تنظيم وتخطيط عملية التوريد. قسم المشتريات

مقدمة

1. الجوهر الاقتصادي ومفهوم العرض

1.1 المشتريات باعتبارها واحدة من أهم الوظائف في الشركة

1.2 مهام القسم اللوجستي في الشركة

2. طرق تحديد حاجة الشركة للموارد اللازمة

2.1 طرق تحديد الاحتياجات من حيث جودة وكمية السلع والخدمات

2.2 منهجية MRP-1 (تخطيط متطلبات المواد)

2.3 طرق حساب الحاجة للمواد الأساسية

3. طرق تحسين تنظيم تزويد الشركة بالموارد اللازمة للقيام بالأنشطة الإنتاجية

3.1 تجربة الدول الأجنبية في تحسين تنظيم تزويد الشركة بالموارد

3.2 خبرة في استخدام نظم المعلومات لتخطيط احتياجات الموارد في المؤسسات المحلية

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

في العالم الحديث، تعتبر وظيفة المؤسسة مثل العرض، والتي يتم تنفيذها في المؤسسة من خلال قسم التوريد، ذات أهمية كبيرة في عملية الإنتاج.

يعد التوريد أو الخدمات اللوجستية جزءًا لا يتجزأ من نظام إدارة الإنتاج. تضمن MTO جودة الموارد الواردة عند مدخل عملية الإنتاج، والتي تحدد أيضًا جودة المنتج النهائي عند الخروج من النظام. نرى هنا علاقة مباشرة بين حالة الموارد الواردة والمنتجات النهائية المنتجة.

تتمثل مهمة قسم اللوجستيات في تزويد الإنتاج بالموارد المادية والتقنية اللازمة في الوقت المناسب وفقًا لبرنامج الإنتاج ومهمةه. تصل الموارد إلى المستودع أو تدخل الإنتاج على الفور.

تشمل الموارد العناصر التالية: المواد الخام المشتراة (المواد والمياه والوقود والطاقة) والمكونات والمعدات التكنولوجية والمركبات. وبعبارة أخرى، تشمل الموارد المادية والتقنية جميع الموارد التي لها شكل مادي أو يتم تقديمها في شكل طاقة تدخل في إنتاج المنتجات النهائية.

وبما أن الخدمات اللوجستية تلعب دورًا مهمًا بالفعل في مرحلة ما قبل الإنتاج، فإن التخطيط عالي الجودة لتزويد الإنتاج بالموارد ضروري وفقًا لذلك. يتم تنفيذ تخطيط MTO في عدد من المجالات الرئيسية: تحليل استهلاك المواد لإنتاج المنتجات لفترة معينة، وتحديد أوزانها المحددة في حجم المنتجات النهائية، ودرجة استخدام المعدات، والتنبؤ بحجم استخدام أنواع معينة الموارد، وحساب الأرصدة المادية حسب نوع الموارد ومصادرها ومجالات استخدامها. أعمال التخطيط المقدمة كثيفة العمالة للغاية. يتم تنفيذها من قبل الاقتصاديين والمخططين بمشاركة متخصصين آخرين.

في الآونة الأخيرة، تم تطوير عدد كاف من الأساليب لتخطيط متطلبات الموارد المادية. من بينها هناك طرق تقليدية وطرق جديدة مرتبطة باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر.

الغرض من الدورة التدريبية لدينا هو دراسة عملية التوريد (أو الخدمات اللوجستية) في المؤسسة.

لتحقيق هذا الهدف، نحن بحاجة إلى حل المهام التالية:

تحديد عملية الشراء؛

النظر في أشكال الخدمات اللوجستية في المؤسسة؛

تحليل البنية التحتية والهيكل التنظيمي لقسم الخدمات اللوجستية.

النظر في المهام الرئيسية للقسم.

النظر في الطرق الرئيسية لتحديد وحساب الاحتياجات من الموارد المادية؛

التعرف على مميزات استخدام نظام تخطيط MRP؛

ضع في اعتبارك تجربة تحسين تنظيم توفير الموارد للشركة، بالإضافة إلى تجربة استخدام أنظمة معلومات التخطيط في المؤسسات المحلية.

1. الجوهر الاقتصادي ومفهوم العرض

1.1 المشتريات باعتبارها واحدة من أهم الوظائف في الشركة

عملية التوريد هي مجموعة من العمليات التي تزود المؤسسة بالعناصر ووسائل العمل اللازمة. المهمة الرئيسية للمؤسسة في تنظيم التوريد هي الإمداد الشامل للإنتاج في الوقت المناسب ودون انقطاع بجميع الموارد المادية اللازمة بأقل تكاليف لإدارة المخزون.

العرض في المؤسسة في الممارسة المحلية مطابق أيضًا لمفهوم الخدمات اللوجستية. الدعم اللوجستي (MTS) هو نوع من النشاط الإداري لتوفير الموارد المادية والتقنية لعملية الإنتاج. وعادة ما يتم تنفيذ مثل هذه الأنشطة قبل بدء الإنتاج. يمكن تقديم الخدمات اللوجستية من خلال الخدمات المتخصصة في المؤسسة نفسها ومن خلال المنظمات المستقلة التي سيكون هذا النشاط هو النشاط الرئيسي لها. الهدف الرئيسي من الخدمات اللوجستية هو جلب الموارد المادية إلى مؤسسات إنتاجية محددة في مكان الاستهلاك المحدد مسبقًا في العقد.

تقوم المؤسسات الصناعية بشراء الموارد المادية من السوق للسلع والخدمات. للقيام بذلك، تحتاج إلى دراسة ظروف السوق، وقدرات الموردين المحتملين، ومعلومات عن تحركات الأسعار. يتم شراء الموارد اللازمة من قبل المؤسسة مباشرة من الشركات المصنعة، في تجارة الجملة، بما في ذلك في المعارض والمزادات ومن منظمات مبيعات الجملة للموارد المادية والتقنية، وكذلك من المنظمات الوسيطة الأخرى. مثل هذه المنظمات الوسيطة هي، على سبيل المثال، بورصات السلع، وهي مؤسسات تجارية تبيع سلعًا متجانسة ذات خصائص معينة. تعمل بورصات السلع في موسكو وسانت بطرسبرغ وإيكاترينبرج وفورونيج ومدن أخرى في البلاد.

اعتمادًا على نظام التوريد وخصائص حركة الموارد المادية من الموردين إلى المستهلكين، يتم تمييز أشكال النقل والمستودعات للمواد والدعم الفني.

جوهر نموذج العبور هو أن مورد الموارد المادية للمؤسسة هو بشكل مباشر الشركات نفسها التي تقوم باستخراجها أو معالجتها أو إنتاجها.

يحتل نموذج العبور جزءا كبيرا من الحجم الإجمالي للإمدادات، وهو أكثر اقتصادا، وسرعة التسليم عالية نسبيا. يتم تحديد اختيار شكل النقل العابر للتوريد في المقام الأول من خلال حجم الموارد المستهلكة وشكل العرض العابر أو المخصص المحدد له. يتم تعريف معيار العبور على أنه الحد الأدنى المسموح به من الكمية الإجمالية للمواد التي يتم شحنها من قبل الشركة المصنعة إلى المستهلك لطلب واحد. يتم تعريف معيار الطلب بدوره على أنه أصغر كمية من المواد لعنصر طلب واحد مقبولة من قبل الشركة المصنعة للتنفيذ في حالة وجود أمر إلزامي للتسليم المتزامن لعدة أنواع متجانسة (أحجام قياسية) من المواد لمستهلك واحد.

جوهر شكل توريد المستودع هو أن مورد الموارد المادية للمؤسسة هو شركات التوريد والوساطة والبيع بالجملة والتجزئة المختلفة.

يتميز نموذج المستودع بتكرار أكبر لعمليات تسليم دفعات المواد المطلوبة. يساهم نموذج المستودع في التخفيض النسبي للمخزون ويضمن اكتمال الإمدادات. ومع ذلك، يتميز هذا النوع من التوريد بتكاليف إضافية مرتبطة بعمليات المستودعات لتحميل وتفريغ وتخزين المواد.

يهدف الدعم اللوجستي والفني للمؤسسات إلى تقليل تكاليف الإنتاج وتهيئة الظروف لعملية إنتاج متواصلة. أنه يوفر:

الحفاظ على المخزون في المؤسسة عند المستوى الأمثل؛

تسليم المواد إلى كل مكان عمل.

تشمل البنية التحتية اللوجستية أقسام المستودعات والنقل والمشتريات. قد يكون لدى المؤسسات الفردية أيضًا أقسام لمعالجة النفايات الصناعية ونفايات التعبئة والتغليف.

التخزين هو الوحدة الهيكلية الرئيسية للخدمات اللوجستية للمؤسسة. يتم إنشاء هيكلها التنظيمي الخاص اعتمادًا على هيكل الإنتاج للمؤسسة نفسها. لذلك، يمكن تمثيل تكوين منشأة المستودعات من خلال شبكة من مستودعات المصانع العامة أو مستودعات مرافق الإنتاج الفردية، وشبكة من مستودعات الورش ومناطق التخزين في مناطق متخصصة كبيرة.

وفقًا للوظائف التي تؤديها، يمكن أن تكون المستودعات في المؤسسات الصناعية مستودعات مواد وإنتاج ومبيعات ومستودعات متخصصة أخرى.

مستودعات المواد، أو المستودعات اللوجستية، مصممة بشكل أساسي لتنفيذ عمليات المستودعات بجميع المواد والموارد التقنية الواردة (المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة والمكونات وما إلى ذلك).

المستودعات الصناعية مخصصة لتنفيذ عمليات المستودعات بمواد الإنتاج الخاصة (وضع المعدات والأدوات الخاصة).

تم تصميم مستودعات المبيعات لإيواء المنتجات النهائية للمؤسسة.

تم تصميم المستودعات المتخصصة الأخرى في المؤسسة لتنفيذ عمليات المستودعات بمواد ذات أغراض خاصة.

يمكن أيضًا تقسيم مستودعات المصانع العامة حسب مستوى التخصص. بالنسبة للمواد الخاصة، بشكل رئيسي لغرض واحد، يتم إنشاء مستودعات متخصصة للمواد متعددة المنتجات - العالمية.

يمكن تصميم المستودعات لأرفف وتكديس المواد أو مزيج من الاثنين معًا. يمكن تقسيم المستودعات حسب هيكلها إلى مناطق مغلقة ومفتوحة ومظلات (شبه مغلقة).

وبشكل عام يتم تحديد هيكل التخزين في المؤسسات الصناعية من خلال:

الطبيعة الصناعية للإنتاج؛

حجم وحجم المؤسسة؛

حجم ونوع الإنتاج؛

تنظيم الإنتاج والإدارة.

يتميز هيكل المستودعات اللوجستية في المؤسسات الصناعية أيضًا بمجموعة المواد المخزنة والأحجام والغرض الوظيفي وخصائص المستهلك وخصائص استهلاكها الصناعي.

لأداء الوظائف التكنولوجية لمواد المعالجة المسبقة، وشراء وإعداد المنتجات لاستهلاك الإنتاج في المؤسسات الصناعية، يتم إنشاء منشأة شراء، والتي يتم تضمينها في الهيكل التنظيمي للخدمة اللوجستية للمؤسسة.

وبالتالي، فإن الخدمات اللوجستية للمؤسسة ذات الموارد المادية تشمل الوظائف التالية:

شراء وتسليم المواد؛

تخزينها وضمان سلامتها؛

تجهيز وإعداد المواد للاستخدام الصناعي؛

إدارة MTO.

هناك ثلاثة أشكال لتنظيم الإدارة اللوجستية:

ينص نظام الإدارة المركزية على تركيز الوظائف داخل خدمة لوجستية واحدة، والتي يتم تحديدها من خلال السلامة الإقليمية للمؤسسة، ووحدة الإنتاج للمؤسسة ومجموعة ضيقة نسبيا من المواد المستهلكة؛

يوفر نظام الإدارة اللامركزية توزيع الوظائف، والذي يرجع إلى الانقسام الإقليمي للمؤسسة، واستقلال الأقسام الإنتاجية ومجموعة واسعة نسبيا من المواد؛

يجمع النظام اللوجستي المختلط بين الهيكلين المذكورين أعلاه.

1.2 مهام القسم اللوجستي في الشركة

الهدف الرئيسي من الخدمات اللوجستية هو جلب الموارد المادية إلى مؤسسات إنتاجية محددة في مكان الاستهلاك المحدد مسبقًا في العقد.

يتم تصنيف وظائف MTO إلى رئيسية ومساعدة، والتي بدورها تنقسم إلى تجارية وتكنولوجية.

تشمل الوظائف التجارية الرئيسية الشراء المباشر وتأجير الموارد المادية من قبل المؤسسات الصناعية، مصحوبًا بتغيير في شكل القيمة.

دعم الوظائف التجارية - التسويقية والقانونية. تشمل وظائف التسويق ذات الطبيعة التجارية قضايا تحديد واختيار موردين محددين للموارد المادية. وفي بعض الحالات، قد تعمل الهياكل الوسيطة كموردين.

ترتبط الوظائف القانونية بالدعم القانوني وحماية حقوق الملكية، وإعداد وإجراء المفاوضات التجارية والتسجيل القانوني للمعاملات ومراقبة تنفيذها.

تشمل الوظائف التكنولوجية قضايا تسليم وتخزين الموارد المادية. ويسبق ذلك عدد من الوظائف المساعدة للتفريغ وإزالة الحفظ والتحضير والمعالجة المسبقة.

كما يميز عدد من الاقتصاديين بين الوظائف الخارجية والداخلية.

يتم تنفيذ الوظائف الخارجية خارج المؤسسة في العلاقات مع الموردين وتجار الجملة ومنظمات البيع بالتجزئة والتجارة والنقل. تشمل الوظائف الخارجية الرئيسية ما يلي:

تحليل السوق لموردي المواد والموارد التقنية من أجل اختيار الطرف المقابل الأمثل مع إبرام العقود لاحقًا؛

خلق علاقات اقتصادية في مجال توفير الموارد على أساس مبدأ العقلانية؛

تبرير طريقة اختيار وسائل إيصال الموارد إلى المؤسسة، وتحليل شركات النقل من أجل اختيار الأنسب.

يتم تنفيذ الوظائف الداخلية مباشرة داخل المؤسسة وتتجلى في العلاقة بين قسم اللوجستيات وإدارة المؤسسة، وكذلك مع وحدات الإنتاج الأخرى في المؤسسة. وتشمل الوظائف الداخلية الرئيسية ما يلي:

تطوير التوازن المادي أو خطة العرض.

توزيع المواد والموارد التقنية الواردة بين الإدارات المختلفة وفقًا لخطط الإنتاج والمهام؛

وضع حدود لإطلاق المواد في الإنتاج؛

الإعداد الفني للمواد لإطلاقها في الإنتاج؛

تنظيم التدفق الأمثل للموارد المادية في المؤسسة وتنظيمها والسيطرة على حركتها.

من خلال تحديد الوظائف المدرجة، يمكن ملاحظة مجالات النشاط الرئيسية التالية لقسم اللوجستيات:

1) إجراء أبحاث السوق للموردين لأنواع محددة من الموارد. يوصى باختيار الموردين بناءً على المتطلبات التالية: أن يكون لدى المورد ترخيص وخبرة كافية في هذا المجال؛ مستوى تنظيمي وفني عالٍ للإنتاج؛ موثوقية وربحية العمل؛ ضمان القدرة التنافسية للسلع المصنعة؛ سعرها المقبول (الأمثل)؛ بساطة المخطط واستقرار العرض.

2) تقنين الحاجة إلى أنواع محددة من الموارد؛

3) تطوير التدابير التنظيمية والفنية للحد من القواعد والمعايير لاستهلاك الموارد؛

4) البحث عن قنوات وأشكال الدعم المادي والفني للإنتاج.

5) تطوير الأرصدة المادية.

6) تخطيط الدعم المادي والفني للإنتاج بالموارد؛

7) تنظيم تسليم وتخزين وإعداد الموارد للإنتاج؛

8) تنظيم توفير الموارد لأماكن العمل؛

9) المحاسبة ومراقبة استخدام الموارد؛

10)تنظيم جمع ومعالجة نفايات الإنتاج؛

11) تحليل كفاءة استخدام الموارد.

12) تحفيز تحسين استخدام الموارد.

لقد قلنا بالفعل أن عملية التوريد في المؤسسة تتم بواسطة قسم التوريد أو قسم الخدمات اللوجستية. لقد درسنا بإيجاز الجوانب التنظيمية المحتملة لتشكيل خدمة التوريد في المؤسسة. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه من أجل تنظيم إدارة عالية الجودة لحركة تدفق المواد، يجب أن يعمل في القسم متخصصون مؤهلون تأهيلاً عاليًا. يرجع هذا المطلب إلى حقيقة أن تنفيذ وظائف التوريد معقد ويتطلب المعرفة في مجالات مختلفة من الخدمات اللوجستية والتسويق واقتصاديات تنظيم الإنتاج ومهارات التقنين والتنبؤ وما إلى ذلك.

2. طرق تحديد حاجة الشركة للموارد اللازمة

2.1 طرق تحديد الاحتياجات من حيث جودة وكمية السلع والخدمات

يعد تحديد متطلبات المواد أحد أهم الأنشطة التي يتم إجراؤها في عملية تخطيط مواد الإنتاج. حجم ونوع الاحتياجات يشكلان الأساس لاختيار شروط تسليم المواد، على سبيل المثال، بما يتوافق مع إيقاع الاستهلاك، ودورة إنتاج المنتج، وما إلى ذلك. والتقلبات المحتملة في الاحتياجات ومواعيد التسليم تتطلب مراقبة مستمرة من مستوى المخزونات.

الشرط الضروري لحل مشاكل تحديد متطلبات المواد هو اختيار طريقة لحسابها وتحديد نوع المتطلبات.

تُفهم الحاجة إلى المواد الخام والمواد على أنها الكمية المطلوبة في تاريخ معين لفترة محددة لضمان تنفيذ برنامج إنتاج معين أو أوامر موجودة.

