Планирование hr бюджета на обучение персонала. Что год грядущий нам готовит? Составляем HR-бюджет

При подборе кадров специалисты предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала. Причем, это не всегда грамотные и ответственные работники, несмотря на то, что это люди, проработавшие не один год на предприятии. С другой стороны подбор кадров со стороны небезопасен. Поэтому крайне необходимо сотрудничество отдела кадров с Центром занятости населения г. Братска, а также с кадровыми агентствами города.

Подбором персонала занимаются руководители подразделений ЛХП, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей. Это лишний раз подтверждает, что сотрудничество с профессиональными агентствами необходимо.

Отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации и то, что кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Грарант" также приносит значительные неудобства, как самим специалистам, так и работникам с ними взаимодействующими. Поэтому необходимо закрепить отдельного специалиста по кадрам за каждым производством, который занимался бы не только наймом и увольнением сотрудников, но и их подбором, отбором, распределением и обучением.

В большинстве средних и малых фирм, как показывает опыт, выделение статей расходов службы персонала в общей смете компании не предусмотрено, ОАО "Прогресс-Гарант" не стал исключением. Как правило, долгосрочные планы, на основе которых строится бюджет отдела кадров, разрабатываются только в крупных организациях, твердо стоящих на ногах. Наполнение бюджета кадрового подразделения зависит от уровня развития компании и круга функций, которые выполняет данная служба. На некоторых предприятиях фонд оплаты труда всего персонала включается в бюджет отдела кадров, и это вполне разумно, т. к. определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, проведения оценки и определения способов мотивации сотрудников.

Форма документа, отражающего бюджет, также определяется его наполнением. Список статей, входящих в бюджет кадровых подразделения, примерно следующий:

Подбор персонала:

Размещение объявлений в СМИ;

Оплата услуг агентств по подбору;

Проведение тестирования при приеме на работу;

Участие в ярмарках вакансий.

Адаптация сотрудников:

Доплата наставникам.

Оценка и развитие:

Оплата услуг провайдеров оценки;

Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников.

4. Обучение:

1) внешнее обучение;

Обучение топ-менеджеров;

Обучение сотрудников отдела продаж;

Закупка;

Логистика и пр.;

2) корпоративный учебный центр;

Продукты для кофе-пауз;

Методические материалы, сертификаты;

Оргтехника, расходные материалы.

5. Кадровое делопроизводство:

Закупка бланков трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов для хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия:

Дни рождения;

Праздники;

Выпуск корпоративной газеты;

Проведение конкурсов.

7. Социальный пакет:

Аренда спортзала;

Оплата медицинских страховок (ДМС);

Оплата путевок;

Выплата материальной помощи.

8. Командировки сотрудников подразделения.

9. Зарплата сотрудников подразделения:

Постоянная часть;

Компенсации;

10. Расходы на содержание отдела:

Канцелярские расходы;

Участие в специальных кадровых конференциях, выставках;

Подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда:

Приобретение оборудования.

Как спрогнозировать расходы по тем или иным статьям расходов и на чем можно сэкономить? Стоимость размещения объявлений о вакансиях в СМИ вопросов не вызывает: у каждого издания и сайта есть прайс-лист. И максимум, что может сделать менеджер по персоналу для экономии бюджетных средств, - это договориться о скидках на публикацию.

С оплатой услуг кадровых агентств теоретически тоже сложностей быть не должно: их цена, как правило, составляет 12-20% от годового дохода подбираемого работника. Однако во многих компаниях (особенно небольших) вопрос сотрудничества с агентством по подбору персонала решается индивидуально по каждой вакансии, и заранее предусмотреть объем работы и ее стоимость довольно сложно. Может быть действенным следующий прием: выставлять сумму на рекрутинг через кадровые агентства не на месяц, а на квартал. Значительно облегчит задачу кадровика во время обсуждения вопроса о финансировании этой статьи утвержденный план подбора/ротации персонала, а также презентация результатов тендера, проведенного среди кадровых агентств.

Тестирование при подборе может проводиться как собственными силами, так и с привлечением профессионалов из других организаций. Аргументом в пользу последнего варианта может стать план подбора персонала, а также цена ошибки, если прием на работу будет проводиться без тестирования (деньги, потраченные на испытательный срок, повторный поиск специалиста и т.д.). Дополнительной статьей затрат на тестирование, возможно, станет покупка или создание компьютерной программы.

Затраты на адаптацию сотрудников, как правило, включают оплату труда наставников, а также стоимость разработки и изготовления брошюр о компании, которая может быть отнесена как к бюджету службы персонала, так и к расходам отдела рекламы.

