ทดสอบ

ในหัวข้อ:

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่

บทนำ

1 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

2 โครงสร้างการจัดการหน้าที่

3 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

สถานการณ์

บรรณานุกรม

บทนำ

โครงสร้างการจัดการ - ชุดของการเชื่อมโยงที่มั่นคงระหว่างวัตถุและหัวข้อของการจัดการขององค์กร ดำเนินการในรูปแบบองค์กรเฉพาะ รับรองความสมบูรณ์ของการจัดการและเอกลักษณ์ของตนเองเช่น การรักษาคุณสมบัติพื้นฐานภายใต้การเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกต่างๆ

โครงสร้างการจัดการซึ่งเป็นการเรียงลำดับงาน บทบาท อำนาจและความรับผิดชอบ สร้างเงื่อนไขสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมและบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

ความหลากหลายของโครงสร้างจะเพิ่มขึ้นหากเราคำนึงถึงความแตกต่างในด้านกิจกรรม ในธรรมชาติและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ขนาด ระดับของความแตกต่าง และที่ตั้งอาณาเขตขององค์กร

1 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น (รูปที่ 1) - โครงสร้างที่การจัดการมีอิทธิพล ส่งผ่านไปยังระดับอื่น ๆ ของการผลิตและการจัดการ รวมถึงหน้าที่การบริหาร (องค์กร) และขั้นตอน (การตัดสินใจ)

นอกจากหน้าที่การบริหารแล้ว ผู้จัดการยังสามารถมีส่วนร่วมในหน้าที่อื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานโดยนักแสดงเฉพาะ ในขณะเดียวกัน อาจไม่มีการตอบกลับแจ้งผู้จัดการเกี่ยวกับความคืบหน้าของงาน ผู้นำในโครงสร้างดังกล่าวเรียกว่าเชิงเส้น

สามารถมอบหมายหน้าที่และขั้นตอนการบริหารให้กับผู้จัดการหลักที่ระดับล่างของโครงสร้างการจัดการ นักแสดงยังสามารถถ่ายโอนงานบางส่วนของเขาไปยังระดับที่ต่ำกว่าและดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับเขาในฐานะผู้จัดการสายงาน

ข้าว. 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นตรงใช้ในบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกันและไม่ซับซ้อน

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

ความสะดวกในการก่อสร้าง

รับงานสม่ำเสมอ;

ความรับผิดชอบส่วนบุคคลอย่างเต็มที่สำหรับผลงาน

ข้อเสีย:

มีผลกับองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น

ความซับซ้อนของการประสานงานของกระบวนการผลิตและการจัดการ

ความจำเป็นในความกว้างของความรู้และประสบการณ์ของผู้จัดการเพื่อทำลายความรู้พิเศษของหน้าที่ของแต่ละบุคคล

ประเภทของโครงสร้างสายงานคือโครงสร้างการจัดการสายงานซึ่งเกิดขึ้นจากการสร้างบริการพิเศษ (สำนักงานใหญ่) สำหรับผู้จัดการสายงานแต่ละสาย ตัวอย่างเช่น ภายใต้ผู้จัดการฝ่ายผลิต การจัดหา การประกอบ การบรรจุ การขนส่ง ฯลฯ บริการต่างๆ ถูกสร้างขึ้นโดยมีสิทธิในการพิจารณาและอภิปราย

ด้วยการสร้างโครงสร้างการจัดการนี้ ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจะเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการใช้งานโดยตรงสำหรับการออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการส่งมอบให้กับผู้บริโภค

2. โครงสร้างการจัดการหน้าที่

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ - โครงสร้างที่อิทธิพลของการจัดการแบ่งออกเป็นเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ และอิทธิพลแต่ละอย่างเหล่านี้จำเป็นสำหรับการดำเนินการ ลิงก์การทำงานใช้ชุดของฟังก์ชันการควบคุมทั่วไปและเฉพาะเจาะจง โครงสร้างการทำงานเป็นการปรับให้ทันสมัยขึ้น ความแตกต่างอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าเจ้าหน้าที่ของสำนักงานใหญ่ของโครงสร้างการทำงานไม่ได้รับสิทธิ์ในการให้คำปรึกษาและผู้บริหาร แต่มีสิทธิในการเป็นผู้นำและการตัดสินใจ

โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กรในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นของโครงสร้าง การสร้างโครงสร้างการทำงานจะลดลงตามการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ (การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ)

ในโครงสร้างนี้ ผู้จัดการทั่วไปและหัวหน้าแผนก (ด้านเทคนิค เศรษฐกิจ ฯลฯ) แบ่งอิทธิพลที่มีต่อนักแสดงตามหน้าที่ ผู้จัดการทั่วไปประสานงานเฉพาะการดำเนินการของหัวหน้าแผนกและดำเนินการตามหน้าที่อย่างจำกัด (รูปที่ 2)

ผู้จัดการแต่ละคนล็อคตัวเองเพียงส่วนหนึ่งของหน้าที่ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานโดยนักแสดงเฉพาะ ในขณะเดียวกัน อาจไม่มีการตอบรับเพื่อแจ้งให้ผู้จัดการทราบถึงความคืบหน้าของงาน อย่างไรก็ตาม นี่เป็นข้อเสียมากกว่าคุณธรรม ผู้นำในโครงสร้างดังกล่าวเรียกว่าหน้าที่

ผู้รับเหมาสามารถโอนงานบางส่วนไปยังระดับที่ต่ำกว่าได้ ดังนั้น นักแสดงคนหนึ่งสามารถเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้นำหน้าที่หลายคนพร้อมกันได้

มะเดื่อ 2. โครงสร้างการจัดการหน้าที่

สายการบังคับบัญชามาจากประธานาธิบดี (ผู้อำนวยการบริหาร) และวิ่งจากบนลงล่าง การขาย การเงิน การประมวลผลข้อมูล และการทำงานเฉพาะองค์กรอื่นๆ ได้รับการจัดการโดยรองประธาน ผู้จัดการมีความรับผิดชอบต่อพวกเขา ตามลำดับขั้น งานต่างๆ จะถูกแบ่งตามหน้าที่เพิ่มเติมตามกระบวนการ

