Organisasi dan perancangan proses pembekalan. Jabatan pembelian

pengenalan

1. Intipati ekonomi dan konsep bekalan

1.1 Perolehan sebagai salah satu fungsi terpenting dalam sesebuah syarikat

1.2 Fungsi jabatan logistik dalam syarikat

2. Kaedah untuk menentukan keperluan syarikat untuk sumber yang diperlukan

2.1 Kaedah untuk menentukan keperluan bagi kualiti dan kuantiti barangan dan perkhidmatan

2.2 Metodologi MRP-1 (perancangan keperluan bahan)

2.3 Kaedah pengiraan keperluan bahan asas

3. Cara-cara untuk menambah baik organisasi menyediakan syarikat dengan sumber untuk menjalankan aktiviti yang produktif

3.1 Pengalaman negara asing dalam menambah baik organisasi menyediakan sumber kepada syarikat

3.2 Pengalaman menggunakan sistem maklumat untuk merancang keperluan sumber di perusahaan domestik

Kesimpulan

Senarai sastera terpakai

pengenalan

Dalam dunia moden, fungsi perusahaan seperti bekalan, yang dilaksanakan dalam perusahaan melalui jabatan bekalan, adalah sangat penting dalam proses pengeluaran.

Bekalan atau sebagai logistik adalah bahagian penting dalam sistem pengurusan pengeluaran. MTO memastikan kualiti sumber masuk di pintu masuk ke proses pengeluaran, yang juga menentukan kualiti produk siap di pintu keluar dari sistem. Di sini kita melihat hubungan langsung antara keadaan sumber yang masuk dan produk siap yang dihasilkan.

Tugas jabatan logistik adalah untuk menyediakan pengeluaran dengan bahan dan sumber teknikal yang diperlukan tepat pada masanya sesuai dengan program dan tugas pengeluaran. Sumber tiba di gudang atau segera masuk ke dalam pengeluaran.

Sumber termasuk elemen berikut: bahan mentah yang dibeli (bahan, air, bahan api, tenaga), komponen, peralatan teknologi, kenderaan. Dalam erti kata lain, sumber bahan dan teknikal merangkumi semua sumber yang mempunyai bentuk material atau dipersembahkan dalam bentuk tenaga yang masuk ke dalam pengeluaran produk siap.

Memandangkan logistik memainkan peranan penting sudah di peringkat pra-pengeluaran, perancangan berkualiti tinggi untuk membekalkan pengeluaran dengan sumber adalah sewajarnya. Perancangan MTO dijalankan dalam beberapa bidang utama: analisis penggunaan bahan untuk pengeluaran produk untuk tempoh tertentu, penentuan berat khusus mereka dalam jumlah produk siap, tahap penggunaan peralatan, ramalan jumlah penggunaan jenis tertentu. sumber, merangka imbangan material mengikut jenis sumber, sumber dan kawasan penggunaannya. Kerja perancangan yang dibentangkan adalah sangat intensif buruh. Ia dijalankan oleh ahli ekonomi dan perancang dengan penyertaan pakar lain.

Baru-baru ini, bilangan kaedah yang mencukupi untuk merancang keperluan sumber material telah dibangunkan. Antaranya terdapat kaedah tradisional dan kaedah baharu yang dikaitkan dengan penggunaan teknologi komputer.

Tujuan kerja kursus kami adalah untuk mengkaji proses bekalan (atau logistik) di perusahaan.

Untuk mencapai matlamat ini, kita perlu menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Tentukan proses perolehan;

Pertimbangkan bentuk logistik di perusahaan;

Menganalisis infrastruktur dan struktur organisasi jabatan logistik;

Pertimbangkan fungsi utama jabatan;

Pertimbangkan kaedah utama untuk menentukan dan mengira keperluan untuk sumber material;

Mengenal pasti ciri-ciri menggunakan sistem perancangan MRP;

Pertimbangkan pengalaman menambah baik organisasi menyediakan sumber kepada syarikat, serta pengalaman menggunakan sistem maklumat perancangan di perusahaan domestik.

1. Intipati ekonomi dan konsep bekalan

1.1 Perolehan sebagai salah satu fungsi terpenting dalam sesebuah syarikat

Proses pembekalan adalah satu set operasi yang menyediakan perusahaan dengan item dan cara buruh yang diperlukan. Tugas utama perusahaan dalam mengatur bekalan adalah bekalan pengeluaran yang tepat pada masanya, tidak terganggu dan komprehensif dengan semua sumber bahan yang diperlukan pada kos pengurusan inventori yang minimum.

Bekalan di perusahaan dalam amalan domestik juga sama dengan konsep logistik. Sokongan logistik (MTS) adalah sejenis aktiviti pengurusan untuk menyediakan sumber bahan dan teknikal kepada proses pengeluaran. Aktiviti sebegini biasanya dijalankan sebelum pengeluaran bermula. Menyediakan logistik boleh dilakukan oleh perkhidmatan khusus di perusahaan itu sendiri, dan oleh organisasi bebas yang mana aktiviti tersebut akan menjadi yang utama. Matlamat utama logistik adalah untuk membawa sumber material kepada perusahaan pengeluaran tertentu di tempat penggunaan yang telah ditetapkan oleh kontrak.

Perusahaan industri membeli sumber material di pasaran untuk barangan dan perkhidmatan. Untuk melakukan ini, anda perlu mengkaji keadaan pasaran, keupayaan pembekal berpotensi, dan maklumat tentang pergerakan harga. Sumber yang diperlukan dibeli oleh perusahaan secara langsung daripada pengilang, dalam perdagangan borong, termasuk di pameran, lelongan dan daripada organisasi jualan borong sumber bahan dan teknikal, serta daripada organisasi perantara lain. Organisasi perantara tersebut, sebagai contoh, bursa komoditi, yang merupakan perusahaan komersial yang menjual barangan homogen dengan ciri-ciri tertentu. Pertukaran komoditi beroperasi di Moscow, St. Petersburg, Yekaterinburg, Voronezh dan bandar-bandar lain di negara ini.

Bergantung pada sistem bekalan dan ciri-ciri pergerakan sumber bahan daripada pembekal kepada pengguna, bentuk transit dan gudang bahan dan sokongan teknikal dibezakan.

Intipati borang transit ialah pembekal sumber material untuk perusahaan secara langsung adalah perusahaan sendiri yang mengekstrak, memproses atau menghasilkannya.

Borang transit menduduki sebahagian besar daripada jumlah keseluruhan bekalan, ia lebih menjimatkan, dan kelajuan penghantaran agak tinggi. Pilihan bentuk transit bekalan ditentukan terutamanya oleh jumlah sumber yang digunakan dan transit atau bentuk bekalan tersuai yang ditetapkan untuknya. Norma transit ditakrifkan sebagai jumlah kuantiti minimum bahan yang dibenarkan yang dihantar oleh pengilang kepada pengguna di bawah satu pesanan. Norma pesanan pula ditakrifkan sebagai kuantiti terkecil bahan untuk satu item pesanan yang diterima oleh pengilang untuk pelaksanaan sekiranya pesanan mandatori untuk penghantaran serentak beberapa jenis homogen (saiz standard) bahan kepada satu pengguna.

Intipati bentuk gudang bekalan ialah pembekal sumber bahan untuk perusahaan adalah pelbagai perusahaan pembekalan, perantara, borong dan runcit.

Borang gudang dicirikan oleh kekerapan penghantaran yang lebih besar bagi kumpulan bahan yang diperlukan. Borang gudang menyumbang kepada pengurangan relatif dalam inventori dan memastikan kesempurnaan bekalan. Walau bagaimanapun, bentuk bekalan ini dicirikan oleh kos tambahan yang berkaitan dengan operasi gudang untuk memuatkan, memunggah dan menyimpan bahan.

Logistik dan sokongan teknikal untuk perusahaan bertujuan untuk mengurangkan kos pengeluaran dan mewujudkan keadaan untuk proses pengeluaran yang tidak terganggu. Ia menyediakan:

Mengekalkan inventori di perusahaan pada tahap optimum;

Penghantaran bahan ke setiap tempat kerja.

Infrastruktur logistik termasuk gudang, pengangkutan dan jabatan perolehan. Perusahaan individu juga mungkin mempunyai bahagian untuk memproses sisa industri dan sisa pembungkusan.

Pergudangan ialah unit struktur utama perkhidmatan logistik sesebuah perusahaan. Struktur organisasinya sendiri ditubuhkan bergantung pada struktur pengeluaran perusahaan itu sendiri. Oleh itu, komposisi kemudahan gudang boleh diwakili oleh rangkaian gudang loji am atau gudang kemudahan pengeluaran individu, rangkaian gudang bengkel dan kawasan penyimpanan di kawasan khusus yang besar.

Mengikut fungsi yang mereka lakukan, gudang di perusahaan perindustrian boleh menjadi bahan, pengeluaran, jualan dan gudang khusus lain.

Gudang bahan, atau gudang logistik, direka bentuk terutamanya untuk menjalankan operasi gudang dengan semua bahan dan sumber teknikal yang masuk (bahan mentah, bahan, produk separuh siap, komponen, dll.).

Gudang industri bertujuan untuk menjalankan operasi gudang dengan bahan pengeluaran sendiri (penempatan peralatan dan alatan sendiri).

Gudang jualan direka untuk menempatkan produk siap perusahaan.

Gudang khusus lain di perusahaan itu direka untuk menjalankan operasi gudang dengan bahan tujuan khas.

Gudang loji am juga boleh dibahagikan mengikut tahap pengkhususan. Untuk bahan khas, terutamanya untuk satu tujuan, gudang khusus dicipta, untuk bahan berbilang produk - yang universal.

Gudang boleh direka bentuk untuk menyusun dan menyusun bahan atau gabungan kedua-duanya. Mengikut strukturnya, gudang boleh dibahagikan kepada kawasan tertutup, terbuka dan bangsal (separa tertutup).

Secara umum, struktur pergudangan di perusahaan perindustrian ditentukan oleh:

Sifat perindustrian pengeluaran;

Skala dan saiz perusahaan;

Skala dan jenis pengeluaran;

Organisasi pengeluaran dan pengurusan.

Struktur gudang logistik di perusahaan perindustrian juga dicirikan oleh julat bahan yang disimpan, jumlah, tujuan fungsi, sifat pengguna dan ciri penggunaan industri mereka.

Untuk melaksanakan fungsi teknologi bahan pra-pemprosesan, memperoleh dan menyediakan produk untuk penggunaan pengeluaran di perusahaan perindustrian, kemudahan perolehan diwujudkan, yang termasuk dalam struktur organisasi perkhidmatan logistik perusahaan.

Oleh itu, logistik perusahaan dengan sumber material termasuk fungsi berikut:

Perolehan dan penghantaran bahan;

Pergudangan dan memastikan keselamatan mereka;

Pemprosesan dan penyediaan bahan untuk kegunaan industri;

pengurusan MTO.

Terdapat tiga bentuk organisasi pengurusan logistik:

Sistem pengurusan berpusat menyediakan penumpuan fungsi dalam perkhidmatan logistik tunggal, yang ditentukan oleh integriti wilayah perusahaan, kesatuan pengeluaran perusahaan dan julat bahan terpakai yang agak sempit;

Sistem pengurusan terdesentralisasi menyediakan penyebaran fungsi, yang disebabkan oleh perpecahan wilayah perusahaan, kebebasan pengeluaran bahagian dan rangkaian bahan yang agak luas;

Sistem logistik campuran menggabungkan kedua-dua struktur di atas.

1.2 Fungsi jabatan logistik dalam syarikat

Matlamat utama logistik adalah untuk membawa sumber material kepada perusahaan pengeluaran tertentu di tempat penggunaan yang telah ditetapkan oleh kontrak.

Fungsi MTO dikelaskan kepada utama dan tambahan, yang seterusnya dibahagikan kepada komersial dan teknologi.

Fungsi komersial utama termasuk pembelian terus dan penyewaan sumber bahan oleh perusahaan perindustrian, disertai dengan perubahan dalam bentuk nilai.

Menyokong fungsi komersial - pemasaran dan undang-undang. Fungsi pemasaran yang bersifat komersial termasuk isu mengenal pasti dan memilih pembekal khusus sumber bahan. Dalam sesetengah kes, struktur perantara mungkin bertindak sebagai pembekal.

Fungsi undang-undang adalah berkaitan dengan sokongan undang-undang dan perlindungan hak harta, penyediaan dan pengendalian rundingan perniagaan dan pendaftaran undang-undang transaksi dan kawalan ke atas pelaksanaannya.

Fungsi teknologi termasuk isu penghantaran dan penyimpanan sumber bahan. Ini didahului oleh beberapa fungsi tambahan untuk membongkar, menyimpan, menyediakan dan pra-pemprosesan.

Sebilangan ahli ekonomi juga membezakan antara fungsi luaran dan dalaman.

Fungsi luaran dilaksanakan di luar perusahaan dalam hubungan dengan pembekal, pemborong, peruncitan, perdagangan dan organisasi pengangkutan. Fungsi luaran utama termasuk:

Analisis pasaran untuk pembekal bahan dan sumber teknikal untuk memilih rakan niaga yang optimum dengan kesimpulan kontrak berikutnya;

Mewujudkan hubungan ekonomi dalam bidang penawaran sumber berdasarkan prinsip rasional;

Justifikasi kaedah untuk memilih cara menyampaikan sumber kepada perusahaan, analisis syarikat pengangkutan untuk memilih yang paling sesuai.

Fungsi dalaman dilaksanakan secara langsung dalam perusahaan dan ditunjukkan dalam hubungan antara jabatan logistik dan pentadbiran perusahaan, serta dengan unit pengeluaran perusahaan yang lain. Fungsi dalaman utama termasuk:

Pembangunan baki material atau pelan bekalan;

Pengagihan sumber bahan dan teknikal yang masuk di antara pelbagai jabatan mengikut rancangan pengeluaran dan tugasan;

Pembangunan had untuk pelepasan bahan ke dalam pengeluaran;

Penyediaan teknikal bahan untuk dilepaskan ke dalam pengeluaran;

Organisasi aliran optimum sumber bahan di perusahaan, peraturan dan kawalannya ke atas pergerakannya.

Menentukan fungsi yang disenaraikan, bidang aktiviti utama jabatan logistik berikut boleh diperhatikan:

1) menjalankan penyelidikan pasaran pembekal untuk jenis sumber tertentu. Adalah disyorkan untuk memilih pembekal berdasarkan keperluan berikut: pembekal mempunyai lesen dan pengalaman yang mencukupi dalam bidang ini; tahap organisasi dan teknikal pengeluaran yang tinggi; kebolehpercayaan dan keuntungan kerja; memastikan daya saing barangan perkilangan; harga yang boleh diterima (optimum) mereka; kesederhanaan skim dan kestabilan bekalan;

2) catuan keperluan untuk jenis sumber tertentu;

3) pembangunan langkah-langkah organisasi dan teknikal untuk mengurangkan norma dan piawaian untuk penggunaan sumber;

4) mencari saluran dan bentuk bahan dan sokongan teknikal untuk pengeluaran;

5) pembangunan keseimbangan material;

6) merancang bahan dan sokongan teknikal pengeluaran dengan sumber;

7) organisasi penghantaran, penyimpanan dan penyediaan sumber untuk pengeluaran;

8) mengatur penyediaan sumber untuk tempat kerja;

9) perakaunan dan kawalan penggunaan sumber;

10) organisasi pengumpulan dan pemprosesan sisa pengeluaran;

11) analisis kecekapan penggunaan sumber;

12) merangsang penggunaan sumber yang lebih baik.

Kami telah mengatakan bahawa proses pembekalan di perusahaan dijalankan oleh jabatan bekalan atau jabatan logistik. Kami meneliti secara ringkas kemungkinan aspek organisasi pembentukan perkhidmatan bekalan di perusahaan. Perlu juga diperhatikan bahawa untuk mengatur pengurusan pergerakan aliran bahan yang berkualiti tinggi, pakar yang berkelayakan tinggi mesti bekerja di jabatan itu. Keperluan ini disebabkan oleh hakikat bahawa pelaksanaan fungsi bekalan adalah kompleks dan memerlukan pengetahuan dalam pelbagai bidang logistik, pemasaran, ekonomi organisasi pengeluaran, kemahiran catuan, ramalan, dll.

2. Kaedah untuk menentukan keperluan syarikat untuk sumber yang diperlukan

2.1 Kaedah untuk menentukan keperluan bagi kualiti dan kuantiti barangan dan perkhidmatan

Menentukan keperluan bahan adalah salah satu aktiviti terpenting yang dilakukan dalam proses perancangan bahan pengeluaran. Saiz dan jenis keperluan berfungsi sebagai asas untuk memilih syarat untuk penghantaran bahan, contohnya, mengikut rentak penggunaan, kitaran pengeluaran produk, dll. Kemungkinan turun naik dalam keperluan dan masa penghantaran memerlukan pemantauan berterusan daripada tahap inventori.

Syarat yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah menentukan keperluan bahan ialah pilihan kaedah untuk pengiraannya dan penubuhan jenis keperluan.