Что касается оценки и развития персонала, то если компания проводит аттестацию своими силами, это не требует значительных финансовых ресурсов. При выборе компании-подрядчика желательно систематизировать результаты тендера среди фирм, проводящих оценку, а также отзывы о качестве их работы.

К затратам на обучающие мероприятия относятся стоимость поиска и отбора компаний-провайдеров (в случае с внешним обучением), среднерыночная цена тех или иных тренингов, семинаров и пр. Кроме того, в бюджет "Обучения" включается стоимость материалов и оборудования учебных помещений, а также методической литературы. Поскольку данная статья расходов может составить весьма приличную сумму, перед ее защитой целесообразно обсудить с руководством список оборудования и материалов, планируемых к закупке. Значительно облегчит процесс согласования бюджета обучения отчет менеджера по персоналу о финансовом эффекте уже проведенных тренингов.

Если руководитель предприятия полагает, что кадровое делопроизводство не нуждается в специальных вложениях, он ошибается. Для нормального ведения документооборота требуются специальные компьютерные программы, к тому же периодически обновляемые. Весьма действенным способом убедить начальство в необходимости закупки автоматизированных систем может стать предоставление списка нормативных документов, которые должны иметься на предприятии, и возможных штрафных санкций в случае их отсутствия, а также результатов почасового расчета времени на ведение бумажной базы вручную.

Сумма средств на организацию корпоративных мероприятий, а также список дополнительных компенсаций, входящих в социальный пакет, определяются политикой предприятия. И, как правило, если работодатель уже решил включить тот или иной пункт в этот перечень, то обсуждение и выделение денег на его реализацию затруднений не вызывает. Совет один: следует быть в курсе средних по рынку цен на услуги, входящие в социальный пакет, и связанных с ними условий.

В отношении планирования зарплаты сотрудников сложности могут возникнуть в следующих случаях:

По результатам оценки или пересмотра компенсации сотруднику зарплату повысили или понизили, а в бюджете ее прежний размер зафиксирован до конца года;

Сотрудник выполнил разовую работу, за что был премирован единовременно, соответственно фонд оплаты труда изменился.

Т.к. данная рекомендация касается только специалистов службы персонала, то лучше не вдаваться в сложные схемы расчета и оговорить размер ежеквартального премиального фонда. Его распределение происходит согласно приказам о поощрении, решениям по результатам оценки и пр. В этом случае превышение бюджета на заработную плату не грозит.

Текущие расходы кадрового подразделения могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным (административным) расходам. Обычно они включают стоимость канцелярских товаров, воды (если она привозная), подписку на газеты и журналы для подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Проектирование бюджета начинается с подготовки. Она включает сбор, а при необходимости и создание основополагающих документов: планов найма персонала, его обучения и развития; положений о социальной и корпоративной политике, материальном стимулировании, зарплате, наставничестве; штатного расписания и пр. К этому этапу относится также сбор информации, проведение тендеров, выяснение стоимости нужного оборудования, материалов и пр.

Затем нужно определиться с формой бюджета. Если документ большой, целесообразно разбить его на отделы, выделить на каждый месяц по листу, значимые данные из каждого сводить в итоговом листе по результатам года.

В процессе защиты уточняется следующее: кто будет осуществлять контроль за исполнением и соблюдением бюджета, как получать деньги (по заявке на платеж или другим способом), по каким суммам требуется дополнительное согласование (например, при подборе кандидатов через кадровое агентство), как распорядиться неиспользованными в текущем месяце средствами.

Однако бюджет, как и любой "живой" проект, должен регулярно корректироваться. На практике чаще всего вносятся изменения в статьи, касающиеся обучения. Их вес в общем бюджете может достигать 40%. Корректировкам обычно подлежат и затраты на подбор персонала. Часть из них, например связанная с сезонной миграцией людей или с реорганизацией, может быть запланирована. В то же время убытки прогнозировать невозможно.

Наличие в компании бюджета кадрового подразделения позволяет решить следующие задачи:

Четко сформулировать цели работы с персоналом;

Добиться прозрачности деятельности кадровой службы и показателей

Отчетности;

Наглядно пояснить руководству, сколько стоит содержание самого кадрового отдела;

Формализовать расчет таких важных для кадровой политики показателей, как стоимость подбора специалиста, его удержания и развития.

Предложенная сумма является весьма значительной. Поэтому необходимо определить источники, за счет которых возможно сформировать бюджет кадровой службы. В следующей главе автором будет произведен экономический расчет, с помощью которого станет возможно определить источник формирования бюджета.

Примерная форма бюджета кадровой службы представлена в табл. 8.

Таблица 8 Форма бюджета кадровой службы (руб.)

