සියලුම ප්‍රධාන නායකත්ව ශෛලීන් කෙටියෙන්. ප්‍රධානියා: නායකයින් වර්ග සහ කළමනාකරණ ශෛලීන් කළමනාකරණයේ නායකත්ව ශෛලීන්

රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ අධ්යාපන හා විද්යා අමාත්යාංශය

"වොල්ගොග්රෑඩ් රාජ්ය තාක්ෂණික විශ්ව විද්යාලය"

ඉංජිනේරු පීඨයේ පිරිස් පුහුණු

දෙපාර්තමේන්තුව "කළමනාකරණය, අලෙවිකරණය සහ නිෂ්පාදන සංවිධානය"

පරීක්ෂණය

"කළමනාකරණය" පාඨමාලාවේ

ඉටු කරන ලදී:

MMZ 452 ශිෂ්‍ය කණ්ඩායම

අලිවින්ස්කායා Z.Kh.

වාර්තා අංකය: 207271

පරීක්ෂා කළේ: සහකාර. ඔස්ටපෙන්කෝ ටී.පී.

Volgograd, 2012

ශෛලිය නායකත්ව කළමනාකරණ කණ්ඩායම් ගැටුම

හැදින්වීම

නායකත්ව විලාසය

කණ්ඩායම් කළමනාකරණය

ගැටුම් කළමනාකරණය

නිගමනය

ග්රන්ථ නාමාවලිය

හැදින්වීම

ප්‍රායෝගිකව, නායකත්වයේ ක්‍රියාවලියේදී බලය සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ, එනම්, මිනිසුන්ගේ ඒකාබද්ධ වැඩ කළමනාකරණය, ඔවුන්ගේ හැසිරීම, සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කිරීම සඳහා ක්‍රියාකාරකම්. එමනිසා, මෙම පරිච්ඡේදය පුද්ගල කළමනාකරණයට ප්‍රවේශයන් සහ නායකත්ව ශෛලියේ ප්‍රධාන ප්‍රභේද මෙන්ම මෙම ගැටලුව පිළිබඳ නූතන බටහිර ප්‍රවීණයන්ගේ ප්‍රධාන අදහස් ද ඉස්මතු කරයි.

නායකත්වය දීමට ඇති හැකියාව පුද්ගලයෙකුගේ සහජ දේපලක් වන අතර එය වර්ධනය කළ හැක්කේ ජීවිත කාලය තුළ පමණක් වන අතර, මේ සඳහා අවශ්‍ය දැනුම හා කුසලතා ලබා ගැනීම සහ පුද්ගලික අත්දැකීම් නැවත සිතා බැලීම.

සාර්ථක නායකත්වයක් සඳහා මිනිසුන්ගේ නිරන්තර වෙනස්වන ජීවන තත්වයන් සහ ක්‍රියාකාරකම් සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්‍ය වේ, පුද්ගලයන් ලෙස තමන් ගැන දැනුවත් වීමේ මට්ටම, ඔවුන්ගේ අධ්‍යාපන මට්ටම, දැනුවත්භාවය යනාදිය සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මෙම තත්වයන්ගේ සංයෝජනය සාමාන්‍යයෙන් ප්‍රවේශය ලෙස හඳුන්වන දෙයෙහි පදනම සාදයි. නායකත්වයට. දෙවැන්න සමාජය විසින් මේ මොහොතේ පිළිගත් සේවකයා, ඔහු කළමනාකරණය කිරීම පිළිබඳ ආකල්පයේ මූලධර්ම සමූහයක් ලෙස වටහාගෙන ඇත. 20 වන ශතවර්ෂයේ අවසාන කාර්තුව දක්වා බොහෝ සංවිධාන පුරුදු පුහුණු විය තාක්ෂණික ප්රවේශයනායකත්වය දෙන මිනිසුන්ට. එහි රාමුව තුළ, කාල පරිච්ඡේද තුනක් සාම්ප්රදායිකව වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.

මිනිසා යන්ත්‍රයේ උපග්‍රන්ථයක් යන කාරණයෙන් මුල් තාක්‍ෂණය ක්‍රියාත්මක විය. එමනිසා, පළමුවෙන්ම, උපකරණ වැඩිදියුණු කිරීම සහ කම්කරුවන්ට අඩු අවධානයක් යොමු කිරීම නිර්දේශ කරන ලදී. මෙය මිනිසුන්ගේ ශාරීරික හා අධ්‍යාත්මික හැකියාවන් වඩාත් දරුණු ලෙස සූරාකෑමට හේතු විය (වැඩ කරන දිනය දිනකට පැය 16 සහ 18 දක්වා ළඟා විය; අවුරුදු 4-5 සිට ළමයින් ශ්‍රමයේ යෙදී සිටියහ; මෙහෙයුම් අතිශයින් සරල කරන ලද අතර පෙර පැවති ඉහළ මට්ටම්වල නුසුදුසුකම අඩු විය. පන්ති ශිල්පීන් සිදු විය).

සම්භාව්‍ය තාක්‍ෂණය නිෂ්පාදනයේදී මිනිසා යන්ත්‍රයට සමාන අගයක් ලෙස පිළිගත්තේය. ශරීරයේ ලක්ෂණ සහ හැකියාවන් (මානව විද්‍යාත්මක, ජෛව යාන්ත්‍රික, ආදිය) සැලකිල්ලට ගනිමින් ශ්‍රම මෙහෙයුම් තාර්කික කිරීමට මෙය හැකි විය, සහ සේවා කොන්දේසි වැඩිදියුණු කිරීමට පියවර ගැනීම. කෙසේ වෙතත්, මෙහිදී පුද්ගලයා සම්පූර්ණයෙන්ම නොසලකා හැර ඇත.

මානවවාදී තාක්‍ෂණය දැනටමත් පුද්ගලයෙකුට එවැනි ආයාචනයක් උපකල්පනය කර ඇත, නමුත් පුද්ගලාරෝපණය (එක් එක් අයගේ පුද්ගලික ලක්ෂණ සහ අවශ්‍යතා සැලකිල්ලට නොගෙන). මෙය මානසික අධි බර, හෘද සාක්ෂියට එකඟව තම රාජකාරි ඉටු කිරීමට අකමැති වීම, වගකීම් විරහිතභාවය සහ සාමාන්‍යයෙන් සේවකයින්ගේ හැකියාවන් අකාර්යක්ෂම ලෙස භාවිතා කිරීම හේතු විය.

20 වන ශතවර්ෂයේ අවසානයේ දී, මිනිසුන්ට උපරිම කාර්යක්ෂමතාවයෙන් වැඩ කිරීම, ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් වලින් තෘප්තිමත් වීම, කණ්ඩායම තුළ සබඳතා සහ වඩාත්ම වැදගත් ලෙස තමන්ව දියුණු කර ගැනීම සහ වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා වඩ වඩාත් වැදගත් විය.

පුද්ගලයන් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා ලැයිස්තුගත කර ඇති ප්‍රවේශයන් ඔවුන්ගේ අදාළ ශෛලීන්හි සංයුක්ත ප්‍රතිමූර්තියක් ලබා ඇත. නායකත්ව විලාසය කළමනාකරුවන් සහ යටත් නිලධාරීන් අන්තර් ක්‍රියා කරන විශේෂිත ක්‍රම සමූහයක් ලෙස තේරුම් ගත හැකිය.

නූතන තත්වයන් තුළ මෙම ගැටලුවේ අදාළත්වය පැහැදිලිය. ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් විසින් නායකයා කළමනාකරණය කිරීමේ විලාසය බොහෝ දුරට සංවිධානයේ සාර්ථකත්වය, සමාගමේ සංවර්ධනයේ ගතිකතාවයන් තීරණය කරයි. සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණය, වැඩ කිරීමට ඔවුන්ගේ ආකල්පය, සබඳතා සහ තවත් බොහෝ දේ නායකත්ව ශෛලිය මත රඳා පවතී. මේ අනුව, මෙම කළමනාකරණ ක්ෂේත්‍රය කළමනාකරණයේ දී ඉතා වැදගත් වේ.

1. නායකත්ව විලාසය

නායකත්ව විලාසය- ක්‍රමයක්, යටත් නිලධාරීන්ට නායකයෙකුට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රම පද්ධතියකි. සංවිධානයේ ඵලදායි ක්‍රියාකාරිත්වයේ වැදගත්ම සාධකයක් වන්නේ මිනිසුන්ගේ සහ කණ්ඩායමේ හැකියාවන් පූර්ණ ලෙස අවබෝධ කර ගැනීමයි. බොහෝ පර්යේෂකයන් පහත සඳහන් නායකත්ව ශෛලීන් වෙන්කර හඳුනා ගනී:

ප්රජාතන්ත්රවාදී ශෛලිය (විද්යාල);

ලිබරල් ශෛලිය (අවසර සහිත හෝ අරාජකවාදී).

විධාන කළමනාකරණ විලාසයනායකත්වයේ ඉහළ මධ්‍යගත වීමක්, ඒක පුද්ගල කළමනාකරණයේ ආධිපත්‍යය මගින් සංලක්ෂිත වේ. ප්‍රධානියා ඉල්ලා සිටින්නේ සියලුම නඩු තමාට වාර්තා කරන ලෙස, තනි තනිව තීරණ ගන්නා ලෙස හෝ ඒවා අවලංගු කරන ලෙසයි. ඔහු කණ්ඩායමේ මතයට ඇහුම්කන් දෙන්නේ නැත, ඔහු කණ්ඩායම සඳහා සියල්ල තීරණය කරයි. කළමනාකරණයේ පවතින ක්‍රම වන්නේ නියෝග, දඬුවම්, ප්‍රකාශ, බැනුම්, විවිධ ප්‍රතිලාභ අහිමි කිරීමයි. පාලනය ඉතා දැඩි, සවිස්තරාත්මක, යටත් නිලධාරීන්ට මුලපිරීම අහිමි කරයි. හේතුවේ අවශ්‍යතා මිනිසුන්ගේ අවශ්‍යතාවලට වඩා බොහෝ ඉහළින් තබා ඇත; සන්නිවේදනයේ රළුබව සහ රළුබව පවතී. ඒකාධිපති නායකත්ව විලාසය සදාචාරාත්මක හා මානසික වාතාවරණයට අහිතකර ලෙස බලපාන අතර සේවකයින්ගේ මුලපිරීම, ස්වයං පාලනය සහ වගකීම සැලකිය යුතු ලෙස අඩුවීමට හේතු වේ.

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී කළමනාකරණ විලාසයප්‍රධානියා සහ නියෝජිතයින්, ප්‍රධානියා සහ යටත් නිලධාරීන් අතර අධිකාරිය, මුලපිරීම සහ වගකීම බෙදා හැරීම මගින් සංලක්ෂිත වේ. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ශෛලියේ ප්‍රධානියා සෑම විටම වැදගත් නිෂ්පාදන ගැටළු පිළිබඳව කණ්ඩායමේ මතය සොයා ගනී, සාමූහික තීරණ ගනී. කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ට වැදගත් වන ගැටළු පිළිබඳව නිතිපතා සහ කාලෝචිත ලෙස දැනුම් දීම. යටත් නිලධාරීන් සමඟ සන්නිවේදනය ඉල්ලීම්, පැතුම්, නිර්දේශ, උපදෙස්, උසස් තත්ත්වයේ සහ කාර්යක්ෂම වැඩ සඳහා ත්‍යාග, කරුණාවෙන් හා ආචාරශීලී ලෙස සිදු වේ; අවශ්‍ය පරිදි ඇණවුම් යොදනු ලැබේ. නායකයා කණ්ඩායම තුළ හිතකර මානසික වාතාවරණයක් උත්තේජනය කරයි, යටත් නිලධාරීන්ගේ අවශ්යතා ආරක්ෂා කරයි.

ලිබරල් කළමනාකරණ විලාසයකණ්ඩායමේ කළමනාකාරිත්වයේ නායකයාගේ ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය නොමැතිකම මගින් සංලක්ෂිත වේ. එවැනි නායකයෙකු "ප්රවාහය සමඟ ගමන් කරයි", බලා සිටීම හෝ ඉහළින් උපදෙස් අවශ්ය වේ, නැතහොත් කණ්ඩායමේ බලපෑමට යටත් වේ. ඔහු අවදානම් නොගැනීමට කැමැත්තක් දක්වයි, "ඔහුගේ හිස පහතට තබා", ​​හදිසි ගැටුම් නිරාකරණය කිරීම මග හරියි, ඔහුගේ පෞද්ගලික වගකීම අඩු කිරීමට උත්සාහ කරයි. ඔහු කාර්යයට එහි ගමන් මගට ඉඩ දෙයි, කලාතුරකින් එය පාලනය කරයි. සේවකයින් ස්වාධීනත්වය සහ නිර්මාණාත්මක පෞද්ගලිකත්වය මගින් කැපී පෙනෙන නිර්මාණාත්මක කණ්ඩායම් තුළ මෙම නායකත්ව විලාසය වඩාත් සුදුසුය.

"නරක" හෝ "හොඳ" කළමනාකරණ ශෛලීන් නොමැත. නිශ්චිත තත්වය, ක්‍රියාකාරකම් වර්ගය, යටත් නිලධාරීන්ගේ පුද්ගලික ලක්ෂණ සහ වෙනත් සාධක එක් එක් ශෛලියේ ප්‍රශස්ත අනුපාතය සහ පවතින නායකත්ව විලාසය තීරණය කරයි. සංවිධාන කළමණාකරනය කිරීමේ පරිචය අධ්‍යයනයෙන් පෙනී යන්නේ, එක් එක් නායකත්ව ශෛලීන් තුනම ඵලදායි නායකයෙකුගේ කාර්යයේදී එක් මට්ටමකට හෝ තවත් මට්ටමකට පවතින බවයි.

පොදු ඒකාකෘති වලට පටහැනිව, පවතින නායකත්ව විලාසය ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවයෙන් ප්‍රායෝගිකව ස්වාධීන වේ. (කාන්තා නායිකාවන් වඩාත් මෘදු සහ මූලික වශයෙන් අවධානය යොමු කරන්නේ ව්‍යාපාරික හවුල්කරුවන් සමඟ හොඳ සබඳතාවක් පවත්වා ගැනීමට බව වැරදි මතයක් ඇත, පිරිමි නායකයින් වඩාත් ආක්‍රමණශීලී සහ ප්‍රතිඵල-අභිමුඛ වේ.) නායකත්ව ශෛලීන් වෙන්වීමට හේතු ලිංග ලක්ෂණ වලට වඩා පෞරුෂ ලක්ෂණ සහ ස්වභාවය විය හැකිය. සාර්ථක ඉහළ කළමනාකරුවන් - පිරිමි සහ ගැහැණු යන දෙඅංශයෙන්ම - එකම ශෛලියක අනුගාමිකයින් නොවේ. රීතියක් ලෙස, ඔවුන් බුද්ධිමය වශයෙන් හෝ තරමක් දැනුවත්ව විවිධ නායකත්ව උපාය මාර්ග ඒකාබද්ධ කරයි.

විවිධ නිර්ණායක අනුව මෝස්තර වර්ගීකරණය කළ හැකිය:

කළමනාකරණයේ රංගන ශිල්පීන්ගේ සහභාගීත්වය සඳහා නිර්ණායකය.

ශෛලීන් තුනක් මෙහි වඩාත් පැහැදිලිව වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:

සහභාගීත්ව (සේවකයින් තීරණ ගැනීමේදී යම් දුරකට සහභාගී වේ),

ස්වායත්ත (කළමනාකරු බාධාකාරී භූමිකාවක් ඉටු කරයි - සේවකයින් තමන් විසින්ම තීරණය කරයි, සාමාන්‍යයෙන් බහුතරය අනුව):

ඒකාධිපති විලාසය (කළමනාකරු සෑම දෙයක්ම තමා විසින්ම තීරණය කරයි, සේවකයින් සම්බාධක තර්ජනය යටතේ සිදු කරයි),

අත්තනෝමතික (කළමනාකරුට විශාල බලයක් ඇත),

සහායක (කළමනාකරු ඔහුගේ අද්විතීය පෞද්ගලික ගුණාංග භාවිතා කරන අතර ඉහළ අධිකාරියක් භුක්ති විඳියි, සේවකයින් ඔහුගේ තීරණ අනුගමනය කරයි).

සහභාගිත්ව ශෛලියට විකල්ප ද ඇත:

සන්නිවේදන විලාසය (කළමනාකරුට තීරණයක් ගැනීමට අපහසු වන අතර සේවකයින්ට දැනුම් දෙයි, දෙවැන්නා ප්‍රශ්න අසයි, ඔවුන්ගේ මතය ප්‍රකාශ කරයි, කෙසේ වෙතත්, අවසානයේදී, ඔවුන් කළමනාකරුගේ උපදෙස් අනුගමනය කළ යුතුය),

උපදේශන කළමනාකරණ විලාසය (එකම, නමුත් තීරණ ඒකාබද්ධව හිතාමතාම ගනු ලැබේ),

ඒකාබද්ධ තීරණය (කළමනාකරු ගැටළුව ඉදිරිපත් කරයි, සීමාවන් දක්වයි, සේවකයින් විසින්ම තීරණය කරයි, කළමනාකරු නිෂේධ අයිතිය රඳවා ගනී).

කළමනාකරණ කාර්යයන්හි මූලික නිර්ණායක අනුව කළමනාකරණ ශෛලීන් වර්ගීකරණය:

නවෝත්පාදනය හරහා කළමනාකරණය (මඟපෙන්වීමේ කාර්යයක් ලෙස නවෝත්පාදනය සංවර්ධනය කිරීම).

ඉලක්කයක් තැබීමෙන් කළමනාකරණය (එක් එක් ධූරාවලි මට්ටමින්, ඉලක්ක සකසා ඇත, එය සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ක්‍රමයේ නිදහස ඇත, ඇස්තමේන්තු සහ පාලනයෙන් සීමා වේ).

වාසි: සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ නිදහස, පුද්ගලික අරමුණු ක්රියාත්මක කිරීම, ප්රතිඵලය සඳහා වගකීම.

අවාසි: දෘඩ සැලසුම් පද්ධතිය, දැඩි පාලනය, සේවක සහභාගීත්වය නොමැතිකම, පාලන පිරිවැය.

ඉලක්ක සම්බන්ධීකරණය හරහා කළමනාකරණය (මෙය ඉලක්ක සැකසීම හරහා සහ සේවකයින්ගේ මැදිහත්වීම හරහා කළමණාකරණයේ මිශ්‍ර ආකාරයකි. සේවකයින් ඉලක්ක තැබීමට සහභාගී වේ).

වාසි: ඉලක්ක සම්බන්ධීකරණය ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා හොඳම කොන්දේසිය, ක්‍රියාත්මක කිරීමේ නිදහස, ඉලක්කය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න, ක්‍රමය නොව, වැඩ කිරීමේදී පුද්ගලික අරමුණු ක්‍රියාත්මක කිරීම, සාමාන්‍ය පාලනය, වගකීම, හිමිකාරිත්වය.

අවාසි: දෘඩ සැලසුම් පද්ධතිය, අනුමැතිය සඳහා වැය කරන කාලය, ධූරාවලි පද්ධතිය සමඟ ප්රතිවිරෝධතා, පාලනය තීව්ර කිරීම.

තීරණ නීති හරහා පාලනය.

අභිප්රේරණය හරහා කළමනාකරණය.

සම්බන්ධීකරණය හරහා කළමනාකරණය.

කළමනාකරණය සුවිශේෂී අවස්ථාවන්හිදී පමණි (කළමනාකරු විසින් කාර්ය සාධනය සම්බන්ධ තීරණ සේවකයින්ට තබයි. සුවිශේෂී අවස්ථාවන්හිදී මැදිහත් වීම සිදු වේ - විශේෂයෙන් තීරණාත්මක අවස්ථාවන්, විසඳුමක හැකියාව නොසලකා හැරීම, නියමිත ඉලක්ක වලින් බැහැරවීම).

සේවකයින්ට හෝ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට දිශානතියේ නිර්ණායකය.

සාමාන්‍ය නායකත්ව ශෛලීන් පහක්:

විලාසය 1.1 (දුර්වල කළමනාකරණය) - සේවකයින්ට පීඩනයක් නැත, ඔවුන් ගැන සැලකිල්ලක් නැත, කළමනාකරණ ගැටළු විසඳීම සඳහා ද එතරම් සැලකිල්ලක් නැත. ප්රයෝජනවත් ප්රතිලාභය කුඩා වේ.

විලාසය 9.1 (කාර්යය අනුව කළමනාකරණය) - සේවකයින් විධායක යාන්ත්‍රණයන් ලෙස සලකනු ලැබේ, ඉහළ කාර්යක්ෂමතාවයක් ලබා ගත හැකි නමුත් මානව සබඳතා දුක් විඳිති.

විලාසය 1.9 (සමාජ කළමනාකරණය) - මිත්‍රශීලී වාතාවරණයක් පවතින නමුත් ගැටළු විසඳීම නොසලකා හරිනු ලැබේ.

විලාසය 5.5 (මැද මාර්ගය ඔස්සේ කළමනාකරණය) - වැඩ සඳහා වන අවශ්යතා සහ සේවකයින්ගේ අවශ්යතා, සාමාන්ය ශ්රම ඵලදායිතාව අතර සම්මුතියක් ඇති කර ගනී.

විලාසය 9.9 (ශක්තිමත් කළමනාකරණය) යනු කදිම විලාසිතාවයි.

