Jenis-jenis perancangan. Sistem rancangan organisasi

1.2 Pelan perusahaan dan ciri-cirinya

Fungsi mana-mana perusahaan melibatkan interaksi dan kerja bersama beberapa unit (orang, jabatan, bahagian, dll.). Agar aktiviti mereka berkesan dan diselaraskan, penyataan tugas yang jelas bagi setiap pautan adalah perlu, i.e. pelan diperlukan, dibangunkan berdasarkan misi dan matlamat perusahaan.

Perancangan ialah proses berterusan untuk menubuhkan atau menjelaskan dan mengukuhkan matlamat pembangunan keseluruhan organisasi dan bahagian strukturnya, menentukan cara untuk mencapainya, masa dan urutan pelaksanaan, dan pengagihan (pengenalpastian) sumber.

· Perancangan ialah penyediaan keputusan yang sistematik tentang matlamat, cara dan tindakan, melalui penilaian perbandingan yang bertujuan untuk pelbagai tindakan alternatif di bawah keadaan yang dijangkakan.

· Perancangan bukan satu tindakan, tetapi proses berbilang fasa yang kompleks, berbilang pautan, satu set langkah berturut-turut untuk mencari penyelesaian yang optimum. Langkah-langkah ini boleh dijalankan secara selari, tetapi secara bersama, di bawah satu kepimpinan umum.

Perancangan adalah, pertama sekali, proses membuat keputusan untuk memastikan fungsi dan pembangunan perusahaan yang berkesan pada masa hadapan dan untuk mengurangkan ketidakpastian. Lazimnya, keputusan ini membentuk sistem yang kompleks di mana ia mempengaruhi antara satu sama lain, dan oleh itu memerlukan penyelarasan tertentu untuk memastikan gabungan optimumnya dari segi meningkatkan hasil akhir. Keputusan yang biasanya diklasifikasikan sebagai dirancang adalah saling berkaitan dengan menetapkan matlamat, objektif, membangunkan strategi, pengagihan, pengagihan semula sumber, dan menentukan piawaian mengikut mana perusahaan harus beroperasi dalam tempoh yang akan datang.

Perancangan sebagai proses pengurusan utama termasuk pembangunan dan pelaksanaan cara pengaruh: konsep, ramalan, program, rancangan.

Setiap cara pengaruh mempunyai spesifikasi dan syarat penggunaannya sendiri. Perancangan menentukan pemahaman yang sistematik tentang situasi, penyelarasan yang lebih jelas, penetapan tugas yang tepat dan kaedah ramalan moden.

Perancangan dalam erti kata yang sempit datang kepada pembangunan dokumen rancangan khas yang menentukan arah khusus perusahaan untuk mencapai matlamatnya untuk tempoh yang akan datang.

Pelan ialah dokumen rasmi yang menggambarkan ramalan untuk pembangunan masa depan perusahaan; tugas dan matlamat pertengahan dan akhir yang dihadapinya dan bahagian individunya; mekanisme untuk menyelaraskan aktiviti semasa dan memperuntukkan sumber.

Pelan ini berkait rapat dengan kekhususan, i.e. dinyatakan oleh penunjuk tertentu, nilai atau parameter tertentu.

Pelan itu menjadi asas untuk aktiviti perusahaan dari semua bentuk pemilikan dan saiz, kerana tanpanya mustahil untuk memastikan kerja jabatan yang diselaraskan, mengawal proses, menentukan keperluan sumber, dan merangsang aktiviti buruh pekerja. . Proses perancangan itu sendiri membolehkan anda merumuskan matlamat perusahaan dengan lebih jelas dan menggunakan sistem penunjuk prestasi yang diperlukan untuk pemantauan hasil berikutnya. Di samping itu, perancangan mengukuhkan interaksi ketua pelbagai perkhidmatan. Perancangan dalam keadaan baharu ialah proses berterusan menggunakan cara dan cara baharu untuk menambah baik aktiviti sesebuah perusahaan disebabkan oleh peluang, keadaan dan faktor yang dikenal pasti. Oleh itu, rancangan tidak boleh preskriptif, tetapi mesti diubah suai mengikut situasi tertentu.

Pelan membangunkan tugas untuk semua jenis aktiviti, untuk setiap unit atau untuk satu jenis kerja.

Memandangkan rancangan itu adalah dokumen jangka panjang, keperluan berikut dirumuskan untuk pembangunannya:

· kesinambungan rancangan strategik dan semasa;

· orientasi sosial:

· kedudukan objek mengikut kepentingannya;

· kecukupan petunjuk yang dirancang;

· konsisten dengan parameter persekitaran;

· variasi;

· seimbang;

· kebolehlaksanaan ekonomi;

· automasi sistem perancangan;

· kesahihan objektif yang dirancang dari sudut pandangan sistem standard teknikal dan ekonomi yang progresif;

· peruntukan sumber;

· ketersediaan sistem perakaunan yang dibangunkan, pelaporan, kawalan, tanggungjawab untuk pelaksanaan.

Pelan perniagaan untuk kafe "Vasilisa"

Syarikat liabiliti terhad dengan modal dibenarkan 50 ribu rubel dipilih sebagai status undang-undang. Kami mempunyai tiga pengasas: pengarah, akauntan, ahli teknologi dengan bahagian yang sama dalam modal dibenarkan. Bentuk pemilikan - persendirian...

Rancangan perniagaan perusahaan

Pelan perniagaan OJSC perusahaan "Dagneftegaz"

Tujuan subseksyen adalah untuk menunjukkan rakan kongsi berpotensinya bahawa syarikat itu sebenarnya mampu menghasilkan kuantiti barangan yang diperlukan dalam jangka masa yang diperlukan dan dengan kualiti yang diperlukan. Dengan kata lain, usahawan di sini perlu membuktikan...

Rancangan perniagaan untuk perusahaan perdagangan

Projek pelaburan melibatkan penggantian lengkap peralatan kawasan jualan kedai. Pada masa ini, penggantian peralatan adalah keperluan pertama bagi sesebuah perusahaan...

Justifikasi daya maju komersial mewujudkan perusahaan kecil untuk membakar produk bakeri

Mari kita mengira rancangan kewangan JSC "Paving Slabs", membentangkan data dalam bentuk jadual (ribu rubel): Kami mengambil pinjaman sebanyak 750,000 rubel. pada 10% setahun selama 2 tahun, kami mula membayar faedah ke atas pinjaman itu sendiri dari suku ke-2...