Keperluan untuk bahan mentah dan bahan difahamkan sebagai kuantitinya yang diperlukan pada tarikh tertentu untuk tempoh tertentu untuk memastikan pelaksanaan program pengeluaran tertentu atau pesanan sedia ada.

Oleh kerana dalam kebanyakan kes keperluan untuk bahan dikaitkan dengan tempoh tertentu, kita bercakap tentang keperluan berkala.

Permintaan berkala terdiri daripada primer dan sekunder.

Keperluan utama. Utama merujuk kepada keperluan untuk produk siap, pemasangan dan alat ganti yang dimaksudkan untuk dijual, serta alat ganti yang dibeli. Pengiraan keperluan utama, sebagai peraturan, dijalankan menggunakan kaedah statistik dan ramalan matematik, memberikan keperluan yang dijangkakan. Untuk mengelakkan pergantungan ketat pada masa penghantaran dan menginsuranskan dirinya terhadap kerugian, syarikat berusaha untuk menggunakan semula bahagian dan pemasangan yang sama dengan menyatukan produk perkilangan dan mencipta rizab mereka. Risiko salah sangka atau ramalan keperluan yang tidak tepat diimbangi oleh peningkatan yang sepadan dalam stok keselamatan. Lebih dipercayai ramalan, lebih rendah tahap inventori yang diperlukan.

Keperluan utama yang ditetapkan adalah asas untuk menguruskan aliran material dalam perusahaan yang beroperasi dalam sektor perdagangan.

Apabila mengira sekunder keperluan diandaikan diberi: keperluan utama, termasuk maklumat tentang volum dan masa; spesifikasi atau maklumat kebolehgunaan; kemungkinan bekalan tambahan; jumlah bahan yang ada di pelupusan perusahaan. Oleh itu, untuk menentukan permintaan sekunder, sebagai peraturan, kaedah pengiraan deterministik digunakan. Sekiranya kaedah mewujudkan keperluan ini tidak dapat dilakukan kerana kekurangan spesifikasi atau keperluan bahan yang tidak ketara, maka ia diramalkan menggunakan data mengenai penggunaan bahan mentah dan bahan.

Keperluan tertier. Keperluan pengeluaran untuk bahan tambahan dan alat memakai dipanggil tertier. Ia boleh ditentukan berdasarkan penunjuk sekunder penggunaan bahan (penentuan deterministik keperluan), dengan menjalankan pengiraan stokastik berdasarkan penggunaan bahan yang ada, atau dengan cara pakar.

Keperluan kasar dan bersih. Permintaan kasar merujuk kepada keperluan bahan untuk tempoh perancangan, tanpa mengambil kira sama ada ia ada dalam stok atau dalam pengeluaran. Sehubungan itu, permintaan bersih mencirikan keperluan bahan untuk tempoh perancangan, dengan mengambil kira stok sedia ada dan diperoleh sebagai perbezaan antara permintaan kasar dan stok gudang tersedia pada tarikh tertentu.

Dalam amalan, jumlah permintaan untuk bahan meningkat berbanding petunjuk kasar oleh permintaan tambahan disebabkan oleh kecacatan dalam pengeluaran dan penyelenggaraan dan pembaikan peralatan. Selepas perbandingan dengan jumlah stok gudang yang ada, keperluan baki diselaraskan dengan jumlah pesanan semasa.

Dalam amalan perusahaan, beberapa kaedah digunakan untuk membekalkan pengeluaran dengan bahan: dibuat khas, berdasarkan tugas yang dirancang, berdasarkan keperluan yang dipenuhi.

Kaedah tersuai boleh dianggap sebagai salah satu cara untuk menyokong pengeluaran secara material berdasarkan sasaran dan pesanan yang dirancang. Ciri tersendiri kaedah pembekalan berasaskan pesanan ialah "transformasi segera" keperluan yang muncul kepada pesanan, yang dalam keadaan biasa membawa kepada kekurangan inventori. Oleh itu, pengiraan keperluan bersih tidak disediakan.

Memastikan pengeluaran berdasarkan penggunaan semasa adalah berdasarkan data awal tentang penggunaan bahan untuk tempoh masa lalu dan mencirikan keperluan yang dijangka dan diramalkan untuknya.

Sokongan material berdasarkan sasaran yang dirancang. Kaedah ini adalah berdasarkan pengiraan deterministik keperluan bahan. Dalam kes ini, diandaikan bahawa keperluan utama untuk tempoh tertentu, struktur produk dalam bentuk spesifikasi, yang memungkinkan untuk menentukan keperluan sekunder, dan kemungkinan keperluan tambahan, diketahui.

Apabila menyediakan bahan berdasarkan tugasan yang dirancang, saiz pesanan ditentukan berdasarkan keperluan bersih, dengan mengambil kira resit yang dirancang dan ketersediaan bahan di gudang.

Sokongan material berdasarkan penggunaan sebenar. Tujuan kaedah sokongan bahan ini ialah pengisian semula inventori tepat pada masanya dan mengekalkannya pada tahap yang akan menampung sebarang keperluan sehingga bekalan bahan baharu. Selaras dengan matlamat, masalah menentukan masa pesanan tambahan diselesaikan;

Bergantung pada jenis semakan dan pengeluaran pesanan, terdapat dua kaedah pembekalan bahan berdasarkan penggunaan yang dijalankan, dikenali sebagai sistem pengurusan inventori. Ini adalah kaedah: memastikan pesanan tepat pada masanya (sistem kawalan inventori dengan saiz pesanan tetap) dan irama yang diperlukan (sistem kawalan inventori dengan frekuensi tetap).

2.2 Metodologi MRP-1 (perancangan keperluan bahan)

Pada tahun 60-an, melalui usaha orang Amerika Joseph Orlicki dan Oliver Waite, kaedah telah dicipta untuk mengira bahan yang diperlukan untuk pengeluaran, dipanggil MRP (Material Requirements Planning). Terima kasih kepada kerja tertumpu Persatuan Pengurusan Inventori dan Pengeluaran Amerika (APICS), kaedah MRP telah tersebar luas di seluruh dunia Barat, dan di beberapa negara (termasuk Rusia) ia bahkan dianggap sebagai standard, walaupun ia bukan satu. .

Matlamat sistem MRP:

Memenuhi keperluan bahan, komponen dan komponen untuk merancang pengeluaran dan penghantaran kepada pengguna;

Mengekalkan tahap rendah inventori sumber bahan dan produk siap;

Merancang operasi pengeluaran, jadual penghantaran, operasi pembelian.

Dalam proses mencapai matlamat ini, sistem memastikan aliran kuantiti terancang sumber bahan dan inventori produk sepanjang masa yang digunakan untuk perancangan. Sistem MRP memulakan kerjanya dengan menentukan berapa banyak dan dalam jangka masa yang diperlukan untuk menghasilkan produk akhir. Sistem kemudiannya menentukan masa dan kuantiti sumber bahan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan jadual pengeluaran.

Teras sistem MRP ialah pakej perisian yang menjalankan semua pengiraan dan analisis menggunakan algoritma tertentu berdasarkan pangkalan data bahan dan inventorinya, dan berdasarkan jadual pengeluaran. Pada output, pakej perisian menyediakan satu set dokumen, termasuk skim untuk penghantaran sumber bahan mengikut jabatan, jilid dan masa penghantaran.

Kemudian semua rancangan itu benar-benar dilaksanakan. Oleh itu, sistem MRP mendorong sumber material melalui jabatan seperti yang dirancang. Sekiranya berlaku kegagalan atau perubahan dalam program pengeluaran, semuanya perlu dijadualkan semula.

Kaedah MRP melibatkan beberapa langkah standard.

Pada peringkat pertama, pengiraan dibuat tentang keperluan bersih untuk bahan berdasarkan data komposisi produk (spesifikasi). Bilangan bahan, pemasangan dan komponen yang diperlukan dianggarkan dengan mengambil kira bahan yang ada atau dalam proses kerja.

Langkah kedua ialah pengiraan keperluan bahan bersih dari semasa ke semasa berdasarkan data komposisi produk. Pada peringkat ini, kuantiti yang diperlukan dikira dengan mengambil kira semua penerimaan dan perbelanjaan bahan. Jika sistem mengesan bahawa tahap bahan telah jatuh di bawah paras tertentu, kuantiti yang perlu dibeli atau dihasilkan untuk memenuhi keperluan ditentukan. Ia juga mungkin untuk mengira keperluan bersih dengan mengambil kira peraturan kelompok (dengan mengambil kira kuantiti pesanan minimum, kepelbagaian kelompok, kekerapan pesanan).

Langkah ketiga ialah menentukan masa pembelian dan pengeluaran. Pada peringkat ini, bagi jabatan perancangan dan bekalan, sistem menentukan masa permulaan tindakan untuk melaksanakan keperluan bersih yang dikira. Algoritma MRP bermula dengan tarikh merealisasikan keperluan akhir dan "melepaskan" kembali masa proses pembuatan produk atau pembelian bahan, menentukan tarikh mula operasi pengeluaran dengan komponen peringkat rendah (bahagian), sehingga menentukan tarikh untuk pembentukan pesanan kepada pembekal.

Salah satu ciri kaedah (berbanding pengurusan mengikut titik pesanan semula) ialah MRP tidak menganggap kemungkinan bahan yang diperlukan kehabisan stok. Sekiranya semua data awal dan prosedur perancangan dijalankan dengan betul dan semua penyelewengan dalam pelaksanaan pelan diambil kira tepat pada masanya, maka semua penghantaran bahagian dan bahan harus direalisasikan tepat pada masanya. Di samping itu, kaedah MRP tidak melihat ke masa lalu: bahan yang diperlukan dikira berdasarkan maklumat tentang keperluan masa depan dan tahap inventori yang dijangkakan di gudang.

Kelebihan kaedah ini adalah keupayaan untuk mengambil kira keperluan masa depan perusahaan, membuat pesanan untuk penambahan semula inventori pada masa yang diperlukan dan dalam jumlah yang diperlukan. Kelemahan MRP ialah ketidakupayaan untuk mengambil kira sumber terhad perusahaan.

Kelemahan utama sistem MRP:

Jumlah pengiraan dan pra-pemprosesan data yang ketara

Peningkatan dalam kos logistik untuk pemprosesan dan pengangkutan pesanan kerana syarikat berusaha untuk mengurangkan lagi inventori bahan atau beralih kepada bekerja dengan pesanan kecil dengan kekerapan yang tinggi untuk memenuhinya

Tidak sensitif kepada perubahan jangka pendek dalam permintaan

Sebilangan besar kegagalan disebabkan saiz sistem yang besar dan kerumitannya.

Ditambah pada ini adalah kelemahan umum semua sistem tolak: pengesanan permintaan yang tidak cukup tepat dan kehadiran stok keselamatan yang wajib.

Perancangan keperluan bahan dipengaruhi oleh ketepatan spesifikasi dan rekod inventori - ralat dalam mana-mana data boleh mengakibatkan kuantiti yang salah dikira atau komponen yang salah dipesan; ralat ini tidak boleh dibetulkan sehingga ia dikesan secara fizikal, dan selalunya mengambil masa beberapa minggu untuk diselesaikan. Kebolehpercayaan dan kelajuan sistem awal bermakna ia mengambil masa yang sangat lama untuk menjalankan sistem, antara 24 hingga 48 jam. Oleh itu, larian jarang dilakukan dan tidak mungkin untuk menyemak kebolehlaksanaan pelan pengeluaran induk melalui larian MRPI berulang (untuk memastikan pesanan kerja yang dijana sistem tidak terlalu besar dan ia sepadan dengan sumber pengeluaran yang ada). Oleh itu, pelan utama sering tidak dilaksanakan dan menjadi lapuk.

Ia juga mustahil untuk melaraskan data dengan cepat atau mencerminkan dalam rancangan perubahan yang berlaku setiap hari di gudang dan pengeluaran. Biasanya, hasil daripada ini, perbezaan ketara muncul antara pelan keperluan yang diterima pakai secara rasmi dan helaian "defisit" yang beroperasi secara tidak rasmi yang melaraskan pelaksanaan rancangan itu. Sistem ini sering diabaikan kerana pesanan kerja dilonggokkan di atas satu sama lain di satu hujung loji dan akhirnya ditarik keluar dan dihantar kepada pelanggan di hujung yang lain selepas menerima keutamaan yang cukup tinggi, menahan semua item lain. Tidak menghairankan bahawa pelaksanaan pertama menerima ulasan yang tidak menarik.

Sistem MRP digunakan, sebagai peraturan, apabila permintaan untuk sumber bahan sangat bergantung pada permintaan pengguna untuk produk siap, atau apabila perlu untuk bekerja dengan pelbagai sumber bahan. Secara umum, sistem MRP adalah lebih baik apabila terdapat kitaran pengeluaran yang cukup panjang.

2.3 Kaedah pengiraan keperluan bahan asas

Pelan logistik perusahaan menyediakan untuk:

Menentukan jumlah keperluan untuk sumber material

Menentukan jumlah rizab bahan;

Pengiraan baki jangkaan bahan pada akhir tahun;

Mewujudkan jumlah import sumber bahan.

Data awal untuk merangka pelan logistik ialah: program pengeluaran, julat bahan, kadar penggunaan, harga yang dirancang dan data pelaporan mengenai penggunaan dan baki bahan di gudang.

Keperluan bahan asas untuk program (Ro) ditentukan oleh pengiraan terus (untuk produk, bahagian, wakil dan analog) dengan mendarabkan kadar penggunaan bahan (Hi) dengan bilangan produk mengikut program (Ni), dengan mengambil kira tatanama P, mereka.

Norma modal kerja ialah keperluan minimum, dinyatakan dalam istilah relatif (hari atau peratusan), untuk jenis aset inventori tertentu, memastikan proses pengeluaran berirama yang tidak terganggu.

Keperluan untuk bahan asas dan tambahan (P) untuk penyediaan teknikal pengeluaran dan untuk penyelenggaraan teknikal pengeluaran ditentukan dengan mendarabkan program atau volum kerja-kerja ini (Nj) dalam meter konvensional (jam mesin, unit pembaikan, dll.) dengan kadar penggunaan bahan asas atau tambahan ( Hj) bagi setiap nama bahan, i.e.

(2)

Menyediakan pengeluaran dengan keseluruhan julat sumber bahan sebahagian besarnya bergantung pada saiz dan kesempurnaan inventori pengeluaran di gudang perusahaan dan persatuan. Dalam perusahaan dan persatuan, mengurangkan inventori mengurangkan kos penyelenggaraannya, yang membantu meningkatkan keuntungan dan keuntungan pengeluaran. Oleh itu, pembangunan langkah untuk mengoptimumkan rizab adalah salah satu tugas ekonomi yang paling penting.

Pengurusan inventori dalam firma dan syarikat industri melibatkan pelaksanaan fungsi berikut: membangunkan piawaian inventori untuk keseluruhan julat bahan yang digunakan oleh organisasi; penempatan inventori yang betul di gudang yang merupakan sebahagian daripada persatuan perusahaan; mengatur kawalan operasi yang berkesan ke atas tahap inventori dan mengambil langkah yang perlu untuk mengekalkan keadaan normalnya; penciptaan asas bahan yang diperlukan untuk keselamatan.

Fungsi ini yang paling penting dan memakan masa ialah catuan inventori. Norma inventori pengeluaran (Zн) ditetapkan mengikut formula berikut:

Zн=Zт+Zstr+Zpod, (3)

di mana Zt ialah purata saham semasa;

Zstr – stok keselamatan;

Zunder – stok persediaan.

Stok semasa dicipta untuk setiap jenis bahan untuk memastikan pengeluaran bahan dalam selang antara dua penghantaran seterusnya dan berbeza daripada nilai maksimum pada masa penghantaran kepada minimum pada masa penghantaran seterusnya. Saiznya ditentukan oleh purata selang penghantaran (t avg) dan purata penggunaan bahan harian (W hari):

Zt= t av ´ W hari (4)

Selang penghantaran bergantung pada spesifik untuk mendapatkan sumber bahan dan teknikal, piawaian bekalan produk, kapasiti tampung kenderaan, kemungkinan menggunakan bentuk bekalan gudang, dsb.

Stok keselamatan dikira dalam perkadaran tertentu kepada stok semasa (contohnya, 50%) atau dengan pengiraan menggunakan formula berikut:

(5)

di mana t f i- selang sebenar penghantaran pertama, hari;

B- saiz kelompok bahan masuk dalam penghantaran pertama, unit semula jadi;

i – nombor siri penghantaran bahan berkenaan.

Stok persediaan dibuat untuk tempoh penyediaan bahan yang diterima untuk penggunaan pengeluaran (dalam jumlah keperluan 1-3 hari). Dalam sesetengah kes, terdapat keperluan untuk mencipta stok persediaan khas (pengeringan kayu, produk pelengkap, dll.), Nilainya ditentukan oleh pengiraan tertentu.

Anggaran kadar rizab boleh dinyatakan dalam unit pengukuran mutlak (tan, keping, meter, rubel, dll.) dan relatif (hari, peratusan).

