أي تعريف تم تحليله لديه مشكلة. هدف العمل والنتيجة المحققة: مشاكل الارتباط

لنأخذ نفس المدخلات ونفس الهدف ونفس المهام التي تناولناها في المقالة السابقة:

من الضروري زيادة المبيعات من 18 مليون روبل/شهر إلى 30 مليون روبل/شهر (+12 مليون روبل/شهر).

أي الوصول إلى مستوى +3 مليون أسبوعيًا (من حيث الشحن) خلال شهر.

في الوقت نفسه، لا أريد أن أعرف في نهاية الشهر ما إذا كنا قد غادرنا أم لا (لأنه إذا لم نفعل ذلك، فمن خلال البيع بأقل من 30 مليون روبل، نفقد خصمًا جيدًا بالجملة من المورد)، ولكن لمعرفة ومراقبة سير التنفيذ.

ولذلك المهمة:

في الأسبوع الأول، يمكنك الوصول إلى عدد كافٍ من العملاء الذين لم يشتروا هذا المنتج منا بعد، وفي ثلاثة أسابيع نصل إلى إجمالي مستوى الشحن +3 مليون/أسبوع.

لذلك، هناك هدف نهائي، ونحن نفهم الأهداف الرئيسية. لقد فهمنا المهام.

عهدت إلى الموظف. نحن نتحكم فيه. ونفترض أن الأمر سيكون هكذا:

وها هي الأيام الأولى، النتائج الأولى، وهي مؤسفة. كل شيء ليس كما نود.

حسنًا، حسنًا، اليوم الأول ليس مؤشرًا، سنرى ما سيحدث في اليوم الثاني أو الثالث.

لكن اليومين الثاني والثالث متماثلان. ومن الواضح أن هذا ليس حادثا، ولكن ببساطة ليس النتيجة المرجوة.

لكن نصف أسبوع قد مر بالفعل. ومن الأفضل بالطبع معرفة ذلك في نصف أسبوع بدلاً من شهر. ولكن كل نفس - ماذا تفعل الآن؟

لا توجد نتيجة مرغوبة - ماذا تفعل؟

ما هو رد فعل المدير في مثل هذه الحالة؟ ماذا يعتقد الكثير من الناس؟

كيف تطرح السؤال؟ عادة أحد أمرين:

• أو "ماذا أقول للموظف وماذا أفعل معه حتى يحقق النتيجة المرجوة؟"
• أو "ماذا وكيف يجب أن أفعل بشكل مختلف - التخطيط والتأكد من أجل الحصول على النتيجة المرجوة؟"

أولاً، افعل شيئاً تجاه الموظف وأفعاله:

بغض النظر عن الطريقة التي تتحدث بها مع الموظف، إذا كان هو نفسه لا يعتبر نتائجه مؤسفة، أو ببساطة لا يعرف ولا يفهم ما يمكن القيام به بشكل مختلف، فلن يتغير شيء مهما أخبرته.

• قل "هيا، هيا"؟ - المقاومة سوف تزيد. لأنه إذا لم يكن كسولًا، وقد حاول حقًا، فإن مثل هذا الضغط منك سوف يقلل من قيمة جهوده. وإذا كان هناك كسل فإن الضغط سيثير كسلاً أكبر.
• قائلا "أنا أؤمن بك، يمكنك أن تفعل ذلك"؟ - سيكون هناك شعور بالكذب (إذا لم يستطع وكان ظاهرا، وأنت تتحدث كما لو أنه من كلامك يستطيع فجأة). ومن هذا الباطل تسقط سلطتك، وبالتالي أهمية المهمة.
• هل ستتعرف على "ما يجب فعله" خطوة بخطوة؟ - سيتوقف عن التفكير تماماً. سوف يُنظر إلى مثل هذا المضغ على أنه تواطؤك مع قلة النتائج - وهذا استفزاز للتفكير بشكل أقل.
• هل تهدد بالعقاب/الخصم/بشيء آخر؟ - ثم سنقوم ببساطة بتحويل بعض انتباه الموظف وطاقته من أداء المهمة الرئيسية - إلى مهمة "حماية نفسك".

الخيار الثاني هو أن تفعل شيئا بنفسك، وإعادة الجدولة.

• خفض الشريط؟ - نحن نخاطر بأنه سيتوقف عن التعامل مع الأهداف والغايات كشيء مهم: رؤية التواطؤ، سيتوقف بشكل عام عن السعي لتحقيق أي شيء.
• إعادة التخطيط بحيث تكون المهمة أسهل؟ - نحن نجازف بالانتقال مع الموظف إلى وضع يتطلب فيه عمله ونتائجه المزيد والمزيد من وقت الإدارة، وبالتالي أكثر تكلفة. لكن الأمر أكثر إزعاجًا وإشكالية بالنسبة لك.
• إضافة مورد آخر من الوقت أو المال؟ - نحن نخاطر بأنه سيبدأ في الاسترخاء، وفي كل مرة يملأ أخطائه وحساباته الخاطئة بمواردنا الإضافية.

إن عدم الرد على الإطلاق هو بمثابة التقليل التام من قيمة هذه المهمة وجميع المهام الأخرى.

ما يجب القيام به؟

عندما لا نحصل على النتيجة المرجوة، لدينا مهمة جديدة.

مهمة التصحيح.

ومهما بدا الأمر عقابيًا، فأنت بحاجة إلى حل مشكلة التعديل هذه بشكل صحيح.

1. ما هو سبب عدم حصولك على النتيجة المرجوة؟
2. ما الذي يجب القيام به، ما الذي يجب تعديله للحصول على النتائج؟
3. ماذا يجب أن أفعل لهذا؟
4. ماذا أقول للموظف؟

صحيح - عندما يكون هناك أربعة أسئلة منها "ماذا علي أن أفعل" و "ماذا يجب أن أقول للموظف" (وعدم التعارض بين النقطتين رقم 3 ورقم 4 بدون إجابات على الأسئلة من النقاط رقم 1 "ما هو السبب" " ورقم 2 "ما يجب تصحيحه").

ماهو السبب؟

(كما في المقالة السابقة، كنت أفكر: التبسيط وإعطاء خيارات أقل؟ أو عدم التبسيط وإعطاء أكبر عدد ممكن كما هو الحال عادة؟

في النهاية، قررت عدم التبسيط - لا توجد تبسيطات في الحياة، هناك تفاصيل أكثر من كافية. للراحة، قمت بتجميع الخيارات).

بدأ المدير في معرفة ذلك. على سبيل المثال، تلقيت أحد الخيارات التسعة التالية:

1. لن تتمكن من الوصول إلى الشخص المناسب.

• أ.بعض العملاء الذين تحتاج إلى التحدث معهم هم شركات كبيرة، حيث لن تتمكن من التواصل مع صانع القرار الحقيقي بهذه السهولة، تعذر الاتصال.
• ب.بعض الشركات التي تحتاج إلى التواصل معها هي شركات كبيرة، حيث لا يمكنك التواصل بسهولة مع الشخص الذي يتخذ القرارات فعليًا، ولم يكن من الممكن التواصل معها. بدأت في البحث عن المزيد من العملاء، والتخطيط ليس 4، ولكن المزيد من جهات الاتصال، بحيث إذا كان شخص ما مفقودا، فسوف أتصل على الفور بآخر. ولكن اتضح ذلك ببساطة ليس لدينا العدد المطلوب من العملاء.
• في.بعض الشركات التي تحتاج إلى التواصل معها هي شركات كبيرة، حيث لا يمكنك التواصل بسهولة مع الشخص الذي يتخذ القرارات فعليًا، ولم يكن من الممكن التواصل معها. بدأت في البحث عن المزيد من العملاء، والتخطيط ليس 4، ولكن المزيد من جهات الاتصال، بحيث إذا كان شخص ما مفقودا، فسوف أتصل على الفور بآخر. ولكن اتضح أننا ببساطة لم يكن لدينا العدد المطلوب من العملاء. بدأنا بالبحث، ربما هناك شخص آخر لم يلفت انتباهنا. لكن الان ولم أجد أي جديد.

2. هناك منتجات مماثلة في المخزون.

• أ.تم الاتصال بهم، لكنهم يأخذون شيئا مماثلا، لذلك لا تحتاج إلى أي شيء.
• ب.لقد اتصلت بهم، لكنهم يأخذون شيئًا مشابهًا، لذلك لا داعي لذلك. اقترحت أن يحاولوا ذلك. قالوا، ما هنا، لماذا نحاول؟ نحن لا نفهم لماذا يجب أن نحاول. رفض.
• في.لقد اتصلت بهم، لكنهم يأخذون شيئًا مشابهًا، لذلك لا داعي لذلك. واقترح تجربتها. قالوا، ما هنا، لماذا نحاول؟ نحن لا نفهم لماذا يجب أن نحاول. وقال إنهم سيقللون من مخاطر "مورد واحد" - فلن يكونوا قادرين على البحث من الصفر، ولكن الحصول على منتج تم اختباره بالفعل. حسنًا، هناك المزيد من التنوع. قالوا إنهم سيفكرون في الأمر. الرفض المهذب.

3. يوجد نظير وهو أرخص.

• أ.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لاتخاذ - ولكن هناك بالفعل نظير، أرخص فقط. لم تأخذها.
• ب.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لأخذها - ولكن هناك بالفعل نظير أرخص. واقترح أخذه للاختبار. قالوا لماذا إذا كان هناك أرخص؟ رفض.
• في.لقد اتصلت بهم، وسيكونون على استعداد لأخذها - ولكن هناك نظير أرخص. واقترح أخذه للاختبار. قالوا لماذا إذا كان هناك أرخص؟ جادل، دعونا لا ننظر إلى السعر، بل إلى كيفية بيعه. لم تنجح.

