Henkilöstön arviointimenettelyn kuvaus. Henkilöarviointi

Johdanto

Nykyaikaisten johtamismenetelmien hallinta venäläisille yrityksille ei ole vain tärkeä ja kiireellinen, vaan myös monimutkainen tehtävä. Vaikeus piilee taloudellisen toimintamme edellytysten epätäydellisyydessä sekä kroonisessa ja nopeasti kasvavassa jälkeenjääneisyydessä maailman erittäin kehittyneistä maista johtamisen alalla. Selvimmin tämä on viime vuosina ilmennyt ns. valtavertikaalin vahvistumisena tai yksinkertaisemmin kaikkien hallinnon tasojen perusteettomana byrokratisoitumisena valtiossa ja liike-elämässä. Tosiasia on, että Venäjällä tällä hetkellä käytössä olevat johtamisjärjestelmät ja -menetelmät ovat parhaimmillaankin pitkälle kehittyneissä maissa 50-60 vuotta sitten käytettyjä lähestymistapoja, ja tilanteen paraneminen alkoi vasta äskettäin.

Kaikenkokoisten ja eri toimialojen venäläisten yritysten kilpailukyky poikkeuksetta suhteessa korkeasti kehittyneiden maiden yrityksiin ja yrityksiin (tavaroiden ja palveluiden laadusta sekä tuotannon tuottavuudesta ja tehokkuudesta päätellen) on erittäin alhainen. Ilman johtamisjärjestelmien radikaalia uudistamista kaikilla tasoilla edes edistyneimmät koneet ja laitteet eivät pysty tuottamaan riittäviä taloudellisia tuloksia. Mutta kaikki ei ole hyvin nykyaikaisten hallintatekniikoiden kanssa maassa.

Tältä osin hahmottelin työssäni henkilöstöarvioinnin teknologiaa keskeisenä työkaluna yrityksen henkilöresurssien hallinnassa, ammatillisen uran suunnittelussa, pohdin henkilöstöarvioinnin automatisoimista ja toimitin sertifiointiin standardoidut metodologiset asiakirjat.

1. Henkilöstön arviointimenetelmien yleiset ominaisuudet

Ennemmin tai myöhemmin HR-päällikkö kohtaa tehtävän suorittaa henkilöstön sertifiointi. Henkilöstön sertifioinnin toteuttamismenetelmiä valittaessa on tärkeää, ettei unohdeta sen tavoitteita, nimittäin: arvioida työntekijöiden suoriutumista ja sopivuutta tehtäviinsä sekä tunnistaa lupaavat työntekijät heidän koulutukseen ja ylennyksensä. Tästä sertifioinnin tavoitteiden ymmärtämisestä seuraa loogisesti, että sertifiointimenettelyt on jaettu kahteen osaan:

Job-arviointi

o henkilökohtainen arviointi.

Työn arviointitavoitteena on verrata henkilöstötyön todellista sisältöä, laatua, määrää ja intensiteettiä suunniteltuun. Henkilöstötyön suunnitellut ominaisuudet esitetään pääsääntöisesti suunnitelmissa ja ohjelmissa, teknologiakartoissa ja yrityksen työssä. Työn arvioinnin avulla voidaan arvioida:

·määrä

·laatu

· työvoiman intensiteetti.

Henkilöarviointitavoitteena on tutkia työntekijän valmiusastetta suorittaa täsmälleen sen tyyppistä toimintaa, johon hän on sitoutunut, sekä tunnistaa hänen mahdollisten kykyjensä taso, jotta voidaan arvioida kasvunäkymiä (rotaatio) sekä henkilöstöpolitiikan tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien henkilöstötoimenpiteiden kehittäminen.

Johtamiskäytännön analyysi osoittaa, että yritykset käyttävät useimmissa tapauksissa molempia työntekijöiden suorituskyvyn arviointeja samanaikaisesti. Näin ollen toteutetaan toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on arvioida sekä työn tuloksia että työntekijöiden henkilökohtaisia ​​ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, jotka vaikuttavat tulosten saavuttamiseen.

On huomioitava, että henkilöstöarviointiin voivat osallistua sekä arvioitavan välittömät esimiehet että muut esimiehet, työtoverit, alaiset, henkilöstöasiantuntijat, ulkopuoliset konsultit ja lopuksi arvioitava itse (itsearviointi). Näin ollen henkilöstön arviointimenetelmien minimaalinen tuntemus kaikille työntekijöille on tae siitä, että käytetyt menetelmät tuottavat odotetun tuloksen.

Kaikki arviointimenetelmät voidaan jakaa menetelmiin yksilöllinen arviointi työntekijät, jotka perustuvat työntekijän yksilöllisten ominaisuuksien tutkimukseen ja menetelmiin ryhmäarviointi , jotka perustuvat työntekijöiden tehokkuuden vertailuun.

Monet nykyään käytössä olevat arviointimenetelmät kehitettiin viime vuosisadalla. Näiden menetelmien kehityksen aikana ne ovat kuitenkin kokeneet merkittävän muutoksen.

Yleisimmät henkilöstöarviointimenetelmät ovat:

Kyselymenetelmä.

Arviointikyselylomake on tietty joukko kysymyksiä ja kuvauksia. Arvioija analysoi määritettyjen ominaisuuksien olemassaolon tai puuttumisen sertifioitavassa henkilössä ja panee merkille sopivan vaihtoehdon.

Kuvaava arviointimenetelmä.

Arvioijan tulee tunnistaa ja kuvata arvioitavan henkilön positiiviset ja negatiiviset käyttäytymispiirteet. Tämä menetelmä ei mahdollista tulosten selkeää kirjaamista, ja siksi sitä käytetään usein lisänä muihin menetelmiin.

Luokittelumenetelmä.

Tämä menetelmä perustuu siihen, että sertifioidut työntekijät luokitellaan tietyn kriteerin mukaan parhaasta huonoimpaan ja heille annetaan tietty sarjanumero.

Parien vertailumenetelmä.

Tässä menetelmässä vertaillaan ryhmää samassa asemassa olevia koehenkilöitä keskenään, ja sitten lasketaan kuinka monta kertaa koehenkilö osoittautui parinsa parhaaksi. Saatujen tulosten perusteella ryhmälle rakennetaan kokonaisarvio

Se perustuu arvioon työntekijän soveltuvuudesta tehtävään. Tämäntyyppisen arvioinnin tärkein osa on luettelo tehtävistä, jotka sertifioidun työntekijän on suoritettava. Tämän listan laatimisen jälkeen (se voidaan ottaa myös toimenkuvauksista) perehdytään toimintaan ottaen huomioon työntekijän päätöksentekoon käyttämä aika ja tavat suorittaa hänelle annettuja tehtäviä. Siinä otetaan myös huomioon, kuinka taloudellisesti työntekijä käyttää aineellisia resursseja. Sitten luettelossa lueteltuja sertifioidun työntekijän ominaisuuksia arvioidaan esimerkiksi 7 pisteen asteikolla: 7 - erittäin korkea tutkinto, 1 - erittäin alhainen tutkinto.

Tulosten analysointi voidaan tehdä joko vastaamalla tunnistettuja arvioita vertailuarvoihin tai vertaamalla samassa asemassa olevilta työntekijöiltä saatuja tuloksia.

Määritetty jakelutapa

Tässä menetelmässä arvioijaa kehotetaan arvioimaan työntekijät ennalta määrätyssä (kiinteässä) luokitusjakaumassa. Esimerkiksi:

% - epätyydyttävä

% - tyydyttävä

% - melko tyydyttävä

% - Hieno

% - Loistava

yhteensä - 100 %

Ainoa asia, jota työntekijältä vaaditaan, on kirjoittaa työntekijän sukunimi erilliselle kortille ja jakaa ne ryhmiin tietyn kiintiön mukaisesti. Jakelu voidaan suorittaa eri perustein (arviointiperusteet).

Kriittisen tilanteen arviointimenetelmä

Tämän menetelmän käyttämiseksi arvioijat laativat luettelon kuvauksista työntekijöiden "oikeasta" ja "virheestä" tyypillisissä tilanteissa - "ratkaisevissa tilanteissa". Nämä kuvaukset on jaettu luokkiin työn luonteen mukaan. Seuraavaksi arvioinnin suorittaja laatii jokaiselle arvioitavalle työntekijälle päiväkirjan, johon hän kirjoittaa kullekin rubriikille käyttäytymisesimerkkejä. Tätä päiväkirjaa käytetään myöhemmin arvioimaan työntekijän liiketoimintaominaisuuksia.

Yleensä tätä menetelmää käytetään esimiesten tekemissä arvioinneissa kollegoiden ja alaistensa sijaan.

Se perustuu "ratkaisevien tilanteiden" käyttöön, joista johdetaan työntekijän vaadittavat henkilökohtaiset liiketoiminta- ja henkilökohtaiset ominaisuudet, joista tulee arviointikriteereitä. Arvioija lukee luokituslomakkeesta mahdollisen arviointikriteerin (esim. insinööritaidon) kuvauksen ja tekee asteikolle arvosanan arvioijan pätevyyden mukaisesti. Kallis ja työvoimavaltainen menetelmä, mutta työntekijöiden saatavilla ja ymmärrettävä.

Behavior Observation Scale -menetelmä

Edellisen tapaan, mutta sen sijaan, että arvioija määrittäisi työntekijän käyttäytymisen tämän hetken ratkaisevassa tilanteessa, hän kirjaa asteikolle tapaukset, joissa työntekijä on käyttäytynyt tietyllä tavalla aiemmin. Menetelmä on työvoimavaltainen ja vaatii huomattavia materiaalikustannuksia.

Kyselylomakkeet ja vertailevat kyselyt

Sisältää joukon kysymyksiä tai kuvauksia työntekijän käyttäytymisestä. Arvioija merkitsee sen luonteenpiirteen kuvauksen viereen, joka hänen mielestään on työntekijälle luontainen, muutoin jättää tyhjän tilan. Pisteiden summa antaa työntekijän profiilin kokonaisarvion. Käytetään johdon, vertaisten ja alaisten arviointiin.

Haastatella.

Tämä tekniikka on lainattu HR-osastoilta sosiologiasta.

Tässä on esimerkki haastattelusuunnitelmasta persoonallisuuden arvioimiseksi. Haastattelussa on tärkeää saada tietoa seuraavista persoonallisuuden osista ja ominaisuuksista:

henkinen ala;

motivoiva alue;

temperamentti, luonne;

ammatillinen ja elämänkokemus;

terveys;

asenne ammatilliseen toimintaan

Alkuvuosina;

päiväkoti;

ammatillinen koulutus (perus-, keski-, korkea-asteen, ammatillinen);

Asepalvelus;

asenne työhön yrityksessä;

harrastukset;

kykyjen itsetunto, terveys;

siviilisääty, perhesuhteet;

vapaa-ajan muodot.

"360 asteen arviointi" -menetelmä.

Työntekijää arvioivat hänen esimiehensä, hänen kollegansa ja alaisensa. Arviointilomakkeet voivat vaihdella, mutta kaikki arvioijat täyttävät saman lomakkeen ja tulokset käsitellään tietokoneella anonymiteetin varmistamiseksi. Menetelmän tarkoituksena on saada kattava arvio sertifioitavasta henkilöstä.

Riippumattomien tuomareiden menetelmä.

Toimikunnan riippumattomat jäsenet - 6-7 henkilöä - kysyvät sertifioidulta henkilöltä erilaisia ​​kysymyksiä. Menettely muistuttaa ristiinkuulusteluja sertifioitavan henkilön eri toimialoilla. Tuomarin edessä on tietokone, jolla arvioija painaa “+”-näppäintä oikean vastauksen yhteydessä ja vastaavasti “-”-näppäintä, jos vastaus on väärä. Menettelyn päätyttyä ohjelma antaa johtopäätöksen. Työntekijän vastauksia voidaan myös käsitellä manuaalisesti, jolloin vastausten oikeellisuus kirjataan valmiiksi laadittuun lomakkeeseen.

Testaus.

Työntekijän arvioinnissa voidaan käyttää erilaisia ​​testejä. Sisällön mukaan ne jaetaan kolmeen ryhmään:

pätevyys, jonka avulla voidaan määrittää työntekijän pätevyysaste;

psykologinen, jonka avulla voidaan arvioida työntekijän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia;

fysiologinen, paljastaen henkilön fysiologiset ominaisuudet.

Testin arvioinnin positiivisia puolia ovat, että sen avulla voidaan saada kvantitatiiviset ominaisuudet useimmille arviointikriteereille ja tulosten tietokonekäsittely on mahdollista. Arvioitaessa työntekijän mahdollisia kykyjä testeissä ei kuitenkaan oteta huomioon sitä, miten nämä kyvyt käytännössä ilmenevät.

Komitean menetelmä.

Arvioinnin suorittaa asiantuntijaryhmä, ja sen tarkoituksena on tunnistaa hakijan kyvyt ja antaa hänelle oikeus hakea muihin tehtäviin, erityisesti ylennyksiin.

Tämä tekniikka koostuu seuraavista vaiheista:

toiminnot on jaettu yksittäisiin osiin;

kunkin toiminnan tehokkuus määritetään asteikolla pisteinä (esimerkiksi -10 - +10), ja siten määritetään onnistumisaste;

kootaan kolme työlistaa: ne työt, jotka voidaan ratkaista onnistuneesti, ne, jotka onnistuvat silloin tällöin ja ne, jotka eivät koskaan onnistu;

o tehdään lopullinen kokonaisarvio

o Arviointi yleisimmässä muodossaan koostuu seuraavista neljästä toimesta:

arvioitujen ominaisuuksien ja työntekijöiden suoritusindikaattoreiden valinta;

käyttämällä erilaisia ​​tiedonkeruumenetelmiä;

arviointitietojen tulee antaa kattava kuva henkilöstä;

työntekijän todellisten ominaisuuksien vertailu vaadittuihin.

Tutkittavia ominaisuuksia kehitetään ottaen huomioon viran suorittamat tehtävät. Tyypillisesti tällaisia ​​ominaisuuksia on 5-20.

Arviointikeskuksen menetelmä.

Tämä menetelmä ratkaisee kaksi ongelmaa:

työntekijän henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet määritetään (yleensä tätä menetelmää käytetään johdon työntekijöiden arvioimiseen)

johtajalle määritellään yksilöllinen koulutusohjelma, jonka avulla hän voi kehittää kykyjään ja käyttäytymistaitojaan.

Testi kestää eri aikoja, esimerkiksi mestarin ammattitaitoa arvioitaessa muutama tunti riittää, matalan tason johtajalle yksi päivä, keskijohdolle kaksi-kolme päivää, esimiehille ja ylimmille esimiehille hieman enemmän. . Jotkut arvioinnissa käytetyistä menettelyistä ovat:

*Suorita johtamistoimenpiteitä. Tehtävän suorittamiseen varatun kahden tunnin aikana tutkittavan tulee tutustua ohjeisiin, liikepapereihin, tilauksiin ja muihin materiaaleihin, joita tarvitaan tilausten antamiseen tietyissä teknologia-, tuotanto- ja henkilöstökysymyksissä. Tämä simuloi yrityksen todellista toimintaa. Kahden tunnin työskentelyn jälkeen arvioitavaa haastatellaan.

*Keskustelu ongelmista pienessä ryhmässä. Tämän menettelyn avulla voit tunnistaa kyvyn työskennellä ryhmässä. Ryhmän jäsenille annetaan materiaalia, johon heidän on perehdyttävä, tehtävä itsenäisesti päätös tietystä kysymyksestä ja ryhmäkeskustelun aikana (40-50 minuuttia) vakuutettava muut sen oikeellisuudesta. Kaikissa näissä vaiheissa tarkkailijat arvioivat kohteen pisteinä.

*Tehdä päätöksiä. Aiheet on jaettu useisiin ryhmiin (kilpailevien yritysten edustajat). Yritysten työtä simuloidaan usean vuoden ajan (2-5 vuotta). Jokainen tunti lasketaan vuodeksi, jonka aikana ratkaistaan ​​useita ongelmia. Asiantuntijat arvioivat kunkin aiheen suorituksen.

*Projektin kehittäminen ja esittely. On tarpeen kehittää suunnitelmaluonnos jonkin tyyppisen toiminnan kehittämiseksi 1 tunnissa, joka sitten puolustetaan asiantuntijoiden edessä.

* Liikekirjeen laatiminen. Jokainen aihe valmistelee liikekirjeitä eri aiheista ja eri kohdista: kieltäytyminen, päätöksen peruuttaminen, kielteisen tiedon ilmaiseminen jne. Asiantuntijat arvioivat toimet.

*Joskus harjoitellaan myös verrata työntekijän asiantuntija-arvioinnin tuloksia hänen itsearviointiinsa hänen henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksistaan. Tällaisen vertailun tulokset voivat olla hyvin paljastavia sekä johdolle että työntekijälle itselleen.

Yrityspelien menetelmä.

Henkilöstön arviointi suoritetaan erityisesti suunniteltujen simulaatio- ja kehittävien bisnespelien puitteissa. Arvioinnissa ovat mukana sekä bisnespelien osallistujat itse että asiantuntijatarkkailijat. Sertifiointiliiketoimintapelejä toteutetaan pääsääntöisesti tulosten saamiseksi, mikä mahdollistaa henkilöstön valmiuden ratkaisemaan nykyisiä ja tulevia ongelmia sekä kunkin peliin osallistujan yksilöllistä panosta. Tällä arviointimenetelmällä voidaan määrittää henkilöstön ryhmätyön tehokkuutta.

Menetelmä tavoitteiden saavuttamisen arvioimiseksi.

Esimies ja alainen määrittelevät yhdessä työntekijän toiminnan keskeiset tavoitteet tietyksi ajanjaksoksi (yhdestä kuuteen kuukauteen). Tavoitteiden tulee olla tarkkoja, saavutettavia, mutta haastavia ja tärkeitä sekä työntekijän ammatillisen kehityksen että organisaation toiminnan parantamisen kannalta. Asetetut tavoitteet linjaavat työntekijän vastuualueen ja hänen vastuualueensa tietylle aikavälille, joka on tarpeen halutun tuloksen saavuttamiseksi. Näiden tulosten on oltava mitattavissa vähintään prosentteina. Esimies ja työntekijä arvioivat tuloksia yhdessä yksilöllisten tavoitteiden saavuttamista koskevien standardien perusteella, mutta tulosten summauksessa esimiehen ääni on ratkaiseva.

Osaamismalleihin perustuva arviointimenetelmä.

Kompetenssimallit kuvaavat työntekijän älyllisiä ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia, hänen vuorovaikutustaitojaan, jotka ovat välttämättömiä menestyksekkääseen ammatilliseen toimintaan organisaatiossa olemassa olevan yrityskulttuurin puitteissa. Vaaditun ja olemassa olevan osaamistason välinen kuilu muodostaa perustan yksilöllisten ammatillisten kehittämissuunnitelmien laatimiselle. Näiden suunnitelmien toteuttaminen, joka ilmaistaan ​​erityisissä ammatillisen toiminnan tuloksissa, on arvioinnin ja itsearvioinnin sekä riippumattoman tarkastelun kohteena.

1.1 Tasapainoinen tuloskortti

10 vuotta myöhässä verrattuna pitkälle ja kohtalaisesti kehittyneisiin maihin aloimme myös edistää tasapainoisen tuloskorttijärjestelmän (BSS), todella modernia johtamistekniikkaa, joka on osoittanut tehokkuutensa eri maissa ja toimialoilla. Venäläinen liike-elämä vakuuttui välittömästi siitä, että tämä oli juuri se tekniikka, jonka avulla yrityksemme "hyppää" maailman johtamisstandardien huipulle ja sijoittuu maailman yritysjohtajien joukkoon tehokkuuden ja johtamisen laadun suhteen. On mahdotonta laskea niiden konsulttien määrää, jotka Venäjän laajuudessa "tutkivat" liiketoimintarakenteita tuodakseen niihin BSC:n. Vielä vaikeampaa on laskea niiden venäläisten yritysten johtajien määrää, jotka ovat antautuneet lupauksille hämmästyttävästä menestyksestä tämän muodikkaan tekniikan käytöstä. Mutta se ei ole niin yksinkertaista.

BSC on todella mahdollista vain kehittyvissä ja oppivissa organisaatioissa, yrityksissä, joissa on joustavia organisaation johtamisrakenteita, hyväksi havaittujen menettelytapojen ja määräysten puitteissa organisaation analysointiin, poikkitoimisten tiimien ja työryhmien muodostamiseen. BSC:tä on järkevää soveltaa tehokkaasti vasta, kun kaikki ihmiskunnan aiemmin kehittämät progressiiviset hallintatekniikat on hallittu. BSC ei korvaa muita johtamistekniikoita, vaan on vain yksi tehokkuutta lisäävistä muodoista.