කළමනාකරණ ශෛලියක සාර්ථකත්වය විනිශ්චය කළ හැක්කේ ලාභ හා පිරිවැය මත එහි බලපෑම අනුව ය. තක්සේරුව කාර්යයන්ට අදාළ නිර්ණායක ද භාවිතා කළ යුතුය:

නිෂ්පාදන සංවර්ධනය,

ආයතන,

පිරිස් කළමනාකරණය (නොපැමිණීමේ කාලය, රැකියා තෘප්තිය, රැකියා වෙනස් කිරීමට ඇති කැමැත්ත, ආත්ම අභිමානය, නිර්මාණශීලිත්වය, මුලපිරීම, අධ්‍යයනය කිරීමට ඇති සූදානම).

අවසාන වශයෙන්, කළමනාකරණ ශෛලීන් යෙදීමට යම් සීමාවන් ඇත (නීතිමය, සදාචාරාත්මක, ව්‍යවසායක වටිනාකම්). කළමනාකරණ ශෛලීන්ගේ සඵලතාවය නිශ්චිත තත්වයන්ගෙන් පිටත තක්සේරු කළ නොහැක. මෙය සැලකිල්ලට ගත යුතුය:

පුද්ගලික ගුණාංග (සාරධර්ම පිළිබඳ අදහස්, ස්වයං දැනුවත්භාවය, ප්‍රධාන තනතුර, අවදානමට ඇති ආකල්පය, පුද්ගලික චේතනාවල භූමිකාව, අධිකාරිය, නිෂ්පාදනය සහ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන්, අධ්‍යාපන මට්ටම),

ඉදිරියට එන කාර්යයන් මත යැපීම (ඒවායේ නිර්මාණාත්මක හෝ නව්‍ය අංග අඩංගුද යන්න, සූත්‍රගත කිරීමේ මට්ටම, ඒවා විසඳීමේ පළපුරුද්ද, ඒවා සැලැස්මට අනුව හෝ හදිසි ඒවා ලෙස විසඳා තිබේද, ඒවා තනි තනිව හෝ කණ්ඩායමක් ලෙස සිදු කළ යුතුද යන්න, නියමිත දින පීඩනය)

ආයතනික කොන්දේසි (සංවිධානාත්මක ව්‍යුහයේ දෘඩතාවයේ මට්ටම, මධ්‍යගත සහ විමධ්‍යගත ගැටළු විසඳීම, තීරණ ගැනීමේ අවස්ථා ගණන, තොරතුරු සහ සන්නිවේදන මාර්ගවල පැහැදිලිකම, පාලන මට්ටම),

පාරිසරික තත්ත්වයන් (ස්ථාවරත්වයේ උපාධිය, ද්රව්යමය ආධාරක කොන්දේසි, සමාජ ආරක්ෂාව, ප්රමුඛ සමාජ වටිනාකම් සහ ව්යුහයන්).

අපගේ සංවිධානය විධාන කළමණාකරණ ශෛලියකින් ආධිපත්‍යය දරයි. මෙම හැසිරීම් රටාව සෑම විටම ඵලදායී නොවේ. නිදසුනක් වශයෙන්, ලොක්කා ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ශක්තිය ගණනය නොකරන අවස්ථාවන්හිදී, නියමිත වේලාවට අවශ්ය භාණ්ඩ ප්රමාණය නිෂ්පාදනය කිරීමට නොහැකි වන පරිදි.

බ්ලේක් සහ මවුටන්ගේ "කළමනාකාරී ජාලය" අනුව නායකත්ව ශෛලීන් තක්සේරු කිරීම

නිෂ්පාදනය ගැන සැලකිලිමත් වීම මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය ඔබ55ඔබේ ප්‍රධානියා97ඔබේ ප්‍රධානියාගේ ප්‍රධානියා98ඔබේ සගයන් ඔබට ලකුණු කීයක් ලබාදේවි කියා ඔබ සිතනවාද? 5 5 ඔබ සිතන්නේ ඔබේ ප්‍රධානියා මෙම ජාලකය තුළ ඔහුව ස්ථානගත කරන්නේ කොහේද?99

නායකත්ව ශෛලීන්ගේ "කළමනාකරණ ජාලය" තුළ, අපගේ ව්‍යවසායයේ කළමනාකාරිත්වය නිෂ්පාදනය කෙරෙහි සැලකිල්ලක් දක්වන අතර අවම වශයෙන් මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම ගැන වඩාත් සැලකිලිමත් වන බව පෙන්නුම් කරයි.

නිදසුනක් වශයෙන්, අපගේ ලොක්කා හදිසියේම ඔහුගේ ශෛලිය ලිබරල් කළමනාකරණ විලාසයකට වෙනස් කරන්නේ නම්, මෙය යටත් නිලධාරීන්ගේ හැසිරීම සහ ව්යවසායයේ ප්රතිඵල කෙරෙහි නරක බලපෑමක් ඇති කරයි. මගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, අපගේ ව්යවසාය සඳහා වඩාත්ම ඵලදායී කළමනාකරණ විලාසය ප්රජාතන්ත්රවාදී වනු ඇත. මෙම ශෛලිය සමඟ, නායකයා ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ මතයට සවන් දෙන අතර, මෙය නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය හා ප්‍රමාණය කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරයි. කණ්ඩායම තුළ හිතකර මානසික වාතාවරණයක් වර්ධනය වනු ඇත.

2. කණ්ඩායම් කළමනාකරණය

සමූහයඑක් එක් පුද්ගලයා අන් අයට බලපෑම් කරන සහ එකවරම යටපත් වන ආකාරයෙන් එකිනෙකා සමඟ අන්තර් ක්‍රියා කරන පුද්ගලයන් දෙදෙනෙකු හෝ වැඩි ගණනක් වේ. අන් අයගේ බලපෑම.

නිර්වචනය මත පදනම්ව, ඕනෑම ප්රමාණයක සංවිධානයක් කණ්ඩායම් කිහිපයකින් සමන්විත බව සැලකිය හැකිය. ශ්‍රමය තිරස් අතට (කොටස්) සහ සිරස් අතට (කළමනාකරණ මට්ටම්) බෙදන විට කළමනාකරණය තමන්ගේම කැමැත්තෙන් කණ්ඩායම් නිර්මාණය කරයි. විශාල සංවිධානයක එක් එක් දෙපාර්තමේන්තු ගණනාවක, කළමනාකරණ මට්ටම් දුසිමක් තිබිය හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, කර්මාන්ත ශාලාවක නිෂ්පාදනය කුඩා කොටස් වලට බෙදිය හැකිය - යන්ත්රෝපකරණ, පින්තාරු කිරීම, එකලස් කිරීම. මෙම නිෂ්පාදන, අනෙක් අතට, තවදුරටත් බෙදිය හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, යාන්ත්‍රික සැකසුම් වලට සම්බන්ධ නිෂ්පාදන පුද්ගලයින් ෆෝමන්වරුන් ඇතුළුව පුද්ගලයින් 10 - 16 දෙනෙකුගෙන් යුත් විවිධ කණ්ඩායම් 3 කට බෙදිය හැකිය. මේ අනුව, විශාල සංවිධානයකට වචනාර්ථයෙන් කුඩා කණ්ඩායම් සිය ගණනකින් හෝ දහස් ගණනකින් සමන්විත විය හැකිය.

නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලිය සංවිධානය කිරීම සඳහා කළමනාකාරිත්වයේ අභිමතය පරිදි නිර්මාණය කරන ලද මෙම කණ්ඩායම් විධිමත් කණ්ඩායම් ලෙස හැඳින්වේ. ඒවා කෙතරම් කුඩා වුවත්, මේවා විධිමත් සංවිධාන වන අතර සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට අදාළව මූලික කාර්යය වන්නේ නිශ්චිත කාර්යයන් ඉටු කිරීම සහ නිශ්චිත, නිශ්චිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමයි.

සංවිධානයක විධිමත් කණ්ඩායම් වර්ග තුනක් ඇත:

නායකත්ව කණ්ඩායම්;

නිෂ්පාදන කණ්ඩායම්;

කමිටු.

නායකයාගේ විධාන (යටත්) කණ්ඩායම සමන්විත වන්නේ නායකයා සහ ඔහුගේ සෘජු යටත් නිලධාරීන්ගෙන් වන අතර, අනෙක් අතට, නායකයින් ද විය හැකිය. සමාගමේ සභාපති සහ ජ්‍යෙෂ්ඨ උප සභාපතිවරු සාමාන්‍ය කණ්ඩායම් කණ්ඩායමකි. විධාන යටත් කණ්ඩායමක තවත් උදාහරණයක් වන්නේ ගුවන් යානයක කපිතාන්, සහය නියමු සහ පියාසර ඉංජිනේරුවා ය.

දෙවන වර්ගයේ විධිමත් කණ්ඩායමක් වන්නේ වැඩ කරන (ඉලක්ක) කණ්ඩායමයි. එය සාමාන්‍යයෙන් සමන්විත වන්නේ එකම කාර්යයක් සඳහා එකට වැඩ කරන පුද්ගලයන්ගෙනි. ඔවුන්ට පොදු නායකයෙකු සිටියද, මෙම කණ්ඩායම් අණදෙන කණ්ඩායමට වඩා වෙනස් වන්නේ ඔවුන්ගේ වැඩ සැලසුම් කිරීමේදී සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී ඔවුන්ට වැඩි ස්වාධීනත්වයක් ඇති බැවිනි. Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments සහ General Motors වැනි සුප්‍රසිද්ධ සමාගම්වල වැඩ කරන (ඉලක්ක) කණ්ඩායම් ඇතුළත් වේ. Texas Instruments හි මුළු ශ්‍රම බලකායෙන් තුනෙන් දෙකකට වඩා (89,000+) ඉලක්ක කණ්ඩායම්වල සාමාජිකයින් වේ. සමාගමේ සමස්ත කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා, ඔවුන්ගේ අයවැයට සියයට 15 ක ප්‍රසාද දීමනාවක් ලබා ගත හැකිය.

මෙම සමාගම තුළ, කළමනාකාරිත්වය විශ්වාස කරන්නේ ඉලක්ක කණ්ඩායම් කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් අතර අවිශ්වාසයේ බාධක බිඳ දමන බවයි. මීට අමතරව, කම්කරුවන්ට තම නිෂ්පාදන ගැටළු ගැන සිතීමට සහ විසඳීමට අවස්ථාව ලබා දීමෙන්, ඉහළ මට්ටමේ සේවකයින්ගේ අවශ්‍යතා සපුරාලිය හැකිය.

තුන්වන වර්ගයේ විධිමත් කණ්ඩායම, කමිටුව, පහත සාකච්ඡා කරනු ඇත.

සියලුම විධාන සහ ක්‍රියාකාරී කණ්ඩායම් මෙන්ම කමිටු ද ඵලදායී ලෙස ක්‍රියා කළ යුතුය - තනි හොඳින් සම්බන්ධීකරණය වූ කණ්ඩායමක් ලෙස. සංවිධානයක් තුළ සෑම විධිමත් කණ්ඩායමකම ඵලදායී කළමනාකරණය තීරණාත්මක බව තවදුරටත් තර්ක කිරීම අවශ්ය නොවේ. මෙම අන්තර් පරායත්ත කන්ඩායම් පද්ධතියක් ලෙස සංවිධානය කරන ගොඩනැඟිලි කොටස් වේ.

සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට සිය ගෝලීය කාර්යයන් ඵලදායී ලෙස ඉටු කිරීමට හැකි වන්නේ එහි එක් එක් ව්‍යුහාත්මක ඒකකවල කර්තව්‍යයන් එකිනෙකාගේ ක්‍රියාකාරකම්වලට සහය වන ආකාරයට නිර්වචනය කළහොත් පමණි.

ඊට අමතරව, කණ්ඩායම සමස්තයක් ලෙස පුද්ගලයාගේ හැසිරීමට බලපෑම් කරයි. මේ අනුව, කළමනාකරු කණ්ඩායම යනු කුමක්ද සහ එහි ඵලදායිතාවයේ සාධක වඩා හොඳින් අවබෝධ කර ගන්නා අතර, ඵලදායී කණ්ඩායම් කළමනාකරණයේ කලාව ඔහු හොඳින් දන්නා තරමට, මෙම ඒකකයේ සහ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ ඵලදායිතාව වැඩි කිරීමට ඔහුට හැකි වනු ඇත. .

කණ්ඩායම් ලක්ෂණ

කණ්ඩායම් සඵලතාවය තීරණය කරන්නන් සතුටුදායක අසතුටුදායක කළ යුතු දේ කණ්ඩායමේ නමවැඩ කරන (ඉලක්ක) කණ්ඩායම අරමුණු)ඉහළ ශ්රම ඵලදායිතාව කණ්ඩායම් දත්ත: සමූහය:කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ සංඛ්‍යා ලක්ෂණ පුද්ගලික අරමුණු සහ භූමිකාවන් සංවර්ධනයේ අවධීන් කාර්යයක්:කාර්යයේ ස්වභාවය කාර්යයේ වැදගත්කම කාර්යයේ පැහැදිලිකම පරිසරය:සම්මතයන් සහ අපේක්ෂාවන් නායක තනතුරු වෙනත් කණ්ඩායම් සමඟ සබඳතා භෞතික පිහිටීම + + + + + + + + + + + ආදාන සාධකනායකත්ව විලාසය ක්‍රියාවලි සහ ක්‍රියා පටිපාටි කාර්ය කර්තව්‍ය සහය කාර්යයන් අන්තර්ක්‍රියා ආකෘතිය අභිප්‍රේරණය + + + + + + නායකත්ව විලාසය විධානයක සිට ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී කළමනාකරණ විලාසයකට වෙනස් කිරීම අවශ්‍ය වේ. 3. ගැටුම් කළමනාකරණය

ගැටුම් යනු සංවිධානාත්මක අන්තර්ක්‍රියා සහ මිනිසුන් අතර අනෙකුත් සම්බන්ධතා වල වඩාත් පොදු ආකාරයකි. ඔහුගේ වැඩ කරන කාලයෙන් 15% ක් පමණ කාර්ය මණ්ඩලයේ ගැටුම් සහ කනස්සල්ලට හේතු වන බව ගණන් බලා ඇත. නායකයින් ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමට සහ කළමනාකරණය කිරීමට ඊටත් වඩා වැඩි කාලයක් ගත කරයි - සමහර සංවිධානවල, ඔවුන්ගේ වැඩ කරන කාලයෙන් අඩක් දක්වා.

ගැටුම් සංකල්පයට න්‍යායික ප්‍රවේශ දෙකක් තිබේ:

ගැටුම යනු ගැටුමක්, ප්‍රතිවිරෝධතාවක්, අරගලයක්, විරුද්ධත්වයක් (පුද්ගලයන්, බලවේග, අවශ්‍යතා, තනතුරු, අදහස්). ඒ අනුව, සමාජ ගැටුම යනු තම කැමැත්ත යටපත් කර, පැනවීමෙන්, එම විපාකයම සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කරන විරුද්ධවාදියෙකු ඉවත් කිරීමෙන් හෝ විනාශ කිරීමෙන් විපාකයක් ලබා ගැනීමට දරන උත්සාහයයි. ගැටුම එහි පැහැදිලි දිශාවට තරඟයෙන් වෙනස් වේ, සිදුවීම් පැවතීම සහ අරගලයේ දැඩි හැසිරීම. මේ අනුව, මෙම ප්රවේශයේ ආධාරකරුවන් ගැටුම ඍණාත්මක ප්රපංචයක් ලෙස විස්තර කරයි. මෙම ප්‍රවේශයේ රාමුව තුළ ගැටුමේ වැඩ කිරීමේ තාක්ෂණය පිළිබඳ බොහෝ කෘතීන් "ගැටුම් කළමනාකරණය", "ගැටුම් තත්ව කළමනාකරණය" ලෙස හැඳින්වෙන හැසිරවීම පිළිබඳ නිර්දේශ ලබා දෙයි. එවැනි කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රධාන ඉලක්කය වන්නේ තමන්ට උපරිම ප්‍රතිලාභයක් ඇති ගැටුම තුරන් කිරීමයි.

ගැටුමක් යනු සම්බන්ධතා පද්ධතියකි, එයට සහභාගී වන විෂයයන්ගේ වෙනස්කම් (උනන්දුව, සාරධර්ම, ක්‍රියාකාරකම් අනුව) ලබා දෙන සංවර්ධන හා අන්තර්ක්‍රියා ක්‍රියාවලියකි. මෙම ප්‍රවේශයේ යෝජකයින් ගැටුම අන්තර්ක්‍රියා කරන පුද්ගලයින්ගේ පැවැත්ම සඳහා ස්වාභාවික තත්වයක් ලෙස සලකයි, සංවිධානයක, ඕනෑම ප්‍රජාවක සංවර්ධනය සඳහා මෙවලමක්, එය විනාශකාරී ප්‍රතිවිපාක ඇති නමුත්, පොදුවේ සහ දිගු කාලයක් තුළ එය තරම් විනාශකාරී නොවේ. ගැටුම් තුරන් කිරීමේ ප්රතිවිපාක, ඔවුන්ගේ තොරතුරු සහ සමාජ අවහිර කිරීම්.

සංවිධානයේ ගැටුම යනු නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීමේදී සහ පුද්ගලික අනුපිළිවෙලෙහි මිනිසුන් අතර අන්තර්ක්‍රියා ක්‍රියාවලියේදී පැන නගින අභිරුචි ගැටුම් වල පැවැත්මේ විවෘත ස්වරූපයකි; මෙය ගැටුමට සහභාගීවන්නන්ගේ ප්‍රතිවිරුද්ධව යොමු කරන ලද ක්‍රියාවන්ගේ ගැටුමක් වන අතර, රුචිකත්වයන්, හැසිරීම් සම්මතයන් සහ වටිනාකම් දිශානතියේ අපසරනය හේතුවෙන් ඇතිවේ. විධිමත් සංවිධානාත්මක මූලධර්ම සහ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ සැබෑ හැසිරීම අතර විෂමතාවයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස ඒවා පැන නගී. මෙම නොගැලපීම සිදු වන්නේ:

) සේවකයෙකු ඉටු නොකරන විට, සංවිධානය විසින් ඔහු මත තබා ඇති අවශ්යතා නොසලකා හරියි. නිදසුනක් වශයෙන්, නොපැමිණීම, ශ්රම හා කාර්ය සාධන විනය උල්ලංඝනය කිරීම, ඔවුන්ගේ රාජකාරිවල දුර්වල කාර්ය සාධනය, ආදිය.

) සේවකයාගේ අවශ්යතා පරස්පර විරෝධී සහ අපැහැදිලි වන විට. නිදසුනක් වශයෙන්, රැකියා විස්තරවල දුර්වල ගුණාත්මක භාවය හෝ රැකියා වගකීම් වැරදි ලෙස බෙදා හැරීම ගැටුමකට තුඩු දිය හැකිය;

) නිල, ක්රියාකාරී රාජකාරි ඇති විට, නමුත් ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම ගැටුම්කාරී තත්වයක් තුළ කම්කරු ක්රියාවලියේ සහභාගීවන්නන් සම්බන්ධ වේ. උදාහරණයක් ලෙස, ඇගයීම, පාලනය සාමාන්යකරණය කිරීමේ විගණකගේ කාර්යයන් ඉටු කිරීම.

ආයතනික ගැටුම් වර්ගීකරණය කිරීම, පර්යේෂකයන් (S.S. Frolov සහ වෙනත් අය) සාමාන්යයෙන් අන්තර් පුද්ගල, අන්තර් පුද්ගල සහ සමාජ ගැටුම් වෙන්කර හඳුනා ගනී.

අන්තර් පුද්ගල (මනෝවිද්‍යාත්මක) ගැටුම බලපාන්නේ පුද්ගලයාගේ (සංවිධානයේ සාමාජික) සහ මිනිස් මනෝභාවයේ විඥානයේ ව්‍යුහයට පමණි. එබැවින් මෙම ආකාරයේ ගැටුම් එහි පිරිසිදු ස්වරූපයෙන් සමාජ ගැටුමක් ලෙස සැලකිය නොහැකිය. පුද්ගලික ගැටුම් ආයතනය තුළ සිදුවන ක්‍රියාවලීන්ට සෘජුවම බලපාන්නේ නැත, කෙසේ වෙතත්, ඒවා පුළුල් වී සංවිධානයේ විවිධ මට්ටමේ කළමනාකාරීත්වය ආවරණය කරන්නේ නම්, සංවිධානයේ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට අසමත් වීම සහ එහි බිඳවැටීම දක්වා බරපතල negative ණාත්මක ප්‍රතිවිපාක ඇතිවිය හැකිය. . මීට අමතරව, පුද්ගලික ගැටුම් අන්තර් පුද්ගල හා සමාජ ගැටුම් සඳහා පදනම ලෙස සේවය කරයි. අන්තර් පුද්ගල හෝ මනෝවිද්‍යාත්මක ගැටුම් අතර, භූමිකාව සහ අභිප්‍රේරණ ගැටුම් වඩාත් සුලභ වේ.

