පිරිස් කළමනාකරණයේ දැනට විසඳා ඇති ගැටළු මොනවාද? ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණයේ ගැටළු සහ ගොවියාගේ ආදර්ශය භාවිතා කරමින් ඒවා විසඳීමට ක්රම
“එය සිදු වන පරිදි” හෝ කලින් ස්ථාපිත කර ඇති පරිදි නොව, නිෂ්පාදන හැකියාවේ මූලධර්ම මත ගොඩනගා ඇති පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම, පැවැත්ම ගැන පමණක් නොව, සංවර්ධනය හා සම්බන්ධ ඕනෑම සමාගමකට වැදගත්, නිසැකවම ආකර්ශනීය කාර්යයක් ලෙස සැලකිය හැකිය. වෙළඳපල තත්වයන් තුළ සමෘද්ධිය. ඉහළ කළමනාකාරිත්වය විසින් සකස් කරන ලද ව්‍යාපාර සංවර්ධන උපාය මාර්ගයට සෑම විටම ආයතනයේ සේවකයින්ගේ සහාය අවශ්ය වේ. කළමනාකරණයට මෙම සහයෝගය සහ ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ සාර්ථකත්වය කෙරෙහි විශ්වාසය තැබිය හැක්කේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය අවශ්ය මානව සම්පත් ලබා දෙන්නේ නම් පමණි.
පුද්ගල තාක්ෂණය, නිෂ්පාදන තාක්ෂණයන් මෙන් නොව, නිමි ආකාරයෙන් මාරු නොකෙරේ; ඒවා දේශීයව හඳුන්වා දී වගා කෙරේ. මෙයට හේතුව විවිධ සංවිධාන අතර සැලකිය යුතු වෙනස්කම් පැවතීමයි. විවිධ සමාගම්වලට ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයට අදාළව ඔවුන්ගේම විශේෂතා පමණක් නොව, ඔවුන්ගේම ආකල්ප, දැනුම, අගතීන්, අභිප්රේරණය, යම් යම් සුදුසුකම් ඇති ඔවුන්ගේම පුද්ගලයින්, සංවිධානයේ පළපුරුද්ද, කළමනාකරණය පිළිබඳ විශ්වාසයේ තරම සමඟ ඔවුන්ගේ කළමනාකරුවන් ද ඇත. , අභිප්රේරණය, ආදිය. යම් සංවිධානයක සන්දර්භය තුළ "වර්ධනය" පුද්ගල තාක්ෂණය සඳහා මේ මොහොතේ අදාළ ප්රදේශයේ වැඩ කටයුතු සිදු කරන ආකාරය පිළිබඳව ප්රවේශමෙන් විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙය වැදගත් වන අතර එමඟින් නිර්මාණය කරන තාක්‍ෂණයට හැකි තරම් විශාල කොටස් තුළ දැනටමත් හොඳින් සංවර්ධනය වී ඇති සහ දී ඇති සංවිධානයක් සඳහා හුරුපුරුදු ක්රම සහ ක්රියා පටිපාටි ඇතුළත් වන අතර එමඟින් පවතින රෙගුලාසි සහ උපදෙස් හැකිතාක් සම්පූර්ණයෙන් භාවිතා වේ (ඒවා සතුටුදායක නම්. ගුණාත්මක).
නවීන පුද්ගල තාක්ෂණයන් භාවිතා කරමින් පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමේ ප්රධාන අදියර රූප සටහනක ස්වරූපයෙන් ඉදිරිපත් කළ හැකිය: (රූපය 13)
සහල්. 13. පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමේ ප්රධාන අදියර.
වත්මන් තත්ත්වය පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් 2 වන පරිච්ඡේදයේ සිදු කරන ලදී. මෙම විශ්ලේෂණයේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, පහත සඳහන් ගැටළු හඳුනාගත හැකිය:
ගැටලුව 1. පුද්ගල ප්රතිපත්තිය නොමැතිකම.
ගැටළුව විසඳීම: සංවිධානයට අවශ්ය සේවකයින් කවදාද, කොතැනද, කොපමණ සංඛ්‍යාවක් සහ කුමන (සුදුසුකම් මොනවාද) තීරණය කිරීම. පිරිස් බඳවා ගැනීම සහ සේවයෙන් පහ කිරීම සඳහා පදනම ලෙස ක්රියා කරන පැහැදිලි සැලසුම් සකස් කරන්න.
නව සේවකයින් තෝරා ගැනීමේ ක්රියා පටිපාටියට දැඩි අනුපිළිවෙලකට සකසා ඇති සාපේක්ෂ ස්වාධීන කුට්ටි ගණනාවක් ඇතුළත් වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම ඉලක්කයක්, අරමුණු, ක්රියාකාරී සැලැස්මක්, ක්රම සහ මෙවලම් සහ නිශ්චිත කාර්ය සාධනයක් ඇත. නිශ්චිත පුරප්පාඩුවක් පිරවීම සඳහා උනන්දුවක් දක්වන සමාගම්වල මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව, ආරක්ෂක සේවය, වෛද්යවරයා සහ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානියාගේ අන්තර්ක්රියාකාරිත්වය හරහා පිළිගැනීම සිදු කරනු ලැබේ. එක් එක් පුද්ගලයා ඔහුගේ නිපුණතාවයේ විෂය පථය තුළ ඇතුළත් වීමේ ක්රියා පටිපාටියේ නිශ්චිත අදියරකට වගකිව යුතුය. නව සේවකයෙකු සෙවීම, තෝරා ගැනීම සහ බඳවා ගැනීම සඳහා නියමිත ක්රියා පටිපාටිවලට අනුකූල වීම සඳහා සාමාන්ය පාලනය සහ වගකීම මානව සම්පත් කළමනාකරු වෙත පැවරේ.
පුරප්පාඩු වූ තනතුරක් සඳහා සේවකයෙකු තෝරා ගැනීමේ ක්රියා පටිපාටියේ ප්රධාන කොටස් (අදියර) වනුයේ:
කාර්ය මණ්ඩල අවශ්යතා තක්සේරු කිරීම;
තනතුරක් සඳහා අපේක්ෂකයෙකු සඳහා අවශ්යතා මාලාවක් සංවර්ධනය කිරීම;
තනතුරක් පිරවීම සඳහා තරඟයක් නිවේදනය කිරීම, අපේක්ෂකයින් සෙවීම;
අපේක්ෂකයින් තෝරා ගැනීම;
බඳවා ගැනීම;
නව සේවකයෙකු අනුවර්තනය වීම.
තෝරා ගැනීමේ ක්රියාවලිය දිගටම කරගෙන යාම සඳහා අවශ්ය කොන්දේසියක් වන්නේ සතුටුදායක ප්‍රතිඵලවලට යටත්ව පෙර අදියර සම්පූර්ණයෙන් සම්පූර්ණ කිරීම වන අතර සමාගම් කළමනාකාරිත්වය හෝ අපේක්ෂකයා විසින්ම ඕනෑම අදියරකදී (ඇතුළත් කිරීම සඳහා නියෝගයක් නිකුත් කිරීමට පෙර) ඉදිරි ක්‍රියාමාර්ග ප්රතික්ෂේප කළ හැකිය.
ගැටළුව 2. පිරිස්වල ප්රමාණවත් කාර්යක්ෂම භාවිතය.
1. බඳවා ගැනීමේ ප්‍රතිපත්තියක් නැත
ගැටලුවට විසඳුම: සේවකයින් සඳහා දෙපාර්තමේන්තු අවශ්යතා සැලසුම් කිරීම බඳවා ගැනීමේ වැඩසටහන සඳහා අවශ්ය තොරතුරු සමඟ පිරිස් සේවය සපයයි. ප්රධාන විධායකයින් දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් විය යුතු අතර, ඔවුන් ඔවුන්ට යටත් දෙපාර්තමේන්තු වල පවතින පුරප්පාඩු පිළිබඳ තොරතුරු මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු වෙත ලබා දෙනු ඇත (පුරප්පාඩු වසර ආරම්භයේදී හෝ “අවසාන මොහොතේ” සැලසුම් කළ හැකිය). HR කාර්ය මණ්ඩලය සමාගමේ කාර්ය මණ්ඩල වගුව සමඟ නිශ්චිත පුරප්පාඩු තිබේද යන්න පරීක්ෂා කරයි.
ගැටළුව 3. පුද්ගල සහතිකය ඌන සංවර්ධිත ය.
ගැටලුවට විසඳුම: සහතික කිරීම යනු සේවකයින් සහ කළමනාකරුවන් වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා උත්තේජනය කරන සිදුවීමකි. නවීන පුද්ගල තාක්‍ෂණයන්ට අනුව, මෑතකදී සහතික කිරීම වැනි පුද්ගල තක්සේරු ක්රියා පටිපාටියක් නිර්දේශ කර නැත. සහතික කිරීමේ විභාගයක ස්වරූපයෙන් තක්සේරුවක් පැවැත්වීම සේවකයින්ට ආතති සහගත සිදුවීමක් විය. එබැවින්, ඇගයීමේ ක්රියා පටිපාටිය සමඟ සහතිකය ප්රතිස්ථාපනය කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ.
තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටියට පහත පියවර ඇතුළත් වේ:
සේවක ආත්ම අභිමානය;
ක්ෂණික අධීක්ෂකගේ තක්සේරුව;
සම වයසේ තක්සේරුව.
සාමාන්යයෙන්, ඇගයුම්කරුවන් සංඛ්යාව සාමාන්යයෙන් පස් දෙනෙකුට වඩා වැඩි නොවන අතර, ලබාගත් දත්ත අතර සම්බන්ධතාවය පහසුවෙන් සොයාගත හැකිය. සේවකයෙකුගේ ආත්ම අභිමානය සහ ඔහු පිළිබඳ අන් අයගේ තක්සේරුව අතර ඇති දැඩි විෂමතාවයක් මිනිසුන්ට ඔවුන්ගේ කාර්යයේ අඩුපාඩු තේරුම් ගැනීමට උපකාරී වේ.
තක්සේරු ක්රියා පටිපාටියේ ප්රතිඵල වැටුපෙහි ප්රසාද කොටසෙහි ක්රියාකාරී දර්ශක සමඟ සෘජුව සම්බන්ධ කිරීම ද නිර්දේශ කරනු ලැබේ. මෙය ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල පිළිබඳව සේවක උනන්දුව උත්තේජනය කරනු ඇත.