Pohjimmiltaan BSC on muoto organisaation aseman ymmärtämiseksi yhä monimutkaisemmassa ulkoisessa ympäristössä ja sisäisissä toimintaolosuhteissa, muoto, jolla linkitetään yritysten ja yritysten pitkän aikavälin (strategiset) ja lyhyen aikavälin (toiminnalliset) tulokset. on lähestymistapa aiemmin kehitettyjen ja käyttöön otettujen hallintatekniikoiden tehokkaampaan käyttöön, niiden osaavampaan yhdistämiseen ja käyttöjärjestykseen. Haluan erityisesti korostaa BSC:n läheistä suhdetta laadunhallintaan ja tuottavuuteen kaikilla yrityksen tai yrityksen toiminnan osa-alueilla: tuotteiden, palveluiden, toiminnan tuottavuuden, johtamisen laadun ja tehokkuuden, mukaan lukien henkilöstön, laatu. Kuten tuotannon tehokkuuden ja laadun hallinnassa BSC:n puitteissa, pääpaino on painopistejärjestelmän oikeassa määrittelyssä: strategiset liiketoimintaparametrit, joiden saavuttaminen varmistaa liiketoiminnan onnistuneen kehityksen. BSC:n syntymisen ja käyttöönoton tarve johtui pitkälti aineettomien hyödykkeiden kasvavasta roolista liiketoiminnan kilpailukyvyn varmistajana. Tyypillisesti aineettomiin hyödykkeisiin kuuluvat yritysten immateriaaliomaisuuden arvo (patentit, lisenssit jne.), tunnetut tavaramerkit (brändit) ja niin sanottu "liikearvo" - hyvin epämääräinen ja ei aina selkeä joukko kaikkea, mitä yleisesti kutsutaan yrityksen arvo (tämä voi sisältää pitkäaikaiset sopimukset, yrityksen johtavien johtajien maineen ja paljon muuta). Itse asiassa 90 % nykyaikaisen yrityksen aineettomien hyödykkeiden kokonaisarvosta on sen johtamispotentiaali (johtamisjärjestelmät, päätöksentekojärjestelmät, työvoiman organisointi- ja stimulointimuodot, organisaation johtamisrakenteet jne.), joka on nykyään tärkein. Yhtiön kilpailukykyä pitkällä aikavälillä takaava tekijä. Mutta jos tavaramerkit ja immateriaalioikeudet ovat ainakin jollain tapaa määrällisesti arvioitavissa, niin johtamispotentiaalin arviointi 90 % on johtajien ja asiantuntijoiden joukko, heidän lukumääränsä ja osuutensa, ammatillinen koostumus ja pätevyys, taidot ja tiedot, kokemus, tehokkuus ja työn laatu. Amerikkalaisilla yrityksillä on nykyään maailman tehokkain johtamispotentiaali.

Johtamispotentiaalin rooli, tehokkuus, johtajien ja asiantuntijoiden työn lopputulokset, niiden kasvava merkitys yritysten ja yritysten kilpailukyvyn lisäämisessä nykyaikaisissa olosuhteissa johtavat siihen, että henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin rooli kasvaa jatkuvasti. BSC:n menestyksekäs soveltaminen edellyttää, että yritykset käyttävät henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa nykyaikaisia ​​tekniikoita, jotka ohjaavat heitä oikeaan suuntaan, ja pystyvät yhdistämään nykyiset panostukset pitkän tähtäimen tuloksiin. Syyt tähän ovat seuraavat:

Esimiestyötä (johtajien ja asiantuntijoiden työtä henkisen työn tyyppinä) on paljon vaikeampi arvioida määrällisesti tai muilla objektiivisilla mittareilla fyysiseen työhön verrattuna, koska tuotantostandardeja tai tuotantomääriä ei ole suoraan työpaikalla. esimiestyön saralla.

Erikoistumisen ja työnjaon syveneessä on äärimmäisen vaikeaa arvioida yksittäisen johtajan tai asiantuntijan suorituskykyä, toiminnallisen rakenneyksikön tehokkuutta ja suoraa panosta yrityksen kokonaistuloksen saavuttamiseen ilman erityisiä menettelytapoja ja arviointimenetelmiä.

Esimiesten ja asiantuntijoiden osuus eri toimialoilla työskentelevien kokonaismäärästä kehittyneissä maissa kasvaa jatkuvasti. Henkisesta työstä on tulossa tärkeämpi tuotantotekijä (tai lisäarvon lähde) kuin tuotantotyöntekijöiden työ, ja henkilöstön arviointimenettelyillä on yhä tärkeämpi rooli.

Yksittäisen työntekijän työn tulosten ja kokonaislopputulosten välinen yhteys syvenevän työnjaon yhteydessä on yhä vaikeampi jäljittää. Kulkiessaan lukuisia kehitys- ja johtamispäätösten prosessiketjuja yksittäisen esimiehen tai asiantuntijan toiminnan tuloksia on vaikea tunnistaa ja arvioida. Tarvitaan yhä tehokkaampaa arsenaalia, joka toteutetaan henkilöstön sertifiointi- ja arviointimenettelyjen puitteissa.

Henkilöpääoman kustannuksista on tulossa yhä tärkeämpi osa yrityksen sijoitustoimintaa.

Menestys kilpailussa nykyään ei riipu pääasiassa tuotannon teknisestä tasosta eikä investointien koosta tai käytetyn teknologian tasosta, vaan johtamistekijästä, tietyn organisaation järjestelmien ja johtamisrakenteiden täydellisyydestä. Ja mitä täydellisempi organisaation johtamisjärjestelmä on, sitä menestyksekkäämmin se toimii dynaamisimmassa ja ankarimmassa taloudellisessa ympäristössä. Ei ole syytä, että teollisuusmaiden johtavissa yrityksissä investoinnit kiinteään pääomaan, koneisiin ja laitteisiin korreloivat inhimillisen pääoman kustannusten kanssa 1:2. Meillä on perinteisesti ollut päinvastainen suhde.

Tällaisten investointien tehokkuutta on tuskin mahdollista arvioida oikein ilman henkilöstön arviointijärjestelmiä.

Ulkoiset liiketoimintaolosuhteet (taloudellinen ympäristö) ja kilpailuolosuhteet ovat muuttumassa. Toisaalta pitkälle ja kohtalaisesti kehittyneiden maiden (joihin nykyään kuuluu esimerkiksi Kiina) taloudet ovat yhä enemmän kyllästymässä korkean teknologian teollisuudesta. Täällä on yhä vähemmän riippuvainen raaka-aineista ja yrityksistä, joissa ehdollisen puhtaiden tuotteiden osuus myyntivolyymista on alhainen, sekä yhä enemmän henkisen työn kustannuksista ja tulosten soveltamisesta tuotannossa. Ja älyllisen työn ja pääosin fyysisen työn (työntekijät) tuottavuuden muodot eroavat radikaalisti toisistaan. Toisaalta raaka-aineiden osuuden pienentyessä kilpailun olosuhteet ja muodot muuttuvat. Pääasiassa hintakilpailu on korvautumassa erilaisilla ei-hintakilpailuilla. Yrityksen kilpailukyky määräytyy hintatason sijasta entistä enemmän tuotteen laadusta ja suhteellisista eduista, sen erilaistumisesta, hajauttamisen syvyydestä ja kohdemarkkinasegmenttien kohdistamisen tarkkuudesta. Näin ollen koko yrityksen ja sen työntekijöiden (erityisesti johtohenkilöstön ja asiantuntijoiden) suorituskyvyn arviointikriteerit muuttuvat merkittävästi. Henkilöstön suorituskyvyn arvioiminen vain perinteisillä kriteereillä (esim. tulos, myyntimäärä jne.) nykyaikaisissa olosuhteissa ei välttämättä ole riittävän oikein. Ei-taloudelliset tai yleensä ei-määrälliset kriteerit alkavat olla tärkeässä roolissa (esimerkiksi sijoitusaktiivisuus, johtamisjärjestelmien ja -rakenteiden joustavuus ja mukautuvuus jne.).

Esimiestyön monimutkaisuus (toimintojen runsaus ja monimuotoisuus, ammatillinen eriyttäminen jne.) viittaa kasvavaan rooliin esimiesten ja asiantuntijoiden arvioinnissa.

Johtamistyön tehokkuuden arvioinnin monimutkaisuus edellyttää asianmukaisten menettelytapojen kehittämistä. Kysymys on siitä, mihin arviointityöt suuntautuvat ja mitkä ovat kriteerit. Maassamme johtajan arvioinnin kriteerit ovat useimmiten hänen asettamansa tavoitteet ja tavoitteet, ts. hänen aikomuksensa ja lupauksensa, kyky esittää nykyinen asiaintila todellisina tuloksin, toisin sanoen johtajallemme tärkeintä melkein millä tahansa tasolla on hyvät PR (PR). Tietysti PR on tärkeä kaikille esimiehille, mutta ei vain yhtenä kriteerinä.

Kehittyneiden maiden organisaatioissa ja yrityksissä pääkriteerinä on linkittää yksittäisen johtajan tai asiantuntijan työn tulokset koko yrityksen lopputulokseen.

BSC syntyi tarpeesta arvioida yrityksen johtamistyön tuottoa siltä osin aineettomasta hyödykkeestä, jonka käytön ja kehittämisen (kasvun) tehokkuutta on vaikea mitata. Ja minkä tahansa yrityksen johtamispotentiaali on ennen kaikkea sen johtohenkilöstö tämän käsitteen laajassa merkityksessä, heidän pätevyytensä, taitonsa, kokemuksensa ja muut parametrit. BSC syntyi työkaluksi arvioida erityyppisten aineettomien hyödykkeiden roolia yrityksen kilpailukyvyn lisäämisessä, ja sen kehittyessä syntyi orgaanisesti tarve rakentaa koko henkilöstöarviointijärjestelmä uusille periaatteille, uusille kriteereille ja menetelmille. Mutta BSC:n olemus on pysynyt yleisesti muuttumattomana: kvantifioida se, mitä periaatteessa ei voida kvantifioida tarkasti.

Ongelmana on se, että BSC:n lukutaidottomassa käytössä (sen perusteeton kaventuminen strategian ja kilpailukyvyn lisäämiseen tähtäävien taktiikkojen yhdistämiseen) väärinymmärryksessä tai aliarvioinnissa siitä, että koko BSC:tä tarvitaan ensisijaisesti arvioimaan yrityksen johtamispotentiaalin tehokkuutta. ja sen panos kilpailukyvyn lisäämiseen, tämän erittäin korkeamman kilpailukyvyn saavuttamista luonnehtivissa tärkeimmissä lopputuloksissa ei BSC sinänsä eikä yrityksen henkilöstöarviointijärjestelmä sinänsä anna toivottua tulosta.

Mutta nykyaikaisissa olosuhteissa tämän lähestymistavan käyttö ei usein ole tarpeeksi tehokasta kokonaisvaltaisen henkilöstön arviointijärjestelmän rakentamiseksi. Nykyaikaisissa olosuhteissa henkilöstön kehittämisen kustannustehokkuuden eli kustannustehokkuuden arvioiminen on yhä tärkeämpää. henkilöstön valinta, ammatillinen kehittyminen, henkilöstön motivaation ja kannustamisen parantaminen. Lisäksi on tarpeen arvioida henkilöstön kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta (niitä ei ole mahdollista arvioida tavanomaisilla investointianalyysimenetelmillä joko takaisinmaksuajan suhteen tai arvioitaessa panosta yrityksen taloudellisen tuloksen parantamiseen, koska ei -taloudellisilla tuloksilla on tässä suuri merkitys).

Ja niiden osuus liiketoiminnan kehittämiseen tehtävien investointien kokonaismäärästä kasvaa jatkuvasti, etenkin korkean teknologian yrityksissä. Yrityksen toiminnan tehokkuuden arvioimiseksi yleisesti ja tavoitteiden asettamiseen erityisesti sertifioinnin ja henkilöstöarvioinnin alalla on tällä hetkellä käytössä muita johtamistekniikoita, eritasoisia metodologisia ja organisatorisia työkaluja, jotka vastaavat yrityksen tehtävien luonnetta. tarvittu.

2. Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmien rooli

Nykyaikaisten henkilöstöarviointitekniikoiden paikan ymmärtämiseksi yrityksen sisäisessä johtamisjärjestelmässä on ennen kaikkea otettava huomioon henkilöstöpalvelun muuttuva rooli kokonaisuudessaan. Maailman pitkälle kehittyneissä maissa henkilöstöpalveluiden ja henkilöstöjohtamispalveluiden työtä on viime vuosikymmeninä intensiivisesti organisoitu integroitujen henkilöstöpalveluiden luomiseksi, mikä liittyy toimintosarjan, henkilöstön aseman muutokseen. palvelu organisaation johtamisrakenteessa ja rooli johdon päätöksentekoprosessissa. Tällä hetkellä tällaiset palvelut ovat tyypillisiä korkean kilpailukyvyn yrityksille.

Nykyaikaisessa johtamisteoriassa on tapana erottaa kilpailukyvyn neljä tasoa tai vaihetta.Ja jokaisella heistä on oma lähestymistapansa johtamisen järjestämiseen yleensä ja erityisesti henkilöstöpalveluihin.

Ei ole mitään järkeä harkita nollakilpailukykyisiä yrityksiä, joita nyky-Venäjällä on monia. Siellä henkilöstöpalvelun rooli rajoittuu puhtaasti kirjanpitoon (henkilötietojen ylläpito, henkilöstöasiakirjat, henkilöstöpäätösten rekisteröinti ja toimeenpano). Tällaisten yritysten selviytymismahdollisuus markkinaolosuhteissa ei liity johdon uudelleenjärjestelyyn, vaan näiden yritysten uudelleenkäyttöön tai selvitystilaan.

Ensimmäisen kilpailukyvyn tason yritysten tai yritysten työntekijöille johtamistekijä on ikään kuin "sisäisesti neutraali". He uskovat, että jos heidän yrityksissään on ollut säännöllistä johtamista, niin johtaminen ei enää vaikuta kilpailukykyyn. Nämä johtajat näkevät roolinsa vain tuotannon vakauden varmistajana, tuotteiden julkaisuna ilman suurta meteliä, huolehtimatta tuotannon ja hallinnan parantamisesta tai "yllätyksistä" kilpailijoille ja kuluttajille. He ovat vakuuttuneita siitä, että heidän tuotteidensa laatu on kuluttajalle riittävä, ja kaikki lisäponnistukset tuotannossa tai johtamisessa katsotaan tarpeettomiksi. Henkilöstöpalveluiden tehtävänä on henkilöstön valinta, koulutus ja ammatillinen kehittäminen.

Tämä lähestymistapa voi tuoda yritykselle menestystä, jos se löytää markkinoilla kilpailusta vapaan paikan. Tämä on yleensä tyypillistä pienille tai keskisuurille yrityksille, jotka tähtäävät markkinaraon. Mutta kun liiketoiminnan laajuus kasvaa, voi tapahtua, että yritys joko kasvaa tämän markkinaraon ulkopuolelle tai kilpailee uudella markkinasegmentillä tai markkinarako muodostuu kasvavaksi muille valmistajille houkuttelevaksi markkinaksi. Tämän seurauksena kilpailu muuttuu ennemmin tai myöhemmin kaukaisesta ja epäselvästä läheiseksi ja näkyväksi. Kyky tuottaa laadukkaita tuotteita ja säännöllinen hallinta ei riitä. On huolehdittava kilpailijoiden tarjoamien standardien ylittämisestä hintojen, tuotantokustannusten, laadun, toimitustarkkuuden, palvelun tason jne.

2.1 Eri kilpailukykytason yritysten henkilöstöjohtamisen ominaispiirteet.

henkilöstöarvioinnin sertifiointiindikaattori

Venäläisen yrityksen henkilöstöhallinnon ominaispiirteet kilpailukyvyn ensimmäinen taso ovat seuraavat ominaisuudet:

A) ymmärrys siitä, että henkilöstöpalvelun toiminnot eivät rajoitu kirjanpitotoimintoihin ja niitä voidaan laajentaa tämän palvelun aiemman statuksen ja henkilöstötason puitteissa.

Rekrytoitaessa henkilöstöä esimies- ja asiantuntijatehtäviin katsotaan riittäväksi, että hakijoilla on tehtävää vastaava työkokemus (ensisijaisesti aikaisempi työkokemus), järjestämättä kilpailullista valintaa tai perusteellista ja kattavaa ehdokkaan testausta.

Henkilöstön pätevyyteen ja motivaatioon sekä henkilöstöjohtamiseen yleensä ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Tässä tapauksessa näemme pääsääntöisesti suurta henkilöstön vaihtuvuutta. Uskotaan, että jos on tarpeen lisätä tuotantomäärää, voidaan vapaasti palkata lisää henkilöstöä ajattelematta, että tällainen lähestymistapa todennäköisesti vaikuttaa negatiivisesti tuotteen laatuun ja siten sen kilpailukykyyn. Hyvin rauhallinen asenne henkilöstön vaihtuvuutta kohtaan syntyy uskosta, ettei korvaamattomia ihmisiä ole olemassa. Tästä johtuu rajalliset investoinnit inhimilliseen pääomaan. Miksi tuhlata vaivaa ja rahaa henkilöstöresurssien kehittämiseen, pätevän henkilöstön kouluttamiseen instituutin penkistä, kun tarvittavat työntekijät voidaan rekrytoida ulkopuolelta?

Viimeinen sana virkaan nimittämisestä kuuluu suoraan esimiehille, he tekevät päätöksen itsenäisesti, ilman asiantuntijalausuntoa tai edes koordinaatiota henkilöstöpalvelun kanssa.

B) johtamistekijän roolin ymmärtämisen puute yleensä.

Samaan aikaan rakenteiden ja järjestelmien, johtamismuotojen ja -menetelmien parantamista koskevia kysymyksiä pidetään tarpeettomina. Panos on siinä, mikä on ollut käytännöllistä tai toiminut hyvin aiemmin.

Yritysten ylivoima kilpailukyvyn ensimmäisellä tasolla johtuu toisaalta kilpailun heikkoudesta kotimarkkinoilla ja toisaalta markkinoilla selviytyneiden yritysten tiiviistä siteistä paikallisiin tai federaatioihin. viranomaiset ja budjettirahat.

Toisen kilpailukykytason yritykset pyrkivät tekemään tuotanto- ja johtamisjärjestelmistään "ulkoisesti neutraaleja". Tämä tarkoittaa, että tällaisten yritysten on noudatettava täysin tärkeimpien kilpailijoidensa tietyillä markkinoilla (toimialalla tai alueella) asettamia standardeja. He yrittävät toistaa sitä, mitä johtavat yritykset tekevät: he pyrkivät lainaamaan mahdollisimman paljon teknisiä tekniikoita, teknologioita ja tuotannon organisointimenetelmiä alan johtavilta yrityksiltä; ostaa raaka-aineita, puolivalmiita tuotteita ja komponentteja samoista lähteistä kuin tärkeimmät kilpailijansa; noudattaa samoja periaatteita ja lähestymistapoja tuotteiden laadun ja tuotannon tehokkuuden hallinnassa (prosessilähestymistapa), luoda samanlaisia ​​suhteita työntekijöiden kanssa heidän tuotannossaan (mukaan lukien järjestelmät työn organisoimiseksi ja stimuloimiseksi); alkaa ottaa käyttöön henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmiä.

Usein kehittyneiden johtamismenetelmien ja -järjestelmien lainaus suoritetaan kuitenkin muodollisesti, ilman perusteellista analyysiä tietyn johtamistekniikan olemuksesta, ilman ehtoja sen mukauttamiselle yrityksen tai yrityksen erityispiirteisiin. Tämän seurauksena HR-osastoja luodaan vain siksi, että yritysjohtajilla odotetaan jo olevan ne. Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmiä sovelletaan ilman henkilöstöpalveluiden toimintojen, aseman ja valtuuksien vakavaa arviointia. Jotkut yritykset ovat jo saavuttaneet toisen vaiheen ja yrittävät soveltaa nykyaikaisimpia tapoja työskennellä henkilöstön kanssa.

Toisen kilpailukykytason yritysten ominaisuuksia ovat mm.

A) henkilöstöpalvelun toimintojen laajentaminen edelleen ja roolin lisääminen kaikkien henkilöstöpäätösten valmistelussa ja perusteluissa.