Menyediakan sumber bahan kepada bengkel pengeluaran, tapak dan bahagian lain syarikat perindustrian melibatkan pelaksanaan set kerja berikut: terancang penubuhan sasaran bekalan kuantitatif dan kualitatif (mengehadkan); penyediaan sumber bahan untuk penggunaan pengeluaran; pelepasan dan penghantaran sumber bahan dari gudang perkhidmatan bekalan ke tempat penggunaan langsung mereka atau ke gudang bengkel atau tapak; peraturan operasi bekalan dalam keadaan penambahbaikan rejim teknologi, reka bentuk dan dokumentasi peraturan; perakaunan dan kawalan yang ketat ke atas penggunaan sumber material dalam bahagian-bahagian syarikat perindustrian.

Bagi perancangan penubuhan tugas untuk pembekalan bengkel dan kawasan pengeluaran, sistem had digunakan berdasarkan pengiraan kuantiti maksimum sumber bahan untuk setiap bengkel, kawasan untuk tempoh tertentu (suku, bulan) dengan pengeluaran had. kad atau penyata had kumpulan. Had (L) dikira menggunakan formula:

L = R c ± P + N c – O calc. (6)

di mana Rts - keperluan bengkel untuk memenuhi tugas pengeluaran;

R- keperluan bengkel untuk mengubah kerja yang sedang dijalankan;

NC- stok bengkel standard bahan ini;

Orasc- anggaran baki jangkaan bahan ini dalam bengkel pada awal tempoh perancangan.

3. Cara-cara untuk menambah baik organisasi menyediakan syarikat dengan sumber untuk menjalankan aktiviti yang produktif

3.1 Pengalaman negara asing dalam menambah baik organisasi menyediakan sumber kepada syarikat

Baru-baru ini, sistem Jepun untuk mengatur penyediaan sumber kepada syarikat, berdasarkan konsep "pembuatan tanpa lemak dan enam sigma" dan pengekosan sasaran, telah meluas dalam amalan dunia.

Konsep pembuatan tanpa lemak, seperti pengekosan sasaran, berasal dari Jepun dan bermaksud "penambahbaikan." Asas konsep ini adalah untuk mengurangkan masa yang dibelanjakan untuk operasi yang tidak menambah "nilai" kepada produk akhir. Operasi sedemikian termasuk "penyimpanan", "pengumpulan", "pergerakan", dll.

Kebanyakan bahan dalam proses pembuatan menghabiskan 95% masa mereka menunggu nilai tambah atau dalam inventori barang siap. Dengan mengurangkan masa menunggu sebanyak 80%, anda boleh mengurangkan kos overhed pembuatan dan kualiti sebanyak 20%, serta mendapat manfaat daripada masa penghantaran yang lebih pantas secara proporsional dan pengurangan inventori.

Sinergi kaedah Lean dan Six Sigma telah membantu syarikat mengurangkan kos overhed pembuatan dan kualiti sebanyak 20% dan inventori sebanyak 50% dalam masa kurang daripada dua tahun.

Pembuatan tanpa lemak termasuk:

– penyertaan seluruh pasukan perusahaan dalam menghapuskan kerugian yang tidak produktif;

– pelaksanaan idea-idea inovatif pasukan perusahaan;

– sumbangan sebenar pasukan perusahaan untuk meningkatkan kualiti dan menjimatkan wang, keinginan untuk menjadikan pengeluaran lebih mudah dan bersih.

Masalah utama bagi perusahaan Rusia dalam menerapkan metodologi sedemikian selalunya adalah kekurangan budaya korporat dan nilai bersama, yang membawa kepada fakta bahawa pekerja bukan satu pasukan.

Sistem paling popular yang menggabungkan falsafah pembuatan tanpa lemak ialah sistem just-in-time (JIT). Apabila menggunakan sistem JIT, komponen, bahan mentah dan perkhidmatan tiba di pusat kerja tepat apabila ia diperlukan di sana. Pendekatan ini mengurangkan baris gilir produk yang dihantar ke inventori kerja dalam proses dengan ketara.

Matlamat pembuatan JIT: bahagian yang betul di tempat yang betul pada masa yang betul. Jika MRP berdasarkan pengiraan komputer dalam mencapai matlamat ini, LT adalah berasaskan teknologi perindustrian. LT memberi tumpuan kepada menghapuskan sisa dalam rantaian bekalan.

Salah satu akibat yang perlu daripada ketibaan komponen dan bahan serta-merta apabila ia diperlukan ialah kualiti tinggi unit yang tiba. Sistem LT menggunakan beberapa prinsip yang saling berkaitan untuk memastikan produk berkualiti tinggi pada setiap langkah proses pengeluaran.

Pertama, tanggungjawab untuk kualiti terletak pada pengeluar bahagian, bukan jabatan kawalan kualiti.

Kedua, menggunakan pekerja pengeluaran dan bukannya penyelia kawalan kualiti membolehkan kualiti dicapai di peringkat pengeluaran dan bukannya peringkat pemeriksaan. Ciri dan saiz kelompok kecil ini membantu memantau dengan teliti setiap proses dan memastikan setiap produk diuji.

Ketiga, konsep JIT menegaskan pematuhan mandatori dengan standard kualiti. Pakar pembelian tidak menerima produk yang tidak memenuhi parameter yang ditetapkan dan melawati kemudahan pembekal untuk menyemak sendiri kualiti di peringkat bengkel. Oleh kerana lawatan sedemikian dan oleh itu pemeriksaan adalah kerap, pengilang LT mendokumenkan kualiti produk mereka dalam syarat yang diterima umum dan meletakkan dokumen ini supaya ia mudah diakses. Proses ini memaksa pengilang untuk menyatakan dengan tepat intipati kualiti.

Operasi sistem JIT sebagai sistem kawalan "tarik" boleh difahami dengan baik menggunakan contoh sistem Kanban.

Kanban ialah sistem kawalan yang mudah tetapi berkesan yang membantu melaksanakan sistem JIT dalam amalan. Kanban tidak sinonim dengan JIT, walaupun istilah itu sering—dan salah—digunakan dengan cara itu. Kanban bermaksud kad dalam bahasa Jepun, dan penggunaan kad sedemikian telah menjadi elemen asas dalam banyak sistem kawalan yang digunakan dalam syarikat Jepun, termasuk Toyota, yang sistem kanbannya telah menarik banyak perhatian daripada pakar di seluruh dunia.

Sistem Kanban memerlukan saiz kelompok kecil, yang merupakan tipikal JIT, dan unit pengeluaran yang berbeza. Ia kurang sesuai untuk barangan bernilai tinggi atau besar yang mahal untuk disimpan atau dipindahkan dalam kuantiti yang banyak, untuk produk yang jarang digunakan atau tidak teratur, dan untuk industri dengan pengeluaran besar-besaran.

Satu sebab untuk penjimatan kos yang datang daripada masa pendahuluan yang lebih pendek ialah proses yang perlahan adalah mahal. Inventori yang bergerak perlahan perlu dialihkan, dikira, disimpan, dialih keluar daripada storan dan dialihkan semula. Mereka mungkin menjadi rosak atau menjadi usang.

Dapat disimpulkan bahawa konsep yang dibangunkan di Jepun pada dasarnya adalah teknik organisasi pengeluaran berorientasikan pelanggan yang kuat.

Sebagai contoh, pertimbangkan perkembangan pertanian di Jepun. Pertanian di Jepun berasaskan terutamanya kepada perusahaan keluarga (68% daripada semua ladang adalah ladang dengan keluasan tanah bercucuk tanam sehingga 1 hektar).

Walaupun intensif buruh dan tidak begitu cekap, petani Jepun menggunakan langkah-langkah seperti menyediakan perkhidmatan yang dipertingkatkan kepada pelanggan, ladang demonstrasi, dan latihan sambilan untuk usahawan dan petani contoh. Semua idea ini kini diterima umum, tetapi banyak negara kekurangan pelaksanaan yang sistematik, dan dalam pengertian ini Jepun telah berjaya di mana yang lain telah gagal.

Petani Jepun menggunakan traktor, trak pikap, penanam elektrik, penanam padi dan gabungan untuk membantu mereka meningkatkan produktiviti mereka. Menggunakan kaedah pertanian intensif, baja, mesin canggih dan teknologi yang ditapis dengan teliti, petani mampu menghasilkan separuh daripada semua buah-buahan dan sayur-sayuran yang digunakan di Jepun, sambil mengekalkan sebahagian daripada keluasan ladang untuk ternakan. Oleh itu, pertanian Jepun menyediakan sebahagian besar makanan yang digunakan.

Teknologi moden telah membolehkan kaedah pertanian baru. Sebahagian daripada tanaman di Jepun ditanam secara hidroponik, iaitu, tanpa tanah - hanya di dalam air. Penggunaan kejuruteraan genetik memungkinkan untuk memperoleh hasil yang lebih kaya dan lebih selamat untuk kesihatan manusia.

Terima kasih kepada sistem kawalan pengeluaran, Kerajaan membeli beras dan gandum daripada petani pada harga rasmi dan membiayai program untuk pemodenan teknikal dan bekalan tenaga ke ladang.

Konsep pengeluaran tanpa lemak dan sokongan kerajaan telah membantu pertanian Jepun menjadi salah satu pengeluar tanaman bijirin yang paling berjaya.

3.2 Pengalaman menggunakan sistem maklumat untuk merancang keperluan sumber di perusahaan domestik

Pembentukan pasaran perisian Rusia untuk pengurusan perusahaan boleh bermula pada awal 90-an, apabila negara itu mula meliberalisasikan hubungan ekonomi. Pada masa yang sama, perkembangan komersial pertama syarikat perisian Rusia muncul di pasaran, serta penyelesaian daripada syarikat asing yang direka untuk menyediakan pengurusan komprehensif sumber perusahaan. Dan kemudian sistem sedemikian mula dipanggil sistem maklumat korporat (CIS).

Pada masa ini, beberapa trend utama dalam pasaran sistem maklumat korporat Rusia ialah:

Integrasi sistem dalam dan luar negara;

Peningkatan intensiti persaingan antara pemaju CIS Rusia;

Peningkatan intensiti persaingan dalam segmen perusahaan bersaiz sederhana;

Mengikuti trend global dalam pembangunan pasaran CIS.

Keadaan semasa pasaran sistem komputer di Rusia dicirikan, pertama sekali, oleh tahap tertentu dalam pembangunan majoriti pembekal Rusia dan ketibaan pemaju Barat dan rakan kongsi mereka di pasaran Rusia.

Kebanyakan sistem Rusia mula wujud pada awal tahun 90-an, apabila keperluan perniagaan yang objektif membawa kepada fakta bahawa perusahaan dan firma mula berfikir tentang pengkomputeran. Disebabkan oleh undang-undang am ekonomi pasaran, perusahaan perdagangan atau perkhidmatan adalah yang pertama memperuntukkan sumber kewangan yang diperlukan. Industri ketinggalan dengan ketara disebabkan oleh banyak sebab.

Oleh itu, hampir semua sistem Rusia mula berkembang sebagai sistem perakaunan (perakaunan). Ramai daripada mereka terus kekal sebagai perakaunan semata-mata, membenarkan automasi satu atau lebih fungsi perusahaan, tetapi tidak memberikan gambaran holistik yang diperlukan untuk menguruskan perusahaan perindustrian.

Di samping itu, hanya beberapa pemaju (dan terdapat lebih daripada seratus daripada mereka) dapat meramalkan perkembangan peristiwa dan, bukannya meningkatkan jualan penyelesaian "kotak", memilih pertumbuhan kualitatif evolusi, melabur dalam pembangunan sistem dan kerja penyelidikan.

Beberapa tahun yang lalu, dalam pasaran Rusia sistem maklumat korporat, terdapat masalah untuk mengintegrasikan aplikasi domestik dan Barat. Hari ini, banyak perusahaan sedang melaksanakan sistem korporat Barat untuk menyelesaikan masalah perniagaan tertentu, berjaya mengintegrasikannya dengan sistem domestik yang dipasang sebelum ini.

Apabila pasaran berkembang dan berkembang, pembangun Rusia akan bersaing dengan lebih sengit dalam memperjuangkan pengguna, baik di kalangan mereka sendiri mahupun dengan pesaing luar. Jika beberapa tahun dahulu perjuangan untuk pengguna dijalankan terutamanya pada kriteria harga, kini kebanyakan pembangun sistem maklumat menumpukan pada tahap kualiti sistem, tahap sokongannya, kelayakan pakar dan kerjasama jangka panjang dengan pelanggan.

Persaingan dengan pesaing luar akan dijalankan menggunakan kelebihan seperti fungsi modul kewangan dan kakitangan yang lebih lengkap, nisbah harga/kualiti yang lebih baik, keupayaan untuk berintegrasi dengan aplikasi pembangun asing, dan penciptaan CIS campuran yang menggabungkan kelebihan domestik. dan CIS asing.

Mengikuti trend global terbukti terutamanya dalam bidang e-dagang dan aplikasi pengurusan perhubungan pelanggan. Pada masa ini, fungsi ini dilaksanakan oleh kebanyakan sistem pembangun Rusia, bagaimanapun, dari segi ciri fungsinya, aplikasi e-perniagaan dan CRM Rusia jauh lebih rendah daripada yang Barat. Di samping itu, permintaan untuk aplikasi ini daripada pelanggan masih belum tinggi.

Secara umum, pasaran CIS Rusia hari ini dibahagikan antara CIS Barat dan Rusia bukan oleh industri, tetapi dengan saiz perusahaan. Kebanyakan pengguna CIS Barat yang besar adalah perusahaan domestik yang besar dalam industri minyak dan gas, industri berat, kejuruteraan mekanikal, dll. Hanya sebilangan kecil pembekal Rusia yang mempunyai kontrak sedemikian.

Berdasarkan ini, kita boleh mengandaikan bahawa dalam beberapa tahun akan datang persaingan utama akan berlaku antara CIS untuk perusahaan bersaiz sederhana. Sejak beberapa tahun kebelakangan ini, beberapa pembangun sistem ERP Barat telah memasuki pasaran Rusia dan menumpukan pada penyampaian penyelesaian untuk perniagaan bersaiz sederhana. Dalam tempoh yang sama, banyak pemaju Rusia dengan ketara meningkatkan komposisi fungsi CIS mereka, yang juga membolehkan mereka memasuki pasaran syarikat bersaiz sederhana.

Hari ini, sebab utama untuk melaksanakan sistem korporat bersepadu dalam perusahaan adalah seperti berikut (dalam urutan menurun sebutan oleh pengguna sistem): kekurangan penyepaduan data sebenar; kekurangan kefungsian sistem maklumat sedia ada; meningkatkan jumlah urus niaga perniagaan; keperluan pelaporan antarabangsa; keperluan untuk pemprosesan data analisis; ketidakpatuhan piawaian MRP/ERP.

Antara sebab utama pelaksanaan CIS yang tidak berjaya oleh penyedia penyelesaian, perkara berikut diperhatikan terutamanya (dalam susunan sebutan menurun): ketidaksediaan syarikat untuk perubahan; tahap pengetahuan pengurusan yang tidak mencukupi di kalangan pakar pengurusan pelanggan; kekurangan keperluan sebenar untuk sistem di pihak pelanggan; pelaksanaan hanya dijalankan oleh jabatan IT kami sendiri; kekaburan matlamat dan objektif projek, perumusan yang tidak jelas tentang keperluan pelanggan; kekurangan atau sokongan yang lemah terhadap projek oleh pengurusan syarikat; pengurangan bajet semasa pelaksanaan.

Kebanyakan sebab yang disenaraikan untuk pelaksanaan yang tidak berjaya berkaitan dengan masalah pengurusan perusahaan dan kesediaan untuk perubahan asas bukan sahaja pada tahap penggunaan sistem maklumat, tetapi juga pada tahap struktur organisasi dan proses perniagaan.

Amalan melaksanakan sistem korporat di perusahaan Rusia sejak sepuluh tahun yang lalu telah mendedahkan beberapa faktor biasa yang mesti diambil kira semasa memilih pembekal. Pertama sekali, ini termasuk: kesempurnaan fungsi sistem; tahap pelaksanaan modul berfungsi sistem; kos dan tempoh pelaksanaan; kesan sistem terhadap perniagaan dan proses perniagaan perusahaan; kecekapan menggunakan sistem dalam perusahaan.

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, cadangan telah muncul di pasaran yang menunjukkan proses pengkhususan pasaran yang semakin mendalam, yang mencerminkan keperluan objektif perusahaan pembuatan. Sesungguhnya, jika cadangan "gelombang pertama" adalah satu dan sama: universal dan pelbagai fungsi, yang merupakan penekanan utama dalam pemasaran, maka apabila kelayakan pakar dari jabatan dan perunding sistem kawalan automatik perusahaan semakin meningkat, kelemahan penyelesaian tersebut. mula menjadi lebih jelas. Iaitu: kerumitan atau bahkan kemustahilan untuk menyesuaikan diri dengan spesifik pengeluaran tertentu, kekurangan keupayaan perakaunan dan fungsi yang "kecil" tetapi perlu, seperti keupayaan untuk mengira dan memodelkan harga untuk setiap pesanan pada peringkat pendaftarannya, mengambil kira ciri-ciri teknologi pengeluaran fleksibel dan pelbagai varian, iaitu percetakan, ketidakupayaan untuk mengambil kira dan merancang penambahan bekalan teknologi bahan di setiap tempat kerja, dan lain-lain lagi.