وبما أن الحاجة إلى المواد في أغلب الأحيان ترتبط بفترة معينة، فإننا نتحدث عن حاجة دورية.

يتكون الطلب الدوري من الابتدائي والثانوي.

الحاجة الأساسية.يشير الأساسي إلى الحاجة إلى المنتجات النهائية والتجمعات والأجزاء المخصصة للبيع، بالإضافة إلى قطع الغيار المشتراة. يتم حساب الاحتياجات الأساسية، كقاعدة عامة، باستخدام أساليب الإحصاء الرياضي والتنبؤ، مع إعطاء الحاجة المتوقعة. من أجل تجنب الاعتماد الصارم على مواعيد التسليم وتأمين نفسها ضد الخسائر، تسعى المؤسسة جاهدة إلى إعادة استخدام نفس الأجزاء والتجمعات من خلال توحيد المنتجات المصنعة وإنشاء احتياطياتها. إن خطر سوء تقدير الاحتياجات أو التنبؤ بها بشكل غير دقيق يقابله زيادة مقابلة في مخزونات السلامة. كلما كانت التوقعات أكثر موثوقية، انخفض مستوى المخزون المطلوب.

إن الحاجة الأساسية المحددة هي الأساس لإدارة التدفقات المادية في المؤسسات العاملة في قطاع التجارة.

عند حساب الثانوية الاحتياجاتمن المفترض أن يتم إعطاؤها: الحاجة الأساسية، بما في ذلك المعلومات حول الكميات والتوقيت؛ المواصفات أو معلومات التطبيق؛ الإمدادات الإضافية المحتملة؛ كمية المواد الموجودة تحت تصرف المؤسسة. ولذلك، لتحديد الطلب الثانوي، عادة ما تستخدم أساليب الحساب الحتمية. إذا كانت هذه الطريقة لتحديد الحاجة غير ممكنة بسبب عدم توفر المواصفات أو عدم وجود حاجة كبيرة للمواد، فإنه يتم التنبؤ بها باستخدام بيانات استهلاك المواد الخام والمواد الأولية.

الحاجة الثالثة.تسمى حاجة الإنتاج للمواد المساعدة وأدوات التآكل بالمستوى الثالث. ويمكن تحديدها على أساس المؤشرات الثانوية لاستخدام المواد (التحديد الحتمي للحاجة)، وذلك من خلال إجراء حسابات عشوائية على أساس استهلاك المواد المتاحة، أو بوسائل الخبراء.

الاحتياجات الإجمالية والصافية.يشير إجمالي الطلب إلى الحاجة إلى المواد لفترة التخطيط، دون الأخذ في الاعتبار ما إذا كانت متوفرة في المخزون أو في الإنتاج. وعليه فإن صافي الطلب يميز الحاجة إلى المواد لفترة التخطيط مع الأخذ في الاعتبار المخزون المتاح منها ويتم الحصول عليه على أنه الفرق بين إجمالي الطلب ومخزونات المستودعات المتوفرة في تاريخ معين.

ومن الناحية العملية، يزداد إجمالي الطلب على المواد مقارنة بالمؤشر الإجمالي للطلب الإضافي بسبب عيوب الإنتاج وصيانة وإصلاح المعدات. وبعد المقارنة مع كمية مخزون المستودعات المتاحة، يتم تعديل المتطلبات المتبقية إلى كمية الطلبات الحالية.

في ممارسة الشركات، يتم استخدام عدة طرق لتزويد الإنتاج بالمواد: حسب الطلب، بناءً على المهام المخططة، بناءً على الحاجة المُحققة.

طريقة مخصصةيمكن اعتبارها إحدى طرق الدعم المادي للإنتاج بناءً على الأهداف والأوامر المخططة. السمة المميزة لطريقة التوريد القائمة على الطلب هي "التحويل الفوري" للحاجة الناشئة إلى طلب، الأمر الذي يؤدي في الظروف العادية إلى نقص المخزون. ولذلك، لم يتم توفير حساب صافي الاحتياجات.

يعتمد ضمان الإنتاج على أساس الاستهلاك الحالي على البيانات الأولية عن استهلاك المواد لفترات زمنية سابقة ويحدد الحاجة المتوقعة والمتوقعة لها.

الدعم المادي على أساس الأهداف المخطط لها.تعتمد هذه الطريقة على الحساب الحتمي لمتطلبات المواد. في هذه الحالة، يفترض أن تكون الحاجة الأساسية لفترة معينة، وهيكل المنتجات على شكل مواصفات، مما يجعل من الممكن تحديد الحاجة الثانوية، والحاجة الإضافية المحتملة، معروفة.

عند توفير المواد بناءً على التعيينات المخططة، يتم تحديد حجم الأمر بناءً على صافي المتطلبات، مع الأخذ في الاعتبار الاستلام المخطط له وتوفر المواد في المستودع.

الدعم المادي على أساس الاستهلاك الفعلي.الغرض من طريقة الدعم المادي هذه هو تجديد المخزونات في الوقت المناسب والحفاظ عليها عند مستوى يغطي أي حاجة حتى يتم توفير مواد جديدة. وفقا للهدف، لا يتم حل مشكلة تحديد وقت الطلب الإضافي؛

اعتمادًا على نوع الفحص وإصدار الأوامر، هناك طريقتان لتوريد المواد بناءً على الاستهلاك الذي يتم تنفيذه، والمعروفة بأنظمة إدارة المخزون. هذه هي الطرق: ضمان الطلبات في الوقت المناسب (نظام مراقبة المخزون بحجم طلب ثابت) والإيقاع اللازم (نظام مراقبة المخزون بتردد ثابت).

2.2 منهجية MRP-1 (تخطيط متطلبات المواد)

في الستينيات، ومن خلال جهود الأمريكيين جوزيف أورليكي وأوليفر وايت، تم إنشاء طريقة لحساب المواد المطلوبة للإنتاج، تسمى MRP (تخطيط متطلبات المواد). بفضل العمل المركز للجمعية الأمريكية لإدارة المخزون والإنتاج (APICS)، أصبحت طريقة MRP منتشرة على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم الغربي، وفي بعض البلدان (بما في ذلك روسيا) يتم التعامل معها كمعيار، على الرغم من أنها ليست واحدة .

أهداف نظام MRP:

تلبية الحاجة إلى المواد والمكونات والمكونات اللازمة لتخطيط الإنتاج والتسليم للمستهلك؛

الحفاظ على مستويات منخفضة من مخزون الموارد المادية والمنتجات النهائية؛

تخطيط عمليات الإنتاج، جداول التسليم، عمليات الشراء.

وفي عملية تحقيق هذه الأهداف، يضمن النظام تدفق الكميات المخططة من الموارد المادية ومخزونات المنتجات خلال الوقت المستخدم للتخطيط. يبدأ نظام MRP عمله من خلال تحديد مقدار وفي أي إطار زمني ضروري لإنتاج المنتجات النهائية. ثم يقوم النظام بتحديد توقيت وكميات الموارد المادية اللازمة لتلبية احتياجات جدول الإنتاج.

جوهر نظام MRP هو حزمة برامج تنفذ جميع الحسابات والتحليلات باستخدام خوارزميات معينة بناءً على قاعدة بيانات للمواد ومخزونها، وعلى أساس جدول الإنتاج. عند الإخراج، توفر حزمة البرامج مجموعة من المستندات، بما في ذلك مخططات تسليم الموارد المادية حسب القسم والأحجام ومواعيد التسليم.

ثم يتم تنفيذ جميع الخطط فعليا. ومن ثم، يقوم نظام تخطيط متطلبات المواد (MRP) بدفع الموارد المادية عبر الأقسام كما هو مخطط له. في حالة حدوث فشل أو تغيير في برنامج الإنتاج، يجب إعادة جدولة كل شيء مرة أخرى.

تتضمن طريقة MRP عددًا من الخطوات القياسية.

في المرحلة الأولى، يتم حساب صافي المتطلبات من المواد بناءً على البيانات الخاصة بتركيبة المنتج (المواصفات). يتم تقدير عدد المواد والتجميعات والمكونات المطلوبة مع الأخذ في الاعتبار تلك المتوفرة أو قيد التنفيذ.

والخطوة الثانية هي حساب صافي متطلبات المواد مع مرور الوقت بناءً على بيانات تكوين المنتج. وفي هذه المرحلة يتم حساب الكميات المطلوبة مع الأخذ في الاعتبار جميع إيصالات ومصروفات المواد. إذا اكتشف النظام أن مستوى المادة قد انخفض إلى ما دون مستوى معين، فسيتم تحديد الكمية التي يجب شراؤها أو إنتاجها لتلبية المتطلبات. من الممكن أيضًا حساب صافي المتطلبات مع الأخذ في الاعتبار قاعدة الدُفعات (مع الأخذ في الاعتبار الحد الأدنى لكمية الطلب، وتعدد الدُفعات، وتكرار الطلب).

الخطوة الثالثة هي تحديد توقيت الشراء والإنتاج. في هذه المرحلة بالنسبة لإدارتي التخطيط والتوريدات يقوم النظام بتحديد توقيت بدء إجراءات تنفيذ صافي المتطلبات المحتسبة. تبدأ خوارزمية تخطيط متطلبات المواد (MRP) بتاريخ تحقيق الحاجة النهائية و"استرخاء" عملية تصنيع المنتج أو شراء المواد في الوقت المناسب، وتحديد تواريخ بدء عمليات الإنتاج بمكونات (أجزاء) ذات مستوى أدنى، وصولاً إلى تحديد مواعيد تشكيل الطلبات للموردين.

إحدى ميزات الطريقة (مقارنة بالإدارة حسب نقطة إعادة الطلب) هي أن تخطيط متطلبات المواد (MRP) لا يفترض إمكانية نفاد المخزون من المواد الضرورية. إذا تم تنفيذ جميع البيانات الأولية وإجراءات التخطيط بشكل صحيح وتم أخذ جميع الانحرافات في تنفيذ الخطة في الاعتبار في الوقت المناسب، فيجب أن يتم تسليم جميع الأجزاء والمواد في الوقت المحدد تمامًا. بالإضافة إلى ذلك، لا تنظر طريقة MRP إلى الماضي: حيث يتم حساب المواد المطلوبة بناءً على معلومات حول الاحتياجات المستقبلية ومستويات المخزون المتوقعة في المستودعات.

تتمثل مزايا هذه الطريقة في القدرة على مراعاة الاحتياجات المستقبلية للمؤسسة وإنشاء أوامر لتجديد المخزون في الوقت المطلوب وبالكميات المطلوبة. عيب MRP هو عدم القدرة على مراعاة الموارد المحدودة للمؤسسة.

العيوب الرئيسية لأنظمة MRP:

كمية كبيرة من الحسابات والمعالجة المسبقة للبيانات

زيادة في التكاليف اللوجستية لمعالجة الطلبات والنقل حيث تسعى الشركة جاهدة إلى تقليل مخزون المواد بشكل أكبر أو التحول إلى العمل مع الطلبات الصغيرة ذات التكرار العالي للوفاء بها

غير حساس للتغيرات قصيرة المدى في الطلب

عدد كبير من حالات الفشل بسبب الحجم الكبير للنظام وتعقيده.

يضاف إلى ذلك العيوب الشائعة لجميع أنظمة الدفع: التتبع غير الدقيق للطلب والوجود الإلزامي لمخزونات الأمان.

يتأثر تخطيط متطلبات المواد بدقة المواصفات وسجلات المخزون - يمكن أن يؤدي الخطأ في أي بيانات إلى حساب كمية خاطئة أو طلب مكونات خاطئة؛ لا يمكن تصحيح هذا الخطأ حتى يتم اكتشافه فعليًا، وغالبًا ما يستغرق حله عدة أسابيع. كانت موثوقية الأنظمة المبكرة وسرعتها تعني أن تشغيل النظام استغرق وقتًا طويلاً جدًا، يتراوح من 24 إلى 48 ساعة. لذلك، تم إجراء عمليات التشغيل بشكل غير متكرر ولم يكن من الممكن التحقق من جدوى خطة الإنتاج الرئيسية من خلال تشغيل MRPI المتكرر (للتأكد من أن أوامر العمل التي أنشأها النظام لم تكن كبيرة جدًا وأنها تطابق موارد الإنتاج المتاحة). لذلك، لم يتم تنفيذ الخطة الأساسية في كثير من الأحيان وأصبحت قديمة.

كان من المستحيل أيضًا ضبط البيانات بسرعة أو عكس التغييرات التي تحدث كل يوم في المستودعات والإنتاج في الخطة. ونتيجة لذلك، ظهر عادةً اختلاف كبير بين خطة الاحتياجات المعتمدة رسميًا وأوراق "العجز" العاملة بشكل غير رسمي والتي عدلت تنفيذ الخطة. غالبًا ما تم تجاهل النظام حيث كانت أوامر العمل مكدسة فوق بعضها البعض في أحد طرفي المصنع، ثم تم سحبها في النهاية وشحنها إلى العميل في الطرف الآخر بعد حصولها على أولوية عالية بما يكفي، مما أدى إلى احتجاز جميع العناصر الأخرى. ليس من المستغرب أن تلقى التطبيقات الأولى مراجعات غير سارة.

تُستخدم أنظمة MRP، كقاعدة عامة، عندما يعتمد الطلب على الموارد المادية بشدة على طلب المستهلك على المنتجات النهائية، أو عندما يكون من الضروري العمل مع مجموعة كبيرة من الموارد المادية. بشكل عام، تعتبر أنظمة MRP مفضلة عندما تكون هناك دورة إنتاج طويلة بما فيه الكفاية.

2.3 طرق حساب الحاجة للمواد الأساسية

تنص الخطة اللوجستية للمؤسسة على ما يلي:

تحديد الحاجة الكلية للموارد المادية

تحديد حجم احتياطيات المواد.

حساب الأرصدة المتوقعة للمواد في نهاية العام؛

تحديد حجم الواردات من الموارد المادية.

البيانات الأولية لوضع خطة لوجستية هي: برنامج الإنتاج ومجموعة المواد ومعدلات الاستهلاك والأسعار المخططة وبيانات الإبلاغ عن الاستهلاك وأرصدة المواد في المستودعات.

متطلبات المواد الأساسية للبرنامج (رو)يتم تحديده عن طريق العد المباشر (للمنتجات وقطع الغيار والممثلين ونظائرها) وذلك بضرب معدلات استهلاك المواد (Hi) بعدد المنتجات حسب برنامج (Ni) مع مراعاة التسمية ف،أولئك.

معيار رأس المال العامل هو الحد الأدنى من المتطلبات، معبرًا عنه بالقيم النسبية (الأيام أو النسب المئوية)، لأنواع معينة من أصول المخزون، مما يضمن عملية إنتاج إيقاعية دون انقطاع.

يتم تحديد الحاجة إلى المواد الأساسية والمساعدة (P) للإعداد الفني للإنتاج وللصيانة الفنية للإنتاج عن طريق ضرب برنامج أو حجم هذه الأعمال (Nj) بالعدادات التقليدية (ساعة الماكينة، وحدة الإصلاح، إلخ) في معدل استهلاك المواد الأساسية أو المساعدة (Hj) لكل اسم من أسماء المواد، أي.

(2)

يعتمد توفير الإنتاج بمجموعة كاملة من الموارد المادية إلى حد كبير على حجم واكتمال مخزون الإنتاج في مستودعات المؤسسات والجمعيات. في المؤسسات والجمعيات، يؤدي تقليل المخزون إلى تقليل تكلفة صيانته، مما يساعد على زيادة الأرباح وربحية الإنتاج. ولذلك، فإن تطوير تدابير تحسين الاحتياطيات يعد من أهم المهام الاقتصادية.

تتضمن إدارة المخزون في الشركات والشركات الصناعية أداء الوظائف التالية: تطوير معايير المخزون لمجموعة كاملة من المواد التي تستهلكها المنظمة؛ وضع المخزون بشكل صحيح في المستودعات التي تشكل جزءًا من جمعية المؤسسة؛ تنظيم الرقابة التشغيلية الفعالة على مستويات المخزون واتخاذ التدابير اللازمة للحفاظ على حالته الطبيعية؛ إنشاء القاعدة المادية اللازمة للسلامة.

وأهم هذه الوظائف وأكثرها استهلاكًا للوقت هو تقنين المخزون. يتم تحديد معيار مخزون الإنتاج (Zн) وفقًا للصيغة التالية:

Zн=Zt+Zstr+Zpod، (3)

حيث Zt هو متوسط ​​المخزون الحالي؛

Zstr - مخزون الأمان؛

زوندر – المخزون التحضيري.

يتم إنشاء المخزون الحالي لكل نوع من المواد لضمان إنتاج المواد في الفواصل الزمنية بين عمليتي التسليم التاليتين ويختلف من القيمة القصوى في وقت التسليم إلى الحد الأدنى في وقت التسليم التالي. يتم تحديد حجمها من خلال متوسط ​​فترة التسليم (t avg) ومتوسط ​​استهلاك المواد اليومي (W day):

Zt= t av ´W اليوم (4)

تعتمد فترة التسليم على تفاصيل الحصول على الموارد المادية والتقنية، ومعايير توريد المنتجات، والقدرة الاستيعابية للمركبات، وإمكانية استخدام نموذج توريد المستودع، وما إلى ذلك.

يتم حساب مخزون الأمان بنسبة معينة إلى المخزون الحالي (على سبيل المثال 50%) أو عن طريق الحساب باستخدام الصيغة التالية:

(5)

اين F أنا- الفاصل الزمني الفعلي للتسليم الأول، أيام؛

ب- أحجام الدفعة من المواد الواردة في التسليم الأول، الوحدات الطبيعية؛

ط – الرقم التسلسلي لتسليم المواد المعنية.

يتم إنشاء المخزون التحضيري لفترة إعداد المواد الواردة لاستهلاك الإنتاج (بمبلغ متطلبات 1-3 أيام). في بعض الحالات، تكون هناك حاجة لإنشاء احتياطيات تحضيرية خاصة (تجفيف الخشب، واستكمال المنتجات، وما إلى ذلك)، ويتم تحديد قيمتها من خلال حسابات محددة.