องค์กรที่ทำงานต้องการส่งเสริมคุณภาพและความคิดสร้างสรรค์ และแสวงหาเศรษฐกิจจากการผลิตสินค้าหรือบริการที่เพิ่มขึ้น

อย่างไรก็ตาม การรักษาการทำงานร่วมกันระหว่างหน้าที่ต่างๆ ถือเป็นเรื่องท้าทายและมักเป็นปัญหา การใช้งานฟังก์ชันต่างๆ บ่งบอกถึงกรอบเวลา เป้าหมาย และหลักการที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้การประสานงานและการจัดตารางเวลาทำได้ยาก นอกจากนี้ การวางแนวการทำงานยังสัมพันธ์กับความพึงพอใจสำหรับงานมาตรฐาน การให้รางวัลแก่มุมมองที่จำกัดอย่างแคบ และการรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพ

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถมากขึ้นในสาขาเฉพาะเพื่อเป็นผู้นำ

ประสิทธิภาพในการแก้ไขสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน

การเติบโตอย่างรวดเร็วในความเป็นมืออาชีพของผู้นำตามหน้าที่

ข้อเสียของโครงสร้างการทำงาน:

การละเมิดหลักการจัดการคนเดียว

ความรับผิดชอบไม่มีตัวตน

ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมของทุกแผนก

โครงสร้างการทำงานชนิดหนึ่งคือโครงสร้างการจัดการฟังก์ชั่นและวัตถุ นี่เป็นกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและมีประสบการณ์มากที่สุดได้รับการจัดสรรในแผนกการทำงานของเครื่องมือการจัดการซึ่งนอกเหนือจากหน้าที่หน้าที่หลักแล้วยังมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานทั้งหมดในวัตถุเฉพาะในองค์กรที่กำหนด (องค์กร) ). ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้มอบหมายงานให้กับวัตถุที่ได้รับมอบหมาย ไม่เพียงแต่ภายในกรอบหน้าที่ของตนในแผนก แต่ยังรวมถึงประเด็นที่คล้ายคลึงกันทั้งหมดในแผนกอื่นๆ ด้วย พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานทุกคนที่ปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์ โดยเป็นผู้นำของพวกเขา ในเวลาเดียวกันในส่วนที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานในวัตถุอื่น ๆ พวกเขาทำหน้าที่เป็นนักแสดงและต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ - รับผิดชอบในวัตถุอื่น ๆ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการของผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับองค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลในวงกว้างพร้อมกันในตลาดต่างๆ ในประเทศที่มีกฎหมายต่างกัน ตรรกะของแบบฟอร์มนี้เป็นความเชี่ยวชาญพิเศษที่มีการประสานงานจากส่วนกลาง เป็นการยากที่จะติดตามการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของทรัพยากรตลอดห่วงโซ่คุณค่าไปยังผลลัพธ์สุดท้ายและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมขององค์กร อันที่จริง แนวโน้มในปัจจุบันที่นำไปสู่การล่มสลาย (เช่น การซื้อมากกว่าการผลิตชิ้นส่วน ฯลฯ) สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจของบริษัทหลายๆ แห่งว่าการประสานงานที่จำเป็นของต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้นั้นสะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพการทำงาน

องค์กรที่ทำงานอยู่อาจล้มเหลวได้เนื่องจากการใช้ผิดวิธี เนื่องจากตรรกะขององค์กรนั้นเป็นการควบคุมแบบรวมศูนย์ซึ่งไม่สามารถปรับให้เข้ากับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ได้อย่างง่ายดาย

โครงสร้างการทำงานจริงไม่ได้ใช้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ มันถูกใช้ในการผสมผสานที่เป็นธรรมชาติและใกล้ชิดกับโครงสร้างเชิงเส้นที่ดำเนินการตามลำดับชั้นการจัดการจากบนลงล่างและขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของผู้บริหารระดับล่างไปสู่ระดับสูง ด้วยโครงสร้างนี้ ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจะเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการใช้งานโดยตรงสำหรับการออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการส่งมอบให้กับผู้บริโภค

3 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

โครงสร้างเชิงเส้นตรง (รูปที่ 3) - โครงสร้างที่อิทธิพลของการจัดการแบ่งออกเป็นเชิงเส้น - บังคับสำหรับการดำเนินการและตามหน้าที่ - คำแนะนำสำหรับการดำเนินการ

ในโครงสร้างนี้ ผู้จัดการทั่วไปและหัวหน้าแผนก (ด้านเทคนิค เศรษฐกิจ ฯลฯ) แบ่งอิทธิพลที่มีต่อนักแสดงตามหน้าที่ ผู้จัดการทั่วไปมีอิทธิพลเชิงเส้นตรงต่อสมาชิกทุกคนของโครงสร้าง และผู้จัดการหน้าที่ให้ความช่วยเหลือทางเทคโนโลยีแก่ผู้ปฏิบัติงานที่ดำเนินการ

นักแสดงยังสามารถถ่ายโอนงานบางส่วนของเขาไปยังระดับที่ต่ำกว่าและดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับเขาในฐานะผู้นำสายงานหรือตามหน้าที่

โครงสร้างองค์กรซึ่งเป็นการเรียงลำดับของงาน บทบาท อำนาจและความรับผิดชอบ สร้างเงื่อนไขสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมและบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ พัฒนาและเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของลักษณะของกลยุทธ์ขององค์กร ความซับซ้อนภายในและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก โครงสร้างที่หลากหลายมีตั้งแต่การก่อตัวเสาหินที่มั่นคงไปจนถึงโครงสร้างหลายแง่มุมแบบไดนามิกขององค์กรสมัยใหม่

