පුද්ගල තක්සේරුව අවශ්‍ය වන්නේ ඇයි, සහ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු වඩාත් ඵලදායී ලෙස පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති ක්‍රියාත්මක කරන්නේ කෙසේද? පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ පද්ධති, ක්‍රම සහ නිර්ණායක ගැන ලිපිය කතා කරයි. සේවක ඇගයීම් පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා ඇල්ගොරිතමයක් විස්තර කෙරේ. පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රම මොනවාද, ඒවා භාවිතා කරන්නේ කුමන අවස්ථා වලදීද? මෙම ලිපිය පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතියේ තරමක් සංකීර්ණ ව්‍යුහය තේරුම් ගැනීමට උපකාරී වන අතර යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් තීරණ ගැනීම සඳහා පුද්ගලයෙකු පිළිබඳ වටිනා තොරතුරු ලබා ගන්නේ කෙසේද යන්න තේරුම් ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

තක්සේරු පද්ධතියේ ව්යුහය

බොහෝ සමාගම් ඉක්මනින් හෝ පසුව පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ගැටලුවට මුහුණ දෙයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඕනෑම ව්යුහයක් සාර්ථක ලෙස සංවර්ධනය කිරීම සඳහා, එය නිරන්තරයෙන් වැඩිදියුණු කිරීම, එහි අපේක්ෂාවන් දැන ගැනීම සහ වැරදි නිවැරදි කිරීම අවශ්ය වේ.

පුද්ගල තක්සේරුව මගින් කළමනාකරුවන්ට හෝ පුද්ගල දෙපාර්තමේන්තුවලට පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්‍රියාත්මක කිරීමට, වැඩිදියුණු කිරීමට, ඔවුන්ගේ රාජකාරි සමඟ කටයුතු නොකරන අය වෙනුවට නව සේවකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට සහ එමඟින් වඩා හොඳ වැඩ කිරීමට හැකියාව ලැබේ.

පුද්ගල තක්සේරුව යනු සේවකයින්ගේ ඇතැම් ලක්ෂණ හඳුනාගැනීමේ පද්ධතියක් වන අතර එමඟින් යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි කිරීම අරමුණු කරගත් කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමට කළමනාකරුට උපකාර කරයි.

සාමාන්‍යයෙන්, පිරිස් තක්සේරුව ක්ෂේත්‍ර තුනකින් සිදු කෙරේ:

• සේවක සුදුසුකම් තක්සේරු කිරීම - සම්මතයේ ලක්ෂණ හඳුනාගෙන නිශ්චිත පුද්ගලයෙකු සමඟ සංසන්දනය කරන විට;
• කාර්යයේ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය - මෙහිදී ඔවුන් ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය ඇගයීමට ලක් කරයි;
• පුද්ගලයෙකු ලෙස සේවකයෙකු තක්සේරු කිරීම - පුද්ගලික ලක්ෂණ හඳුනාගෙන යම් ස්ථානයක් සඳහා සුදුසු ඒවා සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ.

සාමාන්යයෙන් සමාගමක තක්සේරු පද්ධතියක් ගොඩනැගීම ගැන අපි කතා කරන්නේ නම්, ප්රධාන ලක්ෂණ තුනක් මතක තබා ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ, හුදකලා වීම අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය ලබා නොදේ.

පළමුව, ඇගයීම නිතිපතා සිදු කළ යුතුය.

දෙවනුව, එය පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති අරමුණක් තිබිය යුතුය.

තවද, තෙවනුව, තක්සේරු ක්‍රමය සෑම කෙනෙකුටම විනිවිද පෙනෙන සහ සාමාන්‍යයෙන් අවබෝධ කරගත් නිර්ණායක මත පදනම් විය යුතුය.

පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතිය යනු සේවකයින් තක්සේරු කිරීම සහ ස්ථිර ස්වභාවයක් ඇති සමස්ත ක්‍රියා සහ ක්‍රියාකාරකම් මාලාවකි.

මෙම පද්ධතිය ඵලදායී වීමට නම්, මෙම තක්සේරුව පැවැත්වීම සඳහා ප්රධාන සහ විශ්වීය යෝජනා ක්රමය මත පදනම් විය යුතුය.

කළ යුතු පළමු දෙය නම් පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා සමාගමේ අවශ්‍යතාවය හඳුනා ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ පදනම මත සේවකයින් තක්සේරු කිරීමේදී අනුගමනය කරනු ලබන පැහැදිලි ඉලක්ක සැකසීමයි. ප්‍රධාන අරමුණු අතර, කණ්ඩායමේ සමාජ වාතාවරණය නිරීක්ෂණය කිරීම, කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කිරීම සහ තනතුරට ගැලපෙන පුද්ගලයෙකුගේ සුදුසුකම් සාමාන්‍යයෙන් වෙන් කර ඇත.

දෙවන පියවර වන්නේ ඇගයීමේ විෂය තීරණය කිරීමයි, එනම් ඇගයීමට ලක් කළ යුත්තේ කවුරුන්ද යන්නයි. ඉලක්ක මත පදනම්ව, ඉලක්කගත ප්‍රේක්ෂකයින් තීරණය කරනු ලැබේ, ව්‍යවසායයට ප්‍රථමයෙන් අවශ්‍ය තොරතුරු.

මෙය පසුව ඇගයීම සිදු කරනු ලබන නිර්ණායක නිර්වචනය කරයි.

මේ සඳහා එක් එක් නිශ්චිත තනතුර සඳහා වඩාත් සුදුසු ලක්ෂණ හඳුනාගත හැකි කර්මාන්තයේ වෘත්තිකයන් අවශ්ය වේ.

නිර්ණායක තෝරා ගැනීමෙන් පසුව, ඒවා මත පදනම්ව තක්සේරු ක්රමයක් තෝරා ගැනීම අවශ්ය වේ. ක්‍රමය තෝරා ගැනීම ද සිදු කරනු ලබන්නේ ආරම්භයේ ඇති ඉලක්ක වලට අනුකූල වීම, සුදුසු ක්‍රමයක විදේශීයත්වයේ මට්ටම, ප්‍රමාණාත්මක ලක්ෂණ වලින් වඩාත් හොඳින් ප්‍රකාශ වන වාස්තවිකත්වය, සිටින අයට අවබෝධය ඇතුළුව සමහර නිර්ණායක මත ය. ඇගයීම සහ අදාළත්වය, එනම්, ප්රතිඵල සැබවින්ම අවශ්ය විය යුතුය.

පිරිස් තක්සේරු පද්ධතියේ ඊළඟ අදියර සූදානම් වීමේ අදියර ලෙස හැඳින්වේ. මෙහිදී ඔබට තක්සේරුව සිදු කිරීමට උපකාරී වන ක්‍රියා ගණනාවක් සිදු කළ යුතුය.

• ඇගයීම සඳහා අභ්යන්තර නියාමන රාමුවක් නිර්මාණය කිරීම - ප්රතිපාදන, රෙගුලාසි සංවර්ධනය කිරීම;
• තක්සේරුව සෘජුවම සිදු කරන පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම;
• ඉදිරි තක්සේරුව සහ එහි ධනාත්මක කරුණු පිළිබඳව කාර්ය මණ්ඩලය දැනුවත් කිරීම.

ඊට පසු, තක්සේරු පද්ධතිය එහි ප්රධාන අදියරට ඇතුල් වේ - තක්සේරුවෙහිම සැබෑ හැසිරීම, සම්පූර්ණ ව්යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීම.

තක්සේරුවෙන් එකතු කරන ලද සියලුම තොරතුරු එහි අදාළත්වය සහ පද්ධතියේ ගුණාත්මකභාවය සඳහා සමාලෝචනය කළ යුතුය.

ඇගයීම් ක්‍රමය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ අවසාන අදියර වන්නේ ක්‍රියාවයි - ඇගයීමට ලක් වූ පුද්ගලයින් සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම - උසස් කිරීම, පහත හෙලීම, පුහුණුව.

පිරිස් තක්සේරු ක්රම

පිරිස් ඇගයීමේදී භාවිතා කළ හැකි ක්‍රම අපි දැන් සලකා බලමු.

ඔවුන්ගේ දිශානතිය අනුව, ඒවා ප්රධාන කණ්ඩායම් තුනකට වර්ගීකරණය කර ඇත: ගුණාත්මක, ප්රමාණාත්මක සහ ඒකාබද්ධ.

ගුණාත්මක ක්‍රම යනු ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක භාවිතයෙන් තොරව සේවකයින් තීරණය කරන ක්‍රම වේ. ඒවා විස්තරාත්මක ක්රම ලෙසද හැඳින්වේ.

• matrix ක්‍රමය - වඩාත් පොදු ක්‍රමය, දරන තනතුර සඳහා පරමාදර්ශී ලක්ෂණ සහිත විශේෂිත පුද්ගලයෙකුගේ ගුණාංග සංසන්දනය කිරීම;
• අත්තනෝමතික ලක්ෂණ පද්ධතියේ ක්‍රමය - කළමනාකාරිත්වය හෝ පිරිස් සේවාව පුද්ගලයෙකුගේ කාර්යයේ දීප්තිමත්ම ජයග්‍රහණ සහ නරකම වැරදි සරලව පෙන්වා දෙන අතර ඒවා සංසන්දනය කිරීමෙන් නිගමනවලට එළඹේ;
• කාර්යයේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම - සමස්තයක් ලෙස සේවකයාගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කරන විට මූලික ක්රමයක්;
• "අංශක 360" ක්‍රමය - සෑම පැත්තකින්ම සේවකයාගේ තක්සේරුව ඇතුළත් වේ - කළමනාකරුවන්, සගයන්, යටත් නිලධාරීන්, සේවාදායකයින් සහ ස්වයං තක්සේරුව;
• කණ්ඩායම් සාකච්ඡාව - විස්තරාත්මක ක්‍රමයක් - සේවකයාගේ කළමනාකරුවන් හෝ ක්ෂේත්‍රයේ ප්‍රවීණයන් සමඟ ඔහුගේ කාර්යයේ ප්‍රතිඵල සහ අපේක්ෂාවන් පිළිබඳ සාකච්ඡාවක් සඳහා සපයයි.

ඒකාබද්ධ ක්‍රම යනු ප්‍රමාණාත්මක අංශ භාවිතා කරන විස්තරාත්මක ක්‍රම සමූහයකි.

• පරීක්ෂා කිරීම යනු පෙර සැකසූ කාර්යයන් විසඳීමේ ප්රතිඵල මත පදනම් වූ තක්සේරුවකි;
• ඇස්තමේන්තු එකතුවේ ක්රමය. පුද්ගලයෙකුගේ සෑම ලක්ෂණයක්ම යම් පරිමාණයකින් ඇගයීමට ලක් කරනු ලැබේ, පසුව පරමාදර්ශයට සැසඳිය හැකි සාමාන්ය දර්ශකයක් පෙන්වනු ලැබේ;
• කණ්ඩායම් ක්‍රමය, සියලුම සේවකයින් කණ්ඩායම් කිහිපයකට බෙදා ඇත - පරිපූර්ණ ලෙස වැඩ කරන අයගෙන් සහ සෙසු අයට සාපේක්ෂව වැඩ අසතුටුදායක අයගෙන්;

ප්‍රමාණාත්මක ක්‍රම වඩාත් වෛෂයික වේ, සියලුම ප්‍රතිඵල සංඛ්‍යා වලින් සටහන් කර ඇති බැවින්;

• ශ්‍රේණිගත ක්‍රමය - කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙකු සේවකයින් ශ්‍රේණිගත කරයි, පසුව සියලුම ශ්‍රේණිගත කිරීම් සංසන්දනය කර සාමාන්‍යයෙන් අඩුම ඒවා අඩු කරනු ලැබේ;
• ලකුණු කිරීමේ ක්‍රමය - එක් එක් ජයග්‍රහණය සඳහා, කාර්ය මණ්ඩලයට නියමිත ලකුණු සංඛ්‍යාවක් කල්තියා ලැබේ, ඒවා කාල සීමාව අවසානයේ සාරාංශ කරනු ලැබේ;
• නොමිලේ ලකුණු කිරීම - සේවකයෙකුගේ සෑම ගුණයක්ම නිශ්චිත ලකුණු සංඛ්‍යාවක් සඳහා විශේෂඥයින් විසින් ඇගයීමට ලක් කරනු ලබන අතර, ඒවා සාරාංශ කර සමස්ත ශ්‍රේණිගත කිරීම ප්‍රදර්ශනය කෙරේ.

ඉහත සඳහන් සියලු ක්‍රම මගින් පුද්ගලයෙකුගේ කාර්යයේ යම් අංගයක් හෝ ඔහුගේ සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක ලක්ෂණ පමණක් ඵලදායී ලෙස තක්සේරු කිරීමට හැකි වේ.

එබැවින්, මෑත වසරවලදී විශ්වීය ඒකාබද්ධ ක්‍රමයක් වැඩි වැඩියෙන් භාවිතා කිරීම පුදුමයක් නොවේ - පුද්ගලයන්ගේ වඩාත්ම වෛෂයික විශ්ලේෂණය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා බොහෝ ක්‍රමවල අංග ඇතුළත් කර ඇති තක්සේරු මධ්‍යස්ථාන ක්‍රමය.

මෙම ක්‍රමයට පුද්ගලයෙකු තක්සේරු කරන නිර්ණායක 25ක් තරම් ඇත.

ඒවා අතර: අධ්‍යයනය කිරීමේ හැකියාව, වාචික හා ලිඛිත සාමාන්‍යකරණය කිරීමේ හැකියාව, සම්බන්ධතා, අන් අයගේ අදහස් දැන ගැනීම, හැසිරීමේ නම්‍යශීලී බව, අභ්‍යන්තර ප්‍රමිතීන්, නිර්මාණාත්මක ලක්ෂණ, ආත්ම අභිමානය, ඉහළ නිලධාරීන්ගේ සහ සගයන්ගේ අනුමැතිය සඳහා අවශ්‍යතාවය, වෘත්තීයවේදීන් චේතනාවන්, සිතුවිලි යථාර්ථය, විශ්වසනීයත්වය, අවශ්යතා විවිධත්වය, ආතති තත්වයන් සඳහා ස්ථාවරත්වය, ජවය, සංවිධානය, ආයතනික සහ කළමනාකරණ හැකියාවන්.