භූමිකාව ගැටුම්. ඒවා පදනම් වී ඇත්තේ සංවිධානයේ සාමාජිකයෙකු තම කාර්යභාරය ඉටු කිරීමේ දුෂ්කරතා, සංවිධානයේ යම් තත්වයක් දරන සංවිධානයේ සාමාජිකයෙකුගේ අපේක්ෂාවන්ට නොගැලපීම මත ය. ගැටුමේ ආරම්භකයා සාමාන්‍ය රංගන ශිල්පියෙකු විය හැකි අතර, ඔහුගේ කාර්යය කෝපයක් සහ විරෝධතාවක් ඇති කරයි (එය සංවිධානයේ හෝ ඒකකයේ කළමනාකාරිත්වය විසින් ඔහුගේ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබඳ අසතුටුදායක තක්සේරුවක් ඇති කරයි), සහ හමුවීමට නොහැකි හෝ අකමැති නායකයෙකු විය හැකිය. භූමිකාව අවශ්‍යතා හෝ නියාමන උපදෙස් හෝ තහනම් කිරීම්වලට අනුකූල නොවේ. සංවිධානවල භූමිකාව ගැටුම් ඇතිවීමට හේතු පහත පරිදි විය හැකිය:

ප්රමාණවත්, දුර්වල භූමිකාව පුහුණුව;

පවත්නා තත්ත්වය පිළිබඳ අතෘප්තිය (උදාහරණයක් ලෙස, සේවකයා විශ්වාස කරන්නේ ඔහු උසස් තනතුරක් ලැබිය යුතු බවයි);

සේවකයා තම භූමිකාවේ කාර්ය සාධනය සමඟ ඇති අප්රසන්න අවස්ථාවන් (ඒකාකාරී, ස්නායු, අපිරිසිදු වැඩ);

කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා ගැටුම් අවශ්යතා ඉදිරිපත් කිරීම, භූමිකාව අපේක්ෂාවන් තුළ අවිනිශ්චිතතාවයක් ඇති කරයි;

සමාජ භූමිකාවන්හි කාර්ය සාධනයේ ද්විත්ව භාවය (හෝ ක්‍රියාකාරකම්වල ද්විත්ව ප්‍රමිතීන්);

සේවකයාගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් අධික අවශ්යතා;

සේවකයාගේ අවශ්‍යතා, ආකල්ප සහ වටිනාකම් සමඟ භූමිකාව අවශ්‍යතා නොගැලපීම.

අභිප්රේරණ ගැටුම්. එවැනි පුද්ගලික ගැටුම්වල පදනම වන්නේ සංවිධානයේ පුද්ගලයාගේ ප්රමාණවත් හෝ වැරදි අභිප්රේරණයක් මෙන්ම වැඩ පිළිබඳ අතෘප්තිය, සේවා කොන්දේසි, ස්වයං සැකය යනාදියයි. පුද්ගලයා තම පරිසරයේ විශේෂිත සමාජ වස්තූන්ගේ ක්රියාවන් පිළිබඳ අතෘප්තියට හේතුව හඳුනා නොගන්නේ නම් මෙම ගැටුම අන්තර් පුද්ගල විය හැක.

අන්තර් පුද්ගල (සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක) ගැටුම් යනු සංවිධානවල වඩාත් සුලභ ගැටුම් ආකාරයයි. රීතියක් ලෙස, මෙය සීමිත සම්පත් සඳහා අරගලයකි: ද්රව්යමය සම්පත්, වැඩ කරන ස්ථානයක්, ශ්රමය, ව්යාපෘති අනුමැතිය, ආදිය. අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් විවිධ ආකාරයේ චරිත හා ස්වභාවයන්ගේ ගැටුමකින් ද ප්‍රකාශ විය හැකිය.

එකඟ නොවීම් කලාපයේ පළල අනුව අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් වර්ග දෙකක් ඇත:

) ගැටුමට සංවිධානයේ සාමාජිකයින් දෙදෙනෙකු හෝ වැඩි ගණනක් සම්බන්ධ වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම කණ්ඩායමක් නියෝජනය නොකරයි, i.e. කණ්ඩායම් ගැටුමට සම්බන්ධ නැත. මෙය සංවිධානාත්මක ක්‍රියාකාරකම් හා සම්බන්ධ සහ නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියට සම්බන්ධ නොවන හේතූන් මත පැන නැගිය හැකි වඩාත් සුලභ ආකාරයේ ගැටුමකි ("මුහුණට මුහුණ" ලෙස හැඳින්වේ).

) ගැටුම තනි සේවකයාට සහ සමාජ කණ්ඩායමට බලපායි. එවැනි ගැටුමක් ආරම්භ වන්නේ පුද්ගලයන් අතර ඍණාත්මක සබඳතා සමඟ වන අතර, ගැටුමේ අන්තර්ක්රියාකාරිත්වයේ එක් පාර්ශ්වයක් කණ්ඩායම නියෝජනය කරයි. සේවකයා (ගැටුම්කාරී පාර්ශ්වයක් ලෙස) ඔහු කණ්ඩායම සමඟ නොව තනි සාමාජිකයන් සමඟ ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියාවකට අවතීර්ණ වී ඇති බව විශ්වාස කරන්නේ නම් ගැටුම සැබවින්ම අන්තර් පුද්ගල වේ. එබැවින්, ආයතනික ඒකක සහ සමාජ කණ්ඩායම් තමන් සඳහා හැසිරීමේ ප්‍රමිතීන් සහ වැඩ කිරීමේ විෂය පථය සකසා ඇති අතර, අවිධිමත් කණ්ඩායම්වලට ඓන්ද්‍රීයව ඇතුළු වීමට, එමඟින් ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතා සපුරාලීම සඳහා එක් එක් සේවකයා ඒවාට අනුකූල විය යුතුය. කෙසේ වෙතත්, කණ්ඩායමේ අපේක්ෂාවන් තනි සේවකයාගේ අපේක්ෂාවන් සමඟ ගැටෙන්නේ නම්, ගැටුම් ඇතිවිය හැකිය. විශේෂයෙන්, යමෙකුට වැඩිපුර වැඩ කිරීමෙන් හෝ සම්මතය ඉක්මවා වැඩ කිරීමෙන් වැඩිපුර උපයා ගැනීමට අවශ්‍ය නම්, හෝ යමෙකුට අනෙක් අයට වඩා අඩුවෙන් වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය නම්, අවස්ථා දෙකේදීම කණ්ඩායම “අධික” කඩිසරකම සහ තියුණු යන දෙකටම එරෙහිව සමාජ පාලනය සහ පීඩනය පිළිබඳ පියවර ගනු ඇත. ශ්රම තීව්රතාවය අඩු වීම.

සංවිධානයේ තනි සාමාජිකයෙකු සහ සමාජ කණ්ඩායමක් අතර ගැටුමක් ඇති විය හැක්කේ ඔහු කණ්ඩායමේ තනතුරට වඩා පරාමිතීන් ගණනාවකින් වෙනස් වන තනතුරක් දරන්නේ නම් ය. නිදසුනක් වශයෙන්, දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්ගේ රැස්වීමක දී, විකුණුම් වැඩි කිරීමේ ගැටළුව සාකච්ඡා කෙරේ. මිල අඩු කිරීමෙන් මෙය සාක්ෂාත් කරගත හැකි බව බොහෝ දෙනා විශ්වාස කරති. නමුත් සංවිධානයේ එක් අංශයක ප්‍රධානියා දැඩි ලෙස විශ්වාස කරන්නේ එවැනි උපක්‍රම ලාභ අඩුවීමට හේතු විය හැකි බවත් සංවිධානය විසින් නිෂ්පාදනය කරන නිෂ්පාදනය තරඟකරුවන්ට වඩා අඩු ගුණාත්මක බව වෙළඳපොලේ හැඟීමක් ඇති කළ හැකි බවත්ය. මෙම අවස්ථාවේ දී, ඔහු සහ අනෙකුත් නායකයින් අතර අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් ඇති විය හැකිය.

කළමනාකරුගේ රැකියා වගකීම් මත පදනම්ව අන්තර් පුද්ගල ගැටුමක් ඇති විය හැකිය, සුදුසු කාර්ය සාධනය සහතික කිරීම සහ මෙම සංවිධානයට ආවේනික නීති සහ ක්‍රියා පටිපාටිවලට අනුකූල වීම අවශ්‍ය වූ විට. ඒ සමඟම නායකයා යටත් නිලධාරීන් අතර ජනප්‍රිය නොවන දැඩි තීරණ ගන්නේ නම්, කණ්ඩායම නායකයාගේ තීරණවලට විරුද්ධ විය හැකිය.

පහත දැක්වෙන අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් වර්ග තිබේ:

කම්කරු ක්රියාකාරිත්වයේ සැලකිය යුතු ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේදී අවශ්යතා අවහිර කිරීම සඳහා ආක්රමණශීලී ප්රතික්රියාවක් ලෙස ගැටුම්. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයෙකුගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් වැරදි නිෂ්පාදන ගැටළුවක් විසඳීම, හිඟ සම්පත් සඳහා කළමනාකරුවන්ගේ අරගලය, කළමනාකරුවෙකුගේ පැත්තෙන් අසාධාරණ වැටුප් යනාදිය. මෙම සියලු ගැටුම් කම්කරු සබඳතා ක්ෂේත්රයට පමණක් අදාළ වේ.

නිෂ්පාදන කටයුතුවලට සෘජුවම සම්බන්ධ පුද්ගලික අවශ්යතා අවහිර කිරීම සඳහා ආක්රමණශීලී ප්රතික්රියාවක් ලෙස ගැටුම්. මෙම ආකාරයේ ගැටුම්වලට එක් පුරප්පාඩුවක් තිබියදී යම් තනතුරක් සඳහා අයදුම් කරන සේවකයින් අතර "අසාධාරණ" කාර්යයන් බෙදා හැරීම හේතුවෙන් ගැටුම් ඇතුළත් වේ.

සේවකයෙකු කණ්ඩායමට වඩා වෙනස් තනතුරක් ගන්නා විට කණ්ඩායම් හෝ ආයතනික සංස්කෘතික සම්මතයන්ට අනුකූල වීම පාලනය කිරීම සම්බන්ධ ගැටුම් පැන නගී; කණ්ඩායම් සම්මත සාම්පල වලින් වෙනස් වන normative නියැදි අනුගමනය කරයි; සංවිධානයේ ඔහුගේ තත්වයට අදාළ නියාමන අවශ්‍යතා වලට අනුකූල නොවේ.

සංවිධානයේ නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියට සෘජුවම සම්බන්ධ නොවන සංවිධානයේ තනි සාමාජිකයින්ගේ වටිනාකම්, ආකල්ප, දිශානතියේ නොගැලපීම හා සම්බන්ධ පුද්ගලික ගැටුම්.

හේතුව ගැටුමේ වර්ධනය සඳහා මූලික පෙළඹවීමයි. සහභාගිවන්නන් නිරන්තරයෙන් ගැටුමේ හේතුව ගැන සඳහන් කරන අතර, මෙම දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, එය ගැටුමට සම්බන්ධ සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේම ක්රියාවන් සඳහා සාධාරණීකරණය කිරීමක් වන අතර, ඒ සමඟම - මූලාශ්රය චිත්තවේගීය ශක්තිය (SS Frolov) සමඟ ගැටුම් තත්ත්වය නිරන්තරයෙන් පෝෂණය කිරීම.

ගැටුමට සහභාගිවන්නන් සෑම විටම පාහේ එහි හේතූන් චිත්තවේගීයව වටහා ගනී, අයුක්තිය, අමනාපය, අතෘප්තිය වැනි හැඟීමක් අත්විඳිති (මෙයින් ගැටුම චිත්තවේගීය, අතාර්කික වනු ඇතැයි කිසිසේත් අදහස් නොවේ). චිත්තවේගීය අර්ථය තාර්කික ගැටුමක ගමනේ අනපේක්ෂිත බව තීරණය කරන අතර බොහෝ විට එහි හේතු තේරුම් ගැනීමට සහ ඉවත් කිරීමට ඉඩ නොදේ.

ගැටුම් ඇතිවීමේදී, පැති දෙකක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය - වෛෂයික සහ ආත්මීය. ගැටුම් පැන නැගීමේ වෛෂයික මූලධර්මය මිනිසුන් සොයා ගන්නා සංකීර්ණ, පරස්පර විරෝධී තත්වයක් සමඟ සම්බන්ධ වේ. දුර්වල සේවා කොන්දේසි, නොපැහැදිලි කාර්යයන් සහ වගකීම් බෙදීම - එවැනි ගැටළු ගැටුම් ඇති විය හැකි අතර, i.e. වෛෂයිකව ආතති තත්වයන් පහසුවෙන් පැන නගින බිම වේ. මිනිසුන් එවැනි තත්වයන්ට පත් කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගේ මනෝභාවය, චරිත, කණ්ඩායමේ පවතින සබඳතා සහ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය සහ සංයමය සඳහා අපගේ ඉල්ලීම් නොසලකා, ගැටුම් ඇතිවීමේ සම්භාවිතාව තරමක් ඉහළ ය. කලාතුරකින් නොවේ, නිශ්චිත තත්වයන් අපගේ අභිලාෂයන් සහ ආශාවන් තෘප්තිමත් කිරීමට යම් ආකාරයක බාධකයක් නිර්මාණය කරයි. අපි ඒවායින් බොහොමයක් ස්වාභාවික හා නොවැළැක්විය හැකි ඒවා ලෙස සලකමු. ගැටලුව ආරම්භ වන්නේ මෙම බාධක අප විරෝධය දැක්වීමට හේතු වන විටය: ගත් තීරණය වැරදි බව පෙනේ, අපගේ සගයකුගේ හැසිරීම පිළිගත නොහැකි ය, අපගේ කාර්යය පිළිබඳ තක්සේරුව වැරදි ය, යනාදිය.

ගැටුමේ ආරම්භය සිදුවන්නේ පුද්ගලයෙකු තම දෘෂ්ටිකෝණය ඔප්පු කිරීමට උත්සාහ කිරීම, ඔහුගේ ස්ථාවරයට පක්ෂව තර්ක ඉදිරිපත් කිරීම, විරුද්ධවාදියා ඒත්තු ගැන්වීමයි. කවුද මේ විරුද්ධවාදියා? නිශ්චිත පුද්ගලයෙකු හෝ, වඩාත් කලාතුරකිනි, විරෝධතාකරුවන් කණ්ඩායමක්: සුදුසු තීරණයක් ගත් නායකයෙකු, තම සගයන් අතහැර දැමූ සේවකයෙකු සහ යනාදිය. ප්‍රතිවාදියා ඔහුගේ "වරද" මිනුම ගැටළු සහගත වුවද, ගැටුමට ඇතුළු වන පුද්ගලයා තත්වය සඳහා වගකීම පවරන පුද්ගලයෙකු බවට පත්විය හැකිය.

සංවිධානවල ගැටුම් තත්ත්වයන් ඇතිවීමට බලපාන හේතු විය හැක්කේ:

ධනය සහ සම්පත් බෙදා හැරීම, විශාලතම ආයතනවල පවා, සම්පත් සෑම විටම සීමිතය. සංවිධානයේ අරමුණු වඩාත් කාර්යක්ෂම ලෙස සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා විවිධ කණ්ඩායම් සඳහා ද්‍රව්‍ය, මානව සම්පත් සහ මූල්‍ය වෙන් කරන්නේ කෙසේද යන්න කළමනාකරණය තීරණය කළ යුතුය.

කීර්තිය තුළ ප්‍රකාශිත සමාජ ප්‍රතිලාභ බෙදා හැරීම, පුද්ගලයෙකුගේ හෝ සමාජ සංවිධානයේ වැදගත්කම තක්සේරු කිරීමේදී, සමාජ සහයෝගය තුළ.

H. සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේ අවශ්යතාවන්ගේ වෙනස හෝ ඡේදනය. මෙම අවස්ථාවේ දී, උනන්දුව තනි සේවකයෙකු හෝ සමාජ කණ්ඩායමකින් පැන නගින සැබෑ චේතනාවක් ලෙස සැලකේ. සැබෑ අවශ්‍යතා මතුවීමේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස චේතනාව සාක්ෂාත් කර ගැනීම සිදුවේ. උදාහරණයක් ලෙස, සංවිධානයේ එක් දෙපාර්තමේන්තුවක සේවකයින් පොරොන්දු වූ ව්‍යාපෘතියක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වේතනය ගණනය කරයි; ඒ අතරම, සංවිධානයේ වෙනත් දෙපාර්තමේන්තුවක සේවකයින් ඔවුන්ගේ ව්‍යාපෘතිය නිෂ්පාදනයට පිළිගනු ලැබුවහොත් සැලකිය යුතු ත්‍යාග ලැබෙනු ඇතැයි අපේක්ෂා කරයි. විවිධ අවශ්‍යතා වල ගැටුම එක් දෙපාර්තමේන්තු වල අවශ්‍යතා අවහිර කිරීම, ඔවුන් අතර තරඟය සහ ආක්‍රමණශීලී අවස්ථාවකදී ගැටුමකට මග පාදයි.

ආර්ථික හා සමාජ අසමානතාවයේ විවිධ ස්වරූප. සංවිධානයේ තනි සාමාජිකයන්, කණ්ඩායම් සහ ඒකක අතර වටිනාකම් (වැටුප්, තොරතුරු, බලය, පිළිගැනීම, කීර්තිය යනාදිය) අසමාන ලෙස බෙදා හැරීම ගැටුම් සඳහා පදනමක් පමණක් බව පැවසිය යුතුය. අසමානතාවයේ හේතූන් මත ගැටුම්කාරී තත්වයක් මතුවීම හා වර්ධනය කිරීම අවුලුවාලන වැදගත්ම මොහොත සැලකිය යුත්තේ වැටුප් බෙදා හැරීමේ අසාධාරණය සහ පවත්නා සමාජ සබඳතා (මූලික වශයෙන් බල සබඳතා - යටත් කිරීම) සංවිධානයේ සාමාජිකයින් විසින් දැනුවත් කිරීමයි. . බොහෝ විට, වේතනය බෙදා හැරීමේ සම්පූර්ණ අසමානතාවය පවා (උදාහරණයක් ලෙස, කළමනාකරුවන්ට යටත් නිලධාරීන්ට වඩා කිහිප ගුණයකින් වැඩි වැටුප් ලැබෙන විට සහ යටත් නිලධාරීන්ට නොලැබෙන ප්‍රතිලාභ භුක්ති විඳින විට), මෙන්ම යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් පාහේ අත්තනෝමතික ලෙස කටයුතු කිරීමේදී, සංවිධානයේ සාමාජිකයින් මෙම තත්වය තරමක් ස්වාභාවික ලෙස සලකයි, ඔවුන්ගේ වැදගත්ම අවශ්‍යතා අවහිර කිරීම ගැන ඔවුන් නොදැන සිටින අතර ගැටුම් තත්වයක් නිර්මාණය නොවේ.

කාර්යයන් අන්තර් රඳා පැවැත්ම. කාර්යයක් සඳහා එක් පුද්ගලයෙකු හෝ කණ්ඩායමක් වෙනත් පුද්ගලයෙකු හෝ කණ්ඩායමක් මත යැපෙන ඕනෑම තැනක ගැටුමේ හැකියාව පවතී. නිදසුනක් වශයෙන්, නිෂ්පාදන කළමනාකරුවෙකුට තම යටත් නිලධාරීන්ගේ අඩු ඵලදායිතාව ආරෝපණය කළ හැක්කේ නඩත්තු දෙපාර්තමේන්තුවට උපකරණ ඉක්මනින් අලුත්වැඩියා කිරීමට ඇති නොහැකියාවයි. සේවකයින්ට අවශ්ය නව සේවකයින් බඳවා නොගැනීම සම්බන්ධයෙන් නඩත්තු කළමණාකරු මානව සම්පත් වලට දොස් පැවරිය හැකිය.

සංජානන සහ වටිනාකම් වල වෙනස්කම්. සංවිධානයේ සාමාජිකයින් සඳහා පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් වටිනාකම් වෙනස් වැදගත්කමක් තිබිය හැකිය. එබැවින්, සමහර සේවකයින් සිත්ගන්නාසුළු හා අර්ථවත් කාර්යයක් වටිනාකමක් ලෙස සලකන අතර අනෙක් අය අවධානය යොමු කරන්නේ ඕනෑම ආකාරයකින් ත්යාග ලබා ගැනීම සඳහා පමණි. පැහැදිලිවම, ඒකාබද්ධ ක්‍රියාකාරකම්වල වටිනාකම් දිශානතියේ වෙනස ගැටුමකට තුඩු දිය හැකිය.

නොගැලපෙන වටිනාකම් දිශානතිය ඇත, ඒවායේ හිමිකරුවන් සෑම විටම පාහේ ආතතිය අත්විඳින, විභව ආක්‍රමණශීලී වන අතර, සංවිධානය තුළ සමාජ ගැටුම් ඇති විය හැකි මූලාශ්‍ර වේ. එවැනි නොගැලපෙන දිශානතියට කෙනෙකුගේ ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී හැසිරීමේ නිදහස කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම සහ දැඩි විස්තීරණ පාලනයක් ඇතුළත් වේ; තමන්ගේම බලවේග භාවිතා කිරීම සහ පිටතින් උපකාර සහ මැදිහත්වීම කෙරෙහි යොමුවීම යනාදිය.

හැසිරීම් සහ ජීවිත අත්දැකීම් වල වෙනස්කම්. ජීවිත අත්දැකීම්, සාරධර්ම, අධ්යාපනය, ජ්යෙෂ්ඨත්වය, වයස සහ සමාජ ලක්ෂණ වල වෙනස්කම් විවිධ දෙපාර්තමේන්තු නියෝජිතයන් අතර අන්යෝන්ය අවබෝධය සහ සහයෝගීතාව අඩු කරයි.

