Təchizat prosesinin təşkili və planlaşdırılması. Satınalma şöbəsi

Giriş

1. Təchizatın iqtisadi mahiyyəti və anlayışı

1.1 Satınalma şirkətin ən vacib funksiyalarından biri kimi

1.2 Şirkətdə logistika şöbəsinin funksiyaları

2. Müəssisənin zəruri resurslara ehtiyacının müəyyən edilməsi üsulları

2.1 Malların və xidmətlərin keyfiyyətinə və kəmiyyətinə olan ehtiyacların müəyyən edilməsi üsulları

2.2 MRP-1 metodologiyası (material tələblərinin planlaşdırılması)

2.3 Əsas materiallara ehtiyacın hesablanması üsulları

3. Şirkətin məhsuldar fəaliyyətini həyata keçirmək üçün resurslarla təmin edilməsinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi yolları

3.1 Şirkətin resurslarla təminatının təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə xarici ölkələrin təcrübəsi

3.2 Yerli müəssisələrdə resurs ehtiyaclarının planlaşdırılması üçün informasiya sistemlərindən istifadə təcrübəsi

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Müasir dünyada tədarük şöbəsi vasitəsilə müəssisədə həyata keçirilən təchizat kimi müəssisə funksiyası istehsal prosesində böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Təchizat və ya logistika kimi istehsal idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir. MTO istehsal prosesinin girişində daxil olan resursların keyfiyyətini təmin edir ki, bu da sistemdən çıxışda hazır məhsulun keyfiyyətini müəyyən edir. Burada biz daxil olan resursların vəziyyəti ilə istehsal olunan hazır məhsul arasında birbaşa əlaqəni görürük.

Maddi-texniki təchizat şöbəsinin vəzifəsi istehsal proqramına və tapşırığına uyğun olaraq istehsalı lazımi maddi-texniki resurslarla vaxtında təmin etməkdir. Resurslar anbara gəlir və ya dərhal istehsala keçir.

Resurslara aşağıdakı elementlər daxildir: alınmış xammal (materiallar, su, yanacaq, enerji), komponentlər, texnoloji avadanlıqlar, nəqliyyat vasitələri. Başqa sözlə, maddi-texniki ehtiyatlara maddi formaya malik olan və ya hazır məhsul istehsalına gedən enerji şəklində təqdim olunan bütün ehtiyatlar daxildir.

Logistika artıq istehsaldan əvvəlki mərhələdə mühüm rol oynadığından, istehsalın resurslarla təmin edilməsi üçün yüksək keyfiyyətli planlaşdırma zəruridir. MTO-nun planlaşdırılması bir sıra əsas istiqamətlər üzrə həyata keçirilir: müəyyən dövr üçün məhsulların istehsalı üçün material sərfinin təhlili, hazır məhsulun həcmində onların xüsusi çəkilərinin müəyyən edilməsi, avadanlıqdan istifadə dərəcəsi, müəyyən növlərdən istifadə həcmlərinin proqnozlaşdırılması. resursların növləri, onların mənbələri və istifadə sahələri üzrə maddi balansların tərtib edilməsi. Təqdim olunan planlaşdırma işi çox əmək tələb edir. Onlar digər mütəxəssislərin iştirakı ilə iqtisadçılar və planlaşdırıcılar tərəfindən həyata keçirilir.

Son zamanlar maddi ehtiyatlara olan tələbatın planlaşdırılması üçün kifayət qədər sayda üsullar işlənib hazırlanmışdır. Onların arasında həm ənənəvi üsullar, həm də kompüter texnologiyasından istifadə ilə bağlı yeni üsullar var.

Kurs işimizin məqsədi müəssisədə təchizat prosesini (və ya logistikanı) öyrənməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etməliyik:

Satınalma prosesini müəyyənləşdirin;

Müəssisədə logistika formalarını nəzərdən keçirin;

Logistika şöbəsinin infrastrukturunu və təşkilati strukturunu təhlil etmək;

Şöbənin əsas funksiyalarını nəzərdən keçirmək;

Material ehtiyatlarına olan tələbatın müəyyən edilməsi və hesablanmasının əsas üsullarını nəzərdən keçirin;

MRP planlaşdırma sistemindən istifadənin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək;

Bir şirkətə resursların təmin edilməsinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi təcrübəsini, habelə yerli müəssisələrdə planlaşdırma məlumat sistemlərindən istifadə təcrübəsini nəzərdən keçirin.

1. Təchizatın iqtisadi mahiyyəti və anlayışı

1.1 Satınalma şirkətin ən vacib funksiyalarından biri kimi

Təchizat prosesi müəssisəni zəruri əşyalar və əmək vasitələri ilə təmin edən əməliyyatlar məcmusudur. Təchizatın təşkilində müəssisənin əsas vəzifəsi minimum inventar idarəetmə xərcləri ilə istehsalın bütün zəruri material ehtiyatları ilə vaxtında, fasiləsiz və hərtərəfli təmin edilməsidir.

Yerli təcrübədə müəssisədə təchizat da logistika anlayışı ilə eynidir. Logistika dəstəyi (MTS) istehsal prosesini maddi-texniki resurslarla təmin etmək üçün idarəetmə fəaliyyətinin bir növüdür. Bu cür fəaliyyətlər adətən istehsala başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. Logistika təminatı həm müəssisənin özündə ixtisaslaşmış xidmətlər, həm də bu cür fəaliyyətin əsas olacağı müstəqil təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilə bilər. Logistikanın əsas məqsədi material ehtiyatlarını müqavilə ilə əvvəlcədən müəyyən edilmiş istehlak yerində konkret istehsal müəssisələrinə çatdırmaqdır.

Sənaye müəssisələri mal və xidmətlər üçün bazarda maddi ehtiyatlar alırlar. Bunun üçün siz bazar konyukturasını, potensial təchizatçıların imkanlarını və qiymətlərin hərəkəti haqqında məlumatları öyrənməlisiniz. Müəssisə zəruri resursları birbaşa istehsalçılardan, topdansatış ticarətində, o cümlədən yarmarkalarda, hərraclarda və maddi-texniki ehtiyatların topdansatış təşkilatlarından, habelə digər vasitəçi təşkilatlardan alır. Belə vasitəçi təşkilatlar, məsələn, müəyyən xüsusiyyətlərə malik bircins malların satışı ilə məşğul olan kommersiya müəssisələri olan əmtəə birjalarıdır. Əmtəə birjaları Moskva, Sankt-Peterburq, Yekaterinburq, Voronej və ölkənin digər şəhərlərində fəaliyyət göstərir.

Təchizat sistemindən və material ehtiyatlarının tədarükçülərdən istehlakçılara hərəkətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq maddi-texniki təminatın tranzit və anbar formaları fərqləndirilir.

Tranzit formasının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisə üçün maddi ehtiyatların tədarükçüsü birbaşa onları çıxaran, emal edən və ya istehsal edən müəssisələrin özləridir.

Tranzit forması tədarükün ümumi həcminin əhəmiyyətli hissəsini tutur, daha qənaətcildir və çatdırılma sürəti nisbətən yüksəkdir. Tədarükün tranzit formasının seçimi, ilk növbədə, istehlak olunan resursların həcmi və onun üçün müəyyən edilmiş tranzit və ya sifariş forması ilə diktə edilir. Tranzit norması bir sifariş əsasında istehsalçı tərəfindən istehlakçıya göndərilən materialların minimum icazə verilən ümumi miqdarı kimi müəyyən edilir. Sifariş norması, öz növbəsində, bir istehlakçıya bir neçə homogen növ (standart ölçülər) materialların eyni vaxtda çatdırılması üçün məcburi sifariş olduqda, istehsalçı tərəfindən icra üçün qəbul edilmiş bir sifariş maddəsi üçün materialların ən kiçik miqdarı kimi müəyyən edilir.

Təchizatın anbar formasının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisə üçün material ehtiyatlarının tədarükçüsü müxtəlif təchizat, vasitəçilik, topdansatış, pərakəndə satış müəssisələridir.

Anbar forması tələb olunan material partiyalarının daha çox çatdırılma tezliyi ilə xarakterizə olunur. Anbar forması inventarın nisbi azalmasına kömək edir və təchizatın tamlığını təmin edir. Bununla belə, tədarükün bu forması materialların yüklənməsi, boşaldılması və saxlanması üçün anbar əməliyyatları ilə bağlı əlavə xərclərlə xarakterizə olunur.

Müəssisələrin maddi-texniki təminatı istehsal xərclərinin azaldılmasına və istehsal prosesinin fasiləsiz aparılmasına şərait yaradılmasına yönəlib. O, təmin edir:

Müəssisədə inventarların optimal səviyyədə saxlanılması;

Materialların hər bir iş yerinə çatdırılması.

Logistika infrastrukturuna anbar, nəqliyyat və satınalma departamentləri daxildir. Ayrı-ayrı müəssisələrin sənaye tullantılarının və qablaşdırma tullantılarının emalı üzrə bölmələri də ola bilər.

Anbar təsərrüfatı müəssisənin logistik xidmətinin əsas struktur bölməsidir. Onun öz təşkilati strukturu müəssisənin özünün istehsal strukturundan asılı olaraq qurulur. Buna görə də, anbar obyektinin tərkibi ümumi zavod anbarları şəbəkəsi və ya ayrı-ayrı istehsal müəssisələrinin anbarları, emalatxana anbarları şəbəkəsi və böyük ixtisaslaşdırılmış ərazilərdə saxlama sahələri ilə təmsil oluna bilər.

Onların yerinə yetirdiyi funksiyalara görə sənaye müəssisələrində anbarlar maddi, istehsal, satış və digər ixtisaslaşdırılmış anbarlar ola bilər.

Material anbarları və ya maddi-texniki təchizat anbarları əsasən daxil olan bütün maddi-texniki ehtiyatlarla (xammal, materiallar, yarımfabrikatlar, komponentlər və s.) anbar əməliyyatlarını həyata keçirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Sənaye anbarları öz istehsalı olan materiallarla (öz avadanlıq və alətlərinin yerləşdirilməsi) anbar əməliyyatlarının aparılması üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Satış anbarları müəssisənin hazır məhsullarını saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Müəssisədə digər ixtisaslaşdırılmış anbarlar xüsusi təyinatlı materiallarla anbar əməliyyatlarının aparılması üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Ümumi zavod anbarlarını ixtisas səviyyəsinə görə də bölmək olar. Xüsusi materiallar üçün, əsasən bir məqsəd üçün ixtisaslaşdırılmış anbarlar, çox məhsullu materiallar üçün - universal olanlar yaradılır.

Anbarlar materialların yığılması və yığılması və ya hər ikisinin birləşməsi üçün nəzərdə tutula bilər. Quruluşuna görə anbarları qapalı, açıq sahələrə və talvarlara (yarıqapalı) bölmək olar.

Ümumiyyətlə, sənaye müəssisələrində anbar təsərrüfatının strukturu aşağıdakılarla müəyyən edilir:

İstehsalın sənaye xarakteri;

Müəssisənin miqyası və ölçüsü;

İstehsalın miqyası və növü;

İstehsalın və idarəetmənin təşkili.

Sənaye müəssisələrində logistika anbarlarının strukturu həm də saxlanılan materialların çeşidi, həcmləri, funksional təyinatı, istehlak xassələri və onların sənaye istehlakının xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur.

Sənaye müəssisələrində materialların ilkin emalı, məhsulların alınması və istehsal istehlakına hazırlanmasının texnoloji funksiyalarını yerinə yetirmək üçün müəssisənin maddi-texniki xidmətinin təşkilati strukturuna daxil olan tədarük obyekti yaradılır.

Beləliklə, maddi ehtiyatlarla bir müəssisənin maddi-texniki təchizatı aşağıdakı funksiyaları əhatə edir:

Materialların satın alınması və çatdırılması;

Anbarların saxlanması və onların təhlükəsizliyinin təmin edilməsi;

Sənaye istifadəsi üçün materialların emalı və hazırlanması;

MTO rəhbərliyi.

Logistika idarəetməsinin təşkilinin üç forması var:

Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemi müəssisənin ərazi bütövlüyü, müəssisənin istehsal birliyi və istehlak olunan materialların nisbətən dar diapazonu ilə müəyyən edilən vahid logistika xidməti daxilində funksiyaların cəmlənməsini təmin edir;

Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi funksiyaların səpələnməsini təmin edir ki, bu da müəssisənin ərazi vahidliyi, bölmələrin istehsal müstəqilliyi və materialların nisbətən geniş olması ilə əlaqədardır;

Qarışıq logistika sistemi yuxarıda göstərilən strukturların hər ikisini birləşdirir.

1.2 Şirkətdə logistika şöbəsinin funksiyaları

Logistikanın əsas məqsədi material ehtiyatlarını müqavilə ilə əvvəlcədən müəyyən edilmiş istehlak yerində konkret istehsal müəssisələrinə çatdırmaqdır.

MTO funksiyaları əsas və köməkçi, öz növbəsində kommersiya və texnoloji bölünür.

Əsas kommersiya funksiyalarına dəyər formasının dəyişməsi ilə müşayiət olunan sənaye müəssisələri tərəfindən maddi ehtiyatların birbaşa alınması və icarəyə verilməsi daxildir.

Kommersiya funksiyalarının dəstəklənməsi - marketinq və hüquqi. Kommersiya xarakterli marketinq funksiyalarına maddi ehtiyatların konkret tədarükçülərinin müəyyən edilməsi və seçilməsi məsələləri daxildir. Bəzi hallarda vasitəçi strukturlar təchizatçı kimi çıxış edə bilər.

Hüquq funksiyaları mülkiyyət hüquqlarının hüquqi təminatı və müdafiəsi, işgüzar danışıqların hazırlanması və aparılması və əməliyyatların hüquqi qeydiyyatı və onların icrasına nəzarətlə bağlıdır.

Texnoloji funksiyalara maddi ehtiyatların çatdırılması və saxlanması məsələləri daxildir. Bundan əvvəl qablaşdırma, konservləşdirmə, hazırlamaq və ilkin emal üçün bir sıra köməkçi funksiyalar var.

Bir sıra iqtisadçılar xarici və daxili funksiyaları da fərqləndirirlər.

Xarici funksiyalar tədarükçülər, topdansatışçılar, pərakəndə satış, ticarət və nəqliyyat təşkilatları ilə münasibətlərdə müəssisədən kənarda həyata keçirilir. Əsas xarici funksiyalara aşağıdakılar daxildir:

Sonradan müqavilələrin bağlanması ilə optimal qarşı tərəfin seçilməsi üçün maddi-texniki ehtiyatların tədarükçüləri üçün bazarın təhlili;

rasionallıq prinsipi əsasında resursların təchizatı sahəsində iqtisadi əlaqələrin yaradılması;

Müəssisəyə resursların çatdırılması vasitələrinin seçilməsi metodunun əsaslandırılması, ən uyğununu seçmək üçün nəqliyyat şirkətlərinin təhlili.

Daxili funksiyalar bilavasitə müəssisə daxilində həyata keçirilir və maddi-texniki təminat şöbəsi ilə müəssisənin müdiriyyəti, habelə müəssisənin digər istehsal bölmələri ilə münasibətlərdə özünü göstərir. Əsas daxili funksiyalara aşağıdakılar daxildir:

Material balansının və ya tədarük planının hazırlanması;

Daxil olan maddi-texniki ehtiyatların istehsal planlarına və tapşırıqlarına uyğun olaraq müxtəlif şöbələr arasında bölüşdürülməsi;

Materialların istehsala buraxılması üçün limitlərin işlənib hazırlanması;

Materialların istehsala buraxılması üçün texniki hazırlanması;

Müəssisədə material ehtiyatlarının optimal axınının təşkili, onun tənzimlənməsi və hərəkətinə nəzarət.

Sadalanan funksiyaları dəqiqləşdirərək logistika şöbəsinin aşağıdakı əsas fəaliyyət istiqamətlərini qeyd etmək olar:

1) müəyyən resurslar növləri üçün təchizatçıların bazar tədqiqatının aparılması. Aşağıdakı tələblər əsasında təchizatçıların seçilməsi tövsiyə olunur: təchizatçının bu sahədə lisenziyası və kifayət qədər təcrübəsi var; istehsalın yüksək təşkilati və texniki səviyyəsi; işin etibarlılığı və gəlirliliyi; istehsal olunan malların rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi; onların məqbul (optimal) qiyməti; sxemin sadəliyi və təchizatın sabitliyi;

2) spesifik resurs növlərinə ehtiyacın normalaşdırılması;

3) resurs istehlakı üçün norma və standartların azaldılması üçün təşkilati və texniki tədbirlərin işlənib hazırlanması;

4) istehsalın maddi-texniki təminatının kanallarını və formalarını axtarmaq;

5) maddi balansların işlənib hazırlanması;

6) resurslarla istehsalın maddi-texniki təminatının planlaşdırılması;

7) ehtiyatların çatdırılması, saxlanması və istehsala hazırlanmasının təşkili;

8) iş yerlərinin resurslarla təminatının təşkili;

9) resurslardan istifadənin uçotu və nəzarəti;

10) istehsalat tullantılarının yığılması və emalının təşkili;

11) resurslardan istifadənin səmərəliliyinin təhlili;

12) resurslardan təkmilləşdirilmiş istifadənin stimullaşdırılması.

Artıq dedik ki, müəssisədə təchizat prosesi təchizat şöbəsi və ya logistika şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Bir müəssisədə təchizat xidmətinin formalaşmasının mümkün təşkilati aspektlərini qısaca araşdırdıq. Onu da qeyd edək ki, material axınının hərəkətinin yüksək keyfiyyətlə idarə olunmasını təşkil etmək üçün şöbədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislər çalışmalıdır. Bu tələb onunla əlaqədardır ki, təchizat funksiyalarının həyata keçirilməsi mürəkkəbdir və maddi-texniki təchizatın müxtəlif sahələri, marketinq, istehsalın təşkilinin iqtisadiyyatı, normalaşdırma bacarıqları, proqnozlaşdırma və s.

2. Müəssisənin zəruri resurslara ehtiyacının müəyyən edilməsi üsulları

2.1 Malların və xidmətlərin keyfiyyətinə və kəmiyyətinə olan ehtiyacların müəyyən edilməsi üsulları

Material tələblərinin müəyyən edilməsi istehsal materialının planlaşdırılması prosesində həyata keçirilən ən mühüm fəaliyyətlərdən biridir. Ehtiyacların ölçüsü və növü, məsələn, istehlak ritminə, məhsulun istehsal dövrünə və s. uyğun olaraq, materialların çatdırılması üçün şərtlərin seçilməsi üçün əsas rolunu oynayır. Ehtiyacların və çatdırılma müddətlərinin mümkün dəyişməsi davamlı monitorinqi zəruri edir. ehtiyatların səviyyəsindən.

Materiallara olan tələblərin müəyyən edilməsi problemlərinin həlli üçün zəruri şərt onların hesablanması metodunun seçilməsi və tələbat növünün müəyyən edilməsidir.

Xammal və materiallara ehtiyac dedikdə, müəyyən bir istehsal proqramının və ya mövcud sifarişlərin yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün müəyyən bir tarixdə müəyyən bir müddət üçün tələb olunan miqdarı başa düşülür.

Əksər hallarda materiallara tələbat müəyyən bir dövrlə əlaqəli olduğundan, biz dövri ehtiyacdan danışırıq.