ප්රධාන ඇගයීම් නිර්ණායක

පිරිස් ඇගයීමේ සියලුම නිර්ණායක සාමාන්‍යයෙන් ප්‍රධාන කාණ්ඩ දෙකකට බෙදා ඇත - කාර්ය සාධන නිර්ණායක සහ නිපුණතා නිර්ණායක.

කාර්ය සාධනය ඇගයීමේදී, යම් පුද්ගලයෙකුගේ සාක්ෂාත් කර ගත් කාර්ය සාධනය යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා සැලසුම් කර ඇති කාර්ය සාධනය සමඟ සැසඳේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, වාර්තාකරණ කාලය ආරම්භ වීමට පෙර පැහැදිලිව මැනිය හැකි කාර්යයන් සකසා ඇත. කාර්යයේ ඵලදායීතාවය නිශ්චිත දර්ශක වලින් ප්රකාශිත වේ: විකුණුම් පරිමාව, සම්පූර්ණ කරන ලද ව්යාපෘති සංඛ්යාව, ලාභයේ ප්රමාණය, ගනුදෙනු සංඛ්යාව.

සේවකයාගේ නිපුණතාවය තක්සේරු කිරීමේදී, ඔහුගේ දැනුම සහ ඒවා ප්‍රායෝගිකව ක්‍රියාත්මක කිරීමට ඇති හැකියාව, පුද්ගලික ගුණාංග සහ හැසිරීම ඇගයීමට ලක් කෙරේ.

එවැනි තක්සේරුවක වඩාත් ඵලදායී ක්රමයක් වන්නේ සේවකයා විසින් දරනු ලබන හෝ ඔහු අයදුම් කරන ස්ථානය සැලකිල්ලට ගනිමින්, තත්ව ගැටළු විසඳීමයි.

මෙම කාර්යයන් වර්ග දෙකකි - විස්තරාත්මක සහ ප්‍රායෝගික, සහ විශේෂිත ගැටළුවක් විසඳීමේ ක්‍රියාවන්හි ස්වභාවය අනුව වෙනස් වේ.

මේ අනුව, පිරිස් තක්සේරු පද්ධතිය තරමක් සංකීර්ණ වන අතර උපරිම අවධානය යොමු කළ යුතු බොහෝ සූක්ෂ්මතා සහ අංශ ඇත. එසේ නොමැති නම්, තක්සේරුවෙහි ආයෝජනය කරන ලද සියලුම කාර්යයන් නිමැවුමේ අවශ්ය තොරතුරු සම්පූර්ණයෙන් නොමැතිකමට හේතු විය හැක.

ඉතින්, කෙටියෙන් ගැන සංවිධානයේ පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ කාර්යයන්:

• කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා තොරතුරු ලබා ගැනීම;
• සේවකයින් උත්තේජනය කිරීම සහ "හොඳ තත්ත්වයේ තබා ගැනීම";
• පුහුණු වැඩසටහන් සැලසුම් කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම;
• පිරිවැය අඩු කිරීම හෝ පිරිවැය සාධාරණීකරණය කිරීම.

පුද්ගල තක්සේරු නිර්ණායක

කාර්යයන් මත පදනම්ව, සමාගමේ පුද්ගලයින් තක්සේරු කිරීම සඳහා ප්‍රධාන ගුණාත්මක නිර්ණායක සකස් කළ හැකිය:

• සමාගමේ උපාය මාර්ග සහ ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න;
• ආයතනික සංස්කෘතියට අනුකූල වීම;
• පාරිභෝගිකයින් (කළමනාකරුවන්, සේවකයින්) සඳහා ක්රියා පටිපාටිවල විනිවිදභාවය සහ ප්රතිඵලවල පැහැදිලිකම.

පුද්ගල තක්සේරුව සිදු කරන නිර්ණායක ගැන අපි කතා කරන්නේ නම්, එය නිපුණතා මත පදනම් වූ ප්‍රවේශයකට බෙදීම සිරිතකි (සහ විවිධ වර්ගයේ කාර්ය සාධන ඇගයීම. මෙය ඇගයීම් වර්ග සමඟ සහසම්බන්ධ වේ.

පිරිස් තක්සේරු වර්ග

පුද්ගල තක්සේරුවේ ප්‍රධාන වර්ග දෙකක් තිබේ:

• නිශ්චිත කාලයක් සඳහා කාර්ය සාධනය ඇගයීම;
• පුද්ගලික සහ වෘත්තීය ගුණාංග තක්සේරු කිරීම - නිපුණතා මත පදනම් වූ ප්රවේශය.

ඇගයීම නිතිපතා සිදු කිරීම වැදගත් (සහ විශේෂ දෙකටම සත්‍ය) වේ.

පිරිස් වැඩ වල ප්රතිඵල ඇගයීම

සමාගම තුළ හොඳින් ක්‍රියාත්මක වන සැලසුම් පද්ධතියක් නොමැතිව පුද්ගල කාර්යයේ ප්‍රති results ල ඇගයීම කළ නොහැක. දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින්ගේ ඉලක්ක සම්බන්ධ කර ඩිජිටල්කරණය කරන විට. වගකීමේ පැහැදිලි සීමාවන් ඇති විට. ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵල සටහන් කිරීමේ ක්‍රමවේදයක් ද තිබිය යුතුය.

හොඳම විකල්පය ක්රියාත්මක කිරීම වනු ඇතKPI හෝ ඊට සමාන. සමහර සමාගම් අතිරේක හෝ අතිරික්ත ප්රතිපෝෂණ පද්ධතියක් හඳුන්වා දෙයි. උදාහරණයක් ලෙස, සූදුකරණය.

පුද්ගලයින්ගේ පෞද්ගලික ගුණාංග සහ කුසලතා තක්සේරු කිරීම

පුද්ගලික සහ වෘත්තීය ගුණාංග තක්සේරු කිරීම විවිධ ක්රම භාවිතා කරමින් සිදු වේ. ඒ ගැන වැඩි විස්තර පසුව. නමුත් පුද්ගල තක්සේරුවේ වැදගත්ම දෙය නම් පැහැදිලි හා විනිවිද පෙනෙන නිර්ණායක තිබීමයි - නිපුණතා.

පුද්ගල ඇගයීමේ ක්‍රම තෝරා ගනු ලබන්නේ ඇගයීමේ නිර්ණායක නිර්ණය කිරීමෙන් පසුවය. නිදසුනක් වශයෙන්, නූතන ලෝකය තුළ, තොරතුරු තාක්ෂණ සේවකයින් විශේෂයෙන් ඉල්ලුමක් ඇති බැවින්, ඔවුන්ගේ තක්සේරුව සහ තේරීම කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කෙරේ. ඒ අතරම, තොරතුරු තාක්ෂණ සේවකයින්ට සමාගම තුළ විවිධ භූමිකාවන් ඇති අතර, ඔවුන්ගේ භූමිකාව, ක්‍රියාකාරී ප්‍රදේශය, සංවිධානයේ ආයතනික සංස්කෘතිය අනුව, ඔවුන් මත යම් අවශ්‍යතා පනවනු ලැබේ, ඒවා ඇගයීමේ නිර්ණායක හෝ නිපුණතා ආකාරයෙන් සකස් කළ හැකිය. නිර්ණායක සැකසීමෙන් පසු, ඔබට තක්සේරු ක්‍රම වෙත යා හැකිය, මන්ද එක් එක් ක්‍රමයට තමන්ගේම විෂය පථයක් ඇති බැවින්, එනම් එය යම් යම් තත්වයන් තුළ තක්සේරු කිරීම සඳහා අදහස් කෙරේ. තොරතුරු තාක්ෂණ වෘත්තිකයන් විසින් ඇගයීමට නිර්දේශ කරනු ලබන දේ සහ කෙසේද යන්න පිළිබඳව ඔබට වැඩිදුර කියවිය හැක.

පිරිස් තක්සේරු ක්රම

අපගේ සමාගම නිපුණතා මත පුද්ගලයින් තක්සේරු කිරීමේ නිරතව සිටී. වඩාත් ප්රසිද්ධ ආකෘති පහත විස්තර කර ඇත - තනි සහ කණ්ඩායම් තක්සේරු ක්රම. ඒ අතරම, තාක්ෂණයේ දියුණුව නව ආකෘති මතුවීම සඳහා දායක වේ, උදාහරණයක් ලෙස, අපි ක්රියාත්මක කරන්නෙමු.

පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ තනි ක්‍රම

වඩාත්ම ප්රසිද්ධ පුද්ගල තක්සේරු ක්රම වනුයේ:

• සම්මුඛ පරීක්ෂණය (නිපුණතා සම්මුඛ පරීක්ෂණය / ව්යුහගත සම්මුඛ පරීක්ෂණය / ගැඹුරු සම්මුඛ පරීක්ෂණය);
• පරීක්ෂණ සහ පෞරුෂ ප්රශ්නාවලිය;
• ක්රියාකාරකම් අධීක්ෂණය;
• නඩු ක්රම;
• 180/360° ඇගයීම - ප්‍රතිපෝෂණය.

පුද්ගල තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණය

සම්මුඛ පරීක්ෂණය බොහෝ විට බහුලව භාවිතා වන ඇගයීම් ක්රමය වේ.

සමාගමට පැමිණෙන සෑම සේවකයෙකුම පාහේ සම්මුඛ පරීක්ෂණයට භාජනය වේ. එසේම, බොහෝ සමාගම්වල, තක්සේරු මධ්‍යස්ථානයක් (තත්ත්ව කළමණාකරුවන් හෝ සේවකයින් කුඩා සංඛ්‍යාවක්) පැවැත්වීමට නොහැකි අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරුවන් තක්සේරු කිරීම සඳහා අපි ක්‍රියාත්මක හෝ ගැඹුරු සම්මුඛ සාකච්ඡා (අභිප්‍රේරණය සහ ආකල්ප පිළිබඳ පර්යේෂණ) කරන්නෙමු.

කෙටියෙන් කිවහොත්, නිපුණතා පිළිබඳ සම්මුඛ පරීක්ෂණය පැය 1.5-3 ක සංවාදයක ස්වරූපයෙන් සිදු වන අතර, අවශ්‍ය ගුණාංග ලබා ගැනීම පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසන විශේෂ තාක්‍ෂණයක් භාවිතා කරන පුද්ගලයෙකුගේ පෙර අත්දැකීම් පිළිබඳව උපදේශකයා ඉගෙන ගනී. දැනුම සහ කුසලතා.

සම්මුඛ පරීක්ෂකයින් විසින් සිදු කරන ලද වැරදි විශාල සංඛ්යාවක් ක්රමයේ පෙනෙන සරල බව නිසා - ප්රශ්න අසන්න සහ සවන් දෙන්න. නමුත් එය නොවේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, අප සෑම කෙනෙකුටම අප ගැන වඩාත් ආකර්ෂණීය තොරතුරු ලබා දීමට අවශ්යයි. එබැවින්, සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් පවත්වන විට, තාක්ෂණය සහිත විශේෂඥයෙකු අවශ්ය වේ (උදාහරණයක් ලෙස,ස්ටාර්).

පිරිස් තක්සේරුවේදී පරීක්ෂා කිරීම

පරීක්ෂා කිරීම සරලම ලෙස හැඳින්විය හැකි අතර, සමහර අවස්ථාවලදී, කාර්ය මණ්ඩලය තක්සේරු කිරීම සඳහා වඩාත්ම ලාභදායී ක්රමයකි. එහි වාසි සහ අවාසි තිබීම.

ප්‍රමිතිගත සහ ඔප්පු කරන ලද ක්‍රම භාවිතා කරමින් සේවකයින්ගේ දැනුම පරීක්ෂා කිරීමේදී සහ පුද්ගලික ලක්ෂණ නිර්ණය කිරීමේදී පරීක්ෂා කිරීම වඩාත් ඵලදායී වේ. බොහෝ ශිල්පීය ක්‍රම භාවිතා කිරීමට පහසු වන අතර, පොදු වසමෙහි පවතින අතර සපයන්නන්ගේ සහභාගීත්වයෙන් තොරව භාවිතා කළ හැක. ඔවුන්ට බොහෝ කාලයක් අවශ්‍ය නොවේ (අර්ථ නිරූපණය හැර) සහ දුරස්ථ සන්නායකතාවයේ හැකියාව සඳහා පහසු වේ.

සමහර අවස්ථාවලදී, අපි පරීක්ෂණ ක්රම සමඟ ඇගයීම් මධ්යස්ථානයට අතිරේකව සපයන්නෙමු.

කෙසේ වෙතත්, පරීක්ෂණ ක්රමවල ප්රධාන සීමාවන් තිබේ:

• සමහර අවස්ථාවලදී, අඩු නිරවද්යතාව;
• වෙනත් සේවකයින්ට යතුර (නිවැරදි පිළිතුරු) මාරු කිරීමේ හැකියාව;
• සීමිත විස්තරය, පුරෝකථනය කිරීමේ නොහැකියාව යනාදිය.

පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්රමයක් ලෙස නිරීක්ෂණය කිරීම

ක්ෂේත්‍ර සහායකයා, සේවාදායකයින්ට ඒකාබද්ධ චාරිකා, ඇමතුම්වලට සවන් දීම, තාක්ෂණික දාමය ක්‍රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම, "දවසේ ඡායාරූපය" ... මේ සියල්ල කාර්ය සාධනය සහ හැසිරීම ඇගයීම සඳහා ක්‍රියාකාරකම් වලදී සේවකයින් නිරීක්ෂණය කිරීමේ ආකාර වේ. සහ වැඩිදුර ප්‍රතිපෝෂණ.

