HR-budjettisuunnittelu henkilöstökoulutukseen. Siis ensi vuonna? HR-budjetin tekeminen

Henkilöstön rekrytoinnissa asiantuntijat käyttävät mieluiten yrityksen sisäisiä resursseja, ts. henkilöstömäärän optimoinnin seurauksena vapautuneet henkilöt. Lisäksi he eivät aina ole päteviä ja vastuullisia työntekijöitä, vaikka he ovat ihmisiä, jotka ovat työskennelleet yrityksessä monta vuotta. Toisaalta henkilöstön rekrytointi ulkopuolelta ei ole turvallista. Siksi yhteistyö henkilöstöosaston ja Bratskin työvoimakeskuksen sekä kaupungin rekrytointitoimistojen kanssa on erittäin tarpeellista.

Henkilöstön valinnasta vastaavat LCP-osastojen päälliköt, mikä vie heidän huomionsa pois heidän päätehtävistään ja merkitsee myös sitä, että valintaa ei tehdä tuotannon pätevien työntekijöiden tarpeen perusteella, vaan henkilökohtaisten mieltymysten ja etujen perusteella. johtajat. Tämä vahvistaa jälleen kerran, että yhteistyö ammatillisten tahojen kanssa on välttämätöntä.

Henkilöstöasiantuntijan puuttuminen tietyssä organisaatiossa ja se, että henkilöstörakennetta johtaa yksi henkilö, jolle useat muut Progress-Grant OJSC:n osastot ovat alaisia, tuo myös merkittäviä haittoja sekä asiantuntijoille itselleen että työntekijöille. vuorovaikutuksessa heidän kanssaan. Siksi jokaiseen tuotantoon on nimettävä erillinen HR-asiantuntija, joka hoitaisi työntekijöiden palkkaamisen ja irtisanomisen lisäksi myös heidän valinnan, valinnan, jakelun ja koulutuksen.

Useimmissa keskisuurissa ja pienissä yrityksissä, kuten kokemus osoittaa, henkilöstöpalvelukulujen kohdentamista yrityksen yleisessä budjetissa ei ole säädetty Progress-Garant OJSC:stä. Pitkän aikavälin suunnitelmia, joihin henkilöstöbudjetti perustuu, kehitetään pääsääntöisesti vain suurissa ja tukevasti jaloillaan olevissa organisaatioissa. Henkilöstöosaston budjetin täyttö riippuu yrityksen kehitystasosta ja tämän palvelun suorittamista tehtävistä. Joissakin yrityksissä koko henkilöstön palkkarahasto sisältyy henkilöstöosaston budjettiin, ja tämä on varsin järkevää, koska palkkojen määrän määrittäminen liittyy suoraan rekrytointi-, sopeutumis-, arviointi- ja työntekijöiden motivointitapojen määrittämiseen. .

Myös budjettia kuvaavan asiakirjan muoto määräytyy sen sisällön mukaan. Henkilöstöosaston budjettiin sisältyvien kohtien luettelo on suunnilleen seuraava:

Rekrytointi:

Mainosten sijoittaminen tiedotusvälineisiin;

Rekrytointitoimistopalvelujen maksaminen;

Työllistymistä edeltävän testauksen suorittaminen;

Osallistuminen työpaikkamessuille.

Työntekijöiden sopeutuminen:

Lisämaksu mentoreille.

Arviointi ja kehitys:

Maksut arvioinnin tarjoajien palveluista;

Erityisten diagnostisten ohjelmien hankinta työntekijöiden arviointia varten.

4. Koulutus:

1) ulkopuolinen koulutus;

Ylimmän johdon koulutus;

Myyntiosaston työntekijöiden koulutus;

Ostaa;

Logistiikka ja niin edelleen;

2) yritysten koulutuskeskus;

Tuotteet kahvitaukoja varten;

Oppimateriaalit, todistukset;

Toimistolaitteet, kulutustarvikkeet.

5. Henkilöstötietojen hallinta:

Työpöytälomakkeiden, korttien, lomakkeiden, erikoissäilytyskaappien yms.

6. Yritystapahtumat:

Syntymäpäivät;

Lomat;

Yrityksen sanomalehden julkaisu;

Kilpailujen järjestäminen.

7. Sosiaalinen paketti:

Kuntosalin vuokraus;

sairausvakuutuksen maksu (VHI);

Maksaminen kuponkeista;

Taloudellisen tuen maksaminen.

8. Osaston työntekijöiden työmatkat.

9. Osaston työntekijöiden palkka:

Pysyvä osa;

Korvaukset;

10. Osaston ylläpitokulut:

Toimistokulut;

Osallistuminen erityisiin henkilöstökonferensseihin ja näyttelyihin;

Erikoiskirjallisuuden tilaaminen jne.

11. Työsuojelu:

Laitteiden hankinta.

Kuinka ennustaa tiettyjen kuluerien kulut ja missä voit säästää? Työpaikkailmoitusten julkaisemisen kustannukset tiedotusvälineissä eivät herätä kysymyksiä: jokaisessa julkaisussa ja verkkosivustossa on hinnasto. Ja maksimi, jonka henkilöstöpäällikkö voi tehdä budjettivarojen säästämiseksi, on neuvotella julkaisuista alennuksia.

Teoriassa ei myöskään pitäisi olla vaikeuksia rekrytointitoimistojen palvelujen maksamisessa: niiden hinta on pääsääntöisesti 12-20% valitun työntekijän vuosituloista. Monissa yrityksissä (etenkin pienissä) yhteistyö rekrytointitoimiston kanssa päätetään kuitenkin jokaisessa työpaikassa yksilöllisesti, ja työn määrää ja sen kustannuksia on melko vaikea ennakoida etukäteen. Seuraava tekniikka voi olla tehokas: aseta summa rekrytointitoimistojen kautta ei kuukaudelle, vaan neljännekselle. Hyväksytty henkilöstövalinta-/kiertosuunnitelma sekä rekrytointitoimistojen kesken järjestetyn tarjouskilpailun tulosten esittely helpottavat suuresti henkilöstöpäällikön työtä tämän artikkelin rahoituskysymyksen käsittelyssä.

Testaus valinnan aikana voidaan suorittaa joko talon sisällä tai muiden organisaatioiden ammattilaisten kanssa. Argumentti jälkimmäisen vaihtoehdon puolesta voi olla rekrytointisuunnitelma sekä virheen kustannukset, jos palkkaaminen suoritetaan ilman testausta (koeajalla käytetty raha, asiantuntijan uudelleenhaku jne.). Testauksen lisäkustannus voi olla tietokoneohjelman ostaminen tai luominen.

Perehdytyskuluihin sisältyy tyypillisesti mentorikulut sekä yritysesitteiden kehittämis- ja tuotantokustannukset, jotka voidaan kohdentaa sekä henkilöstöbudjetille että mainososastolle.

Henkilöstön arvioinnin ja kehittämisen osalta, jos yritys suorittaa sertifioinnin itse, se ei vaadi merkittäviä taloudellisia resursseja. Urakoitsijayritystä valittaessa on suositeltavaa systematisoida tarjouskilpailun tulokset arvioinnin tekevien yritysten kesken sekä palaute työn laadusta.

Koulutustilaisuuksien kustannuksiin sisältyy palveluntarjoajien haku- ja valintakustannukset (ulkopuolisen koulutuksen tapauksessa), tiettyjen koulutusten, seminaarien jne. keskimääräinen markkinahinta. Lisäksi "Koulutus"-budjetti sisältää materiaali- ja laitteistokustannukset. koulutustiloihin sekä metodologiseen kirjallisuuteen. Koska tämä kuluerä voi olla erittäin merkittävä summa, kannattaa ennen sen puolustamista keskustella johdon kanssa ostettavien laitteiden ja materiaalien luettelosta. Henkilöstöpäällikön raportti jo toteutettujen koulutusten taloudellisista vaikutuksista helpottaa huomattavasti koulutusbudjetin sopimista.

Jos yrityksen johtaja uskoo, että henkilöstökirjanpito ei vaadi erityisiä investointeja, hän on väärässä. Normaalia dokumenttien hallintaa varten tarvitaan erityisiä tietokoneohjelmia, joita myös päivitetään säännöllisesti. Erittäin tehokas tapa vakuuttaa johto tarpeesta ostaa automatisoituja järjestelmiä voi olla luettelo viranomaisasiakirjoista, joiden on oltava saatavilla yrityksessä, ja mahdollisista seuraamuksista, jos niitä ei ole, sekä tulokset tuntilaskennasta. aika manuaaliselle paperityölle.