ความหลากหลายของโครงสร้างองค์กรสัมพันธ์กับความแตกต่างในด้านกิจกรรม ลักษณะและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ขนาด ระดับของความแตกต่าง และที่ตั้งอาณาเขตขององค์กร ดังนั้นโครงสร้างขององค์กรการค้าขนาดเล็กหรือร้านซ่อมจึงไม่สามารถมีอะไรที่เหมือนกันกับโครงสร้างขององค์กรสร้างเครื่องจักรขนาดใหญ่ที่ผลิตเครื่องจักรและอุปกรณ์ได้หลากหลาย ในทางกลับกัน โครงสร้างองค์กรของบรรษัทข้ามชาติและกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมนั้นหาที่เปรียบมิได้ ธุรกิจขนาดเล็กไม่มีปัญหาด้านองค์กรที่ซับซ้อน หากหน้าที่ในองค์กรดังกล่าวดำเนินการอย่างถูกต้อง (โดยไม่มีบริการจำนวนมากเกินไปและโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่ไม่จำเป็น) การดำเนินการดังกล่าวต้องใช้คนงานจำนวน จำกัด ซึ่งปัญหาของโครงสร้างจะลดระดับลงในพื้นหลังก่อน ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนบุคคลของผู้จัดการ (ความรู้ ประสบการณ์ รูปแบบการทำงาน ความสามารถขององค์กร การปฏิบัติหน้าที่อย่างรับผิดชอบ)

อย่างไรก็ตาม ปัญหาโครงสร้างองค์กรไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น การจัดระเบียบความสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอน การจัดการโครงการก็จำเป็นสำหรับองค์กรขนาดกลางเช่นกัน สิ่งนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับทุกกรณีเมื่อมีทีมผู้บริหารระดับกลางระหว่างผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและบุคลากรที่ปฏิบัติงานโดยตรงตลอดจนเมื่อโดยทั่วไปสามารถดำเนินการแบ่งงานได้ ภายใต้เงื่อนไขทั้งหมด ปัญหาเกิดจากการเลือกแบบใดแบบหนึ่งหรือแบบอื่นในองค์กร? โครงสร้างที่เพียงพอต่อความต้องการที่แท้จริงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน งานที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค การพัฒนาเทคโนโลยีและสังคม และบรรลุผลลัพธ์เชิงเศรษฐกิจ โครงสร้างองค์กรประเภทหลักที่พัฒนาจนถึงปัจจุบันมีการกล่าวถึงด้านล่าง

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้น

โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กรในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นของโครงสร้างองค์กร เป็นกระบวนการในการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีงานและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การสร้าง โครงสร้างการทำงาน (fig.9.1)ลงมาที่การจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ (การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ) ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยเฉพาะนั้นสอดคล้องกับส่วนที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของทั้งองค์กร ในกรณีที่มีการใช้โครงสร้างการทำงานบางส่วน หนึ่งในหน้าที่ (เช่น การเงิน) จะดำเนินการในระดับการจัดการที่สูงขึ้น หรือในระดับเดียวกันกับแผนกที่มีโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือตามพื้นที่

ความสำคัญของหน้าที่การขาย การผลิต และการเงินขององค์กรได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง และมักถูกมองว่าเป็นพื้นฐานของโครงสร้างขององค์กร การประสานงานของหน้าที่เหล่านี้ถูกกำหนดในระดับที่สูงกว่าซึ่งมีเพียงหัวหน้าองค์กรเท่านั้น บทบัญญัตินี้เ-

ข้าว. 9.1.
โครงสร้างการจัดการหน้าที่

แต่ไม่คำนึงถึงพื้นฐานของการจัดกลุ่มของกิจกรรมภายในองค์กรและความสำคัญของหน้าที่ของหน่วยงานเฉพาะ สายการบังคับบัญชามาจากประธานาธิบดี (CEO) และวิ่งจากบนลงล่าง การขาย การเงิน การประมวลผลข้อมูล และการทำงานเฉพาะองค์กรอื่นๆ ได้รับการจัดการโดยรองประธาน ผู้จัดการมีความรับผิดชอบต่อพวกเขา ตามลำดับชั้น งานต่างๆ อาจมีการกระจายตัวของฟังก์ชันเพิ่มเติมตามกระบวนการ

องค์กรเชิงหน้าที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นคุณภาพของงานและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน รวมถึงการประหยัดจากการเติบโตของการผลิตสินค้าหรือบริการ อย่างไรก็ตาม การรักษาการทำงานร่วมกันระหว่างหน้าที่ต่างๆ ถือเป็นเรื่องท้าทาย การใช้งานฟังก์ชันต่างๆ บ่งบอกถึงกรอบเวลา เป้าหมาย และหลักการที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้การประสานงานและการจัดตารางเวลาทำได้ยาก นอกจากนี้ การวางแนวการทำงานยังสัมพันธ์กับการตั้งค่าสำหรับงานมาตรฐาน การให้รางวัลแก่มุมมองที่จำกัดอย่างแคบ และการรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการของผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับองค์กรที่ดำเนินงานในต่างประเทศพร้อมกันในตลาดต่างๆ ในประเทศที่มีกฎหมายต่างกัน ตรรกะของแบบฟอร์มนี้เป็นความเชี่ยวชาญพิเศษที่มีการประสานงานจากส่วนกลาง เป็นการยากที่จะติดตามการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของทรัพยากรเพื่อผลลัพธ์สุดท้ายและผลกำไรโดยรวมขององค์กร อันที่จริงแนวโน้มในปัจจุบันที่มีต่อ การสลายตัว(เช่น การซื้อ ไม่ได้ผลิต ชิ้นส่วน ฯลฯ) สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจของบริษัทหลายๆ แห่งว่าการประสานงานที่จำเป็นของต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่ทำงานอยู่อาจทำงานผิดพลาดได้เนื่องจากการดัดแปลงที่ไม่เหมาะสม เนื่องจากตรรกะขององค์กรนี้เกี่ยวกับการควบคุมแบบรวมศูนย์ ซึ่งไม่สามารถปรับให้เข้ากับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ได้อย่างง่ายดาย

โครงสร้างการทำงานจริงไม่ได้ใช้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ใช้ผสมสารอินทรีย์กับ โครงสร้างเชิงเส้น (fig.9.2)สร้างขึ้นบนพื้นฐานของลำดับชั้นการจัดการแนวตั้งและขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของผู้บริหารระดับล่างไปสู่ระดับสูง ด้วยโครงสร้างดังกล่าว ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจึงเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการใช้งานโดยตรงสำหรับการออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการส่งมอบให้กับผู้บริโภค (fig.9.3)... การกระจายอำนาจการจัดการภายใน โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นนำไปสู่ความจริงที่ว่าการแบ่งแยกสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างหน่วยงานต่างๆ การจัดการการพัฒนาทางเทคนิค การซื้อวัตถุดิบและวัสดุ การผลิต การขาย ฯลฯ กระบวนการดังกล่าวเป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันจำนวนมาก และการประหยัดจากขนาดการผลิตมีการผลิตอย่างต่อเนื่องอย่างมีนัยสำคัญ เงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการกระจายอำนาจของโครงสร้างอาจเป็นสถานการณ์ที่ตลาด