පිරික්සුම් ලැයිස්තුවක් හෝ වෙනත් ආකාරයේ සවි කිරීම් ඉදිරිපිට නිරීක්ෂණ පැවැත්වීම වඩාත් ඵලදායී වේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සේවකයාට ව්‍යුහාත්මක ප්‍රතිපෝෂණ ලබා දිය හැකිය, ඔහුගේ ක්‍රියාවන් අනෙකුත් සේවකයින් සමඟ සංසන්දනය කරන්න. මෙම ක්‍රමය සේවකයාට පූර්ව දැනුම් දීමකින් තොරව බාහිර උපදේශකයින් විසින් සිදු කරනු ලබන්නේ නම්, මෙය බොහෝ විට "අභිරහස් සාප්පුකරුවෙකු" හෝ "පරීක්ෂණ මිලදී ගැනීමක්" ලෙස හැඳින්වේ.

පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ කණ්ඩායම් ක්‍රම

කණ්ඩායම් පුද්ගල තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රම මඟින් ප්‍රවේශයන් ඒකාබද්ධ කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි - තනි නඩු විසඳීම, රැස්වීම් සහ සාකච්ඡා අනුකරණය කිරීම, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන් සහ යටත් නිලධාරීන් සමඟ අන්තර් ක්‍රියා කිරීම.

කණ්ඩායම් - ව්‍යාපාරික ක්‍රීඩා තේමාවේ වෙනස්කම්:

• තක්සේරු මධ්යස්ථානය (තක්සේරු මධ්යස්ථානය / සංවර්ධන මධ්යස්ථානය, ආදිය);
• සැහැල්ලු තක්සේරුව (සහභාගීවන්නන්ගේ ශ්රේණිගත කිරීම සමඟ ව්යාපාරික ක්රීඩාව);
• රැස්වීම් සහ සාකච්ඡා අනුකරණය කිරීම.

පුද්ගල තක්සේරුවේ තක්සේරු මධ්යස්ථානය

(තක්සේරු මධ්‍යස්ථානය, සංවර්ධන මධ්‍යස්ථානය - බොහෝ නම් විකල්ප) නිපුණතා තක්සේරු කිරීමේ වඩාත් නිවැරදි ක්‍රමයයි. අප සතුව ඇති දත්ත වලට අනුව, සම්භාව්‍ය තක්සේරුවේ වලංගු භාවය 85-90% දක්වා ළඟා වන අතර ඊළඟ ක්‍රමය - නිපුණතා පදනම් වූ සම්මුඛ පරීක්ෂණය - ඇත්තේ 60-70% පමණි.

මෙම ක්‍රමය සමන්විත වන්නේ සමාගමේ නිපුණතාවය යටතේ සංවර්ධනය කරන ලද භූමිකා ක්‍රීඩා, තනි අභ්‍යාස සහ සිද්ධි අධ්‍යයනවල එකතුවකිනි. මෙය (නිරීක්ෂකයින්ගේ වෘත්තීයභාවය සමඟ) ක්‍රමයේ ඉහළ නිරවද්‍යතාවය පැහැදිලි කරයි.

හැඳින්වීම ................................................ . ................................................ .. ..........

1. සේවකයින් ඇගයීම සඳහා පොදු ප්රවේශයන් ............................................. .......

2. පුද්ගල තක්සේරු ආකෘති ............................................. ...................................

3. පුද්ගල තක්සේරුව සඳහා ප්‍රවේශයන් දෙකක් ........................................... ... .......................

4. පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රම ............................................. ...................................

4.1 ප්‍රමාණාත්මක ඇගයීම් ක්‍රම ........................................... ............ ...............

4.2 තක්සේරු කිරීමේ ගුණාත්මක ක්‍රම ............................................. ............. ...................

4.3 රෝග විනිශ්චය ලකුණු පද්ධතිය .................................................. ........................

නිගමනය .................................................. .................................................. . ......

ග්රන්ථ නාමාවලිය.

අයදුම්පත් ................................................. .................................................. . .....

හැදින්වීම.

ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සංවිධාන පවතී. මෙම අරමුණු ක්‍රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම පෙන්නුම් කරන්නේ සංවිධානය කෙතරම් ඵලදායි ලෙස ක්‍රියාත්මක වන්නේද යන්නයි, i.e. ආයතනික සම්පත් කෙතරම් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කරන්නේද යන්න.

එක් එක් සේවකයා ඇතුළුව සියලුම ආයතනික සම්පත් භාවිතා කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාවයෙන් සමන්විත සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීමට ලාභ දර්ශකය ඔබට ඉඩ සලසයි. ස්වාභාවිකවම, සේවකයින් ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදන රාජකාරි වෙනස් ලෙස ඉටු කරයි - ඕනෑම සංවිධානයක හෝ දෙපාර්තමේන්තුවක නායකයින්, පිටස්තරයින් සහ මධ්‍යම ගොවීන් සිටිති. කෙසේ වෙතත්, මෙම ශ්‍රේණිගත කිරීම සිදු කිරීම සඳහා, එක් එක් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනයේ කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීම සඳහා ඒකාබද්ධ පද්ධතියක් තිබීම අවශ්‍ය වේ.

එවැනි පද්ධතියක් මඟින් සංවිධානයේ මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කරයි:

සේවක අභිප්රේරණය කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක්. ප්‍රතිපෝෂණ සේවකයින්ගේ අභිප්‍රේරණය කෙරෙහි හිතකර බලපෑමක් ඇති කරයි, රැකියා ස්ථානයේ ඔවුන්ගේ හැසිරීම් සකස් කිරීමට සහ වැඩි ඵලදායිතාවයක් ලබා ගැනීමට ඔවුන්ට ඉඩ සලසයි.

¨ වෘත්තීය පුහුණු සැලසුම්. පුද්ගල තක්සේරුව මඟින් එක් එක් සේවකයාගේ කාර්යයේ හිඩැස් හඳුනා ගැනීමට සහ ඒවා ඉවත් කිරීමට පියවර ගැනීමට හැකි වේ.

¨ වෘත්තීය සංවර්ධනය සහ වෘත්තීය සැලසුම්. සේවකයින් ඇගයීම ඔවුන්ගේ දුර්වල හා ශක්තිමත් වෘත්තීය ගුණාංග හෙළි කරයි, එමඟින් ඔබට පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම් ප්රවේශමෙන් සකස් කිරීමට සහ ඔබේ වෘත්තීය ජීවිතය ඵලදායී ලෙස සැලසුම් කිරීමට ඉඩ සලසයි.

¨ වේතනය, උසස්වීම්, සේවයෙන් පහ කිරීම පිළිබඳ තීරණ ගැනීම. සේවකයින්ගේ නිත්‍ය හා ක්‍රමානුකූල ඇගයීම මගින් වැටුප් වැඩිවීම් (හොඳම සේවකයින්ට ප්‍රතිලාභ ලබා දීම ඔවුන් සහ ඔවුන්ගේ සගයන් කෙරෙහි පොළඹවන බලපෑමක් ඇති කරයි), උසස් කිරීම හෝ සේවයෙන් පහ කිරීම පිළිබඳව දැනුවත් තීරණ ගැනීමට අවශ්‍ය තොරතුරු සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වයට සපයයි.

තක්සේරු ක්‍රමය ක්‍රියාත්මක කරන අවස්ථාවේදී ඉහත සඳහන් කළ ප්‍රතිලාභ ස්වයංක්‍රීයව ආයතනයට නොලැබේ. අතිරේක කොන්දේසි ගණනාවක් සපුරාලන විට ඒවා ක්රියාත්මක වේ:

¨ පළමුව, ඇගයීම් පද්ධතිය සහ, වඩාත්ම වැදගත් ලෙස, සේවකයින්ගේ කාර්යයේ සැබෑ ඇගයීම හැකි තරම් වෛෂයික විය යුතු අතර සේවකයින් විසින් වෛෂයික ලෙස වටහා ගත යුතුය. තක්සේරු පද්ධතියට වාස්තවිකත්වය ලබා දීම සඳහා, එහි නිර්ණායක සේවකයින්ට විවෘත හා තේරුම් ගත හැකි විය යුතුය.

¨ දෙවනුව, ඇගයීමේ ප්‍රතිඵල රහසිගත විය යුතුය, i.e. සේවකයා, ඔහුගේ කළමනාකරු, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව පමණක් දන්නා. ප්‍රතිඵල ප්‍රසිද්ධ කිරීම ආයතනය තුළ ආතතියක් ඇති කරයි, කළමනාකරුවන් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර ප්‍රතිවිරෝධතා ප්‍රවර්ධනය කරයි, සහ නිවැරදි කිරීමේ ක්‍රියාකාරී සැලැස්මක් සකස් කිරීමෙන් හා ක්‍රියාත්මක කිරීමෙන් සේවකයින්ගේ අවධානය වෙනතකට යොමු කරයි.

¨ ඇගයුම් පද්ධතියේ කාර්ය මණ්ඩලය පිළිගැනීම සහ ඇගයීම් ක්‍රියාවලියට ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරී සහභාගීත්වය ද එහි ඵලදායී ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා කොන්දේසියකි.

නිරවද්‍යතාවය, වාස්තවිකත්වය, සරල බව සහ පැහැදිලිකම අනුව සමානව සමතුලිත තක්සේරු පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම ඉතා අපහසුය, එබැවින් අද පිරිස් තක්සේරු පද්ධති කිහිපයක් ඇත, ඒ සෑම එකක්ම එහි වාසි සහ අවාසි ඇත.

කෙසේ වෙතත්, වඩාත් පොදු වන්නේ පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතියයි.

සේවක ඇගයීම සඳහා පොදු ප්රවේශයන්

සහතික කිරීම සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය ඔහුගේ ආසන්නතම අධීක්ෂක විසින් සිදු කරනු ලබන ඔහුගේ රාජකාරිවල කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීමේ ක්රියාවලියකි. සහතික කිරීම සඳහා අදියර කිහිපයක් ඇතුළත් වේ: සහතික කිරීමේ දිනය තීරණය කිරීම, සේවකයා සහ කළමනාකරු පුහුණු කිරීම, සහතික කිරීමේ සම්මුඛ පරීක්ෂණය සහ පෝරමය පිරවීම.

සේවකයාගේ පුද්ගලික සැලැස්ම . සහතික කිරීමේ සම්මුඛ පරීක්ෂණයේ ප්රතිඵලවලින් එකක් වන්නේ ඊළඟ සහතික කිරීමේ කාලය සඳහා සේවකයාගේ පුද්ගලික සැලැස්ම අනුමත කිරීමයි. සැලැස්මෙහි ප්රධාන අරමුණ වන්නේ සේවකයාගේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා "වට්ටෝරුවක්" සංවර්ධනය කිරීමයි. වර්තමානයේ වඩාත් සුලභ (සහ අනුපූරක) ඒවා තනි පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්ම සහ පුද්ගලික අරමුණු වුවද, එවැනි සැලසුම්වල ආකාර කිහිපයක් තිබේ.

පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්ම (රූපය 1) සේවකයාගේ ස්වයං තක්සේරුව (ඔහුගේ තනතුර සම්බන්ධයෙන්), ඔහුගේ වෘත්තීය ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල වැඩිදියුණු කළ හැකි ආකාරය සහ ස්වයං-දියුණු කිරීම සඳහා ඔහුට උපකාර කළ හැකි ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ ඔහුගේ දැක්ම නියෝජනය කරයි. බොහෝ විට තනි සැලැස්මක් සේවකයෙකුගේ දිගුකාලීන වෘත්තීය සංවර්ධනය පිළිබඳ වගන්තියක් අඩංගු වේ, i.e. ඔහුගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය.

Fig.1. පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්ම

පුද්ගලික ඉලක්ක - මෙය සහතික කිරීමේ කාලය සඳහා සේවකයෙකු සඳහා සීමිත ප්‍රධාන කාර්යයන් සමූහයකි. පුද්ගලික ඉලක්ක තැබීම පද්ධතියේ අංගයකි ඉලක්ක සැකසීම හරහා කළමනාකරණය(MVO ඉංග්‍රීසි කෙටියෙන්). පුද්ගලික සැලැස්මට ඇතුළත් කර ඇති ඉලක්ක නිශ්චිත, මැනිය හැකි, ආතතිය හා සමස්තයක් ලෙස සංවිධානය මුහුණ දෙන කාර්යයන් සහ සේවකයා වැඩ කරන ඒකකයට සම්බන්ධ විය යුතුය. මෙය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, සේවකයා විසින් සකස් කරන ලද ඉලක්ක කළමනාකරු සමඟ සාකච්ඡා කරනු ලැබේ. එවැනි සාකච්ඡාවක ප්රතිඵලය සේවකයාගේ එකඟ වූ පුද්ගලික සැලැස්මක් වන අතර, ඔහු සහතික කිරීමේ කාලය තුළ ඔහු විසින් මෙහෙයවනු ලැබේ.

අද බොහෝ සංවිධාන සහතික කිරීම සඳහා පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම් සහ පුද්ගලික ඉලක්ක යන දෙකම භාවිතා කරයි. පළමුවැන්න සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය සහ වර්ධනය සැලසුම් කිරීමට සහ ඇගයීමට ඉඩ සලසයි, දෙවැන්න නිශ්චිත වෘත්තීය කාර්යයන් සකසන අතර ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම තක්සේරු කිරීම සඳහා මෙවලමක් සපයයි.

වත්මන් පාලනය. සම්පූර්ණ සහතික කිරීමේ කාලසීමාව තුළ කළමනාකරු විසින් සේවකයාගේ වැඩ කටයුතු පාලනය කිරීම, පුද්ගල සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම ඇතුළුව. මෙම අරමුණු සඳහා, කළමනාකරුට ජයග්‍රහණ වාර්තා කිරීම සඳහා විශේෂ පෝරමයක් භාවිතා කළ හැකි අතර, එමඟින් කාල සීමාව අවසානයේ සේවකයා වඩාත් වෛෂයිකව ඇගයීමට ලක් කිරීමට සහ සහතික කිරීමේ සම්මුඛ පරීක්ෂණය සඳහා වඩා හොඳින් සූදානම් වීමට හැකි වේ.