يمكن التعبير عن معدلات الاحتياطي المقدرة بوحدات القياس المطلقة (الأطنان، القطع، الأمتار، الروبل، إلخ) والنسبية (الأيام، النسب المئوية).

يتضمن توفير الموارد المادية لورش الإنتاج والمواقع والأقسام الأخرى لشركة صناعية تنفيذ مجموعة الأعمال التالية: الإنشاء المخطط لأهداف العرض الكمية والنوعية (الحد)؛ إعداد الموارد المادية لاستهلاك الإنتاج؛ إطلاق وتسليم الموارد المادية من مستودع خدمة التوريد إلى مكان استهلاكها المباشر أو إلى مستودع ورشة العمل أو الموقع؛ التنظيم التشغيلي للتوريد في ظروف تحسين الأنظمة التكنولوجية والتصميم والوثائق التنظيمية؛ المحاسبة الصارمة والرقابة على استخدام الموارد المادية في أقسام الشركة الصناعية.

لتحديد المهام المخططة لتوريد ورش الإنتاج والمناطق، يتم استخدام نظام الحد بناءً على حساب الحد الأقصى لكميات الموارد المادية لكل ورشة مساحة لفترة معينة (ربع، شهر) مع إصدار الحد بطاقات أو بيانات حدود المجموعة. يتم حساب الحد (L) باستخدام الصيغة:

L = R c ± P + N c – O calc. (6)

أين آر تي إس -حاجة الورشة لإنجاز مهمة الإنتاج؛

ر- حاجة ورشة العمل إلى تغيير العمل الجاري؛

نورث كارولاينا- مخزون ورشة العمل القياسية من هذه المواد؛

أوراسك- الرصيد المتوقع المتوقع لهذه المادة في الورشة في بداية فترة التخطيط.

3. طرق تحسين تنظيم تزويد الشركة بالموارد اللازمة للقيام بالأنشطة الإنتاجية

3.1 تجربة الدول الأجنبية في تحسين تنظيم تزويد الشركة بالموارد

في الآونة الأخيرة، أصبحت الأنظمة اليابانية لتنظيم توفير الموارد لشركة ما، بناءً على مفاهيم "التصنيع الهزيل وستة سيجما" والتكلفة المستهدفة، منتشرة على نطاق واسع في الممارسة العالمية.

إن مفهوم التصنيع الخالي من الهدر، مثل التكلفة المستهدفة، له أصل ياباني ويعني "التحسين". أساس هذا المفهوم هو تقليل الوقت المستغرق في العمليات التي لا تضيف "قيمة" إلى المنتج النهائي. وتشمل هذه العمليات "التخزين" و"التراكم" و"الحركة" وما إلى ذلك.

تقضي معظم المواد في عملية التصنيع 95% من وقتها في انتظار القيمة المضافة أو في مخزون السلع تامة الصنع. من خلال تقليل أوقات الانتظار بنسبة 80%، يمكنك تقليل تكاليف الإنتاج العامة وتكاليف الجودة بنسبة 20%، والاستفادة من أوقات التسليم الأسرع نسبيًا وانخفاض المخزون.

لقد ساعد التآزر بين أساليب Lean وSix Sigma الشركات على تقليل تكاليف التصنيع العامة وتكاليف الجودة بنسبة 20% والمخزون بنسبة 50% في أقل من عامين.

يشمل التصنيع الخالي من الهدر ما يلي:

- مشاركة فريق المؤسسة بأكمله في القضاء على الخسائر غير المنتجة؛

- تنفيذ الأفكار المبتكرة لفريق المؤسسة؛

- المساهمة الحقيقية لفريق المؤسسة في تحسين الجودة وتوفير المال، والرغبة في جعل الإنتاج أكثر بساطة ونظافة.

غالبا ما تكون المشكلة الرئيسية للشركات الروسية في تطبيق مثل هذه المنهجية هي الافتقار إلى ثقافة الشركات والقيم المشتركة، الأمر الذي يؤدي إلى حقيقة أن الموظفين ليسوا فريقا واحدا.

النظام الأكثر شعبية الذي يتضمن فلسفة التصنيع الخالي من الهدر هو نظام في الوقت المناسب (JIT). عند استخدام نظام JIT، تصل المكونات والمواد الخام والخدمات إلى مركز العمل بالضبط عند الحاجة إليها هناك. يؤدي هذا الأسلوب إلى تقليل قوائم انتظار المنتجات المرسلة إلى مخزون العمل قيد التشغيل بشكل كبير.

أهداف تصنيع JIT: الجزء المناسب في المكان المناسب في الوقت المناسب. إذا كان MRP يعتمد على الحوسبة الحاسوبية في تحقيق هذا الهدف، فإن LT يعتمد بشكل أساسي على التكنولوجيا الصناعية. تركز LT على التخلص من الهدر في سلسلة التوريد.

إحدى النتائج الحتمية لوصول المكونات والمواد فور الحاجة إليها هي الجودة العالية للوحدات القادمة. يطبق نظام LT العديد من المبادئ المترابطة لضمان منتجات عالية الجودة في كل خطوة من عملية الإنتاج.

أولاً، تقع مسؤولية الجودة على عاتق الشركة المصنعة للأجزاء، وليس على قسم مراقبة الجودة.

ثانياً، إن استخدام عمال الإنتاج بدلاً من مشرفي مراقبة الجودة يسمح بتحقيق الجودة في مرحلة الإنتاج بدلاً من مرحلة التفتيش. تساعد هذه الميزة وأحجام الدفعات الصغيرة على مراقبة كل عملية عن كثب والتأكد من اختبار كل منتج.

ثالثا، يصر مفهوم JIT على الامتثال الإلزامي لمعايير الجودة. لا يقبل متخصصو الشراء المنتجات التي لا تستوفي المعايير المحددة ويقومون بزيارة منشآت المورد للتحقق من الجودة بأنفسهم على مستوى ورشة العمل. نظرًا لتكرار مثل هذه الزيارات وعمليات التفتيش، يقوم مصنعو LT بتوثيق جودة منتجاتهم بشروط مقبولة بشكل عام ووضع هذه المستندات بحيث يمكن الوصول إليها بسهولة. تجبر هذه العملية الشركة المصنعة على توضيح جوهر الجودة بدقة.

يمكن فهم تشغيل نظام JIT كنظام تحكم "بالسحب" جيدًا باستخدام مثال نظام كانبان.

Kanban هو نظام تحكم بسيط ولكنه فعال يساعد في تنفيذ نظام JIT عمليًا. كانبان ليس مرادفًا لـ JIT، على الرغم من أن المصطلحات غالبًا ما يتم استخدامها - وبشكل غير صحيح - بهذه الطريقة. كانبان تعني البطاقة باللغة اليابانية، وأصبح استخدام مثل هذه البطاقات عنصرا أساسيا في العديد من أنظمة التحكم المستخدمة في الشركات اليابانية، بما في ذلك شركة تويوتا، التي حظي نظام كانبان الخاص بها باهتمام كبير من المتخصصين حول العالم.

تتطلب أنظمة كانبان أحجام دفعات صغيرة، وهو أمر نموذجي في JIT، ووحدات إنتاج متباينة. وهي أقل ملاءمة للسلع ذات القيمة العالية أو الكبيرة التي يكون تخزينها أو نقلها بكميات كبيرة باهظ التكلفة، وللمنتجات التي يتم استخدامها بشكل غير متكرر أو غير منتظم، وللصناعات ذات الإنتاج الضخم.

أحد أسباب توفير التكاليف الذي يأتي من فترات زمنية أقصر هو أن العمليات البطيئة باهظة الثمن. يجب نقل المخزون بطيء الحركة واحتسابه وتخزينه وإزالته من المخزن ونقله مرة أخرى. قد تتضرر أو تصبح قديمة.

يمكن أن نستنتج أن المفاهيم التي تم تطويرها في اليابان هي في الأساس تقنيات تنظيم إنتاج قوية موجهة نحو العملاء.

على سبيل المثال، النظر في تطور الزراعة في اليابان. تعتمد الزراعة في اليابان في المقام الأول على المشاريع العائلية (68% من جميع المزارع عبارة عن مزارع تصل مساحة الأراضي المزروعة فيها إلى هكتار واحد).

على الرغم من كثافة العمالة وعدم الكفاءة، يستخدم المزارعون اليابانيون تدابير مثل تقديم خدمات معززة للعملاء، والمزارع التجريبية، والتدريب بدوام جزئي لرواد الأعمال والمزارعين النموذجيين. لقد أصبحت كل هذه الأفكار مقبولة بشكل عام الآن، ولكن العديد من البلدان تفتقر إلى التنفيذ المنهجي، وبهذا المعنى فقد نجح اليابانيون فيما فشل فيه آخرون.

يستخدم المزارعون اليابانيون الجرارات والشاحنات الصغيرة والمزارعين الكهربائية ومزارعي الأرز والحصادات لمساعدتهم على زيادة إنتاجيتهم. وباستخدام أساليب الزراعة المكثفة والأسمدة والآلات المتطورة والتكنولوجيا المكررة بعناية، يستطيع المزارعون إنتاج نصف إجمالي الفواكه والخضروات المستهلكة في اليابان، مع الحفاظ على بعض مساحات المزرعة المخصصة للماشية. لذا فإن الزراعة اليابانية توفر جزءًا كبيرًا من الغذاء المستهلك.

جعلت التكنولوجيا الحديثة أساليب الزراعة الجديدة ممكنة. تتم زراعة جزء من المحصول في اليابان بطريقة مائية، أي بدون تربة - فقط في الماء. إن استخدام الهندسة الوراثية يجعل من الممكن الحصول على محاصيل أكثر ثراء وأكثر أمانا لصحة الإنسان.

وبفضل نظام مراقبة الإنتاج، تشتري الحكومة الأرز والقمح من المزارعين بالأسعار الرسمية وتمول برامج التحديث الفني وإمدادات الطاقة للمزارع.

ساعدت مفاهيم الإنتاج الهزيل والدعم الحكومي الزراعة اليابانية على أن تصبح واحدة من أنجح منتجي محاصيل الحبوب.

3.2 خبرة في استخدام نظم المعلومات لتخطيط احتياجات الموارد في المؤسسات المحلية

يمكن أن يعود تاريخ تشكيل سوق البرمجيات الروسية لإدارة المؤسسات إلى أوائل التسعينيات، عندما بدأت البلاد في تحرير العلاقات الاقتصادية. في الوقت نفسه، ظهرت التطورات التجارية الأولى لشركات البرمجيات الروسية في السوق، بالإضافة إلى حلول الشركات الأجنبية المصممة لتوفير إدارة شاملة لموارد المؤسسة. وبعد ذلك بدأ يطلق على هذه الأنظمة اسم أنظمة معلومات الشركات (CIS).

في الوقت الحالي، بعض الاتجاهات الرئيسية في سوق أنظمة معلومات الشركات الروسية هي:

التكامل بين الأنظمة المحلية والأجنبية؛

زيادة شدة المنافسة بين مطوري رابطة الدول المستقلة الروسية؛

زيادة حدة المنافسة في قطاع المؤسسات المتوسطة الحجم؛

متابعة الاتجاهات العالمية في تطوير سوق رابطة الدول المستقلة.

يتميز الوضع الحالي لسوق أنظمة الكمبيوتر في روسيا، في المقام الأول، بمرحلة معينة من تطور غالبية الموردين الروس ووصول المطورين الغربيين وشركائهم إلى السوق الروسية.

بدأت معظم الأنظمة الروسية في الوجود في مطلع التسعينيات، عندما أدت احتياجات العمل الموضوعية إلى حقيقة أن المؤسسات والشركات بدأت في التفكير في الحوسبة. نظرًا للقوانين العامة لاقتصاد السوق، كانت المؤسسات التجارية أو الخدمية هي أول من خصص الموارد المالية اللازمة. تأخرت الصناعة بشكل كبير لأسباب عديدة.

وهكذا، بدأت جميع الأنظمة الروسية تقريبًا في التطور كأنظمة محاسبة (محاسبة). يستمر الكثير منهم في البقاء محاسبة بحتة، مما يسمح بأتمتة واحدة أو أكثر من وظائف المؤسسة، ولكن لا يقدم صورة شاملة ضرورية لإدارة مؤسسة صناعية.

بالإضافة إلى ذلك، لم يتمكن سوى عدد قليل من المطورين (وهناك أكثر من مائة منهم) من التنبؤ بشكل مناسب بتطور الأحداث، وبدلاً من مجرد زيادة مبيعات الحلول "المعبأة"، فضلوا النمو النوعي التطوري، والاستثمار في تطوير النظم والعمل البحثي.

منذ عدة سنوات، في السوق الروسية لأنظمة معلومات الشركات، كانت هناك مشكلة في دمج التطبيقات المحلية والغربية. اليوم، تقوم العديد من الشركات بتطبيق أنظمة الشركات الغربية لحل بعض مشاكل العمل، ودمجها بنجاح مع الأنظمة المحلية المثبتة مسبقًا.

ومع تطور السوق ونموه، سيتنافس المطورون الروس بشكل أكثر كثافة في الكفاح من أجل المستهلكين، سواء فيما بينهم أو مع المنافسين الخارجيين. إذا كان النضال من أجل المستهلك قبل بضع سنوات يتم بشكل أساسي على معايير الأسعار، فإن معظم مطوري أنظمة المعلومات يركزون الآن على مستوى جودة النظام ومستوى دعمه ومؤهلات المتخصصين والتعاون طويل الأمد مع عميل.

سيتم إجراء المنافسة مع المنافسين الخارجيين باستخدام مزايا مثل وظائف أكثر اكتمالاً للوحدات المالية وشؤون الموظفين، ونسبة سعر/جودة أكثر ملاءمة، والقدرة على التكامل مع تطبيقات المطورين الأجانب، وإنشاء رابطة الدول المستقلة المختلطة التي تجمع بين مزايا التطبيقات المحلية. ورابطة الدول المستقلة الأجنبية.

يتجلى اتباع الاتجاهات العالمية في المقام الأول في مجال تطبيقات التجارة الإلكترونية وإدارة علاقات العملاء. في الوقت الحالي، يتم تنفيذ هذه الوظائف من قبل معظم أنظمة المطورين الروس، ولكن من حيث خصائصها الوظيفية، فإن تطبيقات الأعمال الإلكترونية وإدارة علاقات العملاء الروسية أدنى بكثير من التطبيقات الغربية. بالإضافة إلى ذلك، فإن الطلب على هذه التطبيقات من العملاء ليس مرتفعًا بعد.

بشكل عام، ينقسم سوق رابطة الدول المستقلة الروسية اليوم بين رابطة الدول المستقلة الغربية والروسية ليس حسب الصناعة، ولكن حسب حجم المؤسسات. معظم مستخدمي رابطة الدول المستقلة الغربية الكبيرة هم شركات محلية كبيرة في صناعة النفط والغاز، والصناعات الثقيلة، والهندسة الميكانيكية، وما إلى ذلك. فقط عدد قليل من الموردين الروس لديهم مثل هذه العقود.

وبناء على ذلك، يمكننا أن نفترض أنه في السنوات القليلة المقبلة ستحدث المنافسة الرئيسية بين رابطة الدول المستقلة للمؤسسات المتوسطة الحجم. على مدى السنوات القليلة الماضية، دخل العديد من المطورين الغربيين لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) إلى السوق الروسية ويركزون على تقديم الحلول للشركات المتوسطة الحجم. خلال نفس الفترة، قام العديد من المطورين الروس بزيادة كبيرة في التكوين الوظيفي لرابطة الدول المستقلة الخاصة بهم، مما سمح لهم أيضًا بدخول سوق الشركات المتوسطة الحجم.

اليوم، الأسباب الرئيسية لتطبيق نظام مؤسسي متكامل في المؤسسة هي ما يلي (بالترتيب التنازلي للذكر من قبل مستخدمي النظام): عدم وجود تكامل حقيقي للبيانات؛ نقص وظائف نظام المعلومات الحالي؛ زيادة حجم المعاملات التجارية؛ متطلبات إعداد التقارير الدولية؛ الحاجة إلى معالجة البيانات التحليلية؛ عدم الامتثال لمعايير MRP/ERP.

من بين الأسباب الرئيسية للتنفيذ غير الناجح لـ CIS من قبل موفري الحلول، تمت الإشارة في المقام الأول إلى ما يلي (بترتيب تنازلي): عدم استعداد الشركة للتغييرات؛ عدم كفاية مستوى المعرفة الإدارية بين المتخصصين في إدارة العملاء؛ عدم وجود حاجة حقيقية للنظام من جانب العميل؛ يتم التنفيذ فقط من خلال قسم تكنولوجيا المعلومات الخاص بنا؛ غموض أهداف وغايات المشروع، الصياغة غير الواضحة لاحتياجات العميل؛ نقص أو ضعف الدعم للمشروع من قبل إدارة الشركة؛ تخفيض الميزانية أثناء التنفيذ.

تتعلق معظم الأسباب المدرجة للتنفيذ غير الناجح بمشاكل إدارة المؤسسة والاستعداد للتغييرات الأساسية ليس فقط على مستوى استخدام نظام المعلومات، ولكن أيضًا على مستوى الهيكل التنظيمي والعمليات التجارية.

كشفت ممارسة تنفيذ أنظمة الشركات في الشركات الروسية على مدى السنوات العشر الماضية عن عدد من العوامل المشتركة التي يجب مراعاتها عند اختيار المورد. بادئ ذي بدء، تشمل هذه: اكتمال وظائف النظام؛ مستوى تنفيذ الوحدات الوظيفية للأنظمة؛ تكلفة ومدة التنفيذ؛ تأثير النظام على الأعمال والعمليات التجارية للمؤسسة؛ كفاءة استخدام النظام في المؤسسة.