При планировании годового HR- бюджета на обучение проблемы возникают у компаний, где отсутствует четкая система планирования затрат, связанных с обучением сотрудников, но отдельные обучающие мероприятия проводятся. Как в данной ситуации следует поступать специалисту HR-службы, ответственному за процесс обучения?

Из материала вы узнаете:

• Как провести планирование HR-бюджета на обучение персонала;
• В чем особенности планирования HR-бюджета на обучение руководителей.

В первую очередь следует разделить персонал на две категории – руководителей и специалистов. После проведенного с учетом нововведений анализа потребности в обучении этих категорий работников, можно приступать к составлению плана обучения.

Планирование HR-бюджета на обучение специалистов

Что касается HR-бюджета на подготовку специалистов, то выявление потребности в их обучении следует проводить по итоговым результатам анализа оценки их знаний и навыков.

Использовать такой подход к планированию затрат можно в организациях с действующей на регулярной основе системой оценки и обучения персонала.

Читайте по теме в электронном журнале

Заниматься составлением планов на обучение специалистов можно для начала и без оценки их знаний и навыков. Главное – определиться со значимостью этих работников для деятельности предприятия, выявить уровень их эффективности, а также вероятность негативных последствий некомпетентности.

Важно!

Сумма затрат на внешнее обучение складывается из стоимости услуг учебных заведений, расходов на командировки. Если процесс обучения проходит на рабочем месте, в качестве основного расхода выступает оплата труда наставника.

Особое внимание следует обратить на подготовку специалистов с высоким уровнем эффективности, работающих в тех структурных подразделениях, которые приносят компании основную прибыль. Целесообразно начинать обучение именно с этих специалистов, даже если их знания и навыки не подвергались оценке.

Определив работников, которых следует обучить в первую очередь, сотрудник HR-службы подбирает для них формы обучения с учетом его цели и количества выделенных средств. Затем составляются заявки на обучение, обобщаются пожелания руководителей подразделений, цели обучения соотносятся с планами организации на следующий год.

Расходы на обучение следует закладывать с учетом инфляции. Важно, чтобы обучение было оптимальным с точки зрения затрат и качества. Весьма желательно, чтобы с направляемыми на обучение работниками заключали ученический договор, согласно которому прошедший курсы переподготовки или повышения квалификации сотрудник будет обязан отработать вложенные в его обучение ресурсы. В ученическом договоре можно прописать, что в случае увольнения сотрудник должен возместить компании расходы по обучению, включая расходы на командировку. Применение такого подхода позволит компании избежать возможных финансовых потерь.

Планирование HR-бюджета на обучение руководителей

Теперь рассмотрим планирование HR-бюджета на обучение руководителей. Для менеджеров важным является повышение уровня управленческих компетенций. Как показывает сложившаяся в России практика, на должность руководителей назначаются, как правило, специалисты-профессионалы с большим опытом работы. Руководящий состав организации должен уметь планировать, выстраивать эффективные коммуникации, обладать навыками проектного управления, организации работы. В зависимости от потребностей организации выбираются формы и методы совершенствования руководителей.

Пример

Изменившийся подход к управлению активировал потребность в развитии у топ-менеджеров компании таких компетенций, как управление проектами, описание и оптимизация бизнес-процессов. Соответственно, приоритеты в обучении руководителей – именно эти навыки.

Для отдельных руководителей можно воспользоваться как индивидуальными программами обучения, к примеру, управление проектами, так и групповыми тренингами для развития навыков, необходимых для всех категорий руководителей (умение проводить презентации, вести деловые переговоры). Величина затрат на обучение в первом случае будет сходной с затратами для рядовых специалистов. Во втором лучше выбрать корпоративное обучение в виде семинара или тренинга, тогда основными статьями затрат будут расходы, связанные со стоимостью семинара (тренинга), и командировочные расходы преподавателя.

Индивидуальное обучение руководителей существенно увеличивает затраты. Значительно снизить величину расходов можно, пригласив тренера для проведения обучения в группе. Участвующие в таком тренинге руководители овладевают технологией подготовки управленческих решений, которые адаптированы к конкретным условиям организации.

Когда отобраны те сотрудники, обучение которых запланировано на следующий год, и для каждого определены оптимальная форма и место обучения, следует все затраты объединить в общий план и суммировать.

Важно!

Если оценка персонала отсутствует, то цель его обучения может быть определена неверно, а значит вполне возможно повторение прошлых ошибок. Чтобы этого избежать, в дальнейшей перспективе потребуется внедрить на предприятии качественную систему оценки и развития персонала, включающую описание основных требований к сотрудникам, их ключевые компетенции, разработку методов оценки и программу профессиональной подготовки кадров.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (образец).doc

Совсем скоро Вам предстоит защищать HR-бюджет компании. Обсуждая затраты, скажем, на ФОТ, первые лица компании могут поинтересоваться, не завышены ли зарплаты, не раздут ли штат. Не исключено, что собственники и гендиректор захотят обсудить конкретные подразделения. Наверняка затронут и HR-службу.