Dövri tələb əsas və ikincidən ibarətdir.

İlkin ehtiyac.İlkin, satış üçün nəzərdə tutulmuş hazır məhsullara, birləşmələrə və hissələrə, habelə alınmış ehtiyat hissələrinə olan ehtiyaca aiddir. İlkin ehtiyacların hesablanması, bir qayda olaraq, gözlənilən ehtiyacı verən riyazi statistika və proqnozlaşdırma metodlarından istifadə etməklə həyata keçirilir. Çatdırılma müddətindən ciddi asılılığın qarşısını almaq və itkilərdən sığortalanmaq üçün şirkət istehsal olunan məhsulları birləşdirərək, onların ehtiyatlarını yaratmaqla eyni hissə və birləşmələrdən təkrar istifadə etməyə çalışır. Ehtiyacların səhv qiymətləndirilməsi və ya qeyri-dəqiq proqnozlaşdırılması riski təhlükəsizlik ehtiyatlarının müvafiq artımı ilə kompensasiya edilir. Proqnoz nə qədər etibarlı olarsa, tələb olunan inventar səviyyəsi bir o qədər aşağı olar.

Müəyyən edilmiş ilkin ehtiyac ticarət sektorunda fəaliyyət göstərən müəssisələrdə material axınının idarə edilməsi üçün əsasdır.

İkinci dərəcəli hesablanarkən ehtiyaclar verildiyi güman edilir: ilkin ehtiyac, o cümlədən həcmlər və vaxt haqqında məlumat; spesifikasiyalar və ya tətbiq olunma haqqında məlumat; mümkün əlavə təchizat; müəssisənin sərəncamında olan materialların miqdarı. Buna görə də, ikinci dərəcəli tələbi müəyyən etmək üçün, bir qayda olaraq, deterministik hesablama metodlarından istifadə olunur. Ehtiyacın müəyyənləşdirilməsinin bu üsulu spesifikasiyaların olmaması və ya materiallara əhəmiyyətsiz ehtiyac səbəbindən mümkün deyilsə, xammal və materialların istehlakına dair məlumatlardan istifadə etməklə proqnozlaşdırılır.

Üçüncü ehtiyac. Köməkçi materiallara və köhnəlmə alətlərinə istehsal ehtiyacı üçüncü dərəcəli adlanır. Materiallardan istifadənin ikinci dərəcəli göstəriciləri əsasında (ehtiyacın deterministik təyini), mövcud materialların sərfi əsasında stoxastik hesablamalar aparmaqla və ya ekspert vasitələri ilə müəyyən edilə bilər.

Ümumi və xalis ehtiyaclar.Ümumi tələbat dedikdə materialların anbarda və ya istehsalda olub-olmaması nəzərə alınmadan planlaşdırılan dövr üçün tələbat başa düşülür. Müvafiq olaraq, xalis tələb onların mövcud ehtiyatları nəzərə alınmaqla planlaşdırılan dövr üçün materiallara olan tələbatı xarakterizə edir və müəyyən bir tarixə ümumi tələblə mövcud anbar ehtiyatları arasındakı fərq kimi alınır.

Təcrübədə materiallara ümumi tələbat istehsalda və avadanlıqların texniki xidmətində və təmirində qüsurlar səbəbindən əlavə tələbin ümumi göstəricisinə nisbətən artır. Mövcud anbar inventarının miqdarı ilə müqayisə edildikdən sonra qalıq tələb cari sifarişlərin miqdarına uyğunlaşdırılır.

Müəssisələrin təcrübəsində istehsalı materialla təmin etmək üçün bir neçə üsuldan istifadə olunur: sifariş əsasında, planlı tapşırıqlar əsasında, yerinə yetirilən tələbat əsasında.

Fərdi üsul planlı hədəflər və sifarişlər əsasında istehsalın maddi cəhətdən təmin edilməsi yollarından biri hesab oluna bilər. Sifariş əsasında tədarük metodunun fərqli xüsusiyyəti, yaranan ehtiyacın normal şəraitdə inventar çatışmazlığına səbəb olan sifarişə “ani çevrilməsi”dir. Buna görə də xalis tələblərin hesablanması təmin edilmir.

Cari istehlaka əsaslanan istehsalın təmin edilməsi keçmiş dövrlər üçün materialların istehlakı haqqında ilkin məlumatlara əsaslanır və onlara gözlənilən, proqnozlaşdırılan ehtiyacı xarakterizə edir.

Planlaşdırılmış hədəflər əsasında maddi dəstək. Bu üsul material tələblərinin deterministik hesablanmasına əsaslanır. Bu zaman nəzərdə tutulur ki, müəyyən dövr üçün ilkin tələbat, ikinci dərəcəli ehtiyacı müəyyən etməyə imkan verən spesifikasiyalar şəklində məhsulların strukturu və mümkün əlavə ehtiyac məlumdur.

Planlı tapşırıqlar əsasında materialların verilməsi zamanı sifarişin həcmi planlaşdırılmış mədaxil və anbarda materialların mövcudluğu nəzərə alınmaqla xalis tələbat əsasında müəyyən edilir.

Faktiki istehlaka əsaslanan maddi dəstək. Bu maddi təminat metodunun məqsədi ehtiyatların vaxtında doldurulması və onları yeni material tədarükünə qədər istənilən ehtiyacı ödəyəcək səviyyədə saxlamaqdır. Məqsədinə uyğun olaraq, əlavə sifarişin vaxtının müəyyən edilməsi məsələsi həll edilir, sərəncamın ölçüsü məsələsinə baxılmır;

Sifarişlərin yoxlanılması və verilməsi növündən asılı olaraq, inventar idarəetmə sistemləri kimi tanınan, həyata keçirilən istehlaka əsaslanan material təchizatının iki üsulu mövcuddur. Bunlar üsullardır: sifarişlərin vaxtında təmin edilməsi (sabit sifariş ölçüsü ilə inventar nəzarət sistemi) və lazımi ritm (sabit tezlikli inventar nəzarət sistemi).

2.2 MRP-1 metodologiyası (material tələblərinin planlaşdırılması)

60-cı illərdə amerikalılar Joseph Orlicki və Oliver Waite-nin səyləri ilə istehsal üçün tələb olunan materialların hesablanması üçün MRP (Material Requirements Planning) adlı bir üsul yaradıldı. Amerika İnventarlaşdırma və İstehsalın İdarə Edilməsi Assosiasiyasının (APICS) diqqətli işi sayəsində MRP metodu Qərb dünyasında geniş yayılmışdır və bəzi ölkələrdə (o cümlədən Rusiyada) hətta standart kimi qəbul edilir .

MRP sisteminin məqsədləri:

İstehsalın planlaşdırılması və istehlakçıya çatdırılması üçün materiallara, komponentlərə və komponentlərə olan tələbatın ödənilməsi;

Material ehtiyatlarının və hazır məhsulların ehtiyatlarının aşağı səviyyədə saxlanılması;

İstehsal əməliyyatlarının, çatdırılma qrafiklərinin, satınalma əməliyyatlarının planlaşdırılması.

Bu məqsədlərə nail olmaq prosesində sistem planlaşdırma üçün istifadə olunan vaxt ərzində planlaşdırılmış miqdarda material ehtiyatlarının və məhsul ehtiyatlarının hərəkətini təmin edir. MRP sistemi öz işinə nə qədər və hansı müddət ərzində son məhsul istehsal etmək lazım olduğunu müəyyən etməklə başlayır. Sistem daha sonra istehsal cədvəli ehtiyaclarını ödəmək üçün material ehtiyatlarının vaxtını və tələb olunan miqdarını müəyyən edir.

MRP sisteminin əsasını materialların və onların ehtiyatlarının verilənlər bazası əsasında və istehsal qrafiki əsasında müəyyən alqoritmlərdən istifadə etməklə bütün hesablamaları və təhlilləri həyata keçirən proqram paketidir. Çıxışda proqram paketi şöbələr, həcmlər və çatdırılma müddətləri üzrə material resurslarının çatdırılması sxemləri daxil olmaqla sənədlər toplusunu təqdim edir.

Sonra bütün planlar faktiki olaraq həyata keçirilir. Beləliklə, MRP sistemi maddi resursları planlaşdırıldığı kimi şöbələr arasında itələyir. İstehsal proqramında uğursuzluqlar və ya dəyişikliklər baş verərsə, hər şeyi yenidən planlaşdırmaq lazımdır.

MRP metodu bir sıra standart addımları əhatə edir.

Birinci mərhələdə məhsulun tərkibi (spesifikasiyaları) haqqında məlumatlar əsasında materiallara olan xalis tələblərin hesablanması aparılır. Tələb olunan materialların, birləşmələrin və komponentlərin sayı mövcud olanlar və ya davam edən işlər nəzərə alınmaqla təxmin edilir.

İkinci addım məhsulun tərkibinə dair məlumatlar əsasında zamanla xalis material tələblərinin hesablanmasıdır. Bu mərhələdə materialların bütün daxilolmaları və xərcləri nəzərə alınmaqla tələb olunan miqdarlar hesablanır. Sistem material səviyyəsinin müəyyən bir səviyyədən aşağı düşdüyünü aşkar edərsə, tələbi ödəmək üçün satın alınmalı və ya istehsal edilməli olan miqdar müəyyən edilir. Partiya qaydasını nəzərə alaraq xalis tələbləri hesablamaq da mümkündür (minimum sifariş miqdarı, partiya çoxluğu, sifariş tezliyi nəzərə alınmaqla).

Üçüncü addım satınalma və istehsal vaxtının müəyyən edilməsidir. Bu mərhələdə planlaşdırma və təchizat şöbələri üçün sistem hesablanmış xalis tələbləri həyata keçirmək üçün tədbirlərin başlama vaxtını müəyyən edir. MRP alqoritmi son tələbin həyata keçirildiyi tarixdən başlayır və məhsulun istehsalı və ya materialların alınması prosesini, daha aşağı səviyyəli komponentlər (hissələr) ilə istehsal əməliyyatlarının başlama tarixlərinin müəyyən edilməsini, məhsulun istehsal prosesinin başlanğıc tarixini müəyyən edənə qədər "açılır". təchizatçılara sifarişlərin formalaşdırılması tarixləri.

Metodun xüsusiyyətlərindən biri (yenidən sifariş nöqtəsi ilə idarəetmə ilə müqayisədə) MRP-nin lazımi materialların ehtiyatda olma ehtimalını qəbul etməməsidir. Bütün ilkin məlumatlar və planlaşdırma prosedurları düzgün aparılarsa və planın həyata keçirilməsində bütün sapmalar vaxtında nəzərə alınarsa, onda hissələrin və materialların bütün tədarükləri dəqiq vaxtında həyata keçirilməlidir. Bundan əlavə, MRP metodu keçmişə baxmır: tələb olunan materiallar gələcək ehtiyaclar və anbarlarda gözlənilən inventar səviyyələri haqqında məlumat əsasında hesablanır.

Bu metodun üstünlükləri müəssisənin gələcək ehtiyaclarını nəzərə almaq, ehtiyatların lazımi vaxtda və tələb olunan həcmdə doldurulması üçün sifarişlər yaratmaq qabiliyyətidir. MRP-nin dezavantajı müəssisənin məhdud resurslarını nəzərə ala bilməməsidir.

MRP sistemlərinin əsas çatışmazlıqları:

Əhəmiyyətli miqdarda hesablamalar və məlumatların əvvəlcədən işlənməsi

Şirkət material ehtiyatlarını daha da azaltmağa və ya onların yerinə yetirilməsinin yüksək tezliyi ilə kiçik sifarişlərlə işləməyə çalışdığı üçün sifarişin işlənməsi və daşınması üçün logistika xərclərinin artması.

Tələbdəki qısamüddətli dəyişikliklərə həssas deyil

Sistemin böyük ölçüsü və mürəkkəbliyi səbəbindən çox sayda uğursuzluq.

Buna bütün təkan sistemlərinin ümumi çatışmazlıqları əlavə olunur: tələbin kifayət qədər dəqiq izlənməsi və təhlükəsizlik ehtiyatlarının məcburi olması.

Material tələblərinin planlaşdırılması spesifikasiyaların və inventar qeydlərinin düzgünlüyündən təsirlənir - hər hansı bir məlumatda səhv kəmiyyətin səhv hesablanması və ya səhv komponentlərin sifariş edilməsi ilə nəticələnə bilər; bu səhv fiziki olaraq aşkarlanana qədər düzəldilə bilməz və tez-tez həlli bir neçə həftə çəkir. İlkin sistemlərin etibarlılığı və sürəti o demək idi ki, sistemin 24 ilə 48 saat arasında işləməsi çox uzun müddət çəkdi. Buna görə də, qaçışlar nadir hallarda həyata keçirilirdi və təkrar MRPI qaçışları vasitəsilə (sistem tərəfindən yaradılan iş sifarişlərinin çox böyük olmadığını və mövcud istehsal resurslarına uyğunluğunu yoxlamaq üçün) əsas istehsal planının mümkünlüyünü yoxlamaq mümkün deyildi. Buna görə də əsas plan çox vaxt yerinə yetirilmir və köhnəlmişdir.

Məlumatları tez bir zamanda tənzimləmək və ya anbarlarda və istehsalatda hər gün baş verən dəyişiklikləri planda əks etdirmək də mümkün deyildi. Adətən, bunun nəticəsində rəsmi olaraq qəbul edilmiş ehtiyaclar planı ilə planın icrasına düzəliş edən qeyri-rəsmi fəaliyyət göstərən “defisit” vərəqləri arasında əhəmiyyətli fərq yaranırdı. İş sifarişləri zavodun bir ucunda üst-üstə yığıldığından və kifayət qədər yüksək prioritet əldə etdikdən sonra bütün digər maddələri saxladıqdan sonra çıxarılıb digər ucunda müştəriyə göndərildiyi üçün sistemə çox vaxt məhəl qoyulmur. Təəccüblü deyil ki, ilk tətbiqlər xoşagəlməz rəylər aldı.

MRP sistemləri, bir qayda olaraq, maddi resurslara tələbat istehlakçıların hazır məhsula olan tələbatından çox asılı olduqda və ya geniş çeşiddə maddi resurslarla işləmək lazım olduqda istifadə olunur. Ümumiyyətlə, kifayət qədər uzun istehsal dövrü olduqda MRP sistemlərinə üstünlük verilir.

2.3 Əsas materiallara ehtiyacın hesablanması üsulları

Müəssisənin logistika planı aşağıdakıları nəzərdə tutur:

Material ehtiyatlarına ümumi tələbatın müəyyən edilməsi

Material ehtiyatlarının həcminin müəyyən edilməsi;

İlin sonunda materialların gözlənilən qalıqlarının hesablanması;

Material ehtiyatlarının idxalının həcminin müəyyən edilməsi.

Logistika planını tərtib etmək üçün ilkin məlumatlar bunlardır: istehsal proqramı, materialların çeşidi, istehlak normaları, planlaşdırılmış qiymətlər və anbarlarda materialların istehlakı və qalıqları haqqında hesabat məlumatları.

Proqram üçün əsas materiallara tələb (Ro) birbaşa hesablama (məhsullar, hissələr, nümayəndələr və analoqlar üçün) nomenklatura nəzərə alınmaqla, material sərfi normalarını (Hi) proqrama uyğun olaraq məhsulların sayına (Ni) vurmaqla müəyyən edilir. P, olanlar.

Dövriyyə vəsaiti norması istehsal prosesinin fasiləsiz, ritmik olmasını təmin edən müəyyən növ inventar aktivləri üçün nisbi ifadələrlə (gün və ya faizlə) ifadə olunan minimum tələbdir.

İstehsalın texniki hazırlığı və istehsalın texniki xidməti üçün əsas və köməkçi materiallara (P) ehtiyac şərti sayğaclarda (maşın-saat, təmir aqreqatı və s.) bu işlərin proqramını və ya həcmini (Nj) 2000-ci ilin 1-ci bəndinə vurmaqla müəyyən edilir. materialların hər bir adı üçün əsas və ya köməkçi materialların istehlak dərəcəsi (Hj), yəni.

(2)

İstehsalın bütün çeşidli material ehtiyatları ilə təmin edilməsi müəssisə və birliklərin anbarlarındakı istehsal ehtiyatlarının həcmindən və tamlığından xeyli dərəcədə asılıdır. Müəssisə və birliklərdə ehtiyatların azaldılması onların saxlanması xərclərini azaldır ki, bu da mənfəətin və istehsalın rentabelliyinin artmasına kömək edir. Ona görə də ehtiyatların optimallaşdırılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması ən mühüm iqtisadi vəzifələrdən biridir.

Sənaye firmalarında və şirkətlərində inventarların idarə edilməsi aşağıdakı funksiyaların yerinə yetirilməsini nəzərdə tutur: təşkilat tərəfindən istehlak edilən materialların bütün çeşidi üçün inventar standartlarının işlənib hazırlanması; müəssisə birliyinə daxil olan anbarlarda ehtiyatların düzgün yerləşdirilməsini; inventar səviyyələrinə səmərəli operativ nəzarətin təşkili və onların normal vəziyyətinin saxlanması üçün zəruri tədbirlərin görülməsi; təhlükəsizlik üçün zəruri maddi bazanın yaradılması.

Bu funksiyaların ən vacibi və vaxt aparan hissəsi inventar normasıdır. İstehsal inventar norması (Zн) aşağıdakı düsturla müəyyən edilir:

Zн=Zт+Zstr+Zpod, (3)

burada Zt cari orta səhmdir;

Zstr – təhlükəsizlik ehtiyatı;

Zunder – hazırlıq ehtiyatı.

Cari ehtiyat iki növbəti tədarük arasındakı intervallarda materialların istehsalını təmin etmək üçün hər bir material növü üçün yaradılır və çatdırılma zamanı maksimum dəyərdən növbəti çatdırılma zamanı minimuma qədər dəyişir. Onun ölçüsü orta çatdırılma intervalı (t avg) və orta gündəlik material istehlakı (W gün) ilə müəyyən edilir:

Zt= t av ´ W günü (4)

Çatdırılma intervalı maddi-texniki resursların əldə edilməsinin xüsusiyyətlərindən, məhsul təchizatı standartlarından, nəqliyyat vasitələrinin daşıma qabiliyyətindən, tədarükün anbar formasından istifadə imkanlarından və s.

Təhlükəsizlik ehtiyatı cari ehtiyata müəyyən nisbətdə (məsələn, 50%) və ya aşağıdakı düsturdan istifadə etməklə hesablanır:

(5)

harada t f i- 1-ci çatdırılmanın faktiki intervalı, günlər;

B- 1-ci tədarükdə daxil olan materialların partiya ölçüləri, natural vahidlər;

i – sözügedən materialların çatdırılmasının seriya nömrəsi.

Hazırlıq ehtiyatı qəbul edilmiş materialın istehsalat istehlakı üçün hazırlanması dövrünə (1-3 günlük tələbat həcmində) yaradılır. Bəzi hallarda xüsusi hazırlıq ehtiyatlarının (taxtaların qurudulması, tamamlayıcı məhsullar və s.) yaradılmasına ehtiyac var, onların dəyəri xüsusi hesablamalarla müəyyən edilir.

Təxmini ehtiyat dərəcələri mütləq (ton, ədəd, metr, rubl və s.) və nisbi (günlər, faizlər) ölçü vahidləri ilə ifadə edilə bilər.