ما الذي ينظر إليه المديرون على الفور عندما يسمعون مثل هذه الخطب من الموظفين، وكيف يتفاعلون؟

وفقًا للخيارين (أ) و (ب)، "حسنًا، لم أتمكن من ذلك".

وفقًا للخيارات ب - "حسنًا، إذا كان الأمر كذلك، فمن الواضح لماذا لم أتمكن من التأقلم، فلا يوجد شيء يمكن الإمساك به هنا..."

وأحيانًا - "حسنًا، يمكنك التحقق مرة أخرى لمعرفة ما إذا كان هذا صحيحًا."

ومرة أخرى نفس المعضلة الكاذبة:

• أو "لقد ارتكب الموظف خطأً ما، ولم يكن أداؤه جيدًا"، فأنت بحاجة إلى تحفيزه، / إهماله / تدريبه (وسيقول أحدهم "عليك أن ترفسه، وتوبيخه، ومعاقبته، وإجباره، ورمله" ، وما إلى ذلك"، عادة ما يكون الاختيار هنا غنيًا) ؛
• أو "أحاول حل ما لا يمكن حله هنا"، نحتاج إلى خفض المستوى / تغيير المهمة / اتخاذ مسار مختلف، نحتاج إلى البحث عن موظفين أكثر تأهيلاً، في النهاية، وما إلى ذلك.

وهذه هي نفس النقطتين:

• ما الخطأ الذي ارتكبه الموظف؛
• مالخطأ الذي فعلته.

والخطوات ليست اختيارًا بين نقطتين، بل قائمة من أربع:

1. ماهو السبب؛
2. ما يجب تعديله للحصول على النتائج؛
3. ماذا يجب أن أفعل لهذا؟
4. ماذا تقول للموظف عن هذا.

قبل البحث عن السبب، دعونا نوضح بعض المفاهيم الخاطئة.

فكرة خاطئة رقم 1

غالبًا ما ينظر القادة إلى الأمور بهذه الطريقة:

“يجب أن أخطط جيداً، وعلى الموظف أن ينفذ جيداً، وإذا قام كل فرد بدوره، فسوف نحصل على النتيجة”.

هذا الرأي أسطورة!

في الواقع، أنا من أنا.

ليس لدي "أنا آخر". لن أتغير خلال ساعة أو يوم. إذا كنت ترغب في الحصول على نتائج باستخدام قراراتك الخاصة، فيجب عليك أيضًا أن تأخذ في الاعتبار القيود الموضوعية الخاصة بك. في بعض الأماكن، يمكنني العثور على حلول جيدة على الفور، لكن في أماكن أخرى لا أستطيع ذلك.

موظفيني الآن هم ما هم عليه.

ليس لدي أي موظفين آخرين في الوقت الحالي. إذا كنت ترغب في الحصول على نتائج بمساعدة موظفيك، فيجب أن تأخذ في الاعتبار القيود المفروضة عليهم. يمكنهم القيام ببعض الأشياء بشكل جيد، لكن بعض الأشياء لا يستطيعون القيام بها.

وإذا كان النظام لا يعطي النتيجة المرجوة، فالسبب ليس أن الموظف لم يفعل شيئا، أو أن المدير لم يفعل شيئا. إن القيود في قدرات الموظفين والمديرين ليست هي السبب في عدم وجود نتيجة، ولكن الشروط التي يجب في ظلها الحصول على هذه النتيجة.

إذا لم تكن هناك نتيجة، فالسبب هو أنها غير متسقة مع بعضها البعض:

• مهام، في مواجهة النظام؛
• شروط، حيث عليك أن تتصرف؛
• موارد، الذي يمتلكه النظام؛
• قدرة النظامتوفير النتيجة المرجوة.

ويجب أن نأخذ في الاعتبار القدرة الحقيقية للنظام (قدرتي، قدرة الموظفين).

فكرة خاطئة رقم 2

استمع إلى المديرين - فهم يريدون إنشاء نظام مستقل عن الموظفين - أي تخطيط وتنظيم العمل بطريقة "لا يوجد أشخاص لا يمكن تعويضهم". بخلاف ذلك، إذا عملنا بشكل فردي، أي. "دعونا نرقص عليها" - سوف "تتألق" فقط أكثر.

وفي الوقت نفسه - يريدون أن يكون الموظفون "جنودًا عالميين"، مهما كانت الظروف - أي. لقد فعلوا كل شيء بشكل صحيح في المرة الأولى، وبطريقة جعلتني أشعر بالرضا. وإلا - "لماذا أدفع له المال إذن؟" لا يحدث في نفس الوقت :-)

أو جندي عالمي- ولكن بعد ذلك الدافع، وهو ما يعني تنسيق الدوافع، وليس مخططات المكافآت.

أو لا أحد لا يمكن تعويضه– لكن شركتك لن تكون مكان عمل ودخل لا غنى عنه بالنسبة له.

الشركات مختلفة، والفرق مختلفة، والمديرون مختلفون. يحدث في كلا الاتجاهين.

ولكن إذا طلبت كلا الخيارين في نفس الوقت، فلن تكون هناك طريقة. واحد من اثنين.

ولكن، في كلتا الحالتين، دائمًا ما يكون لكل من الشخصين حدود موضوعية.

لا ينبغي للناس، سواء القائد أو مرؤوسه، أن يكونوا أبطالًا خارقين.

يتمثل دور المدير في إجراء التعديلات اللازمة لمواءمة الخصائص الموضوعية للنظام مع الظروف الموضوعية للواقع.

وبمجرد الاتفاق على ذلك، سنبدأ في الحصول على النتيجة التي نحتاجها. إذا لم تكن هناك نتيجة، فإننا بحاجة إلى مواصلة التفاوض.

هذه هي وظيفة المدير - فهو لا يتحكم في "الآلة التي تحتاج فيها فقط إلى تشديد المقابض اللازمة أو تشغيل الغاز أو الضغط على الفرامل". فهو يسيطر على النظام.

سبب الموقف الذي بدأنا به المحادثة هو عدم تنسيق النظام.

إذا كان موظفو قسم المبيعات غير قادرين على التعامل مع إدخال منتج جديد إلى السوق، فإن قرار "جذب المزيد من الموظفين" لن يؤدي إلا إلى زيادة التكاليف، وستبقى النتيجة كما هي.

إذا قمت بإضافة مورد مادي إلى نظام غير منسق، فسوف تهدر المزيد ببساطة.

ابحث عن مكان التناقض وابحث عن طريقة للقضاء عليه.

حيث يمكن العثور على عدم الاتساق: في أي من العلاقات بين المهام والشروط والموارد وخصائص النظام.

1. المهام التي تواجه النظام لا تتفق مع خصائص النظام.
2. أهدافها لا تتفق مع الظروف التي تعمل فيها.
3. لا تتوافق الموارد مع خصائص النظام - ولن يتمكن من استخدامها بشكل صحيح.

في الخيارات التسعة المذكورة أعلاه، من الواضح أن النظام ليس لديه القدرة الكافية للتغلب على العقبات. لكن هذه المعلومات ليست كافية بالنسبة لنا.

هناك الكثير غير الواضح في هذه الخيارات.

• على سبيل المثال، ليس من الواضح كيف اختاروا العملاء الذين يتصلون بهم - أولئك الذين يأخذون المال بالفعل - أو أولئك الذين تواصلوا معهم، لكنهم لم يأخذوا منا أي شيء بعد.
• ليس من الواضح كيف يرتبط "الحجم الذي نريدهم أن يأخذوه" (0.1 مليون روبل/أسبوع) بحجمهم الإجمالي، وما مدى كبر أو صغر هذا الجزء.

من خلال الحصول على إجابات لهذه الأسئلة، يمكنك أن تفهم أو تفترض بشكل أكثر موثوقية الظروف التي سيكون العملاء أكثر استعدادًا للمحاولة فيها.

• في إحدى الحالات، يمكن أن يكون هذا دعمًا بالعروض الترويجية (بحيث يجرب المشترون المنتجات، وبعد تجربتها، يشترونها).
• وبطريقة أخرى، ليست هناك حاجة إلى العروض الترويجية، ولكن هناك حاجة إلى القدرة على الطلب يومًا بعد يوم، وبكميات صغيرة.
• وفي الحالة الثالثة، تعتبر الشروط الخاصة للتأجيلات والخصومات حاسمة.

ومن الواضح أيضًا أنه في الخيار أ (عند اكتمال الاتصال بعد الرفض الأول)، لا يصحح النظام تصرفاته، وبالنسبة له بشكل عام فإن أي ظروف حالية تشكل عائقًا.

وهنا "فعل شيء ما مع الموظف" ليس خيارًا.

يمكنك بالطبع "تدريبه" وفقًا لبعض الخوارزميات - لكن السوق "تأرجح" قليلاً، وتغيرت الظروف - وسيذهب كل التدريب على جانب الطريق. عندما تتغير الظروف، من الممكن أيضًا تغيير نظام حساب الأجر في كثير من الأحيان (والذي يُطلق عليه عادةً "نظام التحفيز")، ولكن حتى هنا، إذا لم يحصل على ما يكفي، فسيتم استكمال عدم اليقين في الحصول على النتيجة ببساطة عدم اليقين في الأجر. فقط الموظفون سيكون لديهم المزيد من القلق والرغبة في تأمين أنفسهم.