Rancangan pengeluaran dan aktiviti ekonomi mentakrifkan hala tuju yang menjanjikan untuk pembangunan perusahaan perhutanan Kopyl

Pada masa ini, pengeluaran perindustrian perusahaan perhutanan mempunyai asas pengeluaran berikut: - tapak bengkel pengeluaran No. 1 "Lesnoye"; - pasukan pembalakan...

Perancangan di perusahaan perhutanan

Jadual 6.1. Pelan untung rugi Nama penunjuk Bagi tempoh yang sama tahun lepas Pelan untuk tempoh semasa I. Pendapatan dan perbelanjaan untuk jenis harta biasa 1. Hasil (bersih) daripada penjualan barang, produk, kerja...

Perancangan penunjuk utama prestasi perusahaan

Mana-mana entiti ekonomi, menjalankan aktiviti pengeluaran, menggunakan sumber ekonomi terhad, yang dibahagikan kepada semula jadi, bahan, buruh, kewangan dan keusahawanan (sebagai sumber khas)...

Merancang pengeluaran produk daripada kilang gabungan perusahaan untuk suku ke-4 tahun semasa, berdasarkan pendapatan maksimum perusahaan

perancangan pemasangan gabungan pengeluaran...

Ekonomi Gunaan

Analisis kewangan projek pelaburan adalah berdasarkan maklumat dari semua bahagian sebelumnya. Subjek analisis kewangan ialah sumber kewangan, alirannya dimodelkan semasa membangunkan projek pelaburan...

Reka bentuk struktur pengeluaran bengkel kilang kimia

Pelan induk adalah salah satu bahagian terpenting dalam projek perusahaan perindustrian, yang mengandungi penyelesaian komprehensif kepada isu-isu perancangan dan landskap wilayah, penempatan bangunan, struktur, komunikasi pengangkutan, rangkaian utiliti...

Pembangunan pelan perniagaan "Meningkatkan tempat duduk bar gril daripada 75 kepada 105"

Pelan perniagaan ialah dokumen yang membolehkan anda bukan sahaja menarik pembiayaan, tetapi juga menilai sendiri projek perniagaan masa depan anda. Tujuan utama rancangan perniagaan adalah untuk menjelaskan kepada pelabur tentang saiz pelaburan...

Pembangunan dan perancangan projek pelaburan

Kuantiti produk yang dikeluarkan pada tahun pertama operasi perusahaan dibentangkan dalam Jadual 6 dan Rajah 2. Jadual 7 - Kuantiti produk yang dikeluarkan pada tahun pertama Bulan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jumlah pengeluaran. ..

Analisis ekonomi dan statistik produktiviti buruh

Ladang kolektif "Plemzavod "Rodina" telah dianjurkan pada 15 November 1931. Pada tahun 1993, ladang kolektif telah disusun semula menjadi Rodina LLP, dan sejak 1996 perusahaan itu telah menjadi koperasi pengeluaran...

Kecekapan ekonomi perusahaan pengeluaran minyak dan gas

Jenis-jenis batuan takungan Jenis-jenis batuan takungan boleh dipertimbangkan dengan menggunakan contoh wilayah minyak dan gas Timan-Pechora. Sepanjang lima belas tahun yang lalu, medan minyak dan gas seperti Usinskoye, Vozeiskoye, Vuktylskoye telah ditemui di sini...

Perancangan aktiviti adalah sebahagian daripada pengurusan perusahaan, yang melibatkan pencarian matlamat keutamaan dan peluang untuk mencapainya. Ini adalah bidang yang luas yang merangkumi perancangan untuk kos yang dijangkakan, menambah baik keadaan struktur, dan memastikan konsistensi dalam aktiviti jabatan. Pada akhir kerja, pencapaian keputusan yang ditetapkan dipantau.

Apakah yang termasuk dalam perancangan aktiviti?

Perancangan adalah tugas pengurusan. Kerja ini berlaku dalam tiga bidang asas:

1. Menentukan keadaan semasa perusahaan. Tugas dibahagikan kepada menilai keadaan ekonomi syarikat dan menentukan kawasan di mana perusahaan beroperasi dengan paling cekap. Bidang yang memerlukan penambahbaikan segera juga mesti dikenal pasti. Berdasarkan keadaan semasa, adalah mungkin untuk menetapkan matlamat yang boleh dicapai dengan sumber yang ada.
2. Definisi objektif strategik. Ia dikira berdasarkan persekitaran persaingan, teknologi, kehendak pengurusan, dan situasi pasaran.
3. Menentukan sumber yang ada dan diperlukan. Konsep sumber merangkumi teknologi, peralatan dan kakitangan.

Berdasarkan tugas-tugas ini, kita boleh memperoleh struktur kerja perancangan:

• Mencari matlamat yang realistik.
• Menentukan penunjuk berdasarkan aktiviti syarikat boleh dinilai dari sudut pandangan strategik.
• Mencari senarai tugas keutamaan yang boleh diselesaikan dalam situasi tertentu dan dengan sumber yang ada.
• Mewujudkan metodologi perancangan yang fleksibel yang akan mencapai matlamat yang telah ditetapkan sebelum ini.

Perancangan adalah tugas yang kompleks yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan membangun.

Bagaimanakah analisis perancangan dijalankan?

Analisis melibatkan menilai keberkesanan perancangan. Untuk mencarinya anda perlu memasukkan kriteria tertentu. Kriteria paling mudah ialah keuntungan. Mari kita pertimbangkan penunjuk lain:

• Produktiviti penggunaan sumber buruh.
• Kecekapan jabatan pengeluaran.
• Manfaat daripada aktiviti pelaburan, aset.
• Pengembangan perusahaan.

Pada peringkat awal perancangan, pengurus mentakrifkan matlamat untuk tempoh tertentu. Pada akhir tempoh ini, prestasi sebenar dibandingkan dengan sasaran. Peratusan perlawanan akan menjadi penunjuk keberkesanan rancangan.

Matlamat dan jenis

Mari kita pertimbangkan matlamat perancangan utama:

• Mewujudkan perspektif objektif struktur.
• Penggunaan rasional sumber yang ada.
• Menentukan sumber yang perlu diperoleh untuk mencapai matlamat.
• Mengurangkan risiko kebankrapan ke tahap minimum.
• Pelaksanaan penuh dasar saintifik dan teknologi.
• Pengoptimuman langkah kawalan.

Perancangan membolehkan anda membuat gambaran objektif aktiviti perusahaan dan melihat kelemahannya.

Varieti

Perancangan boleh dibahagikan kepada jenis bergantung kepada ciri-ciri yang menentukan. Sebagai contoh, atribut ialah skala liputan. Perancangan, mengikut kategori ini, dibahagikan kepada jenis berikut:

• Umum (melibatkan penentuan matlamat keseluruhan kerja dalam semua bidang perusahaan).
• Khusus (hanya digunakan untuk kawasan tertentu).