ගැටලුව 4. උසස් පුහුණුව සඳහා ප්‍රතිපත්තියක් නොමැත (කාර්ය මණ්ඩල පුහුණුව)
එවැනි සංගත අධ්‍යාපන ක්රමයක් තිබුණේ නැත. එය අවශ්‍යතාවයෙන් දේශීයව සිදු කරන ලදී: ආරක්ෂිත පූර්වෝපායන්, තත්ත්ව පද්ධතිය, බොයිලර් කාමර ක්‍රියාකරුවන් යනාදිය. පුහුණු ක්රියාවලිය සඳහා මූල්‍යකරණය, ඒ අනුව, අවශේෂ පදනමක් මත සිදු විය.
පුහුණු ක්රමය දැන් පදනම් වී ඇති මූලික ප්රවේශය පහත සඳහන් ආයතනික අදියර වලින් සමන්විත වේ:
ආයතනික පුද්ගල සංවර්ධන වැඩසටහනක් වසර 6 ක් සඳහා නිර්මාණය කර ඇති අතර, ඒ තුළ වෙනම වාර්ෂික පුහුණු වැඩසටහන් ද ඇත. දෙවැන්න මත පදනම්ව, පුහුණු වියදම් ප්රමාණය වාර්ෂිකව තක්සේරු කරනු ලබන අතර ඊළඟ වසර සඳහා වියදම් සැලසුම් කර ඇත. පළමුව, මෙම වැඩසටහනට සමාගමේ පුද්ගලයින්ට අවශ්ය උපරිම පුහුණු වැඩසටහන් ඇතුළත් වේ. එවැනි පරිමාවක් සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා රුබල් මිලියන 5 ක් අවශ්ය බව ඇස්තමේන්තු කර ඇත.
මූල්ය සේවාව ව්යවසායයේ අයවැය සහ අනෙකුත් වියදම් අයිතම ඇගයීමට ලක් කරන අතර ව්යවසායයට රුබල් මිලියන 5 ක් නොව 3 ක් වෙන් කිරීමට අවස්ථාව ඇති බව වාර්තා කරයි.
පුද්ගල සේවය මූල්‍යවේදීන් විසින් නම් කරන ලද අරමුදල් වලින් ඉදිරියට යයි, නමුත් පුහුණු වැඩසටහන කප්පාදු කිරීම හෝ අඩු කිරීම සිදු නොකරයි. පවතින මුදල තුළ වෙනත් විකල්ප සොයන්න. නිදසුනක් වශයෙන්, එක් පුද්ගලයෙකු මොස්කව්හි අධ්‍යාපනය සඳහා ඩොලර් 500 ක් යැවීම වෙනුවට, මොස්කව් සිට ගුරුවරයෙකුට ආරාධනා කිරීම සඳහා ඔබට ඩොලර් 1000 ක් වැය කළ හැකි අතර චෙල්යාබින්ස්ක්හි පුද්ගලයින් 50 දෙනෙකු සෘජුවම ව්යවසායයේ පුහුණු කළ හැකිය.
ගැටළු විසඳුම: සංවිධානයේ වර්තමාන අවශ්යතා සහ පොරොන්දු වූ වැඩසටහන් දියත් කිරීම සඳහා සූදානම් වීමේ අවශ්යතාවය සඳහා සංවිධානය තනි පුද්ගල වර්ධන වැඩසටහන් ක්රියාත්මක කරයි.
ගැටලුව 5. අකාර්යක්ෂම මූල්ය දිරිගැන්වීමේ පද්ධතිය.
ගැටලුවට විසඳුම: මෙම ප්රතිඵල පිළිබිඹු කරන දර්ශකවලට බැඳී ඇති හිමිකාර දිරිගැන්වීමේ ක්රමයක් හඳුන්වා දෙන විට සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය තීරණය කිරීම වඩා හොඳය.
ගැටළුව 6. ඉටු කරන ලද කාර්යය පාලනය කිරීම නොමැත.
ගැටලුවට විසඳුම: සිදු කරන ලද කාර්යය ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම සඳහා සපයන "රැකියා ස්ථාන විස්තර" ලේඛනවල (රැකියා විස්තර) නියම කර ඇත.
ගැටළුව 7. පිරිස්වල සමාජ සංවර්ධනය සඳහා විශේෂිත දෙපාර්තමේන්තුවක් නොමැත.
ගැටළුව විසඳීම: සමාජ සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුවේ ආයතනික ව්යුහය පිළිබඳ හැඳින්වීමක්.
සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය විශ්ලේෂණය කිරීම අතිශයින්ම සංකීර්ණ කාර්යයක් වන අතර, ඒ සඳහා බාහිර උපදේශකයින්ට සාමාන්යයෙන් ආරාධනා කරනු ලැබේ. විශ්ලේෂණයේ ප්රධාන ප්රතිඵල සංවිධානයේ කළමනාකරණ කණ්ඩායමේ රැස්වීමකදී සාකච්ඡා කළ හැකිය. ලබාගත් ප්රතිඵල සාකච්ඡා කිරීමෙන් පසුව, KEMMA LLC හි ඉලක්ක සපුරාලන පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීමේ අදියර ආරම්භ වේ.
සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය, රීතියක් ලෙස, පහත සඳහන් ක්ෂේත්‍ර ඇතුළත් වේ:
පිරිස් තෝරා ගැනීමේ පද්ධතිය
සංවිධානයේ සේවකයින් අනුවර්තනය වීම
පුහුණුව
පිරිස් කාර්ය සාධනය ඇගයීම
සංවිධානයේ සේවකයින් සඳහා තොරතුරු සහාය
කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම සඳහා හේතු විශ්ලේෂණය කිරීම, ඔවුන්ගේ වැඩ පිළිබඳ කාර්ය මණ්ඩල තෘප්තිය කාලානුරූපව අධීක්ෂණය කිරීම
සේවක සමාජ ආරක්ෂණ පද්ධතිය
නිල හා සමාජ වර්ධන පද්ධතිය
කම්කරු දිරිගැන්වීමේ පද්ධතිය
ඕනෑම ව්යවසායක ජීවිතයේ කළමනාකරණය වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. ඵලදායී කළමනාකරණයක් සඳහා පිරිස් නිසි ලෙස කළමනාකරණය කිරීම අවශ්ය වේ. දුර්වල කළමනාකාරිත්වය නිසා බොහෝ විට ගැටලු පැන නගී. එවැනි ගැටළු විසඳීමට වඩා වළක්වා ගැනීම වඩා හොඳය. ගැටලුවක් වළක්වා ගැනීම සඳහා, ඔබ එය කුමක්දැයි තේරුම් ගත යුතු අතර කාර්ය මණ්ඩලය බඳවා ගැනීමේදී එය කිරීමට පටන් ගන්න.
සේවක කළමනාකාරිත්වය යනු ශ්රම කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා විවිධ ශිල්පීය ක්රම, මූලධර්ම සහ කම්කරුවන්ට බලපෑම් කිරීමේ ආකාරවල සංකීර්ණයකි. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ගැටළුව සමාගම් කළමනාකරුවන්ට පමණක් නොව, පිරිස් සඳහාද උණුසුම් මාතෘකාවක් ලෙස සැලකේ. තත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා හොඳම අවස්ථාව පහත පරිදි වේ: අධ්‍යක්ෂවරයා තම සේවකයින්ට පක්ෂපාතීව සලකන අතර අධික බරපතලකම නොපෙන්වන අතර සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යය කාර්යක්ෂමව කරන අතර නියමිත දිනට ප්‍රමාද නොවේ.
මෙම සංවර්ධන විකල්පය බොහෝ විට සිදු නොවේ. විවිධ හේතූන් එවැනි වර්ධනයට බාධාවක් විය හැකිය. පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ගැටළු වන්නේ ආයතනික නායකයින් වැඩ කරන සබඳතාවල කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරන නවීන තාක්ෂණයන් භාවිතා නොකිරීමයි. කළමනාකරුවෙකු සඳහා, බොහෝ අවස්ථාවලදී අත්දැකීම් පමණක් ප්රමාණවත් නොවේ.
ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණයේ ගැටළු
පුද්ගල කළමනාකරණය යනු කාලය සහ සංවිධානාත්මක පමණක් නොව මූල්‍යමය ද අවශ්ය වන තරමක් සංකීර්ණ උභතෝකෝටිකයකි. ව්යවසාය පුද්ගල කළමනාකරණයේ ගැටළු සාමාන්යයෙන් සීමා වී ඇත්තේ නායකයාට අවශ්ය වන්නේ සාමාන්ය මිනිසුන් නොව සුදුසුකම් ලත් සේවකයින් බවය. බොහෝ සේවකයින් උගත් සහ සමහර වෘත්තීය කුසලතා ඇත. දුර්වල කළමනාකාරිත්වය නිසා ගැටළු මතු විය හැක. වඩාත් පොදු ගැටළු වන්නේ:
- සමාගමට ඉතා ඉහළ කීර්තියක් නැත;
- බංකොලොත් වීමේ සම්භාවිතාව ඉතා ඉහළ ය;
- නිෂ්පාදනයේ ගුණාත්මකභාවය අපේක්ෂා කිරීමට බොහෝ දේ ඉතිරි වේ.
ඔබ සංඛ්‍යාලේඛන දෙස බැලුවහොත්, සාමාන්යයෙන් දුෂ්කරතා පැන නගින්නේ පාලන ආයතනවල වරද නිසාය. සංඛ්‍යාලේඛන පවසන්නේ සිදුවීම්වලින් 71% ක් නුසුදුසු කළමනාකරණය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති බවයි. කාර්ය සාධන මට්ටම සෑම විටම නායකයා මත රඳා පවතී. සංවිධානයක මානව සම්පත් කළමනාකරණ ගැටළු බොහෝ විට පැන නගින්නේ මුල් අවධියේදී අර්බුදයක් හඳුනා ගැනීමට අසමත් වීම නිසාය.