Yritystapahtumien järjestämiseen tarvittavien varojen määrä sekä sosiaalipakettiin sisältyvät lisäkorvaukset määräytyvät yrityksen politiikan mukaan. Ja yleensä, jos työnantaja on jo päättänyt sisällyttää yhden tai toisen kohteen tähän luetteloon, keskustelu ja rahan jakaminen sen toteuttamiseen ei aiheuta vaikeuksia. Yksi neuvo: sinun tulee olla tietoinen sosiaalipakettiin kuuluvien palveluiden keskimääräisistä markkinahinnoista ja niihin liittyvistä ehdoista.

Työntekijöiden palkkasuunnittelussa vaikeuksia voi ilmetä seuraavissa tapauksissa:

Palkkaa korotettiin tai alennettiin työntekijän palkitsemisen arvioinnin tai tarkastelun tulosten perusteella ja budjetissa sen aikaisempi määrä vahvistettiin vuoden loppuun asti;

Työntekijä teki kertatyötä, josta hänelle myönnettiin kertakorvaus ja palkkarahasto muuttui vastaavasti.

Koska Koska tämä suositus koskee vain HR-asiantuntijoita, on parempi olla menemättä monimutkaisiin laskentajärjestelmiin ja määrittää neljännesvuosittaisen bonusrahaston koko. Sen jako tapahtuu kannustinmääräysten, arviointituloksiin perustuvien päätösten jne. mukaisesti. Tällöin palkkabudjetin ylittämisestä ei ole vaaraa.

Henkilöstöosaston juoksevat kulut voivat liittyä sekä henkilöstöpalvelubudjettiin että yrityksen yleisiin (hallinnollisiin) kuluihin. Ne sisältävät yleensä toimistotarvikkeiden, veden (jos se on tuotu), yksikön sanoma- ja aikakauslehtitilaukset jne. Näiden kustannusten määrä on yleensä vakio kuukausittain.

Budjetin suunnittelu alkaa valmistelusta. Se sisältää perusasiakirjojen keräämisen ja tarvittaessa luomisen: henkilöstön palkkaamista, koulutusta ja kehittämistä koskevat suunnitelmat; sosiaali- ja yrityspolitiikkaa koskevat määräykset, aineelliset kannustimet, palkat, mentorointi; henkilöstöaikataulu jne. Tähän vaiheeseen kuuluu myös tietojen kerääminen, tarjouskilpailujen pitäminen, tarvittavien laitteiden, materiaalien jne. kustannusten selvittäminen.

Sitten sinun on päätettävä budjetin muodosta. Jos dokumentti on suuri, se kannattaa jakaa osastoihin, varata kullekin kuukaudelle arkki ja koota jokaisesta merkittävät tiedot vuoden tulosten perusteella yhteenvetolomakkeeksi.

Puolustusprosessin aikana selvitetään: kuka valvoo budjetin toteutumista ja noudattamista, miten rahat saadaan (maksuhakemuksella tai muulla tavalla), mitkä summat vaativat lisähyväksynnän (esim. ehdokkaita valittaessa) rekrytointitoimiston kautta), kuinka kuluvan kuukauden käyttämättömät varat hävitetään.

Budjettia, kuten kaikkia "eläviä" projekteja, on kuitenkin tarkistettava säännöllisesti. Käytännössä muutoksia tehdään useimmiten koulutukseen liittyviin artikkeleihin. Niiden paino kokonaisbudjetissa voi nousta 40 prosenttiin. Myös rekrytointikuluihin tehdään yleensä muutoksia. Joitakin niistä, esimerkiksi kausittaiseen muuttoon tai uudelleenjärjestelyyn liittyviä, saattaa olla suunnitteilla. Samaan aikaan tappioita on mahdotonta ennustaa.

Yrityksen henkilöstöosaston budjetin avulla voit ratkaista seuraavat ongelmat:

Muotoile selkeästi henkilöstön kanssa työskentelyn tavoitteet;

Saavuta HR-palvelutoiminnan ja -indikaattoreiden läpinäkyvyys

Raportointi;

Selitä johdolle selkeästi, kuinka paljon itse henkilöstöosaston ylläpito maksaa;

Virallista laskenta sellaisista henkilöstöpolitiikan kannalta tärkeistä indikaattoreista kuin asiantuntijan valintakustannukset, hänen säilyttäminen ja kehittäminen.

Tarjottu määrä on varsin merkittävä. Siksi on tarpeen määrittää lähteet, joiden kautta henkilöstöpalvelulle on mahdollista muodostaa budjetti. Seuraavassa luvussa kirjoittaja tekee taloudellisen laskelman, jonka avulla on mahdollista määrittää budjetin muodostumisen lähde.

Henkilöstöpalvelubudjetin likimääräinen muoto on esitetty taulukossa. 8.

Taulukko 8 HR-budjettilomake (RUB)

Koulutuksen vuosittaista henkilöstöbudjettia suunniteltaessa ongelmia syntyy yrityksissä, joissa ei ole selkeää järjestelmää henkilöstökoulutukseen liittyvien kustannusten suunnittelulle, vaan järjestetään erilliset koulutustilaisuudet. Mitä koulutusprosessista vastaavan HR-asiantuntijan tulisi tehdä tässä tilanteessa?

Materiaalista opit:

• Kuinka suunnitella henkilöstöbudjetti henkilöstökoulutukseen;
• Mitä ominaisuuksia henkilöstöbudjetin suunnittelussa on esimieskoulutukseen?

Ensinnäkin henkilöstö tulisi jakaa kahteen ryhmään - johtajiin ja asiantuntijoihin. Kun olet analysoinut näiden työntekijäryhmien koulutustarpeet ja huomioinut innovaatiot, voit aloittaa koulutussuunnitelman laatimisen.

HR-budjettisuunnittelu asiantuntijakoulutukseen

Mitä tulee asiantuntijoiden koulutuksen henkilöstöbudjettiin, heidän koulutuksensa tarve tulisi tunnistaa heidän tietojensa ja taitojensa arvioinnin lopputulosten perusteella.

Tätä kustannussuunnittelun lähestymistapaa voidaan käyttää organisaatioissa, joissa on säännöllinen henkilöstön arviointi- ja koulutusjärjestelmä.

Lue aiheesta e-lehdessä

Voit aloittaa tekemällä suunnitelmia asiantuntijoiden koulutusta arvioimatta heidän tietojaan ja taitojaan. Tärkeintä on määrittää näiden työntekijöiden merkitys yrityksen toiminnalle, tunnistaa heidän tehokkuustasonsa sekä epäpätevyyden negatiivisten seurausten todennäköisyys.

Tärkeä!

Ulkopuolisen koulutuksen kustannusten määrä koostuu oppilaitosten palvelukuluista ja työmatkakuluista. Jos koulutus tapahtuu työssä, pääkulutus on mentorin palkka.

Erityistä huomiota tulee kiinnittää korkean tehokkuuden asiantuntijoiden kouluttamiseen niillä rakenteellisilla yksiköillä, jotka tuovat yritykselle suurimman voiton. Koulutus kannattaa aloittaa näiden asiantuntijoiden kanssa, vaikka heidän tietojaan ja taitojaan ei olisi arvioitu.

Tunnustettuaan ensin koulutettavat työntekijät, henkilöstöpalvelutyöntekijä valitsee heille koulutusmuodot ottaen huomioon sen tarkoituksen ja varatun rahoituksen. Sitten laaditaan koulutushakemukset, tiivistetään osastopäälliköiden toiveet ja koulutustavoitteet korreloidaan organisaation ensi vuoden suunnitelmiin.

Koulutuskustannukset on mukautettava inflaatioon. On tärkeää, että koulutus on kustannuksiltaan ja laadultaan optimaalista. Koulutukseen lähetettävien työntekijöiden kanssa on erittäin toivottavaa tehdä oppisopimus, jonka mukaan uudelleen- tai jatkokoulutuksen suorittanut työntekijä on velvollinen käyttämään koulutukseensa panostetut resurssit. Oppisopimussopimuksessa voidaan määrätä, että työntekijän tulee irtisanoutuessa korvata yritykselle koulutuskulut, mukaan lukien työmatkakulut. Tämän lähestymistavan avulla yritys voi välttää mahdolliset taloudelliset tappiot.

HR-budjetin suunnittelu esimieskoulutukseen

Katsotaanpa nyt HR-budjetin suunnittelua johtajien koulutukseen. Esimiesten on tärkeää nostaa johtamiskompetenssien tasoa. Kuten Venäjän nykyinen käytäntö osoittaa, pääsääntöisesti johtajien virkaan nimitetään ammattitaitoisia asiantuntijoita, joilla on laaja työkokemus. Organisaation johtoryhmän tulee pystyä suunnittelemaan, rakentamaan tehokasta viestintää, omaa projektijohtamisen ja työn organisointitaidot. Esimiesten kehittämisen muodot ja menetelmät valitaan organisaation tarpeiden mukaan.