දුර්වල සන්නිවේදනය. දුර්වල සන්නිවේදනය ගැටුමට හේතුවක් මෙන්ම ප්‍රතිවිපාකයක් ද වේ. එය ගැටුම් සඳහා උත්ප්‍රේරකයක් ලෙස ක්‍රියා කළ හැකි අතර, පුද්ගලයන් හෝ කණ්ඩායම් අන් අයගේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන් තත්ත්වය අවබෝධ කර ගැනීම වළක්වයි.

ගැටුම් තාර්කික හා චිත්තවේගීය ස්වභාවයක් විය හැකිය. මෙය මත පදනම්ව, ගැටුම් කළමනාකරණය වෙන්කර හඳුනාගත හැක්කේ:

ගැටුමේ හේතු සහ කොන්දේසි මත ඉලක්කගත බලපෑම;

ප්රතිවාදීන්ගේ ආකල්ප සහ වටිනාකම් දිශානතියේ වෙනස්කම්.

ගැටුම් කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ක්‍රම සංලක්ෂිත වන්නේ ආයතනික ඒකක සහ පුද්ගලයින් මත කළමනාකරණ ආයතනවල ඉලක්කගත බලපෑම මගින් සංලක්ෂිත වන අතර මෙම ඒකකවල ව්‍යුහය, සම්බන්ධතා හෝ තාක්ෂණය වෙනස් කිරීම කෙරෙහි ප්‍රධාන අවධානය යොමු කෙරේ. එවැනි බලපෑම්වල අරමුණ වන්නේ ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියා දුර්වල කිරීම හෝ ගැටුම ප්‍රාදේශීයකරණය කිරීම සහ බොහෝ විට ගැටුම සම්පූර්ණයෙන් නිවා දැමීම (උදාහරණයක් ලෙස සහයෝගීතාවයට මාරුවීමත් සමඟ). ගැටුමක් විසඳීම සඳහා නිශ්චිත සංවිධානාත්මක ක්රමයක් තෝරාගැනීමේදී වැදගත් කරුණක් වන්නේ ගැටුමේ ස්වභාවය (තාර්කික හෝ චිත්තවේගීය) සහ එහි හේතු සැලකිල්ලට ගැනීමයි. ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමේ ප්රධාන ආයතනික ක්රම පහත පරිදි වේ:

ව්‍යුහාත්මක ඒකකයක් විවිධ, නමුත් ඡේදනය වන ඉලක්ක සහිත ස්වාධීන ආකෘතීන් ගණනාවකට හිතාමතාම බෙදා ඇති විට ගැටුම්කාරී පාර්ශවයන් තුළ උප කණ්ඩායම් ගොඩනැගීම. මෙම තාක්ෂණයේ අර්ථය ගැටුමේ එක් පාර්ශ්වයක එකමුතුකම අඩු කිරීමයි. උප කණ්ඩායම් සාර්ථක ලෙස ගොඩනැගීමත් සමඟ, ඔවුන් එක් එක් සාමාජිකයින් තමන්ව හඳුනා ගන්නේ ඔවුන්ගේ උප සමූහය සමඟ පමණක් වන අතර, අනෙකුත් උප කණ්ඩායම් වලින් වෙන් වූ උප සමූහයේ සාමාජිකයන් ලෙස තමන්ව අවබෝධ කර ගනී. අවසානයේදී, මෙය ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියා වල අරමුණු දුර්වල වීමට සහ ගැටුමේ උප කණ්ඩායම්වල සාමාජිකයින්ගේ සහභාගීත්වයේ මට්ටම අඩු කිරීමට හේතු වේ. මෙම ගැටුම් කළමනාකරණය කිරීමේ ක්‍රමය බොහෝ විට කළමනාකරණය සහ යටත් නිලධාරීන් අතර ගැටුමේ තීව්‍රතාවය අඩු කිරීමට භාවිතා කරයි.

ස්වාධීන පාලන මූලද්රව්ය හඳුන්වාදීම, ආරවුල් විසඳීම සඳහා කොමිෂන් සභා නිර්මාණය කරන විට, සටන් කරන පාර්ශ්වයන් අතර සන්නිවේදනය සඳහා කැඳවනු ලබන විශේෂඥ සභා හෝ ස්වාධීන කණ්ඩායම්, ඔවුන් සංහිඳියාවට නැඹුරු කරයි. ගැටුම් තත්වයේ ලක්ෂණ (හේතු වල ස්වභාවය, බරපතලකම හෝ කාලසීමාව) මත පදනම්ව, එවැනි කළමනාකාරිත්වයට පහත සඳහන් ඉලක්ක අනුගමනය කළ හැකිය:

ගැටුමේ තීරනාත්මක ලක්ෂ්‍යය පසු කිරීමට කාලය ප්‍රමාද කිරීම, ඉන් පසුව ප්‍රතිවාදීන්ට වඩාත් ඵලදායී බලපෑමක් ඇති කළ හැකිය;

ගැටුමේ සියලුම සහභාගිවන්නන් සමඟ ස්වාධීන කණ්ඩායමක සාමාජිකයන් අතර සාකච්ඡා මත පදනම් වූ සම්මුතියක් සොයන්න.

තනි කණ්ඩායම්, බෙදීම්වල නායකයින් හෝ නායකයින් ආදේශ කිරීම. ගැටුම් අන්තර්ක්රියා සංවිධානය කරන නායකයෙකු නොමැති වීම, නීතියක් ලෙස, විරුද්ධවාදියා සම්බන්ධයෙන් ක්රියාවන් සම්බන්ධීකරණය උල්ලංඝනය කිරීමට හේතු වේ. ඒ අතරම, කණ්ඩායමේ සාමාන්‍ය සාමාජිකයින්ට ගැටුම් තත්ත්වයෙන් මිදීමෙන් හෝ කණ්ඩායමේ අවශ්‍යතා ආරක්ෂා කළ හැකි නව නායකයෙකු සෙවීමෙන් තමන්ගේම ක්‍රියාවන්හි මතුවන අවිනිශ්චිතතාවය තුරන් කිරීමට ආශාවක් ඇත. මෙම සංසිද්ධිය සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේ හැසිරීම් මත ඵලදායී කළමනාකරණ බලපෑම සඳහා පදනම බවට පත්විය හැකිය.

සංවිධානයේ සාමාජිකයින් එක් ව්‍යුහාත්මක ඒකකයකින් තවත් ඒකකයකට ගෙන යාම. මෙම තනිකරම සංවිධානාත්මක ක්‍රමය සමන්විත වන්නේ ගැටුම්කාරී කණ්ඩායම්වල වඩාත් ක්‍රියාකාරී සාමාජිකයින් ප්‍රතිස්ථාපනය කිරීමයි. මෙහිදී චලනය පිළිබඳ අවකාශීය මූලධර්මය සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය, i.e. ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියාවල තීව්‍රතාවය අඩු කිරීමට හෝ ගැටුම මුළුමනින්ම නිවා දැමීමට බොහෝ විට ගැටුම්කාරී පාර්ශ්වවල සාමාජිකයන් භෞමික පදනමක් මත බෙදීම ප්‍රමාණවත් වේ.

ශ්රමයේ අන්තර්ගතය වෙනස් කිරීම. මෙම ක්‍රමය භාවිතා කරන විට, ගැටුමක සිට කාර්යයේ කාර්ය සාධනය, කාර්යයන් ඉටු කිරීමේදී ඉලක්ක සපුරා ගැනීම දක්වා රුචිකත්වයන් මාරු වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, මේ ආකාරයෙන් ගැටුම නිවා දැමීම ඉතා කලාතුරකිනි, කෙසේ වෙතත්, එහි තීව්රතාවයේ දුර්වල වීමක්, ගැටුමේ තීරනාත්මක ලක්ෂ්යයක් හරහා ගමන් කරයි.

වෙනත් ඕනෑම සමාගමක මෙන්, අපගේ සංවිධානය තුළ ගැටුම් ඇති වේ. උදාහරණයක් ලෙස, විශේෂිත ගැටුම් අවස්ථා දෙකක් සලකා බලන්න.

පළමුවැන්න මගේ සගයන් දෙදෙනෙකු අතර ඇති වූ අන්තර් පුද්ගල ගැටුමකි. ඔහු පෞද්ගලික චරිතයක් පැළඳ සිටියේ ඔවුන් අතර ඇති චරිතවල නොගැලපීම නිසා ය. ගැටුම ආක්‍රමණශීලී හැසිරීම් ස්වභාවයකින් යුක්ත විය (අන්‍යෝන්‍ය සතුරුකම). මෙම ගැටුම නිරාකරණය කිරීම සඳහා, විවිධ වර්ගයේ වැඩ, විවිධ කාර්යාල වෙත ඒවා බෙදා හැරීම අවශ්ය වේ. ඔවුන් එකට වැඩ නොකරන බැවින්, වැඩ කරන කාලය තුළ ඔවුන් අතර ගැටුම් ඇති නොවේ.

දෙවැන්න, අන්තර් පුද්ගල ගැටුම, එය භූමිකා ගැටුම් ගැන සඳහන් කරයි, එය මගේ සගයා සහ ලොක්කා අතර සිදු විය. ලොක්කා ඇගේ වැඩ ගැන සෑහීමකට පත් නොවීය. මෙම ගැටුම නිරාකරණය කිරීම සඳහා, සේවකයා ඇයගේ කාර්යය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කළ යුතුය, නැතහොත් ඔබ මෙම සේවකයා සඳහා ආදේශකයක් සොයා ගත යුතුය.

ගැටුම් මට්ටම පිළිබඳ අධ්යයනය

1 වාදයකට ඉක්මන් වීම76 54321 වාද කිරීමෙන් වළකියි2 විරුද්ධකම් නොඉවසන ස්වරයෙන් ඔහුගේ තර්ක සමඟයි76 54321 ඔහු සමාව අයදින ස්වරයකින් ඔහුගේ තර්ක සමඟ යයි3 ඔහු ජ්වලිතව විරුද්ධ වුවහොත් තම ඉලක්කය සපුරා ගන්නා බව ඔහු විශ්වාස කරයි. 54321උග්‍ර ලෙස විරෝධය පෑම තමා පරදින බව සිතයි4අනුන්ට තර්ක නොතේරෙන බව නොසලකා හරියි7 654321 අන් අයට තර්ක නොතේරෙන බව ඔහු දුටුවහොත් කණගාටුයි 5 විරුද්ධවාදීන් ඉදිරියේ මතභේදාත්මක කරුණු හෙළා දකී 7654 321 විරුද්ධවාදීන් නොමැති විට මතභේදාත්මක කරුණු ගැන කතා කිරීම 6 ඔහු කලබලකාරී තත්වයකට පත් වුවහොත් අපහසුතාවයට පත් නොවේ 76543 21නොසන්සුන් වාතාවරණයක් තුළ ඔහුට අපහසුතාවයක් දැනේ 7 ආරවුලකදී ඔබේ චරිතය පෙන්විය යුතු බව ඔහු විශ්වාස කරයි 76 54321 ආරවුලකදී තම හැඟීම් නොපෙන්විය යුතු බව විශ්වාස කරයි8 ආරවුල්වලට යටත් නොවේ76 54321 ආරවුල් වලදී මග සලසා දෙයි 9 මිනිසුන් පහසුවෙන් ගැටුමෙන් මිදෙන බව විශ්වාස කරයි 76543 21ගැටුමෙන් මිදීම මිනිසුන්ට අපහසු බව ඔහු විශ්වාස කරයි10 4321 එය පිපිරී ගියහොත් ඉක්මනින් වරදකාරී හැඟීමක් ඇති වේ

දත්ත ලකුණු:

මගේ පිළිතුරු ) - ලකුණු 32 ක් ලබා ගන්නා ලදී, ප්‍රස්ථාර අංක 1.

පරීක්ෂණ ප්‍රතිඵල, මගේ ගැටුමේ තරම ( සගයාගේ පිළිතුරු ) - ලකුණු 40 ක් ලබා ගන්නා ලදී, ප්රස්ථාර අංක 2.

නිගමනය: ගැටුම් මට්ටම සඳහා මම සාමාන්‍ය ලකුණු ලබා ගත්තා, මේ මත පදනම්ව, මම ගැටුමට ගොදුරු නොවන බව අපට නිගමනය කළ හැකිය.

කාලසටහන අංක 1.

කාලසටහන අංක 2.

නිගමනය

සමාගම විසින් එහි ක්‍රියාකාරකම් වලදී කණ්ඩායම් ව්‍යුහය භාවිතා කිරීම සාමාන්‍යයෙන් ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරයි. සමාගමේ අරමුණු අනුව තීරණය වන දිශාවට සමූහය ගමන් කරන පද්ධතියේ එවැනි තත්වයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම අවශ්ය වේ. කණ්ඩායමක් තුළ මෙහෙයුම් නායකත්වය ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී, කණ්ඩායමේ සංයුතිය සහ එක් එක් අයගේ පුද්ගලික හැකියාවන් සැලකිල්ලට ගැනීම සැමවිටම අවශ්‍ය වේ. තත්වය පුරෝකථනය කිරීම සහ සිදුවිය හැකි ගැටුම් වළක්වා ගැනීම මෙන්ම ප්‍රමාණවත් පෙළඹවීම් සහ නියෝජිත ක්‍රමයක් නිර්මාණය කිරීම, අවිධිමත් සන්නිවේදන මාර්ග සහ ඒවා හරහා එන තොරතුරු භාවිතා කිරීම - මේ සියල්ල උපරිම බලපෑමක් ඇතිව කණ්ඩායම තම පාලනයට යටත් කිරීමට අවශ්‍ය කළමනාකරුවෙකුගේ මූලික කාර්යයන් වේ. කණ්ඩායම් ජීවිතය ගතික ක්‍රියාවලියක් වන අතර, ලුහුබැඳීමේ වෙනස්කම් සහ විකෘති කිරීම් ද වැඩ ඵලදායිතාව වැඩි කරයි හෝ ගැටුම් මට්ටම අවම කරයි. කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් එක් පුද්ගලයෙකුට අනුවර්තනය නොවිය යුතුය, නමුත් නිර්මාණාත්මක සංවාදයක් සහ සාධාරණ සම්මුතියක් සඳහා හැකියාව තිබිය යුතුය.

කණ්ඩායමේ ජීවිතයේ මනෝවිද්‍යාත්මක හා සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක අංශ, කණ්ඩායමේ එක් හෝ තවත් සාමාජිකයෙකු විසින් ඉටු කරන ලද කණ්ඩායම් සමාජ භූමිකාවන් සැලකිල්ලට ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ.

ග්රන්ථ නාමාවලිය

1. නවීන කළමනාකරණය: න්යාය සහ භාවිතය - ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්: පීටර්, 2000. - 416 පි.: අසනීප.

සංවිධාන කළමනාකරණය: පෙළපොත් / සංස්. ඒ.පී. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - එම්.: Infra-M, 2000

රොසානෝවා වී.ඒ. කළමනාකරුවන්ගේ ව්යවසායකත්ව ක්රියාකාරිත්වයේ මනෝවිද්යාත්මක පදනම්. //පුද්ගල කළමනාකරණය. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. කුටසෝවා ටී.එල්. නායකයෙකුගේ ගුණාංග ගැන නැවත වරක්. //පුද්ගල කළමනාකරණය. -1997.-№8.

ගැටුම් විද්යාව. නිබන්ධනය. රොස්ටොව් එන් / ඒ, 2000.

කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු: පෙළපොත්, සංස්. A.A. රදුගිනා. එම්., 1997.

ව්යාපාර සන්නිවේදනයේ මනෝවිද්යාව සහ ආචාර ධර්ම / එඩ්. වී.එන්. Lavrinenko. එම්., 2000.

ෆ්රොලොව් එස්.එස්. සංවිධානවල සමාජ විද්යාව. - එම්., 2000.

9. වෙස්නින් වී.ආර්. ප්‍රායෝගික පිරිස් කළමනාකරණය. - එම්.: ජූරිස්ට්, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. කළමනාකරණය. 3වන සංස්කරණය-M.1999.

කළමනාකරණයේ සටහන් හතක් - එම් .: CJSC "ජර්නල් විශේෂඥ", 1998.

ඩෙස්ලර් ජී. පිරිස් කළමනාකරණය, - එම්.1997.

ඉගැන්වීම

මාතෘකාවක් ඉගෙන ගැනීමට උදවු අවශ්‍යද?

අපගේ ප්‍රවීණයන් ඔබට උනන්දුවක් දක්වන මාතෘකා පිළිබඳව උපදෙස් හෝ උපකාරක සේවා සපයනු ඇත.
අයදුම්පතක් ඉදිරිපත් කරන්නඋපදේශනයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව ගැන සොයා බැලීම සඳහා දැන් මාතෘකාව සඳහන් කිරීම.

ව්යාපෘතියක් නිවැරදිව කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේදැයි ඔබ දැන සිටිය යුතුය. සියලුම ව්‍යාපාරවල සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කළමනාකරුවෙකුගේ නායකත්ව ගුණාංග, ඔහුගේ නායකත්ව විලාසය සහ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සමඟ සන්නිවේදනය කරන ආකාරය මත ය.

නායකයෙකු වීම යනු ඔබේ අවශ්‍යතා ගැන අඩුවෙන් සිතීමයි; තවත් - ව්‍යාපෘති කළමනාකරණය සඳහා නිවැරදි කාර්යයන් සකස් කරන අතරම මිනිසුන්ගේ අවශ්‍යතා ගැන.

නායකත්ව ශෛලීන් සඳහා බොහෝ ප්‍රවේශයන් තිබේ - කළමනාකරුවන් කී දෙනෙක්, බොහෝ මෝස්තර තිබේ. සියල්ලට පසු, සෑම නායකයෙකුටම අද්විතීය වන අතර යම් නායකත්ව ගුණාංග ඇත. කෙසේ වෙතත්, ඔබ ක්රම සමඟ අත්හදා බැලීම් නොකළ යුතු අතර සෑම දිනකම අලුත් දෙයක් උත්සාහ කරන්න - මෙය ඇඳුම් නොවේ. විශේෂිත තත්වයක්, අවශ්යතා සහ කොන්දේසි වලට අනුගත වීම ප්රයෝජනවත් සහ නිවැරදි වනු ඇත.

ඇත්ත වශයෙන්ම, විවිධ නායකත්ව ශෛලීන් තිබේ. ඕනෑම වර්ගීකරණයක් ගැන කතා කරන විට, ප්‍රධාන වශයෙන් ගත් නිර්ණායකය කුමක්දැයි ඔබ දැනගත යුතුය. ලිපියෙහි, අපි සියලු වර්ගීකරණයන්ගෙන් බොහෝ දුරට සලකා බලමු. කෙසේ වෙතත්, තේරීම බොහෝ අවස්ථාවන්හිදී භාවිතා කළ හැකි අය මත වැටුණි.

කර්ට් ලෙවින් වර්ගීකරණය

වඩාත් සුලභ වන්නේ ජර්මානු මනෝවිද්යාඥ කර්ට් ලෙවින් විසින් යෝජනා කරන ලද නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණයයි. දැනටමත් 1930 ගණන්වල. ඔහු නායකත්වයේ ප්‍රධාන ශෛලීන් තුනක් - ඒකාධිපති, ලිබරල් සහ ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ලෙස වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට යෝජනා කළේය.

1. ඒකාධිපති නායකත්ව විලාසය

මෙම කළමනාකරණ විලාසය තීරණ ගැනීමේදී නායකයින් සඳහා සාමාන්‍ය වේ. කණ්ඩායමේ සාමාජිකයන් සමඟ සාකච්ඡා නොකරන්න, ඔවුන්ගේ දායකත්වය සැබවින්ම වටිනා විය හැකි වුවද. මෙම ක්‍රමය සහ කළමනාකරණ විලාසය ඉක්මනින් තීරණ ගත යුතු අවස්ථාවන්හිදී ඵලදායී වන නමුත් කණ්ඩායමේ මතය අවශ්‍ය නොවේ.

2. ලිබරල් නායකත්ව විලාසය

මෙම නායකත්ව විලාසය සමඟ, නායකයා තම කණ්ඩායමට කාර්යයේ නිදහස ලබා දෙන අතර අවශ්‍ය විටදී සහාය සහ උපදෙස් ද ලබා දෙයි. යටත් නිලධාරීන් විසින්ම කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා කාල සීමාවන් නියම කරයි.

ලිබරල් නායකත්ව විලාසය රැකියා තෘප්තිය වැඩි කරයිසේවකයින් තුළ. එහි තර්ජනය පවතී: කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ට නායකයාගේ මැදිහත් නොවීම උදාසීනත්වය ලෙස වරදවා වටහා ගත හැකිය, අතාර්කික ලෙස කාලය භාවිතා කිරීම යනාදිය. මෙම නඩුවේ ස්වයං අභිප්රේරණය කාර්යය ඵලදායී ලෙස ඉටු කිරීමට ප්රමාණවත් නොවේ.

මාර්ගය වන විට, මෙම ශෛලිය තමන්ගේම කටයුතු පාලනය නොකරන නායකයින් තුළ ද ප්‍රකාශ විය හැකි අතර එබැවින් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ කටයුතු පාලනය කරයි.

3. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී නායකත්ව විලාසය

සියළුම තීරණ ගනු ලබන්නේ කළමනාකරු විසින් තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියට සම්බන්ධ ඔහුගේ කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින් සමඟ එක්ව ය. කළමනාකරුවන් නිර්මාණශීලීත්වය දිරිමත් කරන අතර, රීතියක් ලෙස, සියලුම ක්රියාවලීන් සහ ව්යාපෘති සඳහා යටත් නිලධාරීන්ගේ සහභාගීත්වයේ මට්ටම ඉහළ මට්ටමක පවතී.

