Mitä ongelmia henkilöstöhallinnossa ratkaistaan ​​tällä hetkellä? Yrityksen henkilöstöjohtamisen ongelmat ja niiden ratkaisukeinot viljelijän esimerkillä

Sellaisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomista, joka ei rakenneta "niin kuin tapahtuu" tai kuten aiemmin on luotu, vaan valmistettavuuden periaatteille, voidaan pitää tärkeänä, varmasti houkuttelevana tehtävänä mille tahansa yritykselle, joka ei ole kiinnostunut vain selviytymisestä, vaan myös kehityksestä ja kehittämisestä. vaurautta markkinaolosuhteissa. Ylimmän johdon kehittämä liiketoiminnan kehittämisstrategia tarvitsee aina tukea organisaation työntekijöiltä. Johto voi luottaa tähän tukeen ja menestykseen tavoitteidensa saavuttamisessa vain, jos henkilöstöjohtamisjärjestelmä tarjoaa tarvittavan henkilöstön laadun.

Henkilöstöteknologiaa, toisin kuin tuotantoteknologioita, ei siirretä valmiissa muodossa; ne tuodaan ja kasvatetaan paikallisesti. Tämä johtuu siitä, että eri organisaatioiden välillä on merkittäviä eroja. Eri yrityksillä ei ole vain omat toiminta-alaan liittyvät erityispiirteensä, vaan myös johtajat omin asenteineen, tietämyksensä, ennakkoluuloineen, motivaatioineen, oma henkilöstö tietyllä pätevyydellä, kokemus organisaatiosta, luottamus johtamiseen , motivaatio jne. ”Kasvava” henkilöstöteknologia tietyn organisaation kontekstissa edellyttää huolellista analysointia siitä, miten työ tällä hetkellä asianomaisella alueella sujuu. Tämä on tärkeää, jotta luotava teknologia sisältää mahdollisimman suurissa lohkoissa jo hyvin kehittyneitä ja tietylle organisaatiolle tuttuja menetelmiä ja menettelytapoja, jotta olemassa olevia määräyksiä ja ohjeita hyödynnetään mahdollisimman täysimääräisesti (edellyttäen, että ne ovat tyydyttäviä laatu).

Nykyaikaisia ​​henkilöstöteknologioita hyödyntävän henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomisen päävaiheet voidaan esittää kaavion muodossa: (Kuva 13)

Riisi. 13. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomisen päävaiheet.

Nykytilannetta analysoitiin luvussa 2. Tämän analyysin tulosten perusteella voidaan tunnistaa seuraavat ongelmat:

Ongelma 1. Henkilöstöpolitiikan puute.

Ongelman ratkaiseminen: määritetään milloin, missä, kuinka monta ja mitä (millä pätevillä) työntekijöitä organisaatio tarvitsee. Laadi selkeät suunnitelmat, jotka toimivat henkilöstön rekrytoinnin ja irtisanomisen perustana.

Uusien työntekijöiden valintamenettely sisältää useita suhteellisen itsenäisiä lohkoja, jotka on järjestetty tiukkaan järjestykseen, joilla jokaisella on oma päämääränsä, tavoitteensa, toimintasuunnitelmansa, menetelmänsä ja työkalunsa sekä oma esiintyjä. Vastaanotto tapahtuu henkilöstöosaston, turvallisuuspalvelun, lääkärin ja tietyn työpaikan täyttämisestä kiinnostuneiden yritysten osastopäälliköiden vuorovaikutuksessa. Jokainen henkilö vastaa toimivaltansa puitteissa tietystä maahanpääsymenettelyn vaiheesta. Yleinen valvonta ja vastuu määrättyjen menettelyjen noudattamisesta uuden työntekijän etsimisessä, valinnassa ja palkkauksessa on henkilöstöpäälliköllä.

Tärkeimmät lohkot (vaiheet) työntekijän valintamenettelyssä avoimeen virkaan ovat:

Henkilöstötarpeiden arviointi;

Vaatimussarjan kehittäminen virkaa hakevalle;

Kilpailun julkaiseminen viran täyttämiseksi, ehdokkaiden etsiminen;

ehdokkaiden valinta;

Rekrytointi;

Uuden työntekijän sopeutuminen.

Valintaprosessin jatkamisen välttämätön edellytys on edellisen vaiheen täydellinen päätökseen saattaminen tyydyttävillä tuloksilla, kun taas yrityksen johto tai hakija voi kieltäytyä jatkotoimista missä tahansa vaiheessa (ennen pääsymääräyksen antamista).

Ongelma 2. Henkilöstön riittämätön käyttö.

1. Ei rekrytointipolitiikkaa

Ratkaisu ongelmaan: osastojen henkilöstötarpeiden suunnittelu antaa henkilöstöpalvelulle tarvittavat tiedot rekrytointiohjelmaan. Päätoimittajina tulisi olla osastojen päälliköt, jotka antavat henkilöstöosastoille tietoa alaisuudessa olevista yksiköistä (avoimia työpaikkoja voidaan suunnitella joko vuoden alussa tai "viime hetkellä"). HR-henkilöstö tarkistaa ilmoitettujen työpaikkojen saatavuuden yrityksen henkilöstötaulukosta.

Ongelma 3. Henkilöstön sertifiointi on alikehittynyttä.

Ratkaisu ongelmaan: sertifiointi on tapahtuma, joka kannustaa työntekijöitä ja johtajia ammatilliseen kehittymiseen. Vaikka nykyaikaisten henkilöstöteknologioiden mukaan tällaista henkilöstön arviointimenettelyä, kuten sertifiointia, ei suositella viime aikoina. Arvioinnin suorittaminen sertifiointikokeen muodossa oli työntekijöille stressaava tapahtuma. Siksi on suositeltavaa korvata sertifiointi arviointimenettelyllä.

Arviointimenettely sisältää seuraavat vaiheet:

työntekijän itsetunto;

välittömän esimiehen arviointi;

vertaisarviointi.

Yleensä arvioijien määrä on yleensä enintään viisi henkilöä, ja saatujen tietojen välinen suhde on helposti jäljitettävissä. Voimakas ero työntekijän itsetunnon ja muiden hänestä antaman arvion välillä auttaa ymmärtämään työnsä puutteet.