Esimerkki

Muuttunut lähestymistapa johtamiseen on aktivoinut yrityksen ylimmän johdon osaamisen kehittämistarpeita, kuten projektinhallintaa, liiketoimintaprosessien kuvausta ja optimointia. Näin ollen johtajien koulutuksen painopisteet ovat juuri nämä taidot.

Yksittäisille esimiehille voit hyödyntää sekä yksittäisiä koulutusohjelmia, kuten projektinhallintaa, että ryhmäkoulutuksia kehittääksesi kaikenlaisten johtajien tarvittavia taitoja (kyky pitää esityksiä, käydä liikeneuvotteluja). Koulutuskustannusten määrä ensimmäisessä tapauksessa on sama kuin tavallisten asiantuntijoiden kustannukset. Toisessa on parempi valita yrityskoulutus seminaarin tai koulutuksen muodossa, jolloin tärkeimmät kustannuserät ovat seminaarin (koulutuksen) kustannuksiin liittyvät kustannukset ja opettajan matkakulut.

Esimiesten henkilökohtainen koulutus lisää merkittävästi kustannuksia. Voit vähentää kustannuksia merkittävästi kutsumalla valmentajan järjestämään koulutusta ryhmässä. Tällaiseen koulutukseen osallistuvat johtajat hallitsevat teknologian, jolla valmistetaan johtamispäätökset, jotka on mukautettu organisaation erityisolosuhteisiin.

Kun on valittu ne työntekijät, joiden koulutus on suunniteltu ensi vuodelle ja kullekin on päätetty optimaalinen koulutusmuoto ja -paikka, kaikki kustannukset tulee yhdistää yhteiseen suunnitelmaan ja summata.

Tärkeä!

Jos henkilöstön arviointia ei ole, heidän koulutuksensa tarkoitus voi olla määritetty väärin, mikä tarkoittaa, että on täysin mahdollista, että aiemmat virheet toistuvat. Tämän välttämiseksi on jatkossa tarpeen ottaa yritykseen käyttöön laadukas henkilöstön arviointi- ja kehittämisjärjestelmä, joka sisältää kuvauksen työntekijöiden perusvaatimuksista, heidän keskeisistä osaamisistaan, arviointimenetelmien kehittämisen ja ammatillisen koulutusohjelman .

Liitetyt tiedostot

• Henkilöstöjohtamisen varatoimitusjohtajan toimenkuva ammattistandardin vaatimukset huomioiden (lomake).doc
• Rakenneyksikön johtajan toimenkuva ammattistandardin (lomake) vaatimukset huomioon ottaen.doc
• Sosiaaliohjelmien asiantuntijan toimenkuva ammattistandardin vaatimukset huomioiden (lomake).doc

Saatavilla vain tilaajille

• Henkilöstöjohtamisen varatoimitusjohtajan toimenkuva ammattistandardin vaatimukset huomioiden (näyte).doc.
• Rakenneyksikön johtajan toimenkuva ammattistandardin vaatimukset huomioiden (näyte).doc
• Sosiaaliohjelmien asiantuntijan toimenkuva ammattistandardin vaatimukset huomioiden (näyte).doc

Hyvin pian joudut puolustamaan yrityksen henkilöstöbudjettia. Keskusteltaessa esimerkiksi palkanlaskennan kustannuksista, yrityksen huippuvirkailijat saattavat kysyä, ovatko palkat paisutettuja vai onko henkilöstöä liikaa. On mahdollista, että omistajat ja toimitusjohtaja haluavat keskustella tietyistä divisioonoista. Tämä vaikuttaa todennäköisesti myös HR-palveluun.

Valitettavasti yrityksen johto epäilee usein, että henkilöstöosastolla on paljon ihmisiä, jotka eivät ymmärrä tekemisiään, mutta saavat hyvää palkkaa. Siten, HR-osasto on yritykselle liian kallis. Herää ajatus: pitäisikö meidän leikata sen kustannuksia? Jotta sinulla olisi jotain vastattavaa, tee yleisen henkilöstöbudjetin lisäksi henkilöstöpalvelulle erillinen budjetti. Loppujen lopuksi sinä olet tämän yksikön päällikkö. Tämä tarkoittaa, että sinun on ymmärrettävä mihin, kuinka paljon ja miksi käytät sitä. Ja mikä tärkeintä, perustele kustannukset ja suojaa HR-palvelua yrityksen johdon ei-toivotuilta päätöksiltä.

Mieti, mitä ensi vuonna on tehtävä kaikilla HR-työn osa-alueilla. Tehdä suunnitelma

Toisin sanoen hahmotellaan tavanomaiset ammatilliset tehtävät, joita HR-palvelu kohtaa ensi vuonna pääalueilla: valinta, koulutus, arviointi, henkilöstön motivointi. Sanalla sanoen, niiden mukaan, jotka ovat yrityksessäsi.

Tee pöytä. Listaa siihen tapahtumat, jotka sinun on suoritettava vuonna 2018. Merkitse kunkin viereen kulut. Kun luulet luettelon olevan täydellinen, laske kustannukset yhteen. Vain älä unohda lisätä 5-10% inflaatiosta johtuvien hinnankorotusten huomioon ottamiseksi. Tämän jälkeen lisäät kokonaissumman HR-osaston budjettiin.

Laadimasi suunnitelma auttaa sinua myöhemmin perustelemaan HR-palvelun budjetin. Osa suunnitelmasta on alla. Pääasia artikkelissa Piilottaa

Selvitä, mitä muita kustannuksia HR-palvelusta aiheutuu suunnitelmassa ilmoittamiesi kustannuksien lisäksi

Suunnitelmaan ei sisältynyt ensinnäkään henkilöstöpalveluiden palkkakustannukset, toiseksi kulut sellaisista toiminnoista, joita ei voida katsoa HR-palvelun tavanomaisten, perinteisten toimintojen ansioksi. Sanokaamme suuriin HR-projekteihin– henkilöstöarviointijärjestelmän käyttöönotto yrityksessä tai henkilöstöjohtamisprosessien automatisointi.

Harkitse, onko muita kustannuksia, joita ei ole sisällytetty suunnitelmaan, vaikka ei ehkä suurista tapahtumista. Esim, sisäisen portaalin ylläpitoon ja yrityslehden valmisteluun. Älä unohda laskea näiden projektien kustannuksia ja sisällyttää ne henkilöstöbudjettiin. Lisäksi laske erikseen HR koulutuskustannukset. Todennäköisesti sinulta kysytään intohimoisesti budjettipuolustuksestasi, kuinka tarkoituksenmukaista koulutus ja siten sen kustannukset ovat.

Oksana SELIVANOVA,

RDTECH:n henkilöstöjohtaja

Suorita jatkuvasti HR-analytiikkaa, jotta voit helposti perustella kustannukset omistajille

Kun laadit budjettia, muista: puhumme yrityksen ja siten omistajien kustannuksista. Varaudu siihen, että yrityksen ylimmät virkamiehet kysyvät: ”Mitä saan vastineeksi? Miksi VHI, englanti, ulkopuolisten rekrytoijien kulut, yritysten lomat? Henkilöstöjohtaja ei voi vastata näihin kysymyksiin laskematta näiden toimintojen tuottoa. Siksi teen jatkuvasti HR-analytiikkaa saadakseni tietoa henkilöstöinvestointien tehokkuudesta.

Kun lasket henkilöstöpalvelun palkkasummaa, älä unohda vakuutusmaksuja budjetin ulkopuolisiin rahastoihin

Tee yhteenveto kaikkien työntekijöiden palkat ja bonukset– sekä kuukausittain maksettavat palkan muuttuvan osan muodostavat että raportointikauden työn tulosten perusteella maksettavat. Oletetaan, että bonus KPI-arvojen saavuttamisesta. Varaa summa, joka riittää bonuksiin, jos kaikki HR-työntekijät täyttävät keskeiset suoritusindikaattorit.

Jos haluat palkita alaisia ​​lisäksi erityisansioista, varaa erillinen summa. Sanokaamme muodostavat henkilöstöjohtajarahaston ja suunnittele rahasi sinne. Tyypillisesti henkilöstöjohtajat maksavat rahastoon 2–3 % kaikista henkilöstöpalkoista ja -bonuksista. Voit käyttää niitä myös odottamattomiin kuluihin nykyisessä toiminnassasi.