ข้าว. 9.2.
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้าว. 9.3.
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

แสดงถึงภาพรวมเดียวและมีความเข้มข้นของการบริโภคในระดับสูง

ในเวลาเดียวกัน การพัฒนาการกระจายการผลิต ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในและภายนอกที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ไดนามิกของการแนะนำนวัตกรรมทางเทคนิค การต่อสู้ที่ยากลำบากสำหรับตลาดผลิตภัณฑ์นำไปสู่ปัญหาร้ายแรง และในหลายกรณีไม่รวมการใช้งานโดยสิ้นเชิง ของรูปแบบการทำงานของการจัดการ ด้วยการเพิ่มขนาดขององค์กร การขยายช่วงของผลิตภัณฑ์และตลาดสำหรับการขาย โครงสร้างการจัดการหน้าที่เนื่องจากการกระจัดกระจายของสิทธิ์และความรับผิดชอบสำหรับแต่ละหน้าที่ ทำให้สูญเสียความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ ในกระบวนการจัดการ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อเลือกลำดับความสำคัญ การตัดสินใจล่าช้า สายการสื่อสารยาวขึ้น และหน้าที่ควบคุมถูกขัดขวาง

ข้าว. 9.4.
การสร้างองค์กรตามหลักการเชิงเส้นตรง

(จัดกลุ่มตามประเภทของกิจกรรม)

การเปลี่ยนจากการใช้แผนการจัดการองค์กรที่เคร่งครัดในการสนับสนุนโครงสร้างการแบ่งกลุ่มสำหรับการจัดกิจกรรมตามแผนกนั้นค่อนข้างชัดเจนด้วยการพัฒนาความหลากหลายในการผลิต อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ มีข้อจำกัดบางประการเกี่ยวกับการกระจายอำนาจและมีการกำหนดขอบเขตที่ยอมรับได้ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าด้านลบของเสรีภาพที่มากเกินไปของแผนกและองค์กรในการเลือกพื้นที่ของกิจกรรมการผลิตและการตัดสินใจในการจัดการที่รับผิดชอบนั้นมองเห็นได้ชัดเจน ในหลายกรณี ผู้บริหารของบริษัทสูญเสียความสามารถในการควบคุมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของแผนกต่างๆ และเกิดปัญหาข้อมูลที่ซับซ้อนขึ้น ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงของหลายๆ องค์กร โดยไม่ยกเลิกสาขาที่ได้รับอิสระเพียงพอ ได้ทำการแก้ไขโครงสร้างองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ โดยอยู่ภายใต้อำนาจของตนในระดับที่มากขึ้น

แบบฟอร์มการแบ่งส่วนสามารถดูได้จากการเชื่อมโยงองค์กรที่ให้บริการตลาดเฉพาะและการจัดการจากส่วนกลาง ตรรกะของมันคือการรวมหน่วยอิสระกับกระบวนการควบคุมจากส่วนกลางสำหรับการจัดสรรทรัพยากรและการวัดประสิทธิภาพ ในขณะที่บริษัทแบ่งส่วนสามารถแทรกซึมเข้าไปในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องได้อย่างง่ายดาย แต่ก็มีความเสี่ยงที่จะขยายตัวมากเกินไป ดังนั้นบริษัทเหล่านี้หลายแห่งที่ขยายกิจกรรมในตลาดใหม่จึงไม่สามารถประเมินผลลัพธ์และตัดสินใจลงทุนได้อย่างถูกต้อง บริษัทแผนกยังอาจมีความเสี่ยงของการปรับเปลี่ยนที่ละเมิดตรรกะที่เลือกสำหรับการทำงานขององค์กร

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าองค์กรที่ย้ายไปยังประเภทผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่มีโครงสร้างนั้นเดิมมีการจัดระเบียบตามหน้าที่ เมื่อองค์กรขยายตัว ผู้จัดการฝ่ายการผลิต การขาย และแผนกอื่นๆ รวมถึงช่างเทคนิค ต้องเผชิญกับความท้าทายในขนาดที่เติบโตขึ้น หน้าที่ของผู้จัดการมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ และช่วงการควบคุมจำกัดความสามารถของเขาในการเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา การปรับโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ถูกมองว่าเป็นทางออก แนวทางนี้ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถมอบอำนาจที่กว้างขวางในการจัดการการผลิต การขาย การสนับสนุน และกิจกรรมด้านวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือช่วงของผลิตภัณฑ์ (fig.9.5).

ข้าว. 9.5.
โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์เป็นสัญญาณที่สำคัญของการแบ่งโครงสร้าง เนื่องจากในกรณีนี้มีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้วิธีการผลิตเฉพาะ การประสานงานอำนวยความสะดวก และอนุญาตให้ใช้ความสามารถส่วนบุคคลและความรู้พิเศษของบุคลากรในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โครงสร้างตามผลิตภัณฑ์กลายเป็นความชอบธรรมอย่างเป็นกลางหากองค์กรจำเป็นต้องประสานงานกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ โครงสร้างนี้ทำให้เกิดความสม่ำเสมอและบริการลูกค้าที่ดีขึ้น หากพื้นฐานหลักของกิจกรรมการขายและการสนับสนุนทางเทคนิคคือการผลิตเชิงอุตสาหกรรม ความร่วมมือของฟังก์ชันทั้งสองนี้กับกิจกรรมการผลิตจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ

ในการจัดโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ ความรับผิดชอบในการทำกำไรขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกเป็นหลัก ในกรณีที่ผู้จัดการมีอิทธิพลต่อกิจกรรมการผลิต การขาย วิศวกรรมและการสนับสนุน และควบคุมต้นทุนที่เกี่ยวข้อง โอกาสที่แท้จริงในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ล่วงหน้าจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก หัวหน้าแผนกแบ่งปันความรับผิดชอบในการทำกำไรกับกลุ่มอื่นๆ ที่จัดตั้งขึ้นในลักษณะเดียวกัน ซึ่งทำให้ผู้จัดการระดับสูงสามารถประเมินผลงานของแต่ละคนที่มีต่อผลกำไรโดยรวมขององค์กรได้