Jika kita mempertimbangkan kandungan, jenis perancangan berikut dibezakan:

• strategik (menentukan matlamat dan sumber jangka panjang untuk mencapainya);
• operasi (melibatkan menganalisis aktiviti semasa dan mewujudkan matlamat taktikal);
• semasa (terdiri dalam menetapkan matlamat untuk tahun semasa).

PERHATIAN! Perancangan strategik dan berterusan saling melengkapi. Jenis kedua adalah berdasarkan matlamat yang ditetapkan dalam jangka panjang.

Jenis perancangan bergantung pada kawasan di mana tugas ditetapkan:

• bahagian pengeluaran;
• sektor kewangan;
• isu kakitangan.

Perancangan melibatkan penentuan tempoh masa untuk matlamat dan objektif ditetapkan. Berdasarkan ini, kerja itu boleh:

• jangka pendek (dari sebulan hingga setahun);
• jangka sederhana (1-5 tahun);
• jangka panjang (lebih daripada lima tahun).

Perancangan boleh:

• tegar (iaitu, ia tidak boleh diselaraskan);
• fleksibel (pelan dibina dengan mengambil kira kemungkinan perubahan).

PERHATIAN! Kaedah keras sangat jarang digunakan dalam perusahaan. Dia susah nak ikut. Ia adalah sistem fleksibel yang menunjukkan kecekapan yang lebih besar.

Kaedah

Kaedah ini melibatkan alat yang melaluinya perancangan aktiviti berlaku. Beberapa kaedah boleh digunakan sekaligus. Mari lihat jenis mereka:

• Seimbang. Pengurus menentukan keseimbangan antara keperluan sedia ada dan sumber yang tersedia di perusahaan. Senarai sumber yang tidak wujud ditentukan. Sumber untuk mendapatkannya ditemui;
• Pengiraan dan analisis. Diperlukan untuk mencari petunjuk yang diperlukan untuk menganalisis pencapaian matlamat yang ditetapkan. Dinamik mereka dikaji. Petunjuk boleh seperti berikut: keuntungan, produktiviti, keuntungan, pengurangan kos;
• Analisis graf. Alat utama kaedah ini ialah grafik. Mereka membantu menentukan hubungan antara penunjuk dan faktor lain. Sebagai contoh, keuntungan adalah berkaitan dengan keadaan pasaran semasa;
• Sasaran perisian. Relevan semasa menjalankan program. Penting untuk perancangan strategik. Ciri utama kaedah adalah penentuan keberkesanan berdasarkan hasil tertentu. Pengurus menetapkan matlamat. Ia dipecahkan kepada tugas dan subtugas. Biasanya matlamat menyelesaikan masalah dalam satu kawasan. Sebagai contoh, syarikat ingin berkembang. Matlamat global adalah untuk membangunkan pasaran baharu. Tugas mungkin termasuk membuat kontrak di wilayah lain, menyewa premis, menyelesaikan masalah pengangkutan;
• Kaedah ekonomi dan matematik. Alat utama adalah pengiraan. Ia dilakukan menggunakan teknologi komputer. Membantu menentukan penunjuk kuantitatif. Memberi peluang untuk membangunkan beberapa alternatif, daripada mana yang terbaik dipilih pada masa ini.

Terdapat elemen perancangan dalam mana-mana struktur organisasi. Contoh yang menarik ialah rancangan perniagaan yang disediakan pada peringkat awal operasi syarikat. Pada dasarnya, ini adalah penentuan aktiviti masa depan organisasi, berdasarkan prasyarat objektif (contohnya, persaingan). Pelan perniagaan menyelesaikan beberapa masalah sekaligus. Ia membolehkan anda menarik dana pelaburan dan menyediakan visi tentang aktiviti syarikat.

Biasanya pengurus melakukan perancangan. Tetapi, jika perusahaan itu sangat besar, tugas ini boleh diserahkan kepada pakar yang lebih khusus. Semasa menjalankan aktiviti ini, adalah penting untuk melihat keadaan sebenar dan membina perancangan berdasarkan faktor luaran dan dalaman yang sedia ada. Semua ini akan membolehkan bukan sahaja untuk membawa syarikat ke tahap yang baru, tetapi juga untuk melakukannya dengan penjimatan maksimum dan pengurangan kos untuk mencapai matlamat.

Situasi meluluskan rancangan pembangunan yang bercita-cita tinggi untuk sebuah syarikat kadang-kadang menyerupai anekdot dari zaman Soviet, di mana pekerja kilang, setelah membaca pada mesyuarat tentang perintah gantung mandatori, selepas kesunyian yang suram, hanya bertanya satu soalan: "Perlukah saya membawa tali atau kesatuan akan menyediakannya?”

Pada masa yang sama, pembangunan pelan pembangunan tahunan boleh dan harus menjadi prosedur untuk interaksi yang membina dalam syarikat antara pemilik dan pekerja, walaupun terdapat perbezaan yang jelas dalam kepentingan mereka. Artikel tersebut menerangkan logik dan urutan prosedur ini menggunakan contoh syarikat perdagangan yang beroperasi dalam pasaran B2B.

Mesyuarat khusus untuk kelulusan rancangan tahunan itu berjalan seperti biasa. Pengarah syarikat itu bersemangat bercakap tentang rancangan untuk menggandakan jualan, ketua jabatan komersial dengan muram menganggap menggilap meja. Keghairahan pemegang saham utama syarikat dapat difahami: setelah menganggarkan keuntungan marginal yang dirancang, dia telah memberikan arahan yang diperlukan untuk menyambung semula pembinaan pondok, yang telah dibekukan pada akhir tahun.

Suasana hati ahli perniagaan dijelaskan oleh pergantungan bonus mereka pada tahap pemenuhan rancangan itu. Kebanggaan pemasar, yang cekap mengagihkan jualan yang diberikan oleh pengarah merentasi barisan produk dan saluran jualan, juga boleh difahami. Keterujaan pengarah kewangan, yang melemparkan pandangan hairan ke arah pengurus besar dan dengan gelisah melukis reka bentuk yang rumit dalam diari itu, tidak dapat difahami.