Älä unohda budjetoida rahaa ja lisähenkilöstöyksiköille jonka aiot ottaa HR-palveluun ensi vuonna.

Muista laskea vakuutusmaksujen määrä, jonka kirjanpito veloittaa henkilöstöpalvelutyöntekijöiden palkoista ja maksaa valtion budjetin ulkopuolisiin varoihin. Loppujen lopuksi näiden maksujen kokonaismäärä sisällytetään henkilöstöpalvelun kustannuksiin. Eläkekassassa - 22%, sosiaalivakuutuskassassa - 2,9%, liittovaltion pakollisessa sairausvakuutuskassassa - 5,1%. Mutta sinun on myös lisättävä maksu tapaturma- ja ammattitautivakuutuksesta. Hinta riippuu yrityksen toiminnan tyypistä. Hyväksymme peruskoroksi 0,2 %. Yleinen maksuprosentti on nyt 30,2 %. Esimerkki henkilöstöpalveluiden palkkakustannusten laskemisesta, katso.

Alena MIKHALEV,

Europlast Decorin rekrytointi- ja henkilöstökehitysjohtaja

Sisällytämme budjettiin uusien tulokkaiden koulutuskustannukset. He saavat itse asiassa uuden ammatin

Koulutus kanssamme on budjetin pääkohta, koska on lähes mahdotonta valita valmista asiantuntijaa tuotantoomme. Jokainen vastikään palkattu työntekijä käy läpi johdantokoulutuksen lisäksi uuden ammatin.

HR-projektien kustannukset: järjestä palveluntarjoajien kesken poissaolokilpailu

HR-projektien kustannukset, kuten edellä todettiin, tulee laskea jokaiselle erikseen, koska ne ovat erityisen tärkeitä yrityksen liiketoiminnan kannalta. Lisäksi niiden kustannukset ovat usein merkittäviä. Muotoile hankkeen nimi niin, että on selvää, mihin tarkoitukseen sitä toteutetaan ja mikä on arviointikriteeri. Esimerkiksi "Ota käyttöön kenttäkoulutusjärjestelmä kasvattaaksesi tuloja 30 % kolmen kuukauden kuluessa."

Ilmoita projektin valmistumisajankohta ja arvioi kustannukset. Jos aiot ottaa mukaan ulkopuolisia asiantuntijoita, järjestä poissaolotarjous palveluntarjoajien kesken. Katso hintoja eri yritysten verkkosivuilta, neuvottele ja valitse optimaaliset ehdot. Hyväksy hinta ja laita nämä luvut budjettiisi.

Esimerkki

Logistiikkayrityksen HR-palvelun tulee ottaa henkilöstövalinnoissa käyttöön chatbot. Osana hanketta järjestetään 6 chatbottien käyttöä koskevaa koulutusta rekrytoijille. Henkilöstöjohtaja laski kulut. Siten ulkopuolisen kouluttajan palvelut maksavat yritykselle 52 300 ruplaa. 8 osallistujan keskipalkka on 22 700 ruplaa. Monisteiden valmistus – 5000 ruplaa. Sinun on maksettava 10 000 ruplaa kahvitauon järjestämisestä. Yhteensä 90 000 ruplaa. 6 harjoittelulle - 540 000 ruplaa. Tähän HR-johtaja lisäsi chatbotin vuokrauskustannukset vuodessa - 360 000 ruplaa. Siten kokonaiskustannukset ovat 900 000 ruplaa.

Tatiana Volkova,

Ingrad Group of Companies -konsernin henkilöstöjohtaja

Kun haluat luoda budjetin yritystapahtumalle, muista kuinka paljon käytit viime vuonna

Luon yritystapahtumien budjetin edellisten kausien tapaan. Esimerkiksi tapahtuman kustannukset olivat 3 000 000 ruplaa. Siihen osallistui 200 henkilöä. Tämä tarkoittaa, että osallistujaa kohden on 15 000 ruplaa. Sitten kerron tämän summan nykyisten työntekijöiden lukumäärällä ja lisään vielä 10–15 % inflaatioon ja lisäkuluihin. Jos yritys ei ole aiemmin järjestänyt yritystilaisuuksia, neuvottelen useiden urakoitsijoiden kanssa, pyydän lukuja, arvioin ehdotuksia ja valitsen hyväksyttävät. Kirjaan summan budjettiin.

HR-koulutus: Älä unohda kustannuksia

Jos et ota niitä huomioon etkä sisällytä niitä budjettiin, talouspalvelu kirjaa ne silti osastollesi. Tämä tarkoittaa, että sinulla ei ehkä ole tarpeeksi varoja kaikkeen suunnittelemaasi. Älä unohda: koulutuskustannukset jaetaan suoriin ja niihin liittyviin. Suorat kustannukset ovat kouluttajan työn kustannukset sekä opetusmateriaalin (diat, videot, tietokoneohjelmat) valmistelu. Tähän liittyvät kulut, kuten olemme jo todenneet, sisältävät esimerkiksi tilojen vuokraamisen, tarvikkeiden hankinnan, osallistujien ja opettajien ruoan ja joskus matkakulut.

Jos aiot lähettää koulutusorganisaatioon useita henkilöitä, sinulla on siihen oikeus alennus. Mutta voit jättää sen huomioimatta– olkoon tämä varaksesi odottamattomia kuluja varten. Esimerkiksi lukukausimaksujen nostamiseksi.

Esimerkki

Henkilöstöjohtaja laski viiden esimiehen kaksipäiväisen henkilöstöarvioinnin koulutuksen kustannukset. Suorat kustannukset: valmentajan hinta (3 000 ruplaa/tunti) 2 päivän ajan 7 tuntia joka päivä – 42 000 ruplaa. Monisteiden (diat, videot, tietokoneohjelmat) valmistelu – 4000 ruplaa. Liittyvät kulut: tilojen vuokra (2 päivää) - 10 000 ruplaa, laitteet - 8 000 ruplaa, kulutustarvikkeet - 2 000 ruplaa, osallistujien ja kouluttajan ateriat (lounas- ja kahvitauot) - 50 000 ruplaa. Henkilöstöpäällikkö tiivisti kaikki kustannukset. Tuloksena oli 116 000 ruplaa (42 000 + 4 000 + 10 000 + 8 000 + 2 000 + 50 000).

Anastasia LOBAREVA,

GlavElectroSnabin henkilöstöjohtaja (Novosibirsk)

Keskustele toimitusjohtajan kanssa, voitko jakaa kustannukset uudelleen budjetin sisällä ylittämättä sitä

Henkilöstöbudjetista jouduin laatimaan useita versioita: kaudeksi, kuudeksi kuukaudeksi, vuodeksi ja jopa kolmeksi vuodeksi. Kulujen uudelleen jakaminen kausibudjetin puitteissa (esimerkiksi kesäksi, uudenvuoden lomien aikana) ei ole sallittua. Maksimi, jonka henkilöstöjohtaja voi tehdä, on tarvittaessa siirtää summaa kuluerästä toiseen. Nyt teen budjettia tälle vuodelle. Sen sisällä voit säätää kulujasi - kuluta hieman enemmän kuin suunniteltu yhdessä kuussa, hieman vähemmän toisessa. Mutta on rajoitus: ylikulutus ei saa ylittää 10%. Tämä pätee erityisesti palkanlaskennassa.

Jos aiot ostaa testejä ehdokkaiden arvioimiseksi, varaa tähän budjetti

Laske, kuinka paljon joudut maksamaan itse automatisoiduista menetelmistä, niiden päivityksestä ja tietokonelaitteiden asennuksesta. Tarpeeksi sinulla on 2–3 henkilökohtaista arviointimenetelmää valintaosaston arsenaalissa(MMPI, CATTELL-testi) ja sama määrä älykkyyden, ajattelun nopeuden (CAT) ja huomion testejä (MUNSTERBERG-testi).

Vertaa useiden yritysten hintoja ja tee valintasi. Osta mahdollisuuksien mukaan ammatillisia kokeita arvioimaan hakijoiden tietoja, taitoja ja kykyjä. Esimerkiksi valitessasi kirjanpitäjää sinun on tarkistettava, kuinka ehdokas työskentelee erikoisohjelmassa, osaako hän kirjoittaa tarvittavat merkinnät ja tehdä tarvittavat laskelmat. Ja asianajajalle testit kanteen laatimista ja sopimuksen tutkimista varten.

