Bütün dünyada məşhur dirijorlar. Sovet dövrünün dirijorları
Dünya şüurunda Herbert fon Karacanın adı ayrılmaz şəkildə Salzburqla bağlıdır. 1908-ci ildə Salzburqda anadan olan dirijor onilliklər ərzində Motsart şəhərinin mədəni həyatını formalaşdırıb və onilliklər ərzində hadisələrin önündə olub.
Dirijorun izi ilə
Salzburq şəhərini gəzərək, özünüzü daim görkəmli dirijorun həyatı və işi ilə əlaqəli yerlərdə tapırsınız. Salzburqun Köhnə şəhərinin mərkəzində, Makarta piyada körpüsünün yanında, Raiffeisen Bank bağında yerləşən insan boyda bürünc heykəl Herbert fon Karajanı xatırladır. Yaxınlıqdakı binanın xatirə lövhəsindəki yazıda deyilir ki, Karayan 1908-ci il aprelin 5-də bu evdə anadan olub. Salzburq şəhəri məşhur övladını şərəfləndirdi və Festival bölgəsindəki görkəmli meydanlardan birinə Herbert fon Karajan Platz adını verdi.
Onun məzarı Herbert fon Karacanın uzun illər yaşadığı Salzburq şəhəri yaxınlığında kiçik bir yerdə olan Anif qəbiristanlığındadır. Zaman keçdikcə məzar dünyanın hər yerindən Karayanın istedadının pərəstişkarlarının ziyarət yerinə çevrildi.
Herbert von Karajan və Salzburg Yay Festivalı
Müharibədən sonrakı illərdə Zalsburqda Herbert fon Karajan dövrü başladı. 1948-ci ildə Qlyuk Orfeyinin ilk opera tamaşasına dirijorluq etmiş, 1956-cı ildə bədii rəhbər təyin edilmiş, 1957-ci ildə Bethovenin Fidelio operasında rejissor kimi debüt etmişdir.
1960-cı ildə Herbert fon Karajan Riçard Ştrausun "Der Rosenkavalier" operasının tamaşası ilə teatr kompleksinin yeni tikilmiş Böyük Festival zalının açılışını etdi və yeni dövrün başlanğıcını elan etdi. 1960-cı ilin sentyabrından başlayaraq, Karacan artıq yeganə bədii rəhbər olmadıqda və 1964-cü ildən direktorlar şurasının üzvü olanda belə, o, həmişə müəssisənin iplərini əlində saxlayan və ən vacib işlərə imza atan şəxs olaraq qaldı. qərarlar: 1989-cu ildə ölümündən sonra nekroloqlardan birindəki diktuma istinad edərək, "son avtokratik suveren" kimi.
1967-ci ildə o, ölümünə qədər rəhbərlik etdiyi Salzburq Pasxa Festivalının əsasını qoydu: hər il Berlin Senatının sərəncamına verilmiş Berlin Filarmoniyası ilə birgə opera tamaşası hazırladı, sonradan Müqəddəs Üçlük dövründə Salzburqda konsertlər təşkil etdi.
Karayan dövrü
Karajan, Salzburg Yay Festivalının beynəlxalq statusuna töhfə verdi. Əvvəlki onilliklərdə qrupa Vyana Dövlət Operası rəhbərlik etdiyi halda, Salzburq indi Milandan Nyu Yorka qədər məşhur səhnələrdə azad sənətçilər kimi özlərini evdəki kimi hiss edən çoxdilli dünya ulduzlarının görüş yeridir.
Bu, xaricdən çoxsaylı qonaqları cəlb etməyə başladı.
Ardıcıl onilliklər ərzində dirijor nəinki musiqi səhnəsini təcəssüm etdirdi, həm də heç kim kimi musiqi sənədlərinin inkişafını sürətləndirdi. Ömrünün son illərində o, böyük maraq və enerji ilə - əsasən orkestrin öz rəhbərliyi altında dünya üçün musiqi şedevrlərini toplayıb sənədləşdirib.
Karlos Kleiber bütün zamanların ən yaxşı dirijoru seçilib.
İngilis jurnalının keçirdiyi sorğu əsasında BBC musiqi jurnalı, Karlos Kleiber bütün zamanların ən yaxşı dirijoru kimi tanınıb. Sorğu zəmanəmizin ser Kolin Devis, Qustavo Dudamel, Valeri Gergiev, Maris Yansons və başqaları kimi 100 aparıcı dirijoru arasında aparılıb ki, onların hansı həmkarlarını digərlərindən daha çox heyran edirlər (onların ilham mənbəyi kimdir). 74 il ərzində cəmi 96 konsert və 400-ə yaxın opera tamaşası göstərmiş avstriyalı maestro Karlos Kleiber müvafiq olaraq ikinci və üçüncü olan Leonard Bernşteyn və Klaudio Abbadonu qabaqlayıb.