මෙම ප්‍රවේශය සමඟින්, කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් ඔවුන්ගේ වැඩවලින් ඉහළ තෘප්තියකින් සහ ඵලදායිතාවයෙන් ආධිපත්‍යය දරයි. කෙසේ වෙතත්, ප්රජාතන්ත්රවාදී ශෛලිය සෑම විටම ඵලදායී නොවේ. කෙටි කාලයක් තුළ තීරණ ගත යුතු අවස්ථාවන්හිදී මෙය විශේෂයෙන්ම සත්ය වේ.

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී කළමනාකරණ විලාසය ඉහළ නායකත්වයක් අදහස් කරයි, එසේ නොමැති නම්, ක්‍රියා කිරීමේ විශාල නිදහසක් සහිතව, සමහර සේවකයින් අතාර්කික ලෙස තම කාලය භාවිතා කළ හැකිය, නැතහොත් නායකත්වය තම අතට ගැනීමට පවා උත්සාහ කළ හැකිය.

6 චිත්තවේගීය නායකත්ව ශෛලීන්

මෙම වර්ගීකරණය මනෝවිද්යාව පිළිබඳ විශේෂඥයෙකු වූ ඇමරිකානු ලේඛක සහ මනෝවිද්යාඥ ඩැනියෙල් ගෝල්මන් විසින් යෝජනා කරන ලදී. වරෙක, ඔහුගේ "චිත්තවේගීය බුද්ධිය" පොත වසර එකහමාරකට වඩා වැඩි කාලයක් නිව් යෝර්ක් ටයිම්ස් හොඳම අලෙවි ලැයිස්තුවේ තිබුණි.

ඵලදායි නායකත්ව විලාසය + ව්‍යාපෘති කළමනාකරණ මෙවලම = සාර්ථකව නිම කිරීම

ව්යාපෘති කණ්ඩායමක් කළමනාකරණය කිරීමට හැකි වීම සැලකිය යුතු නමුත් තවමත් කළමනාකරුගේ කාර්යයේ කොටසකි. ඔහුට සියලු ක්‍රියාවලීන් දක්ෂ ලෙස කළමනාකරණය කිරීම අවශ්‍ය වේ: කාර්යයන් පැවරීම සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රගතිය නිරීක්ෂණය කිරීම, නියමිත දින නියම කිරීම, ස්ථාපිත කිරීමට හැකි වීම සහ තවත් බොහෝ දේ. එක් මාර්ගගත මෙවලමක් තුළ කණ්ඩායම් වැඩ කිරීම ද වැදගත් වේ. මේ සියල්ල Gantt ප්‍රස්ථාරයෙන් සොයාගත හැකිය.

මෙවලම තුළ කණ්ඩායමක් කළමනාකරණය කිරීම තරමක් සරල ය. කාර්යයක් සැකසීමෙන් පසු, කළමනාකරු එහි නියමිත කාලසීමාවන් සහ ප්‍රගතිය, සම්බන්ධ සම්පත් සහ කාර්යයන් අතර යැපීම් පිළිබඳව දැනුවත් වනු ඇත.

තත්‍ය කාලීන ඇඟවීම් වලට ස්තුති වන්නට, ව්‍යාපෘතියේ සිදුවන සෑම දෙයක් ගැනම කළමනාකරු දැනුවත් වනු ඇත. එමෙන්ම අහඹු ලෙස සිදු කරන ලද වෙනස්කම් වල ඉතිහාසය බැලීමට සහ ක්‍රියාවන් ඉවත් කිරීමට හැකියාව ඇත.

ඊට අමතරව, ව්‍යාපෘතියට සම්බන්ධ සියලුම සහභාගිවන්නන්ට කාර්යයන් යටතේ අදහස් දැක්වීමට සහ ඒවාට ලිපිගොනු ඇමිණිය හැකිය. සබැඳි Gantt ප්‍රස්ථාරයේ කණ්ඩායම් අන්තර්ක්‍රියා පහසු සහ කාර්යක්ෂම වේ.

අපි සාරාංශ කරමු

රීතියක් ලෙස, විවිධ වර්ගීකරණයන්ගෙන් කළමනාකරණ ක්‍රමවල ලක්ෂණ ඇති සාර්ථක ව්‍යාපෘති කළමනාකරණය සඳහා මිශ්‍ර මෝස්තර භාවිතා වේ. එමෙන්ම සාර්ථක හා ඵලදායී නායකයෙකු වීමට නම්, ඔබට සමබරතාවයක් සොයා ගැනීමට හැකි විය යුතුය. කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ ව්යාපෘතිය සාර්ථකව නිම කිරීමේ අවස්ථා වැඩි කරන මෙම ප්රවේශය වේ.

ඔබ ව්යාපෘතියක් කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද? ඔබ කැමති නායකත්ව විලාසය කුමක්ද?

සංවිධානයේ කළමනාකරණ පද්ධතියේ සෑම තරාතිරමකම ප්‍රධානියා ප්‍රමුඛ පුද්ගලයෙකු ලෙස ක්‍රියා කරයි, මන්ද ඔහු කණ්ඩායමේ කාර්යයේ අරමුණු, පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම, මනෝවිද්‍යාත්මක වාතාවරණය සහ ව්‍යවසායයේ අනෙකුත් අංශ තීරණය කරයි.

කළමනාකරණය- සංවිධානයේ අරමුණු කරා වැඩ කිරීමට පුද්ගලයන්ට සහ කණ්ඩායම්වලට බලපෑම් කිරීමේ හැකියාව.

නායකයාගේ ක්රියාකාරිත්වයේ වැදගත්ම ලක්ෂණයක් වන්නේ නායකත්ව ශෛලිය බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය.

නායකත්ව විලාසය- යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ හැසිරීම, ඔවුන්ට බලපෑම් කිරීම සහ සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඔවුන් දිරිමත් කිරීම.

නායකයා කළමනාකරණ පද්ධතියේ නායකයා සහ සංවිධායකයා වනු ඇත. කණ්ඩායම් සහ කණ්ඩායම්වල ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය නායකත්වය සහ නායකත්වය ආකාරයෙන් සිදු කරනු ලැබේ. මෙම ආණ්ඩු ක්‍රම දෙකෙහි යම් සමානකම් තිබේ.

වඩාත් පොදු නායකත්ව න්‍යායන් එකක් වනු ඇති බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය K. ලෙවින්ගේ නායකත්වය පිළිබඳ න්‍යාය(1938)

ඇය නායකත්ව ශෛලීන් තුනක් හඳුනා ගනී:

• අධිකාරීවාදීනායකත්ව විලාසය - දෘඪතාව, නිරවද්යතාව, විධානයේ එකමුතුකම, බල ක්රියාකාරිත්වයේ පැතිරීම, දැඩි පාලනය සහ විනය, ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම, සමාජ-මානසික සාධක නොසලකා හැරීම මගින් සංලක්ෂිත වේ;
• ප්රජාතන්ත්රවාදීනායකත්ව විලාසය - සාමූහිකත්වය, විශ්වාසය, යටත් නිලධාරීන් දැනුවත් කිරීම, මුලපිරීම, නිර්මාණශීලිත්වය, ස්වයං විනය, විඥානය, වගකීම, දිරිගැන්වීම, ප්‍රචාරණය, දිශානතිය ප්‍රතිඵල මත පමණක් නොව, ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ක්‍රම මත පදනම්ව;
• ලිබරල්නායකත්ව විලාසය - අඩු ඉල්ලීම්, සහයෝගීතාවය, විනය නොමැතිකම සහ නිරවද්‍යතාවය, නායකයාගේ උදාසීනත්වය සහ යටත් නිලධාරීන් කෙරෙහි පාලනය නැතිවීම, ඔවුන්ට ක්‍රියා කිරීමේ පූර්ණ නිදහස ලබා දීම මගින් සංලක්ෂිත වේ.

K. Levin ගේ පර්යේෂණ මගින් ඉහළ ශ්‍රම ඵලදායිතාවයක් සහ කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ තෘප්තියට හේතු විය හැකි කළමනාකරණ විලාසයක් සෙවීම සඳහා පදනම සපයන ලදී.

1961 දී නායකත්ව ශෛලීන් අඛණ්ඩව යෝජනා කළ R. Likert ගේ කෘතිවල නායකත්ව ශෛලීන් පිළිබඳ අධ්‍යයනය කෙරෙහි සැලකිය යුතු අවධානයක් යොමු විය. එහි ආන්තික තනතුරු වනු ඇත්තේ වැඩ කේන්ද්‍ර කරගත් නායකත්වය සහ පුද්ගල කේන්ද්‍රීය නායකත්වය වන අතර අනෙකුත් සියලුම නායකත්ව හැසිරීම් අතර වේ.

1. සූරාකෑමේ-අධිකාරී: නායකයාට අත්තනෝමතිකයෙකුගේ පැහැදිලි ලක්ෂණ ඇත, යටත් නිලධාරීන් විශ්වාස නොකරයි, තීරණ ගැනීමේදී ඔවුන් කලාතුරකින් සම්බන්ධ කරයි, සහ ඔහු විසින්ම කාර්යයන් සාදයි.
   ප්රධාන උත්තේජකය වන්නේ භීතිය සහ දඬුවම් තර්ජනය, විපාක අහඹු ලෙස, අන්තර්ක්රියා අන්යෝන්ය අවිශ්වාසය මත බව සඳහන් කිරීම වටී. විධිමත් හා අවිධිමත් සංවිධානය ගැටුමක පවතී.
2. පීතෘ-අධිකාරී: තීරණ ගැනීමේදී සීමිත කොටසක් ගැනීමට කළමනාකරු වාසිදායක ලෙස යටත් නිලධාරීන්ට ඉඩ දෙයි. ත්‍යාග සැබෑ වන අතර දඬුවම් විභවයන් වේ, මේ දෙකම සේවකයින් අභිප්‍රේරණය කිරීමට යොදා ගනී. අවිධිමත් සංවිධානය විධිමත් ව්‍යුහයට තරමක් විරුද්ධ ය.
3. උපදේශන: නායකයා උපායමාර්ගික තීරණ ගන්නා අතර විශ්වාසය පෙන්වමින් උපක්‍රමශීලී තීරණ යටත් නිලධාරීන්ට පවරයි. තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය තුළ සේවකයින්ගේ සීමිත සහභාගීත්වය අභිප්රේරණය සඳහා යොදා ගනී. අවිධිමත් සංවිධානය අර්ධ වශයෙන් පමණක් විධිමත් ව්යුහය සමග සමපාත නොවේ.
4. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදීසංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වයේ කාර්ය මණ්ඩලයේ පුළුල් සහභාගීත්වය මත පදනම්ව නායකත්ව විලාසය පූර්ණ විශ්වාසයකින් සංලක්ෂිත වේ. තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලිය ඒකාබද්ධ වුවද, සියලු මට්ටම් හරහා විසිරී ඇත. සන්නිවේදනයේ ප්රවාහය සිරස් දිශාවන් පමණක් නොව, තිරස් අතට ද ගමන් කරයි. විධිමත් හා අවිධිමත් සංවිධාන නිර්මාණාත්මක ලෙස අන්තර්ක්‍රියා කරයි.

R. Likert විසින් ආදර්ශ 1 ලෙස හැඳින්වූයේ දැඩි ව්‍යුහගත කළමණාකරණ පද්ධතියක් සහිත කාර්ය-නැඹුරු, සහ 4 ආකෘතිය - සම්බන්ධතා-නැඹුරු, කණ්ඩායම් වැඩ සංවිධානය, සාමූහික කළමනාකරණය, අධිකාරිය පැවරීම සහ සාමාන්‍ය පාලනය මත පදනම් වේ. ආර්. ලිකර්ට අනුව, අවසාන ප්රවේශය වඩාත් කාර්යක්ෂම වනු ඇත.

කළමනාකරණ ශෛලිය තෝරා ගැනීම

කළමනාකරණ විලාසය- යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ හැසිරීම් රටාව නියෝජනය කරයි, එමඟින් ඔබට ඔවුන්ට බලපෑම් කිරීමට සහ දැනට අවශ්‍ය දේ කිරීමට ඔවුන්ට බල කිරීමට ඉඩ සලසයි.

කළමනාකරණ ශෛලීන් නිශ්චිත කොන්දේසි සහ තත්වයන්ගේ බලපෑම යටතේ පිහිටුවා ඇත. දත්ත සම්බන්ධව, කෙනෙකුට "ඒක මාන", i.e. එක්, යම් සාධකයක් සහ "බහුමාන" නිසා, i.e. "නායක-යටත්", නායකත්ව ශෛලීන් සබඳතා ගොඩනඟා ගැනීමේදී අවස්ථා දෙකක් හෝ වැඩි ගණනක් සැලකිල්ලට ගනිමින්.

"ඒක මාන" පාලන ශෛලීන් බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය

ඩග්ලස් මැක්ග්‍රෙගර්ගේ "X" සහ "Y" න්‍යායන් විවිධ "ඒක මාන" කළමනාකරණ ශෛලීන් පිහිටුවීම සඳහා පූර්ව අවශ්‍යතාවයක් විය. මේ අනුව, න්‍යාය X ට අනුව, මිනිසුන් ස්වභාවයෙන්ම කම්මැලි වන අතර පළමු අවස්ථාවෙහිදී රැකියාවෙන් වැළකී සිටිති. ඔවුන් සම්පූර්ණයෙන්ම අභිලාෂයන් නොමැති නිසා, ඔවුන් නායකයන් වීමට කැමැත්තක් දක්වයි, වගකීම භාර ගැනීමට සහ ශක්තිමත් අයගෙන් ආරක්ෂාව ලබා ගැනීමට නොවේ. මිනිසුන්ට වැඩ කිරීමට බල කිරීම සඳහා, ඔබ බලහත්කාරය, සම්පූර්ණ පාලනය සහ දඬුවම් තර්ජනය භාවිතා කළ යුතුය. ඒ අතරම, මැක්ග්‍රෙගෝර්ට අනුව, මිනිසුන් ඔවුන්ගේ ස්වභාවය අනුව එසේ නොවේ, නමුත් දුෂ්කර ජීවන සහ සේවා තත්වයන් නිසා, වඩා හොඳ සඳහා වෙනස් වීමට පටන් ගත්තේ 20 වන සියවසේ දෙවන භාගයේ සිට පමණි. හිතකර තත්වයන් යටතේ, පුද්ගලයෙකු ඔහු සැබවින්ම සිටින දේ බවට පත් වන අතර, ඔහුගේ හැසිරීම තවත් න්යායක් මගින් පෙන්නුම් කරයි - "Y". ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ සහ එය සමඟ එවැනි තත්වයන් තුළ, හේතුව සඳහා වගකීම භාර ගැනීමට මිනිසුන් සූදානම් ය, එපමණක් නොව, ඔවුන් ඒ සඳහා පවා උත්සාහ කරයි. ඔවුන් සමාගමේ අරමුණු වලට අනුයුක්ත කර ඇත්නම්, ඔවුන් ස්වයං-කළමනාකරණය සහ ස්වයං පාලනයේ ක්රියාවලිය තුළ මෙන්ම නිර්මාණශීලීත්වය තුළ කැමැත්තෙන් ඇතුළත් වේ. සහ එවැනි හවුලක් වනු ඇත

බලකිරීමේ කාර්යයක් නොව, ඉලක්ක සපුරා ගැනීම හා සම්බන්ධ විපාකයකි. එවැනි කම්කරුවන් ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ශෛලියක් ප්‍රකාශ කරන නායකයෙකු මත විශ්වාසය තබති.

"ඒක මාන" කළමනාකරණ ශෛලීන්ගේ ලක්ෂණය ගෘහස්ථ පර්යේෂකයෙකු වන E. Starobinsky විසින් යෝජනා කරන ලදී.

"බහුමාන" කළමනාකරණ ශෛලීන්. "එම න්‍යාය X" සහ "Y එම න්‍යාය සටහන් කරන්න"

1960 දී ඩග්ලස් මැක්ග්‍රෙගර් මිනිසුන් කළමනාකරණය කළ යුතු ආකාරය පිළිබඳ මතවල ද්විධ්‍රැවභාවය පිළිබඳ ඔහුගේ දෙවන දෘෂ්ටිකෝණය ප්‍රකාශයට පත් කළේය. The Human Side of Enterprise හි ඉදිරිපත් කර ඇති "Theory X" සහ "Note that Theory Y" කළමනාකරුවන් අතර පුළුල් පිළිගැනීමක් දිනාගෙන ඇත.

X න්‍යාය බව සලකන්න

1. පුද්ගලයෙකු මුලින් වැඩ කිරීමට කැමති නැති අතර රැකියාවෙන් වැළකී සිටියි.
2. සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පුද්ගලයෙකුට බල කිරීම, පාලනය කිරීම, දඬුවම් කිරීමට තර්ජනය කළ යුතුය.
3. සාමාන්‍ය පුද්ගලයෙක් නායකත්වය දීමට කැමැත්තක් දක්වයි, ඔහු වගකීමෙන් වැළකී සිටියි.

න්‍යාය බව සලකන්න

1. වැඩ කිරීම දරුවෙකුට ක්රීඩාවක් මෙන් ස්වාභාවිකය.
2. පුද්ගලයෙකුට ස්වයං පාලනයක් සහ ස්වයං පාලනයක් ඇති කළ හැකිය. විපාකය යනු ඉලක්කයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම හා සම්බන්ධ ප්රතිඵලයයි.
3. සාමාන්‍ය පුද්ගලයා වගකීමක් සොයයි.

ඉහත සඳහන් කරුණු මත පදනම්ව, පාලනය පිළිබඳ අදහස් දෙකක් මතුවෙමින් පවතින බව අපි නිගමනය කරමු: සෘජු නියාමනය සහ දැඩි පාලනයට තුඩු දෙන ඒකාධිපති දෘෂ්ටිය සහ අධිකාරිය සහ වගකීම පැවරීමට සහාය වන ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී දැක්ම.

මෙම න්‍යායන් මත පදනම්ව, ඉහත සඳහන් කළ විවිධ සංයෝජනයන් වන අනෙකුත් ඒවා වර්ධනය කර ඇත. බටහිර ව්යාපාරවල ද ජනප්රියයි "කළමනාකරණ ජාල" න්යාය, R. Blake සහ J. Mouton විසින් වැඩි දියුණු කරන ලදී. නිෂ්පාදනය සහ මිනිසා අතර බල ක්ෂේත්‍රයක් තුළ ශ්‍රම ක්‍රියාකාරකම් දිග හැරෙන බව ඔවුන් පෙන්වා දුන් බව සඳහන් කිරීම වටී. බලයේ පළමු පේළිය නිෂ්පාදනය සඳහා හිසෙහි ආකල්පය තීරණය කරයි. දෙවන පේළිය (සිරස්) පුද්ගලයා කෙරෙහි කළමනාකරුගේ ආකල්පය තීරණය කරයි (සේවා තත්ත්වයන් වැඩිදියුණු කිරීම, ආශාවන්, අවශ්යතා ආදිය සැලකිල්ලට ගනිමින්)

රූපයේ දැක්වෙන විවිධ නායකත්ව ශෛලීන් විමසා බලමු. 10.

• 1.1 වර්ගය - කළමනාකරු කිසිවක් ගැන සැලකිල්ලක් නොදක්වයි, සේවයෙන් පහ නොකරන ලෙස ක්රියා කරයි. මෙම ශෛලිය සම්පූර්ණයෙන්ම න්යායික ලෙස සැලකේ.
• 9.1 වර්ගය - දැඩි පරිපාලන විලාසයක්, නායකයා සඳහා එකම ඉලක්කය නිෂ්පාදන ප්රතිඵලය වනු ඇත.
• වර්ගය 1.9 - ලිබරල් හෝ උදාසීන නායකත්ව විලාසය. මෙම අවස්ථාවේ දී, නායකයා මානව සබඳතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි.
• 5.5 වර්ගය "පරිපාලන ජාලය" මැද ඇත. එවැනි සම්මුතියක් සමඟ, ශ්රමයේ සාමාන්ය ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ, තියුණු ඉදිරි ගමනක් තිබිය නොහැක. මේ සියල්ල සමඟින්, මෙම නායකත්ව විලාසය ස්ථාවරත්වයට සහ ගැටුම් වලින් තොර වීමට දායක වේ.
• 9.9 වර්ගය වඩාත් කාර්යක්ෂම ලෙස සැලකේ. නායකයා තම යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ ගොඩනඟා ගැනීමට උත්සාහ කරන්නේ ඔවුන් තුළ ස්වයං අවබෝධය සහ ඔවුන්ගේම වැදගත්කම තහවුරු කිරීම සඳහා අවස්ථා දකින ආකාරයට ය. නිෂ්පාදන ඉලක්ක සේවකයින් සමඟ ඒකාබද්ධව තීරණය වේ.

තත්ත්ව අලෙවිකරණය පිළිබඳ සංකල්ප

විශ්වීය නායකත්ව විලාසයක් නිර්වචනය කිරීමට ගත් උත්සාහයන් අසාර්ථක වී ඇත නායකත්වයේ ඵලදායීතාවය නායකයාගේ කළමනාකරණ විලාසය මත පමණක් නොව, බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී. ඒ නිසා තත්ත්‍වවාදී න්‍යාය රාමුව තුළ උත්තර හොයන්න පටන් ගත්තා. තත්ව ප්‍රවේශයේ ප්‍රධාන අදහස වූයේ උපකල්පනයයි විවිධ අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරණ හැසිරීම් වෙනස් විය යුතුය.

