաճման համար անձնակազմը նախօրոք ստանում է որոշակի քանակությամբ միավորներ, որոնք ամփոփվում են ժամանակաշրջանի վերջում.
• անվճար միավորներ - աշխատողի յուրաքանչյուր որակ գնահատվում է փորձագետների կողմից որոշակի միավորների համար, որոնք ամփոփվում են և ցուցադրվում ընդհանուր վարկանիշը:

Վերոնշյալ բոլոր մեթոդներն ի վիճակի են արդյունավետորեն գնահատել մարդու աշխատանքի միայն որոշակի կողմը կամ նրա սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը:

Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ վերջին տարիներին ավելի ու ավելի է կիրառվել ունիվերսալ ինտեգրված մեթոդ՝ գնահատման կենտրոնների մեթոդը, որը ներառում է բազմաթիվ մեթոդների տարրեր՝ անձնակազմի առավել օբյեկտիվ վերլուծության հասնելու համար:

Այս մեթոդը ունի 25 չափանիշ, որոնցով գնահատվում է մարդը:

Դրանց թվում՝ սովորելու կարողություն, բանավոր և գրավոր ընդհանրացումներ անելու ունակություն, շփում, ուրիշների կարծիքների ընկալում, վարքի ճկունություն, ներքին չափանիշներ, ստեղծագործական բնութագրեր, ինքնագնահատական, վերադասի և գործընկերների կողմից հաստատման անհրաժեշտություն, կարիերիստ: շարժառիթներ, մտքերի իրականություն, հուսալիություն, հետաքրքրությունների բազմազանություն, կայունություն սթրեսային իրավիճակների նկատմամբ, եռանդ, կազմակերպչական, կազմակերպչական և կառավարչական կարողություններ:

Գնահատման հիմնական չափանիշները

Կադրերի գնահատման բոլոր չափանիշները սովորաբար բաժանվում են երկու հիմնական կատեգորիայի՝ կատարողականության չափանիշներ և իրավասության չափանիշներ:

Կատարումը գնահատելիս որոշակի անձի ձեռք բերված կատարողականը համեմատվում է աշխատանքի տվյալ ժամանակահատվածի համար նախատեսված կատարողականի հետ: Դրա համար հստակ չափելի խնդիրներ են դրվում մինչև հաշվետու ժամանակաշրջանի սկիզբը: Աշխատանքի արդյունավետությունն արտահայտվում է կոնկրետ ցուցանիշներով՝ վաճառքի ծավալ, ավարտված նախագծերի քանակ, շահույթի չափ, գործարքների քանակ։

Աշխատողի իրավասությունը գնահատելիս գնահատվում են նրա գիտելիքները և դրանք գործնականում կիրառելու կարողությունը, անձնական որակները և վարքագիծը:

Նման գնահատման ամենաարդյունավետ միջոցներից է իրավիճակային խնդիրների լուծումը՝ հաշվի առնելով աշխատողի զբաղեցրած պաշտոնը կամ որի համար նա դիմում է։

Այս առաջադրանքները երկու տեսակի են՝ նկարագրական և գործնական, և տարբերվում են կոնկրետ խնդրի լուծման գործողությունների բնույթով:

Այսպիսով, անձնակազմի գնահատման համակարգը բավականին բարդ է և ունի բազմաթիվ նրբերանգներ և ասպեկտներ, որոնց պետք է առավելագույն ուշադրություն դարձնել: Հակառակ դեպքում, գնահատման մեջ ներդրված ամբողջ աշխատանքը կարող է հանգեցնել արդյունքի համար պահանջվող տեղեկատվության ամբողջական բացակայությանը:

Այսպիսով, հակիրճ մասին կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման առաջադրանքներ:

• կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվության ստացում.
• աշխատողների խթանում և «լավ մարզավիճակի պահպանում».
• վերապատրաստման ծրագրերի պլանավորում և մշակում;
• ծախսերի կրճատում կամ ծախսերի հիմնավորում:

Անձնակազմի գնահատման չափանիշներ

Առաջադրանքների հիման վրա հնարավոր է ձևակերպել ընկերությունում անձնակազմի գնահատման հիմնական որակական չափանիշները.

• կենտրոնանալ Ընկերության ռազմավարության և նպատակների իրականացման վրա.
• համապատասխանություն կորպորատիվ մշակույթին;
• ընթացակարգերի թափանցիկություն և արդյունքների հստակություն սպառողների համար (մենեջերներ, աշխատակիցներ):

Եթե ​​խոսենք այն չափանիշների մասին, որոնցով կատարվում է անձնակազմի գնահատումը, ապա ընդունված է այն բաժանել իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման (և կատարողականի գնահատման տարբեր տեսակների: Եվ դա կապված է գնահատման տեսակների հետ:

Անձնակազմի գնահատման տեսակները

Կադրերի գնահատման երկու հիմնական տեսակ կա.

• որոշակի ժամանակահատվածի կատարողականի գնահատում;
• անձնական և մասնագիտական ​​որակների գնահատում` իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցում:

Կարևոր է (և ճիշտ է երկու տեսակների համար էլ), որ գնահատումը պարբերաբար կատարվի:

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատում

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատումն անհնար է առանց ընկերությունում լավ գործող պլանավորման համակարգի առկայության: Երբ գերատեսչությունների և աշխատակիցների նպատակները կապվում և թվայնացվում են: Երբ կան պատասխանատվության հստակ սահմաններ։ Պետք է լինի նաև գործունեության արդյունքների գրանցման համակարգ։

Լավագույն տարբերակը կլինի իրականացնելKPI կամ նմանատիպ: Որոշ ընկերություններ ներմուծում են հետադարձ կապի լրացուցիչ կամ ավելորդ համակարգ: Օրինակ՝ գեյմիֆիկացիան.

Անձնակազմի անձնական որակների և հմտությունների գնահատում

Անձնական և մասնագիտական ​​որակների գնահատումն իրականացվում է տարբեր մեթոդների կիրառմամբ։ Եվ դրա մասին ավելի ուշ: Բայց կադրերի գնահատման մեջ ամենակարեւորը հստակ ու թափանցիկ չափանիշների՝ իրավասությունների առկայությունն է։

Գնահատման չափանիշները որոշելուց հետո է ընտրվում անձնակազմի գնահատման մեթոդները։ Օրինակ՝ ժամանակակից աշխարհում ՏՏ ոլորտի աշխատակիցները հատկապես պահանջված են, ուստի հատուկ ուշադրություն է դարձվում նրանց գնահատմանը և ընտրությանը։ Միևնույն ժամանակ, ՏՏ աշխատակիցները տարբեր դերեր ունեն ընկերությունում և, կախված նրանց դերից, գործառութային ոլորտից, կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթից, նրանց վրա դրվում են որոշակի պահանջներ, որոնք կարող են ձևակերպվել գնահատման չափանիշների կամ իրավասությունների տեսքով: Չափանիշները կազմելուց հետո կարող եք անցնել գնահատման մեթոդներին, քանի որ յուրաքանչյուր մեթոդ ունի իր շրջանակը, այսինքն՝ նախատեսված է որոշակի իրավիճակներում գնահատման համար։ Դուք կարող եք ավելին կարդալ այն մասին, թե ինչն է խորհուրդ տրվում գնահատել ՏՏ մասնագետները և ինչպես:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Մեր ընկերությունը զբաղվում է անձնակազմի իրավասությունների գնահատմամբ: Ստորև նկարագրված են ամենահայտնի ձևաչափերը՝ անհատական ​​և խմբային գնահատման մեթոդներ: Միաժամանակ, տեխնոլոգիաների զարգացումը նպաստում է նոր ձևերի առաջացմանը, օրինակ՝ մենք իրականացնում ենք.

Անձնակազմի գնահատման անհատական ​​մեթոդներ

Անհատական ​​գնահատման առավել հայտնի մեթոդներն են.

• հարցազրույց (կոմպետենտ հարցազրույց/կառուցվածքային հարցազրույց/խորը հարցազրույց);
• թեստավորում և անհատականության հարցաթերթիկներ;
• գործունեության մոնիտորինգ;
• դեպքերի մեթոդներ;
• 180/360° գնահատում - հետադարձ կապ.

Անձնակազմի գնահատման հարցազրույց

Հարցազրույցը, հավանաբար, գնահատման ամենատարածված մեթոդն է:

Գրեթե յուրաքանչյուր աշխատակից, ով գալիս է ընկերություն, հարցազրույց է վերցնում: Նաև շատ ընկերություններում մենք իրականացնում ենք կամ խորը հարցազրույցներ (մոտիվացիայի և վերաբերմունքի հետազոտություն)՝ գնահատելու մենեջերներին այն իրավիճակներում, երբ անհնար է գնահատման կենտրոն անցկացնել (կարգավիճակի կառավարիչներ կամ սակավաթիվ աշխատակիցներ):

Մի խոսքով, իրավասությունների վերաբերյալ հարցազրույցը տեղի է ունենում 1,5-3 ժամ տևողությամբ զրույցի տեսքով, որի ընթացքում խորհրդատուն սովորում է հատուկ տեխնոլոգիա օգտագործող անձի նախկին փորձի մասին, որը թույլ է տալիս տեղեկատվություն ստանալ անհրաժեշտ որակների առկայության մասին, գիտելիքներ և հմտություններ։

Հարցազրուցավարների կողմից թույլ տրված մեծ թվով սխալներ պայմանավորված են մեթոդի ակնհայտ պարզությամբ՝ հարցեր տվեք և լսեք: Բայց դա այդպես չէ: Ի վերջո, մեզանից յուրաքանչյուրը ցանկանում է տալ իր մասին ամենագրավիչ տեղեկությունը։ Հետևաբար հարցազրույց անցկացնելիս անհրաժեշտ է տեխնոլոգիայով մասնագետ (օրինակ.ՍԹԱՐ):

Թեստավորում անձնակազմի գնահատման մեջ

Թեստավորումը կարելի է անվանել անձնակազմի գնահատման ամենապարզ և, որոշ դեպքերում, ամենաարդյունավետ միջոցը: Ունենալով իր դրական և բացասական կողմերը:

Թեստավորումն ամենաարդյունավետն է աշխատողների գիտելիքները ուսումնասիրելիս և ստանդարտացված և ապացուցված մեթոդներով անհատական ​​հատկանիշները որոշելիս: Շատ տեխնիկա հեշտ է օգտագործել, գտնվում են հանրային տիրույթում և կարող են օգտագործվել առանց մատակարարների ներգրավման: Նրանք շատ ժամանակ չեն պահանջում (բացառությամբ մեկնաբանության) և հարմար են հեռահաղորդման հնարավորության համար։

Որոշ դեպքերում գնահատման կենտրոնը լրացնում ենք թեստային մեթոդներով։

Այնուամենայնիվ, կան փորձարկման մեթոդների հիմնական սահմանափակումներ.