การแบ่งดินแดนเป็นวิธีการทั่วไปในการจัดโครงสร้างองค์กรที่กระจัดกระจายไปทั่วบริเวณกว้าง กิจกรรมขององค์กรทุกประเภทในเขตแดนที่กำหนดจะถูกจัดกลุ่มและอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูง (fig.9.6). โครงสร้างอาณาเขตน่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย พวกเขาใช้แบบฟอร์มนี้เมื่อมีการทำธุรกรรมทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกันในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน ขอแนะนำให้ใช้การจัดโครงสร้างอาณาเขตในกรณีที่วัตถุประสงค์ไม่เพียงเพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของการเชื่อมโยงในท้องถิ่นในกระบวนการตัดสินใจ แต่ยังช่วยประหยัดเงินเนื่องจากการโลคัลไลเซชันของการดำเนินงานเชิงพาณิชย์ขององค์กร ทางเลือกที่เกี่ยวข้องกับการลดระดับของต้นทุน การเลือกพื้นที่สำหรับที่ตั้งขององค์กรสามารถทำได้ตามความปรารถนาที่จะลดต้นทุนการขนส่ง ตำแหน่งที่ถูกต้องของสถานที่จัดเก็บจะช่วยลดเวลาที่ใช้ในการจัดส่งซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่อาจส่งผลต่อการรับคำสั่งซื้อ สำนักงานระดับภูมิภาคถูกมองว่าเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดในการรับประสบการณ์สำหรับผู้นำที่ใฝ่ฝัน นอกจากนี้ ในขั้นตอนของโครงสร้างองค์กร มันจะเป็นประโยชน์มากที่สุดสำหรับพวกเขา โดยมีความเสี่ยงน้อยที่สุดสำหรับบริษัท

ข้าว. 9.6.
โครงสร้างองค์กรระดับภูมิภาค

จากมุมมองของปัจจัยในท้องถิ่น การใช้โครงสร้างองค์กรในอาณาเขตจะได้รับประโยชน์เพิ่มเติมบางประการ สิ่งนี้ทำให้เกิดการสร้างงานใหม่สำหรับประชากรในท้องถิ่น ไม่ต้องพูดถึงประโยชน์ทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ค่าขนส่ง ค่าเช่า และค่าแรงลดลง ข้อดีของการจัดกิจกรรมการขายตามอาณาเขตส่วนใหญ่คือการประหยัดต้นทุนและประสิทธิภาพการทำงานสูง พนักงานขายสามารถใช้เวลาขายสินค้าได้มากขึ้นและลดต้นทุนการเดินทาง นอกจากนี้ โดยการใกล้ชิดกับผู้ซื้อมากขึ้น เขาได้รับโอกาสในการศึกษาความต้องการ ความชอบของตลาด และค้นหาว่ากลยุทธ์ทางการตลาดใดที่จะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย โครงสร้างแบบแบ่งประเภทแบบผสมปรากฏขึ้น ซึ่งรวมทั้งผลิตภัณฑ์และหลักอาณาเขตของอาคาร (fig.9.7).

แนวโน้มที่โดดเด่นอย่างหนึ่งในการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรในเศรษฐกิจช่วงเปลี่ยนผ่านคือการเพิ่มขึ้นอย่างมากในความเป็นอิสระของการเชื่อมโยงแต่ละรายการในโครงสร้างการจัดการและการสร้างสาขาย่อยบนพื้นฐานนี้ เครือข่ายของบริษัทเคลื่อนที่ขนาดเล็กกำลังก่อตัวขึ้นรอบๆ องค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งสามารถปรับโครงสร้างแอปพลิเคชันได้อย่างรวดเร็ว

ข้าว. 9.7.
โครงสร้างการจัดการแบบกองผสม

ให้สอดคล้องกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้องค์กร - ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จึงเข้าใกล้ภาคผู้บริโภคและกระบวนการขายผลิตภัณฑ์ก็เร่งขึ้น จากการผลิตและโครงสร้างองค์กรขององค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง แผนกย่อยที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบมีความโดดเด่น ในอีกด้านหนึ่งมีการสร้างหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระโดยเน้นที่ผู้บริโภคบางคนและในอีกด้านหนึ่งความสมบูรณ์ของการผลิตและเทคโนโลยีที่ซับซ้อนการมุ่งเน้นทั่วไปและรายละเอียดของกิจกรรมจะถูกรักษาไว้

แนวโน้มที่มีนัยสำคัญเท่าเทียมกันคือการก่อตั้งองค์กรการค้าอิสระที่ใช้ทรัพย์สินขององค์กรที่อยู่ภายใต้สัญญาเช่าสัมพันธ์ ด้วยความช่วยเหลือของการปรับเปลี่ยนสัญญาเช่าเป็นระยะ ๆ การประสานงานบางอย่างของกิจกรรมขององค์กรที่สร้างขึ้นใหม่จะมั่นใจได้ การรักษาความเป็นเจ้าของขององค์กรฐานทำให้สามารถรักษาและพัฒนาระบบการผลิตโดยรวมได้ ด้านล่างนี้คือการประเมินเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งกลุ่ม ซึ่งช่วยให้พิจารณาความเป็นไปได้ของการใช้รูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบใดแบบหนึ่งหรือแบบอื่นโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเงื่อนไขเฉพาะ (ตารางที่ 9.1).