B) halu luoda integroitu henkilöstöpalvelu, muun muassa muuttamalla henkilöstöjohtamisen asemaa organisaatiossa.

C) Muutokset henkilöstöpolitiikassa. Painopiste ei ole johtajassa tai asiantuntijassa yleensä, vaan hänen pätevyytensä ja kykynsä antaa uutta sysäystä yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen huomioon ottaminen. Tällaiset yritykset pyrkivät tarvittaessa kutsumaan johtajia ja asiantuntijoita saman alan parhaista yrityksistä työskentelemään heille, luottaen pääasiassa heidän korkeaan pätevyyteen ja ammatillisiin ominaisuuksiinsa ottamatta huomioon tietyn yrityksen tai tuotannon erityispiirteitä.

D) keskittyä yleisimpiin, jotka nykyään takaavat menestymisen markkinoilla tärkeimmille kilpailijoille. Täällä työvoiman ja johtamisjärjestelmien organisoinnin parantaminen ja stimulointi tapahtuu "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti.

D) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmät perustuvat analyysiin toimen soveltuvuudesta ja sen suorituksen tuloksista yksittäiselle työntekijälle, jotta henkilöstövähennykset ja henkilöstön siirtymiset yrityksen sisällä olisivat perusteltuja. Tässä pääasiallinen työmuoto on sertifiointitoimikunnan työ.

On muistettava, että mikä tahansa kopio on aina huonompi kuin alkuperäinen. Tietyssä vaiheessa parhaiden käytäntöjen suora lainaus ei enää lisää yrityksen kilpailukykyä. Tällaisten yritysten johdolla on kysymys: jos niiden yrityksillä on erilaiset suhteelliset edut kilpailussa markkinoilla kuin niiden pääkilpailijoilla, niin miksi niiden pitää noudattaa alan yleisiä tuotannon ja johtamisen standardeja? Ne, jotka löytävät oikeat vastaukset tähän kysymykseen, yleensä ”kasvavat” kolmannen kilpailukykytason yrityksiksi ja joutuvat alan johtajien tasolle.

Tuotanto yrityksissä, jotka ovat saavuttaneet kolmannen kilpailukyvyn tason , tulla ikään kuin "tuetuksi sisältä". Kaikki muut organisaation osa-alueet keskittyvät sen kehittämiseen. Pääpaino on organisaation kehittämisessä, kaikkien johtamisjärjestelmien jatkuvassa parantamisessa, mukaan lukien henkilöstöpalvelu. Täällä puhumme jo täysimittaisen integroidun henkilöstöpalvelun muodostamisesta, jonka pääpiirteet ovat seuraavat:

A) Henkilöstöpalvelun toimintovalikoima on laajin. Lisäksi perinteiset toiminta-alat (kirjanpito, henkilötietojen ylläpito, rekisteröinti) eivät määritä heidän työnsä pääsisältöä.

B) jokainen työntekijä, erityisesti yrityksessä pitkään työskennellyt, pidetään yritykselle arvona, jonka menetys (hoito, irtisanominen) ei ole puhtaasti taloudellisesti kannattavaa (kustannukset hänen koulutuksensa ja jatkokoulutuksensa, hänen pätevyytensä, yrityksen liiketoiminnan erityispiirteiden tuntemus ovat erittäin tärkeitä). Näin ollen henkilöstön vaihtuvuus vähenee minimiin.

C) keskittyä yleisimpien hallintatekniikoiden jatkuvaan parantamiseen. Täällä organisaation parantaminen ja työvoima- ja johtamisjärjestelmien stimulointi ei enää tapahdu "kohtuullisen riittävyyden" periaatteen mukaisesti, vaan siitä tulee yrityskulttuurin tärkein osa.

D) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmillä pyritään kehittämään yksittäisen työntekijän potentiaalia, suunnittelemaan hänen uraansa ja auttamaan sen varmistamisessa, että jokainen organisaation työntekijä voi paljastaa mahdollisimman täydellisesti henkilökohtaisen ja pätevöitymispotentiaalinsa.

D) integroidun HR-toiminnon asema organisaatiossa kasvaa. Sen johtaja ei ainoastaan ​​tule tilivelvollinen suoraan yhtiön toimitusjohtajalle, vaan myös integroi useita toimintoja ja niihin liittyviä palveluita, joista on aiemmin raportoitu yhtiön muille johtajille.

Venäjän liiketoiminnassa on hyvin vähän yrityksiä, jotka ovat todella saavuttaneet toisen kilpailukyvyn tason. Siksi tulevan kauden tehtävänä on nousta kilpailukyvyn kolmannelle tasolle, ts. yrittää rakentaa johtamista Venäjällä niin kuin maailman parhaat yritykset tekevät, ja samalla nähdä tehokkaiden johtamisjärjestelmien kehittämisen yleinen suunta.

On kuitenkin yrityksiä, jotka ovat kilpailijoitaan edellä useiden vuosien ajan. Nämä ovat yrityksiä, jotka onnistuivat saavuttamaan neljännen kilpailukyvyn tason , yritys, jolla on maailmanluokan valmistus. He eivät pyri kopioimaan alan parhaiden yritysten kokemuksia, vaan haluavat ylittää tiukimmatkin olemassa olevat standardit. He ovat jo luoneet täysimittaiset integroidut henkilöstöpalvelut, jotka suorittavat monenlaisia ​​tehtäviä ja vastaavat kaikista henkilöstöpolitiikan osa-alueista. Tässä henkilöstöresurssien kehittäminen nähdään yhtenä tärkeimmistä pitkän aikavälin kilpailumenestyksen osa-alueista. Neljännen tason henkilöstöjohtamisen pääpiirteet ovat seuraavat:

A) johtamistekniikoiden parantaminen keskittyy korkeimpien tehokkuusstandardien saavuttamiseen yrityksen päätavoitteiden saavuttamisen kannalta. Työvoiman organisoinnin ja stimuloinnin parantaminen, johtamisjärjestelmät toteutetaan siten, että kilpailijoiden parhaat puolet ylitetään.

B) Henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmillä ei pyritä kehittämään yksittäisen työntekijän, vaan esimies- ja asiantuntijaryhmän potentiaalia. Kaikki urasuunnitteluun ja arviointimenetelmiin liittyvä tehdään tätä suuntaa huomioiden.

Voimme siis huomata, että organisaatiomuutoksen myötä myös henkilöstöosasto muuttuu. Mitä korkeampi kilpailukyvyn taso organisaatiolla on, sitä tärkeämpää on henkilöstöpalvelun rooli siinä. Koko organisaation hyvinvointi kokonaisuutena riippuu myöhemmin sen työn tehokkuudesta.

.3 Henkilöstön arvioinnin lähestymistavat

Henkilöstöjohtamisen tieteessä voidaan erottaa kaksi lähestymistapaa henkilöstön arviointiin.

Ensimmäinen lähestymistapa on perinteinen ja sisältää henkilöstön arvioinnin, joka keskittyy tehdyn työn tuloksiin. Toinen lähestymistapa on moderni ja sisältää yrityksen kehittämiseen keskittyvän henkilöstöarvioinnin.

Perinteisellä lähestymistavalla henkilöstöarvioinnissa on seuraavat tavoitteet:

yrityksen työntekijöiden edistäminen tai päätöksenteko heidän siirtämisestä toiselle osastolle;

työntekijöille tiedottaminen siitä, kuinka yrityksen johto arvioi heidän työtään;

arvioida jokaisen yksittäisen työntekijän sekä rakenneyksiköiden panosta kokonaisuutena yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen;

palkkauksen tasoon ja ehtoihin liittyvien päätösten tekeminen;

henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen liittyvien ratkaisujen testaus ja diagnosointi.

Perinteinen lähestymistapa perustui siihen, että henkilöstön sertifiointi liittyi ensisijaisesti tehdyn työn arviointiin, työntekijän soveltuvuuden tarkistamiseen tehtävään tunnistamalla hänen kykynsä suorittaa työtehtäviä.

On tarpeen erottaa perinteinen lähestymistapa - kotimainen ja ulkomainen. Nämä erot johtuvat henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin tarkoituksista, menetelmistä ja tuloksista. Perinteinen kotimainen lähestymistapa oli luonteeltaan lähinnä muodollisempaa, sillä se tunnustettiin perustelemaan tiettyjä henkilöstöpäätöksiä jälkikäteen. Perinteistä ulkomaista henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmää tarkastellaan pääosin tavoitejohtamisen puitteissa. Tyypillisesti tällainen ohjaustekniikka sisältää seuraavat komponentit:

määritellä yrityksen missio, tavoitteet ja strategia niiden toteuttamiseksi;

yksilöllisten tavoitteiden asettaminen organisaation työntekijöille ja esimiehille aiemmin määriteltyjen yrityksen tavoitteiden perusteella;

säännöllinen arviointi siitä, missä määrin yksittäiset tavoitteet on saavutettu;

koulutus ja apu työntekijöille;

määrittää työntekijöille palkkiot onnistuneesta tavoitteiden saavuttamisesta ja määrättyjen tehtävien suorittamisesta.

Perinteiseen tavoitteiden mukaiseen johtamiseen perustuvan henkilöstöarvioinnin avulla voit lisätä työn ja sen tulosten hallintaa, linkittää yrityksen tavoitteet työntekijöiden yksilöllisiin tavoitteisiin, arvioida työntekijöitä objektiivisesti, ei linjajohtajien subjektiivisen mielipiteen perusteella, ja luoda objektiivinen perusta saavutetuista tuloksista palkitsemisen määrittämiselle ja ylennyspäätösten tekemiselle.

Samaan aikaan kokemus perinteisen henkilöstön arviointijärjestelmän käytöstä monissa länsimaisissa yrityksissä osoittautui tehottomiksi tai täysin epäonnistuneiksi. Ongelmana on, että vaikka tämä järjestelmä on varsin looginen ja sen pitäisi tuottaa tuloksia, se perustuu useisiin oletuksiin, jotka eivät aina sovellu käytännössä.

Ensinnäkin perinteinen suorituskyvyn arviointijärjestelmä olettaa, että yrityksen suorituskyky on yksinkertainen summa yrityksen jokaisen työntekijän suorituksista.

Nykyaikainen käytäntö osoittaa, että yrityksen työn tulokset riippuvat suoraan työntekijöiden välisestä vuorovaikutuksesta, ryhmätyöstä, ei vain yksittäisistä onnistumisista. Työntekijöiden välinen vuorovaikutus, joka on keskeinen tekijä organisaation tehokkuudessa, putoaa perinteisestä tavoitteiden mukaan johtamisesta.

Toiseksi perinteisessä tavoitteiden mukaisessa johtamisjärjestelmässä pääpaino on lopputulosten saavuttamisessa. Työntekijälle asetetaan tuloshakuinen tavoite, esimerkiksi saada tietty määrä tuloja, ja oletetaan, että työntekijä, joka ymmärtää selvästi, mitä häneltä vaaditaan, löytää tavan täyttää se.

Kolmanneksi perinteinen tavoitteiden mukainen johtamisjärjestelmä sisältää työntekijöiden itsensä osallistumisen yksilöllisten tavoitteiden asettamiseen. Työntekijät haluavat hallita työtään paljon, ja tämän hallinnan tarjoaminen, tietysti järkevän rajoissa, on varmasti lisäkannustin.

Mutta itse asiassa työntekijöiden itsensä asettaminen tavoitteita ei ole tehokasta kaikissa tapauksissa. Nykyaikainen henkilöstöjohtamisen teoria ja käytäntö osoittavat, että pelkkä työntekijöiden osallistuminen yksilöllisten tavoitteiden asettamiseen ei riitä. Tämä johtuu siitä, että työntekijät eivät ole mukana määrittelemässä organisaation kokonaistavoitteita, joiden perusteella työntekijöiden yksilölliset tavoitteet tulisi muodostaa.

Organisaation kehittämiseen keskittyvän henkilöstön arviointiprosessin tulee edistää työntekijöiden ammatillista kasvua ja kehittymistä, eikä keskittyä pelkästään henkilöstön kuluneen ajanjakson suorituksen arviointiin. Lisäksi olisi väärin pitää arviointia henkilöstövähennysten perustana. Jos työntekijää pidetään "inhimillisenä pääomana", olisi väärin "kirjata pois" varat, jotka organisaatio on jo sijoittanut häneen. Meidän on pohdittava tapoja lisätä organisaatioon sijoitetun (luodun) inhimillisen pääoman tuottoa. Nykyaikaiset henkilöstöarviointi- ja sertifiointiteknologiat ovat ennen kaikkea keinoja lisätä tämän pääoman tuottoa etsimällä tapoja hallita näitä yritysresursseja parhaiten. Tämä ei tarkoita sitä, että arvioinnin ja sertifioinnin jälkeen työntekijöiden työpaikat säilyisivät aina, vaan pahimmassa tapauksessa kaikki rajoittuu henkilöstön kiertoon, toisen tehtävän valintaan yrityksen sisällä. Mutta huolellinen suhtautuminen korkeasti ammattitaitoiseen henkilöstöön, jonka koulutukseen voitaisiin käyttää merkittäviä yrityksen resursseja, sekä henkilöstöön, jolla on myös kokemusta tietyssä yrityksessä työskentelystä, on muodostumassa nykyaikaisen yritysjohtamisen hallitsevaksi trendiksi.

Yrityksen kehittämiseen keskittyvä henkilöstön arviointiprosessi on paljon tehokkaampi. Menestyneimmät länsimaiset yritykset asettavat työntekijöilleen tiukempia vaatimuksia ja tavoitteita ja yhdistävät suoraan ja merkittävästi työntekijöidensä ja esimiestensä palkitsemisen tavoitteiden saavuttamiseen. Näissä yrityksissä henkilöstön arviointiprosessi on suunnattu yrityksen tulevaisuuteen, ei vain lyhyen, vaan myös pitkän tähtäimen suunnitelmien toteuttamiseen.

Neljänneksi perinteinen henkilöstöarviointi on suunnattu menneisyyteen, kun taas nykyaikaisella lähestymistavalla kehityssuuntautunut henkilöstöarviointi on suunniteltu auttamaan työntekijöitä ymmärtämään yrityksen kehityksen suuntaa, tavoitteita ja niiden saavuttamista. Perinteisessä henkilöstöarvioinnissa painopiste on siis tapahtuneen määrittämisessä ja nykyaikaisessa - miksi tapahtui ja mitä pitää korjata.

Organisaation kehittämiseen keskittyvä henkilöstöarviointiprosessi sisältää kolme pääpiirrettä:

tavoitteiden ja standardien asettaminen niiden täytäntöönpanon seurannalle;

tehdyn työn arviointi;

työn parantaminen, yrityksen kehittäminen ja kunkin yksittäisen työntekijän panoksen arviointi tähän kehitykseen.

Työntekijän motivaatiota ja suorituskykyä voidaan parantaa vain, jos työntekijä ymmärtää selvästi, mitä hän tarkalleen ottaen haluaa saavuttaa.

.4 Nykyaikaisen henkilöstöarvioinnin tarkoitus, organisointiperiaatteet ja tavoitteet

Ennen henkilöstön sertifioinnin järjestämisen aloittamista henkilöstöpalvelun johdon on ymmärrettävä selkeästi henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin yleiset ja erityiset, pää- ja apu- (lisä)tavoitteet sekä yrityksen tekniset ja organisatoriset valmiudet.

Henkilöstön sertifiointi ja arviointi on johtamisteknologiaa, jolla pyritään saavuttamaan yhtiön tavoitteet ja toteuttamaan strategiaa sekä tehostamaan organisaation toimintaa pääjohtamistoiminnoissa.

Itse arviointiprosessi voi olla joko muodollinen tai epävirallinen. Joka tapauksessa henkilöstön arviointi vaikuttaa suoraan palkankorotuksiin, ylennyksiin tai ylennyksiin, irtisanomiseen, koulutukseen ja työntekijöiden urakehitykseen.

Sertifiointi ja henkilöstön kattava arviointi ovat olennainen osa jokaisen nykyaikaisen organisaation hyvin järjestettyä henkilöstöpalvelua. Tämä on eräänlainen kriteeri ja tae sen kilpailukyvylle ja vakaudelle markkinoilla, johtamisen laadun indikaattori - tärkein menestystekijä kilpailussa tänään. Oikein rakennettu henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmä on ensimmäinen mittari henkilöstötyön tasosta ja laadusta yrityksessä.

Lännessä johtamisteorian mukaan SERTIFIOINTI on yhteenveto työntekijän työstä hänen työsopimuksensa päättyessä, hänen työnsä tulosten arviointi koko sopimuksen voimassaoloajalta, tutkinnon määrittäminen. siitä, että työntekijä noudattaa hänen asemaansa koskevia vaatimuksia, työsopimuksen perustana olleita toimenkuvan vaatimuksia.

Johtamistieteen henkilöstöarviointi on järjestelmä, jossa säännöllisin väliajoin arvioidaan työntekijän työtuloksia tai osoitettuja taitoja, työntekoa (kuukauden, vuosineljänneksen, vuoden ajan) toiminnan tavoitteiden (standardien) ja tavoitteiden (tulosten) mukaisesti. tiettyyn asemaan.

Henkilöstön sertifioinnissa ja arvioinnissa nykyaikaisessa organisaatiossa on välttämättä pyrittävä joukkoon toisiinsa liittyviä tavoitteita.

Ymmärtääkseen, miksi organisaatio tarvitsee henkilöstön sertifiointia ja arviointia, on tarpeen määrittää tavoitteet (määrälliset ja laadulliset), jotka tulee toteuttaa sertifiointi- ja arviointimenettelyjä suoritettaessa.

2.5 Henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin tarkoitukset

Perustavoitteet Tämä:

henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen;

palkkojen ja kannustimien muutokset suorituksen perusteella;

työntekijöiden kehittäminen;

Lisätavoitteetsisältää:

työntekijän yhteensopivuuden tarkistaminen tiimin kanssa;

tarkistaa motivaatiota työskennellä, työskennellä tietyssä asemassa;

määrittää työntekijän urakehitysnäkymät.

Ovat yleisiä tavoitteet:

henkilöstöjohtamisen parantaminen ja henkilöstötyön tehostaminen;

lisää vastuuta ja suorituskuria.

Erityinen:

työntekijäpiirin ja irtisanottavien tai supistettavien tehtävien luettelon määrittäminen;

parantaa organisaation moraalista ja psykologista ilmapiiriä.

On huomattava, että sertifioinnin käyttöä henkilöstön vähentämisen välineenä ei pidetä hyväksyttävänä.

Tarkastellaanpa yksityiskohtaisesti henkilöstön sertifioinnin ja arvioinnin päätavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn määrittäminen.

Henkilöstöarvioinnin avulla voit erottaa tehokkaat työntekijät tehottomista. Esimiehen tulee pystyä määrittämään, ketkä työntekijät edistävät organisaation strategisia tavoitteita ja ketkä eivät. Suoritushakuisessa organisaatiossa ei ole sijaa "tasaistukselle": huonosti tehtyä työtä ei saa jättää huomaamatta. Niille työntekijöille, jotka eivät pysty suorittamaan heille annettuja tehtäviä, tulee antaa tarvittavaa apua ja mahdollisuus parantaa suorituskykyään. Jos työntekijän suoritus ei edelleenkään täytä tarvittavia kriteerejä, häntä vastaan ​​on ryhdyttävä korjaaviin toimiin: siirto, alentaminen ja äärimmäisissä tapauksissa irtisanominen. Tehokkaat yritysjohtajat eivät koskaan epäröi, jos irtisanomiset ovat tarpeen. Heikosti suoriutuvien työntekijöiden pitäminen lähettää väärän viestin työntekijöille, jotka tekevät hyvää työtä. Esimerkiksi amerikkalainen Microsoft irtisanoo vuosittain noin 5 % työntekijöistään henkilöstösertifioinnin tulosten perusteella.

Lempeä asenne väärää henkilöstöarviointijärjestelmää kohtaan "johtaa" pitkäaikaiseen ongelmaan. Korkeat tulokset saavuttavat työntekijät haluavat, että heidän työnsä huomataan ja palkitaan. Henkilöstön motivoimiseksi tehokkaaseen työskentelyyn tulee nostaa esiin lupaavimmat työntekijät ja heidän työstään tulee maksaa panoksensa mukaan. Palkankorotus ei saa olla sama, vaan sen tulee vaihdella tietyn työntekijän saavuttamien tulosten mukaan. Palkan tehokkuus motivaattorina riippuu täysin siitä, kuinka tarkasti suorituskykyä voidaan mitata, ja kyvystä erottaa tehokkaat ja tehottomat työntekijät.