Fransanın Intercontemporain Ansamblının finlandiyalı dirijoru və sorğu iştirakçılarından biri Susanna Mälkki nəticələri belə şərh edib: “Karlos Kleiber musiqiyə inanılmaz enerji gətirdi... Bəli, onun məşq vaxtı indiki dirijorların ödəyə biləcəyindən təxminən beş dəfə çox idi. , lakin o, buna layiqdir, çünki musiqiyə baxışı heyrətamizdir, nə istədiyini dəqiq bilir və ən xırda detallara diqqəti həqiqətən ruhlandırıcıdır."
Belə ki, Bütün zamanların ən yaxşı 20 dirijoru 2010-cu ilin noyabrında keçirilən və 2011-ci ilin martında dərc edilən BBC Music Magazine sorğusuna əsasən.
1. Karlos Kleyber (1930-2004) Avstriya
2. Leonard Bernstein (1918-1990) ABŞ
3. (1933-cü il təvəllüdlü) İtaliya
4. Herbert fon Karajan ((1908-1989) Avstriya
5. Nikolaus Harnonkurt (1929-cu il təvəllüdlü) Avstriya
6. Ser Simon Rattle (1955-ci il təvəllüdlü) Böyük Britaniya
7. Vilhelm Furtvanqler (1896-1954) Almaniya
8. Arturo Toscanini (1867-1957) İtaliya
9. Pyer Bulez (1925-ci il təvəllüdlü) Fransa
10.Carlo Maria Giulini (1914-2005) İtaliya
11. Con Eliot Qardiner (1943-cü il təvəllüdlü) Böyük Britaniya
12.
13. Ferenc Fricsay (1914-1963) Macarıstan
14. George Szell (1897-1970) Macarıstan
15. Bernard Haitink (1929-cu il təvəllüdlü) Hollandiya
16. Pierre Monteux (1875-1964) Fransa
17. Yevgeni Mravinski (1903-1988) Rusiya (SSRİ)
18. Kolin Devis (1927-ci il təvəllüdlü) Böyük Britaniya
19.Thomas Beecham (1879-1961) Böyük Britaniya
20.Charles Mackerras (1925-2010) Avstraliya
Tərcümeyi hal:
Karlos Kleiber (tam adı Karl Lüdviq Kleyber) avstriyalı dirijordur. 3 iyul 1930-cu ildə Berlində məşhur dirijor Erix Kleiberin oğlu anadan olub. 1949-1950-ci illərdə Argentinada böyüyüb. Sürixdə kimya təhsili alıb. O, musiqi karyerasına 1951-ci ildə Münhendə korrektor kimi başlayıb. Kleiber dirijor kimi debütünü 1954-cü ildə Potsdamda etdi. Sonra Düsseldorf, Sürix və Ştutqartda işləyib. 1968-1973-cü illərdə. Münhendə Bavariya Dövlət Operasında işləmiş və 1988-ci ilə qədər onun qonaq dirijoru olaraq qalmışdır. 1973-cü ildə ilk dəfə Vyana Dövlət Operasında çıxış etdi. La Scala, Covent Garden (1974-cü ildən), Metropolitan Opera (1988-ci ildən) və digər teatrlarda çıxış edib; Edinburq festivalında iştirak etmişdir (1966-cı ildən). Vyana və Berlin Filarmonik Orkestrləri ilə əməkdaşlıq etmişdir. Dirijorun son çıxışı 1999-cu ildə olub.O, 2004-cü il iyulun 13-də Sloveniyada vəfat edib.
L.V.Bethoven. 7 nömrəli simfoniya, 92-ci opsiya.
Royal Concertgebouw Orkestri (Hollandiya). Dirijor Carlos Kleiber.
Bütün dövrlərin və xalqların məşhur dirijorları haqqında danışmaq mənim tərəfimdən heç bir təkəbbürlük olardı. Bu hesabla sizə ancaq məndən daha nüfuzlu ekspertlərin rəyinə keçid verə bilərəm :). Amma mənim öz fikrim də düşünən insanın hər hansı müstəqil fikri kimi müəyyən dəyərə malikdir, elə deyilmi? Ona görə də belə davam edirəm: Rejissorluq sənətinin inkişafının əsas mərhələlərini və bu mərhələlərlə bağlı məşhur dirijorların adlarını qeyd etməyə çalışacağam. Bu hər tərəfdən doğru olacaq :)
- Aparıcılığın ilkin mərhələlərindən biri
"bututa" adlı çox çətin bir əşya ilə əlaqələndirilir. Baş musiqi rəhbərinin döyüntü ölçən yerə vurduğu bir növ çubuq. Öz növbəsində musiqi aləmindəki ən gülünc faciəli hadisə də məhz bu trambolinlə bağlıdır. Bəstəkar, musiqiçi və dirijor Jean-Baptiste Lully 1687-ci ildə qanqrendan öldü. Səbəb isə batutla hərəkət edərkən ayağın zədələnməsi idi...
