Kort om alle større ledelsesstile. Leder: typer af ledere og ledelsesstile Lederstile i ledelse

Ministeriet for Undervisning og Videnskab i Den Russiske Føderation

"Volgograd State Technical University"

Det Tekniske Fakultet for Personaleuddannelse

Afdeling "Ledelse, markedsføring og organisering af produktionen"

Prøve

på kurset "ledelse"

Udført:

elevgruppe MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Registreringsnummer: 207271

Kontrolleret af: Assoc. Ostapenko T.P.

Volgograd, 2012

stil lederskab ledelsesgruppe konflikt

Introduktion

Lederstil

Koncernledelse

Konflikthåndtering

Konklusion

Bibliografi

Introduktion

I praksis realiseres magt i ledelsesprocessen, det vil sige aktiviteter til at styre menneskers fælles arbejde, deres adfærd, hvilket sikrer opnåelsen af ​​organisationens mål. Derfor fremhæver dette kapitel tilgange til personaleledelse og de vigtigste varianter af ledelsesstil, såvel som moderne vestlige eksperters hovedsynspunkter på dette problem.

Evnen til at lede er en medfødt egenskab hos en person, som kun kan udvikles i løbet af livet, erhverve den nødvendige viden og færdigheder til dette og genoverveje personlig erfaring.

Succesfuld ledelse kræver, at der tages hensyn til menneskers konstant skiftende livs- og aktivitetsvilkår, graden af ​​bevidsthed om dem selv som individer, deres uddannelsesniveau, bevidsthed osv. Kombinationen af ​​disse omstændigheder danner grundlaget for det, der almindeligvis kaldes tilgangen. til ledelse. Sidstnævnte forstås som et sæt principper for holdning til medarbejderen, ledelse af ham, anerkendt i øjeblikket af samfundet. Indtil sidste fjerdedel af det 20. århundrede praktiserede de fleste organisationer teknokratisk tilgangat lede mennesker. Inden for dens rammer kan tre perioder konventionelt skelnes.

Tidlig teknokrati udgik af det faktum, at mennesket er et vedhæng til maskinen. Derfor blev det først og fremmest anbefalet at forbedre udstyr og være mindre opmærksomme på arbejdere. Dette resulterede i den mest alvorlige udnyttelse af menneskers fysiske og åndelige evner (arbejdsdagen nåede 16 og endda 18 timer i døgnet; børn fra 4-5 år var involveret i fødslen; operationer blev ekstremt forenklet og dekvalificerelse af tidligere høj- klasses håndværkere forekom).

Klassisk teknokrati anerkendte mennesket i produktionen som lig med maskinens værdi. Dette gjorde det muligt at rationalisere arbejdsoperationer under hensyntagen til kroppens egenskaber og evner (antropologisk, biomekanisk osv.) og træffe foranstaltninger til at forbedre arbejdsforholdene. Individet blev dog fuldstændig ignoreret her.

Humanistisk teknokrati antog allerede en appel til en person som sådan, men upersonlig (uden at tage hensyn til hver enkelts individuelle karakteristika og interesser). Dette gav anledning til mental overbelastning, manglende vilje til samvittighedsfuldt at udføre deres pligter, uansvarlighed og generelt ineffektiv udnyttelse af medarbejdernes evner.

I slutningen af ​​det 20. århundrede blev det mere og mere vigtigt for folk at arbejde med maksimal effektivitet, at få tilfredsstillelse fra deres aktiviteter, relationer i teamet og vigtigst af alt, at udvikle og forbedre sig selv.

De anførte tilgange til ledelse af mennesker har fået en konkret udmøntning i deres respektive stilarter. Lederstil kan forstås som et sæt specifikke måder, hvorpå ledere og underordnede interagerer.

Relevansen af ​​dette spørgsmål under moderne forhold er indlysende. Lederens ledelsesstil af hans underordnede bestemmer i høj grad organisationens succes, dynamikken i virksomhedens udvikling. Medarbejdernes motivation, deres holdning til arbejdet, relationer og meget mere afhænger af ledelsesstilen. Derfor er dette ledelsesområde af stor betydning i ledelsen.

1. Lederstil

Lederstil- en metode, et system af metoder til at påvirke en leder på underordnede. En af de vigtigste faktorer i den effektive drift af organisationen, den fulde realisering af potentialet for mennesker og team. De fleste forskere skelner mellem følgende ledelsesstile:

Demokratisk stil (kollegialt);

Liberal stil (tilladende eller anarkist).

Direktiv ledelsesstilkendetegnet ved en høj centralisering af ledelse, dominans af enmandsledelse. Lederen kræver alle sager anmeldt til ham, træffer på egen hånd afgørelser eller annullerer dem. Han lytter ikke til holdets mening, han bestemmer selv alt for holdet. De fremherskende ledelsesmetoder er ordrer, straffe, bemærkninger, irettesættelser, fratagelse af forskellige ydelser. Kontrol er meget streng, detaljeret, fratager underordnede initiativ. Sagens interesser er sat meget højere end folks interesser; barskhed og uhøflighed er fremherskende i kommunikation. Den autoritære ledelsesstil påvirker det moralske og psykologiske klima negativt, fører til et betydeligt fald i medarbejdernes initiativ, selvkontrol og ansvar.

Demokratisk ledelsesstilkendetegnet ved fordeling af myndighed, initiativ og ansvar mellem leder og suppleanter, leder og underordnede. Lederen af ​​den demokratiske stil finder altid ud af holdets mening om vigtige produktionsspørgsmål, træffer kollektive beslutninger. Regelmæssigt og rettidigt at informere medlemmerne af teamet om emner, der er vigtige for dem. Kommunikation med underordnede foregår i form af ønsker, ønsker, anbefalinger, rådgivning, belønning for høj kvalitet og effektivt arbejde, venligt og høfligt; ordrer anvendes efter behov. Lederen stimulerer et gunstigt psykologisk klima i teamet, forsvarer underordnedes interesser.

Liberal ledelsesstilkendetegnet ved manglende aktiv deltagelse af lederen i ledelsen af ​​teamet. En sådan leder "går med strømmen", venter eller kræver instruktioner fra oven eller falder under holdets indflydelse. Han foretrækker ikke at tage risici, "holde hovedet nede", unddrager sig løsningen af ​​presserende konflikter, søger at reducere sit personlige ansvar. Han lader arbejdet gå sin gang, styrer det sjældent. Denne ledelsesstil er at foretrække i kreative teams, hvor medarbejderne er kendetegnet ved selvstændighed og kreativ individualitet.

Der er ingen "dårlige" eller "gode" ledelsesstile. Den specifikke situation, type aktivitet, personlige karakteristika for underordnede og andre faktorer bestemmer det optimale forhold mellem hver stil og den fremherskende ledelsesstil. En undersøgelse af praksis for ledelse af organisationer viser, at hver af de tre ledelsesstile er til stede i en eller anden grad i en effektiv leders arbejde.

I modsætning til almindelige stereotyper er den fremherskende ledelsesstil praktisk talt uafhængig af køn. (Der er en misforståelse om, at kvindelige ledere er mere blide og primært fokuserede på at opretholde gode relationer til forretningspartnere, mens mandlige ledere er mere aggressive og resultatorienterede.) Årsagerne til adskillelsen af ​​ledelsesstile kan være mere tilbøjelige til at være personlighedstræk og temperament snarere end kønskarakteristika. Succesfulde topledere - både mænd og kvinder - er ikke kun tilhængere af én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller helt bevidst forskellige ledelsesstrategier.

Stilarter kan klassificeres efter forskellige kriterier:

Kriteriet for udøvende kunstneres deltagelse i ledelsen.

Tre stilarter skelnes tydeligst her:

deltagende (medarbejdere deltager til en vis grad i beslutningstagningen),

selvstændig (leder spiller en afskrækkende rolle - medarbejderne bestemmer selv, normalt med flertal):

diktatorisk stil (lederen bestemmer alt selv, medarbejdere udfører under trussel om sanktioner),

autokratisk (lederen har et stort magtapparat til sin rådighed),

støttende (lederen bruger sine unikke personlige egenskaber og nyder høj autoritet, medarbejderne følger derfor hans beslutninger).

Participiumstilen har også muligheder:

kommunikationsstil (lederen har svært ved at træffe en beslutning og informerer medarbejderne, sidstnævnte stiller spørgsmål, giver udtryk for deres mening, men i sidste ende skal de følge lederens instruktioner)

rådgivende ledelsesstil (den samme, men beslutninger træffes bevidst i fællesskab),

fælles beslutning (lederen fremsætter problemet, angiver begrænsningerne, medarbejderne træffer selv beslutningen, lederen bevarer vetoretten).

Klassificering af ledelsesstile i henhold til det primære kriterium for ledelsesfunktioner:

ledelse gennem innovation (udvikling af innovation som styrende opgave).

ledelse ved at sætte et mål (På hvert hierarkisk niveau opstilles mål, der er frihed i metoden til at nå det, begrænset af estimater og kontrol).

Fordele: realiseringsfrihed, implementering af personlige mål, ansvar for resultatet.

Ulemper: stift planlægningssystem, intensiv kontrol, manglende medarbejderinddragelse, kontrol med omkostninger.

ledelse gennem målkoordinering (Dette er en blandet ledelsesform gennem målsætning og gennem inddragelse af medarbejderne. Medarbejderne er med til at sætte mål).

Fordele: koordinering af mål er den bedste forudsætning for at nå dem, frihed i implementering, fokus på målet, ikke metoden, implementering af personlige mål i arbejdet, generel kontrol, ansvar, ejerskab.

Ulemper: stift planlægningssystem, tid brugt på godkendelser, modsætninger med det hierarkiske system, intensivering af kontrol.

kontrol gennem beslutningsregler.

ledelse gennem motivation.

ledelse gennem koordinering.

ledelse kun i undtagelsestilfælde (lederen overlader beslutninger relateret til udførelsen af ​​opgaver til medarbejderne. Indgreb sker i undtagelsestilfælde - især kritiske situationer, ignorerer muligheden for en løsning, afvigelser fra de opstillede mål).

Kriteriet om orientering til medarbejdere eller til udførelsen af ​​opgaver.

Fem typiske ledelsesstile:

Stil 1.1 (svag ledelse) - der er intet pres på medarbejderne, der er ingen bekymring for dem, og der er også ringe bekymring for at løse ledelsesproblemer. Det nyttige afkast er lille.

Stil 9.1 (ledelse efter opgave) - medarbejdere behandles som udøvende mekanismer, høj effektivitet kan opnås, men menneskelige relationer lider.

Stil 1.9 (klubledelse) - en venlig atmosfære hersker, men problemløsning negligeres.

Stil 5.5 (ledelse langs mellemvejen) - der opnås et kompromis mellem kravene til arbejde og medarbejdernes interesser, den gennemsnitlige arbejdsproduktivitet.

Style 9.9 (stærk ledelse) er den ideelle stil.

Succesen af ​​en ledelsesstil kan bedømmes ud fra dens indvirkning på overskud og omkostninger. Vurderingen bør også anvende kriterier relateret til opgaverne:

produktudvikling,

organisationer,

personaleledelse (fraværslængde, arbejdsglæde, vilje til at skifte job, selvværd, kreativitet, initiativ, studieparathed).