Laita kaikki yhteen taulukkoon. Tämä on HR-palvelun budjetti

Henkilöstöpalvelun kuluvan vuoden budjettikohtia koskevat tiedot ovat tarpeen, jotta sekä sinä että budjettilautakunnan jäsenet voitte vertailla kuluvan ja ensi vuoden kuluja. Lisäksi ilmoittakaa viime vuoden suunnitellut ja toteutuneet kulut. Tehdä kaksi saraketta selityksiin. Ilmoita ensimmäisessä sarakkeessa, miksi jotkin kuluvan vuoden toteutuneet kulut poikkesivat suunnitelluista. Toisessa huomioi, mikä aiheutti vuodelle 2018 suunnitellun kustannusmäärän poikkeamat vuodelle 2017 budjetoidusta kustannusmäärästä. Selittäkää, jos poikkeamat ylittävät 10%.

Esimerkki

Kun henkilöstöjohtaja esitteli ensimmäisen version henkilöstöpalvelubudjetista seuraavalle vuodelle, talousjohtaja havaitsi välittömästi vaihtelut rekrytointitoimistojen palvelujen maksamisessa. Joten vuodelle 2017 HR-palvelun johtaja budjetoi 800 000 ruplaa. Tästä summasta ei kuitenkaan käytetty penniäkään. Mutta ensi vuonna henkilöstöjohtaja suunnittelee 1 080 000 ruplaa samoihin tarkoituksiin. "Missä on logiikka?" – kysyi talousjohtaja. HR selitti: ”Kyllä, tänä vuonna emme käyttäneet rahaa rekrytointitoimistojen palveluihin, koska onnistuimme järjestämään valinnan itse. Ensi vuonna tämä ei kuitenkaan ole mahdollista, koska alueille avautuu uusia divisioonia ja virastoja on otettava mukaan." Tämä selitys tyydytti talousjohtajan.

Huonoa on myös, kun todelliset kustannukset ylittävät jatkuvasti suunniteltuja ja päinvastoin HR-palvelu kuluttaa säännöllisesti huomattavasti vähemmän. Jos ylitys tapahtuu, tämä tarkoittaa, että teet virheitä suunnittelussa etkä sisällytä kaikkia välttämättömiä kuluja. Jos varat jäävät käyttämättä, Henkilöstöjohtaja joko lupasi suuria summia tai HR-palvelu ei saanut jotain aikaan suunnitellusti. Oletetaan, että vuonna 2017 he suunnittelivat käyttävänsä työpaikkailmoituksiin 1 400 000 ruplaa, mutta itse asiassa kustannukset olivat 1 000 000 ruplaa. Toisaalta tämä on budjettisäästöä. Mutta onko henkilöstöstä pulaa, haittaako se yrityksen työtä? Selvitä todelliset syyt todellisten ja suunnitelmatietojen välisiin vaihteluihin ja poista ne. Alla on esimerkki henkilöstöhallinnon budjetista. Pääasia artikkelissa Piilottaa

Irina BELOVA,

NORTEX-yritysryhmän (Ivanovo) henkilöstöjohtaja

Näytä toimitusjohtajalle, että sosiaalisiin hankkeisiin käyttäminen tuo todellista hyötyä tulevaisuudessa

Kiinnitämme erityistä huomiota sosiaalibudjetin eriin: vapaaehtoinen sairausvakuutus, ammatilliset kilpailut ja erikoispalkkiot arvokkaille työntekijöille, jotka ovat työskennelleet yrityksessä yli 10 vuotta. Perustelemalla tämän kustannusten suuruutta näytän, mitä hedelmiä tietty projekti tuo pitkällä aikavälillä. Tehtäväni on erityisesti popularisoida yritystämme houkuttelevana työnantajana, kiinnostaa nuoria sekä tunnistaa ja levittää parhaita ammatillisia käytäntöjä.

Pääasia artikkelissa Piilottaa Budjetin suojaus: ole valmis perustelemaan kustannukset, vastaa komission kysymyksiin

Kun esittelet budjettiehdotuksen, ota mukaasi kaikki materiaalit, joita käytit sen luomiseen. Näitä voisivat olla esim. koulutusohjelmat, yksityiskohtainen henkilöstösuunnitelma ensi vuodelle ja muut asiakirjat. Ole valmis antamaan yksityiskohtaiset selvitykset jokaisesta budjettikohdasta ja vastaamaan ylimmän johdon kysymyksiin. Mitä kysymyksiä nämä voivat olla ja miten niihin pitäisi vastata?

Kysymys 1: "Onko henkilöstöosastolla liikaa työntekijöitä ja ovatko heidän palkansa liian suuret?" Henkilöstöpalvelun henkilömäärää perusteltaessa vedotaan HR-ihmisten työskentelytasoon ja heidän työkuormitukseensa yrityksessä. Tarjoa tutkimusdataa (esim. Axes Monitor) aiheesta Kuinka monta uutta työntekijää yhden rekrytoijan tulisi valita?. Yleensä – 9–12 työntekijää joukkotehtäviin ja 4–5 asiantuntijaa ja alemman tason esimiestä. Yrityksessä yksi koulutusasiantuntija riittää 500 henkilölle, ja yrityskouluttaja pystyy treenaamaan tehokkaasti 12 koulutuspäivää kuukaudessa valmiiden ohjelmien avulla ja toteuttamaan useita uusia koulutuksia. Ja lopuksi, henkilöstöosaston tarkastaja minimaalisella automaatiolla (1C) se pystyy hallitsemaan 400–600 työntekijää.

Varmista palkkatutkimuksen tietojen avulla, että palkkoja ei ole paisutettu. Tehtäväsi on välittää yrityksen johdolle, että HR-osastolla työskentelee parhaat ja heidän palkansa eivät ylitä markkina-arvoa.

Kysymys 2: "Eikö olisi parempi siirtää valinta rekrytointitoimistolle ja vähentää rekrytoijia?" Kun vastaat tähän kysymykseen, tee laskelma ja osoita, että viraston palvelut ovat paljon kalliimpia kuin omien rekrytoijien kustannukset.

Esimerkki

Lääkeyhtiön henkilöstövalintaosastolla on 4 henkilöstöpäällikköä. Jokaisen tulot ovat 60 000 ruplaa kuukaudessa, mukaan lukien bonus. Vain 240 000 ruplaa kuukaudessa
(60 000 ruplaa × 4 henkilöä). Työnantajan näiden työntekijöiden kassoihin maksamat vakuutusmaksut ovat 72 480 ruplaa kuukaudessa (240 000 ruplaa × 30,2 %). Henkilöstönvalintaosaston palkanmaksun kokonaiskustannukset ovat 312 480 ruplaa kuukaudessa, mikä on 3 749 760 ruplaa vuodessa (312 480 ruplaa × 12 kuukautta). Jokaiselle rekrytoijalle laadittava suunnitelma on täyttää vähintään 8 avointa työpaikkaa kuukaudessa eri työntekijäryhmille, joiden keskipalkka on 50 000 ruplaa. Yhteensä 32 avointa työpaikkaa kuukaudessa. Jos yritys tekisi yhteistyötä rekrytointitoimiston kanssa, se maksaisi sille 20 % työntekijän palkasta ja 18 % arvonlisäveroa. Näin ollen maksumäärä vain yhden avoimen työpaikan täyttämisestä olisi 11 800 ruplaa (50 000 × 20% + 18%). 32 avoimen työpaikan täyttäminen kuukaudessa maksaisi 377 600 ruplaa (11 800 ruplaa × 32 työpaikkaa). Vuodelta se olisi 4 531 200 ruplaa (377 600 ruplaa × 12 kuukautta). Osoittautuu, että rekrytointitoimistojen avulla henkilöstön rekrytointikustannukset ovat korkeammat kuin sisäisten rekrytoijien palkkaaminen.

Tämä artikkeli on omistettu yhdelle kiireellisimmistä aiheista - kustannusten optimoinnista henkilöstöbudjettia muodostettaessa. Liiketoimintaprosessien ulkoistamiseen kirjanpidon, palkanlaskennan, henkilöstökirjanpidon ja hallinnon alalla erikoistuneen BDO-konsernidivisioonan työntekijät jakoivat käytännön esimerkkejä kustannusten optimointijärjestelmän rakentamisesta heidän yrityksessään.