තත්ත්වය මත නායකත්ව ශෛලිය යැපීම විස්තර කරන ආකෘතියක් 70 දශකයේ දී යෝජනා කරන ලදී. ටී. මිචෙල්හා ආර්. හොව්ස්. ϲʙᴏ හි එය පදනම් වේ අභිප්රේරණ අපේක්ෂා න්යාය. ඔවුන්ගේ උත්සාහයන් සහ වැඩ ප්‍රතිඵල අතර මෙන්ම වැඩ ප්‍රතිඵල සහ වේතන අතර සම්බන්ධයක් ඇති විට කාර්ය සාධනය කරන්නන් සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කරනු ඇත, i.e. ඔවුන් ϶ᴛᴏ වෙතින් යම් පුද්ගලික ප්‍රතිලාභයක් ලබා ගන්නේ නම්. මිචෙල් සහ හවුස් ආකෘතිය ඇතුළත් වේ කළමනාකරණ ශෛලීන් හතරක්:

සේවකයින්ට ආත්ම ගෞරවය සහ කණ්ඩායමට අයත් වීම සඳහා විශාල අවශ්‍යතාවයක් තිබේ නම්, වඩාත් කැමති වන්නේ "ශෛලියයි. සහාය".

සේවකයින් ස්වාධීනත්වය සහ ස්වාධීනත්වය සඳහා උත්සාහ කරන විට, එය භාවිතා කිරීම වඩා හොඳය " උපකරණශෛලිය ", නිෂ්පාදනයේ ආයතනික හා තාක්ෂණික කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ආකාරයටම. යටත් නිලධාරීන්, විශේෂයෙන් ඔවුන් මත කිසිවක් රඳා නොපවතින විට, හැකි ඉක්මනින් කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට අවශ්ය නම්, ඔවුන් කුමක් සහ කෙසේද යන්න පැවසීමට කැමැත්තක් දක්වයි. කිරීමට අවශ්ය වන අතර, අවශ්ය සේවා කොන්දේසි නිර්මානය කර ඇත.

යටත් නිලධාරීන් ඉහළ ප්‍රතිඵල අපේක්ෂා කරන අතර ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට හැකි වනු ඇතැයි විශ්වාස කරන විට, අවධානය යොමු කරන ශෛලියක් " සහභාගීත්වය"තීරණ ගැනීමේදී යටත් වන්නන්, බොහෝ විට ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ ඔවුන් කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් වලදී තමන්ව අවබෝධ කර ගැනීමට උත්සාහ කරන අවස්ථා දනී. http: // අඩවියේ ප්‍රකාශිත ද්‍රව්‍ය
϶ᴛᴏm හි නායකයා ඔවුන් සමඟ තොරතුරු බෙදා ගත යුතුය, සූදානම් කිරීමේ සහ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඔවුන්ගේ අදහස් පුළුල් ලෙස භාවිතා කළ යුතුය.

අවධානය යොමු කරන ශෛලියක් ද ඇත " ජයග්රහණය"නායකයා කාර්ය සාධනය කරන්නන් සඳහා ශක්‍ය කාර්යයන් නියම කරන විට, වැඩ සඳහා අවශ්‍ය කොන්දේසි සපයන විට සහ කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට කිසිදු බල කිරීමකින් තොරව ස්වාධීන කාර්යයක් අපේක්ෂා කරයි.

ඇමෙරිකානු විද්යාඥයින් විසින් යෝජනා කරන ලද නායකත්ව මාදිලියේ ආකෘතිය වඩාත් නවීන එකක් වනු ඇති බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය. V.Vroomanහා එෆ්. යෙටන්. තත්වය, කණ්ඩායමේ ලක්ෂණ සහ ගැටලුවේ ලක්ෂණ අනුව, ඔවුන් නායකත්ව ශෛලීන් අනුව කළමනාකරුවන් කණ්ඩායම් 5 කට බෙදා ඇති බව සඳහන් කිරීම වටී:

1. පවතින තොරතුරු මත පදනම්ව කළමනාකරු විසින්ම තීරණ ගනී.
2. කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ට ගැටලුවේ සාරය සන්නිවේදනය කරයි, ඔවුන්ගේ අදහස්වලට සවන් දී තීරණ ගනී.
3. නායකයා යටත් නිලධාරීන්ට ගැටලුව ඉදිරිපත් කරයි, ඔවුන්ගේ අදහස් සාරාංශ කරයි, ඒවා සැලකිල්ලට ගනිමින් ඔහුගේම තීරණයක් ගනී.
4. කළමනාකරු යටත් නිලධාරීන් සමඟ ගැටලුව සාකච්ඡා කරන අතර එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ඔවුන් පොදු මතයක් ගොඩනඟා ගනී.
5. නායකයා නිරන්තරයෙන් කණ්ඩායම සමඟ එක්ව කටයුතු කරයි, එක්කෝ සාමූහික තීරණයක් වර්ධනය කරයි, නැතහොත් එහි කතුවරයා කවුරුන්ද යන්න නොසලකා හොඳම දේ පිළිගනී.

පවතී නායකත්ව ශෛලීන් තුනක්:

1. අධිකාරීවාදී;
2. ප්රජාතන්ත්රවාදී;
3. ලිබරල්.

නායකත්ව ශෛලීන්ගේ සාරය .

1. ඒකාධිපති ශෛලියකළමනාකාරිත්වය සමන්විත වන්නේ සියලු බලය හිසෙහි පවතින අතර යටත් නිලධාරීන්ගේ අදහස් සැලකිල්ලට නොගෙන සියලු තීරණ ඔහු විසින් පමණක් ගනු ලැබේ. මෙම අවස්ථාවේදී, විධාන පාලන ක්රමය භාවිතා වේ. සාමූහික තීරණ ගැනීමේ සන්දර්භය තුළ වඩා දුෂ්කර වන තීරණ ඉක්මනින් ගත යුතු අතර පැහැදිලිව සම්බන්ධීකරණය කළ යුතු අර්බුදකාරී තත්වයක් තුළ ඒකාධිපති කළමනාකරණ ශෛලියක් අවශ්‍ය වේ.

ධනාත්මක කරුණු:

1. විශේෂ ද්රව්යමය පිරිවැයක් අවශ්ය නොවේ:
2. සේවකයින් සහ දෙපාර්තමේන්තු අතර අන්තර්ක්‍රියා ඉක්මනින් ස්ථාපිත කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

සෘණ ලකුණු:

1. මුලපිරීම යටපත් කරයි;
2. පිරිස්වල වැඩ කටයුතු අධීක්ෂණය කිරීම සඳහා අපහසු පද්ධතියක් අවශ්ය වේ;
3. නිලධාරිවාදයේ මට්ටම වැඩි කරයි.

එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සේවක තෘප්තිය ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල අඩුවන අතර කළමනාකරු මත යැපීම වැඩිවේ. මෙම කළමනාකරණ ශෛලියේ දිගුකාලීන භාවිතය ව්යවසායයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ සැලකිය යුතු අඩුවීමක් ඇති කරයි. එය සමාජවාදී යුගයේ අපේ රටට සාමාන්‍ය දෙයක් විය.

2. ප්රජාතන්ත්රවාදී ශෛලියඔවුන්ගේ බලතලවල ප්‍රධානියා යටත් නිලධාරීන් වෙත පැවරීම සහ සාමූහික පදනමක් මත තීරණ ගැනීම ඇතුළත් වේ. ව්යවසායයේ ස්ථාවර ක්රියාකාරිත්වය සහ නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වා දීමට ඇති ආශාව සඳහා එය අදාළ වේ.

ධනාත්මක කරුණු:

1. නිර්මාණාත්මක ක්රියාකාරකම් උත්තේජනය කරයි;
2. ඒකාබද්ධව ගනු ලබන තීරණ සමඟ සේවක අතෘප්තිය අඩු කරයි;
3. වැඩ අභිප්රේරණය වැඩි කරයි;
4. ව්යවසායයේ මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය වැඩිදියුණු කිරීම සහ ඉටු කරන ලද කාර්යයෙන් තෘප්තිමත් වීම.

සෘණ ලකුණු:

1. දැඩි මධ්යගත පාලනයක් නොමැත;
2. ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකීම දිගු කාලයක් සඳහා මාරු කළ හැකිය;
3. තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම ප්රමාද වේ.

3. ලිබරල් ශෛලියනායකයාගේ සහභාගීත්වයෙන් තොරව කළමනාකරණය වේ. සේවකයින් ඔවුන්ගේම අභිමතය පරිදි තබා ඇත, ඔබ ඔවුන්ගේ විනය මත විශ්වාසය තැබිය යුතුය.

විශේෂතා.

1. මෙම කළමනාකරණ විලාසය ඉහළ සුදුසුකම් ලත් සේවකයින් සහ අඩු මට්ටමේ කළමනාකරණ පුහුණුවක් සමඟ භාවිතා කළ හැකිය.

2. යටත් නිලධාරීන්ට පූර්ණ නිදහස ලබා දී ඇති අතර, එය අරාජිකත්වයට හේතු විය හැක.

1985 සිට 1990 දශකයේ මැද භාගය දක්වා වෙළෙඳපොළ ආර්ථිකයක් ගොඩනැගීමේදී අපේ රටේ ලිබරල් කළමනාකරණ ක්‍රමය භාවිතා විය. නිල නායකයා කල්පිත (zits-සභාපති) නම් නවීන තත්වයන් තුළ මෙම කළමනාකරණ ශෛලියේ පැවැත්ම හැකි ය, එසේ නොමැති නම් එවැනි කළමනාකරුවෙකු ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් විසින් ඉක්මනින් "කොක්ක" කරනු ඇත.

මෙම කළමනාකරණ ශෛලීන්හි සැලකිය යුතු වෙනසක් තිබියදීත්, ඒවායින් සම්පූර්ණයෙන්ම ඵලදායී හෝ අකාර්යක්ෂම ලෙස වෙන්කර හඳුනාගත නොහැකිය, මන්ද සෑම දෙයක්ම ඒවා අදාළ වන තත්ත්වය මත රඳා පවතී.

නායකත්ව ශෛලීන් පිළිබඳ සංකල්පය. නායකත්ව ශෛලීන් වර්ග. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී, අවසර ලත්, ඒකාධිපති නායකත්ව ශෛලීන්. නායකත්ව ශෛලීන්හි ප්රධාන වාසි සහ අවාසි.

නායකත්ව ශෛලීන් යනු කළමනාකරුවෙකුගේ ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රම, ක්‍රම සහ ආකාර සාපේක්ෂව ස්ථාවර පද්ධතියකි.

ඒක මාන පාලන විලාස

ඒකාධිපති ශෛලියකිසිදු පැහැදිලි කිරීමකින් තොරව නියෝග ආකාරයෙන් යටත් නිලධාරීන්ට නියෝග ලබා දීම මත පදනම් වේ. ඒ සමගම, කාර්යයේ අන්තර්ගතය පමණක් නොව, ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම ද තීරණය කරනු ලැබේ. මෙම ශෛලිය මගින් සංලක්ෂිත වේ: බලය කේන්ද්රගත කිරීම, නායකයා සියලු කටයුතුවල තත්වය පිළිබඳ වාර්තාවක් අවශ්ය වේ, දැඩි ස්වරයකට කැමැත්තක් දක්වයි, සබඳතාවල නිල ස්වභාවය, නායකයා තමා සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් අතර දුරස්ථභාවයක් පවත්වා ගනී.

ප්රජාතන්ත්රවාදී ශෛලියනායකයා යටත් නිලධාරීන් විශ්වාස කරන බව උපකල්පනය කරයි, ඔවුන්ගේ මතය ගැන උනන්දුවක් දක්වයි, ගැටළු සාකච්ඡා කිරීමට අවස්ථාවක් ලබා දෙයි, අර්ධ නිල සබඳතා පවත්වාගෙන යයි, සන්නිවේදනයේ දී ආචාරශීලී සහ මිත්රශීලී ය, විශේෂඥයින් වෙත කළමනාකරණ කාර්යයන්ගෙන් කොටසක් පැවරීම, මිනිසුන්ගේ තත්වයක් නිර්මාණය කිරීමට උත්සාහ කරයි තමන් ඔප්පු කරන්න පුළුවන්.

ලිබරල් ශෛලියඑය සමන්විත වන්නේ නායකයා යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වලට ඔහුගේ මැදිහත්වීම් අවම කිරීම, බොහෝ ගැටලු තනිවම විසඳීමට ඔවුන්ට ඉඩ සලසයි. බොහෝ විට මුලපිරීමක් නැත, අර්ථවත් ලෙස නියෝග ක්‍රියාත්මක නොකරයි, සාමාන්‍යයෙන් යටත් නිලධාරීන් සමඟ ආචාරශීලී වේ, මෙය ඔහුගේ ජනප්‍රියත්වයට තර්ජනයක් නම් කලින් ගත් තීරණ අවලංගු කිරීමට සූදානම්ය. මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීමේදී මෘදු බව සැබෑ අධිකාරිය අත්පත් කර ගැනීම වළක්වයි.

බහුමාන පාලන විලාස

Nelson සහ Economy විසින් විචල්‍ය දෙකක් මත පදනම්ව නායකත්ව ශෛලීන් 4ක් යෝජනා කරන ලදී.

• 1. ඒකාධිපතිවාදයේ උපාධිය
• 2. කළමනාකරණ සහාය

සෘජු කළමනාකරණයපිළිවෙළකට ඇති ප්රධානියා සේවකයින්ට කුමක් කළ යුතුද සහ කෙසේද යන්න පැහැදිලි කරයි. නව සේවකයින් අධීක්ෂණය කිරීමේදී හෝ නව කාර්යයක් පැවරීමේදී මෙය අදාළ වේ.

උපදේශකත්වයසේවකයින්ට මග පෙන්වීමක් අවශ්‍ය වූ විට භාවිතා කරනු ලබන අතර, සහාය සහ දිරිගැන්වීමේ මට්ටම් වැඩි වේ.

සහායප්‍රමාණවත් මට්ටමේ නිපුණතාවයක් ඇති නමුත් ස්වාධීන කාර්යයක් කිරීමට විශ්වාසයක් නොමැති කම්කරුවන්ට අදාළ වේ.

නියෝජිතකාර්යය ඉටු කිරීමේදී අවශ්ය නිපුණතා සහ විශ්වාසය ඇති කම්කරුවන් සම්බන්ධයෙන් එය භාවිතා වේ.

බ්ලේක් සහ මවුටන්ගේ කළමනාකරණ ජාලය

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. වැඩ කළමනාකරණය:නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව සඳහා උපරිම සැලකිල්ල යටත් නිලධාරීන් සඳහා අවම සැලකිල්ල සමඟ ඒකාබද්ධ වේ. 9.1 කළමනාකරු යටත් නිලධාරීන්ට ඔවුන් කළ යුත්තේ කුමක්ද සහ කෙසේද යන්න නියම කිරීමෙන් කාර්ය සාධනය උපරිම කිරීමට ප්‍රමුඛත්වය දෙයි.
• 1,9. පුද්ගල කළමනාකරණය:මිනිසුන් සඳහා උපරිම සැලකිල්ල නිෂ්පාදනය සඳහා අවම සැලකිල්ල සමඟ ඒකාබද්ධ වේ; නිෂ්පාදන දර්ශකවල වියදමින් පවා සේවකයින් අතර මිත්රශීලී සබඳතා පවත්වා ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කෙරේ.
• 5,5. මැද පාලනය:විශ්වාසනීය සාමාන්‍ය ප්‍රතිඵලයක් කරා වැඩ දිශානතියේ දී නායකයා සහ යටත් නිලධාරීන්ගේ සාමකාමී සහජීවනය සහතික කරන උපකල්පන පද්ධතියක් උපකල්පනය කරයි.
• 1,1. දරිද්රතා කළමනාකරණය (කුඩා කළමනාකරණය):නිෂ්පාදනය සහ කම්කරුවන්ගේ අවශ්‍යතා සඳහා අවම සැලකිල්ලක් ඇතුළත් වේ. කළමනාකරු තම රැකියාව සංවිධානයේ තබා ගැනීමට අවශ්‍ය අවම උත්සාහය දරයි.
• 9,9. සාමූහික කළමනාකරණය:කාර්ය සාධනය තීරණය වන්නේ මිනිසුන්ගේ ඉහළ කැපවීම සහ ඔවුන්ගේ අන්තර්ක්‍රියා මගිනි. අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවකයින්ට පොදු අවශ්යතා ඇති අතර, සේවකයින් සමඟ එක්ව ඉලක්ක තීරණය කරනු ලැබේ.

කළමනාකරණ ශෛලිය පිළිබඳ සංකල්පය. වර්ග

කළමනාකරණ විලාසය නිර්වචනය කිරීම සහ ඉහත ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු සැපයීම සඳහා, අපි කළමනාකරණ ශෛලිය සහ එහි ප්‍රභේද නිර්වචනය කළ යුතුය.

කුඩා කල සිටම පුද්ගලයෙකුට සංකල්පය හුරුපුරුදුය "පාලනය". පළමුව අපි මෝටර් රථයක් පැදවීම, පසුව උපකරණ කළමනාකරණය, රසායනික හා න්‍යෂ්ටික ප්‍රතික්‍රියා, ශාක හා සතුන්ගේ වර්ධනය හා සංවර්ධනය සහ වෙනත් පුද්ගලයින්ගේ හැසිරීම් වලට පහර දීමට මුහුණ දී සිටිමු. මේ අනුව, කළමනාකරණය විවිධාකාර වන අතර විවිධ ආකාරවලින් පවතී.

මෙය තාක්ෂණික ක්‍රියාවලීන් මත සිදු කරනු ලබන තාක්ෂණික කළමනාකරණය විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, තාපය සැපයීම, දුම්රිය සහ ගුවන් යානා චලනය, යන්ත්‍ර මෙවලම් මත කොටස් සැකසීම.

මෙය විවිධ ආයතන හරහා සමාජයේ සමාජ-ආර්ථික ජීවිතයේ රාජ්ය කළමනාකරණය විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, නීති පද්ධතිය, අමාත්යාංශ, දෙපාර්තමේන්තු, පළාත් පාලන ආයතන.

මෙය විවිධ දේශපාලන පක්ෂ සහ කණ්ඩායම් විසින් පිහිටුවන ලද එහි සංවර්ධනය පිළිබඳ සංකල්ප සමාජයේ සාමාජිකයින්ගේ විඥානයට හඳුන්වා දීමෙන් සමන්විත දෘෂ්ටිවාදී කළමනාකරණයක් විය හැකිය.

මෙය සමාජ ක්‍රියාවලීන්හි රාජ්‍ය නොවන කළමනාකරණය විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස පාරිසරික ව්‍යාපාර.

වෙළඳපල සබඳතා තුළ ක්රියාත්මක වන වාණිජ හා ලාභ නොලබන සංවිධානවල නිෂ්පාදන හා ආර්ථික ක්රියාකාරකම්වල ආර්ථික කළමනාකරණය මෙය විය හැකිය.

මෙම සියලු ආකාරයේ කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් සාරාංශගත කිරීමෙන්, කළමනාකරණය යනු පුද්ගලයෙකුගේ දැනුවත් අරමුණු සහිත ක්‍රියාකාරකමක් බව අපට නිගමනය කළ හැකිය, එමඟින් ඔහු බාහිර පරිසරයේ අංග - සමාජය, ජීවමාන සහ අජීවී ස්වභාවය, තාක්ෂණය සංවිධානය කිරීම සහ ඔහුගේ අවශ්‍යතාවලට යටත් කරයි.

මෙම ක්‍රියාකාරකම මෙහෙයවනු ලබන මූලද්‍රව්‍ය කළමනාකරණයේ පරමාර්ථය වේ. කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් අධ්‍යක්ෂවරයා කළමනාකරණ විෂය ලෙස හැඳින්වේ, එය පුද්ගලයෙකු හෝ පුද්ගලයින් කණ්ඩායමක් විය හැකිය.

කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් විෂයය තනි පුද්ගලයෙකි, ජීවමාන පුද්ගලයෙකි, ඔහු හරහා කළමනාකරණ සබඳතා ක්‍රියාත්මක වේ.

කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම් යනු නිශ්චිත ආකාරයේ ශ්‍රම ක්‍රියාවලියක් වන අතර, ශ්‍රම විෂය, ශ්‍රම මාධ්‍ය, ශ්‍රමය මෙන්ම එහි ප්‍රතිඵල මගින් සංලක්ෂිත වේ.

කළමනාකරණයේ ශ්රම විෂයය තොරතුරු වේ. කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රති result ලයක් ලෙස විවිධ ප්‍රභවයන්ගෙන් එකතු කරන ලද සහ ලැබුණු සියලුම තොරතුරු විශ්ලේෂණය කර එහි පදනම මත විසඳුම් නිර්මාණය කරනු ලැබේ, එනම් කළමනාකරණ වස්තුවට නිශ්චිත ක්‍රියාමාර්ග ගත හැකි තොරතුරු මත පදනම්ව.

පාලන යනු තොරතුරු සහිත මෙහෙයුම් ක්‍රියාත්මක කිරීමට පහසුකම් සපයන සෑම දෙයක්ම - පරිගණක, දුරකථන, පෑන් සහ කඩදාසි සිට මිනිස් සිරුරේ අවයව දක්වා.