බොහෝ කළමනාකරුවන්ගේ වැරැද්ද නම් ඔවුන් තාවකාලික දුෂ්කරතා සඳහා ගැටළු ආරෝපණය කිරීමයි. කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා කළමනාකරණය බොහෝ විට වැරදි ක්රම භාවිතා කරයි. එවැනි ක්‍රමවලට දැඩි විනය, වැඩි දඬුවම් සහ තවත් බොහෝ දේ ඇතුළත් වේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, කළමනාකාරිත්වයේ හදිසි ක්රියා හේතුවෙන් පුද්ගලයන් විශාල වශයෙන් ව්‍යවසායයෙන් ඉවත් විය හැක.
සේවකයාගේ අයිතිවාසිකම් උල්ලංඝනය වන අවස්ථා වැඩි වැඩියෙන් ඔබට දැක ගත හැකිය. සමහර විට මෙය කළමනාකරුවන්ගේ වරදින් සිදු වේ, නමුත් බොහෝ විට වැරදිකරු වන්නේ සේවකයින්ම ය. සේවකයා තම රාජකාරිය දුර්වල ලෙස ඉටු කිරීමට හෝ නියමිත කාලසීමාවන් සපුරාලීමට අපොහොසත් විය හැකිය. පුද්ගල කළමනාකරණයේ වර්තමාන ගැටළු වන්නේ කළමනාකරණය නිරන්තරයෙන් පුද්ගල කළමනාකරණයේ කුසලතා වැඩිදියුණු කළ යුතු බවයි. ධනාත්මක ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා, ගැටළු අඛණ්ඩව අපේක්ෂා කිරීම අවශ්ය වේ. දුෂ්කරතා ඔවුන්ගේ ආරම්භක අදියරේදී වඩාත් හොඳින් විසඳනු ලැබේ.
සේවකයින් කළමනාකරණය කිරීමේදී, පහත දැක්වෙන ආකාරයේ ගැටළු හඳුනාගත හැකිය:
- විශිෂ්ට සිසුවෙකුගේ ඊනියා ගැටලුව. වඩාත්ම කැපී පෙනෙන සේවකයා බොහෝ විට නායකයා බවට පත්වේ. මෙම සේවකයාට සාමාන්යයෙන් පටු විශේෂත්වයක් ඇති බැවින් සහ සියලු සංකීර්ණතා පිළිබඳව හුරුපුරුදු නොවන බැවින්, සේවකයින් කළමනාකරණය කිරීමේදී ඔහු බරපතල වැරදි සිදු කළ හැකිය.
- ජ්යෙෂ්ඨ ගැටලුව. සේවකයින් තම කළමනාකරු නිරීක්ෂණය කිරීම සාමාන්ය දෙයක් නොවේ. පසුකාලීනව, ඔහු සහ සේවකයින් අතර යම් දුරක් ඇති බව අවධාරණය කළ හැකිය.
- "ඔබේ පුද්ගලයා" යන නමේ ගැටලුව. සේවක කළමණාකරණ කාර්යය විරුද්ධවාදී විය හැකිය. නායකයෙකුට සේවකයින්ගේ විරෝධයට මුහුණ දීමට සිදු විය හැකිය.
- වීරයෙකු සොයා ගැනීමට බලාපොරොත්තුවේ ගැටලුව. බොහෝ කළමනාකරුවන් අපේක්ෂා කරන්නේ සේවකයින් සියළුම කාර්යයන් නිවැරදිව ඉටු කිරීමයි. අවාසනාවකට මෙන්, එවැනි සේවකයින් නවීන ශ්රම වෙළඳපොළ තුළ සොයා ගැනීමට අපහසුය.
- ගැටලුව වන්නේ විශාල වැටුප් පරතරයයි. මෙම ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් සේවකයින් අතෘප්තිමත් විය හැකිය.
- ගැටලුව වන්නේ ඉහළ කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුමයි. සංවිධානයකට සේවක පිරිවැටුම පාලනය කළ නොහැකි නම්, පිරිස් භාවිතා කිරීම අකාර්යක්ෂම විය හැකිය. බොහෝ විට වටිනා සේවකයින් විය හැකි බව තිබියදීත්, සමාගම් කළමනාකරුවන් තරුණ සේවකයින් බඳවා ගැනීමට අකමැති තත්වයක් බොහෝ විට පවතී.
පහත සඳහන් ප්රශ්න බොහෝ විට මතු විය හැකිය: සේවක කළමනාකාරිත්වයේ ඵලදායීතාවය ඇගයීමට ලක් කරන්නේ කෙසේද? කාර්යක්ෂමතාව තීරණය කළ හැක්කේ කුමන නිර්ණායක අනුවද? මේ සඳහා අවශ්ය දත්ත මොනවාද? මානව සම්පත් කළමනාකරණ ගැටළු විශ්ලේෂණය කරන විශේෂඥයින් අතර, පද්ධතියේ තක්සේරුව සම්බන්ධයෙන් සම්මුතියක් නොමැත. මෙම සංසිද්ධිය සඳහා හේතුව වන්නේ සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය හා අනෙකුත් සාධක සමඟ සෘජුවම සම්බන්ධ වීමයි.
කළමනාකරුවෙකු කාර්ය මණ්ඩලය කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද යන්න තක්සේරු කිරීම සඳහා, ඔබට නවීන ප්‍රවේශයන්ගෙන් එකක් තෝරා ගත හැකිය. එක් ප්රවේශයක් වන්නේ නිෂ්පාදන ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය කිරීමයි. තවත් ප්රවේශයක් වන්නේ කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය විශ්ලේෂණය කිරීමයි. ඊළඟ ප්රවේශය වන්නේ සේවක අභිප්රේරණය විශ්ලේෂණය කිරීමයි. කණ්ඩායම තුළ දක්නට ලැබෙන සමාජ හා මානසික වාතාවරණය කුමක්ද යන්න තීරණය කිරීම ද අවශ්ය වේ. සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා අවධානය යොමු කිරීම අවශ්ය විය හැකිය. නමුත් ඕනෑම අවස්ථාවක, නිශ්චිත තත්වයට සුදුසු පියවර ගැනීමෙන් පුද්ගල කළමනාකරණ ගැටළු සැලකිය යුතු ලෙස අඩු කළ හැකිය.
දැනුම පදනමේ ඔබේ හොඳ වැඩ යවන්න සරලයි. පහත පෝරමය භාවිතා කරන්න
සිසුන්, උපාධිධාරී සිසුන්, ඔවුන්ගේ අධ්‍යයන හා වැඩ කටයුතුවලදී දැනුම පදනම භාවිතා කරන තරුණ විද්‍යාඥයින් ඔබට ඉතා කෘතඥ වනු ඇත.
සමාන ලියකියවිලි
ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණයේ සංකල්පය, සාරය සහ කාර්යයන්. නවීන තාක්ෂණයන් සහ සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ කාර්යක්ෂමතාවය තක්සේරු කිරීම. ඉහළ ඵලදායී කාර්යයක් සහ ඉහළ මට්ටමේ සංවිධානයක් සඳහා කොන්දේසි සැපයීම.
නිබන්ධනය, 02/17/2012 එකතු කරන ලදී
පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ සාරය, එහි අන්තර්ගතය සහ නවීන ප්‍රවණතා. ව්යවසායයේ පුද්ගල ප්රතිපත්තිය, සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් වලදී එහි වැදගත්කම. LLC "QUEEN-STROY" හි ශ්රම සම්පත් විශ්ලේෂණය සහ පුද්ගල කළමනාකරණ ගැටළු හඳුනා ගැනීම, ඒවා විසඳීමට ක්රම.
නිබන්ධනය, 08/13/2009 එකතු කරන ලදී
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක සංකල්පය, එහි සාරය සහ සංඝටක අංග, ව්යවසායයේ ප්රධාන අරමුණු සහ කාර්යයන්. LLC කළමනාකරණ සමාගම "Spetsstroygarant" හි පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය විශ්ලේෂණය, එහි ලක්ෂණ. විශ්ලේෂණය අතරතුර හඳුනාගත් ගැටළු සහ ඒවා විසඳීමට මාර්ග.
නිබන්ධනය, 05/09/2009 එකතු කරන ලදී
සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රම. Vertical LLC හි උදාහරණය භාවිතා කරමින් සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය විශ්ලේෂණය කිරීම. ශ්රම සම්පත් තක්සේරු කිරීම. ව්යවසායයේ පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ ගැටළු හඳුනා ගැනීම සහ එහි කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පියවරයන් සංවර්ධනය කිරීම.
නිබන්ධනය, 11/03/2016 එකතු කරන ලදී
වෙළඳ ව්යවසායක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ විශේෂාංග, එහි කාර්යක්ෂමතාවයේ දර්ශක. JSC "T සහ K" නිෂ්පාදන "පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය විශ්ලේෂණය කිරීම. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමට පියවර, ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව ගණනය කිරීම.
නිබන්ධනය, 12/07/2012 එකතු කරන ලදී
පුද්ගල කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සහ ක්රම. JSC "RETZ ENERGY" හි ව්යවසායයේ පුද්ගල විභව කළමනාකරණය සංවිධානය කිරීම පුද්ගල කළමනාකරණය, තේරීම සහ පුහුණුව අනුව ව්යවසායයේ සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කරගත් ක්රියාකාරකම්.
පාඨමාලා වැඩ, 01/19/2011 එකතු කරන ලදී
පිරිස් කළමනාකරණයේ න්‍යායාත්මක පදනම්. පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යයන් සහ අරමුණු. පිරිස් තෝරා ගැනීමේ සහ තෝරා ගැනීමේ ක්රම. නිර්මාණයේ ඉතිහාසය, අරමුණු, ව්යවසාය කළමනාකරණයේ අරමුණු. පිරිස් පුහුණු පද්ධතිය සංවිධානය කිරීම. පිරිස් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීමේ මාර්ග.
පාඨමාලා වැඩ, 12/01/2010 එකතු කරන ලදී
තම යටත් නිලධාරීන් කෙරෙහි ඵලදායී කළමනාකරණයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම ගැන සැලකිලිමත් වන කළමනාකරුවෙකු, ඔවුන්ගේ වැඩ අභිප්රේරණයට වඩාත් ඵලදායී ලෙස බලපාන පරිදි වැඩ කරන පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීමේ කාර්යයට මුහුණ දෙයි.