ตาราง 9.7

ลักษณะเปรียบเทียบของโครงสร้างการจัดการองค์กร

ร่างกายของวิทยาลัย

เมื่อใช้โครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ รูปแบบงานของวิทยาลัยจะมีความสำคัญ เหล่านี้คือคณะกรรมการ, กองกำลังเฉพาะกิจ, ค่าคอมมิชชั่น, สภา, วิทยาลัย แน่นอน แบบฟอร์มเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงโครงสร้างประเภทใดโดยเฉพาะ พวกเขาสามารถถาวรหรือชั่วคราว มีสถานะที่แตกต่างกัน ระดับอำนาจ และดำเนินงานที่แตกต่างกันในองค์กร ร่างกายของวิทยาลัยมักจะมีอำนาจในการตัดสินใจ ฝึกความเป็นผู้นำ (หรือมอบอำนาจให้ดำเนินการเป็นผู้นำ) เป็นแนวปฏิบัติที่รู้จักกันดีในการก่อตัวของหน่วยงานดังกล่าวเพื่อทำหน้าที่ให้คำปรึกษา กล่าวคือ เพื่อให้ผู้จัดการทุกระดับมีความเห็นที่มีเหตุผลในประเด็นใดประเด็นหนึ่ง ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นการจัดกิจกรรมและระดับอำนาจหน้าที่

1. เนื้อหาวิทยาลัยของตัวละครข้อมูลในการประชุมของหน่วยงานนี้มีการติดต่อกันระหว่างหัวหน้าแผนก ผู้นำร่วมกันจะแจ้งให้ผู้เข้าร่วมการประชุมทราบเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เกี่ยวกับการตัดสินใจที่นำมาใช้และการวางแผน ส่งผลให้สามารถปรับปรุงวิธีการแก้ไขปัญหาได้ หน่วยงานข้อมูลมีความจำเป็นในระดับสูงสุดของรัฐบาลเป็นหลัก การใช้งานในระดับที่ต่ำกว่าช่วยปรับปรุงความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะระหว่างผู้เชี่ยวชาญ (หรือพนักงานของหน่วยงาน) และผู้จัดการสายงาน กิจกรรมของร่างกายดังกล่าวออกแบบมาเพื่อนำไปสู่การกระชับความสัมพันธ์และปรับปรุงความสัมพันธ์ส่วนตัว

2. คณะที่ปรึกษาวิทยาลัยหน่วยงานดังกล่าว (คณะกรรมการ สภาผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ) อาจมีหน้าที่ศึกษาปัญหาใดๆ และเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาดังกล่าว มันไม่ได้แทนที่ แต่เสริมกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร ในเวลาเดียวกัน เราควรแยกความแตกต่างระหว่างหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในการวิจัยและหน่วยงานที่ใช้การวิจัยที่ดำเนินการเพื่อร่างความคิดเห็น หน่วยงานที่ปรึกษาสามารถดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะรวมความรู้ของพวกเขาเกี่ยวกับปัญหาที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ มีหลายกรณีที่หัวหน้าองค์กรรวบรวมผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งซึ่งทำงานด้านการให้คำปรึกษาและบริการพนักงานสำหรับงานวิทยาลัย ในขณะเดียวกัน ประเด็นที่พิจารณาก็ซับซ้อนและต้องการความรู้จากผู้เชี่ยวชาญหลายท่าน และร่างกายสามารถทำหน้าที่ประสานงานบางอย่างได้

3. หน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสามารถใช้เนื้อหาประเภทนี้ในกรณีที่ไม่มีผู้จัดการสายงานเพื่อทำหน้าที่นี้ รวมทั้งช่วยผู้จัดการสายงานในการตัดสินใจที่สำคัญเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น มีคณะกรรมการเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายทั่วไปขององค์กร องค์กรดังกล่าวมีผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเป็นประธาน และหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรมีบทบาทอย่างมาก

4. หน่วยงานที่ออกกำลังกายควบคุมการเชื่อมโยงองค์กรดังกล่าวดำเนินการในความสัมพันธ์กับผู้จัดการโดยส่วนใหญ่เป็นบทบาทของหน่วยงานที่อนุญาตให้ทำการตัดสินใจที่ตรงตามข้อกำหนดบางประการ เขายังตรวจสอบการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ กิจกรรมขององค์กรวิทยาลัยสามารถครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร: 1) การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และนโยบายโดยรวม; 2) การกระทำของการจัดการและการบริหาร; 3) กิจกรรมการดำเนินการโดยตรงที่ดำเนินการตามการตัดสินใจ

ข้อดีของรูปแบบองค์กรนี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีมของกลุ่มคน ความเข้าใจพิเศษระหว่างผู้คนสามารถทำได้ในกลุ่มที่สมาชิกมีลักษณะตามกฎโดยพฤติกรรมเดียวกันและแม้แต่ทักษะเฉพาะ (ผู้จัดการสายงานและสายงานผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีเศรษฐศาสตร์กิจกรรมเชิงพาณิชย์ ฯลฯ ) ในขณะเดียวกันการประสานงานของงานบริการต่าง ๆ หรือพนักงานของอุปกรณ์การจัดการก็มั่นใจได้ นอกจากนี้ยังมีการปะทะกันในมุมมองต่างๆ ของผู้คนที่มักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทต่างๆ และที่สำคัญที่สุด - ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและประสบการณ์ที่ไม่เท่าเทียมกัน ในหลายกรณี สิ่งนี้ส่งเสริมแนวคิดใหม่ นอกจากนี้ หน่วยงานของวิทยาลัยมีส่วนในการสร้างความมั่นคงขององค์กร เนื่องจากช่วยให้ผู้จัดการจำนวนหนึ่งสามารถรับทราบปัญหาของบริการที่เกี่ยวข้องได้ และยังสร้างเงื่อนไขสำหรับการฝึกอบรมผู้นำรุ่นใหม่อีกด้วย
คุณสมบัติของสภาพแวดล้อมภายในของโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างองค์กรสมัยใหม่เน้นการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร

ผู้ประกอบการทุกคนที่สร้างบริษัทขึ้นมาควรนึกถึงสิ่งที่จะมีอยู่ในองค์กรของเขา ควรระลึกไว้เสมอว่าพนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจว่าเขาทำงานอยู่ในแผนกใด งานของเขาคืออะไร และใครคือผู้จัดการของเขา และผู้ประกอบการควรติดตามผลการดำเนินงานไม่ใช่พนักงานทุกคน แต่ให้ดูแลผู้ที่รับผิดชอบงานนี้หรืองานนั้น

ฝ่ายบริหารเป็นตัวแทนขององค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา และความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆ ตลอดจนเจ้าหน้าที่แต่ละคนที่ทำหน้าที่บริหารที่ได้รับมอบหมาย