- 17-ci əsrdə dirijor rolu
çox tez-tez orkestrin aparıcı musiqiçiləri tərəfindən ifa olunur. Bəzən onlar orqan ifaçıları və ya klavesin ifaçıları idilər, lakin daha çox skripka ifaçısı idilər. Bəlkə “ilk skripka” ifadəsi də bu ənənədən yaranıb? Və burada aşağıdakı, olduqca müasir adı qeyd etmək istərdim: Villi Boskovski. Skripkaçı və dirijor kimi o, 20-ci əsrin bir neçə onilliklərində məşhur Vyana Filarmonik Orkestrinin konsertmeysteri olub. Və bu orkestrin ənənəvi olaraq heç vaxt baş dirijoru olmayıb. Boskovski tez-tez Ştrausun tərzində - əlində skripka ilə dirijorluq edirdi.
- 18-ci əsrin sonu, 19-cu əsrin musiqi əsərləri
o qədər mürəkkəbləşdi ki, növbəti məntiqi addım “azad edilmiş” dirijor peşəsinin formalaşması oldu. İndi emalatxanada təkcə öz kompozisiyasından deyil, digər yoldaşların da əsərləri ifa olunur. Və zaman keçdikcə fəaliyyət növləri arasında aydın bölgü var: dirijor artıq mütləq bəstəkar deyil! Beynəlxalq şöhrət qazanan ilk peşəkar dirijorlardan bəziləri Hans von Bülow və Herman Levy.
- Belə bir hadisəni - dirijorun dəyənəyinin görünməsini qeyd etməmək olmaz.
Bu, 19-cu əsrdə baş verdi və o dövrdə müəyyən edilmiş bu mühüm alətin görünüşü bu gün də ənənəvi olaraq qalır. İxtiraçı isə alman bəstəkarı və dirijoru sayılır Louis Spohr.
- Dirijorluq tarixində həqiqətən inqilabi bir məqam var.
Məhz: dirijor orkestrə üz tutur və tamaşaçılara qayıt! Düzünü desəm, heç nəyi təsəvvür edə bilmirəm, amma ondan əvvəl nə olub? Maestro tamaşaçılara baxaraq, arxası musiqiçilərə tərəf dirijorluq edə bilməzdimi?! Nə də olsa, bu hadisə xüsusi olaraq qeyd olunur. Və bu baxımdan ən səmimi, sentimental fraqmenti xatırlayıram: artıq tamamilə kar Bethoven 9 saylı simfoniyasının premyerasına dirijorluq edir. Edam bitdi. Bəstəkar heç bir səsi eşidə bilmir. Arxasını tamaşaçıya tutub dayanaraq tamaşaçıların reaksiyasını belə görə bilmir. Sonra musiqiçilər onu tamaşaçılara çevirmək üçün çevirirlər və Bethoven yeni işinin necə bir zəfər qazandığını görür.
- Nəhayət, şəxsi sevgimi ifadə etməyə icazə verəcəm :).
Özüm üçün gözlənilmədən bildiyim kimi: dirijorun peşəkarlığını qiymətləndirmək mənim üçün çətindir, buna görə də qiymətləndirmələrimdə sənətkarlıq və yumor hissi kimi keyfiyyətləri "əlavə edirəm". Yəqin buna görə 20-ci əsrin dirijorlarından ikisini ayırıram: Gennadi Rojdestvenski və Daniel Barenboim... Sonuncunun çıxışını lentə alıb bu yazını bitirəcəm:
Konsert proqramları silsiləsi(Rusiya, 2010). 10 məsələ.
Müasir musiqi mədəniyyətində dünya dirijor elitasının nümayəndələrindən daha nüfuzlu şəxsiyyət yoxdur. Siklin yaradıcıları on mühüm ad seçmişlər - Saymon Rattle, Lorin Maazel, Daniel Barenboim, Mariss Jansons, eləcə də onların məşhur rus həmkarları. Bu gün onlar ən böyük orkestrlərin tanınmış ustaları və rəhbərləridir.
Hər bir proqram adı çəkilən maestrolardan birinin öz orkestri ilə çıxışına əsaslanır.
Solistlər: skripkaçılar Vadim Repin və Sergey Krılov, qoboyçu Aleksey Utkin, pianoçu Denis Matsuev və başqaları.
Proqram çox müxtəlifdir - İ.S. Bax A. Schoenberg və A. Pärt-ə. Bütün əsərlər dünya musiqisinin şah əsərlərindəndir.