අභිප්‍රේරණ සේවා පරිසරයක් මගින්, සේවකයින්ගේ වැඩ අභිප්රේරණයට බලපාන වැඩ කාර්යයන්හි ලක්ෂණ සහ සේවා තත්වයේ ලක්ෂණ යන දෙකම ඇතුළුව සංවිධානයේ පිරිස්වල වෘත්තීය ක්‍රියාකාරකම්වල සමස්ත සන්දර්භය අපි තේරුම් ගනිමු.
සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ ශ්රම අභිප්රේරණය පිළිබඳ ගැටළුව ක්රමානුකූලව සලකා බැලීම සඳහා පහත සඳහන් සාධක සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ (වගුව 3.1):
- කම්කරුවන්ගේ තනි ලක්ෂණ;
- ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ලක්ෂණ;
- වැඩ සිදු වන වැඩ තත්ත්වයෙහි ලක්ෂණ;
- රැකියා තෘප්තිය හඳුනා ගැනීම.
වගුව 3.1 පුද්ගලයින්ගේ වැඩ අභිප්රේරණය කෙරෙහි බලපාන සාධක
CJSC MZ "පෙට්‍රොස්ටල්"
සංවිධානයේ කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්යය පිළිබඳ තෘප්තිය තීරණය කිරීම සඳහා, ZAO MZ Petrostal හි අධ්යයනයක් පවත්වන ලදී. ඕනෑම පර්යේෂණයක් ආරම්භ කළ යුත්තේ ඉලක්ක සැකසීමෙනි. නොපැහැදිලි ලෙස සකස් කරන ලද ගැටළුවක් ඔබට අධ්‍යයනයේ ඉලක්ක නිවැරදිව තීරණය කිරීමට ඉඩ නොදේ.
තොරතුරු ප්රාථමික හා ද්විතීයික ලෙස බෙදිය හැකිය.
ප්රාථමික තොරතුරු යනු විශේෂිත ගැටළුවක් සඳහා ප්‍රථම වරට ලබාගත් තොරතුරු වේ.
ද්විතීයික තොරතුරු යනු වෙනත් අරමුණු සඳහා යමෙකු විසින් දැනටමත් එකතු කර ඇති සහ ලබා දී ඇති ගැටළුවක් විසඳීම සඳහා ප්රයෝජනවත් විය හැකි තොරතුරු වේ.
ඕනෑම පර්යේෂණයක් ආරම්භ විය යුත්තේ ද්විතීයික තොරතුරු තෝරාගැනීමෙනි. නමුත් එවැනි අධ්‍යයනයන් මීට පෙර අදාළ සංවිධානය තුළ සිදු කර නොමැති නිසා, ප්රාථමික තොරතුරු රැස් කිරීම සමඟ පර්යේෂණ වහාම ආරම්භ කළ යුතුය.
ද්විතීයික තොරතුරු ප්රමාණවත් නොවීම හෝ අතුරුදහන් වූ විට ප්රාථමික තොරතුරු අදියර සිදු වේ. ප්රාථමික තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා ක්රම හතරක් ඇත: නිරීක්ෂණ, අත්හදා බැලීම, අවධානය යොමු කිරීම සහ ප්රශ්න කිරීම.
සැබෑ තත්වයන් තුළ සිදු කරන ලද සරලම හා ලාභදායී පර්යේෂණ ක්‍රමවලින් එකක් වන නිරීක්ෂණය සමන්විත වන්නේ උනන්දුවක් දක්වන වස්තුවේ ප්රදේශයේ මිනිසුන් සහ පරිසරය සෘජුව නිරීක්ෂණය කිරීමෙනි.
යම් යම් සාධකවලට හෝ ඔවුන්ගේ වෙනස්කම්වලට මිනිසුන්ගේ කණ්ඩායම්වල සැබෑ ප්‍රතික්‍රියාව හඳුනා ගැනීමට අත්හදා බැලීම අපට ඉඩ සලසයි.
අවධානය යොමු කිරීම සමන්විත වන්නේ, සාමාන්යයෙන් පුද්ගලයන් හතේ සිට පහළොව දක්වා විශේෂ අවධානය යොමු කරන කණ්ඩායම් තෝරා ගැනීම සහ ඔවුන් අතර වෘත්තීය මනෝ විද්‍යාඥයෙකුගේ මගපෙන්වීම යටතේ පර්යේෂකයන්ට උනන්දුවක් දක්වන ගැටලුවක් සාකච්ඡා කිරීමයි.
සමීක්ෂණයක් යනු පර්යේෂණ පැවැත්වීමේ වඩාත් බහුකාර්ය සහ ඵලදායී ක්‍රමයයි, විශේෂයෙන් ප්රාථමික තොරතුරු රැස්කිරීමේදී.
පර්යේෂණ ක්රම පිළිබඳව තීරණය කිරීමෙන් පසු, වීඩියෝ කැමරා සහ ප්රශ්නාවලිය වැනි සුදුසු පර්යේෂණ මෙවලම් තෝරා ගැනීම අවශ්ය වේ.
අපි සරලම හා වඩාත්ම ඵලදායී ලෙස ප්රශ්නාවලියක් සමීක්ෂණයක් තෝරා ගත්තෙමු.
සාමාන්යයෙන්, ප්රශ්නාවලියක් සැකසීමට තරමක් ඉහළ සුදුසුකම් අවශ්ය වේ. ප්‍රශ්නාවලියේ දක්නට ලැබෙන වඩාත් පොදු වැරදි වන්නේ පිළිතුරු දීමට අපහසු හෝ පිළිතුරු දීමට අකමැති ප්රශ්න සැකසීම හෝ නියත වශයෙන්ම පිළිතුරු දිය යුතු ප්රශ්න නොමැති වීමයි. ප්රශ්නාවලියක් සම්පාදනය කිරීමේදී, ඔබ ප්රමුඛ අංග අඩංගු නොවන සරල, පැහැදිලි වචන භාවිතා කළ යුතුය. ප්රශ්න නිවැරදිව අනුපිළිවෙලට තැබීම ඉතා වැදගත් වේ. පළමු ප්රශ්නය සම්මුඛ පරීක්ෂකගේ උනන්දුව අවදි කළ යුතුය. ප්රශ්නාවලිය අවසානයේ දුෂ්කර හා පෞද්ගලික ප්රශ්න ඇසිය යුතුය.
එකතු කරන ලද තොරතුරු විශ්ලේෂණය. මෙම අධ්‍යයනයේදී ලබාගත් තොරතුරු පුළුල් විශ්ලේෂණයකට යටත් වේ.
ZAO MZ Petrostal හි සේවකයින් සහභාගී වූ වාර්ෂික සමීක්ෂණයේ දත්ත මත පදනම්ව, ප්රධාන නිගමන සකස් කර, උපකල්පන පිළිගෙන හෝ ප්රතික්ෂේප කර, නිර්දේශ ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ.
ලැබුණු තොරතුරු විශ්ලේෂණය කරමු.
වැටුප් ප්රමාණය.
ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගෙන් 68%ක් වැටුප් මට්ටම පිළිබඳ සාමාන්ය තෘප්තිය සටහන් කළහ. සේවකයින් සඳහා ද්‍රව්‍යමය දිරිගැන්වීම් වැඩි කළ යුතු අතර, තෘප්තිය වැඩි කිරීම සඳහා වැටුප් වැඩි කිරීම අධික පිරිවැයකට තුඩු දෙනු ඇති බැවින්, දර්ශකය වැඩි කිරීම සඳහා ප්රසාද දීමනා සහ ප්රසාද දීමනා පද්ධතියක් ස්ථාපිත කළ යුතුය.
වැඩි ආතතියකින් සහ ආතතියකින් තොරව වැඩ කරන්න.
මෙම දර්ශකයේ අඩු මට්ටම බොහෝ විට ව්යවසායයේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ නිසා විය හැකිය.
වෘත්තීය සහ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන්.
සමීක්ෂණයෙන් පෙන්නුම් කළේ සේවකයින්ගෙන් අඩකට වඩා මෙම සංවිධානයේ වර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන් නොපෙනෙන බවයි. සේවකයින්ගේ වර්ධනය හා ප්‍රගතිය කෙරෙහි කළමනාකාරීත්වය වැඩි උනන්දුවක් දැක්විය යුතුය. සේවකයාට වඩාත් සංකීර්ණ කාර්යයක් පැවරීම හෝ යම් කාර්යයක් ඉටු කිරීම සඳහා සේවකයාට වැඩි වගකීමක් පැවරිය හැකිය යන කාරණයෙන් මෙය ප්රකාශ කළ හැකිය. ව්යවසායයේ කළමනාකාරිත්වය වයස අවුරුදු 30 ට අඩු තරුණ සේවකයින්ගේ මුලපිරීම හැකි සෑම ආකාරයකින්ම දිරිමත් කරන ලෙස මම නිර්දේශ කිරීමට කැමැත්තෙමි. මෙය නව අදහස් ගෙන ඒමට ඉඩ ඇති බැවින්, තරුණයින්ට නායකත්ව තනතුරු භාර දීමට බිය නොවන්න.
ක්ෂණික අධීක්ෂක සමඟ සබඳතා.
ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගෙන් 62% ක් මෙම දර්ශකය සමඟ සෑහීමකට පත්වේ. මෙය යටත් නිලධාරීන්ට තනි පුද්ගල ප්‍රවේශයේ ප්‍රතිවිපාකයකි. සංවිධානය වර්ධනය වන විට සහ පිරිස් සංඛ්යාව වැඩි වන විට, මෙම සාධකය පවත්වා ගැනීම වඩ වඩාත් දුෂ්කර වනු ඇත.
ව්යවසාය තුළ දැනුවත් කිරීම. සේවකයින්ගෙන් 40% ක් ව්යවසායයේ අරමුණු සහ අරමුණු පිළිබඳ තොරතුරු නොමැතිකම සටහන් කළහ.
ඉටු කරන ලද කාර්යයේ වැදගත්කම සහ වගකීම.
සමීක්ෂණයට ලක් වූ සේවකයින්ගෙන් 74% ක් මෙම තෘප්තිමත් දර්ශකය සමඟ සෑහීමකට පත්වේ.
සේවා කොන්දේසි.
