Совещание – способ коллективного обмена деловой информацией, при котором руководство приглашает. Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назначенное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возм

§1. Совещание как вид организации делового общения группы

Деловое совещание (собрание) - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.

Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.

Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:

1)Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.

2)Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.

3)Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».

4)Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.

5)Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.

Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.

§2. Этапы подготовки и проведения собрания

Собрание - это групповое общение, которое управляется, организуется. Его успех на 90% зависит от подготовки, обдумывания структурных элементов коммуникативного этапа и последующей оценки и самооценки.

Подготовка совещания начинается с определения его необходимости. Этот сложный вид работы целесообразно использовать, если нет альтернатив, таких, например, как беседа, решение вышестоящего руководства, объединение с другими совещаниями. После решения организовать коллективный процесс обсуждения уточняют его тему и цель. Путем выделения и группировки проблем разрабатывается повестка дня. Выбирая последовательность рассмотрения вопросов, исходят из психологических оснований. Наиболее «трудные» пункты, требующие расширенного обсуждения, проработки, лучше всего поместить во вторую треть собрания, когда физическая и умственная работоспособность группы достигает пика. Текущие или срочные вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а самые «простые» пункты или наиболее интересные - оставить в конце.

В общих чертах надо подготовить, может быть созвав для этого комиссию, проект решения. Он нередко представляет собой «вопросник», по каждому пункту которого участники в ходе собрания будут давать конкретные ответы.

Следующий шаг - определение количественного и качественного состава аудитории, подготовка участников.

Совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей всех подразделений. Привлекаются обычно те должностные лица, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме. Надо определить, представляют ли коммуниканты широкий спектр мнений или образуют сплоченную группу с одинаковыми взглядами. По количеству участников собрания могут быть узкими (до 5 человек), расширенными (до 20 человек) и представительными (свыше 20 человек). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания - от 6 до 9. Все сотрудники должны быть заблаговременно ознакомлены с темой, целью, повесткой дня и необходимыми материалами, документами.

Наилучшее время для проведения собрания, согласно эргономическим исследованиям, - это позднее утро (11 часов среды или четверга). Для регулярных совещаний отводят определенный день недели.

Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя организации. Однако лучше созывать совещания в специально оборудованном помещении. Оно должно иметь хорошую акустику, звукоизоляцию, вентиляцию, нормальную температуру воздуха (+ 19 о с), удобную для работы мебель. Самое оптимальное расположение участников - на расстоянии вытянутой руки друг от друга за столом трапециевидной формы.

Целесообразная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей - 40 - 45 минут. Если обстоятельства дела требуют большего времени, то после 40 минут объявляют десятиминутный перерыв. Регламент устанавливается в самом начале совещания. Обычно вступительное и заключительное слово ведущего, а также все выступления планируются на 10 минут. Во вступительном слове надо ясно и предельно конкретно, кратко изложить обсуждаемые проблемы и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, можно подчеркнуть практическую значимость вопросов, поставить перед слушателями ряд конкретных задач. Одно из важнейших требований к председателю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам руководителя особый вес и те из работников, кто придерживается противоположных взглядов, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Надо постараться занять нейтральную позицию, изложить свое мнение от 3-го лица или сформулировать в виде вопроса. Самое серьезное собрание бывает уместно начинать с неожиданно интересной реплики и даже шутки. Очень эффектно, если фраза, мысль, которой открывается совещание, будет использована и в его завершении. Обращаясь, ведущий называет участников по Имени - отчеству, по возможности подчеркивает их опыт и компетентность по соответствующему вопросу. Председатель должен быть крайне внимателен не только к сути выступления, но и к тому, как каждое из них вписывается в общую конструкцию, как работает на достижение намеченной цели; не уводит ли в сторону. Организатор следит за регламентом, в ходе и после рассмотрения каждой проблемы кратко резюмирует выступления. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс. Если оратор выходит за рамки вопроса, следует дипломатично остановить его. Критическую оценку предложений дают или немедленно после речи, или, если используется метод «мозгового штурма», после высказывания всех идей.

Следующий возможный этап совещания - принятие решений. Зачитывается заранее подготовленный проект решения, и участники совещания вносят свои коррективы, принимают его по результатам голосования. После принятия решений определяются лица, осуществляющие его исполнение и контроль.