Velosipedin rəhbəri pianoçu Denis Matsuevdir.
1-ci buraxılış. ...
Solist Vadim Repin.
Proqram: İ.Stravinski. Üç hərəkətli simfoniya; M. Bruch. Skripka və orkestr üçün 1 nömrəli minorda konsert; L. Bethoven. 7 nömrəli simfoniya.
2-ci nəşr. Vladimir Fedoseev və Bolşoy Simfonik Orkestri. P.I. Çaykovski.
Proqram: L. Bethoven. 4 nömrəli simfoniya.
Vyanada Musikverein-in Qızıl Zalında qeydə alınıb.
3-cü nəşr. "Mariss Jansons və Bavariya Radio Simfonik Orkestri".
Proqram: R. Vaqner. Tristan və İzolda operasından İzoldanın girişi və ölümü; R. Ştraus. "Der Rosenkavalier" operasından vals süitası.
4-cü nəşr. Daniel Barenboim və Qərb-Şərq Divan Orkestri.
Proqram: V.A. Motsart. Üç fortepiano və orkestr üçün Fa major üzrə 7 nömrəli konsert. Solistlər - Daniel Barenboim, Yael Caret, Kərim Said. A. Schoenberg. Orkestr üçün varyasyonlar. J. Verdi. "Taleyin gücü" operasına uvertüra.
5-ci nəşr. “Vladimir Spivakov və Rusiya Milli Filarmoniya Orkestri.
Sergey Prokofyev. Fortepiano və orkestr üçün 3 nömrəli konsert. 1 nömrəli "Klassik" simfoniyası. Solist Denis Matsuev. 2008-ci ildə Moskva Konservatoriyasının Böyük zalında lentə alınıb.
6-cı nəşr. "Lorin Maazel və Arturo Toscanini Simfonik Orkestri"
Proqram: Giacchino Rossini. "İtalyan qadını Əlcəzairdə" operasına uvertüra; Johannes Brahms. 2 nömrəli simfoniya.
Moskva Konservatoriyasının Böyük zalında qeydə alınıb.
7-ci nəşr. Yuri Temirkanov və Sankt-Peterburqun Akademik Simfonik Orkestri. D.D. Şostakoviç.
8-ci nəşr. Yuri Başmet və Moskva solistləri kamera ansamblı.
Proqram: Cozef Haydn - Violonçel və orkestr üçün konsert. Solist Stiven İsserlis (Böyük Britaniya), Nikolo Paqanini - 5 kapriz (aranjiman E.Denisov tərəfindən skripka və kamera orkestri üçün). Solist Sergey Krılov (İtaliya); V.A. Motsart - Divertissement No 1.
BZK-da qeydiyyat.
9-cu nəşr. Mixail Pletnev və Rus Milli Orkestri
Rusiya Milli Orkestri P.İ.-nin baletindən süita ilə çıxış edəcək. Çaykovski "Qu gölü", bəstəkarı Mixail Pletnev. Rusiya Dövlət Akademik Bolşoy Teatrında RNO Grand Festivalı çərçivəsində səsyazma, 2009.
10-cu nəşr. Valeri Gergiev və Mariinsky Teatrının Simfonik Orkestri
Valeri Gergievin rəhbərliyi altında Mariinski Teatrının Simfonik Orkestrinin ifasında orkestr hitləri - Rossini, Verdi, Vaqnerin operalarından uvertüralar, Çaykovskinin baletlərindən valslar, Prokofyevin Romeo və Cülyetta baletindən parçalar.
İtay Talqam
Tanınmış israilli dirijor və biznes, təhsil, hökumət, tibb və digər sahələrdən olan liderlərə komandalarının “dirijorları” olmağa və əməkdaşlıq vasitəsilə harmoniya əldə etməyə kömək edən məsləhətçi.
İtay Talqam iddia edir ki, liderlik bacarıqları universaldır və dirijor-orkestr ünsiyyət üslubları şirkətdəki patron-işçi münasibətlərinə çox bənzəyir. Lakin bu cür münasibətlərin təşkili üçün universal prinsip yoxdur. Müəllif böyük dirijorlardan öyrəndiyi orkestri idarə etmə üsulları ilə bağlı müşahidələrini bölüşür və onları altı şərti kateqoriyaya ayırır.
1. Hakimiyyət və nəzarət: Rikardo Mutti
İtalyan dirijor Rikardo Mutti təfərrüatlara diqqət yetirir və həm məşqlərdə, həm də tamaşalarda orkestri idarə etməkdə çox vasvası olur. Oyunun bütün nüansları onun jestlərində cəmləşib: o, musiqiçiləri yenidən qurmağa məcbur olmamışdan xeyli əvvəl dəyişən ton barədə xəbərdar edir. Mutti tabeliyində olanların hər addımına nəzarət edir, heç kim və heç nə onun diqqətindən kənarda qalmır.