Akhirnya, pengarah itu menamatkan ucapannya yang penuh inspirasi dan melihat sekeliling penonton dengan pandangan yang menang. Yang kewangan serta-merta rosak: “Jika kami akan menggandakan jualan, kami perlu mengira modal kerja yang diperlukan dan mencari sumber pembiayaan. Memandangkan kami tidak menemui rizab untuk menambah baik pusing ganti tunai, dan peluang kredit telah habis, apakah dana yang kami harapkan?” Tidak memahami sepenuhnya sebab kewangan, tetapi merasakan peluang terakhir untuk mempertahankan pendapatan mereka sebelum keputusan itu, pengurus jualan berkata: “Barang panas kekurangan bekalan, harga belian tinggi, gudang berantakan, pemasar tidak tahu kehidupan, dan semalam Internet tidak berfungsi!” Ketua jabatan pembelian, pemasar dan pengurus gudang tidak berdiam diri, dan mesyuarat menjadi meriah. Sebagai pemimpin yang berpengalaman, pengarah mengikut prinsip "Divide and conquer!" Beliau membenarkan peserta mesyuarat untuk bercakap, dan kemudian mengumumkan bahawa semua isu peribadi akan dipertimbangkan oleh beliau secara individu, di mana mesyuarat berakhir.

Setahun kemudian, membuka mesyuarat seterusnya yang didedikasikan untuk kelulusan rancangan tahunan, pengarah terpaksa menyatakan bahawa syarikat pada tahun berakhir mengalami kesulitan berterusan dengan pembiayaan, terpaksa mengurangkan pelan pelaksanaan tiga kali, dan jualan tahunan meningkat sebanyak 15% sahaja, yang sepadan dengan kadar pertumbuhan pasaran . Pada masa yang sama, perbelanjaan entah bagaimana tidak dapat dilihat meningkat sebanyak 20%. Pengarah tidak bercakap mengenai pembinaan pondok, yang sekali lagi dihentikan. "Tetapi tahun depan," pengurus besar menyambung, "kami merancang untuk menggandakan jumlah jualan," dan menjemput pemasar yang berseri-seri untuk melaporkan kepada mesyuarat mengenai pengedaran rancangan itu merentas kumpulan produk dan saluran jualan.

Mesyuarat berjalan seperti biasa

Pada masa yang sama, pembangunan pelan pembangunan tahunan boleh dan harus menjadi prosedur untuk interaksi yang membina dalam syarikat antara pemilik dan pekerja, walaupun terdapat perbezaan yang jelas dalam kepentingan mereka. Mari kita pertimbangkan logik dan urutan prosedur ini menggunakan contoh syarikat perdagangan "Kubarik", yang membekalkan bekalan pejabat kepada entiti undang-undang.

Penetapan matlamat

Mempunyai matlamat yang "betul", dirumus dan diluluskan adalah syarat paling penting untuk kejayaan operasi perusahaan. Seperti yang anda ketahui, matlamat "betul" ialah niat yang mempunyai sifat cita-cita, realisme, kebolehukur dan kekhususan.

Mempunyai matlamat memberikan syarikat peluang berikut:

• membangunkan strategi yang mencukupi untuk pasaran dan keupayaan diri sendiri,
• perancangan sumber - kewangan, manusia, maklumat, logistik, dsb.,
• penumpuan semua sumber di kawasan yang paling berkesan,
• memeriksa secara berkala dinamik pergerakan ke arah matlamat dan membangunkan keputusan pengurusan pembetulan,
• pembentukan motivasi kakitangan.

Secara teorinya, pemilik mungkin mahukan 100% pasaran untuk syarikatnya, tetapi pada masa yang sama dia mesti bersedia untuk pelaburan yang hebat dan kerugian yang berterusan. Oleh itu, adalah lebih praktikal apabila cita-cita pemilik, sudah di peringkat penetapan matlamat, dihadkan oleh realiti pasaran, yang dibentangkan oleh pemasar, dan keupayaan kewangan syarikat.

Secara umum, pernyataan matlamat hendaklah mengandungi:

• mengenal pasti pasaran sasaran,
• definisi produk untuk setiap pasaran,
• senarai sasaran,
• nilai sasaran penunjuk dalam pasaran sasaran.

Syarikat Kubarik mendekati isu penetapan matlamat dengan semua kesungguhan yang mungkin dan menentukan matlamatnya dalam bentuk bahagian pasaran, tertakluk pada mengekalkan markup

Kedudukan

Analisis pemasaran dan pengiraan ekonomi yang dijalankan di syarikat kami membawa kepada kesimpulan bahawa strategi penentududukan yang paling berkesan ialah membekalkan barangan pengguna China pada harga serendah mungkin. Namun aktiviti sebegitu tidak sedikit pun menimbulkan semangat di kalangan pemilik syarikat. Sebaliknya, dalam isu strategi persaingan, beliau cenderung kepada pilihan pembezaan, mahu membekalkan hanya produk berkualiti kepada pasaran dan menyediakan pelanggan dengan tahap perkhidmatan tertinggi dalam industri.

Contoh ini menggambarkan hakikat bahawa dalam menentukan kedudukan kehendak pemilik juga menentukan, kerana nilai hidupnya mungkin bercanggah dengan kebolehlaksanaan ekonomi.

Strategi

Selepas menentukan matlamat, pengurus mesti membangunkan strategi pemasaran dan satu set langkah untuk menyokongnya dalam bidang fungsian lain - kewangan, maklumat, logistik, kakitangan, iaitu penerangan tentang apa yang sebenarnya perlu dilakukan untuk mencapai matlamat dalam rangka kerja. daripada kedudukan yang dirumuskan.

Pada masa inilah ketua semua jabatan diwajibkan mengingati semua masalah syarikat dan mencadangkan cara untuk menyelesaikannya, mengenal pasti rizab dalaman dan cara untuk menggerakkannya, mengenal pasti peluang pasaran dan menyediakan cara untuk menggunakannya.

Metodologi melibatkan pembangunan:

• Senarai inisiatif untuk melaksanakan strategi,
• Hierarki matlamat syarikat,
• kad skor,
• Rancangan mengikut penunjuk,
• Pengagihan tanggungjawab untuk mencapai petunjuk,
• Pelan tindakan bertujuan untuk mencapai petunjuk.

Dalam syarikat kami, ketua jabatan, dalam satu pihak, amat berminat untuk meningkatkan skala aktiviti, kerana kadar asas mereka secara langsung bergantung pada nilai mutlak penunjuk utama yang mereka bertanggungjawab. Sebaliknya, meminimumkan risiko mereka, mereka, sudah tentu, cuba untuk melaksanakan program untuk melaksanakan strategi yang dipilih di peringkat tertinggi, tanpa berhemat kos. Hasilnya, senarai langkah untuk mewujudkan institut wakil jualan (TS) adalah seperti berikut:

1. Satu program untuk mengambil sepuluh pembantu teknikal menggunakan agensi kakitangan.
2. Penyediaan program untuk membiasakan kakitangan teknikal dengan pasaran dan melatih mereka dalam produk syarikat oleh jabatan pemasaran.
3. Organisasi latihan untuk TP mengenai amalan rundingan dalam syarikat latihan.
4. Pembelian lima buah kereta untuk TP.
5. Pembangunan dan kelulusan peraturan untuk pampasan bagi penggunaan kenderaan peribadi.
6. Melalui pelaksana IP pihak ketiga

• Pengenalan kepada IS subsistem untuk pembentukan rancangan operasi untuk proses teknologi dan pelaporannya,
• Organisasi akses jauh peralatan teknikal kepada IS.