Заканчивая собрание, ведущий может призвать всех к выполнению тех планов, программ, к достижению тех целей, к которым пришли в итоге; кратко резюмировать ход обсуждения; похвалить наиболее удачные идеи, деловые выступления; поблагодарить всех за продуктивную работу.

Английский исследователь совещания Элан Баркер справедливо полагает, что постоянный анализ проводимых коллективных обсуждений ведет к получению прибыли. Оценка должна быть объективной, формулироваться всей группой на отдельной встрече, вне рамок собрания. Можно предложить участникам заполнить анкету, используя для ответов так называемую скользящую шкалу: (нет) 1 2 3 4 5 6 (Да):

Было ли необходимо совещание?

Ясна ли его цель?

Соответствовало ли оно цели?

Согласны ли вы, что продолжительность и время проведения были удобны?

Удовлетворило ли вас помещение?

Вовремя ли вы получили повестку дня, документы?

Все ли пункты повестки дня были изложены?

Обладали ли присутствующие соответствующей компетенцией?

Осуществлял ли председатель должный контроль?

Удовлетворены ли вы процедурой принятия решений?

Анализ собрания можно провести более эффективно, если привлечь независимого эксперта. У него будет возможность беспристрастной оценки того, что идет хорошо, а что необходимо изменить.

Начинающий менеджер может анализировать коллективное общение самостоятельно по схеме:

1.Каков тип совещания в зависимости от цели?

2.Удачно ли сформулирована тема и подтемы (повестка дня)?

3.Когда запланировано рассмотрение наиболее сложных вопросов?

4.Уместны ли место, время проведения, количество и состав участников?

5.О чем говорит ведущий во вступительном слове?

6.Какой регламент принят?

7.Каковы организующие речевые действия ведущего в ходе диалога?

8.Все ли присутствующие принимают участие в обсуждении?

9.Какие решения приняты?

10.Как организатор закончил совещание?

11.Правильно ли оформлен протокол?

В практике существует распространенное деление совещаний по их задачам и целям. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..

Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Такое совещание проводится по схеме: доклады; вопросы к докладчикам; дискуссия; выработка решения.

Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые административные решения.

Оперативные совещания - это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не затяжные. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов. Главная цель - выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

Тем не менее, основной целю проведения любого совещания или собрания является принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата.

Классификация собраний и совещаний

Собрания и совещания бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управленческих функций:

1. Совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;

2. Совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производительности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;

3. Совещания по внутренней организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений, делегирование полномочий и т.п.;

4. Совещания по контролю за деятельностью работников посвящены обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности;

5. Совещания, специфические для организации, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.

Так же существует классификация совещаний по стилю проведения:

1. Автократические совещания, право выступления и право принятие решения на которых имеет только руководитель. Участники таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Такие совещания проводятся в случае, когда руководителю нужно проинформировать или дать указания своим подчиненным.

2. Свободные совещания не имеют повестки дня. Они могут проводится без председательствующего. Такие совещания сводятся к обмену мнениями, решения по которым не фиксируются. Такое совещание проводится в форме беседы или разговора.

3. Дискуссионные совещания - способ получения решений по какому-либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерной особенностью данного способа является отсутствие критики и оценки высказываемых идей.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально пригашенные люди. Основные составляющие мероприятия:

1. Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

2. Доклады (изложение сути вопросов);

3. Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

4. Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

5. Прения (проведение дискуссии);

7. Составление протокола (письменное изложение событий);

8. Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно, но к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

1. Список тем для обсуждения;

2. Ведущий мероприятия;

3. Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

* цели, даты, времени и места проведения собрания;

* списка приглашенных лиц;

* перечня обсуждаемых проблем;

* главной темы;

* разного;

* даты следующего собрания.

Собрание - это совместное присутствие группы (коллектива) граждан в определённом месте для обсуждения разных тем или решений определённых проблем.

Есть ещё другое понятие собрания - это сбор всего трудового коллектива предприятия или организации, для решения насущных любых вопросов и доведения сведений масс решений руководства.

Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта или кризиса в организации. Для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Поэтому создаваемые по итогам их работы документы всегда затрагивают стратегические планы организации и влияют на психологический климат в коллективе.

Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.

Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания. Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Многие деловые собрания и совещания проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Для формирования собрания и готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения, им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются будущим участникам собрания не позднее, чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удаётся принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:

• · вступительное слово общей продолжительностью от 3 до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
• · основной доклад продолжительностью от 25 до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления, собравшиеся просто становятся невнимательными);
• · вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2х минут);
• · выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
• · вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
• · выступления участников собрания (5-7 минут);
• · ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
• · ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
• · справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
• · чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
• · предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
• · подведение итогов собрания (не более 10 минут).

При наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.

Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным, ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».

Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки, как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.

Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:

• · краткое определение цели сообщения;
• · изложение основных фактов;
• · лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
• · краткое содержательное заключение.

Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст, своего выступления. Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.

При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которой он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением является вполне оправданным.

При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.

В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все, же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.

Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.

При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих лиц. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.

В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.

Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.

Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большого числа участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.

В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации, по существу вынесенной на обсуждение проблемы.

Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Существует несколько видов мероприятий, которые проводится для определённой группы людей, в определённом месте, где обсуждаются разные темы или принимаются решения по конкретным проблемам. Например, квартальное собрание акционеров или общее корпоративное собрание. Эти мероприятия подразделяются на несколько видов:

ü Собрание

ü Совещание

ü Деловая встреча:

Ø Деловая беседа

Ø Переговоры

Собрание проводится по определённому регламенту (порядок проведения собрания ), который прописан в уставе организации. Проведение собрания и решения, которые на нём принимаются, записываются в специальном документе, который называется протоколом собрания .

Совещание отличается от собрания тем, что на совещание обычно приглашается узкий круг людей. Например, люди, которые представляют различные отделы одной организации или представители различных компаний и фирм.

Совещания чаще всего проводятся регулярнее, чем собрания. Они созываются в твёрдо определённый момент, как правило, единожды в неделю. Совещания существуют для обдумывания злободневных проблем и вопросов. У таких встреч может быть и внеплановый характер, если они оправданы срочной необходимостью. Протокол на совещаниях обычно не ведётся, но по итогам непременно выносится резолюция.

Деловые встречи подразделяются на деловые беседы и переговоры.

Деловая беседа проходит в форме свободного разговора и проводится для обсуждения разных насущных сиюминутных задач, но в итоге обязательно выносится вердикт.

Переговоры предусматривают решение более основательных вопросов и задач по совместной деятельности компаний, организаций или предприятий, как то: определения круга взаимодействия, ограничения сфер влияния и так далее. Переговоры завершаются подписанием итогового соглашения или словесным заявлением.

Каждому предпринимателю, бизнесмену, коммерсанту, по роду своей деятельности, нередко требуется выступать в роли участника или самому организовывать разные собрания, совещания и деловые встречи. Существует установленный порядок проведения данных мероприятий, который необходимо соблюдать, так как напрямую влияет на успех и развитие бизнеса.

Какие именно условия необходимо соблюсти, чтобы подготовить и качественно провести данные мероприятия?

1. Важно ясно определить тему и расписать повестку дня.

В повестку необходимо включить 2-3 важных вопроса и 3-4 второстепенных. Почему такое соотношение? В том случае, если главных вопросов немного, то вы сможете уделить им больше времени для рассмотрения и проработать их более углубленно. Если их будет много, то, в виду ограниченного времени, главные вопросы будут рассматриваться поверхностно и много нюансов будет упущено.

2. Составить список конкретных лиц, приглашенных на собрание, совещание, переговоры.

Исключением является производственное совещание. Оно проводится регулярно и с неизменяемым списком присутствующих.

3. Назначить дату и конкретное время для проведения мероприятия.

Дата и время переговоров должна быть согласована со всеми сторонами.

4. Обязательное оповещение всех предполагаемых лиц о дате и времени проведения мероприятия.

Для осуществления собрания это необходимо сделать минимум за неделю. О предстоящем производственном совещании предупреждаются лишь те люди, которые не являются его неизменными участниками.

5. Определить временные рамки, в ходе которых будет проходить данное мероприятие, и поставить в известность о них всех участников.

Как показывает опыт, предупреждение о времени завершения мероприятия дисциплинирует всех собравшихся и сокращает время проведения от 10 до 15 %.

6. Необходимо подготовить основное выступление. Это может быть доклад или небольшое сообщение. Назначить обязательных участников для обсуждения.