Palkitsemisen ja palkitsemisen muutokset suoritukseen perustuvissa.

Työntekijän suorituskyvyn edistämiseksi hyvin tehty työ on palkittava. Työntekijät, jotka antavat suurimman panoksen organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseen, ansaitsevat suurimmat palkinnot.

Työntekijöiden kehittäminen.

Esimiehen tehtävänä on auttaa työntekijää varmistamaan hänen ammatillinen kasvunsa ja kehittymisensä. Tämän saavuttamiseksi henkilöstön arvioinnin ja sertifioinnin tulee olla rakentava ja dynaaminen prosessi, joka keskittyy tulevaisuuden saavutuksiin.

Valitettavasti henkilöstön arviointi ja sertifiointi on strateginen prosessi monissa organisaatioissa. Ne liittyvät aiempaan tulokseen sen sijaan, että niillä olisi tarkoitus parantaa tulevaa tulosta. Ilman työntekijöiden tulevan kehityksen painottamista henkilöstöarviointi voi johtaa negatiivisiin tuloksiin, ja työntekijät näkevät suoritusarvioinnin raporttina tehdystä työstä. Tämä on yksi tärkeimmistä syistä negatiiviselle asenteelle työntekijöiden ja esimiesten sertifiointia kohtaan.

3. Henkilöstön arviointitekniikat

Henkilöstön sertifiointia voidaan toteuttaa monin eri tavoin erityispiirteiden ja perinteiden sekä organisaation johtamiskulttuurin ominaispiirteiden perusteella. Arviointijärjestelmän valinta on ylimmän johdon tehtävä. Sen määrää pitkälti organisaation henkilöstöjohtamisen taso: mitä korkeampi taso, sitä suurempi tarve objektiivisille mittareille ja muodollisille menettelyille henkilöstön arviointiin on, sitä enemmän aikaa ja resursseja yritys on valmis käyttämään näihin tarkoituksiin.

Henkilöstöarviointi voi tapahtua mm kaksi pääsuuntaa: työn tulosten arviointi sekä ammatillisten taitojen ja lähestymistapojen arviointi työn suorittamiseen.

Suorituskyvyn arviointi.

Yksi yksinkertaisimmista ja tehokkaimmista arviointimenetelmistä on työn lopputulosten arviointi. Ensinnäkin tämä koskee sellaisia ​​​​indikaattoreita kuin suoritetun työn määrä, työntekijän saamien tulojen määrä ja palveltujen asiakkaiden määrä.

Työtulosten arvioinnin avulla voit "liittää" suoraan työntekijän suorituksen osaston ja koko organisaation suoritukseen. Työn tulosten määrittäminen ei pääsääntöisesti ole erityisen vaikeaa ja vailla subjektiivisuutta. Jos arvioinnin tehnyt esimies voi työntekijän liiketoimintaominaisuuksia arvioidessaan lähteä henkilökohtaisiin, subjektiivisiin arvioihin, niin esimerkiksi myytyjen tuotteiden määrää arvioitaessa raportit tehdystä työstä puhuvat puolestaan.

Ammatillisten taitojen ja lähestymistapojen arviointi työn suorittamiseen.

Pääsääntöisesti työtä arvioidaan saadun tuloksen perusteella. Mutta ei ole käytännöllistä luottaa pelkästään työn tuloksiin tai vain niihin. On tarpeen arvioida jokaisen työntekijän panosta tavoitteiden saavuttamiseen, ts. määrittää, kuinka hän ratkaisee ongelman. On tarpeen arvioida lähestymistapa työn suorittamiseen, tiettyjen taitojen osaamisen taso ja asettaa suoritusstandardit tällä alueella. Henkilöstöjohtamisen teoriassa termiä "kompetenssi" käytetään määrittelemään tällaisia ​​taitoja. Tarkemmin sanottuna pätevyys on työkäyttäytymistä, asennetta, tietoa ja taitoa, jota vaaditaan työn suorittamiseksi hyväksyttävällä tai korkealla tasolla ja tavoitteiden menestyksekkääksi saavuttamiseksi arvioitavana ajanjaksona.

Suurin ongelma taitotason arvioinnissa on subjektiivisuus. Ensinnäkin jokaisella voi olla erilainen käsitys siitä, mikä on "hyvää" ja mikä "huonoa", tai mikä lähestymistapa työn tekemiseen pidetään tehokkaana ja mikä tehotonta. Toiseksi, arvioidessaan samaa työntekijää, jotkut uskovat, että työntekijä osoitti optimaalisen lähestymistavan hänelle osoitetun tehtävän ratkaisemiseen, kun taas toiset uskovat, että työntekijä työskenteli erittäin huonosti ja käytti täysin väärää lähestymistapaa hänelle annettujen tehtävien ratkaisemisessa. Jos nämä asiat jätetään huomioimatta, taitojen ja työtapojen arvioinnin tehokkuus laskee käytännössä nollaan.

Nykyaikainen teoria ja käytäntö tarjoavat varsin tehokkaita, mutta ei aina tunnettuja, vielä vähemmän Venäjällä sovellettuja ratkaisuja esiin nostettuihin ongelmiin. Ensinnäkin ennen arvioinnin suorittamista määritellään etukäteen vaihtoehdot tehokkaalle ja tehottomalle lähestymistavalle työn suorittamiseen tai minkä tahansa taidon pätevyyden tasolle (pääsääntöisesti tämän tekee erityinen asiantuntijakomissio). Toisin sanoen tunnistetaan tehokkaan ja tehottoman työkäyttäytymisen malleja. Toiseksi arviointi ei perustu arvioijan näkemykseen, vaan näyttöön hyvästä tai huonosta suorituksesta tai tarkemmin sanottuna työntekijän arvioitavana aikana osoittamiin työkäyttäytymisesimerkkeihin. Siksi kaikki arvioinnit on perusteltava ja tuettava todellisilla esimerkeillä.

Taidon tai työn suorittamistavan hallinnan arvioimisella on toinen perustavanlaatuinen etu työn lopputulosten arvioimiseen verrattuna, mikä ei aina ole mahdollista tai tarkoituksenmukaista. Vaikka lopputulokset olisivat helppo mitata ja havaita, niiden arviointi ei ratkaise, miksi tiettyjä tuloksia saavutettiin. Eli jos työntekijä ei kyennyt saavuttamaan arvioidun indikaattorin suunniteltua arvoa, ei ole selvää, miksi näin tapahtui ja mitä tarkalleen tämän työntekijän on parannettava työssään. Samalla taitojen ja työskentelytapojen arvioinnissa painotetaan syitä tietyn tuloksen saavuttamiseen ja sitä kautta voidaan määrittää henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen suunnat.

Nykyaikaiset arviointitekniikat perustuvat systemaattiseen lähestymistapaan, joka ottaa huomioon monien toisiinsa liittyvien tekijöiden toiminnan.

3.1 Menetelmät työntekijän työstä tiedon saamiseksi

Kun harkitaan tiedonhankintamenetelmiä, on huomattava, että tärkeintä on saada tietoja työntekijöiden arvioimiseksi eri näkökulmista, nimittäin: havainnointi, arvioitavan työntekijän kollegoilta saadut tiedot, kuluttajilta saadut tiedot, raportit.

Havainto.

Tämä menetelmä on luotettavin tapa saada tietoa yrityksen henkilöstön suorituskyvystä, mutta myös vaikein soveltaa. Lisäksi vaikeus ei johdu pelkästään mahdollisesta väärinymmärryksestä arvioitavan työntekijän toiminnasta. Suurin ongelma suorituksen havainnointimenetelmän käytössä on se, että arvioijalla ei ole aikaa jatkuvasti tarkkailla kunkin alaisen suoriutumista. Mutta on huomattava, että koska johtaja itse valvoo työntekijöidensä työtä, tämä menetelmä on yksi luotettavimmista. Arvioija saa tietoa hyvistä (tai huonoista) suorituksista suoraan, ei kolmansilta osapuolilta, usein huhujen tai väärinkäsitysten perusteella.

Tämän menetelmän kielteisiä puolia ovat se, että työn arviointi voi olla vääristynyt tai puolueellinen. Tämän välttämiseksi on välttämätöntä arvioida henkilöstön työtä pelkästään todellisten tosiasioiden perusteella, ts. perustele arviointia tehdessään konkreettisilla esimerkeillä työntekijän oikeasta tai virheellisestä työkäyttäytymisestä.

Tietoa työkavereilta.

Saman osaston työntekijöillä tai saman tiimin jäsenillä, jotka työskentelevät päivittäin yhdessä, on yleensä enemmän tietoa toistensa työstä kuin heidän välittömällä esimiehellään. Tämä on tietoa työntekijän työskentelystä asiakkaiden kanssa, suhteista työryhmässä ja yrityksen muihin osastoihin. Tämän menetelmän käyttäminen voi auttaa johtajaa paljastamaan ongelmia, jotka eivät näy ensisilmäyksellä, ja esteitä, jotka haittaavat yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Työntekijöiden mielipiteet työtovereiden suorituskyvystä voivat perustua harhaan tai väärinkäsityksiin, joten työntekijöiden on esitettävä todisteita tai esimerkkejä oikeista tai virheellisistä tavoista tehdä työtä.

Tietoa kuluttajilta.

Objektiivisen tiedon saamiseksi on välttämätöntä arvioida työtä paitsi sitä suorittavan työntekijän, myös kuluttajan näkökulmasta. Lisäksi kuluttajaa ei ymmärretä vain yrityksen asiakkaina (ulkoiset kuluttajat), vaan myös henkilöstönä (sisäiset kuluttajat). Yrityksen sisäisten kuluttajien keskuudessa tehdyt tutkimukset ja kyselyt antavat tietoa työntekijöiden välisistä ongelmista. Kyselyt voidaan tehdä kyselylomakkeilla, jotka sisältävät kysymyksiä tiettyjen työntekijöiden työstä, joita he kohtaavat työssään.

Yritysasiakkaiden kyselyyn voit käyttää erityisiä kyselylomakkeita, joissa sinua pyydetään vastaamaan useisiin kysymyksiin tarjottujen palvelujen laadusta. Asiakkaiden, toisin kuin yrityksen työntekijöiden, ei tarvitse täyttää kyselylomakkeita. Siksi kaikkien kysymysten tulee olla tarkkoja, eikä niiden lukumäärä saa olla suuri. Tämän menetelmän käyttö kyselyissä on rajallista, mutta asiakkailta saatu tieto on merkittävämpää kuin työntekijöiden mielipide ja joissain tapauksissa linjapäällikön mielipide.

Tärkeä tietolähde yrityksen henkilöstön suorituksesta ovat asiakkailta saadut valitukset. Esimerkiksi asiakkaiden valitusten vähimmäismäärä (tai puuttuminen) voi toimia suorituskriteerinä. Lisäksi näiden tietojen avulla voit saada selville virheistä työskennellessään asiakkaiden kanssa ja ryhtyä toimenpiteisiin niiden poistamiseksi.

Raportit.

Tämä tiedonhankintatapa on välttämätön ennen kaikkea työn todellisten tulosten ja työntekijän yksilöllisten tavoitteiden saavuttamisen asteen määrittämiseksi. Tietolähteitä voivat olla paitsi talousraportit, myös kaikki muut, esimerkiksi raportti tehtyjen transaktioiden tai myytyjen tuotteiden määrästä (fyysisesti). Tällaisten tietojen perusteella saadut arviot soveltuvat parhaiten henkilöstön suoritukseen perustuvien palkkioiden ja palkitsemismuutosten laskemiseen. Toisaalta yrityksen (tai osaston) suorituskykyä koskevista raporteista saadut tiedot kertovat vain vähän syistä, miksi asetettuja tavoitteita ei saavutettu, se vain tallentaa tämän tosiasian. Tästä syystä näitä tietoja on vaikea käyttää henkilöstön kehittämis- ja koulutussuuntien määrittämiseen.

3.2 Organisaation henkilöstön arviointimenetelmät

Henkilöstön suorituskyvyn arviointijärjestelmää valittaessa on lähdettävä organisaation tavoitteista ja arvioinnin välittömästä tehtävästä (esim. henkilöstön kehittäminen ja koulutus, palkitsemisen muutokset). Valitun arviointijärjestelmän tulee myös olla johdonmukainen organisaation kulttuurin kanssa.

Voit valita kolme menetelmäryhmää: yleiset menetelmät; työkäyttäytymisen arviointi; työtulosten arviointi.

Katsotaanpa tarkemmin organisaation henkilöstön yleisiä arviointimenetelmiä.

Yleiset menetelmät.

Kirjalliset ominaisuudet -menetelmä- yksi yksinkertaisimmista henkilöstön arviointimenetelmistä. Esimies voi arvioida alaisensa työtä kuvailemalla työtään omin sanoin. Tällainen arvio voidaan antaa työntekijän työtuloksista (tulot, myytyjen tuotteiden määrä, laatu), liiketoiminnan ominaisuuksista ja asenteista tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Arvioija voi myös antaa suosituksia työntekijän kehittämiseksi.

Esimerkki kirjallisen ominaisuusmenetelmän arviointilomakkeesta on liitteessä 1.

Rangeissa- tekniseltä kannalta vanhin ja yksinkertaisin henkilöstön arviointimenetelmä. Tämän menetelmän mukaan verrataan työntekijöiden suorituksia, ja arvioiva johtaja luokittelee kaikki alaisensa parhaista huonoimpaan. Tämä menetelmä olettaa, että hän ymmärtää täysin alaistensa työvelvollisuudet ja voi vertailla heidän suorituksiaan samanaikaisesti yhteisten tekijöiden perusteella. Tämän menetelmän ilmeinen helppokäyttöisyys on petollinen.

Luokitus sopii vain silloin, kun arvioitavia työntekijöitä on pieni määrä, mikäli heidän työtehtävänsä ovat lähes samat. Silti rankingin käyttäminen henkilöstön arvioinnissa voi olla erittäin subjektiivinen lähestymistapa ja aiheuttaa suuria vaikeuksia arvioida työntekijöitä keskimääräisin tuloksin.

Asteittainen.

Asteittainen järjestelmä tarjoaa tietyt työtehokkuuden tasot, esimerkiksi erittäin tehokas, tehokas, hyväksyttävä, tehoton, ei-hyväksyttävä. Kunkin arvioitavan työntekijän työtuloksia verrataan kunkin tason kuvauksiin, minkä jälkeen työntekijälle määritetään hänen työtä parhaiten kuvaava taso.

Tätä järjestelmää voidaan parantaa ennakkojakelulla, ts. Jokaiselle tasolle määrätään etukäteen vastaava kiinteä prosenttiosuus työntekijöistä. Tätä menetelmää kutsutaan "määritetyksi jakelumenetelmäksi".

On olemassa joitakin erittäin vakuuttavia perusteita tämän menetelmän käytölle, koska se ratkaisee ongelman, joka liittyy johtajien yli- tai aliarviointiin alaistensa sekä antaa keskimääräiset arvosanat jokaiselle alaiselle. Lisäksi tämä tekniikka pakottaa johtajat ottamaan henkilöstön arviointiprosessin vakavammin, mikä lisää huomattavasti todennäköisyyttä tunnistaa ne työntekijät, jotka tekevät työnsä hyvin ja jotka eivät täytä vaadittuja kriteerejä.

Ennalta määrätyn suoritustason jakautumisen tekniikka voi kuitenkin kohdata vastustusta organisaatiossa. Väärin käytettynä tämä tekniikka voi johtaa kilpailun lisääntymiseen, luottamuksen rapautumiseen ja työilmapiirin heikkenemiseen tiimissä. Toisaalta absoluuttiset standardit tehokkuustason määrittämisessä asettavat henkilöstölle erityisiä tavoitteita ilman, että se lisää kilpailua tiimissä, ts. menetelmän käytön edellytyksiä on vielä arvioitava.

Luokitus (tai graafinen) asteikko- yksi suosituimmista nykyaikaisista henkilöstöarvioinnin menetelmistä. Arviointiasteikko tunnistaa työn tai taidon eri suoritustasot ja antaa kullekin tasolle tietyn pistemäärän. Yleensä johtaja voi valita yhden useista (yleensä 5-10) tasoista kullekin tietylle kriteerille. Periaatteessa arviointikriteerit luokitusasteikolla voivat olla mitä tahansa. Tällä menetelmällä voit arvioida työntekijöiden tuloksia, yksittäisten tavoitteiden saavuttamisen astetta sekä työntekijän minkä tahansa taidon tai liiketoimintaominaisuuksien pätevyyden astetta. Esimerkki luokitusasteikosta on liitteessä 2.

Tämä menetelmä tarjoaa yhtenäisen (yhteiseen asteikkoon perustuvan) lähestymistavan erilaisten työntekijöiden arviointiin, mikä tarjoaa yhden perustan henkilöstön arvioinnille organisaation kaikilla osastoilla. Lisäksi luokitusasteikkomenetelmä on varsin helppokäyttöinen eikä vaadi arvioivalta johtajalta suuria ponnisteluja, suuria taloudellisia tai aikamenoja.

Suurin ongelma tämän menetelmän käytössä on arvioiden valinnan epävarmuus. Mitä esimerkiksi arvosana 3 ("hyväksyttävä") tai 5 ("erinomainen") tarkoittaa? Mitä eroa niillä on ja mihin pitäisi perustua valittaessa yhtä tai toista arviointia? Tällaisten kysymysten välttämiseksi luokitusasteikkomenetelmää ei tule käyttää itsenäisesti, vaan yhdessä muiden arviointimenetelmien kanssa, jotka mahdollistavat eri tehokkuustasojen tarkemman määrittämisen ja erottamisen.

.3 Henkilöstön määräaikaisen arvioinnin prosessin organisointi

Säännöllinen henkilöstöarviointi (sertifiointi) palvelee yrityksen tavoitteiden menestyksellistä saavuttamista. Sen avulla voit linkittää yrityksen liiketoimintasuunnitelman työntekijöiden työ- ja kehityssuunnitelmiin. Arviointiprosessin (henkilöstön arviointisyklin) kesto on yleensä 1 vuosi, mutta se voi olla pidempi (jopa 18 kuukautta). Jaksottainen arviointiprosessi on syklinen prosessi, ts. Kun arviointisykli on valmis, prosessi toistetaan uudelleen.

Tärkeä vaatimus sertifioinnissa on tämän työn organisoinnin vaiheiden tiukka noudattaminen. Sertifiointimenettelyjen monimutkaisuuden ja laadun tulee vastata henkilöstöpalveluasiantuntijoiden asemaa, pätevyyttä ja kokemusta sertifioinnista. Tästä syystä monimutkaisten järjestelmien ja menettelyjen tuominen henkilöstön kanssa työskentelyyn alusta alkaen on perusteetonta. Ensiaskeleet kohti sertifiointia tulee olla yksinkertaisia, organisaation työntekijöiden ymmärrettäviä ja helppokäyttöisiä rakennejaosien päälliköille ja HR-asiantuntijoille.

Suosituimmat vaiheet kattavan henkilöstön sertifiointi- ja arviointijärjestelmän rakentamisessa, jolla pyritään merkittävästi lisäämään henkilöstöjohtamisen tehokkuutta, ovat ainakin seuraavat:

) säännöllisen (yleensä 2 kertaa vuodessa) henkilöstön sertifioinnin (arvioinnin) käyttöönotto yrityksen työntekijöiden haastattelujen (haastattelujen) ja kyselylomakkeiden (erityisesti suunniteltujen lomakkeiden täyttäminen) perusteella heidän liike- ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa tarkistamiseksi. Vaiheen kesto: 1 - 2 vuotta;

) täydentämällä haastatteluja ja kuulusteluja enintään kerran vuodessa käytettävällä sertifiointi- ja arviointilomakejärjestelmällä arvioinnin ja todentamisen objektiivisuuden lisäämiseksi sekä työntekijän tässä tehtävässä työskentelyn muiden tulosten mukaisesti hänen työvaatimuksiaan. Vaiheen kesto: 2 - 3 vuotta;

) siirtyminen tavoitteisiin perustuvaan henkilöstöjohtamisjärjestelmään, jossa on objektiivisin arvio yrityksen jokaisen työntekijän panoksesta oman rakenneyksikönsä ja koko organisaation työn tulokseen. Vaiheen kesto: vähintään 2 vuotta;

Siten siirtyminen nykyaikaisiin johtamistieteen vaatimuksiin perustuvaan täysimittaiseen henkilöstön kokonaisarviointi- ja sertifiointijärjestelmään ei voi kestää yhteensä alle 5 vuotta.