8. Semakan sistem pengurusan inventori (Sistem Pengurusan Inventori) dan piawaiannya berkaitan dengan permulaan aktiviti TP. Khususnya, ia dicadangkan untuk meningkatkan spesifikasi teknikal sebanyak 20% dan meningkatkan kadar pusing ganti daripada 30 kepada 45 hari.

9. Melalui syarikat perunding

• Pembangunan bahan sokongan metodologi untuk sokongan teknikal: buku senario jualan, kaedah untuk menilai keperluan pelanggan dan lain-lain.
• Pembangunan dokumen pengawalseliaan: huraian kerja, piawaian aktiviti proses teknologi, peraturan dan format untuk menetapkan tugas, peraturan dan format pelaporan.
• Pembangunan sistem penunjuk TP, rancangan untuk penunjuk, peraturan kawalan.
• Pembangunan sistem insentif material dan motivasi bukan material untuk latihan teknikal.
• Pembangunan peraturan untuk pensijilan dan penilaian peralatan teknikal.
• Kejuruteraan semula sedia ada dan pembangunan proses perniagaan baharu yang berkaitan dengan aktiviti TP.

11. Pelan peralatan tempat kerja untuk pekerja baru.

5. Perancangan kewangan

Sekiranya pemilik syarikat kami menyukai idea untuk mewujudkan institut TP, maka kos yang berkaitan dengan pelaksanaannya, yang dicadangkan oleh ketua-ketua jabatan, membuat saya berfikir. Walau apa pun, belanjawan perlu dibangunkan untuk menilai keputusan kewangan dan risiko strategi yang dipilih. Pelan hasil yang disediakan oleh pakar pemasaran dan rancangan untuk perbelanjaan tambahan telah dipindahkan kepada pengarah kewangan. Setelah menambah datanya mengenai statistik perbelanjaan dalam tempoh sebelumnya dan rancangan untuk pelaburan dan aktiviti kewangan, pengarah kewangan membentuk belanjawan pendapatan dan perbelanjaan, belanjawan aliran tunai, baki ramalan dan pengiraan nisbah kewangan, dan piawaian pusing ganti untuk gudang, penghutang dan pemiutang mengambil bahagian dalam belanjawan sistem ini sebagai parameter.

Keputusan kewangan yang dirancang tidak menyenangkan pemilik syarikat. Sudah tentu, walaupun tanpa belanjawan, dia memahami bahawa strategi yang dirancang hanya akan menghasilkan hasil pada musim gugur, dan bahawa dia perlu melabur wang pada awal tahun, tetapi hanya dengan melihat belanjawan dia menilai skala pelaburan dan keuntungan perniagaan yang dirancang. Bersama-sama dengan FD, mereka mula mencari rizab untuk menambah baik keputusan kewangan yang dirancang dan mengurangkan risiko pelaburan dan, sudah tentu, menemuinya. Ia telah diputuskan:

• memperbaiki dinamik pelan TP yang lembap, meningkatkan rancangan untuk pelaksanaan TP selepas melepasi peringkat penyesuaian. Keputusan ini memungkinkan untuk mengurangkan bilangan unit kakitangan TP daripada sepuluh kepada 5 tanpa mengurangkan keseluruhan rancangan pelaksanaan,
• mengurangkan bilangan kereta yang dibeli dan tempat kerja yang lengkap,
• mengurangkan inventori yang dirancang dan meningkatkan perolehannya,
• tetapkan jabatan pembelian tugas untuk mendapatkan diskaun tambahan dan penangguhan daripada pembekal, dengan mengambil kira rancangan besar untuk meningkatkan jumlah pembelian,
• mengurangkan kos untuk kontraktor luar dengan melaksanakan sebahagian daripada kerja mengatur kerja pusat sokongan teknikal menggunakan sumber kami sendiri.

Sudah tentu, pertemuan ini tidak begitu serupa dengan apa yang kami nyatakan di atas. Malah, terdapat tawar-menawar antara pemilik, yang ingin mendapatkan keputusan kewangan yang boleh diterima dengan risiko yang minimum, dan pengurus berminat untuk meminimumkan risiko kegagalan untuk memenuhi rancangan.

Pada masa yang sama, pemilik memahami bahawa dengan mengurangkan kos secara tidak wajar untuk pelaksanaan strategi pembangunan perniagaan yang dipersetujui, dia akan meningkatkan risiko kegagalan untuk memenuhi rancangan pendapatan, dan pengurus tahu bahawa kos yang mereka cadangkan telah meningkat dan mencadangkan tahap daripada kecekapan mereka. Oleh itu, terdapat asas objektif untuk mencapai kompromi dan medan maklumat (belanjawan) untuk memodelkan pilihan kompromi.

Kami akan memberi peluang kepada pembaca untuk membayangkan hasil mesyuarat ini dan kejayaan syarikat pada tahun yang dirancang. Secara peribadi, keadaan itu memberi saya sedikit keyakinan. Sama ada kerana ia dirancang sedemikian mengikut skrip artikel, atau kerana saya kebetulan menjadi peserta dalam kedua-dua mesyuarat. Apakah versi mesyuarat untuk meluluskan rancangan tahunan yang anda suka?

Mana-mana syarikat moden yang menjalankan aktiviti ekonomi dalam satu atau lain bidang perniagaan terlibat dalam perancangan. Perancangan dalam perniagaan memainkan, jika bukan peneraju, maka sekurang-kurangnya peranan penting dalam hal kecekapan ekonomi dan bertujuan untuk memaksimumkan kecekapan yang dapat ditunjukkan oleh perniagaan.

Pelan kewangan perusahaan ialah subjenis kumpulan pengurusan, dokumen yang saling berkaitan, yang disusun dan diselenggara untuk perancangan jangka panjang dan pengurusan operasi sumber yang tersedia untuk syarikat secara tunai. Ringkasnya, terima kasih kepada pelan kewangan, keseimbangan dipastikan antara penerimaan hasil yang dirancang dan sebenar, dan, sebaliknya, perbelanjaan yang dirancang dan sebenar untuk aktiviti syarikat.

Imbangan keadaan kewangan dan ekonomi syarikat, yang dicapai melalui perancangan kewangan berkualiti tinggi, mungkin merupakan faedah utama menggunakan alat pengurusan seperti rancangan kewangan perusahaan.

Jenis rancangan kewangan untuk perusahaan moden

Persaingan sengit dalam pasaran hari ini memaksa perniagaan bekerja lebih keras untuk mencari sumber dan peluang untuk menjadi lebih berdaya saing dalam operasi mereka. Pelan kewangan berasaskan subjek, serta penggunaan berubah-ubahnya dalam isu perniagaan operasi, memungkinkan untuk menyelesaikan masalah pengurusan ini berdasarkan secara khusus rancangan dan sumber dalaman syarikat, mengelakkan, jika boleh, pergantungan serius perniagaan pada aliran berterusan pinjaman. Atau, jika tidak membuat keputusan, maka sekurang-kurangnya mewujudkan keseimbangan dalam isu ekonomi organisasi menggunakan alat perancangan kewangan.

Perlu diingat bahawa rancangan kewangan di perusahaan berbeza bukan sahaja dalam saiz tempoh perancangan (tempoh), tetapi juga dalam komposisinya. Komposisi penunjuk atau komposisi item perancangan akan berbeza dalam dua parameter: tujuan dan tahap perincian. Secara relatifnya, untuk satu syarikat pengelompokan perbelanjaan "utiliti" adalah mencukupi, tetapi untuk yang lain, nilai yang dirancang dan sebenar bagi setiap penunjuk kumpulan adalah penting: air, elektrik, bekalan gas dan lain-lain. Oleh itu, klasifikasi utama rancangan kewangan dianggap sebagai klasifikasi mengikut tempoh perancangan, di mana setiap syarikat tertentu secara bebas memilih tahap perincian rancangan kewangan.

Sebagai peraturan, syarikat moden di Rusia menggunakan tiga jenis rancangan kewangan utama:

• sirip. rancangan untuk tempoh jangka pendek: ufuk perancangan maksimum ialah setahun. Ia digunakan untuk aktiviti operasi dan boleh memasukkan perincian maksimum penunjuk yang dirancang dan sebenar yang diuruskan oleh pasukan syarikat.
• sirip. rancangan untuk tempoh jangka sederhana: ufuk perancangan adalah lebih daripada setahun, tetapi tidak lebih daripada lima tahun. Digunakan untuk perancangan dalam tempoh 1-2 tahun, ia termasuk pelan pelaburan dan pemodenan yang menyumbang kepada pertumbuhan atau pengukuhan perniagaan.
• sirip. rancangan jangka panjang: ufuk perancangan terpanjang, bermula dari lima tahun, termasuk tafsiran matlamat kewangan dan pengeluaran jangka panjang syarikat.

Rajah 1. Jenis rancangan kewangan syarikat moden.

Pembangunan rancangan kewangan untuk perusahaan moden

Pembangunan pelan kewangan untuk perusahaan adalah proses individu untuk setiap perusahaan individu, bergantung pada ciri ekonomi dalaman dan bakat pakar kewangan. Selain itu, sebarang pendekatan, walaupun yang paling eksotik, kepada proses perancangan kewangan memerlukan pembiaya untuk memasukkan data kewangan yang wajib, iaitu, sama untuk semua orang, semasa membuat rancangan kewangan:

• Data terancang dan operasi mengenai jumlah pengeluaran dan jualan;
• Anggaran terancang dan sebenar jabatan;
• Data belanjawan perbelanjaan;
• Data belanjawan hasil;
• Data mengenai pemiutang dan penghutang;
• Data daripada belanjawan cukai dan potongan;
• Data kawal selia;
• data BDDS;
• Data perakaunan pengurusan khusus untuk perusahaan tertentu.

Rajah 2. Komposisi data untuk rancangan kewangan.

Dalam amalan, peranan rancangan kewangan dalam perniagaan moden adalah sangat besar. Boleh dikatakan bahawa rancangan kewangan secara beransur-ansur menggantikan rancangan perniagaan tradisional kerana ia hanya mengandungi maklumat khusus dan membolehkan pasukan pengurusan sentiasa memantau nilai yang paling penting. Malah, bagi pengurus pertengahan dan kanan, sistem rancangan kewangan yang disediakan di perusahaan adalah alat yang paling dinamik. Iaitu, mana-mana pengurus yang mempunyai akses kepada maklumat pengurusan dan kecekapan untuk mengurus maklumat tersebut boleh terus meningkatkan kecekapan jabatan yang diamanahkan kepadanya melalui penggunaan pelbagai kombinasi alat perancangan kewangan.

Bentuk rancangan kewangan perusahaan dan tugas pengurusan yang diselesaikan menggunakan sistem rancangan kewangan

Hari ini tiada borang yang diluluskan atau piawaian pelan kewangan yang diiktiraf untuk perusahaan, dan kebolehubahan bentuk alat pengurusan ini adalah disebabkan oleh spesifikasi dalaman perusahaan. Dalam amalan pengurusan, terdapat bentuk jadual tradisional sistem rancangan kewangan perusahaan, pembangunan IT proprietari dalam bentuk program khas dan himpunan program ini yang menyediakan import dan eksport data, dan pakej perisian berpakej khusus.

Agar perusahaan menentukan tahap perincian yang diperlukan dalam rancangan kewangannya sendiri, adalah wajar menyenaraikan senarai masalah pengurusan yang akan membantu rancangan kewangan itu:

• Pelan kewangan menyelesaikan masalah menyediakan dan melaksanakan sistem untuk penilaian berterusan prestasi kewangan syarikat di perusahaan;
• Pelan kewangan membolehkan anda menyediakan proses penyediaan berterusan ramalan dan rancangan untuk aktiviti syarikat;
• Tentukan sumber pendapatan dan jumlah sumber kewangan yang dirancang untuk perusahaan;
• Merangka rancangan untuk keperluan pembiayaan perusahaan;
• Piawaian rancangan dalam perusahaan;
• Cari rizab dan keupayaan dalaman untuk meningkatkan kecekapan;
• Menguruskan pemodenan dan pembangunan syarikat yang dirancang.

Oleh itu, sistem rancangan kewangan yang saling berkaitan menjadi sebahagian daripada sistem pengurusan perusahaan yang mencerminkan dan memungkinkan untuk mengurus semua proses kewangan, ekonomi, pengeluaran dan perniagaan, baik dalam perusahaan mahupun dalam interaksi syarikat dengan persekitaran ekonomi luaran.

Pelan kewangan perusahaan - sampel

Untuk membuat rancangan kewangan berkualiti tinggi, adalah disyorkan untuk menggunakan urutan tindakan berikut:

1.Merumuskan matlamat merangka pelan kewangan;

2. Nyatakan komposisi penunjuk dan tahap perincian;

3. Kajian contoh dan contoh rancangan kewangan;

4. Membangunkan contoh borang rancangan kewangan dan bersetuju dalam organisasi;

5. Berdasarkan maklum balas daripada pengguna sampel pelan kewangan perusahaan, bangunkan templat individu akhir untuk rancangan kewangan syarikat.

Pelan kewangan disediakan bukan sahaja untuk merancang kerja satu syarikat secara keseluruhan, mereka boleh melaksanakan tugas yang berbeza - menjadi asas projek, pengiraan dalam bahagian individu, atau mencerminkan data kewangan untuk satu bahagian yang dikilang.

Rajah 3. Contoh rancangan kewangan hamparan untuk projek kecil.

kesimpulan

Ekonomi pasaran menentukan keperluan baru untuk perniagaan kepada organisasinya sendiri. Persaingan yang tinggi memaksa perniagaan untuk menumpukan pada keputusan yang diramalkan, yang seterusnya adalah mustahil tanpa perancangan. Keadaan pasaran luaran sebegini menggalakkan syarikat melibatkan diri dalam perancangan kewangan untuk memastikan kecekapan mereka sendiri.

Pengiraan dan rancangan yang cekap boleh menyediakan perusahaan bukan sahaja dengan faedah operasi semasa, tetapi juga membantu dalam mengurus prospeknya untuk pengeluaran kerja dan perkhidmatan, aliran tunai, aktiviti pelaburan dan pembangunan komersial perusahaan. Keadaan kewangan semasa perusahaan dan rizab yang sepadan untuk masa depan secara langsung bergantung kepada perancangan kewangan. Pelan kewangan yang dirangka dengan baik untuk perusahaan adalah jaminan perlindungan daripada risiko perniagaan dan alat yang optimum untuk mengurus faktor dalaman dan luaran yang mempengaruhi kejayaan perniagaan.

Mengehadkan ufuk perancangan kepada 1-5 tahun (bergantung kepada saiz perusahaan) sepadan dengan perancangan jangka sederhana atau jangka panjang.

Perancangan jangka panjang pada asasnya ialah perancangan teknikal dan ekonomi, yang tugasnya di perusahaan adalah untuk menentukan strateginya. Perancangan jangka panjang melibatkan penekanan bahagian utama berikut:

Rancangan jualan produk (program jualan). Berdasarkan data penyelidikan pemasaran dan matlamat strategik perusahaan, program jualan produk dibentuk mengikut julat produk dan julat mengikut tahun dalam tempoh perancangan jangka sederhana. Program jualan dibentuk dari segi fizikal dan nilai, dengan mengambil kira unjuran harga jualan. Ia adalah asas untuk membangunkan rancangan pengeluaran.

• 1. Rancangan pengeluaran (program pengeluaran). Bahagian ini mengandungi rancangan untuk pengeluaran jenis utama produk perkilangan dari segi fizikal, dibenarkan oleh pengiraan kapasiti pengeluaran, dengan mengambil kira pengenalan peralatan baru, perubahan dalam produktiviti buruh, struktur produk, dan kualiti pengeluaran yang lebih baik. .
• 2. Rancangan untuk pembangunan teknikal dan organisasi pengeluaran. Pelan ini hendaklah mengandungi subseksyen berikut:
  • -- pembangunan jenis baharu dan peningkatan tahap teknikal produk perkilangan;
  • -- pengenalan teknologi canggih;
  • -- meningkatkan tahap mekanisasi dan automasi pengeluaran;
  • -- penambahbaikan sistem pengurusan, perancangan dan organisasi buruh dan pengeluaran di perusahaan;

Bahagian yang sama harus mengandungi pengiraan kesan yang dijangkakan daripada aktiviti inovasi dalam bidang pengurusan dan pengeluaran. Bagi setiap bidang aktiviti inovasi, langkah-langkah khusus dibangunkan, jumlah pelaburan yang diperlukan dan kesan ekonomi yang dijangkakan (dalam bentuk perubahan dalam keuntungan atau modal yang diperlukan) dikira. Bergantung pada matlamat yang ditakrifkan oleh pelan strategik perusahaan, keutamaan untuk aktiviti inovasi ditetapkan. Ini membolehkan anda menumpukan sumber pelaburan terhad pada bidang yang paling penting bagi perusahaan.

• 3. Pembinaan modal. Bahagian pelan ini menentukan jumlah aset tetap, kapasiti pengeluaran dan projek pembinaan modal lain yang beroperasi dalam tempoh perancangan, serta tahap sokongan pelaburan dan sumber pelaburan. Pada masa yang sama, kaedah menjalankan kerja pembinaan dan pemasangan ditentukan (kontraktor, dalaman, dll.).
• 4. Pelan perolehan (bekalan bahan dan teknikal). Bahagian ini menentukan keperluan sumber bahan asas dan sumber pemerolehannya (pembekal utama, kehadiran perjanjian bekalan jangka panjang, kerjasama industri, penyediaan sumber terhad, dsb.), serta meningkatkan kecekapan penggunaannya dan penyimpanan.
• 5. Pelan buruh dan kakitangan. Bahagian ini mengandungi analisis dinamik produktiviti buruh dan ramalannya; atas dasar ini, keperluan untuk sumber buruh ditentukan, sumber pengambilan sumber buruh tambahan dan kaedah untuk meningkatkan kelayakan kakitangan digariskan, dana gaji dikira untuk upah berasaskan masa, atau piawaian untuk mengira upah untuk bentuk lain ditentukan.upah.
• 6. Merancang kos, keuntungan dan keuntungan pengeluaran dan perusahaan. Mengandungi dinamik kos pengeluaran, menentukan rizab untuk mengurangkan kos pengeluaran, dan kesan perubahan dalam tahap kos ke atas keuntungan dan keuntungan. Bahagian yang sama menyediakan pengiraan jangkaan keuntungan dan keuntungan pengeluaran dan dinamiknya mengikut tahun prospek yang sedang dipertimbangkan.
• 7. Rancangan kewangan (bajet). Bahagian ini termasuk baki pendapatan dan perbelanjaan perusahaan, pengiraan perbelanjaan dan potongan yang akan datang, hubungan kredit, obligasi kepada belanjawan persekutuan dan tempatan.
• 8. Perlindungan alam sekitar. Bahagian ini menyediakan aktiviti berorientasikan alam sekitar.

Prosedur untuk membangunkan rancangan jangka panjang terdiri daripada langkah-langkah berikut.

Pada peringkat pertama, data daripada penyelidikan pemasaran yang dijalankan semasa pembangunan pelan strategik dijelaskan. Dinamik jumlah jualan untuk tempoh sebelumnya dianalisis, petunjuk ketersediaan sebenar dan keadaan kemudahan pengeluaran dijelaskan. Berdasarkan data ini, program pengeluaran perusahaan dan rancangan jualan produk dibangunkan, dipecahkan mengikut tahun untuk masa depan yang sedang dipertimbangkan.

Berdasarkan program pengeluaran, program aktiviti pelaburan perusahaan dibangunkan, yang juga mengambil kira kos yang diperlukan untuk perlindungan alam sekitar, dan keperluan untuk sumber bahan dan buruh dinilai.

Pada peringkat seterusnya, dinamik kos pengeluaran produk dianalisis, keuntungan yang dirancang dan keuntungan pengeluaran dikira. Kemungkinan mengurangkan kos dipertimbangkan dan kesannya dinilai.

Peringkat terakhir merangka pelan jangka panjang ialah merangka pelan kewangan (belanjawan) perusahaan berdasarkan pengiraan yang dibuat pada peringkat sebelumnya.

Pelan kewangan termasuk baki pendapatan dan perbelanjaan perusahaan untuk setiap tahun dalam tempoh perancangan.

Kaedah ekonomi-matematik dan penggunaan teknologi komputer moden memainkan peranan utama dalam membangunkan rancangan pembangunan jangka panjang untuk perusahaan. Di samping mengautomasikan proses penyelesaian, penggunaan komputer membolehkan anda menganalisis pelbagai pilihan untuk pembangunan syarikat di bawah keadaan perniagaan luaran yang berubah (perubahan dalam dasar cukai dan perundangan kastam, pemansuhan atau pengenalan faedah, turun naik pasaran dalam permintaan untuk Produk , dinamik harga, dsb.). Kepelbagaian variasi pelan membolehkan pengoptimumannya, i.e. daripada pelbagai pilihan, pilih satu yang membolehkan anda mencapai nilai optimum penunjuk yang dipilih sebagai kriteria sambil mematuhi sekatan sedia ada.

Kebolehubahan berbilang dipastikan dengan menukar penunjuk individu, mengekalkan perkara lain yang tetap, dan dengan mengira pelan dengan mengambil kira perubahan yang dibuat.

Tahap spesifikasi pelan seterusnya ialah peringkat perancangan jangka pendek, pengiraan rancangan tahunan perusahaan.

Rancangan tahunan untuk pembangunan ekonomi dan sosial ialah program tahunan pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan, yang dinyatakan dalam penunjuk kuantitatif dan kualitatif, mengandungi semua pengiraan teknikal dan ekonomi yang diperlukan, merangkumi semua aspek pengeluaran dan aktiviti ekonomi perusahaan dan dibangunkan dalam bahagian yang sama seperti rancangan jangka panjang. Pelan tahunan disusun mengikut suku tahun. Dokumen sumber untuk penyediaannya ialah:

• -- rancangan jangka panjang untuk pembangunan perusahaan;
• -- perubahan dalam rangka kerja perundangan yang mempengaruhi hasil pengeluaran dan aktiviti ekonomi;
• -- data terkini daripada penyelidikan pemasaran dalam bidang permintaan untuk produk dan dinamik harga untuk tempoh sebelumnya;
• -- laporan perusahaan untuk tahun lalu mengenai pengeluaran, jualan dan petunjuk kewangan utama;
• -- jadual kos pelaburan dan pembayaran balik akaun yang perlu dibayar untuk tempoh yang dirancang, dengan mengambil kira defisit (lebihan) untuk tempoh sebelumnya;
• - ciptaan, paten, cadangan inovasi sebagai tambahan kepada program pembangunan inovasi untuk tahun yang dirancang.

Rancangan tahunan disediakan dalam beberapa peringkat.

Perancangan bermula dengan pembentukan draf rancangan tahunan. Pada peringkat ini, analisis keputusan tahun sebelumnya dan kerja perusahaan untuk separuh pertama tahun semasa dijalankan, berdasarkan pengiraan awal dibuat terhadap penggunaan bahan sedia ada, buruh dan keupayaan kewangan perusahaan dengan andaian bahawa semua tindakan pentadbiran perusahaan dalam tempoh perancangan adalah sama seperti yang sebelumnya. Tujuan pengiraan awal adalah untuk merangka program pengeluaran indikatif untuk tahun yang dirancang, berdasarkan pengiraan ramalan keuntungan perusahaan akan dibuat.

Walaupun tiada perubahan ketara dalam pengurusan perusahaan dan keputusan dibuat untuk menghasilkan jumlah produk yang sama seperti dalam tempoh sebelumnya, keuntungan yang diramalkan akan berbeza daripada nilai yang dilaporkan untuk tahun yang ditinjau.

Penyimpangan sedemikian adalah akibat langsung daripada perubahan dalam keadaan perniagaan luaran, yang mesti diambil kira semasa membuat pengiraan ramalan.

Bersama-sama dengan perubahan dalam keadaan luaran, beberapa perubahan mungkin berlaku dalam perusahaan itu sendiri. Sebagai contoh, mengikut pelan jangka panjang, untuk tahun yang dirancang ia dirancang untuk memulakan pengenalan teknologi baru, melaksanakan projek pelaburan, mengubah komposisi kualitatif atau kuantitatif pekerja, dsb.

Selepas mengambil kira perubahan yang berkaitan, pengiraan awal keuntungan mengambil bentuk yang diselaraskan dan boleh menjadi asas untuk peringkat perancangan seterusnya. Pengiraan berdasarkan analisis tempoh sebelumnya tanpa mengambil kira kemungkinan perubahan dalam pengurusan perusahaan tergolong dalam peringkat perancangan pasif. Pengiraan keuntungan larasan mengambil bentuk pelan yang akan digunakan dalam merangka pelan kewangan. Berdasarkan pelan kewangan, kunci kira-kira yang dirancang disediakan untuk perusahaan untuk tahun depan dan analisis penunjuk keuntungan dan kecairan dijalankan, serta nisbah petunjuk keuntungan dan kecairan dianalisis. Jika penunjuk ini menunjukkan keadaan ekonomi perusahaan yang stabil, pelan itu diterima.

Sememangnya, dalam keadaan ketidaktentuan yang tinggi dan ketidakstabilan keadaan ekonomi luaran, prosedur lengkap untuk membentuk rancangan jangka panjang dan tahunan akan berubah ke arah pemudahan, dengan mengambil kira keperluan untuk tindak balas yang cepat terhadap perubahan dalam persekitaran ekonomi sekitar.