Выступление должно быть сделано строго по теме и раскрывать рассматриваемую проблему. Аргументы и выводы должны быть обоснованы и подкреплены фактами. Пустословие и неконкретность вызовет у слушателей только невнимательность и безразличие.

7. Определиться с помещением и подготовить его к мероприятию.

Комната или зал должны быть удобными и таких размеров, чтобы могли вместить в себя всех предполагаемых присутствующих. Заранее продумайте количество посадочных мест - стульев должно хватить всем. Пусть лучше у вас будет запас на непредвиденный случай. Для проведения переговоров нелишне установить карточку перед каждым участником с полными инициалами. Указать на ней название организации или компании, от лица которой этот человек присутствует. Положите на столы бумагу/блокнот и несколько ручек для каждого участника. Приветствуется наличие напитков (минеральная вода с газом и без) и стаканов. Правила вежливости предусматривают подачу чая и кофе в ходе переговоров.

Работа должна начинаться жестко в оговоренное время. Опоздания приведут лишь к тому, что последующие мероприятия будут начинаться еще с большими задержками. При организации переговоров всеми сторонами - участниками принято безусловно соблюдать момент начала работы. Ваше беспричинное опоздание на переговоры партнёрами будет рассмотрено как предельная степень пренебрежения и дальнейшие результаты предсказать будет сложно.

Следите за тем, чтобы общая атмосфера во время мероприятия была доброжелательной. Переходы на личности, выяснения отношений, оскорбления и провокации недопустимы.

Для того, чтобы провести собрание, нужно выбрать председателя. Это делается с помощью общего открытого или закрытого голосования. Этот этап обязательно фиксируется в протоколе.

Председательствующий обязан контролировать регламент и оглашать имя и фамилию каждого выступающего, его пост и название компании, от лица которой выступает участник.

Выбранный спикер должен быть человеком с определёнными качествами. Прежде всего, председатель должен быть человеком компетентным и беспристрастным. Должен уметь ясно и четко выражаться, быть терпимым к противоположному мнению. Он не имеет права отдавать кому-либо предпочтение и навязывать своё мнение. Если у него есть свои предложения по ходу собрания, высказать председатель имеет право только после всех выступивших.

Самый важный момент любого мероприятия - подведение итогов и принятие решения. Чаще всего, в этот момент наблюдается какая-то потеря энергии и беспомощность. Причиной этому является психологический аспект: участники не в состоянии осознать, что время подходит к концу и необходимо прийти к какому-то решению. Они начинают сомневаться, колеблются, не решаются сделать выбор. Если такая ситуация возникает, лучший выход из неё – взять одно предложение и рассмотреть его. Очень важно не упустить мгновение, когда следует прекратить обсуждение. Это целиком и полностью зависит от опытности председателя. Существует так же практика промежуточного голосования, когда подводится итог по каждому этапу обсуждения. Но и с окончательным решением так же не стоит торопиться, если это решение отвергается меньшинством. В этом случае нужно продолжить обсуждение, чтобы прийти к решению, которое удовлетворяло все стороны обсуждения.

Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и со­вещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесо­образно соблюдать следующие рекомендации. Перед собранием (совещанием):

1. Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть ре­шены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выпол-

нению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возник­ли с момента предыдущего собрания (совещания).

2. Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все чле­ны трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотруд­ники, в компетенции которых решение возникших проблем.

3. Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудо­вано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) - не больше полутора часов. Если собрание должно продол­жаться дольше, предусмотрите перерывы.

4. Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).

5. Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.

6. Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланиро­вать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.

7. Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение долж­но быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воз­духа. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучше­ния общения перед участниками целесообразно установить таблички с пол­ными именами, хорошо видимые всем присутствующим.

В течение собрания (совещания):

1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с уче­том новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.

2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшая­ся дискуссия может его нарушить.

3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания незави­симо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предостав­ляя менее активным участникам возможность выступить раньше.

4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к вы­сказываемым мнениям.

5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необхо­димо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.

7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение боль­шинством голосов.

8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, что­бы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без дости­жения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарова­ния и крушения надежд.

После собрания (совещания):

1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.

2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.

3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.

4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при вы­полнении сотрудниками конкретных заданий.

Типичными недостатками проведения совещаний являются:

Неоправданно большое количество совещаний;

Расплывчатая тема совещания;

Непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;

Неоправданно большое количество участников;

Недостаточное число участников;

Отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;

Недостаточно четкое формулирование решений.