Ի՞նչ խնդիրներ են լուծվում ներկայումս կադրերի կառավարման ոլորտում։ Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հիմնախնդիրները և դրանց լուծման ուղիները՝ օգտագործելով ֆերմերային բիզնես ձեռնարկության օրինակը

Անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծումը, որը կառուցված չէ «ինչպես պատահում է» կամ ինչպես նախկինում ստեղծվել է, այլ արտադրելիության սկզբունքների հիման վրա, կարող է համարվել կարևոր, անշուշտ գրավիչ խնդիր ցանկացած ընկերության համար, որը մտահոգված է ոչ միայն գոյատևման, այլև զարգացման և զարգացման հարցերով: բարգավաճում շուկայական պայմաններում. Բարձրագույն ղեկավարության կողմից մշակված բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունը միշտ կարիք ունի կազմակերպության աշխատակիցների աջակցության: Ղեկավարությունը կարող է հույս դնել այս աջակցության և հաջողության վրա իրենց նպատակներին հասնելու համար միայն այն դեպքում, եթե անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է մարդկային ռեսուրսների անհրաժեշտ որակ:

Կադրային տեխնոլոգիաները, ի տարբերություն արտադրական տեխնոլոգիաների, չեն փոխանցվում պատրաստի. դրանք ներմուծվում և աճեցվում են տեղում: Դա պայմանավորված է տարբեր կազմակերպությունների միջև զգալի տարբերությունների առկայությամբ: Տարբեր ընկերություններ ունեն ոչ միայն իրենց առանձնահատկությունները՝ կապված գործունեության ոլորտի հետ, այլ նաև իրենց մենեջերները՝ իրենց վերաբերմունքով, գիտելիքներով, նախապաշարմունքներով, մոտիվացիայով, որոշակի որակավորումներով իրենց կադրերով, կազմակերպությունում փորձով, կառավարման նկատմամբ վստահության աստիճանով։ , մոտիվացիա և այլն: Կադրերի «աճող» տեխնոլոգիան որոշակի կազմակերպության համատեքստում պահանջում է մանրազնին վերլուծություն, թե տվյալ պահին ինչպես է կատարվում աշխատանքը համապատասխան ոլորտում: Սա կարևոր է, որպեսզի ստեղծվող տեխնոլոգիան հնարավորինս մեծ բլոկների մեջ ներառի տվյալ կազմակերպության համար արդեն լավ մշակված և ծանոթ մեթոդներն ու ընթացակարգերը, որպեսզի առկա կանոնակարգերն ու հրահանգները հնարավորինս լիարժեք օգտագործվեն (պայմանով, որ դրանք բավարար են. որակ):

Ժամանակակից կադրային տեխնոլոգիաների կիրառմամբ անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծման հիմնական փուլերը կարելի է ներկայացնել գծապատկերի տեսքով՝ (նկ. 13)

Բրինձ. 13. Անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծման հիմնական փուլերը.

Ներկա իրավիճակի վերլուծությունը կատարվել է 2-րդ գլխում: Այս վերլուծության արդյունքների հիման վրա կարելի է առանձնացնել հետևյալ խնդիրները.

Խնդիր 1. Կադրային քաղաքականության բացակայություն.

Խնդրի լուծում. որոշել, թե երբ, որտեղ, քանի և ինչ (ինչ որակավորում) աշխատողներ պետք կգան կազմակերպությանը: Մշակել հստակ պլաններ, որոնք հիմք կծառայեն անձնակազմի հավաքագրման և աշխատանքից ազատելու համար:

Նոր աշխատակիցների ընտրության կարգը ներառում է մի շարք համեմատաբար անկախ բլոկներ, որոնք դասավորված են խիստ հաջորդականությամբ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր նպատակը, նպատակները, գործողությունների պլանը, մեթոդներն ու գործիքները և կոնկրետ կատարող: Ընդունելությունն իրականացվում է մարդկային ռեսուրսների բաժնի, անվտանգության ծառայության, բժշկի, կոնկրետ թափուր աշխատատեղի համալրմամբ հետաքրքրված ընկերությունների ստորաբաժանումների ղեկավարի փոխգործակցության միջոցով: Յուրաքանչյուր անձ պատասխանատվություն է կրում ընդունելության ընթացակարգի որոշակի փուլի համար՝ իր իրավասության շրջանակներում։ Նոր աշխատողի որոնման, ընտրության և աշխատանքի ընդունման համար սահմանված ընթացակարգերի պահպանման համար ընդհանուր վերահսկողությունը և պատասխանատվությունը կրում է կադրերի ղեկավարը:

Թափուր պաշտոնի համար աշխատողի ընտրության ընթացակարգի հիմնական բլոկները (փուլերն) են.

Կադրերի կարիքների գնահատում;

Պաշտոնի թեկնածուի համար պահանջների փաթեթի մշակում.

Պաշտոն զբաղեցնելու համար մրցույթի հայտարարում, թեկնածուների որոնում.

Թեկնածուների ընտրություն;

Հավաքագրում;

Նոր աշխատակցի հարմարեցում.

Ընտրության գործընթացը շարունակելու համար անհրաժեշտ պայման է նախորդ փուլի ամբողջական ավարտը` բավարար արդյունքներով, մինչդեռ ընկերության ղեկավարությունը կամ ինքը թեկնածուն կարող է հրաժարվել հետագա գործողություններից ցանկացած փուլում (մինչ ընդունելության հրաման տալը):

Խնդիր 2. Անձնակազմի անբավարար արդյունավետ օգտագործում.

1. Հավաքագրման քաղաքականություն չկա

Խնդրի լուծում. Աշխատակիցների համար գերատեսչությունների կարիքների պլանավորումը անձնակազմի ծառայությանը տրամադրում է հավաքագրման ծրագրի համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն: Հիմնական կատարողները պետք է լինեն ստորաբաժանումների ղեկավարները, ովքեր կադրային բաժիններին տեղեկատվություն կտրամադրեն իրենց ենթակա գերատեսչություններում առկա թափուր աշխատատեղերի մասին (թափուր աշխատատեղերը կարող են պլանավորվել տարեսկզբին կամ «վերջին րոպեին»): HR անձնակազմը ստուգում է նշված թափուր աշխատատեղերի առկայությունը ընկերության անձնակազմի աղյուսակով:

Խնդիր 3. Անձնակազմի ատեստավորումը թերզարգացած է:

Խնդրի լուծում. սերտիֆիկացումն այն իրադարձությունն է, որը խթանում է աշխատակիցներին և ղեկավարներին մասնագիտական ​​զարգացմանը: Չնայած ժամանակակից կադրային տեխնոլոգիաների համաձայն, վերջերս կադրերի գնահատման այնպիսի ընթացակարգ, ինչպիսին սերտիֆիկացումն է, խորհուրդ չի տրվում: Հավաստագրման քննության տեսքով գնահատման անցկացումը սթրեսային իրադարձություն էր աշխատակիցների համար։ Ուստի խորհուրդ է տրվում ատեստավորումը փոխարինել գնահատման ընթացակարգով:

Գնահատման ընթացակարգը ներառում է հետևյալ քայլերը.

աշխատողի ինքնագնահատականը;

անմիջական ղեկավարի գնահատում;

հասակակիցների գնահատում.