Sertifioinnin järjestämis- ja toteutusmenettely edellyttää selkeää ohjetta: sertifiointitekniikan sertifioinnin ajoitus (taajuus), sen muodot (menettelyt), vastuualueiden jakautuminen sertifiointitoiminnan kehittämisen ja toteuttamisen osalta, sertifioinnin toteuttamismenettely. sertifioinnin tulokset (tulokset).

Henkilöstön arviointi- ja sertifiointijärjestelmän käyttöönottoa on edeltävä alustava vaihe, jonka sisältö on seuraava: organisaation ylimmän johdon tulee erityismääräyksestä ilmoittaa yrityksen rakenneosastojen päälliköille ja työntekijöille henkilöstösertifioinnin ajoitus ja tarkoitus, mitä päämääriä ja tavoitteita sillä tavoitellaan, mitä johtopäätöksiä se tuo organisaatiolle kokonaisuutena ja jokaiselle työntekijälle erikseen.

Johdon käytössä tulee olla:

ilmoittaa, kuka valmistelee sertifioinnin metodologisen tuen, ts. kehittää tavoitteita, tavoitteita, sertifiointimenettelyjä jne.

määrittää luettelo asiakirjoista, jotka on laadittava ennen sertifioinnin aloittamista;

määrittää ensimmäisen sertifioinnin likimääräisen ajankohdan ja ajanjakson, jonka aikana kaikkien sertifiointiin osallistuvien on tutustuttava sertifiointimenettelyihin ja -asiakirjoihin sekä tehtävä perusteltuja kommentteja ja ehdotuksia.

3.4 Henkilöstöarvioinnin vaiheet

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin prosessi on tarkoitettu edistämään seuraavia tavoitteita:

*Yksilöllisten työsuunnitelmien määrittäminen organisaation työntekijöille tulevalle kaudelle;

* Henkilökohtaisten keskeisten tavoitteiden asettaminen työsuunnitelman puitteissa yhteisellä sopimuksella työntekijän kanssa;

* Seurataan annettujen tehtävien saavuttamisen edistymistä minihaastattelujen ja muodollisemman väliarviointihaastattelun avulla;

*Työntekijöiden suorituskyvyn arviointi ja yksilöllisten koulutustarpeiden tunnistaminen, jotka ovat tarpeen työntekijöiden suorituskyvyn parantamiseksi;

*Arvioijien ja arvioijien välisen työsuhteen parantaminen;

* Palkkojen määrien ja palkkojen muutosten määrittäminen riippuen työntekijän suorituksesta ja panoksesta yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa.

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin päävaiheet:

Työn suunnittelu;

tavoitteiden asettaminen, arviointikriteerien ja luokitusten kehittäminen;

yksittäisten tavoiteindikaattoreiden järjestelmä;

toimintasuunnitelma;

keskeisten tavoitteiden ja taitojen tunnistaminen;

välihaastattelu tai minihaastattelu;

arviointihaastattelu;

arvioinnin määritelmä;

työn suunnittelu.

Säännöllisen henkilöstöarvioinnin sykli alkaa kunkin työntekijän ja esimiehen tulevan kauden työsuunnitelman määrittelyllä ja keskustelulla. Tämän keskustelun päätarkoituksena on luoda työsuunnitelma, jossa yksilöidään keskeiset yksilölliset tavoitteet ja tavoitteet tulevalle vuodelle sekä pieni määrä vähemmän merkittäviä tavoitteita.

Henkilöstön suorituskyvyn arviointi tapahtuu yrityksessä suorilla arvioilla (tai työtulosarvioinneilla) ja välillisillä arvioilla (tai ominaisuuksiin perustuvilla arvioinnilla henkilöstön suorituskyvystä), jotka vaikuttavat tulosten saavuttamiseen. Arviot täydentävät toisiaan ja niillä on erilaisia ​​välittömiä tarkoituksia.

Suorien arvioiden ryhmään kuuluvat arvioinnit tavoitteiden saavuttamisesta sekä arvioinnit työntekijän panoksesta organisaation ja osaston toimintaan. Jos tavoitteet asetetaan tiukasti yksilöllisesti, kuvauksia panoksen tason arvioimiseksi ei laadita jokaiselle esiintyjälle erikseen, vaan työntekijöiden työryhmille.

Epäsuorat arvioinnit koskevat työntekijää itseään, hänen ammatillisia taitojaan, kykyjään ja tietojaan kuvaavia tekijöitä. Nämä ominaisuudet liittyvät työntekijän suoritukseen toiminnallisen riippuvuuden kautta.

Suoraa ja välillistä arviointia käytetään yhdessä osana yleistä arviointijärjestelmää, jotka täyttävät eri tarkoitukset henkilöstötyössä.

Suurin vaikeus tavoitejohtamisen toteuttamisessa on juuri yksittäisten tavoiteindikaattoreiden järjestelmän määrittely. Arviointiprosessi rajoittuu sitten melko yksinkertaiseksi toimenpiteeksi, jossa verrataan todellisia tuloksia ennen arviointijakson alkua saatuihin tuloksiin.

Lisäksi henkilöstöarviointi vahvistaa perinteistä henkilöstöjohtamismekanismia, joka perustuu tiukkaan esimiehen yksilövastuu- ja kannustinjärjestelmään. Sen avulla voit maksimoida jokaisen organisaation työntekijän potentiaalin.

Lomakkeiden valinta tulosten arviointia varten. Tulosten arviointi, ts. Työntekijän varsinainen arviointi tavoitteiden saavuttamisesta koostuu todellisten tulosten vertaamisesta tiettyyn tasoon.

Tällaisen vertailun jälkeen esimiehen ei ole vaikea määrittää kokonaisarviota arvioitavan työntekijän työtuloksista tarkastelujaksolta. Tässä tapauksessa arvio voi poiketa hieman aritmeettisesta keskiarvosta johtuen siitä, että yksi tai toinen tavoite on tärkeydessään hieman erilainen. Lisäksi johtaja voi ottaa huomioon ulkoiset erityisolosuhteet, jotka vaikuttivat tuloksiin ja jotka eivät olleet arvioitavan työntekijän hallinnassa. Tällaisessa tapauksessa nämä olosuhteet on selitettävä yksityiskohtaisesti kommenttisarakkeessa.

Arviointilomakkeen valintaperusteet. Arviointikriteerien kehittäminen on prosessi, jossa valitaan tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttaneiden tekijöiden järjestelmä siitä näkökulmasta, kuinka ne vaikuttivat työntekijän toimintaan ja vaikuttivat sen tuloksiin tietyllä ajanjaksolla. Lisäksi ei arvioida työntekijän kykyjä (potentiaalia), vaan ammatillisten ominaisuuksien todellisia ilmenemismuotoja arvioinnin aikana tarkastellun ajanjakson aikana.

On valittava ne kriteerit, jotka ovat tärkeimmät ja sopivimmat tiettyyn samannimiseen tehtävään tai tehtäväryhmään.

Tekijäjärjestelmä koostuu kolmesta pääryhmästä:

Tekniset tiedot ja taidot;

Ongelmanratkaisutaidot;

Johtamistaidot (tai ihmissuhdetaidot, jos johtamisvastuuta ei ole)

Tekninen tietämys ja taidot tarkoittavat, että työntekijällä on tietyn tason osaaminen suoran vastuun alueella.

Ongelmanratkaisukyky tarkoittaa kykyä tunnistaa, mitä tietoa työntekijä tarvitsee ongelmien ratkaisemiseksi, selvittää niiden lähde ja tehdä sen perusteella loogisia johtopäätöksiä. Jokainen pääryhmä voidaan arvioida yksinkertaisimmassa muodossa yhdellä arvioinnilla, mutta useimmissa tapauksissa oletetaan merkityksellisempää analyysiä kunkin pääryhmän sisällä.

Tekijäjärjestelmän kehittämisen tulisi suorittaa HR-asiantuntijat suoraan vuorovaikutuksessa johtajien kanssa, joiden alaisuudessa tämän ammattiryhmän asemat sijaitsevat.

Johtamistaidot voidaan ilmaista "viestintätaitoina", "toimien koordinointi", "edustus". Aivan kuten "alaisten huomioiminen" on johtajien ominaisuus, he ovat olennainen osa tehokkaan johtajan tietoja ja taitoja.

Johtopäätös

30-50 hengen yrityksen (puhumattakaan tuhansien työntekijöiden yritysten) henkilöstön arvioiminen voi olla melko vaivalloinen ja aikaa vievä prosessi. Ja tämä ei tapahdu vain siksi, että jokaisen työntekijän koko arviointisarjan analysointi ja kaikkien tarvittavien arviointiasiakirjojen laatiminen on teknisesti monimutkaisia. On käytännössä mahdotonta laskea ”manuaalisesti” erilaisia ​​henkilöstöarviointiskenaarioita, ts. yrityksen työntekijöiden kokonaisarvioinnin määrittäminen arviointiindikaattoreiden painokertoimien eri arvoilla, vaikka tällainen tehtävä on merkityksellinen johdon päätöksiä tehtäessä.

On selvää, että ilman asianmukaista tietokoneohjelmaa, joka hoitaisi kaikki tekniset vaikeudet, henkilöstön arviointi ja sertifiointi voi tehokkaan johtamistekniikan sijaan muuttua rutiiniksi, muodolliseksi menettelyksi, joka ei maksa siihen sijoitettua vaivaa ja aikaa. . Jotta henkilöstöarviointiin liittyvät ongelmat voitaisiin ratkaista tehokkaasti, ohjelman on tarjottava mahdollisuus:

arvioitujen indikaattoreiden järjestelmän joustava mukauttaminen yrityksen toiminnan erityispiirteisiin;

automaattinen arviointiasiakirjojen laatiminen;

erilaisten painotuskertoimien määrittäminen arvioiduille tunnusluvuille.

Lännessä lukuisat tietokone- ja konsulttiyritykset tarjoavat kaikenlaisia ​​ohjelmistotuotteita henkilöstöarviointien automatisointiin.

Venäjällä ei ole tällä hetkellä vain pulaa henkilöstön arviointiohjelmistoista, vaan myös täydellinen puute tietokoneohjelmista, jotka tukevat johdon päätöksentekoa henkilöstöhallinnon alalla. Sellaiset ohjelmat kuin "1C - Henkilöstö", "BOSS - Henkilöstöpäällikkö" jne. itse asiassa niillä pyritään ratkaisemaan puhtaasti kirjanpitoon ja oikeudellisiin ongelmiin, mutta ei hallintoongelmiin. Mahdollinen syy tähän ongelmaan on inhimillisen pääoman merkityksen voimakas aliarviointi maassamme yrityksen tärkeimpänä tuotannon ja kilpailukyvyn tekijänä jälkiteollisessa yhteiskunnassa.

Yksi harvoista keinoista automatisoida henkilöstöarviointia kotimaisessa käytännössä on konsulttiyrityksen "TOR - Consultant" kehittämä "Personnel Assessment" -tietokonejärjestelmä. Tämä ohjelma sisältää erittäin onnistuneen yhdistelmän kyvystä suorittaa arviointeja eri skenaarioissa, rakentaa raportointiarviointilomakkeita toisaalta ja toisaalta maksimaalista helppokäyttöisyyttä. Asiantuntijaarvioinnin lisäksi ohjelma tarjoaa mahdollisuuden arvioida testaamalla, ts. itse asiassa varmistetaan yhden edistyneimmistä henkilöstöarvioinnin menetelmistä - työkäyttäytymisen havainnointiasteikko.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Yrityksen henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Yrityksen työn tieteellisen organisoinnin perusteet: Oppikirja korkeakoululle. Ed. PÄÄLLÄ. Poljakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Henkilöarviointi. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. painos, tarkistettu. Ja ylimääräistä - M.: Talous ja tilastot, 2007. - 224 s., ill.
4. Organisaation henkilöstön johtaminen. V.P. Perachev. - Moskova, 1998, 447 s.
5. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet - M.: 1995, 205 s.
7. Organisaation henkilöstöjohtaminen. Oppikirja / toimittanut A.Ya. Kibanova 2. painos, täydennetty ja tarkistettu - M.: - INFRA - M. 2002, 636 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Minkä tahansa yrityksen tehokkuus riippuu sen henkilöstön pätevyydestä. Yrityksen jokaisen työntekijän tehokkuuden selvittämiseksi tehtäviensä suorittamisessa, kunkin tiimin jäsenen vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseksi sekä työntekijöiden pätevyyden vahvistamisen vaatimusten täyttämiseksi on tarpeen suorittaa henkilöstöarviointi. Tätä tarkoitusta varten yrityksen on kehitettävä henkilöstön arviointijärjestelmä, jonka avulla voidaan paitsi arvioida heidän taitojaan, kykyjään, kokemustaan, myös laatia ohjelma henkilöstötyön parantamiseksi, pätevyyden parantamiseksi, ammatillisen valinnan ja henkilöstöreservin luomiseksi. .

Henkilöarviointi. Miksi tämä on välttämätöntä?

Yrityksessä työskennellessään jokainen työntekijä ei vain soveltaa olemassa olevia taitojaan, vaan myös hankkii kokemusta, jota tarvitaan uusien, monimutkaisempien tehtävien ratkaisemiseen. Tästä syystä on välttämätöntä, että henkilöstöarviointi suoritetaan kokonaisvaltaisesti, tutkimalla tietyn työprosessin ominaispiirteitä. Tämä mahdollistaa ennen kaikkea työntekijän soveltuvuuden selvittämiseen hänen hoitamaansa tehtävään ja auttaa myös tunnistamaan hänen potentiaalinsa, jota tulisi käyttää järkevästi yritykselle asetettujen päätavoitteiden ja päämäärien ratkaisemiseen.

Työntekijä palkataan tiettyjen pätevyydelle ja kokemukselle asetettujen vaatimusten mukaisesti, jotka vahvistetaan (tai ei vahvistettu) yksinomaan työtoiminnan aikana. Jo yhteisen yhteistyön aikana paljastuvat työntekijän työhön tullessa ilmoittamat taidot ja lisätiedot sekä hänen persoonallisuutensa piirteet. Vain käytännössä voidaan määrittää, kuinka hyvin nämä tiedot vastaavat organisaation tuotantotavoitteiden kriteerejä.

On myös tärkeää, että työntekijä itse arvioi kykyjään itsenäisesti. Tällaisen analyysin tuloksena on mahdollista selvittää, kuinka paljon työntekijöiden todelliset kyvyt vastaavat yrityksen tarpeita ja kuinka paljon kunkin henkilön toiminta voi vaikuttaa yrityksen menestykseen.

Vain henkilöstöarvioinnin tekeminen mahdollistaa rationaalisen toimivan rakenteen luomisen, yrityksen työvoimaresurssien tehokkaan jakamisen ja suorituskyvyn lisäämisen. Jatkuva kontrolli ja jokaiselle työntekijälle hänen työnsä arvioinnin seurauksena avautuvat mahdollisuudet mahdollistavat jokaisen tiimin jäsenen työn optimoinnin ja kannustavat häntä suorittamaan työtehtävänsä suurella innolla.

Voit käyttää muutakin kuin vain ajanseurantaohjelmia arvioidaksesi työntekijöiden suoritusta. Monitoiminen DLP-järjestelmä auttaa sinua näkemään, kuka tekee mitä työaikana .

Henkilöstöarvioinnin tavoitteet

Henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin avulla voit saavuttaa seuraavat tavoitteet:

• kustannusten noudattaminen määrätyn työn suorittamiseen ja työntekijän ja hänen työpaikan ylläpitoon osoitetut varat. Jos tietyllä asiantuntijalla on alhainen työn tuottavuus, hänen ylläpidosta tulee työnantajalle kannattamatonta. Tässä tapauksessa on tarpeen vaihtaa henkilöstöä mahdollisimman nopeasti, jotta tämä työntekijä ottaa työpaikan todellisten kykyjensä ja taitojensa mukaisesti;
• tunnistaa tietyn työntekijän toiminnallinen rooli koko organisaatiossa taitojensa mukaisesti. On mahdollista, että tietty työntekijä tekee erinomaista työtä tiimissä, kehittyy aktiivisesti ja pyrkii näyttämään parhaat työkykynsä. Tällaisesta henkilöstä voi tulla arvokas linkki tietyllä yrityksen toiminnan alueella. Tällä voi olla myönteinen vaikutus yrityksen menestyksen taloudelliseen osatekijään, jos asianmukaiset olosuhteet luodaan;
• arvioida työntekijän potentiaalia, jota voidaan käyttää yrityksen hyväksi ilman lisäinvestointeja. Työvuosien aikana osa tavallisista työntekijöistä hankkii yritykselle tärkeitä kokemuksia, tietoja ja taitoja, jotka muodostavat vahvan perustan tällaisten henkilöiden tehokkaaseen työskentelyyn johtotehtävissä. Tässä tapauksessa yrityksen omistajan ei enää tarvitse käyttää rahaa uuden johtohenkilöstön etsimiseen ja kouluttamiseen.

Henkilöstöarvioinnin tehtävät

Henkilöstön suorituskyvyn arvioinnissa ratkaistaan ​​tärkeitä tuotantotehtäviä:

• luodaan vahva henkilöstöreservi, joka koostuu yrityksen kokopäiväisistä työntekijöistä, mikä pienentää uuden henkilöstön rekrytointikustannuksia;
• korkean ammatillisen tason asiantuntijat koulutetaan, potentiaaliset keskitason johtajat tunnistetaan suoraan yrityksen sisällä ja heille järjestetään uudelleen- tai jatkokoulutusta;
• yritysjohtamisen menetelmiä parannetaan, tuotantokurin valvontaa vahvistetaan ja henkilöstön kiinnostus työn tuottavuuden lisäämiseen kasvaa;
• henkilöstötaulukko on optimoitu tehtävien ja vastuiden järkevän jakautumisen ansiosta arviointitulosten perusteella: työntekijöiden siirto muihin tehtäviin, vähennys suorituskyvyn arvioinnissa havaittujen negatiivisten työn tuottavuuden indikaattoreiden mukaisesti;
• lisämotivaatiokeinojen käyttöönotto, jotka voivat kannustaa työntekijöitä nostamaan tuotantoosaamisensa ja pätevyytensä tasoa. Tuloksena voi olla urakehitystä, taloudellisen tilanteen paranemista ja työntekijöiden potentiaalin toteutumista ehdotettujen hankkeiden toteuttamisessa.

Yrityksen henkilöstön suoritusarviointi suorittaa hallinnollisia, informatiivisia ja motivoivia tehtäviä.

1. Hallinnollinen toiminto suoritetaan avoimien työpaikkojen täyttämiseksi henkilöstön uudelleenjärjestelyillä, jonka seurauksena:

• työntekijä voidaan siirtää toiseen tehtävään arvioinnin tulosten mukaisesti;
• työntekijää ylennetään;
• laaditaan ammatillinen koulutussuunnitelma;
• irtisanomisesta tehdään päätös;
• työntekijät palkitaan.

1. Informatiivinen toiminto toteutetaan henkilöstötyöskentelyn johtamismenetelmien parantamiseksi tiedottamalla olemassa olevista työn laatu- ja volyymimittareiden vaatimuksista. Tähän suuntaan:

• tuotantohenkilöstön työkuormitusaste määritetään;
• määritetään hänen työnsä tehokkuus ja hänen pätevyytensä vastaavuus yrityksen vaatimusten kanssa;
• mahdollisuus nostaa palkkoja toteutuu.

1. Motivoiva toiminto avulla voit lisätä jokaisen tiimin jäsenen kiinnostusta työn tuottavuuden lisäämiseen. Tuotantohenkilöstön arvioinnilla on positiivinen vaikutus paitsi jokaisen työntekijän, myös yrityksen kehitykseen, koska palautteen läsnäolo on tehokas työkalu yrityksen tehokkuuden lisäämiseen.

Stimuloivia vaikutusvipuja käytetään motivaatioina:

• uran kasvu;
• mahdollisuus itsensä toteuttamiseen.

Missä tapauksissa henkilöstöarviointia tarvitaan?

Jotta henkilöstöarviointijärjestelmä tuottaisi merkittäviä tuloksia, on ennen sen kehittämistä ja käyttöönottoa määritettävä:

• mitä parametreja arvioidaan, missä mittakaavassa niitä mitataan;
• mitä menetelmiä käyttää realistisen tiedon keräämiseen;
• kenelle henkilöstöarviointi tulisi uskoa, onko siihen päteviä työntekijöitä;
• mitä tehdä prosessien ei-mitattavissa oleville puolille;
• kuinka välttää henkilökohtaisten sympatioiden vaikutus.