เขียนลิงค์และขั้นตอน ลิงค์เป็นฟังก์ชันที่มีการกำหนดและจำกัดอย่างเข้มงวด ระยะคือชุดของลิงก์ที่อยู่ในระดับเดียวกันในลำดับชั้นการจัดการ

โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภท หัวข้อของการอภิปรายในวันนี้คือโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ข้อดีของระบบดังกล่าวมีดังต่อไปนี้:

ความเชี่ยวชาญด้านวิชาชีพและธุรกิจได้รับการกระตุ้น

ความรับผิดชอบของหัวหน้าต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการจัดการองค์กรเพิ่มขึ้น

ผลผลิตจากแรงงานประเภทต่างๆ เพิ่มขึ้น

มีการสร้างเงื่อนไขและโอกาสในการเติบโตในอาชีพ

การควบคุมกิจกรรมของพนักงานทุกแผนกทำได้ไม่ยาก

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นมีข้อเสียดังต่อไปนี้:

หัวหน้าองค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำกำไรอย่างเต็มที่

การประสานงานระหว่างแผนกมีความซับซ้อนมากขึ้น

การตัดสินใจและการดำเนินการช้าลง

โครงสร้างไม่มีความยืดหยุ่น เนื่องจากพื้นฐานของการทำงานคือชุดของกฎและหลักการต่างๆ

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงเป็นการผสมผสานระหว่างเส้นตรงและดูดซับข้อดีของแบบที่หนึ่งและแบบที่สอง มันถูกสร้างขึ้นตามหลักการหมากรุกของความเชี่ยวชาญและการก่อสร้างในกระบวนการจัดการ การทำงานเชิงเส้นตรงถูกสร้างขึ้นตามประเภทของกิจกรรมที่สร้างแผนกขององค์กร และส่วนการทำงานจะถูกแบ่งออกเป็นส่วนที่เล็กกว่าซึ่งทำหน้าที่บางอย่าง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงเป็นโครงสร้างที่แพร่หลายที่สุดในปัจจุบันและถูกใช้โดยองค์กรขนาดกลางและขนาดย่อม โดยพื้นฐานแล้ว บริษัทดังกล่าวมีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์อย่างจำกัดและดำเนินการภายใต้สภาวะภายนอกที่มั่นคง องค์กรขนาดใหญ่ใช้วิธีการจัดการแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นเป็นไปตามการเชื่อมโยงอย่างเป็นระบบ เหล่านี้เป็นแนวตั้งซึ่งมีเส้นตรง (หรือพื้นฐาน) และการทำงาน (หรือเพิ่มเติม) ผ่านครั้งแรก ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการจัดการ ผู้นำเป็นผู้กำหนดว่างานใดจะได้รับการแก้ไขและโดยใครโดยเฉพาะ ผ่านหน่วยงานระดับสูงสุดพวกเขาให้คำแนะนำแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรที่ดำเนินกระบวนการต่างๆ เช่น การกำหนดเวลา ขอบเขตและลำดับงาน การแบ่งงานและการจัดหาทรัพยากร จำเป็นต้องใช้ความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบของระบบการจัดการ ด้วยเหตุนี้จึงมีการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรแบ่งออกเป็นสองประเภท: ลำดับชั้นและอินทรีย์

โครงสร้างลำดับชั้นแสดงถึงลำดับชั้นที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การจัดการมาจากศูนย์เดียว การแบ่งหน้าที่อย่างเข้มงวดของพนักงาน คำจำกัดความที่ชัดเจนของสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงาน

พิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเภทของโครงสร้างแบบลำดับชั้น:

1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นนี้เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กและองค์กรที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง

เพื่อขจัดจุดอ่อนของโครงสร้าง มีความจำเป็น:

กำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการรองและมอบหมายอำนาจที่เหมาะสมให้กับพวกเขา

ในการยกเลิกการโหลดผู้จัดการสายงาน แนะนำหน่วยพนักงาน - ผู้ช่วยที่จะมอบหมายหน้าที่บางอย่าง

เพื่อขจัดปัญหาการเปลี่ยนความรับผิดชอบ จำเป็นต้องสร้างการสื่อสารในแนวนอนระหว่างผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างประเภทนี้มักใช้ในองค์กรขนาดเล็กในช่วงเริ่มต้นของการก่อตั้ง

2. โครงสร้างการจัดการหน้าที่

โครงสร้างการทำงานมักใช้สำหรับงานเฉพาะทางจำนวนมากในองค์กร

วิธีกำจัดข้อบกพร่องของโครงสร้าง:

ในกรณีที่ละเมิดหลักการจัดการคนเดียว ความรับผิดชอบของนักแสดงจะลดลง ปัญหานี้ต้องแก้ไขด้วยการแนะนำระบบแรงจูงใจและการจัดทำงบประมาณ

จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตความสามารถของผู้จัดการสายงานให้ชัดเจน ให้สิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระภายใต้ความสามารถของตน ตลอดจนการวางแผนกิจกรรมที่ชัดเจน

โครงสร้างเชิงเส้นและการทำงานในรูปแบบที่บริสุทธิ์ไม่ได้ใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ใด ๆ ในรัสเซียและในโลก

3. โครงสร้างเชิงเส้นตรง

โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรงเหมาะสำหรับบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ โครงสร้างนี้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการสื่อสารในแนวนอน

โครงสร้างนี้มีผลเมื่อ:

งานและหน้าที่การจัดการไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง

การผลิตจำนวนมากหรือขนาดใหญ่เกิดขึ้นโดยใช้ระบบการตั้งชื่อที่จำกัด

การผลิตมีความอ่อนไหวน้อยที่สุดต่อความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

สภาพภายนอกมีเสถียรภาพ

โครงสร้างนี้ถูกใช้โดยธนาคาร, อุตสาหกรรมและรัฐวิสาหกิจตามกฎ ยังมีประสิทธิภาพร่วมกับโครงสร้างอื่นๆ

เพื่อเอาชนะจุดอ่อนของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นจำเป็นต้องกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบอย่างชัดเจนระหว่างผู้นำสายงานและหัวหน้างาน

ระบบเชิงเส้นตรงในตัวอย่างของธนาคาร OJSC AK BARS:

แหล่งที่มา : ธนาคาร OJSC "Ak Bars", akbars.ru

ในสภาพสมัยใหม่ โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นมักจะถูกใช้โดยองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางเป็นหลัก และแทบไม่มีในบริษัทข้ามชาติ สำหรับบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง แนวทางการแบ่งส่วนมีความเกี่ยวข้อง

4. ระบบบริหารจัดการกอง

โครงสร้างการแบ่งกลุ่มเหมาะสำหรับองค์กรที่มีการผลิตที่หลากหลายหรือมุ่งเน้นการดำเนินการที่แตกต่างกัน

เป็นครั้งแรกที่โครงสร้างนี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัท "เจเนอรัล มอเตอร์ส " ความจำเป็นในการดำเนินการโครงสร้างดังกล่าวเกิดจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดของบริษัท ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี ตลอดจนกิจกรรมที่หลากหลาย ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นทำให้ไม่สามารถจัดการจากศูนย์เดียวได้

เพื่อให้ข้อบกพร่องของโครงสร้างนี้ราบรื่นขึ้น จำเป็นต้องกำหนดหน้าที่ของแต่ละแผนกขององค์กรให้ชัดเจน

ระบบกองตามตัวอย่างของ บริษัท น้ำมัน OJSC Rosneft:

แหล่งที่มา : OJSC "NK" Rosneft ", rosneft.ru

บางครั้งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนขั้นตอนการพัฒนาและการตัดสินใจช้าลงในโครงสร้างแบบลำดับชั้น ในกรณีเช่นนี้ เมื่อองค์กรไม่สามารถโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิผลอีกต่อไป โครงสร้างแบบเฉพาะกิจ (อินทรีย์) ก็ได้รับการพัฒนา

ในส่วนที่สองของบทความเราจะมาดูที่ โครงสร้างองค์กรอินทรีย์.

• ไปข้างหน้า>

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น

เมื่อต้นศตวรรษที่ผ่านมา เหตุผลนิยมและความยั่งยืนเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร แนวคิดที่มีชื่อเสียงของระบบราชการที่มีเหตุผลซึ่งกำหนดโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมัน นักสังคมวิทยาและนักเศรษฐศาสตร์ชื่อดัง M. Weber มีลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้ของโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผลโดยทั่วไป:

• การแบ่งงานที่ชัดเจน (ซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นสาเหตุของการเกิดขึ้นของบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความเชี่ยวชาญสูงในตลาดแรงงาน)
• ระบบมาตรฐานที่เชื่อมโยงถึงกันรวมถึงกฎทั่วไปที่เป็นทางการ (ซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติงานโดยพนักงานตามหน้าที่รวมถึงการประสานงานที่สำคัญของการดำเนินการเมื่อปฏิบัติงานต่าง ๆ )
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ (ระดับล่างอยู่ใต้บังคับบัญชาและควบคุมโดยระดับที่สูงกว่า)
• การจ้างงานจะดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติที่กำหนดไว้
• การไม่ปฏิบัติหน้าที่ตามแบบแผน
• การคุ้มครองพนักงานอย่างมีนัยสำคัญจากการเลิกจ้างโดยพลการ

หมายเหตุ 1

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการข้างต้นเรียกว่า ลำดับชั้น(เช่นเดียวกับระบบราชการหรือเสี้ยม) ส่วนใหญ่มักจะพบได้ในด้านการบริหารรัฐกิจ

โครงสร้างลำดับชั้นประเภทที่พบบ่อยที่สุดคือ:

• เชิงเส้น
• การทำงาน
• เจ้าหน้าที่สายงาน
• ฟังก์ชันเชิงเส้น
• กองพล

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

โครงสร้างแบบลำดับชั้นที่พบได้บ่อยที่สุดคือ แน่นอน โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ซึ่งลิงก์หลักเป็นแบบเชิงเส้น และแบบเสริมที่ใช้งานได้

ในโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ตามกฎแล้ว จะถูกนำไปใช้อย่างสมบูรณ์ หลักการบริหารคนเดียว... หน่วยโครงสร้างถูกจัดระเบียบเป็นเส้นตรง นอกจากนี้ โครงสร้างองค์กรนี้ยังมีโอกาสเพียงพอสำหรับการกระจายอำนาจและการรวมศูนย์อย่างมีเหตุผล

ระดับรัฐบาลโดยทั่วไปในโครงสร้างนี้:

• ระดับสูงสุด (สถาบัน) - กรรมการ, ประธาน, ผู้อำนวยการทั่วไป, CEO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) กิจกรรมของหัวหน้าถูกกำหนดโดยกลยุทธ์และเป้าหมายของการพัฒนาระบบโดยรวม ในระดับการจัดการนี้ ความสัมพันธ์ภายนอกเป็นส่วนสำคัญของการตระหนักรู้ บทบาทของบุคลิกภาพ ความสามารถพิเศษ แรงจูงใจ และแน่นอน คุณสมบัติทางวิชาชีพเป็นสิ่งสำคัญมาก
• ระดับกลาง (ผู้บริหาร) - รวมผู้จัดการระดับกลาง (ผู้จัดการระดับกลาง) ที่แก้ปัญหาการทำงาน
• ระดับต่ำสุด (การผลิตและเทคนิค) - รวมผู้จัดการระดับล่างที่อยู่เหนือนักแสดงโดยตรง ผู้นำระดับรากหญ้าบางครั้งเรียกว่าห้องผ่าตัด การสื่อสารในระดับนี้ส่วนใหญ่เป็นระหว่างกลุ่มและภายในกลุ่ม

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

ข้อดีหลัก:

• การปล่อยตัวผู้จัดการสายงานที่สำคัญจากการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงลึก
• การเตรียมแผนและการตัดสินใจอย่างลึกซึ้ง
• โอกาสมากมายในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษา
• การรวมกันของข้อดีของโครงสร้างเชิงหน้าที่และเชิงเส้น

ข้อเสียเปรียบหลัก:

• ไม่มีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างส่วนโครงสร้างในระดับแนวนอน
• แนวการจัดการที่พัฒนาเกินขอบเขต (แนวโน้มที่เด่นชัดต่อการรวมศูนย์มากเกินไป)
• ขาดความรับผิดชอบที่ชัดเจนของหน่วยงาน
• การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากร (ซึ่งมักก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในองค์กร)