Spørgsmål om kompetencer til generel udvikling. Rekrutteringsteknologi til stillingen som topchef

Træt af at spørge, hvorfor en kandidat forlod sit tidligere job? Og her er et interview om kompetencer - sekventielt ved hjælp af fire grupper af spørgsmål og med eksempler.

Spørgsmålet om at udvælge de "rigtige" personer, tror jeg, altid vil opstå - uanset den økonomiske situation, populariteten af ​​fjernarbejde og freelance, IT-revolutioner i arbejdsprocesser, effektiviteten af ​​uddannelse og udvikling i organisationer. Når alt kommer til alt, er indsatsen meget høj: Vil personen være i stand til tilstrækkeligt at klare opgaverne på den nye arbejdsplads? Er det muligt at gennemføre et interview og besvare dette spørgsmål med tillid, eller kan vi bare spille russisk roulette og håbe, at den kandidat, vi kan lide, får succes?

Forskellige typer af interviews og svar på disse spørgsmål gives på forskellige måder:

• I løbet af biografisk Under samtalen afklarer rekrutteringslederen, hvor kandidaten har arbejdet før, hvilken række opgaver han løste, og hvorfor han skifter job. Som et resultat forstår han, hvordan man motiverer en kandidat, og hvilken slags interesse man kan forvente af ham i et specifikt job.
• I løbet af metaprogrammatisk Under samtalen forsøger rekruttereren at fastslå, hvilke personlige adfærdsmønstre (meta-programmer) der er karakteristiske for ansøgeren: lyst eller undgåelse, fordybelse i processen eller fokus på resultater, og så videre; og på baggrund heraf afgør den, om en person er egnet til en bestemt type aktivitet. Lignende problemer løses ved interviews om psykologiske karakteristika.
• I case interview(engelsk case - case) kandidaten placeres i en hypotetisk arbejdssituation. Han bliver bedt om at fortælle, hvordan han ville agere under de beskrevne omstændigheder. Et sådant interview afslører primært kvaliteten af ​​viden og faglige udsyn hos kandidaten.
• På adfærdsinterview(adfærdssamtale, BI, adfærdssamtale) spørger rekruttereren ikke kandidaten om hypotetiske problemer, men om reelle, som kandidaten løste i sit arbejde. Denne metode afslører, hvordan en kandidat klarer bestemte arbejdsopgaver. Nogle gange kaldes der også adfærdsinterview kompetencesamtale.

Adfærdssamtaler gælder for kandidater fra enhver branche. Under samtalen samler rekruttereren ind komplette adfærdsmæssige eksempler (FBS) fra kandidatens erfaring. Fra hver af disse bliver det klart:

• Situation den situation, kandidaten stødte på;
• Opgave, som stod foran ham (opgave);
• Handlinger, taget af kandidaten (handling);
• Resultat, resultatet af situationen (resultat).

Disse komponenter er nemme at huske ved deres forkortelser STJERNE - S situation, T Spørg EN aktion R resultat.

Bemærk. Der er en lignende model PARLA, med fokus på udvikling:

• P problem - problem, kompleksitet;
• EN ctio№ - trufne foranstaltninger;
• R resultat - resultat;
• L tjent - lektion lært, konklusioner draget;
• EN anvendt - hvordan denne erfaring efterfølgende blev anvendt.

Som regel er det nok at indhente 2-3 komplette adfærdseksempler (FBE) for hver interessekompetence, så bliver erfaringsbilledet mere eller mindre klart. For at indsamle gyldige OPP'er og drage konklusioner om kandidaternes kompetencer, er det vigtigt at tage højde for nogle finesser. Hver gruppe spørgsmål har sine egne.

Spørgsmål om situationen (S) - "Fortæl mig om en situation, hvor..."

Definer klart oplevelsen af ​​at løse, hvilke problemer du er interesseret i.

Nogle gange kan man tage udgangspunkt i en liste over kompetencer, men det er normalt ikke nok.

For eksempel hvis du skal vurdere kompetencen "Tiltrækning af kunder", når du vælger en virksomhedssalgschef. Svaret på spørgsmålet "fortæl mig, hvordan du tiltrak en ny klient" er muligvis ikke informativt nok. Når kandidaten besvarer sådanne "gratis" spørgsmål, nævner kandidaten de første eksempler, han husker, hvis indhold måske simpelthen ikke er nok til vurdering.

Du kan høre om mere interessante situationer, hvis du stiller spørgsmål som disse:

• Fortæl os om den største potentielle kunde, du har forhandlet med.
• Fortæl os om din sværeste forhandling med en potentiel kunde.
• Kunder, du har tiltrukket. Hvilken hændelse anser du for den mest fremragende i de sidste seks måneder?
• Din største fiasko med at tiltrække nye kunder i de sidste seks måneder.

Når vi spørger om den største præstation i denne kompetence, vurderer vi kandidatens nuværende "loft", fordi nogens gyldne klient har en årlig omsætning på 100 tusind rubler, mens en anden har 10 mio.

Ved at spørge om vanskeligheder, vanskeligheder og fiaskoer finder vi ud af, hvad kandidaten gør for at løse sådanne situationer, vurderer bredden af ​​sine værktøjer og evne til at bruge dem.

De mest komplette pålidelige eksempler kommer fra de sidste 3-6 måneder. Hjernen "arkiverer" sædvanligvis tidligere og kasserer detaljer (som vi virkelig har brug for).

Eksempler på S-spørgsmål til nogle kompetencer:

Det er meget vigtigt, at vi fra kandidaten får en beskrivelse af et konkret adfærdseksempel, og ikke generel information i ånden ”Jeg har ofte haft sådanne situationer; og vigtigst af alt, at...”

Nogle gange står vi på S-undersøgelsesstadiet over for, at kandidaten ikke kan give det nødvendige eksempel.

Så kan du stille spørgsmålet anderledes et par gange. Hvis dette ikke giver resultater, så har kandidaten ikke erfaring med at løse sådanne situationer.

Kandidaten giver eksempler på den "forkerte historie": Vi spørger om delegering, og kandidaten fortæller om den sædvanlige tildeling af opgaver til underordnede. I dette tilfælde skal vi afklare de spørgsmål, der stilles, og sikre os, at kandidaten korrekt forstår, hvilke situationer vi spørger om. Så kan han enten give passende eksempler eller bekræfte, at han ikke er stødt på lignende situationer og ikke har erfaring med at løse dem.

Spørgsmål om opgaven (T) - "Hvad var opgaven før dig?"

Uden at kende den opgave, som en kandidat stod overfor i en konkret situation, kan det være svært at vurdere tilstrækkeligheden af ​​hans handlinger. For eksempel rapporterer kandidaten: "Kunden bad om en 14-dages henstandsperiode, og jeg tilbød det, hvis kunden gik med til at bestille plæneklippere hos os for 200 [tusind] om måneden, og det var han glad for." Hvis kandidatens opgave var at udvide sortimentet, så er det et plus i hans forhandlingskompetencer, og hvis opgaven var at reducere forsinkelser, så er det et minus.

Uden viden om problemet er det desuden umuligt at vurdere succesen med at løse problemet.

T-spørgsmål stilles i tre hovedformuleringer:

1. Hvad var opgaven før dig?
2. Hvilken opgave ville du stille dig selv i denne situation?
3. Hvad var det vigtigste for dig i denne situation? [Hvad var vigtigst for dig at opnå?]

Spørgsmål af anden og tredje type er gode, når man diskuterer de handlinger, som kandidaten tog for at løse problemet på egen hånd (uden instruktioner fra ledelsen).

Handlingsspørgsmål (A) - "Hvad gjorde du?"

Kandidatens specifikke handlinger er måske den mest meningsfulde og interessante del af hans historie. Her skal du forstå præcis hvordan kandidaten løser de problemer, som vi lærte om fra T-spørgsmål. For at skabe et komplet billede bør rekruttereren stille opklarende spørgsmål, der afslører kandidatens praktiske erfaring, for eksempel:

• Hvad gjorde du helt præcist?
• Hvilke vanskeligheder er du stødt på?
• Hvad var det præcis du sagde?

Denne del af interviewet kræver, at rekruttereren er i stand til at bringe diskussionen tilbage på sporet og holde sig til formatet.

A-spørgsmål vil variere lidt afhængigt af typen af ​​kompetence, for eksempel:

Spørgsmål om resultatet (R) - "Hvordan endte det?"

Så adfærdseksemplet er næsten komplet, vi kender kandidatens startsituation, opgave og detaljerede handlinger. Det er tilbage at se, hvor succesfulde sidstnævnte var, og om kandidaten formåede at fuldføre sin opgave. Dette bør gøres omhyggeligt: ​​Hvis kandidaten har mistanke om, at vi vurderer succes, kan han give et forudindtaget svar for at gøre et godt indtryk.

Derfor er det bedre at stille indirekte R-spørgsmål:

• Hvordan endte det hele?
• Er dette slutningen?

Hvis kandidatens svar er generelt, i ånden af ​​"alt lykkedes", så kan du præcisere:

• Hvad var de endelige aftaler?
• På hvilket tidspunkt var alt klar?
• Hvad sagde klienten/lederen/kollegaen helt præcist efter det?

Afslutning af interviewet

Som et resultat af adfærdssamtalen med kandidaten, skal vi med sikkerhed besvare spørgsmålet: Har kandidaten tilstrækkelig succesfuld erfaring med at løse situationer, der ligner dem, der venter ham, når han arbejder med os?

For at lette deres analyse kan de opnåede data opsummeres, for eksempel i følgende tabel:

Baseret på sådanne tabeller er det praktisk at fremhæve fordele, ulemper, muligheder og begrænsninger for kandidater forbundet med at arbejde i en bestemt stilling.

Bemærk. Adfærdsinterviews er også meget brugt til at vurdere eksisterende personale. En sådan vurdering kan bruges til karaktergivning, identificering af kandidater til forfremmelse og også til at lave uddannelses- og udviklingsplaner.

Arbejde med personale

Denne type interview er en af ​​de mest objektive måder at vurdere en kandidats egnethed eller utilstrækkelighed til en specifik stilling. Kompetencebaseret interview bruges som en af ​​personaleudvælgelsesmetoderne af mange udenlandske og indenlandske rekrutteringsvirksomheder.

Formålet med en kompetencebaseret samtale er at indhente oplysninger for at vurdere alvoren af ​​disse adfærdsmæssige karakteristika(kompetencer), der er nødvendige for effektivt arbejde i en bestemt stilling. Et kompetencebaseret interview er en form for struktureret interview, fordi det er baseret på et forududviklet interviewmanuskript.

Manuskriptet til et sådant interview indeholder liste over kompetencer Og spørgsmål nødvendigt for at indhente oplysninger om hver af kompetencerne. Kompetence er en vis færdighed og viden, der aktualiseres i en bestemt aktivitet. Kompetencebaseret interview er baseret på den forudsætning, at en persons tidligere og nuværende adfærd er de bedste "forudsigere" for fremtidig adfærd og jobsucces. Det er også rimeligt, at hvis en person har udviklet en eller anden kompetence, så vil han kunne bruge den i en arbejdssituation.

Den kompetencebaserede samtaleproces undersøger virkelige situationer, som kandidaten tidligere er stødt på. Ansøgerens svar analyseres og korreleres med, at den ene eller anden kompetence vurderes. Interviewerens opmærksomhed er rettet mod at studere kandidatens adfærd.

Når man diskuterer specifikke situationer (eksempler), er det nødvendigt at indhente fuldstændige oplysninger om 3 blokke:
Situation/Problem(Problem) - Adfærd/Handling(Handling) – Resultat(Resultat) [ Lærte-Lærte Anvendt-Anvendt]
Baseret på de første bogstaver i komponenterne (i den engelske version) kaldes denne metode til at analysere præstationer PARLA metode

Interviewet begynder med en analyse af interviewpersonens vigtigste eller flere nøgleresultater i et bestemt job. Metodikken er baseret på ideen om, at en person opnår succes i en bestemt aktivitet takket være de mest udtalte kompetencer. Med en høj grad af sandsynlighed, når man analyserer præstationer, vil adfærdsmæssige manifestationer af ikke én, men flere kompetencer på én gang blive identificeret, fordi at opnå succes kræver maksimal indsats fra en person. Under interviewet beder intervieweren om yderligere eksempler, der bekræfter tilstedeværelsen af ​​de kompetencer, der blev identificeret under analysen af ​​en eller flere præstationer. Hvis rekruttereren ved analyse af en eller flere hovedpræstationer ved hjælp af Parla-modellen ikke var i stand til at identificere nogen af ​​de kompetencer, han var interesseret i, så bruger han yderligere teknikker, dvs. særlige "adfærdsmæssige" spørgsmål planlagt tidligere og stillet ved hjælp af samme skema: Problem - Handling - Resultat.

Som udgangspunkt gennemføres kompetencebaserede samtaler med de ansøgere, der har bestået den foreløbige udvælgelse og opfylder stillingens formelle krav (kompetencer, viden, evner, erfaring), og samtidig er tilstrækkeligt motiverede til at få jobbet. Denne form for samtale giver dig mulighed for at gøre selve personaleudvælgelsesprocessen mere struktureret, objektiv og af høj kvalitet.

CASE-interview eller situationsinterview

Denne type interview er baseret på at konstruere bestemte situationer og bede den interviewede om at beskrive en model for sin adfærd eller løsning på en given situation. Situationer tæt på arbejdere eller situationer med alternative adfærdsmuligheder tilbydes som sådanne tilfælde. Recruiterens opgave i dette tilfælde kommer ned til at konstruere en situation, der giver ham mulighed for at kontrollere præcis, hvad der interesserer intervieweren i øjeblikket.

Konventionelt kan sager opdeles i tre store grupper:
1. afprøvning af specifikke færdigheder;
2. test af værdier og synspunkter;
3. afprøvning af adfærdsmønstre og individuelle personlige egenskaber.

En anden type sager kan betragtes som opgaver, der kræver at finde en vej ud af givne problemsituationer. Sådanne opgaver er ikke designet til at vurdere specifikke færdigheder og er velegnede til alle kandidater, fra hvem vi forventer at demonstrere modstand mod stress, kreativitet, evnen til at nå mål på forskellige måder, stort ansvar for at opnå resultater, samt evnen til at arbejde under strenge tidsbegrænsninger. Desuden giver det mening konstant at skynde kandidaten, at sige "mere ..." eller "længere."

Lad os give flere eksempler på mulige interviewsager:
1. Du fløj til en ukendt by for et supervigtigt møde. Stig af flyet, mød om en time i byens centrum. Pludselig opdager man, at man hverken har penge eller dokumenter. Dine handlinger.
2. Du er ankommet til en kundes kontor for at lave en vigtig præsentation. 10 minutter før start opdager du, at du har det forkerte flashdrev med en Power Point-præsentation. Dine handlinger.
3. Din præsentation på 5 minutter. Pludselig opdager man, at de materialer, der vil blive distribueret til lytterne, indeholder en tastefejl, der fordrejer betydningen. Dine handlinger.

Projektivt interview

Et projektivt interview er baseret på at konstruere spørgsmål på en sådan måde, at de inviterer kandidaten til ikke at vurdere sig selv, men mennesker generelt eller en karakter. Denne metode er baseret på den antagelse, at en person er tilbøjelig til at projektere, dvs. overføre din livserfaring og ideer til at fortolke/forklare andre menneskers handlinger, samt fiktive situationer, karakterer mv.

Det er på dette mønster, at en række psykodiagnostiske teknikker er baseret: "Ikke-eksisterende dyr"-testen, "Hus. Træ. Man", "Rorschach Spots" (ved grafiske pletter af forskellige former kan du bestemme det objekt, de ligner), TAT (tematisk apperceptionstest), som er baseret på det faktum, at en person beskriver karakterernes handlinger i specielle billeder, forklarer årsager og konsekvenser af handlinger.

En letvægtsteknik baseret på projektive teknikker, hurtig og enkel, som kandidaten ikke engang skal advares om, kaldes projektive spørgsmål.

Fordelene ved et projektivt interview omfatter:

• mindre tilbøjelige til at reagere socialt;
• evnen til at korrelere kandidatens forventninger med den reelle situation i virksomheden;
• mulighed for at analysere motivationspotentialet hos en fremtidig medarbejder.

At besvare projektive spørgsmål giver meget gode resultater om følgende emner:

• motivationsmateriale og ikke-materiale;
• leder-medarbejder forhold;
• værdier, ærlighed, loyalitet;
• interaktion med teams, funktioner i kommunikation med mennesker;
• adfærd i konflikter;
• interaktion med kunder.

Regler:

• Spørgsmål stilles i et hurtigt tempo, hvilket giver lidt tid til at tænke. Respondenten bliver bedt om at give flere forskellige svar. Det første, der kommer til respondentens sind, er den væsentlige faktor for ham.
• Spørgsmålet bør have til formål at vurdere andre mennesker eller deres handlinger, hvilket gør personen mere afslappet og undgår socialt ønskværdige eller bevidst falske svar, som kandidaten giver ud fra ønsket om at blive holdt af.
• Spørgsmålets form skal være åben og kræve et detaljeret svar.
• Spørgsmål bør ikke stilles i på hinanden følgende tematiske blokke (f.eks. flere spørgsmål i træk, der afslører motivation), fordi dette øger sandsynligheden for, at kandidaten vil forsøge at forstå interviewet og "passe ind" og give et socialt ønskværdigt svar.
• Det er ønskeligt at have en semantisk sammenhæng mellem projektive spørgsmål og den tidligere kontekst,fordi i dette tilfælde lyder de mere naturlige og tiltrækker ikke megen opmærksomhed fra kandidaten.

Nogle eksempler på projektive spørgsmål og de faktorer, de vurderer:

Stressende interview

En stresssamtale finder sted i det mest intense psykologiske miljø. Følgende metoder kan bruges:

• Krydsundersøgelse
• Den "gode og onde politimand"-metoden
• Afklarende spørgsmål: et stort antal af sådanne spørgsmål, interesse for små detaljer. Samtalen kan vare flere timer
• Ikke-standard spørgsmål
• Et sæt ret standard, men "tricky" spørgsmål (Hvorfor skal vi ansætte dig?)
• Psykologisk pres: eksterne forstyrrende faktorer og interviewers adfærd

Et stressende interview har en række fordele:

1. er med til at "afsløre" en forberedt kandidat
2. effektiv til stillinger, hvor arbejdet involverer mange stressende situationer (f.eks. salgschef, reklame, forsikringsagent)
3. hjælper med at demonstrere evnen til at opføre sig kompetent i provokerende konfliktsituationer, evnen til produktivt at fordele opmærksomhed, hurtigheden og effektiviteten af ​​beslutningstagning i ekstraordinære situationer
4. designet til at vise ansøgeren, at han generelt er af ringe værdi, fordi han ikke er i stand til at besvare "sofistikerede" spørgsmål. Men ikke desto mindre er han velegnet til vækst, som en specialist med et godt potentiale. Dermed får virksomheden en motiveret medarbejder for få penge.

Fejl stress samtale:

1. vil fremmedgøre nogle potentielle medarbejdere, som kunne være nyttige for din virksomhed. Det gælder dem, der ikke har behov for umiddelbar ansættelse og har råd til valget.
2. hvis det udføres uhensigtsmæssigt, kan det kun gøre skade: ansøgeren vil få en negativ oplevelse, og rygter spredes hurtigt, og virksomheden vil meget snart blive kendt som uprofessionel blandt interesserede parter.

Blandt dem, der er i stand til at bestå et sådant "filter", kan to grupper tydeligt skelnes:

• Det er mennesker med lavt selvværd, de er klar til at udholde hvad som helst bare for at blive ansat. Selvom du anser en sådan kandidat for egnet, er det usandsynligt, at hans "dekadente" holdninger har en positiv indvirkning på det psykologiske klima i teamet;
• dem, der modstod stress eller måske formåede at "udspille" rekruttereren under interviewprocessen (kandidaten kan simpelthen være forberedt på det). Det er meget sandsynligt, at han vil forstå dine hensigter og drage konklusioner for sig selv: her ville de "ydmyge" ham, dette mislykkedes, og han vandt. Desuden besejrede han dig og din chef og ikke andre ansøgere. Som et resultat vil du modtage en tilstrømning af medarbejdere, der ubevidst er fast besluttet på at modsætte sig virksomhedens ledelse.

Efter mødet er det bydende nødvendigt at afklare situationen for den stressende samtale for kandidaten, bede om tilgivelse for forkerte spørgsmål og derved lindre spændinger og akkumuleret negativitet.

Træt af at spørge, hvorfor en kandidat forlod sit tidligere job? Og her er et interview om kompetencer - sekventielt ved hjælp af fire grupper af spørgsmål og med eksempler.

Spørgsmålet om at udvælge de "rigtige" personer, tror jeg, altid vil opstå - uanset den økonomiske situation, populariteten af ​​fjernarbejde og freelance, IT-revolutioner i arbejdsprocesser, effektiviteten af ​​uddannelse og udvikling i organisationer. Når alt kommer til alt, er indsatsen meget høj: Vil personen være i stand til tilstrækkeligt at klare opgaverne på den nye arbejdsplads? Er det muligt at gennemføre et interview og besvare dette spørgsmål med tillid, eller kan vi bare spille russisk roulette og håbe, at den kandidat, vi kan lide, får succes?

Forskellige typer af interviews og svar på disse spørgsmål gives på forskellige måder:

• I løbet af biografisk Under samtalen afklarer rekrutteringslederen, hvor kandidaten har arbejdet før, hvilken række opgaver han løste, og hvorfor han skifter job. Som et resultat forstår han, hvordan man motiverer en kandidat, og hvilken slags interesse man kan forvente af ham i et specifikt job.
• I løbet af metaprogrammatisk Under samtalen forsøger rekruttereren at fastslå, hvilke personlige adfærdsmønstre (meta-programmer) der er karakteristiske for ansøgeren: lyst eller undgåelse, fordybelse i processen eller fokus på resultater, og så videre; og på baggrund heraf afgør den, om en person er egnet til en bestemt type aktivitet. Lignende problemer løses ved interviews om psykologiske karakteristika.
• I case interview(engelsk case - case) kandidaten placeres i en hypotetisk arbejdssituation. Han bliver bedt om at fortælle, hvordan han ville agere under de beskrevne omstændigheder. Et sådant interview afslører primært kvaliteten af ​​viden og faglige udsyn hos kandidaten.
• På adfærdsinterview(adfærdssamtale, BI, adfærdssamtale) spørger rekruttereren ikke kandidaten om hypotetiske problemer, men om reelle, som kandidaten løste i sit arbejde. Denne metode afslører, hvordan en kandidat klarer bestemte arbejdsopgaver. Nogle gange kaldes der også adfærdsinterview kompetencesamtale.

Adfærdssamtaler gælder for kandidater fra enhver branche. Under samtalen samler rekruttereren ind komplette adfærdsmæssige eksempler (FBS) fra kandidatens erfaring. Fra hver af disse bliver det klart:

• Situation den situation, kandidaten stødte på;
• Opgave, som stod foran ham (opgave);
• Handlinger, taget af kandidaten (handling);
• Resultat, resultatet af situationen (resultat).

Disse komponenter er nemme at huske ved deres forkortelser STJERNE - S situation, T Spørg EN aktion R resultat.

Bemærk. Der er en lignende model PARLA, med fokus på udvikling:

• P problem - problem, kompleksitet;
• EN ctio№ - trufne foranstaltninger;
• R resultat - resultat;
• L tjent - lektion lært, konklusioner draget;
• EN anvendt - hvordan denne erfaring efterfølgende blev anvendt.

Som regel er det nok at indhente 2-3 komplette adfærdseksempler (FBE) for hver interessekompetence, så bliver erfaringsbilledet mere eller mindre klart. For at indsamle gyldige OPP'er og drage konklusioner om kandidaternes kompetencer, er det vigtigt at tage højde for nogle finesser. Hver gruppe spørgsmål har sine egne.

Spørgsmål om situationen (S) - "Fortæl mig om en situation, hvor..."

Definer klart oplevelsen af ​​at løse, hvilke problemer du er interesseret i.

Nogle gange kan man tage udgangspunkt i en liste over kompetencer, men det er normalt ikke nok.

For eksempel hvis du skal vurdere kompetencen "Tiltrækning af kunder", når du vælger en virksomhedssalgschef. Svaret på spørgsmålet "fortæl mig, hvordan du tiltrak en ny klient" er muligvis ikke informativt nok. Når kandidaten besvarer sådanne "gratis" spørgsmål, nævner kandidaten de første eksempler, han husker, hvis indhold måske simpelthen ikke er nok til vurdering.

Du kan høre om mere interessante situationer, hvis du stiller spørgsmål som disse:

• Fortæl os om den største potentielle kunde, du har forhandlet med.
• Fortæl os om din sværeste forhandling med en potentiel kunde.
• Kunder, du har tiltrukket. Hvilken hændelse anser du for den mest fremragende i de sidste seks måneder?
• Din største fiasko med at tiltrække nye kunder i de sidste seks måneder.

Når vi spørger om den største præstation i denne kompetence, vurderer vi kandidatens nuværende "loft", fordi nogens gyldne klient har en årlig omsætning på 100 tusind rubler, mens en anden har 10 mio.

Ved at spørge om vanskeligheder, vanskeligheder og fiaskoer finder vi ud af, hvad kandidaten gør for at løse sådanne situationer, vurderer bredden af ​​sine værktøjer og evne til at bruge dem.

De mest komplette pålidelige eksempler kommer fra de sidste 3-6 måneder. Hjernen "arkiverer" sædvanligvis tidligere og kasserer detaljer (som vi virkelig har brug for).

Eksempler på S-spørgsmål til nogle kompetencer:

Det er meget vigtigt, at vi fra kandidaten får en beskrivelse af et konkret adfærdseksempel, og ikke generel information i ånden ”Jeg har ofte haft sådanne situationer; og vigtigst af alt, at...”

Nogle gange står vi på S-undersøgelsesstadiet over for, at kandidaten ikke kan give det nødvendige eksempel.

Så kan du stille spørgsmålet anderledes et par gange. Hvis dette ikke giver resultater, så har kandidaten ikke erfaring med at løse sådanne situationer.

Kandidaten giver eksempler på den "forkerte historie": Vi spørger om delegering, og kandidaten fortæller om den sædvanlige tildeling af opgaver til underordnede. I dette tilfælde skal vi afklare de spørgsmål, der stilles, og sikre os, at kandidaten korrekt forstår, hvilke situationer vi spørger om. Så kan han enten give passende eksempler eller bekræfte, at han ikke er stødt på lignende situationer og ikke har erfaring med at løse dem.

Spørgsmål om opgaven (T) - "Hvad var opgaven før dig?"

Uden at kende den opgave, som en kandidat stod overfor i en konkret situation, kan det være svært at vurdere tilstrækkeligheden af ​​hans handlinger. For eksempel rapporterer kandidaten: "Kunden bad om en 14-dages henstandsperiode, og jeg tilbød det, hvis kunden gik med til at bestille plæneklippere hos os for 200 [tusind] om måneden, og det var han glad for." Hvis kandidatens opgave var at udvide sortimentet, så er det et plus i hans forhandlingskompetencer, og hvis opgaven var at reducere forsinkelser, så er det et minus.

Uden viden om problemet er det desuden umuligt at vurdere succesen med at løse problemet.

T-spørgsmål stilles i tre hovedformuleringer:

1. Hvad var opgaven før dig?
2. Hvilken opgave ville du stille dig selv i denne situation?
3. Hvad var det vigtigste for dig i denne situation? [Hvad var vigtigst for dig at opnå?]

Spørgsmål af anden og tredje type er gode, når man diskuterer de handlinger, som kandidaten tog for at løse problemet på egen hånd (uden instruktioner fra ledelsen).

Handlingsspørgsmål (A) - "Hvad gjorde du?"

Kandidatens specifikke handlinger er måske den mest meningsfulde og interessante del af hans historie. Her skal du forstå præcis hvordan kandidaten løser de problemer, som vi lærte om fra T-spørgsmål. For at skabe et komplet billede bør rekruttereren stille opklarende spørgsmål, der afslører kandidatens praktiske erfaring, for eksempel:

• Hvad gjorde du helt præcist?
• Hvilke vanskeligheder er du stødt på?
• Hvad var det præcis du sagde?

Denne del af interviewet kræver, at rekruttereren er i stand til at bringe diskussionen tilbage på sporet og holde sig til formatet.

A-spørgsmål vil variere lidt afhængigt af typen af ​​kompetence, for eksempel:

Spørgsmål om resultatet (R) - "Hvordan endte det?"

Så adfærdseksemplet er næsten komplet, vi kender kandidatens startsituation, opgave og detaljerede handlinger. Det er tilbage at se, hvor succesfulde sidstnævnte var, og om kandidaten formåede at fuldføre sin opgave. Dette bør gøres omhyggeligt: ​​Hvis kandidaten har mistanke om, at vi vurderer succes, kan han give et forudindtaget svar for at gøre et godt indtryk.

Derfor er det bedre at stille indirekte R-spørgsmål:

• Hvordan endte det hele?
• Er dette slutningen?

Hvis kandidatens svar er generelt, i ånden af ​​"alt lykkedes", så kan du præcisere:

• Hvad var de endelige aftaler?
• På hvilket tidspunkt var alt klar?
• Hvad sagde klienten/lederen/kollegaen helt præcist efter det?

Afslutning af interviewet

Som et resultat af adfærdssamtalen med kandidaten, skal vi med sikkerhed besvare spørgsmålet: Har kandidaten tilstrækkelig succesfuld erfaring med at løse situationer, der ligner dem, der venter ham, når han arbejder med os?

For at lette deres analyse kan de opnåede data opsummeres, for eksempel i følgende tabel:

Baseret på sådanne tabeller er det praktisk at fremhæve fordele, ulemper, muligheder og begrænsninger for kandidater forbundet med at arbejde i en bestemt stilling.

Bemærk. Adfærdsinterviews er også meget brugt til at vurdere eksisterende personale. En sådan vurdering kan bruges til karaktergivning, identificering af kandidater til forfremmelse og også til at lave uddannelses- og udviklingsplaner.

Ansøgning

FRAGMENT AF PLANEN
afholdelse af samtaler til den ledige stilling "HR Manager"

Forberedelse til en samtale

• Gennemgå kandidatens CV eller ansøgningsskema og afgør, på hvilket område hans eller hendes eksisterende erhvervserfaring matcher indholdet af den ledige stilling. Indtast navnene på de virksomheder, hvor han tidligere har arbejdet, i afsnittet "Nøgleoplysninger om kandidatens baggrund". Start med den fjerneste oplevelse.
• Husk definitionerne af fagligt vigtige kvaliteter, der er indeholdt i afsnittet med planlagte interviewspørgsmål.
• Estimer den tid, du kan bruge på at studere hver kandidats IPC.

• Hils på kandidaten.
• Fortæl ham dit navn og stilling.
• Forklar ham formålet med interviewet.
• Beskriv samtaleplanen.
• Indhent kandidatens samtykke til at tage noter under samtalen.

• Bekendtskab.
• En mulighed for virksomhedens ledelse til at træffe retfærdige og korrekte ansættelsesbeslutninger.

• En kort oversigt over kandidatens eksisterende erfaring.
• Indhentning af information om tidligere erfaringer.
• Informere kandidaten om den ledige stilling og virksomheden.
• Svar på kandidatspørgsmål om stillingen.
• Glat overgang til spørgsmålene i afsnittet "Nøgleoplysninger om kandidatens baggrund."

erfaring

• Hvilke arbejdsopgaver udførte du? Har de ændret sig?
• Hvad kunne du bedst lide ved dette job?
• Hvad kunne du ikke lide ved dette job?
• Hvorfor besluttede du dig for at skifte job?

Universitet __________________ Speciale ____________________ Afgangsår __________
Hvilken specialisering valgte du? __________________________
For studerende og unge fagfolk uden erhvervserfaring:
Emnet for dit speciale? ____________________________
I hvilke discipliner havde du de bedste resultater? Hvorfor? ____________________
Hvilke fag kunne du lide på universitetet? Hvorfor? __________________
Yderligere uddannelse __________________________________

Udsnit af planlagte spørgsmål til vurdering af kompetencen "Skriftlig kommunikation"

1. Giv et eksempel på en skriveopgave, som du skulle klare på egen hånd.
2. Fortæl os om det sværeste dokument, du nogensinde har udarbejdet?
3. Har du nogensinde skullet skrive en rapport om en udført opgave? Fortæl os om den sidste (svære, interessante) sag.
4. Giv et eksempel på et tidspunkt, hvor du skulle udarbejde et dokument udelukkende baseret på mundtlig information.

1. Giv et eksempel, hvor den beslutning, du tog, var vellykket (mislykket).
2. Beskriv en situation, hvor omstændighederne krævede hurtig handling eller øjeblikkelig beslutningstagning.
3. Giv et eksempel, når du skulle inddrage andre medarbejdere i at træffe en beslutning. Hvorfor var dette nødvendigt?

1. Fortæl os om din normale arbejdstid.
2. Giv et eksempel, hvor du på grund af uventede faktorer var nødt til at omlægge hele din arbejdsdag.
3. Fortæl os om de teknikker og værktøjer, der hjælper dig i planlægningen.
4. Fortæl os om dine planer for den nuværende/næste måneds arbejde (eller uden for arbejdet).

Vil du være sikker på, at en rigtig professionel kom til din samtale? Gennemfør en kompetencebaseret samtale. Vi giver eksempler på spørgsmål og praktiske råd til HR. Hos os forbereder du dig hurtigt til samtalen og gennemfører den glimrende.

Fra artiklen lærer du:

Nyttige materialer

Hvad er en kompetencebaseret samtale?

En kompetencesamtale er en form for samtale. Det er baseret på en analyse af udviklingsniveauet for de krævede kvaliteter hos en specialist, uden hvilken udførelsen af ​​jobopgaver er vanskelig eller umulig. Under interviewet bestemmer lederen ved hjælp af spørgsmål ansøgerens forretningsmæssige og personlige evner og bestemmer ud fra svarene hans potentielle effektivitet.

Strukturen af ​​interviewet består af blokke af spørgsmål. Hver af dem er rettet mod at bestemme graden af ​​manifestation af kriterier, der svarer til en specifik position. Antallet af spørgsmål varierer - afhænger af tid til rådighed og formålet med samtalen.

Eksempler på cases til kompetencevurdering af kandidater

Det kompetencebaserede interview adskiller sig lidt fra det sædvanlige. Det kan kombinere flere typer interviews. Dens effektivitet afhænger direkte af lederens færdigheder. Hvis lederen ikke ved, hvordan og hvilke spørgsmål han skal stille, og ikke ved, hvordan man analyserer svarene på dem, er det bedre at invitere en ekstern ekspert. Ellers øges sandsynligheden for at ansætte en medarbejder, der ikke kan klare sit ansvar, markant.

Hvilke egenskaber kan afgøres ved hjælp af kompetencesamtaler?

Under samtalen stilles spørgsmål, hvis svar hjælper med at vurdere en persons kvaliteter og lave en prognose for adfærdsreaktioner i forskellige situationer. På baggrund af analysen udvælger lederen en passende specialist blandt ansøgerne.

Interviews afslører:

• ledelse;
• evne til at organisere ting og planlægge dem;
• initiativ, evne til at træffe beslutninger;
• kommunikationsegenskaber;
• stress modstand;
• analytiske færdigheder;
• evne til at uddelegere autoritet og arbejde i et team;
• multitasking, forretningsbevidsthed;
• målorientering;
• fleksibilitet, evnen til at tilpasse sig enhver situation.

Hvilke egenskaber der kan identificeres afhænger af listen over spørgsmål, der bør udarbejdes ud fra 7-10 kompetencer. Når du forbereder dem, skal du tage højde for stillingens niveau, krav til specialisten mv. Inkluder aldrig provokerende spørgsmål, der påvirker en persons personlige liv.

Redaktionen af ​​HR-direktørens hjemmeside lærte af dine kolleger, personlige spørgsmål ved en samtale – er det et brud på etik eller et sikkerhedsnet? .

Irina Myagkova, business coach, certificeret master og træner i NLP-programmer, siger, hvordan man gennemfører en struktureret kompetencesamtale.

I hvilke situationer gennemføres kompetencesamtaler?

Hvordan og hvornår du skal gennemføre interviews er op til dig. Den er velegnet til at udvælge kandidater til enhver stilling, men denne metode kræver seriøse tidsinvesteringer i at forberede sig på den, udføre den, evaluere resultaterne samt højt kvalificerede interviewere.

Interviews anvendes i følgende tilfælde:

• før du flytter en medarbejder til en højere stilling;
• at evaluere arbejdende personale;
• ved udarbejdelse af vurderinger af specialister;
• at planlægge personaleuddannelse og virksomhedsudvikling;
• under klassificering;
• i perioden med bemanding af vikarer, for eksempel til at gennemføre et projekt eller sæsonarbejde.

Hvis virksomheden ofte har brug for medarbejdere, flytter du med jævne mellemrum personale, glem ikke at ændre spørgsmålene eller deres ordlyd fra tid til anden. Dette skyldes, at information kan lække til åbne kilder eller spredes inden for en gruppe. Folk vil begynde at forberede sig til interviewet for at bestå det. Som følge heraf vil du træffe den forkerte beslutning, hvilket kan påvirke de interne processer i organisationen.