ولكن لنفترض، بعد حصولك على نتائج كارثية أ، أنك قررت أن كل شيء في قسم المبيعات يحتاج إلى التغيير - كل من الأشخاص ونمط العمل وما إلى ذلك. يحدث ذلك.

ولكن حتى هنا - إذا توصلت إلى الاستنتاج "لا يمكنك طهي العصيدة مع هؤلاء الأشخاص حتى تغير كل شيء، فلا يوجد شيء تتوقعه من النتائج"، وقمت بإزالة المهمة - فأنت تفعل نفس الشيء تمامًا مثل مرؤوسيك.

لقد واجهوا عقبة وقالوا "حسنًا، لا يوجد شيء يمكن اللحاق به هنا، أعطني عملاء آخرين".

إذن أنت أيضًا - "حسنًا، لا يوجد شيء يمكن الإمساك به هنا، أعطني مديرين آخرين" :-)

وكما قال أحد الزعماء السوفييت ذات مرة: "ليس لدي أي أشخاص آخرين لك، فاكتفِ بالأشخاص الموجودين".

لذلك، لا تزال بحاجة إلى البحث عن الخيارات التي ستحصل فيها، بالنظر إلى الخصائص الحالية للنظام، على النتيجة المرجوة.

ثم سيبحث مرؤوسوك أيضًا، عندما يواجهون حالة من عدم اليقين، عن كيفية حل المشكلة.

ما يجب القيام به؟ - تنسيق النظام!

فهم الشروط:

• أي نوع من العملاء؟
• كيف يقارن هدف الشحن لدينا مع حجم مبيعاتها؟
• ما الاقتراح الذي قدمناه لهم؟
• وما هو المهم بالنسبة لهم، وما هي المشاكل أو المهام في أعمالهم التي نحلها من خلال اقتراحنا، ثم ما الذي يجب أن نذهب به إلى كل مجموعة؛

فهم ما هي الموارد:

• لدى المدير الفرصة لتقديم شيء ما فيما يتعلق بظروف العمل؛
• قدرة الشركة على تقديم شيء ما؛
• تقنيات العمل مع العملاء؛

ما هي قدرة النظام على تحقيق النتيجة:

إذا لم يُظهر النظام النتائج في ظل الظروف الحالية وفي ظل الموارد المتاحة، فعندئذٍ:

• تحت أي ظروف أخرى سيعرض النظام النتيجة بالموارد المتاحة؛
• أو ما هي الموارد الأخرى التي سيظهر بها النظام النتيجة في ظل الظروف الحالية.

وبعد أن اكتشفنا كل هذا، فإننا نبحث عن خيارات واقعية لكيفية الاتفاق

في هذه الحالة، من غير المرجح أن نغير الظروف. دعونا لا ننتقل إلى سوق جديد... لكن عند الحديث عن الظروف، لا يمكننا تغييرها فحسب، بل يمكننا أيضًا معرفة المزيد وبمزيد من التفاصيل حول الظروف.

على وجه الخصوص، تم ترك الأسئلة "لماذا يعمل العملاء معنا" في جميع الخيارات؛ لماذا يأخذون ما يأخذونه؟ كيف وعلى أي أساس يتخذون قراراتهم”.

والمديرون لديهم فكرة عامة مفادها "أنهم يأخذون ما هو أرخص وجديد". وهذه الفكرة لا تتوافق مع الواقع. ولذلك، فإن المديرين في تصرفاتهم ومحادثاتهم يخطئون الهدف.

وفي هذا النظام غير المنسق، من غير المجدي ببساطة "صب الموارد"، وخاصة المواد (إضافة المزيد من المديرين، أو تقديم خصومات أو تقديم عروض ترويجية). سيقوم النظام "بدمجه"، ولكن لن تكون هناك نتيجة.

نحن بحاجة إلى معرفة هذه المعلومة المهمة المفقودة حول الظروف (لماذا يعمل عملاؤنا معنا، وما هو ذو قيمة بالنسبة لهم فيما نفعله وكيف نفعله).

إذا كانت لدى المدير هذه المعلومات (حول المجموعات التي يمكن تصنيف العملاء إليها بناءً على تشابه الإجابات "لماذا يعملون"؛ و"أي عميل محدد ينتمي إلى أي مجموعة")، فمن الضروري تقديمها كمصدر معلومات ، للمديرين. وباستخدام هذا المورد، يمكنك مواءمة النظام مع الواقع.

إذا لم تكن لدينا هذه المعلومات (لعملاء محددين) - ولكن لدينا فهم أساسي حول مجموعات العملاء، و"لماذا هم معنا" و"ما هو مهم لكل مجموعة" - فعندئذ نعطي المديرين معايير "كيفية التمييز بين العملاء". "أي مجموعة يجب تعيين العميل لها"، و"ما هي الأسئلة التي يجب طرحها لهذا الغرض".

وإذا لم يكن لدى المدير هذه الفكرة ("لماذا يعملون معنا")؟

ثم يجب إغلاق مشروع "+3 مليون روبل/أسبوع"، وفتح مشروع لمكافحة الأزمات "من هم عملاؤنا ولماذا يعملون معنا". وعلى المدير، بمفرده أو مع المديرين، أن يذهب "إلى الحقول".

حيث توجد تكاليف مباشرة "بالتأكيد لا تقل" - ومضاعف لعدم الكفاءة. لنا (أن شيئًا ما لم يكن متوقعًا) أو له (أنه لا يعرف، يفهم، يستطيع أن يفعل كل ما يحتاجه، وما إلى ذلك).

وهذا أيضًا شيء يجب أن نتذكره في كل مرة عند بدء مهمة حيث لا نكون متأكدين تمامًا من أننا سنحصل على النتيجة - نقوم بالحجز للحصول على موارد إضافية قد تكون هناك حاجة إليها.

دعونا نلخص

ما هو مهم:

المدير لا يدير الموظفين أو تصرفاتهم. يقوم المدير في المقام الأول بإدارة النظام من خلال مواءمته مع الواقع. وإلى أن يتم الاتفاق على هذا النظام الخاضع للمحاسبة، فلا جدوى من الضغط عليه أو تقويته أو ملؤه بالموارد، خاصة المادية منها. سوف نزيد التكاليف، ولكن النتائج لن تفعل ذلك.

إذا كان النظام يعمل بشكل غير فعال، فقبل القيام بأي شيء بهذا النظام، عليك أن تفهم أين وما لم يتم الاتفاق عليه فيه، وأين وماذا يمكن الاتفاق عليه. ويصبح هذا التناقض واضحا فقط عندما يتم الحصول على النتائج الأولى. ولهذا السبب من المهم جدًا الحصول على تقارير مفصلة في الخطوات الأولى. لمعرفة مكان التناقض وماهيته على الفور، وإعادة التنسيق.

ومن أجل هذا التنسيق (وليس لتعزيز عمل نظام غير منسق!) نقوم بتوجيه مورد إضافي من "الفجوة" المخصصة خصيصًا للتنسيق، للمهام التصحيحية.

وفي المثال أعلاه لم يتم الاتفاق على الشروط والمعرفة حول هذه الشروط.

لقد قمت بتوضيح السلسلة بأكملها في هذه الأجزاء الثلاثة من المقال، من تحديد الأهداف والتحديد الصحيح للمهام، وتحللها، وحتى لحظة الإعداد الصحيح للمهام التصحيحية لتنسيق النظام.

أريد أسئلتك. وأيضًا - مواقفك، أو حالات أخرى، أكثر تعقيدًا، أو من مجالات أخرى - حيث يمكنني، من خلال طرح بعض الأسئلة، توضيح هذه الأساليب.

لا يعتمد القرار العقلاني على حدس المدير وخبرته السابقة، بل على تحليل موضوعي للظروف التي تعمل فيها المنظمة في الوقت الحالي والتي من المتوقع أن تحدث في المستقبل.

في أصل أي حل هناك موقف إشكالي يتطلب حله. لذلك فإن أحد أهم شروط اتخاذ القرار الصحيح هو تحليل الموقف وتحديد المشكلة.

يتم تحديد المشكلات وتحليلها على عدة مراحل (الشكل 6.2).

الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي تعريفها (أو تشخيصها)، بشكل كامل وصحيح. كما يقولون، صياغة المشكلة بشكل صحيح هو نصف حلها. تبدأ العملية بتحليل موقف المشكلة. تشمل المصادر التي يمكن للمدير من خلالها التعرف على وجود مشكلة المراجعة الشخصية للموقف، وتحليل المعلومات ذات الصلة، والرأي العام، وما إلى ذلك. تعد آراء المديرين والمرؤوسين الآخرين أيضًا مصدرًا مهمًا عند تحديد المشكلة.

أرز. 6.2.

إن التحديد المنطقي لأساس القرار مهم جدًا. إذا لم يتم تحليل حالة المشكلة المتوقعة للحل بعمق كافٍ، ولم يتم تحديد أسباب حدوثها، فمن غير المرجح أن يتم تحديد موضوع حالة المشكلة ووقت اتخاذ القرار بشكل صحيح.

بعد تلقي إشارة حول مشكلة ما، من الضروري صياغة ووصف موقف المشكلة الذي سيتم حل المشكلة فيه بأكبر قدر ممكن من الوضوح. لكي يكون الوصف موثوقًا به، يوصى أولاً بالحصول على إجابات، كما نصح الفلاسفة القدماء، على الأسئلة التالية: ماذا وأين ومن ولماذا ولأي غرض وتحت أي ظروف؟ بعد تلقي المعلومات المطلوبة، يمكنك الحصول على فكرة لا لبس فيها حول جوهر موقف المشكلة، والعوامل والشروط الرئيسية لتطورها، وأهمية حل المشكلة وإلحاحها. سيكون هناك وضوح تام في المرحلة الأولية ليس فقط فيما يتعلق بالأهمية الاقتصادية، ولكن أيضًا الاجتماعية للمشكلة، والتي يتم التعبير عنها إلى أقصى حد ممكن من الناحية الكمية.

ونتيجة تحليل موقف المشكلة يتم تحديد الحدود التي تظهر ضمنها أعراض المشكلة - ما يسمى مجال المشكلة. يمكن أن تكون أعراض وجود مشاكل في المنظمة هي الصراعات، والفشل، وانحراف الحالة الفعلية للنظام عن الحالة المخطط لها، وتدهور الوضع مقارنة بالفترة السابقة، وضعف النمو في حجم المبيعات، وإنتاجية العمل، وتدهور جودة السلع والخدمات، الخ. تتيح لك دراسة أعراض المشكلة تحديد المشكلة ووصفها وصياغتها ككل - وبدون ذلك لا يمكنك الخوض في التفاصيل واتخاذ القرار.

غالبًا ما يتبين أن المشكلة ليست كما تبدو للوهلة الأولى. يلاحظ أخصائي الإدارة الشهير P. Drucker أنه لا يوجد شيء أكثر خطورة من الحل الصحيح للمشكلة الخاطئة. كقاعدة عامة، يمكن تصحيح الحل الخاطئ للمشكلة الصحيحة وتصحيحها. إذا كانت النتائج لا تلبي توقعاتك، فسوف تكتشف ذلك قريبًا وتدرك أن القرار كان خاطئًا.

لكن الحل الصحيح للمشكلة الخاطئة من الصعب جدًا، إن لم يكن من المستحيل، إصلاحه لأنه من الصعب للغاية تحديده. لقد تعلم الأشخاص الذين يتخذون قرارات فعالة أن يبدأوا من افتراض أن المشكلة لن تكون في الواقع كما تبدو للوهلة الأولى. بعد ذلك، يفعلون كل شيء لإدراك المشكلة الحقيقية.

كيف يحدد صناع القرار الفعال المشكلة الصحيحة؟ يسألون الأسئلة التالية:

• - ما الذي نتحدث عنه حتى؟
• - ما هو النموذجي لهذه الحالة؟
• - ما هو الشيء الرئيسي في هذه الحالة؟

إن مثل هذه الأسئلة ليست جديدة على الإطلاق، ولكنها تلعب دوراً حيوياً في تحديد المشكلة. للتأكد من أنك تحل المشكلة بشكل صحيح، عليك أن تنظر إلى الموقف من كل زاوية ممكنة.

من المهم أن نحدد بدقة مقبولة مدى جدية الأسباب التي أدت إلى الحاجة إلى اتخاذ القرار، سواء نشأت بالصدفة نتيجة لظروف غير متوقعة أو كان حدوثها متوقعًا، ومن الذي شارك بالضبط في ذلك.

يمكن أن تكون الأسباب التي أدت إلى ظهور موقف إشكالي متنوعة للغاية. لدراستها، يمكنك استخدام الرسم البياني الموضح في الشكل. 6.3.

أرز. 6.3.

لتحديد الأسباب المحددة للمشاكل، من الضروري القيام بها تحليل السبب والنتيجة, بناءً على حقيقة أن التغييرات في أحد عناصر الموقف (السبب) تؤدي إلى تغييرات (تأثيرات) مقابلة في العناصر الأخرى.

أساس التحليل هو بناء التسلسل الهرمي ("شجرة" )مشاكل على أساس التصنيف وفق المعايير التالية:

• – حسب الأهمية – تأثير المشكلة على حاضر ومستقبل المنظمة.
• – حجم - عدد الأشخاص المتأثرين بالمشكلة؛
• – حجم المخاطرة - الخسائر الناجمة عن العواقب غير المرغوب فيها المحتملة؛
• – درجة الاستعجال – أهمية الحل الفوري للمشكلات. يُعتقد أن ما يصل إلى 80% من المشكلات التي تنشأ تحتاج إلى حل فوري، و15% يمكن مناقشتها، و5% من المشكلات لا تحتاج إلى حلول على الإطلاق؛
• – بناء - القدرة على تقسيم المشكلة إلى عناصر منفصلة ولكن مترابطة، مما يسمح لك بوضع نموذج لحل المشكلة؛
• – إمكانيات الحل - ويعتقد أن 25% من المشاكل لا يمكن حلها من حيث المبدأ؛ 15% لا يمكن حلها في ظل هذه الظروف؛ لحل 10% من المشاكل لا توجد عوائق ويمكن القيام بذلك في أي وقت؛ 50% من المشاكل خيالية.

وبناء على التحليل، يتم تقييم المشكلة، أي. تحديد نطاقها، وخطورتها، ودرجة إلحاحها، وكذلك إجراء تقييم لحجم الموارد والوسائل لحلها.

إن جلب تقييم المشكلة إلى تعريفها الكمي (الهيكلة) لا يتطلب من المديرين المعرفة والخبرة فحسب، بل يتطلب أيضًا الموهبة والحدس والإبداع. وينتهي تقييم المشكلة بتحديد الأهداف الرئيسية وتحديد محتوى العمل الذي يهدف إلى حلها. قد تشمل المهام تهدئة الوضع؛ تغييره الكامل، عندما تتوقف المشكلة عن الوجود على هذا النحو، وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يتم إجراء تعديلات على الحل الحالي أو تطوير حل جديد (الأمر الذي يتطلب المزيد من الجهد والموارد).

يمكن اختزال المحتوى الأساسي لتحليل موقف المشكلة إلى النقاط التالية: تحديد أسباب الموقف، وتحديد درجة حداثته وعلاقاته بالمشاكل الأخرى، وإنشاء مقياس لقابلية حل المشكلة، في المقام الأول من موقف المعلومات ودعم الموارد. وينبغي إيلاء اهتمام خاص للتنبؤ بالاتجاهات في التطور المحتمل للمشكلة في المستقبل من أجل استبعاد احتمال وقوع أحداث مفاجئة لا تترك الوقت لاتخاذ قرار معقول.

ومع ذلك، في كثير من الأحيان، كما تظهر التجربة، يعاني المديرون من فائض في المعلومات، بما في ذلك المعلومات التي لا تتعلق بالمشكلة قيد النظر. لذلك، من المهم إدراك الفرق بين المعلومات ذات الصلة والمعلومات غير ذات الصلة والقدرة على فصل إحداهما عن الأخرى. معلومات ذات صلة ( مناسب - ذات صلة) هي البيانات المتعلقة فقط بالمشكلة قيد النظر.

أولغا موسكفيتشيفا
النتائج والمشاكل والآفاق لإدخال المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم قبل المدرسي

موسكفيتشيفا O.V.، رئيس

MDOU "روضة الأطفال رقم 7" "رافعة"

نتائج, مشاكل وآفاق إدخال المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية في مرحلة ما قبل MDOU"الروضة رقم 7 "رافعة""رتشيفو، منطقة ساراتوف"

الغرض من التنفيذ المعيار التعليمي للولاية الفيدراليةتم وضع DO من قبل الحضانةبأمر الوزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي من 17 10.2013 رقم 1155 "بشأن الموافقة على الدولة الفيدرالية".

في سبتمبر 2014 بناء على أمر الوزارة تعليممنطقة ساراتوف رقم 1529 بتاريخ 18 يونيو 2014 11 المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة. أصبحت Rtishchevo مواقع تجريبية للتنفيذ المعيار التربوي للتعليم ما قبل المدرسة. مشتمل مرحلة ما قبل المدرسة رقم 7"رافعة".

إذن ما الذي تم القيام به خلال هذه الفترة في روضتنا؟ إلى الذي نتيجةهل نقترب من بداية هذا العام الدراسي؟

في ما قبل المدرسةوقد تم جعل الإطار القانوني والتنظيمي للمؤسسة متوافقًا مع المعيار. مصممة لتناسب متطلباتك برنامج تعليميمما يسمح للتلاميذ ككل وكل طفل على حدة بتحقيق الإيجابية المخطط لها نتائج. برنامج الحضانةتوفر المؤسسات وصفًا شاملاً التعليميةنشاط وتدريب الطالب يعكس درجة الالتزام التعليميةالمعيار وحاجة الطفل للأنشطة والإنجازات المخطط لها نتائج. هذا ما قبل المدرسةتخلق المؤسسة فرصًا متساوية لبدء الدراسة لجميع الأطفال.

التعليميةكما يأخذ البرنامج بعين الاعتبار الفرص المتاحة للأطفال ذوي الاحتياجات الخاصة. أحد الأقسام البرنامج التعليمي لمؤسستنا ما قبل المدرسة، يحدد البرنامج تعليمللأطفال ذوي الإعاقات النمائية في المجموعة التعويضية. عند الانتهاء من إتقان التعويض التعليميةالبرنامج، يتلقى الأطفال كل المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة التي تساهم في مزيد من التطوير والتعليم الناجح للطفل.

ولكن لا يمكن لجميع الأطفال الحضور ما قبل المدرسةولذلك، ولتقديم المساعدة في تنشئة هؤلاء الأطفال وتنميتهم، تدير المؤسسة مركزًا استشاريًا. في المركز، يقدم المعلمون وأخصائيو النطق وعلماء النفس التربوي والأطباء النصائح للآباء بشأن تعليم الطفل ونموه. هذا المركز موجود في المؤسسة لمدة عام. هذا النوع من النشاط جديد على ما قبل المدرسةولكن من الضروري تقديم المساعدة التربوية والدعم للأسر التي لا يستطيع أطفالها الالتحاق برياض الأطفال لأسباب صحية.