කළමනාකරණය යනු ස්නායු මනෝවිද්‍යාත්මක උත්සාහයන් (සවන් දීම, කියවීම, කථා කිරීම, සම්බන්ධ කිරීම, නිරීක්ෂණය කිරීම, සිතීම යනාදිය) ස්වරූපයෙන් පුද්ගලයෙකු විසින් සිදු කරනු ලබන මානසික ශ්‍රමය කාණ්ඩයට යොමු කරයි.

සියලුම කළමනාකරණ ක්‍රියා අරමුණ, නිශ්චිත අන්තර්ගතය, ආකෘති සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රම සහ සංකීර්ණතා මට්ටම අනුව වෙනස් වේ.

කළමනාකරණයේ සංකීර්ණත්වය තීරණය වන්නේ විසඳනු ලබන ගැටළු වල පරිමාණය, අංකය සහ ව්‍යුහය, ඒවා අතර සම්බන්ධතා, භාවිතා කරන විවිධ ක්‍රම සහ සංවිධානාත්මක මූලධර්ම මගිනි. ගත් තීරණවල නව්‍යතාවයේ මට්ටම, අවශ්‍ය වෙනස්කම්වල පරිමාව, සාම්ප්‍රදායික නොවන ප්‍රවේශයන් සෙවීම සහ ගත යුතු තීරණවල කාර්යක්ෂමතාව, ස්වාධීනත්වය, වගකීම, අවදානම් බව යන මට්ටමින් ද සංකීර්ණත්වය සංලක්ෂිත වේ. .

සංවිධාන කළමනාකරණය යනු සමස්ත කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රධාන වර්ග වලින් එකකි. නිෂ්පාදන සංවර්ධනයේ වෛෂයික නීති මත පදනම්ව එය විධිමත් කිරීම සඳහා නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලියට, ​​ඕනෑම භාණ්ඩයකට හෝ සේවාවකට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රමයකි.

කළමනාකරණය පුද්ගල කළමනාකරණය සහ සංවිධාන කාර්ය සාධන කළමනාකරණය ලෙස බෙදිය හැකිය. සංවිධානයේ කළමනාකරණය යනු සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම අරමුණු කරගත් ප්‍රධානියා සහ ඔහුට යටත් පුද්ගලයින් අතර සම්බන්ධතාවයයි. සංවිධානය මුහුණ දෙන කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා කළමනාකරණය සියලු මානව හා ද්රව්යමය සම්පත් සම්බන්ධ කරයි.

මේ අනුව, කළමනාකරණයේ සමස්ත ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය කොටස් දෙකකට බෙදිය හැකිය: ක්‍රියාකාරකම් කළමනාකරණය සහ කළමනාකරණය. ක්‍රියාකාරකම් කළමනාකරණය සමන්විත වන්නේ ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීම, නිෂ්පාදන ඉලක්ක සැකසීම, නිෂ්පාදන කටයුතු මැනීම සඳහා පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම සහ කාර්යයන් ක්‍රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම ය. මිනිසුන් වැරදි ලෙස කළමනාකරණය කරන්නේ නම් කාර්ය සාධන කළමනාකරණය සාර්ථක විය නොහැක.

පුද්ගල කළමනාකරණය යනු සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණය කිරීමේ ක්‍රියාකාරකමකි. මෙම කළමනාකරණ ක්ෂේත්‍රය ප්‍රධානියාගේ කාර්යයට කෙලින්ම සම්බන්ධ වේ. මෙම වර්ගයේ කළමනාකරණයට ඇතුළත් වන්නේ: කණ්ඩායමේ සහයෝගීතාව සහතික කිරීම, පුද්ගල ප්රතිපත්තිය, පුහුණුව, දැනුවත් කිරීම, කාර්ය මණ්ඩලය දිරිගැන්වීම සහ කළමනාකරුගේ කාර්යයේ අනෙකුත් සංරචක.

කළමනාකරණයට මානසික වෑයමක් අවශ්‍ය වේ, එය කුමන ක්ෂේත්‍රය සම්බන්ධ වුවද - ක්‍රියාකාරකම්, පරිසරයන් හෝ පුද්ගලයින් කළමනාකරණය කිරීම. සංවිධානයක ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීම යනු කාර්යයේ උපරිම ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට උත්සාහ කිරීමයි. නායකයෙකුගේ කාර්යය වන්නේ මිනිසුන්ගේ පෞද්ගලික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි.

කළමනාකරණ කටයුතු හොඳින් සිදු කිරීම සඳහා, කොන්දේසි ගණනාවක් සපුරාලිය යුතුය:

• 1) කළමනාකරණයේ විෂය සහ වස්තුව එකිනෙකට අනුරූප විය යුතුය. වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඔවුන් එකිනෙකා තේරුම් ගත නොහැකි නම්, ඔවුන් ඔවුන්ගේ හැකියාවන් අවබෝධ කර නොගනු ඇත. එබැවින්, නායකයා සහ යටත් නිලධාරියා මනෝවිද්යාත්මකව නොගැලපේ නම්, ඔවුන් අතර ගැටුම් ආරම්භ වනු ඇත, එය කාර්යයේ ප්රතිඵල කෙරෙහි නරක බලපෑමක් ඇති කරයි.
• 2) කළමනාකරණයේ විෂය සහ වස්තුව ස්වාධීන විය යුතුය.

කළමනාකරණයේ විෂයයට වස්තුවේ සියලු අවශ්‍යතා සහ විවිධ අවස්ථාවන්හිදී එහි ක්‍රියාවන් සඳහා ඇති හැකි විකල්පයන් පුරෝකථනය කිරීමට නොහැකි වේ. තත්වය, අභිලාෂය, ​​චින්තනය පිළිබඳ තමන්ගේම අදහස් ඇති පුද්ගලයින් කළමනාකරණයේ පරමාර්ථය වන විට, ඔවුන්ගේ හැකියාවන් ප්‍රායෝගිකව අවබෝධ කර ගැනීමට ඔවුන්ට හැකි විය යුතුය. එවැනි අවස්ථාවක් නොමැති විට, මිනිසුන් ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරිත්වය යටපත් කර හෝ ඔවුන්ගේ මතය ලබා ගැනීමට උත්සාහ කරති.

3) කළමනාකරණයේ විෂය සහ වස්තුව පැහැදිලි අන්තර්ක්‍රියා සඳහා උනන්දු විය යුතුය; එකක් - අවශ්ය විධාන නැවත ලබා දීමේදී, අනෙක - ඔවුන්ගේ කාලෝචිත ක්රියාත්මක කිරීමේදී. විෂයය පාලනය කිරීමට ඇති හැකියාව, පැමිණෙන විධානයන් ක්රියාත්මක කිරීමට වස්තුවේ සූදානම නිසාය.

කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල සහභාගිවන්නන් තම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නා මට්ටම කෙලින්ම රඳා පවතින්නේ කළමනාකරණයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නා මට්ටම මත ය. දේපල සම්බන්ධතා මගින් එහි විෂය සහ වස්තුව සම්බන්ධ නොවන විට කළමනාකරණයේ සමස්ත ගැටළුව මෙයයි.

මේ අනුව, කළමනාකරණය සෑම තැනකම මිනිස් ක්‍රියාකාරකම් සමඟ ඇති බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. එමෙන්ම සෑම මිනිස් ක්‍රියාකාරකමක්ම පාලනය කළ යුතුය. කළමනාකරණය මෙම ක්‍රියාකාරකම සිදු කරයි.

කළමනාකරණ විලාසය සංලක්ෂිත බොහෝ නිර්වචන තිබේ. මෙන්න ඒවායින් කිහිපයක්:

• Ш යනු කළමනාකරුගේ ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රම, ක්‍රම සහ ආකාර සාපේක්ෂ වශයෙන් ස්ථාවර පද්ධතියකි;
• Ш යනු කළමනාකරණ තීරණ සකස් කිරීමේ සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී කළමනාකරුගේ හැසිරීමේ ආකාරය සහ ආකාරයයි;
• Ш යනු ක්‍රමයක්, යටත් නිලධාරීන්ට නායකයෙකුට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රම පද්ධතියකි.
• Ш යනු ක්‍රියාකාරකම්වල ක්‍රම සහ ක්‍රමවල ස්ථාවර පද්ධතියකි, ක්‍රියාකාරකම්වල වෛෂයික අවශ්‍යතා සහ "චර්යා උපක්‍රම" සමඟ විෂයයේ පෞරුෂය සමතුලිත කිරීමේ මනෝවිද්‍යාත්මක මාධ්‍යයන් - ජයග්‍රහණය සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ කොන්දේසි සඳහා ප්‍රමාණවත් ලෙස මාධ්‍යයන්, ආකෘති සහ ක්‍රම ප්‍රමාණවත් ලෙස භාවිතා කිරීම. .

කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල සෑම නායකයෙකුම ඔහුට පමණක් ආවේණික වූ නිශ්චිත වැඩ ශෛලියකින් නිල රාජකාරි ඉටු කරයි.

චෙස්ටර්ෆීල්ඩ් පැවසුවේ "විලාසය යනු චින්තනයේ ඇඳුම්" බවත්, බෆන් "ශෛලිය මිනිසාම බවත්" ප්‍රකාශ කළේය. මෙම පුරාවෘත්තවල වලංගු භාවය තහවුරු වන්නේ වැඩ කිරීමේ විලාසයේ නවීන අර්ථ නිරූපණය මගිනි, එය කළමනාකරණ කාර්යයන් සහ කාර්යයන් effectively ලදායී ලෙස ඉටු කිරීම සඳහා යටත් නිලධාරීන්ට නායකයෙකුට බලපෑම් කිරීමේ සාමාන්‍ය හා සාපේක්ෂව ස්ථාවර ක්‍රම සමූහයක් ලෙස තක්සේරු කෙරේ.

කළමනාකරණ ශෛලීන් වර්ගීකරණය සඳහා පදනම චර්යාත්මක ප්‍රවේශය මත පදනම් වූ න්‍යායන් මගින් ලබා දී ඇත. ජර්මානු මනෝවිද්‍යාඥ කර්ට් ලෙවින් (1890-1947) විසින් අත්හදා බැලීම් මාලාවක් සිදු කරන ලද අතර, එහි පදනම මත ඔහු සම්භාව්‍ය කළමනාකරණ ශෛලීන් තුනක් හඳුනා ගත්තේය:

• Ш ඒකාධිපති (හෝ අත්තනෝමතික, හෝ නියෝගයක් හෝ ඒකාධිපති);
• Ш ප්රජාතන්ත්රවාදී (හෝ සාමූහික);
• Ш conniving (හෝ ලිබරල්-අරාජකවාදී, හෝ මධ්යස්ථ).

"ඒක මාන" නායකත්ව ශෛලීන්

විශ්ලේෂණය සඳහා විවිධ මූලාශ්ර භාවිතා කරමින්, නායකත්ව ශෛලීන්ගේ විවිධ වර්ගීකරණයන් තීරණය කළ හැකිය. ඉගෙනුම් ශෛලීන් සඳහා ප්රවේශයන් දෙකක් තිබේ: සාම්ප්රදායික සහ නවීන. සාම්ප්‍රදායික ප්‍රවේශයට "ඒක මාන" කළමනාකරණ ශෛලීන් ඇතුළත් වේ. "ඒක මාන" ශෛලීන් එක් සාධකයකින් සංලක්ෂිත වේ - ඒවාට ඇතුළත් වන්නේ: ඒකාධිපති, ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහ ලිබරල්-අවසර.

නායකත්ව ශෛලිය පිළිබඳ අධ්යයනය සහ මෙම සංකල්පයේ මතුවීම ප්රසිද්ධ මනෝවිද්යාඥ කේ ලෙවින්ගේ නම සමඟ සම්බන්ධ වේ. 30 ගණන්වලදී, ඔහුගේ සේවකයින් සමඟ එක්ව, ඔහු අත්හදා බැලීම් සිදු කළ අතර සම්භාව්‍ය බවට පත් වූ නායකත්ව ශෛලීන් තුනක් හඳුනා ගත්තේය: ඒකාධිපති, ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී, මධ්‍යස්ථ (අරාජකවාදී). පසුව, පාරිභාෂික වෙනස්කම් සිදු කරන ලද අතර, එම නායකත්ව විලාසයන් විධාන, සාමූහික සහ අවසර (ලිබරල්) ලෙස හැඳින්වේ.

ඩග්ලස් මැක්ග්‍රෙගර්ගේ ක්‍රමය සලකා බැලීමෙන් නායකත්ව ශෛලීන් පිළිබඳ අපගේ සලකා බැලීම ආරම්භ කිරීම අවශ්‍ය වේ. ප්‍රායෝගික කළමනාකරණය පිළිබඳ ඔහුගේ ලේඛනවල යටත් නිලධාරීන් හැසිරෙන්නේ ඔවුන්ගේ නායකයින් ඔවුන්ට හැසිරීමට බල කරන ආකාරයට බව ප්‍රකාශ අඩංගු වේ. ඕනෑම තරාතිරමක යටත් නිලධාරියෙකුට තම ප්‍රධානීන්ගේ අවශ්‍යතා සපුරාලීමට සහ ඔහුට පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කිරීමට උත්සාහ කළ හැකිය. මැක්ග්‍රෙගෝර්ගේ පර්යේෂණයෙන් පෙන්නුම් කරන්නේ ඉලක්කයේ ආරම්භක ධාවකය, පළමුව, නායකයාගේ ආශාවන් බවයි. නායකයා තම සේවකයින් එම කාර්යය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කරන බව විශ්වාස කරන්නේ නම්, ඔහු ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යටි සිතින් ඔවුන් කළමනාකරණය කරයි. නමුත් නායකත්වයේ ක්රියාවන් අවිනිශ්චිතතාවයෙන් සංලක්ෂිත වේ නම්, මෙය නැවත රක්ෂණය කිරීමට හේතු වන අතර, එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සංවර්ධනය මන්දගාමී වේ.

McGregor ගේ කාර්යය කළමනාකරුවන්ට අවිනිශ්චිතතාවයෙන් වැළකී උපරිම සාර්ථකත්වයක් ලබා ගැනීමට උත්සාහ කරයි. ඔහු නායකත්ව ක්‍රමය ප්‍රතිවිරුද්ධ තනතුරු දෙකකින් විස්තර කරයි, ඒ සෑම එකක්ම නායකයාට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ට අදාළව ගත හැකිය. එක් අන්ත ආස්ථානයක් X න්‍යාය ලෙසත්, අනෙක් න්‍යාය Y ලෙසත් හැඳින්වේ.

න්‍යාය එච්.

න්‍යාය X විස්තර කරන්නේ ඔහු තම යටත් නිලධාරීන්ට අවිශ්වාසයෙන් සලකන බැවින්, අණ දෙන, ඒකාධිපති කළමනාකරණ ක්‍රමවල සිටින නායකයින් වර්ගයකි. බොහෝ විට ඔවුන් තම ආකල්පය පහත පරිදි ප්රකාශ කරයි.

සෑම පුද්ගලයෙකුටම වැඩ කිරීමට ස්වභාවික අකමැත්තක් ඇත, එබැවින් ඔහු හැකි සෑම විටම ශ්රමයේ වියදම් වළක්වා ගැනීමට උත්සාහ කරයි.

මිනිසුන් සෘජු වගකීමෙන් වැළකී සිටීමට උත්සාහ කරයි, ඔවුන් නායකත්වය දීමට කැමැත්තක් දක්වයි. අභිප්රේරණය පාලනය ගතිකත්වය කළමනාකරණය

සෑම පුද්ගලයෙකුම තමාට සම්පූර්ණ ආරක්ෂාව සහතික කිරීමට උත්සාහ කරයි.

කණ්ඩායමේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම පොදු ඉලක්කයක් කරා වැඩ කිරීම සඳහා, බලහත්කාරයෙන් විවිධ ක්රම භාවිතා කිරීම අවශ්ය වන අතර, එම නිසා බිරිඳ දඬුවම් කිරීමේ හැකියාව මතක තබා ගත යුතුය.

ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් එවැනි ස්ථාවරයකට අනුගත වන කළමනාකරුවන්, නීතියක් ලෙස, ඔවුන්ගේ නිදහස, සංවිධානයේ ස්වාධීනත්වය සීමා කරන අතර සේවකයින් සමාගමේ කළමනාකරණයට සහභාගී වීම වැළැක්වීමට උත්සාහ කරයි. ඔවුන් ඉලක්ක සරල කිරීමට, ඒවා කුඩා ඒවාට කැඩීමට, එක් එක් යටත් නිලධාරියාට වෙනම කාර්යයක් පැවරීමට උත්සාහ කරයි, එමඟින් එය ක්‍රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම පහසු කරයි. එවැනි සංවිධානවල ධූරාවලිය, රීතියක් ලෙස, ඉතා දැඩි ය, තොරතුරු රැස් කිරීම සඳහා නාලිකා පැහැදිලිව හා කාර්යක්ෂමව ක්රියා කරයි.

මෙම වර්ගයේ නායකයෙකු යටත් නිලධාරීන්ගේ මූලික අවශ්‍යතා තෘප්තිමත් කරන අතර අත්තනෝමතික කළමනාකරණ විලාසයක් භාවිතා කරයි.

න්‍යාය යූ.

කණ්ඩායමක සබඳතා හවුල්කාරිත්වයන් ලෙස වර්ධනය වන සහ කණ්ඩායමක් ගොඩනැගීම පරමාදර්ශී පරිසරයක් තුළ සිදුවන කදිම තත්වයක් එය විස්තර කරයි.

මෙම න්‍යාය සංවිධානයේ කාර්යය පිළිබඳ ශුභවාදී දැක්මක් වන අතර පහත සඳහන් විධිවිධාන ඇතුළත් වේ.

වැඩ කියන්නේ අපි කාටවත් විශේෂ දෙයක් නෙවෙයි. පුද්ගලයෙකු යම් රාජකාරි ඉටු කිරීම ප්රතික්ෂේප නොකරයි, නමුත් යම් වගකීමක් භාර ගැනීමට උත්සාහ කරයි. වැඩ කිරීම පුද්ගලයෙකුට මෙන්ම සෙල්ලම් කිරීමටද ස්වාභාවිකය.

සංවිධානයේ සාමාජිකයින් විසින් සකස් කරන ලද ශෛලීන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කරන්නේ නම්, ඔවුන් ස්වයං කළමනාකරණය, ස්වයං පාලනයක් වර්ධනය කර ගන්නා අතර ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා හැකි සෑම දෙයක්ම කරති.

කාර්යය සඳහා වන ත්‍යාගය කණ්ඩායම මුහුණ දෙන කාර්යයන් සම්පූර්ණ කරන ආකාරය සමඟ දැඩි ලෙස අනුරූප වේ.

තාක්‍ෂණයේ ඉහළ දියුණුව හේතුවෙන් නව නිපැයුම් සහ නිර්මාණශීලිත්වය යටත් නිලධාරීන් තුළ සැඟවී ඇත.

X න්‍යාය සහ Y න්‍යාය යන දෙකටම අනුගත වන නායකයින් තම කාර්යයේ සැලකිය යුතු සාර්ථකත්වයක් අත්කර ගනී.නමුත් සෑම කළමනාකරුවෙකුම ආයතනය පිහිටා ඇති තත්වයන් තුළ Y න්‍යාය භාවිතා කරන්නේද යන්න සහ X න්‍යාය භාවිතයේ ප්‍රතිවිපාක මොනවාද යන්න පළමුව ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය. හේතු විය හැක.

සංවිධානයේ සංවර්ධනය න්‍යායේ මූලධර්මවලට අනුව සිදු කරනු ලබන කොන්දේසි තිබේ U. කළමනාකරුවන් මෙම නඩුවේ සමානාත්මතාවයේ කොන්දේසි යටතේ යටත් නිලධාරීන් සහ මධ්‍යම කළමනාකරුවන්ගෙන් පූර්ණ සහාය ඇත. ඒ අතරම, යටත් නිලධාරියා සඳහා නායකයා උපදේශකයෙකි. වෙනත් කාරණා සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ට විවිධ ආස්ථානයන් තිබිය හැකි නමුත් එකිනෙකාගේ අදහස්වලට ගරු කළ යුතුය. Y-න්‍යාය කළමනාකරු යටත් නිලධාරියාට විවිධ ක්‍රියාකාරකම් ඒකාබද්ධ කිරීමට අවශ්‍ය නම් කාර්යයන් සඳහා නියමිත කාලසීමාවන් නියම කිරීමට ඉඩ දෙයි.

Y න්‍යායට අනුව සංකල්ප වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්‍රියාත්මක වන්නේ කණ්ඩායමේ සියලුම සාමාජිකයින් සමාන කළමනාකරණ විලාසයකට අනුවර්තනය වී ඇති තත්වයක් තුළ ය. පර්යේෂකයෙකු, ගුරුවරයෙකු, වෛද්‍යවරයෙකු වැනි වෘත්තීන් ඩබ්ලිව් න්‍යාය මග පෙන්වීම සඳහා වඩාත් අනුගත වේ.

නිරන්තර අධීක්ෂණය සහ පාලනය අවශ්‍ය අඩු නිපුණතා ඇති සේවකයන් තියරි X කළමනාකරණයට වඩා හොඳින් අනුගත වීමට නැඹුරු වේ.

කළමනාකරණ කාර්යයේ දී Y න්‍යාය පුළුල් ලෙස යෙදීම මඟින් ඉහළ ඵලදායිතාවයක් ලබා ගැනීමටත්, කම්කරුවන්ගේ නිර්මාණශීලීත්වය වර්ධනය කිරීමටත්, නම්‍යශීලී සේවා ස්ථාන නිර්මාණය කිරීමටත්, කණ්ඩායම් වැඩ දිරිමත් කිරීමටත්, කාර්ය මණ්ඩල සුදුසුකම් ඉහළ මට්ටමකට ළඟා වීමටත් ඉඩ සලසයි.