К сожалению, руководство компаний часто подозревает, что в службе персонала много людей, которые не понятно чем занимаются, но получают хорошие зарплаты. Следовательно, HR-подразделение слишком дорого обходится компании . Возникает мысль: не сократить ли расходы на него. Чтобы Вам было что ответить, составьте, помимо общего HR-бюджета, еще отдельный бюджет cлужбы персонала. Ведь это подразделение возглавляете Вы. Значит, должны представлять, на что, сколько и для чего тратите. А главное, обосновать затраты и защитить HR-службу от нежелательных решений руководства компании.

Прикиньте, что нужно будет сделать в следующем году по всем направлениям HR-работы. Составьте план

Иначе говоря, обозначьте обычные профессиональные задачи, которые будут стоять перед HR-службой в следующем году по основным направлениям: подбору, обучению, оценке, мотивации персонала. Словом, по тем, которые есть в вашей компании.

Сделайте таблицу. В ней перечислите те мероприятия, которые Вам надо провести в 2018 году. Напротив каждого укажите расходы. Когда сочтете, что перечень закончен, суммируйте затраты. Только не забудьте прибавить 5–10%, чтобы учесть рост цен из-за инфляции . Итоговую сумму потом внесете в бюджет HR-службы.

План, который Вы составите, поможет Вам впоследствии обосновать бюджет HR-службы. Фрагмент плана ниже. Главное в статье Скрыть

Определите, какие еще затраты возникнут у HR-службы кроме тех, что Вы указали в плане

В план не вошли, во-первых, затраты на ФОТ службы персонала , во-вторых, расходы на мероприятия, которые нельзя отнести к обычным, традиционным функциям HR-службы. Скажем, на масштабные HR-проекты – внедрение системы оценки персонала в компании либо автоматизацию процессов по управлению персоналом.

Подумайте, есть ли еще какие-либо затраты, которые не вошли в план, хотя, возможно, предусматриваются не для масштабных мероприятий. К примеру, на обслуживание внутреннего портала и подготовку корпоративной газеты . Расходы на эти проекты не забудьте посчитать и включить в бюджет службы персонала. Кроме того, отдельно рассчитайте затраты на обучение сотрудников службы персонала . О том, насколько целесообразно обучение и, следовательно, затраты на него, Вас, скорее всего, будут с пристрастием расспрашивать во время защиты бюджета.

Оксана СЕЛИВАНОВА,

Директор по персоналу компании «РДТЕХ»

Постоянно ведите HR-аналитику, чтобы без труда обосновывать затраты перед собственниками

Составляя бюджет, помните: речь идет о затратах компании, а значит – собственников. Будьте готовы, что первые лица компании спросят: «А что я получу взамен? Для чего ДМС, английский, расходы на внешних рекрутеров, корпоративные праздники?» Ответить на эти вопросы, не рассчитывая отдачу от этих мероприятий, HR-директор не сможет. Поэтому я постоянно веду HR-аналитику, чтобы владеть информацией об эффективности вложений в персонал.

Рассчитывая ФОТ службы персонала, не забудьте про страховые взносы во внебюджетные фонды

Суммируйте оклады всех сотрудников и премии – как те, которые являются переменной частью зарплаты и выплачиваются ежемесячно, так и те, что предусмотрены для выплаты по результатам работы за отчетный период. Скажем, премия за выполнение KPI. Заложите такую сумму, которой будет достаточно для выплаты премий в случае, если все сотрудники службы персонала выполнят ключевые показатели эффективности.

На то, чтобы поощрять подчиненных дополнительно за особые заслуги, заложите сумму отдельно. Скажем, сформируйте Фонд директора по персоналу и там запланируйте деньги. Обычно в Фонд директора по персоналу закладывают сумму, равную 2–3% от совокупного размера всех окладов и премий HR-ов. Их Вы сможете тратить и на непредвиденные расходы в текущей деятельности.

Не забудьте запланировать деньги и на дополнительные штатные единицы , которые планируете ввести в HR-службу в следующем году.

Обязательно рассчитайте сумму страховых взносов, которые бухгалтерия будет начислять на зарплату сотрудников HR-службы и уплачивать в государственные внебюджетные фонды. Ведь общий размер этих взносов отнесут на затраты службы персонала. В ПФР – 22%, ФСС – 2,9%, ФФОМС – 5,1%. Но надо еще добавить взнос на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний. Ставка зависит от вида деятельности компании. Примем базовую ставку – 0,2%. Общая ставка взносов сейчас составляет 30,2% . Пример расчета затрат на ФОТ HR-службы смотрите .