ZAO MZ Petrostal මෙම දර්ශකය කෙරෙහි සුළු අවධානයක් යොමු කරයි. මෙහි ප්රතිඵලය වූයේ එතරම් අඩු සමීක්ෂණ ප්රතිඵලයක් වන 70%කි.
මෙහෙයුමේ විශ්වසනීයත්වය, අනාගතය පිළිබඳ විශ්වාසය ලබා දීම.
මෙම දර්ශකයේ පහත් මට්ටම රුසියානු වෙළෙඳපොළේ අස්ථාවරත්වය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති අතර, විශේෂයෙන් අදාළ සංවිධානයට වඩා.
පුළුල් පරාසයක මිනිසුන් විසින් ගරු කරන වැඩ කිරීමට ඇති හැකියාව.
ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගෙන් 89% මෙම දර්ශකය සමඟ සාමාන්ය තෘප්තිය සටහන් කර ඇත. මෙය සමස්තයක් ලෙස කාර්යය කෙතරම් ඵලදායී ලෙස සංවිධානය වී ඇත්ද යන්න පිළිබඳ දර්ශකයකි. මෙම දර්ශකයේ අඩු ශ්‍රේණිගත කිරීම සිදුවන්නේ සංවිධානය තීව්‍ර ලෙස සංවර්ධනය වෙමින් පවතින අතර, සංවර්ධනයට සමගාමීව, වැඩ සංවිධානයේ ප්‍රතිසංවිධානයක් අවශ්ය වන අතර ඒ සඳහා විශාල උත්සාහයක් හා කාලයක් අවශ්ය වේ.
වැඩ කරන මිතුරන් සමඟ සබඳතා.
ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගෙන් 90% ක් ප්රතිචාර දැක්වූයේ ඔවුන් මෙම දර්ශකය සමඟ සම්පුර්ණයෙන්ම සෑහීමකට පත්වන බවයි - ප්‍රශ්නාවලියේ සියලුම ලකුණු වලින් ඉහළම ශ්‍රේණිගත කිරීම. කෙසේ වෙතත්, මෙම දර්ශකය ඔබට අමතක කළ හැකි බව මින් අදහස් නොවේ. අනාගතයේ දී, ආයතනය සේවකයින් අතර හොඳ සබඳතා ද පවත්වා ගත යුතුය.
රැකියාවේ ස්වාධීනත්වය සහ මුලපිරීම ප්‍රදර්ශනය කිරීමට ඇති අවස්ථා.
සමීක්ෂණයට ලක් වූ පුද්ගලයින්ගෙන් 45% ක් මෙම දර්ශකය පිළිබඳව සෑහීමකට පත්වන බව ප්රතිචාර දක්වා ඇත. සහ 55% සෑහීමකට පත් නොවේ. සේවකයින්ගේ ක්ෂණික අධීක්ෂකවරුන් මෙම දර්ශකයේ අඩු මට්ටමේ තෘප්තියක් ඇති පුද්ගලයින් හඳුනා ගත යුතු අතර, හැකි නම්, ඔවුන්ගේ රාජකාරි සඳහා වැඩි මුලපිරීමක් ලබා දිය යුතුය.
ඔබගේ හැකියාවන්ට අනුව කාර්යය ගලපන්න.
සමීක්ෂණය මෙම දර්ශකය සමඟ ඉතා අඩු තෘප්තියක් පෙන්නුම් කළේය. මෙම වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා කළමනාකාරිත්වය සේවකයින්ගේ හැකියාවන් හඳුනාගෙන ලැබුණු තොරතුරු අනුව කටයුතු කළ යුතුය.
ජීවිතයේ සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට මාර්ගයක් ලෙස වැඩ කරන්න.
ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගෙන් අඩකට වඩා මෙම දර්ශකය සමඟ සාමාන්ය තෘප්තිය සටහන් කර ඇත. මෙය ව්යවසායයට පමණක් නොව, රුසියාවේ අඩු ජීවන තත්ත්වයට ද හේතු වේ.
3.2 ZAO MZ Petrostal හි ශ්රම සම්පත් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ප්රායෝගික ක්රම.
දී ඇති ව්‍යවසායයකට අදාළ වන ශ්රම කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කළ හැකි ක්රම සලකා බලමු. සිදු කරන ලද පර්යේෂණ මත පදනම්ව, ඒවා සාපේක්ෂව ස්වාධීන ක්ෂේත්‍ර පහකට බෙදිය හැකිය:
1. මූල්ය දිරිගැන්වීම්.
2. ශ්රම බලකායේ ගුණාත්මක භාවය වැඩිදියුණු කිරීම.
3. කම්කරු සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීම.
4. කළමනාකරණ ක්රියාවලියට පිරිස් සම්බන්ධ කර ගැනීම.
5. මුදල් නොවන දිරිගැන්වීම්.
පළමු දිශාව ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමේ ක්‍රමයේ වේතනයේ අභිප්‍රේරණ යාන්ත්‍රණයේ කාර්යභාරය පිළිබිඹු කරයි.
වැටුප් ප්රමාණය දැන් කම්කරුවන් සඳහා අතිශය වැදගත් වේ. සමීක්ෂණය කරන ලද ව්යවසායයේ දී, 2005 දී එය සාන්ත පීටර්ස්බර්ග්හි පාරිභෝගික කූඩය මෙන් දෙගුණයක් වන රූබල් 15 දහසක් සාමාන්යය විය. කෙසේ වෙතත්, කම්කරුවන්ගෙන් 68% ක් එහි විශාලත්වය ගැන සෑහීමකට පත් විය. වසර තුනකට පෙර, ඉටු කරන ලද කාර්යය සඳහා "අවශ්ය" ඉපැයීම් ප්රමාණය එහි සැබෑ මුදල 3.4 ගුණයකින් ඉක්මවා ඇත. මේ අනුව, ඉපැයීම් ප්රමාණය සඳහා අවශ්යතාවයන් අඩු අවකලනය වී ඇති අතර සාපේක්ෂව අඩු වී ඇත. ව්යවසායයේ දේපල හා ලාභ සඳහා සහභාගී වීමට කාර්ය මණ්ඩලයට අවස්ථාව ලබා දීම, වැටුප් පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම මූලද්රව්ය ලෙස ඇතුළත් වේ.
සේවකයින්ට අනුව, ඔවුන්ගේ වැටුප් ප්රමාණයට බලපාන සැලකිය යුතු සාධක අතර කළමනාකරණය සමඟ සබඳතා ඇතුළත් වේ. වැටුප් ප්රමාණය සහ කළමනාකාරිත්වය සමඟ ඇති සබඳතා අතර සම්බන්ධයක් පිළිබඳ සංසිද්ධිය කම්කරුවන්ගේ මනසෙහි මතුවීමේ පදනම විය හැක්කේ:
- ශ්රමය සහ වැටුප් සංවිධානය කිරීමේ අඩුපාඩු;
- වැටුප් ගණනය කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය පිළිබඳව කම්කරුවන්ගේ ප්රමාණවත් දැනුවත්භාවයක් නොමැතිකම;
- දුර්වල ගුණාත්මක වැඩ සඳහා දඬුවම් අයදුම් කිරීම සඳහා නීති.
මේ සියල්ල අසාධාරණ ලෙස එවැනි ක්‍රියාමාර්ග පිළිබඳ සංජානනයට තුඩු දෙන අතර, ඔවුන්ගේ කාර්යය තක්සේරු කිරීම කළමනාකරණයේ අත්තනෝමතික බව මත රඳා පවතී. අනෙක් අතට, ව්යවසාය තුළ කළමනාකරණය සහ යටත් කිරීම අතර සාමාන්ය ව්‍යුහගත සම්බන්ධතා නොමැතිකම, ඒවායේ අස්ථාවරත්වයට සහ අනාරක්ෂිත හැඟීම් වැඩි කිරීමට දායක වේ.
පළමු හේතුව වැටුප් සංවිධානය සමග "ස්වාධීන" කම්කරුවන් හා සසඳන විට "යැපෙන" කම්කරුවන්ගේ අතෘප්තිය ඉහළ මට්ටමකට අනුග්රහය දක්වයි. දෙවැන්නට පක්ෂව කම්කරුවන් සහ කළමනාකරුවන් අතර සම්බන්ධතාවයේ (62%) ලොක්කන්ට සේවය කරන කම්කරුවන් විසින් තියුණු ලෙස ප්රතික්ෂේප කිරීමකි.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වේතනයේ අභිප්‍රේරණ යාන්ත්‍රණය විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, නමුත් වැටුප් මට්ටමේ නිරන්තර වැඩිවීමක් ශ්රම ක්රියාකාරකම් නිසි මට්ටමින් පවත්වා ගැනීමට හෝ ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට දායක නොවේ. මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම ශ්රම ඵලදායිතාවයේ කෙටි කාලීන වැඩිවීමක් ලබා ගැනීම සඳහා ප්රයෝජනවත් විය හැකිය. අවසානයේදී, මෙම ආකාරයේ බලපෑමට යම් අතිච්ඡාදනය හෝ ඇබ්බැහි වීමක් සිදු වේ. මූල්ය ක්රම මගින් පමණක් කම්කරුවන් මත ඒකපාර්ශ්වික බලපෑම ශ්රම ඵලදායිතාවයේ කල් පවත්නා වැඩි වීමක් ඇති කළ නොහැක.
අද අපේ රටේ ශ්රමය, ඉතා දියුණු රටවල මෙන් නොව ප්රධාන වශයෙන් මුදල් ඉපැයීමේ මාධ්‍යයක් ලෙස පමණක් සැලකුවද, ජීවන තත්ත්වය අනුව මුදල් අවශ්යතාවය යම් සීමාවකට වර්ධනය වන බව උපකල්පනය කළ හැකිය. සාමාන්ය මනෝවිද්යාත්මක තත්ත්වය සඳහා කොන්දේසියක් බවට පත් වීම, මානව ගෞරවය ආරක්ෂා කිරීම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, නිර්මාණශීලිත්වය සඳහා අවශ්යතාවය, සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සහ වෙනත් අය සම්බන්ධ අනෙකුත් අවශ්යතා කණ්ඩායම් ආධිපත්යයට පත් විය හැකිය. කළමනාකරුවෙකුට සේවකයින්ගේ අවශ්යතා හඳුනා ගැනීමට හැකිවීම ඉතා වැදගත් වේ. පුද්ගලයෙකුගේ හැසිරීම තීරණය කරන ඊළඟ මට්ටමේ අවශ්යතාවය වඩාත් වැදගත් සාධකයක් වීමට පෙර පහළ මට්ටමේ අවශ්‍යතාවයක් තෘප්තිමත් කළ යුතුය.