Suurin tuotto minimiinvestoinnilla

Kun tänään puhutaan yritysten budjeteista, kuumin aihe on säästäminen tai, kuten sitä usein kutsutaan, kustannusten optimointi. Itse asiassa kustannusten säästäminen ja optimointi eivät ole täysin sama asia sekä oleelliselta että sisällöltään. Mutta näillä konsepteilla on yhteinen tavoite - maksimaalinen tulos pienin kustannuksin.
Myönnetään se itsellemme rehellisesti: ei ole väliä onko budjettisi leikattu minimiin, onko ainoa kiireellinen kysymys "Kuinka tehdä kaikki osastolla suunniteltu, vähentäen kaikki kustannukset yksinomaan työntekijöiden palkkojen maksamiseen? ” tai onko yrityksesi varsin optimistinen tulevaisuuden suhteen. Joka tapauksessa tärkein tehtäväsi on saavuttaa vaikuttavia tuloksia hyväksytyllä budjetilla, jota myrskyisen talouden realiteetit eivät loukkaa. Kustannusten osalta päätavoitteemme on saada mahdollisimman suuri tuotto minimiinvestoinnilla. Jatkan siis tätä aihetta tarinalla siitä, kuinka erilaisissa henkilöstöpalveluiden perinteisesti toteuttamissa projekteissa yrityksemme onnistui saavuttamaan positiivisia tuloksia kustannuksia alentaen.

Kysy palveluntarjoajalta: mitä palvelupaketti sisältää ohjelmistotuotteen lisäksi?

Ensinnäkin - koulutus. Työntekijöillemme tämä on yksi avaintekijöistä yrityksen jatkokehityksessä. Emme tarjoa asiakkaillemme vain kirjanpitoon ja verokirjanpitoon, palkanlaskentaan tai henkilöstökirjanpitoon liittyviä asioita. Sitoudumme ehkäisemään (jos emme ratkaise) lukuisia ongelmia, joita yritykset kohtaavat joutuessaan kohtaamaan sääntelyviranomaisia. Asiantuntijoidemme tulee olla tietoisia kaikista vivahteista ja muutoksista lukemattomissa laeissa, määräyksissä, määräyksissä, normeissa ja pätevien lähteiden mielipiteissä, joilla on valta lausua asiakkaalle tuomio työmme laadusta.

Tätä varten ylläpidämme ennen kaikkea sertifioitujen työntekijöiden asemaa, jotka työskentelevät korkeimman luokan ammattilaisina lisensoitujen koulutuskeskusten kautta. Palvelujensa maksukustannusten alentaminen ei ole helppoa: he eivät kokeneet pulaa ohjelmiensa pyynnöistä edes kriisin aikana. Se ei ole helppoa, mutta kuten käytäntö osoittaa, se on täysin mahdollista. Esimerkiksi tarkastellessamme kirjanpitäjien jatkokoulutusohjelmien palvelumarkkinoita tulimme siihen tulokseen, että ulkopuolisille koulutusmarkkinoille ensimmäistä kertaa tulevat suurten yritysten ja yritysten yritysyliopistot ovat hyviä vaihtoehtoja perinteisille koulutuskeskuksille. Kun otetaan huomioon opetuksen asianmukainen laatu ja yhteydet korkeasti koulutettuihin asiantuntijoihin, jotka ovat jo saaneet itselleen nimen koulutus- ja konsulttimarkkinoilla, he ovat valmiita ottamaan maksuasioissa paljon joustavamman lähestymistavan kuin "kunnianarvoisat" keskukset, jotka eivät ole vielä tunteneet. talouskriisin pahamaineinen henki. Jotkut yritysyliopistot eivät myöskään välitä, jos asiakkaat käyttävät heidän oppimateriaaliaan "sisäiseen käyttöön".

Meille erinomainen apu työntekijöidemme ammatillisen tietopohjan ylläpitämisessä on yhteistyö yrityksen kanssa, joka toimittaa meille tietokoneoikeudellisia referenssijärjestelmiä. Jos ostit tällaisen järjestelmän, kysy palveluntarjoajaltasi, mitä palvelupaketti sisältää ohjelmistotuotteen lisäksi. On täysin mahdollista, että sinulla on ohjelman lisäominaisuuksien säännöllisten konsulttien lisäksi myös temaattisia seminaareja ja koulutuksia, joihin työntekijäsi voivat osallistua kuuntelijoina ilman lisämaksua.

Kun työntekijä maksaa koulutuksen itse, hän on paljon vastuullisempi

Usein ilmaisia ​​seminaareja, avoimia pöytiä ja koulutuksia järjestetään suljetuissa ammattiyhteisöissä. Kysy työntekijöiltäsi, ovatko he tällaisten "suljettujen kerhojen" rekisteröityjä jäseniä ja mitä mahdollisuuksia heillä on osallistua ammatillisen kokemuksen jakamisen kannalta mielenkiintoisiin tapahtumiin. Ketä heidän kollegoistaan ​​puolestaan ​​voidaan suositella tällaiselle yhteisölle.
Kummallista kyllä, siirtyminen työntekijöille kompensoidusta vieraiden kieltenopetuksesta yrityksen resursseja hyödyntävään koulutukseen, mutta opettajan palvelut ovat työntekijöiden maksamia, on toiminut myös käytännössä hyvin. Verrattuna vaihtoehtoon, jossa työntekijä ei maksa kustannuksia, palkallisen koulutuksen muodolliset tulokset ovat paljon parempia. On selvää, että kun työntekijä maksaa koulutuksen omasta pussistaan, hän suhtautuu oppimateriaalin harjoittamiseen ja todellisten hyödyllisten taitojen hankkimiseen paljon vastuullisemmin: hän löytää aikaa tehtävien suorittamiseen, sanojen oppimiseen, eikä epäröi kysyä opettajalta uudelleen. ja jälleen selittämään kysymyksiä herättävää materiaalia. Toisaalta, jos pystyt tarjoamaan laadukkaita luokkahuoneita ja antamaan työntekijöillesi 2-3 tuntia työaikaa viikossa osallistuakseen näille työtunneille, monet heistä pitävät tätä vaihtoehtoa parempana kuin osallistua itse kursseille koulutuksessa. keskusta sijaitsee toisella puolella kaupunkia, viikonloppuisin tai töiden jälkeen.

Hyödynnä sisäisiä osastojen välisiä koulutusresursseja

Ja lopuksi tärkein asia - jos yrityksesi ei edelleenkään käytä sisäisiä resursseja koulutukseen ja tiedonvaihtoon työntekijöiden välillä, olipa kyseessä sitten "mentori-opiskelija" -järjestelmä, ammattiyhteisöt tai säännölliset poikkileikkaus "mestarikurssit" nuoremmille kollegoille ja toverit, nyt on aika aloittaa. Jotta sisäinen koulutusohjelma onnistuisi, sinun on ensin tunnistettava kysytyimmät taidot ja tiedot, joita yhdellä tai ryhmälläsi jo on, ja löydettävä ne, jotka ovat eniten kiinnostuneita niiden hankkimisesta. Ota seuraavaksi selville, mitä näiltä kahdelta ryhmältä puuttuu päästäkseen sopimukseen. Ehkä sinun on otettava organisatorinen puoli tai vakuutettava johto aloitteen lupauksesta ja mahdollisesta hyödyllisyydestä saadaksesi tiennän tulevien sisäisten kouluttajien lisätyökuormitukselle. Tai yrityksesi erityispiirteistä johtuen on helpompi järjestää aloite alhaalta ja ottaa mukaan epävirallisia johtajia, joilla on mentoripotentiaalia, jotta jo vakiintuneelle tiedon ja taitojen siirtokäytännölle saadaan virallinen asema.

Algoritmi talousarvioesityksen laatimiseksi

Henkilöstökulujen budjetin laatimiseksi sinun on:

1. analysoida tilannetta;

2. laatia suunnitelma henkilöstön kanssa työskentelystä;

3. valita suunnitteluvaihtoehdot ja -menetelmät;

4. määrittää henkilöstökuluerät;

5. kehittää lomakkeita suunniteltuja henkilöstökuluja koskevien tietojen keräämistä ja käsittelyä varten;

6. kerätä ja käsitellä tietoja osastonjohtajilta;

7. laatia yleinen talousarvioesitys;

8. Tämän jälkeen budjetti on suojattava ja johdon hyväksyttävä.

1. Tilanneanalyysi

Aloita henkilöstökulujen budjetin laatiminen arvioimalla organisaation tilannetta sekä analysoimalla budjetin toteutumista kuluneella kaudella. Analysoitaessa tulee ennen kaikkea tunnistaa poikkeamat edellisen vuoden suunnitelmasta ja budjetista. Selvitä suunnittelemattomien kulujen syyt, esimerkiksi ylitöitä, henkilöstön muutoksia ja palkkoja koskevat syyt.

Selvitä myös käyttämättömät resurssit: avoimet työpaikat, joita ei ole täytetty yli näihin kuukausiin, maksut, joita ei käytetä käytännössä, toteuttamatta jääneet toiminnot.