Endelig har anvendelsen af ​​ledelsesstile visse begrænsninger (juridiske, etiske, iværksætterværdier). Effektiviteten af ​​ledelsesstile kan ikke vurderes uden for specifikke situationer. Dette bør tage højde for:

personlige egenskaber (ideer om værdier, selvbevidsthed, hovedposition, holdning til risiko, personlige motivers rolle, autoritet, produktion og kreativt potentiale, uddannelsesniveau)

afhængighed af kommende opgaver (om de indeholder kreative eller innovative elementer, formuleringsgrad, erfaring med at løse dem, om de løses planmæssigt eller pludseligt, om de skal udføres individuelt eller i gruppe, deadlinepres),

organisatoriske forhold (graden af ​​stivhed af organisationsstrukturen, centraliseret og decentraliseret problemløsning, antallet af beslutningstagningsinstanser, klarheden af ​​informations- og kommunikationsveje, graden af ​​kontrol)

miljøforhold (grad af stabilitet, betingelser for materiel støtte, social sikring, dominerende sociale værdier og strukturer).

Vores organisation er domineret af en retningsgivende ledelsesstil. Denne adfærdsstil er ikke altid effektiv. For eksempel i situationer, hvor chefen ikke beregner styrken af ​​sine underordnede, hvilket resulterer i, at det ikke er muligt at producere den nødvendige mængde varer til det aftalte tidspunkt.

Vurdering af ledelsesstile ifølge Blake og Moutons "Managerial Grid"

Omsorg for produktion Opmærksomhed på menneskerDu55Din chef97Din chefs chef98Hvor mange point tror du, dine kolleger vil give dig? 5 5 Hvor tror du, din chef ville placere sig selv i dette gitter?99

I "Managerial Grid" af ledelsesstile er det vist, at ledelsen af ​​vores virksomhed er mest bekymret over bekymring for produktion og mindst af alt om opmærksomhed på mennesker.

Hvis vores chef for eksempel pludselig ændrer sin stil til en liberal ledelsesstil, så vil det have en dårlig effekt på underordnedes adfærd og virksomhedens resultater. Fra mit synspunkt vil den mest effektive ledelsesstil for vores virksomhed være demokratisk. Siden med denne stil lytter lederen til sine underordnedes mening, og dette vil have en positiv effekt på kvaliteten og kvantiteten af ​​produkter. Et gunstigt psykologisk klima vil udvikle sig i teamet.

2. Koncernledelse

Gruppeer to eller flere personer, der interagerer med hinanden på en sådan måde, at hver person påvirker hinanden og samtidig er under andres indflydelse.

Ud fra definitionen kan det anses for, at en organisation af enhver størrelse består af flere grupper. Ledelsen opretter grupper af sig selv, når den opdeler arbejdet horisontalt (divisioner) og vertikalt (ledelsesniveauer). I hver af de mange afdelinger i en stor organisation kan der være et dusin ledelsesniveauer. Fx kan produktionen på en fabrik opdeles i mindre divisioner - bearbejdning, maling, montage. Disse produktioner kan til gengæld opdeles yderligere. Eksempelvis kan produktionspersonale involveret i mekanisk bearbejdning opdeles i 3 forskellige teams på 10 - 16 personer, inklusive værkførere. Således kan en stor organisation bogstaveligt talt bestå af hundredvis eller endda tusindvis af små grupper.

Disse grupper, der er oprettet på ledelsens foranledning til at organisere produktionsprocessen, kaldes formelle grupper. Hvor små de end er, er der tale om formelle organisationer, hvis primære funktion i forhold til organisationen som helhed er at udføre konkrete opgaver og opnå specifikke, specifikke mål.

Der er tre hovedtyper af formelle grupper i en organisation:

ledergrupper;

produktionsgrupper;

udvalg.

Lederens (underordnede) kommandogruppe består af lederen og dennes direkte underordnede, som til gengæld også kan være ledere. Virksomhedens præsident og senior vicepræsidenter er en typisk teamgruppe. Et andet eksempel på en underordnet kommandogruppe er kaptajnen på et passagerfly, andenpilot og flyveingeniør.

Den anden type formelle gruppe er arbejdsgruppen (målgruppen). Det består normalt af personer, der arbejder sammen om den samme opgave. Selvom de har en fælles leder, adskiller disse grupper sig fra kommandogruppen ved, at de har meget mere autonomi i planlægningen og udførelsen af ​​deres arbejde. Arbejdsgrupper (mål) er inkluderet i så velkendte virksomheder som Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments og General Motors. Mere end to tredjedele af Texas Instruments samlede arbejdsstyrke (89.000+) er medlemmer af målgrupper. For at forbedre virksomhedens overordnede effektivitet kan de modtage en bonus på 15 procent til deres budget.

I denne virksomhed mener ledelsen, at målgrupperne nedbryder barrierer for mistillid mellem ledere og medarbejdere. Ved at give arbejderne mulighed for at tænke over og løse deres egne produktionsproblemer kan de desuden opfylde behovene hos arbejdere på højere niveau.

Den tredje type formelle gruppe, udvalget, vil blive diskuteret nedenfor.

Alle kommando- og arbejdsgrupper samt udvalg skal arbejde effektivt – som et samlet velkoordineret team. Det er ikke længere nødvendigt at argumentere for, at effektiv ledelse af enhver formel gruppe i en organisation er kritisk. Disse indbyrdes afhængige grupper er byggestenene, der udgør organisationen som et system.

Organisationen som helhed vil kun være i stand til effektivt at udføre sine globale opgaver, hvis hver af dens strukturelle enheders opgaver er defineret på en sådan måde, at de understøtter hinandens aktiviteter.

Derudover påvirker gruppen som helhed individets adfærd. Jo bedre lederen forstår, hvad gruppen er og faktorerne for dens effektivitet, og jo bedre han kender kunsten at effektiv gruppeledelse, jo mere sandsynligt vil han være i stand til at øge produktiviteten af ​​denne enhed og organisationen som helhed .

Gruppekarakteristika

Determinanter for gruppens effektivitet Tilfredsstillende Utilfredsstillende Hvad skal der gøres Gruppe navnArbejdsgruppe (målgruppe). FormålHøj arbejdsproduktivitet Gruppedata: Gruppe:Antal Karakteristika for gruppemedlemmer Personlige mål og roller Udviklingsstadier En opgave:Opgavens art Opgavens betydning Opgavens klarhed Miljø:Normer og forventninger Lederstillinger Forhold til andre grupper Fysisk placering + + + + + + + + + + + InputfaktorerLederstil Processer og procedurer Opgavefunktioner Støttefunktioner Interaktionsmodel Motivation + + + + + + Det er nødvendigt at ændre ledelsesstilen fra et direktiv til en demokratisk ledelsesstil. 3. Konflikthåndtering

Konflikt er en af ​​de mest almindelige former for organisatorisk interaktion og andre relationer mellem mennesker. Det anslås, at konflikter og bekymringer blandt personalet fylder omkring 15 % af hans arbejdstid. Ledere bruger endnu mere tid på at løse og håndtere konflikter – i nogle organisationer op til halvdelen af ​​deres arbejdstid.

Der er to teoretiske tilgange til konfliktbegrebet:

Konflikt er et sammenstød, modsigelse, kamp, ​​opposition (af personligheder, kræfter, interesser, holdninger, synspunkter). Derfor er en social konflikt et forsøg på at opnå en belønning ved at underlægge sig, påtvinge sin vilje, fjerne eller endda ødelægge en modstander, der søger at opnå den samme belønning. Konflikt adskiller sig fra konkurrence i dens klare retning, tilstedeværelsen af ​​hændelser og den hårde opførsel af kampen. Tilhængere af denne tilgang beskriver således konflikt som et negativt fænomen. De fleste værker om teknologien til at arbejde i konflikt inden for rammerne af denne tilgang giver anbefalinger om manipulation, som kaldes "konflikthåndtering", "konfliktsituationshåndtering". Hovedmålet med en sådan ledelse er at eliminere konflikten med det maksimale udbytte for dem selv.

En konflikt er et system af relationer, en udviklings- og interaktionsproces, givet af forskellene mellem de emner, der deltager i den (i henhold til interesser, værdier, aktiviteter). Tilhængere af denne tilgang anser konflikt for at være en naturlig betingelse for eksistensen af ​​interagerende mennesker, et værktøj til udvikling af en organisation, ethvert fællesskab, selvom det har destruktive konsekvenser, men generelt og over en lang periode ikke er så ødelæggende som konsekvenser af eliminering af konflikter, deres informationsmæssige og sociale blokade.

Konflikten i organisationen er en åben form for eksistensen af ​​interessekonflikter, der opstår i processen med interaktion mellem mennesker i løsning af spørgsmål om produktion og personlig orden; dette er et sammenstød af modsat rettede handlinger fra deltagerne i konflikten, forårsaget af en divergens af interesser, adfærdsnormer og værdiorienteringer. De opstår som følge af uoverensstemmelsen mellem de formelle organisatoriske principper og teammedlemmernes reelle adfærd. Denne uoverensstemmelse opstår:

) når en medarbejder ikke opfylder, ignorerer de krav, som organisationen stiller til ham. For eksempel fravær, overtrædelser af arbejds- og præstationsdisciplin, dårlig udførelse af deres pligter osv.;

) når kravene til medarbejderen er modstridende og vage. For eksempel kan den dårlige kvalitet af jobbeskrivelser eller ugennemtænkt fordeling af jobansvar føre til konflikter;

) når der er officielle, funktionelle pligter, men selve deres gennemførelse involverer deltagere i arbejdsprocessen i en konfliktsituation. For eksempel udførelsen af ​​revisorens funktioner til normalisering af evaluering, kontrol.

Ved at klassificere organisatoriske konflikter skelner forskere (S.S. Frolov og andre) normalt mellem intrapersonlige, interpersonelle og sociale konflikter.

Intrapersonlig (psykologisk) konflikt påvirker kun strukturen af ​​individets (medlem af organisationen) bevidsthed og den menneskelige psyke. Derfor kan denne type konflikter ikke betragtes som en social konflikt i sin reneste form. Personlige konflikter kan ikke direkte påvirke de processer, der finder sted i organisationen, men hvis de bliver udbredte og dækker forskellige ledelsesniveauer i organisationen, er alvorlige negative konsekvenser mulige, op til organisationens manglende evne til at opfylde sine opgaver og endda dens sammenbrud . Derudover tjener personlige konflikter som grundlag for interpersonelle og sociale konflikter. Blandt intrapersonlige eller psykologiske konflikter er rolle- og motivationskonflikter de mest almindelige.

rollekonflikter. De er baseret på vanskeligheder med at udføre deres rolle af et medlem af organisationen, uoverensstemmelse med forventningerne til et medlem af organisationen, der indtager en bestemt status i organisationen. Initiativtageren til konflikten kan både være en almindelig udøver, hvis arbejde forårsager irritation og protest (hvilket fører til en utilfredsstillende vurdering af hans aktiviteter fra ledelsen af ​​organisationen eller enheden), og en leder, der ikke kan eller ønsker at møde den. rollekrav eller ikke overholder lovgivningsmæssige instruktioner eller forbud. Årsagerne til rollekonflikter i organisationer kan være følgende:

utilstrækkelig, svag rolletræning;

utilfredshed med den eksisterende status (for eksempel mener medarbejderen, at han fortjener en højere stilling);

ubehagelige øjeblikke, der ledsager den ansattes præstation af sin rolle (monoton, nervøs, beskidt arbejde);

præsentation af modstridende krav til resultaterne af arbejdet, hvilket medfører usikkerhed i rolleforventningerne;

dualitet i udførelsen af ​​sociale roller (eller dobbeltmoral for aktivitet);

overdrevne krav fra medarbejderens synspunkt;

manglende forenelighed af rollekrav med medarbejderens behov, holdninger og værdier.