On myös suositeltavaa, että arviointimenettelyn tulokset yhdistetään suoraan palkan bonusosan toiminnallisiin tunnuslukuihin. Tämä herättää työntekijöiden kiinnostusta työnsä tuloksia kohtaan.

Ongelma 4. Jatkokoulutusta (henkilökunnan koulutusta) koskevaa politiikkaa ei ole

Ei ollut yhtenäistä koulutusjärjestelmää sellaisenaan. Se tehtiin paikallisesti, pakosta: turvatoimet, laatujärjestelmä, kattilahuoneen käyttäjät jne. Koulutusprosessin rahoitus tapahtui vastaavasti jäännöspohjalta.

Peruslähestymistapa, johon koulutusjärjestelmä nyt perustuu, koostuu seuraavista organisatorisista vaiheista:

Yritysten henkilöstön kehittämisohjelma on luotu 6 vuodeksi, jonka sisällä on myös erilliset vuosittaiset koulutusohjelmat. Jälkimmäisen perusteella koulutuskustannusten suuruus arvioidaan vuosittain ja kustannukset suunnitellaan seuraavalle vuodelle. Ensinnäkin ohjelma sisältää suurimmat koulutusohjelmat, joita yrityksen henkilöstö tarvitsee. On arvioitu, että tällaisen määrän täyttämiseen tarvitaan esimerkiksi 5 miljoonaa ruplaa.

Rahoituspalvelu arvioi yrityksen budjetin ja muut kustannuserät ja raportoi, että yrityksellä on mahdollisuus kohdentaa ei 5, vaan 3 miljoonaa ruplaa.

Henkilöstöpalvelu tulee rahoittajien osoittamista varoista, mutta ei rajoita tai vähennä koulutusohjelmaa. Etsi muita vaihtoehtoja käytettävissä olevan summan sisällä. Esimerkiksi sen sijaan, että lähettäisit yhden henkilön opiskelemaan Moskovaan 500 dollarilla, voit käyttää 1000 dollaria opettajan kutsumiseen Moskovasta ja kouluttaaksesi 50 ihmistä Tšeljabinskiin suoraan yrityksessä.

Ongelmanratkaisu: organisaatio toteuttaa yksilöllisiä kasvuohjelmia organisaation tämänhetkisten etujen ja lupaavien ohjelmien käynnistämisen tarpeen varalle.

Ongelma 5. Tehoton taloudellinen kannustinjärjestelmä.

Ratkaisu ongelmaan: on parempi määrittää työntekijöiden suorituskyky, kun otetaan käyttöön oma kannustinjärjestelmä, joka on sidottu näitä tuloksia heijastaviin indikaattoreihin.

Tehtävä 6. Suoritettua työtä ei voida valvoa.

Ratkaisu ongelmaan: suoritettavat työt on määrätty "Työkuvaus"-asiakirjoissa (tehtävänkuvauksissa), jotka ohjaavat toteutusta.

Ongelma 7. Henkilöstön sosiaaliseen kehitykseen erikoistunutta osastoa ei ole.

Ongelman ratkaiseminen: johdatus sosiaalisen kehityksen osaston organisaatiorakenteeseen.

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän analysointi on erittäin monimutkainen tehtävä, johon yleensä kutsutaan ulkopuolisia konsultteja. Analyysin tärkeimmistä tuloksista voidaan keskustella organisaation johtoryhmän kokouksessa. Saavutettujen tulosten käsittelyn jälkeen alkaa KEMMA LLC:n tavoitteita vastaavan henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehittämisvaihe.

Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmä sisältää pääsääntöisesti seuraavat osa-alueet:

Henkilöstön valintajärjestelmä

Työntekijöiden sopeuttaminen organisaatiossa

Koulutus

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi

Tietotuki organisaation työntekijöille

Henkilöstön työtyytyväisyyden säännöllinen seuranta, henkilöstön vaihtuvuuden syiden analysointi

Työntekijöiden sosiaaliturvajärjestelmä

Virallisen ja sosiaalisen kasvun järjestelmä

Työvoiman kannustinjärjestelmä

Johtamisella on tärkeä rooli minkä tahansa yrityksen elämässä. Tehokkaan johtamisen kannalta on välttämätöntä hallita henkilöstöä oikein. Ongelmat johtuvat usein huonosta hallinnosta. On parempi estää tällaiset ongelmat kuin ratkaista ne. Ongelman estämiseksi sinun on ymmärrettävä, mikä se on, ja aloitettava se, kun palkkaat henkilöstöä.

Työntekijöiden johtaminen on joukko erilaisia ​​tekniikoita, periaatteita ja työntekijöihin vaikuttamisen muotoja työn suorituskyvyn parantamiseksi. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän ongelmaa pidetään kuumana aiheena paitsi yritysjohtajille, myös henkilöstölle itselleen. Paras skenaario tilanteen kehittymiselle on seuraava: johtaja kohtelee työntekijöitään lojaalisti eikä osoita liiallista ankaruutta, ja työntekijät tekevät työnsä tehokkaasti eivätkä myöhästy määräajoista.

Tätä kehitysvaihtoehtoa ei esiinny kovin usein. Monet syyt voivat estää tällaista kehitystä. Nykyaikaiset henkilöstöjohtamisen ongelmat piilevät siinä, että organisaation johtajat eivät käytä nykyaikaisia ​​tekniikoita, jotka lisäisivät työsuhteiden tehokkuutta. Esimiehelle pelkkä kokemus ei monessa tapauksessa riitä.

Yrityksen henkilöstöjohtamisen ongelmat

Henkilöstöjohtaminen on melko monimutkainen dilemma, joka vaatii kustannuksia, ei vain aikaa ja organisaatiota, vaan myös taloudellisia. Yrityksen henkilöstöhallinnon ongelmat rajoittuvat yleensä siihen, että johtaja ei tarvitse tavallisia ihmisiä, vaan päteviä työntekijöitä. Suurin osa työntekijöistä on koulutettuja ja heillä on ammattitaitoa. Ongelmia voi syntyä huonosta hallinnoinnista. Yleisimmät ongelmat ovat:

• Yrityksellä ei ole kovin korkea maine;
• Mahdollisuus mennä konkurssiin on erittäin korkea;
• Tuotteen laatu jättää paljon toivomisen varaa.