2. පිරිස් තක්සේරු ආකෘති

වඩාත්ම වැදගත් ක්‍රමවේද ගැටළු වලින් එකකි - කවුදසේවකයා ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය. බොහෝ සමාගම්වල භාවිතයේදී, මෙය කළමනාකරුවෙකු - කළමනාකරුවෙකු විසින් සිදු කරනු ලැබේ. ඔහුට අමතරව, සමහර අවස්ථාවලදී ඔවුන් මෙය කරයි:

1. පාලකයන් කිහිප දෙනෙකුගෙන් සමන්විත කමිටුවක්. තනි අධීක්ෂකවරයෙකු විසින් ඇගයීමක් සිදු කරන විට ඇති විය හැකි පක්ෂග්‍රාහීත්වය ඉවත් කිරීම මෙම ප්‍රවේශයට වාසියක් ඇත;

2. තක්සේරු කළ අයගේ සගයන්. මෙම ක්‍රමය ඵල දැරීමට නම්, ඔවුන් ඔහුගේ කාර්යයේ ඵලදායිතා මට්ටම දැන සිටීම, එකිනෙකා විශ්වාස කිරීම සහ වැටුප් හා උසස්වීම් ඉහළ නැංවීමේ අවස්ථාව එකිනෙකා දිනා ගැනීමට උත්සාහ නොකිරීම අවශ්‍ය වේ.

3. තක්සේරු කරන ලද යටත් නිලධාරීන්;

4. රැකියා තත්ත්වයට සෘජුව සම්බන්ධ නැති කෙනෙක්. මෙම විකල්පය අනෙක් ඒවාට වඩා මිල අධික වන අතර ඉතා වැදගත් ස්ථානයක සේවකයෙකු ඇගයීම සඳහා ප්රධාන වශයෙන් භාවිතා වේ. පක්ෂග්‍රාහී සහ අගතිය පිළිබඳ චෝදනාවලට එරෙහිව සටන් කිරීමට අවශ්‍ය අවස්ථාවන්හිදී ද මෙම විකල්පය භාවිතා කළ හැකිය. මෙම ප්රවේශය භාවිතා කරන විට, තක්සේරුව සිදු කරන පුද්ගලයාට පෙර විකල්ප හතරේ මෙන් එවැනි තොරතුරු පරිමාවක් නොමැති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය;

5. ආත්ම අභිමානය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, සේවකයා වෙනත් තක්සේරුකරුවන් විසින් භාවිතා කරන ක්රම භාවිතා කරමින් තමා ඇගයීමට ලක් කරයි. මෙම ප්‍රවේශය කාර්ය සාධනය ඇගයීමට වඩා සේවකයින් තුළ අභ්‍යන්තර පරීක්‍ෂණයේ කුසලතා වර්ධනය කිරීමට භාවිතා කරයි;

6. ඉහත තක්සේරු ආකාරවල සංයෝජනයක් භාවිතා කිරීම: පාලකයාගේ තක්සේරුව ස්වයං තක්සේරුවකින් තහවුරු කළ හැකි අතර, ලොක්කා විසින් කරන ලද තක්සේරුවේ ප්‍රතිඵල යටත් නිලධාරීන්ගේ හෝ සගයන්ගේ තක්සේරුව සමඟ සැසඳිය හැක. තක්සේරු ප්‍රතිඵල පිළිබඳ ද්වි-මාර්ග (තක්සේරු කරන්නා-තක්සේරු කරන ලද) සාකච්ඡාවක් ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය සඳහා හොඳ යෝජනා සපයයි.

3. පිරිස් තක්සේරුව සඳහා ප්රවේශයන් දෙකක්

ක්ෂණික අධීක්ෂක විසින් සේවකයින් තක්සේරු කරනු ලබන තක්සේරු ක්‍රම වේ සම්ප්රදායික බොහෝ නවීන සමාගම් සඳහා. තරමක් ස්ථායී බාහිර පරිසරයක ක්‍රියාත්මක වන විශාල ධූරාවලි සංවිධානවල ඒවා ඵලදායී වේ.

හැදින්වීම

ඇගයීම ආරම්භ වන්නේ පුද්ගලයෙකු බඳවා ගැනීමෙනි. වර්තමානයේ, පුද්ගලයෙකු කුලියට ගැනීම, හුදෙක් බුද්ධිය, හඳුනන අයගේ උපදෙස්, රැකියා හා සේවා නියුක්ති කාර්යාංශයේ උපදෙස් සහ අයදුම්කරුගේ බාහිර දත්ත මගින් මඟ පෙන්වීම සාමාන්‍ය දෙයක් නොවේ. ඔප්පු කරන ලද බඳවා ගැනීමේ පිළිවෙත් නොමැතිකම යනු වැරදි පුද්ගලයෙකු බඳවා ගැනීමට ඇති බිය නිසා යම් පුරප්පාඩුවක් සඳහා සුදුසු අපේක්ෂකයින් දිගු කලක් සොයා ගැනීමට සමහර සමාගම්වලට නොහැකි වීමයි.

රැකියාවක් සඳහා අපේක්ෂකයෙකු නිවැරදිව තෝරා ගැනීම සඳහා, අනාගත සේවකයා තනතුර භාර ගැනීමේදී ඉටු කළ යුතු ක්‍රියාකාරී රාජකාරි පරාසය ස්ථාපිත කිරීම මෙන්ම අයදුම්කරුගේ ගුණාංග, දැනුම සහ කුසලතා මොනවාදැයි තීරණය කිරීම අවශ්‍ය වේ. මක්නිසාද යත් එය සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා නිශ්චිත කාර්යය තිබිය යුතුය. පුරප්පාඩු වූ තනතුරක් සඳහා තරඟයක් පත් කළ යුත්තේ මෙයින් පසුවය. ව්යවසායයේ පරිපාලනය අනාගත සේවකයාගේ ආදර්ශය නිවැරදිව ගොඩනඟා ඇත්නම් සහ මෙම තනතුර සඳහා සියලුම අපේක්ෂකයින් නිවැරදිව අධ්යයනය කර වඩාත් සුදුසු අය තෝරා ගන්නේ නම් තේරීමේ ප්රතිඵලය ධනාත්මක වනු ඇත.

සේවකයින් තෝරා ගැනීමේ වගකීම සම්පූර්ණයෙන්ම වැටෙන්නේ පිරිස් දෙපාර්තමේන්තු සේවකයින්ගේ හෝ පිරිස් කළමනාකරුවන්ගේ උරහිස් මත ය. කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල එක් අංගයක් වන බැවින් සේවකයින් අධ්‍යයනය කිරීමේ සහ බඳවා ගැනීමේ ක්‍රියාවලිය තරමක් සංකීර්ණ ය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අයදුම්කරුට ඔහුගේ අනාගත කාර්යයේ සාරය සම්පූර්ණයෙන්ම හා නිවැරදිව තීරණය කිරීම සහ පැහැදිලි කිරීම විශේෂයෙන් වැදගත් වේ, එසේ නොමැතිනම් පුරප්පාඩු වූ තනතුරක් සඳහා අපේක්ෂකයින් සමඟ සංවාදය දෘශ්‍ය ප්‍රති results ල නොමැතිව සංවාද පමණක් වීමට ඉඩ තිබේ.

මෙහි ප්‍රති result ලයක් ලෙස, කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් වලදී භාවිතා කරන විවිධ න්‍යායික අධ්‍යයන ක්‍රම සහ විශ්ලේෂණ ක්‍රම භාවිතා කිරීමේ ප්‍රති result ලයක් ලෙස සාදන ලද නිවැරදි හා ඵලදායී පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම සඳහා විශේෂඥ තක්සේරුවක් අවශ්‍ය බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. කෙසේ වෙතත්, ඔවුන්ගේ භාවිතය පිරිස් පිහිටුවීමේ අදියරේදී පමණක් නොව, ව්යවසායයේ පිරිස් ප්රතිපත්තිය නිවැරදිව කළමනාකරණය කිරීම සඳහා අවශ්ය වන එහි එක් එක් සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් ඇගයීම සඳහා දැනටමත් පිහිටුවා ඇති සහ කාර්යක්ෂම කණ්ඩායමක් තුළ යෝග්ය වේ.

පිරිස් ඇගයීම් වර්ග

නවීන ව්යවසායක දී, පිරිස් කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම දිශාවන් දෙකකින් සිදු කරනු ලැබේ:

• ශ්රමයේ ප්රතිඵල සඳහා ගිණුම්කරණය (සෘජු තක්සේරුව);
• මෙම ප්රතිඵලවලට බලපාන සේවකයාගේ ව්යාපාර සහ පෞද්ගලික ගුණාංග විශ්ලේෂණය කිරීම (වක්ර තක්සේරුව).

සෘජු තක්සේරු වර්ග සඳහා කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරීන් එක්ව එකඟ වූ නිශ්චිත ඉලක්ක තීරණය කිරීම අවශ්‍ය වන අතර, එය අනාගත තක්සේරු සඳහා ප්‍රමිතියක් ලෙස පසුව භාවිතා කරනු ඇත.

වක්‍ර තක්සේරු කිරීම් සාම්ප්‍රදායික වේ, ඔවුන් මූලිකත්වය, කණ්ඩායමක් සමඟ හොඳින් වැඩ කිරීමේ හැකියාව, විශ්වසනීයත්වය, මිනිසුන් කෙරෙහි දක්වන ආකල්පය වැනි සේවකයෙකුගේ චරිතයේ එවැනි ලක්ෂණ කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. සේවකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග ඔහුට පවරා ඇති රාජකාරි හා සැසඳීමේදී සලකා බලනු ලැබේ.

සෘජු හා වක්‍ර කාර්ය සාධන ඇගයීම් වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.

ඉලක්ක අනුව කාර්යයේ සහ කළමනාකරණයේ ප්‍රති results ල ඇගයීම සඳහා පද්ධතියක් ලෙස සෘජු ආකාරයේ පිරිස් කාර්ය සාධන ඇගයීමක් සැපයිය හැකිය. කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්යයේ ප්‍රති results ල ඇගයීමේ ක්‍රියා පටිපාටිය තරමක් සංකීර්ණ වන අතර බොහෝ ආකාරවලින් කාර්යයේ ගුණාත්මක තක්සේරුවක් සිදු කිරීමේ ක්‍රියා පටිපාටියට සමාන වේ. වෙනස පවතින්නේ දෙවන අවස්ථාවේ දී, කාර්යයම ඇගයීම සඳහා පදනම ලෙස ගනු ලබන අතර, පළමු අවස්ථාවේ දී, එහි කාර්ය සාධනය සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ ව්‍යාපාරික ගුණාංග ය. කාර්යයේ ප්රතිඵල ඇගයීම මගින්, සංවිධානයේ අවසාන අරමුණු සමඟ සැසඳීමේදී සේවකයා තම කාර්යය කෙතරම් ඵලදායී ලෙස ඉටු කරන්නේද යන්න තීරණය කරනු ලැබේ (මෙම ක්රියා පටිපාටිය ස්ථිර (පූර්ණ කාලීන) සේවකයින්ට පමණක් අදාළ වේ).

කාර්ය සාධන ඇගයීම ඵලදායී වීමට නම්, එය කළ යුත්තේ:

• එක් එක් සේවා ස්ථානය සඳහා ශ්රම ඵලදායිතාවයේ "ප්රමිතීන්" ස්ථාපිත කිරීම;
• ශ්රම ඵලදායිතාව ඇගයීම සඳහා ක්රියා පටිපාටියක් ස්ථාපිත කිරීම (කවදද, කොපමණ වාරයක් සහ කවුරුන් ඇගයීමට ලක් කරන්නේද, නිර්ණායක සහ ඇගයීමේ ක්රම);
• සේවක කාර්ය සාධනය පිළිබඳ තොරතුරු රැස් කිරීමට තක්සේරුකරුවන් දිරිමත් කිරීම;
• සේවකයා සමඟ තක්සේරු කිරීමේ ප්රතිඵල සාකච්ඡා කරන්න;
• තීරණයක් ගෙන තක්සේරුව ලේඛනගත කරන්න.

ශ්‍රමයේ ප්‍රතිඵල එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් ගිණුම්ගත කිරීම සියලුම පුද්ගලයින්ට සාපේක්ෂව ප්‍රායෝගික වේ, මන්ද එය වේතනයේ පදනම වේ. කම්කරුවන් සහ සේවකයින්ගෙන් කොටසක් සඳහා, ශ්රමයේ ප්රතිඵල පැහැදිලි සහ නිශ්චිත ඉලක්ක දර්ශක ස්ථාපිත කිරීමේදී ප්රකාශිත වන අතර, සේවකයා යම් කාල සීමාවකට පසුව ළඟා විය යුතුය. කාර්යය දැඩි ලෙස නියාමනය කළ නොහැකි පුද්ගලයින්ගේ එම කාණ්ඩ සඳහා, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය සඳහා ප්රධාන නිර්ණායක විය හැකිය:

• ශ්රම ඵලදායිතාව;
• නිශ්චිත කාල සීමාවක් සඳහා කලින් තීරණය කළ ඉලක්ක වලට අනුකූල වීම.

මෙම සන්දර්භය තුළ කාර්ය සාධනය යනු යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්යයේ ප්රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක ප්රතිඵලයි.

කාල ඒකකයකට සපයනු ලබන සේවා සංඛ්‍යාව අනුව යම් ආකාරයක සහ ගුණාත්මක වැඩ මැනිය හැකිය. විවිධ වර්ගයේ ශ්රම ප්රතිඵලවල සංසන්දනාත්මක බව සහ ඒවායේ ගුණාත්මකභාවය සම්මතය සමඟ සංසන්දනය කිරීමෙන් සහතික කළ හැකිය.

ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන් ශ්‍රමයේ ප්‍රති result ලය රඳා පවතින්නේ සේවකයාගේ ඵලදායිතාව, භාවිතා කරන සාධකවල ඵලදායිතාව සහ සේවා කොන්දේසි මත ය.

ඵලදායිතාවයේ වෛෂයික සාධකවලට ශ්‍රම මාධ්‍ය (යන්ත්‍ර), සහායක සහ නිෂ්පාදන ද්‍රව්‍ය, නිෂ්පාදන ක්‍රම සහ සංවිධානය, සේවා ස්ථානය සහ සේවා කොන්දේසි සංවිධානය කිරීම, ශ්‍රමයේ කාලය සහ ව්‍යුහය ඇතුළත් වේ.