Алена МИХАЛЕВА,

руководитель отдела подбора и развития персонала компании «Европласт декор»

В бюджет закладываем расходы на обучение новичков. Они фактически получают новую профессию

Обучение у нас – основная статья бюджета, так как подобрать готового специалиста на наше производство практически невозможно. Каждый вновь принятый сотрудник проходит не просто вводное обучение, а получает новую профессию.

Расходы на HR-проекты: проведите заочный тендер среди провайдеров

Затраты на HR-проекты, как отмечалось выше, рассчитывайте отдельно на каждый, так как они особенно важны для бизнеса компании. Кроме того, часто расходы на них существенны. Сформулируйте название проекта так, чтобы по нему было понятно, с какой целью его реализуют, что будет критерием оценки. Например, «Внедрение системы полевых тренингов, чтобы повысить выручку на 30% в течение трех месяцев».

Укажите, когда проект должен быть закончен, прикиньте затраты. Если планируете привлекать сторонних специалистов, проведите заочный тендер среди компаний – провайдеров услуг. Посмотрите расценки на сайтах разных компаний, проведите переговоры и выберите оптимальные условия. Утвердите цену и заложите эти цифры в бюджет.

Пример

HR-службе логистической компании предстоит внедрить чат-бота в подбор персонала. В рамках проекта предстоит организовать 6 тренингов для рекрутеров по использованию чат-ботов. Директор по персоналу посчитал расходы. Так, услуги внешнего тренера обойдутся компании в 52 300 рублей. Сумма средней зарплаты 8 участников – 22 700 рублей. Изготовление раздаточных материалов – 5000 рублей. За организацию перерыва на кофе придется заплатить 10 000 рублей. Итого 90 000 рублей. За 6 тренингов – 540 000 рублей. К этому HR-директор прибавил стоимость аренды чат-бота в год – 360 000 рублей. Таким образом, общая сумма затрат – 900 000 рублей.

Татьяна ВОЛКОВА,

Директор по персоналу компании ГК «Инград»

Чтобы сформировать бюджет на корпоратив, вспомните, сколько потратили в прошлом году

Бюджет на корпоративные мероприятия я формирую по аналогии с прошлыми периодами. К примеру, затраты на мероприятие составили 3 000 000 рублей. Участвовали в нем 200 человек. Значит, на одного участника приходится 15 000 рублей. Затем эту сумму я умножаю на количество сотрудников, которое есть сейчас, добавляю еще 10–15% на инфляцию и дополнительные расходы. Если раньше в компании не проводили корпоративы, консультируюсь с несколькими подрядчиками, запрашиваю цифры, оцениваю предложения и выбираю приемлемые. Сумму заношу в бюджет.

Обучение сотрудников службы персонала: не упустите из виду сопутствующие расходы

Если Вы не учтете их и не включите в бюджет, финансовая служба все равно спишет это на Ваше подразделение. Значит, Вам может не хватить средств на все, что Вы запланировали. Не забывайте: расходы на обучение делятся на прямые и сопутствующие . Прямые – это стоимость работы тренера, а также подготовки методических материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ). К сопутствующим расходам, как мы уже указывали, относятся, например, затраты на аренду помещения, покупку расходных материалов, питание участников и преподавателей, иногда сюда включают и командировочные расходы.

Если намерены направлять в обучающую организацию нескольких человек, то Вам полагается скидка. Но ее можете не учитывать – пусть это будет Ваш запас на непредвиденные расходы. Например, на повышение цены за обучение.

Пример

HR-директор рассчитал затраты на двухдневный тренинг для пятерых менеджеров по оценке персонала. Прямые затраты: стоимость работы тренера (3 000 руб./час) за 2 дня в течение 7 часов каждый день – 42 000 рублей. Подготовка раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ) – 4000 рублей. Сопутствующие затраты: на аренду помещения (2 дня) – 10 000 рублей, оборудования – 8000 рублей, на расходные материалы – 2000 рублей, питание участников и тренера (обед и кофе-паузы) – 50 000 рублей. Глава службы персонала суммировал все затраты. Получилось 116 000 рублей (42 000 + 4 000 + 10 000 + 8 000 + 2 000 + 50 000).

Анастасия ЛОБАРЕВА,

Директор по персоналу компании «ГлавЭлектроСнаб» (г. Новосибирск)

Обговорите с гендиректором, можете ли Вы перераспределять затраты внутри бюджета, не выходя за его рамки

Мне приходилось готовить несколько вариантов HR-бюджета: на сезон, шесть месяцев, год и даже на три года. Перераспределять расходы внутри сезонного бюджета (скажем, на лето, на период новогодних каникул) не допускается. Максимум, на что может пойти HR-директор, это в случае необходимости перенести сумму из одной статьи затрат в другую. Сейчас я готовлю бюджет на год. Внутри него можно корректировать затраты – в одном месяце потратить чуть больше запланированного, в другом – чуть меньше. Но есть ограничение: перерасход не должен превышать 10%. Особенно это касается ФОТ.