Motiverende konflikter. Grundlaget for sådanne personkonflikter er utilstrækkelig eller forkert motivation af den enkelte i organisationen, samt utilfredshed med arbejde, arbejdsforhold, tvivl om sig selv mv. Denne konflikt kan være intrapersonlig, hvis individet ikke identificerer årsagen til utilfredshed med handlingerne af specifikke sociale objekter i sit miljø.

Interpersonel (socio-psykologisk) konflikt er den mest almindelige form for konflikt i organisationer. Som regel er dette en kamp om begrænsede ressourcer: materielle ressourcer, et arbejdssted, arbejdskraft, projektgodkendelse osv. Interpersonel konflikt kan også vise sig i et sammenstød mellem forskellige typer karakter og temperament.

Interpersonel konflikt har to varianter afhængigt af bredden af ​​uenighedszonen:

) konflikten involverer to eller flere medlemmer af organisationen, som hver især ikke repræsenterer en gruppe, dvs. grupper er ikke involveret i konflikten. Dette er den mest almindelige type konflikt (kaldet "ansigt til ansigt"), som kan opstå af årsager både relateret til organisatoriske aktiviteter og ikke relateret til produktionsprocessen.

) konflikten påvirker den enkelte arbejder og den sociale gruppe. En sådan konflikt begynder med negative relationer mellem individer, og gruppen repræsenterer en af ​​parterne i konfliktsamspillet. Konflikten vil virkelig være interpersonel, hvis medarbejderen (som modstridende part) mener, at han er gået i konfliktinteraktion ikke med gruppen, men med individuelle medlemmer. Så organisatoriske enheder og sociale grupper sætter standarder for adfærd og arbejdsomfang for sig selv, og hver medarbejder skal overholde dem for organisk at komme ind i uformelle grupper og derved tilfredsstille deres behov. Men hvis gruppens forventninger er i modstrid med den enkelte arbejders forventninger, kan der opstå konflikt. Især hvis nogen ønsker at tjene mere ved at arbejde mere eller overopfylde normen, eller nogen ønsker at arbejde mindre end resten, så vil gruppen i begge tilfælde tage foranstaltninger til social kontrol og pres mod både "overdreven" flid og en skarp fald i arbejdsintensiteten.

En konflikt er mulig mellem et individuelt medlem af organisationen og en social gruppe, hvis han indtager en position, der på en række parametre adskiller sig fra gruppens position. For eksempel på et møde med afdelingsledere drøftes spørgsmålet om øget salg. De fleste mener, at det kan opnås ved at sænke prisen. Men lederen af ​​en af ​​afdelingerne i organisationen er overbevist om, at en sådan taktik kan føre til et fald i overskuddet og skabe indtryk på markedet, at det produkt, som organisationen producerer, er af lavere kvalitet end konkurrenternes. I dette tilfælde er interpersonel konflikt mulig mellem ham og andre ledere.

Interpersonel konflikt kan opstå på baggrund af lederens jobansvar, når det er nødvendigt for at sikre passende præstationer og overholde de regler og procedurer, der er iboende i denne organisation. Hvis lederen samtidig træffer svære beslutninger, som ikke er populære blandt underordnede, kan gruppen modsætte sig lederens beslutninger.

Der er følgende typer interpersonelle konflikter:

Konflikter som en aggressiv reaktion på blokaden af ​​behov for at opnå væsentlige mål for arbejdsaktivitet. Eksempelvis løsningen af ​​et produktionsproblem, der er forkert set fra en medarbejders side, ledernes kamp for knappe ressourcer, uretfærdig aflønning fra en leders side mv. Alle disse konflikter vedrører kun arbejdsforholdets sfære.

Konflikter som en aggressiv reaktion på blokaden af ​​personlige behov direkte relateret til produktionsaktiviteter. Konflikter af denne type omfatter konflikter, der skyldes den "uretfærdige" opgavefordeling mellem medarbejdere, der søger en bestemt stilling under overværelse af én ledig stilling mv.

Konflikter relateret til kontrollen med overholdelse af gruppe- eller organisatoriske kulturelle normer opstår, når en medarbejder indtager en stilling, der adskiller sig fra gruppens; følger normative stikprøver, der adskiller sig fra gruppenormative stikprøver; ikke overholder myndighedskrav relateret til sin status i organisationen mv.

Personlige konflikter forbundet med uforeneligheden af ​​værdier, holdninger, orienteringer hos individuelle medlemmer af organisationen, som ikke er direkte relateret til produktionsprocessen i organisationen.

Årsagen er den primære drivkraft for udviklingen af ​​konflikten. Deltagerne refererer konstant til årsagen til konflikten, og set fra dette synspunkt er det sådan set en begrundelse for egne handlinger hos medlemmerne af organisationen involveret i konflikten, og samtidig - en kilde af konstant fodring af konfliktsituationen med følelsesmæssig energi (SS Frolov).

Deltagerne i konflikten opfatter næsten altid dens årsager følelsesmæssigt, oplever en følelse af uretfærdighed, vrede, utilfredshed (dette betyder slet ikke, at konflikten i sig selv vil være følelsesmæssig, irrationel). Den følelsesmæssige konnotation bestemmer uforudsigeligheden af ​​forløbet af selv en rationel konflikt og tillader ofte ikke at forstå og eliminere dens årsager.

Ved fremkomsten af ​​konflikter kan der skelnes mellem to sider - objektive og subjektive. Det objektive princip i opståen af ​​konflikter er forbundet med en kompleks, modstridende situation, som mennesker befinder sig i. Dårlige arbejdsforhold, uklar funktions- og ansvarsfordeling - sådanne problemer er blandt de potentielt konfliktudsatte, dvs. objektivt set er den grund, hvorpå anspændte situationer let opstår. Hvis folk placeres i sådanne forhold, så uanset deres humør, karakterer, eksisterende relationer i teamet og vores opfordringer til gensidig forståelse og tilbageholdenhed, er sandsynligheden for konflikter ret stor. Ikke sjældent skaber specifikke situationer en slags barriere for tilfredsstillelsen af ​​vores forhåbninger og ønsker. Vi affinder os med mange af dem og betragter dem som naturlige og uundgåelige. Problemet begynder, når disse barrierer får os til at protestere: den trufne beslutning virker fejlagtig, en af ​​vores kollegers adfærd er uacceptabel, vurderingen af ​​vores arbejde er forkert, og så videre.

Begyndelsen af ​​konflikten skyldes det faktum, at en person forsøger at bevise sit synspunkt, giver argumenter til fordel for sin position og overbeviser modstanderen. Hvem er denne modstander? En bestemt person eller, mere sjældent, en gruppe af demonstranter: en leder, der traf den passende beslutning, en medarbejder, der svigtede sine kammerater, og så videre. Modstanderen kan også vise sig at være en person, som den person, der indgår i konflikten, lægger ansvaret for situationen på, selvom målingen af ​​hans "skyld" er problematisk.

Årsagerne, der påvirker forekomsten af ​​konfliktsituationer i organisationer, kan være:

Fordeling af rigdom og ressourcer, selv i de største organisationer, er ressourcerne altid begrænsede. Ledelsen skal beslutte, hvordan man fordeler materialer, menneskelige ressourcer og økonomi til forskellige grupper for at nå organisationens mål på den mest effektive måde.

Fordelingen af ​​sociale ydelser, udtrykt i prestige, ved vurdering af betydningen af ​​en person eller social organisation, i social støtte.

H. Forskel eller skæringspunkt mellem medlemmer af organisationens interesser. Renter betragtes i dette tilfælde som et aktualiseret motiv, der udspringer af en individuel medarbejder eller social gruppe. Aktualisering af motivet sker som et resultat af fremkomsten af ​​reelle behov. For eksempel regner medarbejdere i en afdeling af organisationen med vederlag for udviklingen af ​​et lovende projekt; samtidig forventer medarbejdere i en anden afdeling af organisationen også at modtage betydelige belønninger, hvis deres projekt bliver accepteret i produktion. Sammenstødet mellem forskellige interesser fører til en blokade af behovene i en af ​​afdelingerne, konkurrence mellem dem og i tilfælde af aggression til konflikt.

Forskellige former for økonomisk og social ulighed. Det skal siges, at den meget ulige fordeling af værdier (vederlag, information, magt, anerkendelse, prestige osv.) mellem individuelle medlemmer af organisationen, grupper og enheder kun tjener som grundlag for konflikt. Det vigtigste øjeblik, der provokerer fremkomsten og udviklingen af ​​en konfliktsituation på grund af ulighed, bør betragtes som bevidstheden hos medlemmerne af organisationen om uretfærdigheden ved fordelingen af ​​vederlag og de eksisterende sociale relationer (primært magtforhold - underordning) . Ofte endda fuldstændig ulighed i fordelingen af ​​aflønning (f.eks. når ledere modtager flere gange højere løn end underordnede og nyder godt af fordele, der ikke er tilgængelige for underordnede), såvel som i tilfælde af praktisk talt imperiøs vilkårlighed i forhold til underordnede, medlemmer af organisationen betragter denne situation ganske Naturligvis er de ikke opmærksomme på blokeringen af ​​deres vigtigste behov, og der skabes ikke en konfliktsituation.

Indbyrdes afhængighed af opgaver. Muligheden for konflikt eksisterer overalt, hvor en person eller gruppe er afhængig af en anden person eller gruppe til en opgave. For eksempel kan en produktionsleder tilskrive den lave produktivitet hos sine underordnede til vedligeholdelsesafdelingens manglende evne til at reparere udstyr hurtigt nok. Vedligeholdelseslederen kan bebrejde Human Resources for ikke at ansætte de nye arbejdere, de arbejdere havde brug for.

Forskelle i opfattelser og værdier. Individuelle og gruppemæssige værdier kan have forskellig betydning for medlemmerne af organisationen. Så nogle medarbejdere anser interessant og meningsfuldt arbejde for at være en værdi, mens andre kun er fokuseret på at modtage belønninger på nogen måde. Det er klart, at forskellen i værdiorientering i løbet af fælles aktiviteter kan føre til konflikter.

Der er uforenelige værdiorienteringer, hvis ejere næsten altid oplever spændinger, er potentielt aggressive og er en potentiel kilde til social konflikt i organisationen. Sådanne uforenelige orienteringer omfatter fokus på adfærdsfrihed i gennemførelsen af ​​ens aktiviteter og streng omfattende kontrol; orientering mod anvendelse af egne kræfter og mod bistand og indgriben udefra mv.

Forskelle i adfærd og livserfaring. Forskelle i livserfaring, værdier, uddannelse, anciennitet, alder og sociale karakteristika reducerer graden af ​​gensidig forståelse og samarbejde mellem repræsentanter for forskellige afdelinger.