විෂයානුබද්ධ කාර්ය සාධන සාධක සේවකයා තුළම මුල් බැස ගත හැකිය (ඵලදායිතාව සඳහා හැකියාව සහ ආශාව) හෝ ව්යවසායයේ සමාජ ව්යුහය (උසස් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර සබඳතා, සේවා දේශගුණය, කණ්ඩායම් දේශගුණය). ඵලදායිතාව තීරණය වන්නේ හැකියාවන් (ශරීර වර්ගය, ත්‍යාගශීලී බව, අධ්‍යාපනය, පළපුරුද්ද) සහ නියමිත වේලාවක නිෂ්පාදන හැකියාවන් (සෞඛ්‍යය, තෙහෙට්ටුව, ජෛව රිද්මය) මගිනි. ඵලදායිතාව සඳහා ඇති ආශාව නිරන්තරයෙන් රඳා පවතින්නේ ක්‍රියාකාරකම් සඳහා දිරිගැන්වීම් (වැඩ වලින් තෘප්තිය) පිළිබඳ ආත්මීය තක්සේරුව මත වන අතර වේතන සාධක, සංවර්ධන අවස්ථා, තීරණ ගැනීමේ සහභාගීත්වය, සේවා කොන්දේසි, ආරක්ෂාව යනාදිය වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

කාර්ය සාධනය පිළිබඳ සරල ඇගයීමක් සඳහා, කාර්ය සාධන දර්ශක භාවිතා කළ හැකිය (උදාහරණයක් ලෙස, කෑලි වැඩ සඳහා). සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ වෙනස් තක්සේරුවකදී, ඇගයීමට ඇතුළත් විය යුතුය, පළමුවෙන්ම, ඔහුගේ කාර්ය සාධනය (ශ්‍රමයේ ප්‍රතිඵලවල ප්‍රමාණය හා ගුණාත්මකභාවය හෝ කාර්යයේ ඉලක්කය සපුරා ගැනීම, පුද්ගලයෙකු ලෙස ජයග්‍රහණ), ඔහුගේ හැසිරීම. වැඩ කරන විට (ව්යවසායයේ කාර්ය මණ්ඩලය සහ පිටස්තරයින් සම්බන්ධයෙන්, උපදෙස් හා උපදෙස් වලට අනුකූල වීම , විශ්වසනීයත්වය, වස්තූන් හැසිරවීම) සහ වැඩ කිරීමේදී භාවිතා කිරීම සඳහා එහි යෝග්යතාව (ස්වාධීනත්වය, නම්යශීලීභාවය). තනි පුද්ගල නිර්ණායක බරිත ලකුණු පරිමාණයක් භාවිතයෙන් තක්සේරු කළ හැක.

ප්රතිඵලය තුළ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය මැනිය හැකි නිර්ණායක වන්නේ:

• සේවකයා විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යය (පැය, නිෂ්පාදන ප්රමාණය, ගුණාත්මකභාවය);
• සමාජ තත්ත්වය සහ සේවකයා ව්යවසායයට අනුබද්ධ කිරීම;
• වටිනාකම් නිර්මාණය සඳහා සහභාගීත්වය;
• නියෝග සහිත තනතුර;
• පිරිවැටුම සංවර්ධනය;
• ව්යවසායයේ ප්රතිඵලය;
• ලාභ බෙදා හැරීම.

සංවිධානයේ ගිණුම්කරණ පද්ධතිය මගින් නිර්ණායක සාපේක්ෂ වෛෂයිකව තීරණය කළ හැකිය (උදාහරණයක් ලෙස, වාර්ෂික ශේෂ පත්රය).

අරමුණු අනුව කළමනාකරණය (MBM) යනු සමස්තයක් වශයෙන් ව්‍යවසාය සඳහා, එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා, එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුව තුළ එක් එක් කළමනාකරු සඳහා සහ එක් එක් සේවකයා සඳහා නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම මත රඳා පවතින සුප්‍රසිද්ධ කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියකි. UOC යනු සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය මනින මිනුමක් නොවේ, එය ආයතනයේ සාර්ථකත්වය සඳහා එක් එක් සේවකයාගේ දායකත්වය මැන බැලීමකි.

ඉලක්ක අනුව කළමනාකරණය - සැලසුම් සහ පාලන පද්ධතියකි. ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීමේදී පුද්ගල කාර්ය සාධනය ඇගයීම ඵලදායී වන්නේ පුද්ගල හා ආයතනික අරමුණු අනුකූල වන අතර තනි පද්ධතියකට ඒකාබද්ධ වී ඇත්නම් පමණි, එයට පුද්ගල වගකීම් සහ සේවකයින් සඳහා දිරිගැන්වීම් පද්ධතියක් සමඟ විධිමත් ආයතනික සැලසුම් ක්‍රියාවලියේ අන්තර් ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා යාන්ත්‍රණයක් නිර්මාණය කිරීම ඇතුළත් වේ. .

අරමුණු අනුව තක්සේරු කිරීම පහත පියවර වලින් සමන්විත වේ:

1. සේවකයාගේ ප්රධාන රාජකාරි (කාර්යයන්) කිහිපයක් අර්ථ දැක්වීම.
2. ඇතැම් ආර්ථික දර්ශක (ලාභය, පිරිවැය, පරිමාව, කාලය, ගුණාත්මකභාවය, ආදිය) මෙම එක් එක් කාර්යයේ පිරිවිතර.
3. මිනුම් ඒකක (ප්‍රතිශත, දින, ටෙන්ජ්) සහ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵල පිළිබිඹු කරන දර්ශක පද්ධතියක් ස්ථාපිත කිරීම (කොන්දේසි අඩු කිරීම, විවාහය අඩු කිරීම, පෙර වසරේ ප්‍රතිශතයක් ලෙස ලාභ වර්ධනය - කළමනාකරුවන් සඳහා යනාදිය)
4. එක් එක් දර්ශකය සඳහා අවම සහ උපරිම "කාර්ය සාධන ප්රමිතීන්" සැකසීම.
5. පිළිගත් ප්‍රමිතීන් (උපරිමයට ඉහලින්, එහි මට්ටමින්, අවම මට්ටමට වඩා අඩුවෙන්) සහ ඇගයුම් ලකුණු ව්‍යුත්පන්න සමග උපරිම සහ අවම කාර්ය සාධන ප්‍රතිඵලවල සහසම්බන්ධය.
6. සියලුම දර්ශක සඳහා සාමාන්ය ලකුණු.

ව්යවසායයේ සේවකයෙකුගේ තනතුර ඔහුගේ සේවා ස්ථානය හෝ තනතුර අනුව තීරණය වන බැවින්, හෝටලයේ කටයුතු සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය පදනම් විය යුත්තේ ඔහු තම රාජකාරි සමඟ කෙතරම් හොඳින් කටයුතු කරයිද යන්න මතය.

රැකියා අවශ්‍යතා විශ්ලේෂණය කිරීම සහ රැකියා ස්ථානයේ වැඩවල අන්තර්ගතය ඉලක්ක තැබීම සඳහා මූලික වේ. එය මෙම අනුපිළිවෙලින් සිදු කළ යුතුය:

1. යම් ආකාරයක ශ්රම ක්රියාකාරකම්වල අවශ්යතාවය හෝ අවශ්යතාවය සහ ඒකකයේ (හෝ සංවිධානයේ) ප්රතිඵල සඳහා එහි දායකත්වය සලකා බලන්න.
2. අවසාන අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ සාර්ථකත්වය රඳා පවතින මෙම ක්‍රියාකාරකමේ ප්‍රධාන අංග හඳුනාගෙන ඒවා ප්‍රමුඛතා අනුපිළිවෙලට ශ්‍රේණිගත කරන්න. ක්‍රියාකාරකමෙහි ඉලක්ක විවිධාකාර සහ බොහෝ නම්, ප්‍රමුඛතා උත්සාහයන් සහ විශේෂ අවධානයක් අවශ්‍ය වන්නේ කුමක් දැයි සේවකයාට පැහැදිලි වන පරිදි ඒවා ශ්‍රේණිගත කළ යුතුය.
3. අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය පිළිබිඹු කරන ශ්රම හැසිරීම් වල සම්මතයන් සාධාරණීකරණය කරන්න. එය සංවිධානයට පිළිගත හැකි විය යුතුය, i.e. ඇතැම් සේවා ස්ථානවල නිල රාජකාරි ඉටු කිරීම සඳහා එහි අවශ්යතා සපුරාලීම.
4. සේවකයින් තක්සේරු කිරීම සඳහා මිනුම් ඒකක පද්ධතියක් තෝරන්න. (මැනීමට අපහසු සේවකයින්ගේ ක්‍රියාකාරකම් හෝ ගුණාංගවල එම අංශ පවා ප්‍රමාණ කිරීමට ඉඩ සලසන දර්ශක සංවර්ධනය කිරීම අවශ්‍ය වේ).
5. කාර්යය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද සහ එය සිදු කරන ආකාරය සහ සේවකයා විසින් යම් කාල සීමාවක් තුළ මෙය සාක්ෂාත් කර ගත හැකි ආකාරය තීරණය කරන්න.

ක්රියාකාරී රාජකාරිවල කාර්ය සාධනයේ ගුණාත්මකභාවය මත පදනම්ව සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම, සැලසුම් කළ ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට අසමත් වීමට හේතු වූ හේතු හෝ "බාධක" ස්ථාපිත කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. කෙසේ වෙතත්, හැකියාව යුක්ති සහගත ය. කළමනාකරුවන් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර වගකීම බෙදා හැරීම, කාර්ය සාධනය කරන අයගේ ඵලදායී වැඩ තිබියදීත්, සංවිධානයේ පොදු කාර්යයන් ඉටු නොකළහොත් පෙනී යයි.

ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ප්‍රගතිය පාලනය කිරීම සඳහා ප්‍රමිතීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම අවශ්‍ය වේ, සම්මතයක් ලෙස, කළමනාකරුවන් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර එකඟ වූ පරිදි පිළිගත හැකි ඇනහිටීමක් හෝ වෙනත් සේවා ස්ථානයක් ලෙස සලකනු ලබන රාජකාරිවල කාර්ය සාධන මට්ටමක් ගනු ලැබේ. ප්‍රමිතිගත සත්‍ය ප්‍රතිඵලවලට සාපේක්ෂව, ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මට්ටම් ආකාරයෙන් අවකලනය තක්සේරු කළ හැක.

ප්‍රමිති සැකසීමේදී, පහත දැක්වෙන සාමාන්‍ය සැකසුම් මගින් ඔබට මඟ පෙන්විය හැක:

• පෙර කාල පරිච්ඡේද ගණනාවක් සඳහා කාර්ය සාධන ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය;
• යෝජිත ප්රමිතිවල ශක්යතාව තක්සේරු කිරීම;
• එක් පැත්තකින් හෝ අනෙක් පැත්තෙන් ප්රමිති වලින් බැහැරවීමක් ආකාරයෙන් ශ්රම ක්රියාකාරකම් මට්ටම්වල වෙනස තීරණය කිරීම;
• ප්‍රමිතීන්ට ක්‍රියාකාරී රාජකාරිවල අන්තර්ගතයේ බලපෑම තක්සේරු කිරීම සහ වැඩවල අනවශ්‍ය, ඵලදායි නොවන අංග හෝ එය කිරීමේ ක්‍රම ඉවත් කිරීම.

සේවා ස්ථානයේ සේවකයින් සඳහා වන අවශ්යතා වල අන්තර්ගතය සහ ව්යුහය ශ්රම ක්රියාකාරකම්වල ප්රමිතීන්ට බලපායි. සම්මතයක් ලෙස වැඩ කිරීමේ වැරදි ක්‍රම නිවැරදි කිරීම අපේක්ෂිත ප්‍රති results ල විකෘති කිරීමට හේතු විය හැක, එබැවින් සිදු කරන ලද කාර්යයන්හි අන්තර්ගතය විශ්ලේෂණය කිරීම ශ්‍රම මෙහෙයුම් සලාකනය කිරීමට පෙර විය යුතුය. ඉටු කරන ලද කාර්යයන් වැඩිදියුණු කිරීම, ඔවුන්ගේ සරල කිරීම, සංයෝජනය හෝ වෙන් කිරීම සඳහා යෝජනා සංවර්ධනය කිරීමේදී සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය වැඩ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා අත්යවශ්ය කොන්දේසියකි.

වර්තමානයේ කාර්ය සාධන ඇගයීම ශ්‍රම බලකාය ගොඩනැගීම සහ සංවර්ධනය සඳහා වන ප්‍රධාන මෙවලමක් බවට පත්වෙමින් තිබේ. මෙම ප්රදේශයේ ගැඹුරු දැනුම නූතන කළමනාකරුගේ නායකත්ව ශෛලියේ ප්රධාන අංගයකි. තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රමවේදය ගැන කතා කරමින්, මානව සම්පත් විශේෂඥයින් ඊනියා ප්‍රතිපෝෂණවල වැදගත්කම අවධාරණය කරයි, i.e. එහි ප්‍රතිඵල කම්කරුවන් වෙතම ගෙන ඒම නිසා ඔවුන්ට ඔවුන්ගේ සාර්ථකත්වයන් අන් අයගේ ප්‍රතිඵල සමඟ සංසන්දනය කළ හැකිය. ඕනෑම ඇගයීම් පද්ධතියක සඵලතාවය වැඩි කිරීම සඳහා ප්‍රචාරණය ඉතා වැදගත් කොන්දේසියකි. කාර්ය සාධන ඇගයීම සඳහා කළමනාකරුවන් විසින් එක් එක් සේවකයා විසින් පවරා ඇති වගකීම් කෙතරම් ඵලදායී ලෙස ඉටු කරන්නේද යන්න පිළිබඳ තොරතුරු රැස් කිරීම අවශ්‍ය වේ. මෙම තොරතුරු ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ට සන්නිවේදනය කිරීමෙන් කළමනාකරු විසින් පිළිගත් තැනැත්තාට අනුරූප නොවේ නම් ඔවුන්ගේ හැසිරීම නිවැරදි කිරීමට අවස්ථාව ලබා දේ. ඒ අතරම, කාර්ය සාධනය ඇගයීම කළමනාකරණයට වඩාත්ම කැපී පෙනෙන සේවකයින් හඳුනා ගැනීමට සහ ඔවුන්ගේ ජයග්‍රහණ මට්ටම ඉහළ නැංවීමට ඉඩ සලසයි, ඔවුන් වඩාත් ආකර්ෂණීය තනතුරු වලට මාරු කරයි.