Arvioi organisaation nykyisen henkilöstöpolitiikan tehokkuutta. Voit tehdä tämän arvioimalla:

• henkilöstön vaihtuvuus;
  
• työntekijöiden tyytyväisyys työhön;
  
• ​työajan menetys (sairaus, poissaolot, myöhästymiset, seisokit jne.);
  
• nykyisen motivaatiojärjestelmän tehokkuus;
  
• ​henkilöstön laadullinen kokoonpano, sen yhteensopivuus organisaation tavoitteiden kanssa;
  
• Yrityskulttuurin piirteet.
  

Kaikki tämä antaa meille mahdollisuuden kehittää osaavamman henkilöstösuunnitelman ensi vuodelle. Ota huomioon virheiden mahdollisuus. Voit tehdä tämän tutkimalla yleisimmät virheet budjetoitaessa henkilöstökuluja. Näistä virheistä ja niiden ratkaisemisesta on lisätietoja alla olevasta materiaalista.

2. HR-suunnittelu

Aloita henkilöstöbudjetin kehittäminen analysoimalla organisaation tilannetta. Tosiasia on, että henkilöstöbudjetin perustana on tulevan vuoden henkilöstösuunnitelma. Tämä suunnitelma on yhdenmukainen organisaation strategisten tavoitteiden kanssa. Tältä osin tarkista ensin organisaation johdolta tulevan vuoden suunnitelmat sekä koko organisaatiolle että yksittäisille divisioonalle ja toimialalle. Tee tämän jälkeen yksityiskohtainen luettelo toiminnoista kullekin henkilöstön työalueelle: palkkaaminen, sopeutuminen, koulutus, arviointi, irtisanominen jne. ja määritä kustannusten suuruus.

Esimerkiksi ensi vuonna organisaatio suunnittelee poistuvansa yhdestä markkinasegmentistä. Tältä osin on odotettavissa henkilöstövähennystä ja vastaavasti kuluja erokorvausten ja korvausten maksamiseen. Jos johto päinvastoin suunnittelee sivukonttorin avaamista, tarvitaan uusia työntekijöitä, joten valinta-, koulutus- ja palkitsemiskustannukset kasvavat. Nämä kulut "seuraavat" organisaation strategisista tavoitteista. Ensimmäisessä ja toisessa tapauksessa odotettavissa olevien kustannusten määrät on vahvistettava seuraavan vuoden talousarviossa.

Jos organisaation suunnitelmat eivät ole budjetin muodostukseen mennessä vielä selvillä tai ne eivät ole riittävän tarkkoja, laadi investointibudjetti. Ota erikseen huomioon kaikki jo tarkasti määritettävissä olevat kulut ja erikseen - kaikki suunniteltuun toimintaan liittyvä.

3. Suunnitteluvaihtoehdot ja -menetelmät

Kun tilanne on analysoitu ja henkilöstötyösuunnitelma laadittu, valitse toiminnan erityispiirteet ja organisaation rakenne huomioon ottaen menetelmä ja vaihtoehto menojen suunnittelulle sekä budjettirakenne.

4. Budjettikohteet

Toimialan mukaan budjettikohdat voidaan luokitella seuraavasti:

• palkkarahasto (WF). Tämä on suurin kuluerä, joka sisältää palkat ja erilaiset bonukset. Tässä erillisessä alaartikkelissa ne osoittavat verot ja vakuutusmaksut, jotka palkkalistoilla oleva yritys maksaa;
• sosiaaliset ohjelmat, edut, korvaukset. Tämä osio kattaa sairausvakuutuksen, ruoan, urheilun, taloudellisen avun eri tilanteissa, työntekijöiden työhönkuljetuksen, vuokra-asumisen jne. He suunnittelevat erikseen työsuojelukulut: suojavarusteiden, erikoisvaatteiden, maidon ja muiden lisäelintarvikkeiden hankintaa vaarallisen tuotannon työntekijöille. Se voi sisältää myös lisäkorvauksia tällaisille työntekijöille. Palkkarahastoon voidaan sisällyttää myös lisämaksuja erillisenä rivinä korostettuna. Tämä menoerä suunnitellaan vaaroista maksettavien maksujen määrän ja tällaisissa tehtävissä olevien työntekijöiden lukumäärän perusteella;
• kulut, jotka eivät sisälly organisaation työvoimakustannuksiin. Näitä ovat: työntekijöiden tulot osakkeista ja osallistumisesta järjestön omaisuuteen (osingot, korot jne.), osakeyhtiön hallituksen jäsenten, perustajien, ammattiliiton ulkopuolisten työntekijöiden palkkiot. organisaation työntekijöiden palkat jne.;
• henkilöstön valinta. Kulut yhteistyöstä rekrytointi- ja päänhakutoimistojen kanssa, avoimien työpaikkojen julkaiseminen painetussa mediassa ja erikoistuneilla työnhakusivustoilla, työpaikkamessuille osallistuminen, yhteistyö yliopistojen kanssa jne.;
• koulutusta ja kehitystä. Kustannukset sisäisen koulutuskeskuksen järjestämisestä, vuorovaikutuksesta koulutusyritysten ja yksittäisten yrityskouluttajien kanssa, valmennuksesta, vieraiden kielten ja atk-koulutuksesta, henkilöstön osallistumisesta koulutuksiin ja seminaareihin sekä sisäisen koulutuksen järjestämiseen. Budjetin alamomenttina tämä osa sisältää kulut (aikakauslehdet), liike- ja ammattikirjallisuuden hankintakulut;
• henkilökohtainen arviointi. Kustannukset yhteistyöstä ulkopuolisten palveluntarjoajien kanssa, jotka tarjoavat arviointiasiantuntijoiden palveluita, erityisten ohjelmistojen hankintaa työntekijöiden arvioimiseen, esimerkiksi 360 asteen menetelmällä, erikoislaitteiden, esimerkiksi valheenpaljastimen, hankintaan oma arviointikeskus jne.;
• yrityskulttuurin kehittäminen, yritystapahtumat. Kulttuuritapahtumien ja PR-yritysten, esimerkiksi yritystapahtumien, järjestämisestä ja toteuttamisesta aiheutuvat kulut: tilojen vuokrauskulut, ruoat ja juomat, taiteilijoiden esitykset, maksut erityistoimistoille jne.;
• henkilöstökirjanpidon tekeminen. Kustannukset työkirjojen ja niihin liittyvien liitteiden ostosta, ulkomaan kansalaisten asiakirjojen käsittelystä, kulutustarvikkeista (kasetit, paperi jne.);
• henkilöstöpalvelun toiminnan varmistaminen. Erikoislehtien tilauskulut, kirjojen osto, erikoisohjelmistot;
• esittää. Uuden vuoden, kansainvälisen naistenpäivän, isänmaan puolustajan päivän, työntekijöiden syntymäpäivien, organisaatioiden syntymäpäivien jne. lahjojen kulut.
• matkakulut. Kulut henkilöstöpalvelutyöntekijöiden työmatkoista maantieteellisesti syrjäisille osastoille tai asiakkaille, yhteistyökumppaneille, jälleenmyyjille muissa kaupungeissa (alueilla). Nämä kulut voivat muodostaa erillisen budjettikohdan henkilöstökuluja varten tai budjettikohdan kunkin osaston toimintaa varten.

Myös nykyisin työmarkkinoiden organisaatioiden välisen kovan kilpailun olosuhteissa ilmaantuu uusia henkilöstötyön aloja, jotka edellyttävät erillisten budjettikohtien osoittamista. Näihin alueisiin kuuluvat:

Henkilöstöhallinnon tutkimus;
- pyrkiä lisäämään työntekijöiden lojaalisuutta, sitoutumista ja luottamusta organisaatioon (sisäinen PR);
- houkuttelevan työnantajakuvan luominen työmarkkinoilla (HR-brändäys) jne.

Näiden alueiden budjettikohdat voidaan joko korostaa erikseen tai sisällyttää yleisempiin kohtiin. Esimerkiksi henkilöstöhallinnon alan tutkimuksen kustannukset voidaan sisällyttää henkilöstökoulutuksen budjettikohtaan, uskollisuustyön kustannukset voidaan sisällyttää yrityskulttuurin sekä kulttuuri- ja sosiaalipalvelujen kehittämisen kuluerään. .

5. Suunnittelulomakkeet

Kun budjettirakenne ja henkilöstökuluerät on määritetty, kehitä yhteenvetotaulukkolomakkeet, joiden avulla voit kerätä tarvittavat tiedot kaikilta osastoilta kustakin kuluerästä. Suunnitteluvaihtoehdosta riippuen nämä tiedot tarjoavat:

• ​HR-palvelutyöntekijät, jotka vastaavat eri osa-alueista henkilöstön kanssa (kerättyään tietoja osastopäälliköiltä);
• osastojen ja sivukonttoreiden päälliköt;
• osastojen henkilöstön kanssa työskentelystä vastaavat.