• որոշ դեպքերում ցածր ճշգրտություն;
• բանալին (ճիշտ պատասխաններ) այլ աշխատակիցներին փոխանցելու ունակություն.
• սահմանափակ նկարագրություն, կանխատեսման անհնարինություն և այլն։

Դիտարկումը որպես անձնակազմի գնահատման մեթոդ

Դաշտային ուղեկցում, հաճախորդների համատեղ այցելություններ, զանգեր լսել, տեխնոլոգիական շղթայի կատարման մոնիտորինգ, «օրվա լուսանկարը»... Սրանք բոլորը աշխատակիցներին դիտարկելու ձևեր են՝ գործունեության և վարքագծի գնահատման համար: Եվ հետագա արձագանքներ:

Առավել արդյունավետ է դիտարկում անցկացնել ստուգաթերթի կամ ամրագրման այլ ձևի առկայության դեպքում: Այս դեպքում հնարավոր է աշխատողին տրամադրել կառուցվածքային հետադարձ կապ, համեմատել նրա գործողությունները այլ աշխատակիցների հետ։ Եթե ​​այս մեթոդն իրականացվում է արտաքին խորհրդատուների կողմից՝ առանց աշխատակցին նախնական ծանուցման, ապա դա հաճախ կոչվում է «առեղծվածային գնորդ» կամ «փորձնական գնում»:

Անձնակազմի գնահատման խմբային մեթոդներ

Խմբային անձնակազմի գնահատման մեթոդները թույլ են տալիս համատեղել մոտեցումները՝ անհատական ​​գործերի լուծում, հանդիպումների և բանակցությունների մոդելավորում, արտադրական գործընթացներ և փոխգործակցություն ենթակաների հետ:

Խումբ - տատանումներ բիզնես խաղերի թեմայով.

• գնահատման կենտրոն (Գնահատման կենտրոն / Զարգացման կենտրոն և այլն);
• թեթև գնահատում (բիզնես խաղ մասնակիցների վարկանիշով);
• հանդիպումների և բանակցությունների մոդելավորում.

Կադրերի գնահատման գնահատման կենտրոն

(Գնահատման կենտրոն, Զարգացման կենտրոն - անվանման բազմաթիվ տարբերակներ) իրավասությունները գնահատելու ամենաճշգրիտ միջոցն է: Մեր ունեցած տվյալներով՝ դասական գնահատման վավերականությունը հասնում է 85-90%-ի, իսկ հաջորդ մեթոդը՝ իրավասությունների վրա հիմնված հարցազրույցը, ունի ընդամենը 60-70%:

Մեթոդը բաղկացած է դերային խաղերի, անհատական ​​վարժությունների և ընկերության իրավասության ներքո մշակված դեպքերի համակցությունից: Սա (դիտորդների պրոֆեսիոնալիզմի հետ մեկտեղ) բացատրում է մեթոդի բարձր ճշգրտությունը։

Ներածություն ...................................................... ................................................ .. ..........

1. Աշխատակիցների գնահատման ընդհանուր մոտեցումները .......................................... .........

2. Անձնակազմի գնահատման ձևերը ...................................... ...................................

3. Անձնակազմի գնահատման երկու մոտեցում .......................................... .........................

4. Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ ...................................... ...................................

4.1 Քանակական գնահատման մեթոդներ .............................................. .................................

4.2 Գնահատման որակական մեթոդներ ............................................ ......................................

4.3 Ախտորոշիչ միավորների համակարգ .............................................. .............................

Եզրակացություն ..................................................... ................................................ .. ......

Մատենագիտություն.

Դիմումներ ..................................................... ................................................ .. .....

Ներածություն.

Կազմակերպությունները գոյություն ունեն իրենց նպատակներին հասնելու համար: Այս նպատակների իրականացման աստիճանը ցույց է տալիս, թե որքան արդյունավետ է գործում կազմակերպությունը, այսինքն. որքանով են արդյունավետ օգտագործվում կազմակերպչական ռեսուրսները:

Շահույթի ցուցիչը թույլ է տալիս գնահատել կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն, որը բաղկացած է բոլոր կազմակերպչական ռեսուրսների, ներառյալ յուրաքանչյուր աշխատողի, օգտագործման արդյունավետությունից: Բնականաբար, աշխատակիցներն իրենց արտադրական պարտականությունները նույն կերպ չեն կատարում՝ ցանկացած կազմակերպությունում կամ գերատեսչությունում կան ղեկավարներ, կողմնակի մարդիկ և միջին գյուղացիներ։ Սակայն այս աստիճանավորումն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ունենալ յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային գործառույթների կատարման արդյունավետության գնահատման միասնական համակարգ։

Նման համակարգը բարձրացնում է կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարման արդյունավետությունը հետևյալի միջոցով.

¨ դրական ազդեցություն աշխատողների մոտիվացիայի վրա: Հետադարձ կապը բարենպաստ ազդեցություն է ունենում աշխատողների մոտիվացիայի վրա, թույլ է տալիս նրանց հարմարեցնել իրենց վարքագիծը աշխատավայրում և հասնել արտադրողականության բարձրացման:

¨ մասնագիտական ​​վերապատրաստման պլանավորում. Անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս բացահայտել յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքում առկա բացերը և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար:

¨ մասնագիտական ​​զարգացում և կարիերայի պլանավորում. Աշխատակիցների գնահատումը բացահայտում է նրանց թույլ և ուժեղ մասնագիտական ​​որակները, ինչը թույլ է տալիս ուշադիր պատրաստել զարգացման անհատական ​​պլաններ և արդյունավետ պլանավորել ձեր կարիերան:

¨ վարձատրության, առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը. Աշխատակիցների կանոնավոր և համակարգված գնահատումը կազմակերպության ղեկավարությանը տրամադրում է անհրաժեշտ տեղեկատվություն աշխատավարձի բարձրացման վերաբերյալ տեղեկացված որոշումներ կայացնելու համար (լավագույն աշխատողներին պարգևատրելը խթանող ազդեցություն է թողնում նրանց և նրանց գործընկերների վրա), առաջխաղացում կամ աշխատանքից ազատում:

Գնահատման համակարգի ներդրման պահին վերը նշված առավելություններն ինքնաբերաբար չեն գալիս կազմակերպությանը: Դրանք իրականացվում են մի շարք լրացուցիչ պայմանների առկայության դեպքում.

¨ Նախ, գնահատման համակարգը և, ամենակարևորը, աշխատողների աշխատանքի փաստացի գնահատումը պետք է լինի հնարավորինս օբյեկտիվ և աշխատողների կողմից ընկալվի որպես օբյեկտիվ: Գնահատման համակարգին օբյեկտիվություն հաղորդելու համար դրա չափանիշները պետք է լինեն բաց և հասկանալի աշխատողների համար:

¨ Երկրորդ, գնահատման արդյունքները պետք է լինեն գաղտնի, այսինքն. հայտնի է միայն աշխատողին, նրա ղեկավարին, մարդկային ռեսուրսների բաժնին: Արդյունքների հրապարակումը լարվածություն է ստեղծում կազմակերպությունում, խթանում է անտագոնիզմը ղեկավարների և ենթակաների միջև և աշխատակիցներին շեղում է ուղղիչ գործողությունների պլան պատրաստելուց և իրականացնելուց:

¨ Գնահատման համակարգի անձնակազմի ընդունումը և գնահատման գործընթացին նրանց ակտիվ մասնակցությունը նույնպես դրա արդյունավետ գործունեության պայման է:

Շատ դժվար է ստեղծել գնահատման համակարգ, որը հավասարապես հավասարակշռված լինի ճշգրտության, օբյեկտիվության, պարզության և պարզության առումով, հետևաբար այսօր կան անձնակազմի գնահատման մի քանի համակարգեր, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները:

Այնուամենայնիվ, ամենատարածվածը անձնակազմի գնահատման համակարգն է:

Աշխատակիցների գնահատման ընդհանուր մոտեցումներ

Հավաստագրում աշխատողի կողմից իր պարտականությունների կատարման արդյունավետության գնահատման գործընթացն է, որն իրականացվում է նրա անմիջական ղեկավարի կողմից: Հավաստագրումը ներառում է մի քանի փուլ՝ ատեստավորման ամսաթվի որոշում, աշխատողի և ղեկավարի վերապատրաստում, սերտիֆիկացման հարցազրույց և ձևաթղթի լրացում:

Աշխատողի անձնական պլանը . Հավաստագրման հարցազրույցի արդյունքներից մեկը հաջորդ սերտիֆիկացման ժամանակաշրջանի համար աշխատողի անձնական պլանի հաստատումն է: Ծրագրի հիմնական նպատակը աշխատողի արդյունավետության բարձրացման «բաղադրատոմսի» մշակումն է։ Նման պլանների մի քանի ձև կա, թեև ներկայումս ամենատարածվածը (և լրացնողը) անհատական ​​զարգացման պլանն ու անձնական նպատակներն են:

Անհատական ​​զարգացման ծրագիր (Նկար 1) ներկայացնում է աշխատողի ինքնագնահատականը (իր պաշտոնի հետ կապված), նրա տեսլականն այն մասին, թե ինչպես նա կարող է բարելավել իր մասնագիտական ​​գործունեության արդյունքները և գործունեության արդյունքները, որոնք կարող են օգնել նրան ինքնակատարելագործվել: Հաճախ անհատական ​​պլանը պարունակում է կետ աշխատողի երկարաժամկետ մասնագիտական ​​զարգացման մասին, այսինքն. իր կարիերայի զարգացումը:

Նկ.1. Անհատական ​​զարգացման ծրագիր

Անձնական նպատակներ - սա հավաստագրման ժամանակահատվածի համար աշխատողի հիմնական առաջադրանքների սահմանափակ շարք է: Անձնական նպատակներ դնելը համակարգի տարր է կառավարում նպատակների սահմանման միջոցով(MVO անգլերեն հապավումով): Անձնական պլանում ընդգրկված նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, չափելի, լարված և կապված լինեն կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրների հետ, որպես ամբողջություն, և այն միավորին, որտեղ աշխատում է աշխատողը: Դրան հասնելու համար մենեջերի հետ քննարկվում են աշխատակցի սահմանած նպատակները։ Նման քննարկման արդյունքը աշխատողի համաձայնեցված անձնական պլանն է, որով նա առաջնորդվում է ատեստավորման ժամանակահատվածում։

Այսօր շատ կազմակերպություններ օգտագործում են ինչպես անհատական ​​զարգացման պլաններ, այնպես էլ անձնական նպատակներ սերտիֆիկացում իրականացնելու համար: Առաջինը հնարավորություն է տալիս պլանավորել և գնահատել աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացումն ու աճը, երկրորդը սահմանում է կոնկրետ մասնագիտական ​​խնդիրներ և ապահովում դրանց իրականացումը գնահատելու գործիք:

ընթացիկ հսկողություն: Հավաստագրման ողջ ժամանակահատվածում ղեկավարը վերահսկում է աշխատողի աշխատանքը, ներառյալ անհատական ​​պլանի իրականացումը: Այդ նպատակների համար ղեկավարը կարող է օգտագործել ձեռքբերումների գրանցման հատուկ ձև, ինչը հնարավորություն է տալիս ավելի օբյեկտիվորեն գնահատել աշխատողին ժամանակաշրջանի վերջում և ավելի լավ նախապատրաստվել սերտիֆիկացման հարցազրույցին:

2. Կադրերի գնահատման ձևերը

Մեթոդական կարեւորագույն խնդիրներից մեկը - ԱՀԿպետք է գնահատի աշխատողին. Ֆիրմաների մեծ մասի պրակտիկայում դա անում է մենեջերը՝ մենեջերը: Բացի նրանից, որոշ դեպքերում նրանք անում են սա.

1. մի քանի վերահսկիչներից բաղկացած հանձնաժողով: Այս մոտեցումն ունի այն առավելությունը, որ վերացնում է կողմնակալությունը, որը կարող է առաջանալ, երբ գնահատումն իրականացվում է մեկ ղեկավարի կողմից.

2. գնահատվածների գործընկերները։ Որպեսզի այս համակարգը պտուղներ տա, անհրաժեշտ է, որ նրանք իմանան նրա աշխատանքի արդյունավետության մակարդակը, վստահեն միմյանց և չձգտեն միմյանց ձեռք բերել աշխատավարձերը բարձրացնելու և առաջխաղացման հնարավորություններ.

3. գնահատվածների ենթակաները;

4. ինչ-որ մեկը, որն անմիջականորեն կապված չէ աշխատանքային իրավիճակի հետ: Այս տարբերակն ավելի թանկ է, քան մյուսները և հիմնականում օգտագործվում է որոշ շատ կարևոր պաշտոնում աշխատողին գնահատելու համար։ Այս տարբերակը հնարավոր է օգտագործել նաև այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է պայքարել կողմնակալության և նախապաշարմունքի մեղադրանքների դեմ։ Պետք է հաշվի առնել, որ այս մոտեցումը կիրառելիս գնահատող անձը չի ունենա տեղեկատվության այնպիսի ծավալ, ինչպես նախորդ չորս տարբերակներում.

5. ինքնագնահատական. Այս դեպքում աշխատողն իրեն գնահատում է՝ օգտագործելով այլ գնահատողների կիրառած մեթոդները: Այս մոտեցումն օգտագործվում է ոչ թե կատարողականը գնահատելու, այլ աշխատակիցների մեջ ներդաշնակության հմտություններ զարգացնելու համար.

6. Վերոնշյալ գնահատման ձևերի համակցության օգտագործումը. վերահսկիչի գնահատականը կարող է հաստատվել ինքնագնահատմամբ, իսկ ղեկավարի գնահատման արդյունքները կարող են համեմատվել ենթակաների կամ գործընկերների գնահատման հետ: Գնահատման արդյունքների երկկողմանի (գնահատողի կողմից գնահատված) քննարկումը լավ առաջարկներ է տալիս բարձրագույն ղեկավարությանը:

3. Կադրերի գնահատման երկու մոտեցում

Գնահատման մեթոդները, որոնցում աշխատակիցները գնահատվում են անմիջական ղեկավարի կողմից ավանդական ժամանակակից ընկերությունների մեծ մասի համար: Դրանք արդյունավետ են խոշոր հիերարխիկ կազմակերպություններում, որոնք գործում են բավականին կայուն արտաքին միջավայրում:

Ներածություն

Գնահատումը սկսվում է անձի հավաքագրմամբ: Ներկայում հազվադեպ չէ, որ մարդ ընդունվում է աշխատանքի՝ առաջնորդվելով բացառապես ինտուիցիայով, ծանոթների խորհուրդներով, աշխատանքի և աշխատանքի բյուրոյի ցուցումներով և դիմողի արտաքին տվյալներով։ Ապացուցված հավաքագրման պրակտիկայի բացակայությունը նշանակում է, որ որոշ ընկերություններ երկար ժամանակ չեն կարողանում գտնել համապատասխան թեկնածուներ որոշակի աշխատանքի համար՝ սխալ մարդուն աշխատանքի ընդունելու վախի պատճառով:

Աշխատանքի թեկնածուի ճիշտ ընտրության համար նախ անհրաժեշտ է սահմանել ֆունկցիոնալ պարտականությունների շրջանակը, որը պետք է կատարի ապագա աշխատակիցը պաշտոնը ստանձնելիս, ինչպես նաև որոշել, թե ինչ որակներ, գիտելիքներ և հմտություններ ունի դիմորդը: համար նշված աշխատանքը պետք է ունենա՝ այն հաջողությամբ կատարելու համար: Միայն սրանից հետո պետք է մրցույթ նշանակել թափուր պաշտոնը զբաղեցնելու համար։ Ընտրության արդյունքը դրական կլինի, եթե ձեռնարկության ադմինիստրացիան ճիշտ է կառուցել ապագա աշխատակցի մոդելը և գրագետ ուսումնասիրել այս պաշտոնի բոլոր թեկնածուները՝ ընտրելով առավել արժանիներին:

Աշխատակիցների ընտրության պատասխանատվությունն ամբողջությամբ ընկնում է կադրային ստորաբաժանումների կամ անձնակազմի ղեկավարների ուսերին: Աշխատակիցների ուսման և ընդունման գործընթացը բավականին բարդ է՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ այն հանդիսանում է կառավարման գործունեության բաղադրիչներից մեկը։ Այս փուլում հատկապես կարևոր է լիարժեք և ճիշտ որոշել և դիմողին բացատրել իր հետագա աշխատանքի էությունը, հակառակ դեպքում կա հավանականություն, որ թափուր պաշտոնի թեկնածուների հետ զրույցները լինեն զուտ խոսակցություններ՝ առանց տեսանելի արդյունքի:

Սրա արդյունքում կարող ենք եզրակացնել, որ կադրերի ճիշտ և արդյունավետ ընտրության համար անհրաժեշտ է փորձագիտական ​​գնահատում, որը ձևավորվում է կառավարման գործունեության մեջ օգտագործվող ուսումնասիրության և վերլուծության տարբեր տեսական մեթոդների կիրառման արդյունքում: Այնուամենայնիվ, դրանց օգտագործումը նպատակահարմար է ոչ միայն կադրերի ձևավորման փուլում, այլև արդեն ձևավորված և արդյունավետ թիմում ՝ գնահատելու իր յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեությունը, ինչը անհրաժեշտ է ձեռնարկության կադրային քաղաքականության ճիշտ կառավարման համար:

Անձնակազմի գնահատման տեսակները

Ժամանակակից ձեռնարկությունում անձնակազմի կատարողականի գնահատումն իրականացվում է երկու ուղղությամբ.