Если намерены покупать тесты для оценки кандидатов, заложите расходы на это

Посчитайте, сколько придется заплатить за сами автоматизированные методики, их обновление, установку компьютерного оборудования. Достаточно иметь в арсенале отдела подбора 2–3 методики личностной оценки (MMPI, тест КЕТТЕЛЛА) и столько же тестов на интеллект, скорость мышления (КОТ) и внимание (тест МЮНСТЕРБЕРГА).

Сравните цены в нескольких компаниях и сделайте выбор. Если есть возможность, приобретите и профессиональные тесты для оценки знаний, навыков и умений соискателей. Например, при подборе бухгалтера надо проверить, как кандидат работает в специализированной программе, может ли написать нужные проводки, сделать необходимые расчеты. А для юриста предусмотрите тесты на составление искового заявления и экспертизу договора.

Сведите все в единую таблицу. Это и есть бюджет HR-службы

Данные по статьям бюджета службы персонала на текущий год необходимы, чтобы и Вы, и члены бюджетной комиссии могли сопоставить расходы на текущий и на следующий год. Причем по прошлому году укажите плановые и фактические расходы. Сделайте два столбца для пояснений . В первом столбце указывайте, почему некоторые фактические расходы за текущий год отклонялись от плановых. Во втором помечайте, чем вызваны отклонения планируемого размера затрат на 2018 год от суммы затрат, которые были заложены в бюджет 2017 года. Пояснения делайте, если отклонения превышают 10%.

Пример

Когда HR-директор представил первый вариант бюджета службы персонала на следующий год, то финансовый директор сразу заметил колебания в затратах на оплату услуг кадровых агентств. Так, на 2017 год глава HR-службы заложил в бюджет 800 000 рублей. Однако из этой суммы не потратили ни копейки. Но на следующий год Директор по персоналу планирует на эти же цели 1 080 000 рублей. «Где логика?» – спросил финансовый директор. HR объяснил: «Да, в этом году мы не тратили деньги на услуги кадровых агентств, так как сумели организовать подбор своими силами. Однако в следующем году это не удастся сделать, так как в регионах открываются новые подразделения и придется привлекать агентства». Такое объяснение удовлетворило финансового директора.

Плохо и то, когда фактические затраты постоянно превышают плановые, и то, когда, напротив, HR-служба регулярно тратит заметно меньше. Если есть перерасход , это значит, что Вы допускаете ошибки в планировании, закладываете не все расходы, которые необходимы. Если средства остаются неизрасходованными , Директор по персоналу либо заложил большие суммы, либо служба персонала не выполнила что-то из намеченного. Скажем, в 2017 году на объявления о вакансиях планировали потратить 1 400 000 рублей, фактически же расходы составили 1 000 000 рублей. С одной стороны, это экономия бюджета. Но нет ли недобора персонала, не повредит ли это работе компании? Выясните истинные причины колебаний между данными факта и плана, устраните их. Образец проекта бюджета HR-службы ниже. Главное в статье Скрыть

Ирина БЕЛОВА,

Директор по персоналу группы компаний «НОРДТЕКС» (г. Иваново)

Покажите генеральному директору, что затраты на социальные проекты принесут реальные плоды в будущем

Социальным статьям бюджета мы уделяем особое внимание: добровольному медицинскому страхованию, конкурсам профессионального мастерства и специальным выплатам ценным сотрудникам, которые работают на предприятии более 10 лет. Обосновывая объем затрат на это, я показываю, какие плоды в долгосрочной перспективе принесет тот или иной проект. В частности, моя задача популяризировать наше предприятие как привлекательного работодателя, заинтересовать молодежь, а также выявлять и распространять лучшие профессиональные практики.

Главное в статье Скрыть Защита бюджета: будьте готовы обосновать затраты, ответить на вопросы комиссии

Когда будете представлять проект бюджета, возьмите с собой все материалы, которые использовали, когда его составляли. Это могут быть, например, программы обучения, детальный план HR-мероприятий на следующий год и другие документы. Будьте готовы дать подробные объяснения по каждой статье бюджета и ответить на вопросы топов. Какие это могут быть вопросы и что на них отвечать?