Henkilöstön arvioinnin tarve järjestelmän kehittämisen ja käyttöönoton yhteydessä johtuu useimmiten seuraavista syistä:

• vakaan henkilöstön ulosvirtauksen ilmaantuminen;
• henkilöstön arviointijärjestelmän puuttuminen yrityksessä;
• tarve tehdä johdon päätöksiä yrityksen henkilöstöhallinnosta;
• tiettyjen yhtiön työalueiden suunniteltu intensiivisempi kehittäminen investoinnit kohdentamalla näihin tarkoituksiin;
• yrityksen johtosektorin tiimin muutos (muutoksen suunnittelu);
• strategisten suuntien muuttaminen (muutosten suunnittelu) yrityksen työssä;
• tarve muodostaa projektiryhmä, joka on suunniteltu ratkaisemaan strategisia ongelmia;

• oikeudellisten ensisijaisten perusteiden ilmaantuminen työntekijöiden liikkuvuudelle yrityksen sisällä;
• muutokset yrityksen rakenteessa, optimointi vähentämällä työntekijöiden määrää;
• prosessien optimoinnin tärkeys yrityksessä;
• yrityksen rakenneuudistuksen tarve;
• tarve ymmärtää henkilöstön pätevyys koulutusohjelman ja -suunnitelman laatimiseksi;
• tarve laatia henkilöstön kehittämissuunnitelma ja luoda henkilöstöreservi;
• työkuriindikaattoreiden lasku;
• lisääntyneet konfliktit työntekijöiden välillä;
• yrityksen työntekijöiden työnantajaa vastaan ​​esittämät valitukset asianomaisille tarkastusviranomaisille;
• tarve muuttaa tai luoda työntekijöiden kannustinjärjestelmä.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Työntekijöiden arvioinnissa käytetään monia menetelmiä kunkin työntekijän tarkimman arvioimiseksi. Näitä menetelmiä ovat:

• dokumentaatioanalyysi: tutustuminen ansioluetteloihin, kirjallisiin suosituksiin, koulutusasiakirjoihin, pätevyyteen, esimiesten ominaisuuksiin jne. Lähetettyjen materiaalien luotettavuus arvioidaan perustuen suoritettuihin tehtäviin, taitotasoon, kokemukseen, saavutuksiin jne. liittyvien todellisten suoritusindikaattoreiden määrittämiseen;
• määriteltyjen vaatimusten analysointi säädösasiakirjat, standardit, vaatimukset sisäisille tuotantoprosesseille, valmistettujen tuotteiden laatu ja henkilöstö näiden vaatimusten noudattamisesta. Tätä tarkoitusta varten kehitetään vakioluokitusasteikko;
• psykologinen testaus saada persoonallisuuden ominaisuuksien arvioinnin tulokset kvantitatiivisessa ja kuvailevassa muodossa. Määrällisten tulosten perusteella voidaan verrata työntekijöiden erityisiä ominaisuuksia. Persoonallisuustestejä koskevan kyselyn voi tehdä menetelmään perehtynyt asiantuntija, saadut tulokset tulee käsitellä erityiskyselyiden käyttömenetelmiin koulutetun asiantuntijan toimesta.
• työkäyttäytymisominaisuuksien arviointi, haastattelu työntekijän arvioimiseksi;
• ammattimainen testaus tiettyihin työammatteihin, -tehtäviin, -perustaitoihin ja -tietoihin. Testien kehittäminen on yleensä uskottu arvioitavan henkilöstön välittömille esimiehille, ulkopuolisia erikoisasiantuntijoita on mahdollista houkutella mukaan.
• liiketoiminnan essee- arvioida mahdollisuutta ratkaista tietty tuotantoongelma rajoitetussa ajassa, tunnistaa työntekijän strategiset visiokyvyt, kyky löytää algoritmi tiettyjen työongelmien ratkaisemiseksi;
• vaihtelevat- vertailevan analyysin tekeminen tietyn osaston työntekijöistä prosesseihin liittyvien rakenteiden välillä, luokitusketjun rakentaminen ennalta valittujen kriteerien mukaisesti;
• henkilöstön pätevyyden arviointi- valitut käyttäytymisominaisuudet, jotka osoittavat, kuinka hyvin osoitetut tehtävät suoritetaan tietyssä asemassa yrityksessä;
• 360 astetta- käsitellä tietoa työntekijän toiminnasta luonnollisessa työympäristössä ja siitä, onko hänellä tarvittavat liiketoiminnalliset ominaisuudet. Nämä tiedot tulevat työntekijöiltä, ​​asiakkailta, kollegoilta, alaisilta jne.;
• kattava osaamisen arviointi Assessment-center -menetelmällä, jossa arvioidaan useita paikkoja. Tarkkailijaryhmä seuraa ryhmän eri tehtävien suorittamista. Tämän prosessin aikana kunkin ryhmän jäsenen toimia ja käyttäytymistä arvioidaan noudattaako aiemmin laadittuja käyttäytymisskenaarioita, jotka liittyvät suoraan työhön. Saaduista tuloksista keskustellaan yhdessä, minkä jälkeen tehdään päätökset;
• MBO (Management by Objectives)- tavoitteellinen johtaminen, mikä tarkoittaa yhteistä (esi-alaista) keskeisten tavoitteiden asettamista työntekijälle tietyksi ajanjaksoksi (kuudesta kuukaudesta vuoteen). Tavoitteiden määrä ei saa olla suuri, tärkeintä on, että ne heijastavat merkittävimpiä työntekijän asemaan liittyviä tehtäviä suunnitellun ajanjakson aikana. Tavoitteita asetettaessa on noudatettava tiettyjä kriteerejä - spesifisyys, mitattavuus, merkitys, aikaorientaatio, työntekijälle annettujen tehtävien saavutettavuus;
• KPI (Key Performance Indicators) henkilöstön suorituskyvyn arviointi suorituksen peruskriteerien mukaisesti. On tarpeen määrittää, missä määrin tämä arviointi toimii tulosten seuraamiseksi ja henkilöstön suorituskyvyn parantamiseksi. Tässä tapauksessa on otettava huomioon yrityksen päätavoitteet; arviointikriteerien on oltava selvät jokaiselle työntekijälle, johon tätä arviointimenetelmää sovelletaan;
• HR-tarkastus- voit arvioida yrityksen henkilöstöresurssien tilaa, kuinka tehokkaasti henkilöstöjohtamisjärjestelmä toimii strategian, tehtävien ja yritykselle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Tämä menetelmä mahdollistaa myös riski- ja kehityskohteiden tunnistamisen;
• sertifiointi- arvioi, kuinka hyvin työntekijän toiminta täyttää työn suorittamisen standardivaatimukset tietyllä työpaikalla tehtävän mukaisesti;
• testitapauksia- tekniikka, joka on tietyn tuotantotilanteen jäsennelty kuvaus, jota työntekijän on analysoitava sopivimpien ratkaisujen löytämiseksi. Tämän avulla voit kouluttaa tai arvioida työntekijää tietyillä parametreilla. Tässä tapauksessa määritetään ammatillisten tietojen, taitojen, pätevyyden ja henkilökohtaisten ominaisuuksien todellinen tila.

Henkilöstön arviointimenetelmän valinta riippuu organisaatiossa käyttöönotetusta motivaatiojärjestelmästä. Työntekijöiden motivaation teoriasta ja käytännöstä...

Mitä hyötyä henkilöstöarvioinnista on organisaatiossa?

Henkilöstön suorituskyvyn arvioinnin tulokset tulee systematisoida ja jäsentää, jotta saadaan todellinen kuva organisaation henkilöresurssien tilasta. Tämän menettelyn avulla voit:

• vahvistaa henkilöstön pätevyyden nykytila;
• määrittää työvoimaresurssien pätevyyden vastaavuus yrityksen taktisten tehtävien ja tavoitteiden kanssa;
• arvioida henkilöstön ammatillista panosta organisaation tehokkaaseen toimintaan;
• maksaa työntekijöille riittävää palkkaa heidän pätevyystasonsa mukaisesti;
• tunnistaa työntekijän vastuualueen yhteensopivuus hänen työtehtäviensä kanssa;
• tunnistaa organisaation toiminnallinen epätasapaino henkilöresurssien suhteen;
• tunnistaa ensisijaiset tehtävät seuraavan henkilöstön suoritusarvioinnin yhteydessä;
• tunnistaa mahdolliset oikeudelliset riskit (työriidat, tarkastusviranomaisten rangaistukset) tiettyjen määräysten mukaisesti;
• analysoida henkilöstön arvioinnissa käytettävien menettelyjen vahvuudet ja heikkoudet;
• kehittää suosituksia arviointiprosessin aikana havaittujen rikkomusten poistamiseksi;
• kehittää suosituksia henkilöstön koulutuksen parantamiseksi;
• hahmotella kehityssuunnat, kiinnittää huomiota organisaation henkilöstöresurssien riskialueisiin.

Henkilöstön arviointijärjestelmän käyttöönotto: virheet ja vaikeudet

Henkilöstöarviointia toteutettaessa on tarpeen valita oikea metodologia, koska usein valitut menetelmät eivät käytännössä vastaa organisaation kypsyystasoa. Usein arviointijärjestelmä ei ole sidottu motivaatiojärjestelmään - aineelliseen ja ei-aineelliseen. Lisäksi työntekijät voivat suhtautua kielteisesti näihin toimiin, eivätkä esimiehet välttämättä halua käyttää aikaa niiden toteuttamiseen. Usein arviointeja tekevien esimiesten palaute työntekijöille on vähäistä, eivätkä työntekijät pysty havaitsemaan sitä. Joillakin työntekijöillä on korkea tai alhainen itsetunto, mikä joskus vaikeuttaa todellisten taitojen ja pätevyyden tunnistamista.

Henkilöstön arviointitoimenpiteiden toteuttaminen on vakava askel, jonka avulla voit optimoida yrityksen toimintaa jokaisella sen alueella. Tämän seurauksena työntekijöiden suorituskyky ja motivaatio paranevat, ja henkilöstöstä tulee osaavampaa ja tuottavampaa.

Liiketoimintateknologioiden nykyisessä kehitysvaiheessa minkä tahansa organisaation avainresurssit sekä taloudelliset, informaatio- ja teknologiaresurssit ovat henkilöresurssit. Yritykset kilpailevat muun muassa työntekijöidensä ammatillisen kehittymisen - tietojen, taitojen, kykyjen - tasolla. Tämän resurssin järkevimmän ja tehokkaimman käytön kannalta on välttämätöntä arvioida se oikein. Erilaiset henkilöstöarvioinnin järjestelmät, menetelmät ja tekniikat mahdollistavat jokaisen työntekijän potentiaalin tunnistamisen ja vapauttamisen sekä sen ohjaamisen yrityksen strategisten tavoitteiden toteuttamiseen. Tässä artikkelissa autamme sinua navigoimaan niiden monimuotoisuudessa ja valitsemaan organisaatiollesi parhaiten sopivat.

Arviointi muodossa tai toisessa suoritetaan jokaisessa henkilöstön työvaiheessa:

• ehdokkaan valinta avoimeen tehtävään: arviointi on tarpeen, jotta voidaan varmistaa hakijan taitojen ja kykyjen (sekä ammatillinen että henkilökohtainen) yhteensopivuus työn vaatimusten ja yrityksen yrityskulttuurin kanssa;
• kokeen aikana (koeaika): tavoitteena on lisäksi arvioida työntekijän sopeutumisen tasoa olevaan tehtävään ja hänen sopeutumisensa tasoa yrityksessä;
• nykyisen toiminnan aikana: Tässä vaiheessa arvioinnin tarkoituksena on selventää työntekijän ammatillista ja urakehityssuunnitelmaa, tehdä päätöksiä palkkioista ja palkantarkistuksista;
• työntekijöiden koulutus (yrityksen tavoitteiden mukaisesti): on tarpeen määrittää työntekijän nykyiset tiedot ja hänen koulutuksensa tarve; on suositeltavaa suorittaa samanlainen menettely koulutuksen päätyttyä;
• siirto toiseen rakenneyksikköön: työntekijän kyvyt suorittaa uusia työtehtäviä olisi määritettävä;
• henkilöstöreservin muodostaminen: työntekijän ammatillisen ja ennen kaikkea henkilökohtaisen potentiaalin arviointi;
• hylkääminen: Tässä vaiheessa vaaditaan arviointi työntekijän epäpätevyyden tunnistamiseksi, ja tällöin vain sertifioinnin tulokset voivat toimia irtisanomisen perusteena.

Viralliset henkilöstöarviointijärjestelmät

Henkilöstöarviot eivät aina ole selkeitä ja virallisia. Liiketoimintaprosessianalyysin kehittyessä ja entistä tarkkaavaisemmin yritysten strategiseen kehittämiseen alkoi kuitenkin ilmaantua yritysten strategisiin tavoitteisiin perustuvia formalisoituja arviointijärjestelmiä. Nämä luokitusjärjestelmät tunnetaan useilla eri nimillä:

• suorituskyvyn arviointi - työn tehokkuuden arviointi;
• suorituskyvyn arviointi - suorituskyvyn arviointi;
• suorituskyvyn arviointi - suoritetun työn arviointi;
• suorituskyvyn arviointi - toiminnan suorituskyvyn arviointi;
• suorituskyvyn hallinnan raportti - suorituskyvyn johtamisraportti;
• suorituskykytutkimus - työn tehokkuuden tutkimus;
• suoritustiivistelmä - lyhyt yhteenveto suorituskyvystä;
• suorituskykyluokitus - suoritustehokkuuden tason määrittäminen.

Hieman myöhemmin ilmestyi tarkempi järjestelmä (joka perustuu kunkin työntekijän tehokkuuden arviointiin). Tavoitteiden mukainen hallinta (MBO) - tulosohjaus. Tämän lähestymistavan ydin on, että työntekijälle muodostetaan luettelo keskeisistä tehtävistä (työkriteerit) yhtenä standardina. Tämä standardi sisältää pääsääntöisesti tehtävän nimen, kuvauksen ja painon sekä sen toteutuksen suunnitellut ja todelliset indikaattorit (ilmaiseen vastaavat mittayksiköt) hallintaobjektin yleisessä tehtäväluettelossa. Tässä tapauksessa on erittäin tärkeää, että jokaisen tehtävän suorittaminen on mitattavissa. Hyväksytyn ajanjakson jälkeen työntekijä ja esimies arvioivat kunkin tavoitteen toteutumisen (yleensä prosentteina) ja työntekijän koko henkilökohtaisen suunnitelman.

Vähitellen henkilöstöarvioinnissa painottui entistä enemmän yksittäisen työntekijän henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien huomioimiseen. Joten yksi kehityssuunnista on Tulosohjaus - on laajempi järjestelmä kuin MBO, koska sen tarkoituksena ei ole vain arvioida tulosta, vaan myös ottaa huomioon "keinot", joilla tämä tulos saavutettiin - työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet.

Järjestelmä "360 astetta" luotiin lisäämään arvioinnin objektiivisuutta. Oletetaan, että arvioinnin aikana haastatellaan työntekijän kollegoita, johtajia, alaisia ​​ja asiakkaita; tämä johtaa arvioinnin subjektiivisuuden vähenemiseen. Menettely toteutetaan useassa vaiheessa: määritetään arviointikriteerit, laaditaan kyselylomakkeita, tehdään kyselyjä, lopuksi analysoidaan tuloksia ja laaditaan suunnitelma riittämättömästi kehittyneiden osaamisen kehittämiseksi.

On tärkeää määritellä oikein arviointikriteerit, jotka eivät voi olla samoja eri tehtävissä. Jokaiselle tehtävälle määritellään oma kompetenssialue valmiiksi kehitetyillä arviointiindikaattoreilla - käyttäytymisesimerkeillä. Tämän arviointijärjestelmän etuna on sen suhteellinen yksinkertaisuus. On kuitenkin otettava huomioon, että laajamittaista tutkimusta tehtäessä saatujen tietojen käsittelyprosessi tulee vaikeaksi. Lisäksi tarvitaan selkeästi laaditut arviointikriteerit. Lisäksi tiedonkeruu tulee järjestää asianmukaisesti kertomalla ihmisille testauksen tarkoituksesta.

Arviointikeskus - sisältää kattavan työntekijän pätevyyden arvioinnin ja siten tarkkaavaisemman suhtautumisen tietyn työntekijän henkilökohtaisiin ja ammatillisiin ominaisuuksiin. Tämä menettely sisältää useimmiten:

• asiantuntijan haastattelu, jonka aikana kerätään tietoa työntekijän tiedoista ja kokemuksesta;
• psykologiset, ammatilliset testit;
• osallistujan lyhyt esittely asiantuntijoille ja muille osallistujille;
• bisnespeli (tarkkailijan ohjauksessa joukko työntekijöitä tai ehdokkaita esittää liiketoimintatilanteen ennalta laaditun skenaarion mukaisesti);
• elämäkertakysely;
• kuvaus ammatillisista saavutuksista;
• yksittäisten tilanteiden analysointi (liiketoimintatapaukset);
• asiantuntijahavainto, jonka tulosten perusteella laaditaan suositukset jokaiselle työntekijälle.

Venäjälle perinteinen arviointijärjestelmä on sertifiointi . Sitä käytettiin yrityksissä jo Neuvostoliiton aikana. Valitettavasti suoritusarvioinnit ovat suuresti aliarvostettuja arviointijärjestelmänä. Pohjimmiltaan se on hyvin samankaltainen kuin suoritusjohtaminen, mutta äärimmäisen formalisoituna ja säänneltynä menettelynä se on käytettyjen menetelmien osalta huomattavasti jäljessä - lainsäädäntö ei pysy arviointimenetelmien kehityksen mukana. Lisäksi henkilöt, jotka työskentelevät Venäjän federaation määräysten mukaisissa tehtävissä, federaation muodostavissa yksiköissä ja kunnallisviranomaisissa, ovat sertifioinnin alaisia. Tämän seurauksena nykyaikaisissa olosuhteissa, kun vireille ei ole yhtenäistä standardia, sertifiointi on mahdollista vain budjettilaitoksissa.

Henkilöstön arvioinnin menetelmät ja tekniikat

Perinteisesti kaikki organisaation tutkimuksen menetelmät voidaan jakaa kolmeen päälähestymistapaan: humanitaarinen, insinööri ja empiirinen. Henkilöstön arviointimenetelmät liittyvät eniten empiiriseen lähestymistapaan, koska ne perustuvat onnistuneen toimiala- tai toiminnallisen kokemuksen levittämiseen ja ennakkokokemuksen hyödyntämiseen päätöksenteossa. Useimmissa tapauksissa arviointi on tutkimuksen aikana saatujen ominaisuuksien vertailua "vertailunäytteen" ominaisuuksiin. Empiirisen tutkimuksen menetelmät jaetaan yleensä kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin.

Kvantitatiiviset menetelmät

Kvantitatiiviset menetelmät voidaan luonnehtia formalisoiduiksi ja massoiksi. Formalisaatio ilmaistaan ​​keskittymisenä tiukasti määriteltyjen, etukäteen määriteltyjen analysoitujen muuttujien tutkimiseen ja niiden kvantitatiiviseen mittaamiseen. Kvantitatiivisten menetelmien korkea formalisaatiotaso liittyy niiden tilastolliseen käsittelyyn.

Yleisin kvantitatiivinen menetelmä on kysely . Kyselyprosessin aikana työntekijää/avoimaan työpaikkaan hakijaa pyydetään vastaamaan kirjallisesti kyselylomakkeen - kyselylomakkeen - muodossa esitettyihin kysymyksiin. Helppokäyttöisyytensä ja käsittelynsä ansiosta kyselylomakkeita voidaan käyttää sekä erikseen että osana lähes kaikentyyppisiä kokonaisvaltaisia ​​henkilöstöarviointijärjestelmiä. Lomakkeen mukaan kyselylomakkeen kysymykset jaetaan avoimiin, jotka vaativat vapaan vastauksen, ja suljettuihin, joihin vastataan valitsemalla yksi (tai useampi) useista kyselyssä ehdotetuista väitteistä. Yksi monista kyselylomakkeen käyttömahdollisuuksista on kerätä tietoa työntekijän todellisista liiketoiminnallisista ja henkilökohtaisista osaamisista "360 asteen" arviointijärjestelmän puitteissa. Tässä tapauksessa hänen esimiehensä, työtovereidensa, alaistensa ja asiakkaidensa kyseenalaistaminen säästää merkittävästi sekä vastaajien että vastaanotettuja tietoja käsittelevän työntekijän aikaa.