Semua sistem maklumat yang dicadangkan boleh dibahagikan mengikut saiz dan fungsinya. Jadual 1 menunjukkan pembekal utama data sistem perusahaan.

Jadual 1

Produk perisian utama di pasaran Rusia

Semua sistem yang diberikan dalam jadual boleh dibahagikan kepada dua kelas besar: kewangan dan pengurusan dan sistem pengeluaran.

Sistem kewangan dan pengurusan termasuk subkelas sistem bersepadu tempatan dan kecil. Sistem sedemikian direka untuk mengekalkan rekod dalam satu atau beberapa kawasan (perakaunan, jualan, gudang, rekod kakitangan, dll.). Sistem kumpulan ini boleh digunakan oleh hampir mana-mana perusahaan yang mempunyai fungsi pengurusan aliran kewangan yang mencukupi dan lain-lain, biasanya mudah, fungsi perakaunan. Ciri penting sistem sedemikian ialah tahap penyepaduan mereka. Dalam kes paling mudah, ciri ini menunjukkan hubungan yang dilaksanakan dalam fungsi perakaunan di sepanjang rantaian standard: jualan - gudang - pembelian - kewangan.

Sistem pembuatan termasuk subkelas sistem bersepadu sederhana dan besar. Sistem ini terutamanya direka untuk mengawal dan merancang proses pengeluaran. Fungsi perakaunan dibangunkan dengan mendalam, walaupun pada pandangan pertama ia memainkan peranan tambahan dan kadangkala adalah mustahil untuk memisahkan modul perakaunan secara berasingan, kerana maklumat dalam jabatan perakaunan datang secara automatik daripada modul lain.

Sistem pengeluaran lebih sukar untuk dipasang (kitaran pelaksanaan boleh mengambil masa dari 6-9 bulan hingga satu setengah tahun atau lebih). Ini disebabkan oleh hakikat bahawa sistem itu meliputi keperluan keseluruhan perusahaan pengeluaran, yang memerlukan usaha bersama yang ketara oleh pekerja perusahaan dan pembekal perisian untuk mencipta gambaran "telus" yang mencukupi bagi semua proses.

Sistem pembuatan sentiasa tertumpu pada satu atau lebih jenis pengeluaran, yang terutamanya berbeza dalam kaedah perancangan sumber perusahaan.

Untuk perniagaan kecil, firma perdagangan dan syarikat yang menyediakan perkhidmatan dari segi nisbah harga/kualiti, sistem kewangan dan pengurusan adalah paling sesuai, kerana tugas utama yang perlu diselesaikan ialah perakaunan, pengurusan gudang produk dan pengurusan kakitangan. Sistem kewangan dan pengurusan juga boleh digunakan dalam perusahaan pembuatan kecil jika proses pengeluaran tidak kompleks.

Bagi perusahaan perkilangan kecil dan sederhana dengan bilangan entiti dan perhubungan undang-undang yang kecil, sistem bersepadu bersaiz sederhana atau konfigurasi ringkas sistem bersepadu yang dipermudahkan akan menjadi paling berkesan. Bagi perusahaan sedemikian, kriteria utama ialah pengurusan pengeluaran, walaupun tugas perakaunan kekal penting.

Untuk struktur pegangan besar, kumpulan kewangan dan perindustrian, syarikat pengurusan, di mana pengurusan aliran kewangan yang kompleks, harga pemindahan dan penyatuan maklumat adalah amat penting, dalam banyak kes sistem bersepadu yang besar adalah lebih sesuai. Sistem ini juga mempunyai penyelesaian yang baik untuk pengurusan pengeluaran dan boleh merangkumi keseluruhan rangkaian keperluan syarikat induk yang besar.

Untuk mengautomasikan perusahaan gergasi dalam amalan dunia, penyelesaian campuran dari kelas sistem bersepadu besar, sederhana dan kecil sering digunakan, apabila, sebagai contoh, SAP/R3 berfungsi pada peringkat pengurusan keseluruhan struktur, dan syarikat pembuatan menggunakan pertengahan- pakej kelas. Penciptaan antara muka elektronik memudahkan interaksi antara sistem dan mengelakkan kemasukan data berganda.

Kesimpulan

Sebagai kesimpulan, perlu diperhatikan bahawa bekalan kepada perusahaan memainkan peranan penting, kerana kemajuan pengeluaran selanjutnya bergantung pada fungsi ini.

Sokongan logistik (MTS) adalah sejenis aktiviti pengurusan untuk menyediakan sumber bahan dan teknikal kepada proses pengeluaran. Aktiviti sebegini biasanya dijalankan sebelum pengeluaran bermula. Menyediakan logistik boleh dilakukan oleh perkhidmatan khusus di perusahaan itu sendiri, dan oleh organisasi bebas yang mana aktiviti tersebut akan menjadi yang utama. Matlamat utama logistik adalah untuk membawa sumber material kepada perusahaan pengeluaran tertentu di tempat penggunaan yang telah ditetapkan oleh kontrak.

Bekalan hari ini adalah salah satu fungsi logistik. Logistik melaksanakan fungsi yang kompleks dan merupakan kawasan bebas yang meliputi masalah pergerakan fizikal sumber bahan dalam masa dan ruang di semua peringkat perusahaan.

Fungsi logistik dilaksanakan pada semua peringkat pengeluaran dan pergerakan sumber bahan. Oleh itu, mereka memisahkan logistik pengeluaran, pembekalan dan pengedaran (jualan).

Logistik bekalan dan pengedaran bukan sahaja meliputi isu pergerakan bahan dalam pengeluaran, tetapi juga, sebahagian besarnya, pergerakan sumber bahan di luar perusahaan. Oleh itu, fungsi logistik saling berkait rapat dengan fungsi lain untuk memastikan pergerakan aliran bahan.

Organisasi yang berkesan untuk membekalkan organisasi dengan sumber material menjadi faktor utama dalam berfungsi dan pembangunan organisasi. Kekurangan rizab membawa kepada fakta bahawa aktiviti organisasi pembuatan tidak berfungsi, malah sehingga menghentikan pengeluaran. Oleh itu, proses pengeluaran memerlukan penyelenggaraan yang lengkap, berkualiti tinggi, dan yang paling penting, tepat pada masanya, yang menunjukkan keperluan untuk menyimpan inventori. Ini juga dipengaruhi oleh harga bahan mentah, bahan yang mungkin tertakluk kepada turun naik bermusim yang ketara dan kesan operasi tertentu. Apabila harga rendah, selalunya menguntungkan untuk mencipta rizab besar bahan mentah, barangan, bahan, yang akan mencukupi untuk keseluruhan tempoh kenaikan harga. Ramalan permintaan dan pengiraan inventori yang salah boleh menyebabkan sedikit kerosakan, tetapi kadangkala kesilapan pengiraan sedemikian boleh memberi kesan yang ketara.

Perolehan melaksanakan fungsi komersial (pembelian bahan) dan teknologi (penghantaran bahan).

Terdapat bentuk transit dan gudang organisasi logistik. Infrastruktur logistik termasuk gudang, pengangkutan dan jabatan perolehan. Perusahaan individu juga mungkin mempunyai bahagian untuk memproses sisa industri dan sisa pembungkusan.

Apabila menentukan keperluan bahan, kaedah berdasarkan tugas yang dirancang, berdasarkan penggunaan semasa, dan kaedah pesanan digunakan.

Baru-baru ini, pakej perisian berkomputer untuk menguruskan sumber bahan telah meluas. Khususnya, dalam kerja kami, kami mengkaji mekanisme tindakan sistem MRP.

Dalam amalan asing, konsep Jepun mengatur pengeluaran dan bekalan bahan semakin meluas. Konsep sedemikian termasuk pembuatan tanpa lemak yang dilaksanakan dalam sistem just-in-time dan kanban.

Senarai sastera terpakai

1. Galikov E.A. Pemasaran dan logistik: alat perniagaan baharu. – M.: Peperiksaan, 2006.

2. George M. L. Pembuatan tanpa lemak + enam sigma. Menggabungkan Kualiti Six Sigma dengan Kelajuan Lean. Penerbit: Alpina Business Books, 2005.

3. Zhdanova L.A. Organisasi dan pengurusan syarikat perindustrian di negara maju. – Kazan: Ekonomi, 2009.

4. Kobets E. A. Merancang di perusahaan. Taganrog: TRTU Publishing House, 2006.

5. Nigil Slack. Organisasi, perancangan dan reka bentuk pengeluaran. Pengurusan Operasi. – M.: Infra-M, 2009.

6. Sergeev I.V., Ekonomi organisasi (perusahaan). – M.: Prospekt, 2005.

7. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Ekonomi Perusahaan: Buku Teks. – M.: INFRA-M. – 2006.

8. Turovets O.G. Organisasi pengeluaran di perusahaan. – Rostov-on-Don: Rumah penerbitan. Pusat MarT., 2002.

9. Fatkhutdinov R.A. Pengurusan pengeluaran: Buku teks untuk universiti. - St. Petersburg: Peter, 2003.

10. Chueva L.N. Ekonomi syarikat. Buku teks untuk pelajar. – ed ke-2. – M.: Dashkov dan K. – 2008.

11. Ekonomi perusahaan (firma): Buku Teks / Ed. prof. O. I. Volkova dan Prof. O. V. Devyatkina. - ed. ke-3, disemak. dan tambahan – M.: INFRA-M. – 2007.

12. Ekonomi Perusahaan / Ed. K.M. Semenova. – St. Petersburg: Peter, 2007.

13. Ekonomi Perusahaan / Bawah. ed. prof. Gorfinkel V.Ya. – M.: PERPADUAN-DANA. – 2008.

14. Ekonomi Perusahaan: Buku Teks, ed. N.A. Safronova - M.: "Peguam", 2006.

15. Ekonomi syarikat: Buku Teks / Ed. Ed. Prof. N.P. Ivashchenko. - M.: INFRA-M, 2006. .

16. Yarkina T. V. Asas ekonomi perusahaan: kursus pendek: buku teks. - M.: 2007.

17. Gavrilov D. Amalan menggunakan sistem MRP // Pengarah Perkhidmatan Maklumat. – 2003. – No. 4.

18. Pasaran Rusia sistem maklumat korporat // Computer Press. – 2005. – No. 3.

19. Shukaev A.I. Model untuk merancang pembelian sumber bahan // Pengurusan di Rusia dan di luar negara. – 2005. – No. 3.

20. Karpachev I. I., Kolesnikov S. N. Sistem pengurusan sumber [Sumber elektronik]. – Mod akses: http://consulting.ru/econs_art_749273811

Tugas utama jabatan pembelian ialah organisasi dan pelaksanaan aktiviti pembelian, penempatan barang di gudang, pengiraan dan penambahan stok keselamatan untuk semua item produk. Dengan mengoptimumkan jabatan ini, adalah mungkin untuk mengosongkan dana tambahan dengan menjimatkan jumlah pembelian dan meminimumkan inventori, serta memperkenalkan pengurusan automatik.

Tanggungjawab fungsional jabatan pembelian

Sebelum proses pengoptimuman, adalah perlu untuk menentukan kefungsian jabatan pembelian. Ini, pertama sekali, analisis dan perakaunan barangan. Sekumpulan pengurus yang bekerja dalam perakaunan mesti mengenal pasti kelemahan sistem perolehan produk sedia ada, yang membawa kepada kekurangan atau lebihan inventori. Perhatian khusus harus diberikan kepada kehadiran analog yang boleh ditukar ganti. Dalam kes ini, ini membawa kepada penggandaan jualan atau inventori di gudang, yang dengan ketara memesongkan jumlah sebenar inventori dan tidak membenarkan pembelian yang betul.

Dalam perisian khusus, analisis produk dan perakaunan analog boleh dijalankan secara analitik.

1. Contoh perakaunan untuk analog dalam program Ramalan SEKARANG!

Analog ditetapkan dengan satu klik tetikus dalam program atau dimuat turun secara automatik daripada sistem perakaunan pengguna.

Selepas ini, pesanan dikira hanya untuk analog utama, tetapi sejarah jualan untuk semua produk yang serupa diambil kira.

2. Menjalankan analisis dan mengenal pasti produk dengan tahap stok yang berlebihan (tidak mencukupi) dalam program Ramalan SEKARANG!

Dapat dilihat bahawa, walaupun jualan produk tepung tinggi, mereka mempunyai baki minimum yang paling tinggi. Sehubungan itu, baki ini boleh dijual secara beransur-ansur, dan kemudian pembelian boleh distabilkan.

Contoh kedua:

Kumpulan produk "mentega" mempunyai defisit yang agak tinggi (lebih daripada 20%), dan purata jualan kedua dalam kumpulan. Sehubungan itu, mungkin berbaloi untuk meningkatkan tahap perkhidmatan untuk kumpulan ini.

Oleh itu, penggunaan perisian dengan ketara memudahkan kerja jabatan perolehan pada peringkat analisis dan perakaunan untuk barangan analog.

Tugas utama jabatan pembelian adalah untuk mengira jumlah pembelian. Ini dilakukan menggunakan pelan kalendar, yang disediakan dengan mengambil kira turun naik permintaan pengguna untuk setiap item produk. Menurut dokumen ini, berdasarkan keperluan yang dirancang, rancangan untuk membeli barang ditentukan. Anda boleh mengira keperluan dengan paling tepat menggunakan prinsip analisis ABC. Bagi setiap kumpulan barangan, pelan perolehan berasingan dibangunkan, yang membolehkan anda merancang aliran kewangan untuk tempoh yang panjang.

Menggunakan perisian, anda boleh memudahkan dan membuat pengiraan volum pembelian lebih cekap.

1. Program ini akan menjana jadual penghantaran automatik dengan mengambil kira masa penghantaran, kekerapan pesanan dan faktor lain.

2. Selepas menjana jadual penghantaran, program akan mengira jumlah pesanan dengan tepat. Dengan cara ini penghantaran anda akan dirancang dengan tepat.

Contoh penghantaran yang dirancang dalam program Ramalan SEKARANG!

Juga dalam bidang kuasa pengurus jabatan pembelian ialah pemilihan pembekal bagi setiap jenis produk. Mereka menyerahkan cadangan mereka kepada pengurusan, yang meluluskan senarai akhir. Pembekal boleh dipilih secara kompetitif, di pameran bertema atau berdasarkan hubungan peribadi. Perjanjian untuk pembekalan barang ditetapkan dalam bentuk kontrak, yang mesti menentukan kuantiti barang yang dibekalkan dan kemungkinan menukar pelbagai. Di samping itu, ia menunjukkan kekerapan penghantaran dan menjelaskan isu logistik, serta memperuntukkan penalti bagi kegagalan mematuhi syarat kontrak.

Kaedah pengoptimuman

Pengoptimuman jabatan pembelian boleh dilakukan dengan cara yang berbeza. Salah satu yang paling biasa dalam perusahaan besar ialah pembahagian tanggungjawab fungsional antara beberapa jabatan. Oleh itu, skop tanggungjawab fungsional pengurus disempitkan, yang membolehkan mereka menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka dengan lebih berkesan. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk memikirkan sistem komunikasi mendatar antara jabatan tersebut, jika tidak, ini boleh menyebabkan kekeliruan semasa perolehan, sebagai contoh, situasi mungkin timbul dalam pembelian serentak beberapa analog, yang akan membawa kepada inventori berlebihan . Atau, sebaliknya, pengurus tidak akan memesan barang, bergantung pada satu sama lain.

Penambahbaikan sistematik kelayakan pekerja nampaknya merupakan kaedah yang sangat berfaedah untuk mengoptimumkan jabatan pembelian. Dalam kes ini, dana yang dibelanjakan untuk latihan diperolehi berkali-kali ganda dengan mengurangkan bilangan kesilapan dalam merancang dan melaksanakan aktiviti perolehan. Di sini adalah perlu untuk menyediakan kewajipan kontrak pekerja kepada perusahaan, kerana terdapat kebarangkalian tinggi bahawa pesaing, tanpa melabur dalam latihan kakitangan, hanya akan menawarkan pekerja yang berkelayakan tinggi gaji yang lebih tinggi. Ini akan membawa kepada kerugian langsung dan tidak langsung (dan mungkin kebocoran maklumat proprietari), dan teknik ini akan menjadi tidak berkesan.

Banyak syarikat meningkatkan bilangan pekerja jabatan pembelian. Kaedah mengoptimumkan jabatan pembelian ini hanya berkesan sehingga satu tahap tertentu. Dengan pertambahan yang berlebihan dalam bilangan pekerja, sistem pengurusan terganggu apabila fungsi digandakan, akibatnya ia dilakukan dengan buruk. Pada masa yang sama, kos tabung gaji meningkat berlipat kali ganda. Untuk mengelakkan ini, adalah lebih baik untuk membuat jadual kakitangan yang tegar dan mematuhinya dengan ketat, melaraskannya hanya jika benar-benar perlu.