İstehsalat sexlərinin, meydançalarının və sənaye müəssisəsinin digər bölmələrinin maddi resurslarla təmin edilməsi aşağıdakı işlərin yerinə yetirilməsini nəzərdə tutur: kəmiyyət və keyfiyyət tədarükünün planlı şəkildə müəyyən edilməsi (məhdudiyyət); material ehtiyatlarının istehsal istehlakı üçün hazırlanması; material ehtiyatlarının tədarük xidmətinin anbarından birbaşa istehlak yerinə və ya sexin və ya sahənin anbarına buraxılması və təhvil verilməsi; texnoloji rejimlərin, layihə və normativ sənədlərin təkmilləşdirilməsi şəraitində təchizatın operativ tənzimlənməsi; sənaye şirkətinin bölmələrində maddi ehtiyatlardan istifadəyə ciddi uçot və nəzarət.

İstehsalat emalatxanalarının və sahələrinin tədarükü üzrə tapşırıqların planlı şəkildə müəyyən edilməsi üçün limit verilməklə müəyyən müddətə (rüb, ay) hər bir sex, sahə üzrə material ehtiyatlarının maksimum miqdarının hesablanmasına əsaslanan limit sistemindən istifadə olunur. kartlar və ya qrup limiti hesabatları. Limit (L) düsturla hesablanır:

L = R c ± P + N c – O hesablanır. (6)

Harada Rts - istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün emalatxananın ehtiyacı;

R- emalatxananın davam edən işi dəyişdirmək ehtiyacı;

NC- bu materialın standart emalatxana ehtiyatı;

Orasc- planlaşdırma dövrünün əvvəlində emalatxanada bu materialın gözlənilən balansı.

3. Şirkətin məhsuldar fəaliyyətini həyata keçirmək üçün resurslarla təmin edilməsinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi yolları

3.1 Şirkətin resurslarla təminatının təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə xarici ölkələrin təcrübəsi

Bu yaxınlarda dünya praktikasında “arıq istehsal və altı siqma” və hədəf maya dəyəri anlayışlarına əsaslanan şirkətə resursların təmin edilməsinin təşkili üçün Yapon sistemləri geniş yayılmışdır.

Arıq istehsal konsepsiyası, hədəf maya dəyəri kimi, Yapon mənşəlidir və “təkmilləşdirmə” deməkdir. Konsepsiyanın əsası son məhsula “dəyər” əlavə etməyən əməliyyatlara sərf olunan vaxtı azaltmaqdır. Belə əməliyyatlara “saxlama”, “yığım”, “hərəkət” və s.

İstehsal prosesində olan materialların əksəriyyəti vaxtlarının 95%-ni əlavə dəyər və ya hazır məhsul inventarında gözləməyə sərf edir. Gözləmə vaxtlarını 80% azaltmaqla siz istehsal xərclərini və keyfiyyət xərclərini 20% azalda, mütənasib olaraq daha sürətli çatdırılma müddətindən və azaldılmış inventardan faydalana bilərsiniz.

Arıq və Altı Siqma metodlarının sinerjisi şirkətlərə iki ildən az müddətdə istehsal xərclərini və keyfiyyət xərclərini 20%, inventarları isə 50% azaltmağa kömək etdi.

Arıq istehsala aşağıdakılar daxildir:

– məhsuldar olmayan itkilərin aradan qaldırılmasında bütün müəssisə kollektivinin iştirakı;

– müəssisə komandasının innovativ ideyalarının həyata keçirilməsi;

– keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına və pula qənaət edilməsinə müəssisə komandasının real töhfəsi, istehsalı daha sadə və təmiz etmək istəyi.

Rusiya müəssisələri üçün belə bir metodologiyanın tətbiqində əsas problem çox vaxt korporativ mədəniyyətin və ümumi dəyərlərin olmamasıdır ki, bu da işçilərin vahid komanda olmamasına səbəb olur.

Arıq istehsal fəlsəfəsini özündə birləşdirən ən populyar sistem tam vaxtında (JIT) sistemidir. JIT sistemindən istifadə edərkən komponentlər, xammallar və xidmətlər iş mərkəzinə məhz orada lazım olduqda çatır. Bu yanaşma prosesdə olan inventarlara göndərilən məhsulların növbələrini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

JIT istehsal məqsədləri: doğru zamanda, doğru yerdə, doğru hissə. MRP bu məqsədə çatmaqda kompüter hesablamalarına əsaslanırsa, LT ilk növbədə sənaye texnologiyasına əsaslanır. LT tədarük zəncirində tullantıların aradan qaldırılmasına diqqət yetirir.

Komponentlərin və materialların lazım olduqda dərhal gəlməsinin zəruri nəticələrindən biri də gələn bölmələrin yüksək keyfiyyətidir. LT sistemi istehsal prosesinin hər bir addımında yüksək keyfiyyətli məhsulları təmin etmək üçün bir-biri ilə əlaqəli bir neçə prinsip tətbiq edir.

Birincisi, keyfiyyətə görə məsuliyyət keyfiyyətə nəzarət departamentinin deyil, hissə istehsalçısının üzərinə düşür.

İkincisi, keyfiyyətə nəzarət nəzarətçiləri əvəzinə istehsal işçilərindən istifadə yoxlama mərhələsində yox, istehsal mərhələsində keyfiyyətə nail olmağa imkan verir. Bu xüsusiyyət və kiçik partiya ölçüləri hər bir prosesi yaxından izləməyə və hər bir məhsulun sınaqdan keçirilməsini təmin etməyə kömək edir.

Üçüncüsü, JIT konsepsiyası keyfiyyət standartlarına məcburi riayət edilməsində təkid edir. Satınalma mütəxəssisləri müəyyən edilmiş parametrlərə cavab verməyən məhsulları qəbul etmir və özləri emalatxana səviyyəsində keyfiyyəti yoxlamaq üçün təchizatçının obyektlərinə baş çəkirlər. Belə səfərlər və buna görə də yoxlamalar tez-tez baş verdiyi üçün LT istehsalçıları öz məhsullarının keyfiyyətini hamılıqla qəbul edilmiş şərtlərlə sənədləşdirir və bu sənədləri asanlıqla əldə etmək üçün yerləşdirirlər. Bu proses istehsalçını keyfiyyətin mahiyyətini dəqiq ifadə etməyə məcbur edir.

JIT sisteminin "çəkmə" idarəetmə sistemi kimi işləməsini Kanban sisteminin nümunəsindən istifadə etməklə yaxşı başa düşmək olar.

Kanban, JIT sisteminin praktikada tətbiqinə kömək edən sadə, lakin effektiv idarəetmə sistemidir. Kanban JIT ilə sinonim deyil, baxmayaraq ki, terminlər tez-tez və səhv olaraq bu şəkildə istifadə olunur. Kanban yapon dilində kart deməkdir və bu cür kartların istifadəsi Yaponiya şirkətlərində, o cümlədən kanban sistemi bütün dünyada mütəxəssislərin böyük diqqətini cəlb edən Toyota şirkətlərində istifadə edilən bir çox idarəetmə sistemlərində əsas elementə çevrilmişdir.

Kanban sistemləri JIT-ə xas olan kiçik partiya ölçüləri və fərqli istehsal vahidləri tələb edir. Onlar böyük miqdarda saxlanması və ya daşınması bahalı olan yüksək qiymətli və ya iri əşyalar, nadir hallarda və ya qeyri-müntəzəm istifadə olunan məhsullar və kütləvi istehsalı olan sənayelər üçün daha az uyğundur.

Qısa təhvil müddətlərindən yaranan qənaətin bir səbəbi yavaş proseslərin bahalı olmasıdır. Yavaş hərəkət edən inventarın köçürülməsi, sayılması, saxlanması, anbardan çıxarılması və yenidən köçürülməsi lazımdır. Onlar zədələnə və ya köhnələ bilər.

Belə nəticəyə gəlmək olar ki, Yaponiyada hazırlanmış konsepsiyalar mahiyyət etibarilə güclü müştəri yönümlü istehsalın təşkili üsullarıdır.

Məsələn, Yaponiyada kənd təsərrüfatının inkişafını nəzərdən keçirək. Yaponiyada kənd təsərrüfatı əsasən ailə müəssisələrinə əsaslanır (bütün təsərrüfatların 68%-i 1 hektara qədər becərilən torpaq sahəsi olan təsərrüfatlardır).

Əmək intensiv və çox səmərəli olmasa da, Yapon fermerləri müştərilərə təkmilləşdirilmiş xidmətlərin göstərilməsi, nümayiş fermaları və sahibkarlar və model fermerlər üçün part-time təlim kimi tədbirlərdən istifadə edirlər. Bütün bu ideyalar indi ümumən qəbul edilir, lakin bir çox ölkələrdə sistemli həyata keçirilmir və bu mənada yaponlar digərlərinin uğursuz olduğu yerdə uğur qazanıblar.

Yapon fermerləri məhsuldarlıqlarını artırmaq üçün traktorlar, yük maşınları, elektrik kultivatorları, düyü əkənlər və kombaynlardan istifadə edirlər. İntensiv əkinçilik üsullarından, gübrələrdən, mürəkkəb texnikadan və diqqətlə təmizlənmiş texnologiyadan istifadə edərək, fermerlər Yaponiyada istehlak edilən bütün meyvə və tərəvəzin yarısını istehsal edə bilirlər, eyni zamanda heyvandarlıq üçün təsərrüfat sahələrinin bir hissəsini saxlayırlar. Beləliklə, Yaponiya kənd təsərrüfatı istehlak edilən qidanın əhəmiyyətli bir hissəsini təmin edir.

Müasir texnologiya yeni əkinçilik üsullarını mümkün etmişdir. Yaponiyada məhsulun bir hissəsi hidroponik üsulla, yəni torpaqsız - sadəcə suda əkilir. Genetik mühəndisliyin istifadəsi insan sağlamlığı üçün daha zəngin və təhlükəsiz məhsul əldə etməyə imkan verir.

İstehsalata nəzarət sistemi sayəsində Hökumət fermerlərdən rəsmi qiymətlərlə düyü və buğda alır və təsərrüfatların texniki modernləşdirilməsi və enerji təchizatı proqramlarını maliyyələşdirir.

Arıq istehsal konsepsiyaları və dövlət dəstəyi Yaponiya kənd təsərrüfatının taxıl bitkilərinin ən uğurlu istehsalçılarından birinə çevrilməsinə kömək etdi.

3.2 Yerli müəssisələrdə resurs ehtiyaclarının planlaşdırılması üçün informasiya sistemlərindən istifadə təcrübəsi

Müəssisələrin idarə edilməsi üçün Rusiya proqram təminatı bazarının formalaşmasını ölkənin iqtisadi münasibətləri liberallaşdırmağa başladığı 90-cı illərin əvvəllərinə aid etmək olar. Eyni zamanda, bazarda Rusiya proqram təminatı şirkətlərinin ilk kommersiya inkişafları, habelə müəssisə resurslarının hərtərəfli idarə edilməsini təmin etmək üçün hazırlanmış xarici şirkətlərin həlləri meydana çıxdı. Və sonra belə sistemlər korporativ informasiya sistemləri (CIS) adlandırılmağa başladı.

Hazırda Rusiyanın korporativ informasiya sistemləri bazarında əsas tendensiyalardan bəziləri bunlardır:

Yerli və xarici sistemlərin inteqrasiyası;

Rusiya MDB tərtibatçıları arasında rəqabətin intensivliyinin artması;

orta müəssisələrin seqmentində rəqabətin intensivliyinin artması;

MDB bazarının inkişafında qlobal tendensiyaları izləmək.

Rusiyada kompüter sistemləri bazarının hazırkı vəziyyəti, ilk növbədə, Rusiya təchizatçılarının əksəriyyətinin inkişafında müəyyən bir mərhələ və Qərb tərtibatçılarının və onların tərəfdaşlarının Rusiya bazarına gəlməsi ilə xarakterizə olunur.

Rus sistemlərinin əksəriyyəti 90-cı illərin əvvəllərində, obyektiv biznes ehtiyacları müəssisə və firmaların kompüterləşdirmə haqqında düşünməyə başladığı zaman mövcud olmağa başladı. Bazar iqtisadiyyatının ümumi qanunauyğunluqlarına görə ilk növbədə ticarət və ya xidmət müəssisələri lazımi maliyyə vəsaitlərini ayırırdılar. Sənaye bir çox səbəblərə görə əhəmiyyətli dərəcədə geri qaldı.

Beləliklə, demək olar ki, bütün rus sistemləri mühasibat (mühasibat) sistemləri kimi inkişaf etməyə başladı. Onların bir çoxu müəssisənin bir və ya bir neçə funksiyasının avtomatlaşdırılmasına imkan verən, lakin sənaye müəssisəsini idarə etmək üçün zəruri olan vahid mənzərəni təmin etməyən sırf mühasibat uçotunu davam etdirir.

Bundan əlavə, yalnız bir neçə tərtibatçı (və onlardan yüzdən çoxu var) hadisələrin inkişafını adekvat olaraq qabaqcadan görə bildi və sadəcə "qutulu" həllərin satışını artırmaq əvəzinə, təkamüllü keyfiyyət artımına üstünlük verdi, inkişafa sərmayə qoydu. sistemləri və tədqiqat işləri.

Bir neçə il əvvəl Rusiyanın korporativ informasiya sistemləri bazarında yerli və Qərb tətbiqlərinin inteqrasiyası problemi var idi. Bu gün bir çox müəssisə müəyyən biznes problemlərini həll etmək üçün Qərb korporativ sistemlərini tətbiq edir, onları əvvəllər quraşdırılmış yerli sistemlərlə uğurla inteqrasiya edir.

Bazar inkişaf etdikcə və böyüdükcə, rus tərtibatçıları həm öz aralarında, həm də xarici rəqiblərlə istehlakçılar uğrunda mübarizədə daha intensiv rəqabət aparacaqlar. Əgər bir neçə il əvvəl istehlakçı uğrunda mübarizə əsasən qiymət meyarlarına görə aparılırdısa, indi əksər informasiya sistemi tərtibatçıları diqqəti sistemin keyfiyyət səviyyəsinə, ona dəstək səviyyəsinə, mütəxəssislərin ixtisasına və şirkətlə uzunmüddətli əməkdaşlığa yönəldirlər. müştəri.

Xarici rəqiblərlə rəqabət maliyyə və kadr modullarının daha tam funksionallığı, daha əlverişli qiymət/keyfiyyət nisbəti, xarici tərtibatçıların tətbiqləri ilə inteqrasiya etmək imkanı və yerli şirkətlərin üstünlüklərini özündə birləşdirən qarışıq MDB-nin yaradılması kimi üstünlüklərdən istifadə etməklə aparılacaqdır. və xarici MDB.

Qlobal tendensiyaları izləmək ilk növbədə e-ticarət və müştəri münasibətlərinin idarə edilməsi tətbiqləri sahəsində özünü göstərir. Hal-hazırda, bu funksiyalar Rusiya tərtibatçılarının əksər sistemləri tərəfindən həyata keçirilir, lakin funksional xüsusiyyətlərinə görə Rusiyanın elektron biznesi və CRM tətbiqləri Qərbdən əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır. Bundan əlavə, müştərilər tərəfindən bu tətbiqlərə tələbat hələ yüksək deyil.

Ümumiyyətlə, Rusiya MDB bazarı bu gün Qərb və Rusiya MDB arasında sənayeyə görə deyil, müəssisələrin həcminə görə bölünür. İri Qərb MDB-nin istifadəçilərinin əksəriyyəti neft-qaz sənayesi, ağır sənaye, maşınqayırma və s. sahəsində iri yerli müəssisələrdir. Yalnız az sayda Rusiya təchizatçıları belə müqavilələrə malikdirlər.

Buna əsaslanaraq, ehtimal etmək olar ki, yaxın bir neçə ildə MDB ölkələri arasında orta müəssisələr üçün əsas rəqabət olacaq. Son bir neçə il ərzində ERP sistemlərinin bir neçə Qərb inkişaf etdiricisi Rusiya bazarına daxil olub və orta biznes üçün həllərin çatdırılmasına yönəlib. Eyni dövrdə bir çox rus tərtibatçıları MDB-nin funksional tərkibini əhəmiyyətli dərəcədə artırdılar, bu da onlara orta ölçülü şirkətlər bazarına girməyə imkan verdi.

Bu gün müəssisədə inteqrasiya olunmuş korporativ sistemin tətbiqinin əsas səbəbləri aşağıdakılardır (sistem istifadəçilərinin qeyd etdikləri ardıcıllıqla): real məlumat inteqrasiyasının olmaması; mövcud informasiya sisteminin funksionallığının olmaması; biznes əməliyyatlarının həcminin artırılması; beynəlxalq hesabat tələbləri; analitik məlumatların işlənməsi ehtiyacı; MRP/ERP standartlarına uyğun gəlməməsi.

Həll təminatçıları tərəfindən MDB-nin uğursuz həyata keçirilməsinin əsas səbəbləri arasında ilk növbədə aşağıdakılar qeyd olunur (adıların azalma ardıcıllığı ilə): şirkətin dəyişikliklərə hazır olmaması; müştərinin idarəetmə mütəxəssisləri arasında idarəetmə biliklərinin qeyri-kafi səviyyəsi; müştəri tərəfindən sistemə real ehtiyacın olmaması; həyata keçirilməsi yalnız öz İT departamentimiz tərəfindən həyata keçirilir; layihənin məqsəd və vəzifələrinin qeyri-müəyyənliyi, müştərinin ehtiyaclarının aydın şəkildə ifadə edilməməsi; şirkət rəhbərliyi tərəfindən layihənin olmaması və ya zəif dəstəyi; icra zamanı büdcənin azaldılması.

Uğursuz tətbiqlərin sadalanan səbəblərinin əksəriyyəti müəssisənin idarə edilməsi problemləri və təkcə informasiya sistemindən istifadə səviyyəsində deyil, həm də təşkilati struktur və biznes prosesləri səviyyəsində əsaslı dəyişikliklərə hazır olmaq problemlərinə aiddir.

Son on ildə Rusiya müəssisələrində korporativ sistemlərin tətbiqi təcrübəsi təchizatçı seçərkən nəzərə alınmalı olan bir sıra ümumi amilləri ortaya qoydu. İlk növbədə bunlara daxildir: sistemin funksionallığının tamlığı; sistemlərin funksional modullarının həyata keçirilməsi səviyyəsi; həyata keçirilməsinin dəyəri və müddəti; sistemin müəssisənin biznes və biznes proseslərinə təsiri; sistemdən müəssisədə istifadənin səmərəliliyi.

Son illərdə bazarda istehsal müəssisələrinin obyektiv ehtiyaclarını əks etdirən bazarın ixtisaslaşması proseslərinin daha da dərinləşməsini göstərən təkliflər meydana çıxdı. Həqiqətən də, əgər "birinci dalğa"nın təklifləri bir və eyni idisə: marketinqdə əsas vurğu olan universal və çoxfunksiyalı idisə, o zaman müəssisənin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemləri departamentlərinin mütəxəssislərinin və məsləhətçilərinin ixtisasları artdıqca, bu cür həllərin çatışmazlıqları artdı. getdikcə daha aydın görünməyə başladı. Məhz: müəyyən bir istehsalın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşmağın mürəkkəbliyi və ya hətta qeyri-mümkünlüyü, "kiçik", lakin zəruri uçot və funksional imkanların olmaması, məsələn, qeydiyyat mərhələsində hər bir sifariş üçün qiymətləri hesablamaq və modelləşdirmək imkanı; çap olan çevik və çoxvariantlı istehsalın texnoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, hər bir iş yerində materialların texnoloji ehtiyatlarının doldurulmasının nəzərə alınmaması və planlaşdırıla bilməməsi və bir çox başqaları.