Tam nəzarət dirijorun özünün yuxarı rəhbərliyin təzyiqini hiss etməsi ilə bağlıdır: direktorlar şurası və ya dahi bəstəkarın daim mövcud ruhu. Belə bir lider həmişə amansız super-eqonun qınağına məruz qalır.
Dominant lider bədbəxtdir. Tabeliyində olanlar ona hörmət edirlər, amma sevmirlər. Bunu xüsusilə Muttinin nümunəsi aydın şəkildə nümayiş etdirdi. Onunla Milanda “La Scala” opera evinin yüksək rəhbərliyi arasında münaqişə yaranıb. Dirijor tələblərini səlahiyyətlilərə təqdim edib, yerinə yetirilməsə, teatrı tərk edəcəyi ilə hədələyib. O, orkestrin onun tərəfinə keçəcəyinə ümid edirdi, lakin musiqiçilər rəhbərə inamını itirdiklərini söylədilər. Mutti istefa verməli oldu.
Sizcə, bu dirijorun pultu taxtdır? Mənim üçün bu, tənhalığın hökm sürdüyü səhra adadır.
Rikardo Mutti
Buna baxmayaraq, Rikardo Mutti 20-ci əsrin ən böyük dirijorlarından biri hesab olunur. İtay Talqam deyir ki, HR seminarlarında kursantların əksəriyyəti belə bir lider istəmədiklərini bildiriblər. Ancaq suala: “Onun rəhbərliyi effektivdirmi? O, tabeliyində olanları işlərini görməyə məcbur edə bilərmi?" - demək olar ki, hamısı müsbət cavab verdi.
Dominant lider işçilərin özlərini təşkil etmək qabiliyyətinə inanmır. Nəticə üçün tam məsuliyyət daşıyır, lakin şübhəsiz itaət tələb edir.
Nə vaxt işləyir
Komandada nizam-intizamla bağlı problemlər olanda bu taktika ədalətlidir. Müəllif Mutinin tərcümeyi-halından misal gətirir və onun İsrail Filarmonik Orkestri ilə iş təcrübəsindən bəhs edir. Bu gözəl komandadır, lakin onun iş üslubu Avropa, Aralıq dənizi və Yaxın Şərq mədəniyyətlərinin kəsişməsində formalaşıb. Ənənələrin müxtəlifliyi orkestr daxilində formal nizam-intizamın olmamasına səbəb olmuşdur.
Elə həmin an Mutinin çubuğu ilk notlar ərəfəsində havada donub qalanda musiqiçilərdən biri stulunu tərpətmək qərarına gəlib. Cırıltı var idi. Dirijor dayanıb dedi: “Cənablar, mən öz hesabımda “stul cırıltısı” sözünü görmürəm. Həmin saniyədən zalda ancaq musiqi səslənirdi.
İşləməyəndə
Bütün digər hallarda və xüsusən də işçilərin işi ilə əlaqəli olduqda. Mutinin idarəetmə tərzi səhvləri istisna edir və bu, çox vaxt yeni kəşflərə səbəb olur.
2. Xaç atası: Arturo Toscanini
Dirijorluq biznesinin ulduzu Arturo Toscanini, məşqlərdə və səhnədə orkestrin həyatında maksimum iştirak etdi. O, ifadələrində utanmırdı və musiqiçiləri səhvlərinə görə danlayırdı. Toskanini təkcə dirijor kimi istedadı ilə deyil, həm də peşəkar əsəbiliyi ilə məşhurlaşdı.
Toskanini tabeliyində olanların hər bir uğursuzluğunu ürəkdən qəbul edirdi, çünki birinin səhvi hamının, xüsusən də dirijorun səhvidir. O, başqalarına qarşı tələbkar idi, amma özündən çox deyil: məşqlərə əvvəlcədən gəlirdi və imtiyazlar istəməzdi. Hər bir musiqiçi başa düşürdü ki, dirijor nəticədən səmimi şəkildə narahatdır və qeyri-dəqiq ifa üçün təhqirlərdən incimir.
Toscanini musiqiçilərdən tam fədakarlıq tələb etdi və qüsursuz bir performans gözlədi. Onların istedadına inanırdı və konsertlərdə toplanırdı. Uğurlu çıxışından sonra onun “ailəsi” ilə necə fəxr etdiyini görürdün.
Belə bir komandanın vacib motivatoru "ata üçün" yaxşı işləmək istəyidir. Belə liderlər sevilir və hörmət edilir.