Вопрос 1: «Не слишком ли много сотрудников в HR-службе и не завышены ли их зарплаты?». Обосновывая количество человек в службе персонала, апеллируйте к рабочим нормам HR-ов и их нагрузке в компании. Приведите данные исследований (например Axes Monitor) о том, сколько новичков должен подбирать один рекрутер . Обычно – 9–12 сотрудников на массовые позиции и 4–5 специалистов и руководителей низшего звена. Одного специалиста по обучению в компании достаточно на 500 человек, а корпоративный тренер способен качественно отрабатывать 12 учебных дней в месяц по готовым программам, провести несколько новых тренингов. И наконец, инспектор отдела кадров при наличии минимальной автоматизации (1С) может вести 400–600 сотрудников.

То, что зарплаты не завышены, подтвердите с помощью данных из обзора заработных плат. Ваша задача – донести до руководства компании, что в HR-службе работают лучшие и их зарплаты не превышают рыночных значений.

Вопрос 2: «Не лучше ли передать подбор кадровому агентству, а рекрутеров сократить?». Отвечая на этот вопрос, сделайте расчет и покажите, что услуги агентства гораздо дороже, чем затраты на собственных рекрутеров.

Пример

В штате отдела подбора персонала фармацевтической компании 4 HR-менеджера. Доход каждого – 60 000 рублей в месяц, включая премию. Всего 240 000 рублей в месяц
(60 000 руб. × 4 чел.). Страховые взносы, которые платит работодатель в фонды на данных сотрудников, составляют 72 480 рублей в месяц (240 000 руб. × 30,2%). Итого затраты на ФОТ отдела подбора персонала получаются в сумме 312 480 рублей в месяц, что составляет 3 749 760 рублей в год (312 480 руб. × 12 мес.). План, который установлен каждому рекрутеру – закрыть в месяц не менее 8 вакансий различных категорий сотрудников со средней заработной платой 50 000 рублей. Итого 32 вакансии в месяц. Если бы компания сотрудничала с кадровым агентством, то платила бы ему 20% от оклада сотрудника и 18% НДС. Таким образом, сумма платежа за закрытие только одной вакансии была бы 11 800 рублей (50 000 × 20% + 18%). На то, чтобы закрыть 32 вакансии в месяц, ушло бы 377 600 рублей (11 800 руб. × 32 вакансии). За год это было бы 4 531 200 рублей (377 600 руб. × 12 мес.). Получается, затраты на подбор персонала с помощью кадровых агентств выше, чем на выплаты внутренним рекрутерам.

Эта статья посвящена одной из самых актуальных тем - оптимизации расходов при формировании HR-бюджета. Сотрудники подразделения группы BDO, специализирующегося на аутсорсинге бизнес-процессов в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета и администрирования, поделились практическими примерами того, как простроена система оптимизации расходов в их компании.

Максимум отдачи при минимуме вложений

Когда сегодня заходит разговор о бюджетах компании, самой «горячей» темой становится экономия, или, как это часто называют - оптимизация расходов. На самом же деле экономить и оптимизировать затраты - не совсем одно и то же, как по сути, так и по содержанию. Но есть в этих понятиях общая цель - максимум результата при минимуме затрат.
Признаемся себе откровенно: не важно, урезан ли ваш бюджет до минимума, является ли единственно насущным вопрос «Как сделать все задуманное силами отдела, сведя все затраты исключительно к оплате труда своих сотрудников» или же ваше предприятие вполне оптимистично смотрит в будущее. В любом случае вашей главной задачей становится достижение впечатляющих результатов при утвержденном бюджете, на который не покушаются реалии штормящей экономики. Когда речь идет о затратах, наша основная цель - получить максимальную отдачу при минимальных вложениях. Поэтому позвольте продолжить эту тему рассказом о том, как в различных проектах, традиционно выполняемых силами служб персонала, в нашей компании удавалось достичь положительных результатов при сокращении затрат.

Поинтересуйтесь у компании-провайдера: что входит в пакет услуг, помимо программного продукта?

Во-первых - обучение. Для наших сотрудников это один из ключевых факторов дальнейшего развития компании. Мы не просто предлагаем клиентам взять на себя вопросы, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета, расчета заработной платы или кадрового делопроизводства. Мы берем на себя обязательства по предупреждению (если не решению) многочисленных проблем, возникающих у компаний при столкновении с надзорными государственными органами. Наши специалисты должны быть в курсе всех нюансов и изменений бесчисленных законов, положений, порядков, норм и мнений компетентных источников, в чьей власти вынести вердикт о качестве нашей работы на клиентов.