Təklif olunan bütün informasiya sistemlərini ölçüsünə və funksionallığına görə bölmək olar. Cədvəl 1 müəssisə sistemləri məlumatlarının əsas təchizatçılarını göstərir.

Cədvəl 1

Rusiya bazarında əsas proqram məhsulları

Cədvəldə verilmiş bütün sistemləri iki böyük sinfə bölmək olar: maliyyə və idarəetmə və istehsal sistemləri.

Maliyyə və idarəetmə sistemlərinə yerli və kiçik inteqrasiya edilmiş sistemlərin alt sinifləri daxildir. Belə sistemlər bir və ya bir neçə sahədə (mühasibat uçotu, satış, anbarlar, kadr uçotu və s.) uçotun aparılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu qrupun sistemləri kifayət qədər maliyyə axını idarəetmə funksiyalarına və digər, adətən sadə mühasibat funksiyalarına malik olan demək olar ki, hər hansı bir müəssisə tərəfindən istifadə edilə bilər. Belə sistemlərin mühüm xüsusiyyəti onların inteqrasiya səviyyəsidir. Ən sadə halda, bu xarakteristika standart zəncir boyunca uçot funksiyalarında həyata keçirilən əlaqəni göstərir: satış - anbar - satınalma - maliyyə.

İstehsal sistemlərinə orta və böyük inteqrasiya edilmiş sistemlərin alt sinifləri daxildir. Bu sistemlər ilk növbədə istehsal prosesini idarə etmək və planlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Mühasibat uçotu funksiyaları dərindən inkişaf etdirilmişdir, baxmayaraq ki, ilk baxışda köməkçi rol oynayır və bəzən mühasibat modulunu ayrıca ayırmaq mümkün olmur, çünki mühasibat uçotunda məlumat avtomatik olaraq digər modullardan gəlir.

İstehsal sistemlərinin quraşdırılması daha çətindir (tətbiq dövrü 6-9 aydan bir il yarım və ya daha çox çəkə bilər). Bu, sistemin bütün istehsal müəssisəsinin ehtiyaclarını əhatə etməsi ilə əlaqədardır ki, bu da bütün proseslərin adekvat "şəffaf" mənzərəsini yaratmaq üçün müəssisə işçilərinin və proqram təminatı təchizatçısının əhəmiyyətli birgə səylərini tələb edir.

İstehsal sistemləri həmişə bir və ya bir neçə istehsal növünə yönəldilir ki, bunlar əsasən müəssisənin resurslarının planlaşdırılması metodlarında fərqlənir.

Kiçik biznes, ticarət firmaları və qiymət/keyfiyyət nisbəti baxımından xidmət göstərən şirkətlər üçün maliyyə və idarəetmə sistemləri ən uyğundur, çünki həll edilməli olan əsas vəzifələr mühasibat uçotu, məhsul anbarının idarə edilməsi və kadrların idarə edilməsidir. İstehsal prosesi mürəkkəb deyilsə, maliyyə və idarəetmə sistemlərindən kiçik istehsal müəssisələrində də istifadə oluna bilər.

Az sayda hüquqi şəxs və əlaqələri olan kiçik və orta istehsal müəssisələri üçün orta ölçülü inteqrasiya edilmiş sistemlər və ya sadələşdirilmiş inteqrasiya edilmiş sistemlərin sadə konfiqurasiyaları ən effektiv olacaqdır. Belə müəssisələr üçün əsas meyar istehsalın idarə edilməsidir, baxmayaraq ki, mühasibat uçotu vəzifələri vacib olaraq qalır.

Böyük holdinq strukturları, maliyyə və sənaye qrupları, mürəkkəb maliyyə axınlarının idarə edilməsi, transfer qiymətləri və məlumatların konsolidasiyası mühüm əhəmiyyət kəsb edən idarəetmə şirkətləri üçün bir çox hallarda iri inteqrasiya olunmuş sistemlər daha uyğundur. Bu sistemlər həm də istehsalın idarə edilməsi üçün yaxşı həllərə malikdir və böyük holdinq şirkətinin bütün tələblərini əhatə edə bilir.

Dünya praktikasında nəhəng müəssisələrin avtomatlaşdırılması üçün, məsələn, SAP/R3 bütün strukturun idarəetmə səviyyəsində işlədiyi halda, iri, orta və hətta kiçik inteqrasiya sistemləri siniflərindən qarışıq həll tez-tez istifadə olunur və istehsal şirkətləri orta səviyyəli sistemlərdən istifadə edir. sinif paketləri. Elektron interfeyslərin yaradılması sistemlər arasında qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır və məlumatların ikiqat daxil edilməsinin qarşısını alır.

Nəticə

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin təchizatı mühüm rol oynayır, çünki istehsalın gələcək tərəqqisi bu funksiyadan asılıdır.

Logistika dəstəyi (MTS) istehsal prosesini maddi-texniki resurslarla təmin etmək üçün idarəetmə fəaliyyətinin bir növüdür. Bu cür fəaliyyətlər adətən istehsala başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. Logistika təminatı həm müəssisənin özündə ixtisaslaşmış xidmətlər, həm də bu cür fəaliyyətin əsas olacağı müstəqil təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilə bilər. Logistikanın əsas məqsədi material ehtiyatlarını müqavilə ilə əvvəlcədən müəyyən edilmiş istehlak yerində konkret istehsal müəssisələrinə çatdırmaqdır.

Bu gün təchizat logistikanın funksiyalarından biridir. Logistika mürəkkəb funksiyanı yerinə yetirir və müəssisənin bütün mərhələlərində maddi ehtiyatların zaman və məkanda fiziki hərəkəti problemlərini əhatə edən müstəqil sahədir.

Logistika funksiyaları istehsalın və material ehtiyatlarının hərəkətinin bütün mərhələlərində həyata keçirilir. Buna görə də istehsal, təchizat və paylama (satış) logistikasını ayırırlar.

Təchizat və paylama logistikası təkcə materialların istehsaldaxili hərəkəti məsələlərini deyil, həm də böyük dərəcədə maddi ehtiyatların müəssisədən kənarda hərəkətini əhatə edir. Buna görə də, maddi axınların hərəkətini təmin etmək üçün logistika funksiyaları digər funksiyalarla sıx bağlıdır.

Təşkilatın maddi resurslarla təmin edilməsinin səmərəli təşkili təşkilatın fəaliyyətində və inkişafında əsas amilə çevrilir. Ehtiyatların olmaması istehsal təşkilatlarının fəaliyyətinin düzgün işləməməsinə, hətta istehsalın dayandırılmasına gətirib çıxarır. Beləliklə, istehsal prosesləri tam, keyfiyyətli və ən əsası vaxtında texniki xidmət tələb edir ki, bu da ehtiyatların saxlanmasının zəruriliyini göstərir. Buna həm də xammalın, əhəmiyyətli mövsümi dəyişmələrə və xüsusi əməliyyat təsirlərinə məruz qala bilən materialların qiymətləri təsir göstərir. Qiymət aşağı olduqda, bütün artan qiymətlər dövrü üçün kifayət edəcək böyük xammal, mal, material ehtiyatları yaratmaq çox vaxt sərfəlidir. Yanlış tələb proqnozları və inventar hesablamaları az zərər verə bilər, lakin bəzən belə səhv hesablamalar əhəmiyyətli təsir göstərə bilər.

Satınalma belə kommersiya (materialların alınması) və texnoloji (materialların çatdırılması) funksiyalarını yerinə yetirir.

Logistika təşkilinin tranzit və anbar formaları var. Logistika infrastrukturuna anbar, nəqliyyat və satınalma departamentləri daxildir. Ayrı-ayrı müəssisələrin sənaye tullantılarının və qablaşdırma tullantılarının emalı üzrə bölmələri də ola bilər.

Materiallara olan ehtiyac müəyyən edilərkən planlı tapşırıqlara əsaslanan, cari istehlaka əsaslanan üsullardan və sifariş metodundan istifadə olunur.

Son zamanlar maddi resursların idarə olunması üçün kompüterləşdirilmiş proqram paketləri geniş yayılmışdır. Xüsusilə, işimizdə MRP sisteminin fəaliyyət mexanizmini araşdırdıq.

Xarici təcrübədə istehsalın və material təminatının təşkili ilə bağlı yapon anlayışları geniş yayılmaqdadır. Bu cür konsepsiyalara tam vaxtında və kanban sistemlərində həyata keçirilən arıq istehsal daxildir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Qalikov E.A. Marketinq və logistika: yeni biznes alətləri. – M.: İmtahan, 2006.

2. George M. L. Arıq istehsal + altı siqma. Altı Sigma Keyfiyyətini Arıq Sürətlə Birləşdirmək. Nəşriyyat: Alpina Business Books, 2005.

3. Jdanova L.A. İnkişaf etmiş ölkələrdə sənaye şirkətinin təşkili və idarə edilməsi. – Kazan: İqtisadiyyat, 2009.

4. Kobets E. A. Müəssisədə planlaşdırma. Taqanroq: TRTU nəşriyyatı, 2006.

5. Nigil Slack. İstehsalın təşkili, planlaşdırılması və dizaynı. Əməliyyatların idarə edilməsi. – M.: İnfra-M, 2009.

6. Sergeev I.V., Təşkilatın (müəssisənin) iqtisadiyyatı. – M.: Prospekt, 2005.

7. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Müəssisə İqtisadiyyatı: Dərslik. – M.: İNFRA-M. – 2006.

8. Turovets O.G. Müəssisədə istehsalın təşkili. - Rostov-na-Donu: Nəşriyyat. Mərkəz Mart, 2002.

9. Fətxutdinov R.A. İstehsalın idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - Sankt-Peterburq: Pyotr, 2003.

10. Çueva L.N. şirkətin iqtisadiyyatı. Tələbələr üçün dərslik. – 2-ci nəşr. – M.: Daşkov və K. – 2008.

11. Müəssisənin (firmanın) iqtisadiyyatı: Dərslik / Red. prof. O. İ. Volkova və Dos. O. V. Devyatkina. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.: İNFRA-M. – 2007.

12. Müəssisə İqtisadiyyatı / Ed. K.M. Semenova. – Sankt-Peterburq: Peter, 2007.

13. Müəssisə İqtisadiyyatı / Altında. red. prof. Qorfinkel V.Ya. – M.: BİRLİK-DANA. – 2008.

14. Müəssisələrin iqtisadiyyatı: Dərslik, nəşr. N.A. Safronova - M.: "Vəkil", 2006.

15. Şirkətin iqtisadiyyatı: Dərslik / Red. Ed. Prof. N.P. İvaşçenko. - M.: İNFRA-M, 2006. .

16. Yarkina T.V. Müəssisə iqtisadiyyatının əsasları: qısa kurs: dərslik. - M.: 2007.

17. Gavrilov D. MRP sistemlərindən istifadə təcrübəsi // İnformasiya xidmətlərinin direktoru. – 2003. – № 4.

18. Rusiya korporativ informasiya sistemləri bazarı // Computer Press. – 2005. – № 3.

19. Şukayev A.İ. Material ehtiyatlarının satın alınmasının planlaşdırılması modelləri // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. – 2005. – № 3.

20. Karpachev I. I., Kolesnikov S. N. Resurs idarəetmə sistemləri [Elektron resurs]. – Giriş rejimi: http://consulting.ru/econs_art_749273811

Satınalma şöbəsinin əsas vəzifəsi satınalma fəaliyyətinin təşkili və həyata keçirilməsi, malların anbarlarda yerləşdirilməsi, bütün məhsullar üzrə təhlükəsizlik ehtiyatının hesablanması və doldurulmasıdır. Bu şöbəni optimallaşdırmaqla, satınalma həcmlərinə qənaət etmək və ehtiyatları minimuma endirməklə, həmçinin avtomatlaşdırılmış idarəetməni tətbiq etməklə əlavə vəsaitləri boşaltmaq mümkün olacaq.

Satınalma şöbəsinin funksional vəzifələri

Optimallaşdırma prosesindən əvvəl satınalma şöbəsinin funksionallığını müəyyən etmək lazımdır. Bu, ilk növbədə, malların təhlili və uçotudur. Mühasibat uçotu ilə məşğul olan bir qrup menecer inventar çatışmazlığına və ya artıqlığına səbəb olan mövcud məhsul satınalma sistemindəki çatışmazlıqları müəyyən etməlidir. Bir-birini əvəz edə bilən analoqların olmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu halda, bu, anbarlarda satışın və ya inventarın iki dəfə artmasına gətirib çıxarır ki, bu da inventarın faktiki miqdarını əhəmiyyətli dərəcədə təhrif edir və düzgün alışa imkan vermir.

İxtisaslaşdırılmış proqram təminatında məhsulun təhlili və analoq uçot analitik şəkildə aparıla bilər.

1. Proqnoz NOW proqramında analoqların uçotu nümunəsi:

Analoqlar proqramda bir kliklə qurulur və ya istifadəçinin mühasibat sistemindən avtomatik yüklənir.

Bundan sonra sifariş yalnız əsas analoq üçün hesablanır, lakin bütün oxşar məhsullar üçün satış tarixi nəzərə alınır.

2. Forecast NOW proqramında analitikanın aparılması və artıq (qeyri-kafi) ehtiyat səviyyəsi olan məhsulların müəyyən edilməsi!

Görünür ki, un məmulatlarının satışının çox olmasına baxmayaraq, ən yüksək minimum balansa malikdirlər. Müvafiq olaraq, bu balans tədricən satıla bilər və sonra alışlar sabitləşə bilər.

İkinci misal:

“Kərə yağı” məhsul qrupunda kifayət qədər yüksək kəsir (20%-dən çox) və qrupda ikinci orta satış var. Müvafiq olaraq, bu qrup üçün xidmət səviyyəsini artırmağa dəyər ola bilər.

Beləliklə, proqram təminatının istifadəsi analoji malların analitika və uçotu mərhələsində satınalma şöbəsinin işini əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdırır.

Satınalma şöbəsinin əsas vəzifəsi satınalma həcmlərini hesablamaqdır. Bu, hər bir məhsul növünə istehlakçı tələbatının dəyişməsi nəzərə alınmaqla tərtib edilən təqvim planından istifadə etməklə həyata keçirilir. Bu sənədə əsasən, planlaşdırılmış ehtiyac əsasında malların alınması planı müəyyən edilir. Ehtiyac ABC analizinin prinsiplərindən istifadə etməklə ən dəqiq hesablana bilər. Hər bir mal qrupu üçün uzun müddətə maliyyə axınını planlaşdırmağa imkan verən ayrıca satınalma planı hazırlanır.

Proqram təminatından istifadə edərək, satınalma həcmlərinin hesablanmasını əhəmiyyətli dərəcədə sadələşdirə və daha səmərəli edə bilərsiniz.

1. Proqram çatdırılma vaxtlarını, sifarişlərin tezliyini və digər amilləri nəzərə alaraq avtomatik çatdırılma cədvəli yaradacaq.

2. Çatdırılma cədvəlini yaratdıqdan sonra proqram sifarişlərin həcmini dəqiq hesablayacaq. Bu yolla çatdırılmalarınız dəqiq planlaşdırılacaq.

Proqnoz NOW proqramında planlaşdırılan çatdırılma nümunəsi:

Həm də satınalma şöbəsi menecerlərinin səlahiyyətləri daxilində hər bir məhsul növü üçün təchizatçıların seçilməsi də var. Onlar öz təkliflərini rəhbərliyə təqdim edirlər və onlar yekun siyahını təsdiq edirlər. Təchizatçı müsabiqə əsasında, tematik sərgilərdə və ya şəxsi əlaqələr əsasında seçilə bilər. Malların tədarükü müqaviləsi tədarük olunan malların miqdarını və çeşidin dəyişdirilməsinin mümkünlüyünü müəyyən etməli olan müqavilə şəklində müəyyən edilir. Bundan əlavə, çatdırılma tezliyini göstərir və logistika məsələlərini aydınlaşdırır, həmçinin müqavilənin şərtlərinə əməl edilməməsinə görə cərimələri nəzərdə tutur.

Optimallaşdırma üsulları

Satınalma şöbəsinin optimallaşdırılması müxtəlif yollarla edilə bilər. İri müəssisələrdə ən çox rast gəlinən hallardan biri funksional vəzifələrin bir neçə şöbə arasında bölüşdürülməsidir. Beləliklə, menecerlərin funksional vəzifələrinin əhatə dairəsi daralır ki, bu da onlara qarşıya qoyulan vəzifələri daha səmərəli həll etməyə imkan verir. Eyni zamanda, bu cür şöbələr arasında üfüqi əlaqə sistemi üzərində düşünmək lazımdır, əks halda bu, satınalma zamanı çaşqınlığa səbəb ola bilər, məsələn, bir neçə analoqun eyni vaxtda alınmasında vəziyyət yarana bilər ki, bu da inventarın artıqlığına səbəb olacaqdır. . Və ya əksinə, menecerlər bir-birinə arxalanaraq mal sifariş etməyəcəklər.

İşçilərin ixtisaslarının sistematik şəkildə təkmilləşdirilməsi satınalma şöbəsinin optimallaşdırılması üçün çox faydalı bir üsul kimi görünür. Bu halda, satınalma tədbirlərinin planlaşdırılması və həyata keçirilməsində səhvlərin sayının azaldılması hesabına təlimə sərf olunan vəsait dəfələrlə geri qaytarılır. Burada işçinin müəssisə qarşısında müqavilə öhdəliklərini təmin etmək lazımdır, çünki rəqibin kadr hazırlığına sərmayə qoymadan sadəcə yüksək ixtisaslı işçiyə daha yüksək əmək haqqı təklif etməsi ehtimalı yüksəkdir. Bu, birbaşa və dolayı itkilərə (və ola bilsin ki, mülkiyyət məlumatlarının sızmasına) gətirib çıxaracaq və bu texnika səmərəsiz olacaq.

Bir çox şirkət satınalma şöbəsi işçilərinin sayını artırır. Satınalma şöbəsinin optimallaşdırılmasının bu üsulu yalnız müəyyən bir nöqtəyə qədər təsirli olur. İşçilərin sayının həddindən artıq artması ilə funksiyalar təkrarlananda idarəetmə sistemi pozulur, nəticədə onlar zəif yerinə yetirilir. Eyni zamanda əmək haqqı fondunun dəyəri dəfələrlə artır. Bunun qarşısını almaq üçün sərt bir kadr cədvəli yaratmaq və ona ciddi riayət etmək, yalnız həqiqətən zəruri olduqda düzəliş etmək yaxşıdır.

Müasir şirkətlərdə satınalma şöbələri müasir proqram təminatı ilə təchiz edilmişdir. Bu, həqiqətən onların fəaliyyətini optimallaşdırmağa kömək edir, ancaq bir neçə şərt yerinə yetirildikdə. İlk növbədə, mütəxəssislərin köməyi ilə müəssisənin məşğul olduğu fəaliyyət növü üçün xüsusi olaraq hazırlanmış düzgün proqramı seçmək lazımdır və bu, kifayət qədər maliyyə sərmayəsidir. Növbəti mərhələdə, satınalmaların avtomatlaşdırılması sisteminin parametrlərinə daxil edilməli olan malların uçotunu aparmalı və satınalma fəaliyyətini təhlil etməlisiniz. Bundan başqa, yeni şəraitdə işləməyi öyrənməli olan kadrların hazırlanması məsələsi yenidən gündəmə gəlir. Əgər siz bütün tələblərə cavab versəniz və proqram təminatının tətbiqi zamanı yarana biləcək problemlərdən qaçsanız, bütün xərclər çox tez geri qaytarılacaq və satınalma şöbəsinin optimallaşdırılması çox səmərəli olacaq.

Bu yazıda bir müəssisənin satınalma şöbəsinə niyə ehtiyacı olduğunu, satınalma şöbəsinin hansı strukturunun optimal hesab edilə biləcəyini və satınalma şöbəsinin effektiv idarə edilməsini necə təşkil etmək barədə oxuyacaqsınız. Bu suallara cavablar, həmçinin satınalma şöbəsinin rolları və öhdəlikləri haqqında ətraflı məlumat üçün oxuyun.

Sən öyrənəcəksən:

• Şirkətə satınalma şöbəsi niyə lazımdır?
• Təchizat şöbəsinin optimal strukturu hansıdır?
• Təchizat şöbəsinin idarə edilməsini necə təşkil etmək olar.
• Satınalma şöbəsinin hansı funksiyaları vacibdir?

Bir şirkətə satınalma şöbəsi niyə lazımdır?

Təchizat şöbəsinin işi müəssisədə kifayət qədər mal ehtiyatını saxlamaq üçün zəruridir. Müəssisənin müəyyən materiallara, mallara, texniki ehtiyatlara olan tələbatının müəyyən edilməsi, habelə onların saxlanması və paylanmasının təşkili, maddi-texniki ehtiyatlardan istifadə məqsədlərinə nəzarət və onlara qənaət edilməsinin təşviqi ilə məşğul olur.

Bu problemi həll edərkən, təchizat şöbəsinin işçiləri öyrənməli, bütün istehlak olunan maddi ehtiyatlara tələb və təklifi nəzərə almalı, həmçinin məhsulların, vasitəçi xidmətlərin qiymətlərinin səviyyəsini və dəyişməsini təhlil etməli, ən sərfəli variantı axtarmalı olacaqlar. malların bölüşdürülməsi üçün anbar və nəqliyyat-təchizat xərclərinin azaldılması nəzərə alınmaqla onların ehtiyatlarını optimallaşdırmaq;

Təchizat şöbəsinin əsas funksiyası istehsal üçün müvafiq material ehtiyatlarının optimal, vaxtında təmin edilməsidir - uyğun keyfiyyət və mürəkkəblik.

Satınalma şöbəsi hansı funksiyaları yerinə yetirir?

Satınalma şöbəsinin funksiyaları 3 əsas sahədə təqdim olunur:

1) Planlaşdırma, o cümlədən:

• müəssisənin daxili və xarici mühitinin, ayrı-ayrı məhsulların bazarlarının öyrənilməsi;
• optimal iqtisadi münasibətlərin planlaşdırılması ilə müəssisənin bütün növ maddi ehtiyatlara tələbatının proqnozlaşdırılması, müəyyən edilməsi;
• emalatxanalara tədarük üçün limit təyin etməklə materiallara ehtiyacın planlaşdırılması;
• istehsal ehtiyatlarının optimallaşdırılması;
• əməliyyat təchizatının planlaşdırılması.

2) Təşkilati funksiyalar:

• məhsula olan ehtiyaclar haqqında məlumat toplamaq, satış sərgilərində, yarmarkalarda, hərraclarda iştirak etmək və s.
• optimal olanı müəyyən etmək üçün maddi resurslara olan tələbatın ödənilməsi mənbələrinin təhlili;
• real resursların alınması və alınmasının təşkili;
• seçilmiş təchizatçılarla işgüzar təchizat müqavilələrinin bağlanması;
• meydançaları, emalatxanaları və iş yerlərini lazımi maddi resurslarla təmin etmək;
• təchizat orqanlarına daxil olan anbar təsərrüfatının təşkili.

3) İşə nəzarət və koordinasiya:

• təchizatçıların müqavilələr üzrə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə, çatdırılma müddətlərinə nəzarət etmək;
• müəssisəyə verilən maddi resursların mürəkkəbliyinə və keyfiyyətinə daxil olan nəzarət.
• inventar nəzarəti;
• nəqliyyat şirkətlərinə və təchizatçılara qarşı iddiaların irəli sürülməsi;
• təchizat xidmətinin işinin təhlili, təchizat fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması, onun fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması.

Təchizatçılarla işləmək üçün pula necə qənaət etmək olar: tanınmış bir şirkətdən gözəl bir iş

Commercial Director jurnalının redaktorları sizin üçün təchizatçılarla sərfəli əlaqələr qurmağın bir yolunu tapdılar. Satınalmanı optimallaşdıran, iki il ərzində büdcəsinin 10%-nə qənaət edən və təchizatçıların qiymətlərini 25% aşağı salan şirkətin işini öyrənin.

Təchizat şöbəsinin strukturu

Təchizat şöbəsinin strukturunu müəyyən edən əsas amillər arasında qeyd etmək lazımdır:

1. Müəssisə ölçüsü,
2. Sənaye mənsubiyyəti.
3. İstehsal növü.
4. Təchizatçıların sayı və coğrafi yeri.
5. İstehlak olunan material ehtiyatlarının həcmi və çeşidi.
6. İstehsal olunan məhsulların həcmi və çeşidi.

Təchizat xidmətini təşkil edən bölmələr, onların sayı və funksiyaları bu amillərdən asılıdır. Təchizat xidməti analoji müəssisələrin təcrübəsi, eləcə də bütün təchizat funksiyalarının səmərəli həyata keçirilməsi üçün tələblər nəzərə alınmaqla təşkil edilir.

Təchizat şöbəsini formalaşdırarkən əsas şərt tamlıq və mürəkkəblik prinsipidir - struktur təchizatla məşğul olan bütün bölmələri əhatə etməlidir.

Satınalma şöbəsinin strukturuna təsir edən mühüm amil müəssisənin ölçüsüdür. Satınalma departamentləri müxtəlif ölçülü müəssisələr arasında fərqli olacaq. İri müəssisələrdə funksiya və fəaliyyət sahələrinə uyğun olaraq müxtəlif bölmə və şöbələrlə satınalma, logistika və satınalma idarəetmə sistemi təşkil olunur. Orta müəssisələrdə maddi-texniki təchizat, maddi-texniki təminat və tədarük şöbələri təşkil olunur.

Kiçik müəssisələrdə maddi-texniki təchizatın idarə edilməsi ilə müəssisənin rəhbəri və ya onun müavini məşğul olur - bu, qeyri-istehsal müəssisələri üçün xarakterikdir. Kiçik müəssisədə böyüdükcə təchizat şöbəsi də formalaşa bilər. Bir şirkətdə təchizat şöbəsi yaradılarkən, anbar, çatdırılma və inventarın idarə edilməsinin bütün funksiyaları ona verilir.

Təchizat xidmətinin təşkilati strukturlarının əsas növləri arasında:

1. Funksional quruluş:

• Nəqliyyat Departamenti;
• satınalma şöbəsi;
• planlaşdırma və göndərmə şöbəsi;
• saxlama yerləri;
• yük gömrük rəsmiləşdirilməsi qrupu.

Təchizat şöbəsinin bu strukturu logistika şöbəsi olmayan orta müəssisələr üçün uyğundur. Planlaşdırma və dispetçer şöbəsi satınalmaların planlaşdırılması, nəzarət, tənzimləmə və təchizat planının icrasının təhlili ilə məşğul olur. Funksional struktur əsasdır, onun elementləri təchizat xidmətinin digər təşkilati strukturlarında mövcuddur; Kiçik müəssisələrdə, bir qayda olaraq, MTS xidmətinə nəqliyyat şöbəsi, satınalma şöbəsi və anbar daxildir.

2. Əmtəə strukturu.

Müəssisə böyük həcmdə satınalma ilə geniş çeşiddə maddi ehtiyatlardan istifadə etdikdə, təchizat xidmətində müəyyən növ maddi ehtiyatlarla işləyən əmtəə bölmələri yaradıla bilər. Oxşar struktur böyük topdansatış və istehsal ticarəti şirkətləri üçün xarakterikdir.

Əmtəə bölmələri konkret maddi ehtiyatların tədarükü və tədarükü əməliyyat funksiyaları ilə məşğul olurlar. Planlaşdırma və göndərmə qrupu təchizat planının həyata keçirilməsinin planlaşdırılması, monitorinqi və tənzimlənməsi ilə məşğul olur. Gömrük rəsmiləşdirilməsi qrupu xaricdən alınmış materialların gömrükdən keçirilməsi ilə gömrük sənədlərinin rəsmiləşdirilməsini təmin edir.

3. Bazar strukturu.

Müəssisə müxtəlif bazarlarda və ya müxtəlif ölkələrdə resursları satın aldıqda, bu bazarların (ölkələrin) təchizatçıları ilə işləyən təchizat xidmətində regional bölmələr formalaşır. Nəticədə hüquqi normaları və bu bazarların xüsusiyyətlərini nəzərə almaq mümkün olacaq.

4. Təchizat xidmətinin matris strukturu.

Bir şirkət bir neçə layihə həyata keçirdikdə və ya müxtəlif növ məhsullar istehsal edərkən formalaşır. Bu zaman hər bir məhsul və ya layihə üçün öz satınalma bölməsi formalaşır.

Şirkətdə logistika xidməti yaradıldıqda onun strukturuna nəqliyyat, dispetçer, gömrük rəsmiləşdirilməsi və anbar şöbələri keçir.

Böyük müəssisələrin mağazalarında planlaşdırma ilə məşğul olan öz təchizat şöbələri var. Sahələrin və emalatxanaların material ehtiyatları ilə təminatının operativ tənzimlənməsi. Bu bölmələrin müəssisənin təchizat şöbəsinin anbarlarından maddi ehtiyatları qəbul edən öz anbarları var.

Böyük müəssisələrdə təchizat xidmətinə təchizatçılardan komponentlər və yarımfabrikatlar təqdim edən xarici əməkdaşlıq şöbəsi daxil ola bilər. Bu şöbələr məhsul və ya funksional xüsusiyyət əsasında qurula bilər.

Satınalma şöbəsi təchizatçıları haradan alır?

• kataloqlar və qiymət siyahıları;
• İnternet;
• ticarət jurnalları;
• yarışlar;
• reklam materialları - kütləvi informasiya vasitələrində, şirkət kataloqlarında reklamlar;
• yarmarkalar və sərgilər;
• rəsmi orqanların maliyyə institutları, banklar;
• ticarət kataloqları;
• hərraclar və hərraclar;
• ticarət missiyaları;
• şəxsi tədqiqat;
• potensial təchizatçıların rəqibləri;
• şəxsi əlaqələr, mümkün təchizatçılarla yazışmalar;
• ixtisaslaşmış xəbər agentlikləri, tədqiqat təşkilatları;
• ticarət birlikləri;
• qeydiyyat palataları, dövlət idarələri, lisenziya xidmətləri, vergi müfəttişlikləri və açıq məlumatlı digər orqanlar.

Rəqabətli satınalma əhəmiyyətli fayda gətirə bilər

Oleq Umrixin,

"TenderPro" şirkətinin baş direktoru, Dolgoprudnı, Moskva vilayəti

Rəqabətli satınalmalar vasitəsilə şirkət təchizatçılardan ən yaxşı təklifləri müəyyən etməklə əhəmiyyətli faydalar əldə edə bilər. Yarışlar keçirilmə üsullarından asılı olaraq aşağıdakı kimi ola bilər:

• "Kağız" müsabiqəsi. Bir və ya bir neçə mal üzrə tenderdə təchizatçıların təklifləri möhürlənmiş konvertorlarda təqdim olunur. Adətən, tenderdən əvvəl təchizatçılar formal əsaslarla yoxlanılır. Belə bir prosedurun əsas üstünlükləri arasında onun nizamlı, sistemli, formal və kollegial olduğunu qeyd etmək lazımdır. Baxmayaraq ki, onun çatışmazlıqları yoxdur. Xüsusilə, anketlərin təhlili, dəvətnamələrin göndərilməsi və təkliflərin müqayisəsinin mürəkkəbliyi.
• Korporativ ticarət platforması.Şirkətinizin xüsusi veb saytının istifadə olunduğu elektron müsabiqə. Bu seçim təchizatçı təkliflərinin təqdim edilməsi, bildirişlərin göndərilməsi və rəqabətli siyahının asanlığı ilə xarakterizə olunur. Dezavantajlar arasında həyata keçirmək üçün ciddi vaxt və pul itkisi var. Eyni zamanda, layihə cəlb edilmiş tərtibatçılardan asılıdır.
• Korporativ platforma.Şirkətin satınalmaları haqqında məlumat xüsusi internet platformalarında yerləşdirilə bilər. Belə bir platforma onun reputasiyası, onun haqqında rəylər, portalla işləmək asanlığı və portalın texniki imkanları nəzərə alınmaqla seçilməlidir. Xidmətlər üçün təklif olunan ödəniş sxemlərini də öyrənmək lazımdır.

Satınalma şöbəsi tez-tez hansı səhvlərə yol verir?

1. Müəyyən materialların tədarükünün təşkilində nizamsızlıq. Nəticədə şirkətin resursları ya boş qalır, ya da təcili işlər baş verir.
2. Avadanlıqların planlı təmiri üçün ehtiyat hissələri tələblərinin yerinə yetirilməməsi.
3. Təchizat şöbəsinin plansız işi, hər şey son anda edilir.
4. Anbara inventarların gözlənilən gəlişi barədə məlumat verilməyib - boşalmanı gözləyən nəqliyyat fasilələri və cərimələr.
5. Təchizatçının səriştəsiz seçimi - tədarükün pozulması, şişirdilmiş müqavilə qiymətləri və qeyri-adekvat məhsul keyfiyyəti.
6. İnventarların düzgün uçotu. Nəticədə, anbarda inventarın miqdarını başa düşmək çətindir.
7. İnventar idarəetmə sisteminin olmaması. Anbarda çoxlu tələb olunmamış materiallar toplanır, lakin eyni zamanda zəruri olanların müntəzəm çatışmazlığı var.

Təchizat şöbəsinin işinə necə nəzarət etmək olar

1. Satınalmanın planlaşdırılması. Vicdansız təchizat menecerləri çox vaxt “lazım olan” şirkətlərdən istehsal tələbatından xeyli yüksək həcmdə material və xammal alırlar.
2. Təchizatçı seçilməsi. Alış-verişin hansı partiyalarda aparılacağını müəyyən edərək çoxlu formalaşdırmaqla başlamaq lazımdır. Nisbətən böyük partiyaların bir neçə kiçik partiyaya parçalanması riskini dayandırmaq üçün belə qaydaları müəyyən etmək lazımdır. Şirkətin seçəcəyi tədarükçülərin siyahısının təsdiqi daxili nəzarət şöbəsinin və ya maliyyə xidmətinin əməkdaşı da daxil olmaqla komissiya tərəfindən həyata keçirilməlidir. Bu komissiya təchizatçıların yekun hovuzunun təsdiqinə cavabdehdir. Təsdiq edilmiş siyahıya əsasən, menecer bir təchizatçıdan pərakəndə satış üçün, digərindən isə topdansatış üçün qiymət siyahılarının alınması riskini aradan qaldırmaq üçün eyni sorğular göndərəcəkdir.
3. Təchizatçının dəyişdirilməsi. Müqavilənin şərtlərinə əməl etməyən təchizatçının dəyişdirilməsi barədə qərar baş və ya kommersiya direktoru tərəfindən qəbul edilməlidir. Satınalma reqlamentində işlərin, malların və xidmətlərin müxtəlif əhəmiyyətli kateqoriyalara aid olduğu meyarların qeyd edilməsi məqsədəuyğun olardı. Müvafiq satınalma forması - təkliflər sorğusu, qapalı və ya açıq müsabiqə, sadə satınalma və ya tək mənbədən satınalma barədə qərar qəbul edərkən bu, müəyyənedici bölmədir.

Prosesin hər bir mərhələsində sənədləşmə formatları, iyerarxiya və qərarların qəbulu vaxtı da daxil olmaqla bütün formaların satınalmalarının rəsmiləşdirilməsi mühüm şərtdir.

• Satış menecerləri üçün təlim: 3 addımda yeni başlayanların hazırlanması

Materialları ciddi şəkildə plana uyğun alırıq

Aleksandr Kaçura,

Maliyyə MMC İnşaat və İnvestisiya Korporasiyası İnkişaf-Cənub, Krasnodar üzrə vitse-prezident

Şirkətimizdən materialların satın alınması ciddi şəkildə satınalma planına uyğun olaraq həyata keçirilir. Tender sistemi istifadə olunur. Birincisi, hər bir təchizatçı və ya subpodratçı ilə bağlı qərar şirkət rəhbərlərini birləşdirən tender komissiyası tərəfindən qəbul edilir. Sonra bu sənədin fəaliyyəti xüsusi əsasnamə ilə tənzimlənir. Təkcə fikir ayrılığı olsa belə, növbədənkənar iclas keçiriləcək və sözügedən tərəflə bağlı qərar veriləcək.

Hər bir təchizatçı və subpodratçı mühafizə xidmətimiz tərəfindən yoxlanılır - biznesin qanuniliyi, maliyyə vəziyyəti və s. öyrənilməklə. Mülkiyyətə nəzarət şöbəsi (daxili audit üçün bölmə yaradılmışdır, birbaşa təşkilat rəhbərinə tabedir) tender sənədlərinin uyğunluğunu başa düşmək üçün qiymətləri vaxtaşırı təhlil edir.

Bu sistem sayəsində "əlaqəli" təchizatçılar və fəaliyyət keyfiyyəti məlum olmayan təsadüfi şirkətlərlə əməkdaşlıq istisna olmaqla, təchizatçılar tərəfindən qiymətlərin süni şəkildə şişirdilməsinin qarşısını almaq mümkündür.

Effektiv nəzarət digər vasitələri də əhatə edə bilər, o cümlədən:

1. Müəyyən bir satınalmaya ehtiyac barədə qərar verməzdən əvvəl satınalma tələbini və büdcəni müqayisə etmək lazımdır.
2. İşçilərin təchizatçılar, satınalmaların miqdarı, qiymətlər və s. haqqında məlumatlara məhdud çıxışı.
3. Zəncir boyu vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi - ərizədən ödənişə qədər.

Böhran zamanı təchizat şöbəsinin işini necə optimallaşdırmaq olar

Əməliyyat planlaşdırma problemləri– tamamlanmamış tapşırıqların 63%-nin səbəbi. Ehtiyatda alış-veriş etməyi və yalnız tələb olunan həcmi “burada və indi” almaqla pula qənaət etməyi nəzərə alan strategiyaya qərar verməlisiniz.

Qısa müddətli plan qurun. Böhran zamanı tədarükləri yalnız real ehtiyaclara əsaslanaraq - ehtiyatların çatışmazlığı ilə planlaşdırmaq lazımdır. İnventarların idarə olunmasına ehtiyac yoxdur, sadəcə olaraq alış-verişi vaxtında təşkil etmək lazımdır. Müraciətlər bu ayın 15-nə kimi istifadə edilməli, gələn ayın 16-da isə hesabat hazırlanmalıdır. Çatdırılma müddəti 1 aydan çox olan məhsullar üçün, sorğuların icrası üçün son tarix göstərilməklə ayrıca siyahı tərtib edilməlidir - təchizat şöbəsi bu materialların müəyyən edilmiş müddət ərzində çatdırılmasını təmin etməlidir.

Elmə əməl edin. Effektiv, tanınmış təhlil və proqnozlaşdırma vasitələri nəzərdən keçirilməlidir. Ən çox yayılmış üsullar arasında bu yaxınlarda ABC təhlili qeyd edildi, burada deyilir: "Dominant subyektlərin 20% -dən çoxuna nəzarət vəziyyəti 80% idarə etməyə imkan verir." Ticarətdə də geniş yayılmış ABC-XYZ analizi istehsal üçün xüsusilə uyğun deyil. Məhsulların bütün çeşidi hər biri üçün uyğun variantların müəyyən edilməsi ilə 9 qrupa bölünür. Bahalı və tələb olunan mallara şəxsən nəzarət etmək lazımdır və bəzi kateqoriyalar sadəcə bir anbar tutur və bir müddət unudula bilər.

2) Təchizatçı münasibətlərini həll edin

Ekran. Bütün təkliflərə nəzarət edin - təchizatçılar əməkdaşlıq şərtlərini və qiymətlərini qeyri-bərabər dəyişirlər. Ona görə də şəxsi maraqlara və ya sadəcə tanışlığa görə yalnız bir neçə tanışlarla işləmək yolverilməzdir. Bəli, uzunmüddətli müqavilələr var və öhdəliklər pozulmamalıdır. Lakin tədarükçü tərəfindən qiymət artımı və ya çatdırılma müddətlərinin pozulması halında, adətən müqavilədə göstərilən imtina üçün əsaslar var.

Qiymətlərdə güzəşt tələb edin. Böhran zamanı təşəbbüs müştərinin tərəfinə keçir, kim edə bilər.

Əgər ödəyə bilmirsinizsə, danışıqlar aparın. Şirkət müvəqqəti maliyyə çətinlikləri ilə üzləşirsə, ödənişlər sırasının bölüşdürülməsi ilə bağlı razılığa gəlməyə cəhd edə bilərsiniz. Təchizatçılarınıza məqbul ödəniş cədvəlini və nəzərdən keçirilməsi üçün əməkdaşlıq detallarını təklif edin.

Tərəfdaşlıq imkanlarına diqqət yetirin. Həmişə sərfəli qiymətlərlə sərfəli cari təchizat və uzunmüddətli faydalar üçün tərəfdaşlıq arasında kompromis axtarmaq lazımdır. Bir çox təchizatçı öz müştərilərinə bir çox məqamlarda, o cümlədən komponentlərin yeni işlənib hazırlanması və ehtiyaclarınıza uyğunlaşdırılması məsələlərində güzəştə getməyə hazırdır.

3) Təchizatlarınızı idarə edin

Yaxın gələcəkdə tələb olunmayacaq material və mal anbarlarınızı boşaltmaq lazımdır. İlk növbədə, bu resursların köməkçi istehsala, digər biznes sahələrinə və ümumi iqtisadi xidmətlərə tələbat olub-olmadığını qiymətləndirmək lazımdır. Bu mümkün deyilsə, onları satmağın mümkün yolları barədə düşünməlisiniz:

Mənfi cəhətləri üstünlüklərə çevirmək olar. Satış departamenti alıcıları inandıra bilər ki, böyük ehtiyatlar şirkət üçün onun etibarlılığını və tədarükün sabitliyini nəzərə alaraq üstünlük təşkil edir - tələb olunan həcmin, hətta böyük miqdarda da tez çatdırılması ilə.

Anbarınızı qaydasına salın. İstənilən istehsal müəssisəsinin təkcə mərkəzi anbarı deyil, həm də yerli və emalatxana anbarları ustalar və ustalar tərəfindən saxlanıla bilər; Təchizat şöbəsi mərkəzi anbara nəzarət edə bilər, ona görə də bütün materiallar, o cümlədən anbar otaqlarında və maşınların yanında olanlar da kapitallaşdırılmalıdır. Şirkət gecə-gündüz işləyirsə, anbarda oxşar cədvəl olmalıdır. İnventar götürün, o, adətən ciddi uçota alınmamış inventarları müəyyən etməyə imkan verir.

4) Çərçivələrinizi optimallaşdırın

Bu aspekt təkcə işçilərin ixtisarı və ya qısaldılmış iş həftəsinə keçid kimi qəbul edilməməlidir.

Funksiyaların bölüşdürülməsi, motivasiya və nəzarət. Fəaliyyətlər demək olar ki, həmişə yuxarıdan aşağı səviyyəli menecerlərə verilən əmrlərə əsaslanırsa və eyni zamanda yeni təkliflər onlar tərəfindən rədd edilirsə, satınalma şöbəsində rəhbər vəzifələrin zəruri olması ehtimalı azdır. Şirkət işçilərin əzmlə və məsuliyyətlə ən yaxşı təklifləri axtardığı, gözlənilən qiymət dəyişikliklərini nəzərə alaraq anbarı yoxladığı bir vəziyyətdə səmərəliliyə nail ola bilər. Bu təsir, satınalma departamentindəki işçilər arasında və təchizat xidməti ilə digər şöbələr arasında funksiyaların dəqiq bölüşdürülməsi şərti ilə əldə edilir.

Satınalma şöbəsinin işçilərinin maaşlarının görülən işlərdən və qərarların effektivliyindən asılılığı sxeminin işlənib hazırlanması və işlədilməsi xüsusilə vacibdir. Bu, onların bazar monitorinqinin göstəricilərinə, alış şərtlərinə və qiymətlərinə əsaslana bilər. Bu sxem əvvəlcə nəzərə alınmayan bir sıra nüanslarla müşayiət oluna bilər - buna görə də müntəzəm dəyişikliklərə məruz qalır, lakin işçilər üçün kifayət qədər şəffaf və başa düşülən olmalıdır.

• Satış şöbəsinin funksiyaları: menecer nəyi bilməlidir

Əgər tədarükçünün geri qaytarılmasından şübhələnirsinizsə, təhlükəsizlik xidmətini cəlb edin

Dmitri Qraçov,

Novosibirsk, Belon şirkətinin material və texniki təchizat şöbəsinin rəis müavini

Əgər tədarük xidməti mütəxəssislərinin geri qaytarılmasından şübhələnirsinizsə, başqa bir xidmətin əməkdaşlarına satınalma şərtlərinin blits auditini aparmaq üçün göstəriş verməlisiniz. Xüsusilə, alış qiymətlərinizi ictimai qiymətlərlə müqayisə etmək, qondarma şirkət adından (yaxud yoxlanılan şəxs müəssisələrin əlaqəsini bilmirsə, başqa şirkətdən) əsas alınan mallar üçün təkliflər tələb etmək. Bu cür ünsiyyətlə təchizatçının real qiymətlərini müəyyən etmək və onun satınalma şirkətlərində maraqlarını lobbiləşdirmə üsullarını başa düşmək mümkün olacaq.

Şöbələr arasında əməkdaşlığın qurulması. Satınalma şöbəsi daha yaxşı istehlak dəyəri olan yeni məhsulların ortaya çıxması barədə istehsal şöbəsinə (ticarət şirkətində satış şöbəsinə) məlumat verərək, təchizatçılar tərəfindən təklif olunan xüsusiyyətlər haqqında məlumat almalıdır , iş şirkətlərinə yeni imkanlar gətirir.

Müəlliflər və şirkətlər haqqında məlumat

Oleq Umrixin, TenderPro şirkətinin baş direktoru, Dolqoprudnı, Moskva vilayəti. Moskva Fizika-Texnika İnstitutunu və Ali İqtisadiyyat Məktəbini bitirib. Lukoil, Protek, Rusal şirkətlərində işləyib. "TenderPro". Fəaliyyət sahəsi: rəqabət prosedurlarının avtomatlaşdırılması. İşçi sayı: 30.

Dmitri Qraçov, Belon şirkətinin logistika şöbəsinin müdir müavini, Novosibirsk. "Belon". Fəaliyyət sahəsi: kömür hasilatı və emalı, metal ticarəti, tikinti materiallarının istehsalı. İşçilərin sayı: 8000.

Aleksandr Kaçura, Maliyyə MMC İnşaat və İnvestisiya Korporasiyası İnkişaf-Cənub, Krasnodar üzrə vitse-prezident. İnkişaf-South tikinti-investisiya korporasiyası 1995-ci ildə Krasnodarın tikinti bazarında fəaliyyətə başlayıb.

Ticarət çeşidinin və əmtəə axınının idarə edilməsini mütəxəssislərə həvalə edərək, rəhbərlik vəzifə təlimatlarında və alıcının motivasiya sistemində qeyd edilməli olan zəruri səlahiyyətləri və məsuliyyət sahələrini müəyyənləşdirir.

Satınalma şöbəsinin işi şirkətin bütün fəaliyyətlərinə təsir göstərir: satış, dövriyyə vəsaitlərindən səmərəli istifadə, istehlakçıların qiymətlər və çeşidlərdən məmnunluğu, anbarın dolğunluğu və daxili təchizat zəncirinin səmərəliliyi. Bu, demək olar ki, bütün şöbələrin işçilərinin işi ilə bağlıdır - mühasibatlıqdan tutmuş nəqliyyat xidmətlərinə qədər. Bu baxımdan, satınalma logistikasının təşkilati aspektlərini diqqətlə nəzərdən keçirmək lazımdır.

Satınalma fəaliyyətinin təşkili üçün ən mürəkkəb modellər böyük mağazalar şəbəkəsi üçün xarakterikdir. Yerli və xarici təcrübənin təhlili pərakəndə satış şəbəkələrinin satınalma logistikasının aşağıdakı modellərini müəyyən etməyə imkan verir.

Model 1. Birbaşa təchizatçıdan

Təchizatçılar birbaşa bütün mağazalar şəbəkəsini mallarla təmin edirlər. Aydındır ki, bu, nəqliyyat logistikası nöqteyi-nəzərindən ən səmərəsiz sxemdir ki, bu da xərclərin yüksək səviyyəsi ilə xarakterizə olunur.

Model 2. Paylayıcı mərkəz vasitəsilə

Pərakəndə satış şəbəkəsi öz paylama mərkəzini yaradır. Bu variantın müsbət tərəflərini qeyd edək: mağaza anbarlarında inventarın azaldılması, inventarın dövriyyəsinin və idarəolunmasının artırılması, pik satış zamanı malların mövcudluğunun təmin edilməsi, mərkəzləşdirilmiş keyfiyyətli xidmətin təşkili yolu ilə malların keyfiyyətinin təmin edilməsi, qarşılıqlı əlaqənin sadələşdirilməsi. təchizatçılar.

İkinci modelin aşkar üstünlüklərinə baxmayaraq, mütəxəssislər kiçik pərakəndə satış şəbəkələrinə, ilk növbədə, paylama mərkəzinin yaradılmasının gəlirliliyinin hərtərəfli təhlilini aparmağı tövsiyə edirlər.

Kiçik bir pərakəndə satış şəbəkəsində paylama mərkəzindən istifadə edərkən aşağıdakı çətinliklər yarana bilər:

• Şirkət paylayıcı mərkəzin tikintisinə (şəbəkənin inkişafı nəzərə alınmaqla) külli miqdarda vəsait qoymalıdır ki, bu da həmişə sərfəli olmur.
• Dağıtım mərkəzi üçün uzun geri ödəmə müddəti.
• Paylayıcı mərkəz tam yüklənməyə bilər və onun saxlanması xərcləri tam ödənilməlidir.
• Müasir və kifayət qədər mürəkkəb anbar məlumat sisteminin saxlanması və modifikasiyası.
• Paylayıcı anbarı icarəyə götürərkən, o, pərakəndə satış şəbəkəsinin profilinə uyğunlaşdırılmaya bilər (məsələn, temperatur, rütubət, yanğın təhlükəsizliyi tələblərinə cavab verməyə bilər).
• Öz nəqliyyatınızı almaq və istifadə etmək ehtiyacı, həmişə iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmır.

Əgər paylama şəbəkəsi kiçikdirsə və mağazaların sayını artırmaq üçün heç bir şərt yoxdursa, yaxşı bir topdansatış ticarət şirkəti (distributor) ilə işləməyi düşünə bilərsiniz. Distribyutorların səmərəli logistikasına əsaslanaraq, şəbəkə öz logistik resurslarının alınması və saxlanması xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Beləliklə, hansı satınalma logistika təşkilatı modelinin seçiləcəyi ilə bağlı qərar ticarət şirkəti tərəfindən ilk növbədə öz inkişaf strategiyasına və iqtisadi məqsədəuyğunluğuna əsaslanaraq verilir.

Müasir pərakəndə satış şəbəkələri iki istiqamətdə inkişaf edir: pərakəndə satış zəncirinin idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması və zəncir mağazaların sayının artırılması (miqyas qənaətindən istifadə etməklə).

Pərakəndə şəbəkə idarəetmə modelləri

Mütəxəssislər pərakəndə ticarət şəbəkəsini və onun satınalma logistikasını idarə etmək üçün aşağıdakı modelləri müəyyən edirlər:

İnvestisiya modeli

O, müstəqil pərakəndə satış obyektləri olan investisiya və konsolidasiya mərkəzinin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Bu model daha çox sözün tam mənasında şəbəkə şirkətləri olmayan ticarət şirkətləri tərəfindən istifadə olunur. Onları ya ümumi investorlar, ya da ümumi brend birləşdirir.

Bu modelin üstünlükləri: mərkəzi ofisdə idarəetmə tapşırıqları sadələşdirilmişdir və təşəbbüs yerli olaraq həyata keçirilə bilər.

Dezavantajlar: şəbəkə strukturunun üstünlüklərindən yararlana bilməmək, mağaza menecerlərinin ixtisaslarından asılılıq, satınalma konsolidasiyasının olmaması.

Tutma modeli

Mərkəz satınalma siyasətini (təchizatçılar, məhsul çeşidi və alış qiymətləri) müəyyən edir, lakin mağazalar operativ idarəetmədə müstəqildir. Pərakəndə satış obyektlərinin vəziyyəti haqqında məlumatın yüksək effektivliyi mərkəz üçün o qədər də vacib deyil. Bu model Rusiya pərakəndə satış şirkətlərinin əhəmiyyətli bir hissəsi tərəfindən istifadə olunur və o, pərakəndə zəncirinin əsas vəzifələrindən birini - satınalma siyasətinin konsolidasiyasını uğurla həyata keçirir. Çox vaxt bu idarəetmə modeli təchizatçılarla operativ qarşılıqlı əlaqə funksiyalarını mağaza menecerlərinə həvalə edən pərakəndə operatorlar tərəfindən seçilir.

Bu modelin üstünlükləri: yerli menecerlər tərəfindən müəyyən bir mağazanın idarə edilməsində çeviklik.

Dezavantajlar: idarəetmə aparatının həddindən artıq artması və nəticədə yüksək xərclər.

Mərkəzləşdirilmiş model

Bu, şəbəkə ticarəti şirkətinin ən effektiv təşkilatıdır. Vahid idarəetmə mərkəzi logistika əməliyyatlarında (malların sifarişi, inventar, yenidən qiymətləndirmə) iştirak etmək üçün minimal zəruri olan funksiyaları saxlamağa həvalə edir. Eyni zamanda, şəbəkəyə eyni formatlı və ya fərqli mağazalar daxil ola bilər.

Bu modelin üstünlükləri: xərclərin azaldılması, vahid mərkəzdə cəmlənməsi ilə idarəetmə aparatının səmərəli istifadəsi. Əslində bu, pərakəndə satış obyektlərinin uzaqdan idarə edilməsidir ki, bu da bir ticarət şirkətinin bütün biznes proseslərini intensivləşdirməyə və buna görə də əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verir.

Dezavantajları: informasiya və kompüter sisteminin fasiləsiz və səmərəli fəaliyyətindən asılılıq.

Tabla modeli

Bu model idarəetmənin mərkəzdə tam cəmləşməsini və mağazada idarəetmə funksiyalarının minimuma endirilməsini nəzərdə tutur (malların müştərilərə satışı istisna olmaqla). Mərkəzi ofisdə məlumat sistemi yerləşir və malların hərəkətini qeyd edir və bütün şəbəkə idarəetmə aparatı orada cəmləşib.

Bu modelin üstünlükləri: texniki və əmək resurslarına böyük qənaət.

Dezavantajlar: malların mağazaya birbaşa çatdırılması istisna olunur, mağazaların fəaliyyətinin yerli xüsusiyyətlərinin zəif nəzərə alınması.

Hibrid model

Şəbəkənin bəzi pərakəndə satış obyektləri mərkəzləşdirilmiş qaydada idarə olunur, bəzi mağazalar holdinq və ya məsələn, tray əsasında fəaliyyət göstərə bilər. Oxşar idarəetmə üsuluna iri milli zəncirlər quran pərakəndə şirkətlərdə rast gəlinir. Eyni zamanda, regional kollar mərkəzləşdirilmiş idarəetmə modeli üzrə fəaliyyət göstərən bölmələr kimi çıxış edə bilər. Bu strukturlar daxilində ya mərkəzləşdirilmiş, ya da hibrid idarəetmə modeli istifadə olunur.

Bu modelin üstünlükləri: vahid məhsul siyasətini təmin edən milli və beynəlxalq pərakəndə satış şəbəkələri üçün praktiki olaraq yeganə mümkün idarəetmə üsuludur.

Dezavantajlar holdinqin idarəetmə modelinə bənzəyir, lakin ərazi kolları mərkəzləşdirilmiş və ya tray üsulu ilə idarə olunarsa, əhəmiyyətli dərəcədə azaldıla bilər.

Satınalma şöbəsinin funksiyaları

Satınalma şöbəsi malların alınması ilə bağlı qərarların qəbul edildiyi, məhsulların tədarükü üçün müqavilələrin bağlandığı, tədarükçülərin seçilməsi məsələlərinin həll edildiyi, məhsulun keyfiyyətinə dair tələblərin müəyyən edildiyi və s. şöbədir. satınalma xidməti müəssisənin alınmış məhsulları tələb edən digər funksional bölmələridir.

Ticarət şirkətinin strukturunda bu bölmənin əhəmiyyətini qiymətləndirmək çətindir, bütün müəssisənin fəaliyyəti üçün düzgün təşkil edilmiş satınalma logistikasının əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir.

Prinsipcə, bir şirkətdə resursların satın alınması mərkəzləşdirilmiş və ya mərkəzləşdirilməmiş şəkildə qurula bilər. Əgər şirkət prosesə mərkəzləşdirilməmiş mövqedən yanaşarsa, müxtəlif struktur bölmələrinin işçiləri müstəqil olaraq hər biri öz şöbəsi üçün alışlar həyata keçirəcəklər. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, istifadəçi öz ehtiyaclarını hamıdan yaxşı bilir. Bu yanaşma ilə satınalma prosesi daha sürətli ola bilər.