සෘජු කළමණාකරු සහ පිරිස් සේවයට අමතරව, තක්සේරු කරන ලද තමන් සහ ඔවුන්ගේ සගයන් වැඩි වැඩියෙන් ඇගයීමට සම්බන්ධ වේ. සේවකයින් විසින් වාර්තා කරන ලද තොරතුරු වඩාත් නිවැරදි චිත්රයක් ලබා දෙනවා පමණක් නොව, අභ්යන්තර කාර්මික සබඳතා සැලකිය යුතු ලෙස වැඩිදියුණු කරන බැවින්, ස්වයං තක්සේරුව අනිවාර්යයෙන්ම සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ඊට අමතරව, පුද්ගල ආත්ම අභිමානය සේවකයාගේ සංවර්ධනයට දායක වේ.

ශ්රම ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීමේදී උපරිම නිරවද්යතාවයක් ලබා ගැනීම සඳහා, සම්මුඛ පරීක්ෂණය ද්වි-මාර්ගයක් වීම යෝග්ය වේ.

අවසාන වශයෙන්, කළමනාකරු යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යය හැකි තරම් වෛෂයිකව වටහා ගැනීමට උත්සාහ කළ යුතුය.

නිදසුනක් වශයෙන්, කළමනාකරුවෙකුට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ චරිතයේ සමහර ගුණාංග (විශ්වාසවන්තභාවය, මිනිසුන් සමඟ සබඳතා යනාදිය) අනුව ඇගයීමට ඉල්ලා සිටින විට, ශ්‍රේණිගත කිරීම්වල “හැලෝ” බලපෑම දිස්වේ, i.e. සමහර පුද්ගලයෙකුගේ සමහර ලක්ෂණ වඩාත් කැපී පෙනෙන නමුත්, සමහරක් එසේ නොවුවද, සියලු චරිත ලක්ෂණ සඳහා එකම ලකුණු ලබා ගනී.

කාර්ය සාධන ඇගැයීම පුද්ගල තීරණ ගැනීම සඳහා අවශ්‍ය නමුත් පැහැදිලිවම ප්‍රමාණවත් නොවන කොන්දේසියක් බව දැන් හඳුනාගෙන ඇත. ශ්රම ක්රියාවලිය තුළම හෙළිදරව් කරන ලද ව්යාපාර සහ පෞද්ගලික ගුණාංග තක්සේරු කිරීම අඩු වැදගත්කමක් නොලැබේ. මෙම වර්ගයේ තක්සේරුව මගින් සේවකයාගේ ක්‍රියාකාරකම් ඔවුන්ගේ රාජකාරිවල කාර්ය සාධනය සහ උපරිම ශ්‍රම ඵලදායිතාව ලබා ගැනීම සඳහා අවශ්‍ය ගුණාංග පිළිබඳ පරමාදර්ශී අදහස් වලට අනුරූප වන නිර්ණායක අනුව සංලක්ෂිත වේ. මෙම ගුණාංගවලට පළමුව, වෘත්තීය කුසලතා මෙන්ම මනෝවිද්‍යාත්මක හැකියාවන් ඇතුළත් වේ.

සියලුම කාණ්ඩ සඳහා ව්‍යාපාර සහ පුද්ගලික ගුණාංග තක්සේරු කිරීම (පුහුණු සේවකයින්ගේ සිට කළමනාකරුවන් දක්වා) පහත සඳහන් සාධක මත සිදු කළ හැකිය:

• කාර්යය පිළිබඳ දැනුම, සේවකයාට කාර්යයේ අන්තර්ගතය සහ එහි අරමුණු පිළිබඳව පැහැදිලි අවබෝධයක් තිබේද;
• ලොක්කා විසින් ඔහුගේ ක්රියාවන් පාලනය කිරීමේ අවශ්යතාව (කාර්යයන් ඉටු කිරීමේදී ඔහු කෙතරම් කඩිසරද, ඔහු ශ්රම විනය නිරීක්ෂණය කරන්නේද - දිවා ආහාර වේලාව, විවේකය, ආදිය);
• වැඩ කිරීමේ විලාසය (ඔහු නිතරම කල්පනාකාරී තීරණ ගන්නවාද, ඔහු ස්වයං විමර්ශනයට නැඹුරුද, අවසානය දක්වා දේවල් ගෙන ඒමට ඔහුට හැකියාව තිබේද);
• මුලපිරීම (අමතර වගකීම භාර ගැනීමට ඔහුට ආශාවක් තිබේද, ඔහු නව කාර්යයන් වටහා ගන්නා ආකාරය, ඔහු අවදානම් ගැනීමට සූදානම්ද);
• සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට ඇති නැඹුරුව (ඔහු සගයන් සහ යටත් නිලධාරීන් සමඟ එකට වැඩ කිරීමට කැමැත්ත සහ හැකියාව පෙන්නුම් කරන්නේද, කණ්ඩායම තුළ හිතකර මනෝවිද්‍යාත්මක මනෝභාවයක් පවත්වා ගැනීමට ඔහුට හැකි වේද).

සෑම සාධකයක්ම 5-ලක්ෂ්ය පරිමාණයකින් ඇගයීමට ලක් කෙරේ. එපමණක් නොව, කළමනාකරු විසින් තක්සේරුව තහවුරු කිරීමට අවශ්ය වේ - සේවකයාගේ නිශ්චිත ක්රියාවන් ලිඛිතව හෙළිදරව් කිරීම, යම් තත්වයක් තුළ රාජකාරි ඉටු කිරීම පිළිබඳ ආකල්පය සහ තක්සේරුව තහවුරු කරන සේවකයාගේ ක්රියාකාරකම්වල නිශ්චිත ප්රතිඵල ද සඳහන් කරන්න.

ව්යාපාර සහ පෞද්ගලික ගුණාංග ඇගයීම ප්රායෝගිකව අඩු නිපුණතා සහිත සේවකයින්ට සහ කාර්යාල සේවකයින් ගණනාවකට අදාළ නොවේ, i.e. ශ්රම වෙළඳපොළ තුළ පහසුවෙන් ප්රතිස්ථාපනය කළ හැකි එම කාණ්ඩ. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, "ගුණාත්මක ලකුණු" සේවකයාගේ සේවා කාලයට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ.

පිරිස් තක්සේරු ක්රම

සේවකයින්ගේ හැසිරීම් සහ ශ්‍රම ජයග්‍රහණ එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කිරීම (සාපේක්ෂ ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රමය) හෝ එක් එක් කාර්ය සාධනය සම්මත (නිරපේක්ෂ ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රමය) සමඟ සංසන්දනය කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රම භාවිතයෙන් සේවකයෙකුගේ ව්‍යාපාර සහ පුද්ගලික ගුණාංග තක්සේරු කිරීම සිදු කළ හැකිය. ) අනෙකුත් ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රම සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත (ප්‍රතිඵල-නැඹුරු පද්ධති).

නිරපේක්ෂ ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රමයේ සරලම වර්ගය වන්නේ ආඛ්‍යාන රචනය වන අතර, ශ්‍රේණිගත කරන්නා සේවකයාගේ ශක්තීන්, දුර්වලතා සහ විභවයන් විස්තර කරන අතර වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කරයි. මෙම ප්‍රවේශයට සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ මනා දැනුමක් ඇති තක්සේරුකරුගෙන් සෘජු අයදුම්පතක් ඇතුළත් වේ.

රචනා හොඳින් සකස් කර ඇත්නම්, ඔවුන් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය සම්බන්ධයෙන් යටත් නිලධාරීන්ට සවිස්තරාත්මක ප්‍රතිපෝෂණ සපයයි. අනෙක් අතට, පුද්ගලයන්, කණ්ඩායම් හෝ දෙපාර්තමේන්තු අතර සංසන්දනය කළ නොහැක්කකි, මන්ද විවිධ රචනා එක් එක් සේවකයාගේ කාර්ය සාධනයේ විවිධ පැතිකඩයන් සමඟ කටයුතු කරයි. යටත් නිලධාරීන් වෛෂයිකව සංසන්දනය නොකරන බැවින් පුද්ගල තීරණ සඳහා මෙම තොරතුරු භාවිතා කිරීම දුෂ්කර කරයි. සේවකයින් එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කරන ක්‍රමවලට අවශ්‍ය වන්නේ එක් දෙයක් පමණි: ඇගයුම්කරු සියලුම සේවකයින් සලකා බැලීම - ඉහළම සිට පහළ දක්වා, හොඳම සිට නරක දක්වා. විකල්ප වර්ගීකරණයක් සඳහා තක්සේරුකරු විසින් සියලුම සේවකයින් පළමුව කඩදාසි කැබැල්ලක ලැයිස්තුගත කිරීම අවශ්‍ය වේ. මෙම ලැයිස්තුවෙන්, ඔහු හොඳම සේවකයා, පසුව නරකම සේවකයා, දෙවන හොඳම සේවකයා, දෙවන නරකම සේවකයා, යනාදී ලෙස සියලුම කම්කරුවන් වර්ගීකරණය කරන තුරු ලැයිස්තුවේ ඉහළ සිට පහළට ගමන් කරයි.

කම්කරුවන් එකිනෙකා සමඟ සංසන්දනය කිරීමේ අවසාන ක්‍රමය වන්නේ "ශක්තිය" බෙදා හැරීමයි. නමට අනුව, සමස්ත ශ්‍රේණිගත කිරීම් බෙදා හැරීම සාමාන්‍ය සිට බලහත්කාරයෙන් බලහත්කාරයෙන් බල කෙරෙන්නේ සාපේක්ෂව කුඩා සේවක පිරිසක් සැබවින්ම කැපී පෙනෙන බවත්, සාපේක්ෂව කුඩා කොටසක් සෑහීමකට පත් නොවන බවත්, අනෙක් සියල්ලන්ම ඒ අතර සිටින බවත් උපකල්පනය කිරීමෙනි.

බොහෝ කම්කරුවන් ඇගයීමට ලක් කළ යුතු විට මෙම ප්රවේශය භාවිතා වේ. වඩාත් ජනප්‍රිය ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රමයක් වන්නේ හැසිරීම් පිරික්සුම් ලැයිස්තුවයි. ඇගයීම්කරු රැකියාවට අදාළ හැසිරීම විස්තර කරන තොරතුරු රැස් කරයි. එහි කාර්යය වන්නේ මෙම තොරතුරු "සත්‍යාපනය" කිරීමයි. මෙම ප්‍රවේශය සමඟ, තක්සේරුකරුවන් විස්තර කරන පරිදි තක්සේරුවක් ලබා නොදේ: ශ්‍රම හැසිරීම. ඇගයුම් ශ්‍රේණිගත කිරීම්වලට වඩා (හොඳ එදිරිව නරක) විස්තරාත්මක ශ්‍රේණිගත කිරීම් වඩාත් පිළිගත හැකි බව පෙනේ. මෙම ක්‍රමයේදී, ප්‍රකාශන ප්‍රකාශය "සැමවිටම", "බොහෝ විට", "සාධාරණව නිතර", "සමහර විට" සහ "කවදාවත්" වැනි කාණ්ඩවල ලකුණු කර ඇත. එක් එක් කාණ්ඩය "බර" වේ, උදාහරණයක් ලෙස, 5 ("සැමවිටම") සිට 1 ("කවදාවත්") දක්වා ප්‍රකාශය අපේක්ෂිත හැසිරීම විස්තර කරයි නම්. සාමාන්‍යයෙන්, එක් එක් සේවකයා සඳහා සංඛ්‍යාත්මක ශ්‍රේණිගත කිරීම් (හෝ ලකුණු) එකතුවක් ලබා දෙයි, එය එක් එක් අයිතමයට එරෙහිව පරීක්ෂා කරනු ලැබේ.

විශේෂ ආකාරයේ හැසිරීම් පිරික්සුම් ලැයිස්තුවක් බල තේරීම් පද්ධතියක් ලෙස හැඳින්වේ. මෙම තාක්‍ෂණය විශේෂයෙන් සංවර්ධනය කරන ලද්දේ තක්සේරුකරුවන්ගේ ලිහිල්භාවය අඩු කිරීමට සහ පුද්ගලයන් සංසන්දනය කිරීම සඳහා ප්‍රමිති පිළිබඳ වෛෂයික තක්සේරුවක් සැපයීම සඳහා ය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, පිරික්සුම් ලැයිස්තුවේ ඇති අයිතම කණ්ඩායම් වශයෙන් සකස් කර ඇති අතර, ඇගයීම්කරුවන් විසින් එක් එක් සේවකයා හොඳම හෝ අවම වශයෙන් විස්තර කරන ප්රකාශයන් තෝරා ගනී. එක් එක් සේවකයා සඳහා සමස්ත ශ්‍රේණිගත කිරීම ශ්‍රේණියේ විස්තරයට විශේෂ ලකුණු යතුරක් භාවිතයෙන් ලබා ගනී.

කාර්ය සාධන මට්ටම නොදන්නා තක්සේරුකරුවන් සඳහා තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණ වලදී බලහත්කාර තේරීමේ ක්‍රමය අඩුවෙන් භාවිතා වේ (සහ සෘණාත්මක බලපෑමක් ඇති කළ හැකිය). මෙම දුෂ්කරතා මඟහරවා ගැනීම සඳහා විවේචනාත්මක නඩු ක්රම භාවිතා කළ හැකිය.

විවේචනාත්මක අවස්ථා යනු ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ඵලදායීතාවය පිළිබඳ කෙටි වාර්තා වේ. ඔවුන් අවධානය යොමු කරන්නේ විශාල පින්තූරයට මිස විස්තරවලට නොවේ.

අධීක්ෂකවරුන් නොපැහැදිලි යටින් ඉරි ඇඳීමට වඩා වත්මන් වැඩ හැසිරීම ඉලක්ක කළ හැකි බැවින් විවේචනාත්මක අවස්ථා ද ඇගයීමේ සම්මුඛ සාකච්ඡා වලදී ආකර්ශනීය වේ.