"ඒක මාන" කළමනාකරණ ශෛලීන්ගේ රාමුව තුළ, ආකෘති දෙකක් සලකා බැලිය හැකිය. විසින් යෝජනා කරන ලද නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණය කිරීම සඳහා වූ සම්භාව්‍ය ආකෘතිය

K. Levin සහ Likert විලාසිතා වර්ගීකරණය සඳහා විකල්ප ආකෘතියක්.

මෙම ආකෘති සලකා බලා විශ්ලේෂණය කරන්න. K. Levin ගේ ආකෘතිය පදනම් වී ඇත්තේ නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණයේ ප්‍රධාන භූමිකාව නායකයාගේ පෞරුෂ ලක්ෂණ සහ චරිත ලක්ෂණ වෙත ලබා දීමයි. Likert ආකෘතියේ දී, මෙම පදනම පදනම් වන්නේ වැඩ කිරීමට හෝ පුද්ගලයෙකුට නායකයාගේ දිශානතිය මතය. සලකා බැලූ ආකෘති දෙකම චර්යාත්මක ප්‍රවේශයට අයත් වන අතර එය නායකත්ව ශෛලීන් වර්ගීකරණය සඳහා පදනම නිර්මාණය කළේය. මෙම ප්‍රවේශයට අනුව නායකත්වයේ සඵලතාවය තීරණය වන්නේ කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ට සලකන ආකාරය අනුව ය.

නායකයා විසින් දැඩි තනි තීරණ ගැනීම ("අවම ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය"), දඬුවම් තර්ජනය ("උපරිම පාලනය") සමග තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් දැඩි නිරන්තර පාලනයක්, පුද්ගලයෙකු ලෙස සේවකයා කෙරෙහි ඇති උනන්දුව අඩු වීම මගින් එය සංලක්ෂිත වේ. සේවකයින් කළ යුත්තේ ඔවුන්ට කිරීමට අණ කරන දේ පමණි. ඒ සමගම, ඔවුන් අවම තොරතුරු ලබා ගනී. සේවකයින්ගේ අවශ්යතා සැලකිල්ලට නොගනී.

නිරන්තර පාලනය හේතුවෙන්, මෙම කළමනාකරණ විලාසය මනෝවිද්‍යාත්මක නොවන නිර්ණායකයන්ට අනුව වැඩ කිරීමේ තරමක් පිළිගත හැකි ප්‍රති results ල සපයයි: ලාභය, ඵලදායිතාව, නිෂ්පාදන ගුණාත්මකභාවය හොඳ විය හැකිය.

විලාසිතා විශේෂාංග:

• Ø නායකත්වයේ පවතින ක්‍රම වන්නේ නියෝග, නියෝග, බැණුම්, තර්ජන, ප්‍රතිලාභ අහිමි කිරීම. සේවකයින්ගේ අවශ්යතා සහ කැමැත්ත සැලකිල්ලට නොගනී;
• Ø මිනිසුන් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේදී, පැහැදිලි භාෂාවක්, මිත්‍රශීලී නොවන ස්වරයක්, රළුබව, උපායශීලී බව, රළුබව පවා පවතී;
• හේතුව ජනතාවගේ අවශ්‍යතාවලට වඩා බොහෝ ඉහළින් තබා ඇත.

විලාසිතාවේ අවාසි:

• Ш වැරදි තීරණ වල ඉහළ සම්භාවිතාව;
• Ш මුලපිරීම මර්දනය කිරීම, යටත් නිලධාරීන්ගේ නිර්මාණශීලීත්වය, නවෝත්පාදනයන් මන්දගාමී වීම, එකතැන පල්වීම, සේවකයින්ගේ උදාසීනත්වය;
• Ш ඔවුන්ගේ වැඩ ගැන මිනිසුන්ගේ අතෘප්තිය, කණ්ඩායමේ ඔවුන්ගේ ස්ථානය;
• Ø අහිතකර මනෝවිද්‍යාත්මක දේශගුණය ("ටොඩිස්", "බෙලිගොස්", කුමන්ත්‍රණ) වැඩි මානසික ආතතියක් ඇති කරයි, මානසික හා ශාරීරික සෞඛ්‍යයට හානිකර වේ.

අත්තනෝමතිකත්වය පාලනය කරන ආශාව හේතුවෙන් ඇති වන ගැටුම්වලින් අතිමහත් බහුතරයකට ඒකාධිපති ශෛලිය යටින් දිව යයි. මෙම කළමනාකරණ විලාසය උචිත සහ යුක්ති සහගත වන්නේ තීරණාත්මක අවස්ථාවන්හිදී (අනතුරු, හමුදා මෙහෙයුම් ආදිය) පමණි.

ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී කළමනාකරණ විලාසය.

කළමනාකරණ තීරණ ගනු ලබන්නේ සේවකයින්ගේ අදහස් සහ මුලපිරීම් ("උපරිම ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය") සැලකිල්ලට ගනිමින් ගැටලුව පිළිබඳ සාකච්ඡාවක පදනම මත ය, ගනු ලබන තීරණ ක්‍රියාත්මක කිරීම කළමනාකරු සහ සේවකයින් විසින්ම පාලනය කරනු ලැබේ ("උපරිම පාලනය" "); ප්‍රධානියා සේවකයින්ගේ අවශ්‍යතා, අවශ්‍යතා, ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගනිමින් සේවකයින්ගේ පෞරුෂය කෙරෙහි උනන්දුවක් හා කරුණාවන්ත අවධානයක් දක්වයි.

නිවැරදි දැනුවත් තීරණ, ශ්‍රමයේ ඉහළ නිෂ්පාදන ප්‍රතිඵල, මුලපිරීම, සේවකයින්ගේ ක්‍රියාකාරකම්, ඔවුන්ගේ වැඩ සහ කණ්ඩායම් සාමාජිකත්වය පිළිබඳ ජනතාවගේ තෘප්තිය, හිතකර මනෝවිද්‍යාත්මක වාතාවරණයක් සහ කණ්ඩායම් එකමුතුවක් ලබා දීමේ ඉහළ සම්භාවිතාවක් සපයන ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ශෛලිය වඩාත් ඵලදායී වේ. මෙම කළමනාකරණ විලාසය විශ්වාසය සහ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය මත පදනම් වූ අන්තර්ක්‍රියා ඇතුළත් වේ. නායකයා මෙම නඩුවේ කණ්ඩායමේ සාමාජිකයෙකු ලෙස හැසිරේ; සෑම සේවකයෙකුටම කිසිදු පළිගැනීමක් හෝ හිරිහැරයක් ගැන බියෙන් තොරව විවිධ ගැටළු සම්බන්ධයෙන් තම අදහස් ප්‍රකාශ කළ හැකිය. කාර්යයේ කාර්ය සාධනය අනුව, කණ්ඩායමේ නායකත්වය එක් සාමාජිකයෙකුගෙන් තවත් සාමාජිකයෙකුට මාරු කළ හැකිය. ඒ අතරම, යටත් නිලධාරීන්ගේ මුලපිරීම හැකි සෑම ආකාරයකින්ම උත්තේජනය කරනු ලැබේ ...

කෙසේ වෙතත්, නායකයාගේ ඉහළ බුද්ධිමය, සංවිධානාත්මක, මනෝවිද්‍යාත්මක සහ සන්නිවේදන හැකියාවන් සමඟ ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ශෛලියක් ක්‍රියාත්මක කළ හැකිය.

විලාසිතා විශේෂාංග:

• III වැදගත් නිෂ්පාදන ගැටළු සාකච්ඡා කරනු ලබන අතර, මෙම පදනම මත විසඳුමක් සකස් කරනු ලැබේ. නායකයා හැකි සෑම ආකාරයකින්ම යටත් නිලධාරීන්ගේ මුලපිරීම උත්තේජනය කරයි;
• Ш කණ්ඩායමට වැදගත් වන ගැටළු පිළිබඳව නිතිපතා සහ කාලෝචිත ලෙස දැනුම් දෙයි;
• Ш සන්නිවේදනය මිත්රශීලී සහ ආචාරශීලී ය;
• මෙම ශෛලිය සමඟ කණ්ඩායම තුළ හිතකර මානසික වාතාවරණයක් වර්ධනය වේ.

අවසර කළමනාකරණ විලාසය

අවසර ලත් කළමනාකරණ විලාසය එක් අතකින් "ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදයේ උපරිමය" මගින් සංලක්ෂිත වේ (සෑම කෙනෙකුටම තම තනතුරු ප්‍රකාශ කළ හැකිය, නමුත් ඔවුන් සැබෑ ගිණුම්කරණය, තනතුරු සම්බන්ධීකරණය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ නොකරයි) සහ අනෙක් අතට, "අවම පාලනය" ( ගන්නා ලද තීරණ පවා ක්රියාත්මක නොවේ, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ පාලනයක් නොමැත, සෑම දෙයක්ම අහම්බෙන් ඉතිරි වේ).

විලාසිතා විශේෂාංග:

• Ш සන්නිවේදනය රහසිගත ස්වරයකින් සිදු කරනු ලැබේ, ඔවුන් ඒත්තු ගැන්වීමෙන්, පුද්ගලික සම්බන්ධතා ඇති කර ගැනීමෙන්, ඔවුන් විවේචන ඉවසා සිටියි, ඔවුන් සියල්ලටම එකඟ වේ, නමුත් ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් වැඩිදියුණු කිරීමට කිසිවක් නොකරයි;
• Ø සේවකයින් ඔවුන්ගේ නිර්මාණාත්මක පෞද්ගලිකත්වය මගින් කැපී පෙනෙන නිර්මාණාත්මක කණ්ඩායම් තුළ මෙම නායකත්ව විලාසය පිළිගත හැකිය;
• මෙම කළමනාකරණ විලාසය සංලක්ෂිත වන්නේ මුලපිරීමක් නොමැතිකම, ඇතැම් වැඩවල ක්‍රියාවලියට මැදිහත් නොවීමයි.

එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස:

• - කාර්යයේ ප්රතිඵල සාමාන්යයෙන් අඩු වේ;
• - මිනිසුන් ඔවුන්ගේ වැඩ ගැන සෑහීමකට පත් නොවේ, නායකයා, කණ්ඩායමේ මානසික වාතාවරණය අහිතකර ය;
• - සහයෝගීතාවයක් නොමැත;
• - හෘද සාක්ෂියට එකඟව වැඩ කිරීමට දිරිගැන්වීමක් නොමැත;
• - කාර්යයේ කොටස් නායකයින්ගේ පුද්ගලික අවශ්යතා වලින් සමන්විත වේ;
• - උප කණ්ඩායම්; සැඟවුණු සහ පැහැදිලි ගැටුම් ඇති විය හැක;
• - ගැටුම්කාරී උප කණ්ඩායම් වලට ස්තරීකරණයක් ඇත.

නායකයාගේ ක්‍රියාවන්හි ස්වරූපය සහ අන්තර්ගතය අතර විෂමතාවයක් තිබිය හැකිය, නිදසුනක් ලෙස, ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී ශෛලියක ස්වරූපය බාහිරව භාවිතා වේ (බාහිර ආකල්පය නිරූපණය කිරීම, යටත් නිලධාරීන්ට අනුග්‍රහය දැක්වීම, ගැටලුව පිළිබඳ සාකච්ඡාවක් පවත්වනු ලැබේ), නමුත් යථාර්ථයේ දී නායකයාගේ තීරණය දිගු කලක් ඒකපාර්ශ්විකව ගෙන ඇත (ඒකාධිපති නායකයෙකු “ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී” ලෙස වෙස්වලා ගනිමින්).

නායකත්ව විලාසය නම්‍යශීලී, තනි පුද්ගල සහ තත්ත්‍වවාදී වේ. ඔහු මෝස්තර තුනම ප්‍රගුණ කළ යුතු අතර නිශ්චිත තත්වය, විසඳන කාර්යයන්හි විශේෂතා, සේවකයින්ගේ සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක ලක්ෂණ සහ ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික ගුණාංග අනුව ඒවා දක්ෂ ලෙස යෙදිය යුතුය.

පුද්ගලීකරණය කරන ලද ශෛලිය.

මෙම ශෛලිය විද්යාව මගින් වෙන්කර හඳුනා නොගනී, නමුත් එය සැමවිටම පවතිනු ඇත.

පුද්ගලීකරණය කරන ලද ශෛලිය ඉහත නායකත්ව ශෛලීන් සියල්ලේම නිර්මාණාත්මක මිශ්‍රණයක් බව අපට පැවසිය හැකිය. නායකයා යම් යම් අවස්ථාවලදී ඒකාධිපතිවාදය භාවිතා කරයි, තමාටම පහරක් එල්ල කරයි, සහ සියලු වගකීම් දරයි. ඉන්පසුව, සමහර ගැටළු විසඳීම සඳහා, ඔහු සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය කැඳවා, සලකා බැලීම සඳහා ගැටළු ගණනාවක් ඔවුන් ඉදිරියේ තබයි, i.e. passive style භාවිතා කරයි. අවසාන වශයෙන්, නායකයා විසින් දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ට යම් යම් ගැටළු වලට විසඳුම් ලබා දීම සහ තීරණ ගැනීමේ වගකීම ඇතුළු රාජකාරි කිහිපයක් පවරයි.

මෙම නායකත්ව ශෛලියේ ශක්තිය එහි නිර්මාණශීලීත්වයයි සමාගම තුළ ඇති වන තත්ත්වය අනුව කළමනාකරුට නායකත්වයේ විවිධ මෝස්තර වෙනස් කළ හැකිය.

දුර්වලතාවය: නායකයා නිරන්තරයෙන් යම් නම්‍යශීලී බවක් සහ ප්‍රතික්‍රියාවේ වේගයක් පෙන්විය යුතු අතර, නිදසුනක් වශයෙන්, ඒකාධිපතිවාදය අවශ්‍ය අවස්ථාවන්හිදී, ඔහු උදාසීන ශෛලියක් පෙන්නුම් කරන්නේ නම්, ඔහුට ඉක්මනින් සමාගම තුළ ඔහුගේ බලපෑම සහ අධිකාරිය අහිමි වනු ඇත.

"බහුමාන" නායකත්ව ශෛලීන්

නූතන තත්වයන් තුළ, ව්‍යාපාරයක සාර්ථකත්වය තීරණය වන්නේ නායකයා සහ යටත් නිලධාරියා අතර සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය සහ ඔවුන්ට ලබා දී ඇති ඔවුන්ගේ නිදහසේ ප්‍රමාණය පමණක් නොව වෙනත් තත්වයන් ගණනාවක් මගිනි.

මෙහි ප්‍රකාශනයක් වන්නේ "බහුපරිමාන" කළමනාකරණ ශෛලීන් වන අතර ඒවා අනුපූරක, බද්ධ වූ ප්‍රවේශයන් සමූහයකි, ඒ සෑම එකක්ම අනෙකාගෙන් ස්වාධීන වේ.

මුලදී, ප්රවේශයන් දෙකක් මත පදනම් වූ "ද්විමාන" කළමනාකරණ විලාසයක් පිළිබඳ අදහස පිහිටුවන ලදී. ඔවුන්ගෙන් එක් අයෙකු කණ්ඩායම තුළ හිතකර සදාචාරාත්මක හා මානසික වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම, මානව සබඳතා ස්ථාපිත කිරීම සහ අනෙකා - පුද්ගලයෙකුට තම හැකියාවන් සම්පූර්ණයෙන්ම හෙළිදරව් කළ හැකි සුදුසු ආයතනික හා තාක්ෂණික කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි.

R. Blake සහ J. Mouton ගේ කළමනාකරණ ජාලය.

1980 ගණන්වල මුල් භාගයේදී, ඇමරිකානු මනෝවිද්‍යාඥයන් වන රොබට් බ්ලේක් සහ ජේන් මවුටන් විසින් නිර්මාණය කරන ලද "පරිපාලන ජාලය" යන සංකල්පය දර්ශනය විය.

මෙම ප්‍රස්ථාරයේ සිරස් අක්ෂය 1 සිට 9 දක්වා පරිමාණයෙන් "මානව රැකවරණය" ශ්‍රේණිගත කරයි.

තිරස් අක්ෂය 1 සිට 9 දක්වා පරිමාණයෙන් ද "නිෂ්පාදනය සඳහා සැලකිල්ල" ශ්‍රේණිගත කරයි. නායකත්ව විලාසය මෙම නිර්ණායක දෙකෙන්ම තීරණය වේ. බ්ලේක් සහ මවුටන් මැද සහ අන්ත දැලිස් ස්ථාන හතර විස්තර කරන්නේ:

• 1. 1. දුප්පත්කමට ඇති බිය. සේවයෙන් පහ කිරීම වළක්වා ගත හැකි ගුණාත්මක කාර්යයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරුගේ පැත්තෙන් ගත වන්නේ අවම උත්සාහයක් පමණි.
• 1. 9. විවේකාගාරය. නායකයා යහපත්, උණුසුම් මානව සබඳතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, නමුත් කාර්ය සාධනය ගැන එතරම් සැලකිල්ලක් නොදක්වයි.
• 9. 1. අධිකාරිය ඉදිරිපත් කිරීම. කළමණාකරු විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාවය ගැන බෙහෙවින් සැලකිලිමත් වන නමුත් යටත් නිලධාරීන්ගේ චිත්ත ධෛර්යය කෙරෙහි එතරම් අවධානයක් යොමු නොකරයි.
• 5. 5. සංවිධානය. නායකයා කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ පිළිගත හැකි ගුණාත්මක භාවයක් ලබා ගනී, කාර්යක්ෂමතාවයේ සමතුලිතතාවයක් සහ හොඳ චිත්ත ධෛර්යයක් සොයා ගනී.
• 9. 9. විධානය. යටත් නිලධාරීන් සහ කාර්යක්ෂමතාව කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීම තුළින්, යටත් නිලධාරීන් දැනුවත්ව සංවිධානයේ අරමුණු වලට සම්බන්ධ වන බව නායකයා සහතික කරයි. මෙය ඉහළ චිත්ත ධෛර්යය සහ ඉහළ කාර්යක්ෂමතාව යන දෙකම සහතික කරයි.

කළමනාකරණ ජාලයට කළමනාකරුගේ කාර්යයේ කොටස් දෙකක් ඇතුළත් වේ. පළමුවැන්න නිෂ්පාදන ගැටළු සහ කාර්යයන් විසඳීමට අවධානය යොමු කරන අතර දෙවැන්න මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමයි. "නිෂ්පාදනය" යන යෙදුමෙන් අදහස් වන්නේ ද්රව්යමය භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය පමණක් නොව, විකුණුම්, ජනාවාස, පාරිභෝගික සේවා ආදිය ක්රියාත්මක කිරීමයි.

නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීමට සහ මිනිසුන්ට ඇති අඩු අවධානය ඊනියා "කාලකණ්ණි" කළමනාකරණ විලාසයට යොමු කරයි. (1.1).

විධායකයින් ශෛලිය අතර දෝලනය වේ 1.9 (සම්බන්ධතා කළමනාකරණය) සහ 9.1 (නිෂ්පාදන කාර්යයන් මත පදනම්ව කළමනාකරණය). ප්‍රතිලාභ වැඩි කිරීම සඳහා, නායකයින් "ඉස්කුරුප්පු තද" කරන අතර, මිනිසුන් අතර සබඳතා දුක් විඳීමට පටන් ගත් විට, ඔවුන්ගේ "පෙන්ඩුලය" නැවත එම ස්ථානයට පැමිණේ. 1.9.

දැලිස් මැද "රන් මධ්යන්ය" ශෛලිය හෝ "කැරට් සහ සැරයටිය" අතර සමබරතාවය වේ.

කරුණ සඳහා 9.9 මිනිසුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම සහ නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීම අතර සම්බන්ධතාවය ලක්ෂණයකි. නායකත්ව විලාසය සංලක්ෂිත වන්නේ සබඳතා හෝ මානව සාධකය හරහා ප්‍රතිඵල අත්කර ගැනීමෙනි.

බ්ලේක් සහ මවුටන් වඩාත් ඵලදායී නායකත්ව විලාසය වූයේ 9. 9 ස්ථානයේ සිටින නායකයාගේ හැසිරීමයි. ඔවුන්ගේ මතය අනුව, එවැනි නායකයෙකු තම යටත් නිලධාරීන් කෙරෙහි ඉහළ අවධානයක් සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි සමාන අවධානයක් ඒකාබද්ධ කරයි. නායකත්ව විලාසය පැහැදිලිව සහ පැහැදිලිව හඳුනා ගැනීමට අපහසු බොහෝ ක්‍රියාකාරකම් ඇති බව ද ඔවුන් වටහා ගත් නමුත් වෘත්තීය පුහුණුව සහ ඉලක්ක කෙරෙහි සවිඥානක ආකල්පයක් සියලු නායකයින්ට ශෛලිය 9. 9 වෙත ළඟා වීමට ඉඩ සලසයි, එමඟින් ඔවුන්ගේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරයි.

Blake සහ Mouton හි කළමනාකරණ ජාලය සංවිධානවල රෝග විනිශ්චය සහ කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කළ අතර, සීමාවන් හඳුනා ගැනීමට සහ මෙම පදනම මත ආයතනික සංවර්ධන වැඩසටහන් සංවර්ධනය කිරීමට සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමට හැකි විය.