Ընդհանուր առմամբ, գնահատողների թիվը սովորաբար հինգ հոգուց ոչ ավելի է, և ստացված տվյալների միջև կապը հեշտությամբ կարելի է հետևել: Աշխատողի ինքնագնահատականի և նրա մասին ուրիշների գնահատականի միջև խիստ անհամապատասխանությունը օգնում է մարդկանց հասկանալ իրենց աշխատանքի թերությունները:

Առաջարկվում է նաև, որ գնահատման ընթացակարգի արդյունքներն ուղղակիորեն կապված լինեն աշխատավարձի բոնուսային մասի գործառական ցուցանիշների հետ: Սա կխթանի աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ:

Խնդիր 4. Չկա քաղաքականություն խորացված ուսուցման համար (կադրերի պատրաստում)

Համահունչ կրթական համակարգ, որպես այդպիսին, չկար։ Այն իրականացվել է տեղում, անհրաժեշտությունից ելնելով` անվտանգության նախազգուշական միջոցներ, որակի համակարգ, կաթսայատան օպերատորներ և այլն: Ուսումնական գործընթացի ֆինանսավորումը, համապատասխանաբար, տեղի է ունեցել մնացորդային հիմունքներով:

Հիմնական մոտեցումը, որի վրա այժմ հիմնված է վերապատրաստման համակարգը, բաղկացած է հետևյալ կազմակերպչական փուլերից.

6 տարվա ընթացքում ստեղծվել է կորպորատիվ կադրերի զարգացման ծրագիր, որի շրջանակներում գործում են նաև տարեկան վերապատրաստման առանձին ծրագրեր։ Վերջինիս հիման վրա տարեկան գնահատվում է վերապատրաստման ծախսերի չափը և ծախսերը պլանավորվում հաջորդ տարվա համար։ Նախ, ծրագիրը ներառում է առավելագույն վերապատրաստման ծրագրեր, որոնք անհրաժեշտ են ընկերության անձնակազմին: Մոտավոր հաշվարկներով՝ նման ծավալն ավարտելու համար անհրաժեշտ է, ասենք, 5 մլն ռուբլի։

Ֆինանսական ծառայությունը գնահատում է ձեռնարկության բյուջեն և ծախսերի այլ հոդվածները և հայտնում, որ ձեռնարկությունն ունի ոչ թե 5, այլ 3 միլիոն ռուբլի հատկացնելու հնարավորություն։

Անձնակազմի սպասարկումը գոյանում է ֆինանսիստների կողմից նշանակված միջոցներից, սակայն չի կրճատում կամ կրճատում վերապատրաստման ծրագիրը: Գտեք այլ տարբերակներ հասանելի գումարի շրջանակներում: Օրինակ, 500 ԱՄՆ դոլարով մեկ հոգու Մոսկվա սովորելու ուղարկելու փոխարեն կարող եք 1000 ԱՄՆ դոլար ծախսել Մոսկվայից ուսուցչի հրավիրելու և Չելյաբինսկում 50 հոգու վերապատրաստելու համար անմիջապես ձեռնարկությունում։

Խնդրի լուծում. կազմակերպությունն իրականացնում է անհատական ​​աճի ծրագրեր՝ ելնելով կազմակերպության ընթացիկ շահերից և խոստումնալից ծրագրերի մեկնարկին նախապատրաստվելու անհրաժեշտությունից:

Խնդիր 5. Ֆինանսական խրախուսման ոչ արդյունավետ համակարգ.

Խնդրի լուծում. ավելի լավ է որոշել աշխատակիցների կատարողականը, երբ ներդրվում է սեփականության խրախուսման համակարգ՝ կապված այդ արդյունքներն արտացոլող ցուցանիշների հետ:

Խնդիր 6. Կատարված աշխատանքների նկատմամբ վերահսկողություն չկա:

Խնդրի լուծում. կատարված աշխատանքը նախատեսված է «Աշխատավայրի նկարագրություն» փաստաթղթերում (աշխատանքի նկարագրություններում), որոնք նախատեսում են հսկողություն կատարման նկատմամբ:

Խնդիր 7. Կադրերի սոցիալական զարգացման մասնագիտացված բաժին չկա:

Խնդրի լուծում. ներածություն սոցիալական զարգացման բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքին:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությունը չափազանց բարդ խնդիր է, որի համար սովորաբար հրավիրվում են արտաքին խորհրդատուներ: Վերլուծության հիմնական արդյունքները կարող են քննարկվել կազմակերպության ղեկավար թիմի հանդիպման ժամանակ: Ստացված արդյունքները քննարկելուց հետո սկսվում է KEMMA ՍՊԸ-ի նպատակներին համապատասխանող անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակման փուլը։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգը, որպես կանոն, ներառում է հետևյալ ոլորտները.

Կադրերի ընտրության համակարգ

Կազմակերպությունում աշխատողների հարմարեցում

Ուսուցում

Անձնակազմի կատարողականի գնահատում

Տեղեկատվական աջակցություն կազմակերպության աշխատակիցներին

Անձնակազմի գոհունակության պարբերական մոնիտորինգ իրենց աշխատանքից, անձնակազմի շրջանառության պատճառների վերլուծություն

Աշխատակիցների սոցիալական պաշտպանության համակարգ

Պաշտոնական և սոցիալական աճի համակարգ

Աշխատանքի խրախուսման համակարգ

Կառավարումը կարևոր դեր է խաղում ցանկացած ձեռնարկության կյանքում: Արդյունավետ կառավարման համար անհրաժեշտ է ճիշտ կառավարել անձնակազմը: Խնդիրները հաճախ առաջանում են վատ կառավարումից: Ավելի լավ է կանխել նման խնդիրները, քան լուծել դրանք։ Խնդիրը կանխելու համար դուք պետք է հասկանաք, թե դա ինչ է և սկսեք դա անել, երբ աշխատակազմ եք ընդունում:

Աշխատակիցների կառավարումը տարբեր տեխնիկաների, սկզբունքների և աշխատողների վրա ազդեցության ձևերի համալիր է՝ աշխատանքի կատարողականը բարելավելու նպատակով: Անձնակազմի կառավարման համակարգի խնդիրը բուռն թեմա է համարվում ոչ միայն ընկերությունների ղեկավարների, այլ նաև հենց անձնակազմի համար։ Իրավիճակի զարգացման լավագույն սցենարը հետևյալն է՝ տնօրենը հավատարմորեն է վերաբերվում իր աշխատակիցներին և չի ցուցաբերում ավելորդ խստություն, իսկ աշխատակիցներն իրենց գործն անում են արդյունավետ և չեն ուշանում ժամկետներից։

Զարգացման այս տարբերակը այնքան էլ հաճախ չի լինում: Տարբեր պատճառներ կարող են խանգարել նման զարգացմանը։ Անձնակազմի կառավարման ժամանակակից խնդիրները կայանում են նրանում, որ կազմակերպությունների ղեկավարները չեն կիրառում ժամանակակից տեխնոլոգիաներ, որոնք կբարձրացնեն աշխատանքային հարաբերությունների արդյունավետությունը: Մենեջերի համար միայն փորձը շատ դեպքերում բավարար չէ։

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման խնդիրները

Անձնակազմի կառավարումը բավականին բարդ երկընտրանք է, որը պահանջում է ծախսեր, ոչ միայն ժամանակային և կազմակերպչական, այլ նաև ֆինանսական: Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման խնդիրները սովորաբար սահմանափակվում են նրանով, որ ղեկավարին պետք են ոչ թե սովորական մարդիկ, այլ որակյալ աշխատակիցներ։ Աշխատակիցների մեծ մասը կրթված է և ունի որոշակի մասնագիտական ​​հմտություններ: Խնդիրներ կարող են առաջանալ վատ կառավարման պատճառով։ Ամենատարածված խնդիրներն են.

• Ընկերությունը այնքան էլ բարձր հեղինակություն չունի.
• Սնանկանալու հավանականությունը շատ մեծ է.
• Ապրանքի որակը շատ ցանկալի է թողնում:

Եթե ​​նայեք վիճակագրությանը, ապա դժվարություններ սովորաբար առաջանում են ղեկավար մարմինների մեղքով։ Վիճակագրությունն ասում է, որ դեպքերի 71%-ը կապված է ոչ պատշաճ կառավարման հետ։ Կատարման մակարդակը միշտ կախված է առաջատարից: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման խնդիրները կազմակերպությունում հաճախ առաջանում են այն պատճառով, որ նրանք չեն կարողանում բացահայտել ճգնաժամը վաղ փուլում:

Շատ մենեջերների սխալն այն է, որ նրանք խնդիրները վերագրում են ժամանակավոր դժվարություններին: Ղեկավարությունը հաճախ սխալ մեթոդներ է օգտագործում արդյունավետությունը բարելավելու համար: Նման մեթոդները ներառում են խիստ կարգապահություն, պատժի ավելացում և շատ ավելին: Արդյունքում անձնակազմը կարող է զանգվածաբար լքել ձեռնարկությունը ղեկավարության չմտածված գործողությունների պատճառով:

Գնալով կարելի է նկատել իրավիճակներ, երբ խախտվում են աշխատողի իրավունքները։ Երբեմն դա պայմանավորված է ղեկավարների մեղքով, բայց հաճախ մեղավորը հենց աշխատակիցներն են: Աշխատողը կարող է վատ կատարել իր պարտականությունները կամ չկատարել ժամկետները: Անձնակազմի կառավարման ներկայիս խնդիրներն այն են, որ ղեկավարությունը պետք է մշտապես բարելավի իր հմտությունները անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Դրական արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ է խնդիրների շարունակական կանխատեսում։ Դժվարությունները լավագույնս լուծվում են դրանց սկզբնական փուլերում:

Աշխատակիցներին կառավարելիս կարելի է առանձնացնել հետևյալ տեսակի խնդիրները.

• Գերազանց ուսանողի խնդիր ասվածը. Ամենակարկառուն աշխատակիցը հաճախ դառնում է առաջատար: Քանի որ այս աշխատակիցը սովորաբար ավելի նեղ մասնագիտություն ունի և ծանոթ չէ բոլոր բարդություններին, նա կարող է կոպիտ սխալներ թույլ տալ աշխատակիցներին կառավարելիս:
• Ավագ խնդիր. Հազվադեպ չէ, երբ աշխատակիցները հետևում են իրենց ղեկավարին: Վերջինս էլ իր հերթին կարող է ընդգծել իր եւ աշխատակիցների միջեւ որոշակի հեռավորություն լինելու հանգամանքը։
• «Ձեր տղան» անվան հետ կապված խնդիրը. Աշխատակիցների կառավարման գործառույթը կարող է լինել հակառակորդ: Առաջնորդը կարող է հանդիպել աշխատակիցների դիմադրությանը:
• Հերոս գտնելու հույսի խնդիրը. Շատ մենեջերներ աշխատակիցներից ակնկալում են, որ բոլոր աշխատանքները ճիշտ կատարեն: Ցավոք, ժամանակակից աշխատաշուկայում նման աշխատողներ դժվար է գտնել։
• Խնդիրը աշխատավարձերի մեծ ճեղքվածքն է։ Աշխատակիցները կարող են դժգոհ լինել այս հարցից։
• Խնդիրը կադրերի բարձր շրջանառությունն է։ Եթե ​​կազմակերպությունը չի կարող վերահսկել աշխատակիցների շրջանառությունը, ապա կադրերի օգտագործումը կարող է անարդյունավետ լինել: Հաճախ կա մի իրավիճակ, երբ ընկերության ղեկավարները չեն ցանկանում աշխատանքի ընդունել երիտասարդ աշխատակիցների, չնայած այն հանգամանքին, որ շատերը կարող են արժեքավոր աշխատողներ լինել:

Հաճախ կարող են առաջանալ հետևյալ հարցերը՝ ինչպե՞ս գնահատել աշխատակիցների կառավարման արդյունավետությունը: Ի՞նչ չափանիշներով կարելի է որոշել արդյունավետությունը: Ի՞նչ տվյալներ են անհրաժեշտ դրա համար: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնախնդիրները վերլուծող մասնագետների շրջանում համակարգի գնահատման հարցում կոնսենսուս չկա: Այս երեւույթի պատճառն այն է, որ աշխատակիցների գործունեությունն անմիջականորեն կապված է արտադրական գործընթացի և այլ գործոնների հետ։

Գնահատելու համար, թե մենեջերը որքանով է արդյունավետ կառավարում անձնակազմը, կարող եք ընտրել ժամանակակից մոտեցումներից մեկը: Մոտեցումներից մեկը արտադրության արդյունքների վերլուծությունն է: Մեկ այլ մոտեցում է վերլուծել աշխատանքի բարդությունը: Հաջորդ մոտեցումը աշխատակիցների մոտիվացիայի վերլուծությունն է: Պետք է որոշել նաև, թե ինչ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ է նկատվում թիմում։ Հնարավոր է, որ անհրաժեշտ լինի անդրադառնալ կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործմանը: Բայց ամեն դեպքում, կադրերի կառավարման խնդիրները կարելի է էապես նվազեցնել՝ կոնկրետ իրավիճակին համապատասխան միջոցներ ձեռնարկելով։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, էությունը և խնդիրները: Ժամանակակից տեխնոլոգիաներ և կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության գնահատում: Բարձր արդյունավետ աշխատանքի և կազմակերպվածության բարձր մակարդակի պայմանների ապահովում.

թեզ, ավելացվել է 17.02.2012թ


Անձնակազմի կառավարման գործընթացի էությունը, դրա բովանդակությունը և ժամանակակից միտումները: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը, դրա նշանակությունը կազմակերպության գործունեության մեջ: «QUEEN-STROY» ՍՊԸ-ի աշխատանքային ռեսուրսների վերլուծություն և անձնակազմի կառավարման խնդիրների բացահայտում, դրանց լուծման ուղիները:

թեզ, ավելացվել է 08/13/2009 թ


Անձնակազմի կառավարման համակարգի հայեցակարգը, դրա էությունը և բաղկացուցիչ տարրերը, հիմնական նպատակներն ու գործառույթները ձեռնարկությունում: «Սպեցստրոյգարանտ» ՍՊԸ կառավարման ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն, դրա առանձնահատկությունները. Վերլուծության ընթացքում բացահայտված խնդիրները և դրանց լուծման ուղիները:

թեզ, ավելացվել է 05/09/2009 թ


Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման մեթոդներ. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն՝ օգտագործելով Vertical LLC-ի օրինակը: Աշխատանքային ռեսուրսների գնահատում. Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մեջ առկա խնդիրների բացահայտում և դրա արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում:

թեզ, ավելացվել է 11/03/2016 թ


Առևտրային ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները, դրա արդյունավետության ցուցանիշները: «T and K» Products ԲԲԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն. Անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման միջոցառումներ, տնտեսական արդյունավետության հաշվարկ.

թեզ, ավելացվել է 12/07/2012 թ


Անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու մեթոդները. Ձեռնարկության կադրային ներուժի կառավարման կազմակերպում «ՌԵՑ «ԷՆԵՐԳԻ» ԲԲԸ-ում. Գործունեություն, որն ուղղված է ձեռնարկության կազմակերպման բարելավմանը անձնակազմի կառավարման, ընտրության և վերապատրաստման առումով:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 19.01.2011թ


Անձնակազմի կառավարման տեսական հիմունքները. Անձնակազմի կառավարման գործառույթներն ու նպատակները. Կադրերի ընտրության և ընտրության մեթոդներ. Ստեղծման պատմությունը, նպատակները, ձեռնարկությունների կառավարման խնդիրները: Կադրերի պատրաստման համակարգի կազմակերպում. Անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիները.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 12/01/2010 թ

Կառավարիչը, որը մտահոգված է իր ենթակաների նկատմամբ արդյունավետ կառավարման հասնելու համար, բախվում է աշխատանքային միջավայր ստեղծելու խնդիր, որն առավել արդյունավետ կազդի նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի վրա:

Մոտիվացնող աշխատանքային միջավայրով մենք հասկանում ենք կազմակերպության անձնակազմի մասնագիտական ​​գործունեության ամբողջ համատեքստը, ներառյալ աշխատանքային առաջադրանքների բնութագրերը և աշխատանքային իրավիճակի առանձնահատկությունները, որոնք ազդում են աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիայի վրա:

Կազմակերպության աշխատակիցների աշխատանքային մոտիվացիայի խնդրի համակարգված դիտարկումը պահանջում է հաշվի առնել հետևյալ գործոնները (Աղյուսակ 3.1).

• աշխատողների անհատական ​​բնութագրերը;
• կատարված աշխատանքի առանձնահատկությունները;
• աշխատանքային իրավիճակի բնութագրերը, որում կատարվում է աշխատանքը.
• աշխատանքի բավարարվածության բացահայտում.

Աղյուսակ 3.1 Անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի վրա ազդող գործոններ

ՄԶ «Պետրոստալ» ՓԲԸ

Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքից գոհունակությունը պարզելու համար հետազոտություն է անցկացվել ZAO MZ Petrostal-ում: Ցանկացած հետազոտություն պետք է սկսվի նպատակների ձևակերպմամբ: Անորոշ ձևակերպված խնդիրը ձեզ թույլ չի տա ճիշտ որոշել ուսումնասիրության նպատակները:

Տեղեկատվությունը կարելի է բաժանել առաջնային և երկրորդային:

Առաջնային տեղեկատվությունը կոնկրետ խնդրի համար առաջին անգամ ձեռք բերված տեղեկատվություն է:

Երկրորդական տեղեկատվությունն այն տեղեկատվությունն է, որն արդեն հավաքվել է ինչ-որ մեկի կողմից այլ նպատակներով և որոնք կարող են օգտակար լինել տվյալ խնդրի լուծման համար:

Ցանկացած հետազոտություն պետք է սկսվի երկրորդական տեղեկատվության ընտրությամբ: Բայց քանի որ նման ուսումնասիրություններ նախկինում չեն իրականացվել տվյալ կազմակերպությունում, հետազոտությունը պետք է սկսել անմիջապես առաջնային տեղեկատվության հավաքագրմամբ:

Առաջնային տեղեկատվական փուլը տեղի է ունենում, երբ երկրորդական տեղեկատվությունը անբավարար է կամ բացակայում է: Առաջնային տեղեկատվության ստացման չորս եղանակ կա՝ դիտարկում, փորձ, կենտրոնացում և հարցադրում:

Դիտարկումը իրական պայմաններում իրականացվող հետազոտության ամենապարզ և ամենաէժան մեթոդներից մեկն է, որը բաղկացած է մարդկանց և շրջակա միջավայրի անմիջական դիտարկումից հետաքրքրության օբյեկտի տարածքում:

Փորձը թույլ է տալիս բացահայտել մարդկանց խմբերի իրական արձագանքը որոշակի գործոնների կամ դրանց փոփոխությունների նկատմամբ:

Ֆոկուսինգը բաղկացած է հատուկ ֆոկուս խմբերի նպատակաուղղված ընտրությունից, սովորաբար յոթից տասնհինգ հոգուց, և նրանց միջև քննարկում է հետազոտողներին հետաքրքրող խնդիրը՝ պրոֆեսիոնալ հոգեբանի ղեկավարությամբ:

Հարցումը հետազոտության իրականացման ամենաբազմակողմանի և արդյունավետ մեթոդն է, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է առաջնային տեղեկատվության հավաքագրմանը:

Որոշելով հետազոտության մեթոդները, անհրաժեշտ է ընտրել համապատասխան հետազոտական ​​գործիքներ, ինչպիսիք են տեսախցիկները և հարցաթերթերը:

Որպես ամենապարզ և ամենաարդյունավետը մենք ընտրեցինք հարցաթերթիկ:

Որպես կանոն, հարցաշար կազմելը պահանջում է բավականին բարձր որակավորում: Հարցաթերթիկներում հայտնաբերված ամենատարածված սխալներն այն հարցերի ձևակերպումն է, որոնց դժվար է պատասխանել կամ մեկը չի ցանկանում պատասխանել, կամ հարցերի բացակայությունը, որոնց պետք է անպայման պատասխանել: Հարցաթերթ կազմելիս պետք է օգտագործել պարզ, միանշանակ բառեր, որոնք չեն պարունակում առաջատար տարրեր։ Շատ կարևոր է հարցերի ճիշտ հաջորդականությունը։ Առաջին հարցը պետք է առաջացնի հարցվողի հետաքրքրությունը։ Դժվար և անձնական հարցերը պետք է տրվեն հարցաշարի վերջում:

Հավաքված տեղեկատվության վերլուծություն: Այս ուսումնասիրության ընթացքում ձեռք բերված տեղեկատվությունը ենթակա է համապարփակ վերլուծության:

Տարեկան հետազոտության տվյալների հիման վրա, որին մասնակցել են ZAO MZ Petrostal-ի աշխատակիցները, ձևակերպվում են հիմնական եզրակացությունները, ընդունվում կամ մերժվում են վարկածները, արվում են առաջարկություններ։

Վերլուծենք ստացված տեղեկատվությունը։

Աշխատավարձի չափը.

Աշխատավարձի մակարդակից միջին գոհունակություն է նշել հարցվածների 68%-ը։ Աշխատակիցների նյութական խթանները պետք է ավելացվեն, և քանի որ գոհունակության բարձրացման համար աշխատավարձի բարձրացումը կհանգեցնի բարձր ծախսերի, պետք է ստեղծվի բոնուսների և բոնուսների համակարգ՝ ցուցանիշը բարձրացնելու համար:

Աշխատեք առանց մեծ լարվածության և սթրեսի։

Այս ցուցանիշի ցածր մակարդակը, ամենայն հավանականությամբ, պայմանավորված է ձեռնարկության բնորոշ հատկանիշներով:

Մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հեռանկարներ.

Հարցումը ցույց է տվել, որ աշխատակիցների կեսից ավելին այս կազմակերպությունում աճի հեռանկարներ չի տեսնում։ Ղեկավարությունը պետք է ավելի մեծ հետաքրքրություն ցուցաբերի աշխատակիցների աճի և առաջընթացի նկատմամբ: Սա կարող է արտահայտվել նրանով, որ աշխատակցին ավելի բարդ աշխատանք է նշանակվելու, կամ աշխատողին կարող է ավելի մեծ պատասխանատվություն վերապահել որոշակի աշխատանք կատարելու համար: Կցանկանայի ձեռնարկության ղեկավարությանը խորհուրդ տալ ամեն կերպ խրախուսել մինչև 30 տարեկան երիտասարդ աշխատողների նախաձեռնությունը։ Քանի որ սա կարող է նոր գաղափարներ բերել, մի վախեցեք երիտասարդներին վստահել ղեկավար պաշտոններ։

Հարաբերություններ անմիջական ղեկավարի հետ:

Հարցվածների 62%-ը պատասխանել է, որ գոհ է այս ցուցանիշից։ Սա ենթակաների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցման հետեւանք է։ Քանի որ կազմակերպությունը զարգանում է, և անձնակազմի թիվը մեծանում է, այդ գործոնի պահպանումը գնալով ավելի դժվար է դառնում:

Իրազեկում ձեռնարկությունում. Աշխատակիցների 40%-ը նշել է ձեռնարկության նպատակների և խնդիրների մասին տեղեկատվության պակաս:

Կատարված աշխատանքի կարևորությունն ու պատասխանատվությունը.

Հարցված աշխատակիցների 74%-ը գոհ է այս գոհունակության ցուցանիշից։

Աշխատանքային պայմանները.

ZAO MZ Petrostal-ը քիչ ուշադրություն է դարձնում այս ցուցանիշին: Սրա արդյունքը հարցման այդքան ցածր արդյունքն էր՝ 70%։

Գործողության հուսալիություն, վստահություն ապագայի նկատմամբ:

Այս ցուցանիշի ցածր մակարդակն ավելի հավանական է, որ պայմանավորված է ռուսական շուկայի անկայունությամբ, քան կոնկրետ տվյալ կազմակերպության:

Մարդկանց լայն շրջանակի կողմից հարգված աշխատանք կատարելու ունակություն:

Հարցվածների 89%-ը նշել է միջին գոհունակություն այս ցուցանիշից։ Սա ցուցիչ է, թե որքան արդյունավետ է կազմակերպված աշխատանքը: Այս ցուցանիշի ցածր վարկանիշը պայմանավորված է նրանով, որ կազմակերպությունը զարգանում է ինտենսիվ և զարգացմանը զուգահեռ պահանջվում է աշխատանքի կազմակերպման վերակազմավորում, որը պահանջում է մեծ ջանք և ժամանակ։

Գործընկերների հետ հարաբերություններ.

Հարցվածների 90%-ը պատասխանել է, որ լիովին գոհ է այս ցուցանիշից՝ հարցաշարի բոլոր կետերի ամենաբարձր վարկանիշը: Այնուամենայնիվ, դա չի նշանակում, որ դուք կարող եք մոռանալ այս ցուցանիշի մասին: Ապագայում կազմակերպությունը նույնպես պետք է լավ հարաբերություններ պահպանի աշխատակիցների միջև:

Աշխատանքում անկախություն և նախաձեռնություն դրսևորելու հնարավորություններ:

Հարցված անձնակազմի 45%-ը պատասխանել է, որ գոհ է այս ցուցանիշից։ Իսկ 55 տոկոսը գոհացուցիչ չէ։ Աշխատակիցների անմիջական ղեկավարները պետք է բացահայտեն այս ցուցանիշից ցածր բավարարվածություն ունեցող մարդկանց և, հնարավորության դեպքում, ավելի մեծ նախաձեռնություն ցուցաբերեն իրենց պարտականությունների մեջ:

Աշխատանքը համապատասխանեցրեք ձեր կարողություններին:

Հարցումը ցույց է տվել, որ այս ցուցանիշից շատ ցածր գոհունակություն է գրանցվել։ Այս բարելավման համար ղեկավարությունը պետք է բացահայտի աշխատակիցների կարողությունները և գործի ստացված տեղեկատվությանը համապատասխան:

Աշխատեք որպես կյանքում հաջողության հասնելու միջոց:

Հարցվածների կեսից ավելին նշել է միջին բավարարվածություն այս ցուցանիշից։ Դա պայմանավորված է ոչ միայն ձեռնարկությամբ, այլեւ Ռուսաստանում ցածր կենսամակարդակով։

3.2. ZAO MZ Petrostal-ում աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման արդյունավետության բարելավման գործնական ուղիներ.

Դիտարկենք տվյալ ձեռնարկության համար աշխատանքի կառավարման արդյունավետության բարձրացման հնարավոր ուղիները։ Կատարված հետազոտության հիման վրա դրանք կարելի է բաժանել հինգ համեմատաբար անկախ ոլորտների.

1. Ֆինանսական խթաններ.

2. Աշխատուժի որակի բարելավում.

3. Աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.

4. Կադրերի ներգրավում կառավարման գործընթացում.

5. Ոչ դրամական խթաններ.

Առաջին ուղղությունը արտացոլում է վարձատրության մոտիվացիոն մեխանիզմի դերը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման համակարգում։

Աշխատավարձի չափն այժմ ամենակարևորն է աշխատողների համար: Հետազոտված ձեռնարկությունում 2005 թվականին այն միջինը կազմել է 15 հազար ռուբլի, ինչը կրկնակի գերազանցում է Սանկտ Պետերբուրգի սպառողական զամբյուղը։ Այնուամենայնիվ, աշխատողների 68%-ը գոհ է եղել դրա չափից։ Երեք տարի առաջ կատարված աշխատանքի դիմաց «ցանկալի» եկամուտը 3,4 անգամ գերազանցել է իր փաստացի չափը։ Այսպիսով, շահույթի չափի պահանջները դարձել են ավելի քիչ տարբերակված և համեմատաբար նվազել։ Այն որպես տարրեր ներառում է աշխատավարձի համակարգի կատարելագործումը, անձնակազմին հնարավորություն տալով մասնակցել ձեռնարկության գույքին և շահույթներին:

Կարևոր գործոնների թվում, որոնք, ըստ աշխատողների, ազդում են իրենց աշխատավարձի չափի վրա, ներառում են հարաբերությունները ղեկավարության հետ: Աշխատողների մտքում աշխատավարձի չափի և ղեկավարության հետ հարաբերությունների միջև կապի երևույթի առաջացման հիմքը կարող է ընկած լինել.

• աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման թերություններ.
• աշխատողների անբավարար տեղեկացվածությունը աշխատավարձի հաշվարկման կարգի վերաբերյալ.
• անորակ աշխատանքի համար տույժեր կիրառելու կանոնները.

Այս ամենը հանգեցնում է նրան, որ նման միջոցները անարդար են ընկալվում՝ դրանց աշխատանքի գնահատումը կախվածության մեջ դնելով ղեկավարության կամայականությունից։ Մյուս կողմից, ձեռնարկությունում բացակայում են կառավարման և ենթակայության միջև նորմատիվորեն կառուցված հարաբերությունները, ինչը նպաստում է նրանց անկայունությանը և անապահովության զգացումների ավելացմանը:

Առաջին պատճառը պայմանավորված է վարձատրության կազմակերպման վերաբերյալ «կախյալ» աշխատողների դժգոհության ավելի բարձր աստիճանով, համեմատած «անկախ» աշխատողների հետ: Երկրորդի օգտին աշխատողների կողմից աշխատողների և մենեջերների փոխհարաբերություններում շեֆերի ստրկամտությունից ավելի կտրուկ մերժումն է (62%):

Իհարկե, վարձատրության մոտիվացիոն մեխանիզմը մեծ դեր է խաղում, բայց վարձատրության մակարդակի անընդհատ աճը չի նպաստում ոչ աշխատանքային գործունեությունը պատշաճ մակարդակով պահպանելուն, ոչ էլ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը: Այս մեթոդի կիրառումը կարող է օգտակար լինել աշխատանքի արտադրողականության կարճաժամկետ աճի հասնելու համար: Ի վերջո, առաջանում է որոշակի համընկնումը կամ կախվածությունը այս տեսակի ազդեցության նկատմամբ: Միայն դրամավարկային մեթոդներով աշխատողների վրա միակողմանի ազդեցությունը չի կարող հանգեցնել աշխատանքի արտադրողականության կայուն աճի:

Չնայած մեր երկրում աշխատուժը, ի տարբերություն բարձր զարգացած երկրների, այսօր դիտարկվում է հիմնականում որպես փող աշխատելու միջոց, կարելի է ենթադրել, որ փողի կարիքը կաճի մինչև որոշակի սահման՝ կախված կենսամակարդակից, որից հետո փողը կաճի. պայման դառնալ նորմալ հոգեբանական վիճակի, մարդու արժանապատվության պահպանման համար։ Այս դեպքում գերիշխող կարող են դառնալ կարիքների այլ խմբեր, որոնք կապված են կրեատիվության, հաջողության հասնելու և այլ կարիքների հետ: Շատ կարևոր է, որ ղեկավարը կարողանա ճանաչել աշխատակիցների կարիքները: Ավելի ցածր մակարդակի կարիքը պետք է բավարարվի, մինչև հաջորդ մակարդակի կարիքը դառնա ավելի կարևոր գործոն, որը որոշում է մարդու վարքագիծը:

Կարիքները անընդհատ փոխվում են, այնպես որ դուք չեք կարող ակնկալել, որ մեկ անգամ գործած մոտիվացիան արդյունավետ կլինի ապագայում: Անհատականության զարգացման հետ մեկտեղ ընդլայնվում են ինքնադրսևորման հնարավորություններն ու կարիքները: Այսպիսով, կարիքները բավարարելու միջոցով մոտիվացիայի գործընթացը անվերջ է:

Աշխատանքի կառավարման արդյունավետության բարձրացման հաջորդ ուղղությունը աշխատանքի կազմակերպման բարելավումն է։ Այն պարունակում է նպատակների սահմանում, աշխատանքի գործառույթների ընդլայնում, աշխատանքի հարստացում, արտադրության ռոտացիա, ճկուն գրաֆիկի օգտագործում, աշխատանքային պայմանների բարելավում, աշխատանքի վրա աշխատողի ծախսած ժամանակի ուսումնասիրություն, աշխատանքի տեմպերի և հետադարձ կապի ավելացում:

Նպատակի սահմանումը ենթադրում է, որ ճիշտ դրված նպատակը, դրա հասնելու կողմնորոշման ձևավորման միջոցով, աշխատողի համար ծառայում է որպես խթանող գործիք:

Աշխատանքային գործառույթների ընդլայնումը ենթադրում է անձնակազմի աշխատանքի մեջ բազմազանություն մտցնել, այսինքն՝ մեկ աշխատողի կողմից իրականացվող գործառնությունների քանակի ավելացում: Արդյունքում յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային ցիկլը երկարացվում է, իսկ աշխատանքի ինտենսիվությունը՝ մեծանում։ Այս մեթոդի կիրառումը նպատակահարմար է աշխատողների ցածր ծանրաբեռնվածության և իրենց գործունեության շրջանակն ընդլայնելու սեփական ցանկության դեպքում, հակառակ դեպքում դա կարող է հանգեցնել աշխատողների կտրուկ դիմադրության:

Աշխատանքի հարստացումը ենթադրում է մարդուն այնպիսի աշխատանքով ապահովելը, որը հնարավորություն կտա աճի, ստեղծագործականության, պատասխանատվության, ինքնադրսևորման, ներառյալ նրա պարտականությունների մեջ հիմնական և երբեմն հարակից արտադրանքի պլանավորման և որակի վերահսկման որոշ գործառույթներ: Այս մեթոդը նպատակահարմար է օգտագործել ինժեներատեխնիկական աշխատողների աշխատանքի ոլորտում:

Զանգվածային աշխատողների մասնագիտությունների համար լավագույնն է օգտագործել արտադրական ռոտացիան, որը ներառում է աշխատանքի և արտադրական գործառնությունների փոփոխվող տեսակներ, երբ աշխատողները որոշակի ժամանակահատվածում պարբերաբար փոխանակում են աշխատատեղերը, ինչը բնորոշ է հիմնականում աշխատանքային կազմակերպման բրիգադի ձևին:

Աշխատանքային պայմանների բարելավումն այսօրվա ամենահրատապ խնդիրն է։ Շուկային անցնելու փուլում մեծանում է աշխատանքային պայմանների նշանակությունը՝ որպես մարդու կարևորագույն կարիքներից մեկը։ Անհատի սոցիալական հասունության նոր մակարդակը հերքում է աշխատանքային միջավայրի անբարենպաստ պայմանները։ Աշխատանքային պայմանները, լինելով ոչ միայն անհրաժեշտություն, այլ նաև որոշակի եկամտաբերությամբ աշխատանքը խրախուսող շարժառիթ, կարող են լինել աշխատանքի որոշակի արտադրողականության և, հետևաբար, կառավարման արդյունավետության և՛ գործոն, և՛ հետևանք։

Պետք է առանձնացնել այս խնդրի ևս մեկ կողմ՝ աշխատողների ցածր աշխատանքային կուլտուրան։ Երկար ժամանակ, աշխատելով անբավարար սանիտարահիգիենիկ պայմաններում, մարդը չգիտի, թե ինչպես և չի ցանկանում ճիշտ կազմակերպել իր աշխատավայրը։ Վերջերս մեր առաջատար ձեռնարկություններում արտադրողականության կառավարման ճապոնական մեթոդները սկսեցին ներկայացվել որպես փորձ, որոնցից մեկն էլ արտադրության մշակույթի բարելավումն է։ Աշխատանքի հինգ սկզբունքներին համապատասխանելը աշխատանքային բարոյականության տարրերից մեկն է.

• Հեռացրեք ավելորդ իրերը աշխատանքային տարածքներից
• Ճիշտ դասավորել և պահել անհրաժեշտ իրերը
• Աշխատավայրում մշտապես պահպանել մաքրությունը և կարգուկանոնը
• Աշխատանքի համար աշխատավայրի մշտական ​​պատրաստակամություն
• Սովորեք կարգապահություն և հետևեք թվարկված սկզբունքներին:

Աշխատավայրի վիճակը գնահատվում է ամեն օր՝ ստուգելով գլոբալ գնահատականը՝ համոզվելու համար, որ դրա բովանդակությունը համապատասխանում է սահմանված կանոններին: Աշխատողները ուղղակի շահագրգռված են մշտապես պահպանել իրենց տեղը լավ վիճակում, քանի որ այս դեպքում ավելանում է նրանց վաստակի բոնուսային մասը։ Նման համակարգի կիրառումը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել արտադրական մշակույթի մակարդակը և նպաստել աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը։

Ժամանակը չափազանց կարևոր գործոն է բոլոր տեսակի աշխատանքներում։ Եթե ​​մարդը բավարար ժամանակ չունի գործը լավ կատարելու համար, նա կհավատա, որ չարժե ջանք թափել։ Աշխատանքը նախապես նշանակելը աշխատողներին տալիս է զգալի ինքնավարություն՝ ընտրելու, թե երբ պետք է աշխատել: Նա հնարավորություն ունի սահմանել առաջնահերթություններ, պլանավորել աշխատանքը՝ հաշվի առնելով իր հակումները, և, հետևաբար, ստանալ ավելի մեծ բավարարվածություն։

Աշխատանքի տեմպը նույնպես էական ազդեցություն ունի մոտիվացիայի վրա։ Հետևաբար, ղեկավարը պետք է ձգտի նվազեցնել կիսաավտոմատ գործընթացների միապաղաղությունը՝ աշխատողներին տալով իրենց տեմպերն ընտրելու ազատություն:

Հետադարձ կապի ուժեղացում: Հետադարձ կապը կարող է լինել ներքին, այսինքն՝ բուն աշխատանքից, և արտաքին՝ այն դեպքում, երբ աշխատանքի արդյունքների սպառողը խոսում է դրանց որակի մասին, ինչպես նաև հանրային գովասանքի դեպքում։

Ներքին հետադարձ կապն ավելի հուսալի է, քանի որ առաջադրանքը կատարելիս ուղղակիորեն գործում է աշխատողի վրա. Այս կապը խթանելու վստահ միջոցը հստակ և կոնկրետ նպատակներ դնելն է՝ առանց դրանց հասնելու ուղի նշելու: Մեկ այլ միջոց է ներմուծել որակի ստուգումներ արտադրական գործընթացում: Սա թույլ կտա աշխատողին անմիջապես շտկել թերությունները և համապատասխանաբար կարգավորել աշխատանքային գործընթացը՝ այն մոտեցնելով ամենաարդյունավետին: Սա նշանակում է, որ նման անհաջողություններ ապագայում չեն կրկնվի։

Շատ հաճախ ստեղծվում է բացառապես բացասական արձագանքների իրավիճակ, այսինքն՝ երբ աշխատակիցները միայն իմանում են իրենց աշխատանքի թերությունների մասին։ Այսպիսով, նրանք զրկվում են լավ աշխատանքի համար պարգեւներից։ Հայտնի է, որ մարդիկ քիչ են արձագանքում քննադատական ​​արձագանքներին: Աշխատակիցը չի ընդունի երկու-երեք պարամետրերից ավելի բացասական գնահատականներ։ Այնուամենայնիվ, եթե մենեջերը փոխարինում է դրական և բացասական քննադատություններին, ապա անհաջողությունների մասին տեղեկատվությունը ավելի լիարժեք կընդունվի:

Մյուս ծայրահեղությունն այն է, երբ շեֆը չի կարողանում քննադատել իր ենթականերին: Այս դեպքում, կարծես, արձանագրվում են ձախողումներ, և աշխատողը հնարավորություն չի ստանում շտկելու իր սխալները, և հաճախ նույնիսկ չգիտի՝ դա անել:

Հաճախ մարդիկ ընդդիմանում են արձագանքներ ներկայացնելուն, քանի որ պատրաստ չեն եղել դրան և չգիտեն, թե ինչպես դա տրամադրել: Որպեսզի արտաքին արձագանքն արդյունավետ լինի, այն պետք է լինի ճշմարիտ, ճշգրիտ, մանրամասն և անմիջապես ներկայացվի: Վատ կատարողականի մասին հաղորդումը միայն մոտիվացնում է աշխատակցին: Եթե ​​հստակ նշեք, թե ինչն է սխալ արվել, ինչու է դա տեղի ունեցել, ինչպես շտկել իրավիճակը, և միևնույն ժամանակ չմոռանաք շոշափել աշխատանքի դրական կողմերը, ապա նման արձագանքների արդյունավետությունը, անկասկած, կբարձրանա: Այն կարող է նույնիսկ ավելի բարձր լինել, եթե աշխատողն ինքն է պարզում այդ խնդիրները:

Որոշելիս, թե ինչպիսին պետք է լինի ստորադասների համար իդեալական աշխատանքը, չպետք է ձգտել չափազանց յուրահատկության և ինքնատիպության: Այնուամենայնիվ, հազվադեպ է հնարավոր հաշվի առնել բոլորի ճաշակի և անձնական կարծիքների տարբերությունները, ուստի ղեկավարը, որպես կանոն, ձգտում է բարձրացնել ամբողջական արտադրողականությունը: Եթե ​​ղեկավարը հաշվի առնի հետևյալ գործոնները, ապա նա հնարավորություն ունի ստանալ իր ենթակաների առավելագույն թվի հաստատումը.

Իդեալական աշխատանքը պետք է.

Նպատակ ունենալ, այսինքն. հանգեցնել որոշակի արդյունքի;

Գործընկերների կողմից գնահատվեք որպես կարևոր և նվաճման արժանի.

Աշխատողին հնարավորություն տալ կայացնել որոշումներ, որոնք անհրաժեշտ են այն իրականացնելու համար, այսինքն. պետք է լինի ինքնավարություն (սահմանված սահմաններում);

Տրամադրել հետադարձ կապ աշխատողին և գնահատել նրան՝ կախված իր աշխատանքի արդյունավետությունից.

Տրամադրել փոխհատուցում, որն արդարացի է աշխատողի տեսանկյունից:

Այս սկզբունքներով նախագծված աշխատանքը ապահովում է ներքին բավարարվածություն: Սա շատ հզոր մոտիվացիոն գործոն է, որը խթանում է աշխատանքի բարձրորակ կատարումը, ինչպես նաև, ըստ ավելացված կարիքների օրենքի, խթանում է ավելի բարդ աշխատանքի կատարումը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման խնդիրներ առաջանում են բազմաթիվ ձեռնարկություններում, ուստի ժամանակակից կադրերի կառավարման համակարգերի պահանջարկը շատ մեծ է: Այսօր կազմակերպություններում անհամապատասխանություն կա անձնակազմի իրավասու կառավարումն ապահովելու աճող անհրաժեշտության և այդ աշխատանքի համար պատասխանատու ծառայությունների վիճակի միջև: Անհրաժեշտ է ոչ միայն փոխել կադրերի բաժինների կանոնակարգերը, այլև ճշգրտումներ կատարել անձնակազմի կառավարման մոդելում։

HR խնդիրներ

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթները կարող են ցրվել կազմակերպությունում մի քանի ստորաբաժանումների միջև, որոնք ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ներգրավված են անձնակազմի խնդիրների լուծման մեջ:

Նման գերատեսչությունների աշխատանքում շատ կարևոր է համակարգումը, որի բացակայությունը խոչընդոտում է անձնակազմի արդյունավետ կառավարմանը։ Կադրերի բաժինն է, որը պետք է ստանձնի ձեռնարկությունում աշխատողների կառավարման աշխատանքը: Կադրերի ծառայության խնդիրները ներառում են բոլոր մակարդակներում կադրերի ընտրությունը և նրանց տեղաբաշխումը: Բայց գործնականում միայն որոշ կազմակերպություններում են արդյունավետ աշխատում կադրերի աշխատակիցները:

Կազմակերպություններում հաճախ կա հստակ հակասություն այն նպատակների միջև, որոնք հռչակում է կադրերի բաժինը և այն գործառույթները, որոնք իրականում իրականացնում է: Ձեռնարկության կադրերի բաժնի ղեկավարը թվարկում է այն բաների ցանկը, որոնցով զբաղված է վարչությունը, անձնակազմի վերահսկումը և աշխատակիցների մոտիվացիան բարձրացնելու գործողություններ իրականացնելը: Բայց իրականում գերատեսչությունը հազվադեպ է զբաղվում վերը թվարկված գործընթացներով: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, կադրային շատ հարցերի լուծումը կախված է ձեռնարկության ղեկավարությունից, սակայն անհրաժեշտ է իրավիճակի նախնական վերլուծություն:

Կադրերի կառավարման հետ կապված եւս մեկ խնդիր կա, որը հաճախ հանդիպում է ռուսական ընկերություններում. Խոսքը կադրերի հետ աշխատանքի միասնական համակարգի բացակայության մասին է։ Նման համակարգը ենթադրում է կազմակերպությունում աշխատող մասնագետների կարողությունների ուսումնասիրություն, նրանց մասնագիտական ​​զարգացման և կարիերայի աճի տարբերակներ առաջարկելը։

Ձեռնարկության կառավարման թիմ

Ոչ բոլոր ղեկավարները կարող են պատշաճ կերպով կազմակերպել կադրերի բաժնի աշխատանքը: Ձեռնարկատերը պետք է իմանա անձնակազմի կառավարման ընթացիկ խնդիրները, դա թույլ կտա նրան խուսափել ամենատարածված սխալներից: Խնդիրն այն է, որ աշխատակիցների հետ աշխատանքը հաճախ նախաձեռնվում է ղեկավարության կողմից հենց իրավիճակը բարելավելու նպատակով, բայց այն շարունակում է վատթարանալ, և ընկերությունը կորցնում է իր դիրքերը ոլորտում:

Աշխատակիցների կառավարման պրակտիկաների վերանայումը կարող է զգալիորեն բարելավել ձեր թիմի առողջությունը: Բայց այստեղ պետք է հաշվի առնել այն փաստը, որ ոչ բոլոր աշխատողներն են ընդունելու նոր մեթոդները։ Եթե ​​ղեկավարության և անձնակազմի մի մասի միջև կոնֆլիկտ առաջանա, ընկերությունում իրավիճակը կարող է վատթարանալ:

Կազմակերպությունում կադրերի կառավարման բազմաթիվ խնդիրներ կարելի է խուսափել, եթե ժամանակին միջոցներ ձեռնարկվեն: Ամենից հաճախ հանդիպող խնդիրները ներառում են հետևյալը.

• որակավորված մասնագետների աշխատանքից ազատում;
• աշխատանքային կարգապահության բացակայություն, աշխատողների ցածր կատարողական կարգապահություն.
• աշխատողների և որոշ ղեկավարների ցածր որակավորում.
• հակամարտություններ և բացասական մթնոլորտ թիմում;
• մոտիվացիայի ցածր մակարդակ;
• աշխատակազմի նախաձեռնողականության ցածր մակարդակ;
• ղեկավարության և աշխատակիցների միջև կոնֆլիկտ.

Յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է կատարի ներկա իրավիճակի վերլուծություն, ապա որոշում կայացնի։

Կադրերի զարգացման ծրագրեր

Ընկերության հաջող զարգացումը կախված է նրա աշխատակիցների որակավորման մակարդակից: Մասնագետների հմտությունները կարելի է կատարելագործել՝ ուշադրություն դարձնելով վերապատրաստմանը և ռազմավարական պլանավորմանը: Մասնագետների վերապատրաստումը և առաջադեմ ուսուցումը չափազանց կարևոր են ընկերության արդյունավետ գործունեության համար, բայց ոչ բոլոր ընկերության ղեկավարներն են դա հասկանում: Բայց կադրերի պատրաստման հարցը շատ կարեւոր է։ Խոսքը ինչպես խոշոր կազմակերպությունների, այնպես էլ փոքր ֆիրմաների մասին է։ Անհրաժեշտ է առաջնահերթություն դարձնել աշխատակիցների վերապատրաստումը, այնուհետև ընկերությունը կտրամադրվի որակյալ մասնագետներով.

Հրամայական է բարելավել ձեռնարկության կառավարման որակավորումը: Խոսքը կադրերի, մարքեթինգի և այլնի բաժինները ղեկավարող մենեջերների մասին է։ Լավ է, եթե կազմակերպության գծային մենեջերները ավարտեն ծրագրեր, որոնք սովորեցնում են, թե ինչպես գնահատել կառավարման արդյունավետությունը: Նման վերապատրաստումն օգնում է ղեկավարներին սովորել առավելագույնս օգտագործել աշխատանքային ռեսուրսները իրենց աշխատանքում: Սա շատ ձեռնտու է կազմակերպությանը, քանի որ ընկերության մրցունակությունը բարձրանում է ոչ թե կապիտալի լրացուցիչ ներարկումների, այլ աշխատանքային գործընթացի արդյունավետ կազմակերպման շնորհիվ։

Պետք է պլանավորել կադրերի զարգացումը: Պետք է հաշվի առնել կադրերի բնական տեղաշարժը, որը տեղի է ունենում աշխատակիցների աշխատանքից ազատելու, մասնագետների թոշակի անցնելու և բանակ զորակոչվելու հետևանքով։ Կադրերի բաժինը պետք է նախապես պատրաստի համարժեք փոխարինող, բարձրացնի մարզումների մակարդակը, միավորի թիմը և մեծացնի թիմի ներուժը։

Վերջին շրջանում մեծ ուշադրություն է դարձվում աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանը։ Այս խնդիրը վերաբերում է սովորական աշխատողներին, ղեկավարներին և տեխնիկական աշխատողներին: Արժե առանձին դիտարկել ստորին մակարդակի խնդիրները. դրանք ունեն իրենց առանձնահատկությունները:

Այսօր կան բազմաթիվ գործնական մեթոդներ, որոնք կօգնեն արդյունավետ կառավարել անձնակազմը: Կառավարման առաջընթացի կարելի է հասնել առկա խնդիրների մշտական ​​մոնիտորինգի միջոցով:

HR-ի ամենատարածված խնդիրները

Անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրները կարող են լինել հետևյալը.

1. «Լավագույն ուսանող» Խնդիրն այն է, որ լավագույն մասնագետը դառնում է բաժնի վարիչ։ Բայց նա գիտի միայն իր գործը, գերազանց իմացություն ունենալով իր ոլորտից և ընդհանուր պատկերացում ունի այլ ոլորտների մասին։ Սա կարող է սխալներ առաջացնել ձեռնարկությունում մարդկանց կառավարելիս:
2. «Իմ տղան»։ Կառավարիչները հաճախ ստիպված են լինում հաղթահարել աշխատակիցների դիմադրությունը: Իսկ աշխատողները կարող են հոգնել աշխատավայրում կոնֆլիկտային իրավիճակներից:
3. Դրական պրոյեկցիա. Խնդիրն այն է, որ մենեջերներն իրենց դնում են աշխատակիցների տեղը և հետո մտածում, թե ինչ կանեին այդ մարդու տեղում: Դա հնարավոր չէ անել, քանի որ յուրաքանչյուր մարդ իրավիճակի իր տեսակետն ունի։ Բացի այդ, յուրաքանչյուր աշխատող ունի անհատական ​​բնավորության գծեր:
4. «Կրկեսի աստղ» Ընկերությունների շատ սեփականատերեր կարծում են, որ աշխատողը պետք է շատ աշխատի աշխատավարձ ստանալու համար:
5. Աշխատավարձի մեծ տարբերություն. Խոսքը ընկերության ղեկավարության և անձնակազմի եկամուտների միջև զգալի անդունդի մասին է։ Բացը կարող է զգալի լինել, հետո եկամուտը զգալիորեն տարբերվում է։
6. «Սպասում ենք հերոսի». Մի շարք մենեջերներ, շփվելով կադրերի հետ, կարծես սպասում են, որ բաժնում հայտնվի հերոս, ով մի ակնթարթում կլուծի բոլոր խնդիրները։ Այս իդեալական աշխատողը երբեք չի հիվանդանում, նա պատրաստ է աշխատել մինչև գիշեր և չի պահանջում ավելի լավ աշխատանքային պայմաններ։ Բայց գործնականում նման աշխատակիցներ չեն գտնվում, իսկ մենեջերը դժգոհություն է հայտնում ներկայիս աշխատակիցներից։ Այս ամենը միայն սրում է կոնֆլիկտները ձեռնարկությունում։
7. Մի շարք ղեկավարներ ամեն ինչ անում են իրենց և բաժնում աշխատող մասնագետների միջև հեռավորություն պահպանելու համար։ Անձնակազմի կառավարումը հիմնված է խիստ պահանջների վրա. Առաջնորդության այս ոճը չի նպաստում հարմարավետ մթնոլորտ ստեղծելու համար: Անձնակազմը հեռանում է մենեջերից.
8. Կադրերի շրջանառություն. Պատճառները կարող են տարբեր լինել: Մասնագետները դուրս են եկել ցածր վարձատրության պատճառով. Բացի այդ, աշխատանքից ազատումը պայմանավորված է կառավարչի՝ մարդկանց կառավարելու անկարողությամբ և մասնագետների աշխատանքի անարդյունավետ կազմակերպմամբ: Կազմակերպությունները կարող են խուսափել երիտասարդ մասնագետների աշխատանքի ընդունելուց, և երբ նրանք աշխատանքի են ընդունվում, թիմում մթնոլորտը կարող է այնքան բացասական լինել, որ նորեկը հեռանա: Այսպես ընկերությունը կորցնում է խոստումնալից մասնագետներին։

Կադրերի կառավարման այս խնդիրները արդիական են շատ ընկերությունների համար: Գրագետ ղեկավարը, օգտագործելով տեսական գիտելիքները և կիրառելով ժամանակակից գործնական հմտություններ, կդիմանա թիմում առաջացող բոլոր տհաճ իրավիճակներին: