Typer af planlægning. System af organisationsplaner

1.2 Virksomhedsplan og dens karakteristika

Enhver virksomheds funktion involverer interaktion og fælles arbejde mellem flere enheder (folk, afdelinger, afdelinger osv.). For at deres aktiviteter kan være effektive og koordinerede, er det nødvendigt med en klar redegørelse for opgaven for hvert led, dvs. Der kræves en plan, udviklet ud fra virksomhedens mission og mål.

Planlægning er en kontinuerlig proces med at etablere eller afklare og konkretisere udviklingsmålene for hele organisationen og dens strukturelle opdelinger, bestemme midlerne til at opnå dem, timingen og rækkefølgen af ​​implementering og fordelingen (identifikation) af ressourcer.

· Planlægning er den systematiske forberedelse af beslutninger om mål, midler og handlinger, gennem en målrettet sammenlignende vurdering af forskellige alternative handlinger under forventede forhold.

· Planlægning er ikke en enkelt handling, men en kompleks multi-fase, multi-link proces, et sæt af successive trin i jagten på en optimal løsning. Disse trin kan udføres parallelt, men i samråd, under én generel ledelse.

Planlægning er først og fremmest en beslutningsproces for at sikre en effektiv funktion og udvikling af en virksomhed i fremtiden og for at reducere usikkerheden. Typisk danner disse beslutninger et komplekst system, inden for hvilket de påvirker hinanden, og kræver derfor en vis koordinering for at sikre deres optimale kombination i forhold til at forbedre det endelige resultat. Beslutninger, der normalt klassificeres som planlagte, hænger sammen med fastsættelse af mål, målsætninger, udvikling af en strategi, fordeling, omfordeling af ressourcer og fastlæggelse af de standarder, som virksomheden skal arbejde efter i den kommende periode.

Planlægning som hovedstyringsproces omfatter udvikling og implementering af indflydelsesmidler: koncept, prognose, program, plan.

Hvert af påvirkningsmidlerne har sine egne specifikationer og brugsbetingelser. Planlægning forudbestemmer en systematisk forståelse af situationen, klarere koordinering, præcis opgaveopstilling og moderne prognosemetoder.

Planlægning i ordets snævre betydning kommer ned til udviklingen af ​​særlige plandokumenter, der bestemmer virksomhedens specifikke retninger for at nå sine mål for den kommende periode.

En plan er et officielt dokument, der afspejler prognoser for den fremtidige udvikling af en virksomhed; mellemliggende og afsluttende opgaver og mål, som han og hans individuelle divisioner står over for; mekanismer til koordinering af igangværende aktiviteter og tildeling af ressourcer.

Planen er tæt forbundet med specificitet, dvs. udtrykt ved specifikke indikatorer, bestemte værdier eller parametre.

Planen bliver grundlaget for aktiviteterne i en virksomhed af alle former for ejerskab og størrelse, da uden den er det umuligt at sikre afdelingernes koordinerede arbejde, kontrollere processen, bestemme behovet for ressourcer og stimulere arbejdernes arbejdsaktivitet . Selve planlægningsprocessen giver dig mulighed for mere klart at formulere virksomhedens mål og bruge et system af præstationsindikatorer, der er nødvendige for efterfølgende overvågning af resultater. Derudover styrker planlægning samspillet mellem chefer for forskellige tjenester. Planlægning under nye forhold er en kontinuerlig proces med at bruge nye måder og midler til at forbedre en virksomheds aktiviteter på grund af identificerede muligheder, forhold og faktorer. Planer kan derfor ikke være præskriptive, men skal tilpasses efter den konkrete situation.

Planen udvikler opgaver for alle typer aktiviteter, for hver enhed eller for én type arbejde.

Da planen er et langsigtet dokument, stilles følgende krav til dens udvikling:

· kontinuitet i strategiske og nuværende planer;

· social orientering:

· rangordne objekter efter deres betydning;

· tilstrækkeligheden af ​​planlagte indikatorer;

· overensstemmelse med miljøparametre;

· variation;

· balance;

· økonomisk gennemførlighed;

· automatisering af planlægningssystemet;

· gyldigheden af ​​planlagte mål ud fra et system af progressive tekniske og økonomiske standarder;

· tilvejebringelse af ressourcer;

· tilgængelighed af et udviklet system for regnskab, rapportering, kontrol, ansvar for implementering.

Forretningsplan for cafe "Vasilisa"

Et selskab med begrænset ansvar med en autoriseret kapital på 50 tusind rubler er valgt som den juridiske status. Vi har tre stiftere: direktør, revisor, teknolog med lige stor andel af den autoriserede kapital. Ejerform - privat...

Enterprise forretningsplan

Forretningsplan for virksomheden OJSC "Dagneftegaz"

Formålet med underafsnittet er at vise sine potentielle samarbejdspartnere, at virksomheden faktisk er i stand til at producere den nødvendige mængde varer inden for den fornødne tidsramme og med den nødvendige kvalitet. Med andre ord skal iværksætteren her bevise...

Forretningsplan for en handelsvirksomhed

Investeringsprojektet indebærer en fuldstændig udskiftning af butikkens salgsarealudstyr. I øjeblikket er udskiftning af udstyr den første nødvendighed for en virksomhed...

Begrundelse for den kommercielle levedygtighed af at skabe en lille virksomhed til bagning af bageriprodukter

Lad os beregne den økonomiske plan for JSC "Paving Slabs", præsentere dataene i form af en tabel (tusind rubler): Vi tager et lån på 750.000 rubler. med 10% om året i 2 år begynder vi at betale renter på selve lånet fra 2. kvartal...

Produktions- og økonomisk aktivitetsplan, der definerer lovende retninger for udviklingen af ​​Kopyl-skovbrugsvirksomheden

I øjeblikket har skovbrugsvirksomhedens industrielle produktion følgende produktionsbase: - produktionsværksted nr. 1 "Lesnoye"; - logningsteam...