• աշխատանքի արդյունքների հաշվառում (ուղղակի գնահատում);
• Աշխատողի բիզնեսի և անձնական որակների վերլուծություն, որոնք ազդում են այս արդյունքների վրա (անուղղակի գնահատում):

Գնահատումների ուղղակի տեսակները պահանջում են, որ ղեկավարը և ենթակաները միասին որոշեն համաձայնեցված հատուկ նպատակներ, որոնք հետագայում կօգտագործվեն որպես չափանիշ ապագա գնահատումների համար:

Անուղղակի գնահատականները ավանդական են, դրանք կենտրոնացած են աշխատողի բնավորության այնպիսի գծերի վրա, ինչպիսիք են նախաձեռնողականությունը, թիմի հետ լավ աշխատելու կարողությունը, հուսալիությունը, մարդկանց նկատմամբ վերաբերմունքը, այսինքն. աշխատողի անձնական որակները հաշվի են առնվում նրան վերապահված պարտականությունների համեմատ:

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք կատարողականի ուղղակի և անուղղակի գնահատումները:

Անձնակազմի կատարողականի գնահատման ուղղակի տեսակը կարող է տրամադրվել որպես աշխատանքի և կառավարման արդյունքների գնահատման համակարգ ըստ նպատակների: Անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատման կարգը բավականին բարդ է և շատ առումներով նման է աշխատանքի որակական գնահատման ընթացակարգին: Տարբերությունը կայանում է նրանում, որ երկրորդ դեպքում գնահատման համար հիմք է ընդունվում հենց աշխատանքը, իսկ առաջին դեպքում՝ դրա կատարողականը և անձնակազմի բիզնես որակները։ Աշխատանքի արդյունքները գնահատելով՝ որոշվում է, թե որքան արդյունավետ է աշխատողը կատարում իր աշխատանքը՝ համեմատած կազմակերպության վերջնական նպատակների հետ (այս ընթացակարգը կիրառելի է միայն մշտական ​​(լիաժամկետ) աշխատողների համար):

Որպեսզի կատարողականի գնահատումն արդյունավետ լինի, այն պետք է.

• սահմանել աշխատանքի արտադրողականության «չափանիշներ» յուրաքանչյուր աշխատավայրի համար.
• սահմանել աշխատանքի արտադրողականության գնահատման կարգ (երբ, որքան հաճախ և ով է գնահատում, գնահատման չափանիշներ և մեթոդներ).
• խրախուսել գնահատողներին հավաքել տեղեկատվություն աշխատողների կատարողականի վերաբերյալ.
• քննարկել գնահատման արդյունքները աշխատողի հետ.
• որոշում կայացնել և փաստաթղթավորել գնահատումը.

Աշխատանքի արդյունքների հաշվառումը այս կամ այն ​​ձևով կիրառվում է գրեթե բոլոր անձնակազմի հետ կապված, քանի որ դա վարձատրության հիմքն է: Աշխատողների և աշխատողների մի մասի համար աշխատանքի արդյունքներն արտահայտվում են հստակ և ճշգրիտ թիրախային ցուցանիշների սահմանմամբ, որոնց աշխատողը պետք է հասնի որոշակի ժամանակահատվածից հետո: Անձնակազմի այն կատեգորիաների համար, որոնց աշխատանքը չի կարող խստորեն կարգավորվել, նրանց աշխատանքի արդյունավետության հիմնական չափանիշները կարող են լինել.

• աշխատանքի արտադրողականություն;
• որոշակի ժամանակահատվածում կանխորոշված ​​նպատակներին համապատասխանելը.

Այս համատեքստում կատարողականը վերաբերում է որոշակի ժամանակահատվածում անձնակազմի աշխատանքի քանակական և որակական արդյունքներին:

Որոշակի տեսակի և որակի աշխատանքները կարող են չափվել մեկ միավորի համար մատուցվող ծառայությունների քանակով: Աշխատանքի տարբեր տեսակների արդյունքների համադրելիությունը և դրանց որակը կարելի է ապահովել ստանդարտի հետ համեմատությամբ:

Աշխատանքի արդյունքը սկզբունքորեն կախված է աշխատողի արտադրողականությունից, օգտագործվող գործոնների արտադրողականությունից և աշխատանքային պայմաններից։

Արտադրողականության օբյեկտիվ գործոնները ներառում են աշխատանքի միջոցները (մեքենաները), օժանդակ և արտադրական նյութերը, արտադրության մեթոդներն ու կազմակերպումը, աշխատավայրի կազմակերպումը և աշխատանքային պայմանները, աշխատանքի ժամանակն ու կառուցվածքը:

Կատարողականի սուբյեկտիվ գործոնները կարող են արմատավորված լինել հենց աշխատողի մեջ (արտադրողականության կարողություն և ցանկություն) կամ ձեռնարկության սոցիալական կառուցվածքում (վերադասների և ենթակաների միջև հարաբերություններ, աշխատանքային մթնոլորտ, խմբային կլիմա): Արտադրողականությունը որոշվում է կարողություններով (մարմնի տեսակ, օժտվածություն, կրթություն, փորձ) և տվյալ պահին արտադրողական կարողություններով (առողջություն, հոգնածություն, բիոռիթմ): Արտադրողականության ցանկությունը մշտապես կախված է գործունեության խթանների սուբյեկտիվ գնահատումից (աշխատանքից բավարարվածություն), և կարևոր դեր են խաղում վարձատրության գործոնները, զարգացման հնարավորությունները, մասնակցությունը որոշումների կայացմանը, աշխատանքային պայմանները, անվտանգությունը և այլն:

Արդյունավետության պարզ գնահատման համար կարող են օգտագործվել կատարողականի ցուցանիշները (օրինակ՝ աշխատանքների համար): Աշխատողի կատարողականի տարբերակված գնահատման դեպքում գնահատումը պետք է ներառի առաջին հերթին նրա կատարողականը (աշխատանքի արդյունքների քանակն ու որակը կամ Աշխատանքի նպատակին հասնելը, ձեռքբերումները որպես մարդ), նրա վարքագիծը: աշխատանք կատարելիս (ձեռնարկության անձնակազմի և կողմնակի անձանց հետ կապված, հրահանգների և հրահանգների պահպանում, հուսալիություն, առարկաների հետ աշխատելիս) և աշխատանքի մեջ դրա պիտանիությունը (անկախություն, ճկունություն): Անհատական ​​չափանիշները կարող են գնահատվել՝ օգտագործելով կշռված միավորային սանդղակը:

Այն չափանիշները, որոնցով կարելի է չափել աշխատակիցների մասնակցությունը արդյունքին, հետևյալն են.

• աշխատողի կողմից կատարված աշխատանքը (ժամեր, արտադրության քանակ, որակ);
• սոցիալական կարգավիճակը և աշխատողի պատկանելությունը ձեռնարկությանը.
• մասնակցություն արժեքի ստեղծմանը;
• պաշտոն պատվերներով;
• շրջանառության զարգացում;
• ձեռնարկության արդյունքը;
• շահույթի բաշխում.

Չափանիշները կարող են համեմատաբար օբյեկտիվորեն որոշվել կազմակերպության հաշվապահական հաշվառման համակարգով (օրինակ, տարեկան հաշվեկշիռը):

Կառավարումը ըստ նպատակների (MBM) կառավարման հայտնի գործընթաց է, որը հիմնված է ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն, յուրաքանչյուր բաժնի, յուրաքանչյուր բաժնի յուրաքանչյուր ղեկավարի և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար սահմանված նպատակներին հասնելու վրա: UOC-ն աշխատողների կատարողականի չափանիշ չէ, այն յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման չափումն է կազմակերպության հաջողության մեջ:

Կառավարում ըստ նպատակների՝ պլանավորման և վերահսկման համակարգ: Նպատակներին հասնելու համար անձնակազմի կատարողականի գնահատումն արդյունավետ է միայն այն դեպքում, եթե անհատական ​​և կազմակերպչական նպատակները համատեղելի են և ինտեգրված են մեկ միասնական համակարգում, որը ներառում է պաշտոնական կորպորատիվ պլանավորման գործընթացի փոխազդեցության մեխանիզմի ստեղծում անհատական ​​պատասխանատվության և աշխատողների համար խրախուսման համակարգի հետ: .

Գնահատումն ըստ նպատակների բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

1. Աշխատողի մի քանի հիմնական պարտականությունների (գործառույթների) սահմանում.
2. Այս գործառույթներից յուրաքանչյուրի հստակեցում որոշակի տնտեսական ցուցանիշներով (շահույթ, ծախսեր, ծավալ, ժամկետներ, որակ և այլն):
3. Չափման միավորների (տոկոսներ, օրեր, տենգե) և գործունեության արդյունքներն արտացոլող ցուցիչների համակարգի ստեղծում (ժամկետների կրճատում, ամուսնության կրճատում, շահույթի աճ նախորդ տարվա տոկոսով - ղեկավարների համար և այլն):
4. Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար նվազագույն և առավելագույն «կատարողական ստանդարտների» սահմանում:
5. Առավելագույն և նվազագույն կատարողականի արդյունքների հարաբերակցությունը ընդունված ստանդարտների հետ (առավելագույնից բարձր, իր մակարդակով, նվազագույնից ցածր) և գնահատման միավորի ստացում:
6. Բոլոր ցուցանիշների միջին միավորը.

Քանի որ ձեռնարկությունում աշխատողի պաշտոնը որոշվում է նրա աշխատավայրով կամ պաշտոնով, նրա ներդրումը հյուրանոցի գործունեության մեջ պետք է հիմնված լինի նրանից, թե որքանով է նա կատարում իր պարտականությունները:

Աշխատանքի պահանջների և աշխատավայրում աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունը հիմնարար նշանակություն ունի նպատակներ դնելու համար: Դա պետք է արվի հետևյալ հաջորդականությամբ.

1. Հաշվի առեք աշխատանքային գործունեության որոշակի տեսակի անհրաժեշտությունը կամ նպատակահարմարությունը և դրա ներդրումը միավորի (կամ կազմակերպության) արդյունքներում:
2. Բացահայտեք այս գործունեության այն հիմնական կողմերը, որոնցից կախված է վերջնական նպատակներին հասնելու հաջողությունը և դասակարգեք դրանք ըստ առաջնահերթության: Եթե ​​գործունեության նպատակները բազմազան են և բազմաթիվ, ապա դրանք պետք է դասակարգվեն այնպես, որ աշխատողին պարզ լինի, թե ինչն է պահանջում առաջնահերթ ջանքեր և հատուկ ուշադրություն:
3. Հիմնավորել աշխատանքային վարքագծի նորմերը, որոնք արտացոլում են ցանկալի արդյունքը. Այն պետք է ընդունելի լինի կազմակերպության համար, այսինքն. բավարարել իր պահանջները որոշակի աշխատավայրերում ծառայողական պարտականությունների կատարման համար:
4. Ընտրեք աշխատողների գնահատման չափման միավորների համակարգ: (Անհրաժեշտ է մշակել ցուցիչներ, որոնք թույլ են տալիս քանակականացնել աշխատողների գործունեության նույնիսկ այն կողմերը կամ որակները, որոնք դժվար է չափել):
5. Որոշեք, թե ինչ է պահանջվում աշխատանքը բարելավելու և դրա կատարման եղանակը, և ինչպես կարող է դրան հասնել աշխատողը որոշակի ժամանակահատվածում:

Աշխատակիցների գործունեության վերլուծությունը, հիմնվելով ֆունկցիոնալ պարտականությունների կատարման որակի վրա, թույլ է տալիս պարզել այն պատճառները կամ «խցանները», որոնք առաջացրել են պլանավորված նպատակների չկատարումը: Այնուամենայնիվ, հնարավորությունը արդարացված է: Ղեկավարների և ենթակաների միջև պատասխանատվությունը բաշխելը հայտնվում է այն դեպքում, երբ, չնայած կատարողների արդյունավետ աշխատանքին, կազմակերպության ընդհանուր խնդիրները չեն կատարվում:

Նպատակներին հասնելու առաջընթացը վերահսկելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնանալ ստանդարտների վրա: Որպես նորմատիվ՝ ընդունվում է պարտականությունների կատարման այնպիսի մակարդակ, որը համարվում է ընդունելի փակուղի կամ այլ աշխատավայր՝ համաձայնեցված ղեկավարների և ենթակաների միջև: Նորմատիվ փաստացի արդյունքների համեմատ տարբերակումը կարող է գնահատվել նպատակներին հասնելու մակարդակի տեսքով:

Ստանդարտներ ձևավորելիս կարող եք առաջնորդվել հետևյալ ընդհանուր պարամետրերով.

• նախորդ մի շարք ժամանակաշրջանների կատարողականի արդյունքների վերլուծություն.
• առաջարկվող ստանդարտների իրագործելիության գնահատում.
• աշխատանքային գործունեության մակարդակների տարբերության որոշում այս կամ այն ​​կողմի ստանդարտներից շեղման տեսքով.
• ստանդարտների վրա ֆունկցիոնալ պարտականությունների բովանդակության ազդեցության գնահատում և աշխատանքի ավելորդ, անարդյունավետ տարրերի կամ դրա կատարման եղանակների վերացումը:

Աշխատավայրում աշխատողներին ներկայացվող պահանջների բովանդակությունը և կառուցվածքը ազդում են աշխատանքային գործունեության չափանիշների վրա: Աշխատանքի կատարման սխալ մեթոդները որպես նորմատիվ ամրագրելը կարող է հանգեցնել ակնկալվող արդյունքների խեղաթյուրմանը, հետևաբար, կատարված գործառույթների բովանդակության վերլուծությունը պետք է նախորդի աշխատանքային գործառնությունների ռացիոնալացմանը: Կատարված գործառույթների բարելավման, դրանց պարզեցման, համադրման կամ տարանջատման առաջարկների մշակմանը աշխատողների մասնակցությունը աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման անփոխարինելի պայման է:

Ներկայումս կատարողականի գնահատումը վերածվում է աշխատուժի ձևավորման և զարգացման հիմնական գործիքներից մեկի։ Այս ոլորտում խորը գիտելիքները ժամանակակից մենեջերի առաջնորդական ոճի հիմնական բաղադրիչներից են: Խոսելով գնահատման մեթոդաբանության մասին՝ HR մասնագետները ընդգծում են, այսպես կոչված, հետադարձ կապի կարևորությունը, այսինքն. դրա արդյունքները բերելով հենց աշխատողներին, որպեսզի նրանք կարողանան համեմատել իրենց հաջողությունները ուրիշների արդյունքների հետ: Հրապարակայնությունը ցանկացած գնահատման համակարգի արդյունավետությունը բարձրացնելու կարևորագույն պայմաններից մեկն է։ Արդյունքների գնահատումը ղեկավարներից պահանջում է հավաքել տեղեկատվություն այն մասին, թե յուրաքանչյուր աշխատակից որքան արդյունավետ է կատարում իրեն հանձնարարված խնդիրները: Այս տեղեկատվությունը փոխանցելով իր ենթականերին՝ ղեկավարը նրանց հնարավորություն է տալիս շտկել իրենց վարքը, եթե այն չի համապատասխանում ընդունվածին։ Միևնույն ժամանակ, կատարողականի գնահատումը ղեկավարությանը թույլ է տալիս բացահայտել ամենաակնառու աշխատողներին և իսկապես բարձրացնել նրանց ձեռքբերումների մակարդակը՝ նրանց տեղափոխելով ավելի գրավիչ պաշտոններ:

Բացի անմիջական ղեկավարից և անձնակազմի ծառայությունից, գնահատվողներն իրենք և իրենց գործընկերներն ավելի ու ավելի են ներգրավված գնահատման մեջ: Անպայման պետք է հաշվի առնել ինքնագնահատականը, քանի որ աշխատակիցների հաղորդած տեղեկատվությունը ոչ միայն ավելի ճշգրիտ պատկեր է տալիս, այլև զգալիորեն բարելավում է ներքին արդյունաբերական հարաբերությունները: Բացի այդ, անհատական ​​ինքնագնահատականը նպաստում է աշխատողի զարգացմանը։

Աշխատանքային գործունեության արդյունքների գնահատման առավելագույն ճշգրտության հասնելու համար ցանկալի է, որ հարցազրույցը լինի երկկողմանի:

Եվ վերջապես, ղեկավարը պետք է փորձի ենթակաների աշխատանքը հնարավորինս օբյեկտիվ ընկալել։

Երբ, օրինակ, մենեջերին խնդրում են գնահատել իր ենթականերին՝ ըստ նրանց բնավորության որոշ հատկությունների (հուսալիություն, մարդկանց հետ հարաբերություններ և այլն), ապա վարկանիշներում հայտնվում է «հալո» էֆեկտը, այսինքն. ինչ-որ մեկը բնավորության բոլոր գծերի համար ստանում է նույն գնահատականները, թեև նրա որոշ հատկանիշներ ավելի ընդգծված են, իսկ որոշները՝ ոչ:

Այժմ ընդունված է, որ կատարողականի գնահատումը անհրաժեշտ, բայց ակնհայտորեն անբավարար պայման է անձնակազմի որոշումներ կայացնելու համար: Ոչ պակաս կարևորություն է ձեռք բերել բուն աշխատանքային գործընթացում բացահայտված գործարար և անձնական որակների գնահատումը։ Գնահատման այս տեսակը բնութագրում է աշխատողի գործունեությունը ըստ չափանիշների, որոնք համապատասխանում են իրենց պարտականությունների կատարման իդեալական պատկերացումներին և աշխատանքի առավելագույն արտադրողականության հասնելու համար անհրաժեշտ որակներին: Այդ որակները ներառում են, առաջին հերթին, մասնագիտական ​​հմտությունները, ինչպես նաև հոգեբանական կարողությունները։

Բիզնեսի և անձնական որակների գնահատումը բոլոր կատեգորիաների համար (հմուտ աշխատողներից մինչև մենեջերներ) կարող է իրականացվել հետևյալ գործոնների հիման վրա.