අනෙකුත් ශ්‍රේණිගත කිරීමේ ක්‍රම මෙන්, විවේචනාත්මක අවස්ථාවන්ට ඔවුන්ගේ අඩුපාඩු තිබේ. පළමුව, දිනපතා හෝ සතිපතා පවා යටත් නිලධාරීන්ගෙන් සිදුවීම් වාර්තා කිරීම බරක් බව ඇගයුම්කරුවන් තීරණය කළ හැකිය. දෙවනුව, තක්සේරුකරුවන් යටත් නිලධාරීන් විනිශ්චය කරනු ලබන ප්රමිති සකස් කරයි; කෙසේ වෙතත්, ඔවුන් විනිශ්චය කරනු ලබන ප්‍රමිතීන් සැකසීමට යටත් නිලධාරීන්ට සහභාගී විය හැකි නම් අභිප්‍රේරණය වැඩි වනු ඇත. තෙවනුව - ආඛ්‍යාන ආකෘතිය සේවකයා සහ සංවිධානය සංසන්දනය කිරීමට ඉඩ නොදේ. මෙම ගැටළු මඟහරවා ගැනීම සඳහා චිත්රක ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් භාවිතා කළ හැකිය.

ග්‍රැෆික් ශ්‍රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් රචනා හෝ විවේචනාත්මක අවස්ථා තරම් ගැඹුරු විය හැකි අතර ප්‍රතිඵල නිවැරදිව ගණනය කළ හැකි අතර පරිමාණයන් ප්‍රමිතිගත කර ඇති නිසා කම්කරුවන් අතර සැසඳීම් කළ හැකිය. චිත්‍රක ශ්‍රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් බොහෝ විට විවේචනයට ලක් වේ, නමුත් වඩාත් ව්‍යාජ "බල" තේරීම් පරිමාණයන් හා සසඳන විට, චිත්‍රක ශ්‍රේණිගත කිරීමේ පරිමාණය එහි වලංගුභාවය සමඟ ඒත්තු ගන්වන අතර ශ්‍රේණිගත කරන්නන්ට වඩාත් පිළිගත හැකිය.

අසතුටුදායකයි

කොන්දේසි සහිත

සතුටුදායකයි

කැපී පෙනෙන

සිටීම

පෙනුම

ඇබ්බැහි වීම

කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය

වැඩ සංඛ්යාව

මිනිසුන් සමඟ සම්බන්ධතාවය

රැකියා දැනුම

අද, වැඩ කාර්ය සාධනය පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක තක්සේරු කිරීමේ ප්රධාන ක්රම හතරක් භාවිතා කරනු ලැබේ: ලකුණු කිරීම, කම්කරුවන්ගේ ලක්ෂණ සංසන්දනය කිරීමේ පද්ධති,

අවසාන ක්රම දෙක වඩාත් බහුලව භාවිතා වේ.

වැඩ කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා ලකුණු කිරීමේ ක්‍රමවලට කලින් තීරණය කළ ප්‍රමිතීන් සමඟ සේවක කාර්ය සාධන දර්ශක සහ සේවකයින්ගේ ව්‍යාපාරික ලක්ෂණ සංසන්දනය කිරීම ඇතුළත් වේ. මෙම කාර්යය සඳහා, ඇගයීම් සාධක සහ එක් එක් සාධකයේ අංශක ගණන මෙන්ම ලකුණු වලින් ඔවුන්ගේ තක්සේරුව ප්රවේශමෙන් තෝරා ගනු ලැබේ. විශාල ලකුණු පද්ධති වර්ග දෙකක් භාවිතා වේ - ග්‍රැෆික් පරිමාණයන් සහ බහු-අංශක පරිමාණයන්. ප්රභේද දෙකම තාක්ෂණික ගණනය කිරීමේ මාධ්යයක් ලෙස ශ්රේණිගත කිරීමේ පරිමාණයන් භාවිතා කිරීම මගින් සංලක්ෂිත වේ. චිත්‍රක පරිමාණ ක්‍රමය සමඟ අංශක ගණන කලින් තීරණය කර ඇත්නම් (නීතියක් ලෙස, සංඛ්‍යා ස්වරූපයෙන් 4-5 - ප්‍රමාණාත්මක පරිමාණයන්, අකාරාදී අකුරු ආකාරයෙන් - අකාරාදී පරිමාණයන්, ප්‍රතිශත ආකාරයෙන් - ප්‍රතිශතය හෝ තුළ විස්තරාත්මක ස්වරූපය - නරක, තෘප්තිමත්, සාමාන්ය, හොඳ සහ විශිෂ්ටයි , පසුව බහු-අංශක පරිමාණයන් ක්රමය සමඟ, අංශක ගණන අවකලනය කර ඇති අතර රූප සටහනෙහි අර්ථ දක්වා නැත.

පාලන පත්ර ක්රමය ස්වාධීනව සහ චිත්රක පරිමාණයේ ක්රම සමඟ ඒකාබද්ධව භාවිතා වේ. මෙම ක්‍රමය සමඟ, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය සහ සේවකයින්ගේ ව්‍යාපාරික ගුණාංග තක්සේරු කිරීමේදී විවිධ සාධක පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක ප්‍රශ්න විශේෂ පිරික්සුම් ලැයිස්තු වල සටහන් කර ඇති අතර, තක්සේරුව ලබා දෙන පුද්ගලයා පිළිතුරු සහ නිගමන ලබා දිය යුතුය.

එවැනි පිරික්සුම් ලැයිස්තු වල පරමාර්ථය වන්නේ කිසියම් රැකියාවක් හෝ සේවකයෙකුට කුසලතා ප්‍රසාද දීමනා අනුව කුමන කණ්ඩායමට පැවරිය යුතුද යන්න සොයා බැලීම පමණක් නොව, ඔහුගේ කාර්යයේ වැඩි කාර්යක්ෂමතාවයක් ලබා ගැනීම සඳහා සේවකයාගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා තීරණය කිරීමයි.

එකම නව්‍ය ව්‍යුහයන්ට සාපේක්ෂව සිදු කරන ලද කාර්යයේ ස්වභාවය සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් විය හැකිය. එබැවින්, සම්පූර්ණයෙන්ම නව ගුණාංග (උදාහරණයක් ලෙස, නවෝත්පාදනය, ව්යවසාය, ආදිය) අවශ්ය වනු ඇත, එහි පැමිණීම පමණක් උපකල්පනය කළ හැකිය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, හොඳින් ස්ථාපිත සේවකයෙකු නව රැකියාවක් සඳහා නුසුදුසු වනු ඇත. ඒ අතරම, සේවකයෙකුගේ විභවය හඳුනා ගැනීමට හොඳම ක්රමය වන්නේ නව නිෂ්පාදන පරිසරයක, නව ස්ථානයක ඔහු නිරීක්ෂණය කිරීම (සහ ඇගයීම) ය. මෙය පරිවාස කාල සීමාවක්, සමාගමේ දෙපාර්තමේන්තු හරහා තරුණ පිරිස් භ්‍රමණය කිරීම, තාවකාලික ප්‍රතිස්ථාපනය, විශේෂිත ආකාරයේ වැඩ සඳහා හැකියාවන් වර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. එකම අරමුණු සඳහා, ඉලක්කගත නවෝත්පාදන කණ්ඩායමේ වැඩ සඳහා තරුණ සේවකයින්ගේ කෙටිකාලීන මැදිහත්වීමක් භාවිතා කරනු ලැබේ. විවිධ මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් සඳහා, විවේචනාත්මක අවස්ථාවන්හිදී ස්වාධීන තීරණ ගැනීමේ හැකියාව නාටකාකාර ලෙස වැඩි වන විට, සමාගමේ "උනන්දුව ඇති කලාපයේ" පිහිටි කුඩා ව්යවසායන්හි තාවකාලික වැඩ කිරීම අතිශයින්ම ප්රයෝජනවත් වේ. අවශ්‍ය ගුණාංග ප්‍රකාශ කිරීමට කාලය නොමැති වීමේ අනතුරක් ඇති බව ඇත්තකි. නව්‍ය ක්‍රියාකාරකම් ප්‍රධාන එකට සමාන්තරව සිදු කරන බැවින් ගුණාත්මක කවයන් ලෙස එකම අඩු ඉලක්ක ව්‍යුහයන් ශ්‍රම කාර්යයන් වෙනස් නොකර සේවකයෙකුගේ විභවය හඳුනා ගැනීමට හැකි වේ.

ඕනෑම තක්සේරුකරුවෙකු සඳහා ප්රධාන අවශ්යතාව වන්නේ යම් කාල පරිච්ඡේදයක් තුළ කාර්යයේ කාර්ය සාධනය නිරීක්ෂණය කිරීමේ හැකියාවයි (උදාහරණයක් ලෙස, මාස 6). පහත දැක්වෙන පිරිස් කාණ්ඩවලට හැකි ඇගයුම්කරුවන් ලෙස ක්‍රියා කළ හැකිය:

1. පුද්ගල කාර්ය සාධනය පිළිබඳව වඩාත් හුරුපුරුදු සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ වත්මන් කාර්ය සාධනය ඇගයීමට වඩා හොඳ අවස්ථාවක් ඇති ක්ෂණික අධීක්ෂකවරයා. ඊට අමතරව, එය ආයතනික අරමුණු සමඟ පුද්ගල කාර්ය සාධනය වඩාත් හොඳින් සම්බන්ධ කළ හැකිය. ඔහු ද ත්‍යාග පිරිනැමීම (තරවටු කිරීම) සඳහා වගකිව යුතු බැවින්, කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා රේඛීය කළමනාකරු ද වගකිව යුතු බව පෙනේ.

2. සමාන තනතුරු (සගයන්). බාහිර විකුණුම්, නීතිමය කටයුතු සහ පුහුණුව වැනි සමහර ආකාරයේ වැඩවලදී, සේවකයෙකුගේ නිශ්චිත ක්රියාකාරකම් නිරීක්ෂණය කිරීම කළමනාකරුවෙකුට කලාතුරකිනි. සමහර විට විකිණෙන අයිතම ගණන වැනි පැහැදිලි ප්‍රමිතික, කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා ප්‍රයෝජනවත් තොරතුරු සැපයිය හැකිය, නමුත් වෙනත් තත්වයන් තුළ සම වයසේ මිතුරන්ගේ අදහස් ඊටත් වඩා හොඳය. සගයන් සෘජු අධීක්ෂකවරුන්ගෙන් වෙන්කර හඳුනා ගන්නා කාර්ය සාධන ඉදිරිදර්ශන තිබිය හැකිය.

3. යටත් නිලධාරීන්. ආසන්න අධීක්ෂකවරයාගේ සංවර්ධනය සඳහා යටත් නිලධාරීන් විසින් ඇගයීම භාවිතා කළ හැකිය. යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ට ඇත්ත වශයෙන්ම ඇති අධිකාරියේ ප්‍රමාණය, ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතා කෙතරම් හොඳද, නායකත්ව විලාසය, සැලසුම් කිරීමට සහ සංවිධානය කිරීමට ඇති හැකියාව දනී.

4. ආත්ම අභිමානය. පහත දැක්වෙන තර්ක ස්වයං-ඇගයීමේ පුලුල් භාවිතයට පක්ෂව කථා කරයි: කාර්ය සාධන තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රියාවලියට සහභාගී වීමේ අවස්ථාව, විශේෂයෙන් තක්සේරුව ඉලක්ක සැකසීම සමඟ ඒකාබද්ධ වුවහොත්, ඇගයීම් සම්මුඛ පරීක්ෂණයේදී අභිප්‍රේරණය වැඩි දියුණු කිරීම සහ ප්‍රතිරෝධය අඩු කරයි. අනෙක් අතට, ආත්ම අභිමානය වැඩි තෘප්තියක්, අඩු විවිධත්වයක්, බලපෑමට වැඩි නිරාවරණයක්, අන් අයගේ අදහස් සමඟ අඩු එකඟතාවයක් ඇති කරයි. සේවකයින් තම අධීක්ෂකවරයාට වඩා ඉහළ අගයක් ගැනීමට නැඹුරු වන බැවින්, මානව සම්පත් තීරණවලට වඩා උපදේශන සහ සංවර්ධනය සඳහා ස්වයං තක්සේරුව වඩාත් අදාළ වේ.

5. ගනුදෙනුකරුවන්. සමහර අවස්ථාවලදී, තනි පුද්ගල හෝ සංවිධානාත්මක සේවාවන්හි "ගැනුම්කරුවන්" කාර්ය සාධනය පිළිබඳ අද්විතීය ඉදිරිදර්ශනයක් තිබිය හැක. නූතන ව්‍යාපාරයේ දී පාරිභෝගික ඇගයීම ඉතා වැදගත් අංගයකි. පාරිභෝගිකයින් සහ හෝටල් ඉලක්ක හරියටම සමාන වනු ඇතැයි අපේක්ෂා කළ නොහැකි වුවද, උසස් කිරීම, නැවත ස්ථානගත කිරීම සහ පුහුණු අවශ්‍යතා වැනි පුද්ගල තීරණ ගැනීමට සහ ස්වයං-සංවර්ධනය සඳහා පදනමක් ලෙස ගනුදෙනුකරුවන්ගේ ප්‍රතිපෝෂණ ප්‍රයෝජනවත් විය හැකිය.

මේ අනුව, වගුව 2 හි පෙන්වා ඇති පරිදි විවිධ තක්සේරු තොරතුරු මූලාශ්‍ර කිහිපයක් භාවිතා කළ හැක.