Nə vaxt işləyir
Komandanın ailə mədəniyyətinin üç əsas prinsipini qəbul etməyə hazır olduğu hallarda: sabitlik, empatiya və qarşılıqlı dəstək. Rəhbərin səlahiyyət sahibi olması, öz sahəsində səriştəli olması və peşəkar nailiyyətlərə malik olması da vacibdir. Belə rəhbərə ata kimi yanaşmaq lazımdır, ona görə də o, tabeliyində olanlardan daha ağıllı və təcrübəli olmalıdır.
Bu idarəetmə prinsipi çox vaxt komanda çətin günlər keçirdikdə istifadə olunur. Həmkarlar ittifaqlarının gücləndirilməsi dövründə iri şirkətlər “Biz bir ailəyik!” kateqoriyasından şüarlar təqdim edirlər. Rəhbərlik iş şəraitinin yaxşılaşdırılmasına çalışır, işçilərə əlavə təhsil almaq imkanı verir, korporativ tədbirlər keçirir və işçiləri sosial müavinətlərlə təmin edir. Bütün bunlar işçilərin qayğısına qalan rəhbərlik üçün işləməyə həvəsləndirmək məqsədi daşıyır.
İşləməyəndə
İnsanlar arasında münasibətlər bəzən formal iyerarxiyadan daha vacib olan bəzi müasir təşkilatlarda. Belə qruplarda dərin emosional iştirak nəzərdə tutulmur.
Belə idarəetmə prinsipi təkcə rəhbərin səlahiyyət və səriştəsini deyil, həm də tabeliyində olanların gözləntilərini doğrultmaq bacarığını tələb edir. İtay Talqam dirijor Mendy Rodan ilə öyrənmə təcrübəsindən danışır. O, tələbədən çox şey tələb edir və hər uğursuzluğunu şəxsi məğlubiyyət kimi qəbul edirdi. Bu təzyiq və sui-istifadə müəllifi ruhdan salıb. Başa düşürdü ki, belə bir müəllim ona diplom almağa kömək edəcək, amma onda yaradıcı şəxsiyyət yetişdirməyəcək.
3. Təlimat üzrə: Riçard Ştraus
Müəllif deyir ki, onun seminarlarında iştirak edən bir çox menecer Ştrausun səhnədəki davranışından sadəcə əylənib. Ziyarətçilər onu potensial lider kimi yalnız belə bir müdirlə işlə məşğul ola bilməyəcəklərini güman edərək seçdilər. Dirijorun göz qapaqları aşağı salınır, özü də uzaqlara baxır və yalnız arabir orkestrin bu və ya digər bölməsinə nəzər salır.
Bu dirijor ruhlandırmaq məqsədi daşımır, o, yalnız orkestri geri tutur. Ancaq diqqətlə baxsanız, belə bir idarəetmə prinsipinin əsasının nə olduğu aydın olur - göstərişlərə əməl edin. Ştraus musiqiçilərə deyil, orkestr onun əsərini ifa etsə belə, nota diqqət yetirir. Bununla o, öz şərhlərinizə yol vermədən qaydalara ciddi əməl etməyin və işi aydın şəkildə yerinə yetirməyin nə qədər vacib olduğunu göstərir.
Başa düşmək lazımdır ki, musiqidə təfsirlərin və kəşflərin olmaması heç də pis hal deyil. Bu yanaşma əsərin strukturunu açmağa, onu müəllifin nəzərdə tutduğu kimi oynamağa imkan verir.
Belə bir lider tabeliyində olanlara güvənir, onlardan göstərişlərə əməl etmələrini tələb edir və onlara əməl edə biləcəklərinə inanır. Bu münasibət işçiləri yaltaqlayır, həvəsləndirir və onlar özlərinə inam qazanırlar. Bu yanaşmanın əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, təlimatlarda göstərilməyən bir vəziyyət yaranarsa, nə baş verəcəyini heç kim bilmir.
Nə vaxt işləyir
Bənzər bir nəzarət prinsipi müxtəlif hallarda işləyir. Bəzən qanunun məktubuna uyğun işləməyə öyrəşmiş sakit mütəxəssislər üçün ən rahatdır. Bəzən işçiləri məcburi təlimatlarla təmin etmək, məsələn, tabeliyində olanların müxtəlif qrupları qarşılıqlı əlaqədə olduqda, sadəcə zəruridir.
Müəllif orkestr və Nataşanın Dostları rok qrupu ilə işləmək təcrübəsindən nümunə verir. Problem qrup üzvlərinin üç saatlıq məşqin ikinci saatının sonunda gəlmələri səbəbindən yaranıb. Onlar əmin idilər ki, orkestrin məşqlərinin daha sərt qrafiklərə tabe olduğunu düşünmədən günün qalan hissəsini musiqiyə həsr etməyə heç nə mane olmayacaq.