Dårlig kommunikation. Dårlig kommunikation er både en årsag og en konsekvens af konflikt. Det kan fungere som en katalysator for konflikt, der forhindrer enkeltpersoner eller grupper i at forstå situationen fra andres perspektiv.

Konflikter kan være både rationelle og følelsesmæssige. Afhængigt af dette skelnes konflikthåndtering baseret på:

målrettet indvirkning på konfliktens årsager og betingelser;

ændringer i rivalers holdninger og værdiorientering.

Organisatoriske metoder til konflikthåndtering er kendetegnet ved ledelsesorganernes målrettede indvirkning på organisatoriske enheder og individer, med hovedvægten på at ændre strukturen, forbindelserne eller teknologien i disse enheder. Formålet med sådanne påvirkninger er svækkelse af konfliktinteraktioner eller lokalisering af konflikten, og ofte den fuldstændige slukning af konflikten (f.eks. med overgangen til samarbejde). Et vigtigt punkt i valget af en specifik organisatorisk metode til at løse en konflikt er at tage hensyn til konfliktens karakter (rationel eller følelsesmæssig) og dens årsager. De vigtigste organisatoriske metoder til konfliktløsning er som følger:

Dannelsen af ​​undergrupper inden for de modstridende parter, når en strukturel enhed målrettet er opdelt i en række autonome formationer med forskellige, men krydsende mål. Meningen med denne teknik er at reducere sammenhængen mellem en af ​​parterne i konflikten. Med den vellykkede dannelse af undergrupper vil medlemmerne af hver af dem kun identificere sig med deres undergruppe, realisere sig selv som medlemmer af undergruppen, adskilt fra andre undergrupper. I sidste ende fører dette til en svækkelse af målrettethed i konfliktinteraktioner og en reduktion i graden af ​​deltagelse af medlemmer af undergrupper i konflikten. Denne metode til konflikthåndtering bruges ofte til at reducere intensiteten af ​​konflikt mellem ledelse og underordnede.

Indførelsen af ​​uafhængige kontrolelementer, når kommissioner oprettes til at løse tvister, ekspertråd eller uafhængige grupper, der er opfordret til at kommunikere mellem de stridende parter, og tilbøjelig dem til forsoning. Afhængigt af konfliktsituationens karakteristika (årsagernes art, sværhedsgrad eller varighed), kan en sådan ledelse forfølge følgende mål:

at forsinke tid til at passere det kritiske punkt i konflikten, hvorefter en mere effektiv indvirkning på rivaler er mulig;

søge efter et kompromis baseret på forhandlinger mellem medlemmer af en uafhængig gruppe med alle deltagere i konflikten.

Udskiftning af ledere eller ledere af individuelle grupper, divisioner. Fraværet af en leder, der organiserer konfliktinteraktioner, fører som regel til en krænkelse af koordineringen af ​​handlinger i forhold til modstanderen. Samtidig har almindelige medlemmer af gruppen et ønske om at fjerne den opståede usikkerhed i deres egne handlinger ved enten at komme ud af konfliktsituationen eller søge efter en ny leder, der er i stand til at forsvare gruppens interesser. Dette fænomen kan blive grundlaget for effektiv ledelsesmæssig indflydelse på adfærden hos medlemmer af organisationen.

Flytning af medlemmer af organisationen fra en strukturel enhed til en anden. Denne rent organisatoriske metode består i at erstatte de mest aktive medlemmer af modstridende grupper. Her er det vigtigt at tage højde for bevægelsens rumlige princip, dvs. det er ofte nok at opdele medlemmerne af de stridende parter på et territorialt grundlag for at reducere intensiteten af ​​konfliktinteraktioner eller for helt at slukke konflikten.

Ændring af indholdet af arbejdskraft. Ved brug af denne metode er der et skifte af interesser fra en konflikt til udførelse af arbejde, opnåelse af mål i udførelsen af ​​opgaver. Selvfølgelig er det på denne måde meget sjældent muligt at slukke konflikten, dog opnås en svækkelse af dens intensitet, passagen af ​​et kritisk punkt i konflikten.

Som i enhver anden virksomhed opstår der konflikter i vores organisation. Overvej for eksempel to specifikke konfliktsituationer.

Den første er en interpersonel konflikt, der fandt sted mellem to af mine kolleger. Han bar en personlig karakter, han skete på grund af inkompatibiliteten af ​​karaktererne mellem dem. Konflikten var af aggressiv adfærd (gensidig fjendtlighed). For at løse denne konflikt er det nødvendigt at distribuere dem til forskellige typer arbejde, til forskellige kontorer. Da de ikke vil arbejde sammen, vil der ikke være konflikter mellem dem i arbejdstiden.

Den anden, intrapersonlige konflikt, det refererer til rollekonflikter, det skete mellem min kollega og chefen. Chefen var utilfreds med hendes arbejde. For at løse denne konflikt skal medarbejderen klare sit arbejde, eller du skal finde en afløser for denne medarbejder.

Undersøgelse af graden af ​​konflikt

1 Skynder ind i et skænderi76 54321 Undgår at skændes2 Ledsager sine argumenter med en tone, der ikke tolererer indvendinger76 54321 Han ledsager sine argumenter med en undskyldende tone3 Han tror på, at han vil nå sit mål, hvis han nidkært protesterer76 54321Tror, han taber, hvis han protesterer voldsomt4Ignorerer, at andre ikke forstår argumenterne7 654321 Beklager, hvis han ser, at andre ikke forstår argumenterne 5 Fordømmer kontroversielle spørgsmål i nærværelse af modstandere 7654 321 Taler om kontroversielle spørgsmål i fravær af modstandere 6 Bliver ikke flov, hvis han kommer i en anspændt situation 76543 21I en anspændt atmosfære føler han sig akavet 7 Han mener, at du i en strid skal vise din karakter 76 54321Mener på, at man i en tvist ikke skal vise sine følelser8Giver ikke efter i tvister76 54321 Viger i tvister 9 Mener, at folk nemt kommer ud af konflikt 76543 21Han mener, at folk har svært ved at komme ud af konflikten10 4321Hvis den eksploderer, føler den sig snart skyldig

Datascore:

mine svar ) - Der blev scoret 32 ​​point, graf nr. 1.

Testresultater, min grad af konflikt ( kollegas svar ) - Der blev scoret 40 point, graf nr. 2.

Konklusion: Jeg scorede en gennemsnitlig score for graden af ​​konflikt, ud fra dette kan vi konkludere, at jeg ikke er tilbøjelig til konflikt.

Skema nummer 1.

Skema nummer 2.

Konklusion

Selskabets brug af koncernstrukturering i sine aktiviteter har generelt en positiv effekt. Det er nødvendigt at opnå en sådan tilstand af systemet, hvor gruppen vil bevæge sig i den retning, der er bestemt af virksomhedens mål. Når man udøver operationelt lederskab i en gruppe, er det altid nødvendigt at tage hensyn til teamets sammensætning og de enkeltes personlige kompetencer. Forudsigelse af situationen og forebyggelse af mulige konflikter samt skabelse af et passende system for motivation og uddelegering ved hjælp af uformelle kommunikationskanaler og information, der kommer gennem dem - alt dette er de primære opgaver for en leder, der ønsker gruppen under sin kontrol med maksimal effekt. Gruppelivet er en dynamisk proces, og sporing af ændringer og metamorfoser vil også øge arbejdsproduktiviteten eller minimere graden af ​​konflikt. Teammedlemmer bør ikke tilpasse sig én person, men skal have evnen til konstruktiv dialog og rimelige kompromiser.

Det er meget vigtigt at tage hensyn til de psykologiske og socio-psykologiske aspekter i gruppens liv, de sociale roller i gruppen, der udføres af et eller andet medlem af teamet.

Bibliografi

1. Moderne ledelse: teori og praksis - Sankt Petersborg: Peter, 2000. - 416 s.: ill.

Organisationsledelse: Lærebog / red. A.P. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Psykologiske grundlag for lederes iværksætteraktivitet. //Personalledelse. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Endnu en gang om en leders kvaliteter. //Personalledelse. -1997.-№8.

Konfliktologi. Tutorial. Rostov n/a, 2000.

Fundamentals of Management: Lærebog, red. A.A. Radugina. M., 1997.

Psykologi og etik i forretningskommunikation / Red. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Organisationers sociologi. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Praktisk personaleledelse. - M.: Jurist, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. 3. udgave-M.1999.

Syv noter fra ledelsen - M .: CJSC "Journal Expert", 1998.

Dessler G. Personaleledelse, - M.1997.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at lære et emne?

Vores eksperter rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Indsend en ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Du skal vide, hvordan man styrer et projekt korrekt. Succesen for alle virksomheder afhænger af en leders lederegenskaber, hans ledelsesstil og måde at kommunikere med teammedlemmer på.

At være leder betyder at tænke mindre på dine behov; mere - om menneskers behov, samtidig med at de sætter de rigtige opgaver til projektledelse.

Der er mange tilgange til ledelsesstile – hvor mange ledere, så mange stilarter. Når alt kommer til alt, er hver leder unik og har visse lederegenskaber. Du bør dog ikke eksperimentere med metoder og prøve noget nyt hver dag – det er ikke tøj. Det vil være nyttigt og korrekt at tilpasse sig en bestemt situation, krav og forhold.

Faktisk er der forskellige ledelsesstile. Og når vi taler om enhver klassificering, skal du vide, hvilket kriterium der blev taget som det vigtigste. I artiklen vil vi overveje langt fra alle klassifikationer. Valget faldt dog på dem, der kan bruges i de fleste situationer.

Kurt Lewin klassifikation

Den mest almindelige er klassificeringen af ​​ledelsesstile foreslået af den tyske psykolog Kurt Lewin. Allerede i 1930'erne. han foreslog at skelne mellem tre hovedstile af ledelse - autoritær, liberal og demokratisk.

1. Autoritær ledelsesstil

Denne ledelsesstil er typisk for ledere, der, når de træffer beslutninger, rådfør dig ikke med teammedlemmer, selvom deres bidrag kan være virkelig værdifulde. Denne ledelsesmetode og -stil er effektiv i situationer, hvor beslutninger skal træffes hurtigt, men teamets mening er ikke nødvendig.

2. Liberal ledelsesstil

Med denne ledelsesstil giver lederen sit team frie hænder i arbejdet, og yder også støtte og rådgivning, når det er nødvendigt. Underordnede sætter selv deadlines for udførelse af opgaver.

Liberal ledelsesstil øger arbejdsglæden hos medarbejdere. Og deri ligger truslen: Teammedlemmer kan forveksle lederens manglende indgriben med ligegyldighed, bruge tiden irrationelt og så videre. Selvmotivation i dette tilfælde er muligvis ikke nok til at udføre arbejdet effektivt.

Forresten kan denne stil også manifestere sig i ledere, der ikke har kontrol over deres egne anliggender, og derfor kontrol over deres underordnedes anliggender.

3. Demokratisk ledelsesstil

Alle beslutninger træffes af lederen sammen med de medlemmer af hans team, som er involveret i beslutningsprocessen. Ledere tilskynder til kreativitet, og som regel er graden af ​​involvering af underordnede i alle processer og projekter høj.

Med denne tilgang er teammedlemmer domineret af en høj grad af tilfredshed med deres arbejde og øget produktivitet. Den demokratiske stil er dog ikke altid effektiv. Dette gælder især i situationer, hvor beslutninger skal træffes på kort tid.