Dalam syarikat moden, jabatan pembelian dilengkapi dengan perisian moden. Ini benar-benar membantu mengoptimumkan aktiviti mereka, tetapi hanya jika beberapa syarat dipenuhi. Pertama sekali, anda perlu, dengan bantuan pakar, untuk memilih program yang betul, yang direka khusus untuk jenis aktiviti yang dijalankan oleh perusahaan, dan ini adalah pelaburan kewangan yang besar. Pada peringkat seterusnya, anda perlu mengambil kira barangan dan menganalisis aktiviti pembelian, yang harus dimasukkan ke dalam parameter sistem automasi perolehan. Di samping itu, isu kakitangan latihan, yang mesti belajar bekerja dalam keadaan baru, sekali lagi timbul. Jika anda memenuhi semua keperluan dan mengelakkan masalah yang mungkin timbul semasa melaksanakan perisian, semua kos akan dikembalikan dengan cepat dan pengoptimuman jabatan pembelian akan menjadi sangat berkesan.

Dalam artikel ini anda akan membaca tentang mengapa perusahaan memerlukan jabatan perolehan, apakah struktur jabatan perolehan yang boleh dianggap optimum dan cara mengatur pengurusan jabatan bekalan yang berkesan. Teruskan membaca untuk jawapan kepada soalan-soalan ini, serta maklumat terperinci tentang peranan dan tanggungjawab jabatan perolehan.

Awak akan belajar:

• Mengapa syarikat memerlukan jabatan perolehan?
• Apakah struktur optimum jabatan bekalan?
• Bagaimana untuk mengatur pengurusan jabatan bekalan.
• Apakah fungsi jabatan pembelian yang penting?

Mengapa syarikat memerlukan jabatan pembelian?

Kerja jabatan bekalan diperlukan untuk mengekalkan bekalan barangan yang mencukupi di perusahaan. Beliau terlibat dalam menentukan keperluan syarikat untuk bahan, barangan, sumber teknikal tertentu, serta mengatur penyimpanan dan pengedaran mereka, mengawal tujuan penggunaan bahan dan sumber teknikal dan mempromosikan simpanan mereka.

Apabila menyelesaikan masalah ini, pekerja jabatan bekalan perlu mengkaji, mengambil kira bekalan dan permintaan untuk semua sumber bahan yang digunakan, serta menganalisis tahap dan turun naik harga untuk produk, untuk perkhidmatan perantara, mencari pilihan yang paling menguntungkan. untuk pengedaran barangan, mengoptimumkan inventori mereka, dengan mengambil kira pengurangan kos gudang dan pengangkutan-perolehan

Fungsi utama jabatan bekalan ialah penyediaan sumber bahan yang sesuai dan tepat pada masanya untuk pengeluaran - kualiti dan kerumitan yang sesuai.

Apakah fungsi yang dilakukan oleh jabatan perolehan?

Fungsi jabatan perolehan dibentangkan dalam 3 bidang asas:

1) Perancangan, termasuk:

• kajian persekitaran dalaman dan luaran perusahaan, pasaran untuk produk individu;
• peramalan, menentukan keperluan perusahaan untuk sumber material dari semua jenis dengan perancangan hubungan ekonomi yang optimum;
• merancang keperluan bahan dengan menetapkan had bekalan ke bengkel;
• pengoptimuman inventori pengeluaran;
• perancangan bekalan operasi.

2) Fungsi organisasi:

• mengumpul maklumat tentang keperluan produk, mengambil bahagian dalam pameran jualan, pameran, lelongan, dsb.
• analisis sumber untuk memenuhi keperluan sumber material untuk menentukan yang optimum;
• mendapatkan dan mengatur penerimaan sumber sebenar;
• memuktamadkan kontrak pembekalan perniagaan dengan pembekal terpilih;
• menyediakan tapak, bengkel dan tempat kerja dengan sumber bahan yang diperlukan;
• organisasi pergudangan, yang merupakan sebahagian daripada pihak berkuasa bekalan.

3) Kawalan dan penyelarasan kerja:

• memantau pemenuhan kewajipan pembekal di bawah kontrak, tarikh akhir penghantaran;
• kawalan masuk ke atas kerumitan dan kualiti sumber material yang dibekalkan kepada perusahaan.
• kawalan inventori;
• mengemukakan tuntutan terhadap syarikat pengangkutan dan pembekal;
• analisis kerja perkhidmatan bekalan, pembangunan langkah untuk menyelaraskan aktiviti bekalan, meningkatkan kecekapan aktivitinya.

Bagaimana untuk menjimatkan wang untuk bekerja dengan pembekal: kes hebat dari syarikat terkenal

Editor majalah Pengarah Komersial telah menemui cara untuk anda membina hubungan yang menguntungkan dengan pembekal. Kaji kes syarikat yang mengoptimumkan perolehan, menjimatkan 10% daripada belanjawannya dalam dua tahun dan mengurangkan harga pembekal sebanyak 25%.

Struktur jabatan bekalan

Antara faktor utama yang menentukan struktur jabatan bekalan, perlu diperhatikan:

1. Saiz perusahaan,
2. Gabungan industri.
3. Jenis pengeluaran.
4. Bilangan dan lokasi geografi pembekal.
5. Jumlah dan julat sumber bahan yang digunakan.
6. Jumlah dan rangkaian produk yang dihasilkan.

Unit-unit yang membentuk perkhidmatan bekalan, bilangan dan fungsinya bergantung kepada faktor-faktor ini. Perkhidmatan pembekalan dianjurkan dengan mengambil kira pengalaman perusahaan yang serupa, serta keperluan untuk prestasi berkesan semua fungsi bekalan.

Apabila membentuk jabatan bekalan, syarat utama ialah prinsip kesempurnaan dan kerumitan - struktur mesti merangkumi semua bahagian yang terlibat dalam pembekalan.

Faktor penting yang mempengaruhi struktur jabatan pembelian ialah saiz perusahaan. Jabatan perolehan akan berbeza-beza merentas perniagaan dengan saiz yang berbeza. Di perusahaan besar, sistem pengurusan perolehan, logistik dan perolehan disusun dengan bahagian dan jabatan yang berbeza mengikut fungsi dan bidang aktiviti. Di perusahaan bersaiz sederhana, jabatan bekalan bahan dan teknikal, logistik dan perolehan dianjurkan.

Pengurusan bekalan bahan dan teknikal dalam perusahaan kecil diuruskan oleh ketua perusahaan atau timbalannya - ini adalah tipikal untuk perusahaan bukan pengeluaran. Dalam perusahaan kecil, apabila ia membesar, jabatan bekalan boleh dibentuk. Apabila membuat jabatan bekalan dalam syarikat, semua fungsi pergudangan, penghantaran dan pengurusan inventori dipindahkan kepadanya.

Antara jenis utama struktur organisasi perkhidmatan bekalan ialah:

1. Struktur berfungsi:

• Jabatan pengangkutan;
• Jabatan pembelian;
• jabatan perancangan dan penghantaran;
• kemudahan penyimpanan;
• kumpulan pelepasan kastam kargo.

Struktur jabatan bekalan ini sesuai untuk perusahaan bersaiz sederhana tanpa jabatan logistik. Jabatan perancangan dan penghantaran berurusan dengan perancangan perolehan, kawalan, pengawalseliaan dan analisis pelaksanaan pelan bekalan. Struktur berfungsi adalah asas; unsur-unsurnya terdapat dalam jenis struktur organisasi perkhidmatan bekalan yang lain. Dalam perusahaan kecil, sebagai peraturan, perkhidmatan MTS termasuk jabatan pengangkutan, jabatan pembelian dan gudang.

2. Struktur komoditi.

Apabila perusahaan menggunakan pelbagai sumber material dengan jumlah pembelian yang besar, bahagian komoditi boleh dibentuk dalam perkhidmatan bekalan yang berfungsi dengan sumber material jenis tertentu. Struktur yang serupa adalah tipikal untuk syarikat perdagangan borong dan pembuatan yang besar.

Bahagian komoditi terlibat dalam fungsi operasi pembekalan dan perolehan sumber material tertentu. Kumpulan perancangan dan penghantaran terlibat dalam merancang, memantau dan mengawal selia pelaksanaan pelan bekalan. Kumpulan pelepasan kastam memastikan pendaftaran dokumen kastam dengan laluan bahan yang dibeli di luar negara melalui kastam.

3. Struktur pasaran.

Apabila perusahaan membeli sumber di pasaran yang berbeza atau di negara yang berbeza, bahagian serantau dibentuk dalam perkhidmatan pembekalan, bekerjasama dengan pembekal dari pasaran (negara) ini. Akibatnya, adalah mungkin untuk mengambil kira norma undang-undang dan spesifikasi pasaran ini.

4. Struktur matriks perkhidmatan bekalan.

Ia terbentuk apabila syarikat melaksanakan beberapa projek atau apabila menghasilkan pelbagai jenis produk. Dalam kes ini, bagi setiap produk atau projek, unit perolehan sendiri dibentuk.

Apabila perkhidmatan logistik dibuat dalam syarikat, jabatan pengangkutan, penghantaran, pelepasan kastam dan gudang dipindahkan ke strukturnya.

Kedai di perusahaan besar mempunyai jabatan bekalan mereka sendiri yang terlibat dalam perancangan. Peraturan operasi pembekalan tapak dan bengkel dengan sumber material. Bahagian ini mempunyai gudang mereka sendiri, menerima sumber bahan daripada gudang jabatan bekalan perusahaan.

Perkhidmatan pembekalan di perusahaan besar mungkin termasuk jabatan kerjasama luar yang menyediakan komponen dan produk separuh siap daripada pembekal. Jabatan ini boleh dibina berdasarkan produk atau ciri fungsi.

Di manakah jabatan perolehan mendapatkan pembekal?

• katalog dan senarai harga;
• Internet;
• majalah perdagangan;
• pertandingan;
• bahan pengiklanan - iklan dalam media, katalog syarikat;
• pameran dan pameran;
• institusi kewangan badan rasmi, bank;
• direktori perdagangan;
• perdagangan dan lelongan;
• misi perdagangan;
• penyelidikan sendiri;
• pesaing pembekal berpotensi;
• hubungan peribadi, surat-menyurat dengan kemungkinan pembekal;
• agensi berita khusus, organisasi penyelidikan;
• persatuan perdagangan;
• bilik pendaftaran, jabatan kerajaan, perkhidmatan pelesenan, pemeriksa cukai dan badan lain dengan maklumat terbuka.

Perolehan yang kompetitif boleh membawa faedah yang besar

Oleg Umrikhin,

Ketua Pengarah syarikat "TenderPro", Dolgoprudny, wilayah Moscow

Melalui perolehan yang kompetitif, syarikat boleh memperoleh manfaat yang ketara dengan mengenal pasti bida terbaik daripada pembekal. Pertandingan, bergantung kepada kaedah mengadakan, mungkin seperti berikut:

• Pertandingan "kertas". Cadangan pembekal semasa tender untuk satu atau lebih barangan dikemukakan dalam penukar tertutup. Biasanya, sebelum tender, pembekal diperiksa atas alasan rasmi. Antara kelebihan utama prosedur sedemikian, perlu diperhatikan bahawa ia adalah rejimen, sistematik, formal dan kolegial. Walaupun ia bukan tanpa kekurangannya. Khususnya, kerumitan menganalisis soal selidik, menghantar jemputan dan membandingkan tawaran.
• Platform dagangan korporat. Pertandingan elektronik yang mana tapak web khas syarikat anda digunakan. Pilihan ini dicirikan oleh kemudahan menghantar cadangan pembekal, menghantar pemberitahuan dan senarai kompetitif. Antara kelemahannya ialah pembaziran masa dan wang yang serius untuk pelaksanaan. Pada masa yang sama, projek bergantung kepada pemaju yang terlibat.
• Platform gabungan. Maklumat tentang pembelian syarikat boleh disiarkan pada platform Internet khas. Platform sedemikian harus dipilih dengan mengambil kira reputasinya, ulasan mengenainya, kemudahan bekerja dengan portal, dan keupayaan teknikal portal. Ia juga perlu untuk mengetahui cadangan skim pembayaran untuk perkhidmatan.

Apakah kesilapan yang sering dilakukan oleh jabatan perolehan?

1. Ketidakteraturan dalam mengatur bekalan bahan tertentu. Akibatnya, sumber syarikat sama ada terbiar atau kerja kecemasan berlaku.
2. Kegagalan memenuhi permintaan alat ganti untuk pembaikan peralatan berjadual.
3. Kerja tidak berjadual jabatan bekalan, semuanya dilakukan pada saat akhir.
4. Gudang itu tidak dimaklumkan mengenai jangkaan ketibaan item inventori - dengan masa henti pengangkutan menunggu pemunggahan, dan penalti timbul.
5. Pemilihan pembekal yang tidak cekap - dengan gangguan penghantaran, harga kontrak yang melambung tinggi dan kualiti produk yang tidak mencukupi.
6. Perakaunan item inventori yang salah. Akibatnya, sukar untuk memahami jumlah inventori dalam gudang.
7. Kekurangan sistem pengurusan inventori. Banyak bahan yang tidak dituntut terkumpul di gudang, tetapi pada masa yang sama terdapat kekurangan biasa yang diperlukan.

Bagaimana untuk mengawal kerja jabatan bekalan

1. Perancangan perolehan. Pengurus bekalan yang tidak bertanggungjawab sering membeli bahan dan bahan mentah daripada syarikat "perlu" dalam jumlah yang jauh lebih tinggi daripada keperluan pengeluaran.
2. Memilih pembekal. Anda perlu bermula dengan membentuk banyak, menentukan dalam kumpulan apa pembelian akan dibuat. Adalah perlu untuk mewujudkan peraturan sedemikian untuk menghentikan risiko memecah parti yang agak besar kepada beberapa yang kecil. Kelulusan senarai pembekal yang akan dipilih oleh syarikat hendaklah dijalankan oleh suruhanjaya, termasuk pekerja jabatan kawalan dalaman atau perkhidmatan kewangan. Suruhanjaya ini bertanggungjawab untuk meluluskan kumpulan terakhir pembekal. Berdasarkan senarai yang diluluskan, pengurus akan menghantar permintaan yang sama untuk menghapuskan risiko menerima senarai harga daripada satu pembekal untuk jualan runcit dan daripada yang lain untuk jualan borong.
3. Menukar pembekal. Keputusan untuk menggantikan pembekal yang gagal mematuhi syarat kontrak mesti dibuat oleh pengarah umum atau komersial. Adalah dinasihatkan untuk menunjukkan dalam peraturan perolehan kriteria yang mana kerja, barangan dan perkhidmatan termasuk dalam kategori kepentingan yang berbeza. Ini adalah bahagian yang menentukan apabila membuat keputusan tentang bentuk perolehan yang sesuai - permintaan untuk cadangan, persaingan tertutup atau terbuka, perolehan mudah atau perolehan sumber tunggal.

Syarat penting ialah pemformalkan perolehan semua bentuk, termasuk format dokumentasi, hierarki, dan masa membuat keputusan pada setiap peringkat proses.

• Latihan untuk pengurus jualan: menyediakan pemula dalam 3 langkah

Kami membeli bahan mengikut pelan

Alexander Kachura,

Naib Presiden untuk Finance LLC Pembinaan dan Pembangunan Perbadanan Pelaburan-Selatan, Krasnodar

Pembelian bahan daripada syarikat kami dijalankan dengan ketat mengikut pelan perolehan. Sistem bidaan tender digunakan. Pertama, keputusan dibuat ke atas setiap pembekal atau subkontraktor oleh jawatankuasa tender yang menyatukan eksekutif syarikat. Kemudian aktiviti dokumen ini dikawal oleh peraturan khas. Walaupun hanya terdapat satu perbezaan pendapat, satu mesyuarat luar biasa akan diadakan, dengan keputusan dibuat ke atas rakan niaga berkenaan.

Setiap pembekal dan subkontraktor diperiksa oleh perkhidmatan keselamatan kami - dengan kajian tentang kesahihan perniagaan, keadaan kewangan, dsb. Jabatan kawalan pemilikan (satu bahagian telah dibentuk untuk audit dalaman, adalah bawahan terus kepada ketua organisasi) menganalisis harga secara berkala untuk memahami pematuhan dokumentasi tender.

Terima kasih kepada sistem ini, adalah mungkin untuk mengelakkan kenaikan harga secara buatan di pihak pembekal, tidak termasuk kerjasama dengan pembekal "berkaitan" dan syarikat rawak yang kualiti aktivitinya tidak diketahui.

Kawalan yang berkesan mungkin juga melibatkan cara lain, termasuk:

1. Sebelum membuat keputusan tentang keperluan untuk pembelian tertentu, adalah perlu untuk membandingkan permintaan pembelian dan belanjawan.
2. Akses terhad untuk pekerja kepada data mengenai pembekal, kuantiti pembelian, harga, dsb.
3. Pembahagian tanggungjawab yang betul di sepanjang rantaian - dari permohonan hingga pembayaran.

Bagaimana untuk mengoptimumkan kerja jabatan bekalan semasa krisis

Masalah perancangan operasi– sebab 63% tugasan belum selesai. Anda perlu memutuskan strategi yang mengambil kira pembelian secara rizab dan menjimatkan wang dengan hanya membeli volum yang diperlukan "di sini dan sekarang."

Rancang untuk jangka pendek. Semasa krisis, bekalan perlu dirancang hanya berdasarkan keperluan sebenar - dengan kekurangan rizab. Tidak perlu menguruskan inventori, anda hanya perlu mengatur pembelian tepat pada masanya. Permohonan mesti digunakan selewat-lewatnya pada 15hb bulan ini, dan laporan mesti disediakan pada 16hb barang sampai pada bulan berikutnya. Untuk produk dengan tempoh penghantaran lebih daripada 1 bulan, senarai berasingan mesti disediakan, menunjukkan tarikh akhir untuk pelaksanaan permintaan - jabatan bekalan mesti memastikan penghantaran bahan-bahan ini dalam tempoh masa yang ditetapkan.

Ikut ilmu. Alat analisis dan ramalan yang berkesan dan terkenal harus dipertimbangkan. Antara teknik yang paling biasa, analisis ABC baru-baru ini telah diperhatikan, yang menyatakan: "Kawal lebih daripada 20% subjek dominan membolehkan anda mengawal keadaan sebanyak 80%." Juga biasa dalam perdagangan ialah analisis ABC-XYZ, yang tidak begitu sesuai untuk pengeluaran. Keseluruhan rangkaian produk dibahagikan kepada 9 kumpulan, dengan pengenalpastian pilihan yang sesuai untuk setiap daripada mereka. Barang yang mahal dan dalam permintaan perlu dikawal secara peribadi, dan sesetengah kategori hanya menduduki gudang dan boleh dilupakan buat seketika.

2) Menangani hubungan pembekal

Pantau. Pantau semua tawaran - pembekal mengubah syarat dan harga kerjasama secara tidak sekata. Oleh itu, adalah tidak boleh diterima bekerja dengan hanya beberapa orang biasa kerana kepentingan peribadi atau hanya kenalan. Ya, terdapat kontrak jangka panjang dan kewajipan tidak boleh dilanggar. Tetapi sekiranya berlaku kenaikan harga atau pelanggaran tarikh akhir penghantaran di pihak pembekal, biasanya terdapat alasan untuk penolakan yang dinyatakan dalam perjanjian.

Tuntut konsesi ke atas harga. Semasa krisis, inisiatif beralih ke sisi pelanggan, yang boleh.

Jika anda tidak boleh membayar, berunding. Jika syarikat mengalami masalah kewangan sementara, anda boleh cuba bersetuju dengan pengagihan pesanan pembayaran. Tawarkan pembekal anda jadual pembayaran balik yang boleh diterima dan butiran kerjasama untuk dipertimbangkan.

Beri perhatian kepada peluang perkongsian. Seseorang mesti sentiasa mencari kompromi antara bekalan semasa yang menguntungkan pada harga yang berpatutan dan perkongsian untuk faedah jangka panjang. Banyak pembekal bersedia untuk memberi konsesi kepada pelanggan mereka mengenai banyak perkara, termasuk isu pembangunan baharu dan penyesuaian komponen kepada keperluan anda.

3) Uruskan bekalan anda

Adalah perlu untuk mengosongkan gudang anda daripada bahan dan barangan yang tidak akan diminta dalam masa terdekat. Pertama sekali, adalah perlu untuk menilai sama ada sumber ini boleh menjadi permintaan untuk pengeluaran tambahan, bidang perniagaan lain dan perkhidmatan ekonomi am. Jika ini tidak mungkin, anda perlu memikirkan cara yang mungkin untuk menjualnya:

Kekurangan boleh dijadikan kelebihan. Jabatan jualan boleh meyakinkan pelanggan bahawa inventori yang besar adalah kelebihan bagi syarikat, memandangkan kebolehpercayaan dan kestabilan bekalannya - dengan penghantaran segera volum yang diperlukan, walaupun dalam kuantiti yang banyak.

Susun gudang anda. Mana-mana perusahaan pembuatan bukan sahaja mempunyai gudang pusat, tetapi juga gudang tempatan dan bengkel boleh disimpan oleh mandor dan mandor. Jabatan bekalan boleh mengawal gudang pusat, jadi semua bahan perlu dipermodalkan di sana, termasuk yang terletak di bilik penyimpanan dan berhampiran mesin. Jika syarikat beroperasi sepanjang masa, maka gudang harus mempunyai jadual yang sama. Ambil inventori, ia biasanya membolehkan anda mengenal pasti inventori yang tidak diambil kira yang serius.

4) Optimumkan bingkai anda

Aspek ini tidak boleh dianggap hanya sebagai pengurangan kakitangan atau peralihan kepada minggu kerja yang dipendekkan.

Pengagihan fungsi, motivasi dan kawalan. Tidak mungkin jawatan pengurusan dalam jabatan pembelian diperlukan jika tindakan hampir selalu berdasarkan pesanan dari atas kepada pengurus peringkat bawah, dan pada masa yang sama cadangan baharu ditolak oleh mereka. Syarikat boleh mencapai kecekapan dalam keadaan di mana pekerja bersusah payah dan bertanggungjawab mencari tawaran terbaik, menyemak gudang, dengan mengambil kira perubahan harga yang dijangkakan. Kesan ini dicapai tertakluk kepada pengagihan fungsi yang jelas antara pekerja di jabatan pembelian dan antara perkhidmatan bekalan dan jabatan lain.

Ia amat penting untuk membangunkan dan mengendalikan skim untuk pergantungan gaji pekerja jabatan perolehan pada kerja yang dilakukan dan keberkesanan keputusan. Ia boleh berdasarkan penunjuk pemantauan pasaran, syarat pembelian dan harga mereka. Skim ini mungkin disertai dengan beberapa nuansa yang pada mulanya tidak diambil kira - oleh itu ia tertakluk kepada perubahan tetap, tetapi mesti cukup telus dan mudah difahami untuk pekerja.

• Fungsi jabatan jualan: perkara yang perlu diketahui oleh pengurus

Jika anda mengesyaki pembekal sogokan, libatkan perkhidmatan keselamatan

Dmitry Grachev,

Timbalan Ketua Jabatan Bekalan Bahan dan Teknikal Syarikat Belon, Novosibirsk

Jika anda mengesyaki pakar perkhidmatan pembekalan mengenai sogokan, anda perlu mengarahkan pekerja daripada perkhidmatan lain untuk menjalankan audit mendadak bagi syarat perolehan. Khususnya, membandingkan harga pembelian anda dengan harga awam, meminta cadangan untuk barangan utama yang dibeli bagi pihak syarikat rekaan (atau daripada syarikat lain, jika orang yang diperiksa tidak mengetahui hubungan perusahaan tersebut). Dengan komunikasi sedemikian, adalah mungkin untuk menentukan harga sebenar pembekal dan memahami kaedahnya melobi kepentingannya dalam membeli syarikat.

Mewujudkan kerjasama antara jabatan. Jabatan pembelian perlu mengawal maklumat di pasaran, memaklumkan jabatan pengeluaran (jabatan jualan dalam syarikat perdagangan) tentang kemunculan produk baru dengan nilai pengguna yang lebih baik, hartanah yang ditawarkan oleh pembekal akan menerima data daripada pembekal tentang produk dan teknologi baru , membawa peluang baharu kepada syarikat kerja mereka.

Maklumat tentang pengarang dan syarikat

Oleg Umrikhin, Ketua Pengarah syarikat TenderPro, Dolgoprudny, wilayah Moscow. Lulus dari Institut Fizik dan Teknologi Moscow dan Sekolah Tinggi Ekonomi. Bekerja untuk syarikat Lukoil, Protek, Rusal. "TenderPro". Bidang aktiviti: automasi prosedur persaingan. Bilangan kakitangan: 30 orang.

Dmitry Grachev, timbalan ketua jabatan logistik syarikat Belon, Novosibirsk. "Belon". Bidang aktiviti: perlombongan dan pemprosesan arang batu, perdagangan logam, pengeluaran bahan binaan. Bilangan kakitangan: 8000.

Alexander Kachura, Naib Presiden Kewangan LLC Pembangunan Perbadanan Pembinaan dan Pelaburan-Selatan, Krasnodar. Pembangunan Perbadanan Pembinaan dan Pelaburan-Selatan mula beroperasi di pasaran pembinaan Krasnodar pada tahun 1995.

Setelah mempercayakan pengurusan pelbagai perdagangan dan aliran komoditi kepada pakar, pengurusan menentukan kuasa dan bidang tanggungjawab mereka yang perlu, yang harus direkodkan dalam huraian kerja dan dalam sistem motivasi pembeli.

Kerja jabatan pembelian mempengaruhi semua aktiviti syarikat: jualan, penggunaan modal kerja yang cekap, kepuasan pengguna dengan harga dan pelbagai jenis, kepenuhan gudang dan kecekapan rantaian bekalan dalaman. Ia dikaitkan dengan kerja pekerja hampir semua jabatan - dari perakaunan hingga perkhidmatan pengangkutan. Dalam hal ini, adalah perlu untuk mempertimbangkan dengan teliti aspek organisasi logistik perolehan.

Model yang paling kompleks untuk menganjurkan aktiviti pembelian adalah tipikal untuk kedai rantaian besar. Analisis pengalaman domestik dan asing memungkinkan untuk mengenal pasti model pembelian logistik rantai runcit berikut.

Model 1. Terus daripada pembekal

Pembekal terus membekalkan semua kedai rantaian dengan barangan. Jelas sekali, ini adalah skim yang paling tidak berkesan dari sudut pandangan logistik pengangkutan, yang juga dicirikan oleh tahap kos yang tinggi.

Model 2. Melalui pusat pengedaran

Rantaian runcit mencipta pusat pengedarannya sendiri. Mari kita perhatikan aspek positif pilihan ini: mengurangkan inventori di gudang stor, meningkatkan perolehan dan kebolehurusan inventori, memastikan ketersediaan barangan semasa jualan puncak, memastikan kualiti barangan melalui organisasi perkhidmatan berkualiti berpusat, memudahkan interaksi dengan pembekal.

Walaupun kelebihan yang jelas dari model kedua, pakar mengesyorkan bahawa rantai runcit kecil, pertama sekali, menjalankan analisis menyeluruh tentang keuntungan mewujudkan pusat pengedaran.

Apabila menggunakan pusat pengedaran dalam rantaian runcit kecil, kesukaran berikut mungkin timbul:

• Syarikat mesti melabur sejumlah besar wang dalam pembinaan pusat pengedaran (dengan mengambil kira pembangunan rangkaian), yang tidak selalu menguntungkan.
• Tempoh bayaran balik yang panjang untuk pusat pengedaran.
• Pusat pengedaran mungkin tidak dimuatkan sepenuhnya, dan kos penyelenggaraannya mesti ditanggung sepenuhnya.
• Penyelenggaraan dan pengubahsuaian sistem maklumat gudang yang moden dan agak kompleks.
• Apabila menyewa gudang pengedaran, ia mungkin tidak disesuaikan dengan profil rantaian runcit (contohnya, ia mungkin tidak memenuhi keperluan suhu, kelembapan, keselamatan kebakaran).
• Keperluan untuk membeli dan menggunakan pengangkutan anda sendiri, yang tidak selalunya wajar dari segi ekonomi.

Jika rangkaian pengedaran kecil dan tidak ada peruntukan untuk menambah bilangan kedai, maka anda boleh mempertimbangkan untuk bekerja dengan syarikat perdagangan borong yang baik (pengedar). Berdasarkan logistik pengedar yang cekap, rangkaian dapat mengurangkan kos pembelian dan penyelenggaraan sumber logistiknya sendiri dengan ketara.

Oleh itu, keputusan untuk memilih model organisasi logistik pembelian dibuat oleh syarikat perdagangan terutamanya berdasarkan strategi pembangunan dan kebolehlaksanaan ekonominya sendiri.

Rantaian runcit moden berkembang dalam dua arah: meningkatkan kecekapan pengurusan rantaian runcit dan meningkatkan bilangan kedai rantaian (mengambil kesempatan daripada skala ekonomi).

Model pengurusan rangkaian runcit

Pakar mengenal pasti model berikut untuk menguruskan rangkaian perdagangan runcit dan logistik pembeliannya:

Model pelaburan

Ia menganggap kehadiran pusat pelaburan dan penyatuan dengan kemudahan runcit bebas. Model ini lebih kerap digunakan oleh syarikat perdagangan yang bukan syarikat rangkaian dalam erti kata penuh. Mereka disatukan sama ada oleh pelabur biasa atau oleh jenama biasa.

Kelebihan model ini: tugas pengurusan di pejabat pusat dipermudahkan, dan inisiatif boleh diambil secara tempatan.

Kelemahan: ketidakupayaan untuk mengambil kesempatan daripada kelebihan struktur rangkaian, pergantungan pada kelayakan pengurus kedai, kekurangan penyatuan perolehan.

Model memegang

Pusat ini menentukan dasar pembelian (pembekal, julat produk dan harga pembelian), tetapi kedai adalah bebas dalam pengurusan operasi. Kecekapan tinggi maklumat tentang keadaan kemudahan runcit tidak begitu penting untuk pusat itu. Model ini digunakan oleh sebahagian besar syarikat runcit Rusia, dan ia berjaya melaksanakan salah satu tugas utama rantaian runcit - penyatuan dasar pembelian. Selalunya, model pengurusan ini dipilih oleh pengendali runcit yang mewakilkan fungsi interaksi operasi dengan pembekal kepada pengurus kedai.

Kelebihan model ini: fleksibiliti dalam menguruskan kedai tertentu oleh pengurus tempatan.

Kelemahan: pertumbuhan berlebihan peralatan pengurusan dan, sebagai akibatnya, kos yang tinggi.

Model berpusat

Ini adalah organisasi yang paling berkesan bagi syarikat perdagangan rangkaian. Pusat kawalan bersatu mewakilkan untuk menyimpan fungsi yang minimum diperlukan untuk mengambil bahagian dalam operasi logistik (memesan barang, inventori, penilaian semula). Pada masa yang sama, rangkaian mungkin termasuk kedai dengan format yang sama atau yang berbeza.

Kelebihan model ini: pengurangan kos, penggunaan peralatan pengurusan yang berkesan dengan penumpuannya dalam satu pusat. Sebenarnya, ini adalah pengurusan jauh kemudahan runcit, yang membolehkan anda mempergiatkan semua proses perniagaan syarikat perdagangan, dan oleh itu memperoleh kelebihan daya saing yang ketara.

Kelemahan: pergantungan pada operasi yang tidak terganggu dan cekap bagi sistem maklumat dan komputer.

Model dulang

Model ini menganggap penumpuan sepenuhnya pengurusan di pusat dan meminimumkan fungsi pengurusan di kedai (kecuali untuk penjualan barangan kepada pelanggan). Pejabat pusat menempatkan sistem maklumat dan merekodkan pergerakan barang, dan seluruh peralatan pengurusan rangkaian tertumpu di sana.

Kelebihan model ini: penjimatan hebat dalam sumber teknikal dan buruh.

Kelemahan: penghantaran terus barangan ke kedai dikecualikan, pertimbangan yang lemah terhadap ciri tempatan aktiviti kedai.

Model hibrid

Sesetengah kemudahan runcit rantaian diuruskan secara berpusat, manakala sesetengah kedai mungkin beroperasi di atas pegangan atau, sebagai contoh, prinsip dulang. Kaedah pengurusan yang serupa ditemui dalam syarikat runcit yang membina rantaian nasional yang besar. Pada masa yang sama, semak serantau boleh bertindak sebagai bahagian yang beroperasi mengikut model pengurusan berpusat. Dalam struktur ini, sama ada model pengurusan berpusat atau hibrid digunakan.

Kelebihan model ini: boleh dikatakan satu-satunya kaedah pengurusan yang mungkin untuk peruncit rantaian nasional dan antarabangsa, memastikan dasar produk bersatu.

Kelemahannya adalah serupa dengan model pengurusan induk, tetapi ia boleh dikurangkan dengan ketara jika semak wilayah diurus menggunakan kaedah berpusat atau dulang.

Fungsi jabatan pembelian

Jabatan pembelian ialah jabatan di mana keputusan dibuat mengenai pembelian barang, kontrak untuk pembekalan produk disimpulkan, isu pemilihan pembekal diselesaikan, keperluan untuk kualiti produk diwujudkan, dsb. Pengguna dalaman hasil aktiviti perkhidmatan pembelian adalah bahagian fungsian lain perusahaan yang memerlukan produk yang dibeli.

Kepentingan bahagian ini dalam struktur syarikat perdagangan adalah sukar untuk dinilai terlalu tinggi, sama seperti sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan logistik pembelian yang teratur untuk operasi keseluruhan perusahaan.

Pada dasarnya, perolehan sumber dalam syarikat boleh distrukturkan secara berpusat atau terpencar. Jika syarikat menghampiri proses daripada kedudukan terpencar, pekerja bahagian struktur yang berbeza akan secara bebas menjalankan pembelian, masing-masing untuk jabatan mereka sendiri. Kelebihan pendekatan ini adalah hakikat bahawa pengguna mengetahui keperluannya lebih baik daripada orang lain. Proses perolehan boleh menjadi lebih cepat dengan pendekatan ini.

Walau bagaimanapun, terdapat banyak lagi faedah untuk pembelian berpusat, itulah sebabnya hampir semua tetapi syarikat terkecil menggunakan pendekatan ini untuk pembelian. Apabila membeli secara berpusat, orang tertentu dilantik atau jabatan pembelian diwujudkan dengan kuasa untuk memperoleh sumber demi kepentingan semua bahagian perusahaan perdagangan.

Pakar dalam jabatan pembelian perusahaan bertanggungjawab untuk membeli produk mengikut permintaan yang diterima daripada pengguna dalaman, atau memantau keperluan sumber secara bebas. Di dalam jabatan pembelian itu sendiri, aktiviti yang membentuk proses perniagaan Pembelian selalunya tertakluk kepada pengkhususan lanjut untuk membangunkan profesionalisme pengurus pembelian.

Pusat pembelian rangkaian runcit besar biasanya terdiri daripada jabatan yang bertanggungjawab untuk membeli sebahagian daripada rangkaian produk. Pengagihan pelbagai antara jabatan sering berlaku atas prinsip persamaan ciri-ciri produk. Pengagihan buruh ini membolehkan pembeli mengumpul pengetahuan maksimum tentang produk mereka. Semakin besar syarikat runcit, semakin sempit pengkhususan pekerja di pusat pembeliannya.

Dalam sebuah syarikat kecil di mana jabatan pembelian diwakili oleh satu orang, secara semulajadi, tidak akan ada pembahagian fungsi.

Matlamat jabatan pembelian

Matlamat jabatan perolehan (perkhidmatan) mana-mana syarikat pembuatan atau perdagangan:

• Beli barangan dan perkhidmatan pada harga terbaik.
• Mengekalkan pusing ganti inventori yang tinggi.
• Memastikan penghantaran barang tepat pada masanya.
• Beli barang dengan jaminan kualiti yang tinggi.
• Kekalkan perkongsian mesra dengan pembekal yang boleh dipercayai.
• Dapatkan faedah maksimum untuk perusahaan.
• Bekerjasama dan berinteraksi secara berkesan dengan jabatan lain syarikat.
• Menyumbang kepada pencapaian matlamat strategik syarikat, termasuk pelaksanaan strategi logistiknya.
• Mengurangkan bahagian kos perolehan dalam jumlah kos logistik.
• Mengekalkan perakaunan automatik yang berkesan bagi barangan yang dibeli dan menyokong aliran maklumat lain yang timbul semasa aktiviti perolehan.
• Membangunkan dan merangsang aktiviti, meningkatkan kelayakan pengurus pembelian barangan.

Keutamaan untuk mencapai setiap matlamat ditentukan oleh syarikat tertentu bergantung pada strategi perniagaan yang diguna pakai. Sebagai contoh, bagi syarikat yang menjalankan strategi pengurangan kos, mencapai matlamat pertama daripada senarai di atas akan menjadi keutamaan. Dalam keadaan kekurangan beberapa jenis sumber, keutamaan adalah untuk memastikan bekalan mereka tidak terganggu supaya perjalanan biasa proses pengeluaran atau perdagangan tidak terganggu, dan semasa tempoh tepu pasaran komoditi, ia amat penting.
Ia menjadi perlu untuk mengekalkan perolehan syarikat perdagangan pada tahap yang diperlukan sambil meminimumkan pelaburan dalam inventori.

Mari kita pertimbangkan dengan lebih terperinci matlamat utama aktiviti dalam bidang organisasi dan pengurusan perolehan.

Masa penghantaran

Pembelian lewat boleh mengganggu jadual pengeluaran, yang akan melibatkan kos overhed yang besar, dan barangan yang dibeli lebih awal daripada yang dijadualkan memberi beban tambahan kepada modal kerja dan ruang gudang syarikat.

Saiz kumpulan

Saiz optimum lot penghantaran, iaitu mengekalkan korespondensi yang tepat antara jumlah bekalan dan keperluan untuknya. Jumlah lebihan atau tidak mencukupi sumber yang dibekalkan memberi kesan negatif kepada keseimbangan modal kerja, kemampanan keluaran produk atau kestabilan jualan perusahaan perdagangan.

Kualiti produk

Mengekalkan dan menambah baik kualiti produk yang dibeli. Sumber yang dibeli mesti dibekalkan dengan kualiti yang diperlukan, jika tidak, produk akhir yang dihasilkan oleh perusahaan tidak akan memenuhi piawaian yang diterima. Ia adalah perlu untuk sentiasa meningkatkan kualiti perolehan bagi memastikan daya saing barangan dan perkhidmatan yang dibeli.

Cari harga minimum

Mencari dan membeli barangan dan perkhidmatan pada harga minimum. Tugas ini amat relevan untuk perusahaan perdagangan, kerana aktiviti pembelian memerlukan sejumlah besar modal kerja, dan kekurangan modal kerja, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, adalah salah satu masalah utama perniagaan Rusia. Keuntungan yang diperoleh daripada pembelian pada harga yang lebih rendah dan terutamanya daripada mengurangkan kos logistik keseluruhan boleh menjadi sangat ketara.

Penyelidikan pasaran

Penyelidikan pasaran perolehan. Jabatan pembelian harus kerap mengumpul dan menilai maklumat untuk menentukan sumber pembelian terbaik dan mengoptimumkan julat barangan yang dibeli.

Apabila mengatur kerja jabatan pembelian, tahap pembangunan logistik pembelian dalam syarikat harus diambil kira. Pakar mengenal pasti empat peringkat utama dalam evolusi logistik pembelian, ciri-cirinya diberikan dalam jadual di bawah:

Jabatan perolehan (perkhidmatan) ialah bahagian syarikat yang berasingan secara fungsional, yang mempunyai hubungan rapat dengan struktur lain. Oleh itu, pekerja jabatan pembelian menjalankan pembelian dengan memesan barang daripada pembekal dan menghantar maklumat tentang pesanan kepada jabatan pengangkutan. Jabatan pengangkutan mengambil fungsi memindahkan kargo secara fizikal dari pembekal ke gudang syarikat, di mana apabila tiba ia menyerahkan kargo kepada pekerja gudang. Gudang menyimpan barang. jabatan operasi
perakaunan berurusan dengan logistik maklumat. Sehubungan dengan hubungan rapat sedemikian, untuk organisasi logistik pembelian yang rasional, adalah perlu untuk memberi perhatian yang berterusan untuk mengekalkan hubungan kerja yang berkesan antara jabatan pembelian dan bahagian struktur perusahaan yang lain.

Berdasarkan kepentingan organisasi perolehan yang berkesan untuk mana-mana perusahaan, adalah perlu untuk memantau dan menganalisis logistik perolehan secara sistematik.

Petunjuk Prestasi Jabatan Pembelian

Dipandu oleh fungsi jabatan pembelian, keberkesanan kerjanya biasanya dinilai oleh penunjuk berikut:

• pengurangan kos perolehan dalam struktur kos logistik am;
• tahap kecacatan produk yang dibeli;
• bahagian pembelian yang disiapkan tepat pada masanya;
• bilangan situasi apabila sumber yang diperlukan tiada dalam stok, yang mengakibatkan gangguan dalam jadual pengeluaran atau pemenuhan pesanan pelanggan;
• bilangan dan sebab perubahan yang dibuat kepada pesanan kerana kesalahan perkhidmatan perolehan;
• bilangan permohonan yang diterima dan dilengkapkan;
• bahagian kos pengangkutan dalam struktur jumlah kos perolehan, dsb.

Fungsi pengurus pembelian

Setiap peringkat proses pembelian adalah peluang untuk menjana keuntungan yang lebih besar untuk syarikat. Ini termasuk memilih pembekal terbaik, mendapatkan harga optimum, memesan kuantiti barangan yang betul, kaedah pengangkutan yang berkesan, meminimumkan kerugian daripada barangan yang rosak - dalam satu perkataan, segala-galanya di mana syarikat boleh mengurangkan kos pembelian logistik dan dengan itu mencapai keuntungan yang lebih besar . Dan semua alat yang digunakan oleh pengurus pembelian dalam kerjanya wujud dengan tepat untuk membantunya membuat keputusan yang betul dan mengawal proses pergerakan barang.

Peranan dan tanggungjawab pengurus pembelian mungkin berbeza mengikut syarikat. Penyelidik mengenal pasti model pembelian berikut (Klimenko A. Motivasi atau tiruan? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Model penghibur

Apabila volum pengeluaran atau volum jualan masa hadapan untuk setiap item produk diketahui dengan tahap kebolehpercayaan yang tinggi, tugas utama pengurus pembelian dikurangkan semata-mata kepada pelaksanaan ketat pelan pembelian.

Model pakar

Tugas pakar adalah untuk mencari produk yang akan dijual dalam tempoh yang singkat.

Model "genius"

Tugas "genius" adalah untuk mencari penjual yang bersedia untuk menyediakan barangan berkualiti tinggi pada harga terendah dan menawarkan pembayaran tertunda yang besar, dan yang terbaik - pembayaran melalui
fakta jualan dan dengan hak untuk memulangkan salinan yang tidak terjual.

Model ahli logistik

Kadang-kadang, disebabkan oleh ciri-ciri sesetengah pasaran, serta skala dan umur syarikat, tugas mencari pembekal dan mencari harga terendah bukanlah tugas utama untuk jabatan itu.
perolehan Semua pembekal diketahui, syaratnya dipersetujui dan tidak tertakluk kepada perubahan besar. Dalam keadaan sedemikian, tugas utama pengurus pembelian menjadi pengoptimuman, iaitu, memastikan penerimaan sumber mengikut peraturan logistik "Tujuh H".

Sebelum memperkenalkan sistem motivasi untuk pengurus pembelian, syarikat mesti membangunkan dasar pembelian yang jelas. Bergantung pada model pembelian yang diutamakan untuk melaksanakan dasar ini ("pakar", "pelaksana", dll.), adalah perlu untuk memilih kakitangan, mencipta sistem untuk kawalan mereka dan menggunakan penunjuk sistem motivasi.

Matlamat utama pengurus pembelian terdiri daripada menyediakan proses pengeluaran atau perdagangan syarikat dengan sumber (barangan dan perkhidmatan).

Untuk mencapai matlamat ini, pengurus pembelian melaksanakan fungsi berikut:

• Memastikan ketersediaan barangan dalam kuantiti yang optimum dan pelbagai.
• Menyediakan penunjuk yang dirancang untuk perolehan kumpulan produk.
• Membuat pesanan untuk pembekal.
• Memantau pemenuhan pesanan.
• Sentiasa memantau ketersediaan dan jualan produk permintaan tinggi untuk mengelakkan kekurangan.
• Mempelajari tawaran baharu daripada pembekal dan keadaan pasaran.
• Merumuskan dan menyampaikan maklumat yang diterima kepada pihak pengurusan.

Tepat pada masanya memaklumkan jabatan syarikat tentang tawaran dan penerimaan barangan baharu, memastikan ketersediaan maklumat yang diperlukan tentang barangan dalam sistem maklumat dan perakaunan syarikat.

Bergantung pada tugas yang dilakukan, bidang pengetahuan dan kemahiran profesional ditentukan.

Pengurus pembelian mesti tahu:

• kaedah menguruskan aliran kewangan dalam logistik;
• semua komponen kontrak pembekalan;
• faktor yang diambil kira semasa memilih pembekal dan pembawa;
• cara untuk meningkatkan kecekapan pengurusan perolehan menggunakan teknologi maklumat;
• penggunaan pertukaran data elektronik apabila berinteraksi dengan pembekal;
• kaedah perolehan;
• operasi yang membentuk proses perniagaan "Pembelian";
• fungsi yang dilakukan oleh pelbagai perantara dalam proses pemenuhan pesanan;
• prosedur untuk membuat kontrak;
• sekatan dikenakan sekiranya tidak mematuhi syarat kontrak;
• etika komunikasi perniagaan.

Pengurus pembelian mesti boleh:

• semunasabahnya memilih keadaan penghantaran yang terbaik;
• lengkapkan dokumen yang diperlukan dengan betul;
• mewujudkan interaksi antara jabatan pembelian dan jabatan lain;
• menilai dan memilih pembekal;
• menerima dan menganalisis maklumat tentang rangkaian barangan yang ditawarkan oleh pembekal;
• mengkaji semula pasaran pembekal;
• menganalisis kebolehpercayaan pembekal;
• menganalisis syarat penghantaran yang ditawarkan oleh pembekal;
• berunding dengan pembekal (dari segi menentukan harga, syarat penghantaran, dsb.);
• membandingkan tawaran yang diterima daripada pembekal yang berbeza;
• menganalisis dan merangka kontrak;
• membina hubungan perniagaan yang kukuh dengan pembekal yang mengukuhkan imej dan reputasi syarikat anda;
• memenuhi semua perjanjian dengan pembekal tepat pada masanya dan jangan biarkan sebarang isu tidak dapat diselesaikan;
• mengambil langkah untuk membayar balik hutang dalam penyelesaian dengan pembekal.

Untuk melaksanakan tugas profesional dengan jayanya, adalah penting bagi pembeli untuk mempunyai minda analitikal, pemikiran sistematik, menjadi perhatian, dapat bertindak secara berkesan dalam situasi yang tertekan, mengawal aktivitinya, dapat merancang dan memberi keutamaan, mempunyai usaha yang besar. perbendaharaan kata yang aktif dan dapat menyampaikan pemikirannya dengan jelas kepada orang yang berbeza tahap pendidikan.

Tempat yang istimewa diduduki oleh kemahiran komunikasi seperti pujukan, perundingan, penguasaan teknik komunikasi asas, keupayaan untuk berkompromi (dengan pembekal dan jabatan lain syarikat), aktiviti, ketabahan, keupayaan untuk mencapai matlamat, tanggungjawab dan kesopanan seseorang, rintangan tekanan, ketahanan dan kesabaran dalam situasi konflik.

Pengurus pembelian bekerja dengan sejumlah besar maklumat. Ini adalah maklumat tentang pembekal, pesanan penghantaran, pengangkutan dan pembayaran. Aktiviti analisis pengurus pembelian terdiri daripada membandingkan harga, kualiti, masa penghantaran dan memilih pilihan yang optimum; dalam analisis pasaran produk. Pada masa yang sama, tempat yang istimewa diduduki oleh proses membuat keputusan dalam masa yang singkat.

Seorang pengurus pembelian bekerja di pejabat. Pada asasnya, aktivitinya dijalankan menggunakan cara seperti telefon, faks, Internet, komputer (bekerja dengan program profesional, pangkalan data, Internet; menulis laporan, dll.).

Sukar bagi kebanyakan profesional dalam bidang logistik pembelian adalah konflik dengan jabatan jualan (jabatan pengeluaran), masalah interaksi dengan pembekal yang sukar (contohnya, dengan monopoli dalam pasaran).

Bidang latihan lanjutan untuk pengurus pembelian ialah: meningkatkan kaedah komunikasi profesional; latihan dalam kemahiran perundingan; menguasai kemahiran merancang hari bekerja dan mengatur proses perolehan; pembangunan kerja berpasukan; meningkatkan pengetahuan dalam bidang pengeluaran, mengkaji jenis dan jenis produk, permintaan pelanggan dan teknologi jualan, aspek undang-undang aktiviti pembelian.

Penilaian dan motivasi pengurus pembelian

Aspek penting dalam mengatur kerja pengurus pembelian ialah pembangunan dan pelaksanaan sistem untuk memotivasikan kerjanya. Semasa pembangunan, syarikat menentukan penunjuk mana yang akan mempengaruhi gaji pengurus pembelian, menetapkan penunjuk kuantitatif dan mekanisme untuk mengira gaji berdasarkan penunjuk yang diterima. Selepas ini, syarikat mesti menyampaikan dasar gajinya kepada pembeli dan melaksanakan sistem insentif.

Motivasi pembeli harus berpunca daripada tanggungjawab dan kuasa fungsinya. Sistem motivasi untuk pengurus pembelian biasanya berdasarkan petunjuk berikut:

• pelaksanaan rancangan perolehan;
• dinamik paras harga bagi barangan yang dibeli;
• pusing ganti barang yang dibeli;
• peratusan pemenuhan pesanan untuk pembelian barang.

Bergantung pada spesifik perniagaan, penunjuk berikut boleh ditambah kepada yang disenaraikan di atas: peratusan kecacatan pada produk yang dibekalkan, peratusan permintaan sumber yang tidak dipenuhi sepenuhnya, peratusan aduan, dsb.

Semua penunjuk sistem motivasi pembeli mesti berkaitan dengan hasil aktiviti perolehan yang dia benar-benar boleh mempengaruhi (iaitu, yang bergantung secara khusus pada kerjanya).

Di samping itu, penunjuk ini mesti penting untuk perusahaan tertentu (contohnya, penurunan dalam penerimaan kecacatan, peningkatan dalam pusing ganti inventori). Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, gaji pengurus pembelian adalah sekurang-kurangnya 50% daripada jumlah imbuhan. Bahagian bonus dikira berdasarkan penunjuk penilaian prestasi yang telah ditetapkan.
Jadual di bawah menunjukkan penunjuk penilaian untuk pengurus pembelian syarikat perdagangan runcit (44 - Buzukova E. Pembelian dan pembekal. Kursus pengurusan pelbagai dalam runcit. P. 218–219).

Penunjuk penting untuk menilai pengurus pembelian ialah pematuhannya terhadap piawaian etika profesional.

Etika profesional pembeli termasuk aspek hubungan dengan pembekal seperti:

• menghormati kepentingan syarikat anda;
• kerahsiaan maklumat;
• persaingan yang adil;
• sikap terhadap hadiah perniagaan daripada pembekal.

Pendapat berikut wujud mengenai keizinan hadiah daripada pembekal:

1. Pembeli tidak mempunyai hak untuk menerima hadiah yang diterima mesti dikembalikan.
2. Pembeli boleh menyimpan hadiah promosi, seperti pen, kalendar, pad nota, dsb.
3. Pembeli mesti memutuskan sendiri sama ada hadiah itu adalah tanda perhatian, muhibah atau percubaan rasuah komersial.

Dengan mana-mana pilihan yang dipilih, adalah dinasihatkan untuk syarikat mengadakan perbualan dengan pembeli, di mana anda mengingatkan mereka tentang kewujudan piawaian etika dalam syarikat dan menjelaskan keperluan untuk mematuhinya.

Untuk menggambarkan kepentingan sisi etika logistik pembelian, berikut ialah piawaian untuk aktiviti pembelian yang dirumuskan oleh Institut Pengurusan Bekalan (USA) (Lysons K., Gillingham M. Pembelian dan Pengurusan Rantaian Bekalan. P. 797):

1. Pertama sekali, hormati kepentingan syarikat anda.
2. Terbuka kepada nasihat dan perundingan daripada rakan sekerja.
3. Buat pembelian dengan mengambil kira kepentingan syarikat anda dan setiap dolar yang dibelanjakan dengan bijak.
4. Secara aktif memperoleh pengetahuan tentang bahan yang dibeli dan proses pengeluaran.
5. Bekerja dengan jujur ​​dan terbuka, menolak sebarang bentuk rasuah.
   Menunjukkan sikap mesra terhadap semua orang yang layak.
6. Menghormati dan menuntut penghormatan daripada orang lain untuk tanggungjawab anda.
7. Elakkan konflik.
8. Membantu dan menasihati rakan sekerja apabila perlu.
9. Bekerjasama dengan semua organisasi dan orang tertentu yang direka untuk meningkatkan status profesion ini.

Sokongan maklumat untuk jabatan pembelian

Untuk mengurus logistik pembelian, perusahaan mesti mempunyai sistem maklumat untuk mengurus penunjuk prestasinya. Mereka mesti menyediakan keupayaan untuk menganalisis dan memantau dengan teliti pelaksanaan proses perniagaan Pembelian.

Bantuan penting dalam menganalisis proses membekalkan syarikat dengan sumber dan menjana pesanan kepada pembekal boleh diperoleh menggunakan perisian yang betul. Dalam kes ini, adalah perlu untuk memberi perhatian kepada keupayaan program untuk menjana laporan analisis. Setiap perusahaan, menggunakan sistem maklumat komputer, menjana set laporan perolehan sendiri berdasarkan matlamat dan objektif yang dirumuskan oleh pengurusan atasan.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, laporan dan penunjuk adalah perkara biasa yang mencerminkan aspek aktiviti perolehan berikut:

1. Syarat pembelian pasaran:
   • perubahan dalam harga barang yang dibeli;
   • perubahan dalam nisbah penawaran-permintaan dalam pasaran;
   • ramalan dinamik pasaran untuk barangan yang dibeli.
2. Analisis kos inventori:
   • pelaburan dalam inventori;
   • penghantaran harian (sepuluh hari, bulanan) dan jumlah bekalan yang dipesan untuk kumpulan produk utama;
   • perolehan oleh kumpulan barangan yang dibeli;
   • analisis diskaun yang diterima;
   • analisis lebihan rizab.
3. Kecekapan operasi perolehan:
   • analisis kualiti barangan yang dibeli;
   • bahagian penghantaran diselesaikan tepat pada masanya;
   • analisis kes kekurangan barang yang diperlukan di gudang;
   • bilangan perubahan yang dibuat kepada pesanan;
   • masa penghantaran barang yang dibeli;
   • produktiviti buruh pekerja jabatan pembelian;
   • perubahan harga hasil daripada rundingan, kerja analisis, pembungkusan yang lebih baik, rasionalisasi pengangkutan, dsb.;
   • kos pengangkutan.
4. Kebolehpercayaan pembekal:
   • bahagian penghantaran lewat dan penolakan penghantaran;
   • kerugian daripada kehilangan jualan;
   • bahagian penghantaran yang tidak lengkap;
   • kualiti perkhidmatan pengangkutan yang disediakan oleh pembekal dan pembawa.

Penunjuk di atas untuk memantau dan menilai logistik pembelian adalah sebahagian daripada sokongan maklumat yang diperlukan untuk pengurusan rantaian bekalan.

Keupayaan analisis maklumat dan sistem komputer harus memberi pengurus pembelian gambaran yang lengkap dan jelas tentang semua penunjuk yang berkaitan dengan aktiviti pembelian. Oleh itu, piawaian inventori minimum digunakan untuk mengawal tahap inventori dan merupakan asas untuk menjana pesanan automatik kepada pembekal. Apabila menggunakan pesanan automatik, pengurus pembelian hanya meluangkan masa untuk melaraskan pesanan yang dihasilkan, yang mengurangkan kos masa dengan ketara, kerana dia tidak perlu melihat barang yang tinggal.

Dengan bantuan pembelian perisian proses logistik, analisis sistematik keadaan pasaran dan kerja pembekal barangan dijalankan. Ini memberikan syarikat pembelian maklumat lengkap tentang syarat untuk membeli barangan yang diperlukan dan memungkinkan untuk membuat keputusan pembelian yang optimum.

Sistem komputer mesti menyediakan keupayaan untuk meramalkan kemungkinan kekurangan barangan, yang boleh menyebabkan gangguan dalam proses perdagangan, kehilangan jualan, dan, akibatnya, peningkatan kos dan penurunan keuntungan. Maklumat yang diterima lebih awal daripada pembekal tentang kemungkinan gangguan bekalan membolehkan anda menyediakannya lebih awal dan meminimumkan kemungkinan kerugian.

Sistem komputer moden harus mengukuhkan integrasi maklumat syarikat dengan pembekalnya, meningkatkan tahap kerjasama antara pihak yang termasuk dalam rantaian bekalan produk, dan mengurangkan kos transaksi.

Kebanyakan produk perisian yang mengautomasikan pengurusan perolehan dan biasanya disertakan dalam sistem maklumat komputer mengandungi modul "Pembelian", yang melaksanakan fungsi utama berikut:

• Pemantauan hubungan kontrak dengan pembekal dan pembawa. Memantau pemenuhan kewajipan membayar bekalan.
• Memantau pelaksanaan jadual penghantaran dengan meramalkan masa penerimaan barang di gudang.
• Penjanaan dokumen yang diperlukan untuk penerimaan barang ke dalam gudang, dengan pengedaran automatik kepada orang yang bertanggungjawab dari segi kewangan.
• Membuat tuntutan kepada pembekal (pembawa, penghantar) mengenai julat, kuantiti dan kualiti produk yang dibekalkan.
• Automasi semua operasi pada penerimaan, penggunaan dan pergerakan dalaman aset material di gudang.
• Perakaunan untuk semua transaksi menggunakan kad gudang diisi secara automatik berdasarkan dokumen utama.
• Perakaunan untuk aset material dalam pelbagai unit ukuran.
• Menjalankan operasi gudang mengikut peraturan perakaunan semasa.
• Mengekalkan senarai orang yang bertanggungjawab dari segi kewangan dengan penugasan kepada gudang dan kumpulan aset material.
• Perakaunan untuk tindakan inventori dan menjana senarai inventori.
• Maklumat operasi lengkap tentang kuantiti, kualiti, tarikh luput, alamat penyimpanan, pembekal dan pembawa (penghantar) setiap item produk yang dibeli pada bila-bila masa.
• Memberi maklumat tentang lebihan dan kekurangan stok.

Sistem maklumat komputer memastikan penyimpanan dan penggunaan maklumat mengenai kontrak sedia ada dengan pembekal, mengikut pesanan yang dibuat, klasifikasi produk jenama yang dibeli, dan daftar pembekal.

Untuk membentuk pangkalan pembekal barangan, syarat yang perlu ialah pemantauan berterusan terhadap penunjuk prestasi mereka. Sistem maklumat syarikat harus membenarkan untuk mengekalkan sejarah setiap pembekal dan data yang mencerminkan dinamik penunjuk prestasi. Pangkalan data ini mengumpul maklumat tentang bakal pembekal untuk melaksanakan prosedur pemilihan dan bertukar untuk bekerja dengan pembekal lain.

Sebagai tambahan kepada nama setiap pembekal, pangkalan data pembekal harus mengandungi:

• butiran hubungan pekerja tertentu syarikat pembekal;
• Butiran bank;
• keadaan kerja, diskaun, bonus dan perjanjian lain, dengan sejarah perkembangannya;
• senarai harga mengikut mana pembelian dibuat;
• sejarah semua pesanan daripada pembekal dengan sebarang pemulangan, kecacatan, kelewatan dan penghantaran yang singkat;
• kredit perdagangan semasa dan maksimum, syarat pembayaran;
• nama barang yang dibekalkan;
• harga atau julat harga bergantung pada diskaun yang disediakan untuk jumlah pembelian, syarat pembayaran, dsb.;
• pembungkusan atau data lain yang penting untuk pengangkutan barang.

Setelah pesanan pembelian dihantar kepada pembekal, pengurus pembelian mesti dapat memantau kemajuannya melalui sistem maklumat. Pada masa yang sama, semua penyelewengan dalam memenuhi kewajipan oleh pembekal direkodkan supaya pengurus dapat menilai kualiti kerja mereka. Selepas perusahaan menerima barangan yang dipesan, maklumat baru dimasukkan ke dalam sistem maklumat jabatan pembelian. Operasi ini termasuk mengekalkan pangkalan data dokumen:

• log pesanan, yang merekodkan semua pesanan mengikut nombor dan memaparkan status setiap pesanan (selesai, separa siap, tidak lengkap);
• daftar pesanan pembelian yang mengandungi salinan semua pesanan pembelian;
• daftar komoditi yang menunjukkan semua pembelian setiap produk (tarikh, pembekal, kuantiti, harga, nombor pesanan pembelian);
• daftar pembekal yang memaparkan semua pembelian yang dibuat daripadanya.

Aspek yang sama penting dalam sokongan maklumat untuk pembelian logistik ialah pengurusan aliran maklumat dalaman yang beredar antara jabatan perusahaan.

Sebagai contoh, jadual di bawah menunjukkan aliran maklumat yang wujud antara jabatan pembelian dan gudang (jabatan penerima) (Buzukova E. Pembelian dan pembekal. Kursus pengurusan pelbagai dalam runcit. P. 386.)

Ambil perhatian bahawa dalam perusahaan perdagangan, pertukaran maklumat menjadi lebih rumit disebabkan oleh pelbagai jenis barangan, pengemaskinian pantasnya dan struktur kompleks perihalan setiap item produk. Dalam hal ini, ciri utama penerimaan barangan dalam syarikat perdagangan ialah:

• kehadiran sejumlah besar pembekal;
• keadaan pembungkusan yang berbeza;
• memuatkan kenderaan secara pukal (dalam kotak, tanpa menggunakan alat pemunggahan berjentera) dan pada palet;
• penerimaan produk dengan pengiraan semula bukan sahaja bilangan tempat, tetapi juga mengikut unit produk dalam pakej;
• pelbagai kenderaan menghantar barangan;
• kegagalan untuk memenuhi tarikh akhir penghantaran;
• keperluan pembekal yang berbeza untuk prosedur untuk menerima produk, mengenal pasti produk yang rosak dan prosedur untuk memfailkan aduan;
• komposisi berbeza bagi bungkusan dokumen yang mengiringi barangan.

Ciri-ciri ini masih tidak membenarkan kami mencipta teknologi bersatu untuk bekerja dengan semua pembekal, mencipta ruang maklumat bersatu dan mencapai aliran dokumen bersatu, yang mengurangkan kualiti logistik perolehan.

Oleh itu, hala tuju penting adalah untuk menambah baik sokongan maklumat logistik pembelian, yang akan membolehkan syarikat mencipta rantaian bekalan bersepadu yang meminimumkan kos, mewujudkan ruang maklumat bersatu dan prosedur aliran dokumen bersatu.

Organisasi pembekalan melibatkan penciptaan infrastruktur untuk proses organisasi bekalan dan struktur organisasi untuk pengurusan bekalan.

Mari kita lihat setiap komponen ini.

Infrastruktur bekalan termasuk bahagian gudang, pengangkutan, kemudahan perolehan. Perusahaan individu juga mungkin mempunyai bahagian untuk memproses sisa industri dan sisa pembungkusan.

Pergudangan boleh diwakili oleh rangkaian gudang loji am atau gudang kemudahan pengeluaran individu, gudang bengkel dan kawasan penyimpanan di kawasan khusus yang besar.

Secara umum, struktur kemudahan gudang di perusahaan ditentukan oleh sifat perindustrian pengeluaran, skala dan saiz perusahaan, saiz dan jenis pengeluaran, serta organisasi pengeluaran dan pengurusan.

Untuk melaksanakan fungsi teknologi bahan pra-pemprosesan, memperoleh dan menyediakan produk untuk kegunaan industri, perusahaan mewujudkan kemudahan perolehan, yang termasuk dalam struktur bekalan organisasi perusahaan.

Asas untuk menentukan organisasi struktur pengurusan bekalan prinsip mesti ditetapkan yang menyediakan semua fungsi mengurus satu set bahagian. Pertama sekali, ini adalah: pengurusan peringkat rendah, fleksibiliti, sistem komunikasi yang berkesan, prinsip kesatuan perintah dan persempadanan fungsi yang jelas.

Terdapat dua bentuk utama mengatur pengurusan bekalan: terpusat dan terdesentralisasi. Bagaimana tepatnya bekalan disusun bergantung pada jenis dan saiz organisasi. Dalam organisasi kecil, seorang pekerja mungkin bertanggungjawab untuk semua pembelian. Organisasi bersaiz sederhana mungkin mempunyai jabatan yang dikendalikan oleh kakitangan pembelian, penghantar barang, pekerja gudang dan kerani. Dalam organisasi yang besar, perolehan mungkin melibatkan ratusan orang yang menyelaraskan pembelian bahan yang besar.

Jika sesebuah organisasi menghampiri proses perolehan daripada kedudukan terdesentralisasi, maka pekerja jabatan akan secara bebas menjalankan perolehan, masing-masing untuk jabatan mereka sendiri.

Kelebihan pendekatan ini: 1) pengguna mengetahui keperluan jabatan lebih baik daripada orang lain; 2) keupayaan untuk lebih cepat memenuhi keperluan sumber material.

Kecacatan perolehan terdesentralisasi: 1) semasa menyelesaikan isu operasi, pekerja mungkin tidak menyedari trend perubahan dalam perancangan organisasi secara keseluruhan; 2) profesionalisme pekerja yang tidak mencukupi dan masalah dalam menentukan peluang bekalan; 3) tiada jabatan boleh cukup besar untuk menjalankan analisis fungsi dalam bidang seperti kastam, perkhidmatan pengangkutan, pergudangan, pengurusan inventori, analisis pembelian, dll.

Untuk melaksanakan perolehan berpusat Biasanya, satu jabatan bekalan dianjurkan (Rajah 2.10), menumpukan semua fungsi bekalan organisasi, yang membolehkan memperoleh faedah tertentu:

penyatuan semua pembelian bahan yang serupa atau serupa, yang memungkinkan untuk menerima diskaun untuk pesanan besar;

menyelaraskan aktiviti berkaitan untuk mengurangkan kos pengangkutan, penyimpanan dan penyelenggaraan;

menghapuskan pertindihan operasi dan teknik yang tidak perlu;

mempunyai satu titik perhubungan dengan pembekal dan memberikan mereka maklumat dan perkhidmatan yang diperlukan;

mendapatkan kelayakan khusus dan menambah baik operasi bekalan;

keupayaan untuk menumpukan pekerja lain pada fungsi mereka sendiri supaya mereka tidak terganggu oleh perolehan;

penumpuan tanggungjawab untuk bekalan, yang memudahkan kawalan pengurusan.

Ketua Pegawai Eksekutif

Jabatan pembelian

Pengarah Bahagian A

( pengeluaran komputer)