වගුව 2 ඇස්තමේන්තු භාවිතා කිරීමේ මූලාශ්ර

මූලාශ්ර

සුපරීක්ෂක

යටත් නිලධාරීන්

පුද්ගල තීරණය

ස්වයං සංවර්ධනය

පුද්ගල පර්යේෂණ

ශ්‍රමයේ ප්‍රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක ප්‍රතිඵල, එක් අතකින්, අනෙක් පැත්තෙන්, ව්‍යාපාරික සහ පුද්ගලික ගුණාංග, වත්මන් සැලැස්ම තුළ වෙන වෙනම තක්සේරු කරනු ලැබේ. ඔවුන් (මෙන්ම පුද්ගලික දත්ත) එක්ව තනි ලකුණු පදනම මත සාරාංශ කර ඇත - සහතික කිරීම, "කුසලතා තක්සේරුව" යන පොදු නාමය ද ඇත. බොහෝ අවස්ථාවලදී, සහතික කිරීම වසරකට වරක් සිදු කරනු ලැබේ; සමහර සමාගම්වල, ඔවුන් ඉතා සරල ඇගයීම් ක්‍රියා පටිපාටි යොදන්නේ නම්, සෑම මාස හයකට වරක්.

සංවිධානයක සේවකයෙකු සහතික කිරීම යනු ඔහුගේ සුදුසුකම්, දැනුමේ මට්ටම හෝ ඔහුගේ හැකියාවන්, ව්‍යාපාර සහ වෙනත් ගුණාංග පිළිබඳ ප්‍රතිපෝෂණය තීරණය කිරීමයි. සහතික කිරීම යනු වෙනත් පුද්ගලයෙකුට පමණක් ලබා දිය හැකි පුද්ගලයෙකුගේ ඇගයීමේ ආකාරයකි (තාක්ෂණික උපකරණයකට ප්රතිවිරුද්ධව, තාක්ෂණික ක්රම මගින් මැනිය හැකි පරාමිතීන් සහ තාක්ෂණික ලක්ෂණ). එබැවින්, පුද්ගලයෙකු විසින් පුද්ගලයෙකුගේ සහතික කිරීමේ ප්රතිඵලය සෑම විටම ආත්මීය වේ, එය සහතික කරන පුද්ගලයාගේ පෞරුෂයේ සලකුණ දරයි. පැහැදිලිවම, ප්රතිවිරෝධතාවක්: වෛෂයිකව තක්සේරු කළ නොහැකි දේ වෛෂයිකව ඇගයීමට ඇති ආශාව.

කෙසේ වෙතත්, සහතික කිරීමේ ක්‍රියා පටිපාටියේ පරිණාමය පැහැදිලි වන අතර, සංවර්ධිත සමාගම්වල එය ක්‍රියාත්මක කිරීම විධිමත් සිදුවීමක් නොව, පුද්ගල ගතිකත්වයේ පදනම වේ.

ලෝක භාවිතයේදී, "සුදු කරපටි" සහතික කිරීම වඩාත් පොදු වේ. කළමනාකරුවන්ගේ සහ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයේ ලක්ෂණ, පළමුව, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ විෂයයට සම්බන්ධ වේ - තොරතුරු; දෙවනුව, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ නිර්මාණාත්මක සංරචකයක් අඩංගු වේ; තෙවනුව, ශ්රමයේ ප්රතිඵලය කාර්ය සාධනයේ කාලසීමාව මත රඳා නොපවතී; හතරවනුව, "ප්‍රමාද වූ ප්‍රතිඵලයක්" ඇත - ජනනය කරන ලද අදහස්වල නිශ්චිත ප්‍රතිමූර්තියක කාලය දීර්ඝ වීම.

සහතික කිරීමේ පද්ධති සංවර්ධනය කිරීම සේවකයාගේ විශේෂඥ තක්සේරුවේ වැඩි වලංගු භාවයේ මාර්ගය අනුගමනය කරයි. නායකයෙකුගේ හෝ විශේෂඥයෙකුගේ දායකත්වය ඇගයීමට පහසුම ක්රමය වන්නේ ඔහුගේ ආසන්නතම උසස් නිලධාරියාටය. මෙම සේවකයාට භාර දී ඇත්තේ, ඔහු වැඩ කරන්නේ කුමන තත්වයන් යටතේද, ඔහුගේ කාර්යය පාලනය කළ ආකාරය, උත්තේජනය කළ ආකාරය, ඔහුට ලබා දුන් උපකාරය හෝ ඔහුට ජයගත යුතු බාධක මොනවාද යන්න දන්නේ ඔහු පමණි. කෙසේ වෙතත්, ලොක්කා සහ යටත් නිලධාරියා අතර සමීප අන්තර්ක්‍රියා ඔවුන් අතර negative ණාත්මක සබඳතා මතුවීමට හේතු නොවිය හැකි අතර එමඟින් ලොක්කාගේ කටයුතු වැඩි හෝ අඩු පක්ෂග්‍රාහී වේ.

පර්යේෂණයකින් පෙන්නුම් කරන්නේ සේවකයෙකු එකම රැකියාවක වැඩි කාලයක් වැඩ කරන තරමට ඔහුගේ ශ්‍රේණිය අඩු වන බවයි. එක් හේතුවක් වන්නේ වසර ගණනාවක් පුරා සේවකයා තම කාර්යය වේගයෙන් හා වඩා හොඳින් ඉටු කරනු ඇතැයි අපේක්ෂා කිරීමයි. මෙය සිදු නොවන්නේ නම්, කලකිරීමට පත් කළමනාකරු සේවකයා අවතක්සේරු කරයි. බොහෝ විට අවතක්සේරු කිරීමට හේතුව නවෝත්පාදන සඳහා ප්‍රවීණයන් අතර උද්යෝගයක් නොමැතිකම පිළිබඳව නායකයාගේ කෝපයයි.

සහතික කිරීමේ ක්‍රියා පටිපාටිය මෙම විෂයානුබද්ධතාවය යම් ආකාරයකට සීමා කළ යුතුය. ක්‍රියා පටිපාටියේ වර්ධනයේ විකාශනය එය ප්‍රායෝගිකව සිදු වූ ආකාරය පෙන්නුම් කරයි: ලොක්කාගේ පුද්ගලික ආත්මීය තක්සේරුවක සිට ප්‍රවීණ කණ්ඩායම් තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රම දක්වා (බොහෝ තාක්ෂණයන් ඇත, “සමරු කණ්ඩායම” තාක්ෂණය බොහෝ විට භාවිතා වේ), සම්පූර්ණ ස්වයංක්‍රීය සහතික කිරීම දක්වා. කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්.

ජර්මානු සමාගම්වල පළපුරුද්ද නිසැකවම උනන්දුවක් දක්වන අතර, පුද්ගලයින්ගේ නිතිපතා සහතික කිරීමේ පදනම මත, පිරිස් දිරිගැන්වීමට, ඔවුන්ගේ වැටුප් තීරණය කිරීමට පමණක් නොව, සේවකයින්ගේ වෘත්තිය දෘශ්‍ය ලෙස සැලසුම් කිරීමටද ඉඩ සලසයි.

ක්‍රමවේදයේ සාරය නම් සමාගමේ අවසාන ඉලක්කය සපුරා ගැනීමේ ආස්ථානයෙන් වඩාත්ම වටිනා සේවකයින්ගේ එම ප්‍රමුඛතා ගුණාංග තීරණය කිරීමයි.

ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීමේදී සේවකයින්ගේ පුද්ගලික චරිත ලක්ෂණ තක්සේරු කළ යුතු ප්‍රශ්නයට ලෝක පරිචය නොපැහැදිලි පිළිතුරක් ලබා නොදේ. බොහෝ විට සහතික කිරීමේ ඇගයීම් සඳහා පිරිනමනු ලබන්නේ රැකියාව කෙරෙහි ඇති උනන්දුව, මුලපිරීම, අවධානය, උපායශීලීත්වය, පක්ෂපාතීත්වය, වෙනස්වන සේවා තත්වයන්ට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව, කඩිසරකම සහ පෙනුම වැනි සේවකයින්ගේ ගති ලක්ෂණ ය.

සලකා බලනු ලබන ක්‍රමවේදය තුළ, සියලුම සේවකයින්, විශේෂඥයින් සහ කළමනාකරුවන් කිසියම් ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයක අවශ්‍ය ඇතැම් නිර්ණායක (අවශ්‍යතා) අනුව ඇගයීමට ලක් කෙරේ. විශේෂඥ කණ්ඩායම විසින් නිර්ණායක ඔවුන්ගේ වැදගත්කම අනුව ශ්‍රේණිගත කර ඇති අතර, එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස එක් එක් නිර්ණායකයට වැදගත්කමේ බරක් සහ ලකුණු වලින් අනුරූප ලකුණු පවරනු ලැබේ.

නිර්ණායක වර්ග සහ ඒවායේ අනුරූප ලක්ෂණ වර්ධනය කිරීම සඳහා, විශේෂඥ කණ්ඩායම සියලු විශේෂීකරණයන් (හෝ විශේෂඥයින් සහතික කර ඇති) ආවරණය වන පරිදි ව්යාපාර ලක්ෂණ ශබ්දකෝෂය සම්පාදනය කරයි. එක් එක් නිර්ණායකයට අනුරූප වන සීමාවන් තුළ විශේෂාංග ශ්‍රේණිගත කර ඇත.

නිගමනය

ඉහත සඳහන් කළ සියල්ලෙන්, පුරප්පාඩු වූ හෝ වාඩිලාගෙන සිටින තනතුරකට සේවකයාගේ අනුකූලතාවය තීරණය කිරීම සඳහා පිරිස් තක්සේරුව සිදු කරන බව අපට නිගමනය කළ හැකිය, එය ක්‍රම තුනකින් සිදු කරනු ලැබේ:

1. සේවකයාගේ හැකියාවන් ඇගයීම. පුරප්පාඩු වූ රැකියාවක් පිරවීමේදී, අපේක්ෂකයාගේ වෘත්තීය කුසලතා, දැනුම, නිෂ්පාදන පළපුරුද්ද, සදාචාරාත්මක සහ ව්‍යාපාරික ගුණාංග, ඔහුගේ මනෝවිද්‍යාත්මක ලක්ෂණ සහ ඉදිරි දැක්ම ස්ථාපිත කිරීම වැදගත් වේ.

2. පුද්ගල දායකත්වය ඇගයීම. විශේෂයෙන් සංවර්ධනය කරන ලද ක්‍රම භාවිතා කරන විට, යම් සේවකයෙකුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය, සංකීර්ණත්වය සහ කාර්යක්ෂමතාව තහවුරු කිරීමට එය ඔබට ඉඩ සලසයි, එමඟින් ඔහු දරන තනතුරට අනුකූල වීම පිළිබඳ නිගමනයකට එළඹිය හැකිය.

3. පිරිස් සහතික කිරීම. මෙම ක්‍රමය පුද්ගලයෙකුට ඇති විය හැකි ව්‍යාපාරික අවස්ථා සහ අවසාන ප්‍රති result ලය සඳහා ඔහු සැබවින්ම කළ දායකත්වය යන දෙකම සැලකිල්ලට ගන්නා ආකාරයේ සංකීර්ණ තක්සේරුවකි.

ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති ඇගයීම් ක්‍රම කළමනාකරණය සහ ශ්‍රම බලකාය ප්‍රශස්ත කිරීම සඳහා විවිධ ව්‍යවසායන් සහ සංවිධානවල පිරිස් දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින් විසින් බහුලව භාවිතා කරනු ලැබේ. මේ අනුව, හෝටල් කර්මාන්තය තුළ ඔවුන්ගේ භාවිතය යුක්ති සහගත වන අතර, එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, Akmo-Laturist OJSC හි, මෙම කර්මාන්තයේ විෂයයක් ලෙස.

සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය, සමාගම තවදුරටත් සමෘද්ධිය සහ විශ්වීය පිළිගැනීමක් කරා ගෙන යා හැකි සුදුසුකම් ලත් පිරිස් බඳවා ගැනීම සඳහා නිපුණ හා හොඳින් සංවිධානය වූ පද්ධතියක් සමඟින්, පළමුවෙන්ම එහි සේවකයින් ගැන සැලකිලිමත් විය යුතු අතර, සේවා කොන්දේසි සුවපහසු සහ පහසු කරවයි. කාර්යයේ ප්රතිඵල මත ධනාත්මක බලපෑමක්. කෙසේ වෙතත්, වැඩ සඳහා සේවකයින් තෝරා ගැනීම ශ්‍රම බලකායක් පිහිටුවීමේ මූලික කාර්යය වන අතර, සමාගමේ අනාගතය රඳා පවතින්නේ මෙම කාර්යය කෙතරම් නිවැරදිව සිදු කරන්නේද යන්න මතය.

භාවිතා කරන ලද මූලාශ්ර ලැයිස්තුව

1. G.A. Papiryan "ආගන්තුක සත්කාර කර්මාන්තයේ කළමනාකරණය" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "පුද්ගල කළමනාකරණයේ න්‍යාය සහ භාවිතය" - M .: පුවත්, 1995

3. Voyle P. "කළමනාකරණයේ කලාව. අවුල් සහගත වෙනස්වීම් ලෝකයක් සඳහා නව අදහස්" ඉංග්‍රීසියෙන් පරිවර්තනය - එම් .: පුවත්, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "හෝටල් සහ ආපනශාලා කළමනාකරණය" Minsk: නව දැනුම, 2000

5. ජෝන් ආර්. වෝකර් "ආගන්තුක සත්කාරයට හැඳින්වීම" ඉංග්‍රීසියෙන් පරිවර්තනය M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "සංචාරක සහ හෝටල් කර්මාන්තය" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "පුද්ගලයින්. තෝරාගැනීම සහ ඇගයීම" - එම් .: මොස්කව් සේවකයා, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "පුද්ගල කළමනාකරණය" Smolny විශ්ව විද්‍යාලයේ විමර්ශන ප්‍රකාශන ආයතනය, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. යා කිබිනොව් "සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණය" M.: ආර්ථික විද්යාව, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "සමාජ වෙළෙඳපොළ ආර්ථිකයක පුද්ගල කළමනාකරණය" - M .: MSU, 1997

ඉගැන්වීම

මාතෘකාවක් ඉගෙන ගැනීමට උදවු අවශ්‍යද?

අපගේ ප්‍රවීණයන් ඔබට උනන්දුවක් දක්වන මාතෘකා පිළිබඳව උපදෙස් හෝ උපකාරක සේවා සපයනු ඇත.
අයදුම්පතක් ඉදිරිපත් කරන්නඋපදේශනයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව ගැන සොයා බැලීම සඳහා දැන් මාතෘකාව සඳහන් කිරීම.