Yksi henkilöstön arvioinnissa käytetyistä kyselyistä on persoonallisuuskyselyt - luokka psykodiagnostisia tekniikoita, jotka on suunniteltu määrittämään tiettyjen henkilökohtaisten ominaisuuksien ilmaisuaste yksilössä. Muodollisesti ne ovat kysymysluetteloita, joissa kohteen vastaukset on esitetty määrällisesti. Yleensä tätä menetelmää käytetään luonteen, luonteen, ihmissuhteiden, motivaatio- ja tunnesfäärien ominaisuuksien diagnosoimiseen. Tätä tarkoitusta varten käytetään erityisiä tekniikoita. Tässä niistä suosituimmat:

1. Monitekijäiset persoonallisuuskyselyt (tarkoitettu kuvaamaan monenlaisia ​​yksilöllisiä persoonallisuusominaisuuksia):
   • Cattell-kysely (16-PF): tärkeimmät tekijät ovat yleinen älykkyystaso, mielikuvituksen kehitystaso, alttius uudelle radikalismille, emotionaalinen vakaus, ahdistuneisuusaste, sisäisten jännitteiden esiintyminen, itsehillinnän kehitystaso, sosiaalisen normalisoitumisen aste. ja järjestäytyminen, avoimuus, eristäytyminen, rohkeus, asenne ihmisiä kohtaan, dominanssiaste - alisteisuus, riippuvuus ryhmästä, dynaamisuus;
   • MMPI-kysely: Pääasteikkoja ovat ahdistuksen somatisaatio, ahdistuneisuus ja masennustaipumus, ahdistusta aiheuttavien tekijöiden tukahduttaminen, emotionaalisen jännityksen toteutuminen suorassa käyttäytymisessä, miehen/naisen luonteenpiirteiden vakavuus, vaikutelmien jäykkyys, ahdistuksen ja rajoittavan käyttäytymisen fiksaatio, autismi, kielteisyys ahdistuneisuus, hypomaaniset taipumukset, sosiaaliset kontaktit;
   • FPI-kysely: Tämä kyselylomake on luotu ensisijaisesti soveltavaa tutkimusta varten ottaen huomioon kokemukset tunnettujen kyselylomakkeiden kuten 16PF, MMPI, EPI jne. rakentamisesta ja käytöstä. Kyselyn asteikot heijastavat joukkoa toisiinsa liittyviä tekijöitä. Kyselylomake on suunniteltu diagnosoimaan henkisiä tiloja ja persoonallisuuden piirteitä, jotka ovat ensiarvoisen tärkeitä sosiaalisen, ammatillisen sopeutumisprosessin ja käyttäytymisen säätelyn kannalta;
   • Leonhard-hahmokyselylomake: testi on suunniteltu tunnistamaan merkin korostuksen tyyppi (tietty suunta). Korostuksia pidetään normin äärimmäisenä muunnelmana, mikä on niiden tärkein ero psykopatiasta - patologisista persoonallisuushäiriöistä. Seuraavat persoonallisuuden korostuksen tyypit diagnosoidaan: demonstratiivinen, jumissa, pedanttinen, kiihtyvä, hypertyminen, dystyminen, ahdistunut-pelkoinen, affektiivinen-ylevöitynyt, tunteellinen, syklotyminen.
2. Motivaatioominaisuuksien kyselylomakkeet:
   • Rean-kysely: motivaatio menestyä ja motivaatio välttää epäonnistumista diagnosoidaan;
   • Pedantry testi suunniteltu pedantrytason diagnosointiin. Toisaalta pedantisuus on halu noudattaa hyväksyttyjä muotoja, mustasukkaista ja sitkeää pitäytymistä erilaisissa pienissä yksityiskohdissa sekä asian olemuksen näkemättä jättämistä. Toisaalta pedantisuus ilmenee myös ahkeruudessa, vastuullisuudessa, tunnollisessa asenteessa velvollisuuksiin, ankaruudessa ja tarkkuudessa sekä totuuden tavoittelussa.
3. Henkisen hyvinvoinnin kyselylomakkeet (arvotetaan neuropsyykkisen sopeutumisen, ahdistuneisuuden, neuropsyykkisen stabiilisuuden, neuroottisuuden, sosiaalisen sopeutumisen tasoa):
   • Holmesin ja Rahen menetelmä stressiresistenssin ja sosiaalisen sopeutumisen määrittämiseksi: Lääkärit Holmes ja Rage (USA) tutkivat sairauksien (mukaan lukien tartuntataudit ja vammat) riippuvuutta erilaisista stressaavista elämäntapahtumista yli viidellä tuhannella potilaalla. He päättelivät, että henkisiä ja fyysisiä sairauksia edeltävät yleensä tietyt suuret muutokset ihmisen elämässä. Tutkimuksensa perusteella he laativat asteikon, jossa jokainen tärkeä elämäntapahtuma vastaa tiettyä määrää pisteitä sen stressogeenisuuden asteesta riippuen;
   • Heckin ja Hessin neuroosin pikadiagnostiikkamenetelmä: neuroosin todennäköisyyden alustava ja yleinen diagnoosi;
   • Spielbergerin reaktiivinen ja ominaisuus ahdistuneisuusasteikko: tunnistaa henkilökohtaisen ja reaktiivisen ahdistuksen taso. Henkilökohtainen ahdistus ymmärretään vakaana yksilöllisenä ominaisuutena, joka heijastaa työntekijän taipumusta ahdistuneisuuteen ja olettaa, että hänellä on taipumus kokea melko laaja valikoima tilanteita uhkaaviksi ja joka vastaa niistä omalla reaktiolla.
4. Itseasennekyselyt (tutkitaan työntekijän asenteen ominaisuuksia itseään kohtaan):
   • Persoonallisuuden itsearviointitekniikka (Budassi): itsetunnon taso on määritetty (yliarvioitu, aliarvioitu tai normaali);
   • Stefansonin kyselylomake: tekniikkaa käytetään tutkimaan työntekijän käsityksiä itsestään. Tekniikan etuna on, että sen kanssa työskennellessään kohde osoittaa yksilöllisyytensä, todellisen "minän", eikä tilastonormien ja muiden ihmisten tulosten noudattamista/epäjohdonmukaisuutta.
5. Temperamenttikyselyt:
   • Eysenckin persoonallisuuskysely: testin tarkoituksena on diagnosoida persoonallisuusparametrit, neuroottisuus ja ekstraversio-introversio;
   • Strelyau-kysely: Viritysprosessien vahvuus, estoprosessit ja hermoprosessien liikkuvuus diagnosoidaan.
6. Arvokyselyt (käytetään persoonallisuuden arvosemanttisen alueen tutkimiseen):
   • Rokeachin "arvoorientaatioiden" testi: Tekniikka perustuu arvoluettelon suoraan järjestykseen.
7. Emotionaalisia ominaisuuksia koskevat kyselylomakkeet:
   • Testi "Emotionaalinen burnout": psykologisen suojan aste "emotionaalisen burnoutin" muodossa paljastuu (tämä tekniikka on erityisen tärkeä työntekijöille, jotka ovat mukana ihmisten kanssa vuorovaikutuksessa);
   • Asteikko tunteiden merkityksen arvioimiseksi: B.I.:n ehdottama tekniikka. Dodonov, tarkoituksena on tunnistaa henkilön tunnetilat, jotka antavat hänelle iloa.
8. Käyttäytymisaktiivisuuden testit:
   • Metodologia "Vaikeista elämäntilanteista selviäminen": henkilön hallitseva tapa ratkaista elämän ongelmia määräytyy.

On huomattava, että monet edellä mainituista menetelmistä kehitettiin ja käytettiin alun perin kliinisessä psykologiassa ja vasta sitten niitä alettiin käyttää yrityksissä henkilöstön arvioinnissa. Näitä menetelmiä ei kuitenkaan ole suurimmaksi osaksi sopeutettu riittävästi henkilöstön arviointiin, joten niiden käyttöön organisaatioissa tarvitaan asiantuntija, jolla on riittävän korkea tietämys psykologian alalta.

Toinen tärkeä henkilöstöarviointimenetelmä on soveltuvuuskokeet . Ne edustavat erityisesti valittua standardoitua tehtäväsarjaa, jolla arvioidaan henkilön kykyä ratkaista erilaisia ​​​​ongelmia. Kaiken tyyppistä älykkyystestiä voidaan pitää soveltuvuustestinä. Erityisten kykyjen tunnistamiseksi esimerkiksi tietyntyyppisten toimintojen (lääketiede, teknologia, laki, koulutus jne.) osalta kehitetään erityisiä testejä. Henkilöstön arvioinnissa ehkä yleisimpiä menetelmiä ovat ne, joilla pyritään tunnistamaan työntekijöiden ammatillisia valmiuksia. Todellisimmat menetelmät ovat seuraavat:

• Amthauerin älykkyystestin rakenne : suunniteltu määrittämään abstraktin ajattelun, muistin, avaruudellisen mielikuvituksen, kielitaidon, matemaattisen ajattelun, arvostelukyvyn jne.
• Guilfordin testi: voit mitata sosiaalista älykkyyttä, joka on ammatillisesti tärkeä ominaisuus ja antaa sinun ennustaa opettajien, psykologien, psykoterapeuttien, toimittajien, johtajien, lakimiesten, tutkijoiden, lääkäreiden, poliitikkojen ja liikemiesten toiminnan menestystä.
• Ravenin testi: Progressiivisten matriisien avulla se ei mahdollista vain itse älykkyyden arvioimista, vaan antaa myös mahdollisuuden saada käsitys työntekijän kyvystä systemaattiseen, systemaattiseen, metodiseen älylliseen toimintaan.

On huomattava, että monet tunnetuista soveltuvuustesteistä eivät tarjoa tarpeeksi materiaalia niiden perusteella ennustamiseen. Ne tarjoavat rajoitetusti tietoa, jota on täydennettävä muista lähteistä peräisin olevilla tiedoilla.

Laadulliset menetelmät

Toisin kuin kvantitatiiviset, on olemassa kvalitatiivisia tutkimusmenetelmiä, jotka ovat epävirallisia ja joilla pyritään saamaan tietoa pienen materiaalimäärän syvällisen tutkimisen kautta. Yksi yleisimmin käytetyistä menetelmistä on haastatella .

Haastattelumenetelmälle on tunnusomaista tiukka organisointi ja keskustelukumppanien epätasa-arvoiset tehtävät: haastattelija (haastattelun suorittava asiantuntija) kysyy vastaajalta (arvioitavalle työntekijälle), ei käy aktiivista vuoropuhelua hänen kanssaan, ei ilmaise hänen kanssaan. mielipidettä eikä paljasta avoimesti henkilökohtaista suhtautumistaan ​​esitettyihin kysymyksiin ja aiheen vastauksiin. Haastattelijan tehtävänä on minimoida vaikutusvaltansa vastaajan vastausten sisältöön ja varmistaa suotuisa viestintäilmapiiri. Haastattelun tarkoituksena on haastattelijan näkökulmasta saada vastaajalta vastauksia tutkimuksen tavoitteiden mukaisesti muotoiltuihin kysymyksiin (arvioitavan henkilön ominaisuudet ja ominaisuudet, joiden puuttuminen tai läsnäolo on tunnistettava) .

Eri parametrien perusteella on tapana erottaa useita haastattelutyyppejä. Yleisimmin käytetyt tyypit henkilöstöarvioinnissa ovat seuraavat.

Elämäkerrallinen haastattelu keskittyy ehdokkaan aiempaan työhistoriaan. Se perustuu oletukseen, että mennyt käyttäytyminen on indikaattori tulevasta käyttäytymisestä. Elämäkertahaastatteluissa keskitytään arvioitavan henkilön työkokemukseen ja työtyyliin. Työtiedot kerätään käänteisessä kronologisessa järjestyksessä. Haastattelussa arvioidaan työntekijän nykyisen työn tärkeyttä organisaatiolle ja hänen pätevyyttään tietyn tehtävän vaatimusten täyttämisessä. Tässä tapauksessa sinun tulee kysyä oikeat kysymykset ja noudattaa samoja ehtoja kaikille arvioitaville. Käytännössä kysymykset perustuvat "työntekijän vaatimuksiin", jotka listaavat työn onnistuneen suorittamisen edellyttämät yksilölliset ominaisuudet. Elämäkertahaastattelun etuna on, että se vastaa ehdokkaan (työntekijän) odotuksia ja antaa hänelle mahdollisuuden esiintyä parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä sama tekijä voi kuitenkin aiheuttaa harhaa arvioinnissa. Tällaisen haastattelun tehokkuus riippuu myös siitä, kuinka hyvin kysymykset liittyvät työn kriteereihin.

Käyttäytymishaastattelu sisältää jäsennellyn luettelon kysymyksistä, jotka on suunniteltu käsittelemään kokemusta tai kykyjä tietyillä aloilla tai työhön liittyvillä kriteereillä. Nämä kriteerit tunnistetaan analyysiprosessissa, jonka aiheena oli menestyneiden työntekijöiden työ ja käyttäytyminen. Käyttäytymismallin tärkein etu on, että se käsittelee työhön liittyviä taitoja. Toisaalta tällainen haastattelu voi viedä paljon aikaa, koska sen aikana on tarpeen keskustella kaikista työn tärkeistä näkökohdista. Lisäksi, koska haastattelu keskittyy tietyn työn suorittamisprosessiin, on helppo unohtaa tärkeät hakijan/työntekijän yleiseen ammatilliseen koulutukseen liittyvät asiat.

Tilannehaastattelu perustuu tiettyjen tilanteiden rakentamiseen ja arvioitavan työntekijän pyytämiseen kuvaamaan malli käyttäytymisestään tai ulospääsy tietystä tilanteesta. Arviointiprosessin aikana työntekijä pyrkii antamaan sosiaalisesti toivottavia eli niitä, joita hän pitää sosiaalisesti oikeina. Haastattelun aikana on mahdollista arvioida, kuinka nämä käsitykset vastaavat organisaation arvoja, hyväksyttyjä käyttäytymismalleja sekä työntekijän tekemää työtä.

Projektiivinen haastattelu perustuu erityiseen kysymyskonstruktioon siten, että ne kutsuvat työntekijän/ehdokkaan arvioimaan ei itseään, vaan ihmisiä yleensä tai jotain persoonaa. Projektiiviset tekniikat perustuvat siihen, että henkilöllä on taipumus siirtää elämänkokemuksensa ja asenteensa muiden ihmisten toiminnan tulkintaan sekä kuvitteellisiin tilanteisiin, hahmoihin jne. Projektiivisen haastattelun aikana työntekijä ei todennäköisesti anna sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Projektiivisen haastattelun suorittamisprosessi on kuitenkin erittäin pitkä, ja saatua dataa on melko vaikea käsitellä. Lisäksi haastattelijan ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat merkittävästi tulokseen.

Yksi tärkeimmistä henkilöstöarvioinnin laadullisista menetelmistä on myös perinteinen asiakirja-analyysi . Uskotaan, että asiakirjat ovat tai voivat olla luotettavaa näyttöä todellisuudessa tapahtuvista ilmiöistä. Tämä koskee monella tapaa virallisia asiakirjoja, mutta se voi koskea myös epävirallisia asiakirjoja. Dokumenttianalyysin tekeminen tarkoittaa asiakirjojen sisältämän tiedon alkuperäisen muodon muuntamista henkilöstöarvioijan vaatimaan muotoon. Itse asiassa tämä ei ole muuta kuin asiakirjan sisällön tulkintaa, sen tulkintaa. Asiakirja-analyysin yhteydessä voidaan tutkia ansioluetteloita, suositus- ja saatekirjeitä, koulutusasiakirjoja (tutkintotodistukset, todistukset, tutkintotodistukset), tutkimus- ja journalistisia töitä jne.

On menetelmiä, jotka sisältävät sekä kvalitatiivisten että kvantitatiivisten menetelmien piirteitä. Ensinnäkin tämä koskee liiketapauksia . Business case on kattava kuvaus tilanteesta, johon todellinen yritys kerran joutui. Tapaus kuvaa pääsääntöisesti yrityksen ulkoista ja sisäistä ympäristöä sekä niiden muutoksia ajan myötä. Johtajien kohtaamat tapahtumat sekä viimeksi mainittujen toimet esitetään siinä järjestyksessä, jossa ne todella tapahtuivat. Mutta tärkeintä on, että tapaus muotoilee ongelman, joka yrityksen yhden tai toisen työntekijän oli ratkaistava. Tyypillisen työtilanteen valinnan tarkkuus ja oikeellisuus sekä business casen luomisen ammattitaito määräävät ennusteen luotettavuuden tätä menetelmää käytettäessä. Toisaalta menetelmä perustuu liiketoimintaongelmien ratkaisemiseksi ehdotettujen vaihtoehtojen pragmaattisuuteen, toisaalta on mahdollista tunnistaa järjestelmä epätyypillisten lähestymistapojen tyypillisten tilanteiden ratkaisemiseksi, mikä määrittää luovuuden asteen. työntekijä.

Tällä hetkellä useimmat henkilöstöarvioinnin asiantuntijat pyrkivät luomaan kokonaisvaltaisia ​​järjestelmiä yritysten henkilöstön arviointiin, sisältäen melko suuren määrän tekniikoita, jotta arviointiprosessin virheitä voidaan minimoida. Ensinnäkin ei kuitenkaan ole tärkeää vain koota useita menetelmiä, vaan sovittaa ne organisaatiossa vallitseviin olosuhteisiin ja usein - kun on kyse ulkomaisista menetelmistä - Venäjän todellisuuden olosuhteisiin. Arviointiprosessia johtavan asiantuntijan ammattitaidolla ja kokemuksella on tässä suuri merkitys, sillä tehtävän toteuttaminen edellyttää henkilökohtaisten ominaisuuksien lisäksi psykologian alan tietoa ja osaamista sekä liiketoimintaprosessien, tavoitteiden ja erityispiirteiden ymmärtämistä. yhtiön toiminnasta.

Henkilöstöarviointi on järjestelmä, jonka päätavoitteina on mitata työntekijöiden suoritustuloksia ja ammatillisen koulutuksen tasoa sekä heidän potentiaaliaan yrityksen kunkin strategisen tavoitteen yhteydessä.

Mitä vahvistusmenetelmiä on olemassa ja kuinka valita paras, käsitellään tässä artikkelissa.

Palkkausvaihtoehdot

Rekrytoijan tulee verrata vaatimuksia tulevan asiantuntijan tai ehdokkaan taitoihin, kykyihin ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Tässä tapauksessa käytetään yleensä jotakin seuraavista menetelmistä:

• Testaus. Ehdokkaiden arvioinnissa käytetään sekä ammatillisia että ammatillisia testejä. Psykologinen testi paljastaa henkilön henkilökohtaiset ominaisuudet, kun taas ammatillinen testi paljastaa työtehtävien suorittamiseen tarvittavat tiedot.
• Haastatella. Voit tehdä potentiaaliselle työntekijälle seuraavasti:
  • jäsentämätön haastattelu – vapaamuotoinen keskustelu, jonka avulla voit arvioida emotionaalista reaktiota kysymyksiin;
  • – kysymykset valmistetaan etukäteen ja kysytään kehitetyn järjestelmän mukaisesti.

  Monien strukturoitujen haastattelujen joukossa tehokkaimpia ovat:

  • Tilanne-käyttäytymisperusteinen. Tässä tapauksessa ehdokkaan on muistettava ammatilliseen toimintaansa liittyvä tilanne ja arvioitava sitten yksityiskohtaisesti roolinsa siinä ja toistettava käyttäytymismallinsa. Jos yritys esimerkiksi tarvitsee osastopäällikön, potentiaalisella työntekijällä on oltava johtajan ominaisuuksia. Tämä tarkoittaa, että henkilön on muistettava vastaava tilanne.
    Tämän menetelmän tärkein etu on, että kaikille hakijoille kysytään samat kysymykset ja vastauksia arvioidaan vertaamalla saatuja tietoja "viitetietoihin". Tämän menetelmän avulla voit saada objektiivista tietoa ja vertailla hakijoita keskenään.
  • . Sekä edistyneet yritykset että rekrytointitoimistot turvautuvat tähän "muodikkaan" tekniikkaan. Ensin sinun on luotava työprofiili. Lähtökohtana tulee olla yrityksen strategiset ja nykyiset tavoitteet. Profiili on työtehtävien suorittamiseen tarvittava osaaminen, kokemus ja henkilötiedot. Pätevyys on koko joukko asiantuntijalle luontaisia ​​tietoja, taitoja, malleja, käyttäytymisnormeja sekä arvoja ja motiiveja.
    Yrityskulttuuri ja suoritetun työn erityispiirteet ansaitsevat erityistä huomiota. Joten jos yksi yrityksen pääperiaatteista on sekä työntekijöiden että asiakkaiden säilyttäminen, niin johtajan ei tarvitse ainoastaan ​​pystyä hallitsemaan tehokkaasti resursseja, vaan hänellä on myös oltava sellainen laatu kuin stressinkestävyys.
    Sitten voit aloittaa toisen vaiheen - itse haastattelun. Kysymykset tulee muotoilla siten, että vastauksista voi ymmärtää: miten ihminen ajattelee, mikä on tekemien päätösten taustalla, miten hän motivoi tekojaan ja mitä hän pitää parempana. Tämän jälkeen ehdokkaan tulee vastata useisiin projektiivisiin kysymyksiin. Samaan aikaan hänen ei tarvitse arvioida omia toimiaan, vaan jotain muuta henkilöä tai hahmoa.