Planlægning hos en skovvirksomhed

Tabel 6.1. Resultatplan Indikatornavn For samme periode sidste år Plan for indeværende periode I. Indtægter og udgifter for almindelige ejendomstyper 1. Omsætning (netto) fra salg af varer, produkter, arbejde...

Planlægning af nøgleindikatorer for virksomhedens ydeevne

Enhver økonomisk enhed, der udfører produktionsaktiviteter, bruger begrænsede økonomiske ressourcer, som er opdelt i naturlige, materielle, arbejdskraft, finansielle og iværksætteri (som en særlig ressource)...

Planlægning af produktionen af ​​produkter fra en kombineret fabrik i en virksomhed for 4. kvartal af indeværende år, baseret på virksomhedens maksimale indkomst

produktions kombineret installationsplanlægning...

Anvendt økonomi

Den økonomiske analyse af investeringsprojektet er baseret på oplysninger fra alle tidligere afsnit. Genstanden for finansiel analyse er finansielle ressourcer, hvis flow modelleres ved udvikling af et investeringsprojekt...

Design af produktionsstrukturen for et kemisk fabriksværksted

En masterplan er en af ​​de vigtigste dele af et industrielt virksomhedsprojekt, der indeholder en omfattende løsning på spørgsmålene om planlægning og landskabspleje af territoriet, placering af bygninger, strukturer, transportkommunikation, forsyningsnetværk ...

Udvikling af en forretningsplan "Forøgelse af grillbar siddepladser fra 75 til 105"

En forretningsplan er et dokument, der giver dig mulighed for ikke kun at tiltrække finansiering, men også selv at evaluere dit fremtidige forretningsprojekt. Hovedformålet med en forretningsplan er at gøre det klart for investorerne om størrelsen af ​​investeringen...

Udvikling og planlægning af et investeringsprojekt

Mængden af ​​produkter produceret i virksomhedens første driftsår er vist i tabel 6 og figur 2. Tabel 7 - Mængde af produkter produceret i det første år Måned 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Produktionsmængde. ..

Økonomisk og statistisk analyse af arbejdsproduktivitet

Kollektivgården "Plemzavod "Rodina" blev organiseret den 15. november 1931. I 1993 blev kollektivbruget omorganiseret til Rodina LLP, og siden 1996 har virksomheden været et produktionskooperativ...

Økonomisk effektivitet af en olie- og gasproduktionsvirksomhed

Typer af reservoirbjergarter Typer af reservoirbjergarter kan overvejes ved at bruge eksemplet med olie- og gasprovinsen Timan-Pechora. I løbet af de sidste femten år er olie- og gasfelter som Usinskoye, Vozeiskoye, Vuktylskoye blevet opdaget her...

Aktivitetsplanlægning er en del af virksomhedens ledelse, som involverer at finde prioriterede mål og muligheder for at nå dem. Dette er et bredt område, der omfatter planlægning af forventede omkostninger, forbedring af strukturens tilstand og sikring af sammenhæng i afdelingernes aktiviteter. Ved afslutningen af ​​arbejdet overvåges opnåelsen af ​​de fastsatte resultater.

Hvad indgår i aktivitetsplanlægningen?

Planlægning er en ledelsesopgave. Arbejdet foregår inden for tre grundområder:

1. Bestemmelse af virksomhedens nuværende tilstand. Opgaven er opdelt i vurdering af virksomhedens økonomiske tilstand og fastlæggelse af de områder, hvor virksomheden opererer mest effektivt. Områder, hvor der er behov for akutte forbedringer, skal også identificeres. Ud fra den nuværende tilstand er det muligt at fastslå, hvilke mål der kan nås med tilgængelige ressourcer.
2. Definition af strategiske mål. De beregnes ud fra konkurrencemiljøet, teknologien, ledelsens ønsker og markedssituationen.
3. Bestemmelse af tilgængelige og nødvendige ressourcer. Begrebet ressourcer omfatter teknologi, udstyr og personale.

Ud fra disse opgaver kan vi udlede strukturen af ​​planlægningsarbejdet:

• At finde realistiske mål.
• Fastlæggelse af indikatorer, ud fra hvilke virksomhedens aktiviteter kan vurderes ud fra et strategisk synspunkt.
• At finde en liste over prioriterede opgaver, der kan løses i en given situation og med tilgængelige ressourcer.
• Etablering af en fleksibel planlægningsmetodologi, der vil nå de tidligere definerede mål.

Planlægning er en kompleks opgave, som ingen udviklingsvirksomhed kan undvære.

Hvordan udføres planlægningsanalysen?

Analyse involverer vurdering af effektiviteten af ​​planlægning. For at finde det skal du indtaste visse kriterier. Det enkleste kriterium er rentabilitet. Lad os overveje andre indikatorer:

• Produktivitet ved brugen af ​​arbejdskraftressourcer.
• Effektivitet af produktionsafdelinger.
• Drage fordel af investeringsaktiviteter, aktiver.
• Virksomhedsudvidelse.

I de tidlige stadier af planlægningen definerer lederen mål for en given periode. Ved udgangen af ​​denne periode sammenlignes den faktiske præstation med målene. Procentdelen af ​​kampen vil være en indikator for planens effektivitet.

Mål og typer

Lad os overveje de vigtigste planlægningsmål:

• Etablering af objektive perspektiver af strukturen.
• Rationel brug af tilgængelige ressourcer.
• Bestemmelse af, hvilke ressourcer der skal anskaffes for at nå målene.
• Reducer risikoen for konkurs til et minimum.
• Fuld gennemførelse af videnskabelig og teknologisk politik.
• Optimering af kontrolforanstaltninger.

Planlægning giver dig mulighed for at skabe et objektivt billede af virksomhedens aktiviteter og se dens svagheder.

Sorter

Planlægning kan opdeles i varianter afhængigt af de definerende funktioner. For eksempel er attributten dækningsskalaen. Planlægning er i lyset af denne kategori opdelt i følgende typer:

• Generelt (involverer at fastlægge de overordnede mål for arbejdet på alle områder af virksomheden).
• Specielt (gælder kun for et bestemt område).

Hvis vi overvejer indholdet, skelnes der mellem følgende typer planlægning:

• strategisk (definering af langsigtede mål og ressourcer til at nå dem);
• operationel (involverer at analysere aktuelle aktiviteter og etablere taktiske mål);
• nuværende (består i at sætte mål for indeværende år).

OPMÆRKSOMHED! Strategisk og løbende planlægning supplerer hinanden. Den anden type er baseret på de langsigtede mål.

Typen af ​​planlægning afhænger af det område, hvor opgaverne er sat:

• produktion del;
• finanssektoren;
• personaleproblemer.

Planlægning involverer at bestemme den tidsperiode, for hvilken mål og målsætninger er sat. Ud fra dette kunne arbejdet være:

• kortsigtet (fra en måned til et år);
• mellemlang sigt (1-5 år);
• langsigtet (mere end fem år).

Planlægning kan være:

• stiv (det vil sige, den kan ikke justeres);
• fleksibel (planen er bygget under hensyntagen til mulige ændringer).

OPMÆRKSOMHED! Den hårde metode bruges yderst sjældent i virksomheder. Han er svær at følge. Det er det fleksible system, der viser større effektivitet.

Metoder

Metoden involverer et værktøj, hvorigennem aktivitetsplanlægning sker. Flere metoder kan bruges på én gang. Lad os se på deres sorter:

• Balance. Lederen bestemmer balancen mellem eksisterende behov og ressourcer til rådighed på virksomheden. En liste over ressourcer, der ikke eksisterer, fastlægges. Kilder til at opnå dem findes;
• Beregning og analytisk. Nødvendig for at finde indikatorer, der er nødvendige for at analysere opnåelsen af ​​fastsatte mål. Deres dynamik studeres. Indikatorer kan være følgende: rentabilitet, produktivitet, rentabilitet, omkostningsreduktion;
• Grafisk analytisk. Nøgleværktøjet til denne metode er grafik. De hjælper med at bestemme forholdet mellem indikatorer og andre faktorer. For eksempel er rentabiliteten relateret til den aktuelle markedssituation;
• Software-målrettet. Relevant ved arbejde med programmer. Vigtigt for strategisk planlægning. Metodens hovedtræk er bestemmelse af effektivitet baseret på specifikke resultater. Lederen sætter et mål. Det er opdelt i opgaver og delopgaver. Et mål løser typisk et problem på ét område. For eksempel ønsker en virksomhed at udvide. Det globale mål er at udvikle nye markeder. Opgaverne kan omfatte indgåelse af kontrakter i andre regioner, leje af lokaler, løsning af transportproblemer;
• Økonomiske og matematiske metoder. Hovedværktøjet er beregning. Det udføres ved hjælp af computerteknologi. Hjælper med at bestemme kvantitative indikatorer. Giver mulighed for at udvikle flere alternativer, hvorfra den bedste vælges i øjeblikket.

Der er elementer af planlægning i enhver organisationsstruktur. Et slående eksempel er en forretningsplan, der er udarbejdet i de tidlige stadier af en virksomheds drift. I bund og grund er dette en fastlæggelse af organisationens fremtidige aktiviteter baseret på objektive forudsætninger (f.eks. konkurrence). En forretningsplan løser flere problemer på én gang. Det giver dig mulighed for at tiltrække investeringsfonde og giver en vision om virksomhedens aktiviteter.

Normalt laver lederen planlægningen. Men hvis virksomheden er meget stor, kan denne opgave uddelegeres til en mere specialiseret specialist. Når du udfører denne aktivitet, er det vigtigt at se den reelle situation og bygge en plan baseret på eksisterende eksterne og interne faktorer. Alt dette vil tillade ikke kun at tage virksomheden til et nyt niveau, men også at gøre det med maksimale besparelser og reduktion af omkostninger for at nå mål.

Situationen med at godkende ambitiøse udviklingsplaner for en virksomhed ligner nogle gange en anekdote fra sovjettiden, hvor fabriksarbejdere efter at have læst på et møde om rækkefølgen af ​​obligatorisk ophængning efter en dyster tavshed kun stillede ét spørgsmål: "Skal jeg bringe reb eller vil fagforeningen sørge for det?"

Samtidig kan og bør udviklingen af ​​en årlig udviklingsplan blive en procedure for konstruktivt samspil i en virksomhed mellem ejere og medarbejdere på trods af den åbenlyse forskel i deres interesser. Artiklen beskriver logikken og rækkefølgen af ​​denne procedure ved hjælp af eksemplet med en handelsvirksomhed, der opererer på B2B-markedet.

Mødet dedikeret til godkendelse af årsplaner forløb som sædvanligt. Direktøren for virksomheden talte entusiastisk om planer om at fordoble salget, lederne af kommercielle afdelinger overvejede dystert at pudse bordet. Begejstringen hos virksomhedens hovedaktionær var forståelig: efter at have estimeret det planlagte marginale overskud havde han allerede givet de nødvendige ordrer til at genoptage byggeriet af sommerhuset, som var blevet frosset ved årets udgang.

Forretningsmændenes humør blev forklaret af afhængigheden af ​​deres bonus af graden af ​​opfyldelse af planen. Markedsførerens stolthed, som behændigt fordelte det salg, som direktøren havde tildelt på tværs af produktlinjer og salgskanaler, var også forståelig. Begejstringen hos økonomidirektøren, der kastede forundrede blikke på den daglige leder og nervøst tegnede indviklede designs i dagbogen, var uforståelig.

Til sidst afsluttede instruktøren sin inspirerende tale og så sig omkring i publikum med et sejrrigt blik. Den økonomiske brød straks sammen: ”Hvis vi skal fordoble salget, skal vi beregne den nødvendige arbejdskapital og finde finansieringskilder. I betragtning af, at vi ikke har fundet reserver til at forbedre kontantomsætningen, og kreditmulighederne er opbrugt, hvilke midler regner vi med?” Da de ikke helt forstod de økonomiske årsager, men fornemmede den sidste mulighed for at forsvare deres indkomst før dommen, blev salgscheferne friske op: “Varme varer er mangelvare, indkøbspriserne er høje, lageret er noget rod, marketingmedarbejderen gør det ikke kender livet, og i går virkede internettet ikke!” Lederen af ​​indkøbsafdelingen, marketingmedarbejderen og varehuschefen skar ikke ordene, og mødet blev livligt. Som en erfaren leder er direktøren i overensstemmelse med princippet om "Del og hersk!" Han lod mødedeltagerne tale og meddelte derefter, at alle private spørgsmål ville blive behandlet af ham individuelt, hvorefter mødet sluttede.

Et år senere, der åbnede det næste møde dedikeret til godkendelse af årsplaner, blev direktøren tvunget til at erklære, at virksomheden i det afsluttende år oplevede konstante vanskeligheder med finansiering, blev tvunget til at reducere implementeringsplanen tre gange, og det årlige salg steg med kun 15 %, hvilket svarer til markedsvæksten . Samtidig steg udgifterne på en eller anden måde umærkeligt med 20%. Direktøren talte ikke om byggeriet af sommerhuset, som endnu en gang var stoppet. "Men næste år," fortsatte den daglige leder, "planlægger vi at fordoble salgsvolumen," og inviterede den strålende marketingmedarbejder til at rapportere til mødet om fordelingen af ​​planen på tværs af produktgrupper og salgskanaler.

Mødet forløb som normalt

Samtidig kan og bør udviklingen af ​​en årlig udviklingsplan blive en procedure for konstruktivt samspil i en virksomhed mellem ejere og medarbejdere på trods af den åbenlyse forskel i deres interesser. Lad os overveje logikken og rækkefølgen af ​​denne procedure ved at bruge eksemplet med handelsvirksomheden "Kubarik", som leverer kontorartikler til juridiske enheder.

Målopnåelse

At have et "korrekt", formuleret og godkendt mål er den vigtigste betingelse for en succesfuld drift af en virksomhed. Som du ved, er det "rigtige" mål en intention, der har egenskaberne ambition, realisme, målbarhed og specificitet.

At have et mål giver en virksomhed følgende muligheder:

• at udvikle en strategi, der passer til markedet og ens egne muligheder,
• ressourceplanlægning - økonomisk, menneskelig, information, logistik osv.,
• koncentration af alle ressourcer på de mest effektive områder,
• periodisk kontrol af dynamikken i bevægelse mod målet og udvikling af korrigerende ledelsesbeslutninger,
• dannelse af personalets motivation.

Teoretisk set vil ejeren måske have 100% af markedet for sin virksomhed, men samtidig skal han være forberedt på fantastiske investeringer og konstant tabsgivende. Derfor er det mere praktisk, når ejerens ambitioner allerede på målsætningsstadiet er begrænset af markedets realiteter, præsenteret af marketingfolk, og virksomhedens økonomiske muligheder.

Generelt bør målsætningen indeholde:

• identifikation af målmarkeder,
• produktdefinition for hvert marked,
• liste over mål,
• målværdier for indikatorer på målmarkeder.

Kubarik-virksomheden nærmede sig spørgsmålet om målsætning med al mulig seriøsitet og definerede sine mål i form af markedsandele, med forbehold for at opretholde markeringen

Positionering

Markedsanalyse og økonomiske beregninger udført i vores virksomhed førte til den konklusion, at den mest effektive positioneringsstrategi ville være at levere kinesiske forbrugsvarer til de lavest mulige priser. Men sådanne aktiviteter vakte ikke den mindste begejstring hos virksomhedsejeren. Tværtimod, i spørgsmålet om konkurrencestrategi, hældte han til differentieringsmuligheden, idet han kun ønskede at levere kvalitetsprodukter til markedet og give kunderne det højeste serviceniveau i branchen.

Dette eksempel illustrerer det faktum, at ejerens vilje også er afgørende for positionsbestemmelsen, da hans livsværdier kan være i konflikt med økonomisk gennemførlighed.

Strategi

Efter at have defineret mål skal ledere udvikle en marketingstrategi og et sæt tiltag til at understøtte den på andre funktionsområder - økonomi, information, logistik, personale, det vil sige en beskrivelse af, hvad der rent faktisk skal gøres for at nå målene inden for rammerne. af den formulerede positionering.

Det er i dette øjeblik, at lederne af alle afdelinger er forpligtet til at huske alle virksomhedens problemer og foreslå måder at løse dem på, identificere interne reserver og måder at mobilisere dem på, identificere markedsmuligheder og give måder at bruge dem på.

Metoden indebærer udvikling af:

• Liste over initiativer til implementering af strategien,
• Hierarki af virksomhedens mål,
• Scorekort,
• Planer efter indikatorer,
• Fordeling af ansvar for at opnå indikatorer,
• Handlingsplaner rettet mod at opnå indikatorer.

I vores virksomhed var afdelingsledere på den ene side meget interesserede i at øge omfanget af aktiviteten, da deres basissatser direkte afhang af den absolutte værdi af de vigtigste indikatorer, som de var ansvarlige for. På den anden side, for at minimere deres risici, forsøgte de selvfølgelig at udarbejde et program til implementering af den valgte strategi på højeste niveau uden at spare på omkostningerne. Som følge heraf var listen over foranstaltninger til oprettelse af et institut for salgsrepræsentanter (TS) som følger:

1. Et program til ansættelse af ti tekniske assistenter ved hjælp af personalebureauet.
2. Udarbejdelse af et program til at gøre teknisk personale bekendt med markedet og oplære dem i virksomhedens produkt af marketingafdelingen.
3. Tilrettelæggelse af uddannelse for TP'ere om forhandlingspraksis i en uddannelsesvirksomhed.
4. Køb af fem biler til TP.
5. Udvikling og godkendelse af regler for kompensation for brug af personlige køretøjer.
6. Gennem tredjeparts IP-implementere

• Introduktion i IS af et delsystem til dannelse af operationelle planer for teknologiske processer og deres rapportering,
• Organisering af fjernadgang af teknisk udstyr til IS.

8. Revision af lagerstyringssystemet (Inventory Management System) og dets standarder i forbindelse med opstart af TP-aktiviteter. Det blev især foreslået at øge de tekniske specifikationer med 20 % og øge omsætningshastigheden fra 30 til 45 dage.

9. Gennem et konsulentfirma

• Udvikling af metodologisk støttemateriale til teknisk support: bøger med salgsscenarier, metoder til vurdering af klientbehov og andre.
• Udvikling af regulatoriske dokumenter: jobbeskrivelser, teknologiske procesaktivitetsstandarder, regler og formater til fastsættelse af opgaver, regler og rapporteringsformater.
• Udvikling af et system af TP-indikatorer, planer for indikatorer, kontrolbestemmelser.
• Udvikling af systemer for materielle incitamenter og ikke-materiel motivation til teknisk træning.
• Udvikling af regler for certificering og evaluering af teknisk udstyr.
• Reengineering af eksisterende og udvikling af nye forretningsprocesser relateret til TP aktiviteter.

11. Arbejdspladsudstyrsplan for nye medarbejdere.

5. Økonomisk planlægning

Hvis ejeren af ​​vores virksomhed kunne lide ideen om at oprette et TP-institut, fik omkostningerne forbundet med dets implementering, foreslået af afdelingslederne, mig til at tænke. Under alle omstændigheder skulle der udarbejdes budgetter for at vurdere de økonomiske resultater og risici ved den valgte strategi. De af marketingspecialisten udarbejdede indtægtsplaner og planerne for merudgifter blev overført til økonomidirektøren. Efter at have tilføjet sine data om statistik over udgifter i den foregående periode og planer for investeringer og finansielle aktiviteter, dannede finansdirektøren et budget for indtægter og udgifter, et pengestrømsbudget, en prognosebalance og beregning af økonomiske nøgletal og omsætningsstandarder for lageret, tilgodehavender og gæld deltog i dette system budgetter som parametre.

Det planlagte økonomiske resultat ramte selskabsejeren ubehageligt. Selv uden budgetter forstod han naturligvis, at den planlagte strategi først ville give resultater i efteråret, og at han skulle investere penge i begyndelsen af ​​året, men kun ved at se på budgetterne vurderede han investeringsomfanget. og rentabiliteten af ​​den planlagte virksomhed. Sammen med FD begyndte de at lede efter reserver for at forbedre det planlagte økonomiske resultat og reducere investeringsrisici og fandt dem naturligvis. Det blev besluttet:

• forbedre den træge dynamik i TP-planer, øge planer for TP-implementering efter at have bestået tilpasningsfasen. Denne beslutning gjorde det muligt at reducere antallet af TP-bemandingsenheder fra ti til 5 uden at reducere den overordnede implementeringsplan,
• reducere antallet af indkøbte biler og udstyrede arbejdspladser,
• reducere det planlagte lager og forbedre dets omsætning,
• sætte indkøbsafdelingen til opgave at opnå yderligere rabatter og udsættelser fra leverandører under hensyntagen til storslåede planer om at øge indkøbsvolumen,
• reducere omkostningerne for eksterne entreprenører ved at udføre en del af arbejdet med at organisere arbejdet i det tekniske supportcenter ved hjælp af vores egne ressourcer.

Selvfølgelig var dette møde ikke meget lig det, vi beskrev ovenfor. Faktisk var der en handel mellem ejeren, som ønskede at opnå et acceptabelt økonomisk resultat med minimale risici, og ledere, der var interesserede i at minimere risikoen for manglende opfyldelse af planerne.

Samtidig forstod ejeren, at ved uberettiget at reducere omkostningerne til implementeringen af ​​den aftalte forretningsudviklingsstrategi ville han øge risikoen for manglende overholdelse af indkomstplanerne, og lederne vidste, at de omkostninger, de foreslog, var oppustede og foreslog graden af deres kompetence. Der var således et objektivt grundlag for at nå frem til et kompromis og et informationsfelt (budgetter) til modellering af en kompromismulighed.

Vi vil give læseren mulighed for at fantasere om resultaterne af dette møde og virksomhedens succes i det planlagte år. Personligt giver situationen mig en vis optimisme. Enten fordi det var planlagt på denne måde i henhold til artiklens manuskript, eller fordi jeg tilfældigvis var deltager i begge møder. Hvilken version af mødet for at godkende årsplanen vil du foretrække?

Enhver moderne virksomhed, der udfører økonomiske aktiviteter inden for et eller andet forretningsområde, engagerer sig i planlægning. Planlægning i erhvervslivet spiller, hvis ikke den førende, så i det mindste en vigtig rolle i spørgsmål om økonomisk effektivitet og har til formål at maksimere den effektivitet, som virksomheden er i stand til at udvise.

Den finansielle plan for en virksomhed er en undertype af en gruppe af ledelses-, indbyrdes relaterede dokumenter, som er kompileret og vedligeholdt til langsigtet planlægning og operationel styring af de ressourcer, som virksomheden har til rådighed i kontanter. Enkelt sagt er der takket være økonomiplanen sikret balance mellem planlagte og faktiske indtægter, og på den anden side planlagte og faktiske udgifter til virksomhedens aktiviteter.

Balancen mellem virksomhedens finansielle og økonomiske tilstand, som opnås gennem finansiel planlægning af høj kvalitet, er måske den største fordel ved at bruge et sådant ledelsesværktøj som virksomhedens økonomiske plan.

Typer af økonomiske planer for en moderne virksomhed

Den intense konkurrence på nutidens markedsplads tvinger virksomheder til at arbejde meget hårdere for at finde ressourcer og muligheder for at blive mere konkurrencedygtige inden for deres aktiviteter. Fagbaserede økonomiplaner, såvel som deres variable anvendelse i operationelle forretningsmæssige problemstillinger, gør det muligt at løse disse ledelsesproblemer med udgangspunkt i virksomhedens interne planer og ressourcer, hvorved man om muligt undgår en alvorlig afhængighed af virksomheden af ​​et kontinuerligt flow af lån. Eller, hvis ikke beslutte, så i det mindste skabe en balance inden for de økonomiske problemer i organisationen ved hjælp af finansielle planlægningsværktøjer.

Det er værd at bemærke, at virksomhedernes økonomiske planer er forskellige ikke kun i størrelsen af ​​planlægningsperioden (varighed), men også i deres sammensætning. Sammensætningen af ​​indikatorer eller sammensætningen af ​​planlægningselementer vil afvige i to parametre: formål og detaljeringsgrad. Relativt set er grupperingen af ​​udgifter "forsyningsselskaber" tilstrækkelig for en virksomhed, men for en anden er den planlagte og faktiske værdi af hver grupperingsindikator vigtig: vand, elektricitet, gasforsyning og andre. Derfor anses hovedklassifikationen af ​​finansielle planer for at være klassificeringen efter planlægningsperiode, inden for hvilken hver specifik virksomhed selvstændigt vælger den økonomiske plans detaljeringsgrad.

Som regel bruger moderne virksomheder i Rusland tre hovedtyper af finansielle planer:

• Fin. planer for kortsigtede perioder: den maksimale planlægningshorisont er et år. De bruges til operationelle aktiviteter og kan omfatte maksimal detaljering af planlagte og faktiske indikatorer, der styres af virksomhedens team.
• Fin. planer for mellemlange perioder: planlægningshorisonten er mere end et år, men ikke mere end fem år. Brugt til planlægning over en 1-2 års horisont omfatter de investerings- og moderniseringsplaner, der bidrager til vækst eller styrkelse af virksomheden.
• Fin. langsigtede planer: den længste planlægningshorisont, startende fra fem år, inklusive fortolkning af virksomhedens langsigtede økonomiske og produktionsmæssige mål.

Figur 1. Typer af finansielle planer for moderne virksomheder.

Udvikling af en finansiel plan for en moderne virksomhed

Udvikling af en finansiel plan for en virksomhed er en individuel proces for hver enkelt virksomhed, afhængig af finansielle specialisters interne økonomiske karakteristika og talent. Desuden kræver enhver tilgang, selv den mest eksotiske, til den økonomiske planlægningsproces, at finansfolk inkluderer obligatoriske, det vil sige identiske for alle, finansielle data, når de udarbejder finansielle planer:

• Planlagte og operationelle data om produktions- og salgsmængder;
• Planlagte og faktiske estimater af afdelinger;
• Udgiftsbudgetdata;
• Indtægtsbudgetdata;
• Data om kreditor og debitor;
• Data fra budgetter for skatter og fradrag;
• Regulatoriske data;
• BDDS data;
• Specifikke ledelsesregnskabsdata for en bestemt virksomhed.

Figur 2. Datasammensætning for økonomiplanen.

I praksis er finansielle planers rolle i moderne forretning enorm. Man kan sige, at økonomiske planer gradvist erstatter traditionelle forretningsplaner, fordi de kun indeholder specifik information og sætter ledelsesteams i stand til konstant at overvåge de vigtigste værdier. For mellem- og seniorledere er systemet med økonomiske planer, der er udarbejdet i virksomheden, det mest dynamiske værktøj. Det vil sige, at enhver leder, der har adgang til ledelsesinformation og kompetence til at administrere sådanne informationer, løbende kan forbedre effektiviteten af ​​den afdeling, der er betroet ham, gennem brug af forskellige kombinationer af økonomiske planlægningsværktøjer.

Form af en økonomisk plan for en virksomhed og ledelsesopgaver løst ved hjælp af systemet med økonomiske planer

I dag er der ingen godkendt form eller anerkendt standard for en finansiel plan for en virksomhed, og variationen i formerne for dette styringsværktøj skyldes virksomhedernes interne specifikationer. I ledelsespraksis er der traditionelle tabelformer for virksomheders system af finansielle planer, proprietære it-udviklinger i form af specielle programmer og bundter af disse programmer, der giver import og eksport af data, og specialiserede pakket softwarepakker.

For at en virksomhed kan bestemme det nødvendige detaljeringsniveau i sin egen økonomiske plan, er det værd at liste en liste over ledelsesproblemer, som den økonomiske plan hjælper med at løse:

• Økonomiplanen løser problemet med at udarbejde og implementere et system til løbende vurdering af virksomhedens økonomiske resultater i virksomheden;
• Økonomiplanen giver dig mulighed for at opsætte processen med løbende udarbejdelse af prognoser og planer for virksomhedens aktiviteter;
• Bestem indtægtskilder og mængder af finansielle ressourcer, der er planlagt for virksomheden;
• Formulere planer for virksomhedens finansieringsbehov;
• Planlægge standarder inden for virksomheden;
• Find reserver og interne muligheder for at forbedre effektiviteten;
• Styre den planlagte modernisering og udvikling af virksomheden.

Systemet af indbyrdes forbundne finansielle planer bliver således den del af virksomhedens ledelsessystem, der afspejler og gør det muligt at styre alle finansielle, økonomiske, produktions- og forretningsprocesser, både i virksomheden og i virksomhedens samspil med det eksterne økonomiske miljø.

Finansiel plan for en virksomhed - prøve

For at oprette en finansiel plan af høj kvalitet anbefales det at bruge følgende rækkefølge af handlinger:

1.Formuler målene for udarbejdelse af en økonomisk plan;

2. Angiv sammensætningen af ​​indikatorer og detaljeringsgraden;

3. Undersøg eksempler og eksempler på finansielle planer;

4. Udvikl et eksempel på en finansiel planform og enig i organisationen;

5. Udvikl en endelig individuel skabelon til virksomhedens økonomiske plan baseret på feedback fra brugere af prøven af ​​virksomhedens økonomiske plan.