في السنوات الأخيرة، ظهرت مقترحات في السوق تشير إلى زيادة تعميق عمليات التخصص في السوق، مما يعكس الاحتياجات الموضوعية للمؤسسات الصناعية. في الواقع، إذا كانت مقترحات "الموجة الأولى" هي نفسها: عالمية ومتعددة الوظائف، والتي كانت التركيز الرئيسي في التسويق، فمع نمو مؤهلات المتخصصين من أقسام أنظمة التحكم الآلي في المؤسسة والاستشاريين، ظهرت عيوب هذه الحلول بدأت تصبح أكثر وضوحا. وهي: التعقيد أو حتى استحالة التكيف مع تفاصيل إنتاج معين، والافتقار إلى القدرات المحاسبية والوظيفية "الصغيرة" ولكنها ضرورية، مثل القدرة على حساب ووضع الأسعار لكل أمر في مرحلة تنفيذه، مع الأخذ في الاعتبار الميزات التكنولوجية للإنتاج المرن والمتعدد المتغيرات، وهو الطباعة، وعدم القدرة على مراعاة وتخطيط تجديد المخزون التكنولوجي للمواد في كل مكان عمل، وغيرها الكثير.

يمكن تقسيم جميع أنظمة المعلومات المقترحة حسب حجمها ووظائفها. ويبين الجدول 1 الموردين الرئيسيين لبيانات أنظمة المؤسسة.

الجدول 1

منتجات البرمجيات الرئيسية في السوق الروسية

يمكن تقسيم جميع الأنظمة الواردة في الجدول إلى فئتين كبيرتين: الأنظمة المالية والإدارية والإنتاجية.

تشمل الأنظمة المالية والإدارية فئات فرعية من الأنظمة المتكاملة المحلية والصغيرة. تم تصميم هذه الأنظمة للاحتفاظ بالسجلات في مجال واحد أو عدة مجالات (المحاسبة، المبيعات، المستودعات، سجلات الموظفين، إلخ). يمكن استخدام أنظمة هذه المجموعة من قبل أي مؤسسة تقريبًا لديها وظائف كافية لإدارة التدفق المالي ووظائف محاسبية أخرى بسيطة عادةً. ومن الخصائص المهمة لهذه الأنظمة هو مستوى تكاملها. وفي أبسط الأحوال تشير هذه الخاصية إلى العلاقة المنفذة في الوظائف المحاسبية على طول السلسلة القياسية: المبيعات – المستودعات – الشراء – التمويل.

تشمل أنظمة التصنيع فئات فرعية من الأنظمة المتكاملة المتوسطة والكبيرة. تم تصميم هذه الأنظمة في المقام الأول للتحكم في عملية الإنتاج وتخطيطها. تم تطوير وظائف المحاسبة بعمق، على الرغم من أنها تلعب دورًا مساعدًا للوهلة الأولى، وفي بعض الأحيان يكون من المستحيل فصل وحدة المحاسبة بشكل منفصل، نظرًا لأن المعلومات الموجودة في قسم المحاسبة تأتي تلقائيًا من وحدات أخرى.

أنظمة الإنتاج أكثر صعوبة في التركيب (يمكن أن تستغرق دورة التنفيذ من 6-9 أشهر إلى سنة ونصف أو أكثر). ويرجع ذلك إلى حقيقة أن النظام يغطي احتياجات مؤسسة الإنتاج بأكملها، الأمر الذي يتطلب جهودًا مشتركة كبيرة من قبل موظفي المؤسسة ومورد البرنامج لإنشاء صورة "شفافة" مناسبة لجميع العمليات.

تركز أنظمة التصنيع دائمًا على نوع واحد أو أكثر من أنواع الإنتاج، والتي تختلف بشكل أساسي في أساليب تخطيط موارد المؤسسة.

بالنسبة للمؤسسات الصغيرة والشركات التجارية والشركات التي تقدم الخدمات من حيث نسبة السعر إلى الجودة، فإن الأنظمة المالية والإدارية هي الأكثر ملاءمة، حيث أن المهام الرئيسية التي يتعين حلها هي المحاسبة وإدارة مستودعات المنتجات وإدارة شؤون الموظفين. يمكن أيضًا استخدام الأنظمة المالية والإدارية في المؤسسات الصناعية الصغيرة إذا لم تكن عملية الإنتاج معقدة.

بالنسبة للمؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة الحجم التي لديها عدد صغير من الكيانات والعلاقات القانونية، ستكون الأنظمة المتكاملة متوسطة الحجم أو التكوينات البسيطة للأنظمة المتكاملة المبسطة أكثر فعالية. بالنسبة لهذه المؤسسات، فإن المعيار الرئيسي هو إدارة الإنتاج، على الرغم من أن المهام المحاسبية تظل مهمة.

بالنسبة للهياكل القابضة الكبيرة، والمجموعات المالية والصناعية، وشركات الإدارة، حيث تكون إدارة التدفقات المالية المعقدة، وأسعار التحويل، وتوحيد المعلومات ذات أهمية قصوى، في كثير من الحالات تكون الأنظمة المتكاملة الكبيرة أكثر ملاءمة. تتمتع هذه الأنظمة أيضًا بحلول جيدة لإدارة الإنتاج ويمكنها تغطية مجموعة كاملة من متطلبات شركة قابضة كبيرة.

لأتمتة المؤسسات العملاقة في الممارسة العالمية، غالبًا ما يتم استخدام حل مختلط من فئات الأنظمة المتكاملة الكبيرة والمتوسطة وحتى الصغيرة، عندما يعمل SAP/R3، على سبيل المثال، على مستوى إدارة الهيكل بأكمله، وتستخدم شركات التصنيع المتوسطة حزم الصف. يؤدي إنشاء واجهات إلكترونية إلى تبسيط التفاعل بين الأنظمة وتجنب الإدخال المزدوج للبيانات.

خاتمة

في الختام، تجدر الإشارة إلى أن العرض للمؤسسة يلعب دورا هاما، لأن مزيد من التقدم في الإنتاج يعتمد على هذه الوظيفة.

الدعم اللوجستي (MTS) هو نوع من النشاط الإداري لتوفير الموارد المادية والتقنية لعملية الإنتاج. وعادة ما يتم تنفيذ مثل هذه الأنشطة قبل بدء الإنتاج. يمكن تقديم الخدمات اللوجستية من خلال الخدمات المتخصصة في المؤسسة نفسها ومن خلال المنظمات المستقلة التي سيكون هذا النشاط هو النشاط الرئيسي لها. الهدف الرئيسي من الخدمات اللوجستية هو جلب الموارد المادية إلى مؤسسات إنتاجية محددة في مكان الاستهلاك المحدد مسبقًا في العقد.

العرض اليوم هو إحدى وظائف الخدمات اللوجستية. تؤدي الخدمات اللوجستية وظيفة معقدة وهي مجال مستقل يغطي مشاكل الحركة المادية للموارد المادية في الزمان والمكان في جميع مراحل المؤسسة.

يتم تنفيذ الوظائف اللوجستية في جميع مراحل الإنتاج وحركة الموارد المادية. ولذلك، فإنها تفصل بين لوجستيات الإنتاج والتوريد والتوزيع (المبيعات).

لا تغطي لوجستيات التوريد والتوزيع قضايا حركة المواد داخل الإنتاج فحسب، بل تغطي أيضًا، إلى حد كبير، حركة الموارد المادية خارج المؤسسة. ولذلك، تتشابك الوظائف اللوجستية بشكل وثيق مع الوظائف الأخرى لضمان حركة تدفقات المواد.

يصبح التنظيم الفعال لتزويد المنظمة بالموارد المادية عاملاً رئيسياً في عمل المنظمة وتطويرها. ويؤدي نقص الاحتياطيات إلى تعطل أنشطة المنظمات الصناعية، حتى إلى حد توقف الإنتاج. وبالتالي، تتطلب عمليات الإنتاج صيانة كاملة وعالية الجودة، والأهم من ذلك، في الوقت المناسب، مما يشير إلى الحاجة إلى تخزين المخزون. ويتأثر ذلك أيضاً بأسعار المواد الأولية، وهي مواد قد تتعرض لتقلبات موسمية كبيرة وتأثيرات تشغيلية محددة. عندما يكون السعر منخفضا، غالبا ما يكون من المربح إنشاء احتياطيات كبيرة من المواد الخام والسلع والمواد، والتي ستكون كافية طوال فترة ارتفاع الأسعار بأكملها. يمكن أن تتسبب توقعات الطلب وحسابات المخزون غير الصحيحة في حدوث ضرر بسيط، ولكن في بعض الأحيان قد يكون لمثل هذه الحسابات الخاطئة تأثير كبير.

تؤدي المشتريات مثل هذه الوظائف التجارية (شراء المواد) والتكنولوجية (تسليم المواد).

هناك أشكال النقل والمستودعات للتنظيم اللوجستي. تشمل البنية التحتية اللوجستية أقسام المستودعات والنقل والمشتريات. قد يكون لدى المؤسسات الفردية أيضًا أقسام لمعالجة النفايات الصناعية ونفايات التعبئة والتغليف.

عند تحديد الحاجة للمواد يتم استخدام الطرق المبنية على المهام المخططة وعلى أساس الاستهلاك الحالي وطريقة الطلب.

في الآونة الأخيرة، أصبحت حزم البرامج المحوسبة لإدارة الموارد المادية واسعة الانتشار. على وجه الخصوص، قمنا في عملنا بفحص آلية عمل نظام MRP.

في الممارسة الأجنبية، أصبحت المفاهيم اليابانية لتنظيم الإنتاج وتوريد المواد واسعة الانتشار. تتضمن هذه المفاهيم التصنيع الخالي من الهدر الذي يتم تنفيذه في نظامي كانبان وفي الوقت المناسب.

قائمة الأدب المستخدم

1. جاليكوف إ. التسويق والخدمات اللوجستية: أدوات عمل جديدة. – م: امتحان 2006.

2. جورج إم إل التصنيع الخالي من الهدر + ستة سيجما. الجمع بين جودة Six Sigma وسرعة Lean. الناشر: كتب ألبينا للأعمال، 2005.

3. جدانوفا إل. تنظيم وإدارة الشركات الصناعية في الدول المتقدمة. – قازان: الاقتصاد، 2009.

4. Kobets E. A. التخطيط في المؤسسة. تاغانروغ: دار النشر TRTU، 2006.

5. نيجيل سلاك. تنظيم وتخطيط وتصميم الإنتاج. إدارة العمليات. – م: إنفرا-م، 2009.

6. سيرجيف الرابع، اقتصاديات التنظيم (المؤسسة). – م: بروسبكت، 2005.

7. سكليارينكو ف.ك.، برودنيكوف ف.م. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي. – م.: إنفرا-م. – 2006.

8. توروفيتس أو.جي. تنظيم الإنتاج في المؤسسة. – روستوف على نهر الدون: دار النشر. سنتر مارت، 2002.

9. فاتخوتدينوف ر.أ. إدارة الإنتاج: كتاب مدرسي للجامعات. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003.

10. اقتصاديات الشركة Chueva L.N. كتاب مدرسي للطلاب. – الطبعة الثانية. – م: داشكوف وك. – 2008.

11. اقتصاديات المؤسسة (الشركة): كتاب مدرسي / إد. البروفيسور O. I. فولكوفا ومساعده. O. V. ديفياتكينا. - الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية – م.: إنفرا-م. – 2007.

12. اقتصاديات المؤسسات / إد. ك.م. سيمينوفا. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2007.

13. اقتصاديات المؤسسات / تحت. إد. البروفيسور جورفينكل ف.يا. – م.: الوحدة-دانا. – 2008.

14. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي، أد. ن.أ. سافرونوفا - م: "المحامي"، 2006.

15. اقتصاديات الشركة: كتاب مدرسي / إد. إد. البروفيسور ن.ب. إيفاششينكو. - م: إنفرا-م، 2006. .

16. Yarkina T.V. أساسيات اقتصاديات المؤسسات: دورة قصيرة: كتاب مدرسي. - م: 2007.

17. جافريلوف د. ممارسة استخدام أنظمة MRP // مدير خدمات المعلومات. – 2003. – رقم 4.

18. السوق الروسي لأنظمة معلومات الشركات // مطبعة الكمبيوتر. – 2005. – رقم 3.

19. شوكاييف أ. نماذج لتخطيط شراء الموارد المادية // الإدارة في روسيا والخارج. – 2005. – رقم 3.

20. Karpachev I. I., Kolesnikov S. N. أنظمة إدارة الموارد [المورد الإلكتروني]. – وضع الوصول: http://consulting.ru/econs_art_749273811

المهمة الرئيسية لقسم المشتريات هي تنظيم وتنفيذ أنشطة الشراء، ووضع البضائع في المستودعات، وحساب وتجديد مخزون السلامة لجميع عناصر المنتج. ومن خلال تحسين هذا القسم، سيكون من الممكن تحرير أموال إضافية عن طريق توفير أحجام الشراء وتقليل المخزون، بالإضافة إلى إدخال الإدارة الآلية.

المسؤوليات الوظيفية لقسم المشتريات

قبل عملية التحسين، من الضروري تحديد وظيفة قسم المشتريات. هذا هو، أولا وقبل كل شيء، تحليل ومحاسبة البضائع. يجب على مجموعة من المديرين العاملين في مجال المحاسبة تحديد أوجه القصور في نظام شراء المنتجات الحالي، والذي يؤدي إلى نقص أو زيادة في المخزون. وينبغي إيلاء اهتمام خاص لوجود نظائرها التي يمكن تبادلها. وفي هذه الحالة يؤدي ذلك إلى مضاعفة المبيعات أو المخزون في المستودعات، مما يشوه الكمية الفعلية للمخزون بشكل كبير ولا يسمح بالشراء الصحيح.

في البرامج المتخصصة، يمكن إجراء تحليل المنتجات والمحاسبة التناظرية بشكل تحليلي.

1. مثال على محاسبة نظائرها في برنامج Forecast NOW!

يتم تعيين النظيرات بنقرة واحدة في البرنامج أو يتم تنزيلها تلقائيًا من نظام المحاسبة الخاص بالمستخدم.

بعد ذلك، يتم حساب الطلب فقط للنظير الرئيسي، ولكن يتم أخذ تاريخ المبيعات لجميع المنتجات المماثلة في الاعتبار.

2. إجراء التحليلات وتحديد المنتجات ذات مستويات المخزون الزائدة (غير الكافية) في برنامج التنبؤ الآن!

ويمكن ملاحظة أنه على الرغم من ارتفاع مبيعات منتجات الدقيق، إلا أنها تتمتع بأعلى حد أدنى للرصيد. وبناءً على ذلك، يمكن بيع هذا الرصيد تدريجياً، ومن ثم استقرار المشتريات.

المثال الثاني:

تتمتع مجموعة منتجات "الزبدة" بعجز مرتفع إلى حد ما (أكثر من 20٪)، والثاني متوسط ​​المبيعات في المجموعة. وبناء على ذلك، قد يكون من المفيد رفع مستوى الخدمة لهذه المجموعة.

وبالتالي، فإن استخدام البرمجيات يسهل بشكل كبير عمل قسم المشتريات في مرحلة التحليل والمحاسبة للسلع التناظرية.

المهمة الرئيسية لقسم المشتريات هي حساب حجم الشراء. يتم ذلك باستخدام خطة التقويم، والتي يتم وضعها مع الأخذ بعين الاعتبار التقلبات في طلب المستهلك لكل عنصر من عناصر المنتج. وفقا لهذه الوثيقة، وبناء على الحاجة المخططة، يتم تحديد خطة لشراء البضائع. يمكن حساب الحاجة بدقة أكبر باستخدام مبادئ تحليل ABC. لكل مجموعة من السلع، يتم تطوير خطة شراء منفصلة، ​​مما يسمح لك بالتخطيط لتدفق الأموال لفترة طويلة.

باستخدام البرنامج، يمكنك تبسيط حساب حجم الشراء بشكل كبير وجعله أكثر كفاءة.

1. سيقوم البرنامج بإنشاء جدول تسليم تلقائي مع الأخذ في الاعتبار أوقات التسليم وتكرار الطلبات وعوامل أخرى.

2. بعد إنشاء جدول التسليم، سيقوم البرنامج بحساب حجم الطلبات بدقة. بهذه الطريقة سيتم التخطيط لعمليات التسليم الخاصة بك بدقة.

مثال على عمليات التسليم المخطط لها في برنامج Forecast NOW!

ومن ضمن اختصاص مديري أقسام المشتريات أيضًا اختيار الموردين لكل نوع من المنتجات. ويقدمون مقترحاتهم إلى الإدارة التي توافق على القائمة النهائية. يمكن اختيار المورد على أساس تنافسي، في المعارض المواضيعية أو على أساس الاتصالات الشخصية. يتم تحديد اتفاقية توريد البضائع في شكل عقد، والذي يجب أن يحدد كمية البضائع الموردة وإمكانية تغيير النطاق. وبالإضافة إلى ذلك، فإنه يشير إلى وتيرة التسليم ويوضح المسائل اللوجستية، كما ينص على عقوبات في حالة عدم الامتثال لشروط العقد.

طرق التحسين

يمكن تحسين قسم المشتريات بطرق مختلفة. أحد أكثر الأمور شيوعًا في المؤسسات الكبيرة هو تقسيم المسؤوليات الوظيفية بين عدة أقسام. وبالتالي، يتم تضييق نطاق المسؤوليات الوظيفية للمديرين، مما يسمح لهم بحل المهام الموكلة إليهم بشكل أكثر فعالية. في الوقت نفسه، من الضروري التفكير في نظام الاتصال الأفقي بين هذه الإدارات، وإلا فقد يؤدي ذلك إلى حدوث ارتباك أثناء الشراء، على سبيل المثال، قد ينشأ موقف عندما يتم شراء العديد من نظائرها في وقت واحد، مما سيؤدي إلى فائض المخزون. أو على العكس من ذلك، لن يطلب المديرون البضائع، والاعتماد على بعضهم البعض.

يبدو أن التحسين المنهجي لمؤهلات الموظفين هو وسيلة مفيدة للغاية لتحسين قسم المشتريات. وفي هذه الحالة، يتم استرداد الأموال التي تم إنفاقها على التدريب عدة مرات عن طريق تقليل عدد الأخطاء في تخطيط وتنفيذ أنشطة الشراء. من الضروري هنا توفير الالتزامات التعاقدية للموظف تجاه المؤسسة، نظرًا لوجود احتمال كبير بأن يقوم المنافس، دون الاستثمار في تدريب الموظفين، بتقديم راتب أعلى للموظف المؤهل تأهيلاً عاليًا. سيؤدي هذا إلى خسائر مباشرة وغير مباشرة (وربما تسرب معلومات الملكية)، وستكون هذه التقنية غير فعالة.

تعمل العديد من الشركات على زيادة عدد موظفي قسم المشتريات. تعتبر هذه الطريقة لتحسين قسم المشتريات فعالة فقط إلى حد معين. مع الزيادة المفرطة في عدد الموظفين، يتعطل نظام الإدارة عندما تتكرر الوظائف، ونتيجة لذلك يتم تنفيذها بشكل سيء. وفي الوقت نفسه، تزيد تكلفة صندوق الأجور عدة مرات. لتجنب ذلك، من الأفضل إنشاء جدول توظيف صارم والالتزام به بدقة، وتعديله فقط إذا لزم الأمر حقًا.

في الشركات الحديثة، تم تجهيز أقسام المشتريات ببرامج حديثة. وهذا يساعد حقًا على تحسين أنشطتهم، ولكن فقط في حالة استيفاء عدة شروط. بادئ ذي بدء، تحتاج بمساعدة المتخصصين إلى اختيار البرنامج المناسب، والذي تم تصميمه خصيصًا لنوع النشاط الذي تمارسه المؤسسة، وهذا استثمار مالي كبير. في المرحلة التالية، تحتاج إلى حساب البضائع وتحليل أنشطة الشراء، والتي يجب إدخالها في معلمات نظام أتمتة المشتريات. بالإضافة إلى ذلك، تنشأ مرة أخرى مسألة تدريب الموظفين الذين يجب أن يتعلموا العمل في ظروف جديدة. إذا استوفيت جميع المتطلبات وتجنبت المشكلات التي قد تنشأ عند تنفيذ البرنامج، فسيتم استرداد جميع التكاليف بسرعة كبيرة وسيكون تحسين قسم المشتريات فعالاً للغاية.

في هذه المقالة سوف تقرأ عن سبب حاجة المؤسسة إلى قسم المشتريات، وما هو هيكل قسم المشتريات الذي يمكن اعتباره الأمثل وكيفية تنظيم الإدارة الفعالة لقسم المشتريات. تابع القراءة للحصول على إجابات لهذه الأسئلة، بالإضافة إلى معلومات مفصلة حول أدوار ومسؤوليات قسم المشتريات.

سوف تتعلم:

• لماذا تحتاج الشركة إلى قسم المشتريات؟
• ما هو الهيكل الأمثل لقسم التوريدات؟
• كيفية تنظيم إدارة قسم التوريدات.
• ما هي وظائف قسم المشتريات الهامة؟

لماذا تحتاج الشركة إلى قسم المشتريات؟

عمل قسم التموينضروري للحفاظ على إمدادات كافية من السلع في المؤسسة. يشارك في تحديد احتياجات الشركة لبعض المواد والسلع والموارد التقنية وتنظيم تخزينها وإصدارها والتحكم في الغرض من استخدام الموارد المادية والتقنية وتعزيز مدخراتها.

عند حل هذه المشكلة، سيتعين على موظفي قسم التوريد الدراسة، ومراعاة العرض والطلب لجميع الموارد المادية المستهلكة، وكذلك تحليل مستوى وتقلبات أسعار المنتجات، وخدمات الوسطاء، والبحث عن أكثر خيار مربح لتوزيع البضائع، وتحسين مخزوناتها، مع مراعاة خفض تكاليف المستودعات والنقل والمشتريات

تتمثل الوظيفة الرئيسية لقسم التوريد في توفير الموارد المادية المناسبة للإنتاج في الوقت المناسب - ذات الجودة والتعقيد المناسبين.

ما هي المهام التي يؤديها قسم المشتريات؟

يتم عرض وظائف قسم المشتريات في 3 مجالات أساسية:

1) التخطيط، مشتمل:

• دراسة البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة وأسواق المنتجات الفردية؛
• التنبؤ وتحديد احتياجات المؤسسة من الموارد المادية بجميع أنواعها مع تخطيط العلاقات الاقتصادية المثلى؛
• تخطيط الحاجة إلى المواد مع وضع حد للإمدادات إلى ورش العمل؛
• تحسين مخزونات الإنتاج؛
• تخطيط العرض التشغيلي.

2) الوظائف التنظيمية:

• جمع المعلومات حول احتياجات المنتج والمشاركة في معارض المبيعات والمعارض والمزادات وما إلى ذلك.
• تحليل مصادر تلبية الحاجة إلى الموارد المادية من أجل تحديد المصدر الأمثل؛
• الحصول على وتنظيم استلام الموارد الحقيقية؛
• إبرام عقود توريد الأعمال مع الموردين المختارين؛
• تزويد المواقع وورش العمل وأماكن العمل بالموارد المادية اللازمة؛
• تنظيم التخزين، وهو جزء من سلطات التوريد.

3) مراقبة وتنسيق العمل:

• مراقبة وفاء الموردين بالتزاماتهم بموجب العقود ومواعيد التسليم؛
• السيطرة الواردة على تعقيد ونوعية الموارد المادية المقدمة للمؤسسة.
• مراقبة المخزون؛
• رفع الدعاوى ضد شركات النقل والموردين؛
• تحليل عمل خدمة التوريد، ووضع تدابير لتنسيق أنشطة التوريد، وزيادة كفاءة أنشطتها.

كيفية توفير المال عند العمل مع الموردين: حالة رائعة من شركة معروفة

لقد وجد محررو مجلة Commercial Director طريقة تمكنك من بناء علاقات مربحة مع الموردين. ادرس حالة إحدى الشركات التي قامت بتحسين عمليات الشراء، ووفرت 10% من ميزانيتها خلال عامين، وخفضت أسعار الموردين بنسبة 25%.

هيكل قسم التموين

من بين العوامل الرئيسية التي تحدد هيكل قسم التوريد، تجدر الإشارة إلى:

1. حجم الشركة،
2. الانتماء الصناعي.
3. نوع الإنتاج.
4. عدد الموردين وموقعهم الجغرافي.
5. حجم ونطاق الموارد المادية المستهلكة.
6. حجم ونطاق المنتجات المنتجة.

الوحدات التي تتكون منها خدمة الإمداد وأعدادها ووظائفها تعتمد على هذه العوامل. يتم تنظيم خدمة التوريد مع الأخذ في الاعتبار خبرة المؤسسات المماثلة، فضلاً عن متطلبات التنفيذ الفعال لجميع وظائف التوريد.

عند تشكيل قسم التوريد، فإن الشرط الرئيسي هو مبدأ الاكتمال والتعقيد - يجب أن يشمل الهيكل جميع الأقسام المشاركة في التوريد.

أحد العوامل المهمة التي تؤثر على هيكل قسم المشتريات هو حجم المؤسسة. ستختلف أقسام المشتريات عبر الشركات ذات الأحجام المختلفة. في المؤسسات الكبيرة، يتم تنظيم نظام إدارة المشتريات والخدمات اللوجستية والمشتريات مع أقسام وإدارات مختلفة وفقًا للوظائف ومجالات النشاط. في المؤسسات المتوسطة الحجم، يتم تنظيم أقسام الإمدادات المادية والتقنية والخدمات اللوجستية والمشتريات.

تتم إدارة الإمدادات المادية والتقنية في المؤسسات الصغيرة من قبل رئيس المؤسسة أو نائبه - وهذا أمر معتاد بالنسبة للمؤسسات غير الإنتاجية. في مؤسسة صغيرة، مع توسعها، يمكن تشكيل قسم التوريد. عند إنشاء قسم التوريدات في الشركة، يتم نقل جميع وظائف التخزين والتسليم وإدارة المخزون إليه.

من بين الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية لخدمة التوريد:

1. الهيكل الوظيفي:

• قسم النقل
• قسم المشتريات؛
• قسم التخطيط والإرسال؛
• مرافق التخزين؛
• مجموعة التخليص الجمركي للبضائع.

هذا الهيكل لقسم التوريد مناسب للمؤسسات المتوسطة الحجم التي لا يوجد بها قسم لوجستي. يشارك قسم التخطيط والإرسال في تخطيط المشتريات ومراقبتها وتنظيمها وتحليل تنفيذ خطة التوريد. الهيكل الوظيفي أساسي؛ وعناصره موجودة في أنواع أخرى من الهياكل التنظيمية لخدمة التوريد. في المؤسسات الصغيرة، كقاعدة عامة، تتضمن خدمة MTS قسم النقل وقسم المشتريات والمستودع.

2. هيكل السلع.

عندما تستخدم المؤسسة مجموعة واسعة من الموارد المادية مع كميات كبيرة من المشتريات، يمكن تشكيل أقسام السلع في خدمة التوريد التي تعمل مع الموارد المادية من أنواع معينة. هيكل مماثل نموذجي لشركات تجارة الجملة والتصنيع الكبيرة.

تشارك أقسام السلع في الوظائف التشغيلية لتوريد وشراء موارد مادية محددة. تعمل مجموعة التخطيط والإرسال على تخطيط ومراقبة وتنظيم تنفيذ خطة التوريد. تقوم مجموعة التخليص الجمركي بالتأكد من تسجيل المستندات الجمركية مع مرور المواد المشتراة من الخارج عبر الجمارك.

3. هيكل السوق.

عندما تقوم مؤسسة ما بشراء الموارد في أسواق مختلفة أو في بلدان مختلفة، يتم تشكيل أقسام إقليمية في خدمة التوريد، تعمل مع الموردين من هذه الأسواق (البلدان). ونتيجة لذلك، سيكون من الممكن أن تأخذ في الاعتبار القواعد القانونية وخصائص هذه الأسواق.

4. الهيكل المصفوفي لخدمة التوريد.

يتم تشكيلها عندما تقوم الشركة بتنفيذ عدة مشاريع أو عند إنتاج أنواع مختلفة من المنتجات. وفي هذه الحالة، يتم تشكيل وحدة المشتريات الخاصة بكل منتج أو مشروع.

عند إنشاء خدمة لوجستية في الشركة، يتم نقل أقسام النقل والإرسال والتخليص الجمركي والمستودعات إلى هيكلها.

لدى المتاجر في المؤسسات الكبيرة أقسام توريد خاصة بها تشارك في التخطيط. التنظيم التشغيلي لتزويد المواقع وورش العمل بالموارد المادية. هذه الأقسام لها مستودعاتها الخاصة، وتتلقى الموارد المادية من مستودعات قسم التوريد بالمؤسسة.

قد تتضمن خدمة التوريد في المؤسسات الكبيرة قسمًا للتعاون الخارجي يوفر المكونات والمنتجات شبه المصنعة من الموردين. يمكن بناء هذه الأقسام على أساس منتج أو خاصية وظيفية.

من أين يحصل قسم المشتريات على الموردين؟

• الكتالوجات وقوائم الأسعار؛
• إنترنت؛
• المجلات التجارية؛
• مسابقات؛
• المواد الإعلانية - الإعلانات في وسائل الإعلام، وكتالوجات الشركة؛
• المعارض والمعارض.
• المؤسسات المالية التابعة للجهات الرسمية والبنوك؛
• أدلة التجارة؛
• الصفقات والمزادات.
• البعثات التجارية؛
• البحوث الخاصة؛
• منافسي الموردين المحتملين؛
• الاتصالات الشخصية والمراسلات مع الموردين المحتملين؛
• وكالات الأنباء المتخصصة والمنظمات البحثية؛
• الجمعيات التجارية؛
• غرف التسجيل والدوائر الحكومية وخدمات الترخيص ومفتشيات الضرائب وغيرها من الهيئات ذات المعلومات المفتوحة.

يمكن للمشتريات التنافسية أن تحقق فوائد كبيرة

أوليغ أومريخين،

المدير العام لشركة "TenderPro"، دولجوبرودني، منطقة موسكو

من خلال المشتريات التنافسية، يمكن للشركة الحصول على فوائد كبيرة من خلال تحديد أفضل العروض من الموردين. قد تكون المسابقات، حسب طرق إقامتها، على النحو التالي:

• مسابقة "الورق".يتم تقديم مقترحات الموردين في المناقصة لسلعة واحدة أو أكثر في محولات مختومة. عادة، قبل تقديم العطاءات، يتم فحص الموردين لأسباب رسمية. ومن بين المزايا الرئيسية لمثل هذا الإجراء، تجدر الإشارة إلى أنه منظم ومنهجي ورسمي وجماعي. على الرغم من أنها لا تخلو من عيوبها. وعلى وجه الخصوص، تعقيد تحليل الاستبيانات وإرسال الدعوات ومقارنة العروض.
• منصة تداول الشركات.مسابقة إلكترونية يتم من خلالها استخدام الموقع الإلكتروني الخاص بشركتك. ويتميز هذا الخيار بسهولة تقديم مقترحات الموردين وإرسال الإخطارات وقائمة المنافسة. تشمل العيوب إهدارًا خطيرًا للوقت والمال للتنفيذ. وفي الوقت نفسه، يعتمد المشروع على المطورين المعنيين.
• منصة بين الشركات.يمكن نشر المعلومات حول مشتريات الشركة على منصات الإنترنت الخاصة. يجب اختيار مثل هذه المنصة مع الأخذ في الاعتبار سمعتها والمراجعات المتعلقة بها وسهولة العمل مع البوابة والقدرات التقنية للبوابة. من الضروري أيضًا معرفة مخططات الدفع المقترحة للخدمات.

ما هي الأخطاء التي يرتكبها قسم المشتريات غالباً؟

1. - عدم الانتظام في تنظيم توريد بعض المواد. ونتيجة لذلك، تكون موارد الشركة إما خاملة أو تحدث أعمال طارئة.
2. عدم تلبية طلبات قطع الغيار للإصلاحات المقررة للمعدات.
3. العمل غير المجدول لقسم التوريد، كل شيء يتم في اللحظة الأخيرة.
4. لم يتم إبلاغ المستودع بالوصول المتوقع لعناصر المخزون - مع توقف النقل في انتظار التفريغ، ونشوء غرامات.
5. الاختيار غير الكفء للمورد - مع تعطيل عمليات التسليم، وتضخم أسعار العقود، وعدم كفاية جودة المنتج.
6. المحاسبة غير الصحيحة لعناصر المخزون. ونتيجة لذلك، من الصعب فهم كمية المخزون في المستودع.
7. عدم وجود نظام لإدارة المخزون. تتراكم الكثير من المواد التي لم يطالب بها أحد في المستودع، ولكن في الوقت نفسه هناك نقص منتظم في المواد الضرورية.

كيفية التحكم في عمل قسم التوريدات

1. تخطيط المشتريات.غالبًا ما يقوم مديرو التوريد عديمي الضمير بشراء المواد والمواد الخام من الشركات "الضرورية" بكميات أعلى بكثير من احتياجات الإنتاج.
2. اختيار المورد.عليك أن تبدأ بتكوين الكثير، وتحديد الدفعات التي سيتم إجراء عمليات الشراء بها. ومن الضروري وضع مثل هذه القواعد لوقف خطر تقسيم الأحزاب الكبيرة نسبيا إلى عدة أحزاب صغيرة. يجب أن تتم الموافقة على قائمة الموردين الذين ستختار منهم الشركة من قبل لجنة، بما في ذلك موظف في قسم الرقابة الداخلية أو الخدمة المالية. هذه اللجنة مسؤولة عن الموافقة على المجموعة النهائية للموردين. بناءً على القائمة المعتمدة، سيقوم المدير بإرسال طلبات متطابقة لتجنب مخاطر استلام قوائم الأسعار من أحد الموردين لمبيعات التجزئة ومن آخر لمبيعات الجملة.
3. تغيير المورد.يجب أن يتم اتخاذ قرار استبدال المورد الذي فشل في الالتزام بشروط العقد من قبل المدير العام أو التجاري. ومن المستحسن الإشارة في لوائح المشتريات إلى المعايير التي تندرج بموجبها الأعمال والسلع والخدمات ضمن فئات مختلفة من الأهمية. هذا هو التقسيم المحدد عند اتخاذ قرار بشأن الشكل المناسب للمشتريات - طلب العروض، أو المنافسة المغلقة أو المفتوحة، أو المشتريات البسيطة أو المشتريات من المصدر الوحيد.

أحد الشروط المهمة هو إضفاء الطابع الرسمي على المشتريات بجميع أشكالها، بما في ذلك أشكال الوثائق والتسلسل الهرمي وتوقيت اتخاذ القرار في كل مرحلة من مراحل العملية.

• تدريب مديري المبيعات: إعداد مبتدئ في 3 خطوات

نقوم بشراء المواد بدقة وفقًا للخطة

ألكسندر كاتشورا,

نائب الرئيس للشؤون المالية، شركة البناء والاستثمار، شركة تطوير الجنوب، كراسنودار

يتم شراء المواد من شركتنا بدقة وفقًا لخطة الشراء. يتم استخدام نظام العطاءات العطاء. أولاً، يتم اتخاذ القرار بشأن كل مورد أو مقاول من الباطن من خلال لجنة العطاءات التي تجمع المديرين التنفيذيين للشركة. ثم يتم تنظيم أنشطة هذه الوثيقة من خلال لوائح خاصة. حتى لو كان هناك اختلاف واحد فقط في الرأي، فسيتم عقد اجتماع استثنائي، مع اتخاذ قرار بشأن الطرف المقابل المعني.

يتم فحص كل مورد ومقاول من الباطن من قبل خدمة الأمن لدينا - مع دراسة شرعية العمل، والوضع المالي، وما إلى ذلك. قسم مراقبة الملكية (تم تشكيل قسم للتدقيق الداخلي، وهو تابع مباشرة لرئيس المنظمة) يقوم بتحليل الأسعار بشكل دوري لفهم مدى امتثال وثائق العطاء.

بفضل هذا النظام، من الممكن تجنب تضخيم الأسعار بشكل مصطنع من جانب الموردين، باستثناء التعاون مع الموردين "ذوي الصلة" والشركات العشوائية التي لا تُعرف جودة نشاطها.

وقد تشتمل المراقبة الفعالة أيضًا على وسائل أخرى، بما في ذلك:

1. قبل اتخاذ قرار بشأن الحاجة إلى عملية شراء معينة، لا بد من مقارنة طلب الشراء والميزانية.
2. محدودية وصول الموظفين إلى البيانات الخاصة بالموردين وكميات المشتريات والأسعار وغيرها.
3. التقسيم الصحيح للمسؤوليات على طول السلسلة - من تقديم الطلب إلى الدفع.

كيفية تحسين عمل قسم التوريدات أثناء الأزمات

مشاكل التخطيط التشغيلي– السبب في 63% من المهام غير المكتملة. يتعين عليك اتخاذ قرار بشأن استراتيجية تأخذ في الاعتبار الشراء كاحتياطي وتوفير المال من خلال شراء الحجم المطلوب فقط "هنا والآن".

خطط للمدى القصير. أثناء الأزمات، يجب تخطيط الإمدادات فقط بناءً على الاحتياجات الحقيقية - مع نقص الاحتياطيات. ليست هناك حاجة لإدارة المخزون، كل ما تحتاجه هو ترتيب عمليات الشراء في الوقت المحدد. يجب استخدام الطلبات بحلول اليوم الخامس عشر من هذا الشهر، ويجب إعداد تقرير في اليوم السادس عشر من وصول البضائع في الشهر التالي. بالنسبة للمنتجات التي تزيد فترة تسليمها عن شهر واحد، يجب إعداد قائمة منفصلة تشير إلى الموعد النهائي لتنفيذ الطلبات - ويجب على قسم التوريد التأكد من تسليم هذه المواد خلال الإطار الزمني المحدد.

اتبع العلم.وينبغي النظر في أدوات التحليل والتنبؤ الفعالة ومعروفة. من بين الأساليب الأكثر شيوعًا، تمت الإشارة مؤخرًا إلى تحليل ABC، والذي ينص على ما يلي: "التحكم في أكثر من 20٪ من الأشخاص المسيطرين يسمح لك بالتحكم في الموقف بنسبة 80٪". ومن الشائع أيضًا في التجارة تحليل ABC-XYZ، وهو غير مناسب بشكل خاص للإنتاج. وتنقسم المجموعة الكاملة من المنتجات إلى 9 مجموعات، مع تحديد الخيارات المناسبة لكل منها. يجب التحكم في البضائع باهظة الثمن والمطلوبة شخصيًا، وبعض الفئات تشغل ببساطة مستودعًا ويمكن نسيانها لفترة من الوقت.

2) معالجة علاقات الموردين

شاشة.مراقبة جميع العروض - يقوم الموردون بتغيير شروط وأسعار التعاون بشكل غير متساو. لذلك، من غير المقبول العمل مع عدد قليل فقط من الأشخاص المألوفين بسبب المصالح الشخصية أو مجرد التعارف. نعم، هناك عقود طويلة الأمد والتزامات لا يجوز الإخلال بها. ولكن في حالة زيادة الأسعار أو انتهاك مواعيد التسليم من جانب المورد، عادة ما تكون هناك أسباب للرفض محددة في الاتفاقية.

المطالبة بتنازلات بشأن الأسعار. أثناء الأزمة، تنتقل المبادرة إلى جانب العميل الذي يستطيع ذلك.

إذا كنت لا تستطيع الدفع، قم بالتفاوض. إذا كانت الشركة تعاني من صعوبات مالية مؤقتة، فيمكنك محاولة الاتفاق على توزيع ترتيب المدفوعات. قدم للموردين جدول سداد مقبولًا وتفاصيل التعاون للنظر فيها.

انتبه إلى فرص الشراكة.ويجب على المرء أن يسعى دائمًا إلى إيجاد حل وسط بين العرض الحالي المربح بأسعار معقولة والشراكات لتحقيق فوائد طويلة الأجل. العديد من الموردين على استعداد لتقديم تنازلات لعملائهم بشأن العديد من النقاط، بما في ذلك قضايا التطوير الجديد وتكييف المكونات مع احتياجاتك.

3) إدارة الإمدادات الخاصة بك

من الضروري إفراغ مستودعاتكم من المواد والبضائع التي لن يكون هناك طلب عليها في المستقبل القريب. من الضروري، أولا وقبل كل شيء، تقييم ما إذا كانت هذه الموارد يمكن أن تكون مطلوبة للإنتاج المساعد ومجالات الأعمال الأخرى والخدمات الاقتصادية العامة. إذا لم يكن ذلك ممكنا، فأنت بحاجة إلى التفكير في الطرق الممكنة لبيعها:

ويمكن تحويل العيوب إلى مزايا.يمكن لقسم المبيعات إقناع المشترين بأن المخزونات الكبيرة تعد ميزة للشركة، نظرًا لموثوقيتها واستقرار العرض - مع التسليم الفوري للحجم المطلوب، حتى بكميات كبيرة.

قم بترتيب المستودع الخاص بك. لا تمتلك أي مؤسسة صناعية مستودعًا مركزيًا فحسب، بل يمكن أيضًا تخزين المواد المحلية ومستودعات الورش بواسطة رؤساء العمال. يمكن لقسم التوريدات التحكم في المستودع المركزي، لذلك يجب رسملة جميع المواد هناك، بما في ذلك تلك الموجودة في غرف التخزين وبالقرب من الآلات. إذا كانت الشركة تعمل على مدار الساعة، فيجب أن يكون لدى المستودع جدول زمني مماثل. إجراء الجرد، وعادة ما يسمح لك بتحديد المخزونات الخطيرة غير المحسوبة.

4) تحسين الإطارات الخاصة بك

ولا ينبغي اعتبار هذا الجانب مجرد تخفيض في عدد الموظفين أو انتقال إلى أسبوع عمل مختصر.

توزيع الوظائف والتحفيز والسيطرة.من غير المرجح أن تكون المناصب الإدارية في قسم المشتريات ضرورية إذا كانت الإجراءات تعتمد دائمًا على أوامر من أعلى إلى مديرين من المستوى الأدنى، وفي نفس الوقت يتم رفض المقترحات الجديدة من قبلهم. يمكن للشركة تحقيق الكفاءة في موقف يبحث فيه الموظفون بشكل مضني ومسؤول عن أفضل العروض، والتحقق من المستودع، مع مراعاة التغيرات المتوقعة في الأسعار. ويتحقق هذا التأثير بشرط التوزيع الواضح للوظائف بين الموظفين في قسم المشتريات وبين خدمة التوريد والأقسام الأخرى.

من المهم بشكل خاص تطوير وتشغيل مخطط لاعتماد رواتب موظفي قسم المشتريات على العمل المنجز وفعالية القرارات. ويمكن أن يعتمد على مؤشرات مراقبة السوق وظروف الشراء والأسعار. قد يكون هذا المخطط مصحوبًا بعدد من الفروق الدقيقة التي لم يتم أخذها في الاعتبار في البداية - وبالتالي فهو يخضع لتغييرات منتظمة، ولكن يجب أن يكون شفافًا ومفهومًا بدرجة كافية للموظفين.

• وظائف قسم المبيعات: ما يحتاج المدير إلى معرفته

إذا كنت تشك في قيام أحد الموردين بالعمولات، قم بإشراك خدمة الأمن

ديمتري جراتشيف,

نائب رئيس قسم المواد والإمدادات الفنية لشركة بيلون، نوفوسيبيرسك

إذا كنت تشك في قيام متخصصي خدمة التوريد بالعمولات، فأنت بحاجة إلى توجيه الموظفين من خدمة أخرى لإجراء تدقيق خاطف لشروط الشراء. على وجه الخصوص، مقارنة أسعار الشراء الخاصة بك مع الأسعار العامة، وطلب عروض للسلع الرئيسية المشتراة نيابة عن شركة وهمية (أو من شركة أخرى، إذا كان الشخص الذي يتم فحصه لا يعرف العلاقة بين الشركات). ومن خلال هذا التواصل، سيكون من الممكن تحديد الأسعار الحقيقية للمورد وفهم أساليبه في الضغط على مصالحه في شراء الشركات.

إقامة تعاون بين الإدارات.يحتاج قسم المشتريات إلى التحكم في المعلومات الموجودة في السوق، وإبلاغ قسم الإنتاج (قسم المبيعات في شركة تجارية) بظهور منتجات جديدة ذات قيمة استهلاكية أفضل، وستتلقى الخصائص التي يقدمها الموردون بيانات من الموردين حول المنتجات والتقنيات الجديدة ، جلب فرص جديدة لشركات عملهم.

معلومات عن المؤلفين والشركات

أوليغ أومريخين، المدير العام لشركة TenderPro، Dolgoprudny، منطقة موسكو. تخرج من معهد موسكو للفيزياء والتكنولوجيا والمدرسة العليا للاقتصاد. عمل في شركات Lukoil، Protek، Rusal. "تندربرو". مجال النشاط: أتمتة الإجراءات التنافسية. عدد الموظفين: 30.

ديمتري جراتشيف، نائب رئيس قسم الخدمات اللوجستية لشركة بيلون، نوفوسيبيرسك. "بيلون". مجال النشاط: استخراج الفحم ومعالجته، تجارة المعادن، إنتاج مواد البناء. عدد الموظفين: 8000.

ألكسندر كاتشورا، نائب الرئيس للشؤون المالية، شركة البناء والاستثمار، شركة تطوير الجنوب، كراسنودار. بدأت شركة البناء والاستثمار Development-South العمل في سوق البناء في كراسنودار في عام 1995.

بعد تكليف إدارة تشكيلة التجارة وتدفقات السلع إلى المتخصصين، تحدد الإدارة الصلاحيات والمجالات اللازمة لمسؤوليتهم، والتي يجب تسجيلها في التوصيف الوظيفي وفي نظام تحفيز المشتري.

يؤثر عمل قسم المشتريات على جميع أنشطة الشركة: المبيعات، والاستخدام الفعال لرأس المال العامل، ورضا المستهلك عن الأسعار والتشكيلة، وامتلاء المستودعات وكفاءة سلسلة التوريد الداخلية. ويرتبط بعمل الموظفين في جميع الإدارات تقريبًا - من المحاسبة إلى خدمات النقل. وفي هذا الصدد، من الضروري النظر بعناية في الجوانب التنظيمية للوجستيات المشتريات.

تعتبر النماذج الأكثر تعقيدًا لتنظيم أنشطة الشراء نموذجية لمتاجر السلسلة الكبيرة. يتيح تحليل الخبرة المحلية والأجنبية تحديد النماذج التالية لشراء الخدمات اللوجستية لسلاسل البيع بالتجزئة.

الموديل 1. مباشرة من المورد

يقوم الموردون بتزويد جميع المتاجر بالسلع مباشرة. من الواضح أن هذا هو المخطط الأكثر فعالية من وجهة نظر لوجستيات النقل، والتي تتميز أيضًا بمستوى مرتفع من التكاليف.

نموذج 2. من خلال مركز التوزيع

تقوم سلسلة البيع بالتجزئة بإنشاء مركز التوزيع الخاص بها. دعونا نلاحظ الجوانب الإيجابية لهذا الخيار: تقليل المخزون في مستودعات المتجر، وزيادة معدل دوران المخزون وإدارته، وضمان توافر البضائع خلال ذروة المبيعات، وضمان جودة البضائع من خلال تنظيم خدمة مركزية عالية الجودة، وتبسيط التفاعل مع الموردين.

على الرغم من المزايا الواضحة للنموذج الثاني، يوصي الخبراء سلاسل البيع بالتجزئة الصغيرة، أولا وقبل كل شيء، بإجراء تحليل شامل لربحية إنشاء مركز توزيع.

عند استخدام مركز توزيع في سلسلة بيع بالتجزئة صغيرة، قد تنشأ الصعوبات التالية:

• يجب على الشركة استثمار مبالغ كبيرة في بناء مركز توزيع (مع مراعاة تطوير الشبكة)، وهو أمر لا يكون مربحًا دائمًا.
• فترة استرداد طويلة لمركز التوزيع.
• لا يجوز أن يكون مركز التوزيع محملاً بالكامل، ويجب تحمل تكاليف صيانته بالكامل.
• صيانة وتعديل نظام معلومات المستودعات الحديث والمعقد إلى حد ما.
• عند استئجار مستودع توزيع، قد لا يتم تكييفه مع ملف تعريف سلسلة البيع بالتجزئة (على سبيل المثال، قد لا يلبي متطلبات درجة الحرارة والرطوبة والسلامة من الحرائق).
• الحاجة إلى شراء واستخدام وسائل النقل الخاصة بك، وهو أمر ليس له ما يبرره اقتصاديًا دائمًا.

إذا كانت شبكة التوزيع صغيرة ولا يوجد شرط لزيادة عدد المتاجر، فيمكنك التفكير في العمل مع شركة تجارة جملة جيدة (موزع). واستنادًا إلى الخدمات اللوجستية الفعالة للموزعين، يمكن للشبكة أن تقلل بشكل كبير من تكلفة الشراء والحفاظ على مواردها اللوجستية الخاصة.

وبالتالي، فإن القرار بشأن نموذج منظمة لوجستية الشراء الذي تختاره يتم اتخاذه من قبل شركة تجارية بناءً على استراتيجية التطوير الخاصة بها والجدوى الاقتصادية.

تتطور سلاسل البيع بالتجزئة الحديثة في اتجاهين: زيادة كفاءة إدارة سلسلة البيع بالتجزئة وزيادة عدد متاجر السلسلة (مع الاستفادة من وفورات الحجم).

نماذج إدارة شبكات البيع بالتجزئة

يحدد الخبراء النماذج التالية لإدارة شبكة تجارة التجزئة ولوجستيات الشراء الخاصة بها:

نموذج الاستثمار

يفترض وجود مركز استثمار وتوحيد مع مرافق بيع بالتجزئة مستقلة. يتم استخدام هذا النموذج في كثير من الأحيان من قبل الشركات التجارية التي ليست شركات شبكات بالمعنى الكامل للكلمة. إنهم متحدون إما عن طريق المستثمرين المشتركين أو عن طريق علامة تجارية مشتركة.

مزايا هذا النموذج: تم تبسيط المهام الإدارية في المكتب المركزي، ويمكن اتخاذ المبادرة محليا.

العيوب: عدم القدرة على الاستفادة من مزايا هيكل الشبكة، والاعتماد على مؤهلات مديري المتاجر، وعدم توحيد المشتريات.

نموذج القابضة

يقوم المركز بتحديد سياسة الشراء (الموردين ومجموعة المنتجات وأسعار الشراء)، أما المخازن فهي مستقلة في الإدارة التشغيلية. الكفاءة العالية للمعلومات حول حالة مرافق البيع بالتجزئة ليست مهمة جدًا بالنسبة للمركز. يتم استخدام هذا النموذج من قبل جزء كبير من شركات البيع بالتجزئة الروسية، وينفذ بنجاح إحدى المهام الرئيسية لسلسلة البيع بالتجزئة - توحيد سياسة الشراء. في أغلب الأحيان، يتم اختيار نموذج الإدارة هذا من قبل مشغلي التجزئة الذين يقومون بتفويض وظائف التفاعل التشغيلي مع الموردين لمديري المتاجر.

مزايا هذا النموذج: المرونة في إدارة متجر معين من قبل مديرين محليين.

العيوب: النمو المفرط لجهاز الإدارة، ونتيجة لذلك، ارتفاع التكاليف.

نموذج مركزي

هذا هو التنظيم الأكثر فعالية لشركة تداول الشبكة. يقوم مركز التحكم الموحد بتخزين الوظائف الضرورية للمشاركة في العمليات اللوجستية (طلب البضائع، المخزون، إعادة التقييم). وفي الوقت نفسه، قد تتضمن الشبكة متاجر بنفس التنسيق أو متاجر مختلفة.

مزايا هذا النموذج: تخفيض التكلفة، الاستخدام الفعال لجهاز الإدارة مع تركيزه في مركز واحد. في الواقع، هذه هي الإدارة عن بعد لمرافق البيع بالتجزئة، والتي تتيح لك تكثيف جميع العمليات التجارية لشركة تجارية، وبالتالي الحصول على ميزة تنافسية كبيرة.

العيوب: الاعتماد على التشغيل المستمر والفعال لنظام المعلومات والكمبيوتر.

نموذج صينية

يفترض هذا النموذج التركيز الكامل للإدارة في المركز وتقليل وظائف الإدارة في المتجر (باستثناء بيع البضائع للعملاء). يضم المكتب المركزي نظام معلومات ويسجل حركة البضائع، ويتركز جهاز إدارة الشبكة بالكامل هناك.

مزايا هذا النموذج: توفير كبير في الموارد التقنية والعمالية.

العيوب: استبعاد التسليم المباشر للبضائع إلى المتجر، وسوء مراعاة الخصائص المحلية لأنشطة المتاجر.

نموذج هجين

تتم إدارة بعض مرافق البيع بالتجزئة التابعة للسلسلة مركزيًا، في حين قد تعمل بعض المتاجر على أساس الحيازة أو على سبيل المثال. توجد طريقة إدارة مماثلة في شركات البيع بالتجزئة التي تبني سلاسل وطنية كبيرة. وفي الوقت نفسه، يمكن أن تعمل الشجيرات الإقليمية كأقسام تعمل وفقًا لنموذج الإدارة المركزية. وضمن هذه الهياكل، يتم استخدام نموذج إدارة مركزي أو مختلط.

مزايا هذا النموذج: عمليا طريقة الإدارة الوحيدة الممكنة لسلاسل تجار التجزئة الوطنية والدولية، مما يضمن سياسة منتج موحدة.

تشبه العيوب تلك الموجودة في نموذج إدارة الحيازة، ولكن يمكن تقليلها بشكل كبير إذا تمت إدارة الشجيرات الإقليمية باستخدام طريقة مركزية أو صينية.

مهام قسم المشتريات

قسم المشتريات هو قسم يتم فيه اتخاذ القرارات بشأن شراء البضائع، وإبرام عقود توريد المنتجات، وحل مشكلات اختيار الموردين، وتحديد متطلبات جودة المنتج، وما إلى ذلك. المستهلكون الداخليون لنتائج أنشطة خدمة الشراء هي الأقسام الوظيفية الأخرى للمؤسسة التي تتطلب المنتجات المشتراة.

من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا التقسيم في هيكل الشركة التجارية، كما يصعب المبالغة في تقدير أهمية لوجستيات الشراء المنظمة بشكل صحيح لتشغيل المؤسسة بأكملها.

من حيث المبدأ، يمكن تنظيم شراء الموارد في الشركة مركزيًا أو لا مركزيًا. إذا اقتربت الشركة من العملية من موقع لا مركزي، فسيقوم موظفو الأقسام الهيكلية المختلفة بتنفيذ عمليات الشراء بشكل مستقل، كل منهم لقسمه الخاص. وميزة هذا النهج هي أن المستخدم يعرف احتياجاته أفضل من أي شخص آخر. يمكن أن تكون عملية الشراء أسرع باستخدام هذا النهج.

ومع ذلك، هناك العديد من الفوائد للشراء المركزي، ولهذا السبب تستخدم جميع الشركات تقريبًا هذا النهج في الشراء باستثناء الشركات الصغيرة. عند الشراء مركزيًا، يتم تعيين شخص معين أو إنشاء قسم مشتريات يتمتع بسلطة الحصول على الموارد لصالح جميع أقسام المؤسسة التجارية.

يتحمل المتخصصون في قسم المشتريات بالمؤسسة مسؤولية شراء المنتجات وفقًا للطلبات الواردة من المستهلكين الداخليين، أو مراقبة الحاجة إلى الموارد بشكل مستقل. داخل قسم المشتريات نفسه، غالبًا ما تخضع الأنشطة التي تشكل عملية أعمال الشراء لمزيد من التخصص من أجل تطوير الكفاءة المهنية لمديري المشتريات.

تتكون مراكز الشراء لسلاسل البيع بالتجزئة الكبيرة عادةً من أقسام مسؤولة عن شراء أي جزء من مجموعة المنتجات. غالبًا ما يتم توزيع التشكيلة بين الأقسام على مبدأ تشابه خصائص المنتج. يتيح توزيع العمالة هذا للمشترين تجميع الحد الأقصى من المعرفة حول منتجاتهم. كلما كانت شركة البيع بالتجزئة أكبر، كلما كان تخصص الموظفين في مركز الشراء الخاص بها أضيق.

في شركة صغيرة حيث يتم تمثيل قسم المشتريات بشخص واحد، بطبيعة الحال، لن يكون هناك تقسيم للوظائف.

أهداف قسم المشتريات

أهداف قسم (خدمة) المشتريات في أي شركة تصنيعية أو تجارية:

• شراء السلع والخدمات بأفضل الأسعار.
• الحفاظ على معدل دوران المخزون العالي.
• ضمان تسليم البضائع في الوقت المحدد.
• شراء البضائع ذات الجودة العالية المضمونة.
• الحفاظ على شراكات ودية مع الموردين الموثوقين.
• جني أقصى الفوائد للمؤسسة.
• التعاون والتفاعل بفعالية مع الإدارات الأخرى في الشركة.
• المساهمة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة، بما في ذلك تنفيذ إستراتيجيتها اللوجستية.
• تقليل حصة تكاليف المشتريات في إجمالي التكاليف اللوجستية.
• الحفاظ على المحاسبة الآلية الفعالة للسلع المشتراة ودعم تدفقات المعلومات الأخرى الناشئة أثناء أنشطة الشراء.
• تطوير وتحفيز الأنشطة وتحسين مؤهلات مديري شراء السلع.

يتم تحديد أولويات تحقيق كل هدف من قبل شركة معينة اعتمادًا على استراتيجية العمل المعتمدة. على سبيل المثال، بالنسبة لشركة تتبع استراتيجية خفض التكاليف، سيكون تحقيق الهدف الأول من القائمة أعلاه أولوية. في ظروف النقص في بعض أنواع الموارد، ستكون الأولوية لضمان إمداداتها دون انقطاع حتى لا يتعطل المسار الطبيعي لعملية الإنتاج أو التجارة، وخلال فترات تشبع سوق السلع الأساسية، يكون ذلك مهمًا بشكل خاص
يصبح من الضروري الحفاظ على معدل دوران الشركة التجارية عند المستوى المطلوب مع تقليل الاستثمارات في المخزون.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الأهداف الرئيسية للأنشطة في مجال التنظيم وإدارة المشتريات.

موعد التسليم

يمكن أن تؤدي عمليات الشراء المتأخرة إلى تعطيل جدول الإنتاج، الأمر الذي سيترتب عليه تكاليف عامة كبيرة، وتضع البضائع التي تم شراؤها قبل الموعد المحدد عبئًا إضافيًا على رأس المال العامل للشركة ومساحة المستودعات.

حجم الدفعة

الحجم الأمثل لدفعة التسليم، أي الحفاظ على التطابق الدقيق بين حجم الإمدادات والاحتياجات الخاصة بها. يؤثر الحجم الزائد أو غير الكافي للموارد الموردة سلبًا على توازن رأس المال العامل أو استدامة إنتاج المنتج أو استقرار مبيعات المؤسسة التجارية.

جودة المنتج

الحفاظ على جودة المنتجات المشتراة وتحسينها. يجب توفير الموارد المشتراة بالجودة المطلوبة، وإلا فإن المنتج النهائي الذي تنتجه المؤسسة لن يفي بالمعايير المقبولة. من الضروري تحسين جودة المشتريات باستمرار لضمان القدرة التنافسية للسلع والخدمات المشتراة.

البحث عن الحد الأدنى للأسعار

بحث وشراء السلع والخدمات بأقل الأسعار. هذه المهمة ذات صلة بشكل خاص بالمؤسسات التجارية، لأن أنشطة الشراء تتطلب كمية كبيرة من رأس المال العامل، ونقص رأس المال العامل، كما تظهر التجربة، هو أحد المشاكل الرئيسية للأعمال التجارية الروسية. يمكن أن يكون الربح المكتسب من الشراء بأسعار أقل وخاصة من خفض التكاليف اللوجستية الإجمالية كبيرًا جدًا.

البحث عن المتجر

أبحاث سوق المشتريات. يجب على قسم المشتريات جمع المعلومات وتقييمها بانتظام لتحديد أفضل مصادر المشتريات وتحسين نطاق السلع المشتراة.

عند تنظيم عمل قسم المشتريات، يجب أن يؤخذ في الاعتبار مستوى تطور لوجستيات الشراء في الشركة. ويحدد الخبراء أربع مراحل رئيسية في تطور لوجستيات الشراء، وترد خصائصها في الجدول أدناه:

قسم المشتريات (الخدمة) هو قسم منفصل وظيفيًا بالشركة، وله اتصالات وثيقة مع الهياكل الأخرى. وبالتالي، يقوم موظفو قسم المشتريات بإجراء عمليات الشراء عن طريق طلب البضائع من الموردين ونقل المعلومات حول الطلبات إلى قسم النقل. يتولى قسم النقل مهمة النقل الفعلي للبضائع من المورد إلى مستودعات الشركة، حيث يقوم عند وصولها بتسليم البضائع إلى عمال المستودع. يقوم المستودع بتخزين البضائع. قسم العمليات
تتعامل المحاسبة مع لوجستيات المعلومات. فيما يتعلق بهذه العلاقات الوثيقة، من أجل التنظيم العقلاني لشراء الخدمات اللوجستية، من الضروري إيلاء اهتمام مستمر للحفاظ على علاقات عمل فعالة بين قسم المشتريات والأقسام الهيكلية الأخرى للمؤسسة.

استناداً إلى أهمية التنظيم الفعال للمشتريات لأي مؤسسة، فمن الضروري مراقبة وتحليل لوجستيات المشتريات بشكل منهجي.

مؤشرات أداء إدارة المشتريات

مسترشداً بوظائف قسم المشتريات، يتم عادةً تقييم فعالية عمله من خلال المؤشرات التالية:

• تخفيض تكاليف الشراء في هيكل التكاليف اللوجستية العامة؛
• مستوى عيوب المنتجات المشتراة؛
• حصة المشتريات المنجزة في الوقت المحدد؛
• عدد الحالات التي لم تكن فيها الموارد اللازمة متوفرة في المخزون، مما أدى إلى حدوث اضطرابات في جدول الإنتاج أو تنفيذ طلب العميل؛
• عدد وأسباب التغييرات التي تم إجراؤها على الطلبات بسبب خطأ خدمة المشتريات؛
• عدد الطلبات المستلمة والمكتملة؛
• حصة تكاليف النقل في هيكل إجمالي تكاليف المشتريات، وما إلى ذلك.

مهام مدير المشتريات

تمثل كل مرحلة من مراحل عملية الشراء فرصة لتحقيق أرباح أكبر للشركة. يتضمن ذلك اختيار أفضل الموردين، والحصول على الأسعار المثالية، وطلب الكمية الصحيحة من البضائع، وطريقة النقل الفعالة، وتقليل الخسائر الناجمة عن البضائع المعيبة - باختصار، كل ما يمكن للشركة من خلاله تقليل تكاليف شراء الخدمات اللوجستية وبالتالي تحقيق أرباح أكبر . وجميع الأدوات التي يستخدمها مدير المشتريات في عمله موجودة على وجه التحديد لمساعدته في اتخاذ القرارات الصحيحة والتحكم في عملية حركة البضائع.

قد تختلف أدوار ومسؤوليات مدير المشتريات من شركة إلى أخرى. يحدد الباحثون نماذج الشراء التالية (Klimenko A. الدافع أم التقليد؟ - http://www.iteam.ru/publications/logging/section_89/article_2843):

نموذج المؤدي

عندما يكون حجم الإنتاج أو حجم المبيعات المستقبلية لكل عنصر منتج معروفًا بدرجة عالية من الموثوقية، فإن المهمة الرئيسية لمدير المشتريات تنحصر فقط في التنفيذ الصارم لخطة الشراء.

نموذج الخبراء

مهمة الخبير هي العثور على المنتجات التي سيتم بيعها خلال فترة زمنية قصيرة.

نموذج "عبقري"

تتمثل مهمة "العبقرية" في العثور على بائع مستعد لتقديم سلع بأعلى جودة بأقل الأسعار وتقديم دفعات مؤجلة ضخمة، والأفضل من ذلك كله - الدفع عن طريق
حقيقة البيع مع الحق في إرجاع النسخ غير المباعة.

نموذج لوجستي

في بعض الأحيان، ونظرًا لخصائص بعض الأسواق، فضلاً عن حجم الشركة وعمرها، فإن مهام البحث عن الموردين وإيجاد أقل الأسعار ليست من المهام الرئيسية للقسم
شراء جميع الموردين معروفون، والشروط متفق عليها ولا تخضع لتغييرات كبيرة. في مثل هذه الحالة، تصبح المهمة الرئيسية لمدير المشتريات هي التحسين، أي ضمان استلام الموارد وفقًا للقاعدة اللوجستية "Seven H".

قبل تقديم نظام التحفيز لمديري المشتريات، يجب على الشركة وضع سياسة شراء واضحة. اعتمادًا على نموذج الشراء المفضل لتنفيذ هذه السياسة ("الخبير"، "المؤدي"، وما إلى ذلك)، من الضروري اختيار الموظفين وإنشاء نظام للتحكم بهم واستخدام مؤشرات نظام التحفيز.

الهدف الرئيسي لمدير المشترياتيتكون من تزويد عملية الإنتاج أو التداول للشركة بالموارد (السلع والخدمات).

ولتحقيق هذا الهدف يقوم مدير المشتريات بالمهام التالية:

• يضمن توافر البضائع بالكميات المثلى والتنوع.
• يوفر مؤشرات مخططة لدوران مجموعات المنتجات.
• يضع أوامر للموردين.
• يراقب تنفيذ الطلب.
• يراقب بانتظام توافر ومبيعات المنتجات ذات الطلب العالي من أجل منع النقص.
• دراسة العروض الجديدة من الموردين وظروف السوق.
• يلخص وينقل المعلومات الواردة إلى الإدارة.

إبلاغ أقسام الشركة في الوقت المناسب بالعروض الجديدة وإيصالات البضائع، والتأكد من توفر المعلومات اللازمة حول البضائع في نظام المعلومات والمحاسبة الخاص بالشركة.

اعتمادًا على المهام المنجزة، يتم تحديد مجالات المعرفة والمهارات المهنية.

يجب أن يعرف مدير المشتريات:

• أساليب إدارة التدفقات المالية في مجال الخدمات اللوجستية؛
• جميع مكونات عقد التوريد؛
• العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند اختيار المورد والناقل؛
• طرق تحسين كفاءة إدارة المشتريات باستخدام تكنولوجيا المعلومات؛
• استخدام تبادل البيانات الإلكترونية عند التعامل مع الموردين؛
• طرق الشراء؛
• العمليات التي تشكل عملية أعمال "الشراء"؛
• الوظائف التي يؤديها وسطاء مختلفون في عملية تنفيذ الطلب؛
• إجراءات صياغة العقد ؛
• العقوبات المطبقة في حالة عدم الامتثال لشروط العقد؛
• أخلاقيات الاتصالات التجارية.

يجب أن يكون مدير المشتريات قادراً على:

• اختيار أفضل شروط التسليم بشكل معقول؛
• إعداد الوثائق اللازمة بشكل صحيح؛
• إقامة تفاعل بين قسم المشتريات والإدارات الأخرى؛
• تقييم واختيار المورد؛
• تلقي وتحليل المعلومات حول مجموعة السلع المقدمة من قبل الموردين؛
• مراجعة سوق الموردين؛
• تحليل موثوقية المورد؛
• وتحليل شروط التسليم المقدمة من قبل الموردين؛
• التفاوض مع الموردين (من حيث تحديد الأسعار، وشروط التسليم، وما إلى ذلك)؛
• مقارنة العروض الواردة من موردين مختلفين؛
• تحليل وصياغة العقود؛
• بناء علاقات عمل قوية مع الموردين مما يعزز صورة وسمعة شركتك؛
• الوفاء بجميع الاتفاقيات مع الموردين في الوقت المناسب وعدم ترك أي مشكلة دون حل؛
• اتخاذ تدابير لسداد الديون في التسويات مع الموردين.

لأداء الواجبات المهنية بنجاح، من المهم بالنسبة للمشتري أن يكون لديه عقل تحليلي، وتفكير منهجي، وأن يكون منتبهًا، وقادرًا على التصرف بفعالية في المواقف العصيبة، وأن يتحكم في أنشطته، وأن يكون قادرًا على التخطيط وتحديد الأولويات، وأن يكون لديه قدر كبير من الاهتمام. مفردات نشطة والقدرة على نقل أفكاره بوضوح إلى الأشخاص ذوي الخلفيات التعليمية المختلفة.

تحتل مهارات الاتصال مثل الإقناع والتفاوض وإتقان تقنيات الاتصال الأساسية والقدرة على التسوية (مع الموردين والإدارات الأخرى في الشركة) والنشاط والمثابرة والقدرة على تحقيق الهدف والمسؤولية واللياقة مكانًا خاصًا. مقاومة الإجهاد والتحمل والصبر في حالات الصراع.

يعمل مدير المشتريات بكميات كبيرة من المعلومات. هذه معلومات حول الموردين وترتيب التسليم والنقل والدفع. يتكون النشاط التحليلي لمدير المشتريات من مقارنة السعر والجودة ووقت التسليم واختيار الخيار الأمثل؛ في تحليل سوق المنتجات. وفي الوقت نفسه، تحتل عملية اتخاذ القرار في وقت قصير مكانًا خاصًا.

يعمل مدير المشتريات في أحد المكاتب. يتم تنفيذ أنشطته بشكل أساسي باستخدام وسائل مثل الهاتف والفاكس والإنترنت والكمبيوتر (العمل مع البرامج المهنية وقواعد البيانات والإنترنت وكتابة التقارير وما إلى ذلك).

من الصعب بالنسبة لمعظم المهنيين في مجال شراء الخدمات اللوجستية وجود صراعات مع قسم المبيعات (قسم الإنتاج)، ومشاكل التفاعل مع الموردين الصعبين (على سبيل المثال، مع المحتكرين في السوق).

مجالات التدريب المتقدم لمدير المشتريات هي: تحسين أساليب الاتصال المهنية؛ التدريب على مهارات التفاوض؛ إتقان مهارات التخطيط ليوم العمل وتنظيم عملية الشراء؛ تطوير العمل الجماعي. تحسين المعرفة في مجال الإنتاج، ودراسة أنواع وأنواع المنتجات، وطلب العملاء وتقنيات المبيعات، والجوانب القانونية لأنشطة الشراء.

تقييم وتحفيز مدير المشتريات

أحد الجوانب المهمة لتنظيم عمل مدير المشتريات هو تطوير وتنفيذ نظام لتحفيز عمله. أثناء التطوير، تحدد الشركة المؤشرات التي ستؤثر على رواتب مديري المشتريات، وتضع مؤشرات وآليات كمية لحساب الأجور بناءً على المؤشرات المقبولة. بعد ذلك، يجب على الشركة توصيل سياسة الأجور الخاصة بها إلى المشترين ووضع نظام الحوافز.

يجب أن ينبع دافع المشتري من مسؤولياته وصلاحياته الوظيفية. يعتمد نظام التحفيز لمدير المشتريات عادةً على المؤشرات التالية:

• تنفيذ خطة المشتريات؛
• ديناميات مستوى الأسعار للسلع المشتراة؛
• دوران البضائع المشتراة.
• نسبة تنفيذ أوامر شراء البضائع.

اعتمادًا على تفاصيل العمل، يمكن إضافة المؤشرات التالية إلى تلك المذكورة أعلاه: النسبة المئوية للعيوب في المنتجات الموردة، والنسبة المئوية لطلبات الموارد التي لم يتم الوفاء بها بشكل كامل، والنسبة المئوية للشكاوى، وما إلى ذلك.

يجب أن تكون جميع مؤشرات نظام تحفيز المشتري مرتبطة بنتائج أنشطة الشراء التي يمكنه التأثير عليها حقًا (أي، والتي تعتمد على وجه التحديد على عمله).