Demokratisk ledelsesstil indebærer en høj grad af ledelse, ellers kan nogle medarbejdere med stor handlefrihed enten misbruge tid eller endda forsøge at tage ledelsen i egen hånd.

6 følelsesmæssige ledelsesstile

Denne klassificering blev foreslået af den amerikanske forfatter og psykolog Daniel Goleman, som specialiserede sig i psykologi. På et tidspunkt var hans bog "Emotional Intelligence" på New York Times bestsellerliste i mere end halvandet år.

Effektiv ledelsesstil + projektledelsesværktøj = vellykket afslutning

At kunne lede et projektteam er en væsentlig, men stadig en del af lederens job. Han skal også kompetent styre alle processer: tildele opgaver og overvåge fremskridtene i deres implementering, sætte deadlines, være i stand til at etablere og meget mere. Teamwork inden for ét onlineværktøj er også vigtigt. Alt dette kan findes i Gantt-diagrammet.

Det er ret simpelt at styre et team i værktøjet. Efter at have sat en opgave, vil lederen være opmærksom på dens deadlines og fremskridt, de involverede ressourcer og afhængighederne mellem opgaverne.

Lederen vil være opmærksom på alt, hvad der sker på projektet, takket være advarsler i realtid. Det har også evnen til at se historikken for ændringer og fortryde handlinger, der blev udført ved et uheld.

Derudover kan alle deltagere, der er involveret i projektet, efterlade kommentarer under opgaverne og vedhæfte filer til dem. Teaminteraktion i online Gantt-diagrammet er praktisk og effektivt.

Lad os opsummere

Som regel bruges blandede stilarter til vellykket projektledelse, som har funktioner i ledelsesmetoder fra forskellige klassifikationer. Og for at være en succesfuld og effektiv leder skal du kunne finde en balance. Det er denne tilgang, der øger effektiviteten af ​​ledelsen og chancerne for en vellykket gennemførelse af projektet.

Hvordan styrer du et projekt? Hvilken ledelsesstil foretrækker du?

Lederen på alle niveauer af organisationens ledelsessystem fungerer som en ledende person, da det er ham, der bestemmer målrettetheden af ​​teamets arbejde, udvælgelsen af ​​personale, det psykologiske klima og andre aspekter af virksomheden.

Ledelse— evnen til at påvirke enkeltpersoner og grupper til at arbejde hen imod organisationens mål.

Det er vigtigt at bemærke, at et af de vigtigste kendetegn ved lederens aktivitet vil være ledelsesstilen.

Lederstil- lederens adfærd i forhold til underordnede, for at påvirke dem og opmuntre dem til at nå organisationens mål.

Lederen vil være leder og organisator i ledelsessystemet. Ledelse af aktiviteterne i grupper og teams udføres i form af ledelse og ledelse. Disse to styreformer har visse ligheder.

Det er vigtigt at bemærke, at en af ​​de mest almindelige ledelsesteorier ville være K. Levins teori om ledelse(1938)

Hun identificerer tre ledelsesstile:

• autoritær ledelsesstil - karakteriseret ved stivhed, krævende, kommandoenhed, udbredelsen af ​​magtfunktioner, streng kontrol og disciplin, fokus på resultater, ignorering af sociopsykologiske faktorer;
• demokratisk ledelsesstil - baseret på kollegialitet, tillid, informere underordnede, initiativ, kreativitet, selvdisciplin, bevidsthed, ansvar, opmuntring, omtale, orientering ikke kun om resultater, men også om måder at opnå dem på;
• liberal ledelsesstil - karakteriseret ved lave krav, samvittighed, mangel på disciplin og krævende, lederens passivitet og tab af kontrol over underordnede, hvilket giver dem fuld handlefrihed.

K. Levins forskning gav grundlaget for søgen efter en ledelsesstil, der kan føre til høj arbejdsproduktivitet og tilfredshed hos udøvende kunstnere.

Der blev givet betydelig opmærksomhed til studiet af ledelsesstile i R. Likerts værker, som i 1961 foreslog et kontinuum af ledelsesstile. Dens ekstreme positioner vil være arbejdscentreret ledelse og personcentreret ledelse, med al anden ledelsesadfærd imellem.

1. Udbytende-autoritær: lederen har klare karakteristika af en autokrat, stoler ikke på underordnede, involverer dem sjældent i beslutningstagning og danner selv opgaver.
   Det er værd at bemærke, at den vigtigste stimulus er frygt og truslen om straf, belønninger er tilfældige, interaktion er baseret på gensidig mistillid. Formel og uformel organisation er i konflikt.
2. paternalistisk-autoritær: lederen tillader positivt underordnede at tage begrænset del i beslutningstagningen. Belønninger er reelle, og straffe er potentielle, som begge bruges til at motivere arbejdere. Uformel organisation er lidt i modsætning til formel struktur.
3. Rådgivende: lederen træffer strategiske beslutninger og udviser tillid, uddelegerer taktiske beslutninger til underordnede. Medarbejdernes begrænsede involvering i beslutningsprocessen bruges til motivation. Den uformelle organisation falder ikke kun delvist sammen med den formelle struktur.
4. Demokratisk ledelsesstil er kendetegnet ved fuldstændig tillid, baseret på den brede involvering af personalet i ledelsen af ​​organisationen. Beslutningsprocessen er spredt på alle niveauer, selvom den er integreret. Kommunikationsstrømmen går ikke kun i lodrette retninger, men også vandret. Formelle og uformelle organisationer interagerer konstruktivt.

R. Likert kaldes model 1 opgaveorienteret med et rigidt struktureret ledelsessystem, og model 4 – relationsorienteret, som tager udgangspunkt i teamwork-organisering, kollegial ledelse, delegering af myndighed og generel kontrol. Ifølge R. Likert, den sidste tilgang vil være den mest effektive.

Valg af ledelsesstil

Ledelsesstil- repræsenterer lederens adfærd i forhold til underordnede, hvilket giver dig mulighed for at påvirke dem og tvinge dem til at gøre det, der lige nu er nødvendigt.

Ledelsesstile dannes under indflydelse af specifikke forhold og omstændigheder. I forbindelse med dataene kan man udskille "endimensionelle", dvs. på grund af én, en eller anden faktor, og "flerdimensional", dvs. under hensyntagen til to eller flere omstændigheder, når man opbygger et forhold "leder-underordnet", ledelsesstile.

"Det er vigtigt at bemærke, at en-dimensionelle" kontrol stilarter

Douglas McGregors teorier "X" og "Y" blev forudsætningen for etableringen af ​​forskellige "endimensionelle" ledelsesstile. Ifølge teori X er folk således i sagens natur dovne og undgår arbejde ved første lejlighed. De mangler fuldstændig ambitioner, så de foretrækker at være ledere, ikke at tage ansvar og søge beskyttelse hos de stærke. For at tvinge folk til at arbejde skal du bruge tvang, total kontrol og truslen om straf. Samtidig er mennesker ifølge McGregor ikke sådan af natur, men på grund af vanskelige leve- og arbejdsforhold, som først begyndte at ændre sig til det bedre fra anden halvdel af det 20. århundrede. Under gunstige forhold bliver en person, hvad han virkelig er, og hans adfærd demonstreres af en anden teori - "Y". I ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ og med det under sådanne forhold er folk klar til at tage ansvar for sagen, desuden stræber de endda efter den. Hvis de er knyttet til virksomhedens mål, inddrages de gerne i processen med selvledelse og selvkontrol samt i kreativiteten. Og sådan fællesskab vil være

en funktion ikke af tvang, men af ​​belønning forbundet med opnåelsen af ​​mål. Sådanne arbejdere stoler på en leder, der bekender sig til en demokratisk stil.

Karakteristikken ved "en-dimensionelle" ledelsesstile blev foreslået af den indenlandske forsker E. Starobinsky.

"Multidimensionelle" ledelsesstile. "Bemærk, at teori X" og "Bemærk, at teori Y"

I 1960 offentliggjorde Douglas MacGregor sit andet synspunkt om meningernes bipolaritet om, hvordan mennesker skulle ledes. "Bemærk, at teori X" og "Bemærk, at teori Y" præsenteret i The Human Side of the Enterprise har vundet bred accept blandt ledere.

Bemærk, at teorien X

1. En person kan i starten ikke lide at arbejde og vil undgå arbejde.
2. En person bør tvinges, kontrolleres, trues med straf for at nå organisationens mål.
3. Den gennemsnitlige person foretrækker at blive ledt, han undgår ansvar.

Bemærk at teorien

1. Arbejde er lige så naturligt som leg for et barn.
2. En person kan udøve selvledelse og selvkontrol. Belønning er resultatet forbundet med opnåelsen af ​​et mål.
3. Den gennemsnitlige person søger ansvar.

Baseret på ovenstående konkluderer vi, at to synspunkter om regeringsførelse er ved at opstå: det autoritære syn, der fører til direkte regulering og stram kontrol, og det demokratiske syn, som understøtter delegering af myndighed og ansvar.

På baggrund af disse teorier er der udviklet andre, som er forskellige kombinationer af ovenstående. Også populær i vestlig forretning "management grid" teori, udviklet af R. Blake og J. Mouton. Det er værd at bemærke, at de påpegede, at arbejdsaktiviteten udspiller sig i et kraftfelt mellem produktion og menneske. Den første kraftlinje bestemmer hovedets holdning til produktionen. Den anden linje (lodret) bestemmer lederens holdning til personen (forbedring af arbejdsforhold, under hensyntagen til ønsker, behov osv.)

Lad os undersøge de forskellige ledelsesstile vist i fig. 10.

• Type 1.1 - lederen er ligeglad med noget, arbejder på en sådan måde, at han ikke bliver fyret. Denne stil betragtes som rent teoretisk.
• Type 9.1 - en stil med streng administration, med hvilken det eneste mål for lederen vil være produktionsresultatet.
• Type 1.9 - liberal eller passiv ledelsesstil. I dette tilfælde fokuserer lederen på menneskelige relationer.
• Type 5.5 er i midten af ​​det "administrative gitter". Med et sådant kompromis opnås gennemsnitlige arbejdsresultater, der kan ikke ske et skarpt gennembrud fremad. Med alt dette bidrager denne ledelsesstil til stabilitet og konfliktfri.
• Type 9.9 anses for at være den mest effektive. Lederen forsøger at opbygge deres underordnedes arbejde på en sådan måde, at de i det ser muligheder for selvrealisering og bekræftelse af deres egen betydning. Produktionsmål fastlægges i fællesskab med medarbejderne.

Begreber om situationsbestemt markedsføring

Forsøg på at definere en universel ledelsesstil har mislykkedes pga Effektiviteten af ​​ledelse afhænger ikke kun af lederens ledelsesstil, men også af mange faktorer. Derfor begyndte man at søge svaret inden for rammerne af situationsteorier. Hovedideen med den situationelle tilgang var antagelsen om, at ledelsesadfærd bør være forskellig i forskellige situationer.