• աշխատանքի իմացություն, արդյոք աշխատողը հստակ պատկերացում ունի աշխատանքի բովանդակության և դրա նպատակների մասին.
• ղեկավարի կողմից իր գործողությունների նկատմամբ վերահսկողության անհրաժեշտությունը (որքանով է նա ջանասեր առաջադրանքներ կատարելիս, արդյոք նա պահպանում է աշխատանքային կարգապահությունը՝ ճաշի ժամ, ընդմիջումներ և այլն);
• աշխատաոճը (նա միշտ կշռադատված որոշումներ է կայացնում, հակված է ինքզննման, ի վիճակի՞ է ամեն ինչ հասցնել մինչև վերջ);
• նախաձեռնողականություն (նա ցանկություն ունի՞ ստանձնելու լրացուցիչ պատասխանատվություն, ինչպես է ընկալում նոր առաջադրանքները, պատրա՞ստ է ռիսկի դիմել);
• համագործակցելու հակվածություն (արդյո՞ք նա պատրաստակամություն և կարողություն է դրսևորում գործընկերների և ենթակաների հետ միասին աշխատելու, ի վիճակի է արդյոք թիմում բարենպաստ հոգեբանական տրամադրություն պահպանել):

Յուրաքանչյուր գործոն գնահատվում է 5 բալանոց սանդղակով: Ավելին, ղեկավարից պահանջվում է հաստատել գնահատումը. գրավոր բացահայտել Աշխատողի կոնկրետ գործողությունները, վերաբերմունքը տվյալ իրավիճակում պարտականությունների կատարմանը, ինչպես նաև նշել աշխատողի գործունեության կոնկրետ արդյունքները, որոնք կհաստատեն գնահատումը:

Բիզնեսի և անձնական որակների գնահատումը գործնականում չի կիրառվում ցածր որակավորում ունեցող աշխատողների և մի շարք գրասենյակային աշխատողների նկատմամբ, այսինքն. այն կատեգորիաները, որոնք հեշտությամբ կարող են փոխարինվել աշխատաշուկայում։ Այսինքն՝ «որակի միավորը» ուղղակիորեն կապված է աշխատողի աշխատանքի տեւողության հետ։

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Աշխատողի բիզնեսի և անձնական որակների գնահատումը կարող է իրականացվել վարկանիշային մեթոդների միջոցով, որոնք կենտրոնացած են աշխատողների վարքագիծը և աշխատանքային ձեռքբերումները միմյանց հետ համեմատելու վրա (հարաբերական վարկանիշային համակարգ) կամ յուրաքանչյուրի կատարողականը ստանդարտի հետ համեմատելու վրա (բացարձակ վարկանիշային համակարգ): ): Գնահատման այլ մեթոդներ ուղղված են աշխատողների կատարողականի գնահատմանը (արդյունքների վրա հիմնված համակարգեր):

Բացարձակ վարկանիշային համակարգի ամենապարզ տեսակը պատմողական շարադրությունն է, որտեղ գնահատողը նկարագրում է աշխատողի ուժեղ, թույլ կողմերը և ներուժը և բարելավման առաջարկներ անում: Այս մոտեցումը ներառում է գնահատողի կողմից ուղղակի դիմում, որի գիտելիքները աշխատողի կատարողականի մասին լավ հաստատված են:

Եթե ​​շարադրությունները լավ պատրաստված են, դրանք մանրամասն արձագանք են տալիս ենթականերին՝ կապված իրենց կատարողականի հետ: Մյուս կողմից, անհատների, խմբերի կամ գերատեսչությունների միջև համեմատությունը գրեթե անհնար է, քանի որ տարբեր էսսեներ վերաբերում են յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի տարբեր ասպեկտներին: Սա դժվարացնում է այս տեղեկատվության օգտագործումը կադրային որոշումների համար, քանի որ ենթակաները օբյեկտիվորեն չեն համեմատվում: Մեթոդները, որոնք համեմատում են աշխատողներին միմյանց հետ, պահանջում են միայն մեկ բան. որ գնահատողը հաշվի առնի բոլոր աշխատողներին՝ ամենաբարձրից մինչև ամենացածրը, լավագույնից մինչև վատագույնը: Այլընտրանքային դասակարգումը գնահատողից պահանջում է նախ թղթի վրա թվարկել բոլոր աշխատակիցներին: Այս ցուցակից նա ընտրում է լավագույն աշխատողին, այնուհետև ամենավատ աշխատողին, հետո երկրորդ լավագույն աշխատողին, ապա երկրորդ վատագույն աշխատողին և այլն՝ ցուցակի վերևից ներքև շարժվելով, մինչև բոլոր աշխատողները դասակարգվեն:

Աշխատողներին միմյանց հետ համեմատելու վերջնական մեթոդը «ուժի» բաշխումն է: Ինչպես անունն է հուշում, վարկանիշների ընդհանուր բաշխումը հարկադրված է նորմալից մինչև այն ենթադրությունը, որ աշխատողների համեմատաբար փոքր խումբն իսկապես աչքի է ընկնում, համեմատաբար փոքր մասն անբավարար է, և մնացած բոլորը գտնվում են արանքում:

Այս մոտեցումը կիրառվում է, երբ շատ աշխատողներ պետք է գնահատվեն: Գնահատման ամենահայտնի մեթոդներից մեկը վարքագծային ստուգաթերթն է: Գնահատողը հավաքում է տեղեկատվություն, որը նկարագրում է աշխատանքի հետ կապված վարքագիծը: Նրա խնդիրն է պարզապես «ճշտել» այդ տեղեկությունը։ Այս մոտեցմամբ գնահատողները ոչ այնքան գնահատական ​​են տալիս, որքան նկարագրում են աշխատանքային վարքագիծը: Թվում է, թե նկարագրական վարկանիշները ավելի ընդունելի են, քան գնահատող գնահատականները (լավն ընդդեմ վատի): Այս մեթոդով դեկլարատիվ հայտարարությունը գնահատվում է այնպիսի կատեգորիաներով, ինչպիսիք են «միշտ», «շատ հաճախ», «բավականին հաճախ», «երբեմն» և «երբեք»: Յուրաքանչյուր կատեգորիա «կշռված է», օրինակ, 5-ից («միշտ») մինչև 1 («երբեք»), եթե հայտարարությունը նկարագրում է ցանկալի վարքագիծը: Ընդհանուր առմամբ, յուրաքանչյուր աշխատողի թվային գնահատականները (կամ միավորները) տալիս են ընդհանուր գումար, որն այնուհետև ստուգվում է յուրաքանչյուր կետի նկատմամբ:

Վարքագծային ստուգաթերթի հատուկ տեսակը հայտնի է որպես ուժի ընտրության համակարգ: Այս տեխնոլոգիան մշակվել է հատուկ գնահատողների մեղմությունը նվազեցնելու և անհատներին համեմատելու չափորոշիչների օբյեկտիվ գնահատում ապահովելու համար: Դա անելու համար ստուգաթերթի կետերը դասավորված են խմբերով, որոնցից գնահատողները ընտրում են հայտարարություններ, որոնք լավագույնս կամ նվազագույնը բնութագրում են յուրաքանչյուր աշխատակցին: Յուրաքանչյուր աշխատողի ընդհանուր գնահատականը ստացվում է գնահատողի նկարագրության հատուկ միավորի բանալին օգտագործելով:

Հզոր ընտրության մեթոդը քիչ է օգտագործվում (և կարող է նույնիսկ բացասական ազդեցություն ունենալ) գնահատման հարցազրույցներում այն ​​գնահատողների համար, ովքեր չգիտեն կատարողականի մակարդակը: Այս դժվարությունները հաղթահարելու համար կարող են օգտագործվել քննադատական ​​դեպքերի մեթոդներ:

Կրիտիկական դեպքերը կարճ հաշվետվություններ են կատարված աշխատանքի արդյունավետության վերաբերյալ: Նրանք կենտրոնանում են մեծ պատկերի վրա, ոչ թե մանրամասների:

Կրիտիկական դեպքերը նույնպես գրավիչ են գնահատման հարցազրույցներում, քանի որ ղեկավարները կարող են թիրախավորել ընթացիկ աշխատանքային վարքագիծը, քան անորոշ ընդգծումը:

Ինչպես գնահատման մյուս մեթոդները, կրիտիկական դեպքերն ունեն իրենց թերությունները: Նախ, գնահատողները կարող են որոշել, որ ենթակաների կողմից ամենօրյա կամ նույնիսկ շաբաթական դեպքերի գրանցումը չափազանց ծանրաբեռնված է: Երկրորդ, գնահատողները սահմանում են այն չափանիշները, որոնցով ենթականերին դատում են. Այնուամենայնիվ, մոտիվացիան ավելի բարձր կլինի, եթե ենթակաները կարողանան մասնակցել չափանիշների սահմանմանը, որոնցով նրանք պետք է գնահատվեն: Եվ երրորդը՝ պատմողական ձևը թույլ չի տալիս համեմատել աշխատողին և կազմակերպությանը։ Այս խնդիրները հաղթահարելու համար կարող են օգտագործվել գրաֆիկական գնահատման սանդղակներ:

Գրաֆիկական գնահատման սանդղակները կարող են լինել նույնքան խորը, որքան շարադրությունները կամ քննադատական ​​դեպքերը, և արդյունքները կարող են ճշգրիտ քանակական հաշվարկվել, և քանի որ սանդղակները ստանդարտացված են, կարելի է համեմատություններ անել աշխատողների միջև: Գրաֆիկական վարկանիշային սանդղակները հաճախ քննադատության են ենթարկվում, բայց երբ համեմատվում են ավելի կեղծված «ուժային» ընտրության սանդղակների հետ, գրաֆիկական վարկանիշային սանդղակը համոզում է իր վավերականությամբ և ավելի ընդունելի է գնահատողների համար:

անբավարար

Պայմանական

Գոհացուցիչ

ականավոր

Ներկայություն

Արտաքին տեսք

Կախվածություն

Աշխատանքի որակ

Աշխատանքի քանակը

Մարդկանց հետ հարաբերություններ

Աշխատանքային գիտելիքներ

Այսօր օգտագործվում են աշխատանքի կատարողականի համապարփակ գնահատման չորս հիմնական մեթոդներ՝ գնահատում, աշխատողների բնութագրերի համեմատման համակարգեր,

Վերջին երկու մեթոդները առավել լայնորեն կիրառվում են:

Աշխատանքային կատարողականի գնահատման գնահատման մեթոդները ներառում են աշխատանքի կատարողականի ցուցանիշների և աշխատողների բիզնես բնութագրերի համեմատումը կանխորոշված ​​չափանիշներով: Այդ նպատակով մանրակրկիտ ընտրված են գնահատման գործոնները և յուրաքանչյուր գործոնի աստիճանների քանակը, ինչպես նաև դրանց գնահատումը միավորներով: Օգտագործվում են միավորների երկու մեծ տեսականի՝ գրաֆիկական և բազմաստիճան սանդղակներ: Երկու սորտերն էլ բնութագրվում են վարկանիշային սանդղակների օգտագործմամբ՝ որպես տեխնիկական հաշվարկների միջոց: Եթե ​​գրաֆիկական սանդղակի մեթոդով աստիճանների թիվը կանխորոշված ​​է (որպես կանոն՝ 4-5 թվերի տեսքով՝ քանակական սանդղակներ, այբբենական տառերի տեսքով՝ այբբենական սանդղակներ, տոկոսների տեսքով՝ տոկոսով կամ նկարագրական ձև՝ վատ, բավարար, նորմալ, լավ և գերազանց, այնուհետև բազմաստիճան սանդղակների մեթոդով աստիճանների թիվը տարբերվում է և չի սահմանվում գծապատկերում։

Վերահսկիչ թերթիկի մեթոդը կիրառվում է ինքնուրույն և գրաֆիկական մասշտաբների մեթոդների հետ համատեղ։ Այս մեթոդով մանրամասն հարցերը գրանցվում են հատուկ ստուգաթերթերում աշխատանքի կատարման և աշխատողների բիզնես որակների գնահատման տարբեր գործոնների վերաբերյալ, որոնց գնահատող անձը պետք է տա ​​պատասխաններ և եզրակացություններ:

Նման ստուգաթերթերի նպատակն է ոչ միայն պարզել, թե կոնկրետ աշխատանքին կամ աշխատողին արժանի բոնուսների առումով որ խմբին պետք է նշանակել, այլ նաև որոշել աշխատողի ուժեղ և թույլ կողմերը՝ նրա աշխատանքի ավելի արդյունավետության հասնելու համար:

Կատարված աշխատանքի բնույթը կարող է զգալիորեն տարբերվել՝ համեմատած նույն նորարարական կառույցների հետ: Ուստի անհրաժեշտ կլինեն բոլորովին նոր որակներ (օրինակ՝ նորարարություն, ձեռնարկատիրություն և այլն), որոնց առկայությունը կարելի է միայն ենթադրել։ Արդյունքում կայացած աշխատողը ոչ պիտանի կլինի նոր աշխատանքի համար։ Միևնույն ժամանակ, աշխատողի ներուժը բացահայտելու լավագույն միջոցը նրան դիտարկելն (և գնահատելն է) նոր արտադրական միջավայրում, նոր վայրում։ Խոսքը վերաբերում է փորձաշրջանին, երիտասարդ անձնակազմի ռոտացիային ընկերության ստորաբաժանումների միջև, ժամանակավոր փոխարինմանը, ինչը թույլ է տալիս զարգացնել կարողությունները որոշակի տեսակի աշխատանքի համար: Նույն նպատակով իրականացվում է երիտասարդ աշխատողների կարճաժամկետ ներգրավում թիրախային նորարարական խմբի աշխատանքներում: Տարբեր մակարդակների ղեկավարների համար ընկերության «հետաքրքրությունների գոտում» տեղակայված փոքր ձեռնարկություններում ժամանակավոր աշխատանքը չափազանց օգտակար է, որտեղ կտրուկ մեծանում է կրիտիկական իրավիճակներում անկախ որոշումներ կայացնելու ունակությունը: Ճիշտ է, վտանգ կա, որ անհրաժեշտ որակները ժամանակ չեն ունենա դրսևորվելու։ Նույն ցածր թիրախային կառույցները, ինչպես որակի շրջանակները, հնարավորություն են տալիս բացահայտել աշխատողի ներուժը առանց աշխատանքային գործառույթները փոխելու, քանի որ նորարարական գործունեությունն իրականացվում է հիմնականին զուգահեռ:

Ցանկացած գնահատողի հիմնական պահանջը որոշակի ժամկետում (օրինակ՝ 6 ամիս) աշխատանքի կատարմանը վերահսկելու կարողությունն է։ Անձնակազմի հետևյալ կատեգորիաները կարող են հանդես գալ որպես հնարավոր գնահատողներ.

1. Անմիջական ղեկավարը, ով ավելի լավ է ծանոթ անհատական ​​աշխատանքին և ավելի լավ հնարավորություն ունի գնահատելու անձնակազմի աշխատանքի ընթացիկ կատարումը: Բացի այդ, այն կարող է լավագույնս կապել անհատական ​​կատարումը կազմակերպչական նպատակների հետ: Քանի որ նա նաև պատասխանատու է պարգևատրելու (նկատողություն) համար, տրամաբանական է թվում նաև գծի ղեկավարին պատասխանատու դարձնել կատարողականը գնահատելու համար:

2. Դիրքով հավասար (գործընկերներ). Աշխատանքի որոշ տեսակներում, ինչպիսիք են արտաքին վաճառքները, օրինական աշխատանքը և ուսուցումը, հազվադեպ է, որ ղեկավարը հետևի աշխատողի հատուկ գործունեությանը: Երբեմն ակնհայտ չափորոշիչները, օրինակ՝ վաճառված ապրանքների քանակը, կարող են օգտակար տեղեկատվություն տրամադրել արդյունավետությունը գնահատելու համար, բայց այլ հանգամանքներում հասակակիցների կարծիքն ավելի լավն է: Գործընկերները կարող են ունենալ կատարողական տեսակետներ, որոնք տարբերում են նրանց անմիջական ղեկավարներից:

3. ենթականեր. Ստորադասների կողմից գնահատումը կարող է օգտագործվել անմիջական ղեկավարի զարգացման համար: Ենթակաները գիտեն, թե իրականում ինչ հեղինակություն ունեն, որքան լավ են իրենց կապերը, առաջնորդության ոճը, պլանավորելու և կազմակերպելու իրենց կարողությունը:

4. Ինքնագնահատականը. Հետևյալ փաստարկները խոսում են ինքնագնահատման լայն կիրառման օգտին. կատարողականի գնահատման գործընթացին մասնակցելու հնարավորությունը, հատկապես, եթե գնահատումը զուգորդվում է նպատակների սահմանման հետ, բարելավում է մոտիվացիան և նվազեցնում դիմադրությունը գնահատման հարցազրույցի ժամանակ: Մյուս կողմից, ինքնագնահատականը հանգեցնում է ավելի շատ ներողամտության, ավելի քիչ բազմազանության, ավելի շատ ազդեցության, ավելի քիչ համաձայնության ուրիշների կարծիքների հետ: Քանի որ աշխատակիցները հակված են իրենց ավելի բարձր գնահատել, քան իրենց ղեկավարը, ինքնագնահատումն ավելի կիրառելի է խորհրդակցության և զարգացման, քան HR որոշումների համար:

5. Հաճախորդներ. Որոշ իրավիճակներում անհատական ​​կամ կազմակերպված ծառայությունների «գնորդները» կարող են ունենալ կատարողականի եզակի հեռանկար: Ժամանակակից բիզնեսում հաճախորդի գնահատումը շատ կարևոր ասպեկտ է: Թեև չի կարելի սպասել, որ հաճախորդների և հյուրանոցների նպատակները կլինեն նույնը, հաճախորդների հետադարձ կապը կարող է օգտակար լինել անձնակազմի որոշումներ կայացնելու համար, ինչպիսիք են առաջխաղացումը, տեղափոխումը և վերապատրաստման կարիքները, և որպես հիմք ինքնազարգացման համար:

Այսպիսով, գնահատման տեղեկատվության մի քանի տարբեր աղբյուրներ կարող են օգտագործվել, ինչպես ցույց է տրված Աղյուսակ 2-ում:

Աղյուսակ 2 Գնահատումների օգտագործման աղբյուրները

Աղբյուրներ

Վերահսկիչ

ենթակաները

Կադրային որոշում

Ինքնազարգացում

Անձնակազմի հետազոտություն

Աշխատանքի քանակական և որակական արդյունքները, մի կողմից, և բիզնեսի և անձնական որակները, մյուս կողմից, ընթացիկ պլանում գնահատվում են առանձին: Նրանք միասին (ինչպես նաև անձնական տվյալները) ամփոփվում են մեկ միավորի հիման վրա՝ հավաստագրում, որն ունի նաև ընդհանուր անվանումը՝ «արժանի գնահատում»։ Շատ դեպքերում սերտիֆիկացումն իրականացվում է տարին մեկ անգամ. որոշ ընկերություններում, եթե կիրառում են գնահատման շատ պարզեցված ընթացակարգեր, ապա վեց ամիսը մեկ:

Կազմակերպության աշխատողի հավաստագրման ներքո հասկացվում է նրա որակավորման, գիտելիքների մակարդակի կամ նրա կարողությունների, բիզնեսի և այլ որակների վերաբերյալ հետադարձ կապի որոշումը: Հավաստագրումը անձի գնահատման ձև է, որը կարող է տրվել միայն մեկ այլ անձի կողմից (ի տարբերություն տեխնիկական սարքի, որի պարամետրերը և տեխնիկական բնութագրերը կարող են չափվել տեխնիկական միջոցներով): Հետևաբար, անձի կողմից անձի հավաստագրման արդյունքը միշտ սուբյեկտիվ է, քանի որ այն կրում է հավաստագրողի անձի դրոշմը։ Ակնհայտորեն, հակասություն. ցանկություն օբյեկտիվորեն գնահատելու այն, ինչը հնարավոր չէ օբյեկտիվորեն գնահատել:

Այնուամենայնիվ, հավաստագրման ընթացակարգի էվոլյուցիան ակնհայտ է, և զարգացած ընկերություններում դրա իրականացումը ոչ թե պաշտոնական իրադարձություն է, այլ կադրային դինամիկայի հիմքը:

Համաշխարհային պրակտիկայում «սպիտակ օձիքների» սերտիֆիկացումն ամենատարածվածն է։ Կառավարիչների և մասնագետների աշխատանքի առանձնահատկությունները, առաջին հերթին, կապված են նրանց աշխատանքի առարկայի հետ՝ տեղեկատվության. երկրորդ, նրանց աշխատանքը պարունակում է ստեղծագործական բաղադրիչ. երրորդ, աշխատանքի արդյունքը չի կարող կախված լինել կատարման տևողությունից. չորրորդ՝ կա «հետաձգված արդյունք»՝ առաջացած գաղափարների կոնկրետ մարմնավորման ժամանակի երկարացում։

Հավաստագրման համակարգերի զարգացումը գնում է աշխատողի փորձագիտական ​​գնահատման ավելի մեծ վավերականության ճանապարհով։ Առաջնորդի կամ մասնագետի ներդրումը գնահատելու ամենահեշտ ձևը նրա անմիջական ղեկավարինն է: Միայն նա գիտի, որ այդ աշխատողին վստահել են, ինչ պայմաններում է նա աշխատում, ինչպես է նրա աշխատանքը վերահսկվում, խթանվում, ինչ օգնություն է ցուցաբերվում կամ ինչ խոչընդոտներ է ստիպված լինում հաղթահարել։ Այնուամենայնիվ, շեֆի և ենթակայի սերտ փոխազդեցությունը չի կարող հանգեցնել նրանց միջև բացասական հարաբերությունների առաջացմանը, ինչը շեֆի գործերը դարձնում է քիչ թե շատ կողմնակալ:

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ որքան երկար է աշխատողը աշխատում նույն աշխատանքում, այնքան ցածր է նրա գնահատականը: Պատճառներից մեկն այն ակնկալիքն է, որ տարիների ընթացքում աշխատողն ավելի արագ ու լավ կկատարի իր գործը։ Եթե ​​դա տեղի չունենա, ապա հիասթափված ղեկավարը թերագնահատում է աշխատակցին։ Հաճախ թերագնահատման պատճառը առաջնորդի զայրույթն է նորարարությունների հանդեպ վետերանների շրջանում ոգևորության բացակայության պատճառով:

Ատեստավորման ընթացակարգը պետք է որոշակիորեն սահմանափակի այս սուբյեկտիվությունը։ Ընթացակարգի մշակման էվոլյուցիան ցույց է տալիս, թե ինչպես դա տեղի ունեցավ գործնականում. ղեկավարի անձնական սուբյեկտիվ գնահատումից մինչև փորձագիտական ​​խմբի գնահատման մեթոդներ (կան բազմաթիվ տեխնոլոգիաներ, ամենից հաճախ օգտագործվում է «ոգեկոչման խումբ» տեխնիկան), մինչև լիովին ավտոմատացված սերտիֆիկացում: ղեկավարների և մասնագետների.

Անկասկած հետաքրքրություն է ներկայացնում գերմանական ֆիրմաների փորձը, որը անձնակազմի կանոնավոր հավաստագրման հիման վրա թույլ է տալիս ոչ միայն մոտիվացնել անձնակազմին, որոշել նրանց աշխատավարձը, այլև տեսողականորեն պլանավորել աշխատողների կարիերան:

Մեթոդաբանության էությունը կայանում է նրանում, որ որոշել աշխատակիցների այն առաջնահերթ որակները, որոնք առավել արժեքավոր են ընկերության վերջնական նպատակին հասնելու տեսանկյունից:

Համաշխարհային պրակտիկան միանշանակ պատասխան չի տալիս այն հարցին, թե աշխատողների անձնական բնավորության ինչ գծերը պետք է գնահատել նրանց գործունեությունը վերլուծելիս: Հաճախ առաջարկվում է ատեստավորման գնահատման համար աշխատողների այնպիսի հատկություններ, ինչպիսիք են աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը, նախաձեռնողականությունը, ուշադրությունը, տակտը, հավատարմությունը, փոփոխվող աշխատանքային պայմաններին հարմարվելու ունակությունը, աշխատասիրությունը և նույնիսկ արտաքին տեսքը:

Քննարկվող մեթոդաբանության մեջ բոլոր աշխատակիցները, մասնագետները և ղեկավարները գնահատվում են որոշակի չափանիշների (պահանջների) տեսանկյունից, որոնք անհրաժեշտ են գործունեության որոշակի ոլորտում: Չափորոշիչները դասակարգվում են ըստ դրանց կարևորության փորձագիտական ​​խմբի կողմից, որի արդյունքում յուրաքանչյուր չափանիշի նշանակվում է նշանակության կշիռ և համապատասխան միավորներ:

Չափորոշիչների տեսակները և դրանց համապատասխան հատկանիշները մշակելու համար փորձագիտական ​​խումբը կազմում է բիզնես բնութագրերի բառարան, որն ընդգրկում է բոլոր մասնագիտությունները (կամ այն, որի մասնագետները հավաստագրվում են): Հատկանիշները դասակարգվում են յուրաքանչյուր չափանիշին համապատասխանող սահմաններում:

Եզրակացություն

Վերոնշյալից կարելի է եզրակացնել, որ անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է թափուր կամ զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի համապատասխանությունը պարզելու համար, որն իրականացվում է երեք եղանակով.

1. Աշխատողի ներուժի գնահատում. Թափուր աշխատատեղը համալրելիս կարևոր է հաստատել թեկնածուի մասնագիտական ​​հմտությունները, գիտելիքները, արտադրական փորձը, բարոյական և բիզնես որակները, նրա հոգեբանական բնութագրերը և հայացքները:

2. Անհատական ​​ներդրման գնահատում. Հատուկ մշակված մեթոդների կիրառման ժամանակ այն թույլ է տալիս սահմանել որոշակի աշխատողի աշխատանքի որակը, բարդությունը և արդյունավետությունը, ինչը հնարավորություն է տալիս եզրակացություն անել զբաղեցրած պաշտոնին նրա համապատասխանության վերաբերյալ:

3. Անձնակազմի հավաստագրում. Այս մեթոդը մի տեսակ համալիր գնահատում է, որը հաշվի է առնում և՛ պոտենցիալ բիզնես հնարավորությունները, որոնք ունի մարդը, և՛ այն ներդրումը, որը նա իրականում ներդրել է վերջնական արդյունքի մեջ:

Վերը թվարկված գնահատման մեթոդները լայնորեն կիրառվում են տարբեր ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների անձնակազմի բաժինների աշխատակիցների կողմից՝ կառավարումը և աշխատուժը օպտիմալացնելու համար: Այսպիսով, դրանց օգտագործումն արդարացված է հյուրանոցային ոլորտում, և արդյունքում՝ «Ակմո-Լատուրիստ» ԲԲԸ-ում՝ որպես այս ոլորտի սուբյեկտ։

Կազմակերպության ղեկավարությունը, որակյալ կադրերի հավաքագրման գրագետ և լավ կազմակերպված համակարգի հետ մեկտեղ, որը կարող է ընկերությանը հետագայում տանել դեպի բարգավաճում և համընդհանուր ճանաչում, պետք է առաջին հերթին հոգ տանի իր աշխատակիցների մասին՝ հարմարավետ և հարմարավետ դարձնելով աշխատանքային պայմանները, որոնք ունեն. դրական ազդեցություն աշխատանքի արդյունքների վրա. Այնուամենայնիվ, աշխատանքի համար աշխատողների ընտրությունը աշխատուժի ձևավորման առաջնահերթ խնդիրն է, և ընկերության ապագան կախված է նրանից, թե որքան ճիշտ է այդ աշխատանքը կատարվում։

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

1. Գ.Ա.Պապիրյան «Կառավարումը հյուրընկալության ոլորտում» - Մ.: Էկո-նոմիկա, 2000 թ.

2. M.V.Kaming «Կադրերի կառավարման տեսություն և պրակտիկա» - Մ.: Նորություններ, 1995 թ.

3. Voyle P. «Կառավարման արվեստը. Նոր գաղափարներ քաոսային փոփոխությունների աշխարհի համար» Թարգմանություն անգլերենից - M .: News, 1993 թ.

4. Ն.Ի.Կաբուշկին, Գ.Ա.Բոնդարենկո «Հյուրանոցների և ռեստորանների կառավարում» Մինսկ. Նոր գիտելիքներ, 2000 թ.

5. Ջոն Ռ. Ուոքեր «Հյուրընկալության ներածություն» Թարգմանություն անգլերենից M .: Unity, 1999 թ.

6. Ա.Դ. Չուդնովսկի «Զբոսաշրջություն և հյուրանոցային արդյունաբերություն» - Մ.: Էկմոս, 2000 թ.

7. Ի.Վ.Բիզյուկովա Ի.Վ. «Կադրեր: Ընտրություն և գնահատում» - Մ.: Մոսկվայի աշխատող, 1984 թ

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov «Կադրերի կառավարում» Սմոլնիի համալսարանի տեղեկատու հրատարակչություն, 2000 թ.

9. Յու.Գ.Օդեգով, Մ.Ֆ.Ժուրավլև Մ.: Finstatinform, 1997 թ.

10. Յա.Կիբինով «Կադրերի կառավարում կազմակերպությունում» Մ.: Տնտեսագիտություն, 1994 թ.

11. R. Marr, G. Schmidt «Անձնակազմի կառավարում սոցիալական շուկայական տնտեսությունում» - M .: MSU, 1997 թ.

կրկնուսուցում

Թեմա սովորելու օգնության կարիք ունե՞ք:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար: