Kansainväliset neuvottelut: naisellisuuden mahdollisuudet. Kulttuuridimension teoria G

ORGANISAATION HALLINNOINTITASOT

Strategiset päätökset ovat tärkeimpiä pitkän aikavälin tavoitteet, yleinen suunta ja kehityskonsepti organisaatiot pitkällä aikavälillä, vaativat suuria resursseja ja niitä pidetään riskialttiimpina.

Taktiset päätökset - tapoja saavuttaa strategisia tavoitteita keskipitkällä aikavälillä, ne on laadittu yksityiskohtaisemmin, ne vaativat vähemmän resursseja ja sisältävät vähemmän riskejä.

Operatiiviset (operatiiviset) ratkaisut - linkitetty taktisten päätösten täytäntöönpanolla lyhyellä aikavälillä kehittyneimmät vaativat melko rajallisia resursseja ja sisältävät vähän riskejä.

ORGANISAATIOKULTUURI (yrityskulttuuri)

Organisaatiokulttuuri (OC) on joukko tärkeimpiä oletuksia, jotka organisaation jäsenet hyväksyvät ja jotka ilmaistaan ​​organisaation ilmoittamissa arvoissa, jotka ohjaavat ihmisiä heidän käyttäytymisessään ja toiminnassaan. Nämä arvoorientaatiot välitetään yksilöille " symbolinen»Henkisen ja aineellisen organisaation sisäisen ympäristön keinot. OK määräytyy organisaation tehtävän ja kehittämisstrategian mukaisesti, alitajuisesti ja tietoisesti muodostaa työntekijöiden käyttäytymistyylin, jaetaan useimpien työntekijöiden kesken.

KOLMETASOINEN MALLI OK (E.SHINEn MUKAAN)

Kuusi kulttuurin ulottuvuutta H. Hofstede

Geert Hofstede on hollantilainen sosiopsykologi ja antropologi, joka tutkii kulttuurien välistä vuorovaikutusta. kansallisten kulttuurien vaikutus monikansallisen yrityksen IBM: n yrityskulttuuriin, analysoi sen työntekijöiden kyselyn tuloksia 40 eri maassa. Hän supisti johtopäätöksensä kuuteen kriteeriin, jotka määrittävät kansallisten kulttuurien ominaispiirteet.

1. Valtaetäisyys yhteiskunnan valmiutena hyväksyä eriarvoisuus vallanjaossa suhteissa, laitoksissa, organisaatioissa. Tämä heijastuu yhteiskunnan asenteeseen niitä kohtaan, joilla on valta, ja niitä, joilta se on riistetty. Maiden, joilla on pieni sähköetäisyys, asukkaat ovat vastuullisia ja ennakoivia. He ymmärtävät, että valta ei kuulu vain presidentille, hallitukselle vaan kaikille yhteiskunnan jäsenille. Siksi he osoittavat kansalaisasemaa, taistelevat oikeuksiensa puolesta ja ilmaisevat avoimesti asenteensa viranomaisille. Ja päinvastoin, kun valtaetäisyys on suuri, se on osoitus paremmuudesta, kohtelusta ja asenteesta työntekijöitä kohtaan "ylhäältä alas". Suurin tehoetäisyys on tyypillinen Latinalaisille, Aasian ja Afrikan maille Kanadassa, Yhdysvalloissa, Isossa -Britanniassa, Alankomaissa, Norjassa, Ruotsissa, Tanskassa ja Australiassa on eräänlainen kulttuuri - matala etäisyys Maa, jolla on yksi pienimmistä tehoetäisyysindikaattoreista Itävallassa.

2. Individualismi - kollektivismi. Yksilöyhteiskunta on yhteiskunta, jolla on vapaa sosiaalinen rakenne, jossa jokainen huolehtii itsestään ja perheestään. Yksilöllisissä kulttuureissa henkilökohtaiset tavoitteet ovat tärkeämpiä kuin ryhmän tavoitteet. Näissä yhteiskunnissa tietoisuus "minäni" vallitsee, oikeus omaan näkemykseen ja yksityiseen mielipiteeseen arvostetaan. Kollektivistinen yhteiskunta on yhteiskunta, jolla on jäykkä sosiaalinen rakenne. Kollektivistisissa kulttuureissa oma asenne maailmaan muodostuu ryhmän prisman kautta, omistautuminen järjestölle, ystäville, perheelle on eturintamassa. Yksilöllisyys vallitsee länsimaissa (USA, Alankomaat, Iso-Britannia, Saksa jne.), Missä jokainen voi ja esittää oman näkemyksensä, halutaan lisätä yksilöllisiä saavutuksia ja indikaattoreita.

3. Epävarmuuden pelko on yhteiskunnan uhka. Kulttuurien edustajat, jotka pelkäävät suuresti epävarmuutta, yrittävät välttää epäselviä tilanteita turvaamalla itsensä muodollisilla säännöillä. Koska epävarmuuden pelko on vähäinen, ihmiset ovat tyytymättömiä liialliseen organisointiin. Heidän mielestään sääntöjä pitäisi olla mahdollisimman vähän. Epävarmuuden välttämisen alhainen taso: yhteiskunta on sen myötä valmis muutokseen, hyväksyy helposti uudet taipumukset, on taipuvainen ottamaan riskejä, on avoin muutoksille ja ilmaisee aktiivisesti asemaansa.

4. Kulttuurit, joilla on maskuliinisia ja naisellisia periaatteita. G. Hofstede kutsuu mieskulttuuria, jossa menestyksen tavoittelua, huolta korkeasta hyvinvoinnista arvostetaan, ja naiskulttuuria, jossa vallitsevat ihmissuhteiden, yhteistyön, muiden välittämisen ja elämänlaadun merkitys.

5. Lyhyen ja pitkän aikavälin suuntautuminen tulevaisuuteen. Tätä muuttujaa kutsutaan myös strategiseksi ajatteluksi ja konfutselaiseksi dynamiikaksi. Indikaattori arvioi, kuinka pitkälle yhteiskunnan jäsenet katsovat tulevaisuuteen. Pitkän aikavälin suuntautuminen määrittää tavoitteiden asettamisen tuleville vuosille, sitkeyttä. Hofstede ei ottanut tätä indeksiä heti käyttöön. Aluksi hänen teoriaansa arvosteltiin siitä, että se näytti maailmalle eurosentrisen näkökulman. Pitkän aikavälin suuntautuminen on kunnianosoitus itäiselle kulttuurille, koska se liittyy kiinalaiseen filosofiseen perinteeseen. Valtiot, joilla on heikko suunta tulevaisuuteen, ovat tuhlaavia, mieluummin lyhyen aikavälin hankkeita, "lyhyttä" rahaa. Tulevaisuuteen suuntautuneet yhteiskunnat näkevät ajan suuntaviivana. He ovat säästäviä, eivät katso taaksepäin ja arvostavat tuloksia erittäin.

6. Hemmottelu ja hillintä. Tämä mittaus luonnehtii kulttuurin kykyä vastata yhteiskunnan jäsenten nykyisiin tarpeisiin ja henkilökohtaisiin toiveisiin. Yhteiskunnissa, joissa hillitseminen on arvo, vallitsevat tiukat sosiaaliset säännöt ja normit, joissa henkilökohtaisten halujen tyydyttäminen estyy ja lannistuu.

Kun Hofstede kuvaili kulttuurisia ulottuvuuksia, hän piti niitä muuttumattomina. Mutta hän oli väärässä. Vuosien mittaan hänen seuraajansa alkoivat tehdä uusia tutkimuksia ja vertailla eri vuosien tuloksia. Kävi ilmi, että paljon muuttuu. Tämä tarkoittaa, että myös kansakunnan muotokuva ja mentaliteetti muuttuvat, eikä tämä vie vuosisatoja. Kulttuurimuutokset ovat havaittavissa jo 1-2 sukupolven sisällä.

Arvoprioriteetit asetetaan myös sisäisillä kriteereillä organisaation ja sen työntekijöiden tehokkuuden arvioimiseksi.

Taloustieteilijät ihmettelevät jatkuvasti, miksi jotkut organisaatiot jättävät täysin huomiotta indikaattorit, kuten: voitto tai pääomitus.

Mutta jos raha ei kuulu lainkaan yrityksen johtajien arvoprioriteetteihin, kaikkia näitä indikaattoreita ei yksinkertaisesti oteta huomioon päätöksiä tehtäessä.

Ne ovat merkityksettömiä verrattuna löydettyjen ratkaisujen omaperäisyyteen ja kauneuteen, niiden tärkeyteen maan elämässä ja demokratian kehityksessä, kykyyn pitää työntekijät kiinni ja palkata, varmistaa tuotantoprosessin jatkuvuus, olla uskollisia moraaliset velvoitteet jne.

Työskentelimme kannattamattomien tehtaiden kanssa, joiden omistajat eivät edes harkineet kustannusten leikkaamisen mahdollisuutta, koska tärkein asia oli yrityksen keskeytymättömän toiminnan varmistaminen, koska muutoin ihmiset olisivat haalistuneita ja hajallaan. Samaan aikaan tällaisen kannattamattoman työn kustannuksia ei laskettu lainkaan.

Yrityksessä, joka myy tietotuotteita, kun tuottoaste laski markkinoilla, omistaja ei harkinnut mahdollisuutta vähentää henkilöstöä, koska hänellä oli moraalinen velvollisuus kaikkia näitä ihmisiä kohtaan.

Internet -yhtiö rikkoi uusien palvelujen käynnistämisen ehtoja, joista sovittiin tiukasti sijoittajien ja omistajien kanssa liiketoimintasuunnitelmassa, koska suunnittelun laatu ei vaikuttanut johtavalle johtajalle täydelliseltä.

Monissa organisaatioissa palkkoja ja bonuksia ei kannusta se, joka tuo paljon voittoa, vaan se, joka näyttää luovammalta ja älykkäämmältä.

Toisissa palkitsemiskysymyksen päättämisperusteena ovat henkilön tarpeet, kuten kommunismissa: työntekijälle on annettava enemmän rahaa, koska hänellä on kolme lasta, koska hän meni juuri naimisiin, koska hän pyysi lisää.

Joissakin organisaatioissa työntekijän palkkion määrä riippuu hänen uskollisuudestaan ​​tiettyä johtajaa kohtaan, mikä vastaa uskollisuutta organisaatiolle.

On järjestöjä, joissa tärkein kriteeri on oikeudenmukaisuus, ne joko yrittävät laskea työhön osallistumisen kerroimen tai maksavat kaikille tasapuolisesti, tasapuolisesti.

Kokemuksemme osoittaa, että on erittäin harvinaista, että venäläisissä organisaatioissa työntekijöiden palkitseminen riippuu vain rahoista, joita he tuovat organisaatiolle tulojen tai kustannusten alentamisen muodossa; useimmissa organisaatioissa tällaisia ​​indikaattoreita ei oteta lainkaan huomioon.

Subjektiiviset elementit OK:

· myyttejä ja tarinoita organisaatiosta ja johtajista;

Jokaisessa organisaatiossa on joitain legendoja, tarinoita, juoruja siitä, mitä tapahtui menneisyydessä ja tapahtuu nyt.

Näiden legendojen totuuden vastaavuusaste vaihtelee, mutta kaikki nämä tarinat ovat kulttuurin ilmentymä, eivätkä ainoastaan ​​osoita, vaan myös muodostavat työntekijöiden asenteen organisaatioonsa ja ympäristöönsä.

· organisatoriset tabut;

Syntymäpäiviä ei voi juhlia alkoholin kanssa

Et voi puhua tunteista, palkkojen koosta, et voi osoittaa ja näyttää seksuaalisuutta jne.... Tällaisen tabun läsnäolo johtaa siihen, että aseksuaalisia organisaatioita löytyy usein. Missä on kysymys, miltä sinusta, nuorelta ja houkuttelevalta tytöltä, tuntuu monen miespuolisen työntekijän joukossa? Vastaus kuuluu: " En ole täällä tyttö vaan kirjanpitäjä”.

Ja lopuksi, joissakin organisaatioissa he kertovat sinulle helposti liikesalaisuuksista, mutta kun heiltä kysytään palkan suuruudesta, he vastaavat närkästyneenä, että tästä aiheesta ei keskustella. Kuitenkin myöhemmin huomaat, että tuttu ohjelmoija on tietysti jo kauan sitten kertonut kaikille virallisista palkoista ja bonuksista.

· seremonioita ja rituaaleja;

Tässä tapauksessa rituaaleilla tarkoitetaan toistuvia toimia, menettelyjä, joilla on symbolinen merkitys.

Kokoukset, kutsut matolle, luottamukselliset keskustelut ensimmäisen henkilön kanssa ja uuden työntekijän palkkaamismenettely saavat rituaalisen luonteen.

Perinne juhlia yrityksen syntymäpäivää

Erikseen on syytä huomata aloitusrituaali uusien työntekijöiden esittely organisaatiossa. Hän ei vain osoita järjestön asennetta omaansa kohtaan. Se on malli, jota uudet tulokkaat noudattavat ja joka asettaa heidän reagoivan asenteensa organisaatioon.

UUDISTUSTEN JOHDANTO ORGANISAATIOKULTUURIIN

Samsungin aloittelijat kertovat miten yhteistyö rakennetaan Samsungin kanssa, jotka yhteisprojektit ovat parhaillaan työn alla ja joita suunnitellaan tulevaisuudessa.

· Kutsu edustajat tutkimuskeskuksestamme - he puhuvat työstään ja Samsungin rahoittamasta T & K -toiminnasta (tutkimus ja kehitys) - kehitystä maailmassa ja Venäjällä, –

· Pakollinen vierailu Tverskajan "Samsung -galleriaan", jossa uudet työntekijät tutustuvat uusimmat tuotteet, joista monet eivät ole vielä myynnissä.

· Sitten illallinen korealaisessa ravintolassa On olennainen osa kulttuurienvälistä koulutusmoduulia, joka ei jätä lähes ketään välinpitämättömäksi.

Venäjällä sopeutumiskurssi on suunniteltu kolme päivää... Yrityksen korealaisessa toimistossa tutustuminen tulokkaaseen Samsungin kanssa kestää kuukaudesta kolmeen.

Uudet työntekijät eivät asu kotona - ne asettuvat asuntoloihin, he kommunikoivat, kuuntelevat erilaisia ​​luentoja, heillä on jonkinlaisia ​​ryhmäharjoituksia, luovuuden tehtäviä, Samsung-draamaa (esityksiä).

Ja joka kesä lähellä Soulia, erittäin viehättävässä paikassa Phoenix Parkissa, on Samsungin kesäfestivaali... Se sisältää rekrytointeja yrityksen kaikista osastoista - jopa 10 000 ihmistä.

Jokainen liiketoimintayksikkö laatii oman esityksen. Kahden päivän ajan ihmiset tehdä esityksiä, laulaa lauluja, mennä vuorille, osallistua tiiminrakentamiseen... Eli tämä on niin suuri konsertti, jonka aloittelijat ovat valmistelleet.

"Rekrytoijien" lisäksi festivaalilla on läsnä yrityksen ylimpiä johtajia- uudella työntekijällä on mahdollisuus kommunikoida yrityksen johdon kanssa epävirallinen ilmapiiri... Alistuminen katoaa

· viestintäkieli;

Mahdollisuus tai mahdottomuus kiroilua, ammattislangia

· iskulauseita jne.

Mottomme:

"VOITTO YLI KAIKKI, MUTTA KUNNIO YLI VOITTO!"

· säännöt ja määräykset

Teejuominen savunvaihdon sijasta portaassa

Lepo työpaikalla on amerikkalaisten kokemus, kun he saavat nukkua 20 minuuttia.

Saattaa olla sallittua hamstereita, kaloja ja muita lemmikkejä

Objektiiviset elementit OK:

· Organisaation sijainti;

· Tilojen suunnittelu; työpaikat; laitteet ja huonekalut;

· Mukavuus; vastaanottohuoneet;

· Parkkipaikat; itse autot jne.

Harrisin ja R.Moranin kymmenen ominaisuutta (1991)

1) tietoisuus itsestään ja paikastaan ​​organisaatiossa (jotkut kulttuurit arvostavat työntekijän salaamista sisäisistä mielialastaan, toiset kannustavat ulkoiseen ilmentymiseen; joissakin tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenevät yhteistyön kautta ja toisissa - yksilöllisyyden ja kilpailun kautta) ;

2) viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli (suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, "puhelinlainsäädäntö" ja viestinnän avoimuus vaihtelevat ryhmien välillä, organisaatioittain; ammattikieli, lyhenteet, eleet vaihtelevat toimialan mukaan , organisaatioiden toiminnallinen ja alueellinen sitoutuminen);

Jotkut organisaatiot haluavat käyttää ammatillinen slangi(umki - UMK, kaapit/ kopit, jotka erottavat työntekijöiden työpaikat toisistaan; joukkueen johtaja/ tiiminvetäjä / projektipäällikkö jne.), toisissa on tapana puhua lyhyinä pilkottuina lauseina, jossain he puhuvat vanhoja venäläisiä lauseita käyttäen, monissa organisaatioissa kieli on varustettu vierailla sanoilla.

3) ulkonäkö, pukeutuminen ja itsensä esittäminen työssä (erilaisia ​​univormuja ja työvaatteita, liiketoimintatyylejä, siisteyttä, kosmetiikkaa, kampauksia jne.);

MEKKO -KOODI GAZPROMISTA

http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473

Joissakin organisaatioissa se hyväksytään pukeudu seksikkäästi, flirttaile vastakkaista sukupuolta olevien kanssa, muissa työntekijöissä pukeudu ja kommunikoi seksittömästi, flirttailevia hymyjä ja vitsejä ei hyväksytä.

Joissakin organisaatioissa on tapana näyttää urheilulliselta, iloiselta, aktiiviselta ja jopa aggressiiviselta. Toisissa päinvastoin työntekijät näyttävät epätavallisen väsynyt, epäterveellinen, ajatuksissaan.

4) mitä ja miten ihmiset syövät, tottumukset ja perinteet tällä alalla (aterioiden järjestäminen työntekijöille, mukaan lukien tällaisten paikkojen esiintyminen tai puuttuminen yrityksessä; ihmiset tuovat ruokaa mukanaan tai vierailevat kahvilassa organisaation sisällä tai ulkopuolella; elintarviketuet ; aterioiden tiheys ja kesto; syödä riippumatta siitä, ovatko eri tason työntekijät yhdessä vai erikseen jne.);

MEDIKOM (Taganrog) - keittiö + ruokasali kaikille työntekijöille

Conti -makeisravintola edulliseen hintaan vain valkoiset kaulustyöntekijät (Ukraina)

ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Norja)

Ruoka ja juoma ovat sallittuja luokassa

FIRM Ikkunoiden ja ovien asentamiseen (Taganrog)

Lounastaukoa ei ole tarjolla - he syövät salaa asiakkailta ja ohjaajalta

5) tietoisuus ajasta, asenne siihen ja sen käyttöön (työntekijöiden ajan tarkkuus ja suhteellisuusaste; aikataulun noudattaminen ja kannustaminen tähän) yksivärinen tai polykrooninen ajan käyttö);

Jos esimerkiksi kokous on suunniteltu kello 10, niin kun se on todellinen, se alkaa: klo 10, klo 10.30, klo 11.

Tulevatko kaikki kokoukseen samaan aikaan vai onko joku myöhässä säännöllisesti? Miten esimies ja työntekijät reagoivat myöhästymiseen?

Usein ensimmäinen henkilö asettaa ajan organisaatiossa. On myöhäistä ja kaikki odottavat.

Ne johtajat, jotka tuntevat olonsa luottavaisiksi organisaatiossa, tietäen, että pomo on myöhässä vähintään puoli tuntia, alkavat vetää itseään 20-25 minuuttia myöhemmin kuin nimetty. Myöhästymisestä tulee sitten osoitus luottamuksesta, asemasta ja vallasta organisaatiossa..

"Jos minun (toimistotyöntekijän) on pidettävä 3 tunnin tauko, minun on pidettävä se joko omalla kustannuksellani tai lomallani - KOKONA päivänä"

Rakenteellinen tila

Joissakin organisaatioissa myyntipinta -ala on pieni ja IT -osasto valtaa suuren alueen. Yksinkertaisesti, johtaja on intohimoinen ohjelmoinnista ja modernista tekniikasta enemmän kuin suora liiketoiminta.

Työntekijöiden työtilat ovat ahtaat, mutta johtajien toimistot ovat tilavia. Tällaisessa organisaatiossa statuskysymykset ovat tärkeämpiä kuin liike.

Sairaalan osastopäällikön toimistossa - ilmastointi ja leikkaussalissa ja osastoilla - lämpö.

Voi sanoa paljon ja tilan kokoonpano. Eräässä yrityksessä, suuressa salissa, oli työntekijöiden pöytiä, ja keskellä oli lasiakvaario, jossa johtaja oli... Organisaation johtaja oli ylpeä löytämästään ratkaisusta ja uskoi, että tällä tavalla hän valvoo jatkuvasti työntekijöitä.

6) ihmisten väliset suhteet (iän ja sukupuolen, aseman ja vallan, viisauden ja älykkyyden, kokemuksen ja tietämyksen, uskonnon ja kansalaisuuden aseman ja protokollan mukaan jne.; Suhteiden virallistamisen aste, saatu tuki, konfliktien ratkaisutavat);

NORJA – puhuu opettajille nimeltä.

MOSKOVA (SIJOITUSYHTIÖ) – vetoa "sinuun", pomo mukaan lukien

7) arvot (vertailukohtina, mikä on OK ja mikä on huonosti) ja normit (oletuksina ja odotuksina tiettyyn käyttäytymistyyppiin liittyen) - mitä ihmiset arvostavat organisaatioelämässään (asemansa, arvonimensä tai itse työnsä jne.) ja miten nämä arvot säilytetään;

"Älä paljasta omaasi"

"Kerskailua, pommittelua, tekopyhyyttä pilkataan ankarasti."

"On hyvä kehittyä, oppia uusia tekniikoita; näyttää hampaat johdolle."

"On paha höpöttää viranomaisten edessä"

« Asiakkaat (potilaat, vierailijat) häiritsevät työtä " : "Ei mitään! Odota! Teitä on täällä monia, mutta minä olen yksin (yksin)!"

"Asiakas on aina oikeassa"

8) usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin (usko johtajuuteen, menestykseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen avunantoon, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; Asenne kollegoihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, pahuuteen ja väkivaltaan, aggressio jne.; uskonnon ja moraalin vaikutus);

”Usko omaan älykkyyteesi ja tieto, että nämä kaksi voimaa auttavat siirtämään vuoria. Usko on rehellisyyttä ja kunnioitusta. JUMALA ÄLÄ ANNA JUMALAN HYVÄKSYMÄTTÄ TAI KORVAMAAN KOLLEAATIAAN - sellaisia ​​asioita ei anneta anteeksi eikä niitä ole koskaan tapahtunut. "

"Usko johtuu sen oveluudesta, salaperäisyydestä, ylimielisestä uskollisuudesta ja palvelualttiudesta. JOKA EI KORVAA HALLITUSTAAN, joka osoittaa olevansa vahvempi ja ammattimaisempi, sillä EI OLE NÄKYMIÄ urakehitykselle. "

9) työntekijöiden kehittämis- ja oppimisprosessi (ajattelematon tai tietoinen työn suorittaminen; luottaa älykkyyteen tai vahvuuteen; menettelyt työntekijöiden tiedottamiseksi; logiikan ensisijaisuuden tunnustaminen tai hylkääminen päättelyssä ja toiminnassa; abstraktio ja käsitteellistyminen ajattelussa tai muistissa; lähestymistavat selittämään syyt);

10) työetiikka ja motivaatio (asenne työhön ja vastuu työstä; työn jakaminen ja korvaaminen; työpaikan puhtaus; työn laatu; työtavat; työn arviointi ja palkkaus; ihmisen ja koneen suhde; yksilö- tai ryhmätyö; edistämistyö ).

On järjestöjä, joissa ihmiset liikkuvat aina käytävillä työaikana, ja on järjestöjä, joissa käytävät ovat käytännössä tyhjiä ja kaikki työntekijät ovat jatkuvasti työtilassaan.

Joissakin organisaatioissa työntekijät käytännössä juoksevat käytävää pitkin, toisissa he kävelevät hitaasti, seisovat, tupakoivat, puhuvat.

Työntekijöiden reaktio ulkopuolisen vierailijan läsnäoloon on hyvin suuntaa antava. Joissakin organisaatioissa tällainen vierailija hymyilee, tervehtii häntä, he voivat jopa tulla esiin ja kysyä, tarvitseeko hän apua. Muissa organisaatioissa ulkopuolista ei huomaa, he katsovat häntä.

Joissakin organisaatioissa, jotka perustuvat yleensä perhetyyppiin, ei yleensä hyväksytä ketään irtisanomista, heitä sakotetaan tai heidät rangaistaan ​​ja heidät alennetaan.

Sama lajike näkyy palkinnoilla. Joissakin organisaatioissa palkinto jaetaan kaikille, jotta ketään ei loukattaisi. Toisissa palkka lasketaan, kuten opiskelijaryhmässä, oikeudenmukaisesti työhön osallistumisen kerroimen avulla.

On järjestöjä, joissa kaikki yrittävät sitoa palkkiot yrityksen voittoihin. Joissakin yrityksissä sinun tarvitsee vain selittää pomollesi, että tarvitset todella rahaa asuntoon, lasten hoitoon, lepoon, ja he antavat sinulle rahaa.

Sisäinen motivaatio on myös hyvin monipuolinen: sosiaalipaketin edistämisestä ja laajentamisesta pääsemiseen esimiesten epäviralliseen piiriin.

Toiminnan vaihtaminen on parasta lepoa

On jopa mahdollista tulla ystävien kanssa työajan ulkopuolella pelaamaan tennistä toimistossa.

Ohjelmistosuunnittelijan mielipide työskentelystä suuressa makeisyrityksessä

”Piparkakut puuttuvat periaatteessa, on vain ruoska. Siitä, että teen hyvän ohjelman - minua ei ylistetä, heille ei myönnetä todistuksia / taikinaa, he vain pysyvät hiljaa,

ja jos teen pahaa - ämpäri mattoja puoleksi päiväksi, ja bonukset voidaan riistää!

Kaikkeen negatiiviseen verrattuna tällainen "sosiaalinen vastuu" - kuten kuljetus töihin yritysbussilla tai liput kuninkaan olkapäältä tai hyvä ruokala MERKNET kahdessa osassa - siksi ihmiset tuhoavat

Kulttuurilla on erittäin tärkeä rooli organisaation elämässä, koska määrittää yrityksen imagon ja sen toiminnan tehokkuuden.

Siksi laadunvarmistukseen olisi kiinnitettävä erityistä huomiota johdossa.

OK -toiminnot

Yrityskulttuuri:

1. Antaa työntekijöiden tunnistaa itsensä eräänlaisena kokonaisuutena, joka eroaa muista vastaavista kokoonpanoista (organisaatioista). Se mahdollistaa yhteisten tavoitteiden saavuttamisen yhtenäisten ja yleisesti tunnustettujen toimintaperiaatteiden pohjalta.

2. Muodostaa eräänlaisia ​​siltoja työntekijöiden välille, keskinäisen ymmärryksen ketjut: yhteiset näkemykset ja edut, muodostaa tunteen osallistumisesta yhteiseen asiaan.

3. Määrittelee arvot ja käyttäytymissäännöt kaikille työntekijöille organisaatiossa, joka määrää, että se noudattaa tietyssä organisaatiossa hyväksyttyjä normeja. Monissa ulkomaisissa yrityksissä perusarvot ja käyttäytymissäännöt muotoillaan usein erityisasiakirjan muodossa. Corporate Conduct -ohjeista.

4. Määrittää, miten organisaation työntekijät suhtautuvat ympäröivään todellisuuteen kuinka halukas ja kykenevä organisaatio on muuttumaan, sopeutumaan tai vastustamaan muuttuvaa ympäristöä. Menestyvälle yrityskulttuurille on aina ominaista innovaatiohalu, se kannustaa innovointiin.

5. Näyttää keinot ja keinot, jonka avulla sen työntekijät voivat hyödyntää potentiaaliaan, saavuttaa tunnustusta ja nousta urapolulle. Se määrittää, millaista toimintaa (ja mikä toiminnallinen osasto) tietyssä rakenteessa pidetään tärkeimpänä, mitä toimia on kannustettava ja mitä epäiltyä.

6. On omia sankareitaan, "idean taistelijat" ja "marttyyrit". Ne ovat esimerkki asenteesta tämän organisaation kulttuurin arvoihin. Yrityksen perustajat asettavat yleensä perusarvot sen olemassaolon alkuvuosina. Tulevaisuudessa tällä perusteella kehitetään pääsääntöisesti laaja mytologia tarinoiden muodossa todellisista teoista menneisyydessä, joiden rooli ja merkitys ovat yleensä liioiteltuja, aforismeja, anekdootteja, jotka liittyvät yrityksen toimintaan ja laajaa tunnustusta työntekijöidensä keskuudessa.

7. Kehittää epämuodollisia käyttäytymisnormeja, rituaalit, jotka antavat työlle lisäarvoa, kirkastavat yksitoikkoisuutta ja jokapäiväistä elämää: ensimmäisen palkan peseminen Venäjällä (työntekijän kustannuksella) ja Yhdysvaltain grilli (johtajien ja työtovereiden kustannuksella)

8. Muodostaa tehokkaan tiedonvaihdon virallisten ja epävirallisten viestintäkanavien kautta.

Yleisesti ottaen tietojen liikkuvuuden rajoitusten puuttuminen yrityksen sisällä on tärkein indikaattori sen yrityskulttuurin demokraattisesta ja tasa -arvoisesta luonteesta.

Ja päinvastoin - tiedon rajoittaminen, suuren osan "salaiseksi" merkityn materiaalin läsnäolo - todiste sen totalitaarisesta ja byrokraattisesta luonteesta. Samaan aikaan, kun kaikki muut asiat ovat tasa -arvoisia, mitä totalitaarisempi yrityksen johto on rakennettu, sitä intensiivisemmin tiedot välitetään epävirallisten kanavien kautta.

Kaksi näkökulmaa kansallisen yrityskulttuurin ja yrityskulttuurin välisen vuorovaikutuksen ongelmiin

1. Monikansallinen yritys pystyy muodostamaan oma OK mukaan lukien liiketoiminnan etiikka. Kansallisten erojen rooli ei ole ratkaiseva vaikka ne pitäisi ottaa huomioon. Voidaan ja pitäisi pyrkiä varmistamaan, että kaikki eettiset perusarvot, johtamisen perusperiaatteet emoyhtiö olivat samat kaikkialla maailmassa.

2. Kun yritysten ja kansallisten yrityskulttuurien lähestymistavat ja arvot eivät osu yhteen hallitsee kansallinen yrityskulttuuri... Yritykset yritysten sääntöjen ja perinteiden keinotekoinen käyttöönotto jotka eivät vastaa kansallista kulttuuria eivätkä ota huomioon sen erityispiirteitä jossain määrin tuomittu epäonnistumaan.

KULTTUURIMALLIEN LUOKITUS FONS TROMPENAARS - HAMPDEN -TURNER

Perustuu yrityskulttuurien suhteeseen parametreihin:

1) ohjauskeskittymisaste ja tehon etäisyys

(hierarkia - tasa -arvoisuus)

2) hallintatoimintojen virallistamisen aste

(muodollinen - epävirallinen rakenne tai suuri epävarmuuden välttäminen, vähäinen epävarmuuden välttäminen)

3) toiminnan kohdentaminen (suuntautuminen persoonallisuuteen ja ihmissuhteisiin - ongelmien ratkaisemiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen)

ORGANISAATIOHALLINNAN KULTTUURIN MALLIT

F. Trompenaars ja C. Hampden

Tasa -arvoinen kulttuuri - valtaetäisyys ja keskittämisaste ovat alhaiset

Hierarkinen kulttuuri - erittäin keskitetty, rajoitettu delegointi

OK "INCUBATOR"

Max keskittyy henkilökohtaista kehitystä

Motivaatio perustuu ammatilliseen kasvuun ja itsensä toteuttaminen, parantaminen ja itsensä toteuttaminen

· muutoksen hallinta esiintyä ilman stressiä

· delegointi on helppoa samanhenkisten ammattilaisten tiimissä

OK "OHJAUSRAKETTI"

Suuntaa ei niinkään henkilökohtaiseen kehitykseen kuin saavuttaa tietty tavoite, tulos

Työmalli - komento asiantuntijoita

· Termit "tehtävä", "strateginen visio", sijainti suhteessa johtajaan (ventmarking)

· laaja valtuuskunta toimintoja

· matriisiohjausjärjestelmät, suunnittelutiimit

Motivaatio - maksu tuloksesta

OK "EIFFEL TORNI"

Keskittyä tavoitteen saavuttaminen, tulos

· Avainsanat: rakenne, järjestelmä, toiminnalliset vastuut

· miten ja millä tavalla se saavutettiin tarkoittaa usein enemmän kuin saavutettu

· selkeä valtahierarkia, tiukka alisteisuus, työvastuudet

· huolellinen valvonta kaikkien määrättyjen ohjeiden ja menettelyjen toteuttamiseksi

· tutkimatta jättäminen ongelmien ratkaiseminen Päällikön "pään yli"

Motivaatio - maksu kaikkien toimintojen huolellisesta suorittamisesta ylhäältä laskettuna (ensinnäkin)+ tuloksen puolesta

OK "PERHE"

Suuntautuminen ylhäältä tulevien ohjeiden toteuttamiseen

Selkeä hierarkkinen rakenne

Erittäin alhainen toiminnallinen muodollisuus

· Asennus "Perheen vauraus on yhtä suuri kuin sen jäsenten vauraus"

Pääjohtaja ei ole vain johtaja, vaan myös johtaja, jolla on tietoa, kokemusta ja elämänviisautta, tuntee työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet, mikä antaa hänelle lisää epävirallista voimaa

· isänmaallinen arvojärjestelmä

· epävirallisen viestinnän käyttö, vihjeitä, "vinkkejä" "lapsille" ja "sukulaisille"

· delegoinnin korvaaminen delegaation "pelillä" kun "aikuisten" täydellistä itsenäisyyttä ja vastuuta ei ole, koska yksityiskohdat sovitetaan säännöllisesti "isän" kanssa (käänteinen valtuutus)

· suuri tehon etäisyys

· matriisinhallinnan käyttöönoton vaikeudet, horisontaalisen vuorovaikutuksen toiminnallisten johtajien sabotointi

Konfliktit, valitukset, "Työnnä" toimintoja osastolta toiselle, toiminnallisten vastuiden laiminlyönti

· muutokset kohtaavat varovaisia ​​ja vihamielisiä ainoa mahdollisuus muutokseen on heidän "työnnönsä" ja "isän" karismaattinen usko

· yritysten yhteenkuuluvuuden korkea taso, veljeskunnat, "Olemme perhe!"

Kriisivuosina mobilisoi helposti resursseja ja sopeutuu ulkoisiin muutoksiin, jos vahva johtaja on ruorissa

Eri tyyppisten OC -jakelu

YLEENSÄ

organisaation alkuvaiheessa vallan kulttuuri vallitsee;

kasvuvaihe luonnehtii roolipelikulttuuria;

vakaan kehityksen vaihe- tehtävän kulttuuri tai yksilön kulttuuri;

kriisissä valtakulttuuri on edullinen.

Yhteistyön edellytysten luomiseksi kansainvälisten johtajien on tutkittava paitsi tapoja, käyttäytymissääntöjä, myös ymmärrettävä niiden kansallinen luonne, johtamistraditio ja ajattelutapa.

Laajimman kulttuurierojen analyysin on tehnyt hollantilainen tutkija Geert Hofstede. 1967-1969 ja 1971-1973

Tästä tutkimuksesta on tullut klassikko. 1970 -luvulla. G.Hofstede ( Geert Hofstede), IBM: n henkilöresurssitutkimuksen luoja ja johtaja, toteutti kunnianhimoisen kulttuurienvälisen hankkeen. Hänen laatimansa kyselylomakkeen mukaan testattiin yli sata tuhatta työntekijää IBM: n eri yksiköistä, jotka sijaitsevat 72 maassa maailmassa. Sen kuvaus sisältyy vertailevan ja kansainvälisen johtamisen oppikirjoihin, mutta myös yleistä hallintoa koskeviin oppikirjoihin. Tämän tutkimuksen merkitys johtuu sen vaikuttavasta empiirisestä pohjasta. Hofstede, joka pyrki tunnistamaan kansallisten kulttuurien vaikutuksen monikansallisen yrityksen yrityskulttuuriin, keräsi yli 116 tuhatta IBM: n työntekijöiden jaettua 40 kyselylomaketta, joista jokainen sisälsi 150 kysymystä), Factor analyysi, jossa jokainen maa oli ja muuttujat olivat maan indikaattorin keskiarvot, jotka osoittivat 4 kulttuurisen ulottuvuuden (indeksit) läsnäoloa.

G. Hofstede yksilöi indeksit, joita voidaan käyttää kuvaamaan liiketoimintakulttuuria ja johtamismallia.

Liikekulttuurin parametrit - Nämä ovat dilemmoja tai mieltymyksiä, joissa kukin kansallinen kulttuuri asettuu asteikolle äärimmäisten 0-100%: n indikaattorien välillä. Jos esimerkiksi määritämme individualismin ehdottoman sitoutumisen 100%: ksi ja sen absoluuttisen poissaolon (absoluuttisen kollektivismin) 0: ksi, niin jokainen kansallinen kulttuuri voi sosiologisen tutkimuksen tulosten mukaan ottaa asemansa arvoasteikolla. Liikekulttuurin parametrit ovat aina suhteellisia, eivät absoluuttisia.

Eri Euroopan maiden johdon luokitus on esitetty välilehdessä. 6

Taulukko 6. Viljelyparametrit Hofsteden mukaan,%.

Ensimmäinen indeksi– « tehoetäisyys»Heijastaa organisaation vallanjaon epätasa-arvoa, jonka organisaation jäsenet pitävät normaalina ja itsestäänselvänä.

Vallan keskittäminen ja johtajuuden autoritaarisuus mittaavat tätä epätasaisuutta. Vallan etäisyys on yhteiskunnan valmius hyväksyä eriarvoisuus vallanjaossa suhteissa, organisaatioissa.

Historiallisesti eri kulttuuri -etäisyyksien väliset voimaetäisyydet ovat muodostuneet eri suuntiin. Joten tähän kulttuurin indikaattoriin vaikuttivat eri tekijät, kuten luonnonolot, maan taloudellinen, tekninen kehitys, väestötilanne, uskonto ja koulutustaso. Euroopan pohjoisissa maissa selviytyminen liittyi läheisesti kykyyn omavaraisuuteen ja minimaaliseen riippuvuuteen vahvemmista. Keskiluokan kerroksen "paksuus" on aina määrittänyt vallan etäisyyden taloudelliselta ja väestölliseltä puolelta. Koulutustaso ja teknologinen kehitys toivat osaamisen lähemmäs toisiaan, mikä vähensi alaisen riippuvuutta johtajasta. Katolilaisuudessa, protestantismissa ja ortodoksiassa tulkitaan valtasuhteita epäselvästi. Konfutsein, Machiavellin tai Marxin ajatusten tunnustaminen voi myös vaikuttaa valtaetäisyyden ymmärtämiseen, mutta myös ymmärretyn käytännön toteutukseen. Tehoetäisyysparametri sisältää seuraavat tekijät:

kuinka usein alaiset ilmaisevat olevansa eri mieltä johtajan mielipiteestä:

niiden työntekijöiden määrä, jotka pitävät demokraattista (neuvoa -antavaa) johtamistyyliä direktiivistä (itsevaltainen)

niiden työntekijöiden määrä, jotka uskovat välittömän esimiehensä tyyliin kuitenkin itsevaltaiseksi.

"Tehoetäisyyden" määritelmä perustuu vastaajien vastauksiin seuraaviin kysymyksiin:

kuinka usein ilmaistat eri mieltä johtajasi mielipiteestä? ("usein", "harvoin")

minkälaisen johtajan kanssa työskentelet mieluiten? 9 "itsevaltainen", "neuvoa antava")

"Power distance" -indeksi lasketaan kaavalla:

IDV = 135-25a+ b – c,

missä a- vastausten painotettu keskiarvo kysymykseen johtajan kanssa vallitsevien erimielisyyksien esiintymistiheydestä;

b- niiden henkilöiden vastausten painotettu keskiarvo, jotka valitsivat itsehallinnon todelliseksi johtajaksi;

kanssa- neuvoa -antavan tyylin halutessaan ilmoittaneiden vastausten painotettu keskiarvo.

Teoreettisesti "tehoetäisyys" -indeksin leviämisasteikko on -90: stä + 210: een

90 - tarkoittaa, tarkoittaa, että kukaan ei pelkää vastustaa johtajaa, kaikki haluavat työskennellä demokraattisesti, ei ole itsevaltaisia ​​johtajia.

210 tarkoittaa, että kaikki pelkäävät riidellä johtajan kanssa. Kukaan ei halua työskennellä neuvoa -antavan johtajan kanssa.

Korkea indeksi tarkoittaa tunnustamista, että:

eriarvoisuus on normaalia tässä maailmassa, jossa jokaisella on oikeus ylimpien ja alhaalla olevien puolustaa tätä järjestystä;

hierarkkinen rakenne on luonnollinen eriarvoisuus;

vain jotkut ihmiset ovat täysin vapaita, useimmat ovat riippuvaisia ​​muista ihmisistä;

alaiset näkevät johtajansa "muina" ihmisinä;

ylin johto ei ole käytettävissä;

tilaukset eivät ole neuvoteltavissa: valta edeltää oikeutta;

merkittävä osa henkilöstöstä on johtohenkilöitä;

normaalisti suuri palkkaerotus.

Alhainen indeksi osoittaa, että:

organisaatio on täysin selvä roolien eriarvoisuudesta;

alaiset näkevät ylimmän johdonsa kaltaisinaan ihmisinä;

huippujohtajat ovat käytettävissä;

organisaatiossa laki voittaa vallan;

kaikilla ihmisillä on yhtäläiset oikeudet;

paras tapa muuttaa nykyistä järjestelmää on jakaa valta uudelleen;

ihmisten välillä, joilla on valta ja joilla ei ole sitä, on piilotettu harmonia;

vallassa olevien ihmisten osallistuminen perustuu solidaarisuuteen.

Kulttuurien edustajat, joilla on suuri valtaetäisyys tai laaja vallanjako, uskovat, että ihmiset syntyvät epätasa -arvoisina, jokaisella on oma paikkansa elämässä yhteiskunnan monimutkaisen hierarkkisen rakenteen vuoksi ja etäisyys eri sosiaalisten kerrosten välillä on merkittävä. Uskotaan vahvasti, että vallassa olevat ovat pohjimmiltaan erilaisia ​​kuin tavalliset työntekijät, joten kaikki vallan ilmenemismuotoja pidetään normina. Tämä indeksi vaihtelee 11 (Itävalta) - 95 (Venäjä). Tämän indeksin erityispiirre on se, että se ei ainoastaan ​​osoita, kuinka paljon ajatus vallan keskittämisestä on johtajien lävitse, vaan myös kuinka syvälle se on tunkeutunut organisaation liiketoimintakulttuuriin tavallisten työntekijöiden havaitsemana. Hypoteesin mukaan yhteiskunnissa, joissa valtaetäisyys on suuri, alaisilla on taipumus riippuvuuteen ja keskinäiseen riippuvuuteen. Vallan etäisyys on suurin itäisissä kulttuureissa. Tiedemies katsoi Filippiinit, Venezuela ja Intia näihin maihin.

Ranskan organisaatioiden hallintotavan piirre on suuri valtaetäisyys. Ranskalla on pitkät perinteet hierarkkisissa suhteissa, vallan kunnioittamisessa ja keskittämisessä. Ranskan organisaation avainkäsite on valta, joka yleensä erottaa Ranskan muiden maiden organisaatioista, joille tällainen käsite voi olla järjestys (Saksa), tasa -arvo (Skandinavian maat). Ranskan individualismin korkea taso voidaan selittää sillä, että ranskalaiset "riippuvaisina individualisteina" tuntevat tarvetta johtajien selkeille valtuuksille, mutta korostavat samalla heidän henkilökohtaista riippumattomuuttaan kaikesta kollektivismin muodosta. ne ovat ristiriidassa keskenään, ne voivat esiintyä rinnakkain byrokraattisessa järjestelmässä, koska persoonattomat säännöt ja keskittäminen mahdollistavat tasapainottamisen absoluuttisen vallankäsityksen ja välittömien riippuvuussuhteiden puuttumisen välillä.

Venäjällä on suuri etäisyys.

Samaan aikaan maissa, joissa tämän indeksin arvo on pieni, yhteiskunta on sitä mieltä, että eriarvoisuus on minimoitava. Hierarkia on eriarvoisuuden ehdollinen kiinnitys. Alistuneet pitävät itseään samoina ihmisinä kuin johtajansa, ja nämä ovat samaa mieltä. ja mieluummin liberaali (neuvoa -antava) johtamistyyli.

Australian johdon matala tehoetäisyys ilmenee yksilön kunnioittamisesta ja ihmisten välisestä tasa -arvosta. Tieto, rakkaus ja onnellisuus nähdään edellytyksinä "polulle vaurauteen".

Skandinavian maille on ominaista pieni tehon etäisyys.

Hallintotyypin osalta niissä maissa, joissa pienitehoiselle etäisyysindeksille on tunnusomaista seuraavat merkit:

tasa -arvoiset arvot ilmenevät.

yksilön kunnioittaminen

hierarkian periaatetta ei aina noudateta,

epäviralliset suhteet ovat ominaisia,

merkityksetön ero hallintotasojen välillä,

hajauttamisen ja demokratian korkea taso.

organisaatiossa on huomattavasti vähemmän johtotasoja.

Tanskassa ja Norjassa arvostetaan tiimityöskentelytaitoja, joita opetetaan koulusta.

Organisaation johtamisen osalta tehon etäisyys voidaan kuvata termeillä (katso taulukko 7)

Taulukko 7.

Taulukon 7 jatko.

Toinen indeksi- "ja epävarmuuden välttäminen (pelko) ", mittaa, missä määrin yhteiskunta kokee itsensä epävarman tai epäselvän tilanteen uhatuksi. Tässä suhteessa. G. Hofstede määrittelee epävarmuuden välttämisen asteeksi, jolla tietyn kulttuurin edustajat havaitsevat ja reagoivat epävarmoista ja tuntemattomista tilanteista aiheutuvaan uhkaan. Epävarmuuden välttäminen on sosiaalisen epävakauden ja epäselvyyden aste, joka koetaan normaaliksi tietyssä kulttuurissa ja jossa yhteiskunnan jäsenet tuntevat olonsa mukavaksi. Koska äärimmäinen epävarmuus aiheuttaa ei -hyväksyttävää ahdistusta, ihmiset ovat kehittäneet tapoja vähentää tämän ahdistuksen tasoa. Tämä saavutetaan G. Hofsteden mukaan kolmen komponentin avulla: tekniikka, lait ja uskonto. Samaan aikaan tekniikka käsittelee sitä osaa epävarmuudesta, joka johtuu luonnosta; lait - epävarmuudella ihmisten käyttäytymisestä; uskonto - Kaikkivaltiaan voimien epävarmuudella

Epävarmuuden välttämistä ei pidä sekoittaa riskien välttämiseen. Riski liittyy pelkoon ja epävarmuus ahdistukseen. Epävarmuuden välttäminen yhteiskunnassa edellyttää usein monien ihmisten emotionaalista halukkuutta ottaa riskejä.

Tiedetään, että joissakin kulttuureissa ihmiset kokevat enemmän ahdistusta kuin toisissa. "Ahdistuneemmat" kulttuurit ovat yleensä "ilmaisevampia", mikä voi ilmetä keskustelun emotionaalisuuden asteessa, korkeassa viestintäkontekstissa Kulttuurien edustajat, joilla on suuri epävarmuuden pelko, yrittävät välttää epäselviä tilanteita ja suojella itseään monet muodolliset säännöt ja normit, hylkääminen poikkeamat ajatuksista tai käyttäytymisestä normista. Heille on ominaista suurempi ahdistus ja stressi, he ovat aina kiireisiä turvallisuuskysymyksistä, he tarvitsevat voimakkaasti kirjallisia ohjeita. säännöt ja lait, jotka antavat varmuutta elämään. Tällaisiin kulttuureihin kuuluvat ihmiset pitävät tiukemmista aikatauluista ja aikatauluista.

Samaan aikaan tällaisissa yhteiskunnissa on suuri ahdistus ja aggressiivisuus, mikä luo voimakkaan sisäisen halun työskennellä kovasti. Maissa, joissa on suuri epävarmuusindeksi, ahdistus poistuu tunteiden, aggressiivisuuden ilmentymisen kautta.

Seuraavat sosiaaliset yhdistykset liittyvät epävarmuuden välttämisindeksin korkeisiin arvoihin:

epävarmuus elämässä nähdään uhkana, joka on taisteltava;

on sisäinen halu työskennellä kovasti;

oma aggressiivinen käyttäytyminen ja muut;

tunteiden avoin ilmaisu on edullista;

nationalismi on laajalle levinnyttä;

turvallisuusasioihin kiinnitetään paljon huomiota

Mitä suurempi tämä indeksi, sitä suurempi halu välttää tällainen tilanne seuraavista syistä:

suurempi vakaus ammatillisessa urassa;

muodollisten sääntöjen luominen.

Tilanteen muutos ei liity sääntöjen ja määräysten määrään, vaan niiden laatuun tai vahvuuteen:

suvaitsemattomuus eri mieltä;

usko absoluuttisiin totuuksiin

Maita, joissa vältetään korkea epävarmuus, ovat Saksa, Itävalta, Etelä- ja Länsi -Euroopan maat.

Kulttuureissa, joissa tämä indeksi on alhainen, tunteiden ilmaisua ei kannusteta. Koska epävarmuuden pelko on vähäinen, ihmiset ovat tyytymättömiä liialliseen sääntelyyn ja organisointiin, sääntöjen ja ohjeiden liiallisuuteen, he pitävät luovasta ongelmanratkaisusta. Näiden kulttuurien edustajat havaitsevat helpommin elämän arvaamattomuuden, he eivät pelkää organisaatiomuutoksia, ideoiden uutuutta. Nämä ihmiset ovat vähemmän jännittyneitä ja rennompia, he arvostavat aloitteellisuutta ja joustavuutta päätöksenteossa. Kun epävarmuuden välttäminen on heikkoa, kiireellisyys vähenee. paitsi tuttu, myös tuntematon riski on sallittu (ihmiset vaihtavat työpaikkaa helpommin ja useammin tai ovat helposti mukana toiminnassa, jossa sääntöjä ei kehitetä) .Ihmisille annetaan suurempi itsenäisyys ja mahdollisuus tehdä virheitä. Tämä indeksi osoittaa merkittävän vaihtelun: 23 (Tanska) 99 (Kreikka).

Maita, joissa epävarmuuden välttäminen on vähäistä, ovat Englanti, Skandinavian maat (paitsi Suomi), Tanska ja Yhdysvallat.

Venäjällä tämä luku on erittäin korkea - 80.

Ranskan yrityskulttuurille on ominaista korkea epävarmuuden välttämisen taso, joka ilmenee työntekijöiden oikeuksia ja velvollisuuksia koskevien lukuisten sääntöjen ja määräysten olemassaolosta. Ranska on esimerkki muodollisten menettelyjen, kirjallisten sääntöjen, järjestelmien ja rakenteiden yleisestä käytöstä. Ranskalainen kulttuuri ottaa riskejä vähemmän kuin englanti tai ruotsi. Siksi ranskalaiset johdon suunnittelun ja ennustamisen menetelmät on mukautettu hallitsemaan riskejä. Ranskassa korkea epävarmuuden välttämisen taso voi selittää johtajien sitoutumisen uransa aikana yhteen organisaatioon.

Ongelmat, jotka syntyvät kulttuurien välisessä viestinnässä eri asteikon eri puolilla olevien kulttuurien edustajien välillä, on helppo ennustaa: neuvottelujen aikana: jotkut keskustelevat tilanteesta hitaasti ja huolellisesti ja tekevät päätöksiä, he tarvitsevat huolellista suunnittelua, mikä voi aiheuttaa kielteisen reaktion toisen kulttuurin edustajia.

Organisaation johtamisen yhteydessä epävarmuuden välttämistä voidaan kuvata termein (ks. Taulukko 8).

Taulukko 8.

Taulukon 8 jatko.

Taulukon 8 jatko.

Kolmas indeksi – « individualismi / kollektivismi " ... Häntä edustaa G.Hofstede asteikolla, jonka ääripisteistä on individualismi ja toinen kollektivismi. Tämä asteikko kuvastaa yksilön ja koko yhteiskunnan suhdetta. Hofsteden mukaan kulttuurien välisen eron ydin on ihmiskunnan peruskysymys: yksilön rooli ryhmän tai kollektiivin roolin kanssa.

Alla kollektivismi Arvojärjestelmä ymmärretään siten, että henkilö kokee itsensä ensiksi osana ryhmää ja vasta sitten yksilönä.

Individualistisessa arvojärjestelmässä persoonallisuus tulee kärkeen.

Yksilöllisyyden tärkein edellytys on hyvinvoinnin taso. Hofstede havaitsi merkittävän korrelaation bruttokansantuoteosuuden asukasta kohti ja individualismin vakavuuden välillä. Taloudellisen hyvinvoinnin uskotaan johtavan sosiaaliseen ja psykologiseen riippumattomuuteen. Muuttoliike, sosiaalinen liikkuvuus ja kaupungistuminen edistävät myös individualismin nousua. Samaan aikaan individualististen tai kollektivististen taipumusten ilmeneminen riippuu paitsi kulttuurista myös sosiaalisesta kontekstista: henkilö voi osoittaa kollektiivisia taipumuksia perheessä ja ystävien keskuudessa sekä yksilöllistä käyttäytymistä - työssä tai vieraiden kanssa.

Merkittävä osa ihmiskunnasta asuu yhteiskunnissa, joissa kiinnostus ryhmään on etusijalla yksilöä kohtaan. Siirtyminen kohti individualismia tarkoittaa yksilön taipumusta välittää ennen kaikkea itsestään ja perheestään. Individualismin historialliset juuret olivat yksilöviljely sekä aina jakautuneen perheen pieni koko.

Individualistisille kulttuureille on tunnusomaista:

ihmisten väliset yhteydet ovat vähemmän tärkeitä.

määrätyn tehtävän suorittaminen on etusijalla henkilökohtaisiin suhteisiin nähden. Henkilökohtaiset tavoitteet ovat tärkeämpiä kuin ryhmän tavoitteet.

yksilön omistautuminen ryhmään on vähäistä, jokainen henkilö jakautuu useisiin ryhmiin, siirtyy tarvittaessa toisistaan ​​toiseen ja muuttaa yhtä helposti työpaikkaa.

näissä kulttuureissa tietoisuus heidän "minään" vallitsee ja kilpailu ja kilpailu etusijalle asetetaan yhteistyön ja yhteistyön sijasta.

ihmiset eivät osoita emotionaalista riippuvuutta organisaatiosta.

jokaisella on oikeus henkilökohtaiseen omaisuuteen, yksityiseen mielipiteeseen ja hänen näkemykseensä.

korostetaan yksilöllisen aloitteen ja henkilökohtaisen menestyksen merkitystä, rohkaistaan ​​kykyä tehdä itsenäisiä päätöksiä.

ihmiset pyrkivät muuttamaan tilannetta heidän edukseen.

Maille, joilla on suuri yksilöllisyys yrityskulttuurissa, on ominaista korkea demokratian kehitys.

Kollektivismi edellyttää ryhmän kuulumista pääarvoksi ja vastaavasti ryhmän (kollektiivin) jäsenten keskinäistä huolenpitoa vastineeksi uskollisuudesta. Kollektivismia viljeltiin enemmän suurilla avoimilla tiloilla ja suurissa (useiden sukupolvien) perheissä.

Kollektivistisille kulttuureille on ominaista:

ihmiset näkevät maailman ja muodostavat asenteensa siihen ryhmän prisman kautta

uskollisuus organisaatiota, perhettä ja ystäviä kohtaan on ensiarvoisen tärkeää.

sosiaaliset normit ja vastuut määritellään ryhmässä

henkilökohtaiset suhteet ovat aina tärkeämpiä kuin tehtävä

suuri halukkuus tehdä yhteistyötä ryhmän sisällä

syntymästään lähtien henkilö on osa suurta perhettä tai klaania, joka suojelee ja tukee häntä vastineeksi uskollisuudesta ja uskollisuudesta

itsetuntemus vallitsee "ME" tasolla

henkilön tärkeys ei määräydy henkilökohtaisten ominaisuuksien mukaan vaan paikka sosiaalisessa hierarkiassa

henkilö on emotionaalisesti riippuvainen organisaatiosta

organisaatio häiritsee yksityisyyttä

päätökset tekee joukkue

Monissa maissa tällä ulottuvuudella on voimakas moraalinen ja eettinen merkitys. Yhdysvalloissa individualismia pidetään kansallisen luonteen positiivisena piirteenä. Japanissa tai Kiinassa voimakas individualisti voidaan tuomita. Joukkuehenki on ominaista myös maille, joissa tämä indeksi on korkea. Vuonna 1990 todettiin, että noin 70% maailman väestöstä elää kollektiivisissa kulttuureissa. Tämä on todiste siitä, että kollektivististen kulttuurien arvot ja kommunikaatiokäyttäytyminen ovat sovellettavissa.

Individualismin ja kollektivismin suhde vaihtelee 27 (Portugali) - 89 (Iso -Britannia). Euroopassa kollektivistiseen kulttuuriin kuuluvat Espanja, Portugali, Kreikka, Itävalta. Kohti individualistista kulttuuria - pohjoiset maat. Australia on yksilöllinen kulttuurityyppi. Ihmiset, jotka ovat suhteissa toisiinsa, luottavat oikeudenmukaisuuden normeihin. Ranskalla on maine individualistisena kulttuurina. Ranskalaiset eivät ole kovin herkkiä toisten tarpeille, eivät ole taipuvaisia ​​seuraamaan väkijoukkoa. Kun motivoidaan ranskalaisia ​​tekemään yhteistyötä ja yhteistyötä, heidän itsetuntonsa ja itsetuntonsa olisi tietenkin otettava huomioon. Venäjä - kuului aiemmin kollektivistiseen kulttuurityyppiin, mutta viimeaikaisten tutkimusten tulokset osoittavat muutoksen Venäjän kulttuurissa, nimittäin venäläisen kulttuurin siirtymisen kollektivismista individualismiin.

Taulukko 9.

Yksilöllisyyden ja kollektivismin välisen suhteen tulkinta organisaation hallinnassa voidaan tehdä, kuten alla olevassa taulukossa esitetään. kymmenen.

Taulukko 10.

Taulukon 10 jatko.

Esimerkiksi yksi japanilaisen johdon pääpiirteistä on sen painottaminen ryhmäsitoumukseen.

Kollektivismi on arvostettu japanilaisessa liike -elämässä. Uskotaan, että kun teet jotain yhdessä, sinun on ajateltava samalla tavalla.

Kollektivismi on erottamaton hierarkiasta. Jokainen omalla paikallaan. Japanilainen yritys voi olla läheinen, mutta ei varmasti demokraattinen. Japanilaisille ei pohjimmiltaan ole niin tärkeää voittaa vai epäonnistua: tärkeintä on, että kaikki toimivat yhdessä. Yhteisen tavoitteen saavuttaminen on ensiarvoisen tärkeää. On mahdotonta saavuttaa tavoite, mutta on paljon kunnioitettavampaa maata taistelukentällä yhdessä kuin pelastua, luottaen omiin voimiin. Japanilaiset liikemiehet, jotka nauttivat kollektiivisesta itsesäälistä, ovat yhtä kunnioituksen arvoisia kuin ne, jotka juhlivat yhteistä voittoa.

Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että korealaiset ovat yksilöllisempiä kuin japanilaiset, koska heidän "minä" on rinnakkain "meidän" kanssa. Kulttuurin individualistisen ja hierarkkisen luonteen vuoksi korealainen johto ei voi saavuttaa japanilaiselle mallille ominaista kollektiivisuuden tasoa. Tämä johtopäätös on kuitenkin ristiriidassa Hofsteden tutkimuksissa saatujen arvioiden kanssa individualismin ja kollektivismin välisestä suhteesta: 18 (Korea) ja 46 (Japani). Hofsteden tietojen mukaan käy ilmi, että nepotismiin liittyvä kollektivismi on enemmän Korean kulttuurille ominaista.

Kollektivismi on venäläisten käyttäytymisen sosiaalinen säätelijä, mikä johtuu vaikeuksista selviytyä yksin Koillis-Euroopan olosuhteissa. Kollektiivi ei säätänyt suhteitaan jäykillä normeilla, vaan kollektiivisilla toimintamalleilla, jotka olivat muuttuvia, kuten ympäristö. Mutta venäläisten kollektivismi on hyvin erityistä.

Venäläiset ovat ulkoisia kollektivisteja, mutta sisäisesti he ovat yksilöitä. Venäläiset ovat tottuneet löytämään erilaisia ​​tapoja suojella persoonallisuuttaan viranomaisten hyökkäyksiltä sen eri muodoissa. Ryhmittely on yksi tapa aidata, jolla voit lieventää ulkoisen ympäristön kielteisiä vaikutuksia. Samaan aikaan venäläinen esiintyy ryhmän suhteen egosentrisenä ja asettaa etäisyyden muihin yrittäen estää ryhmän negatiivisen vaikutuksen hänen "minäänsä".

Taulukko 11. Kansallisten merkkien väliset erot.

Taulukon 11 jatko.

Neljäs indeksi on suhde " maskuliinisuus / naisellisuus ", tai maskulinismi - feminismi jota pidetään kuten perinteisten miesarvojen hallitseva asema yhteiskunnassa, kuten menestys, sitkeys, jäykkyys tavoitteiden saavuttamisessa, raha, aineelliset arvot. aineellinen hyvinvointi Nämä mittaukset heijastavat siirtymistä perinteisten naisten arvojen (toisista huolehtiminen, elämänlaatu) hallitsevuudesta miesten ideoiden hallitsevaan asemaan. Maskuliiniset kulttuurit menestyvät valmistuksessa, varsinkin siellä, missä niiden on oltava tuottavia, hyviä ja nopeita.

Maskuliinisuus esimerkkinä "keskivertokansalaisen" käyttäytymisestä on luonteenomaisempaa yhteiskunnissa, joilla on selkeästi erotettavat sosiaaliset roolit miehille ja naisille. Uskotaan, että mies on yleensä karkeampi, kovempi ja keskittyy elämän aineelliseen puoleen, kun taas nainen on pehmeämpi, maltillisempi ja kiinnostunut elämänlaadusta. Arvot, joita perinteisesti pidetään maskuliinisina, ovat yhteiskunnalle tärkeitä. Niitä ovat itsevarmuus (itseluottamus), kyky toimia (keskittyä tehtävän suorittamiseen), kunnianhimo, kunnianhimo, keskittyminen menestykseen ja aineellisten arvojen omistaminen. Sukupuolten roolit on selvästi rajattu ja miehet hallitsevat. Jotkut yhteiskunnat pitävät perinteisiä maskuliinisia arvoja välttämättöminä selviytymisen kannalta; mikä tarkoittaa, että miehen on oltava aggressiivinen ja naista suojeltava.

Naisellisuus - arvojen noudattaminen, kuten tasa -arvoisten suhteiden luominen, taipumus kompromisseihin, vaatimattomuus, toisista huolehtiminen, elämänlaatu. Naisellisuus kulttuurisena ulottuvuutena kuvaa tarkemmin "keskimääräistä" käyttäytymistä yhteiskunnissa, joissa molempien sukupuolten sosiaaliset roolit ovat suurelta osin samat, eli sekä miehet että naiset voivat olla pehmeitä, maltillisia ja ajatella paitsi aineellista hyvinvointia. oltava vakuuttavia ja heidän tulee hyväksyä osallistuminen lasten kasvatukseen. Ihminen ja ympäröivä maailma ovat arvoja. Yhteiskunta julistaa sukupuolten sosiaalista tasa -arvoa ja myötätuntoa häviäjiä kohtaan. Tällaisissa kulttuureissa palvelut palvelualalla ovat menestyneimpiä.

Maan historialla ja sen perinteillä on suuri vaikutus näiden kulttuurien muodostumiseen ja kehitykseen. Niinpä "naiselliset" kulttuurit ovat useista syistä yleisempiä kylmän ilmaston yhteiskunnissa, joissa miehen ja naisen välinen kumppanuus lisäsi mahdollisuuksia selviytyä ja kehittyä. Pohjoismaissa ja siellä, missä miehet harjoittivat pääasiassa navigointia ja kauppaa, naisten oli hoidettava kotitaloutta ilman miestä pitkään. Jälkimmäisessä menestys heidän toiminnassaan määräytyi kyvystä ylläpitää hyviä ihmissuhteita sekä tiimin sisällä että asiakkaiden kanssa. Perinteisesti korkea feminiinisyys organisaatiokulttuurissa on ominaista pohjoisille maille: Ruotsi (5), Norja (8), Tanska (16). Tämä selittää näiden maiden talouksien vahvan sosiaalisen suuntautumisen.

Ranskaa voidaan pitää kohtuullisen naisellisena kulttuurina, sillä tarkkaavainen ja herkkä käyttäytyminen arvostetaan enemmän kuin aggressiivinen käyttäytyminen sekä miehillä että naisilla. Kompromissi ja neuvottelut paremmin kuin mikään "hyvä taistelu" luonnehtivat ensisijaisia ​​konfliktinratkaisumenetelmiä.

Korkein maskuliinisuusindeksi on Itävallassa (79). Maita, joissa on rohkea kulttuuri, ovat Yhdysvallat, Saksa, Sveitsi ja Englanti. Saksalaiset arvostavat "rohkeita arvoja", koska ne ovat kilpailukykyisiä ja kunnianhimoisia. He ovat kriittisiä itseään ja muita kohtaan paljastamatta epäonnistumisiaan tai myötätuntoa muita kohtaan. Heille on häpeä olla työtön, ja konkurssia pidetään ammatillisena häpeänä.

Kulturologien mukaan Venäjää pidetään naistyyppisenä kulttuurina, kun taas Australia on mies. Venäläisen kulttuurin perusarvot ovat aina perustuneet henkisten voimavarojen (tiedot, koulutus, rakkaus, ystävyys) vaihtoon. uusien tietojen mukaan maskuliinisuusindeksi on tällä hetkellä Venäjällä nousussa

Tämä laatu (naisellinen - maskuliininen) vaikuttaa voimakkaimmin viestintään: mieskulttuureissa vallitsee taipumus aggressiivisempaan kommunikaatiotyyliin, kilpailu on tärkeämpää kuin yhteistyö, ihmiset ovat impulsiivisempia kuin taipuvaisia ​​ajattelemaan. Naisten kulttuurien viestintätyyli on aivan erilainen.

Esimerkiksi Ranskaa voidaan pitää maana, jossa on kohtalaisen naisellinen kulttuuri, koska tarkkaavainen ja herkkä käyttäytyminen arvostetaan enemmän kuin aggressiivinen käyttäytyminen sekä miesten että naisten keskuudessa. Kompromissi ja neuvottelut paremmin kuin mikään "hyvä taistelu" luonnehtivat ensisijaisia ​​konfliktinratkaisumenetelmiä.

Miehisyyden ja naisellisuuden välinen suhde, jota sovelletaan organisaation johtamiseen, voitaisiin havainnollistaa seuraavassa taulukossa.

Taulukko 12.

Taulukon 12 jatko.

Taulukon 12 jatko.

Viides indeksi mitattuna pitkän tai lyhyen aikavälin suuntautumisella yhteiskunnan jäsenten käyttäytymiseen. M. Bond tutki kansallisia ja kulttuurisia eroja ajan käsityksessä. Bond haastatteli opiskelijoita 23 maasta ja vahvisti Hofsteden työssä esitetyt kolme tekijää ja päätti myös viidennen tekijän, jota ei mainittu Hofsteden teoksissa. M. Bond kutsui tätä tekijää "konfutselaiseksi dynamiikaksi", joka erottaa yhteiskunnan lyhyen ja pitkän aikavälin suuntaukset sekä erottaa tulevaisuuteen ja menneisyyteen suuntautuneet kulttuurit.

Pitkän aikavälin suuntautumiselle on ominaista katse tulevaisuuteen, ja se ilmenee halussa säästää ja kerätä, sitkeydessä ja sitkeydessä tavoitteiden saavuttamisessa.

Lyhyen aikavälin suuntautumiselle on ominaista katsaus menneisyyteen ja nykypäivään, ja se ilmenee perinteiden ja perinnön kunnioittamisen, sosiaalisten velvoitteiden täyttämisen kautta

Esimerkiksi. Brasiliassa yhteiskunta keskittyy lyhyen aikavälin arvoihin. Arvostetaan kykyä käyttää rahaa, ei säästää sitä, suojella etujaan ja odottaa nopeita tuloksia. Yksiköille on ominaista kyky mennä jatkuvasti ja huolellisesti kohti päämääräänsä.

Taulukko 13. Muuttujien mittaustulokset 9 maan kulttuureissa.

Näytämme esimerkin venäläisten ja amerikkalaisten yrityskulttuurien vertaamisesta. Kuva 1 osoittaa, että Venäjän ja Yhdysvaltojen kulttuureja kuvaavien polynomien päällekkäisyysalue on melko suuri. Tämä osoittaa verrattujen kulttuurien tiettyä läheisyyttä. Näin ollen toisen kulttuurin edustajat ymmärtävät oikein johonkin heistä kuuluvan henkilön luonnollisen käyttäytymisen suurella todennäköisyydellä.

Bond paljasti 23 kansallisuutta Kungfutse -asteikolla: - Länsi -eurooppalaisilla ja pohjoisamerikkalaisilla on lyhytaikaisia ​​suuntauksia ja he ovat huolissaan menneisyydestä.

useimmilla eteläaasialaisilla on pitkän aikavälin suuntaukset ja he ovat enemmän huolissaan menneisyydestä.

Erilainen asenne ajalliseen tekijään eri yhteiskunnissa näkyy myös Trompenaarsin tutkimuksissa, esimerkiksi joissakin maissa ihmisen menneisyyden saavutukset eivät ole pääasia. Paljon tärkeämpiä ovat hänen tulevaisuuden suunnitelmansa. Muissa kulttuureissa menneet saavutukset voivat olla vaikuttavampia kuin nykyiset.

Tunnistaakseen kulttuuriset erot ajan käsityksessä Trompenaars pyysi vastaajiaan piirtämään kolme ympyrää, jotka edustavat menneisyyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta.

Venäjällä tyypillinen vastaus oli kolme erillistä ympyrää, jotka osoittivat, että sukupolvien välillä ei ole yhteyttä, vaikka tulevaisuutta pidetään tärkeämpänä kuin menneisyyttä ja nykyisyyttä (kuten ympyröiden koko todistaa). Ranskalaisille kaikki kolme ympyrää "juoksevat" merkittävästi toistensa yli.

G. Hofstede suoritti eri parametrien yhdistelmien perusteella kulttuurillisen kartoituksen organisaatioista monissa maailman maissa.

Parametrien "valtaetäisyys" ja "individualismi - kollektivismi" "paljastui, että Kanadassa, Yhdysvalloissa, Isossa -Britanniassa, Alankomaissa, Norjassa, Ruotsissa, Tanskassa, Australiassa on seuraavat parametrien yhdistelmät: - pieni tehoetäisyys - individualismi; ja Espanja, Ranska, Italia, Belgia - suuri valtaetäisyys - individualismi.

Pakistanissa, Turkissa, Taiwanissa, Kolumbiassa, Venezuelassa, Portugalissa, Meksikossa, Kreikassa, Intiassa, Japanissa, parametrit vallitsevat - suuritehoinen etäisyys - kollektivismi.

Taulukko 14. Kasvien mittausmuuttujien tulokset.

Taulukon 14 jatkoa.

Yhteenvetona sanotusta haluaisin huomata, että tietoyhteiskunnan alkaminen kokonaisuudessaan vahvistaa kulttuurin "naisellisuutta". Tämä johtuu siitä, että jäljellä olevat manuaaliset työt edellyttävät edelleen sekä maskuliinisia että naisellisia lähestymistapoja, ja "valkoisten, johtavien kaulusten" kasvu, jossa naisten käyttäytymisen rooli on yksinkertaisesti luonnollisesti suurempi, laajentaa merkittävästi "naisellista" käyttäytymistä (esimerkiksi konfliktien ratkaiseminen kompromissi tai neuvottelut). Venäläisten kansallisten kulttuurien mittausten perusteella voimme huomata, että useiden parametrien vertailujen mukaan (esimerkiksi "individualismi - valtaetäisyys") Venäjän väestö on yhtä kaukana klustereista "Länsi -Euroopan etniset ryhmät, mukaan lukien Yhdysvallat" ja Afrikan, Aasian ja Latinalaisen Amerikan maiden ryhmät, Japani ja Kiina ovat lähellä Venäjän keskimääräisiä ominaisuuksia. Tutkijat ovat osoittaneet, että Venäjän johtajille ihmisten väliset suhteet ovat tärkeämpiä kuin liike (pohjoisamerikkalaisille päinvastoin), ihmiset työskentelevät elääkseen ja amerikkalaiset elävät töihin, kotimaisia ​​johtajia kannustetaan luomaan rauhallinen ilmapiiri organisaatiossa ja pyrkivät yhteiseen tulokseen, ja amerikkalaisia ​​kannustetaan kilpailemaan ja halu saavuttaa yksilöllisiä tuloksia. Venäläisen johdon mielestä on oikein, että heitä johdetaan tiimin kautta ryhmäpsykologian avulla, ja amerikkalainen johtamismalli perustuu persoonallisuuspsykologiaan ja johtaminen tapahtuu vaikuttamalla yksilöön.

Johtavan kulttuurin ja organisaation tuntemus antaa mahdollisuuden arvioida eri maiden kulttuurien yhteensopivuutta, ennustaa niiden vuorovaikutuksen kehittymistä ja säännellä kiistanalaisia ​​kysymyksiä.

Monille kysymys "elääksesi työskennelläksesi tai työskennelläksesi elääksesi?" On ajankohtainen. Vastaus siihen muodostuu kuitenkin sen maan kulttuurin vaikutuksesta, jossa kasvoimme. Lisäksi se on maskuliinisuuden ja naisellisuuden alalla, jonka ymmärrys on niin erilainen eri kulttuureissa. Kuten monet muut kansallisen kulttuurin parametrit, "maskuliinisuus ja naisellisuus" on otettava huomioon kulttuurienvälisessä liiketoiminnassa.

Hollantilainen sosiologi Hofstede määrittelee kansallisen kulttuurin parametrin "maskuliinisuus" sellaisten arvojen määräävään asemaan yhteiskunnassa kuin menestys ja sitkeys tavoitteiden saavuttamisessa. Tämän ominaisuuden vastakkaisella navalla on "naisellisuus" sellaisten arvojen hallitsevana kuin ihmisten väliset suhteet, toisista huolehtiminen. Näitä yhteiskunnan parametreja - "maskuliinisuutta" ja "naisellisuutta" - ei pidä sekoittaa miesten tai naisten sosiaaliseen ylivaltaan. Vaikka Hofstede väittää, että jonkin verran riippuvuutta on olemassa, mutta ei lineaarisesti.

Parametrit "Maskuliinisuus" ja "Naisellisuus" maailman maissa

Katsotaanpa tämän parametrin "mittaamisen" tuloksia vuonna 2010 eri maissa, Venäjästä alkaen. Hänen pistemääränsä 36 pistettä puhuu Hofsteden määritelmän mukaan melko "naisellisesta kulttuurista": menestys on tärkeää venäläisille, mutta se ei ole itsetarkoitus, rahaa ansaitaan käytettäväksi itselleen ja rakkailleen elämänlaadun parantamiseksi. . Hofsteden mukaan "rohkein kulttuuri" on japanilainen kulttuuri. Indikaattori 95 pistettä eli lähes 100 puhuu itsevarmuudesta, sitoutumisesta tavoitteiden saavuttamiseen, kilpailun yleisyydestä ihmissuhteisiin nähden. Kallion toisessa päässä ovat ruotsalaiset 5 pistettä. Et voi saada kiinni IKEA: n haluttomuudesta ansaita rahaa, mutta sitä ei myöskään voida pitää työntekijöiden välisen kilpailun kiihdyttämisessä tai voittoa koskevassa sodassa hinnalla millä hyvänsä.

Tietojen soveltaminen kansainvälisessä liiketoiminnassa

Siten olemme jo siirtyneet kansainvälisen liiketoiminnan alalle. Tässä eivät ole tärkeitä kunkin maan parametrin parametrit, vaan delta, niiden välinen kulttuurinen etäisyys. Esimerkiksi Espanja on Venäjän "naapuri" tässä parametrissa (42-36). Tämä tarkoittaa, että yhteisprojektissa voit odottaa samanlaista keskittymistä ja pyrkiä liiketoiminnan menestykseen. Italialaiset (70) tai ranskalaiset (86) voivat kuitenkin ärsyttää venäläisiä kollegojaan "kiinnittämällä" nopeaa ja suurenmoista menestystä. Mielenkiintoista on, että juuri tässä kulttuuriparametrissa Baltian maat eroavat toisistaan ​​merkittävästi: "naisellisin" niistä on Latvia (9), "rohkein" Viro (30), kultaisella keskiarvolla - Liettua (19). Mutta kaikki kolme indikaattoria ovat venäläisen indikaattorin alapuolella (36).

päätelmät

Parametrien "Maskuliinisuus" ja "Naisellisuus" valinnasta kannattaa tehdä seuraavat johtopäätökset: Ensinnäkin kansainvälisten hankkeiden alussa on järkevää sopia yhteisistä tavoitteista ja niiden "plastisuudesta": mitä molemmat kumppanit aikovat sitoutua, jos asiat eivät mene sujuvasti, jos puite -ehdot muuttuvat, jos jonkin yrityksen politiikka muuttuu? Missä määrin tavoitteet ovat "laajennettavissa" ajassa ja niiden toteutumisasteessa? Toiseksi suosittelen asiakkailleni, että he aloittavat minkä tahansa projektin, jopa neuvottelusarjan, aloituskilpailulla, niin kutsutulla Kick-Off-tapahtumalla, koska edellä mainittuja kysymyksiä on vaikea esittää suoraan neuvoteltujen neuvottelujen aikana.

Aion omistaa yhden tulevista artikkeleista tämän tyyppisten neuvottelujen aiheeseen. Tällaisen kokouksen pakollinen osa olisi oltava mahdollisuus epäviralliseen viestintään. Aivan kuten delfiinit ”juoruttavat” toisiaan pitkään ennen yhteisen matkan aloittamista, niin tulevien kumppaneiden on tutustuttava toisiinsa abstraktista aiheista ja ”juoruttava” keskenään. Ja samaan aikaan viritä samaan aallonpituuteen strategisten tavoitteiden kanssa, löydä yhteinen nimittäjä osa-tavoitteiden joustavuudesta, taktiikoista ja suunnitelman joustavuudesta. Naiset ovat erityisen hyviä tässä asiassa ja palaavat maskuliinisen ja feminiinisen kulttuurin erityispiirteisiin. joten älä unohda sisällyttää heitä kansainväliseen projektitiimiin - alusta alkaen!

Geert Hofstede on hollantilainen sosiopsykologi ja antropologi, joka tutkii kulttuurien välistä vuorovaikutusta. Hän on saanut lukuisia palkintoja kulttuurienvälisistä opinnoistaan ​​ympäri maailmaa. Yksi hänen merkittävimmistä saavutuksistaan ​​on kulttuurimittausteorian kehittäminen, joka tarjoaa järjestelmällisen kehyksen kansojen ja kulttuurien välisten erojen arvioimiseksi.

Teoria perustuu ajatukseen, että arvo voidaan jakaa kulttuurin kuudelle ulottuvuudelle. Näitä ulottuvuuksia ovat valta (tasa -arvo vs. eriarvoisuus), kollektivismi (versus individualismi), epävarmuuden välttäminen (vs. epävarmuuden suvaitsevaisuus), maskuliininen vs. feminiininen, strateginen ajattelu ja hemmottelu (vs. pidättyvyys). Suurin osa Hofsteden tiedosta maailman kulttuuriarvoista tulee amerikkalaisen teknologia- ja konsultointiyrityksen IBM: n tekemistä kyselyistä. Hän ehdotti luokitusjärjestelmää asteikolla 1-120.

Tehon etäisyysindeksi. Hofsteden mukaan "etäisyys vallasta on aste, jossa suhteellisen vähemmän tehokkaat järjestöjen ja instituutioiden jäsenet (kuten perheet) odottavat ja sietävät vallan epätasaista jakautumista." Tämä ulottuvuus ei luonnehdi vallan jakautumisen tasoa tietyssä kulttuurissa, vaan analysoi sen käsitystä yhteiskunnasta. Alhainen etäisyys valtaan tarkoittaa sitä, että kulttuuri odottaa ja hyväksyy demokraattiset suhteet viranomaisiin ja että yhteiskunnan jäsenet nähdään tasa -arvoisina. Korkea etäisyysindeksi vallasta tarkoittaa sitä, että yhteiskunnan jäsenet, joilla on vähemmän valtaa, astuvat paikalleen ja tulevat tietoisiksi muodollisten hierarkkisten rakenteiden olemassaolosta.

Individualismi ja kollektivismi."Missä määrin yhteisön jäsenet pyrkivät muodostamaan ryhmiä." Tämä ulottuvuus ei liity politiikkaan ja koskee enemmän ryhmiä kuin yksilöitä. Individualistiset kulttuurit painottavat enemmän henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamista. Yhteiskunnissa, joille on ominaista kollektiivisuus, sosiaaliset tavoitteet ja hyvinvointi asetetaan henkilökohtaisten tavoitteiden yläpuolelle.

Epävarmuuden välttämisen indeksi."Yhteiskunnan suvaitsevaisuus epävarmuuteen ja poikkeamiin." Tämä ulottuvuus luonnehtii yhteiskunnan reaktiota tuntemattomiin tilanteisiin, odottamattomiin tapahtumiin ja muutospaineisiin. Kulttuurit, joiden indeksi on korkea, ovat vähemmän suvaitsevia muutoksille ja pyrkivät välttämään tuntemattoman pelkoa asettamalla tiukkoja sääntöjä, määräyksiä ja / tai lakeja. Matalaindeksiset yhteiskunnat ovat avoimempia muutoksille ja käyttävät vähemmän sääntöjä ja lakeja, ja niiden tavat ovat vähemmän tiukat.

"Mies" ja "nainen"."Tunneroolien jakautuminen sukupuolten välillä." Tämä ulottuvuus luonnehtii perinteisesti maskuliinisten arvojen, kuten itsevarmuuden, kunnianhimoisuuden, vallanhalun ja materialismin sekä perinteisesti naisellisten arvojen, kuten ihmissuhteiden, tärkeyttä kulttuurille. Maskuliinisemmat kulttuurit ovat yleensä erottuvampia sukupuolten välillä ja pyrkivät kilpailemaan ja saavuttamaan tavoitteita. Alhaisempi indeksi tässä ulottuvuudessa tarkoittaa sitä, että kulttuurille on ominaista sukupuolten väliset vähemmän merkittävät erot ja suhteiden suurempi arvo.

Lyhyen ja pitkän aikavälin suunta tulevaisuuteen. Tämä ulottuvuus kuvaa yhteiskunnan aikahorisonttia. Lyhyen aikavälin kulttuurit arvostavat perinteisiä menetelmiä, käyttävät paljon aikaa suhteiden kehittämiseen ja näkevät ajan yleensä noidankehänä. Tämä tarkoittaa, että tulevaisuus ja menneisyys liittyvät toisiinsa, ja mitä ei voida tehdä tänään, voidaan tehdä huomenna. Tämän lähestymistavan vastakohta on pitkän aikavälin suuntautuminen tulevaisuuteen, jossa aikaa pidetään vektorina ja ihmiset katsovat tulevaisuuteen enemmän kuin kiinnostuneita nykyisyydestä tai muistamaan menneisyyden. Tällainen yhteiskunta on tavoitteellinen ja arvostaa tuloksia.

Itsekkyys ja hillitseminen. Tämä mittaus luonnehtii kulttuurin kykyä täyttää yhteiskunnan jäsenten välittömät tarpeet ja henkilökohtaiset toiveet. Yhteiskunnissa, joissa hillitseminen on arvo, vallitsevat tiukat sosiaaliset säännöt ja normit, joissa henkilökohtaisten halujen tyydyttäminen estyy ja lannistuu.

Hofstede korostaa, että kulttuuriset ulottuvuudet ovat vain kehys, joka auttaa arvioimaan tiettyä kulttuuria päätöksenteon helpottamiseksi. On otettava huomioon myös muita tekijöitä, kuten persoonallisuus, sukututkimus ja henkilökohtainen hyvinvointi. Ehdotetut mittaukset eivät voi ennustaa yksilöiden käyttäytymistä eivätkä ota huomioon kunkin henkilön henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Hollannin sosiologi, johtamisteorian asiantuntija, kulttuuridimensioteoriassaan Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (s. 1928) ehdotti indikaattoreita, jotka määrittävät eri kansojen kulttuuriset ominaisuudet. G. Hofsteden tekemä tutkimus (kuva 4.1) koostui kyselystä, joka koski suurta määrää (yli 1000) kansainvälisen yrityksen työntekijöitä yli 100 maassa heidän asenteestaan ​​työhön ja käyttäytymisestä työpaikalla. Tuloksena on viisi indikaattoria ( kriteeri), jolla hän erotti kulttuurit:

• 1) tehon etäisyys (alhaisesta korkeaan):
• 2) eristäytyminen (kollektivismi - individualismi);
• 3) itsevarmuus (maskuliinisuus - naisellisuus);
• 4) epävarmuuden välttäminen (vastenmielisyys epävarmuutta kohtaan);
• 5) strateginen ajattelu (lyhyen tai pitkän aikavälin suuntautuminen tulevaisuuteen).

Empiirisenä perustana käytimme 1960--1970 -luvulla tehdyn kirjallisen kyselyn tuloksia. 40 maassa (lukuun ottamatta entisiä sosialistisia maita). Nämä tutkimukset mahdollistivat sen, että erilaisia ​​kulttuurisia ilmiöitä voidaan mitata useilla määritetyillä parametreilla, jotka käytännössä esiintyvät eri yhdistelmissä keskenään, mikä määrittää vastaavan kulttuurin mentaliteetin. G. Hofsteden tutkimuksen tulokset julkaistiin teoksissa "The Consequence of Culture" (1980) ja "Measurements of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983).

Etäisyys virrasta- missä määrin yhteiskunta hyväksyy vallan epätasaisen jakautumisen jäsentensä kesken. Kulttuureissa, joilla on pieni etäisyys vallasta, esimerkiksi Skandinaviassa, poliitikkojen kommunikaatiotyyli on selvästi erilainen kuin esimerkiksi Turkissa, jossa poliitikon täytyy säteillä merkitystä, auktoriteettia ja valtaa.

Riisi. 4.1.

Joillakin kulttuureilla on hierarkkinen, vertikaalinen organisaatiorakenne. Muissa kulttuureissa hierarkia ei ole niin vahva, sen rakenteella on horisontaalinen luonne suhteiden rakentamiseen. Hierarkkisissa yhteiskunnissa, joilla on suuri valtaetäisyys, alaisten välinen valta jakautuu epätasaisesti. Tällaisissa kulttuureissa on tapana totella kaikkia esimiehiä: perinteisesti korostettu kunnioitus annetaan kaikille vallassa oleville. Tällaisissa kulttuureissa ankaraa kritiikkiä johtajuudesta ei suvaita.

Kasveille, joilla on iso etäisyyttä valtaan luonnehtii käsitys vallasta elämän tärkeimpänä osana, ihailu viranomaisia ​​kohtaan. Nämä ovat arabimaat, Latinalainen Amerikka, Kaakkois -Aasia, Venäjä.

Kulttuureissa kanssa matala etäisyydellä viranomaisista, katsotaan, että yhteiskunnan eriarvoisuus on minimoitava. Tämän tyyppiseen kulttuuriin kuuluvat ihmiset näkevät hierarkian yhteiskunnallisen eriarvoisuuden ehdollisena vahvistumisena. Tällaisissa kulttuureissa arvot, kuten tasa -arvo suhteissa, yksilönvapaus ja yksilön kunnioittaminen ovat tärkeämpiä. Alistuneet pitävät itseään samoina ihmisinä kuin johtajansa. Viestintä kulttuureissa, joilla on pieni etäisyys vallasta, ei ole niin virallista, keskustelukumppaneiden tasa -arvo on selvempää, viestintätapa on luonteeltaan neuvoa -antava. Esimerkkinä voidaan mainita länsimaisen yrityskulttuurin periaatteet, joille on tunnusomaista toimistolasit, vapaa sisäänpääsy pomoille, molempia osapuolia kunnioittava kommunikaatiomuoto johtajien ja alaisten välillä, mikä viime kädessä osoittaa lyhyen matkan vallasta. Toisin kuin länsimaissa, niiden maiden liiketoimintakulttuuri, joilla on suuri etäisyys vallasta, edellyttää kahta tai kolmea hierarkkista tasoa, suurta määrää johtajien ohjeita alaisilleen kullakin niistä, mikä pidentää merkittävästi etäisyyttä esimiehen ja alaisen välillä ja vaikeuttaa kaikkien ongelmien ratkaisua.

Kulttuureihin, joilla on vähän etäisyyttä valtaan ja joille on ominaista suhteiden rakentaminen tasa -arvon ja yksilön kunnioittamisen pohjalta, ovat Itävalta, Tanska, Yhdysvallat ja Saksa.

Eristys (kollektivismi - individualismi)- missä määrin yhteiskunta on samaa mieltä siitä, että yksilön näkemykset ja toimet voivat olla riippumattomia kollektiivisista tai ryhmän uskomuksista ja toimista. Esimerkiksi Yhdysvalloissa ihmisen menestys liittyy hänen henkilökohtaisiin saavutuksiinsa, korostetaan henkilökohtaista vastuuta teoista, toisin kuin Japanissa, jossa tiimiin kuulumista arvostetaan.

Individualisti kutsutaan kulttuuriksi, jossa jäsenten henkilökohtaiset tavoitteet ovat tärkeämpiä kuin ryhmän tavoitteet. Individualismi on yleistä yhteiskunnissa, joissa on vapaa sosiaalinen rakenne, jossa jokaisen on pidettävä huolta itsestään ja perheestään. Individualistisissa kulttuureissa ihmisten väliset suhteet riippuvat osallistujien yksilöllisistä eduista ja pyrkimyksistä ja muuttuvat siksi etujen ja pyrkimysten muuttuessa. Individualististen kulttuurien tyyppi (kehitetty "I") sisältää Saksan, Yhdysvaltojen, Australian, Ison -Britannian, Kanadan, Alankomaiden ja Uuden -Seelannin kulttuurit.

Kollektivisti Kulttuurille on ominaista ryhmän tavoitteiden ja arvojen hallitseminen yksittäisten tavoitteiden yli. Kollektivismi on luontaista yhteiskunnille, joilla on tiukka sosiaalinen rakenne ja selkeä jakautuminen sosiaalisiin ryhmiin, joissa jokaiselle yksilölle taataan muiden huolenpito ja huomio vastineeksi ehdottomasta uskollisuudesta ryhmälle. Suurin osa perinteisistä aasialaisista ja afrikkalaisista kulttuureista sekä Etelä -Euroopan ja Latinalaisen Amerikan katoliset maat, joilla on enemmän huomiota perhe- ja yhteisösuhteisiin ja arvoihin, kuuluvat kollektivistisiin kulttuureihin (kehittynyt kollektiivinen alkuperä).

G. Hofsteden mukaan valtaosa ihmisistä asuu kollektiivisissa yhteiskunnissa, joissa ryhmän edut ovat etusijalla yksilön etuihin nähden.

Itsevarmuus (maskuliinisuus - naisellisuus) ehdottaa sitä Uros (Maskuliinisia) kulttuureja olisi pidettävä kulttuureina, jotka arvostavat turhuutta, menestyksen tavoittelua, henkilökohtaisten saavutusten tunnustamista ja huolta suuresta vauraudesta. Naisten toimesta (feminiiniset) kulttuurit olisi tunnustettava, ja niissä vallitsevat ihmissuhteiden, yhteistyön, ymmärryksen halu ja toisista huolehtimisen merkitys.

Maskuliinisia kulttuureja hallitsevat arvot, kuten sitkeys, vahvuus, itsenäisyys, aineellinen menestys ja avoimuus. Tällaiset kulttuurit ovat tyypillisiä Itävallalle, Iso -Britannialle, Venezuelalle, Saksalle, Kreikalle, Irlannille, Italialle, Meksikolle, Sveitsille, Filippiineille ja Japanille. Sukupuolten väliset erot miesten ja naisten rooleissa yhteiskunnassa on selvästi määritelty: pojat opetetaan päättäväisiksi ja sitkeiksi ja tytöt oppiviksi ja huolehtiviksi. Tässä työssä tulosta arvostetaan ennen kaikkea, ja palkinto perustuu periaatteeseen, jonka mukaan todellinen panos tähän tulokseen on.

Esimerkiksi feminiinisissä kulttuureissa, kuten Tanskan, Alankomaiden, Norjan, Portugalin, Suomen, Chilen ja Ruotsin kulttuureissa arvostetaan enemmän ihmisten välisiä emotionaalisia yhteyksiä, muiden yhteiskunnan jäsenten välittämistä. Tällaisten kulttuurien miesten ei pitäisi olla itsevarmoja, vaan heidän tulee osallistua lasten kasvattamiseen. Näin ollen lasten kasvatuksessa kiinnitetään suurta huomiota solidaarisuuden ja vaatimattomuuden kehittämiseen. Täällä julistetaan sukupuolten tasa -arvoa ja empatiaa häviäjiä kohtaan, konfliktit ratkaistaan ​​yleensä neuvotteluilla ja kompromisseilla.

Epävarmuuden välttäminen (epävarmuuden karttaminen)- missä määrin yhteiskunnan jäsenet tuntevat olonsa turvattomaksi epävarmoissa, rakenteettomissa tilanteissa ja yrittävät välttää niitä kehittämällä sääntöjä, kaavoja ja rituaaleja ja kieltäytymällä sietämästä standardeista poikkeavaa käyttäytymistä. Yhteiskunnat, joissa vältetään paljon epävarmuutta, pelkäävät innovaatioita ja omaksuvat ehdoton totuuden etsimisen.

Kulttuureissa kanssa korkea vältettävyys Epävarmuus Epävarmuuden tilanteessa ihmiset kokevat jatkuvasti stressiä ja pelkoa. Täällä on korkea aggressiivisuus, jonka vapauttamiseksi yhteiskunnalle luodaan erityisiä kanavia. Tällaisten kulttuurien edustajat yrittävät välttää epäselviä tilanteita, suojella itseään monilla muodollisilla säännöillä, hylätä poikkeamat käyttäytymisestä normista ja uskoa absoluuttiseen totuuteen. Tämän tyyppiseen kulttuuriin kuuluvat ihmiset eivät suvaitse ihmisiä, joilla on erilainen käyttäytyminen, he ovat vastustuskykyisempiä muutoksille, herkkiä epäselvyyksille, huolissaan tulevaisuudesta, eivät ole taipuvaisia ​​ottamaan riskejä. He pitävät selkeistä tavoitteista, yksityiskohtaisista tehtävistä, tiukoista työ- ja toiminta -aikatauluista.

Tämäntyyppiseen kulttuuriin kuuluvat Belgian, Saksan, Guatemalan, Kreikan, Perun, Portugalin, Uruguayn, Ranskan, Japanin kulttuurit. Esimerkiksi Ranskassa käydyn keskustelun aikana ei ole tapana ottaa heti esiin kysymys, joka kiinnostaa eniten kyseenalaista. He lähestyvät häntä vähitellen, pitkän keskustelun jälkeen pensaan ympärillä erilaisista neutraaleista aiheista, ja ikään kuin rennosti, ilman painetta, usein lounaan tai illallisen lopussa.

Kasveille, joilla on alhainen vältettävyys epävarmuudelle on ominaista optimistisempi asenne mihin tahansa tilanteeseen kuin ihmisiin, jotka kuuluvat kulttuureihin, joilla on korkea epävarmuuden välttäminen, toive menestyä missä tahansa liiketoiminnassa, halu elää nykyhetkessä. Näiden kulttuurien edustajat ovat taipuvaisia ​​ottamaan riskejä, vastustavat virallisten käskysääntöjen käyttöönottoa, ovat vähemmän alttiita stressille vieraissa tilanteissa. Tällaiset ihmiset ovat erittäin ahkera ja aktiivinen, ja he ovat myös alttiita kriittiselle ajattelulle.

Tämäntyyppiseen kulttuuriin kuuluvat Singaporen, Jamaikan, Tanskan, Ruotsin, Belgian, Irlannin, Ison -Britannian ja Yhdysvaltojen kulttuurit. Esimerkiksi tämän tyyppiseen kulttuuriin kuuluville opiskelijoille on täysin hyväksyttävää, jos opettaja vastaa kysymykseensä: "En tiedä." Ns pitää tätä opettajan epäpätevyytenä, mutta opiskelijan ja opettajan, opettajan ja opiskelijan tasa -arvona, valmiina vuoropuheluun ja näkemysten vaihtoon.

Strateginen ajattelu (lyhyen tai pitkän aikavälin suuntautuminen tulevaisuuteen)- tämä on suuntaus strategisten, pitkän aikavälin tavoitteiden ratkaisemiseen, halu katsoa tulevaisuuteen. Kasveille, joilla on suuri tämän parametrin arvoille (Kaakkois -Aasia) on ominaista varovaisuus, sitkeys tavoitteiden saavuttamisessa, sitkeys pieni arvo (Euroopan maat) - perinteiden noudattaminen, sosiaalisten velvoitteiden täyttäminen.

On tärkeää muistaa

G. Hofsteden teorian merkitys, jonka hän muotoili laajan tutkimuksen tuloksena, on se, että tunnistettiin piirteitä, jotka voivat kuvata kansallisia kulttuureja niiden sijainnin mukaan toisiinsa nähden. Tilastollisen käsittelyn tuloksena saadut ominaisuudet mahdollistivat tärkeiden havaintojen tekemisen kulttuurisista vastakohdista.

Yleensä 1800- ja 1900 -luvuilla luotu kulttuurityyppien järjestelmä on hyvin monipuolinen, ja sen ansiosta nykyaikaiset tutkijat voivat käyttää erilaisia ​​metodologisia perusteita ja luokitteluperiaatteita ja tehdä heidän avullaan kulttuurien analysointia.

• Hofstede G. Yrityskulttuuri. URL: nashaucheba.ru/v8114 (käyttöpäivä: 28.10.2015).