İşləməyəndə
Təlimatlara əməl etmək prinsipi yaradıcılığın və yeni ideyaların təşviq edilməli olduğu yerlərdə işləmir. Liderə mütləq itaət kimi, göstərişlərə əməl etmək yeni kəşflərə səbəb olan heç bir səhvi nəzərdə tutmur. O, həm də işçiləri peşəkar həvəsdən məhrum edə bilər.
Müəllif dirijor Leonard Bernşteynin tərcümeyi-halından misal gətirir. Onun rəhbərliyi altında İsrail Filarmonik Orkestri Malerin simfoniyasının finalını məşq etdi. Dirijor mis alətlərin içəri girməsi üçün işarə verəndə cavab olaraq sükut yarandı. Bernşteyn başını qaldırdı: musiqiçilərdən bəziləri getmişdi. Məsələ ondadır ki, məşqin sonu saat 13:00-a təyin edilib. Saat 13:04 idi.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert fon Karajan səhnədə çətinliklə gözlərini açır və musiqiçilərə baxmır. Sadəcə, tabeliyində olanların istəklərini sehrli şəkildə nəzərə almasını gözləyir. Bundan əvvəl ilkin iş aparıldı: dirijor məşqlərdə ifanın nüanslarını diqqətlə izah etdi.
Guru musiqiçilərə vaxt çərçivəsini göstərmədi və ritmi təyin etmədi, o, yalnız diqqətlə dinlədi və səsin yumşaqlığını və dərinliyini orkestrə çatdırdı. Eyni zamanda, musiqiçilər bir-birinə mükəmməl şəkildə düşdülər. Onlar özləri bir-birindən asılı dirijorlara çevrildilər və birlikdə oynamaq bacarıqlarını dəfələrlə təkmilləşdirdilər.
Bu yanaşma liderin təkəbbüründən danışır: o, qəbul edilmiş postulatlardan yan keçərək hərəkət edir və həmişə uğur qazanacağına əmindir. Eyni zamanda, komanda üzvləri rəhbərliyin göstərişlərindən daha çox bir-birindən asılıdır. Onların performansa birbaşa təsir etmək gücü var. Onların əlavə məsuliyyəti var, ona görə də belə bir komandada olmaq bəziləri üçün psixoloji cəhətdən çətin ola bilər. Bu idarəetmə tərzi Muttinin dominantlığına bənzəyir ki, lider də dialoq üçün əlçatmazdır və təşkilata baxışını tabeliyində olanlara tətbiq edir.
Nə vaxt işləyir
Komandanın işi işçilərin yaradıcılığı ilə bağlı olduqda, məsələn, incəsənət sahəsində. Amerikalı rəssam Saul Levitt gənc rəssamları işə götürdü (cəmi bir neçə min), anlayışları izah etdi və bəzi təlimatlar verdi. Bundan sonra tabeliyində olanlar Levittin nəzarəti olmadan yaratmağa göndərildi. Onu prosesdə itaət yox, nəticə maraqlandırırdı. Ağıllı və müdrik rəhbər anlayırdı ki, birgə yaradıcılıq yalnız layihəni zənginləşdirir. Bu, onu dünyanın ən çox sərgilənən rəssamı etdi: bütün həyatı boyu 500-dən çox fərdi sərgi keçirdi.
İşləməyəndə
Hər bir komandada bu idarəetmə prinsipinin məqsədəuyğunluğu bir çox fərdi amillərdən asılıdır. Bu yanaşma tez-tez uğursuzluğa səbəb olur, buna görə də, məsələn, Cadbury & Schweppes şirkəti liderin həddindən artıq eqosundan qorumaq və prosesin bütün iştirakçılarına vacib məlumatları çatdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş prosedurları təsvir edən Cadbury Korporativ İdarəetmə Məcəlləsini yaratmışdır. .
Müəllif də öz təcrübəsindən bir xəbərdarlıq nağılı danışır. O, Tel-Əviv Simfonik Orkestri ilə işinə səs-küylü bir yeniliklə başlamaq istəyirdi. İtay Talqam simli hissəni kvartetlərə böldü və nəfəs alətlərini onların arasına qoydu. O, təklif etdi ki, bu yolla musiqiçilərin hər biri özünü solist kimi hiss edə bilər. Təcrübə uğursuz oldu: iştirakçılar bir-birlərindən uzaq olduqları üçün ünsiyyət saxlaya bilmədilər, buna görə də çox zəif oynadılar.
5. Liderin rəqsi: Carlos Kleiber
Karlos Kleiber səhnədə rəqs edir: qollarını uzadır, sıçrayır, əyilir və yan-bu yana yellənir. Bəzən o, sadəcə barmaqlarının ucu ilə orkestrə rəhbərlik edir, bəzən isə sadəcə durub musiqiçilərə qulaq asır. Səhnədə dirijor sevincini bölüşür və artırır. O, forma haqqında aydın təsəvvürə malikdir və musiqiçilərə rəhbərlik edir, lakin bunu lider kimi deyil, solo rəqqas kimi edir. O, mütəmadi olaraq tabeliyində olanlardan şərhlərdə iştirakını tələb edir və göstərişlərini təfərrüatlarla yükləmir.