අවශ්යතා නිරන්තරයෙන් වෙනස් වේ, එබැවින් වරක් ක්රියාත්මක වූ අභිප්රේරණය අනාගතයේදී ඵලදායී වනු ඇතැයි අපේක්ෂා කළ නොහැක. පෞරුෂය වර්ධනය වීමත් සමඟ ස්වයං ප්‍රකාශනය සඳහා අවස්ථා සහ අවශ්යතා පුළුල් වේ. මේ අනුව, අවශ්යතා තෘප්තිමත් කිරීම මගින් අභිප්රේරණය කිරීමේ ක්රියාවලිය නිමක් නැත.
කම්කරු කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ඊළඟ දිශාව වන්නේ වැඩ සංවිධානය කිරීම වැඩිදියුණු කිරීමයි. එහි අඩංගු වන්නේ: ඉලක්ක සැකසීම, රැකියා කාර්යයන් පුළුල් කිරීම, වැඩ සාරවත් කිරීම, නිෂ්පාදන භ්‍රමණය, නම්‍යශීලී කාලසටහන් භාවිතා කිරීම, සේවා කොන්දේසි වැඩිදියුණු කිරීම, සේවකයෙකු වැඩ සඳහා ගත කරන කාලය අධ්යයනය කිරීම, වැඩ කිරීමේ වේගය සහ ප්‍රතිපෝෂණ වැඩි කිරීම.
ඉලක්ක සැකසීම උපකල්පනය කරන්නේ නිවැරදිව සකසා ඇති ඉලක්කයක්, එහි සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා දිශානතියක් ගොඩනැගීම හරහා සේවකයා සඳහා අභිප්‍රේරණ මෙවලමක් ලෙස සේවය කරන බවයි.
ශ්රම කාර්යයන් පුළුල් කිරීම මගින් පුද්ගලයන්ගේ කාර්යයට විවිධත්වය හඳුන්වා දීම, එනම් එක් සේවකයෙකු විසින් සිදු කරන ලද මෙහෙයුම් සංඛ්යාව වැඩි කිරීම. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, එක් එක් සේවකයාගේ වැඩ චක්රය දිගු වන අතර, කාර්යයේ තීව්රතාවය වැඩි වේ. මෙම ක්රමය භාවිතා කිරීම කම්කරුවන්ගේ අඩු වැඩ ප්රමාණය සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් පරාසය පුළුල් කිරීමට ඔවුන්ගේම ආශාව සම්බන්ධයෙන් සුදුසු වේ, එසේ නොමැතිනම් මෙය කම්කරුවන්ගේ තියුණු ප්‍රතිරෝධයකට තුඩු දිය හැකිය.
ශ්රම සාරවත් කිරීම යනු පුද්ගලයෙකුට වර්ධනය, නිර්මාණශීලිත්වය, වගකීම්, ස්වයං-සත්‍යකරණය සඳහා අවස්ථාව සලසන කාර්යයක් ලබා දීම, ඔහුගේ වගකීම් තුළ ප්රධාන සහ සමහර විට අදාළ නිෂ්පාදනවල සැලසුම් සහ තත්ත්ව පාලනයේ සමහර කාර්යයන් ඇතුළුව. මෙම ක්රමය ඉංජිනේරු සහ තාක්ෂණික සේවකයින්ගේ වැඩ ක්ෂේත්රයේ භාවිතා කිරීම යෝග්ය වේ.
මහා සේවක වෘත්තීන් සඳහා, ප්රධාන වශයෙන් කම්කරු සංවිධානයේ බලසේනා ආකෘතිය සඳහා සාමාන්ය කාල සීමාවක් තුළ කම්කරුවන් වරින් වර රැකියා හුවමාරු කරන විට, ප්‍රත්‍යාවර්ත වැඩ වර්ග සහ නිෂ්පාදන මෙහෙයුම් ඇතුළත් නිෂ්පාදන භ්‍රමණය භාවිතා කිරීම වඩාත් සුදුසුය.
සේවා තත්ත්වය වැඩිදියුණු කිරීම වර්තමානයේ වඩාත්ම දැවෙන ගැටලුවයි. වෙළඳපොළට සංක්‍රමණය වීමේ අදියරේදී, වඩාත් වැදගත් මානව අවශ්‍යතාවලින් එකක් ලෙස සේවා කොන්දේසි වල වැදගත්කම වැඩිවේ. පුද්ගලයාගේ සමාජ පරිණතභාවයේ නව මට්ටමේ වැඩ කරන පරිසරයේ අහිතකර තත්ත්වයන් ප්රතික්ෂේප කරයි. සේවා කොන්දේසි, අවශ්‍යතාවයක් පමණක් නොව, යම් ප්‍රතිලාභයක් සමඟ වැඩ කිරීමට දිරිගන්වන චේතනාවක් ද වීම, යම් ශ්රම ඵලදායිතාවක සාධකයක් සහ ප්‍රතිවිපාකයක් විය හැකි අතර, ඒ අනුව, එහි කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යක්ෂමතාව.
මෙම ගැටලුවේ තවත් එක් අංගයක් වෙන්කර හඳුනාගත යුතුය - කම්කරුවන්ගේ පහත් වැඩ සංස්කෘතිය. දිගු කලක් තිස්සේ, අසතුටුදායක සනීපාරක්ෂක සහ සනීපාරක්ෂක තත්වයන් තුළ වැඩ කිරීම, පුද්ගලයෙකු කෙසේ දැයි නොදන්නා අතර, ඔහුගේ සේවා ස්ථානය නිසි ලෙස සංවිධානය කිරීමට අවශ්ය නොවේ. මෑතකදී, අපගේ ප්රමුඛ ව්‍යවසායන්හිදී, ඵලදායිතා කළමනාකරණයේ ජපන් ක්රම අත්හදා බැලීමක් ලෙස හඳුන්වා දීමට පටන් ගෙන ඇති අතර ඉන් එකක් නිෂ්පාදන සංස්කෘතිය වැඩිදියුණු කිරීමයි. වැඩ කිරීමේ මූලධර්ම පහට අනුකූල වීම වැඩ සදාචාරයේ එක් අංගයකි:
- වැඩ කරන ප්‍රදේශවලින් අනවශ්‍ය දේවල් ඉවත් කරන්න
- අවශ්ය භාණ්ඩ නිසි ලෙස පිළියෙළ කර ගබඩා කරන්න
- සෑම විටම සේවා ස්ථානයේ පිරිසිදුකම හා පිළිවෙල පවත්වා ගන්න
- වැඩ සඳහා සේවා ස්ථානයේ නිරන්තර සූදානම
- විනය ඉගෙන ගන්න සහ ලැයිස්තුගත කර ඇති මූලධර්ම පිළිපදින්න.
එහි අන්තර්ගතය නිශ්චිත නීතිවලට අනුකූලද යන්න සහතික කිරීම සඳහා ගෝලීය තක්සේරුව පරීක්ෂා කිරීමෙන් සේවා ස්ථානයේ තත්ත්වය දිනපතා තක්සේරු කරනු ලැබේ. මෙම අවස්ථාවේ දී ඔවුන්ගේ ඉපැයීම්වල ප්රසාද කොටස වැඩි වන බැවින් සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ ස්ථානය නිරන්තරයෙන් හොඳ තත්ත්වයේ පවත්වා ගැනීමට සෘජු උනන්දුවක් ඇත. එවැනි පද්ධතියක් භාවිතා කිරීම නිෂ්පාදන සංස්කෘතියේ මට්ටම ඉහළ නැංවීමට සහ ශ්රම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට දායක වේ.
සෑම ආකාරයකම වැඩ සඳහා කාලය අතිශයින්ම වැදගත් සාධකයකි. රැකියාවක් හොඳින් කිරීමට පුද්ගලයෙකුට ප්රමාණවත් කාලයක් නොමැති නම්, එය උත්සාහය වටින්නේ නැති බව ඔහු විශ්වාස කරයි. කල්තියා වැඩ පැවරීම කම්කරුවන්ට වැඩ කරන විට තෝරා ගැනීමේදී සැලකිය යුතු ස්වාධීනත්වයක් ලබා දෙයි. ඔහුට ප්‍රමුඛතා සැකසීමට, ඔහුගේ නැඹුරුවාවන් සැලකිල්ලට ගනිමින් වැඩ සැලසුම් කිරීමට සහ ඒ අනුව වැඩි තෘප්තියක් ලැබීමට ඔහුට අවස්ථාව තිබේ.
කාර්යයේ වේගය ද අභිප්රේරණය කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි. එබැවින්, සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ වේගය තෝරා ගැනීමට නිදහස ලබා දීමෙන් අර්ධ ස්වයංක්‍රීය ක්‍රියාවලීන්ගේ ඒකාකාරී බව අඩු කිරීමට කළමනාකරු උත්සාහ කළ යුතුය.
ප්‍රතිපෝෂණය ශක්තිමත් කිරීම. ප්‍රතිපෝෂණය අභ්යන්තර විය හැකිය - එනම්, කාර්යයෙන්ම පැමිණෙන අතර, බාහිර - වැඩ ප්‍රතිඵලවල පාරිභෝගිකයා ඒවායේ ගුණාත්මකභාවය ගැන කතා කරන විට මෙන්ම මහජන ප්‍රශංසාව සම්බන්ධයෙන්ද.