Økonomiske planer udarbejdes ikke kun for at planlægge arbejdet i en enkelt virksomhed som helhed, de kan udføre forskellige opgaver - være grundlag for projekter, beregninger inden for individuelle divisioner eller afspejle økonomiske data for en enkelt fremstillet del.

Figur 3. Eksempel på en regnearks økonomiplan for et mindre projekt.

konklusioner

Markedsøkonomien dikterer nye krav til erhvervslivet til sin egen organisation. Høj konkurrence tvinger virksomheder til at fokusere på forudsagte resultater, hvilket igen er umuligt uden planlægning. Sådanne eksterne markedsforhold tilskynder virksomheder til at engagere sig i finansiel planlægning for at sikre deres egen effektivitet.

Kompetente beregninger og planer kan give en virksomhed ikke kun aktuelle driftsmæssige fordele, men også hjælpe med at styre dens udsigter til produktion af værker og tjenester, pengestrømme, investeringsaktiviteter og den kommercielle udvikling af virksomheden. Virksomhedens nuværende økonomiske tilstand og den tilsvarende reserve for fremtiden afhænger direkte af finansiel planlægning. En veludformet finansiel plan for en virksomhed er en garanti for beskyttelse mod forretningsrisici og et optimalt værktøj til styring af interne og eksterne faktorer, der påvirker virksomhedens succes.

At begrænse planlægningshorisonten til 1-5 år (afhængig af virksomhedens størrelse) svarer til mellem- eller langsigtet planlægning.

Langsigtet planlægning er i bund og grund teknisk og økonomisk planlægning, hvis opgave i en virksomhed er at specificere sin strategi. Langsigtet planlægning involverer at fremhæve følgende hovedafsnit:

Produktsalgsplan (salgsprogram). Baseret på markedsundersøgelsesdata og virksomhedens strategiske mål dannes et produktsalgsprogram efter produktsortiment og sortiment efter år i den mellemfristede planlægningsperiode. Salgsprogrammet er udformet i fysiske og værdimæssige termer under hensyntagen til forventede salgspriser. Det er grundlaget for at udvikle en produktionsplan.

• 1. Produktionsplan (produktionsprogram). Dette afsnit indeholder en plan for produktionen af ​​hovedtyperne af fremstillede produkter i fysiske termer, begrundet i beregningen af ​​produktionskapaciteten under hensyntagen til indførelsen af ​​nyt udstyr, ændringer i arbejdsproduktiviteten, produkternes struktur og forbedret produktionskvalitet .
• 2. Plan for teknisk udvikling og produktionsorganisation. Denne plan bør omfatte følgende underafsnit:
  • -- udvikling af nye typer og forbedring af det tekniske niveau af fremstillede produkter;
  • -- indførelse af avancerede teknologier;
  • -- øget niveau af mekanisering og automatisering af produktionen;
  • -- forbedring af ledelsessystemet, planlægning og organisering af arbejdskraft og produktion i virksomheden;

Samme afsnit bør indeholde beregninger af den forventede effekt af innovationsaktiviteter på ledelses- og produktionsområdet. For hvert område af innovationsaktivitet udvikles specifikke foranstaltninger, de nødvendige investeringsmængder og den forventede økonomiske effekt (i form af ændringer i overskud eller påkrævet kapital) beregnes. Afhængigt af de mål, der er defineret i virksomhedens strategiske plan, opstilles prioriteter for innovationsaktivitet. Dette giver dig mulighed for at koncentrere begrænsede investeringsressourcer om de områder, der er mest betydningsfulde for virksomheden.

• 3. Kapitalbyggeri. Denne del af planen bestemmer mængden af ​​anlægsaktiver, produktionskapacitet og andre kapitalanlægsprojekter, der er sat i drift i løbet af planlægningsperioden, samt niveauet for investeringsstøtte og investeringskilder. Samtidig bestemmes metoden til at udføre bygge- og installationsarbejde (entreprenør, in-house osv.).
• 4. Indkøbsplan (materiale og teknisk forsyning). Dette afsnit bestemmer behovet for basale materielle ressourcer og kilderne til deres erhvervelse (hovedleverandører, tilstedeværelsen af ​​langsigtede leveringsaftaler, industrielt samarbejde, tilvejebringelse af begrænsede ressourcer osv.), samt øger effektiviteten af ​​deres anvendelse og opbevaring.
• 5. Arbejds- og personaleplan. Dette afsnit indeholder en analyse af dynamikken i arbejdsproduktiviteten og dens prognose; på dette grundlag bestemmes behovet for arbejdskraftressourcer, kilder til rekruttering af yderligere arbejdskraftressourcer og metoder til forbedring af personalets kvalifikationer skitseres, lønfonden beregnes for tidsbestemt løn, eller normen for lønberegning for andre former fastsættes.
• 6. Plan for omkostninger, profit og rentabilitet af produktion og virksomhed. Indeholder dynamikken i produktionsomkostningerne, bestemmer reserver til reduktion af produktionsomkostninger og indvirkningen af ​​ændringer i omkostningsniveauet på profit og rentabilitet. Det samme afsnit giver beregninger af forventet fortjeneste og rentabilitet af produktionen og deres dynamik efter år for den pågældende udsigt.
• 7. Økonomiplan (budget). Dette afsnit inkluderer balancen af ​​virksomhedens indtægter og udgifter, beregning af kommende udgifter og fradrag, kreditforhold, forpligtelser over for de føderale og lokale budgetter.
• 8. Miljøbeskyttelse. Dette afsnit giver mulighed for miljøorienterede aktiviteter.

Proceduren for at udvikle en langsigtet plan består af følgende trin.

I første fase afklares dataene fra marketingundersøgelser, der er udført under udviklingen af ​​den strategiske plan. Dynamikken i salgsmængder for tidligere perioder analyseres, indikatorer for den faktiske tilgængelighed og tilstand af produktionsfaciliteter afklares. Baseret på disse data udvikles virksomhedens produktionsprogram og produktsalgsplan, opdelt efter år for den kommende fremtid.

Baseret på produktionsprogrammet udvikles et program for virksomhedens investeringsaktivitet, som også tager højde for de nødvendige omkostninger til miljøbeskyttelse, og behovet for materiale- og arbejdsressourcer vurderes.

På næste trin analyseres dynamikken i produktionsomkostningerne for produkter, den planlagte fortjeneste og rentabiliteten af ​​produktionen beregnes. Mulighederne for at reducere omkostningerne overvejes, og effekten vurderes.

Den sidste fase af udarbejdelsen af ​​en langsigtet plan er at udarbejde en økonomisk plan (budget) for virksomheden baseret på beregninger foretaget i de foregående faser.

Den finansielle plan indeholder en balance mellem virksomhedens indtægter og udgifter for hvert år i planlægningsperioden.

Økonomiske-matematiske metoder og brugen af ​​moderne computerteknologi spiller en stor rolle i udviklingen af ​​en langsigtet udviklingsplan for en virksomhed. Ud over at automatisere afregningsprocesser giver brugen af ​​computere dig mulighed for at analysere forskellige muligheder for udvikling af en virksomhed under skiftende eksterne forretningsbetingelser (ændringer i skattepolitik og toldlovgivning, afskaffelse eller indførelse af fordele, markedsudsving i efterspørgsel efter produkter , prisdynamik osv.). Planens multivarians giver mulighed for dens optimering, dvs. fra en række muligheder, vælg en, der giver dig mulighed for at opnå den optimale værdi af de indikatorer, der er valgt som kriterier, mens du overholder eksisterende restriktioner.

Multivariabilitet sikres ved at ændre individuelle indikatorer, holde andre ting konstante og ved at beregne planen under hensyntagen til de foretagne ændringer.

Det næste niveau af planspecifikation er fasen af ​​kortsigtet planlægning, beregningen af ​​virksomhedens årsplan.

Den årlige plan for økonomisk og social udvikling er et årligt program for virksomhedens produktion og økonomiske aktivitet, specificeret i kvantitative og kvalitative indikatorer, indeholder alle nødvendige tekniske og økonomiske beregninger, dækker alle aspekter af virksomhedens produktion og økonomiske aktivitet og er udviklet i samme afsnit som langtidsplanen. Årsplanen udarbejdes kvartalsvis. Kildedokumenterne til udarbejdelsen er:

• -- langsigtet plan for virksomhedens udvikling;
• -- ændringer i den lovgivningsmæssige ramme, der påvirker resultaterne af produktionen og økonomiske aktiviteter;
• -- opdaterede data fra markedsundersøgelser inden for efterspørgsel efter produkter og prisdynamik for den foregående periode;
• -- Virksomhedsrapporter for det seneste år om produktion, salg og vigtigste finansielle indikatorer;
• -- tidsplaner for investeringsomkostninger og tilbagebetaling af kreditorer for den planlagte periode, under hensyntagen til underskuddet (overskuddet) for den foregående periode;
• - opfindelser, patenter, innovationsforslag ud over programmet for udvikling af innovationer for det planlagte år.

Årsplanen udarbejdes i flere etaper.

Planlægningen begynder med dannelsen af ​​et udkast til årsplan. På dette stadium udføres en analyse af resultaterne fra det foregående år og virksomhedens arbejde i første halvdel af indeværende år, på grundlag af hvilken der foretages foreløbige beregninger af brugen af ​​det eksisterende materiale, arbejdskraft og virksomhedens økonomiske formåen med den antagelse, at alle virksomhedsadministrationens handlinger i planlægningsperioden vil være de samme som i tidligere. Formålet med foreløbige beregninger er at udarbejde et vejledende produktionsprogram for det planlagte år, på grundlag af hvilket der foretages en prognoseberegning af virksomhedens resultat.

Selvom der ikke sker væsentlige ændringer i virksomhedens ledelse, og der træffes beslutning om at producere samme mængde produkter som i den foregående periode, vil det forventede resultat afvige fra den rapporterede værdi for regnskabsåret.

En sådan afvigelse er en direkte konsekvens af ændringer i eksterne forretningsforhold, som skal tages i betragtning ved prognoseberegninger.

Sammen med ændringer i ydre forhold kan der ske ændringer i virksomheden selv. Eksempelvis er det i overensstemmelse med langsigtet plan for det planlagte år planlagt at påbegynde indførelse af ny teknologi, gennemføre et investeringsprojekt, ændre den kvalitative eller kvantitative sammensætning af medarbejdere mv.

Efter at have taget hensyn til de relevante ændringer, antager den foreløbige beregning af overskud en justeret form og kan danne grundlag for efterfølgende planlægningsfaser. Beregninger baseret på analysen af ​​den foregående periode uden at overveje mulige ændringer i virksomhedens ledelse hører til den passive planlægningsfase. Den justerede resultatberegning har form af en plan, der skal bruges til at udarbejde en økonomiplan. På baggrund af økonomiplanen udarbejdes en planlagt balance for virksomheden for det næste år, og der foretages en analyse af rentabilitets- og likviditetsindikatorer, ligesom forholdet mellem rentabilitets- og likviditetsindikatorer analyseres. Hvis disse indikatorer indikerer en stabil økonomisk situation for virksomheden, accepteres planen.

Naturligvis, under forhold med høj usikkerhed og ustabilitet af eksterne økonomiske forhold, vil den komplette procedure for at danne langsigtede og årlige planer ændre sig i retning af forenkling under hensyntagen til behovet for en hurtig reaktion på ændringer i det omgivende økonomiske miljø.