Bununla belə, mərkəzləşdirilmiş satınalmanın daha çox üstünlükləri var, buna görə də ən kiçik şirkətlər istisna olmaqla, demək olar ki, hamısı satınalma üçün bu yanaşmadan istifadə edir. Mərkəzləşdirilmiş qaydada satınalma zamanı ticarət müəssisəsinin bütün bölmələrinin maraqları naminə resurslar əldə etmək səlahiyyətinə malik olan konkret şəxs təyin edilir və ya satınalma şöbəsi yaradılır.

Müəssisənin satınalma şöbəsinin mütəxəssisləri daxili istehlakçılardan daxil olan müraciətlərə uyğun olaraq məhsulların alınmasına cavabdehdirlər və ya resurslara olan ehtiyaca müstəqil nəzarət edirlər. Satınalma departamentinin özündə Satınalma biznes prosesini təşkil edən fəaliyyətlər satınalma menecerlərinin peşəkarlığını inkişaf etdirmək üçün çox vaxt əlavə ixtisaslaşmaya məruz qalır.

Böyük pərakəndə satış şəbəkələrinin satınalma mərkəzləri adətən məhsul çeşidinin müəyyən hissəsinin alınmasına cavabdeh olan şöbələrdən ibarətdir. Çeşidlərin şöbələr arasında bölüşdürülməsi çox vaxt məhsul xüsusiyyətlərinin oxşarlığı prinsipi əsasında baş verir. Əməyin bu şəkildə bölüşdürülməsi alıcılara öz məhsulu haqqında maksimum bilik toplamaq imkanı verir. Pərakəndə şirkət nə qədər böyükdürsə, onun satınalma mərkəzində işçilərin ixtisaslaşması da bir o qədər daralır.

Satınalma departamentinin bir nəfərlə təmsil olunduğu kiçik şirkətdə, təbii ki, funksiya bölgüsü olmayacaq.

Satınalma şöbəsinin məqsədləri

Hər hansı bir istehsal və ya ticarət şirkətinin satınalma şöbəsinin (xidmətinin) məqsədləri:

• Ən yaxşı qiymətə mal və xidmətlər alın.
• Yüksək inventar dövriyyəsini qoruyun.
• Malların vaxtında çatdırılmasını təmin edin.
• Zəmanətli yüksək keyfiyyətlə mal alın.
• Etibarlı təchizatçılarla dostluq tərəfdaşlığını qoruyun.
• Müəssisə üçün maksimum fayda əldə edin.
• Şirkətin digər departamentləri ilə əməkdaşlıq edin və effektiv şəkildə qarşılıqlı əlaqə qurun.
• Şirkətin strateji məqsədlərinə nail olunmasına, o cümlədən onun logistik strategiyasının həyata keçirilməsinə töhfə vermək.
• Ümumi logistika xərclərində satınalma xərclərinin payını azaltmaq.
• Satın alınan malların effektiv avtomatlaşdırılmış uçotunu aparmaq və satınalma fəaliyyəti zamanı yaranan digər məlumat axınlarını dəstəkləmək.
• Fəaliyyəti inkişaf etdirmək və stimullaşdırmaq, malların satınalma menecerlərinin ixtisaslarını artırmaq.

Hər bir məqsədə nail olmaq üçün prioritetlər qəbul edilmiş biznes strategiyasından asılı olaraq konkret şirkət tərəfindən müəyyən edilir. Məsələn, xərclərin azaldılması strategiyasını həyata keçirən şirkət üçün yuxarıdakı siyahıdan birinci məqsədə nail olmaq prioritet olacaq. Bəzi növ ehtiyatların çatışmazlığı şəraitində istehsalın və ya ticarət prosesinin normal gedişatının pozulmaması üçün onların fasiləsiz təchizatının təmin edilməsi prioritet olacaq və əmtəə bazarının doyma dövrlərində bu, xüsusilə vacibdir.
Ehtiyatlara investisiyaları minimuma endirməklə ticarət şirkətinin dövriyyəsini lazımi səviyyədə saxlamaq zəruri olur.

Təchizatların təşkili və idarə edilməsi sahəsində fəaliyyətin əsas məqsədlərini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Çatdırılma vaxtı

Gecikmiş satınalmalar istehsal cədvəlini poza bilər ki, bu da böyük əlavə məsrəflərə səbəb olacaq və planlaşdırılan vaxtdan əvvəl alınmış mallar şirkətin dövriyyə kapitalına və anbar sahəsinə əlavə yük qoyur.

Partiya ölçüsü

Çatdırılma lotunun optimal ölçüsü, yəni təchizatın həcmi ilə onlara olan ehtiyaclar arasında dəqiq yazışmaların saxlanması. Təchiz olunan resursların artıq və ya qeyri-kafi həcmi dövriyyə vəsaitlərinin balansına, məhsul istehsalının davamlılığına və ya ticarət müəssisəsinin satışının sabitliyinə mənfi təsir göstərir.

Məhsul keyfiyyəti

Alınan məhsulların keyfiyyətinin saxlanılması və yaxşılaşdırılması. Satın alınan resurslar lazımi keyfiyyətlə təmin edilməlidir, əks halda müəssisənin istehsal etdiyi son məhsul qəbul edilmiş standartlara cavab verməyəcəkdir. Alınan mal və xidmətlərin rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün satınalmaların keyfiyyətini daim artırmaq lazımdır.

Minimum qiymətləri axtarın

Minimum qiymətlərlə mal və xidmətlərin axtarışı və alınması. Bu vəzifə xüsusilə ticarət müəssisələri üçün aktualdır, çünki satınalma fəaliyyəti böyük miqdarda dövriyyə kapitalı tələb edir və dövriyyə kapitalının olmaması, təcrübənin göstərdiyi kimi, Rusiya biznesinin əsas problemlərindən biridir. Daha aşağı qiymətlərlə alışdan və xüsusilə ümumi logistika xərclərinin azaldılmasından əldə edilən mənfəət çox əhəmiyyətli ola bilər.

Bazar araşdırması

Satınalma bazarının tədqiqi. Satınalma şöbəsi ən yaxşı alış mənbələrini müəyyən etmək və alınan malların çeşidini optimallaşdırmaq üçün müntəzəm olaraq məlumat toplamalı və qiymətləndirməlidir.

Satınalma şöbəsinin işini təşkil edərkən şirkətdə satınalma logistikasının inkişaf səviyyəsi nəzərə alınmalıdır. Mütəxəssislər satınalma logistikasının təkamülünün dörd əsas mərhələsini müəyyən edir, xüsusiyyətləri aşağıdakı cədvəldə verilmişdir:

Satınalma şöbəsi (xidməti) digər strukturlarla sıx əlaqədə olan şirkətin funksional olaraq ayrıca bölməsidir. Belə ki, satınalma şöbəsinin əməkdaşları tədarükçülərdən mal sifariş etməklə və sifarişlər haqqında məlumatı nəqliyyat şöbəsinə ötürməklə alışları həyata keçirirlər. Nəqliyyat departamenti yüklərin təchizatçıdan şirkətin anbarlarına fiziki olaraq daşınması funksiyasını öz üzərinə götürür, çatdıqdan sonra yükü anbar işçilərinə təhvil verir. Anbarda mallar saxlanılır. Əməliyyat şöbəsi
mühasibat uçotu informasiya logistikası ilə məşğul olur. Belə sıx əlaqələrlə əlaqədar olaraq, satınalma logistikasının rasional təşkili üçün satınalma şöbəsi ilə müəssisənin digər struktur bölmələri arasında səmərəli iş əlaqələrinin saxlanmasına daim diqqət yetirmək lazımdır.

İstənilən müəssisə üçün satınalmanın effektiv təşkilinin vacibliyindən çıxış edərək, satınalma logistikasına sistemli şəkildə nəzarət etmək və təhlil etmək lazımdır.

Satınalma Departamentinin Performans Göstəriciləri

Satınalma şöbəsinin funksiyalarını rəhbər tutaraq onun işinin effektivliyi adətən aşağıdakı göstəricilərlə qiymətləndirilir:

• ümumi logistika xərclərinin strukturunda satınalma xərclərinin azaldılması;
• satın alınan məhsulların qüsurlarının səviyyəsi;
• vaxtında başa çatdırılmış alışların payı;
• istehsal cədvəlində və ya müştəri sifarişinin yerinə yetirilməsində pozulmalarla nəticələnən zəruri resursların anbarda olmadığı halların sayı;
• satınalma xidmətinin təqsiri üzündən sifarişlərə edilmiş dəyişikliklərin sayı və səbəbləri;
• qəbul edilmiş və doldurulmuş ərizələrin sayı;
• ümumi tədarük xərclərinin strukturunda nəqliyyat xərclərinin payı və s.

Satınalma menecerinin funksiyaları

Satınalma prosesinin hər bir mərhələsi şirkət üçün daha çox qazanc əldə etmək imkanıdır. Buraya ən yaxşı tədarükçünü seçmək, optimal qiymətlər əldə etmək, düzgün miqdarda mal sifariş etmək, effektiv daşınma üsulu, qüsurlu mallardan itkiləri minimuma endirmək daxildir - bir sözlə, bir şirkətin logistikanın satın alınması xərclərini azalda biləcəyi və bununla da daha çox qazanc əldə edə biləcəyi hər şey. . Satınalma menecerinin işində istifadə etdiyi bütün vasitələr ona düzgün qərarlar qəbul etmək və malların hərəkəti prosesinə nəzarət etmək üçün dəqiq olaraq mövcuddur.

Satınalma menecerinin rolları və məsuliyyətləri şirkətdən şirkətə dəyişə bilər. Tədqiqatçılar aşağıdakı satınalma modellərini müəyyən edirlər (Klimenko A. Motivasiya və ya imitasiya? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

İfaçı modeli

Hər bir məhsul növü üçün istehsal həcmi və ya gələcək satış həcmi yüksək etibarlılıqla məlum olduqda, satınalma menecerinin əsas vəzifəsi yalnız satınalma planının ciddi şəkildə yerinə yetirilməsinə qədər azaldılır.

Ekspert modeli

Ekspertin vəzifəsi qısa müddət ərzində satılacaq məhsulları tapmaqdır.

Model "dahi"

"Dahilərin" vəzifəsi ən yüksək keyfiyyətli malları ən aşağı qiymətlərlə təmin etməyə və böyük təxirə salınmış ödənişlər təklif etməyə hazır olan bir satıcı tapmaqdır və ən yaxşısı - ödəniş
satış faktı və satılmamış nüsxələri geri qaytarmaq hüququ ilə.

Logistik model

Bəzən bəzi bazarların xüsusiyyətlərinə, eləcə də şirkətin miqyasına və yaşına görə tədarükçüləri tapmaq və ən aşağı qiymətləri tapmaq vəzifəsi departament üçün əsas vəzifə deyildir.
satınalma Bütün təchizatçılar məlumdur, şərtlər razılaşdırılır və əsas dəyişikliklərə məruz qalmır. Belə bir vəziyyətdə, satınalma menecerinin əsas vəzifəsi optimallaşdırma, yəni "Yeddi H" logistika qaydasına uyğun olaraq resursların alınmasını təmin etməkdir.

Satınalma menecerləri üçün motivasiya sistemini tətbiq etməzdən əvvəl şirkət aydın satınalma siyasəti hazırlamalıdır. Bu siyasəti həyata keçirmək üçün üstünlük verilən satınalma modelindən asılı olaraq (“ekspert”, “icraçı” və s.) kadrları seçmək, onlara nəzarət sistemi yaratmaq və motivasiya sisteminin göstəricilərindən istifadə etmək lazımdır.

Satınalma menecerinin əsas məqsədişirkətin istehsal və ya ticarət prosesini resurslarla (mal və xidmətlər) təmin etməkdən ibarətdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün satınalma meneceri aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

• Malların optimal miqdarda və çeşiddə olmasını təmin edir.
• Məhsul qruplarının dövriyyəsi üzrə planlı göstəriciləri təmin edir.
• Təchizatçılar üçün sifarişlər verir.
• Sifarişin yerinə yetirilməsinə nəzarət edir.
• Çatışmazlığın qarşısını almaq üçün yüksək tələbatlı məhsulların mövcudluğuna və satışına mütəmadi olaraq nəzarət edir.
• Təchizatçılardan yeni təkliflərin və bazar şərtlərinin öyrənilməsi.
• Alınan məlumatları ümumiləşdirir və rəhbərliyə çatdırır.

Şirkət şöbələrini yeni təkliflər və malların daxilolmaları barədə vaxtında məlumatlandırır, şirkətin məlumat və uçot sistemində mallar haqqında lazımi məlumatların olmasını təmin edir.

İcra olunan vəzifələrdən asılı olaraq peşə bilik və bacarıqlarının sahələri müəyyən edilir.

Satınalma meneceri bilməlidir:

• logistikada maliyyə axınlarının idarə edilməsi üsullarını;
• təchizat müqaviləsinin bütün komponentləri;
• təchizatçı və daşıyıcı seçilərkən nəzərə alınan amillər;
• informasiya texnologiyalarından istifadə etməklə satınalmaların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması yolları;
• təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqə zamanı elektron məlumat mübadiləsindən istifadə;
• satınalma üsulları;
• “Satınalma” biznes prosesini təşkil edən əməliyyatlar;
• sifarişin yerinə yetirilməsi prosesində müxtəlif vasitəçilər tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar;
• müqavilənin tərtib edilməsi qaydası;
• müqavilənin şərtlərinə əməl edilmədikdə tətbiq edilən sanksiyalar;
• işgüzar ünsiyyət etikası.

Satınalma meneceri bilməlidir:

• ən yaxşı çatdırılma şərtlərini əsaslı şəkildə seçmək;
• lazımi sənədləri düzgün doldurmaq;
• satınalma şöbəsi ilə digər şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə yaratmaq;
• təchizatçını qiymətləndirmək və seçmək;
• təchizatçılar tərəfindən təklif olunan malların çeşidi haqqında məlumat almaq və təhlil etmək;
• təchizatçı bazarını nəzərdən keçirin;
• təchizatçının etibarlılığını təhlil etmək;
• təchizatçılar tərəfindən təklif olunan çatdırılma şərtlərini təhlil etmək;
• təchizatçılarla danışıqlar aparmaq (qiymətlərin müəyyən edilməsi, çatdırılma şərtləri və s. baxımından);
• müxtəlif təchizatçılardan alınan təklifləri müqayisə etmək;
• müqavilələri təhlil etmək və tərtib etmək;
• şirkətinizin imicini və nüfuzunu gücləndirən təchizatçılarla güclü işgüzar əlaqələr qurmaq;
• təchizatçılarla bütün müqavilələri vaxtında yerinə yetirmək və heç bir problemi həllsiz qoymamaq;
• təchizatçılarla hesablaşmalarda borcların ödənilməsi üçün tədbirlər görmək.

Peşəkar vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün alıcının analitik təfəkkürə, sistemli təfəkkürə malik olması, diqqətli olması, stresli vəziyyətlərdə effektiv hərəkət edə bilməsi, fəaliyyətinə nəzarət edə bilməsi, plan və prioritetləri müəyyənləşdirə bilməsi, geniş aktiv söz ehtiyatı və müxtəlif təhsil səviyyəli insanlara öz fikirlərini aydın şəkildə çatdıra bilmək.

İnandırmaq, danışıqlar aparmaq, əsas ünsiyyət üsullarına yiyələnmək, güzəştə getmək bacarığı (təchizatçılar və şirkətin digər şöbələri ilə), fəallıq, əzmkarlıq, məqsədinə çatmaq bacarığı, məsuliyyət və ləyaqət kimi ünsiyyət bacarıqları xüsusi yer tutur. münaqişə vəziyyətlərində stress müqaviməti, dözümlülük və səbir.

Satınalma meneceri böyük miqdarda məlumatla işləyir. Bu, təchizatçılar, çatdırılma, daşınma və ödəniş qaydası haqqında məlumatdır. Satınalma menecerinin analitik fəaliyyəti qiymət, keyfiyyət, çatdırılma müddətini müqayisə etmək və optimal variantı seçməkdən ibarətdir; məhsul bazarının təhlilində. Eyni zamanda, qısa müddətdə qərarların qəbulu prosesi də xüsusi yer tutur.

Satınalma meneceri ofisdə işləyir. Əsasən onun fəaliyyəti telefon, faks, internet, kompüter (peşəkar proqramlarla, verilənlər bazası, internetlə işləmək; hesabatların yazılması və s.) kimi vasitələrdən istifadə etməklə həyata keçirilir.

Logistikanın alınması sahəsində əksər mütəxəssislər üçün çətin olan satış şöbəsi (istehsal şöbəsi) ilə münaqişələr, çətin təchizatçılarla (məsələn, bazarda inhisarçılarla) qarşılıqlı əlaqə problemləridir.

Satınalma meneceri üçün təkmil təlim sahələri bunlardır: peşəkar ünsiyyət metodlarının təkmilləşdirilməsi; danışıqlar bacarıqları üzrə təlim; iş gününün planlaşdırılması və satınalma prosesinin təşkili vərdişlərinə yiyələnmək; komanda işinin inkişafı; istehsal sahəsində biliklərin təkmilləşdirilməsi, məhsulların növlərinin və növlərinin, müştərilərin tələbi və satış texnologiyalarının, satınalma fəaliyyətinin hüquqi aspektlərinin öyrənilməsi.

Satınalma menecerinin qiymətləndirilməsi və motivasiyası

Satınalma menecerinin işinin təşkilinin vacib tərəfi onun işini həvəsləndirmək sisteminin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir. İnkişaf zamanı şirkət satınalma menecerlərinin əmək haqqına hansı göstəricilərin təsir edəcəyini müəyyənləşdirir, qəbul edilmiş göstəricilər əsasında əmək haqqının hesablanması üçün kəmiyyət göstəriciləri və mexanizmlərini müəyyən edir. Bundan sonra şirkət əmək haqqı siyasətini alıcılara çatdırmalı və həvəsləndirmə sistemini işə salmalıdır.

Alıcının motivasiyası onun funksional öhdəliklərindən və səlahiyyətlərindən qaynaqlanmalıdır. Satınalma meneceri üçün motivasiya sistemi adətən aşağıdakı göstəricilərə əsaslanır:

• satınalma planının həyata keçirilməsi;
• alınmış malların qiymət səviyyəsinin dinamikası;
• alınmış malların dövriyyəsi;
• malların alınması üzrə sifarişlərin yerinə yetirilməsi faizi.

Müəssisənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq yuxarıda sadalananlara aşağıdakı göstəriciləri əlavə etmək olar: tədarük olunan məhsullardakı qüsurların faizi, resurslara dair tam yerinə yetirilməmiş sorğuların faizi, şikayətlərin faizi və s.

Alıcının motivasiya sisteminin bütün göstəriciləri onun həqiqətən təsir edə biləcəyi satınalma fəaliyyətinin nəticələri ilə əlaqələndirilməlidir (yəni, xüsusilə onun işindən asılıdır).

Bundan əlavə, bu göstəricilər müəyyən bir müəssisə üçün vacib olmalıdır (məsələn, qüsurların alınmasının azalması, inventar dövriyyəsinin artması). Təcrübə göstərir ki, satınalma menecerinin maaşı ümumi əmək haqqının ən azı 50% -ni təşkil edir. Bonus hissəsi əvvəlcədən müəyyən edilmiş fəaliyyətin qiymətləndirilməsi göstəriciləri əsasında hesablanır.
Aşağıdakı cədvəl pərakəndə ticarət şirkətinin satınalma meneceri üçün qiymətləndirmə göstəricilərini göstərir (44 - Buzukova E. Satınalma və təchizatçılar. Pərakəndə satışda çeşidin idarə edilməsi kursu. S. 218–219).

Satınalma menecerinin qiymətləndirilməsi üçün mühüm göstərici onun peşəkar etik standartlara uyğunluğudur.

Alıcıların peşəkar etikasına təchizatçılarla münasibətlərin aşağıdakı kimi aspektləri daxildir:

• şirkətinizin maraqlarına hörmət;
• məlumatların məxfiliyi;
• ədalətli rəqabət;
• təchizatçıların biznes hədiyyələrinə münasibət.

Təchizatçılardan hədiyyələrin verilməsinə icazə verilməsi ilə bağlı aşağıdakı fikirlər mövcuddur:

1. Alıcıların hədiyyələri qəbul etməsinə icazə verilmir; alınan hədiyyələr geri qaytarılmalıdır.
2. Alıcılar promosyon hədiyyələrini, məsələn, qələm, təqvim, bloknot və s.
3. Hədiyyənin diqqət, xoş niyyət əlaməti və ya kommersiya rüşvət cəhdi olub-olmadığını alıcılar özləri qərar verməlidirlər.

Seçilmiş variantlardan hər hansı biri ilə şirkətə alıcılarla söhbətlər aparması məsləhət görülür, bu zaman siz onlara şirkətdə etik standartların mövcudluğunu xatırladırsınız və onlara riayət etməyin zəruriliyini izah edirsiniz.

Logistikanın satınalmasının etik tərəfinin əhəmiyyətini göstərmək üçün burada Təchizat İdarəetmə İnstitutu (ABŞ) tərəfindən tərtib edilmiş satınalma fəaliyyətləri standartları verilmişdir (Lysons K., Gillingham M. Purchasing and Supply Chain Management. S. 797):

1. İlk növbədə şirkətinizin maraqlarına hörmət edin.
2. Həmkarların məsləhətlərinə və məsləhətlərinə açıq olun.
3. Şirkətinizin maraqlarını nəzərə alaraq və ağılla xərclənən hər bir dollarla alış-veriş edin.
4. Satın alınan materiallar və istehsal prosesləri haqqında bilikləri aktiv şəkildə əldə edin.
5. Hər cür rüşvətdən imtina edərək, vicdanla və açıq işləyin.
   Buna layiq olan hər kəsə dost münasibət nümayiş etdirin.
6. Məsuliyyətlərinizə görə hörmət edin və başqalarından hörmət tələb edin.
7. Münaqişələrdən çəkinin.
8. Ehtiyac yarandıqda həmkarlarına kömək edin və məsləhət verin.
9. Bu peşənin statusunu yaxşılaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş bütün təşkilatlar və xüsusi insanlarla əməkdaşlıq edin.

Satınalma şöbəsinə məlumat dəstəyi

Satınalma logistikasını idarə etmək üçün müəssisə öz fəaliyyət göstəricilərini idarə etmək üçün informasiya sistemlərinə malik olmalıdır. Onlar Satınalma iş prosesinin icrasını hərtərəfli təhlil etmək və monitorinq etmək qabiliyyətini təmin etməlidir.

Şirkəti resurslarla təmin etmək və təchizatçılara sifarişlər yaratmaq prosesini təhlil etmək üçün düzgün proqram təminatından istifadə etməklə əhəmiyyətli yardım əldə etmək olar. Bu halda, proqramın analitik hesabatlar yaratmaq qabiliyyətinə diqqət yetirmək lazımdır. Hər bir müəssisə, kompüter informasiya sistemindən istifadə edərək, yuxarı rəhbərliyin müəyyən etdiyi məqsəd və vəzifələr əsasında öz satınalma hesabatlarını yaradır.

Təcrübədən göründüyü kimi, satınalma fəaliyyətinin aşağıdakı aspektlərini əks etdirən hesabatlar və göstəricilər ümumidir:

1. Bazarda alış şərtləri:
   • alınmış malların qiymətlərində dəyişikliklər;
   • bazarda tələb-təklif nisbətinin dəyişməsi;
   • alınan mallar üçün bazar dinamikasının proqnozları.
2. İnventar dəyərinin təhlili:
   • inventarlara investisiya;
   • əsas məhsul qrupları üzrə gündəlik (ongünlük, aylıq) tədarüklər və sifariş edilmiş tədarük həcmi;
   • alınmış mal qrupları üzrə dövriyyə;
   • alınan endirimlərin təhlili;
   • artıq ehtiyatların təhlili.
3. Satınalma əməliyyatlarının səmərəliliyi:
   • satın alınan malların keyfiyyətinin təhlili;
   • vaxtında başa çatdırılan çatdırılma payı;
   • anbarda zəruri malların olmaması hallarının təhlili;
   • sifarişlərə edilən dəyişikliklərin sayı;
   • satın alınan malların çatdırılma müddəti;
   • satınalma şöbəsi işçilərinin əmək məhsuldarlığı;
   • danışıqlar, analitik iş, təkmil qablaşdırma, daşımanın rasionallaşdırılması və s. nəticəsində yaranan qiymət dəyişiklikləri;
   • nəqliyyat xərcləri.
4. Təchizatçı etibarlılığı:
   • gec çatdırılmaların və çatdırılmadan imtinaların payı;
   • itirilmiş satışlardan itkilər;
   • natamam çatdırılmaların payı;
   • təchizatçılar və daşıyıcılar tərəfindən göstərilən nəqliyyat xidmətlərinin keyfiyyəti.

Satınalma logistikasının monitorinqi və qiymətləndirilməsi üçün yuxarıda göstərilən göstəricilər təchizat zəncirinin idarə edilməsi üçün informasiya dəstəyinin zəruri hissəsidir.

İnformasiya və kompüter sistemlərinin analitik imkanları satınalma menecerlərinə satınalma fəaliyyəti ilə bağlı bütün göstəricilər haqqında tam və aydın təsəvvür yaratmalıdır. Beləliklə, minimum inventar standartları inventar səviyyələrinə nəzarət etmək üçün istifadə olunur və təchizatçılara avtomatik sifarişlərin yaradılması üçün əsasdır. Avtomatik sifarişlərdən istifadə edərkən, satınalma meneceri yalnız yaradılan sifarişləri tənzimləməyə vaxt sərf edir, bu da vaxt xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki qalan mallara baxmaq lazım deyil.

Logistika prosesinin proqram təminatının alınmasının köməyi ilə bazar şəraitinin və mal tədarükçülərinin işinin sistematik təhlili aparılır. Bu, alıcı şirkətə lazımi malların alınması şərtləri haqqında tam məlumat verir və optimal satınalma qərarları qəbul etməyə imkan verir.

Kompüter sistemləri ticarət prosesində pozulmalara, satışların itirilməsinə və nəticədə artan məsrəflərə və mənfəətin azalmasına səbəb ola biləcək malların ehtimal olunan çatışmazlıqlarını proqnozlaşdırmaq qabiliyyətini təmin etməlidir. Təchizatçılardan mümkün tədarükün pozulması ilə bağlı əvvəlcədən alınan məlumatlar onlara əvvəlcədən hazırlaşmağa və mümkün itkiləri minimuma endirməyə imkan verir.

Müasir kompüter sistemləri şirkətin təchizatçıları ilə informasiya inteqrasiyasını gücləndirməli, məhsulun tədarük zəncirinə daxil olan tərəflər arasında əməkdaşlıq səviyyəsini yüksəltməli və əməliyyat xərclərini azaltmalıdır.

Satınalmaların idarə edilməsini avtomatlaşdıran və adətən kompüter informasiya sisteminə daxil olan proqram məhsullarının əksəriyyətində aşağıdakı əsas funksiyaları yerinə yetirən “Satınalma” modulu var:

• Təchizatçı və daşıyıcılarla müqavilə münasibətlərinin monitorinqi. Təchizatların ödənilməsi üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməsinə nəzarət.
• Anbara malların qəbulu vaxtının proqnozlaşdırılması ilə çatdırılma cədvəlinin yerinə yetirilməsinə nəzarət.
• Anbara malların qəbulu üçün zəruri sənədlərin formalaşdırılması, avtomatik olaraq maliyyə məsul şəxslərə paylanması.
• Təchiz olunan məhsulların çeşidi, miqdarı və keyfiyyəti ilə bağlı təchizatçıya (daşıyıcıya, ekspeditora) iddiaların verilməsi.
• Anbarlarda maddi sərvətlərin qəbulu, sərfi və daxili hərəkəti üzrə bütün əməliyyatların avtomatlaşdırılması.
• İlkin sənədlər əsasında avtomatik doldurulan anbar kartları ilə bütün əməliyyatların uçotu.
• Müxtəlif ölçü vahidlərində maddi sərvətlərin uçotu.
• Mövcud uçot qaydalarına uyğun olaraq anbar əməliyyatlarının aparılması.
• Anbarlara və maddi sərvətlər qruplarına təyinatlı maliyyə məsul şəxslərin siyahısının aparılması.
• İnventar aktlarının uçotu və inventar siyahısının yaradılması.
• İstənilən vaxt alınan məhsulun hər bir məhsulunun miqdarı, keyfiyyəti, yararlılıq müddəti, saxlama ünvanı, təchizatçısı və daşıyıcısı (ekspeditor) haqqında operativ məlumatı tamamlayın.
• Artıq və çatışmayan ehtiyatlar haqqında məlumatların verilməsi.

Kompüter informasiya sistemləri tədarükçülərlə mövcud müqavilələr haqqında məlumatların saxlanmasını və istifadəsini təmin edir, buna uyğun olaraq sifarişlər verilir, satın alınan markaların məhsul təsnifatı və təchizatçıların reyestrləri.

Mal tədarükçülərinin bazasını yaratmaq üçün zəruri şərt onların fəaliyyət göstəricilərinin daimi monitorinqidir. Şirkətin informasiya sistemi hər bir təchizatçının tarixini və fəaliyyət göstəricilərinin dinamikasını əks etdirən məlumatları saxlamağa imkan verməlidir. Bu verilənlər bazası seçim prosedurunu həyata keçirmək və başqa təchizatçı ilə işləməyə keçmək üçün potensial təchizatçılar haqqında məlumat toplayır.

Hər bir təchizatçının adına əlavə olaraq, təchizatçının məlumat bazasında aşağıdakılar olmalıdır:

• təchizatçı şirkətin xüsusi işçilərinin əlaqə məlumatları;
• Bank məlumatları;
• iş şəraiti, güzəştlər, mükafatlar və digər müqavilələr, onların inkişaf tarixi ilə;
• alışların aparıldığı qiymət siyahıları;
• hər hansı geri qaytarma, qüsur, gecikmə və qısa çatdırılma ilə təchizatçıdan bütün sifarişlərin tarixi;
• cari və maksimum ticarət kreditləri, ödəniş şərtləri;
• tədarük olunan malların adları;
• alışların həcminə, ödəniş şərtlərinə və s. üçün nəzərdə tutulan endirimlərdən asılı olaraq qiymət və ya qiymət intervalı;
• qablaşdırma və ya malların daşınması üçün vacib olan digər məlumatlar.

Satınalma sifarişi təchizatçıya göndərildikdən sonra satınalma meneceri onun gedişatını informasiya sistemi vasitəsilə izləyə bilməlidir. Eyni zamanda, təchizatçılar tərəfindən öhdəliklərin yerinə yetirilməsindəki bütün sapmalar qeyd olunur ki, menecer onların işinin keyfiyyətini qiymətləndirə bilsin. Müəssisə sifariş edilən malları qəbul etdikdən sonra satınalma şöbəsinin məlumat sisteminə yeni məlumatlar daxil edilir. Bu əməliyyata sənəd məlumat bazasının saxlanması daxildir:

• bütün sifarişləri nömrə ilə qeyd edən və hər bir sifarişin vəziyyətini əks etdirən sifariş jurnalı (tamamlandı, qismən tamamlandı, tamamlanmadı);
• bütün satınalma sifarişlərinin surətlərini özündə əks etdirən satınalma sifarişi reyestri;
• hər bir məhsulun bütün satınalmalarını göstərən əmtəə reyestri (tarix, təchizatçı, miqdar, qiymət, satınalma sifarişinin nömrəsi);
• ondan edilən bütün alışları əks etdirən təchizatçı reyestri.

Logistikanın satın alınması üçün informasiya dəstəyinin eyni dərəcədə vacib bir tərəfi müəssisənin şöbələri arasında dolaşan daxili məlumat axınlarının idarə edilməsidir.

Nümunə olaraq, aşağıdakı cədvəldə satınalma şöbəsi ilə anbar (qəbuledici şöbə) arasında mövcud olan məlumat axınları göstərilir (Buzukova E. Satınalma və təchizatçılar. Pərakəndə satışda çeşidin idarə edilməsi kursu. S. 386.)

Qeyd edək ki, ticarət müəssisələrində malların çeşidinin çoxluğu, onların tez yenilənməsi və hər bir məhsulun təsvirinin mürəkkəb strukturu səbəbindən informasiya mübadiləsi daha da mürəkkəbləşir. Bununla əlaqədar olaraq, ticarət şirkətlərində malların qəbulunun əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

• çox sayda təchizatçının olması;
• müxtəlif qablaşdırma şərtləri;
• avtonəqliyyat vasitələrinin toplu halda (mexanikləşdirilmiş boşaldıcı vasitələrdən istifadə etmədən yeşiklərdə) və altlıqlara yüklənməsi;
• məhsulların təkcə yerlərin sayına görə deyil, həm də paketlərdə məhsul vahidlərinə görə yenidən hesablanmaqla qəbulu;
• malları çatdıran müxtəlif nəqliyyat vasitələri;
• çatdırılma müddətinə əməl edilməməsi;
• məhsulların qəbulu proseduru, qüsurlu məhsulların müəyyən edilməsi və şikayətlərin verilməsi qaydası ilə bağlı tədarükçülərin müxtəlif tələbləri;
• malları müşayiət edən sənədlər paketinin müxtəlif tərkibi.

Bu xüsusiyyətlər hələ də bütün təchizatçılarla işləmək üçün vahid texnologiya yaratmağa, vahid informasiya məkanı yaratmağa və vahid sənəd dövriyyəsinə nail olmağa imkan vermir ki, bu da satınalma logistikasının keyfiyyətini aşağı salır.

Beləliklə, mühüm istiqamət satınalma logistikasının informasiya təminatının təkmilləşdirilməsidir ki, bu da şirkətlərə xərcləri minimuma endirən inteqrasiya olunmuş təchizat zəncirləri yaratmağa, vahid informasiya məkanı və vahid sənəd dövriyyəsi prosedurunu yaratmağa imkan verəcəkdir.

Təchizat təşkilatı təchizatın təşkili prosesi üçün infrastrukturun və təchizatın idarə edilməsi üçün təşkilati strukturun yaradılmasını nəzərdə tutur.

Bu komponentlərin hər birinə nəzər salaq.

Təchizat infrastrukturu anbar, nəqliyyat, tədarük obyektlərinin bölmələri daxildir. Ayrı-ayrı müəssisələrin sənaye tullantılarının və qablaşdırma tullantılarının emalı üzrə bölmələri də ola bilər.

Anbar təsərrüfatı ümumi zavod anbarları şəbəkəsi və ya ayrı-ayrı istehsal müəssisələrinin anbarları, emalatxana anbarları və böyük ixtisaslaşdırılmış sahələrdə saxlama sahələri ilə təmsil oluna bilər.

Ümumiyyətlə, müəssisələrdə anbar obyektlərinin strukturu istehsalın sahə xarakteri, müəssisənin miqyası və həcmi, istehsalın həcmi və növü, habelə istehsalın və idarəetmənin təşkili ilə müəyyən edilir.

Materialların ilkin emalı, məhsulların tədarükü və sənaye istehlakı üçün hazırlanmasının texnoloji funksiyalarını yerinə yetirmək üçün müəssisələr müəssisənin təşkilati təchizat strukturuna daxil olan satınalma obyekti yaradırlar.

Təşkilati müəyyən etmək üçün əsas təchizat idarəetmə strukturları bir sıra bölmələrin idarə olunmasının bütün funksiyalarını təmin edən prinsiplər müəyyən edilməlidir. Bunlar, ilk növbədə: aşağı səviyyəli idarəetmə, çeviklik, effektiv kommunikasiya sistemi, komandanlığın birliyi prinsipi və funksiyaların dəqiq müəyyənləşdirilməsidir.

Təchizat idarəetməsinin təşkilinin iki əsas forması var: mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmiş. Təchizatın necə təşkil olunduğu təşkilatın növündən və ölçüsündən asılıdır. Kiçik bir təşkilatda bir işçi bütün satınalmalara cavabdeh ola bilər. Orta təşkilatda satınalma işçiləri, ekspeditorlar, anbar işçiləri və kargüzarlardan ibarət şöbə ola bilər. Böyük bir təşkilatda satınalma materialların böyük alışlarını əlaqələndirən yüzlərlə insanı əhatə edə bilər.

Təşkilat satınalma prosesinə mərkəzləşdirilməmiş mövqedən yanaşarsa, departamentin işçiləri hər biri öz şöbəsi üçün satınalmaları müstəqil həyata keçirəcəklər.

Üstünlüklər bu yanaşma: 1) istifadəçi departamentin ehtiyaclarını hamıdan yaxşı bilir; 2) maddi resurslara olan tələbatı daha tez ödəmək qabiliyyəti.

Qüsurlar qeyri-mərkəzləşdirilmiş satınalma: 1) əməliyyat məsələlərini həll edərkən, işçilər bütövlükdə təşkilatın planlaşdırılmasında dəyişikliklərin meyllərini hiss edə bilməzlər; 2) işçilərin kifayət qədər peşəkarlığının olmaması və təchizat imkanlarının müəyyən edilməsində problemlər; 3) heç bir şöbə gömrük, nəqliyyat xidmətləri, anbar təsərrüfatı, inventarların idarə edilməsi, satınalma təhlili və s. kimi sahələrdə funksional təhlil aparmaq üçün kifayət qədər böyük ola bilməz.

Həyata keçirmək mərkəzləşdirilmiş satınalma Tipik olaraq, müəyyən faydalar əldə etməyə imkan verən təşkilatın bütün təchizat funksiyalarını cəmləşdirən bir təchizat şöbəsi təşkil olunur (Şəkil 2.10):

böyük sifarişlər üçün endirimlər əldə etməyə imkan verən oxşar və ya oxşar materialların bütün satınalmalarının konsolidasiyası;

daşınma, saxlama və texniki xidmət xərclərini azaltmaq üçün əlaqəli fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi;

əməliyyatların təkrarlanmasının və lazımsız prosedurların aradan qaldırılması;

təchizatçılarla vahid əlaqə nöqtəsinin olması və onları lazımi məlumat və xidmətlərlə təmin etmək;

ixtisaslaşdırılmış ixtisasların əldə edilməsi və təchizat əməliyyatlarının təkmilləşdirilməsi;

satınalma ilə diqqətlərini yayındırmamaq üçün digər işçiləri öz funksiyalarına cəmləşdirmək bacarığı;

idarəetmə nəzarətini asanlaşdıran təchizat üçün məsuliyyətin konsentrasiyası.

Baş icraçı direktoru

Satınalma şöbəsi

Şöbə müdiri A

( kompüter istehsalı)