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون هذه المؤشرات مهمة لمؤسسة معينة (على سبيل المثال، انخفاض في استلام العيوب، زيادة في معدل دوران المخزون). كما تبين الممارسة، فإن راتب مدير المشتريات لا يقل عن 50٪ من إجمالي الأجر. يتم احتساب جزء المكافأة بناءً على مؤشرات تقييم الأداء المحددة مسبقًا.
يوضح الجدول أدناه مؤشرات التقييم لمدير المشتريات لشركة تجارة التجزئة (44 - Buzukova E. المشتريات والموردين. دورة إدارة التشكيلة في تجارة التجزئة. ص 218-219).

أحد المؤشرات المهمة لتقييم مدير المشتريات هو امتثاله للمعايير الأخلاقية المهنية.

تشمل الأخلاقيات المهنية للمشترين جوانب العلاقات مع الموردين مثل:

• احترام مصالح شركتك؛
• سرية المعلومات؛
• المنافسة العادلة؛
• الموقف تجاه الهدايا التجارية من الموردين.

هناك الآراء التالية بشأن جواز الهدايا من الموردين:

1. ليس للمشترين الحق في قبول الهدايا، بل يجب إرجاع الهدايا المستلمة.
2. يمكن للمشترين الاحتفاظ بالهدايا الترويجية، مثل الأقلام والتقويمات ودفاتر الملاحظات وما إلى ذلك.
3. يجب على المشترين أن يقرروا بأنفسهم ما إذا كانت الهدية علامة على الاهتمام أو حسن النية أو محاولة رشوة تجارية.

مع أي من الخيارات المختارة، من المستحسن أن تجري الشركة محادثات مع المشترين، تذكرهم خلالها بوجود معايير أخلاقية في الشركة وتشرح لهم ضرورة الالتزام بها.

لتوضيح أهمية الجانب الأخلاقي لشراء الخدمات اللوجستية، فيما يلي معايير أنشطة الشراء التي صاغها معهد إدارة التوريد (الولايات المتحدة الأمريكية) (Lysons K., Gillingham M. Purchasing and Supply Chain Management. ص 797):

1. بادئ ذي بدء، احترم مصالح شركتك.
2. كن منفتحًا على النصائح والمشورة من الزملاء.
3. قم بإجراء عمليات الشراء مع وضع مصالح شركتك في الاعتبار وإنفاق كل دولار بحكمة.
4. اكتساب المعرفة بنشاط حول المواد المشتراة وعمليات الإنتاج.
5. العمل بأمانة وصراحة، ورفض أي شكل من أشكال الرشوة.
   إظهار موقف ودود تجاه كل من يستحق ذلك.
6. احترم واطلب الاحترام من الآخرين لمسؤولياتك.
7. تجنب الصراعات.
8. مساعدة وتقديم المشورة للزملاء عند الحاجة.
9. التعاون مع جميع المنظمات والأشخاص المحددين الذين تم تصميمهم لتحسين وضع هذه المهنة.

دعم المعلومات لقسم المشتريات

لإدارة لوجستيات الشراء، يجب أن يكون لدى المؤسسة أنظمة معلومات لإدارة مؤشرات أدائها. يجب عليهم توفير القدرة على التحليل الشامل ومراقبة تنفيذ عملية الشراء التجارية.

يمكن الحصول على مساعدة كبيرة في تحليل عملية تزويد الشركة بالموارد وإصدار الطلبات للموردين باستخدام البرنامج المناسب. وفي هذه الحالة لا بد من الاهتمام بقدرة البرنامج على توليد التقارير التحليلية. تقوم كل مؤسسة، باستخدام نظام معلومات الكمبيوتر، بإنشاء مجموعتها الخاصة من تقارير المشتريات بناءً على الأهداف والغايات التي صاغتها الإدارة العليا.

وكما تبين الممارسة، فإن التقارير والمؤشرات شائعة وتعكس الجوانب التالية لأنشطة المشتريات:

1. شروط الشراء في السوق:
   • التغيرات في أسعار البضائع المشتراة؛
   • التغيرات في نسبة العرض والطلب في السوق؛
   • توقعات ديناميكيات السوق للسلع المشتراة.
2. تحليل تكلفة المخزون:
   • الاستثمار في المخزون؛
   • عمليات التسليم اليومية (لمدة عشرة أيام، شهريًا) وحجم الإمدادات المطلوبة لمجموعات المنتجات الرئيسية؛
   • دوران مجموعات البضائع المشتراة ؛
   • تحليل الخصومات المستلمة؛
   • تحليل الاحتياطيات الفائضة.
3. كفاءة عمليات الشراء:
   • تحليل جودة البضائع المشتراة؛
   • حصة عمليات التسليم المنجزة في الوقت المحدد؛
   • تحليل حالات نقص البضائع الضرورية في المستودع؛
   • عدد التغييرات التي تم إجراؤها على الطلبات؛
   • وقت تسليم البضائع المشتراة؛
   • إنتاجية العمل لموظفي قسم المشتريات.
   • تغيرات الأسعار الناتجة عن المفاوضات، والعمل التحليلي، وتحسين التغليف، وترشيد النقل، وما إلى ذلك؛
   • تكاليف النقل.
4. موثوقية المورد:
   • حصة الولادات المتأخرة ورفض التسليم؛
   • الخسائر الناجمة عن المبيعات المفقودة؛
   • حصة الولادات غير المكتملة؛
   • جودة خدمات النقل المقدمة من الموردين والناقلين.

تعد المؤشرات المذكورة أعلاه لرصد وتقييم لوجستيات الشراء جزءًا ضروريًا من دعم المعلومات لإدارة سلسلة التوريد.

يجب أن تمنح القدرات التحليلية لأنظمة المعلومات والكمبيوتر مديري المشتريات صورة كاملة وواضحة لجميع المؤشرات المتعلقة بأنشطة الشراء. وبالتالي، يتم استخدام معايير الحد الأدنى للمخزون للتحكم في مستويات المخزون وهي الأساس لإنشاء أوامر تلقائية للموردين. عند استخدام الأوامر التلقائية، يقضي مدير المشتريات الوقت فقط في تعديل الأوامر التي تم إنشاؤها، مما يقلل بشكل كبير من تكاليف الوقت، لأنه لا يحتاج إلى عرض البضائع المتبقية.

بمساعدة برنامج العمليات اللوجستية للمشتريات، يتم إجراء تحليل منهجي لظروف السوق وعمل موردي السلع. يوفر هذا للشركة المشترية معلومات كاملة حول شروط شراء السلع الضرورية ويجعل من الممكن اتخاذ قرارات الشراء المثلى.

يجب أن توفر أنظمة الكمبيوتر القدرة على التنبؤ بالنقص المحتمل في السلع، والذي يمكن أن يؤدي إلى اضطرابات في عملية التداول، وفقدان المبيعات، وبالتالي زيادة التكاليف وانخفاض الأرباح. تتيح لك المعلومات الواردة مسبقًا من الموردين حول انقطاع الإمدادات المحتمل الاستعداد لها مسبقًا وتقليل الخسائر المحتملة.

يجب أن تعمل أنظمة الكمبيوتر الحديثة على تعزيز تكامل معلومات الشركة مع مورديها، وزيادة مستوى التعاون بين الأطراف المدرجة في سلسلة توريد المنتج، وتقليل تكاليف المعاملات.

تحتوي معظم المنتجات البرمجية التي تعمل على أتمتة إدارة المشتريات والتي عادة ما يتم تضمينها في نظام معلومات الكمبيوتر على وحدة "المشتريات" التي تؤدي الوظائف الرئيسية التالية:

• مراقبة العلاقات التعاقدية مع الموردين والناقلين. مراقبة الوفاء بالالتزامات بدفع ثمن الإمدادات.
• مراقبة تنفيذ جدول التسليم مع التنبؤ بوقت استلام البضائع في المستودع.
• إنشاء المستندات اللازمة لقبول البضائع في المستودع، مع توزيعها تلقائيًا على الأشخاص المسؤولين ماليًا.
• تقديم المطالبات إلى المورد (الناقل، وكيل الشحن) فيما يتعلق بنطاق وكمية وجودة المنتجات الموردة.
• أتمتة كافة عمليات الاستلام والاستهلاك والحركة الداخلية للأصول المادية في المستودعات.
• المحاسبة لجميع المعاملات باستخدام بطاقات المستودعات التي يتم تعبئتها تلقائيًا بناءً على المستندات الأولية.
• المحاسبة عن الأصول المادية في وحدات القياس المختلفة.
• - إجراء عمليات المستودعات وفقاً للقواعد المحاسبية الحالية.
• الاحتفاظ بقائمة الأشخاص المسؤولين مالياً والمكلفين بالمستودعات ومجموعات الأصول المادية.
• المحاسبة عن أعمال الجرد وإنشاء قائمة الجرد.
• استكمال المعلومات التشغيلية حول الكمية والجودة وتاريخ انتهاء الصلاحية وعنوان التخزين والمورد والناقل (وكيل الشحن) لكل منتج تم شراؤه في أي وقت.
• توفير المعلومات عن المخزونات الفائضة والناقصة.

تضمن أنظمة المعلومات الحاسوبية تخزين واستخدام المعلومات المتعلقة بالعقود الحالية مع الموردين، والتي يتم بموجبها تقديم الطلبات، وتصنيف المنتجات للعلامات التجارية المشتراة، وسجل الموردين.

ولتكوين قاعدة من موردي السلع، فإن الشرط الضروري هو المراقبة المستمرة لمؤشرات أدائهم. يجب أن يسمح نظام المعلومات الخاص بالشركة بتاريخ كل مورد وبيانات تعكس ديناميكيات مؤشرات الأداء. تجمع قاعدة البيانات هذه معلومات حول الموردين المحتملين لتنفيذ إجراءات الاختيار والتحول إلى العمل مع مورد آخر.

بالإضافة إلى اسم كل مورد، يجب أن تحتوي قاعدة بيانات الموردين على:

• تفاصيل الاتصال بموظفين محددين في الشركة الموردة؛
• التفاصيل المصرفية؛
• ظروف العمل والخصومات والمكافآت والاتفاقيات الأخرى، مع تاريخ تطورها؛
• قوائم الأسعار المستخدمة في عمليات الشراء؛
• تاريخ جميع الطلبات الواردة من المورد مع أي مرتجعات أو عيوب أو تأخيرات أو عمليات تسليم قصيرة؛
• الائتمانات التجارية الحالية والحد الأقصى، وشروط الدفع؛
• أسماء البضائع الموردة؛
• السعر أو النطاق السعري اعتمادًا على الخصومات المقدمة لحجم المشتريات وشروط الدفع وما إلى ذلك؛
• التعبئة والتغليف أو غيرها من البيانات الهامة لنقل البضائع.

بمجرد إرسال أمر الشراء إلى المورد، يجب أن يكون مدير المشتريات قادرًا على مراقبة تقدمه من خلال نظام المعلومات. وفي الوقت نفسه، يتم تسجيل جميع الانحرافات في الوفاء بالتزامات الموردين حتى يتمكن المدير من تقييم جودة عملهم. بعد أن تتلقى المؤسسة البضائع المطلوبة، يتم إدخال معلومات جديدة في نظام معلومات قسم المشتريات. تتضمن هذه العملية الحفاظ على قاعدة بيانات المستندات:

• سجل الطلبات، الذي يتتبع جميع الطلبات حسب الرقم ويعرض حالة كل طلب (مكتمل، مكتمل جزئيًا، غير مكتمل)؛
• سجل أوامر الشراء الذي يحتوي على نسخ من جميع أوامر الشراء؛
• سجل سلعي يوضح جميع المشتريات لكل منتج (التاريخ، المورد، الكمية، السعر، رقم أمر الشراء)؛
• سجل الموردين موضح فيه جميع المشتريات التي تمت منه.

أحد الجوانب التي لا تقل أهمية في دعم المعلومات لشراء الخدمات اللوجستية هو إدارة تدفقات المعلومات الداخلية المتداولة بين أقسام المؤسسة.

على سبيل المثال، يوضح الجدول أدناه تدفقات المعلومات الموجودة بين قسم المشتريات والمستودع (قسم الاستلام) (Buzukova E. المشتريات والموردين. دورة إدارة التشكيلة في البيع بالتجزئة. ص 386.)

لاحظ أنه في المؤسسات التجارية، يصبح تبادل المعلومات أكثر تعقيدا بسبب مجموعة واسعة من السلع وتحديثها السريع والهيكل المعقد لوصف كل عنصر من المنتجات. وفي هذا الصدد، فإن السمات الرئيسية لقبول البضائع في الشركات التجارية هي:

• وجود عدد كبير من الموردين.
• ظروف التعبئة والتغليف المختلفة.
• تحميل المركبات بكميات كبيرة (في صناديق، دون استخدام وسائل التفريغ الآلية) وعلى المنصات؛
• قبول المنتجات مع إعادة الحساب ليس فقط لعدد الأماكن، ولكن أيضًا حسب وحدات المنتج في العبوات؛
• مجموعة متنوعة من المركبات التي تقوم بتوصيل البضائع؛
• عدم الالتزام بالمواعيد النهائية للتسليم؛
• المتطلبات المختلفة للموردين فيما يتعلق بإجراءات استلام المنتجات وتحديد المنتجات المعيبة وإجراءات تقديم الشكاوى؛
• تكوين مختلف لمجموعة المستندات المصاحبة للبضائع.

لا تزال هذه الميزات لا تسمح لنا بإنشاء تقنية موحدة للعمل مع جميع الموردين، وإنشاء مساحة معلومات موحدة وتحقيق تدفق موحد للمستندات، مما يقلل من جودة لوجستيات المشتريات.

وبالتالي، فإن الاتجاه المهم هو تحسين دعم المعلومات للوجستيات الشراء، مما سيسمح للشركات بإنشاء سلاسل توريد متكاملة تقلل التكاليف، وتخلق مساحة معلومات موحدة وإجراءات موحدة لتدفق المستندات.

يتضمن تنظيم التوريد إنشاء بنية تحتية لعملية تنظيم التوريد وهيكل تنظيمي لإدارة التوريد.

دعونا نلقي نظرة على كل من هذه المكونات.

البنية التحتية للإمداداتيشمل أقسام المستودعات والنقل ومرافق المشتريات. قد يكون لدى المؤسسات الفردية أيضًا أقسام لمعالجة النفايات الصناعية ونفايات التعبئة والتغليف.

يمكن تمثيل التخزين من خلال شبكة من مستودعات المصانع العامة أو مستودعات مرافق الإنتاج الفردية ومستودعات الورش ومناطق التخزين في مناطق متخصصة كبيرة.

بشكل عام، يتم تحديد هيكل مرافق المستودعات في المؤسسات حسب الطبيعة الصناعية للإنتاج، وحجم المؤسسة وحجمها، وحجم ونوع الإنتاج، وكذلك تنظيم الإنتاج والإدارة.

لأداء الوظائف التكنولوجية لمواد المعالجة المسبقة وشراء المنتجات وإعدادها للاستهلاك الصناعي، تقوم المؤسسات بإنشاء منشأة شراء يتم تضمينها في هيكل التوريد التنظيمي للمؤسسة.

أساس تحديد التنظيم هياكل إدارة الإمداداتيجب وضع المبادئ التي توفر جميع وظائف إدارة مجموعة من الأقسام. وهي في المقام الأول: الإدارة على مستوى منخفض، والمرونة، ونظام الاتصال الفعال، ومبدأ وحدة القيادة والتحديد الواضح للوظائف.

هناك شكلان رئيسيان لتنظيم إدارة العرض: المركزية واللامركزية. تعتمد كيفية تنظيم العرض بالضبط على نوع المنظمة وحجمها. في منظمة صغيرة، قد يكون موظف واحد مسؤولاً عن جميع المشتريات. قد يكون لدى منظمة متوسطة الحجم قسم يعمل به موظفو المشتريات ووكلاء الشحن وعمال المستودعات والكتبة. في مؤسسة كبيرة، قد تتضمن عملية الشراء مئات الأشخاص الذين يقومون بتنسيق عمليات شراء ضخمة للمواد.

إذا اقتربت منظمة ما من عملية الشراء من موقع لا مركزي، فسيقوم موظفو الإدارات بتنفيذ عمليات الشراء بشكل مستقل، كل منهم لقسمه الخاص.

مزاياوهذا النهج: 1) يعرف المستخدم احتياجات القسم أفضل من أي شخص آخر؛ 2) القدرة على تلبية الحاجة إلى الموارد المادية بسرعة أكبر.

عيوبالمشتريات اللامركزية: 1) أثناء حل المشكلات التشغيلية، قد لا يلاحظ الموظفون اتجاهات التغييرات في تخطيط المنظمة ككل؛ 2) عدم كفاية الكفاءة المهنية للموظفين والمشاكل في تحديد فرص العرض؛ 3) لا يمكن لأي قسم أن يكون كبيرًا بما يكفي لإجراء التحليل الوظيفي في مجالات مثل الجمارك، وخدمات النقل، والتخزين، وإدارة المخزون، وتحليل المشتريات، وما إلى ذلك.

لتنفيذ المشتريات المركزيةعادة ما يتم تنظيم قسم توريد واحد (الشكل 2.10)، مع تركيز جميع وظائف التوريد في المنظمة، مما يسمح بالحصول على فوائد معينة:

توحيد جميع المشتريات من مواد مماثلة أو مماثلة، مما يجعل من الممكن الحصول على خصومات للطلبات الكبيرة؛

وتنسيق الأنشطة ذات الصلة لتقليل تكاليف النقل والتخزين والصيانة؛

القضاء على ازدواجية العمليات والإجراءات غير الضرورية؛

وجود نقطة اتصال واحدة مع الموردين وتزويدهم بالمعلومات والخدمات اللازمة؛

والحصول على مؤهلات متخصصة وتحسين عمليات التوريد؛

القدرة على تركيز الموظفين الآخرين على وظائفهم الخاصة بحيث لا يتم تشتيت انتباههم عن طريق المشتريات؛

تركيز المسؤولية عن التوريد، مما يسهل الرقابة الإدارية.

الرئيس التنفيذي

قسم المشتريات

مدير القسم أ

(إنتاج الكمبيوتر)