Tilastoja tarkasteltaessa vaikeudet syntyvät yleensä hallintoelinten syyn vuoksi. Tilastojen mukaan 71 % tapauksista liittyy väärään hoitoon. Suorituskyky riippuu aina johtajasta. Henkilöstöhallinnon ongelmat organisaatiossa syntyvät usein siitä syystä, että kriisiä ei tunnisteta varhaisessa vaiheessa.

Monien johtajien virhe on se, että he pitävät ongelmat tilapäisten vaikeuksien syynä. Johto käyttää usein vääriä menetelmiä parantaakseen suorituskykyä. Tällaisia ​​menetelmiä ovat muun muassa ankara kurinalaisuus, kovemmat rangaistukset ja paljon muuta. Seurauksena on, että henkilöstö voi lähteä yrityksestä joukoittain johdon harkitsemattoman toiminnan vuoksi.

Yhä useammin huomaat tilanteita, joissa työntekijän oikeuksia rikotaan. Joskus tämä johtuu esimiesten virheestä, mutta usein syyllinen on työntekijä itse. Työntekijä voi suorittaa tehtävänsä huonosti tai ei noudata määräaikoja. Henkilöstöjohtamisen tämänhetkiset ongelmat ovat, että johdon on jatkuvasti kehitettävä henkilöstöjohtamistaitojaan. Positiivisten tulosten saavuttamiseksi tarvitaan jatkuvaa ongelmien ennakointia. Vaikeuksiin on parasta puuttua niiden alkuvaiheessa.

Työntekijöitä johdettaessa voidaan tunnistaa seuraavan tyyppisiä ongelmia:

• Erinomaisen opiskelijan niin sanottu ongelma. Erinomaisimmista työntekijästä tulee usein johtaja. Koska tällä työntekijällä on yleensä kapeampi erikoisala, eikä hän ole perehtynyt kaikkiin monimutkaisuuksiin, hän voi tehdä raakoja virheitä työntekijöiden johtamisessa.
• Vanhusten ongelma. Ei ole harvinaista, että työntekijät tarkkailevat esimiehiään. Jälkimmäinen puolestaan ​​voi korostaa sitä tosiasiaa, että hänen ja työntekijöiden välillä on tietty etäisyys.
• Ongelma nimen "miehesi" kanssa. Työntekijöiden johtamistoiminto voi olla kontradiktorinen. Johtaja voi kohdata työntekijöiden vastustusta.
• Sankarin löytämisen toivomisen ongelma. Monet johtajat odottavat työntekijöiden tekevän kaiken työn oikein. Valitettavasti tällaisia ​​työntekijöitä on vaikea löytää nykyaikaisilta työmarkkinoilta.
• Ongelma on suuret palkkaerot. Työntekijät voivat olla tyytymättömiä tähän ongelmaan.
• Ongelma on korkea henkilöstön vaihtuvuus. Jos organisaatio ei pysty hallitsemaan henkilöstön vaihtuvuutta, henkilöstön käyttö voi olla tehotonta. Usein on tilanne, jossa yritysjohtajat eivät halua palkata nuoria työntekijöitä, vaikka monet saattavat olla arvokkaita työntekijöitä.

Usein voi herätä seuraavia kysymyksiä: kuinka arvioida henkilöstöjohtamisen tehokkuutta? Millä kriteereillä tehokkuus voidaan määrittää? Mitä tietoja tähän tarvitaan? Henkilöstöhallinnon ongelmia analysoivien asiantuntijoiden keskuudessa ei ole yksimielisyyttä järjestelmän arvioinnista. Syynä ilmiöön on se, että työntekijöiden toiminta liittyy suoraan tuotantoprosessiin ja muihin tekijöihin.

Voit arvioida, kuinka tehokkaasti johtaja johtaa henkilöstöä, valitsemalla yhden moderneista lähestymistavoista. Yksi tapa on analysoida tuotantotuloksia. Toinen lähestymistapa on analysoida työn monimutkaisuutta. Seuraava lähestymistapa on analysoida työntekijöiden motivaatiota. On myös tarpeen määrittää, mikä sosiaalinen ja psykologinen ilmapiiri joukkueessa havaitaan. Saattaa olla tarpeen ryhtyä parantamaan organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmää. Mutta joka tapauksessa henkilöstöjohtamisen ongelmia voidaan merkittävästi vähentää toteuttamalla erityistilanteeseen sopivia toimenpiteitä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Yritysten henkilöstöjohtamisen käsite, ydin ja tehtävät. Nykyaikaiset teknologiat ja organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi. Edellytykset erittäin tuottavalle työlle ja korkealle organisointitasolle.

opinnäytetyö, lisätty 17.2.2012


Henkilöstöjohtamisprosessin ydin, sisältö ja nykyajan trendit. Yrityksen henkilöstöpolitiikka, sen merkitys organisaation toiminnassa. LLC "QUEEN-STROY" työvoimaresurssien analyysi ja henkilöstöhallinnon ongelmien tunnistaminen, niiden ratkaisutavat.

opinnäytetyö, lisätty 13.8.2009


Henkilöstöjohtamisjärjestelmän käsite, sen olemus ja osatekijät, päätavoitteet ja toiminnot yrityksessä. LLC Management Company "Spetsstroygarant" henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi, sen ominaisuudet. Analyysin aikana tunnistetut ongelmat ja niiden ratkaisutavat.

opinnäytetyö, lisätty 5.9.2009


Organisaation henkilöstöjohtamismenetelmät. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi Vertical LLC:n esimerkillä. Työvoimaresurssien arviointi. Yrityksen henkilöstöpolitiikan ongelmien tunnistaminen ja toimenpiteiden kehittäminen sen tehostamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 11.3.2016


Kauppayrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän ominaisuudet, sen tehokkuuden indikaattorit. JSC "T and K" Productsin henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi. Toimenpiteet henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi, taloudellisen tehokkuuden laskenta.

opinnäytetyö, lisätty 12.7.2012


Henkilöstöjohtamisen periaatteet ja menetelmät. Yrityksen henkilöstöpotentiaalin hallinnan organisointi JSC "RETZ ENERGY" -yrityksessä Toiminta, jonka tavoitteena on parantaa yrityksen organisaatiota henkilöstöjohtamisen, valinnan ja koulutuksen osalta.

kurssityö, lisätty 19.1.2011


Henkilöstöjohtamisen teoreettiset perusteet. Henkilöstöjohtamisen toiminnot ja tavoitteet. Valintamenetelmät ja henkilöstön valinta. Luomisen historia, tavoitteet, yrityksen johtamisen tavoitteet. Henkilöstön koulutusjärjestelmän organisointi. Keinot parantaa henkilöstöjohtamista.

kurssityö, lisätty 12.1.2010

Johtaja, joka on huolissaan alaistensa tehokkaasta johtamisesta, joutuu luomaan työympäristön, joka vaikuttaa tehokkaimmin heidän työmotivaatioihinsa.