المفهوم الحديث المعيار التعليمي للولاية الفيدرالية، حيث التعليميةيُفهم المعيار على أنه عقد اجتماعي يركز على مراعاة مصالح واحتياجات الطفل وأسرته والمجتمع. ولذلك، واحدة من المهام الحضانةعند تنفيذ المعيار، تم إبلاغ أولياء الأمور وإشراكهم (الممثلين القانونيين)والجمهور للمشاركة في حياة الطفل في رياض الأطفال.

لإكمال هذه المهمة في ما قبل المدرسةتقوم المؤسسة بانتظام بتحديث موقعها الإلكتروني وأكشاك المعلومات. يقوم الآباء بدور نشط في حياة الأطفال في رياض الأطفال، ويحضرون الأحداث التعليمية. ينظم المعلمون طاولات مستديرة حول القضايا الحالية مشاكلنادي المناقشة لأولياء أمور الأطفال الأكبر سنا سن ما قبل المدرسة. لقد أثبت هذا النوع من العمل نجاحه الكبير لأولياء الأمور في المرحلة الثانوية سن ما قبل المدرسة"غرفة المعيشة العائلية". وبالطبع، ما قبل المدرسةلا يمكن للمؤسسة الاستغناء عن مساعدة الوالدين في تنظيم التطوير الإضافي.

لتحديد مستوى الرضا مقدمةتم رصد المعيار. وأظهر الرصد المخطط له "خريطة الطريق" نتيجةالآباء لديهم رضا وظيفي بنسبة 92٪ ما قبل المدرسة.

مقدمةأثر المعيار على جميع المكونات التعليم ما قبل المدرسة - المعلمون، الأطفال، الأسرة. ومع ذلك، كانت التغييرات هي الأولى التي شعر بها موظفو مرحلة ما قبل المدرسة، لأن المعيار لا يمكن أن يغير عمل رياض الأطفال في ثانية واحدة. المتطلبات ل الحضانةخطيرة للغاية وتتطلب الكثير من العمل التحضيري. وقد خضع الفريق بأكمله لإعادة التدريب اللازمة في دورات تدريبية متقدمة حول قضايا تنظيم العمل يفعل مرفق البيئة العالمية. درس المعلمون المعيار من خلال الندوات عبر الإنترنت والندوات والمشاورات والموائد المستديرة. أكثر أشكال العمل مع الفرق إثارة للاهتمام هي عمل المجموعات الصغيرة الإبداعية للعثور على أفكار جديدة وأكثر فعالية وفعالية واعدةأشكال العمل مع الأطفال؛ سباق تتابع للمهارات التربوية، وما إلى ذلك. وفي نهاية العام الدراسي، عُقد اجتماع نهائي للمعلمين " فعالية إدخال المعيار, الآفاقالعمل في المرحلة المقبلة." بالإضافة إلى ذلك، تم تزويد المعلمين بالدعم النفسي والتربوي ( مسح المشكلة، حوافز مالية، دورات تدريبية، عمل مركز استشاري "سؤالك هو جوابنا").

بناء على قرار الاجتماع الجهوي للعمال تعليم"الاتجاهات الحالية لتطوير النظام التعليم في منطقة ساراتوف: مهام العام الدراسي 2014-2015" في عام 2015، تم إنشاء فريق إقليمي من المعلمين لدعم التطوير الابتكاري المنظمات التعليميةتنفيذ البرامج الحضانة. هدف المعلم هو ضمان تدريب أعضاء هيئة التدريس على حل المشكلات المهنية الجديدة. كانت إحدى مهام دعم المعلمين هي إنشاء بنك لأفضل الممارسات التربوية للتنفيذ المعيار التعليمي للولاية الفيدراليةالشركات التابعة على المستويين الإقليمي والبلدي. يشمل البنك الإقليمي لأفضل الممارسات التربوية أعمال المعلمين من المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة رقم 7 و 9 و 12.

أحد مؤشرات الأداء مقدمةالمعيار هو نجاح تدريب الخريجين تنظيم ما قبل المدرسة في المدرسة. جودة الحضانةيعتمد على نظام الخلافة ما قبل المدرسةوالمعايير المدرسية. تتفاعل روضة الأطفال والمدرسة رقم 4 لدينا بنشاط في هذا الاتجاه من خلال أشكال مختلفة من العمل (إبرام اتفاقية تفاعل شبكي، ووضع خطة للعمل المشترك، وندوة "تنفيذ الخلافة" ما قبل المدرسةوالتعليم الابتدائي في مرحلة التنفيذ المعيار التعليمي للولاية الفيدرالية"، زيارات متبادلة بين المعلمين والمربين التعليميةالعملية في رياض الأطفال والمدرسة، المائدة المستديرة "نحن نعمل في ظل الظروف القياسية"، نقطة استشارية " تنفيذ مرفق البيئة العالمية ومرفق البيئة العالمية رقم: المشاكل والحلول"). ستكون المرحلة التالية من التعاون بين المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة والمدرسة هي تبادل المعلومات حول الإنجازات مرحلة ما قبل المدرسةفي عملية التعلم في المراحل الدراسية المختلفة.

أود أن أشير إلى أن تلاميذ مؤسستنا التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة أصبحوا فائزين في المسابقة التقليدية البلدية للسنة الثانية « مرحلة ما قبل المدرسة - فكري» ، الفريق الرياضي للتلاميذ هم الفائزون في المنطقة الخامسة سبارتاكياد في المراحل الثلاث، المواهب الشابة من رياض الأطفال هم الفائزون في المسابقة "نجمة المطر".

لذا طريق, إدخال المعيار في مرحلة ما قبل المدرسة لديناوقد أدى التنظيم إلى ماذا:

تغيرت طبيعة أنشطة التلاميذ إلى بحثية وإبداعية، وأصبحت اللعبة هي المحتوى الرئيسي الأنشطة التعليمية;

وقد كثف المعلمون رغبتهم في تطبيق المعيار في مراحله القادمة؛

زاد اهتمام الآباء بالأنشطة منظمة ما قبل المدرسة;

تم تنظيم نظام إدارة فعال.

وجهة نظرسيتم توجيه المزيد من العمل على المعيار على:

جذب أموال إضافية لتطوير القاعدة المادية والتقنية؛

اذهب إلى برنامج تعليمي، المعتمدة من الوزارة التعليم والعلوم;

إنشاء خدمة اجتماعية ونفسية؛

العمل على آلية الخلافة تنفيذ مرفق البيئة العالمية ومرفق البيئة العالمية رقموهي تعريف مواد الاختبار لتتبع مستوى البداية (متوسط نتائج إتقان البرنامج) .

هناك مشاكل. لكن يمكن حلها. يجب أن نتذكر أنه حتى أروع المواد التعليمية وأحدث المعدات لن تكون كافية نتيجة، إذا لم تبدأ بنفسك. ضمان التنفيذ الناجح للهدف تعليموفقًا للمعايير الجديدة، يمكن أن يصبح وعيًا جديدًا وموقفًا جديدًا وموقفًا جديدًا تجاه الأنشطة التربوية لجميع المشاركين العملية التعليمية.

منشورات حول هذا الموضوع:

مشاكل استمرارية التعليم قبل المدرسي والتعليم الابتدائي في ظروف المعيار التعليمي للدولة الفيدرالية (من الخبرة العملية)الاستمرارية هي عملية مستمرة لتربية الطفل وتعليمه، لها أهداف عامة وخاصة لكل فترة عمرية.

ضمان إمكانية الوصول إلى تعليم ما قبل المدرسة عالي الجودة في سياق إدخال المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم ما قبل المدرسةكاليمولينا سانيا فاجيموفنا هي معلمة في روضة MBDOU من النوع التنموي العام "Traffic Forik" في مدينة بوينسك، بلدية بوينسكي.

28 مارس 2017 في معهد موردوفيان التربوي الحكومي الذي سمي باسمه. عقد M. E. Evseviev المؤتمر الأقاليمي العلمي والعملي.

"خطة برنامج للتطوير الذاتي المهني للمعلم الموضوع: "حل مشكلة الشراكة الاجتماعية مع الأسرة في سياق إدخال المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي.

معيار الولاية الفيدرالي للتعليم العام الابتدائي: النتائج والمشكلات وطرق حلها.

جوماروفا مارينا نيكولاييفنا

نائب مدير الموارد البشرية

MBOU "المدرسة الثانوية بقرية مارييتس"

منذ 1 سبتمبر 2011، تحولت جميع المدارس في روسيا إلى المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم. لم تكن مدرسة MBOU الثانوية بقرية مارييتس استثناءً. وفي عام 2011 بدأ الصف الأول الدراسة وفق معايير جديدة. بالنسبة لمدرستنا، أصبح العمل على المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية لـ NEO خطوة مسؤولة. تم إنشاء فريق عمل في المدرسة، عمل أعضاؤه على الإطار التنظيمي للمعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية، وتطوير البرنامج التعليمي الأساسي للتعليم العام الابتدائي، وبرامج العمل في المواد الدراسية، وبرنامج الأنشطة اللامنهجية. استعدادًا لتنفيذ المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة، عمل جميع المعلمين على تحسين مؤهلاتهم من خلال: حضور الدورات، وحضور الندوات المختلفة، ودراسة الأدبيات العلمية والمنهجية. في هذا العام الدراسي، يتم تدريس جميع الطلاب في الصفوف من الأول إلى الرابع وفقًا للمعايير الجديدة.

وبتحليل عملية تنفيذ المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي على مدى أربع سنوات، يمكن ملاحظة ما يلي: الاتجاهات الإيجابية.

تظهر ملاحظات الطلاب في الصفوف 1-4 عند حضورهم الفعاليات المختلفة ما يلي:

أن الأطفال بدأوا يتكلمون بشكل أفضل؛

الاستجابة بسهولة أكبر لأسئلة المعلم؛

الدخول في حوار، واستخلاص النتائج؛

المشاركة في أنشطة المشروع.

أخبرنا عن الصف الخامس

تشمل النتائج الإيجابية الأخرى من إدخال المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة المؤشرات التالية:

بدأ معلمو المدارس في تحسين مهاراتهم بنشاط، وإتقان التقنيات الجديدة والوسائل التعليمية؛

وتزايد نشاط أولياء أمور الطلاب في المشاركة في الأنشطة التعليمية.

كما هو الحال في أي حال، بالإضافة إلى الجوانب الإيجابية أثناء الانتقال إلى المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي في المدرسة الابتدائية، بالطبع، واجهنا العديد من مشاكل.

عدم استعداد المعلمين لتقديم وتنفيذ المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي. نشأت هذه المشكلة ليس لأن المعلم لا يريد أن يغير رأيه، ولكن لأنه من الصعب أن يغير رأيه. لا تزال المنهجية المستقرة لإجراء الدروس التي تطورت خلال السنوات السابقة تعيق إدخال أشكال وتقنيات جديدة؛ كما يتطلب تنفيذ أنشطة المشروع أن يتقن المعلم تقنيات وتقنيات طريقة المشروع.

حل المشكلة: تنظيم العمل المنهجي، وإجراء الندوات، ودروس الماجستير في القضايا التي تسبب الصعوبات.

عدم وجود مواد تشخيصية لتقييم إتقان الموضوع التعريفي والنتائج الشخصية.

حل المشكلة: اختيار التشخيص اللازم، وإنشاء مجلة لتقييم التحصيل التعليمي، والعمل مع طبيب نفساني تربوي بالمدرسة لتشخيص النتائج الشخصية.

عدم كفاية توفير القاعدة المادية والتقنية للمؤسسة التعليمية وفقًا لمتطلبات المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة (يلزم توسيع صندوق المكتبة للفصول الابتدائية؛ يجب أن يكون كل مكتب متصلاً بالإنترنت، وفصل كمبيوتر للصفوف الابتدائية المدارس، أو على الأقل مجهزة بمكان عمل لكل معلم)

حل المشكلة: في الوقت الحالي، تم حل هذه المشكلة عمليًا: لدى معلمي المدارس الابتدائية في فصولهم الدراسية أجهزة كمبيوتر شخصية، وجهاز عرض (1 لكل مدرسة ابتدائية)، وفصلين متصلين بالإنترنت، بالإضافة إلى معمل الكمبيوتر، يمكن لمعلمي المدارس الابتدائية استخدام مكتب مزود بوحدة تحكم تفاعلية.

لا توجد فصول دراسية كافية في مبنى المدرسة لتنظيم الأنشطة اللامنهجية.

حل المشكلة: تفاعل الشبكة مع المكتبة المركزية دار الثقافة

يفتقر الطلاب إلى الدافع للتعلم والرغبة في التعلم.

على الرغم من أنني وضعت هذه المشكلة في المركز الأخير، إلا أنها إحدى المشكلات الرئيسية التي يجب حلها أولاً. يلعب المعلم نفسه دورًا كبيرًا في حل هذه المشكلة.

دعونا نحاول إيجاد حل لهذه المشكلة معًا!

كيف تجعل الأطفال مهتمين بدراسة المواد وتجعل الدرس ممتعًا وممتعًا؟ يبحث العديد من المعلمين والمعلمين عن إجابات لهذه الأسئلة.

"جميع خططنا، وكل عمليات البحث والإنشاءات لدينا تتحول إلى غبار إذا لم يكن لدى الطالب رغبة في التعلم." ويجب أن يكون المعلم قادرًا على إثارة هذه الرغبة لدى الطلاب، مما يعني أنه يجب عليه تكوين الدافع المناسب لدى الطلاب.

تحفيز- الدافع الذي يسبب النشاط ويحدد اتجاهه.

مكونات التحفيز:

- معنى التدريس– اتجاهات الطالب الداخلية نحو التعلم . ويشير علماء النفس إلى أن معنى التعلم هو تكوين شخصي معقد، يتضمن نقطتين: وعي الطفل بالأهمية الموضوعية للتعلم؛ فهم الطفل للأهمية الذاتية للتعلم.

- دوافع التدريس

- يضع اهداف

- العواطف

- الإهتمامات -

سيتم تنفيذ عملنا الإضافي في مجموعات، هناك خمس مجموعات في المجموع، وفقًا لعدد مكونات التحفيز.

يتم تقديم مهمتها الخاصة لكل مجموعة: من المواقف والإجراءات المقترحة، يجب على المعلمين اختيار تلك التي من شأنها أن تساهم في تشكيل أحد مكونات المجال التحفيزي للتعلم، وتسليط الضوء على هذه البيانات مع علامة على ورقة من الورق. بعد الانتهاء من العمل، توصلت كل مجموعة إلى حل مشترك لمشكلة زيادة التحفيز.

مواقف وتصرفات المعلم:

- العمل مع الأطفال لفهم وقبول هدف النشاط القادم وتحديد الأهداف التعليمية؛

- اختيار الوسائل الملائمة للهدف؛

- مع مراعاة الخصائص العمرية لأطفال المدارس؛

- اختيار الإجراء وفقا لقدرات الطالب؛

- استخدام المواقف الإشكالية والنزاعات والمناقشات؛

- شكل غير قياسي لإجراء الدروس؛

- خلق حالة من النجاح؛

- خلق جو من التفاهم والتعاون المتبادل في الفصول الدراسية؛

- استخدام الأشكال الجماعية والفردية لتنظيم الأنشطة التعليمية؛

- الكلام العاطفي للمعلم.

- استخدام الألعاب التعليمية والتعليمية، وتقنيات الألعاب؛

- استخدام التشجيع والتوبيخ؛

- إيمان المعلم بقدرات الطالب؛

- تكوين احترام الذات الكافي لدى الطلاب ؛

- تشجيع الطلاب على اختيار طرق مختلفة لإنجاز المهام واستخدامها بشكل مستقل دون خوف من ارتكاب الأخطاء؛

- تقييم نشاط الطالب ليس فقط من خلال النتيجة النهائية (صح – خطأ) ولكن من خلال عملية تحقيقها أيضًا.

مهمة المجموعة الأولى:

زملائي الأعزاء! أقترح، على أساس الخبرة الشخصية، من المواقف والإجراءات المقترحة للمعلم، اختيار تلك التي من شأنها أن تساهم في تشكيل عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - معنى التدريس .

معنى التدريس– اتجاهات الطالب الداخلية نحو التعلم . ويشير علماء النفس إلى أن معنى التعلم تكوين شخصي معقد يتضمن نقطتين:

وعي الطفل بالأهمية الموضوعية للتعلم؛

فهم الطفل للأهمية الذاتية للتعلم.

مهمة المجموعة الثانية:

دافع التدريس .

الدافع للتدريس- تحفيز العقل، والحث الشخصي الداخلي على العمل، والاهتمام الواعي بارتكابه.

مهمة المجموعة الثالثة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والأفعال المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - يضع اهداف .

يضع اهداف- هذا هو تركيز الطالب على أداء الإجراءات الفردية المدرجة في نشاط التعلم. ومن خلال تحديد الأهداف تتجسد دوافع التعلم.

مهمة المجموعة الرابعة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والأفعال المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - المزاج العاطفي .

العواطف– رد فعل الطفل على تأثير المحفزات الداخلية والخارجية. تعتمد العواطف على خصائص النشاط التعليمي للطالب؛ فهي تصاحب عملية التعلم وتسبقها. يعد النشاط المدعوم بالعواطف أكثر نجاحًا من النشاط الذي يجبر الشخص نفسه عليه بحجج العقل الباردة.

مهمة المجموعة الخامسة:

زملائي الأعزاء! نحن ندعوك، بناءً على تجربتك الشخصية، للاختيار من بين المواقف والأفعال المقترحة للمعلم والتي ستساهم في تكوين عنصر من عناصر المجال التحفيزي للتدريس - الاهتمام بالتعلم .

الإهتمامات -الموقف المعرفي والعاطفي للطالب تجاه التعلم. بالنسبة للمعلم، هذه هي العلاقة بين معنى التدريس وطبيعة الدوافع ونضج الأهداف وخصائص العواطف.

نتيجة العمل في مجموعات: النتيجة الإجمالية هي مجموع الإجابات المختارة من كل مجموعة.

لكي يكون لدى الطالب دافعية للتعلم .....

هناك العديد من المشاكل. فهي قابلة للحل. الشيء الرئيسي هو عدم التراجع واتباع المسار المقصود.

"نحن نعيش في عالم متغير، وإذا قمت بتحويل المعيار إلى مرساة، والتي سقطت في وقت ما من السفينة في نقطة ما، فسوف تتحول إلى فرامل".ألكسندر أسمولوف، أحد المطورين الرئيسيين للمعايير الجديدة.

قائمة المصادر:

1. مصدر الإنترنت. معلومات إلى مجلس المعلمين.

عنوان الرابط: https :// شبكة الاتصالات العالمية . جوجل . رو / عنوان URL ? سا = ر & rct = ي & س =& com.esrc = س & مصدر = الويب & قرص مضغوط =1& نذل - وغد = rja & uact =8& فيد =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 آكي & عنوان URL = http %3 أ %2 F %2 F 40422- س -010. com.edusite . رو %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . وثيقة & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Medvedev A.N.، كبير مراجعي الحسابات في CJSC "Audit BT"، عضو مجلس الخبراء العلمي لغرفة مستشاري الضرائب، دكتوراه.

تم تخصيص العديد من المنشورات لموضوع أهداف العمل في العلاقات القانونية الضريبية، والتي تعتمد، كقاعدة عامة، على تحليل موقف أعلى المحاكم في البلاد، المنصوص عليه في قرار الجلسة المكتملة لمحكمة التحكيم العليا في الاتحاد الروسي بتاريخ 12 أكتوبر 2006 رقم 53، وكذلك في أحكام المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي بتاريخ 8 أبريل 2004 رقم 169-O وتاريخ 4 يونيو 2007 رقم 320-O-P.

إن تقييم الغرض التجاري المعقول عند إجراء المعاملات موجود في العديد من النزاعات الضريبية (انظر، على وجه الخصوص، قرارات الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في المنطقة الوسطى بتاريخ 22 أكتوبر 2007 في القضية رقم A54-2571/06-C5، دائرة مكافحة الاحتكار الفيدرالية لمقاطعة فولغا-فياتكا بتاريخ 27 أبريل 2007 في القضية رقم A79-4114/2006، منطقة أورال FAS بتاريخ 29 أكتوبر 2007، رقم F09-8821/07-S2 في القضية رقم A07- 27580/06، FAS منطقة موسكو بتاريخ 2 أغسطس 2007 في القضية رقم KA-A40/3580-07، وما إلى ذلك.)

دعونا نتذكر الموقف القانوني المنصوص عليه في حكم المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي الصادر في 4 يونيو 2007 رقم 320-O-P، والذي أشار بدوره إلى موقف الجلسة المكتملة لمحكمة التحكيم العليا في روسيا الاتحاد في القرار الصادر في 12 أكتوبر 2006 رقم 53 "بشأن تقييم محاكم التحكيم لاستلام صحة استلام دافعي الضرائب للمنفعة الضريبية":

- يجب تقييم صحة النفقات التي تؤخذ في الاعتبار عند حساب الوعاء الضريبي مع الأخذ في الاعتبار الظروف التي تشير إلى نوايا دافعي الضرائب في الحصول على تأثير اقتصادي نتيجة لعمل حقيقي أو نشاط اقتصادي آخر؛ في هذه الحالة، نتحدث على وجه التحديد عن نوايا وأهداف (اتجاه) هذا النشاط، وليس عن نتيجته؛ وفي الوقت نفسه، لا يمكن جعل صلاحية الحصول على منفعة ضريبية متوقفة على كفاءة استخدام رأس المال؛

- التشريع الضريبي لا يستخدم مفهوم الجدوى الاقتصادية ولا ينظم إجراءات وشروط ممارسة الأنشطة المالية والاقتصادية، وبالتالي لا يمكن تقييم صحة النفقات التي تقلل الدخل المحصل للأغراض الضريبية من وجهة نظر جدواها أو العقلانية أو الكفاءة أو النتيجة التي تم الحصول عليها، - بموجب مبدأ حرية النشاط الاقتصادي، يقوم دافع الضرائب بتنفيذه بشكل مستقل وعلى مسؤوليته الخاصة وله الحق في تقييم فعاليته وملاءمته بشكل مستقل وفردي (دعونا ننتبه إلى نوع من "الشرط الفرويدي": يوجد في وثائق المحكمتين الأعلى في البلاد هذا التسلسل بالتحديد: الكفاءة أولاً، ثم - النفعية، بينما يحدث العكس في الحياة: أولاً، يتم تقييم النفعية، وفقط إذن - فعالية وكفاءة النتيجة التي تم الحصول عليها!)

- ليس المقصود من الرقابة القضائية التحقق من الجدوى الاقتصادية للقرارات التي تتخذها كيانات الأعمال، والتي تتمتع في مجال الأعمال بالاستقلالية وسلطة تقديرية واسعة، نظرًا للطبيعة المحفوفة بالمخاطر لهذه الأنشطة، هناك حدود موضوعية في قدرة المحاكم على التعرف على وجود حسابات تجارية خاطئة فيه.

وبالتالي، فإن الشرط الرئيسي للاعتراف بالنفقات المبررة هو اتجاه النفقات المتكبدة لتوليد الدخل. وإذا لم يكن هناك دخل فماذا؟

• ما هو "الهدف"؟

وفقًا لقاموس اللغة الروسية لـ S.I. Ozhegov، فإن كلمة "الهدف" لها معنيان:

- المكان الذي تريد الوصول إليه عند التصوير؛

- موضوع الطموح.

لنبدأ بالمعنى الأول لهذه الكلمة ونقدم قصة مفيدة.

في فبراير 2004، خلال التدريبات العسكرية واسعة النطاق "الأمن 2004"، تم التخطيط لإطلاق صاروخ باليستي من بحر بارنتس، والذي كان من المفترض أن يضرب هدفًا في كامتشاتكا. شهد الرئيس الروسي إطلاق الصواريخ من الجسر الملاحي للغواصة النووية أرخانجيلسك. لكن إطلاق الصاروخ لم يحدث لأن الصاروخ لم يغادر صومعة الصواريخ للغواصة النووية نوفوموسكوفسك.

ماذا يفعل الجيش في هذه الحالة؟

فهل يعترفون بأن عملية الإطلاق تعطلت ولكن الهدف لم يُصب؟

لا شيء من هذا القبيل! أنت لا تعرف أدميرالاتنا جيدًا!

وإذا لم يتحقق الهدف فماذا يفعل الجيش؟

يقومون بتعديل الهدف، ليصل إلى النتيجة التي تم الحصول عليها!

هل خرج الصاروخ من الصومعة؟ لذلك كان هذا هو الهدف! لكن الصاروخ لم ينطلق لأن «القمر الصناعي حجب إشارة إطلاق الصواريخ»! ثم قام الجيش مرة أخرى بتعديل الهدف وذكر أنه "تم تنفيذ إطلاق مشروط - إطلاق إلكتروني لصاروخ دون أن يخرج الصاروخ فعليًا من الصومعة".

من الغريب ما الذي كان القائد الأعلى يراقبه من جسر الملاحة للغواصة النووية؟ ما وراء "البدء المشروط"؟ أو لمنع الإطلاق من القمر الصناعي؟

ومع ذلك، أفاد العسكريون أنهم حققوا هدفهم، وقاموا بتعديل الهدف لتحقيق النتيجة التي تم الحصول عليها.

يتناسب المثال المذكور بشكل منطقي للغاية مع منطق تعريف المحكمة الدستورية للاتحاد الروسي رقم 320-O-P: أولاً يتم تقييم الفعالية، وبعد ذلك فقط الجدوى.

• رحلة عمل غير منتجة (من وجهة نظر السلطات الضريبية)..

الآن دعنا ننتقل من الحياة البحرية إلى الحياة المدنية.

لنفترض أنه تم إرسال موظف في إحدى المنظمات في رحلة عمل لإبرام عقد. يقول أمر رحلة العمل وشهادة السفر ذلك بشكل مباشر: "الغرض من رحلة العمل هو إبرام اتفاقية".

وماذا تأمر أن تفعل إذا لم يتم إبرام العقد أثناء رحلة العمل؟

هل تعترف بعدم فعالية رحلة العمل، ونتيجة لذلك، بعدم معقولية النفقات؟

ولكن هذا هو بالضبط ما تعتقده السلطات الضريبية.

أو يمكنك، باستخدام الخبرة البحرية، أولا تقييم النتيجة التي تم الحصول عليها، وبناء على ذلك، ضبط الهدف. ومن الأفضل أن تحدد في البداية هدفًا كبيرًا لدرجة أنه من المستحيل عدم تحقيقه (للقيام بذلك، لا تحتاج إلى أي تفاصيل محددة في أهداف رحلة العمل - ما عليك سوى كتابة عبارة مثل "لحل مشكلات الإنتاج" - وما هي القضايا التي سيتم حلها فعليًا، ستصبح نتيجة وهدفًا في نفس الوقت).

مثال 1.

أثناء التدقيق الضريبي، ثبت أن دافعي الضرائب أدرجوا في النفقات تكاليف رحلة عمل الموظف إلى فرانكفورت. وتعتقد مفتشية الضرائب أن هذه التكاليف غير مبررة اقتصاديا، حيث لم يتم التوصل إلى أي صفقة نتيجة للمفاوضات.

ودافع دافع الضرائب أمام المحكمة عن التبرير الاقتصادي للنفقات المتنازع عليها، حيث أنه نتيجة لرحلة العمل، أقيمت علاقات تجارية مع شركاء ألمان وتم التوصل إلى اتفاق بشأن إمكانية التعاون.

قرار الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في المنطقة الشمالية الغربية

لذلك، في الحالة قيد النظر، لم يكن هدف العمل (والنتيجة في نفس الوقت!) هو إبرام صفقة (نظرًا لأن العقد لم يتم إبرامه!)، بل إقامة اتصالات تجارية مع شركاء ألمان، وإقامة اتصالات شخصية، و التوصل إلى اتفاق مبدئي حول إمكانية التعاون!

• ما هو الغرض التجاري من إشراك وسيط؟

في كثير من الأحيان، تقدم السلطات الضريبية مطالبات ضد دافعي الضرائب إذا قاموا بشراء عناصر المخزون من خلال وسيط. عادة، تتلخص حجج السلطات الضريبية في ما يلي:

- كان من الممكن أن تشتري مباشرة من الشركة المصنعة، ولكن تم إنشاء "مخطط" بشكل مصطنع؛

- كان الشراء من خلال وسيط أكثر تكلفة، ونتيجة لذلك زاد أيضًا خصم ضريبة المدخلات، وهو هدف دافعي الضرائب.

مثال 2.

خلصت مصلحة الضرائب إلى أن العمليات الإنتاجية والتجارية كانت غير معقولة وغير ملائمة اقتصاديًا لمعاملات شراء وبيع البضائع وفقًا لمخطط ZAO OMHAS - LLC OMHAS-M - ZAO OMHAS، لأنه من أجل الحصول على أقصى قدر من التأثير الاقتصادي، سيكون ZAO OMHAS أكثر ربحية من خلال شراء زيت الغاز مباشرة من مصنع Nizhnekamsk Oil Refinery OJSC، أو من Taif-NK CJSC، لأنه من خلال اللجوء إلى خدمات الوسيط Taif-NK CJSC - بموجب اتفاقية العمولة، قامت OMHAS CJSC بزيادة القيمة الفعلية تكاليف إنتاج سلع التصدير بنسبة 275% أي 2.75 مرة.

وبالنظر إلى النزاع الضريبي، خلصت المحاكم إلى أن الحساب لا أساس له من الصحة وأن المنهجية التي استخدمتها هيئة التفتيش لم تمتثل لأحكام تعليمات التخطيط والمحاسبة وحساب تكلفة المنتجات في مصافي النفط ومؤسسات البتروكيماويات، تمت الموافقة عليه بأمر من وزارة الوقود والطاقة الروسية بتاريخ 17 نوفمبر 1998 رقم 371، والذي بموجبه يتم تحديد تكلفة زيت الغاز الفراغي على أنها 0.9 من السعر الأساسي للنفط ولم تأخذ مصلحة الضرائب في الاعتبار ذلك ونتيجة لتكرير النفط، تم الحصول على عدد من المنتجات المرتبطة بزيت الغاز الفراغي بقيم متفاوتة، والتي تم بيعها لاحقًا وجلبت الربح للمجتمع.

بالإضافة إلى ذلك، وجدت المحاكم أن شراء زيت الغاز من شركة تابعة كان بسبب الضرورة: فقد تبين أن البضائع غير كافية للبيع إلى مشتر أجنبي. تهدف العلاقات التعاقدية بين هذه المنظمات إلى تحقيق الربح للشركة ككل. هناك تقسيم للوظائف وأسواق المبيعات بين الشركات: تبيع شركة Omkhas-M LLC البضائع في السوق المحلية فقط، في حين أن شركة Omkhas CJSC لديها رخصة تصدير؛ . تعتبر المعاملات مع المنتجات البترولية التي تقوم بها شركة Omkhas-M LLC مربحة، وهو ما تؤكده الحسابات المقدمة في مواد الحالة.

يتم تقييم هذه الظروف بشكل معقول من قبل المحاكم على أنها تستبعد تأثير الترابط بين الشركات في تشكيل أسعار المعاملات والمساهمة في زيادتها لغرض سداد ضريبة القيمة المضافة.

إن حجة مصلحة الضرائب القائلة بأنه من أجل الحصول على الحد الأقصى من التأثير الاقتصادي لشركة JSC OMHAS، سيكون من المربح أكثر شراء زيت الغاز مباشرة من شركة JSC TAIF-NK أو مباشرة من مصنع OJSC Nizhnekamsk Oil Refinery، لا يمكن الدفاع عنها، لأن مصلحة الضرائب لم تقم بذلك قدمت دليلا على وجود دافعي الضرائب لديه مثل هذه الفرصة.

قرار الخدمة الفيدرالية لمكافحة الاحتكار في منطقة موسكو

وربما يمارس دافعو الضرائب عديمو الضمير، في عدد من الحالات، مخططا مماثلا لغرض تحسين الضرائب، ولكن كيف يمكن لدافعي الضرائب من ذوي الضمير أن يقاوموا مثل هذه المطالبات؟

ما هو الغرض التجاري من شراء المخزون من خلال البائع عندما كان بإمكانك شراؤه مباشرة من الشركة المصنعة؟

دعونا نعطي حجة واحدة فقط:

في الفقرة 2 من الرسالة الإعلامية الصادرة عن هيئة رئاسة محكمة التحكيم العليا للاتحاد الروسي "مراجعة حل النزاعات بموجب اتفاقية العمولة" بتاريخ 17 نوفمبر 2004 رقم 85، تم توضيح ما يلي:

"لا يحق للطرف المقابل في المعاملة التي أبرمها الوكيل بالعمولة معه نيابة عن الموكل أن يطالب الموكل إلا في الحالات التي انتقلت فيها واجبات الوكيل بالعمولة إلى الموكل من خلال اتفاق على النقل من الديون أو على أساس القانون.

رفعت شركة مساهمة مغلقة (بائع) دعوى أمام محكمة تحكيم ضد رجل أعمال فردي (المدعى عليه الأول) وشركة ذات مسؤولية محدودة (المدعى عليه الثاني) لتحصيل الديون بشكل مشترك ومنفرد عن البضائع الموردة.

وتستند الدعاوى المرفوعة ضد المدعى عليه الأول إلى صفقة بيع وشراء تمت بينه وبين المدعي. تم تقديم الطلب ضد المدعى عليه الثاني في ضوء اتفاقية العمولة المبرمة بين المدعى عليهم، والتي يلتزم فيها المدير (المدعى عليه الثاني)، على أساس الفقرة الرابعة من المادة 1000 من القانون المدني للاتحاد الروسي، - إعفاء الوكيل بالعمولة (المدعى عليه الأول) من التزامات سداد ثمن البضائع التي قبلها المدعى عليه الأول بموجب صفقة البيع والشراء مع المدعي.

وأيدت المحكمة الدعوى المرفوعة ضد المدعى عليه الأول ورفضت الدعوى المرفوعة ضد المدعى عليه الثاني، مشيرة إلى أن قاعدة الفقرة الرابعة من المادة 1000 من القانون المدني للاتحاد الروسي تنظم العلاقات الداخلية بين الموكل والوكيل بالعمولة وتحدد التزام الموكل، والذي يمكن الوفاء به بطرق مختلفة، بما في ذلك عن طريق تحويل الدين الرئيسي للوكيل بالعمولة إلى المدعي أو السداد المباشر لهذا الدين من قبل الموكل.

نظرًا لأن وكيل العمولة يدخل في معاملة نيابةً عن نفسه، فإنه يتمتع بحقوق والتزامات بموجب هذه المعاملة في جميع الحالات دون استثناء (الفقرة الثانية من الفقرة 1 من المادة 990 من القانون المدني للاتحاد الروسي). قد تنتقل هذه الحقوق والالتزامات إلى الموكل على أساس الجزء 2 من المادة 1002 من القانون المدني للاتحاد الروسي في حالة إفلاس وكيل العمولة. وفي هذه القضية، لم يكن هناك أساس من هذا القبيل لنقل واجبات المدعى عليه الأول إلى الثاني".

إذا أبرم المشتري اتفاقية مباشرة مع المورد، فإن جميع المخاطر تنشأ منه مباشرة!

إذا استخدم المشتري خدمات وسيط لشراء عناصر المخزون، فحينئذٍ:

- من ناحية، تزيد التكاليف بمقدار أجر الوسيط؛

- من ناحية أخرى، يتم تقليل جميع المخاطر المحتملة لهذه العملية إلى الصفر تقريبًا، وسيتم توجيه المطالبات المحتملة (بما في ذلك مطالبات المهاجم) حصريًا إلى الوسيط، الذي ليس لديه ما يخسره - على عكس المشتري، الذي لديه أصول كبيرة ومكانة معينة في السوق.

هذا هو ما سيحدث هدف العمل- الحد من المخاطر الشخصية المحتملة عند شراء عناصر المخزون مع إعادة توزيعها على وسيط! والزيادة في التكاليف فقط عاقبة، أي. الدفع اللازم للحد من مخاطر العمل!

الاستنتاجات: لذلك، في كل حالة محددة، من الضروري صياغة هدف تجاري كتابيًا لجميع نفقات المنظمة دون استثناء، بحيث يتوافق التأثير (النتيجة) الناتج مع الهدف.

ولن يكون من العار الاستفادة من التجربة الغنية لـ "الرجال الذين يرتدون الزي العسكري"، والتي تتوافق نتائجها دائما مع الهدف المحدد. إنهم يقدمون بشكل مقنع حتى الفشل الصريح على أنه نجاح لهم!

على سبيل المثال، بعد أن اكتشفت الشرطة في "روسفين" معلومات حول صفقة بقيمة 1.3 مليار دولار أمريكي، أعلنت في جميع أنحاء البلاد أنها أغلقت القناة لسحب الأموال في الخارج؛ ومع ذلك، لاحقًا* اتضح أن هذه المعلومات كانت خاطئة - لم يقوم أحد بتحويل الأموال إلى أي مكان (وعدد قليل جدًا من الأشخاص لديهم مثل هذه الأموال على الإطلاق الآن)، وقد أخذ بنك ياروسلافل المبلغ الفلكي البالغ 1.3 مليار دولار أمريكي من المعاملة جواز سفر! ومع ذلك، مرت تقارير الشرطة عبر السلطات والآن يتوقع جامعيها الجوائز والترقيات والرتب المستحقة...