Belə lider insanları yox, prosesləri idarə edir. O, tabeliyində olanlara yeniliklərin tətbiqi üçün yer verir, onları müstəqil yaradıcılığa həvəsləndirir. İşçilər güc və məsuliyyəti liderlə bölüşürlər. Belə bir komandada səhv asanlıqla düzəldilə bilər və hətta yeni bir şeyə çevrilə bilər. "Rəqs edən" liderlər ambisiyalı işçiləri qiymətləndirir, onları tapşırıldığı kimi işlərini sədaqətlə yerinə yetirməyi bacaranlardan üstün tuturlar.
Nə vaxt işləyir
Oxşar prinsip, adi bir işçinin müdirdən daha uyğun məlumatlara sahib ola bildiyi zaman tətbiq edilir. Nümunə kimi müəllif terrorla mübarizə orqanları ilə iş təcrübəsini göstərir. Sahədə agent müstəqil qərar qəbul etməyi bacarmalıdır, bəzən komandanlığın birbaşa əmrlərini pozmalıdır, çünki vəziyyətlə bağlı ən dolğun və aktual biliyə malikdir.
İşləməyəndə
İşçilər şirkətin taleyi ilə maraqlanmayanda. Müəllif onu da iddia edir ki, belə bir yanaşma süni şəkildə tətbiq edilə bilməz. Bu, yalnız işçilərinizin uğurlarına və işlərinin nəticəsinə həqiqətən sevinməyi bacarsanız işləyəcək.
6. Məna axtarışında: Leonard Bernstein
Leonard Bernşteynin orkestrlə qarşılıqlı əlaqəsinin sirri səhnədə deyil, ondan kənarda açılır. Dirijor emosiyaları, həyat təcrübəsini, istəkləri musiqidən ayırmaq istəmirdi. Musiqiçilərin hər biri üçün Bernşteyn təkcə lider deyil, həm də dost idi. O, işə peşəkarı deyil, insanı dəvət etdi: onun orkestrlərində ilk növbədə ayrı-ayrı şəxsləri, yalnız sonra tabeliyində olanları ifa edir, dinləyir və musiqi bəstələyirlər.
Bernşteyn musiqiçilərə əsas sualı verdi: "Niyə?" Məsələ bu idi: o, oynamağa məcbur etmirdi, amma elə edirdi ki, adam özü oynamaq istəyir. Bernşteynin sualına hər kəsin öz cavabı var idi, lakin hamı ümumi işdə iştirakını eyni dərəcədə hiss edirdi.
Nə vaxt işləyir
Rəhbərlik və işçilər arasında dialoq və onların fəaliyyətinə məna verilməsi komanda üzvlərinin işi bir sıra oxşar hərəkətlərə gətirilməmiş istənilən təşkilata fayda verəcəkdir. Burada vacib şərt odur ki, işçilər rəhbərə hörmət etməli və onu bacarıqlı hesab etməlidirlər.
İşləməyəndə
İtay Talqam Bernşteyn metodunu tətbiq etməyə çalışdığı, ancaq tabeliyində olanlar tərəfindən anlaşılmazlıqla qarşılaşdığı bir vəziyyətdən danışır. Səbəb Tel-Əviv Simfonik Orkestrinin bir çox musiqiçilərinin yaşlarından xeyli böyük olması və onu heç tanımaması olub. İlk məşq yaxşı alınmadı. "Nəsə səhvdir" dedi Talqam orkestrə. - Mən sadəcə nə bilmirəm. Temp, intonasiya, başqa bir şey? Nə fikirləşirsən? Nə düzəltmək olar?" Yaşlı musiqiçilərdən biri yerindən qalxıb dedi: “Haradan gəldik, dirijor bizdən nə edəcəyimizi soruşmadı. O, nə edəcəyini bilirdi”.
İtay Talqam “Cahil Maestro”da nəinki böyük dirijorların idarə olunması prinsiplərindən bəhs edir, həm də effektiv liderin üç mühüm keyfiyyətini ortaya qoyur: cəhalət, boşluğa məna vermək və həvəsləndirici dinləmə. Müəllif təkcə liderin necə olması lazım olduğu haqqında deyil, həm də işgüzar ünsiyyətdə tabeçiliyində olanların rolundan bəhs edir. Universal idarəetmə prinsipi yoxdur, hər bir effektiv lider onu müstəqil şəkildə inkişaf etdirir. Və bu kitabda haqqında yazılan altı böyük dirijordan bir şey öyrənə və bəzi texnikaları mənimsəyə bilərsiniz.