අභ්යන්තර ප්‍රතිපෝෂණය වඩාත් විශ්වාසදායක නිසා කාර්යය ඉටු කිරීමේදී සේවකයා මත කෙලින්ම ක්රියා කරයි. මෙම සම්බන්ධතාවය උත්තේජනය කිරීමට ස්ථිර මාර්ගයක් වන්නේ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා මාර්ගයක් සඳහන් නොකර පැහැදිලි සහ නිශ්චිත ඉලක්ක තැබීමයි. තවත් ක්රමයක් වන්නේ නිෂ්පාදන ක්රියාවලියට තත්ත්ව චෙක්පත් හඳුන්වා දීමයි. මෙමගින් සේවකයාට අඩුපාඩු ඉක්මනින් නිවැරදි කිරීමටත්, ඒ අනුව වැඩ කිරීමේ ක්රියාවලිය සකස් කිරීමටත්, එය වඩාත් කාර්යක්ෂම ලෙස සමීප කිරීමටත් ඉඩ සලසයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ අනාගතයේදී එවැනි අසාර්ථකත්වයන් නැවත සිදු නොවන බවයි.
බොහෝ විට තනිකරම නිෂේධාත්මක ප්‍රතිපෝෂණ තත්වයක් පවතී, එනම් සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යයේ අඩුපාඩු ගැන පමණක් ඉගෙන ගන්නා විට. මේ අනුව, හොඳ වැඩ සඳහා ඔවුන්ට විපාක අහිමි වේ. විවේචනාත්මක ප්‍රතිපෝෂණ සඳහා මිනිසුන් එතරම් ප්රතිචාර නොදක්වන බව දන්නා කරුණකි. සේවකයෙකු පරාමිති දෙකක් හෝ තුනකට වඩා වැඩි ඍණාත්මක තක්සේරුවක් පිළිගන්නේ නැත. කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරුවෙකු ධනාත්මක සහ නිෂේධාත්මක විවේචන අතර විකල්ප කරන්නේ නම්, අසාර්ථකත්වය පිළිබඳ තොරතුරු වඩාත් සම්පූර්ණයෙන් පිළිගනු ලැබේ.
අනෙක් අන්තය වන්නේ ලොක්කාට තම යටත් නිලධාරීන් විවේචනය කිරීමට නොහැකි වීමයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අසාර්ථකත්වයන් වාර්තා වී ඇති බව පෙනෙන අතර සේවකයාට ඔහුගේ වැරදි නිවැරදි කිරීමට අවස්ථාවක් නොලැබෙන අතර, බොහෝ විට එසේ කළ යුතුද යන්න පවා නොදනී.
බොහෝ විට මිනිසුන් ප්‍රතිපෝෂණ හඳුන්වා දීමට විරුද්ධ වන්නේ ඔවුන් ඒ සඳහා සූදානම් නැති නිසා සහ එය ලබා දෙන්නේ කෙසේදැයි නොදන්නා බැවිනි. බාහිර ප්‍රතිපෝෂණය ඵලදායී වීමට නම්, එය සත්‍යවාදී, නිරවද්‍ය, සවිස්තරාත්මක සහ වහාම ලබා දිය යුතුය. දුර්වල කාර්ය සාධනය වාර්තා කිරීම සේවකයා පහත් කිරීම පමණි. ඔබ වැරදියට සිදු වූ දේ හරියටම සඳහන් කරන්නේ නම්, එය සිදු වූයේ ඇයි, තත්වය නිවැරදි කරන්නේ කෙසේද, සහ ඒ සමඟම කාර්යයේ ධනාත්මක අංශ ස්පර්ශ කිරීමට අමතක නොකරන්න, එවැනි ප්රතිපෝෂණවල ඵලදායීතාවය නිසැකවම වැඩි වනු ඇත. සේවකයා විසින්ම මෙම ගැටළු හඳුනා ගන්නේ නම් එය ඊටත් වඩා ඉහළ විය හැකිය.
යටත් නිලධාරීන් සඳහා පරමාදර්ශී රැකියාව කුමක් විය යුතුද යන්න තීරණය කිරීමේදී, අධික නිශ්චිතභාවය සහ මුල් පිටපත සඳහා උත්සාහ නොකළ යුතුය. කෙසේ වෙතත්, සෑම කෙනෙකුගේම රුචි අරුචිකම් සහ පෞද්ගලික අදහස්වල වෙනස්කම් සැලකිල්ලට ගැනීම කලාතුරකිනි, එබැවින් කළමනාකරු, රීතියක් ලෙස, සමෝධානික ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට උත්සාහ කරයි. කළමනාකරුවෙකු පහත සඳහන් සාධක සලකා බලන්නේ නම්, ඔහුට තම යටත් නිලධාරීන්ගේ උපරිම සංඛ්යාව තහවුරු කර ගැනීමට අවස්ථාවක් තිබේ.
කදිම රැකියාවක් විය යුත්තේ:
ඉලක්කයක් ඇත, i.e. නිශ්චිත ප්රතිඵලය කරා යොමු කරන්න;
සගයන් විසින් වැදගත් සහ ඉටු කිරීමට සුදුසු ලෙස අගය කරන්න;
එය ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය තීරණ ගැනීමට සේවකයාට ඉඩ දෙන්න, i.e. ස්වාධීනත්වය (ස්ථාපිත සීමාවන් තුළ) තිබිය යුතුය;
සේවකයාට ප්‍රතිපෝෂණ ලබා දීම සහ ඔහුගේ කාර්යයේ සඵලතාවය අනුව ඔහුව ඇගයීමට ලක් කිරීම;
සේවකයාගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් සාධාරණ වන්දියක් ලබා දෙන්න.
මෙම මූලධර්මවලට අනුව නිර්මාණය කරන ලද වැඩ අභ්යන්තර තෘප්තිය ලබා දෙයි. මෙය ඉතා ප්‍රබල අභිප්‍රේරණ සාධකයක් වන අතර එය කාර්යයේ උසස් තත්ත්වයේ කාර්ය සාධනය උත්තේජනය කරන අතර, වැඩිවන අවශ්යතා පිළිබඳ නීතියට අනුව, වඩාත් සංකීර්ණ කාර්යයේ ක්‍රියාකාරිත්වය උත්තේජනය කරයි.
මානව සම්පත් කළමනාකරණ ගැටළු බොහෝ ව්‍යවසායන් තුළ සිදු වේ, එබැවින් නවීන මානව සම්පත් කළමනාකරණ පද්ධති සඳහා ඇති ඉල්ලුම ඉතා ඉහළ ය. අද වන විට සංවිධාන තුළ දක්ෂ පිරිස් කළමනාකරණය සහතික කිරීමේ වැඩෙන අවශ්යතාවය සහ මෙම කාර්යය සඳහා වගකිව යුතු සේවාවන්හි තත්වය අතර විෂමතාවයක් පවතී. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තු වල රෙගුලාසි වෙනස් කිරීම පමණක් නොව, පිරිස් කළමනාකරණ ආකෘතියට ගැලපීම් කිරීම ද අවශ්ය වේ.
මානව සම්පත් ගැටළු
පුද්ගල ගැටළු විසඳීම සඳහා සෘජුව හෝ වක්‍රව සම්බන්ධ වන දෙපාර්තමේන්තු කිහිපයක් අතර මානව සම්පත් කළමනාකරණ කාර්යයන් සංවිධානය කළ හැකිය.
එවැනි දෙපාර්තමේන්තු වල කටයුතු වලදී සම්බන්ධීකරණය ඉතා වැදගත් වේ; එහි නොසිටීම ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණය වළක්වයි. ව්යවසායයේ සේවකයින් කළමනාකරණය කිරීමේ කාර්යය භාර ගත යුත්තේ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවයි. මානව සම්පත් සේවයේ කර්තව්‍යයන් අතරට සෑම තරාතිරමකම පුද්ගලයන් තෝරා ගැනීම සහ ඔවුන් ස්ථානගත කිරීම ඇතුළත් වේ. නමුත් ප්රායෝගිකව, මානව සම්පත් නිලධාරීන් ඵලදායී ලෙස වැඩ කරන්නේ සමහර ආයතනවල පමණි.
සංවිධාන තුළ, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව ප්රකාශ කරන අරමුණු සහ එය සැබවින්ම ඉටු කරන කාර්යයන් අතර බොහෝ විට පැහැදිලි පරස්පරතාවයක් පවතී. ව්යවසායයේ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධානියා දෙපාර්තමේන්තුව කාර්යබහුල දේවල් ලැයිස්තුවේ ලැයිස්තුගත කරයි, පිරිස් පාලනය සහ සේවක අභිප්රේරණය වැඩි කිරීම සඳහා ක්රියාකාරකම් සිදු කරයි. නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම, දෙපාර්තමේන්තුව ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති ක්‍රියාවලීන් සමඟ කටයුතු කරන්නේ කලාතුරකිනි. ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, බොහෝ පිරිස් ගැටළු වලට විසඳුම ව්යවසාය කළමනාකරණය මත රඳා පවතී, නමුත් තත්වය පිළිබඳ මූලික විශ්ලේෂණයක් අවශ්ය වේ.
පුද්ගල කළමනාකරණය සම්බන්ධ තවත් ගැටළුවක් තිබේ, එය බොහෝ විට රුසියානු සමාගම්වල දක්නට ලැබේ. අපි කතා කරන්නේ පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා ඒකාබද්ධ පද්ධතියක් නොමැතිකම ගැන ය. එවැනි පද්ධතියක් සංවිධානයේ සේවය කරන විශේෂඥයින්ගේ හැකියාවන් අධ්යයනය කිරීම, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය සහ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා විකල්ප ඉදිරිපත් කරයි.
ව්යවසායයේ කළමනාකරණ කණ්ඩායම
සියලුම කළමනාකරුවන්ට මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ වැඩ නිසි ලෙස සංවිධානය කළ නොහැක. පුද්ගල කළමනාකරණයේ වර්තමාන ගැටළු ව්‍යවසායකයෙකු දැන සිටිය යුතුය, මෙය ඔහුට වඩාත් පොදු වැරදි වළක්වා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. ගැටළුව වන්නේ තත්වය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සේවකයින් සමඟ වැඩ කිරීම බොහෝ විට කළමනාකාරිත්වය විසින් ආරම්භ කර ඇති නමුත් එය නරක අතට හැරෙන අතර සමාගමට කර්මාන්තයේ ස්ථානය අහිමි වේ.
සේවක කළමනාකරණ පිළිවෙත් සමාලෝචනය කිරීමෙන් ඔබේ කණ්ඩායමේ සෞඛ්‍යය සැලකිය යුතු ලෙස වැඩිදියුණු කළ හැකිය. එහෙත් මෙහි දී සියලු කම්කරුවන් නව ක්රම පිළි නොගන්නා බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. කළමනාකාරිත්වය සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ කොටසක් අතර ගැටුමක් ඇති වුවහොත්, සමාගම තුළ තත්වය වඩාත් නරක අතට හැරෙනු ඇත.
කාලෝචිත පියවර ගන්නේ නම් ආයතනයක මානව සම්පත් කළමනාකරණ ගැටලු බොහොමයක් මඟහරවා ගත හැකිය. බොහෝ විට මුහුණ දෙන ගැටළු වලට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් වේ:
- සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් සේවයෙන් පහ කිරීම;
- කම්කරු විනය නොමැතිකම, සේවකයින්ගේ අඩු කාර්ය සාධන විනය;
- කම්කරුවන් සහ සමහර කළමනාකරුවන්ගේ අඩු සුදුසුකම්;
- කණ්ඩායමේ ගැටුම් සහ ඍණාත්මක වාතාවරණය;
- අඩු මට්ටමේ පෙළඹවීමක්;
- අඩු මට්ටමේ කාර්ය මණ්ඩල මුලපිරීම;
- කළමනාකරණය සහ සේවකයින් අතර ගැටුම.
සෑම කළමනාකරුවෙකුම වත්මන් තත්වය විශ්ලේෂණය කර පසුව තීරණයක් ගත යුතුය.
පුද්ගල සංවර්ධන වැඩසටහන්
සමාගමක සාර්ථක සංවර්ධනය එහි සේවකයින්ගේ සුදුසුකම් මට්ටම මත රඳා පවතී. පුහුණුව සහ උපාය මාර්ගික සැලසුම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමෙන් විශේෂඥයින්ගේ කුසලතා වැඩිදියුණු කළ හැකිය. සමාගමක ඵලදායී ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා විශේෂඥයින් නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව ඉතා වැදගත් වේ, නමුත් සියලුම සමාගම් කළමනාකරුවන් මෙය තේරුම් නොගනී. නමුත් පිරිස් පුහුණුව පිළිබඳ ගැටළුව ඉතා වැදගත් වේ. අපි කතා කරන්නේ විශාල සංවිධාන සහ කුඩා සමාගම් ගැන ය. සේවක පුහුණුව ප්රමුඛතාවයක් බවට පත් කිරීම අවශ්ය වේ; එවිට සමාගමට සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් ලබා දෙනු ඇත.
ව්යවසාය කළමනාකරණයේ සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම අනිවාර්ය වේ. අප කතා කරන්නේ මානව සම්පත්, අලෙවිකරණය, යනාදී දෙපාර්තමේන්තු වල ප්රධානියා වන කළමනාකරුවන් ගැන ය.වැඩසටහන් මාලාව නවීන යථාර්ථයන්ට අනුරූප විය යුතුය. සංවිධානයේ රේඛීය කළමනාකරුවන් කළමනාකරණ කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීමට ලක් කරන ආකාරය උගන්වන වැඩසටහන් සම්පූර්ණ කරන්නේ නම් හොඳයි. එවැනි පුහුණුව කළමනාකරුවන්ට ඔවුන්ගේ කාර්යයේ දී හැකි උපරිමයෙන් ශ්රම සම්පත් භාවිතා කිරීමට ඉගෙන ගැනීමට උපකාර කරයි. මෙය සංවිධානයට ඉතා ප්රයෝජනවත් වේ, මන්ද සමාගමේ තරඟකාරිත්වය වැඩි වන්නේ ප්‍රාග්ධනයේ අතිරේක එන්නත් නිසා නොව, ශ්රම ක්‍රියාවලියේ ඵලදායි සංවිධානය නිසාය.
පුද්ගල සංවර්ධනය සැලසුම් කළ යුතුය. සේවකයින් සේවයෙන් පහ කිරීම, විශේෂඥයින් විශ්රාම ගැනීම සහ හමුදාවට බලහත්කාරයෙන් බඳවා ගැනීම හේතුවෙන් ඇතිවන ස්වභාවික චලනයන් සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ. මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව ඊට සමාන ආදේශකයක් කල්තියා සූදානම් කළ යුතුය, පුහුණු මට්ටම වැඩි කළ යුතුය, කණ්ඩායම එක්සත් කර කණ්ඩායමේ හැකියාවන් වැඩි කළ යුතුය.
ශ්රම කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා මෑතකදී වැඩි අවධානයක් යොමු කර ඇත. මෙම ගැටළුව සාමාන්ය සේවකයින්ට, කළමනාකරුවන්ට සහ කාර්මික සේවකයින්ට බලපායි. පහළ මට්ටමේ ගැටළු වෙන වෙනම සලකා බැලීම වටී - ඔවුන්ට ඔවුන්ගේම ලක්ෂණ ඇත.
අද, කාර්ය මණ්ඩලය ඵලදායී ලෙස කළමනාකරණය කිරීමට උපකාර වන බොහෝ ප්රායෝගික ක්රම තිබේ. පවතින ගැටළු නිරන්තරව නිරීක්ෂණය කිරීමෙන් කළමනාකරණයේ ප්‍රගතියක් ලබා ගත හැකිය.
වඩාත් පොදු මානව සම්පත් ගැටළු
පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධාන ගැටළු පහත පරිදි විය හැකිය: 
- "හොඳම ශිෂ්ය" ගැටලුව වන්නේ හොඳම විශේෂඥයා දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධානියා වීමයි. නමුත් ඔහු දන්නේ ඔහුගේ රැකියාව, ඔහුගේ ක්ෂේත්‍රය පිළිබඳ විශිෂ්ට දැනුමක් සහ වෙනත් ක්ෂේත්‍ර පිළිබඳ සාමාන්ය අදහසක් පමණි. ව්යවසායක පුද්ගලයින් කළමනාකරණය කිරීමේදී මෙය දෝෂ ඇති කළ හැකිය.
- "මගේ මිනිහා." කළමනාකරුවන්ට බොහෝ විට සේවක ප්රතිරෝධය ජය ගැනීමට සිදු වේ. එමෙන්ම රැකියා ස්ථානයේ ගැටුම්කාරී තත්ත්වයන් නිසා සේවකයන් වෙහෙසට පත් විය හැක.
- ධනාත්මක ප්රක්ෂේපණය. ගැටලුව වන්නේ කළමනාකරුවන් සේවකයින්ගේ සපත්තුවට දමා ඔවුන් පුද්ගලයාගේ සපත්තු තුළ කරන්නේ කුමක්දැයි සිතීමයි. මෙය සිදු කළ නොහැක, මන්ද සෑම පුද්ගලයෙකුටම තත්වය පිළිබඳව තමාගේම දෘෂ්ටියක් ඇත. ඊට අමතරව, සෑම සේවකයෙකුටම තනි චරිත ලක්ෂණ ඇත.
- "සර්කස් තරුව" බොහෝ සමාගම් හිමියන් විශ්වාස කරන්නේ සේවකයෙකු වැටුපක් උපයා ගැනීම සඳහා වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කළ යුතු බවයි.
- වැටුපේ විශාල වෙනසක්. අපි කතා කරන්නේ සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ ආදායම අතර සැලකිය යුතු පරතරයක් ගැන ය. පරතරය සැලකිය යුතු විය හැකි අතර, මෙම අවස්ථාවේ දී ආදායම සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් වේ.
- "වීරයෙකු එනතුරු බලා සිටීම" කළමනාකරුවන් ගණනාවක්, පිරිස් සමඟ අන්තර් ක්රියා කරමින්, සියලු ගැටලු ක්ෂණිකව විසඳන වීරයෙකු දෙපාර්තමේන්තුවේ පෙනී සිටින තෙක් බලා සිටින බව පෙනේ. මෙම පරමාදර්ශී සේවකයා කිසි විටෙකත් අසනීප නොවේ, ඔහු රාත්‍රිය දක්වා වැඩ කිරීමට සූදානම් වන අතර වඩා හොඳ සේවා කොන්දේසි ඉල්ලා නැත. නමුත් ප්රායෝගිකව, එවැනි සේවකයින් සොයා ගත නොහැකි අතර, කළමනාකරු වත්මන් සේවකයින් සමඟ අතෘප්තිය ප්රකාශ කරයි. මේ සියල්ල ව්යවසායයේ ගැටුම් උග්ර කරයි.
- කළමනාකරුවන් ගණනාවක් තමන් සහ දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවය කරන විශේෂඥයින් අතර දුරස්ථභාවයක් පවත්වා ගැනීමට උපරිම උත්සාහයක් දරයි. පිරිස් කළමනාකරණය දැඩි අවශ්යතා මත පදනම් වේ; කළමනාකරු බොහෝ විට හිමිකම් කියයි. මෙම නායකත්ව විලාසය සුවපහසු වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා සුදුසු නොවේ. කාර්ය මණ්ඩලය නායකයාගෙන් ඉවතට ගමන් කරයි.
- පුද්ගල පිරිවැටුම. හේතු වෙනස් විය හැක. අඩු වැටුප් නිසා විශේෂඥයින් ඉවත් විය. මීට අමතරව, සේවයෙන් පහ කිරීම මෙහෙයවනු ලබන්නේ කළමනාකරුට පුද්ගලයින් කළමනාකරණය කිරීමට ඇති නොහැකියාව සහ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යය අකාර්යක්ෂම ලෙස සංවිධානය කිරීමෙනි. සංවිධාන විසින් තරුණ වෘත්තිකයන් බඳවා ගැනීමෙන් වැළකී සිටිය හැකි අතර, ඔවුන් බඳවා ගන්නා විට, නවකයෙකු ඉවත් වන තරමට කණ්ඩායමේ වාතාවරණය සෘණාත්මක විය හැකිය. සමාගමට පොරොන්දු වූ විශේෂඥයින් අහිමි වන්නේ එලෙස ය.
මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ගැටළු බොහෝ සමාගම් සඳහා අදාළ වේ. දක්ෂ නායකයෙකු, න්‍යායාත්මක දැනුම භාවිතා කිරීම සහ නවීන ප්රායෝගික කුසලතා භාවිතා කිරීම, කණ්ඩායම තුළ පැන නගින සියලුම අප්රසන්න තත්වයන් සමඟ කටයුතු කරනු ඇත.