Algoritme til at udarbejde og gennemføre interviews med udgangspunkt i kompetencer

1. Opret din jobprofil omhyggeligt

Ikke blot opremser de relevante kompetencer, men beskriv dem også. Angiv det påkrævede og ønskværdige job, faglige, ledelsesmæssige, ledelsesmæssige kvaliteter, krav til erhvervserfaring mv. Hvis du er i tvivl om du har kompileret korrekt , tjek den for fejl baseret på anbefalingerne fra Frame System-eksperter.

1. Udarbejd en samtaleplan

1. Foretag den indledende udvælgelse

Under denne proces skal du omhyggeligt studere oplysningerne om kandidaterne. Prøv at se efter skjult undertekst i formuleringen i dit CV.

1. Gennemfør interviews, indsaml adfærdseksempler

For at gøre dette skal du stille spørgsmål forberedt på forhånd. Analyser svarene under interviewet og lav noter til dig selv. For at undgå at forlænge samtalen skal du sætte + og - ud for de ønskede kvaliteter og færdigheder på skemaet. Når samtalen er slut, så tænk igen over, om ansøgeren virkelig opfylder alle kravene, og hvor godt kompetencerne og egenskaberne er udviklet.

Kompetencevurderingsark for HR-direktør

1. Analysere resultater og fortolke data

Til , skjulte og åbenlyse motiver, involver en psykolog eller følg de anbefalinger, som du finder i “Personalsystemet”.

1. Giv feedback til ansøgeren

Afvis gerne dem, der ikke henvendte sig, uden at give håb om, at beslutningen kan genovervejes.

Eksempel på interviewspørgsmål

Vælg spørgsmål, hvis svar involverer at give eksempler fra det virkelige liv. De skal være relevante i øjeblikket. Spørg ikke noget, du kan sige ja eller nej til. Tilskynd en person til at gå i dialog og tale om deres egne præstationer, færdigheder og præstationsresultater.

1. Ansvar

Spørgsmål vil hjælpe med at vurdere, om en person er i stand til at se skyld i sine handlinger, og om han stræber efter at opfylde sine forpligtelser. Observer nøje, hvordan personen reagerer, uanset om han er nervøs eller ej. Dette vil give dig mulighed for at forstå, om han lyver eller taler sandt. Eksempler på spørgsmål til at identificere ansvar:

• Fortæl os, hvilken vigtig opgave blev betroet dig af din tidligere leder?
• Demonstrer en situation, hvor du tog ansvar, men indså, at du havde overvurderet dine evner.
• Husk en tid, hvor du ikke nåede dit mål.

2. Motivering medarbejdere

For at vurdere, om en specialist er i stand til at hjælpe en anden medarbejder med at klare en situation, give motivation til frugtbart arbejde eller styre et team, skal du stille et af nedenstående spørgsmål:

• Fortæl mig om et tidspunkt, hvor du havde brug for at få mere ud af dine kolleger.
• Fortæl os, hvordan og hvornår din underordnede mistede interessen for arbejdet.

3. Teamwork

De præsenterede spørgsmål vil hjælpe med at bestemme evnen til at yde assistance i et team og ønsket om at fremsætte ideer:

• Tænk over, hvordan du gik sammen med dine medarbejdere for at løse et fælles problem.
• Fortæl os en situation, hvor det var svært for dig at arbejde i et team?

4. Resultatorienteret

Følgende spørgsmål vil hjælpe med at vurdere din evne til at sætte mål og nå dem på trods af forhindringer:

• Tænk tilbage på en tid, hvor arbejdet med et projekt var uproduktivt.
• Fortæl os om et tidspunkt, hvor du satte et vigtigt mål og nåede målet på trods af forhindringer.
• Opfatter du dig selv som vedholdende?
• Fortæl os, hvornår vedholdenhed, beslutsomhed og stædighed kom dig til gode.

5. Planlægning og organisering

De præsenterede spørgsmål giver os mulighed for at afgøre, om en person ved, hvordan man planlægger ting og træffer organisatoriske beslutninger:

• Fortæl os om din erfaring med planlægning og gennemførelse af opgaver eller projekter.
• Fortæl os, hvordan du har beregnet projektbudgettet.
• Hvordan organiserede du arbejdet med at implementere projektet?
• Har der været vanskeligheder forbundet med gennemførelsen af ​​projektet?

★ Når du forbereder dig til en kompetencesamtale, skal du kigge efter eksempler på spørgsmål og svar i det offentlige domæne, for eksempel på internettet. Omskriv dem eller lav andre om en lignende plan. Hvis du ikke ønsker at lave ekstra arbejde, så vær forberedt på at modtage skabelonsvar.

★ Interview hver ansøger på skift. Hvis du vil teste mere end én person, så giv dem noget papir og kuglepenne. Men husk på, at det tager tid at skrive detaljerede svar, og at vigtige detaljer vil blive savnet.

★ Gennemfør interviewet i et roligt miljø. Stil ikke unødvendige spørgsmål, vent på, at personen giver et detaljeret svar. Udsæt under ingen omstændigheder psykisk pres!

★ Afslut kompetencesamtalen positivt, selvom du med sikkerhed ved, at netop denne kandidat ikke passer til dig. På denne måde undgår du skade på dit omdømme og negative anmeldelser om dig og virksomheden.