Joka tapauksessa kaikista osastokohtaisista määristä on sovittava osastojen päälliköiden kanssa ja talousarvion laatimisesta vastaavan henkilön on tarkistettava. Voit kehittää pivot-taulukoiden muotoja itse ja ottaa huomioon organisaation ja yksittäisten osastojen budjetointiominaisuudet tai käyttää yleismaailmallisia esimerkiksi:

• rekrytointikulujen budjetti;
  
• ​budjetti työntekijöiden irtisanomisista ja siirroista aiheutuviin kuluihin;
  
• ​menobudjetti työntekijöiden koulutukseen ja kehittämiseen;
  
• sosiaalisten ohjelmien budjetti;
  
• yritystapahtumien menobudjetti.

6. Tiedonkeruu

Kun suunnittelulomakkeet on kehitetty, jaa ne osastopäälliköille tai muille henkilöstötyöstä vastaaville henkilöille. Tietojen kerääminen osastoittain kestää yleensä 7-10 päivää. Tee analyysi saaduista määristä, vertaa niitä aikaisempiin kausiin, yksikön ja koko organisaation kehittämissuunnitelmiin. Keskustele kehityssuunnitelmistaan ​​osastopäälliköiden kanssa ja pyydä heitä perustelemaan kustannukset.

7. Budjetointi

Kun olet kerännyt ja käsitellyt kaikilta osastoilta saadut tiedot kaikista budjettikohdista, yhdistä kaikki summat yhdeksi asiakirjaksi. Laadi budjetti missä tahansa muodossa. Budjetti on dokumentti, joka yleensä koostuu aina useista sivuista. Siksi sen puolustamisen helpottamiseksi ennen johtamista on suositeltavaa: näyttää ensimmäisellä sivulla tiivistetyt tiedot kohteiden nimistä ja niiden kulujen kokonaismäärästä; sen jälkeen muilla sivuilla tulkitse jokainen artikla selityksillä, joihin budjettivaliokunnan jäsenet voivat tarvittaessa viitata.

8. Budjetin todentaminen ja suojaaminen

Kun henkilöstökulujen budjettiesitys on laadittu, se on tarkistettava. Seuraavaksi budjetti tulee allekirjoittaa henkilöstöpalvelun päällikön kanssa ja sopia siitä organisaation varojen budjetointivastaavan kanssa. Pääsääntöisesti tätä roolia hoitaa rahoitus- ja talouspalvelun johtaja. Kun olet saanut rahoittajaviisumin, hyväksy budjetti organisaation johtajan tai muun valtuutetun henkilön kanssa: talousjohtaja, apulaisjohtaja jne. Menettelyllä talousarvion suojaamiseksi koordinointia ja hyväksymistä varten on omat ominaisuutensa. Tämä henkilöstökulujen budjetin koordinointi- ja hyväksymisjärjestelmä on sama kaikille budjetin laatimisvaihtoehdoille. Ainoa ero on havaittavissa vain käsiteltävän tiedon määrässä ja prosessiin osallistuvien työntekijöiden määrässä. Suurissa organisaatioissa nämä tehtävät voidaan ratkaista kokonaisten osastojen ja osastojen voimin.

Esimerkki henkilöstökulujen budjetin luomisesta

Kauppaorganisaatiossa "Alpha" henkilöstöjohtaja E.V. vastaa henkilöstökulujen budjetin laatimisesta. Prigoževa.

Prigoževa määritti henkilöstökulut suunniteltaessa organisaation työtä tulevalle tilikaudelle. Ensimmäisessä vaiheessa hän tapasi organisaation johtajan ja myyntiosaston johtajan. Yhdessä he muodostivat vuosittaisen myyntisuunnitelman, joka sisältää yksityiskohtaisen kehityksen yksittäisille liiketoiminta-alueille.

Seuraavaksi henkilöstöjohtaja määritteli yhdessä kaikkien osastojen päälliköiden kanssa tarkalleen, mitä työvoimaresursseja ja kuinka paljon tarvitaan organisaation suunnitelmien toteuttamiseen. Tämän seurauksena tunnistettiin seuraavat henkilöstökuluerät:

• työskentelevien työntekijöiden palkitseminen;
  
• uusien työntekijöiden rekrytointi;
  
• ​yksittäisten koulutusohjelmien kehittäminen ja toteuttaminen;
  
• ​tarvittavan tekniikan ja laitteiden tarjoaminen työntekijöille;
  
• suoritukseen perustuvia bonuksia.
  

Seuraavassa vaiheessa Prigozheva E.V. Hän määritti yhdessä henkilöstövalintaasiantuntijan, talous- ja talousosaston asiantuntijan ja osastopäälliköiden kanssa kunkin erän kustannusten suuruuden ja laati kullekin osastolle neljännesvuosittaiset suunnitelmat.

Tämän seurauksena tämä ryhmä valmisteli yhdessä kaksi asiakirjaa:

• ​henkilöstökustannusbudjetti neljännesvuosittain ja yksittäisten liiketoiminta-alueiden mukaan;
  
• ​konsernin konsolidoitu budjetti, jossa henkilöstökulut esitetään yleisessä muodossa.
  

Henkilöstökuluja suunniteltaessa HR-johtaja pyrki antamaan budjettiin jonkin verran joustavuutta, sillä markkinatilanne voi muuttua vuoden aikana ja tätä on vaikea ennustaa. Tätä varten hän teki yhteisymmärryksessä organisaation johdon kanssa varauksia työntekijöiden palkkojen korottamiseksi. Budjettiin sisältyi myös lisävarausmääriä sellaisten toimenpiteiden kehittämiseen, joilla houkutellaan markkinoiden parhaita asiantuntijoita ja säilytetään organisaation arvokkaita työntekijöitä.

Yksinkertaista suunnittelua

Henkilöstöbudjetin riittävyyden laatimisen ja arvioinnin helpottamiseksi virallista henkilöstöpolitiikkasi. Esimerkiksi, jos organisaatio indeksoi palkat inflaation huomioon ottaen, kirjaa tämä organisaation sääntödokumenttiin, esimerkiksi palkitsemissääntöihin tai työehtosopimukseen. Määritä indeksoinnin tiheys ja määrä: esimerkiksi kahdesti vuodessa palkkoja korotetaan 10 % tai indeksointia edeltävän ajanjakson inflaation määrällä.

Voit myös vahvistaa sisäiseen asiakirjaan koulutuskustannusten suuruuden, esimerkiksi kolme prosenttia palkkarahastosta. Samalla tavalla voit määrittää budjettikohtien koon sosiaalisen paketin muodostamiseen, työntekijöiden lahjoihin jne.

Jos henkilöstöpalvelu työskentelee aktiivisesti rekrytointitoimistojen kanssa, on tarpeen laatia säännöt vuorovaikutukselle heidän kanssaan. Ensinnäkin määritetään, mitä työntekijöitä ja mihin tehtäviin haetaan virastojen kautta. Siten kolmannen osapuolen yrityksille voidaan uskoa ehdokkaiden etsiminen ns. palvelutehtävät, jotka palvelevat tietyn organisaation liiketoimintaa ja jotka eivät sisälly pääliiketoimintaprosessiin, esimerkiksi lakimiehet, rahoittajat, kirjanpitäjät; tai hakea ehdokkaita vain ylimmän johdon tai keskijohdon tehtäviin tietyillä osastoilla.

Tällainen formalisointi yksinkertaistaa merkittävästi budjettianalyysiä, vähentää virheiden riskiä rekrytointikulujen suunnittelussa ja mikä tärkeintä, säästää budjetin kehittämisestä ja seurannasta vastaavan työntekijän aikaa.

Budjetoinnin helpottamiseksi tee myös analyysi aikaisempien vuosien henkilöstökuluista. Kirjaa ylös kaikki aiemmin olemassa olleet kuluerät ja lisää seuraavalle vuodelle henkilöstötyösuunnitelman perusteella uusia tähän listaan.

Muista samalla, että henkilöstöpalvelun budjetin suojaamiseksi ennen organisaation johtamista on tarpeen perustella vain kaksi näkökohtaa:

• kuluerien merkitys;
  
• ehdotetun kustannusmäärän toteutettavuus.
  

Tässä suhteessa arvioi ensin jokainen kuluerä näiden kahden kriteerin mukaan ja kehitä kullekin erälle perustelut summien suojaamiseksi tulevaisuudessa.