Motivoivalla työympäristöllä ymmärrämme organisaation henkilöstön ammatillisen toiminnan koko kontekstin sisältäen sekä työtehtävien ominaisuudet että työntekijöiden työmotivaatioon vaikuttavat työtilanteen ominaisuudet.

Organisaation työntekijöiden työmotivaatio-ongelman systemaattinen pohtiminen edellyttää seuraavien tekijöiden huomioon ottamista (taulukko 3.1):

• työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet;
• suoritetun työn ominaisuudet;
• sen työtilanteen ominaisuudet, jossa työtä tehdään;
• tunnistaa työtyytyväisyyttä.

Taulukko 3.1 Henkilöstön työmotivaatioon vaikuttavat tekijät

CJSC MZ "Petrostal"

Organisaation henkilöstön tyytyväisyyden määrittämiseksi ZAO MZ Petrostalissa tehtiin tutkimus. Kaiken tutkimuksen pitäisi alkaa tavoitteiden muotoilulla. Epämääräisesti muotoiltu ongelma ei anna sinun määrittää oikein tutkimuksen tavoitteita.

Tiedot voidaan jakaa ensisijaiseen ja toissijaiseen.

Ensisijainen tieto on tietoa, joka on saatu ensimmäistä kertaa tietystä ongelmasta.

Toissijaiset tiedot ovat tietoja, jotka joku on jo kerännyt muihin tarkoituksiin ja joista voi olla hyötyä tietyn ongelman ratkaisemisessa.

Kaiken tutkimuksen tulisi alkaa toissijaisen tiedon valinnalla. Mutta koska kyseisessä organisaatiossa ei ole aiemmin tehty tällaisia ​​tutkimuksia, tutkimus tulisi aloittaa välittömästi ensisijaisten tietojen keräämisellä.

Ensisijainen tietovaihe tapahtuu, kun toissijainen tieto on riittämätön tai puuttuu. Ensisijaisen tiedon hankkimiseen on neljä tapaa: havainnointi, kokeilu, keskittyminen ja kyseenalaistaminen.

Havainnointi, yksi yksinkertaisimmista ja halvimmista todellisissa olosuhteissa suoritettavista tutkimusmenetelmistä, koostuu ihmisten ja ympäristön suorasta tarkkailusta kiinnostavan kohteen alueella.

Kokeen avulla voimme tunnistaa ihmisryhmien todellisen reaktion tiettyihin tekijöihin tai niiden muutoksiin.

Fokusointi koostuu erityisten fokusryhmien määrätietoisesta valinnasta, yleensä seitsemästä viiteentoista henkilöön, ja niiden kesken keskustelemisesta tutkijoita kiinnostavasta ongelmasta ammattipsykologin ohjauksessa.

Kysely on monipuolisin ja tehokkain tapa tehdä tutkimusta, varsinkin kun on kyse perustiedon keräämisestä.

Tutkimusmenetelmien valinnan jälkeen on tarpeen valita sopivat tutkimusvälineet, kuten videokamerat ja kyselylomakkeet.

Valitsimme kyselylomakkeen yksinkertaisimmaksi ja tehokkaimmaksi.

Tyypillisesti kyselylomakkeen laatiminen vaatii melko korkeaa pätevyyttä. Yleisimpiä kyselylomakkeissa havaittuja virheitä ovat sellaisten kysymysten muotoilu, joihin on vaikea vastata tai joihin ei haluta vastata, tai sellaisten kysymysten puuttuminen, joihin pitäisi ehdottomasti vastata. Kyselyä laadittaessa tulee käyttää yksinkertaisia, yksiselitteisiä sanoja, jotka eivät sisällä johtavia elementtejä. On erittäin tärkeää järjestää kysymykset oikein. Ensimmäisen kysymyksen tulee herättää haastateltavan kiinnostus. Vaikeita ja henkilökohtaisia ​​kysymyksiä tulee esittää kyselyn lopussa.

Kerätyn tiedon analysointi. Tämän tutkimuksen aikana saadut tiedot analysoidaan kattavasti.

Vuosittaisen tutkimuksen, johon ZAO MZ Petrostalin työntekijät osallistuivat, tietojen perusteella muotoillaan tärkeimmät johtopäätökset, hyväksytään tai hylätään hypoteeseja ja annetaan suosituksia.

Analysoidaan saatua tietoa.

Palkan määrä.

Vastaajista 68 % ilmoitti olevansa keskimäärin tyytyväisiä palkkatasoon. Työntekijöiden aineellisia kannustimia tulisi lisätä, ja koska tyytyväisyyttä lisäävä palkkojen korotus johtaa korkeisiin kustannuksiin, tunnuslukua nostaa bonus- ja bonusjärjestelmä.

Työskentele ilman suurta jännitystä ja stressiä.

Tämän indikaattorin alhainen taso johtuu todennäköisesti yrityksen ominaispiirteistä.

Mahdollisuuksia ammatilliseen kasvuun ja urakehitykseen.

Tutkimus osoitti, että yli puolet työntekijöistä ei näe tässä organisaatiossa kasvumahdollisuuksia. Johdon tulisi olla enemmän kiinnostunut työntekijöiden kasvusta ja edistymisestä. Tämä voi ilmaistua siinä, että työntekijälle määrätään monimutkaisempia töitä tai työntekijälle voidaan delegoida enemmän vastuuta tietyn työn suorittamisesta. Suosittelen, että yrityksen johto rohkaisee kaikin mahdollisin tavoin alle 30-vuotiaiden nuorten työntekijöiden aloitteellisuutta. Koska tämä voi tuoda uusia ideoita, älä pelkää uskoa nuorille johtotehtäviä.

Suhteet välittömään esimieheen.

62 % vastaajista vastasi olevansa tyytyväisiä tähän indikaattoriin. Tämä on seurausta yksilöllisestä lähestymistavasta alaisiin. Organisaation kehittyessä ja henkilöstön määrän kasvaessa tämän tekijän ylläpitäminen tulee olemaan entistä vaikeampaa.

Tietoisuus yrityksessä. 40 % työntekijöistä totesi tiedon puutteen yrityksen tavoitteista.

Tehdyn työn tärkeys ja vastuullisuus.

74 % kyselyyn vastanneista työntekijöistä on tyytyväisiä tähän tyytyväisyysmittariin.

Työolot.

ZAO MZ Petrostal kiinnittää vain vähän huomiota tähän indikaattoriin. Tuloksena oli niin alhainen kyselytulos, 70 %.

Toimintavarmuus antaa luottamusta tulevaisuuteen.

Tämän indikaattorin alhainen taso liittyy todennäköisemmin Venäjän markkinoiden epävakauteen kuin nimenomaan kyseessä olevaan organisaatioon.

Kyky tehdä työtä, jota monet ihmiset arvostavat.

89 % vastaajista ilmoitti olevansa keskimäärin tyytyväisiä tähän indikaattoriin. Tämä on osoitus siitä, kuinka tehokkaasti työ kokonaisuudessaan on organisoitu. Tämän indikaattorin alhainen luokitus johtuu siitä, että organisaatio kehittyy intensiivisesti ja samanaikaisesti kehityksen kanssa tarvitaan työorganisaation uudelleenjärjestelyä, joka vaatii paljon vaivaa ja aikaa.

Suhteet työkavereihin.

90 % vastaajista vastasi olevansa täysin tyytyväisiä tähän indikaattoriin, mikä on korkein arvosana kyselyn kaikista pisteistä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että voit unohtaa tämän indikaattorin. Jatkossa organisaation tulee myös ylläpitää hyviä työntekijöiden välisiä suhteita.

Mahdollisuuden osoittaa itsenäisyyttä ja oma-aloitteisuutta työssä.

45 % kyselyyn vastanneista vastasi olevansa tyytyväisiä tähän indikaattoriin. Ja 55% ei ole tyydyttävä. Työntekijöiden välittömien esimiesten tulisi tunnistaa henkilöt, joiden tyytyväisyys on alhainen tähän indikaattoriin, ja mahdollisuuksien mukaan toimittava enemmän aloitteellisissa tehtävissään.

Sovita työ kykyjesi mukaan.

Kysely osoitti erittäin alhaista tyytyväisyyttä tähän indikaattoriin. Tätä parantamista varten johdon tulee tunnistaa työntekijöiden kyvyt ja toimia saatujen tietojen mukaisesti.

Työskentely keinona menestyä elämässä.

Yli puolet vastaajista oli keskimäärin tyytyväisiä tähän indikaattoriin. Tämä ei johdu pelkästään yrityksestä, vaan myös Venäjän alhaisesta elintasosta.

3.2. Käytännön tapoja tehostaa työvoimaresurssien hallintaa ZAO MZ Petrostalissa.

Pohditaan mahdollisia tapoja tehostaa tietyn yrityksen työvoiman hallintaa. Tehdyn tutkimuksen perusteella ne voidaan jakaa viiteen suhteellisen itsenäiseen alueeseen:

1. Taloudelliset kannustimet.

2. Työvoiman laadun parantaminen.

3. Työn organisoinnin parantaminen.

4. Henkilöstön osallistuminen johtamisprosessiin.

5. Ei-rahalliset kannustimet.

Ensimmäinen suunta heijastelee palkitsemisen motivaatiomekanismin roolia työn tuottavuuden lisäämisjärjestelmässä.

Palkkojen suuruus on nyt työntekijöille äärimmäisen tärkeä. Tutkitun yrityksen keskiarvo vuonna 2005 oli 15 tuhatta ruplaa, mikä on kaksi kertaa Pietarin kuluttajakori. Kuitenkin 68 prosenttia työntekijöistä oli tyytyväisiä sen kokoon. Kolme vuotta aiemmin "toivottu" ansiomäärä tehdystä työstä ylitti todellisen määrän 3,4-kertaisesti. Näin ollen ansioiden määrää koskevat vaatimukset ovat vähentyneet ja vähentyneet suhteellisesti. Se sisältää elementteinä palkkajärjestelmän parantamisen, joka tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden osallistua yrityksen omaisuuteen ja tuottoon.

Merkittäviä tekijöitä, jotka työntekijöiden mukaan vaikuttavat heidän palkkansa määrään, ovat suhteet johtoon. Palkkojen koon ja johtamissuhteiden välisen yhteyden ilmenemisen perusta työntekijöiden mielissä voi olla:

• puutteet työn ja palkkojen järjestämisessä;
• työntekijöiden riittämätön tietoisuus palkkojen laskentamenettelystä;
• huonolaatuisesta työstä seuraamuksia koskevat säännöt.

Kaikki tämä johtaa siihen, että tällaisia ​​toimenpiteitä pidetään epäoikeudenmukaisina, mikä tekee heidän työn arvioinnin riippuvaiseksi johdon mielivaltaisuudesta. Toisaalta yrityksessä puuttuu normatiivisesti jäsennellyt johdon ja alaisuuden väliset suhteet, mikä lisää heidän epävakautta ja lisää turvattomuuden tunnetta.

Ensimmäistä syytä tukee "riippuvaisten" työntekijöiden suurempi tyytymättömyys palkkajärjestelyyn verrattuna "riippumattomiin" työntekijöihin. Toisen kannalla on se, että työntekijät hylkäävät jyrkemmin orjuuden johtajia kohtaan työntekijöiden ja johtajien välisissä suhteissa (62 %).

Tietenkin palkitsemisen motivaatiomekanismilla on suuri rooli, mutta palkkatason jatkuva nousu ei edistä työvoiman toiminnan ylläpitämistä oikealla tasolla tai työn tuottavuuden lisäämistä. Tämän menetelmän käyttö voi olla hyödyllistä työn tuottavuuden lyhyen aikavälin kasvun saavuttamiseksi. Viime kädessä tapahtuu tietty päällekkäisyys tai riippuvuus tämäntyyppiseen vaikutukseen. Yksipuolinen vaikuttaminen työntekijöihin pelkästään rahallisin keinoin ei voi johtaa pysyvään työn tuottavuuden kasvuun.