Saat yksityiskohtaista tietoa näistä tekniikoista seuraavasta videosta:

Työntekijän suoritusarviointi

Perinteinen tapa arvioida henkilöstöä Venäjällä on. Useita nykyaikaisia ​​menetelmiä ilmestyi vasta länsimaisten organisaatioiden saapuessa Venäjän markkinoille.

Nyt yksityiskohtaisemmin kustakin menetelmästä:

• Sertifiointi. Sen täytäntöönpanomenettely on määritelty monissa virallisissa asiakirjoissa, jotka on hyväksytty lainsäädännöllä tai tietyn organisaation johdolla. Työntekijät, jotka ovat työskennelleet alle 1 vuoden, sekä raskaana olevat naiset tai ne, joiden lapset eivät ole vielä täyttäneet 3 vuotta, ovat usein vapautettuja poistumisvaatimuksesta. Sertifioinnin tulosten perusteella arvioidaan pätevyyttä, työtuloksia sekä sitä, mitä ammatillisia taitoja, liiketoiminnallisia ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia työntekijällä on.
• MBO. Tämän menetelmän ydin on, että esimies ja työntekijä asettavat yhdessä tehtäviä, ja raportointijakson päätyttyä he arvioivat tuloksia, määrittävät suoritettujen tehtävien onnistumistason ja hahmottavat toimenpiteitä työn laadun parantamiseksi.
• Arviointikeskus Arviointikeskus eli arviointikeskus on nykyaikainen tapa saada luotettavaa tietoa työntekijän henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista sekä siitä, miten yrityksen henkilöstörakenne vastaa sen rakennetta, tavoitteita ja kulttuuria. Tämän menetelmän ydin on kokonaisvaltainen, monitasoinen lähestymistapa jokaiseen arvioitavaan hakijaan riippumatta siitä, onko henkilö palkattu vai työskennellyt monta vuotta yrityksen hyväksi.
  Objektiivisen arvion saamiseksi työntekijän kyvyistä, joita hän tarvitsee työtehtäviensä suorittamiseen, kehitetään useita harjoituksia, jotka simuloivat arvioitavan toiminnan keskeisiä hetkiä, joiden avulla hän voi osoittaa ammatillisesti merkittäviä ominaisuuksiaan. Kunkin indikaattorin ilmaisutason arvioi asiantunteva tarkkailija. Näiden tietojen perusteella tehdään johtopäätös siitä, kuinka sopiva sertifioitava henkilö on kyseiseen tehtävään, kannattaako häntä ylentää ja tarvitseeko hän koulutusta.
  Tällainen arviointi ei ole vain objektiivinen, vaan myös hyödyllinen, koska sen seurauksena:
  • antaa sinun saada kirjallisen, objektiivisen analyysin ehdokkaan/työntekijän ominaisuuksista;
  • testaa henkilöstöä toiminnassa. Samalla työnantaja näkee, kuinka henkilö reagoi stressaavaan tilanteeseen, sekä selvittää, mitä kommunikaatiotaitoja ja johtajuusominaisuuksia hänellä on;
  • ehdokas voi osoittaa taitonsa ja kykynsä johtajalle;
  • Henkilöstöosaston aikakustannukset pienenevät merkittävästi;
  • voidaan objektiivisesti arvioida, tarvitseeko työntekijä koulutusta vai ei.
• RM voit arvioida työntekijän suorituskykyä ja osaamista, tunnistaa kehittämiskohteita ja suunnitella hänen uraansa. Samanaikaisesti palautetta tulee saada esimiesten ja alaisten välillä säännöllisten kontaktien muodossa vähintään kerran vuodessa.
• "360 astetta"— työntekijän kanssa säännöllisesti työskentelevien henkilöiden suorittama pätevyyden arviointi. Menetelmä soveltuu sekä yksittäiseen henkilöstötehtävään että koko järjestelmään. Muuten, työntekijä voi myös tulla tämän menetelmän aloitteentekijäksi, koska tämä auttaa määrittämään sen kehitysalueen. Mielipiteet hänestä muodostuvat neljältä puolelta: esimiehiltä, ​​alaisilta, kollegoilta ja asiakkailta. Arvioijien lukumäärän tulisi olla 7–12 henkilöä.
  Arvioituja pätevyyksiä ovat mm.
  • johtamistaidot;
  • kykyä työskennellä ryhmässä;
  • itsensä johtaminen;
  • viestintätaitojen taso;
  • kyky tehdä päätöksiä;
  • ammattitaito;
  • aloite.

Johdon henkilöstön arviointi

Minkä tahansa yrityksen perustaminen edellyttää asetetun tavoitteen saavuttamista. Näiden tavoitteiden toteutumistaso on se, kuinka tehokkaasti yritys kokonaisuutena toimii.

Voiton määrä ilmaisee johtoryhmän työn tason, joka riippuu siitä, kuinka tehokkaasti johtaja käytti kutakin organisaation resurssia, mukaan lukien jokainen yksittäinen työntekijä.

Riippuen siitä, kuinka henkilö onnistuu täyttämään velvollisuutensa, on:

• johtajat, jotka tekevät työnsä 100 %;
• keskitalonpojat, jotka täyttävät täysin velvollisuutensa;
• ulkopuolisia, jotka eivät ole tehtäviensä tasalla.

Tämän luokituksen suorittamiseksi tarvitaan yhtenäinen luokitusjärjestelmä. Seuraavien menetelmien avulla voit arvioida johtohenkilöstön suorituskykyä:

• Kvantitatiivinen menetelmä. Tärkeimmät ominaisuudet ovat:
  • kommunikointitaidot;
  • ammatilliset vaatimukset;
  • kovaa työtä;
  • kyky tuoda jotain uutta työhön.

  Jokainen näistä kriteereistä arvioidaan asteikolla, esimerkiksi viiden pisteen. Johtajan organisatoristen ominaisuuksien määrittämiseksi laaditaan arviointilomake.

• Ominaisuuden arviointi. Tämä tekniikka perustuu sen arvioimiseen, kuinka psykologinen paine vaikuttaa ihmiseen ja hänen työhönsä. Samalla arvioidaan johtajan työhön luontaisimpia piirteitä. Kokemus tällaisen järjestelmän käytöstä antaa meille mahdollisuuden tunnistaa tärkein ongelma - hankitun tiedon subjektiivisuus.
• Toiminnallinen arviointimenetelmä. Johtajan toiminta-arvioinnin avulla on mahdollista analysoida, kuinka hyvin hän selviää työtehtävistään. Tämän menetelmän perustana ovat erityistehtävät, jotka tekevät eron esimies- ja johtotyön välillä.
• Menetelmä johtajan tyylin määrittämiseksi. Johtaja ei luo arvoa itse, vaan alaistensa kautta. Samalla hänen on motivoitava ihmisiä saavuttamaan yhteinen päämäärä. Ratkaisu tähän ongelmaan on systemaattisella ja kohdennetulla työntekijöihin vaikuttamisella. Yksi tärkeimmistä tavoista kommunikoida alaisten kanssa on henkilökohtainen asema.
• 360 asteen raportit. Tämä tekniikka on työkalu, joka motivoi hyvin sekä johtajaa että alaisia. Yksittäiset raportit esitetään osioissa ja selkeinä kaavioina, joita voit lukea itse.
• Tavoitteen arviointimenetelmä. Tämän menetelmän tärkein etu on kyky hallita johtohenkilöstön työtä ja seurata sen täytäntöönpanoa. Näiden tietojen perusteella voimme tehdä johtopäätöksen siitä, kuinka hyvin johtaja ja hänen johtohenkilöstönsä selviävät tehtävistään.

Tulosten ja johtamistoimien analysointi

Suoritusarviointimenettelyn päätavoitteena on parantaa työntekijöiden työn laatua. Lisäksi näiden tietojen perusteella on mahdollista laskea palkkoja sekä määrittää yrityksen koulutus- ja kehitystavoitteet moniksi vuosiksi.

Luotettavien tulosten saamiseksi esimiehen tulee olla objektiivinen omien kykyjensä ja työtuloksensa suhteen sekä oppia välttämään yleisimpiä arviointivirheitä (esim. sädekehä, lempeysvirhe tai liialliset vaatimukset, stereotypiat jne.). ).

Yrityksen tavoitteita, työoloja ja tarpeita parhaiten vastaavan menetelmän valitseminen on erittäin vaikea tehtävä. Useimmat organisaatiot tarvitsevat työntekijöitä (sekä johtajia että HR-asiantuntijoita), jotka voivat ratkaista sen onnistuneesti.

Henkilöstöarvioinnin avulla voidaan tutkia työntekijän valmiuksia harjoittaa toimintaansa sekä tunnistaa hänen mahdollisia kasvumahdollisuuksiaan.

Menettelyn tulosten perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä siitä, mitkä työntekijät eivät ole tyytyväisiä, mitkä ovat tyytyväisiä ja mitkä ylittävät merkittävästi työnormit. Nämä tiedot toimivat perusteena työntekijän nostamiselle uraportailla, mahdollistavat koulutusohjelmien kehittämisen, henkilöstöreservin muodostamisen, työnhakijoille soveltumattomien irtisanomisen ja sopivimpien palkkaamisen.

Miksi henkilöstöarviointia tarvitaan ja miten HR-palvelut voivat tehokkaimmin toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa. Artikkelissa puhutaan henkilöstöarvioinnin järjestelmistä, menetelmistä ja kriteereistä. Algoritmi työntekijän arviointijärjestelmän rakentamiseksi kuvataan. Mitä henkilöstöarviointimenetelmiä on olemassa, missä tapauksissa niitä käytetään. Tämä artikkeli auttaa sinua ymmärtämään henkilöstön arviointijärjestelmän melko monimutkaisen rakenteen ja auttaa sinua ymmärtämään, kuinka voit saada arvokasta tietoa henkilöstä tehdäksesi päätöksiä, joilla pyritään parantamaan alaistensa suorituskykyä.

Arviointijärjestelmän rakenne

Monet yritykset kohtaavat ennemmin tai myöhemmin henkilöstöarvioinnin ongelman. Loppujen lopuksi onnistuneen kehityksen kannalta minkä tahansa rakenteen on jatkuvasti parannettava, tunnettava sen tulevaisuudennäkymät ja korjattava virheet.

Henkilöstöarvioinnin avulla esimiehet tai henkilöstöpalvelut voivat tehokkaammin toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa, kehittyä, houkutella uusia työntekijöitä velvollisuuksistaan ​​selviytymättömien sijasta ja tehdä sitä kautta laadukkaampaa työtä.

Henkilöstöarviointi on järjestelmä työntekijöiden tiettyjen ominaisuuksien tunnistamiseksi, mikä auttaa johtajaa tekemään johtamispäätöksiä, joiden tavoitteena on alaistensa suorituskyvyn lisääminen.

Tyypillisesti henkilöstöarviointi suoritetaan kolmella alueella:

• työntekijän pätevyyden arviointi - kun standardin ominaisuudet tunnistetaan ja niitä verrataan tiettyyn henkilöön;
• työtulosten analysointi - tässä arvioidaan suoritetun työn laatua;
• arvio työntekijästä yksilönä - tunnistetaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja verrataan niitä ihanteellisiin tietylle paikalle.

Jos yleisesti puhutaan arviointijärjestelmän rakentamisesta yrityksessä, on erittäin tärkeää muistaa kolme pääpiirrettä, joista eristäytyminen ei anna vaadittua tulosta.

Ensinnäkin arvioinnit on suoritettava säännöllisesti.

Toiseksi sillä on oltava selkeästi määritelty tavoite.

Kolmanneksi arviointijärjestelmän tulee olla kaikille läpinäkyvä ja yhteisymmärrettyjen kriteerien pohjalta.

Henkilöstön arviointijärjestelmä itsessään on kokonaisuus henkilöstön arviointiin tähtääviä toimenpiteitä ja toimintoja, jotka ovat luonteeltaan pysyviä.

Jotta tämä järjestelmä olisi tehokas, sen on perustuttava yleiseen perusjärjestelmään tämän arvioinnin suorittamiseksi.

Ensimmäiseksi tulee tunnistaa yrityksen henkilöstöarvioinnin tarve ja niiden pohjalta muotoilla selkeät tavoitteet, joihin henkilöstöarviointia tehtäessä pyritään. Tärkeimmät tavoitteet ovat yleensä tiimin sosiaalisen ilmapiirin seuraaminen, työn laadun ja henkilön pätevyyden vastaavuuden arviointi.

Toinen vaihe on arvioinnin kohteen määrittäminen, eli ketä arvioida. Tavoitteista riippuen määritellään kohdeyleisö, josta yritys ensisijaisesti tarvitsee tietoa.

Tämän jälkeen määritellään kriteerit, joilla arviointi suoritetaan.

Tämä vaatii alan ammattilaisia, jotka pystyvät tuomaan esiin sopivimmat ominaisuudet kuhunkin tiettyyn tehtävään.

Kriteerien valinnan jälkeen on tarpeen valita arviointimenetelmä niiden perusteella. Itse menetelmän valinta tapahtuu myös tiettyjen kriteerien mukaan, mukaan lukien alussa asetettujen tavoitteiden noudattaminen, tietyn sopivan menetelmän monimutkaisuus, objektiivisuus, joka parhaiten ilmaistaan ​​kvantitatiivisissa ominaisuuksissa, ymmärrettävyys arvioitaville. , ja relevanssi, eli tulosten pitäisi olla todella tarpeellisia.

Henkilöstön arviointijärjestelmän seuraavaa vaihetta kutsutaan valmisteluvaiheeksi. Täällä sinun on suoritettava useita toimia, jotka auttavat itse arvioinnin suorittamisessa.

• arvioinnin sisäisen sääntelykehyksen luominen - määräysten, määräysten kehittäminen;
• arvioinnin suoraan suorittavan henkilöstön koulutus;
• tiedottaa henkilöstölle tulevasta arvioinnista ja sen eduista.

Tämän jälkeen arviointijärjestelmä siirtyy päävaiheeseensa - itse arviointiin, koko projektin toteutukseen.

Sitten on tarpeen analysoida kaikki arvioinnin tuloksena kerätyt tiedot sen merkityksen ja itse järjestelmän laadun suhteen.

Arviointijärjestelmän toteutuksen viimeinen vaihe on toiminta - johtamispäätösten tekeminen arvioituihin henkilöihin liittyen - ylennys, alentaminen, koulutus.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Tarkastellaan nyt itse menetelmiä, joita voidaan käyttää henkilöstöarvioinnissa.

Painopisteensä perusteella ne luokitellaan kolmeen pääryhmään: laadulliset, määrälliset ja yhdistetyt.

Laadulliset menetelmät ovat menetelmiä työntekijöiden tunnistamiseksi ilman kvantitatiivisia indikaattoreita. Niitä kutsutaan myös kuvaileviksi menetelmiksi.

• matriisimenetelmä - yleisin menetelmä, johon kuuluu tietyn henkilön ominaisuuksien vertaaminen tehtävään ihanteellisiin ominaisuuksiin;
• mielivaltaisten ominaisuuksien järjestelmän menetelmä - johto- tai henkilöstöosasto yksinkertaisesti korostaa silmiinpistävimmät saavutukset ja pahimmat virheet henkilön työssä ja vertaamalla niitä tekee johtopäätökset;
• tehtävän suorituksen arviointi on alkeellinen menetelmä, kun arvioidaan työntekijän työtä kokonaisuutena;
• "360 asteen" menetelmä - sisältää työntekijän arvioinnin kaikilta puolilta - esimiesten, työtovereiden, alaisten, asiakkaiden ja itsearvioinnin;
• ryhmäkeskustelu - kuvaileva menetelmä - joka sisältää keskustelun työntekijän ja hänen esimiestensä tai alan asiantuntijoiden välillä hänen työnsä tuloksista ja tulevaisuudennäkymistä.

Sekamenetelmät ovat yhdistelmä kuvailevia menetelmiä, joissa käytetään kvantitatiivisia näkökohtia.

• testaus on ennalta asetettujen tehtävien ratkaisun tuloksiin perustuva arviointi;
• pisteiden summa -menetelmä. Jokainen henkilön ominaisuus arvioidaan tietyllä asteikolla, ja sitten näytetään ideaaliin verrattavissa oleva keskimääräinen indikaattori;
• ryhmittelyjärjestelmä, jossa kaikki työntekijät on jaettu useisiin ryhmiin - erinomaisesti työskentelevistä niihin, joiden työ on muihin verrattuna epätyydyttävää;

Kvantitatiiviset menetelmät ovat objektiivisimpia, koska kaikki tulokset kirjataan numeroina;

• ranking-menetelmä - useat johtajat tekevät luokituksen työntekijöistä, sitten kaikkia luokituksia verrataan ja yleensä alhaisimmat leikataan;
• pistemenetelmä - jokaisesta saavutuksesta henkilöstö saa tietyn määrän pisteitä etukäteen, jotka lasketaan yhteen jakson lopussa;
• ilmainen pistearviointi - asiantuntijat arvioivat jokaisen työntekijän laadun tietyllä määrällä pisteitä, jotka lasketaan yhteen ja näytetään kokonaisarvio.

Kaikki edellä mainitut menetelmät pystyvät arvioimaan tehokkaasti vain tiettyä näkökohtaa henkilön työstä tai hänen sosiopsykologisia ominaisuuksiaan.

Siksi ei ole yllättävää, että viime aikoina on käytetty yhä enemmän yleismaailmallista kattavaa menetelmää - arviointikeskusten menetelmää, joka on imenyt monien menetelmien elementtejä saavuttaakseen objektiivisimman henkilöstöanalyysin.

Tässä menetelmässä on jopa 25 kriteeriä, joilla henkilöä arvioidaan.

Niistä: oppimiskyky, kyky tehdä suullisia ja kirjallisia yleistyksiä, kontakti, muiden mielipiteiden havaitseminen, käytöksen joustavuus, sisäiset standardit, luovat ominaisuudet, itsetunto, esimiesten ja työtovereiden hyväksynnän tarve, uraristi motiivit, ajatusten todellisuus, luotettavuus, kiinnostuksen kohteiden monimuotoisuus, vakaus stressitilanteissa, energia, organisointi, organisointi- ja johtamiskyky.

Tärkeimmät arviointikriteerit

Kaikki henkilöstön arvioinnin kriteerit on yleensä jaettu kahteen pääluokkaan - suorituskriteerit ja osaamiskriteerit.

Suoritusta arvioitaessa tietyn henkilön saavutettuja suoritusindikaattoreita verrataan tietyn työjakson suunniteltuihin tunnuslukuihin. Tämän saavuttamiseksi asetetaan selkeästi mitattavissa olevat tavoitteet ennen raportointikauden alkua. Suorituskyky ilmaistaan ​​erityisinä indikaattoreina: myyntivolyymi, valmistuneiden projektien määrä, voittomäärät, transaktioiden määrä.

Arvioitaessa työntekijän pätevyyttä, hänen tietojaan ja kykyään soveltaa sitä käytännössä, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja käyttäytymistä.

Yksi tehokkaimmista tavoista tällaiseen arviointiin on ratkaista tilanneongelmat ottaen huomioon asema, jossa työntekijä on tai johon hän hakee.

Näitä tehtäviä on kahta tyyppiä - kuvailevia ja käytännöllisiä, ja ne eroavat toimien luonteeltaan tiettyä ongelmaa ratkaistaessa.

Näin ollen henkilöstön arviointijärjestelmä on melko monimutkainen ja siinä on monia vivahteita ja näkökohtia, joihin on kiinnitettävä mahdollisimman paljon huomiota. Muussa tapauksessa kaikki arvioinnin tekemiseen käytetty työ voi johtaa vaadittujen tulostietojen täydelliseen puuttumiseen.