En model, der beskriver ledelsesstilens afhængighed af situationen, blev foreslået i 70'erne. T. Mitchell Og R. Howes. I ϲʙᴏ er det baseret på teori om motivationsforventning. Udøvere vil stræbe efter at nå organisationens mål, når der er sammenhæng mellem deres indsats og arbejdsresultater samt mellem arbejdsresultater og aflønning, dvs. hvis de får noget personligt udbytte af ϶ᴛᴏ. Mitchell og House modellen inkluderer fire ledelsesstile:

Hvis medarbejderne har et stort behov for selvrespekt og tilhørsforhold til teamet, så er den mest foretrukne "stilen support".

Når medarbejderne stræber efter selvstændighed og uafhængighed, er det bedre at bruge " medvirkende stil ", svarende til den, der fokuserer på at skabe organisatoriske og tekniske produktionsbetingelser. Det forklares med det faktum, at underordnede, især når intet afhænger af dem, der ønsker at fuldføre opgaven så hurtigt som muligt, foretrækker at få at vide, hvad og hvordan de skal gøre, og skabte de nødvendige arbejdsforhold.

Hvor underordnede stræber efter høje resultater og er sikre på, at de vil være i stand til at opnå dem, en stil fokuseret på " deltagelse"underordnede i beslutningstagningen, mest af alt kender ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ situationer, hvor de søger at realisere sig selv i ledelsesmæssige aktiviteter. Materiale offentliggjort på http:// site
Lederen hos ϶ᴛᴏm skal dele information med dem, bruge deres ideer i vid udstrækning i processen med at forberede og træffe beslutninger.

Der er også en stil med fokus på " præstation"når lederen stiller gennemførlige opgaver for udøverne, giver de nødvendige betingelser for arbejdet og forventer selvstændigt arbejde uden nogen tvang til at udføre opgaven.

Det er vigtigt at bemærke, at en af ​​de mest moderne vil være lederstilsmodellen foreslået af amerikanske videnskabsmænd. V.Vrooman Og F. Yetton. Det er værd at bemærke, at afhængigt af situationen, teamets egenskaber og egenskaberne ved selve problemet opdelte de ledere i 5 grupper efter ledelsesstile:

1. Lederen træffer selv beslutninger ud fra den tilgængelige information.
2. Lederen kommunikerer essensen af ​​problemet til underordnede, lytter til deres meninger og træffer beslutninger.
3. Lederen præsenterer problemet for underordnede, opsummerer deres meninger og tager sin egen beslutning under hensyntagen til dem.
4. Lederen diskuterer problemet sammen med underordnede, og som følge heraf udvikler de en fælles mening.
5. Lederen arbejder konstant sammen med gruppen, enten ved at udvikle en kollektiv beslutning eller acceptere det bedste, uanset hvem dens forfatter er.

Eksisterer tre ledelsesstile:

1. autoritær;
2. demokratisk;
3. liberal.

Essensen af ​​ledelsesstile .

1. Autoritær stil Ledelse består i, at al magt er i hovedet, og alle beslutninger træffes af ham alene uden at tage hensyn til underordnedes meninger. I dette tilfælde bruges kommandokontrolmetoden. En autoritær ledelsesstil er nødvendig i en krisesituation, hvor beslutninger skal træffes hurtigt og klart koordineres, hvilket er meget vanskeligere i forbindelse med kollektiv beslutningstagning.

Positive pointer:

1. kræver ikke særlige materialeomkostninger:
2. giver dig mulighed for hurtigt at etablere interaktion mellem medarbejdere og afdelinger.

Negative pointer:

1. undertrykker initiativet;
2. kræver et besværligt system til overvågning af personalets arbejde;
3. øger graden af ​​bureaukrati.

Som følge heraf falder medarbejdernes tilfredshed med deres aktiviteter, og deres afhængighed af lederen øges. Langsigtet brug af denne ledelsesstil fører til et betydeligt fald i virksomhedens effektivitet. Det var typisk for vores land i socialismens periode.

2. Demokratisk stil indebærer uddelegering af lederen af ​​en del af deres beføjelser til underordnede og beslutningstagning på kollegialt grundlag. Det er relevant for virksomhedens stabile drift og dens ønske om at indføre innovationer.

Positive pointer:

1. stimulerer kreativ aktivitet;
2. reducerer medarbejdernes utilfredshed med beslutninger, der træffes, da de træffes i fællesskab;
3. øger arbejdsmotivationen;
4. forbedrer det psykologiske klima på virksomheden og tilfredsheden med det udførte arbejde.

Negative pointer:

1. der er ingen streng centraliseret kontrol;
2. ansvaret for implementeringen kan flyttes i lang tid;
3. beslutningsprocessen og deres gennemførelse er forsinket.

3. liberal stil er ledelse uden deltagelse af lederen. Medarbejdere er overladt til sig selv, du skal stole på deres disciplin.

Ejendommeligheder.

1. Denne ledelsesstil kan bruges med højt kvalificerede medarbejdere og et lavt niveau af lederuddannelse.

2. Underordnede får fuldstændig frihed, hvilket kan føre til anarki.

Den liberale ledelsesstil blev brugt i vores land under dannelsen af ​​en markedsøkonomi fra 1985 til midten af ​​1990'erne. Eksistensen af ​​denne ledelsesstil under moderne forhold er mulig, hvis den officielle leder er fiktiv (zits-formand), ellers vil en sådan leder snart blive "hooked" af sine underordnede.

På trods af den betydelige forskel i disse ledelsesstile er det umuligt at udskille dem absolut effektive eller ineffektive, da alt afhænger af situationen, hvor de anvendes.

Begrebet ledelsesstile. Typer af ledelsesstile. Demokratiske, eftergivende, autoritære ledelsesstile. De vigtigste fordele og ulemper ved ledelsesstile.

Lederstile er et relativt stabilt system af måder, metoder og former for praktisk aktivitet hos en leder.

Endimensionelle kontrolstilarter

Autoritær stil er baseret på at give ordrer til underordnede i form af ordrer uden nogen forklaring. Samtidig bestemmes ikke kun indholdet af opgaven, men også implementeringsmetoderne. Denne stil er karakteriseret ved: centralisering af magt, lederen kræver en rapport om alle anliggenders tilstand, foretrækker en hård tone, relationernes officielle karakter, lederen opretholder en afstand mellem sig selv og sine underordnede.

Demokratisk stil antager, at lederen stoler på underordnede, er interesseret i deres mening, giver mulighed for at diskutere problemer, opretholder semi-officielle relationer, er høflig og venlig i kommunikationen, uddelegerer en del af ledelsesfunktionerne til specialister, søger at skabe en situation, hvor mennesker kunne bevise sig selv.

liberal stil Det består i, at lederen minimerer sin indblanding i underordnedes aktiviteter, giver dem mulighed for at løse de fleste problemer på egen hånd. Mangler ofte initiativ, udfører ikke direktiver meningsfuldt, er normalt høflig over for underordnede, klar til at annullere tidligere beslutninger, hvis dette truer hans popularitet. Blødhed i ledelsen af ​​mennesker forhindrer erhvervelsen af ​​reel autoritet.

Multidimensionelle kontrolstile

Nelson og økonomi foreslog 4 ledelsesstile afhængigt af to variabler:

• 1. grad af autoritarisme
• 2. ledelsesstøtte

direkte ledelse består i, at hovedet i ordentlig stil forklarer medarbejderne, hvad og hvordan der skal gøres. Det gælder ved supervision af nye medarbejdere eller ved tildeling af en ny opgave.

Mentoring bruges, når medarbejderne har brug for vejledning, samt øget niveau af støtte og opmuntring.

Support gælder for arbejdstagere, der har et tilstrækkeligt kvalifikationsniveau, men som ikke føler sig trygge ved at udføre selvstændigt arbejde.

Delegation Det bruges i forhold til arbejdere, der har den nødvendige dygtighed og tillid til udførelsen af ​​opgaven.

Ledelsesnettet for Blake og Mouton

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. arbejdsledelse: maksimal bekymring for produktionseffektivitet kombineres med minimal bekymring for underordnede. 9.1-lederen prioriterer præstationsmaksimering ved at diktere til underordnede, hvad og hvordan de skal gøre.
• 1,9. personaleledelse: maksimal bekymring for mennesker kombineres med minimal bekymring for produktion; Der lægges vægt på at opretholde venskabelige relationer mellem medarbejdere, selv på bekostning af produktionsindikatorer.
• 5,5. kontrol i midten: antager et system af antagelser, der sikrer lederens og underordnedes fredelige sameksistens, i arbejdsorienteringen mod et pålideligt gennemsnitsresultat.
• 1,1. fattigdomshåndtering (lidt ledelse): involverer minimal bekymring for produktionen og arbejdernes behov. Lederen yder den minimale indsats, der kræves for at beholde sit job i organisationen.
• 9,9. kollektiv ledelse: præstation er bestemt af det høje niveau af engagement hos mennesker og deres interaktion. Medarbejdere har fælles interesser i at nå mål, og mål fastlægges i fællesskab med medarbejderne.

Begrebet ledelsesstil. Slags

For at definere ledelsesstilen og give svar på ovenstående spørgsmål, er vi nødt til at definere ledelsesstilen og dens varianter.

Fra den tidlige barndom er en person bekendt med konceptet "styring". Først står vi over for at køre bil, senere med styring af udstyr, kemiske og nukleare reaktioner, vækst og udvikling af planter og dyr og angreb fra andre menneskers adfærd. Ledelsen er således mangfoldig og findes i forskellige former.

Dette kan være teknisk styring, som udføres på teknologiske processer, for eksempel levering af varme, bevægelse af tog og fly, bearbejdning af dele på værktøjsmaskiner.

Det kan være statslig styring af det socioøkonomiske samfundsliv gennem forskellige institutioner, for eksempel retssystemet, ministerier, departementer, lokale myndigheder.

Dette kan være ideologisk ledelse, som består i at introducere i samfundsmedlemmernes bevidsthed begreberne om dets udvikling, som er dannet af forskellige politiske partier og grupper.

Dette kan være ikke-statslig styring af sociale processer, for eksempel miljøbevægelser.

Dette kan være den økonomiske styring af produktionen og økonomiske aktiviteter i kommercielle og almennyttige organisationer, der opererer i markedsforhold.

Ved at opsummere alle disse typer ledelsesaktiviteter kan vi konkludere, at ledelse er en bevidst målrettet aktivitet af en person, ved hjælp af hvilken han organiserer og underordner sine interesser elementerne i det ydre miljø - samfund, levende og livløs natur, teknologi.

De elementer, som denne aktivitet er rettet mod, udgør forvaltningsobjektet. Direktøren for ledelsesaktivitet kaldes emnet ledelse, som enten kan være et individ eller en gruppe mennesker.

Emnet for ledelsesaktivitet er et individ, en levende person, gennem hvem ledelsesmæssige relationer implementeres.

Ledelsesaktivitet er en specifik slags arbejdsproces og er karakteriseret ved emnet arbejdskraft, arbejdsmidler, selve arbejdet såvel som dets resultater.

Emnet for arbejdskraft i ledelse er information. Alle indsamlede og modtagne informationer fra forskellige kilder som følge af ledelsesaktiviteter analyseres, og på grundlag heraf skabes løsninger, det vil sige informationer, som ledelsesobjektet kan tage konkrete handlinger ud fra.

Kontroller er alt, hvad der vil lette gennemførelsen af ​​operationer med information - fra computere, telefoner, kuglepenne og papir til organerne i den menneskelige krop.

Ledelse refererer til kategorien mentalt arbejde, som udføres af en person i form af neuropsykologiske indsatser (lytte, læse, tale, kontakte, observere, tænke osv.).

Alle ledelsesmæssige handlinger adskiller sig i formål, specifikt indhold, former og metoder til implementering og i graden af ​​kompleksitet.

Kompleksiteten af ​​ledelsen bestemmes af omfanget, antallet og strukturen af ​​de problemer, der løses, forbindelserne mellem dem, mangfoldigheden af ​​anvendte metoder og organisatoriske principper. Kompleksiteten er også kendetegnet ved graden af ​​nyhed i de beslutninger, der træffes, mængden af ​​nødvendige ændringer, søgen efter utraditionelle tilgange og bestemmes også af graden af ​​effektivitet, uafhængighed, ansvar, risikoen ved beslutninger, der skal træffes .

Organisationsledelse er en af ​​hovedtyperne af hele ledelsessættet. Det er en måde at påvirke produktionsprocessen, eventuelle varer eller tjenester for at strømline den på grundlag af objektive love for produktionsudvikling.

Ledelse kan opdeles i personaleledelse og organisationspræstationsledelse. Ledelse i organisationen er forholdet mellem lederen og det personale, der er underlagt ham, rettet mod at opnå resultaterne af organisationens aktiviteter. Ledelsen forbinder alle menneskelige og materielle ressourcer for at løse de opgaver, organisationen står overfor.

Det er således muligt at opdele hele ledelsens virkefelt i to dele: ledelse af aktivitet og ledelse. Aktivitetsstyring består af planlægning af aktiviteter, opstilling af produktionsmål, oprettelse af et system til måling af produktionsarbejde og overvågning af gennemførelse af opgaver. Performance management kan ikke lykkes, hvis mennesker styres forkert.

People management er aktiviteten til at administrere personalet i en organisation. Dette ledelsesområde er direkte relateret til lederens arbejde. Denne form for ledelse omfatter: sikring af samarbejde i teamet, personalepolitik, uddannelse, oplysning, motivering af personale og andre komponenter i lederens arbejde.

Ledelse kræver en stor mental indsats, uanset hvilket område det drejer sig om – ledelse af aktiviteter, miljøer eller mennesker. At styre aktiviteterne i en organisation betyder at stræbe efter at opnå maksimale resultater af arbejdet. En leders opgave er at nå folks personlige mål.

For at ledelsesaktiviteterne kan udføres godt, skal en række betingelser være opfyldt:

• 1) Ledelsens emne og genstand skal svare til hinanden. Hvis de ikke kan forstå hinanden under arbejdet, vil de ikke realisere deres potentiale. Så hvis lederen og den underordnede ikke er psykologisk kompatible, vil konflikter begynde mellem dem, hvilket vil have en dårlig effekt på resultaterne af arbejdet.
• 2) Ledelsens subjekt og genstand skal være selvstændigt.

Emnet for ledelse er ikke i stand til at forudse alle objektets interesser og mulige muligheder for dets handlinger i forskellige situationer. Når mennesker med deres egne syn på situationen, aspiration, tænkning er genstand for ledelse, bør de være i stand til at realisere deres evner i praksis. I mangel af en sådan mulighed undertrykker folk enten deres aktivitet eller forsøger at få deres mening.

3) Ledelsens emne og objekt bør være interesseret i en klar interaktion; den ene - i returnering af de nødvendige kommandoer, den anden - i deres rettidige udførelse. Subjektets evne til at kontrollere skyldes objektets parathed til at udføre indkommende kommandoer.

Graden af ​​opnåelse af deltagerne i ledelsesaktiviteter af deres mål bør være direkte afhængig af graden af ​​opnåelse af målene for selve ledelsen. Og dette er hele problemet med ledelsen i det tilfælde, hvor dets emne og objekt ikke er forbundet af ejendomsforhold.

Således kan vi konkludere, at ledelse ledsager menneskelig aktivitet overalt. Og enhver menneskelig aktivitet skal kontrolleres. Ledelsen gør denne aktivitet mulig.

Der er mange definitioner, der kendetegner ledelsesstilen. Her er et par af dem:

• Ш er et relativt stabilt system af måder, metoder og former for leders praktiske aktivitet;
• Ш er lederens måde og adfærd i processen med at forberede og implementere ledelsesmæssige beslutninger;
• Ш er en måde, et system af metoder til at påvirke en leder på underordnede.
• Ш er et stabilt system af metoder og metoder til aktivitet, psykologiske midler til at balancere individets individualitet med de objektive krav til aktivitet og "adfærdstaktikker" - den hensigtsmæssige brug af midler, former og metoder tilstrækkeligt til betingelserne for at opnå sejr .

Hver leder i ledelsesaktiviteter udfører officielle opgaver i en bestemt arbejdsstil, der kun er ejendommelig for ham.

Chesterfield sagde, at "stil er tankens tøj", og Buffon hævdede endda, at "stil er manden selv." Gyldigheden af ​​disse aforismer bekræftes af den moderne fortolkning af arbejdsstilen, som vurderes som et sæt typiske og relativt stabile metoder til at påvirke en leder på underordnede for effektivt at udføre ledelsesfunktioner og opgaver.

Grundlaget for klassifikationer af ledelsesstile blev givet af teorier baseret på den adfærdsmæssige tilgang. Den tyske psykolog Kurt Lewin (1890-1947) gennemførte en række eksperimenter, på grundlag af hvilke han identificerede tre klassiske ledelsesstile:

• Ш autoritær (eller autokratisk, eller direktiv eller diktatorisk);
• Ш demokratisk (eller kollegial);
• Ш svindlende (eller liberal-anarkistisk eller neutral).

"Endimensionelle" ledelsesstile

Ved hjælp af forskellige kilder til analyse er det muligt at bestemme forskellige klassifikationer af ledelsesstile. Der er to tilgange til læringsstile: traditionel og moderne. Den traditionelle tilgang omfatter "endimensionelle" ledelsesstile. "Endimensionelle" stilarter er karakteriseret ved én faktor - de omfatter: autoritære, demokratiske og liberal-permissive.

Studiet af ledelsesstil og selve fremkomsten af ​​dette koncept er forbundet med navnet på den berømte psykolog K. Levin. I 30'erne gennemførte han sammen med sine medarbejdere eksperimenter og identificerede tre ledelsesstile, der er blevet klassiske: autoritær, demokratisk, neutral (anarkistisk). Senere blev der foretaget terminologiske ændringer, og de samme ledelsesstile omtales som direktive, kollegiale og permissive (liberale).

Det er nødvendigt at begynde vores overvejelse af ledelsesstile ved at overveje Douglas McGregors system. Hans skrifter om praktisk ledelse indeholder påstande om, at underordnede opfører sig på den måde, som deres ledere tvinger dem til at opføre. En underordnet af enhver rang kan stræbe efter at opfylde sine overordnedes krav og udføre de opgaver, han er tildelt. McGregors forskning viser, at den første drivkraft bag målet først og fremmest er lederens ønsker. Hvis lederen tror på, at hans medarbejdere vil klare opgaven, styrer han dem ubevidst på en sådan måde, at de forbedrer deres præstationer. Men hvis ledelsens handlinger er præget af usikkerhed, fører det til genforsikring og bremser følgelig udviklingen.

McGregors arbejde hjælper ledere med at undgå usikkerhed og stræber efter at opnå maksimal succes. Han beskriver ledelsessystemet fra to modsatrettede positioner, som hver især kan indtages af lederen i forhold til sine underordnede. En af yderpositionerne kaldes teori X, og den anden teori Y.

Teori H.

Teori X beskriver en type leder, der er i positionen som dirigent, autoritære ledelsesmetoder, da han behandler sine underordnede med mistillid. Oftest udtrykker de deres holdning som følger.

Enhver person har en naturlig modvilje mod at arbejde, så han forsøger at undgå udgifterne til arbejdskraft, hvor det er muligt.

Folk forsøger at undgå direkte ansvar, de foretrækker at blive ledt. motivationskontrol dynamikstyring

Hver person søger at sikre fuldstændig sikkerhed for sig selv.

For at få hvert medlem af teamet til at arbejde hen imod et fælles mål, er det nødvendigt at bruge forskellige tvangsmetoder, og derfor bør hustruen huske muligheden for straf.

Ledere, der holder sig til en sådan position i forhold til deres underordnede, begrænser som regel graden af ​​deres frihed, autonomi i organisationen, forsøger at forhindre medarbejdere i at deltage i ledelsen af ​​virksomheden. De stræber efter at forenkle mål, opdele dem i mindre, tildele en separat opgave til hver underordnet, hvilket gør det nemt at kontrollere implementeringen. Hierarkiet i sådanne organisationer er som regel meget strengt, kanalerne til indsamling af information fungerer klart og effektivt.

Denne type leder tilfredsstiller underordnedes elementære behov og bruger en autokratisk ledelsesstil.

Teori U.

Den beskriver en ideel situation, hvor relationer i et team udvikler sig som partnerskaber, og dannelsen af ​​et team foregår i et ideelt miljø.

Denne teori er et optimistisk syn på organisationens arbejde og inkluderer følgende bestemmelser.

Arbejde er ikke noget særligt for nogen af ​​os. En person nægter ikke at udføre bestemte opgaver, men søger at påtage sig et bestemt ansvar. Arbejde er lige så naturligt for en person, som det er at lege.

Hvis medlemmerne af organisationen stræber efter at opnå de fastsatte stilarter, udvikler de selvledelse, selvkontrol og gør alt for at nå målene.

Belønningen for arbejdet vil nøje svare til, hvordan de opgaver, teamet står overfor, løses.

Opfindsomhed og kreativitet forbliver skjult hos underordnede på grund af teknologiens høje udvikling.

Ledere, der overholder både Teori X og Teori Y, opnår betydelig succes i deres arbejde. Men hver leder skal først vurdere, om under de forhold, organisationen er placeret i, anvendelsen af ​​Teori Y, og også hvilke konsekvenser anvendelsen af ​​Teori X har. kan forårsage.

Der er betingelser, hvorunder udviklingen af ​​organisationen udføres efter principperne i teorien U. Ledere i dette tilfælde, under vilkår for ligestilling, har fuld opbakning fra underordnede og mellemledere. Samtidig er lederen for den underordnede en mentor. De kan have forskellige holdninger til andre spørgsmål, men hinandens meninger skal respekteres. Y-teorilederen giver den underordnede mulighed for at sætte deadlines for opgaver, hvis han ønsker at kombinere forskellige aktiviteter.

Koncepter ifølge Teori Y fungerer mest effektivt i en situation, hvor alle medlemmer af teamet er tilpasset en lignende ledelsesstil. Professioner som forsker, lærer, læge er bedst tilpasset til at vejlede teorien om W.

Lavt kvalificerede arbejdere, der kræver konstant overvågning og kontrol, har en tendens til at tilpasse sig bedre til Teory X-ledelse.

Den brede anvendelse af Y-teori i ledelsesarbejde gør det muligt at opnå et højt produktivitetsniveau, udvikle medarbejdernes kreativitet, skabe fleksible arbejdspladser, tilskynde til teamwork og opnå et højt niveau af personalekvalifikationer.

Inden for rammerne af "endimensionelle" ledelsesstile kan to modeller overvejes. Den klassiske model til klassificering af ledelsesstile foreslået af

K. Levin og en alternativ model til klassificering af Likert-stile.

Overvej og analyser disse modeller. K. Levins model er baseret på det faktum, at hovedrollen i klassificeringen af ​​ledelsesstile blev givet til lederens personlighedstræk og karaktertræk. I Likert-modellen er dette grundlag baseret på lederens orientering enten til arbejde eller til en person. Begge betragtede modeller hører til den adfærdsmæssige tilgang, som skabte grundlaget for klassificeringen af ​​ledelsesstile. Effektiviteten af ​​ledelse i henhold til denne tilgang er bestemt af, hvordan lederen behandler sine underordnede.

Det er kendetegnet ved streng individuel beslutningstagning af lederen ("minimumsdemokrati"), streng konstant kontrol over gennemførelsen af ​​beslutninger med trussel om straf ("maksimal kontrol"), manglende interesse for medarbejderen som person. Medarbejdere bør kun gøre, hvad de bliver beordret til. Samtidig får de et minimum af information. Der tages ikke hensyn til medarbejdernes interesser.

På grund af konstant kontrol giver denne ledelsesstil ganske acceptable resultater af arbejdet i henhold til ikke-psykologiske kriterier: profit, produktivitet, produktkvalitet kan være god.

Stilfunktioner:

• Ø de fremherskende ledelsesmetoder er ordrer, ordrer, irettesættelser, trusler, fratagelse af ydelser. Der tages ikke hensyn til medarbejdernes interesser og ønsker;
• Ø i kommunikationen med mennesker hersker et klart sprog, en uvenlig tone, hårdhed, taktløshed, endda uhøflighed;
• Sagens interesser er sat meget højere end folkets interesser.

Ulemper i stilen:

• Ш høj sandsynlighed for fejlagtige beslutninger;
• Ш undertrykkelse af initiativ, kreativitet hos underordnede, sænkning af innovationer, stagnation, passivitet af medarbejderne;
• Ш utilfredshed hos folk med deres arbejde, deres position i teamet;
• Ø ugunstigt psykologisk klima ("tudser", "syndebukke", intriger) forårsager en øget psykisk stressbelastning, er skadelig for mental og fysisk sundhed.

Den autoritære stil ligger til grund for langt de fleste konflikter på grund af ønsket, der styrer autokratiet. Denne ledelsesstil er kun hensigtsmæssig og berettiget i kritiske situationer (ulykker, militære operationer osv.).

Demokratisk ledelsesstil.

Ledelsesbeslutninger træffes på baggrund af en diskussion af problemet under hensyntagen til medarbejdernes meninger og initiativer ("maksimalt demokrati"), gennemførelsen af ​​de trufne beslutninger styres af både lederen og medarbejderne selv ("maksimal kontrol") "); hovedet viser interesse og velvillig opmærksomhed på medarbejdernes personlighed under hensyntagen til deres interesser, behov, egenskaber.

Den demokratiske stil er den mest effektive, da den giver en høj sandsynlighed for korrekte informerede beslutninger, høje produktionsresultater af arbejdskraft, initiativ, medarbejdernes aktivitet, menneskers tilfredshed med deres arbejde og teammedlemskab, et gunstigt psykologisk klima og teamsamhørighed. Denne ledelsesstil involverer interaktion baseret på tillid og gensidig forståelse. Lederen opfører sig i dette tilfælde som et af medlemmerne af gruppen; hver medarbejder kan udtrykke deres mening om forskellige emner uden frygt for repressalier eller mobning. Afhængigt af udførelsen af ​​opgaven kan ledelsen af ​​gruppen overføres fra et medlem til et andet. Samtidig stimuleres initiativet fra underordnede på alle mulige måder ...

Imidlertid er implementeringen af ​​en demokratisk stil mulig med lederens høje intellektuelle, organisatoriske, psykologiske og kommunikative evner.

Stilfunktioner:

• III vigtige produktionsproblemer diskuteres, og på denne baggrund udarbejdes en løsning. Lederen stimulerer og opmuntrer på alle mulige måder til initiativ fra underordnedes side;
• Ш informerer regelmæssigt og rettidigt teamet om emner, der er vigtige for dem;
• Ш kommunikation er venlig og høflig;
• Med denne stil udvikles et gunstigt psykologisk klima i teamet.

Tilladende ledelsesstil

Den tilladelige ledelsesstil er kendetegnet på den ene side af "demokratiets maksimum" (alle kan udtrykke deres holdninger, men de stræber ikke efter at opnå reel regnskab, koordinering af positioner), og på den anden side "minimumskontrol" (selv de beslutninger, der træffes, bliver ikke implementeret, der er ingen kontrol over deres gennemførelse, alt er overladt til tilfældighederne).

Stilfunktioner:

• Ш kommunikation foregår i en fortrolig tone, de handler ved overtalelse, etablerer personlige kontakter, de er tolerante over for kritik, de er enige i alt, men gør intet for at forbedre deres aktiviteter;
• Ø denne ledelsesstil er acceptabel i kreative teams, hvor medarbejderne er kendetegnet ved deres kreative individualitet;
• Denne ledelsesstil er karakteriseret ved mangel på initiativ, ikke-indblanding i processen med visse værker.

Som et resultat heraf:

• - arbejdsresultaterne er normalt lave;
• - folk er ikke tilfredse med deres arbejde, lederen, det psykologiske klima i teamet er ugunstigt;
• - der er intet samarbejde;
• - der er intet incitament til at arbejde samvittighedsfuldt;
• - dele af arbejdet består af ledernes individuelle interesser;
• - undergrupper; skjulte og åbenlyse konflikter er mulige;
• - der er en stratificering i modstridende undergrupper.

Der kan være uoverensstemmelse mellem formen og indholdet af lederens handlinger, f.eks. bruges formen af ​​en demokratisk stil udadtil (demonstration af ydre disposition, høflighed over for underordnede, en diskussion af problemet afholdes), men i virkeligheden lederens beslutning er længe blevet truffet ensidigt (forklædt en autoritær leder som "demokratisk").

Lederstilen er fleksibel, individuel og situationsbestemt. Han skal mestre alle tre stilarter og dygtigt anvende dem afhængigt af den specifikke situation, de særlige forhold ved de opgaver, der skal løses, de socio-psykologiske karakteristika hos medarbejderne og deres personlige egenskaber.

Individuel stil.

Denne stil er ikke kendetegnet ved videnskab, men den vil altid eksistere.

Vi kan sige, at den individualiserede stil er en kreativ blanding af alle ovenstående ledelsesstile. Lederen bruger autoritarisme i bestemte øjeblikke, tager slaget på sig selv og bærer hele ansvaret. Derefter indkalder han for at løse nogle problemer virksomhedens ledelse og stiller en række spørgsmål for dem til behandling, dvs. bruger passiv stil. Og endelig tildeler lederen nogle af opgaverne til afdelingslederne, herunder at give dem løsningen af ​​visse spørgsmål og ansvaret for at træffe beslutninger.

Styrken ved denne ledelsesstil er dens kreativitet, fordi Lederen kan variere forskellige ledelsesstile afhængigt af den situation, der opstår i virksomheden.

Svaghed: lederen skal konstant udvise en vis fleksibilitet og reaktionshastighed, og hvis han fx i situationer, der kræver autoritarisme, udviser en passiv stil, vil han hurtigt miste sin indflydelse og autoritet i virksomheden.

"Multidimensionelle" ledelsesstile

Under moderne forhold bestemmes en virksomheds succes ikke kun af arten af ​​forholdet mellem lederen og den underordnede og graden af ​​deres frihed, som gives dem, men også af en række andre omstændigheder.

Et udtryk for dette er "multidimensionelle" ledelsesstile, som er et sæt af komplementære, sammenflettede tilgange, hver uafhængig af hinanden.

I første omgang blev ideen om en "todimensionel" ledelsesstil dannet, som er baseret på to tilgange. En af dem fokuserer på skabelsen af ​​et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet, etableringen af ​​menneskelige relationer og den anden - på skabelsen af ​​passende organisatoriske og tekniske forhold, hvorunder en person fuldt ud kan afsløre sine evner.

Management grid af R. Blake og J. Mouton.

I begyndelsen af ​​1980'erne dukkede begrebet "administrative grid" op, skabt af de amerikanske psykologer Robert Blake og Jane Mouton.

Den lodrette akse i dette diagram rangerer "menneskelig omsorg" på en skala fra 1 til 9.

Den vandrette akse rangerer "bekymring for produktion" også på en skala fra 1 til 9. Lederstil bestemmes af begge disse kriterier. Blake og Mouton beskriver de midterste og fire ekstreme gitterpositioner som:

• 1. 1. frygt for fattigdom. Det kræver kun en minimal indsats fra lederens side at opnå en arbejdskvalitet, der undgår afskedigelse.
• 1. 9. hvilehus. Lederen fokuserer på gode, varme menneskelige relationer, men bekymrer sig ikke meget om opgavens udførelse.
• 9. 1. myndighedsforelæggelse. Lederen er meget bekymret over effektiviteten af ​​det udførte arbejde, men lægger ikke meget vægt på underordnedes moral.
• 5. 5. organisation. Lederen opnår en acceptabel kvalitet i udførelsen af ​​opgaver, finder en balance mellem effektivitet og god moral.
• 9. 9. kommando. Takket være øget opmærksomhed på underordnede og effektivitet sikrer lederen, at underordnede bevidst tilslutter sig organisationens mål. Dette sikrer både høj moral og høj effektivitet.

Ledelsesgitteret omfatter to komponenter af lederens arbejde. Den første er opmærksomhed på at løse produktionsproblemer og opgaver, og den anden er opmærksomhed på mennesker. Udtrykket "produktion" betyder ikke kun produktion af materielle goder, men også gennemførelse af salg, afregninger, kundeservice mv.

Lidt opmærksomhed på at løse produktionsproblemer og mennesker fører til den såkaldte "elendige" ledelsesstil. (1.1).

Executives svinger mellem stil 1.9 (relationsledelse) og 9.1 (ledelse baseret på produktionsopgaver). For at øge afkastet "strammer lederne skruerne", og når forholdet mellem mennesker begynder at lide, vender deres "pendul" tilbage til positionen 1.9.

I midten af ​​gitteret er den "gyldne middelvej" stil eller balancen mellem "gulerod og pind".

For punkt 9.9 forholdet mellem opmærksomhed på mennesker og løsning af produktionsproblemer er karakteristisk. Lederstilen er karakteriseret ved at opnå resultater gennem relationer eller den menneskelige faktor.

Blake og Mouton tog udgangspunkt i, at den mest effektive ledelsesstil var lederens adfærd i position 9. 9. Efter deres mening kombinerer en sådan leder en høj grad af opmærksomhed på sine underordnede og den samme opmærksomhed på præstation. De indså også, at der er mange aktiviteter, hvor det er svært klart og utvetydigt at identificere ledelsesstil, men mente, at professionel træning og en bevidst holdning til mål giver alle ledere mulighed for at nærme sig stil 9. 9 og derved øge deres effektivitet.

Blake og Moutons ledelsesgitter havde en betydelig indflydelse på diagnosticering af organisationer og lederes aktiviteter, hvilket gjorde det muligt at identificere begrænsninger og på dette grundlag at udvikle og implementerer.