Vaikka työvoimaa pidetään maassamme, toisin kuin pitkälle kehittyneissä maissa, nykyään pääasiassa vain rahan ansaintakeinona, voidaan olettaa, että rahan tarve kasvaa tiettyyn rajaan elintasosta riippuen, jonka jälkeen raha tulee normaalin psykologisen tilan, ihmisarvon säilyttämisen edellytys. Tässä tapauksessa muut tarpeet, jotka liittyvät luovuuden tarpeeseen, menestyksen saavuttamiseen ja muihin, voivat tulla hallitseviksi. Esimiehen on erittäin tärkeää tunnistaa työntekijöiden tarpeet. Alemman tason tarve on tyydytettävä ennen kuin seuraavan tason tarpeesta tulee merkittävämpi ihmisen käyttäytymistä määräävä tekijä.

Tarpeet muuttuvat jatkuvasti, joten et voi odottaa kerran toimineen motivaation toimivan tulevaisuudessa. Persoonallisuuden kehittymisen myötä itseilmaisun mahdollisuudet ja tarpeet laajenevat. Siten tarpeiden tyydyttämisen motivaatioprosessi on loputon.

Seuraava suunta työnhallinnan tehostamiseen on työn organisoinnin parantaminen. Se sisältää: tavoitteiden asettaminen, työn toimintojen laajentaminen, työn rikastaminen, tuotantokierto, joustavien aikataulujen käyttö, työolojen parantaminen, työntekijän työhön käytetyn ajan, työtahdin tutkiminen ja palautteen lisääminen.

Tavoitteen asettaminen olettaa, että oikein asetettu tavoite sen saavuttamiseen suuntautuneena toimii työntekijän motivoivana työkaluna.

Työvoimatoimintojen laajentaminen tarkoittaa monimuotoisuuden tuomista henkilöstön työhön eli yhden työntekijän suorittamien toimintojen määrän lisäämistä. Tämän seurauksena jokaisen työntekijän työkierto pitenee ja työn intensiteetti kasvaa. Tämän menetelmän käyttö on suositeltavaa, jos työntekijöiden työtaakka on alhainen ja heidän oma halunsa laajentaa toimintaansa, muuten tämä voi johtaa työntekijöiden terävään vastustukseen.

Työvoiman rikastaminen tarkoittaa sellaisen työn tarjoamista henkilölle, joka tarjoaisi mahdollisuuden kasvuun, luovuuteen, vastuullisuuteen, itsensä toteuttamiseen, mukaan lukien hänen tehtäviinsä joitakin tärkeimpien ja joskus niihin liittyvien tuotteiden suunnittelu- ja laadunvalvontatoimintoja. Tätä menetelmää suositellaan käytettäväksi insinöörien ja teknisten työntekijöiden työssä.

Massatyöläisammateissa on parasta käyttää tuotantokiertoa, jossa työ- ja tuotantooperaatiot vaihtelevat, kun työntekijät vaihtavat ajoittain työpaikkoja jakson aikana, mikä on tyypillistä ensisijaisesti työorganisaation prikaatimuodolle.

Työolojen parantaminen on tämän päivän kiireellisin ongelma. Markkinoille siirtymisvaiheessa työolojen merkitys kasvaa yhtenä tärkeimmistä ihmisen tarpeista. Yksilön uusi sosiaalisen kypsyyden taso kieltää työympäristön epäsuotuisat olosuhteet. Työolot, jotka eivät ole vain tarve, vaan myös tietyllä tuotolla työhön kannustava motiivi, voivat olla sekä tekijä että seuraus tietylle työn tuottavuudelle ja siten sen johtamisen tehokkuudelle.

Tässä ongelmassa on syytä erottaa vielä yksi näkökohta - työntekijöiden itsensä alhainen työkulttuuri. Pitkään työskennellessään epätyydyttävissä saniteetti- ja hygieniaolosuhteissa henkilö ei tiedä miten eikä halua järjestää työpaikkaansa kunnolla. Viime aikoina johtavissa yrityksissämme on alettu kokeilla japanilaisia ​​tuottavuuden johtamisen menetelmiä, joista yksi on tuotantokulttuurin parantaminen. Työn viiden periaatteen noudattaminen on yksi työmoraalin osatekijöistä:

• Poista tarpeettomat esineet työalueelta
• Järjestä ja säilytä tarvittavat tavarat oikein
• Säilytä siisteys ja järjestys työpaikalla koko ajan
• Työpaikan jatkuva valmius työhön
• Opi kurinalaisuutta ja noudata lueteltuja periaatteita.

Työpaikan kuntoa arvioidaan päivittäin tarkastamalla kokonaisarvioinnin, että sen sisältö on määriteltyjen sääntöjen mukainen. Työntekijöillä on välitön intressi pitää paikkansa jatkuvasti hyvässä kunnossa, sillä tällöin bonusosa heidän ansioistaan ​​kasvaa. Tällaisen järjestelmän käyttö antaa meille mahdollisuuden nostaa tuotantokulttuurin tasoa ja edistää työn tuottavuuden kasvua.

Aika on erittäin tärkeä tekijä kaikenlaisessa työssä. Jos ihmisellä ei ole tarpeeksi aikaa tehdä työtä hyvin, hän uskoo, että se ei ole vaivan arvoista. Töiden antaminen etukäteen antaa työntekijöille huomattavan itsemääräämisoikeuden työskentelyajan valinnassa. Hänellä on mahdollisuus asettaa tärkeysjärjestykseen, suunnitella työnsä omien taipumustensa mukaan ja saada sitä kautta enemmän tyytyväisyyttä.

Työn tahdilla on myös merkittävä vaikutus motivaatioon. Siksi esimiehen tulisi pyrkiä vähentämään puoliautomaattisten prosessien yksitoikkoisuutta antamalla työntekijöille vapaus valita tahtinsa.

Vahvistaa palautetta. Palaute voi olla sisäistä - eli itse työstä tulevaa - ja ulkoista - siinä tapauksessa, että työn tulosten kuluttaja puhuu niiden laadusta, sekä julkisen kehumisen yhteydessä.

Sisäinen palaute on luotettavampaa, koska toimii suoraan työntekijään tehtävää suorittaessaan. Varma tapa edistää tätä yhteyttä on asettaa selkeät ja täsmälliset tavoitteet määrittelemättä polkua niiden saavuttamiseksi. Toinen tapa on sisällyttää laatutarkastukset valmistusprosessiin. Tämä antaa työntekijälle mahdollisuuden korjata puutteet välittömästi ja mukauttaa työprosessia vastaavasti lähemmäksi tehokkainta. Tämä tarkoittaa, että vastaavat epäonnistumiset eivät toistu tulevaisuudessa.

Hyvin usein on olemassa yksinomaan negatiivisen palautteen tilanne, jolloin työntekijät saavat tietää vain työnsä puutteista. Siten heiltä riistetään palkkiot hyvästä työstä. Ihmisten tiedetään reagoivan vain vähän kriittiseen palautteeseen. Työntekijä ei hyväksy negatiivisia arvioita useammasta kuin kahdesta tai kolmesta parametrista. Kuitenkin, jos johtaja vuorottelee positiivista ja negatiivista kritiikkiä, tiedot epäonnistumisista hyväksytään täydellisemmin.

Toinen ääripää on, kun pomo ei pysty arvostelemaan alaisiaan. Tällöin epäonnistumiset näyttävät kirjautuvan ja työntekijä ei saa mahdollisuutta korjata virheitään, eikä usein edes tiedä, pitäisikö tehdä niin.

Usein ihmiset vastustavat palautteen antamista, koska he eivät olleet valmistautuneet siihen eivätkä osaa antaa sitä. Jotta ulkoinen palaute olisi tehokasta, sen on oltava totuudenmukaista, tarkkaa, yksityiskohtaista ja välitöntä. Huonosta suorituksesta ilmoittaminen vain demotivoi työntekijää. Jos ilmoitat tarkalleen, mitä tehtiin väärin, miksi se tapahtui, kuinka korjata tilanne, ja samalla älä unohda koskettaa työn myönteisiä puolia, tällaisen palautteen tehokkuus epäilemättä kasvaa. Se voi olla jopa suurempi, jos työntekijä selvittää nämä asiat itse.

Määritettäessä, millainen ihanteellinen työ alaisten tulisi olla, ei pidä pyrkiä liialliseen spesifisyyteen ja omaperäisyyteen. Silti harvoin on mahdollista ottaa huomioon kaikkien makuerot ja henkilökohtaiset mielipiteet, joten johtaja pyrkii pääsääntöisesti lisäämään kokonaisvaltaista tuottavuutta. Jos johtaja ottaa huomioon alla olevat tekijät, hänellä on mahdollisuus saada vahvistus alaistensa enimmäismäärästä.

Ihanteellisen työn pitäisi:

Pidä tavoite, ts. johtaa tiettyyn tulokseen;

Ole työtovereiden arvostama tärkeänä ja saavutuksen arvoisena;

Antaa työntekijälle mahdollisuuden tehdä sen toteuttamiseksi tarvittavia päätöksiä, esim. autonomiaa on oltava (vahvistetuissa rajoissa);

Anna palautetta työntekijälle ja arvioi häntä hänen työnsä tehokkuuden mukaan;

Tarjoa palkkaa, joka on oikeudenmukainen työntekijän näkökulmasta.

Näiden periaatteiden mukaan suunniteltu työ tuottaa sisäistä tyydytystä. Tämä on erittäin voimakas motivaatiotekijä, joka stimuloi työn laadukasta suorittamista ja myös lisääntyneiden tarpeiden lain mukaan stimuloi monimutkaisempien töiden suorittamista.

Henkilöstöjohtamisen ongelmia esiintyy monissa yrityksissä, joten nykyaikaisten henkilöstöjohtamisjärjestelmien kysyntä on erittäin korkea. Nykyään organisaatioissa on ristiriita kasvavan tarpeen varmistaa osaava henkilöstöjohtaminen ja tästä työstä vastaavien palvelujen tila. Henkilöstöosastojen sääntöjen muuttamisen lisäksi henkilöstöjohtamismalliin on tehtävä muutoksia.

HR-ongelmia

Henkilöstöjohtamisen toiminnot voidaan hajauttaa organisaatiossa useiden osastojen kesken, jotka ovat suoraan tai välillisesti mukana henkilöstöasioiden ratkaisemisessa.

Koordinointi on tällaisten osastojen työssä erittäin tärkeää, sen puuttuminen estää tehokkaan henkilöstöjohtamisen. Henkilöstöosaston on otettava vastuulleen henkilöstöjohtaminen yrityksessä. HR-palvelun tehtäviin kuuluu henkilöstön valinta kaikilla tasoilla ja sijoittelu. Mutta käytännössä vain joissakin organisaatioissa HR-virkailijat työskentelevät tehokkaasti.

Organisaatioissa on usein selkeä ristiriita HR-osaston julistamien tavoitteiden ja sen todellisten tehtävien välillä. Yrityksen henkilöstöosaston päällikkö listaa osastolla kiireisiin asioihin, henkilöstön ohjaukseen ja henkilöstön motivaatiota lisääviin toimiin. Mutta todellisuudessa osasto käsittelee harvoin yllä lueteltuja prosesseja. Kuten käytäntö osoittaa, ratkaisu moniin henkilöstökysymyksiin riippuu yrityksen johdosta, mutta tilanteen alustava analyysi on tarpeen.

Henkilöstöjohtamiseen liittyy toinenkin ongelma, jota esiintyy usein venäläisissä yrityksissä. Puhumme yhtenäisen henkilöstön työskentelyjärjestelmän puutteesta. Tällaisessa järjestelmässä tutkitaan organisaatiossa työskentelevien asiantuntijoiden kykyjä, tarjotaan vaihtoehtoja heidän ammatilliseen kehittymiseensä ja urakehitykseensä.

Yrityksen johtoryhmä

Kaikki johtajat eivät osaa organisoida henkilöstöosaston työtä kunnolla. Yrittäjän on tunnettava henkilöstöjohtamisen ajankohtaiset ongelmat, jolloin hän voi välttää yleisimmät virheet. Ongelmana on, että työntekijöiden kanssa työskentely on usein johdon aloitteesta juuri tilanteen parantamiseksi, mutta se pahenee jatkuvasti ja yritys menettää asemaansa alalla.

Työntekijöiden johtamiskäytäntöjen tarkistaminen voi parantaa merkittävästi tiimisi terveyttä. Mutta tässä on otettava huomioon se tosiasia, että kaikki työntekijät eivät hyväksy uusia menetelmiä. Jos johdon ja osan henkilöstöstä syntyy ristiriita, tilanne voi pahentua yrityksen sisällä.

Monet henkilöstöjohtamisen ongelmat organisaatiossa voidaan välttää, jos toimenpiteisiin ryhdytään ajoissa. Yleisimpiä ongelmia ovat seuraavat:

• pätevien asiantuntijoiden irtisanominen;
• työkurin puute, työntekijöiden heikko suorituskuri;
• työntekijöiden ja joidenkin johtajien alhainen pätevyys;
• konfliktit ja negatiivinen ilmapiiri tiimissä;
• alhainen motivaatiotaso;
• alhainen henkilöstön oma-aloitteisuus;
• ristiriita johdon ja työntekijöiden välillä.

Jokaisen esimiehen on analysoitava nykyinen tilanne ja tehtävä sitten päätös.

Henkilöstön kehittämisohjelmat

Yrityksen onnistunut kehitys riippuu työntekijöiden pätevyyden tasosta. Asiantuntijoiden osaamista voidaan parantaa kiinnittämällä huomiota koulutukseen ja strategiseen suunnitteluun. Asiantuntijoiden uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus ovat ratkaisevia yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta, mutta kaikki yritysjohtajat eivät tätä ymmärrä. Mutta kysymys henkilöstön koulutuksesta on erittäin tärkeä. Puhumme sekä suurista organisaatioista että pienistä yrityksistä. Työntekijöiden koulutus on asetettava etusijalle, jolloin yritykselle tarjotaan päteviä asiantuntijoita.

Yritysjohdon pätevyyden parantaminen on välttämätöntä. Puhumme esimiehistä, jotka johtavat HR-, markkinointi-, jne. -osastoja. Ohjelmasarjan tulee vastata nykyajan todellisuutta. On hyvä, jos organisaation linjajohtajat suorittavat ohjelmia, jotka opettavat arvioimaan johtamisen tehokkuutta. Tällainen koulutus auttaa johtajia oppimaan käyttämään työvoimaresursseja mahdollisimman laajasti työssään. Tämä on erittäin hyödyllistä organisaatiolle, koska yrityksen kilpailukyky ei kasva ylimääräisten pääomasijoitusten, vaan työprosessin tehokkaan organisoinnin vuoksi.

Henkilöstön kehittäminen on suunniteltava. On tarpeen ottaa huomioon luonnollinen henkilöstön liikkuvuus, joka johtuu työntekijöiden irtisanomisesta, asiantuntijoiden eläkkeelle siirtymisestä ja armeijan asevelvollisuudesta. HR-osaston tulee valmistaa etukäteen vastaava korvaaja, nostaa koulutustasoa, yhdistää tiimi ja lisätä tiimin potentiaalia.

Työn tehokkuuden parantamiseen on viime aikoina kiinnitetty paljon huomiota. Tämä ongelma koskee tavallisia työntekijöitä, johtajia ja teknisiä työntekijöitä. Alemman tason ongelmia kannattaa harkita erikseen - niillä on omat ominaisuutensa.

Nykyään on olemassa monia käytännön menetelmiä henkilöstön tehokkaaseen johtamiseen. Hallinnassa voidaan edistyä seuraamalla jatkuvasti olemassa olevia ongelmia.

Yleisimmät HR-ongelmat

Henkilöstönhallinnan pääongelmat voivat olla seuraavat:

1. "Paras opiskelija" Ongelmana on, että parhaasta asiantuntijasta tulee osaston johtaja. Mutta hän tietää vain työnsä, hänellä on erinomainen alansa tuntemus ja hänellä on yleinen käsitys muista alueista. Tämä voi aiheuttaa virheitä ihmisten hallinnassa yrityksessä.
2. "Mieheni." Esimiesten on usein voitettava työntekijöiden vastustus. Ja työntekijät saattavat kyllästyä työpaikan konfliktitilanteisiin.
3. Positiivinen projektio. Ongelmana on, että johtajat asettavat itsensä työntekijöiden asemaan ja ajattelevat sitten, mitä he tekisivät henkilön asemassa. Näin ei voi tehdä, koska jokaisella on oma näkemyksensä tilanteesta. Lisäksi jokaisella työntekijällä on yksilöllisiä luonteenpiirteitä.
4. "Sirkustähti" Monet yritysten omistajat uskovat, että työntekijän on tehtävä lujasti töitä ansaitakseen palkan.
5. Iso ero palkassa. Puhumme merkittävästä erosta yrityksen johdon ja henkilöstön tulojen välillä. Ero voi olla merkittävä, jolloin tulot eroavat merkittävästi.
6. "Odotan sankaria" Useat johtajat, jotka ovat vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa, näyttävät odottavan sankarin ilmestymistä osastolle, joka ratkaisee kaikki ongelmat hetkessä. Tämä ihanteellinen työntekijä ei koskaan sairastu, hän on valmis työskentelemään yöhön asti eikä vaadi parempia työoloja. Mutta käytännössä tällaisia ​​työntekijöitä ei löydy, ja johtaja ilmaisee tyytymättömyytensä nykyisiin työntekijöihin. Kaikki tämä vain pahentaa ristiriitoja yrityksessä.
7. Useat johtajat tekevät parhaansa säilyttääkseen etäisyyden itsensä ja osastolla työskentelevien asiantuntijoiden välillä. Henkilöstöjohtaminen perustuu tiukoille vaatimuksille, esimies esittää usein väitteitä. Tämä johtamistyyli ei edistä mukavan ilmapiirin luomista. Henkilökunta on siirtymässä pois johtajasta.
8. Henkilöstön vaihtuvuus. Syyt voivat vaihdella. Asiantuntijat erosivat alhaisen palkan vuoksi. Lisäksi irtisanominen johtuu esimiehen kyvyttömyydestä johtaa ihmisiä ja asiantuntijoiden työn tehotonta organisointia. Organisaatiot saattavat välttää nuorten ammattilaisten palkkaamista, ja kun heidät palkataan, ilmapiiri tiimissä voi olla niin negatiivinen, että uusi tulokas eroaa. Näin yritys menettää lupaavia asiantuntijoita.

Nämä henkilöstöjohtamisen ongelmat ovat tärkeitä monille yrityksille. Pätevä johtaja, joka käyttää teoreettista tietoa ja soveltaa nykyaikaisia ​​käytännön taitoja, selviytyy kaikista epämiellyttävistä tilanteista, joita tiimissä syntyy.