Для этого мы, прежде всего, поддерживаем статус сертифицированных сотрудников, работающих в качестве профессионалов высшей категории, силами лицензированных центров обучения. Сократить расходы на оплату их услуг непросто: они не испытывали дефицита запросов на свои программы даже в кризис. Непросто, но, как показывает практика, вполне возможно. К примеру, проанализировав рынок услуг по программам повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, мы пришли к выводу, что неплохие альтернативы традиционным обучающим центрам сейчас - корпоративные университеты крупных компаний и корпораций, впервые выходящие на рынок внешнего обучения. При должном качестве преподавания и связях со специалистами высочайшей квалификации, уже завоевавшими себе имя на рынке обучения и консалтинга, они готовы гораздо более гибко подходить к вопросам оплаты, нежели «маститые» центры, пока еще не ощутившие на себе пресловутое веяние экономического кризиса. Некоторые из корпоративных университетов также не возражают, если их учебные материалы используются клиентами в дальнейшем для «внутреннего употребления».

Отличное подспорье в плане поддержания профессиональной базы знаний своих сотрудников для нас - сотрудничество с компанией, поставляющей нам компьютерные справочные правовые системы. Если вы приобрели такую систему, поинтересуйтесь у своего провайдера, что входит в пакет услуг, помимо программного продукта. Вполне возможно, вам доступны не только регулярные консультации по дополнительным возможностям программы, но и тематические семинары и тренинги, в которых ваши сотрудники могли бы принять участие в качестве слушателей без дополнительной оплаты.

Когда сотрудник платит за обучение сам, он гораздо ответственнее

Часто бесплатные семинары, открытые столы и тренинги проводятся в рамках закрытых профессиональных сообществ. Поинтересуйтесь у своих сотрудников, являются ли они зарегистрированными членами таких «закрытых клубов» и какими возможностями по участию в интересных с точки зрения обмена профессиональным опытом мероприятиях имеют возможность участвовать. Кого из коллег могут, в свою очередь, порекомендовать в подобное сообщество.
Хорошо зарекомендовал себя на практике, как ни странно, также переход от обучения иностранному языку, которое компенсировалось сотрудникам, к обучению, в котором используется ресурсная база компании, но оплата услуг преподавателя происходит за счет сотрудников. По сравнению с вариантом, когда сотрудник не несет никаких затрат, формальные результаты платного обучения значительно лучше. Очевидно, к вопросам отработки учебного материала и получению реальных полезных навыков в случае, когда сотрудник платит за обучение из собственного кармана, он относится гораздо ответственнее: находит время, чтобы выполнить задания, выучить слова, не стесняется попросить преподавателя снова и снова разъяснить материал, который вызывает вопросы. С другой стороны, если вы можете обеспечить качественные аудитории и дать вашим сотрудникам 2-3 часа рабочего времени в неделю на посещение этих занятий без отрыва от производства, очень многие из них предпочтут этот вариант самостоятельному посещению курсов в учебном центре, находящемся в другом конце города, в выходные или после работы.

Воспользуйтесь ресурсами внутреннего обучения между подразделениями

И, наконец, самое важное - если в вашей компании до сих пор не используются внутренние ресурсы для обучения и обмена знаниями между сотрудниками, будь то система «наставник-ученик», профессиональные сообщества либо регулярные перекрестные «мастер-классы» для младших коллег и смежников, сейчас самое время для старта. Чтобы программа внутреннего обучения имела успех, прежде всего необходимо выявить самые востребованные на сегодня навыки и знания, которыми уже обладает один или группа ваших коллег, и найти тех, кто наиболее заинтересован в их получении. Далее - выяснить, чего недостает этим двум группам для того, чтобы договориться. Возможно, вам нужно взять на себя организационную сторону либо убедить руководство в перспективности и потенциальной полезности начинания, чтобы получить «добро» на дополнительную нагрузку будущих внутренних тренеров. Или же в силу специфики вашей компании проще будет организовать инициативу снизу и задействовать неформальных лидеров с потенциалом наставников, чтобы затем придать официальный статус уже сложившейся практике передачи знаний и навыков.

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

• ​текучесть персонала;
  
• ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  
• ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  
• ​эффективность действующей системы мотивации;
  
• ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  
• ​особенности корпоративной культуры.
  

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

• ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
• социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
• расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
• подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
• обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
• оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
• развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
• ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
• обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
• подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
• командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

Исследования в области управления человеческими ресурсами;
- работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
- создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

• ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
• руководители подразделений, филиалов;
• ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

• ​бюджет расходов на подбор персонала;
  
• ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  
• ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  
• ​бюджет расходов на социальные программы;
  
• ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

• ​оплата труда работающих сотрудников;
  
• ​подбор новых сотрудников;
  
• ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  
• ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  
• ​премии по результатам деятельности.
  

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

• ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  
• ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.
  

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

• ​важность статей расходов;
  
• ​целесообразность предлагаемого объема затрат.
  

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.