නායකයාගේ සහ යටත් නිලධාරීන්ගේ පෞද්ගලික ගුණාංග. නායකත්ව ගුණාංග
නායකයෙකුගේ තනතුරට සැබවින්ම අනුරූප වීමට නම්, පුද්ගලයෙකුට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ඇස් හමුවේ වැදගත් පුද්ගලයෙකු බවට පත් කරන ගුණාංග ගණනාවක් තිබිය යුතුය. සියල්ලට පසු, ලොක්කා හැසිරෙන ආකාරය සහ ඔහු සතුව ඇති චරිතයේ සහ හැසිරීමේ ලක්ෂණ මොනවාද, කණ්ඩායම සමඟ ඇති සම්බන්ධතාවය කෙලින්ම තීරණය කරයි. මෙම ලිපියෙන් අපි නායකයෙකුගේ පෞද්ගලික ගුණාංග, ඔවුන් විය යුතු දේ සලකා බලමු.
නායකයෙකු තුළ තිබිය යුතු ගුණාංග මොනවාද?
ඕනෑම කළමනාකරුවෙකු තම කාර්යය හොඳින් දැන සිටිය යුතුය යන කාරණයෙන් අපි පටන් ගනිමු. ඔහු කළමනාකරණය කරන ව්යවසායයේ හෝ සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල සම්පූර්ණ සාරය පැහැදිලිව අවබෝධ කර ගැනීමට ඔහු බැඳී සිටී. මෙය සියලු සිදුවීම් පිළිබඳව දැනුවත්ව සිටීම සඳහා වැදගත් නිර්ණායකයක් වන අතර එමඟින් අපහසුතාවයට පත් නොවේ. මෙම ලක්ෂණය, ඇත්ත වශයෙන්ම, වෘත්තීය ගුණාංගවලට වඩා සම්බන්ධ වේ, නමුත් කෙසේ වෙතත් එය සමස්තයක් ලෙස පෞරුෂය විසින් තීරණය කරනු ලැබේ.
සාධාරණත්වය සහ වාස්තවිකත්වය වැනි ගුණාංග නායකයා සතු වීම ඉතා වැදගත් වේ. කණ්ඩායම් තුළ, යටත් නිලධාරීන් අතර, මතභේදාත්මක ගැටළු බොහෝ විට පැනනගින අතර, එය බොහෝ විට ගැටුම් බවට පත් වන අතර එමඟින් කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය අඩු වේ. මෙම නඩුවේ නායකයාගේ කාර්යභාරය විය යුත්තේ, කිසිවකුගේ අවශ්යතා උල්ලංඝනය නොකර, යටත් පිරිසකට සාධාරණ ලෙස දඬුවම් කරමින් හෝ දිරිමත් කරන අතරම, කණ්ඩායමට නියෝගයක් ආපසු ලබා දීමයි.
ප්රතිචාර
ප්රතිචාර දැක්වීම සහ අවබෝධය යටත් නිලධාරීන් අතර අධිකාරය පවත්වා ගැනීමට උපකාරී වන ගුණාංග වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, නායකයෙකුගේ කාර්යභාරය වන්නේ වැඩ ප්‍රවාහය සංවිධානය කිරීම සහ පාලනය කිරීමයි, පළමුව. එහෙත්, අසල වැඩ කරන මිනිසුන්ගේ ජීවිතය ගැන උනන්දු වීම අතිරික්ත නොවේ. සෑම කළමනාකරුවෙකුටම ඕනෑම (ප්රමාණවත්) ඉල්ලීමකට ප්රතිචාර දැක්විය නොහැක, බොහෝ විට එවැනි මාතෘකා වැඩට කෙලින්ම සම්බන්ධ නොවන්නේ නම් නොසලකා හරිනු ලැබේ. නමුත් මෙය නිවැරදි නොවේ, මන්ද එවැනි "සීතල" ආකල්පයක් වරදවා වටහා ගැනීම සහ අගෞරවය සමඟ ඇති වනු ඇත.
ඕනෑම නායකයෙකුට සංවිධානාත්මක කුසලතා තිබිය යුතුය. කාර්යයේ සෑම අදියරකදීම මෙය පැහැදිලි විය යුතුය. අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේදී අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඇති ආශාව ද හොඳ නායකයෙකුට ප්රයෝජනවත් වන අවශ්ය ලක්ෂණ වේ. හොඳ වැඩ සංවිධානයක් සඳහා, කණ්ඩායම තුළ මිත්රශීලී වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමට හැකිවීම අවශ්ය වන අතර, මෙය පහසු කාර්යයක් නොවේ, නමුත් එය ඉල්ලා සිටින සහ උපායශීලී පුද්ගලයෙකුගේ බලය තුළ පවතී.
ඇත්ත වශයෙන්ම, නායකත්ව ගුණාංග නොමැති පුද්ගලයෙකුට නායකයෙකු වීමට ඉඩක් නැත. ඒ අතරම, පුද්ගලයෙකු හඳුනන අය සමඟ පමණක් නොව, තවමත් ඔහු ගැන කිසිවක් නොදන්නා අය අතර නායකයෙකු විය යුතුය. එතරම් අපහසුවකින් තොරව සියලු ගැටලු විසඳන අතරම, වැඩ සම්පූර්ණයෙන්ම සංවිධානය කිරීමට සහ කම්කරුවන් බුද්ධිමත්ව කළමනාකරණය කිරීමට හැකි වන්නේ එවැනි නායකයෙකුට පමණි.
සාක්ෂරතාව
නායකයා හොඳින් ඉදිරිපත් කළ, දක්ෂ කථාවක් කිරීමට බැඳී සිටී. තොරතුරු නිවැරදිව ඉදිරිපත් කිරීමට සහ ඉදිරිපත් කිරීමට ඇති හැකියාව ඉතා වැදගත් වේ. නායක තනතුරක් දරන පුද්ගලයෙකු, උදාහරණයක් ලෙස, අසන ලද ප්‍රශ්නයට ප්රතිචාර වශයෙන්, නිශ්ශබ්දව, නොපැහැදිලි ලෙස හෝ පිළිතුරක් සම්පූර්ණයෙන්ම මග හැරීමට පටන් ගන්නේ නම් ඕනෑම අධිකාරියක් "0" මට්ටමට පහත වැටේ. නායකයා ප්‍රසිද්ධියේ කතා කිරීමට බිය නොවිය යුතුය, ඔහුගේ සිතුවිලි සෑම කෙනෙකුටම ප්‍රවේශ විය හැකි සහ තේරුම් ගත හැකි ආකාරයෙන් ප්රකාශ කිරීමට හැකි විය යුතුය.
සැබෑ නායකයෙකුගේ සුවිශේෂී ලක්ෂණයක් විය යුත්තේ කාර්යක්‍ෂමතාවයයි. මෙම ගුණාංගය සියලුම සේවකයින්ට ආවේනික විය යුතු බවට කිසිවෙකු තර්ක නොකරයි, නමුත් නායකයා අන් අයට වඩා වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කළ යුතුය.
කණ්ඩායමට විනයක් ඇති වීමට නම් නායකයා තමා විසින්ම විනයගත කළ යුතුය. යටත් නිලධාරීන්ගෙන් ප්රතිචාරයක් ලබා ගැනීමට ඇති එකම මාර්ගය මෙයයි.
ස්වභාවයෙන්ම පුද්ගලයෙකුට තමා ආරම්භ කළ දේ සම්පූර්ණ කිරීමට නොහැකි නම් හෝ පළමු "පරාජය" වලදී මානසික අවපීඩනයට වැටේ නම්, ඔහුගේ ස්ථානය නායකත්ව තනතුරු වල නොවේ. ව්යවසායයේ අවශ්යතා අනුව මෙහෙයවන අතරම, මූලිකත්වය දරන පුද්ගලයා නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට බැඳී සිටී.
ඉහළ ආත්ම අභිමානය නායකයා තුළ ආවේනික විය යුතුය. අපි කතා කරන්නේ ආත්මාර්ථකාමී ලෝක දර්ශනයක් ගැන නොවේ. පුද්ගලයෙකු තම වෘත්තීය ගුණාංග වෛෂයිකව තක්සේරු කර ඔවුන් ගැන ආඩම්බර විය යුතුය, ආදර්ශයක් තැබිය යුතුය. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම ගුණාංග සේවකයාගේ ක්රියාවලිය තුළ තිබිය යුතු අතර, පුද්ගලයෙකුගේ හිසෙහි පමණක් නොවේ. මක්නිසාද යත් ඕනෑම දෙයක සාර්ථකත්වය තබා ඔවුන්ගේ හැකියාවන් ගැන විශ්වාසයක් නොමැතිකම කිසි විටෙකත් ප්රයෝජනවත් නොවීය.
නායකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග ගැන ඔබ තවත් කුමක් කියන්නට කැමතිද? සහ වෙනත් දේ අතර, ඔහු ශුභවාදී විය යුතුය. ඔව් ඔව්! එය වැදගත් වේ. ඔබ ගැන විශ්වාස කිරීම, ව්යවසායයේ යහපත සඳහා වැඩ කරන පුද්ගලයින් තුළ - ව්යාපාරයේ සමෘද්ධිය සඳහා විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.
ප්රතිදානය
නායකයෙක් වීම ලේසියි කියලා කවුරුත් කියන්නේ නැහැ. එහෙත්, එවැනි කොටසක් දැනටමත් පහත වැටී ඇත්නම්, ඔබ මෙම තත්ත්වයට අනුරූප වීමට උත්සාහ කළ යුතුය. ඒ සමගම, යමක් ඉගෙන ගැනීමට, ඔවුන්ගේ ගුණාංගවල යමක් නිවැරදි කිරීමට.
සමස්ත ව්යවසායයේ සාර්ථකත්වය කෙලින්ම රඳා පවතින්නේ භාරව සිටින්නේ කවුරුන්ද යන්න මතය. අධ්යාපනය, වෘත්තීය මට්ටම, සේවා පළපුරුද්ද වැදගත් දර්ශක වේ, නමුත් නිවැරදි පෞරුෂ ලක්ෂණ නොමැතිව, ඔවුන් කිසිදු කාර්යභාරයක් ඉටු නොකරයි.
ස්ත්‍රීවාදීන් කොතරම් උත්සාහ කළත් අද නායකත්ව තනතුරුවල එතරම් කාන්තාවන් නොමැත. හොඳ නායකයෙකුට පෞද්ගලික, ව්යාපාරික සහ වෘත්තීය යන ගුණාංග රාශියක් තිබිය යුතු බැවිනි. ඔවුන් සියල්ලන්ම කාන්තාවන්ගේ ලක්ෂණ නොවේ, එබැවින් සමහර ගුණාංග තමන් තුළ අතිරේකව වර්ධනය කර ගත යුතුය. සාර්ථක නායිකාවක් වීමට කැමති කාන්තාවකට අවශ්ය ප්රධාන ගුණාංග මොනවාදැයි බලමු.
නායකයෙකුගේ වෘත්තීය ගුණාංග
දෙපාර්තමේන්තුවක හෝ සමාගමක නායකයා වීම සහ ඔබේ ක්ෂේත්රයේ ප්‍රවීණයෙකු නොවීම පාහේ කළ නොහැක්කකි. නායකයෙකු තෝරාගැනීමේදී වෘත්තීය ගුණාංගවලට මුල් තැන දෙන්නේ එබැවිනි. පහත දැක්වෙන දැනුම හා කුසලතා සම්ප්‍රදායිකව වෘත්තීයමය වශයෙන් වැදගත් ගුණාංග ලෙස හැඳින්වේ.
- උසස් අධ්යාපන මට්ටම. සමහර සමාගම්වල, වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා පූර්වාවශ්යතාවක් වන්නේ උසස් අධ්යාපනය පමණක් නොව, විශේෂිත විශ්ව විද්යාලයක කබොල්ලයි.
- ඔබට සේවා පළපුරුද්ද තිබිය යුතු අතර ඔබේ වෘත්තියේ දක්ෂ විශේෂඥයෙකු විය යුතුය.
- නායකයා විවෘත මනසකින්, විචක්ෂණශීලී විය යුතුය, තත්වය දෙස විවේචනාත්මකව බැලීමට සහ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා නිරන්තර ආශාවක් තිබිය යුතුය.
- නව ආකෘති සහ වැඩ කිරීමේ ක්රම සෙවීමට හැකිවීම, වැඩ කිරීමේ මූලධර්ම වැඩිදියුණු කිරීමේදී අන් අයට උපකාර කිරීමට ආශාවක් ඇති කර ගැනීම. ඔවුන්ගේ වැඩ සැලසුම් කිරීමේ හැකියාව මෙන්ම ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ වගකීම්.
නායකයෙකුගේ ව්යාපාරික ගුණාංග
සමාගමක ප්‍රමුඛ තනතුරක් දරන පුද්ගලයෙකු දැකීම සාමාන්ය දෙයක් නොවේ, නමුත් විශේෂිත අධ්‍යාපනයක් නොමැතිව හෝ විශේෂත්වයක වැඩ කිරීමේ තරමක් නිහතමානී අත්දැකීමක් ඇත. මෙහි ඇති කාරණය කුමක්ද? පුද්ගලයෙකුට විශිෂ්ට ව්යාපාරික ගුණාංග සමූහයක් තිබීම, සමහර ප්‍රදේශවල වෘත්තීය කුසලතා ප්‍රතිස්ථාපනය කළ හැකිය. එසේනම් නායකයෙකුට අවශ්ය කුමන ආකාරයේ නායකත්ව ගුණාංගද?
- අභිලාෂය, සෑම විටම සහ ඕනෑම තත්වයක නායකයෙකු වීමට උත්සාහ කිරීම. ධෛර්යය, ස්ථීරභාවය, අභිලාෂය සහ ඔවුන්ගේ දෘෂ්ටිකෝණය ආරක්ෂා කිරීමට ඇති හැකියාව.
- යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ සංවිධානය කිරීමට සහ නැගී එන වැඩ ගැටළු ඉක්මනින් විසඳීමට ඇති හැකියාව.
- සමාජශීලිත්වය, මැදිහත්කරු දිනා ගැනීමට ඇති හැකියාව සහ ඔවුන්ගේ විශ්වාසයන්ගේ නිවැරදි බව ඒත්තු ගැන්වීම.
- වැඩ ගැටළු විසඳීමේදී ක්‍රියාශීලී බව සහ නම්‍යශීලී බව.
- ඉහළ මට්ටමේ ස්වයං පාලනයක්, ඔබේ වැඩ කරන වේලාවන් සැලසුම් කිරීමේ හැකියාව.
- නවෝත්පාදනයට ඇති බිය නොමැතිකම, ඔබම අවදානම් ගැනීමට සහ ඔබේ කණ්ඩායමට නායකත්වය දීමට හැකි වන්න.
බොහෝවිට කාන්තා නායිකාවකගේ අඩුවක් ඇත්තේ නායකත්වය සහ සංවිධානාත්මක ගුණාංගය. කාන්තාවන්ට පිරිමින් සමඟ පළමු ස්ථානය සඳහා තරඟ කිරීම, සෑම විටම සහ සෑම දෙයකම ඔවුන්ගේ උසස් බව ඔප්පු කිරීම දුෂ්කර විය හැකිය. එසේම, පරිපූර්ණත්වය බාධාවකි - සෑම දෙයක්ම හොඳින් කිරීමට ඇති ආශාව සහ කිසිවෙකු වඩා හොඳ නොකරනු ඇතැයි යන විශ්වාසය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සේවකයින්ගේ වැඩ කටයුතු සංවිධානය කිරීම වෙනුවට කළමනාකරු බොහෝ වැඩ භාර ගනී.
නායකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග
පුද්ගලයෙකුට තම ක්ෂේත්රයේ විශිෂ්ට ප්‍රවීණයෙකු විය හැකිය, පුළුල් හඳුනන කවයක් තිබිය හැකිය, නමුත් ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ආදරය නොලැබේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, දරුවන් සිටින ස්වාමිපුරුෂයෙකුට ආදරය කළ යුතු බව අපට පැවසිය හැකි අතර, රැකියාව යකඩ කාන්තාවක් සඳහා ස්ථානයක් වේ. නමුත් මෙය සම්පූර්ණයෙන්ම සත්ය නොවේ, අවශ්ය සදාචාරාත්මක ගුණාංග නොමැති නායකයෙකු නිරන්තරයෙන් අහිතකර මානසික වාතාවරණයකට සහ කණ්ඩායම තුළ විරසකයකට මුහුණ දෙනු ඇත, එබැවින් සමස්තයක් ලෙස කණ්ඩායමේ කාර්යය ගොඩනැගීම ඉතා අපහසු වනු ඇත. ඊට අමතරව, කුරිරු ලොක්කා ඉතා සමීප කණ්ඩායමක් ලබා ගැනීමේ අවදානමක් ඇත, එහිදී සෑම කෙනෙකුම ඔහුට එරෙහිව මිතුරන් වේ. එමනිසා, නායිකාවක් වීමට කැමති කාන්තාවක් පහත ලක්ෂණ ඇති කර ගැනීමට හානියක් නොවේ.
ඔබට පෙනෙන පරිදි, නායකයෙකුගේ ගුණාංග ලැයිස්තුව තරමක් පුළුල් ය. ඇත්ත, ඔබේ සමහර ලක්ෂණ "කොර" නම්, ඒවා අපේක්ෂිත මට්ටමට තද කළ හැකිය. පුද්ගලික ගුණාංග තමන් විසින්ම වැඩ නිවැරදි කිරීමට සහ තමන්ගේම සෞඛ්‍යය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට උපකාරී වනු ඇත, අමතර අධ්යාපනය සහ අවශ්ය සේවා පළපුරුද්ද ලබා ගැනීමෙන් වෘත්තීය කුසලතා ලබා ගත හැකිය. නායකයෙකුගේ සංවිධානාත්මක සහ නායකත්ව ගුණාංග වර්ධනය කිරීම පුහුණුවීම්වලදී විසඳා ගත හැකිය, මන්ද ඒවායින් බොහොමයක් අද පවත්වනු ලැබේ.
සමාගමක්, සංවිධානයක්, ආයතනයක්, එහි අංශයක්, සේවක කණ්ඩායමක් කළමනාකරණය කිරීම, පළමුව, මිනිසුන් සමඟ, එක් එක් පුද්ගලයා සමඟ තනි තනිව වැඩ කිරීමයි. එමනිසා, සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සඳහා, ඔබ සමඟ වැඩ කළ යුතු සෑම කෙනෙකුම, පළමුව, ඔබේ ආකල්පයෙන් පිරී ඇති පරිදි, ඔබ එය කරන්නේ කෙසේදැයි ඉගෙන ගත යුතුය, දෙවනුව, ඔබ නිවැරදි බව ඔවුන්ට ඒත්තු ගැන්වෙන අතර, තෙවනුව, ඔවුන් උපරිම උත්සාහයක් දරයි. පොදු අරමුණක සාර්ථකත්වය සඳහා.
නායකයෙකුගේ ගුණාංග දළ වශයෙන් කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදිය හැකිය. පළමු කණ්ඩායම - ඔහුගේ ව්යාපාර, වෘත්තීය ගුණාංග, ඔහු විසින් භාවිතා කරන ක්රම සහ ශිල්පීය ක්රම කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්.
දෙවන කණ්ඩායම - බුද්ධිමය සහ පෞද්ගලික ගුණාංග: දැනුම, හැකියාවන්, බුද්ධිය, චිත්තවේගීය සහ ස්වේච්ඡා ගෝලය, චරිතය. මෙම ගුණාංග සමූහයට ලක්ෂණ දෙකක් ඇත. පළමුව, එය කළමනාකරුගේ වෘත්තීය, කළමනාකරණ නිපුණතාවය ගොඩනගා ඇති පදනමයි. දෙවනුව, එය පළමු එකට වඩා බෙහෙවින් දුෂ්කර ය, එය නිවැරදි කිරීමට සුදුසු ය: සිතීමේ විලාසය හෝ චරිතය වෙනස් කිරීම අසමසම ලෙස වඩා දුෂ්කර ය, තීරණ ගැනීමේ ක්‍රමය හෝ කළමනාකරණ තාක්ෂණය ප්‍රගුණ කිරීම වඩා දුෂ්කර ය.
නායකයෙකුගේ ප්රධාන මනෝවිද්යාත්මක ගුණාංගයක් වන්නේ ඔහුගේ චින්තනයයි. ප්රායෝගික ක්රියාකාරකම් ක්‍රියාවලියේදී, නායකයාට සිතීමට හැකි විය යුතුය:
ගැටළු සහගත සහ පොරොන්දු වූ, හැකි දුෂ්කරතා සහ ඒවා ජය ගැනීමට ඇති මාර්ග කල්තියා හඳුනා ගැනීම;
ක්රමානුකූලව, නඩුවේ සියලුම අංග ආවරණය කිරීම සහ සාධකවලට බලපෑම් කිරීම;
ප්රායෝගිකව සහ සාධාරණව, ආත්මීය මතවලින් සැබෑ සාධක, අපේක්ෂිත හෝ පෙනෙන දේවලින් සැබෑ සාධක වෙන්කර හඳුනා ගැනීම;
කොන්සර්වේටිව් ලෙස, සාම්ප්රදායික නොවන ලෙස, සමුච්චිත අත්දැකීම්වල වාසි මුල්, නව්‍ය නායකත්වයේ ක්රම සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීම;
ක්ෂණිකව, එනම්, තත්වයෙහි වෙනස්කම් වලට ඉක්මනින් ප්රතිචාර දැක්වීම, කාලය පීඩනය හමුවේ ස්වාධීනව වඩාත් තාර්කික තීරණ ගැනීම;
නිරන්තරව සහ අරමුණු සහිතව, නියමිත ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම, ප්රධාන දෙය ද්විතියිකයෙන් වෙන් කිරීම, චර්යාවේ ගිලීමෙන් තොරව;
ස්වයං විවේචනාත්මක, ඔවුන්ගේ ක්රියාවන් සන්සුන්ව තක්සේරු කිරීමට, අන් අයගේ ධනාත්මක අත්දැකීම් වලින් උපරිම ප්රයෝජන ගැනීමට, වෘත්තීය දැනුම සහ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමට හැකියාව පෙන්වයි.
ඕනෑම කළමනාකරුවෙකු තම වැඩ කරන කාලයෙන් සැලකිය යුතු කොටසක් සන්නිවේදනය සඳහා වැය කරයි. එමනිසා, ඔහු සඳහා වැදගත් වෘත්තීය ගුණාංගයක් වන්නේ ඔහුගේම චිත්තවේගීය තක්සේරු කිරීම් නොසලකා මිනිසුන් සමඟ ව්යාපාරික සන්නිවේදනය සිදු කිරීමට ඇති හැකියාවයි. යමෙකු කෙරෙහි නිෂේධාත්මක ආකල්පයක් ඔහු සමඟ ඇති ව්යාපාරික සබඳතාවල ස්වභාවයට අහිතකර ලෙස බල නොපාන ලෙස ඔහු තම හැසිරීම පාලනය කළ යුතු අතර, සේවකයා කෙරෙහි ධනාත්මක ආකල්පයක් ඔහු දැන හඳුනා ගෙන ඔහුගේ ක්රියාකාරකම් වැඩි කිරීමට අමතර දිරිගැන්වීමක් ලෙස ක්රියා කරයි.
විදේශ අධ්‍යයනවල ප්රතිඵල මත සම්පාදනය කරන ලද හොඳ නායකයෙකුගේ ගුණාංග ලැයිස්තුවක් පහත දැක්වේ.
හොඳ නායකයෙක්
1. සම වයසේ මිතුරන් සමඟ සබඳතා ඇති කර ගැනීමට සහ පවත්වා ගැනීමට හැකිය.
2. නායකයෙකු වීමට හැකි වීම.
3. ආයතනය තුළ සන්නිවේදන පද්ධතියක් ගොඩනැගීමට, විශ්වසනීය තොරතුරු ලබා ගැනීමට සහ ඵලදායී ලෙස ඇගයීමට හැකියාව ඇත.
4. විකල්ප ක්‍රියාමාර්ග අපැහැදිලි හෝ ප්‍රශ්නකාරී පරිසරයක සම්මත නොවන කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ හැකියාව ඇත.
5. සීමිත කාලයක් තුළ හොඳම විසඳුම සොයා ගැනීමට හැකි වීම.
6. සංවිධානය තුළ සාධාරණ අවදානම් ගෙන නව්‍යකරණය කළ හැක.
7. අභ්යන්තර පරීක්‍ෂණයක් සඳහා නැඹුරුවක් ඇත, සංවිධානයේ නායකයෙකුගේ භූමිකාව තේරුම් ගනී, ඔහු සංවිධානයට ඇති බලපෑම කුමක්දැයි දැන ගන්නේ කෙසේදැයි දනී.
8. ඉච්ඡාභංගත්වයට ඉහළ ප්‍රතිරෝධයක් ඇත (පුද්ගලයෙකුට ජයගත නොහැකි යැයි ආත්මීයව වටහා ගන්නා බාධකවලට මුහුණ දෙන විට ඇතිවන තත්වයක්) සීතල-ලේ සහිත වේ.
9. ගැටළු සාකච්ඡා කිරීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ සහභාගීත්වය දිරිමත් කරයි, එය ප්රශස්ත නොවන බව ඔප්පු කළහොත් ඔහුගේ දෘෂ්ටිකෝණය අත්හැරීමට හැකි වේ.
10. ඔහුගේ ගුණාංග ගැන සාකච්ඡා කරයි, අදහස් පිළිගැනීම, නමුත් ඒ සමඟම ආත්ම විශ්වාසය පවත්වා ගනී.
11. සංයමයෙන් කියන්නේ ජයග්රහණ සහ පරාජයන් වලටයි.
12. පරාජිතයකු ලෙසින් පැරදුණු බවක් දැනෙන්නේ නැතිව එළියට පැමිණ අලුත් ගැටලුවලට මුහුණ දිය හැක.
13. ඉහළ උත්සාහයක් පවත්වා ගැනීමට හැකි, ජවසම්පන්න.
14. නිශ්චිත කළමනාකරණ ගැටළු වල නිපුණතා.
15. ඔහුගේ අදහස් මිනිසුන්ට තේරුම් ගත හැකි භාෂාවකට පරිවර්තනය කරයි.
16. යටත් නිලධාරීන්ට නිර්මාණාත්මක විවේචන පමණක් ප්රකාශ කරයි, වෘත්තීයමය වශයෙන් තමන්ව වඩා හොඳින් ඔප්පු කිරීමට ඔවුන්ට උපකාර කිරීමට උත්සාහ කරයි.
17. එය මූලික වශයෙන් කණ්ඩායමේ ගෞරවයට පාත්ර වන දෙයට සහාය දෙන බව මිනිසුන්ට පැහැදිලි කරයි.
18. තම යටත් නිලධාරීන්ගේ පෞද්ගලික ගෞරවය ආරක්ෂා කිරීමට උත්සාහ කරයි, සදාචාරාත්මක හා මානසික කම්පනයන් ඇති කිරීමට දරන ඕනෑම උත්සාහයක් දැඩි ලෙස යටපත් කරයි.
19. යටත් නිලධාරීන්ට නිල ක්රියාවන් සඳහා හැකිතාක් නිදහස ලබා දෙන අතර, සම්මුතිවලට ඉඩ දෙන අතරම, නමුත් නිර්දෝෂීභාවය නොපෙන්වයි.
20. අනුග්රහය ඇති කිරීමට සමත් වේ.
21. නියමිත ප්‍රමුඛතා ඉලක්ක කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ ක්‍රියාවට නැංවීමේ දායකත්වය අනුව ඇගයීමට ලක් කරයි.
22. වැඩ කරන කාලය කාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම සඳහා ආදර්ශයක් ලෙස සේවය කරයි, මෙය සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ තාර්කික ක්රම ඔහුගේ සගයන් සමඟ බෙදා ගනී.
23. තම අදහස් පැහැදිලිව, නිවැරදිව, කෙටියෙන් වචනවලින් ප්රකාශ කරන්නේ කෙසේදැයි දනී.
24. සංවිධානය තුළ සහ ඉන් පිටත සිදුවන වෙනස්කම් දැකීමේ හැකියාව.
25. නවෝත්පාදන ක්රියාවලිය ආරම්භ කිරීමට, එය කළමනාකරණය කිරීමට සහ සංවිධානයේ අවශ්යතා සඳහා භාවිතා කිරීමට සූදානම්.
26. පවරා ඇති නඩුවේ වගකීම දැරීමට හැකියාව ඇත.
27. සියලුම යටත් නිලධාරීන් සමඟ සන්නිවේදනය සඳහා විවෘතයි. ඔවුන්ගේ ව්යාපාරික යෝජනා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. මේ සඳහා විවිධ ආකාරවලින් කෘතඥතාව පළ කරයි.
28. ඔහුගේ පරිසරයේ "තරු" හඳුනාගැනීමේ නිරතුරුවම නිරත විය. ඇය තනි පුද්ගල වැඩ කිරීමේ තාක්ෂණය ප්‍රගුණ කරමින්, කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් සඳහා ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරී මැදිහත්වීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. "තරු" වලින් උසස්වීම් සඳහා පුද්ගල සංචිතයක් සාදයි.
29. යටත් නිලධාරීන්ගේ වෘත්තීය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය ජීවිතය සඳහා කොන්දේසි සැපයීම සඳහා වැඩ හරහා හොඳින් සිතා බලයි. ඔහු සඳහා, ප්‍රමුඛතාවය වන්නේ නිල රාජකාරි ඉටු කිරීමේදී පෙන්නුම් කරන ලද ව්යාපාරික අභිලාෂය සඳහා සියලු දෙනා දිරිමත් කිරීමයි.
30. ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමට, ගැටුම්කාරී පාර්ශ්ව අතර මැදිහත්කරුවෙකු ලෙස ක්රියා කිරීමට, මනෝවිද්යාත්මක ආතතියෙන් ඇති වන කරදර විසඳීමට හැකියාව ඇත. නමුත් දෙපාර්තමේන්තු තුළ පැන නගින අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් විසඳීමට සම්බන්ධ වීමට ඔහු ඉක්මන් නොවේ. ඒවා හසුරුවන්නේ ඔහුගේ ක්රියාකාරී සහායකයින් සහ කණ්ඩායමේ "තරු" විසිනි. නායකයා විසින්ම බේරුම්කරුවෙකු ලෙස හෝ ඔහුගේ ක්‍රියාදාමයේ ප්රතිඵල අනුව ගැටුමට කරුණු දක්වන පුද්ගලයෙකු ලෙස ක්රියා කරයි. ඔවුන්ගේ කණ්ඩායම් තුළ සෞඛ්‍ය සම්පන්න සබඳතා ගොඩනඟා ගැනීමට වෘත්තීය අත්දැකීම් ලබා ගැනීමට උපකාර කිරීමෙන් ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමට පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ට උගන්වයි.
නායකයෙකුගේ වෘත්තීයභාවය නිරන්තරයෙන් වර්ධනය වන අගයකි. එය ඔවුන්ගේ න්යායික දැනුම සහ ප්රායෝගික කුසලතා, සාමාන්ය සංස්කෘතික වර්ධනය ඉහළ නැංවීම සඳහා ආදර්ශයක් වීමට අදහස් කෙරේ. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේදී බුද්ධිමය ස්වයං ප්‍රකාශනයේ තාක්ෂණය පිළිබඳ හොඳ විධානයක් ඔවුන්ට ක්රමානුකූලව ප්‍රදර්ශනය කිරීම අතිශයින්ම වැදගත්ය.
කළමනාකාරීත්වයේ තත්වය අනුව, නායකයාට සංවිධානයේ ඔහුගේ ස්ථානය අනුව තීරණය වන විවිධ "භූමකාමී" ඉටු කිරීමට සිදු වේ. එවැනි භූමිකාවන් බොහොමයක් තිබේ.
1. පරිපාලක (ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කරයි).
2. සැලසුම්කරු (අනෙක් අය ඉලක්කය සපුරා ගන්නා ක්රම සහ මාධ්‍යයන් සංවර්ධනය කරයි).
3. දේශපාලඥයා (කණ්ඩායමක, සංවිධානයක ඉලක්ක සහ හැසිරීම් රේඛාව සකසයි).
4. විශේෂඥ (විශ්වාසනීය තොරතුරු මූලාශ්රයක් ලෙස හෝ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයෙකු ලෙස හඳුන්වනු ලබන පුද්ගලයෙකු).
5. නියෝජිත (බාහිර පරිසරයේ කණ්ඩායමේ).
6. නියාමකයා (කණ්ඩායමක් තුළ සබඳතා, සංවිධානය).
7. මූලාශ්රය (අදහස්, තොරතුරු, ත්යාග සහ දඬුවම්).
8. විනිසුරු (සහ සාමය ඇති කරන්නෙකු ද).
9. සංකේතය (උදාහරණ, කණ්ඩායමේ මුහුණ).
10. ඒකාධිපති (පුද්ගල වගකීම් අවලංගු කරන පුද්ගලයෙකි: "මට එරෙහි සියලුම හිමිකම්, මා වෙනුවෙන් ක්රියා කරන්න", "මා නියෝග කළ දේ ලබා දෙන්න."
11. ජ්යෙෂ්ඨ මිතුරා (ඔවුන් උපකාරය සඳහා හැරෙන).
12. "Scapegoat" (අසාර්ථක වූ විට සියල්ල භාර පුද්ගලයා).
උද්දීපනය කරන ලද භූමිකාවන්, සාරාංශයක් ලෙස, ශක්තිමත් නායකයෙකුට තිබිය යුතු එම කුසලතා සහ හැකියාවන් සමූහයකි.
දුර්වල නායකයෙකුගේ ලක්ෂණ ලැයිස්තුවක් ද තිබේ.
දුර්වල නායකයා
1. සෑම විටම අනපේක්ෂිත තත්වයන්ට මුහුණ දෙයි, ඔහුට ඒවා අනාවැකි කීමට, ඔවුන්ගේ ප්රවේශය දැනීමට සහ ඒවා සඳහා සූදානම් වීමට නොහැකි බැවිනි.
2. ඔහු ව්‍යාපාරය දන්නා බවත් ඕනෑම කෙනෙකුට වඩා එය අයිති බවත් මට ඒත්තු ගොස් ඇත, එබැවින් ඔහු සෑම දෙයක්ම තනිවම කිරීමට උත්සාහ කරයි.
3. විස්තර සමඟ කාර්යබහුලයි, සියලු කාරණා සඳහා සහභාගී වේ, ඒ නිසා ඔහුට නිරන්තරයෙන් ප්රමාණවත් කාලයක් නොමැත. අමුත්තන් පිළිගනී, එක් අතකින් දුරකථන ග්‍රාහකයක් අල්ලාගෙන, අනෙක් අතින් ඇණවුමක් අත්සන් කරන අතර ඒ සමඟම මේසයේ සිටගෙන සිටින සේවකයෙකුට උපදෙස් දෙයි.
4. කඩදාසිවලින් මේසය පුරවයි. එපමණක්ද නොව, ඒවායින් වැදගත්, හදිසි සහ කිසිසේත්ම අවශ්ය නොවන ඒවා මොනවාද යන්න සම්පූර්ණයෙන්ම අපැහැදිලි ය.
5. රාත්රියේදී පවා දිනකට පැය 10-14 ක් වැඩ කරයි. ඔෆිස් එකේ පරක්කු වෙලා ඇහැරිලා ඉන්නවා.
6. සෑම විටම ගමන් කරන්නේ ඔහු රැකියාවේ සිට - නිවසේ සිට, නිවසේ සිට - රැකියාව දක්වා නොකියවූ කඩදාසි රැගෙන යන බෑගයක් සමඟ ය.
7. තීරණය හෙට දක්වා කල් දැමීමට උත්සාහ කරයි: සියල්ලට පසු, ගැටලුව තනිවම තීරණය කළ හැකිය, නැතහොත් එය වෙනත් කෙනෙකුට තීරණය කළ හැකිය.
8. ඔහු කිසි විටෙකත් අවසානය දක්වා කිසිවක් තීරණය නොකරයි, නොවිසඳුනු ගැටළු වල බර ඔහුගේ උරහිස් මත පවතී, මනෝභාවය මත බරයි.
9. ඔහු සෑම දෙයක්ම සුදු හෝ කළු පැහැයෙන් දකියි, ඔහුට සෙවන, අර්ධ ස්වර, සූක්ෂ්මතා නොමැත.
10. "මැස්සෙකුගෙන් අලියෙකු සෑදීමට" නැඹුරු වේ. ඔහු අහඹු, ප්රතිපත්ති විරහිත විස්තර සඳහා ඕනෑවට වඩා වැදගත්කමක් ලබා දෙයි, ප්රධාන දේ ද්විතියිකයෙන් වෙන්කර හඳුනාගත නොහැක.
11. ශක්‍ය දේ කිරීම වෙනුවට හොඳම තීරණය ගැනීමට උත්සාහ කරයි.
12. යටත් නිලධාරීන් සමඟ හුරුපුරුදුය: උරහිසට තට්ටු කිරීම හෝ ඉණ වැළඳ ගැනීම, හොඳ නායකයෙකු ලෙස කීර්තියක් ලබා ගැනීමට උත්සාහ කරයි.
13. වගකීමෙන් වැළකී සිටීම සඳහා ඕනෑම සම්මුතියකට සූදානම්, ඔහුගේ වැරදි වල වරද අන් අය මත පැටවීමට නැඹුරු වේ.
14. "විවෘත දොරවල්" මූලධර්මය මත ක්රියා කරයි, ඕනෑම කෙනෙකුට අවශ්ය, අවශ්ය විට සහ ඕනෑම හේතුවක් නිසා ඔහුගේ කාර්යාලයට යයි.
15. කණ්ඩායමකට ත්‍යාගයක් හෝ සම්මානයක් පිරිනමන විට, එය ලැයිස්තුවේ පළමුවැන්නා වේ, වේදිකාවේ එය පළමු පේළියේ ස්ථානයක් ගනී.
බොහෝ කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ දෛනික කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල සාමාන්ය වැරදි සිදු කරයි. අපි සාමාන්ය පාලන දෝෂ සහ ඒවා ඉවත් කිරීම සඳහා නිර්දේශ ලැයිස්තුගත කරමු.
තීරණය හෙටට කල් දැමීම
මෙය වඩාත් පොදු දෝෂය වන අතර, ඔබේ මේසය මත ඇති විශාල කඩදාසි ගොඩ පළමු ලකුණයි. රීතියක් ලෙස, අප මුහුණ දෙන කාර්යයන්, ගැටළු හෝ ඉලක්ක තරමක් නොපැහැදිලි වන විට, ඇත්ත වශයෙන්ම අපට සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවශ්ය දේ පිළිබඳ පැහැදිලි හා නිවැරදි අදහසක් නොමැති නම්, අපි තීරණය ප්‍රමාද කිරීමට යොමු වෙමු. සෑම විටම පාහේ, ක්ෂණික කර්තව්යයන් ලිඛිතව සකස් කිරීම එවැනි තත්වයක් සඳහා උපකාර කරයි. ඔබේ සමීපතම සේවකයින් සමඟ, පළපුරුදු පුද්ගලයින් සමඟ ගැටලුව සාකච්ඡා කිරීමට උත්සාහ කරන්න. මීට පෙරද මෙවැනි ගැටලු ඇති වී ඇත්දැයි සොයා බලන්න. ගැටළු විසඳීම සඳහා දැඩි කාලසීමාවන් සකසන්න. ගැටලුව කොටස් වලට බෙදන්න.
වැඩ බාගයක් කරනවා
සීමාවට කාර්යබහුල වීම සහ නිර්මාණශීලීව වැඩ කිරීම එකම දෙයක් නොවේ. පුද්ගලයෙකුට බොහෝ දේ කළ හැකි නමුත් ඒවායින් කුඩා කොටසක් පමණක් විසඳා ගත හැකිය. දෛනික ඵලදායිතාවය සහ ඔබේම ස්නායු පද්ධතිය සංරක්ෂණය කිරීමේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, ඔබට තවමත් අවසන් කළ නොහැකි බොහෝ දේ එකවර ආරම්භ කිරීමට වඩා ගැටළු කිහිපයක අවසාන විසඳුමට පමණක් සීමා වීම වඩාත් ප්රයෝජනවත් වේ. සම්පුර්ණයෙන් විසඳා නොමැති ගැටළු ඔබේ මනෝභාවයට විශාල බරක් වන බව මතක තබා ගත යුතු අතර, සෑම නිමි නඩුවක්ම අපට සදාචාරාත්මක තෘප්තියක් ලබා දෙයි.
සෑම දෙයක්ම එකවර කිරීමට උත්සාහ කිරීම
එකවර ගැටළු කිහිපයක් විසඳීම ස්නායු රෝග සඳහා ස්ථිර මාර්ගයයි. ඔබ මෙය සැමවිටම මතක තබා ගත යුතුය. අපගෙන් බොහෝ දෙනෙකුට දැඩි ලෙස කටයුතු කළ හැක්කේ එක් ගැටලුවකට පමණි. එබැවින්, නව ගැටලුවකට යා හැක්කේ පෙර එක දැනටමත් සම්පූර්ණයෙන්ම විසඳා ඇති විට හෝ අවම වශයෙන් එහි විසඳුමේ ස්වභාවය පිළිබඳ පැහැදිලි අදහසක් ලබාගෙන ඇති විට පමණි.
සෑම දෙයක්ම ඔබම කිරීමට ඇති ආශාව
කළමනාකරණය යනු සෑම දෙයක්ම පෞද්ගලිකව කිරීමට ඇති ආශාව සමඟ ඒකාබද්ධ කළ නොහැකි නායකයෙකුගේ කාර්යයකි. අභියෝගය වන්නේ ඔබ කාර්යබහුල වීම නොව, අන් අයගේ වැඩ සැලසුම් කිරීම, මෙහෙයවීම සහ පාලනය කිරීමයි. ඔහුගේ කණ්ඩායමේ, දෙපාර්තමේන්තුවේ, සේවකයින් වඩාත් කාර්යක්ෂමව වැඩ කරන පරිදි එවැනි කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමට කළමනාකරු බැඳී සිටී. ඔහු සැලසුම් කළ කාර්යයේ ප්‍රගතිය මෙහෙයවීම සහ අධීක්ෂණය කරයි.
ඔබ අන් අයට වඩා හොඳින් දන්නා බව විශ්වාසය
ඔබ යම් විශේෂ, සම්මත නොවන කාර්යයකට මුහුණ දෙන්නේ නම් - ව්යාජ ලැජ්ජාව ඉවතලන්න, ඔබේ අධිකාරිය අත්හැරීමට බිය නොවන්න, විශේෂඥයින් අමතන්න.
කාර්යයන් වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට නොහැකි වීම
කාර්යයන්, වගකීම් සහ නිල කාර්යයන් පිළිබඳ පැහැදිලි විස්තරයක් නොමැතිකම බොහෝ විට නඩුවේ සංවිධානය අඩු කරයි. එක් එක් කාර්යයන්, වගකීම්, සන්නිවේදන මාර්ග සහ වගකීම් මට්ටම පැහැදිලිව නිර්වචනය කිරීම අවශ්ය වේ. එවිට කණ්ඩායම එක් සේවකයෙකුගේ කාර්යය ඉටු නොකිරීමේ වගකීම තවත් සේවකයෙකුට පැවරීමේ හැකියාව සහ කළමනාකරණ මෙහෙයුම් අනුපිටපත් කිරීම යන දෙකම බැහැර කරනු ඇත.
කාර්ය සාධනය අනුපිටපත් කිරීම සහ සර්ව සම්පූර්ණ නිපුණතාවයට හිමිකම් පෑම සමඟ කටයුතු කිරීමේ වඩාත් ඵලදායී මාධ්‍යය වන්නේ නිරන්තරයෙන් නවීකරණය කරන ලද ආයතනික ව්‍යුහයකට සහ එහි ක්රියාකාරකම්වල ඉලක්ක වෙනස් කිරීමට සම්බන්ධ පැහැදිලි සහ සවිස්තරාත්මක රැකියා විස්තර වේ.
වරද අන් අය මත පැටවීමට උත්සාහ කරයි
බොහෝ කළමනාකරුවන් බොහෝ විට සම්පූර්ණයෙන්ම නිෂ්ඵල සහ සම්පූර්ණයෙන්ම අනවශ්ය දේවල් කරයි. සාමාන්ය උදාහරණයක් වන්නේ අසාර්ථක වූ විට වරද අන් අය මත පැටවීමයි. කිසිවක් නිවැරදි කළ නොහැකි වුවද, මෙම නඩුවේ ප්රයෝජනවත් ශක්තිය අතීතයට යොමු කෙරේ. අනාගතය ගැන - වහාම කළ යුතු දේ ගැන අවධානය යොමු කිරීම වඩා ප්රයෝජනවත් වේ.
මාර්ගෝපදේශයේ විලාසය
නායකත්ව විලාසය යනු මිනිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමේදී භාවිතා කරන තාක්ෂණික ක්‍රමවල සාමාන්ය කළමනාකරණ පද්ධතියකි. නායකත්ව විලාසය නායකයා නායකත්වය දෙන ආකාරය, අනෙක් පුද්ගලයින්ට සවන් දීම සහ තීරණ සකස් කිරීම, සම්මත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කරන ආකාරය තුළින් විදහා දක්වයි. කළමනාකරුගේ පුද්ගලික සේවා ස්ථානය සහ නායකත්වය දරන කණ්ඩායමේ වැඩ සංවිධානය කර ඇති ආකාරය අනුව ඔහු ගැන විනිශ්චය කළ හැකිය.
නායකත්වයේ ප්රධාන ශෛලීන් තුනක් වෙන්කර හඳුනා ගැනීම සිරිතකි: ඒකාධිපති, ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහ ලිබරල්. විලාසයන් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ වර්ගීකරණය කිරීම සඳහා මෙම ප්රවේශය වඩාත් පොදු වේ.
ඒකාධිපති (අධිපත්‍ය) නායකත්ව විලාසය සංලක්ෂිත වන්නේ එක් නායකයෙකුගේ අතේ බලය මධ්යගත වීමෙනි. ඔහු තනි තනිව තීරණ ගනී, යටත් නිලධාරීන්ගේ සියලුම ක්රියාකාරකම් දැඩි ලෙස නියාමනය කරයි, ඔවුන් මූලිකත්වය ගැනීම වළක්වයි. යටත් නිලධාරීන් කළ යුත්තේ ඔවුන්ට අවශ්ය අවම තොරතුරු ලැබෙන අතරතුර ඔවුන්ට නියෝග කරන දේ පමණි. ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීම මුලුමනින්ම පදනම් වී ඇත්තේ නායකයාගේ බලය මත වන අතර, ඔහු සාමාන්යයෙන් තනිකරම නිල කාර්යයන් විසඳීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් විශ්වාස නොකරයි, සහ ඔහුට ආමන්ත්‍රණය කරන ඕනෑම විවේචනයක් යටපත් කරයි.
ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී නායකයෙක් තම කළමනාකරණ අධිකාරිය විමධ්‍යගත කරයි. ඔහු තීරණ ගැනීමට සම්බන්ධ වූ යටත් නිලධාරීන් සමඟ සාකච්ඡා කරන අතර ඔවුන්ගේ වැඩ සඳහා අපේක්ෂාවන් පිළිබඳ අදහසක් ලබා ගැනීමට ප්රමාණවත් තොරතුරු ලබා ගනී. යටත් නිලධාරීන්ට කාර්යයන් සහ බලතල පැවරීම සිදු කරනු ලැබේ. ඔවුන්ගේ පැත්තෙන් මුලපිරීම හැකි සෑම ආකාරයකින්ම උත්තේජනය කරනු ලැබේ. යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම් නායකයා විසින් පමණක් නොව, ක්රියාකාරීන් විසින් පාලනය කරනු ලැබේ.
ලිබරල් (අවසර) නායකත්ව ශෛලිය, යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම් වලදී නායකයාගේ අවම මැදිහත්වීම් මගින් සංලක්ෂිත වේ. කළමනාකරු සම්බන්ධතා ක්රියාත්මක කිරීමේදී අතරමැදියෙකු ලෙස ක්රියා කරයි, ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ට කාර්යය ඉටු කිරීමට අවශ්ය තොරතුරු සහ ද්‍රව්‍ය ලබා දෙයි. සාමාන්යයෙන් ඔහු දේවල් තනිවම යාමට ඉඩ දෙයි, ක්රියා කරන්නේ ඔහුට පීඩනයක් එල්ල වූ විට පමණි - ඉහළින් හෝ පහළින්. කොන්සර්වේටිව්. ඔහු කිසි විටෙකත් තම ප්‍රධානීන් විවේචනය නොකරයි, ඔහු යටත් නිලධාරියෙකු ලෙස සැපපහසුයි. ඔහු ඒත්තු ගැන්වීමෙන්, පුද්ගලික සම්බන්ධතා ඇති කර ගැනීමෙන් බලපෑම් කිරීමට නැඹුරු වේ. ඔහු විවේචනවලට සවන් දෙයි, ඇය සමඟ එකඟ වේ, නමුත් කිසිවක් නොකරයි. රීතියක් ලෙස, යටත් නිලධාරීන්ගෙන් එක් අයෙකු හෝ දෙදෙනෙකු නම් කරනු ලැබේ, ඔවුන් ඇත්ත වශයෙන්ම කණ්ඩායම කළමනාකරණය කර නඩුව බේරා ගනී. සමහර තත්වයන් තුළ (කණ්ඩායමේ කාර්යයේ නිර්මාණාත්මක කාල පරිච්ඡේද), මෙම ශෛලිය කෙටි කාලයක් සඳහා ප්රශස්ත විය හැකිය.
නායකත්ව ශෛලීන්ගේ වෙනත් වර්ගීකරණයන් කළ හැකිය.
මෙම අවස්ථාවේදී, කළමනාකරුට නායකයෙකු ලෙස සහ පරිපාලකයෙකු ලෙස ක්රියා කළ හැකිය.
කළමනාකරුවෙකු-පරිපාලකයෙකු සහ නායකයෙකු-නායකයෙකු අතර වෙනස කුමක්ද?
ඔවුන්ගේ ප්රධාන වෙනස පවතින්නේ නායකයා අණ නොකිරීම, ඇණවුම් නොකිරීම සහ සේවකයින්ට යම් යම් පීඩනයක් නොපෙන්වීම, සමහර විට ඔවුන්ගේ අවබෝධයෙන්, අරමුණු වලින් දුරස් වන නමුත් කණ්ඩායමට පොදු ගැටළු විසඳීමට මිනිසුන් යොමු කරයි.
පරිපාලන වර්ගයක කළමනාකරු සෑම විටම (හෝ සෑම විටම පාහේ) ඉහළින් ඇති අවශ්යතා කෙරෙහි, ඔහුව පත් කළ අය කෙරෙහි, ඔහුගේ වෘත්තිය රඳා පවතින්නේ කාගේ ආකල්පය මතද නැඹුරු වේ. කළමනාකරණය කළ කණ්ඩායමක අවශ්යතා ඔහුට වැදගත් වන්නේ ඉහළ නායකයින්ගෙන් සංවේදී වීමට, තම යටත් නිලධාරීන්ගේ සමාජ, එදිනෙදා සහ වෘත්තීය අවශ්යතා සමඟ කටයුතු කිරීමට උපදෙස් ලැබෙන තාක් කල් පමණි. ඔහු තමන්ව භාරව සිටි අයගේ ආකල්පය ගැන උනන්දුවක් නොදක්වා හෝ නොසලකමින්, සමහරවිට සම්පූර්ණයෙන්ම නිවැරදි මාර්ගයක් අනුගමනය කරයි. ඔහු සඳහා, සියලුම යටත් නිලධාරීන් එක් පුද්ගලයෙකි. ඔහු ඔවුන්ව වෙන්කර හඳුනා ගන්නේ පුද්ගලයන් ලෙස නොව කම්කරුවන් ලෙසය - ඔහු ඉහළින් නියම කරන ලද ගැටළු විසඳීමට සම්බන්ධ වීමේ මට්ටම අනුව පමණි.
කළමනාකරණයේ පරිපාලන විලාසය විවේචනාත්මක අදහස් සමාන හුවමාරුවක් බැහැර කරයි: ඔබට පරිපාලකයෙකු සමඟ තර්ක කළ නොහැක. ඔහු ඕනෑම ආකාරයකින් කණ්ඩායම තුළ තම ප්‍රමුඛ ස්ථානය නිර්මාණය කිරීමට සහ ශක්තිමත් කිරීමට උත්සාහ කරන අතර මිනිසුන්ට ශක්තිමත් හස්තයක් අවශ්ය බව සම්පූර්ණයෙන්ම ඒත්තු ගන්වයි, විශාල කාරණාවලදී පමණක් නොව කුඩා දේවලදීද කණ්ඩායම සඳහා සියල්ල තීරණය කරන නායකයෙකු. පරිපාලක සඳහා කළමනාකරණ ධූරාවලියේ ඔහුට පහළින් සිටින සියලුම පුද්ගලයින් එක හා සමාන බැවින්, ඔවුන් එකම ක්‍රමයකින් ක්රියා කිරීමට දිරිමත් කළ යුතු අතර, ඒ අතර ඔහු සෘජු විධාන බලපෑම් ක්රම ප්‍රථම ස්ථානයට පත් කරයි (පීඩනය, බල කිරීම, දඬුවම්, පාලනය. , ප්රතිවිපාක සමඟ බිය ගැන්වීම, ආදිය) .NS.).
දුර්වල ප්‍රකාශනවලදී, පරිපාලකයෙකු යනු කෙනෙකුට සහජීවනයෙන් සිටිය හැකි, නමුත් බිය නිසා නොව හෘදය සාක්ෂිය සඳහා සහයෝගයෙන් කටයුතු කළ හැකි පුද්ගලයෙකි. බොහෝ විට මෙම වර්ගයේ නායකයෙකු උපායශීලී, අවිචාරවත්, රළු ය. එය ද්විත්ව මනෝවිද්යාවකින් සංලක්ෂිත වේ: "ඉහළ" - මනාපය, "පහළ" - අවමානය. රහසිගතව, ඔහු නායකත්වයෙන් ස්වාධීනත්වය වැඩි කර ගැනීමටත්, පහතින් සිටින මිනිසුන්ගේ තමා මත යැපීම වැඩි කිරීමටත් කැමතියි. බොහෝ විට ඔහු ඔහු පවත්වාගෙන යන සංවිධානය සමඟ හඳුනා ගනී.
පරිපාලකගේ වාර්තා නොකළ මූලධර්මය - "ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සියලු මාධ්‍යයන් හොඳයි", ඇත්ත වශයෙන්ම එයින් අදහස් කරන්නේ ඕනෑම වියදමකින් වටිනා ප්‍රති result ලයක් ලබා ගත හැකි බවයි.
පරිපාලකයා ගැඹුරින් විශ්වාස කරන්නේ මිනිසුන් සෑම දෙයක්ම විඳදරාගනු ඇති බවත්, එසේත් නැතිනම් ඔවුන්ගේ ලොක්කාගෙන් විඳදරාගත යුතු බවත්ය. ඔවුන්ට අවශ්ය නැතිනම්, ඔවුන් බලහත්කාරයෙන්, බලහත්කාරයෙන්, ඔවුන්ගේ ස්ථානයේ තැබිය යුතුය. ඒ අතරම, සාමාන්ය සේවකයින්ට වඩා කළමනාකාරිත්වයේ නියෝජිතයින්ගේ උසස් බව පිළිබඳ ඕනෑම සාක්ෂියක් භාවිතා කිරීමට අවසර ඇති බව ඔහු සලකයි.
මෙම වර්ගයේ නායකයෙකු සාමාන්යයෙන් විවේචන ඉවසන්නේ නැත. මිනිසුන් නොසලකා හැරීම පරිපාලකගේ මූලික සැකැස්මේ ප්‍රතිවිපාකයකි - "මම අන් අයට වඩා උසස්, මම ඉහළ තනතුරක සිටින බැවින්", "මගේ වාසි ප්රතික්ෂේප කළ නොහැකි ය, එසේ නොවුවහොත් මට මෙම වගකිවයුතු කාර්යය භාර නොදෙනු ඇත." මිනිසුන් ඔහුට කීකරු වන්නේ බුද්ධිමය සහ වෘත්තීය වාසි ඇති සේවකයෙකු ලෙස නොව (ඔවුන් ඇත්ත වශයෙන්ම ඔහු තුළ ආවේනික විය හැකි වුවද), නමුත් ඔහුගේ අවිනිශ්චිත, නින්දිත, සමහර විට නින්දා සහගත විවේචනවලට ගොදුරු වේ යැයි ඇති බිය නිසාය.
නූතන තත්වයන් තුළ සමාජීය වශයෙන් පිළිගත හැකි සහ ඵලදායී වන්නේ නායකත්වයේ ස්වරූපයෙන් සිදු කරනු ලබන මිනිසුන්ගේ නායකත්වයයි. නායකයෙකුගේ ලක්ෂණය කුමක්ද? පළමුවෙන්ම - කණ්ඩායමේ අවශ්යතා, එහි ගැටළු සහ ඒවා තෘප්තිමත් කිරීමට සහ විසඳීමට එම කාර්යයේ කොටස කිරීමට ඔහුට ඇති හැකියාව, කණ්ඩායමේ සෙසු සාමාජිකයින්ට කිසියම් හේතුවක් නිසා එය කළ නොහැක. නායකයෙකුට බොහෝ භූමිකාවන්හි ක්රියා කළ හැකිය, එවිට ඔහු මහා පරිමාණ (හෝ විශ්වීය) නායකයෙකි, නැතහොත් ඉහළ විශේෂත්වයක්, ඉහළ විශේෂත්වයක් ඇත. සේවකයින් සාමාන්යයෙන් මෙම වෙනස පිළිබඳව නොවරදවාම දැනුවත් වන අතර කුමන ප්‍රශ්නය විසඳිය යුතුද යන්න සමඟ ව්‍යාකූල නොවේ. මෙයින් පෙනී යන්නේ එක් අංශයකින් නායකයෙකු තවත් අංශයකින් මෙහෙයවිය හැකි බවයි. ඔහු රැකියාවේදී සම්බන්ධ වී සිටින, දුෂ්කරතා (ගැටළු) සහ තනි පුද්ගලයෙකුට තේරුම් ගැනීමට හැකි පුද්ගලයින්ගේ අවශ්යතා මොනවාදැයි නායකයා දනී, ඔහුට අවශ්ය කාටදැයි දැනේ. ඔහු සේවකයින්ගේ අවශ්යතා ආරක්ෂා කිරීමට සූදානම්, කණ්ඩායමේ පොදු අවශ්යතා තේරුම් ගැනීමට සහ පැහැදිලිව ප්රකාශ කිරීමට හොඳින් වර්ධනය වූ හැකියාවක් ඇත. අසාධාරණයට ලක්වෙන කෙනෙක් වෙනුවෙන් පෙනී සිටින්න මම සූදානම්. කණ්ඩායමේ අවශ්යතා පිළිබඳව කළමනාකාරීත්වයට ප්රශ්න මතු කරයි. මිනිසුන් නිශ්ශබ්දව සිටීමට කැමති දේ තේරුම් ගැනීමට, කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට වැදගත් වන ඕනෑම කරුණක් සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ පොදු මතය අල්ලා ගැනීමට සහ ප්රකාශ කිරීමට හැකියාව ඇත. සාමූහික අවශ්යතා වෙනුවෙන් පෞද්ගලික අවශ්යතා කැප කරන්න මම සූදානම්. සමහර විට, දරන තනතුර කුමක් වුවත්, කණ්ඩායමේ නියෝජිතයෙකුගේ කාර්යයන් භාර ගන්න. සගයන්ගේ අවශ්යතා ආරක්ෂා කිරීමට නොපසුබට. කණ්ඩායමේ ගැටළු පිළිබඳ සාකච්ඡාවට පුද්ගලයින් සම්බන්ධ කර ගැනීමට, යටත් නිලධාරීන්ගේ අවශ්යතා සපුරාලීම සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කිරීමට හැකියාව ඇත.
මේ අනුව, නායකයෙකු යනු නියෝජිත නැඹුරුවාවන් සහ හැකියාවන් ඇති පුද්ගලයෙකි. කණ්ඩායමට පොදු තනතුරුවල ප්‍රකාශකයා ඔහුය. ඔහු නගන ප්රශ්න තම පුද්ගලික අවශ්‍යතාවලට සෘජුව බලපාන්නේ නැති විට පවා මිනිසුන් ඔහු වටා ඒකරාශී වී ඔහු පසුපස යන්නේ එබැවිනි. පුද්ගලයෙකු සැබෑ නායකයෙකු වන්නේ මිනිසුන්ගේ අවශ්යතා ප්රකාශ කිරීමට ඔහුට හැකියාව සහ නැඹුරුව ඇති නිසා පමණක් නොවේ. මිනිසුන්ගේ අවශ්යතා සාධාරණව ඉටු කිරීමට ඔහු ප්රායෝගිකව ක්රියා කරයි.
සෘජු නියෝග සහ විධාන ලබා නොදී ක්‍රියාකාරකම්වලට මිනිසුන් සම්බන්ධ කර ගැනීමට නායකයාට හැකි වේ. ඔහු "වැළමිට පිළිබඳ හැඟීමකින්" ඉතා පොහොසත් ය, ඒත්තු ගැන්විය යුතු ආකාරය දනී, දිරිගැන්වීමට නැඹුරු වේ. ඔහුට අවිධිමත් අධිකාරියක් ඇත (ඔවුන් ඔහුට කීකරු වේ, ඔවුන් ඔහු අනුගමනය කරයි, ඔහු ප්‍රමුඛ ස්ථානයක් නොගත්තද). නායකයා ශුභවාදී ය (මිනිසුන් මුහුණ දෙන ගැටලුවලින් අතිමහත් බහුතරයක් විසඳිය හැකි බව මට විශ්වාසයි). කණ්ඩායමේ එක් එක් සාමාජිකයාගේ රුචිකත්වයන් සහ හැකියාවන් සැලකිල්ලට ගනිමින් ඒකාබද්ධ වැඩ සැලසුම් කරන්නේ කෙසේදැයි දනී. වැඩි පැකිලීමකින් තොරව මිනිසුන් ඔහු සංවිධානය කරන කටයුතුවලට සහභාගී වීමට එකඟ වේ, මන්ද ඔහු ඔවුන්ට වැඩකට නැති වැඩ ලබා නොදෙන බව ඔවුන් දන්නා බැවිනි. කණ්ඩායමට අවශ්ය, නමුත් තනි සේවකයින්ට එතරම් ප්රයෝජනවත් නොවන දේවල් කිරීමට පුද්ගලයින් සම්බන්ධ කර ගැනීමට හැකියාව ඇත. සාමූහික තීරණ ගැනීමට තම ස්ථාවරයට විරුද්ධ මත සහ උපකල්පන භාවිතා කිරීමට හැකියාව ඇත. සැලසුම් නොකළ කාර්යයන් කිරීමට මිනිසුන් පොළඹවන්නේ කෙසේදැයි දනී.
නායකයෙකු යනු විධිමත් කීකරුකම නිසා හෝ උසස් නිලධාරීන්ට ඇති බිය නිසා නොව, තමා විසින් සංවිධානය කරන කටයුතු අන් අයගේ සිත් ඇදගන්නාසුළු හා සිත් ඇදගන්නාසුළු බවට පත් කිරීමට ඔහුට හැකියාව සහ හැකියාව ඇති පුද්ගලයෙකි. ඔහු මිනිසුන්ට නායකත්වය දෙන අතර, වැඩ කිරීමේදී සැබෑ හෝ වටහාගත් වැරදි සඳහා දඬුවම් කිරීමට තර්ජනය නොකරයි. කෙසේ වෙතත්, මෙය ඔහු විසින් දඬුවම් භාවිතා කිරීම බැහැර නොකරයි. නමුත් ඔහු ඔවුන් වෙත යොමු වන්නේ නම්, මිනිසුන්ගේ ගෞරවයට නින්දාවක් නොවන පරිදි බොහෝ විට සහ හිතාමතාම නොවේ.
එවැනි අදහසක් තිබේ: පුද්ගලයෙකු මිනිසුන්ව මෙහෙයවන්නේ දුෂ්කර කාලවලදී ඔවුන්ව සනසවන විට පමණි. මෙය වඩාත් සත්යයකි. යමෙක් මිනිසුන්ට ගරු කරන්නේ නම්, ඔවුන්ට කරුණාවන්තව සලකනවා නම්, සාධාරණ විසඳුම් සෙවීමේදී ඔවුන්ට උපකාර කිරීමට පෙළඹෙන්නේ නම්, සංවේදනය කිරීමට හැකියාව තිබේ නම්, අනුමත කිරීමට, අනුකම්පාව දැක්වීමට දන්නේ නම්, එපමනක් නොව, ඔහු සැලකිලිමත් සහ ආචාරශීලී නම්, මිනිසුන් ඔහු වෙත ආකර්ෂණය වනු ඇත. . සැනසිලිදායක මානසිකත්වයක් ඇති නායකයෙකුට සවන් දීමට කාලය සොයා ගන්නා අතර එය කරන්නේ කෙසේදැයි දනී, සේවකයින්ගේ පුද්ගලික දුෂ්කරතා සාකච්ඡා කිරීමේදී බැරෑරුම් ය, ගැටළු සඳහා ශුභවාදී ප්රවේශයක් මිනිසුන්ට තමන් ගැන විශ්වාස කිරීමට හේතු වේ, ඔහුට භාර දුන් රහස් තබා ගන්නේ කෙසේදැයි දනී.
මෙම මානව වර්ගය ආකර්ෂණය කරන ප්රධාන ගුණාංගය මිනිසුන් කෙරෙහි විශ්වාසයයි. තවද පුද්ගලයෙකු මිනිසුන්ව විශ්වාස කරන විට, ඔවුන් සාමාන්යයෙන් ප්රතිචාර දක්වයි.
එහෙත්, සැනසිලිදායකයෙකුගේ ගුණාංග, නායකයා වෙත ළඟා වන ගැටළු පිළිබඳ තාර්කික විශ්ලේෂණ ආකල්පයකින් සමතුලිත වුවහොත් පමණක් හේතුවට ප්රයෝජනවත් වනු ඇත. දුෂ්කරතා මඟහරවා ගැනීමේ මාර්ග විශ්ලේෂණය නොකර සහ ගැටළු විසඳීම සඳහා ප්රායෝගික ක්‍රියාමාර්ග නොමැතිව සැනසීම පමණක් අනෙක් පුද්ගලයින්ට දිගුකාලීන බලපෑමක් සඳහා පදනම ලෙස සේවය කළ නොහැක.
කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සඳහා, නායකයෙකු තමා තුළ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් වර්ධනය කර ගත යුතුය:
මුලපිරීම;
සාම්ප්රදායික නොවන ගැටළු විසඳීමේ හැකියාව;
ඕනෑම කාර්යයක් සඳහා මුල් ප්රවේශයක් ගැනීමට ඇති හැකියාව;
විවේචනාත්මක තෑග්ග;
විකල්ප (බහුවිධ) චින්තනය, අන් අයට සියල්ල පැහැදිලි වන ගැටළු දැකීමේ හැකියාව;
හොඳින් ක්රියාත්මක වන පද්ධතිවල අඩුපාඩු හඳුනා ගැනීමේ හැකියාව;
සෑම දෙයක්ම වැඩිදියුණු කිරීමේ ප්රවණතාව;
තත්වයන් වෙනස් වන විට හෝ මූලික වශයෙන් නව කාර්යයන් පැනනගින විට මනෝවිද්යාත්මකව නැවත ගොඩනැඟීමේ හැකියාව;
මිනිසුන්ගේ මතයට පටහැනිව කටයුතු කිරීමේ හැකියාව;
සුපුරුදු යෝජනා ක්රම සහ ප්රවේශයන් වලට පටහැනිව සාම්ප්රදායික නොවන ගැටළු විසඳීම සඳහා ආකල්පයක්;
ස්වාධීනත්වය සඳහා නැඹුරුතාවයක් (විශේෂයෙන්, කාර්යයන් විස්තර නොකරන කළමනාකරුවෙකු සමඟ වැඩ කිරීමට ඇති කැමැත්ත);
නවෝත්පාදනය;
නොසැලකිලිමත්කමේ සියලු ප්රකාශනයන්ට එරෙහි ආකල්පය;
විවේචනාත්මක අදහස් වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා ඉඟි ලෙස හෝ නව අදහස් සහ නව ප්රවේශයන් මූලාශ්රයක් ලෙස වටහා ගැනීමේ හැකියාව;
අලුත් සියල්ල සඳහා විවෘතභාවය;
අවදානම් දැරීමට ඇති හැකියාව;
ගැටළු සාකච්ඡා කිරීමේදී බොහෝ අදහස් ඉදිරිපත් කිරීමට ඇති නැඹුරුව සහ හැකියාව.
නූතන නායකයෙකු, අවිවාදිත නායකයෙකු වන අතර, ඒ සමඟම, තත්වයන් අවශ්ය වූ විට, කළමනාකරණ පරිපාලන ක්රම භාවිතා කිරීමේ හැකියාව තිබිය යුතුය. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා, ඔහු කළ යුතුය: නායකයෙකු ලෙස සහ පරිපාලකයෙකු ලෙස තමා කළමනාකරණය කිරීමේ කලාව ප්‍රගුණ කළ යුතුය; පද්ධතිමය, පරිදර්ශක (පුළුල්, විස්තීර්ණ) සහ ඒ සමඟම වෘත්තීයමය වශයෙන් සැලකිය යුතු ලෙස, කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ විස්තර සහ සියුම්කම් පිළිබඳ දැනුමක් ඇතිව සිතන්න; තමන්ගේ මතයට ප්රතිවිරුද්ධ අදහස්, ආස්ථානයන්, මතයන් තේරුම් ගැනීම, පිළිගැනීම සහ භාවිතා කිරීම සහ ඒ සමඟම තමන්ගේම ප්‍රතිපත්තිමය රේඛාවක් අනුගමනය කිරීම; ඉහලින් එන ව්යාපාරික නොවන බලපෑම් වලට යට නොවී ඒ සමගම නායකත්වයට විරුද්ධ නොවී සිටීම; අප්රසන්න නොවී එකඟ නොවී සිටීමට හැකි වීම; නව අදහස් පිළිගැනීමට, දැනුවත් නවෝත්පාදන හඳුන්වා දීමට නැඹුරු වන්න.
ඔවුන්ගේ යටත් සංවිධාන, අංශවල නවෝත්පාදනයන් සාර්ථකව ක්රියාත්මක කරන නායකයින්ගේ පෞද්ගලික ගුණාංග ගැන කතා කරමින්, ඔවුන් බොහෝ විට සටහන් කරන්නේ:
ආයතනික කුසලතා;
ඉහළ වෘත්තීයභාවය;
ස්වයං තහවුරු කිරීම, ස්වයං අවබෝධය, සාර්ථකත්වය සඳහා උත්සාහ කිරීම.
කළමනාකරුවන්ගේ සංවිධානාත්මක කුසලතා පුද්ගලික අධ්‍යාපනයේ සංකීර්ණ ව්‍යුහයක් නියෝජනය කරන අතර එමඟින් යටත් නිලධාරීන් කළමනාකරණය කිරීමේ ගැටළු ඉක්මනින් හා කාර්යක්ෂමව විසඳීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. එයට නායකයාගේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන්, ඔහුගේ බුද්ධිමය හා සන්නිවේදන ලක්ෂණ, චිත්තවේගීය හා ස්වේච්ඡා ලක්ෂණ, අධ්යාපනික හැකියාවන් ඇතුළත් වන අතර ශක්තිය, ශුභවාදීත්වය වැනි චරිත ලක්ෂණ ද එයට ඇතුළත් වේ.
නවෝත්පාදන සම්බන්ධයෙන්, කළමනාකරුගේ ආයතනික කුසලතා පහත දර්ශක මගින් තක්සේරු කළ හැකිය:
සංජානන ක්රියාකාරකම් (නව, සම්මත නොවන මාධ්‍යයන් සහ ක්රම සම්බන්ධව නිල කාර්යයන් සඳහා ක්රියාකාරී විසඳුමක් සඳහා අවශ්‍යතාවය);
නව අත්දැකීමක් "තමන්ගේම" ගැටලුවක් බවට හඳුන්වා දීමේ කාර්යය පරිවර්තනය කිරීම;
නවෝත්පාදන ගැටළුව විසඳීමේ වේගය;
නවෝත්පාදන හඳුන්වාදීම සංවිධානය කිරීම සඳහා විසඳුම් කිහිපයක් තිබීම;
නවෝත්පාදනයේ ප්රතිඵලය පුරෝකථනය කිරීම සහ අපේක්ෂා කිරීමේ ගැඹුර;
නවෝත්පාදන කාර්යයක් කෙරෙහි ධනාත්මක චිත්තවේගීය ආකල්පයක්;
දැනුම සහ කුසලතා යාවත්කාලීන කිරීමේ සම්පූර්ණත්වය (වෘත්තීය, නීතිමය, කළමනාකරණ, මනෝවිද්යාත්මක, අධ්යාපනික, ආදිය).
ආයතනික හැකියාවන් කැපවීම, ක්රියාකාරකම්, නවෝත්පාදන සංවර්ධනය සඳහා විශේෂ ists යින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ හැකියාව, ඉහළ කළමනාකරණ ආයතනයක සහාය ලබා ගැනීම සඳහා විදහා දක්වයි. දක්ෂ නායකයින් අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වල බොහෝ සගයන් සහ කළමනාකරුවන් සමඟ සියලුම යටත් නිලධාරීන් සමඟ සම්බන්ධතා පවත්වයි.
ඇමරිකානු කළමනාකරණ මනෝවිද්යාඥ හර්බා සයිමන් සඳහන් කරන්නේ ඔහු පුද්ගලයන් 1000ක් පමණ සමඟ සම්බන්ධතා පවත්වන බවයි. ඔවුන් සෑම කෙනෙකුම තමා නොදන්නා තවත් පුද්ගලයින් 500-1000 ක් පමණ සමඟ සබඳතා පවත්වයි. එමනිසා, ප්රශ්නයකට පිළිතුරක් ලබා ගැනීම සඳහා, ඔහුට දුරකථන ඇමතුම් කිහිපයක් ප්රමාණවත්ය. මෙය කිරීමෙන්, ඔබට ඉහළ මට්ටමේ දැනුවත්භාවයක් පවත්වා ගැනීමට පමණක් නොව, හැසිරීමේ යම් උපාය මාර්ගයක් ද වර්ධනය කළ හැකිය.
නවෝත්පාදනයන් සඳහා කළමනාකරුවන්ගේ ආකල්පය අනුව, පහත දැක්වෙන කළමනාකරණ ශෛලීන් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.
කොන්සර්වේටිව් - වැඩ කිරීමේ හුරුපුරුදු, ප්රායෝගිකව ඔප්පු කරන ලද ක්රම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. එවැනි නායකයෙකුගේ පෞරුෂයේ ව්යුහය තුළ, සමාජ ඒකාකෘති මට්ටම් තුනේදීම ඉතා ස්ථායී වේ: මානසික, චර්යාත්මක සහ චිත්තවේගීය. ඔහු නව අයව අගතියෙන් සලකයි, උපහාසාත්මක ලෙස, ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ යෝජනා ප්රතික්ෂේප කරයි, සහ ඉහළින් ඇති මුලපිරීම සමඟ, ක්රියාත්මක කිරීමේ කටයුතු නියෝජ්‍ය නිලධාරීන් වෙත මාරු කිරීමට හෝ නියමිත කාලසීමාවන් දිගු කිරීමට ඔහු උත්සාහ කරයි.
ප්රකාශනාත්මක. වචන වලින් කිවහොත්, නායකයා ඕනෑම නවෝත්පාදනයකට සහාය දක්වයි, නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම ඔහු ක්රියාත්මක කරන්නේ ශ්රමය, බලශක්තිය සහ අවදානම් විශාල වියදම් අවශ්ය නොවන ඒවා පමණි.
දෙගිඩියාවෙන්. නායකයා නවෝත්පාදනයන්ට බිය වේ, තමාගේම දෘෂ්ටිකෝණයක් නැත; නවෝත්පාදන ක්ෂේත්රයේ තීරණ රඳා පවතින්නේ ඔහුගේ කුමන නියෝජිතයෙකුට බලපෑම් කරන්නේද යන්න මතය; සමාන පහසුවෙන් ප්රතිවිරුද්ධ තීරණ ගනී, බොහෝ විට ඒවා වෙනස් කරයි.
ප්‍රගතිශීලී. සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නායකයා නිරන්තරයෙන් නව, වඩා ආර්ථිකමය මාර්ග සොයමින් සිටී; ඔහුට නව, උසස් දේ සඳහා හැකියාවක් ඇත; ආරම්භකයා කවුරුන්ද යන්න නොසලකා යෝජනා හරහා ගැඹුරින් සිතයි; සියලු විකල්ප ප්රවේශමෙන් ගණනය කරයි; සාධාරණ අවදානමක් ගනී.
උමතුයි. ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ විවිධ වෙනස්කම් එවන් නායකයෙකුගේ උන්මාදයයි. ඔහු ගැඹුරු මූලික ගණනය කිරීම් සහ යුක්තිසහගත කිරීම ගැන කරදර වන්නේ නැත, අත්හදා බැලීම් සහ දෝෂයන් මගින් නවෝත්පාදනයන් ක්රියාත්මක කරයි.
කෙසේ වෙතත්, මෙම නායකත්ව ශෛලීන් ඔවුන්ගේ පිරිසිදු ස්වරූපයෙන් කලාතුරකින් දක්නට ලැබෙන බව මතක තබා ගත යුතුය.
අන්තර්ගත නවෝත්පාදනයන් විය හැක්කේ:
ද්රව්යමය සහ තාක්ෂණික (නව වැඩසටහන්, තාක්ෂණයන්, ක්රියාකාරකම් පරිගණකකරණය, ආදිය);
ආර්ථික (නව දිරිගැන්වීම් පද්ධති, මූල්‍යකරණය);
නියාමන සහ නෛතික (විවිධ වර්ගයේ නියාමන ලේඛන, අභ්යන්තර රෙගුලාසි ආදිය සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කිරීම);
කළමනාකරණ හෝ සංවිධානාත්මක සහ ව්‍යුහාත්මක;
පිරිස් (මනෝ රෝග විනිශ්චය, මනෝ අභ්‍යාස යනාදී ක්රම භාවිතා කිරීම).
පොදුවේ ගත් කල, නවෝත්පාදනවල ස්වභාවයේ බලපෑම ඔවුන්ගේ සංවේදීතාව කෙරෙහි පහත පරිදි නිරූපණය කළ හැකිය:
සංජානනය ප්රවර්ධනය කරයි:
ප්රතිරෝධය ප්රවර්ධනය කරයි:
පරිචයේ අවශ්‍යතාවලට අන්තර්ගතය ගැලපීම;
- භාවිතයේ අන්තර්ගතය සහ අවශ්යතා අතර අවිනිශ්චිතතාවය;
එක් අංගයක් (සරල බව);
- සංකීර්ණත්වය (සංකීර්ණත්වය);
පහළ සිට ඉහළට මුලපිරීම;
- ඉහත සිට ඇඟවීම;
සුළු වෙනස්කම්.
- රැඩිකල් වෙනස්කම්.
නවෝත්පාදන සංජානනය කෙරෙහි බලපාන සාධක අතර නවීන වාණිජ ක්රියාකාරකම්වල සුවිශේෂතා ද සඳහන් වේ. ඒවා කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදිය හැකිය: වෛෂයික සහ ආත්මීය (සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක).
වෛෂයික සාධක ආයතන තුළම ආවේනික වේ. ඒක:
අභ්යන්තර තොරතුරු වසා දැමීම;
ක්රියාකාරකම් නියාමනය කිරීමේ උපාධිය;
කළමනාකරණය මධ්යගත කිරීම;
පවතින සම්පත්;
මාදිලියේ වර්ගය;
සංවිධානයේ විශාලත්වය, ආයතනය, එහි සේවක සංඛ්යාව;
පැවැත්මේ කාලය.
ආත්මීය සාධකවලට සේවක මනෝවිද්‍යාවට සම්බන්ධ ඕනෑම දෙයක් ඇතුළත් වේ.
ආයතනයක ඕනෑම නවෝත්පාදනයක් හඳුන්වාදීමේ පාඨමාලාව පුරෝකථනය කිරීම පදනම් වන්නේ එය ක්රියාත්මක කිරීමේ මනෝවිද්යාත්මක යාන්ත්රණයන් විශ්ලේෂණය කිරීම මත පමණක් නොවේ. නව අත්දැකීම් ලබා ගැනීමේ ක්‍රියාවලියේදී සේවකයින්ගේ ප්රතිචාර පිළිබඳව දැනුවත් වීම වැදගත්ය.
බොහෝ විට, නවෝත්පාදනයන් ඕනෑම නවෝත්පාදනයකට ප්රතික්රියාවක් ලෙස පැන නගින මනෝවිද්යාත්මක බාධක සංකල්පය සමඟ සම්බන්ධ වේ.
නවෝත්පාදනය සඳහා මනෝවිද්යාත්මක බාධක වර්ග
වෘත්තීය නොහැකියාවේ බාධකය. තනි කම්කරුවන්ගේ අඩු වෘත්තීය පුහුණුව හේතුවෙන් නවෝත්පාදනයේ සාරය පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැතිකම සමඟ සම්බන්ධ වේ. බොහෝ ප්රායෝගික අත්දැකීම් නොමැති සහ පහළ තනතුරු වල සිටින තරුණ සේවකයින්ට මෙය වඩාත් සාමාන්ය වේ. ප්රමාණවත් වෘත්තීය නිපුණතාවක් නොමැතිකම සහ අධෛර්යමත් වීමේ අංග කළමනාකරුවන් අතර ද දක්නට ලැබේ.
මෙම මානසික බාධකය මඟහරවා ගැනීම සඳහා, පිරිස්වල වෘත්තීය කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීම, නවෝත්පාදනයේ සාරය සමඟ සේවකයින් දැනුවත් කිරීම, එහි වාසි සාධාරණ ලෙස පෙන්වීම, එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා පවතින ඒවා හෙළි කිරීම යනාදිය අවශ්ය වේ.
ප්රතිරක්ෂණ බාධකය. එහි සාරය පවතින්නේ ක්රියාත්මක කිරීමේදී වගකීමෙන් වැළකී සිටීමට සහ ලිඛිත උපදෙස්, උපදෙස්, ඇණවුම් යනාදිය සමඟ තමන්ව රක්ෂණය කර ගැනීමට උත්සාහ කිරීමේදී, ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ නවෝත්පාදනයේ සහාය බලාපොරොත්තුවෙන්, නවෝත්පාදනය negative ණාත්මක ප්රතිවිපාක ඇති කළ හැකි බවට යටත් නිලධාරීන්ගේ බිය තුළ ය. . මෙම බාධකයේ හදවතෙහි ඇත්තේ සමාගම් සහ සංවිධාන ගණනාවක ප්රකාශිත පරිපාලන-විධාන කළමනාකරණ ශෛලිය, මුලපිරීම මර්දනය කිරීම, සේවකයින් ඇගයීමට ඇති ආශාව ඔවුන්ගේ හැකියාවන් සහ ප්‍රති results ල අනුව නොව, පුද්ගලික පක්ෂපාතිත්වය සහ කඩිසරකම අනුව ය. එබැවින්, මෙම බාධකය මඟහරවා ගැනීමේ ප්රධාන මාධ්‍යයක් වන්නේ කළමනාකරණ පුද්ගලයින්ගේ වැඩ කිරීමේ විලාසය සහ ක්රම ප්රතිව්යුහගත කිරීම, යටත් නිලධාරීන් ඇගයීම සඳහා වන නිර්ණායක වෙනස් කිරීමයි.
කුසලතා, පුරුද්ද, සම්ප්රදායේ බාධකය. ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන්නේ සේවකයින් සඳහා ආත්මීය දුෂ්කරතාවලින් එකක් වන්නේ මිනිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමේ පවතින ක්රම සහ ක්රම වෙනස් කිරීම, තාක්ෂණික ක්රම, කාර්යාල උපකරණ වෙනස් කිරීමයි. පෙර වැඩ කිරීමේ කුසලතා නව ඒවාට වඩා වාසියක් ලබා දෙයි, ඔබට ඉක්මනින් හා ආතතියකින් තොරව වැඩ කිරීමට ඉඩ සලසයි, සහ මහජන පිළිගැනීමට දායක වේ. එමනිසා, පුද්ගලයෙකුට මෙම වාසි අහිමි කරන නව සෑම දෙයක්ම ඔහුට අකාර්යක්ෂම හා අකාර්යක්ෂම ලෙස පෙනීම ස්වාභාවිකය. මෙම බාධකය බොහෝ විට සිදුවන්නේ එක් ස්ථානයක දිගු සේවා පළපුරුද්දක් ඇති පුද්ගලයින් තුළ ය. තරුණ සේවකයින් නවෝත්පාදනයන් වඩාත් පහසුවෙන් ප්‍රගුණ කරයි, නව සේවා තත්වයන්ට වඩා ඉක්මනින් පුරුදු වන්න, සහ නව ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේ අරගලයට වඩාත් ක්රියාකාරීව සම්බන්ධ වේ.
හොඳ මූල්‍ය තත්වයක් ඇති, වැඩ කිරීමේ කොන්දේසි සහ ප්‍රති results ල පිළිබඳව සම්පූර්ණයෙන්ම සෑහීමකට පත්වන සේවකයින් තුළ idyl හි බාධකය ප්රකාශ වේ. ඔවුන්ට අවදානම් ගැනීමට අවශ්ය නැත, සන්සුන් භාවයට කැමැත්තක් දක්වයි, තත්වය පිළිබඳ ස්වයං විවේචනාත්මක නොවන තක්සේරුවකි. ඔවුන්ගේ සටන් පාඨ වන්නේ: "මම නිහතමානී", "මගේ හිස පහත් කරන්න", "මම සාක්ෂාත් කරගත් දේ මට ඇති" යනාදියයි. එවැනි මනෝවිද්යාවකට එරෙහි සටන නව කොන්දේසි තුළ වාණිජ ව්යුහයන්ගේ ක්රියාකාරකම් ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ක්රියාවලිය වේගවත් කිරීම සඳහා කොන්දේසි වලින් එකකි.
විපාක අහිමි වීමේ බියේ බාධකය. ඉදිරියට එන තාක්ෂණික, තාක්ෂණික හෝ ආයතනික වෙනස්කම් සමහර යටත් නිලධාරීන් අතර අඩු වැටුප් (වැටුප්, බෝනස්) බිය ඇති කරයි. මෙය ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරිත්වය සීමා කරයි. එබැවින්, එවැනි පුද්ගලයින් සඳහා, වෘත්තීය කුසලතා වර්ධනය, ද්රව්යමය යහපැවැත්මේ මට්ටම ඉහළ නැංවීම සඳහා අපේක්ෂාවන් හෙළිදරව් කිරීම අවශ්ය වේ.
රැකියා ස්ථානය වෙනස් කිරීමට බාධා. නවෝත්පාදනයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස කාර්යමණ්ඩල අඩු කිරීම් සහ වෙනත් ස්ථානයකට මාරුවීම් සිදු විය හැකි බවට බොහෝ සේවකයින් බිය වෙති.
කෙසේ වෙතත්, පවතින ඇණවුම් සම්බන්ධයෙන් මානසික බාධක ද ඇති විය හැකි අතර, එක් හේතුවක් හෝ වෙනත් හේතුවක් නිසා මිනිසුන් තෘප්තිමත් කිරීම නතර කරයි. මේ සම්බන්ධයෙන්, මෙම සංසිද්ධිය අධ්යයනය කිරීමේ අවශ්යතාව නොසලකා හැරීමකින් තොරව, මනෝවිද්යාත්මක බාධක වලට අමතරව, නවෝත්පාදනයන් සඳහා සේවකයින්ගේ අනෙකුත් සාමාන්ය ප්රතික්රියා පිළිබඳව නායකයා දැනුවත් විය යුතුය.
මනෝවිද්යාත්මක බාධක වලට අමතරව, ආයතනික වෙනස්වීම් තත්වයන්ට යටත්ව සිටින අයගේ පහත දැක්වෙන මානසික ප්රතික්රියා වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.
නවෝත්පාදනය පිළිගැනීම සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමේදී ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය.
නවෝත්පාදනයක් නිෂ්ක්‍රීයව පිළිගැනීම, ප්රධාන වශයෙන් තත්වයන් හෝ සමාජීය සහ මනෝවිද්යාත්මක ස්කන්ධ සංසිද්ධිවල පීඩනය යටතේ, අනුකරණයෙන් සහ යෝජනාවෙන් ප්රකාශ වේ.
නවෝත්පාදනය නිෂ්ක්‍රීයව ප්රතික්ෂේප කිරීම, බලා සිටීමේ ආකල්පයක් ගැනීම, නවෝත්පාදනය හා සම්බන්ධ ඍණාත්මක පැති ගැන හොඳින් අධ්යයනය කිරීමේ ආස්ථානයකි.
නවෝත්පාදනයන් ක්රියාකාරීව ප්රතික්ෂේප කිරීම, විරුද්ධත්වය, අත්දැකීම් සහ න්යායට ආයාචනය කිරීම.
නවෝත්පාදනයට ප්රතිරෝධය සැපයීම සමඟ සම්බන්ධ වූ ක්රියාකාරී ප්රතික්ෂේප කිරීම, එනම් ක්රියාවන් සහ ක්රියාවන් ප්රතික්ෂේප කිරීම.
තවත් එක් තනතුරක් කැපී පෙනේ, ඉහත තනතුරු එක් මට්ටමකට හෝ වෙනත් මට්ටමකට ඉදිරිපත් කළ හැකිය: නවෝත්පාදනය අර්ධ වශයෙන් පිළිගැනීම සහ එය වහාම තත්ත්‍වානුකූලව ප්රතික්ෂේප කිරීම.
නවෝත්පාදනය සඳහා සාමාන්ය ප්රතිචාර එක් එක් මනෝවිද්යාත්මක තත්ත්වයන් සහ යාන්ත්රණයන් මොනවාද? නවෝත්පාදන හඳුන්වාදීමේ ආරම්භකයා විසින් මෙම යාන්ත්රණයන් අවබෝධ කර ගැනීම නවෝත්පාදනයන් පිළිගැනීමට සහ නිෂේධාත්මක ආකල්පවල මට්ටම අඩු කිරීමට ඉලක්ක කරගත් සේවක අභිප්‍රේරණයක් ඇති කිරීමට ඉඩ සලසයි.
උදාහරණයක් ලෙස, පහත දැක්වෙන චේතනා කට්ටල නවෝත්පාදන ක්‍රියාවට නැංවීමේ ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය කෙරෙහි බලපායි.
පළමු වර්ගයේ අභිප්රේරණය ක්‍රියාශීලීව පිළිගැනීමට (ආකල්පය මත) අවිඥානික ආශාවක් මත පදනම් වේ. මේ ආකාරයේ අභිප්රේරණය සාමාන්යයෙන් පැන නගින්නේ නවෝත්පාදනය පෙර පැවති සියලු තත්වයන් සහ තත්වයන් නිසා ඇති වූ විටය. නවෝත්පාදනය කෙරෙහි එවැනි දිශානතියක් එහි අපේක්ෂාව, සන්නිවේදනය අතරතුර වැඩි ක්රියාකාරකම්, විවිධ යෝජනා සහ අනාවැකි වැඩි කිරීම, පවතින නිල හා ක්රියාකාරී සබඳතා වෙනස් කිරීමේදී මූලිකත්වය පෙන්වීම, පොදු වැදගත් ඉලක්ක සහ අරමුණු වටා කණ්ඩායම පෙළගැස්වීම තුළ ප්රකාශ වේ.
දෙවන වර්ගයේ අභිප්රේරණය පදනම් වී ඇත්තේ පුද්ගලික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ හැකියාව මත වන අතර සාමාන්යයෙන් පැන නගින්නේ නවෝත්පාදනයන් අනාගතය සඳහා සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමට සේවකයින්ට අවස්ථා විවෘත කරන විට, ස්වයං-තහවුරු කිරීම සහ ස්වයං හෙළිදරව් කිරීම ය.
තුන්වන වර්ගය රාජකාරිය පිළිබඳ හැඟීමක් සමඟ සම්බන්ධ වූ චේතනා සමූහයකි. යටත් නිලධාරීන් දැනුවත්ව සමාජීය වශයෙන් සැලකිය යුතු වටිනාකම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන විට එය ප්රකාශ වන අතර නවෝත්පාදනයක් ක්රියාත්මක කිරීම ඉහළ ආර්ථික හෝ සමාජීය බලපෑමක් ලබා ගැනීම පුරෝකථනය කරයි. මෙම අභිප්රේරණය සමස්ත, සමාජීය හා වෘත්තීයමය වශයෙන් ක්රියාකාරී පුද්ගලයින්ගේ ලක්ෂණයකි.
මෙම අභිප්‍රේරණ වර්ග තුනම කම්කරුවන්ගේ ඇතැම් පුද්ගල මනෝවිද්යාත්මක ගුණාංග මගින් මැදිහත් වේ: ඔවුන්ගේ ස්වභාවය, චරිතය, හැකියාවන්. සමහර අවස්ථාවලදී, මෙම දේපල නවෝත්පාදන පිළිගැනීම හෝ ප්රතික්ෂේප කිරීම සඳහා ස්වාධීන චේතනාවන් ලෙස ක්රියා කළ හැකිය (නිදසුනක් ලෙස, සේවකයාගේ පෞරුෂය පටු බව, දැනුම නොමැතිකම, රුචිකත්වයන්, ස්වයං දැනුම, ඔහුගේම ජීවන උපාය පිළිබඳ අවබෝධය යනාදිය මගින් සංලක්ෂිත වේ.) . මෙම අවස්ථාවේ දී, ක්රියාකාරකම් වර්ගවල වෙනසක්, සබඳතා පද්ධතියක්, මනෝභාවයේ ඉක්මන් වෙනසක් මගින් සංලක්ෂිත වන පුද්ගලයින්ගේ නවෝත්පාදනයන් සඳහා දන්නා නැඹුරුතාවයක් ගැන අපට කතා කළ හැකිය.
නවෝත්පාදනය නිෂ්ක්‍රීයව පිළිගැනීම පදනම් වන්නේ අන් අයගේ ආදර්ශය අනුගමනය කිරීම මතය. නවෝත්පාදනය සේවකයාට කිසියම් හේතුවක් නිසා නොවැදගත් වීම හෝ එහි අදාළත්වය පිළිබඳව තීරණයක් ගැනීමට ප්රමාණවත් තොරතුරු ඔහු සතුව නොමැති වීම මෙයට හේතු විය හැකිය. මෙම ආකාරයේ හැසිරීම සංලක්ෂිත වන්නේ, පළමුවෙන්ම, සමස්ත කණ්ඩායමේ මතය කෙරෙහි දක්වන ආකල්පයකිනි. කණ්ඩායම එකමුතු සහ ස්ථාවර වන විට එය සාමාන්යයෙන් එම අවස්ථා වලදී පිහිටුවා ඇත. මෙම දිශානතිය, එය මෙන්, අතරමැදි වේ. නවෝත්පාදනයන් ක්රියාත්මක කිරීමේදී, එවැනි අභිප්‍රේරණයක් ඇති පුද්ගලයින් ඔවුන්ගේ තනතුරු වඩාත් පැහැදිලිව නිර්වචනය කිරීමට සමත් වේ. කණ්ඩායම ප්රමාණවත් තරම් දියුණු නම්, සේවකයින් නව්‍යකරණයන්ට ක්රියාකාරීව සහාය වීමට පටන් ගනී, එසේ නොමැතිනම් නවෝත්පාදනයන් නිෂ්ක්‍රීයව ප්රතික්ෂේප කිරීමක් සිදු වේ.
නවෝත්පාදනය නිෂ්ක්‍රීයව ප්රතික්ෂේප කිරීම නවෝත්පාදනය ක්රියාත්මක කිරීම සමඟ ඇති වන negative ණාත්මක සංසිද්ධීන් අපේක්ෂා කිරීමට සහ සමීපව අධ්යයනය කිරීමට හේතු වේ. මෙම හැසිරීම පදනම් වී ඇත්තේ පවත්නා තත්ත්වය පිළිබඳ පූර්ණ තෘප්තිය සහ නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වාදීම නිසා ඇතිවන අපහසුතාවයන් සහ විවිධ ආකාරයේ ආතතිය විඳදරාගැනීමට ඇති අකමැත්තයි.
මෙම අභිප්රේරණය ගොඩනැගීමේදී, පෙර නවෝත්පාදනවල ඍණාත්මක අත්දැකීම් හෝ සේවකයින්ගේ පෞරුෂත්වයේ ව්‍යුහයේ ඉහළ මට්ටමේ ගතානුගතිකත්වයට බලපෑම් කළ හැකිය.
නවෝත්පාදනයන් සක්‍රීයව ප්රතික්ෂේප කිරීම සේවකයින් විසින් විවෘත කථා වලදී ප්රකාශ කරනු ලැබේ, බොහෝ විට වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු වල සමාන අත්දැකීම්වල අකාර්යක්ෂමතාවය පෙන්නුම් කරයි.
මෙහි ප්රධාන චේතනාවන් වන්නේ:
එහි පෙළගැස්ම සඳහා ක්රියාකාරී සබඳතා ව්යුහය තුළ සේවකයින්ගේ සේවා භූමිකාව වෙනස් කිරීම;
නිල රාජකාරිවල අන්තර්ගතය වෙනස් කිරීම සහ දැනුම, කුසලතා සහ හැකියාවන් අදාළ ප්රතිව්යුහගත කිරීම;
නවෝත්පාදනවල තොරතුරු අනාරක්ෂිතභාවය;
කණ්ඩායම තුළ මෙන්ම "නායක 0 ක්රියාකාරී" පද්ධතිවල ගැටුම්කාරී සබඳතා.
හොඳ නායකයෙකු නවෝත්පාදනය කිරීමේදී මෙම චේතනාවන් සහ සාධක සැලකිල්ලට ගත යුතුය. නවීන කළමනාකරණ මනෝවිද්යාව කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල විලාසය සම්බන්ධයෙන් ප්රායෝගික නිර්දේශ සපයයි.
කළමනාකරුවන් සඳහා පහත සඳහන් දෑ වඩාත් පිළිගත හැකිය.
"මම" හැකිතාක් අඩුවෙන්, "අපි" වැඩි වශයෙන් කියන්න.
ඔබම කළමනාකරණය කිරීමට ඉගෙන ගන්න - එවිට පමණක් අන් අයව දක්ෂ ලෙස කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව ඔබට ලැබෙනු ඇත.
ඔබේ සේවකයන් කරන දේ මූලික වශයෙන් ඔබේ අදහස්වලට පටහැනි නොවේ නම්, ඔවුන්ට උපරිම නිදහස දෙන්න.
යටත් නිලධාරීන්ගේ පැරණි වැරදි සහ වැරදි අමතක කිරීමට ඉගෙන ගන්න.
පැහැදිලි වන්න.
ආචාරශීලී සහ ඉවසිලිවන්ත වන්න. මතක තබා ගන්න: අපයෝජනය යනු දුර්වලකමේ, බල රහිතභාවයේ ලකුණකි.
ඔබම විහිළු කර ඔබේ යටත් නිලධාරීන්ට විහිළු කිරීමට ඉඩ දෙන්න.
ඔබේ යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ ක්ෂේත්රයේ ඔබට වඩා දක්ෂ නම් බිය නොවන්න.
සෑම සේවකයෙකුගේම උත්සාහයක් සමරන්න.
යටත් නිලධාරියෙකුට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් ඉදිරියේ පමණක් නොව පොදුවේ වෙනත් පුද්ගලයින් ඉදිරියේ අදහස් දක්වන්න එපා.
සියලු පක්ෂපාතී මාධ්‍යයන් අවසන් වන තුරු ඔබේ බලය භාවිතා නොකරන්න, නමුත් ඔබේ බලය උපරිමයෙන් භාවිතා කරන්න.
ඔබේ වැරදි විවෘතව පිළිගන්න.
තීරණ ගැනීමට පෙර, "ඇයි" ප්රශ්න පහක් ඔබෙන්ම අසන්න:
මෙය සිදු කරන්නේ ඇයි සහ ඇයි?
එය එහි කරන්නේ ඇයි?
ඇයි ඒක හරියටම කරන්නේ?
ඇයි එහෙම වෙලාවක කරන්නේ?
ඇයි මේ විදියට කරන්නේ?
මෙම ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු මගින් තත්වය පැහැදිලි වනු ඇත, ඔබේ තීරණය වඩාත් පදනම් කර ගන්න.
ඔබ ගැන විශ්වාසයෙන් සිටින්න, බාධක මත නැමෙන්න එපා.
සංවාදයක් සඳහා යටත් නිලධාරීන් ඇමතීමට සහ නියමිත වේලාවට ඔවුන්ව නවත්වන්නේ කෙසේදැයි ඉගෙන ගන්න.
ඔබ වටා දක්ෂ සහ ක්‍රියාශීලී සහායකයින් රැස් කරන්න.
යටත් නිලධාරීන්ගේ අයිතිවාසිකම් සීමා නොකරන්න, ඔවුන්ගේ මූලිකත්වයට බාධා නොකරන්න.
සුළු දේවල් වලට නොගැලපෙන ලෙස ඉගෙන ගන්න - ඔබේ අධිකාරියෙන් කොටසක් යටත් නිලධාරීන්ට පවරන්න.
යටත් නිලධාරීන් හොඳ තත්ත්වයේ තබා ගන්න, ඔවුන්ගේ කාර්යයන් කිසි විටෙකත් අවතක්සේරු නොකරන්න.
ආදර්ශයෙන් ඉගෙන ගන්න. විනය, කඩිසරකම සහ කැපවීම සඳහා මෙය විශේෂයෙන්ම සත්ය වේ.
වැඩ කරන වේලාවන් තුළ - ඔබ සහ ඔබේ යටත් නිලධාරීන් සඳහා විනාඩියක් උදාසීන නොවීම.
ඔබගේ සේවා ස්ථානයේ පිළිවෙලක් පවත්වා ගන්න.
යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම් සුළු ගුරුහරුකම්වලින් ප්‍රතිස්ථාපනය නොකර එදිනෙදා පාලනය ක්රියාත්මක කරන්න.
ධනාත්මකව හා නිර්මාණාත්මකව පමණක් විවේචනය කරන්න, විවේචනය සඳහා නොවේ.
නිර්මාණාත්මක විවේචනයේ ව්‍යුහයට පහත සඳහන් අංග ඇතුළත් විය යුතුය.
1. අවධානය යොමු කිරීමේ මධ්‍යයේ පළමු ස්ථානයේ සිටිය යුත්තේ කවුරුන්ද (සහ කුමක් ද) යන්න පිළිබඳ පැහැදිලි අදහසක්: පළමුව, ඔවුන්ගේ කාර්යය දුර්වල ලෙස කරන සේවකයින්; දෙවනුව, වැඩ නොකරන සේවකයින්, නියම කර නොමැති වුවද, ව්‍යාපාරයට ප්රයෝජනවත් වන කාර්ය සාධනය; තෙවනුව, යටත් නිලධාරීන්ගේ බුද්ධිමය, මනෝවිද්යාත්මක හා සදාචාරාත්මක ලක්ෂණ, ඔවුන් නව වැඩ ක්‍රමවලට මාරුවීම වළක්වයි.
2. රැකියාවට බාධා කරන පුද්ගලයින්ගේ අඩුපාඩු, වැරදි, වැරදි හෝ සුවිශේෂතාවල සාරය පිළිබඳ ඇඟවීමක්.
3. අසාර්ථක වීමට තුඩු දුන් ක්රියාවලිය විස්තර කිරීම.
4. පුද්ගලයෙකු හඳුනා ගැනීම, පළමුවෙන්ම, ඍණාත්මක ප්රතිඵලයේ වැරදිකරුවා.
5. සෘණාත්මක ප්‍රතිඵලයකට සෘජුව හෝ වක්‍රව සම්බන්ධ වෙනත් පුද්ගලයන් හඳුනා ගැනීම.
6. එය වැඩ කිරීමේදී අසාර්ථක විය හැකි තත්ත්වයන් පිළිබඳ විශ්ලේෂණය.
7. එවැනි කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමට සම්බන්ධ පුද්ගලයින් පිළිබඳ ඇඟවීමක්.
8. පුද්ගලයෙකුට ප්රයෝජනවත් ක්රියාකාරිත්වයේ තිරිංගයක් බවට පත් වූ බවට හේතු වූ අභ්යන්තර මනෝවිද්යාත්මක හේතු පිළිබඳ අනුමාන පැහැදිලි කිරීම.
9. නිර්ණායකයට අනුව දෝෂයේම සුදුසුකම්: පුනරාවර්තනය (නිතිපතා පුනරාවර්තනය හෝ අහඹු); වැදගත්කම (යතුර හෝ සුළු); ප්රතිවිපාක (දැනටමත් සිදුවෙමින් පවතින හෝ විභවය).
10. විවේචනය කරන ලද සිදුවීමෙන් පැන නගින ප්රතිවිපාක පිළිබඳ අනාවැකි හෝ අනුමාන විස්තරය (සංවිධානය සඳහා, විවේචනය කළ අය සඳහා සහ සමස්තයක් ලෙස වැඩ සාමූහිකයේ සාමාජිකයන් සඳහා).
11. විවේචනාත්මක තත්ත්වයෙන් පීඩා විඳි (වාසගම) සහ ඔවුන්ගේ වැඩ, උත්සාහයන්, ක්රියාවන්, විවේචනය කළ අයගේ නොසැලකිලිමත්කම නිසා ඇති වූ තත්වයන් තුළ ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කිරීම සඳහා කාලය අහිමි වීමෙන් (වාසගම) බලකෙරුණු අය සම්බන්ධ ගැටළු කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම. .
12. වගකීමේ මිනුම පෙන්නුම් කරමින්, විවේචනාත්මක ප්‍රතිපලයට සම්බන්ධ අය සහ අයහපත් සිදුවීම තක්සේරු කිරීම.
13. අඩුපාඩු තුරන් කිරීමේ මාර්ග පිළිබඳ නිශ්චිත යෝජනා.
14. විවේචනාත්මක විශ්ලේෂණයක් අවශ්ය වූ සිදුවීම් පුනරාවර්තනය වීමට ඉඩ දීමේ නොහැකියාව පිළිබඳ ඇඟවීමක්.
විචාරකයා සඳහා ඉඟි
ඔබේ ප්රධාන මූලධර්මය විය යුත්තේ මීට පෙර සිදු කර ඇති සෑම දෙයක්ම වඩා හොඳින් කළ හැකි බවට ඒත්තු ගැන්වීමයි - පොදුවේ නොවේ නම්, විස්තරාත්මකව.
ඕනෑම ගැටලුවක් විශ්ලේෂණය කිරීමේදී, ප්රයෝජනවත් දෙයක් කිසිසේත්ම සිදු නොකළහොත් හෝ නිවැරදි ආකාරයෙන් සිදු නොකළහොත්, ඔබ මුලින්ම සෙවිය යුත්තේ එයින් ප්‍රතිලාභ ලබන අයෙකු සොයා ගැනීමයි.
ඍණාත්මක තත්වයක් විවේචනාත්මකව විශ්ලේෂණය කිරීමට පෙර, විවේචනයකින් තොරව කාරණය නිවැරදි කිරීමට හැකි දැයි සොයා බැලීමට උත්සාහ කරන්න.
ඕනෑම සේවකයෙකු විවේචනය කිරීමට පෙර, විවේචනයේ අරමුණු (කුමක්ද සහ කෙසේද හරියටම වෙනස් කළ යුතුද) පිළිබඳව ඉතා පැහැදිලිව උත්සාහ කරන්න. විවේචනය යනු එහි අවසානයක් නොව, කාර්යය වැඩිදියුණු කිරීමේ මාධ්‍යයකි.
විවේචනාත්මක විශ්ලේෂණයක් ආරම්භ කිරීමට පෙර, අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම විවේචනය කරන ලද negative ණාත්මක සිදුවීමේ පිහිටීම සොයා ගැනීම ප්රයෝජනවත් වේ: මෙය නඩුව නිවැරදි කිරීම සඳහා පෙළඹවීමක් බවට පත්විය හැකිය.
ඕනෑම සේවකයෙකුගේ විවේචනාත්මක විශ්ලේෂණයක සාර්ථකත්වය සඳහා පූර්වාවශ්යතාවක් වන්නේ ඔහුගේ විවේචන ලැබීමේ ආකාරය දැන ගැනීම සහ විවේචනාත්මක නිරාවරණයේ සුදුසු ආකාරය තෝරා ගැනීම බව මතක තබා ගන්න.
විවේචනය සඳහා වෛෂයික පදනමක් විය යුත්තේ සිදුවූයේ කුමක්ද යන්න සහ නරක ලෙස නොකිරීමේ හෝ නොකිරීමේ ප්රතිවිපාක මොනවාද යන්න පිළිබඳ නිවැරදි හා සවිස්තරාත්මක දැනුමක් විය යුතුය. නොඑසේ නම්, සිදුවිය හැකි සත්ය දෝෂ සහ සාවද්‍යතා සහ ඒ අනුව ඇස්තමේන්තු වල දෝෂ හේතුවෙන් විවේචන අවදානමට ලක් වේ.
විවේචනාත්මක විශ්ලේෂණය විශ්වීය විය යුතුය, එනම්, එය සෑම කෙනෙකුටම සහ සංවිධානයේ සිදු කරන සෑම දෙයක්ම (දෙපාර්තමේන්තුව, සේවා, කණ්ඩායම) ගැන සැලකිලිමත් විය යුතුය; ඔහු සඳහා සංවෘත කලාප සහ උල්ලංඝනය කළ නොහැකි පුද්ගලයින් නොමැත.
පෙර සහ විශ්ලේෂණයකින් තොරව දීමනා ප්රතික්ෂේප නොකරන්න.
විවේචනාත්මක ප්‍රකාශයක් කිරීමට පෙර, විවේචනය කරන අයගේ ස්ථාවරය අවසානය දක්වා සවන් දෙන්න.
විවේචනයට ලක්වූවන්ගේ ක්රියාවන් සහ ප්‍රකාශයන් ඔහුව කුඩුපට්ටම් කිරීමට මුළා නොකරන්න.
විවේචනයක් කිරීමට පෙර, ඔබ විවේචනය කිරීමට යන දේ පිළිබඳ ඔබේ අවබෝධය ප්රකාශ කරන්න.
විවේචනයට ඉක්මන් අයට රිදවීමට තරම් චිත්තවේගීය තීව්‍රතාවයක් තිබිය යුතුය, නමුත් ඒ සමඟම එය සේවකයින් නිර්දෝෂී සතුරන් බවට පත් නොකළ යුතුය.
සාකච්ඡාව අතරතුර තත්වය නිවැරදි කරන්නේ කෙසේද යන්න වහාම සඳහන් කළ නොහැකි නම්, ඔබ අවම වශයෙන් මෙය කළ හැකි අයගේ නම් ලබා දිය යුතුය.
විවේචනය කරනකොට ගොඩක් අයට බනින්න එපා. වැරදිකරු කවුරුන්ද යන්න පෙන්වා දීමෙන් පසු, පළමුව, අන් අයගේ වගකීම් මට්ටම තීරණය කරන්න; මෙය නොමැතිව විවේචනය පුද්ගල නොවන බවට පත්වේ.
වැරැද්දේ සාරය සුදුසුකම්, එහි ආත්මීය හේතු හෙළි කරන්න.
විවේචනය කරන ලද පුද්ගලයාගේ ක්රියාවන්ගේ චේතනාවන් සලකා බලන්න (උදාහරණයක් ලෙස, ඔහු හොඳින් කිරීමට අවශ්ය විය, නමුත් එය නරක අතට හැරුණි), නමුත් වෛෂයික ප්රතිවිපාක මගින් ප්රතිඵලය ඇගයීම.
තියුණු කොන සුමට නොකරන්න - මෙය ඍණාත්මක සංසිද්ධි පුනරාවර්තනය වීමට හේතු විය හැක.
විවේචනයට සුදුසු තනි නඩුවක් නොසලකා නොහරින්න, නමුත් ඔබේ විවේචනාත්මක ක්රියාකාරකම් මූලික වශයෙන් ප්රධාන අංශ වෙත යොමු කරන්න.
හිතාමතාම කරුණු විකෘති කිරීම සම්බන්ධයෙන් විවේචකයා සදාචාරාත්මක සහ ඇතැම් අවස්ථාවලදී නෛතික වගකීම දරන බව අමතක නොකරන්න.
විවේචනයට ප්‍රතිවිරෝධය දැක්වීමේ අයිතිය සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමේ අවස්ථාව විචාරකයාට ලබා දෙන්න.
දෝෂය පැහැදිලිව දැක්වීමකින් තොරව සාමාන්ය වචන වලින් ("අපි ඔහුව හඳුනමු", "ඔහු නරක පුද්ගලයෙක්" යනාදිය) විවේචනය නොකරන්න. විවේචනයට ලක් වූ සිද්ධියේ ස්වභාවය හෝ සේවකයාගේ ක්රියාවන් පිළිබඳ ප්රමාණවත් තොරතුරු නොමැති විට අවසාන ඇගයීම් නිගමනවලට එළඹිය නොහැක.
පුද්ගලයෙකුගේ ගෞරවයට හානි කරන සංකල්ප හෝ කථන ආකෘති භාවිතා කළ නොහැක.
විවේචනයට ලක් වූ පුද්ගලයා පුද්ගලිකව වැරදිකරු බවට සාක්ෂි සපයන්න.
විවේචනයේ ස්වරූපයේ යෝග්‍යතාවයේ මූලධර්මය මගින් මඟ පෙන්වනු ලැබේ (නව සේවකයෙකුගේ දැඩි, සම්මුති විරහිත විවේචනය යහපතට වඩා හානියක් කළ හැකිය).
කාරුණිකව විවේචනය කරන්න: විවේචනයේ කාර්යය වන්නේ සේවකයාට උපකාර කිරීම මිස ඔහුගේ අභිමානයට හානියක් නොවේ.
ඔබ අවසානය දක්වා ඔහුට සවන් දෙන තුරු පුද්ගලයා විවේචනය නොකරන්න.
නඩුව නිවැරදි කළ පුද්ගලයා පිළිබඳ විවේචනාත්මක ප්රකාශ (ප්‍රසිද්ධියේ හෝ එකින් එක) නැවත නොකරන්න.
ඔබ අකමැති පුද්ගලයින් විවේචනය කිරීමේදී අතිශයින් නිවැරදි වන්න: මෙහිදී අකමැත්තෙන් හෙළා දැකීම සහ හේතුව වෙනුවෙන් හෙළා දැකීම ආදේශ කිරීමේ වැරැද්ද කිරීම පහසුය.
යටත් නිලධාරීන් විවේචනය කරන විට, ඔවුන්ගේ ස්වාධීනත්වය පිළිබඳ හැඟීම යටපත් නොකරන්න.
ආදර්ශයෙන් සේවකයින්ට ස්වයං විවේචනය කරන්න.
විවේචන සමඟ සේවකයින් අතර විශ්වාසය පළුදු නොකරන්න.
විවේචනාත්මක කථාවක් උච්චාරණය කිරීමේදී පුද්ගලයෙකුට වචන වලින් පමණක් අපහාස කළ හැකි බව මතක තබා ගන්න: ඉරියව්, අභිනයන්, මුහුණේ ඉරියව් බොහෝ විට අඩු ප්‍රකාශනයක් නොවේ.
හොඳ නායකයෙක් අදහස් දක්වන්නේ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩවල අඩුපාඩු අනාවරණය වූ විට, නරක කෙනෙකු ඒවා ප්‍රසිද්ධියේ බැණ වැදීම සඳහා එකතු කරන බව අමතක නොකරන්න.
විචාරකයා ඔවුන්ගේ හැකියාවන් පිළිබඳ මතක් කිරීම් සමඟ අදහස් දක්වන්නේ නම් ඒවා වඩාත් නිර්මාණශීලී බව මතක තබා ගන්න.
ස්වයං-විවේචනාත්මක වන්න: මෙයද විවේචනයකි, මක්නිසාද යත්, දී ඇති නායකයා විසින් බලධාරියෙකු වන සහ අනුගමනය කළ යුතු ආදර්ශයක් වන යටත් නිලධාරීන් සංඛ්‍යාවෙන් නායකයාගේ අඩුපාඩු ගුණ කරනු ලැබේ. ඔබ හොඳම දේ ලබා දෙන්නේ නම් පමණක් ඔබ යටත් නිලධාරියාගේ තීරණය අවලංගු කළ යුතුය. ඇතැම් නීති රීති ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය වූ විට, ඔබ ඒවා ඔබම අනුගමනය කරන්නේ දැයි පරීක්ෂා කරන්න.
නඩුව නිවැරදි කිරීම ඔහුට පුද්ගලිකව ප්රයෝජනවත් (ප්රයෝජනවත්) බව විවේචනය කරන පුද්ගලයා තේරුම් ගන්නා ආකාරයෙන් විවේචන සිදු කරන්න.
මෙන්න සමහර විවේචනාත්මක ඇගයීම්.
විවේචන දිරිමත් කිරීම: "කිසිවක් නැත. ඊළඟ වතාවේ ඔබ වඩා හොඳ වනු ඇත. නමුත් දැන් එය සාර්ථක වූයේ නැත."
විවේචනය - නින්දා කිරීම: "හොඳයි, ඔබ කුමක්ද? මම ඔබ ගැන ගණන් බලා සිටියා!"
බලාපොරොත්තුව විවේචනය: "ඊළඟ වතාවේ ඔබ මෙම කාර්යය වඩා හොඳින් කරනු ඇතැයි බලාපොරොත්තු වෙනවා."
සාදෘශ්‍ය විවේචනය: "මීට පෙර, මම ඔබ වැනි වූ විට, මම වරක් එකම වැරැද්දක් කළෙමි. හොඳයි, මම එය මගේ ලොක්කාගෙන් ලබා ගත්තෙමි!"
විවේචනය-ප්රශංසා කිරීම: "වැඩේ හොඳින් සිදු විය. නමුත් මෙම අවස්ථාව සඳහා නොවේ."
පුද්ගල නොවන විවේචන: "අපගේ කණ්ඩායමේ තවමත් ඔවුන්ගේ රාජකාරි සමඟ කටයුතු නොකරන කම්කරුවන් සිටිති. අපි ඔවුන්ගේ නම් නොදෙමු."
විවේචනය-කනස්සල්ල: "වර්තමාන කටයුතු ගැන, විශේෂයෙන් අපගේ සේවකයින් අතර, මම ඉතා කනස්සල්ලට පත්ව සිටිමි ..."
සංවේදනය විවේචනය: "මම ඔබව හොඳින් තේරුම් ගන්නවා, මම ඔබේ ස්ථානයට ඇතුළු වෙනවා, නමුත් ඔබ මගේ ස්ථානයට ඇතුල් වනු ඇත. සියල්ලට පසු, කාර්යය සිදු කර නැත ..."
විවේචනය-කනගාටුව: "මට ඉතා කණගාටුයි, නමුත් කාර්යය දුර්වල ලෙස සිදු කර ඇති බව මම සටහන් කළ යුතුය."
පුදුම විවේචනය: "කොහොමද ?! ඔයා මේ වැඩේ කළේ නැද්ද ?! බලාපොරොත්තු වුණේ නෑ ..."
උත්ප්‍රාසාත්මක විවේචන: "අපි කළා, අපි කළා සහ ... අපි ඒක කළා. නමුත් අපි දැන් නායකත්වය දෙස බලන්නේ කෙසේද?!"
විවේචන-ඉඟිය: "මම ඔබ හා සමානව කළ එක් පුද්ගලයෙක් දැන සිටියෙමි. එවිට ඔහුට නරක කාලයක් තිබුණි ..."
අවම කිරීමේ විවේචනය: "මෙතරම් වැරදි ලෙස සිදු කළේ කුමක්ද? සහ වැරදි වේලාවක ?!"
විවේචනය-සටහන: "ඔවුන් එහෙම කළේ නැහැ. ඊළඟ වතාවේ උපදෙස් ගන්න."
අනතුරු ඇඟවීමේ විවේචනය: "ඔබ නැවතත් එවැනි වැරැද්දක් කරන්නේ නම්, ඔබටම දොස් පවරන්න!"
විවේචනය-ඉල්ලීම: "ඔබ කාර්යය නැවත කළ යුතුයි!"
අභියෝගාත්මක විවේචන: "ඔබ බොහෝ වැරදි කර ඇත්නම්, තත්වයෙන් මිදෙන්නේ කෙසේදැයි ඔබම තීරණය කරන්න."
නිර්මාණාත්මක විවේචනය: "රැකියාව වැරදියි. ඔබ දැන් කුමක් කරන්නද?"
විවේචනය-බිය: "ඊළඟ වතාවේ කාර්යය එකම මට්ටමින් සිදු කරනු ඇතැයි මම ඉතා බිය වෙමි."
යටත් නිලධාරියා තම ලොක්කාට ගරු කරන අතර තමා පිළිබඳ ඔහුගේ මතය අගය කරන්නේ නම්, මෙම සියලු ආකාර හොඳයි. කළමනාකරුගේ ඇස් හමුවේ විනීත පෙනුමක් ලබා ගැනීමට අවශ්ය නම්, සේවකයා තත්වය නිවැරදි කිරීමට සෑම උත්සාහයක්ම දරනු ඇත. විශේෂයෙන් විවේචන ඉතිරි වූයේ නම්.
යටත් නිලධාරියෙකු ලොක්කාට අකාරුණික ලෙස සලකන විට, ඍණාත්මක තක්සේරු ධනාත්මක ඒවා සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීම වඩා හොඳය.
පසුගිය දේශනයේදී අපි කතා කළේ සාර්ථක කළමනාකරණයක් සඳහා වඩාත්ම වැදගත් කොන්දේසියයි , කළමනාකරණ කාර්යක්ෂමතාවයේ අත්යවශ්ය නිර්ණායකයක් වන්නේ නායකයාගේ පෞරුෂයයි.
අද අපි නවීන වෘත්තීය කළමනාකරුවෙකුට තිබිය යුතු ගුණාංග ගැන කතා කරමු. මනෝවිද්යාත්මක විද්‍යාවේ එය තවමත් පවතී තනි සංකල්පයක් නැත, පුද්ගලයෙකු යනු කුමක්ද යන්න පිළිබඳ තනි අවබෝධයක්.එම අවස්ථාවේදී ම නායකයාගේ පෞරුෂය සඳහා කැප වූ අධ්‍යයන විශාල සංඛ්‍යාවක් තිබේ... අපි ඔවුන්ගෙන් එකක් වෙත හැරෙමු.
ඇමරිකානු මනෝවිද්යාඥයෙක් එම්. ෂෝකළමනාකරුගේ පෞද්ගලික ගුණාංග පහත දැක්වෙන වර්ගීකරණය යෝජනා කළේය. ඔහුගේ මතය අනුව, නායකයාගේ පෞරුෂය ලක්ෂණ කාණ්ඩ තුනකට "වියෝජනය" කළ හැකිය:
අ) චරිතාපදාන ලක්ෂණ;
ආ) හැකියාවන් (කළමනාකාරීත්වය ඇතුළුව);
ඇ) පුද්ගල ලක්ෂණ (පෞරුෂ ලක්ෂණ).
කළමනාකරණ මනෝවිද්යාව පිළිබඳ ප්රසිද්ධ විශේෂඥයෙකු වන RL ක්‍රිචෙව්ස්කි, මෙම වර්ගීකරණය තවත් එක් කණ්ඩායමක් සමඟ පරිපූරණය කළේය - කළමනාකරණ ලක්ෂණ. ලැයිස්තුගත කර ඇති එක් එක් කණ්ඩායම් වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.
නායකයාගේ පෞරුෂයේ සමාජ-චරිතාපනික ලක්ෂණ මෙම කණ්ඩායමට ඇතුළත් වන්නේ:
· වයස;
· සමාජ තත්වය;
· අධ්යාපන.
වයස.බොහෝ නිශ්චිත ප්රශ්න ඒ හා සම්බන්ධ වේ: නිදසුනක් වශයෙන්, කළමනාකරුවන් සඳහා ප්රශස්ත වයස කුමක්ද, කළමනාකරුවෙකු තම පුටුව හැර යා යුත්තේ කුමන වයසේදීද, යනාදිය එක් අතකින්, වයස (සහ ඒ නිසා) යන කාරණයට පක්ෂව බොහෝ තර්ක තිබේ. අත්දැකීම්) කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇත. අපි ඕවා කියමු වයසට යන තර්ක කියලා. ඔබම විනිශ්චය කරන්න: විශාල ජපන් සමාගම්වල සභාපතිවරුන්ගේ සාමාන්ය වයස අවුරුදු 63.5 කි, උප සභාපතිවරු - අවුරුදු 56 යි.ඒක ගොඩක්. නැගී එන සූර්යයාගේ දේශයේ ඉහළ ආයු අපේක්ෂාව පවා සැලකිල්ලට ගනිමින්.
එක්සත් ජනපදය සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, එහි විශාල සමාගම්වල ප්රධාන විධායක නිලධාරීන්ගේ සාමාන්ය වයස අවුරුදු 59 කි.අනෙක් අතට, උසස් තනතුරක් සහ කළමනාකරණ සාර්ථකත්වයක් අපේක්ෂා කිරීමට හේතු සපයන්නේ පරිණත වයස සහ පළපුරුද්ද පමණක් යැයි සිතීම වැරදිය.
යෞවනයන්ට පක්ෂව බොහෝ තර්ක තිබේ. A. Morita වයස අවුරුදු 25 දී ලෝක ප්රසිද්ධ Sony සංස්ථාව ආරම්භ කළාය. Occidental Petroleum හි ප්රධානියා වන A. Hammer, ශිෂ්‍යයෙකු ලෙස වයස අවුරුදු 21 දී ඔහුගේ පළමු ඩොලර් මිලියනය උපයා ගත්තේය. මේ අනුව, නායකයාගේ නායකත්වයට සහ කාර්යක්ෂමතාවයට වයස සැලකිය යුතු ලෙස බලපාන්නේ නැති බව විශ්වාස කිරීමට හේතුවක් තිබේ. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔබට ඕනෑම වයසකදී හොඳ කළමනාකරුවෙකු (මෙන්ම නරක) විය හැකි බවයි. ඒ සමගම විශේෂ අධ්‍යයනයක් කළ R. Stogdill ගැන සඳහන් කළ යුතුය කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය මත වයසේ බලපෑම මත... සත්ය සහ සංඛ්‍යානමය ද්‍රව්‍ය විශාල ප්‍රමාණයක් සාරාංශ කරමින් (ඔහුගේ "නායකත්ව මාර්ගෝපදේශය" නම් ග්‍රන්ථයේ එක් ග්‍රන්ථ නාමාවලියක මාතෘකා 3,500 කට වඩා අඩංගු වේ), ඔහු නිගමනය කළේ කළමනාකරණයේ ගුණාත්මකභාවය කෙරෙහි වයස තවමත් සෘජු බලපෑමක් ඇති කරන බවයි. තවද, කෙසේ වෙතත්, මෙහි කිසිදු ප්රතිවිරෝධතාවක් නොමැත. කාරණය වන්නේ "වයස" යන සංකල්පයම දෙයාකාරයකින් අර්ථ දැක්විය හැකි බවයි. අර තියෙන්නේ ජීව විද්යාත්මක වයස(ජීවත් වූ වසර ගණන) සහ සමාජ-මානසික(සමාජ පරිණතභාවය, මානව ක්රියාකාරකම්).නායකයාගේ වයස සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය කෙරෙහි එහි බලපෑම ගැන කතා කිරීම, අපි මුලින්ම අදහස් කරන්නේ සමාජ යුගයයි... පුද්ගලයෙකුට තම තරුණ අවධියේදී පවා සමාජීය වශයෙන් පරිණත විය හැකි අතර, මෙය බොහෝ දුරට පුද්ගලයා මත රඳා පවතී. "යෞවනය දන්නවා නම්, මහලු විය හැකි නම්!" - මෙම සත්‍යය ප්රතික්ෂේප කිරීමට, දැනුම හා කුසලතා ඒකාබද්ධ කිරීමට ඇත්තේ එක් මාර්ගයක් පමණි - නිරන්තර, වෙහෙස නොබලා වැඩ කිරීම, ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීම. යෞවනයන් සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, මෙම අඩුව කාලයත් සමඟ ඔබේ පැත්තෙන් කිසිදු උත්සාහයකින් තොරව ගමන් කරයි.
මහල... කළමනාකරුවෙකු ලෙස වඩාත් ඵලදායී කවුද? කවුරුහරි හිතනවා පිරිමි කියලා, කවුරුහරි කාන්තාවන් කියලා. කළමනාකරණ පීතෘමූලිකත්වයේ ආධාරකරුවන් ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික අත්දැකීම් මත පමණක් නොව, බැරෑරුම් පර්යේෂණ මත ද විශ්වාසය තබමින් ඔවුන්ගේ දෘෂ්ටිකෝණය ඔප්පු කරති. නිදසුනක් වශයෙන්, ඉංග්‍රීසි පර්යේෂකයෙකු වන E. හොලන්ඩර් විසින් කථන ක්රියාකාරකම් අවශ්ය කරන ඇතැම් ක්රියාකාරකම් වලදී (සහ කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් හරියටම එසේ වේ!), කාන්තාවන් පිරිමින් ඉදිරියේ තරමක් බියජනක ලෙස හැසිරෙන බව සොයා ගන්නා ලදී, බොහෝ විට කෝපයට පත් වන අතර සමබරතාවයෙන් මිදෙයි. දුෂ්කර තත්වයන්. මීට අමතරව, ජූරි සභිකයින් අතර සන්නිවේදනයේ ක්රියාවලිය නිරීක්ෂණය කිරීම (එෆ්. ස්ට්රෝට්බර්ග් සහ ආර්. මෑන් විසින් කරන ලද පර්යේෂණ) පෙන්නුම් කළේ තීන්දුව සම්මත කිරීම පිළිබඳ සාකච්ඡාවේ දී පිරිමින් වඩාත් ක්රියාකාරී වන බවයි. කණ්ඩායම් ගැටළු විසඳීමේදී, කණ්ඩායමේ සියලුම සන්නිවේදන අන්තර්ක්‍රියා වලින් 66% ක ආරම්භකයින් පිරිමින් බව සොයා ගත් E. Eriz ගේ දත්ත මගින් ද එය සනාථ වේ.
අනෙක් අතට, කළමනාකරණ මාතෘත්වයේ ආධාරකරුවන්ට (ආධාරකරුවන්!) ඔවුන්ගේ තනතුරු ආරක්ෂා කිරීමට ද යම් යම් හේතු තිබේ. කාන්තාවන් අනෙක් පුද්ගලයින්ගේ චිත්තවේගීය තත්වය කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කරයි, වඩා ප්‍රතිචාරාත්මක, කණ්ඩායමක් තුළ මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමේදී වැඩි සාර්ථකත්වයක් අත්කර ගැනීමට හැකි ය, යනාදිය එසේ වුවද, මම සිතන්නේ ද යන ප්‍රශ්නයයි. නායකයෙකු ලෙස වඩාත් ඵලදායී කවුද - පිරිමියෙකු හෝ කාන්තාවක් - වැරදි ප්රශ්නයක්. සමහර පිරිමින්ට වඩා හොඳ ප්රතිඵල සමඟ නායකත්වය දෙන කාන්තාවන් සිටින අතර අනෙක් අතට. කාන්තාවන් සහ පිරිමින් යන දෙදෙනාම ඵලදායී නායකයින් විය හැකි හෝ නොවිය හැකි අතර, මෙය ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය මත රඳා නොපවතී.
වයස මෙන් ලිංගිකත්වය ජීව විද්යාත්මක හා මනෝවිද්යාත්මක දෘෂ්ටි කෝණයකින් බැලිය හැකිය. මනෝවිද්යාත්මක දෘෂ්ටි කෝණයකින් ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය යනු සමාජය විසින් පනවා ඇති සමාජ භූමිකාවකි. නූතන සමාජයේ, හැදී වැඩීමේ ක්‍රියාවලියේදී, කුඩා කල සිටම, පිරිමි ළමයින්ට සහ ගැහැණු ළමයින්ට එකිනෙකාගෙන් බැහැර වන විවිධ ඒකාකෘති හැසිරීම් පිරිනමනු ලැබේ. පිරිමින් ස්වභාවයෙන්ම සත්වයන් ලෙස සැලකීම සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, කාන්තාවන්ට වඩා ක්‍රියාශීලී සහ මුලින් නායකත්වයට වැඩි හැකියාවක් ඇති, මෙම අදහස සැබෑ පදනමක් නොමැති පොදු වැරදි මතයකට වඩා වැඩි දෙයක් නොවේ. මෙය යථාර්ථවාදීව ගැටලුව දෙස බැලීම දුෂ්කර කරන විඥානයේ ඒකාකෘතියකි.කාන්තාවන්ගේ වෘත්තීය සාර්ථකත්වය, ඔවුන්ගේ වෘත්තීන්, බොහෝ දෙනෙක් ඔවුන්ගේ බාහිර දත්ත හෝ වාසනාව පැහැදිලි කිරීමට නැඹුරු වන බව දන්නා අතර, හැකියාවන් සහ ක්රියාකාරිත්වය නොවේ. මෙය ඒකාකෘතික ප්‍රවේශයකට එක් උදාහරණයකි. ඇමරිකානු මනෝවිද්යාඥ ආර්. අයිස් පහත දැක්වෙන රටාව හෙළි කළේය: කාන්තාවක් විසින් මෙහෙයවන ලද කණ්ඩායමක් කාර්යයක් විසඳීමේ සාර්ථකත්වය අත්කර ගත් විට, කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින් සාර්ථකත්වයට ප්රධාන වශයෙන් ආරෝපණය කළහ. මිනිසෙකුගේ නායකත්වයෙන් යුත් කණ්ඩායමක් සාර්ථකව වැඩ කරන විට, සාර්ථකත්වය ප්රධාන වශයෙන්ම නායකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග නිසා බව විශ්වාස කෙරිණි.
සමාජ තත්ත්වය සහ අධ්යාපනය... තත්ත්වය සහ අධ්යාපනය යන දෙකම ඇත්ත වශයෙන්ම වැදගත් වන්නේ කළමනාකරණ තනතුරක් ලබා ගැනීම සඳහා පමණක් නොව, එහි සාර්ථකව ක්රියාත්මක වීමට ය. සාමාන්ය ඉහළ පෙළේ බටහිර කළමනාකරුට අවම වශයෙන් එක් විශ්ව විද්‍යාල උපාධියක් තිබේ. එය වඩාත් කීර්තිමත් විශ්ව විද්‍යාලයකින් වුවද ඩිප්ලෝමාවක් තිබීම පමණක් නොවේ. අධ්යාපනය යනු පළමුවෙන්ම, වෘත්තීය පුහුණු මට්ටම, කෙනෙකුගේ දැනුම සහ කුසලතා සැබෑ ජීවිතයට අදාළ කර ගැනීමේ හැකියාවයි. ඔබේ ඩිප්ලෝමාවට ස්තූතිවන්ත වන්නට ඔබට තනතුරක් ලබා ගත හැකිය, නමුත් එය තබා ගැනීම, කාර්යය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කිරීම, ඩිප්ලෝමාවක් තිබීම කිසිසේත්ම උපකාරී නොවේ; මේ වෙනුවෙන් අවශ්ය වේ, පළමුව, - දැනුම සහ කුසලතා.
සාර්ථකත්වය තීරණය වන්නේ ඩිප්ලෝමාවේ ලියා ඇති දේ මත නොව, ඔබේ හිසෙහි ඇති දේ අනුව !!!
සඳහා ලෙස සමාජ-මානසික තත්ත්වය (සම්භවය)කළමනාකරණය තුළ පෞරුෂය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පූර්වාවශ්යතාවක් ලෙස, පසුව ප්රකාශය උසස් තත්ත්වය වෘත්තීය ජීවිතයට ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කළ හැකිය, සාක්ෂි අවශ්ය නොවේ... "සමාගමක සභාපති වීමට ඇති එක් ස්ථිර මාර්ගයක් නම්, සමාගම හිමි පවුල තුළ උපත ලැබීමයි", F. Fiedler විචක්ෂණශීලීව නිරීක්ෂණය කළේය. එහෙත්, බොහෝ කැපී පෙනෙන කළමනාකරුවන් (උදාහරණයක් ලෙස, L. Iacocca) ඉතා අඩු ආරම්භක අඩවි වලින් ඔවුන්ගේ දීප්තිමත් වෘත්තීන් ආරම්භ කළ අතර, ඊට පටහැනිව, සමාගමක හිමිකාරිත්වය ලැබීමෙන් පසු, උරුමක්කාරයන් බංකොලොත් භාවයට පත් වූ අවස්ථා තිබේ. . එබැවින් කළමනාකාරිත්වයේ ඉහළට යන මාර්ගය සෑම කෙනෙකුටම විවෘතය.
III. කළමනාකරණ කුසලතා.මනෝවිද්‍යාවේදී, හැකියාවන්, වචනයේ සාමාන්ය අර්ථයෙන්, පුද්ගලයෙකුගේ ඇතැම් ගුණාංග සහ ගුණාංග ලෙස වටහාගෙන ඇති අතර එමඟින් යම් යම් ක්රියාකාරකම් සාර්ථකව සිදු කිරීමට හැකි වේ. හැකියාවන් බෙදිය හැකිය පොදුවේ (උදාහරණයක් ලෙස, බුද්ධිමත්) සහ විශේෂිත (වෘත්තීය). සාමාන්ය හැකියාව කළමනාකරණ කාර්ය සාධනයට බලපාන්නේ කෙසේද? E. Giselli විසින් සම්භාව්ය අධ්යයනයෙහි "බුද්ධිය සහ කළමනාකරණ සාර්ථකත්වය" විය එය වඩාත් ඵලදායී කළමනාකරුවන් බව ඒත්තු ගැන්වී ඇත සාමාන්ය මානසික ධාරිතාව .
T. Kono අවධානය යොමු කළේ ජපන් සංගතවල සේවයට ඇතුළත් වන විශිෂ්ට සිසුන්, නීතියක් ලෙස, එහි ඉහළ කළමනාකරුවන් බවට පත් නොවන බවයි. මෙයට හේතුව කුමක්ද?කාරණය වන්නේ අවම වශයෙන් පවතින බවයි බුද්ධි වර්ග දෙකක් (වර්ග) - න්යායික හා ප්රායෝගික... ඒ අතරම, න්යායික බුද්ධිය ප්රායෝගිකව වඩා උසස් දෙයක් යැයි කිසිවෙකු නොසිතිය යුතුය. වැඩ කරමින් " යුධ නායකයාගේ මනස"ප්රසිද්ධ මනෝවිද්යාඥ බී. ටෙප්ලොව් ඒත්තු ගැන්වූයේ එයයි" විවිධත්වයේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් සහ සමහර විට බුද්ධිමය කාර්යයන්හි අභ්යන්තර පරස්පරතාව මෙන්ම මානසික වැඩ සිදුවන තත්වයන්හි බරපතලකම, ප්රායෝගික (මානසික) ක්රියාකාරකම්වල ඉහළම ආකාර පළමු ස්ථාන ගත යුතුය.... එබැවින් "න්යායික මනසෙහි කාර්යයට වඩා ප්රායෝගික මනසෙහි කාර්යය සරල හා ප්රාථමික ලෙස සැලකීමට හේතුවක් නැත." ගැටලු (න්‍යායාත්මක හා ප්රායෝගික) ඔබම විසඳා ගැනීම එක් දෙයක් වන අතර ඒවා විසඳීම සඳහා වෙනත් පුද්ගලයින් සංවිධානය කිරීම තවත් දෙයකි. ඵලදායි කළමනාකරුවෙකු සඳහා අවශ්ය විශේෂ හැකියාවන් අතරින්, මම, M. Shaw අනුගමනය කරමින්, පහත සඳහන් දෑ වෙන්කර හඳුනා ගන්නෙමි:
· විශේෂ කුසලතා සහ දැනුම;
· නිපුණතාවය;
· දැනුවත්.
කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා මෙම හැකියාවන්හි වැදගත්කම ඔප්පු කිරීමට අවශ්ය නොවන බව පෙනේ.
කළමනාකරුවෙකුගේ වෘත්තීය කුසලතා - සමෝධානික ගුණාත්මකභාවය, සංකීර්ණ, වෙනම හැකියාවන් දහතුනක සංශ්ලේෂණය:
1. උපදේශන හැකියාව -ඉගැන්වීමේ කැමැත්ත සහ හැකියාව, යටත් නිලධාරීන් තුළ චින්තනය වර්ධනය කිරීම;
2. ප්රකාශිත හැකියාවන් -වචන, මුහුණේ ඉරියව් සහ පැන්ටොමයිම් ආධාරයෙන් ඔහුගේ සිතුවිලි සංකේතාත්මකව හා පැහැදිලිව ප්රකාශ කිරීමට නායකයෙකුට ඇති හැකියාව.
3. සංජානන හැකියාවන් -යටත් නිලධාරීන්ගේ අභ්යන්තර ලෝකය වටහා ගැනීමේ හැකියාව, වැඩ කිරීමට ඔවුන්ගේ සැබෑ (අව්‍යාජ) ආකල්පය තීරණය කිරීමේ හැකියාව, නායකයෙකු, ඔවුන්ගේ මානසික තත්වය දැනීම.
4. විද්යාත්මක හැකියාව -නිර්මාණශීලීව වැඩ කිරීමට ඇති ආශාව, සගයන්ගේ අත්දැකීම් ක්රමානුකූලව අධ්යයනය කිරීම, සාහිත්යය, පර්යේෂණ කටයුතු සඳහා සහභාගී වීම.
6. සන්නිවේදන කුසලතා -විවිධ සමාජ සහ වෘත්තීය කණ්ඩායම්වල පුද්ගලයින් සමඟ පහසුවෙන් සම්බන්ධ වීමට ඇති හැකියාව.
7. පුද්ගලික හැකියාවන් -යටත් නිලධාරීන් සමඟ සබඳතාවලදී සමානුපාතික හැඟීමක් නිරීක්ෂණය කිරීමේ හැකියාව, අධ්යාපනික උපායශීලී බව පෙන්වීමට, විශේෂයෙන් ඉල්ලා සිටින විට.
8. ආයතනික කුසලතා -පැහැදිලිව, කාලය නාස්ති නොකර, ඕනෑම සිදුවීමක් සූදානම් කිරීමට සහ පැවැත්වීමේ හැකියාව.
9. නිර්මාණාත්මක හැකියාව -යටත් නිලධාරීන්ගේ අනාගතය ප්‍රක්ෂේපණය කිරීමට, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල පුරෝකථනය කිරීමට ඇති හැකියාව.
10. ප්රධාන හැකියාවන් -ශුභවාදී බව, වැඩ ක්රියාවලිය සක්රිය කිරීමට උපකාර වන නායකයාගේ හාස්යය.
11. අවධානය යොමු කිරීමේ සහ බෙදා හැරීමේ හැකියාව -මුළු වැඩ කරන දිනය තුළ මුළු කණ්ඩායමම පෙනී සිටීමට, තමන්වම පාලනය කිරීමට ඇති හැකියාව.
12. ඥානවාදී හැකියාවන් -වස්තූන්, සංසිද්ධි ඉක්මනින් හා නිවැරදිව හඳුනා ගැනීමට, ඒවා විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ පරාවර්තක රූප සමඟ සාර්ථකව ක්රියා කිරීමට ඇති හැකියාව.
13. මනෝ චලන හැකියාවන් -මෝටර් කුසලතා ලබා දීම, "අත් සමග හිස සම්බන්ධ කිරීමට" උදව් කරන්න. පදනම වන්නේ ස්නායු පද්ධතියේ අක්ෂර වින්‍යාසය, ස්වභාවය පිළිබඳ දැනුම සහ සලකා බැලීමයි.
1 කළමනාකරුවෙකුගේ පෞද්ගලික ගුණාංග.කළමනාකාරිත්වයේ ඵලදායිතාවයට බලපාන බොහෝ පුද්ගලික ගුණාංග, පෞරුෂ ලක්ෂණ, වඩාත්ම වැදගත් වන්නේ:
• ආධිපත්යය;
· ආත්ම විශ්වාසය;
· චිත්තවේගීය සමතුලිතතාවය;
· ආතතිය ඉවසීම;
· නිර්මාණශීලීත්වය;
· ජයග්රහණ සඳහා උත්සාහ කිරීම;
· ව්යවසායකත්ව ආත්මය;
· වගකීමක්;
· විශ්වසනීයත්වය;
· නිදහස;
· සමාජශීලිත්වය.
මෙම සියලු ගුණාංග පොදු දෙයකින් එක්සත් වී ඇත, එනම් ඒ සෑම එකක්ම දියුණු කළ හැකි, උගත් විය හැකි ය. අපි ඔවුන් ගැන වඩාත් විස්තරාත්මකව වාසය කරමු.
ආධිපත්යය (බලපෑම)... නායකයාට අනිවාර්යයෙන්ම මේ ලක්ෂණය තිබිය යුතුයි. එහෙත්, එය තමා තුළම වර්ධනය වන අතර, ගැටලුවේ මනෝවිද්යාත්මක පැත්ත ගැන අමතක නොකළ යුතුය. පළමුව, එයට බලපෑම් කිරීම බලය, නිල බලතල, එනම් විධිමත් අධිකාරිය මත පමණක් රඳා සිටීම ප්රමාණවත් නොවේ.කළමනාකරු විසින් නියම කර ඇති නීති සහ අවශ්යතා පමණක් අනුගමනය කරමින් යටත් නිලධාරීන් ක්රියා කරන්නේ නම්, ඔවුන් භාවිතා කරන බව දන්නා කරුණකි ඔවුන්ගේ හැකියාවන්ගෙන් 65% කට වඩා වැඩි නොවේහා සමහර විට ඔවුන් තම රාජකාරිය තෘප්තිමත් ලෙස ඉටු කරයි, ඔවුන්ගේ රැකියාව පවත්වා ගැනීම සඳහා පමණි.එබැවින් විධිමත්-සංවිධානාත්මක ස්වභාවයේ මාධ්‍යයන් මත පමණක් පදනම් වූ නායකයාගේ බලපෑම, අවිධිමත් බලපෑමෙන් අවශ්‍යයෙන්ම පෝෂණය විය යුතුය. දෙවනුව, අවිධිමත් බලපෑම අපේක්ෂිත බලපෑම ඇති කරන්නේ එය අභ්යන්තර ප්රතිචාරයක් සොයාගත් විට පමණි.ධනාත්මක ප්රතිචාරයක් නොමැතිව, නායකයාගේ ආධිපත්යය දැරීමට ඇති ආශාව, බලය සඳහා ප්රාථමික හිමිකම් පෑමක් ලෙස පෙනෙනු ඇත. M. Woodcock සහ D. Francis ඔවුන්ගේ "The Liberated Manager" පොතේ මිනිසුන්ට බලපෑම් කළ හැකි කළමනාකරුවෙකුගේ පහත ලක්ෂණ හඳුනාගෙන ඇත:
ඔහු තම අදහස් පැහැදිලිව ප්රකාශ කරයි,
· ස්වයං සහතික,
හොඳ අවබෝධයක් ඇති කරයි,
අවශ්ය හැසිරීම් වලට විපාක දෙයි,
පැහැදිලි උපදෙස් දෙයි,
නොපසුබටව සිටීමට උත්සාහ කරයි,
· අන් අයට ඇහුම්කන් දෙයි.
ආත්ම විශ්වාසය... විශ්වාසවන්ත නායකයෙකු යටත් නිලධාරීන් සඳහා අදහස් කරන්නේ කුමක්ද? පළමුවෙන්ම, දුෂ්කර තත්වයකදී ඔබට ඔහු මත විශ්වාසය තැබිය හැකිය යන කාරණය: ඔහු ඔබට සහාය වනු ඇත, ආරක්ෂා කරයි, ඔබව ආවරණය කරන "ආපසු" වනු ඇත. ආත්ම විශ්වාසයෙන් යුත් නායකයෙකු යම් මානසික සැනසීමක් ලබා දෙන අතර ආත්ම විශ්වාසයේ කාරණයෙන් සරලව වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම වැඩි කරයි.ඒ අතරම, වැදගත් අවස්ථා දෙකක් සටහන් කළ යුතුය. පළමුව, විශ්වාසය සහ අධි විශ්වාසය අතර වෙනසක් ඇත. මෙම වෙනස ග්‍රහණය කර ගැනීමට පහසු නමුත් ජයගත හැකි ය. අපට කිව හැක්කේ ආත්ම විශ්වාසයෙන් යුත් පුද්ගලයෙකු තම හැකියාවන්, වාසි සහ අවාසි අවතක්සේරු නොකර හෝ අතිශයෝක්තියට නැංවීමෙන් තොරව යථාර්ථවාදී අදහස් වලින් ඉදිරියට යන බවයි. කෙටියෙන් කිවහොත්, ඔහුට විශ්වාසය සඳහා පදනමක් ඇත, මනඃකල්පිත නොවේ. දෙවනුව, යටත් නිලධාරීන්ට, රීතියක් ලෙස, නායකයාගේ තත්වය හොඳින් දැනෙන බව දන්නා කරුණකි, එයින් අදහස් කරන්නේ, තත්වයන් කෙසේ වර්ධනය වුවද, යමෙකු අවම වශයෙන් බාහිරව සන්සුන්ව හා විශ්වාසයෙන් සිටිය යුතු බවයි.අවසාන වශයෙන්, ආත්ම විශ්වාසය වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරන කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල තවත් අංගයක් තිබේ. මේවා වෙනත් නායකයින් සමඟ සම්බන්ධතා සහ සාකච්ඡා ය. දෙගිඩියාවෙන් සිටින සහ අනාරක්ෂිත නායකයෙකුට ඔවුන්ගේ පැත්තෙන් විශ්වාසයක් ඇති කළ නොහැකි බව පැහැදිලිය.
චිත්තවේගීය සමතුලිතතාවය සහ ආතති ප්රතිරෝධය... මේවා සම්බන්ධයි, නායකයාගේ පෞරුෂ ලක්ෂණ එකිනෙකට සමීප වේ. ඔවුන් අනිවාර්යයෙන්ම කරනු ඇත සකස් කර සංවර්ධනය කළ හැකිය, නමුත් එය හිතාමතාම සිදු කරන්නේ නම් පමණි.ඔවුන්ගෙන් පළමුවැන්න (චිත්තවේගීය සමතුලිතතාවය) සම්බන්ධයෙන්, කළමනාකරණ මනෝවිද්යාව ක්ෂේත්රයේ පර්යේෂකයන් වැදගත් අවස්ථා දෙකක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. පළමුව, ඔබේ හැඟීම් පාලනය කිරීමේ අවශ්යතාව.පාලනය කළ නොහැකි හැඟීම් (ධනාත්මක ඒවා පවා) කණ්ඩායමේ මානසික වාතාවරණයට අහිතකර ලෙස බලපායි. එබැවින්, කළමනාකරුට අනිවාර්ය අවශ්යතාවක් පනවා ඇත: පුද්ගලික රුචි අරුචිකම් නොසලකා සියලුම සේවකයින් සමග ඒකාකාර, ගෞරවනීය ව්යාපාරික සබඳතාවක් පවත්වාගෙන යාම. දෙවනුව, නායකයෙකු යනු අන් සියල්ලන්ටම සමාන පුද්ගලයෙකි: ඔහුට කෝපය, අමනාපය, බලාපොරොත්තු සුන්වීම ආදියෙහි යෙදිය හැකිය. නිෂේධාත්මක හැඟීම් නිරන්තරයෙන් යටපත් කිරීම, වැඩ කරන පරිසරයක ඒවා රඳවා තබා ගැනීම අප්රසන්න ප්රතිවිපාක ගණනාවකට හේතු විය හැක - ස්නායු රෝග, මානසික රෝග, මානසික රෝග ආදිය. එමනිසා, නායකයෙකුට චිත්තවේගීය හා මානසික සහන මාර්ග සොයා ගැනීම අතිශයින් වැදගත් ය. ව්‍යායාම කිරීම, මිතුරන් හමුවීම, විනෝදාංශ යනාදිය එවැනි මාධ්‍යයන් ලෙස සේවය කළ හැකිය.නවීන පර්යේෂණවලින් පෙනී යන්නේ ඒවා මත්පැන් පානයට වඩා චිත්තවේගීය ලිහිල් කිරීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී බවයි. කෙසේ වෙතත්, සෑම කෙනෙකුම තමා කැමති දේ තෝරා ගනී. ආතතියට ප්රතිරෝධය ගැන කතා කිරීමට පෙර, "ආතතිය" සහ "ආතතිය" යන සංකල්ප දෙක අතර වෙනස පැහැදිලි කරමු. ආතතිය යනු ආතතිය (ශාරීරික, කායික හා චිත්තවේගීය-මනෝවිද්යාත්මක) වන අතර එය ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා පුද්ගලයෙකුගේ උත්සාහයන් සක්‍රීය කරයි. විපත්තිය යනු පුද්ගලයෙකු අසංවිධානාත්මක කරන ජීව ශක්තිය අඩු කරන අධි වෝල්ටීයතාවයකි. ගැටලුව වන්නේ එක් පුද්ගලයෙකුට හිතකර ආතතිය තවත් කෙනෙකුට දරාගත නොහැකි මට්ටමක් බවට පත්වන බව, වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ආතතිය පිළිබඳ මූලධර්මයේ නිර්මාතෘ හාන්ස් සෙලී සඳහන් කළේය. "සතුටින් සිටීමට විවිධ පුද්ගලයන්ට විවිධ මානසික ආතතිය අවශ්ය වේ". ආතතිය අවශ්යයි, එය "ඕනෑම ක්රියාකාරකමක් සමඟ සම්බන්ධ වී ඇත, එය වළක්වා ගත හැක්කේ කිසිවක් නොකරන අයට පමණි" (G. Selye). සම්බන්ධයෙනි පීඩාව, පසුව එය ඇතිවීමට හේතු සැලකිය යුතු කොටසක් වෘත්තීය ක්රියාකාරකම් සමඟ සම්බන්ධ වේ.
ජර්මානු මනෝවිද්‍යාඥයන් වන ඩබ්ලිව්. සීගර්ට් සහ එල්. ලැන්ග් විසින් කළමනාකාරීත්වයේ විපත්තියට හේතු කිහිපයක් හඳුනාගෙන ඇත. ඒක:
අ) රැකියාව සමඟ කටයුතු නොකිරීමට ඇති බිය;
ආ) වැරැද්දක් කිරීමට ඇති බිය;
ඇ) අන් අය විසින් අත්හැර දමනු ඇතැයි යන බිය;
ඈ) රැකියාවක් අහිමි වීමේ බිය;
e) ඔබේම "මම" අහිමි වීමේ බිය.
නිර්මාණශීලීත්වය. මෙය නිර්මාණාත්මකව ගැටළු විසඳීමට පුද්ගලයෙකුගේ හැකියාව, ඉතා වැදගත් පෞරුෂ ලක්ෂණයකි, විශේෂයෙන් නවෝත්පාදනය සඳහා අත්යවශ්ය වේ.කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධයෙන්, නිර්මාණශීලීත්වය දෘෂ්ටි කෝණයෙන් බැලිය හැකිය යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම්වල නව්‍යතාවය, නිර්මාණශීලිත්වය සහ ඔවුන්ට සහාය වීමට නායකයාට ඇති හැකියාව. M. Woodcock සහ D. Francis විශ්වාස කරන්නේ පුද්ගලයෙකු නිර්මාණශීලී වීමට බාධා කරන යම් යම් බාධා ඇති බවයි. ඒක:
අ) නව දේවල් සඳහා දුර්වල ආශාව;
ආ) අවස්ථා ප්රමාණවත් ලෙස භාවිතා නොකිරීම;
ඇ) අධික ආතතිය;
ඈ) අධික බරපතලකම;
e) දුර්වල ක්‍රමවේදය.
ජයග්රහණ සහ ව්‍යවසායකත්වය... මෙම ගුණාංග නොමැතිව, ඵලදායී නායකයෙකු ගැන සිතාගත නොහැකිය. මූලික අවශ්යතා වලින් එකක් පිළිබිඹු වන්නේ පුද්ගලයෙකුගේ ජයග්රහණ සඳහා දරන උත්සාහය - ස්වයං අවබෝධය සඳහා අවශ්‍යතාවය, අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි. මෙම ගති ලක්ෂණ සහිත කළමනාකරුවන්ට ලක්ෂණ ගණනාවක් ඇති බව පර්යේෂණවලින් පෙනී යයි.
පළමු අවස්ථාවේ දී, ඔවුන් ගැටලුව විසඳීම සඳහා වගකීම භාර ගත හැකි අවස්ථාවන්ට වැඩි කැමැත්තක් දක්වයි.
දෙවනුව, ඔවුන් ඕනෑවට වඩා අවදානමකට නිරාවරණය වීමට නැඹුරු නොවන අතර මධ්‍යස්ථ ඉලක්ක තබා ගනිමින්, අවදානම බොහෝ දුරට පුරෝකථනය කළ හැකි සහ ගණනය කළ බව සහතික කිරීමට උත්සාහ කරයි.
තෙවනුව, ජයග්රහණ සඳහා උත්සාහ කරන පුද්ගලයින් ප්‍රතිපෝෂණ තිබීම ගැන සැමවිටම උනන්දු වෙති - ඔවුන් කාර්යය සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ තොරතුරු.
වගකීම සහ විශ්වසනීයත්වය.නවීන කළමනාකරණය තුළ මෙම පෞරුෂ ලක්ෂණ සමාගම සහ නායකයා යන දෙඅංශයේම "පැමිණීමේ කාඩ්පතක්" වේ. කීර්තිය මුදලට වඩා වටින අතර එය නැති වුවහොත් එය සදහටම පවතී. එහි කීර්තිය අගය කරන සමාගමක් සඳහා, පාඩු සිදු වුවද, වගකීම් ඉටු කළ යුතු බව පැහැදිලිය. අවාසනාවකට මෙන්, වර්තමානයේ වගකීම සහ විශ්වසනීයත්වය විශාල හිඟයක් වන අතර, දේශපාලනය, ආර්ථිකය සහ සදාචාරය තුළ අපට මෙය නිරන්තරයෙන් දැනේ. කෙසේ වෙතත්, අනාගතය අයත් වන්නේ එම සමාගම් සහ නායකයින්ට බව තර්ක කළ හැකිය, එහි ආදර්ශ පාඨය විශිෂ්ට ගුණාත්මකභාවය, කාර්ය සාධනයේ විශ්වසනීයත්වය සහ ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ සබඳතාවල පක්ෂපාතිත්වය (T. Peter, R. Waterman).
නිදහස... ස්වාධීනත්වය නායකයෙකුගේ වැදගත් පෞරුෂ ලක්ෂණයකි. ස්වාධීනත්වය යනු ස්වාධීනව තීරණ ගැනීමට සහ ඒවාට වගකිව යුතු නායකයෙකුගේ සූදානමයි. උපදේශකයන් කොතරම් හොඳ වුවත්, අනෙක් අය කුමන උපදෙස් දුන්නත්, අවසාන තීරණය කළමනාකරු විසින්ම ගත යුතුය!!! ස්වාධීනත්වය ස්වේච්ඡාවාදයෙන්, කුරිරු පාලනයෙන් බොහෝ දුරස් ය. නායකයා වඩාත් ස්වාධීන වන තරමට, ඔහු වඩාත් ස්වාධීනව හැසිරෙන තරමට, සගයන්ගේ අදහස්වලට තාර්කික කර්නලයක් තිබේ නම් ඒවාට සවන් දීම ඔහුට වඩා වටිනා සහ ප්රයෝජනවත් වේ. කැපී පෙනෙන ව්යවසායකයින් ඔවුන්ගේ සමාගම්වල විසම්මුතිය දිරිමත් කරන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය... මෙය සියලු දෘෂ්ටි කෝණයන්ගෙන් වැදගත් වේ, මන්ද සමාන අදහස් ඇති අය යනු එකම ලෙස සිතන අය නොව එකම ලෙස සිතන අයයි... ශක්තිමත්, ස්වාධීන නායකයෙකුට තම යටත් නිලධාරීන් අතර විසම්මුතිය ඇති පුද්ගලයින් සිටිය හැකිය. ඔබට විශ්වාසය තැබිය හැක්කේ ප්රතිරෝධය දක්වන දෙයක් මත පමණි !!!
සමාජශීලිත්වය (සමාජබව).නායකයාගේ ක්රියාකාරකම් වලදී එය කොතරම් අවශ්යද යන්න ඔප්පු කිරීමට විශේෂ අවශ්යතාවක් නැත. සමහර පර්යේෂකයන්ට අනුව, එය පැවසීම ප්රමාණවත්ය. කළමනාකරු තම වැඩ කරන කාලයෙන් හතරෙන් තුනකට වඩා සන්නිවේදනය සඳහා වැය කරයි.අවසාන දේශන කිහිපය සන්නිවේදනයේ ගැටළු සහ නායකයාගේ සන්නිවේදන ලක්ෂණ වර්ධනය කිරීම සඳහා කැප කෙරේ. මේ අතර, මම පහත සඳහන් ප්රධාන කරුණු වලට සීමා කරමි. සමාජීයභාවය, සන්නිවේදන කුසලතා නොමැතිව මිනිසුන් සමඟ සබඳතා ගොඩනඟා ගැනීමේ හැකියාව වැනි මූලික ගුණාංගයක් කළ නොහැකිය. සමාජශීලිත්වය - ගුණාත්මකභාවය සහජ නොවේ, එය වර්ධනය කළ හැකිය.සන්නිවේදන කුසලතා වර්ධනය කළමනාකරුවෙකුගේ ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීමේ සහ ස්වයං-සංවර්ධනයේ අත්යවශ්ය අංගයකි. එබැවින්, කළමනාකරුගේ පෞරුෂත්වයට සම්බන්ධ ප්රධාන ලක්ෂණ අපි සලකා බැලුවෙමු. කෙනකු උපත ලබන්නේ ඉහත ගුණාංග සමූහයකින් නොවන නමුත් ඒ සියල්ල ස්වභාවධර්මයෙන් ලබාගත් ලක්ෂණ සහ ඔහුගේ ජීවිතයේ සමාජ ඓතිහාසික තත්ත්වයන්ගේ සංකලනයක් බව කිව යුතුය. අවශ්ය ගුණාංග ගොඩනැගීමට සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක පුහුණුව, වෙනත් විශේෂ අධ්යාපන ක්රම මගින් පහසුකම් සැලසිය හැකිය. කෙසේ වෙතත්, ප්රධාන දෙය නම් නායකයාට තමාව දියුණු කර ගැනීමට ආශාවක් ඇති අතර, ඔහුගේම පෞරුෂයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා දිනපතා "ගොඩනැඟීම" අවශ්ය බව ඔහු තේරුම් ගත්තේය.
4. නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ප්රධානියාගේ පෞද්ගලිකත්වය. නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ප්රධානියාගේ ක්රියාකාරකම් සහ කාර්යයන් පිළිබඳ මනෝවිද්යාත්මක විශ්ලේෂණය.
නීතිය බලාත්මක කරන ආයතනයක ප්රධානියාගේ පෞරුෂය සඳහා වන අවශ්යතා වල සාරය හෙළිදරව් කිරීම සඳහා, ඔහුගේ ප්රධාන කාර්යයන්, කාර්යයන් සහ ඔහුගේ කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල මූලික ව්‍යුහාත්මක කොටස් මොනවාද යන්න පිළිබඳ පැහැදිලි අදහසක් තිබිය යුතුය.
ඇමරිකානු කළමනාකරණ මනෝවිද්‍යාඥයන් වන T. Fitzgerald සහ G. Carlson ඒ බව සඳහන් කළා නායකයා වේ යටත් නිලධාරීන්ගේ සියලු ක්රියාකාරකම් තීරණය කරන, කළමනාකරණය කරන, සංවිධානය කරන, සැලසුම් කරන සහ පාලනය කරන වගකිවයුතු පුද්ගලයෙකි…
නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනයක ප්රධානියා මුහුණ දෙන කාර්යයන් සහ කාර්යයන් සමූහය ඔහුගේ පෞද්ගලික සහ වෘත්තීය ගුණාංග සහ කළමනාකරණ සූදානම මත විශාල ඉල්ලීම් කරයි.
නිශ්චිත අන්තර්ගතයකින් සංලක්ෂිත කළමණාකරණ ක්රියාකාරකම්වල සාපේක්ෂ ස්වාධීන කොටසක් ලෙස අපි කළමනාකරණ කාර්යය තේරුම් ගන්නේ නම්, එහි සංයුතියේ අපට නම් කළ හැකිය:
අනාවැකි,
සංවිධානය,
නියාමනය,
පාලනය.
මෙම කළමනාකරණ කාර්යයන් සමූහය නූතන තත්වයන් තුළ නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතන කළමනාකරණය කිරීමේ ලක්ෂණ ප්රකාශ කරයි. ඒ අතරම, මෙම ප්රවේශය A. Fayol හි ක්රියාකාරී සංකල්පයට පටහැනි නොවේ.
දෛනික පදනමින් කළමණාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කළමනාකරුවෙකුට බොහෝ විශේෂිත සිදුවීම් සහ ක්රියා සිදු කිරීමට අවශ්ය වේ: රැස්වීම්, ලේඛන සමඟ වැඩ කිරීම, අමුත්තන් පිළිගැනීම යනාදිය බොහෝ විට මෙම ක්රියා කළමනාකරුගේ ක්රියාකාරකම්වල අනුභූතික ඒකක ලෙස හැඳින්වේ. මෙම සියලුම ආනුභවික ක්රියාකාරකම් ඒකක බව පර්යේෂණ මගින් පෙන්වා දී ඇත ක්රියාකාරකම්වල අන්තර් සම්බන්ධිත න්යායික ඒකක තුනක් ඇතුළත් වේ:
1) සංජානන ක්රියාකාරිත්වය,
2) තීරණ ගැනීමේ ක්රියාකාරකම්,
3) ඔවුන්ගේ භාවිතය සංවිධානය කිරීම සඳහා ක්රියාකාරකම්.
මෙම න්යායික ක්රියාකාරකම් ඒකක විෂය කරුණු, අරමුණු, චේතනාවන්, ක්රියා සහ ප්රතිඵල අනුව එකිනෙකට වෙනස් වේ.
එක් එක් කළමනාකරණ කාර්යයේ ප්රධානියා විසින් ක්රියාත්මක කිරීම, විශේෂිත ක්රියාකාරකම් හරහා සිදු වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම සංජානන ක්රියාකාරකම් මත පදනම්ව, නිශ්චිත තීරණ ගැනීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම බව නිගමනය කිරීම පහසුය. ඊට අමතරව, අන්තර්ගතය, i.e. විවිධ කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමේදී මෙම ක්රියාකාරකම්වල විෂය-වෛෂයික අන්තර්ගතය වෙනස් වේ.
ප්රධානියා විසින් කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනවල ව්යුහය සහ ක්රියාකාරකම්වල විශේෂතා සමඟ සම්බන්ධ වේ.
මෙම ලක්‍ෂණවලට ඇතුළත් වන්නේ: දෘඪ ආකාරයේ යටත් කිරීම් සහ හමුදාව වැනි අභ්යන්තර රෙගුලාසි; කළමනාකරුගේ විශේෂ විනය අයිතිවාසිකම්; සේවකයින්ගේ නිශ්චිත සේවා කොන්දේසි සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල සඳහා ඔවුන්ගේ වගකීම වැඩි කිරීම. සමහර නීති බලාත්මක කරන නිලධාරීන්ට (උදාහරණයක් ලෙස, විමර්ශකයන්ට) කාර්ය පටිපාටික ස්වාධීනත්වයක් ඇති අතර, යම් දුරකට ඔවුන් මත කළමණාකරණ බලපෑමේ හැකියාව සීමා කරයි.
නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනවල කළමනාකාරිත්වයේ විශේෂතා පුද්ගලයන්ගේ සහ ඔවුන්ගේ කළමනාකාරිත්වයේ ක්රියාකාරිත්වයේ ආන්තික ස්වභාවයට හේතු විය හැක. ආන්තික තත්වයන් ආතති සහගත සාධක යටතේ වගකිවයුතු තීරණ ගැනීමට නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනයක ප්‍රධානියාට බල කරයි: කාලය නොමැතිකම, තොරතුරු නොමැතිකම, අන්තරාය, පුරවැසියන්ගේ, සේවකයින්ගේ ජීවිතය සහ සෞඛ්‍යය පිළිබඳ වගකීම වැඩි කිරීම යනාදිය.
නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනයක ප්රධානියාගේ පෞරුෂත්වයේ මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ.නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනවල කළමනාකරුවන් සහ සාමාන්ය සේවකයින් සැලකිය යුතු සංඛ්‍යාවක් පිළිබඳ සමීක්ෂණයකින් කාර්යක්ෂමව වැඩ කරන නායකයෙකු සඳහා වඩාත්ම වැදගත් අවශ්යතා සංලක්ෂිත ශ්‍රේණිගත සාමාන්‍යකරණය කළ ගුණාංග මාලාවක් සැකසීමට හැකි විය.
කළමනාකරුවෙකුගේ පෞරුෂය සඳහා මූලික අවශ්යතා විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් ඒවා කොටස් කිහිපයකට හෝ කොටස් කිහිපයකට බෙදීමට ඉඩ සලසයි.
පළමුවෙන්ම, එය පිළිබිඹු කරන ගුණාංග සැලකිල්ලට ගත යුතුය කළමනාකරු සඳහා ක්රියාකාරී සහ භූමිකාව අවශ්යතා,ඔහුගේ නිල රාජකාරි සාර්ථකව ඉටු කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත (නිදසුනක් ලෙස, නිපුණතාවය, නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයක කාර්යයේ අනාගතය දැකීමේ හැකියාව, නායකත්වය දීමට ඇති හැකියාව ආදිය).
දෙවන කොටස ඇතුළත් වේ සන්නිවේදනය සහ ව්යාපාරික ගුණාංගනායකයා ( යටත් නිලධාරීන්ගේ දැනුම, මිනිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමේ හැකියාව, සගයන් සමඟ මනෝවිද්යාත්මක අනුකූලතාව, ආදිය).
තුන්වන කොටස සෑදී ඇත සදාචාරාත්මක හා සදාචාරාත්මක අවශ්යතානීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ප්රධානියාගේ පෞරුෂයට (විනීතභාවය, කැපවීම, වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීම, අවංකභාවය, හෘද සාක්ෂියට එකඟව හැසිරීම, සදාචාරාත්මක හැසිරීම ආදිය).
වගඋත්තරකරුවන් ද නම් කර ඇත ඔවුන්ගේ මතය අනුව, කළමනාකරණ තනතුරක් භාර ගැනීමට ප්‍රතිවිරෝධතා වන ගුණාංග:
කළමනාකරණ සූදානම නොමැතිකම සහ වෘත්තීය නොහැකියාව;
උඩඟුකම; රළුබව සහ රළුබව;
ප්රතිපත්ති විරහිත වැඩ;
අවිනිශ්චිතතාවය;
උසස් නිලධාරීන්ට යටත් වීම;
යටත් නිලධාරීන්ගේ නොදැනුවත්කම;
බලය සහ අයිතිවාසිකම් අපයෝජනය කිරීම;
සුළු නිරවද්‍යතාවය සහ අච්චාරු බව.
ගැන කතා කරන්න පුළුවන් මනෝවිද්යාත්මක විභවයනීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ප්රධානියා, එහි ක්රියාකාරිත්වයේ ඵලදායීතාවය සහ කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීම. ව්‍යුහාත්මකව, නායකයෙකුගේ එවැනි මනෝවිද්යාත්මක විභවයක් සෑදී ඇත :
1) පුද්ගල කළමනාකරණ සංකල්පයක්;
2) කළමනාකරණ සූදානම;
3) සදාචාරාත්මක හා මානසික ගුණාංග;
4) සංජානන සහ බුද්ධිමය ගුණාංග;
5) කළමනාකරණ කුසලතා;
6) චිත්තවේගීය සහ ස්වේච්ඡා ගුණාංග;
7) සන්නිවේදන ගුණාංග.
/. පුද්ගල කළමනාකරණ සංකල්පය නීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනයක ප්රධානියා යනු මූලික කළමනාකරණ ගැටළු, යටත් නිලධාරීන්ට බලපෑම් කිරීමේ ක්රම, සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේ දුෂ්කරතා සහ පුද්ගලික ශ්රමය පිළිබඳ ආත්මීය, පෞද්ගලික දැක්මකි. සාදන ලද ස්වරූපයෙන් එය නායකයාගේ ක්රියාකාරකම්වල පුද්ගලික අර්ථය හෙළි කරයි, කළමනාකරණ කාර්යයේ අභිප්රේරණය, නිශ්චිත සේවා සහ ජීවන ඉලක්ක සැකසීමට බලපායි.
2. කළමනාකරණ සූදානමඇතුළත් වේ විවිධ කළමනාකරණ ගැටළු ඵලදායී ලෙස විසඳීම සඳහා දැනුම, කුසලතා සහ හැකියාවන්.එහි වැදගත් අංගයක් වන්නේ මනෝවිද්යාත්මක සූදානම, පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම වැඩිදියුණු කිරීම, යටත් නිලධාරීන් සමඟ effective ලදායී අන්තර්ක්‍රියා කිරීම, ඔවුන්ගේ හැසිරීමට ගැටුම් රහිත බලපෑම සහ නායකයා විසින් සංවිධානයේ හිතකර කළමනාකරණ වාතාවරණයක් ඇති කිරීම සහතික කිරීමයි.
3. සදාචාරාත්මක හා මානසික ගුණාංගපිළිබිඹු කරයි නීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයක ප්රධානියාගේ හැසිරීමේ සදාචාරාත්මක බැඳීම් සහ සදාචාරාත්මක ප්රමිතීන්.සදාචාරය, කළමනාකරණ ආචාර ධර්ම, සදාචාරයේ නිශ්චිත සම්මතයන් සහ වෙනත් පුද්ගලයෙකු කෙරෙහි මානුෂීය ආකල්පයේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් නිසි හා අවශ්ය හැසිරීම් ගැන අපි කතා කරමු. සේවක හැසිරීමේ සදාචාරාත්මක පදනම පහත සදාචාරාත්මක හා මනෝවිද්යාත්මක ගුණාංග සම්පාදනය කරන්න: වෘත්තීය රාජකාරිය පිළිබඳ හැඟීමක්; වෘත්තීය ගෞරවය; යුක්තිය; මූලධර්ම පිළිපැදීම; අවංකභාවය; විනීතභාවය; අනුකම්පාව සහ සංවේදනය; ධෛර්යය; නීතියේ ආධිපත්යය සහ නිල විනය පිළිපැදීම සඳහා දිශානතිය; සුහදත්වය පිළිබඳ හැඟීමක්; අපරාධවලට ගොදුරු වූවන් කෙරෙහි මනුෂ්‍යත්වය සහ දයානුකම්පාව යනාදිය.
4. සංජානන සහ බුද්ධිමය ගුණාංග.සංජානනය සහ අවධානය පිළිබඳ හොඳින් වර්ධනය වූ ගුණාංග කළමනාකරුට නීතිය බලාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ක්රියාකාරිත්වය, නැගී එන අපරාධ තත්ත්වය, සේවකයෙකුගේ පෞරුෂ ලක්ෂණ සහ විශේෂිත වෘත්තීය කණ්ඩායමක් පිළිබඳ ප්රමාණවත් තොරතුරු ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසන බව දන්නා කරුණකි. මුහුණු සඳහා කළමනාකරුගේ වෘත්තීය මතකය, පුද්ගලයෙකුගේ පෙනුම, අංක (උදාහරණයක් ලෙස, උපන් දිනයන්), නම්, අනුශාසනා, වාසගම, ආදිය. යටත් නිලධාරීන් සමඟ ඵලදායී ලෙස සන්නිවේදනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි, ඔහු කෙරෙහි හිතකර ආකල්පයක් ඇති කර ගන්න. නායකයෙකුගේ ඵලදායි චින්තනය නම්‍යශීලී බව, පළල, විවේචනාත්මක බව, වේගය, ඉක්මන් බුද්ධිය, පුරෝකථනය කිරීමේ හැකියාව, හූරිස්ටික් යනාදී ගුණාංග වලින් සංලක්ෂිත වේ.
5. කළමනාකරණ කුසලතා, මේජර් සම්බන්ධආයතනික සහ අධ්යාපනික කුසලතානීතිය ක්රියාත්මක කරන ආයතනයක ප්රධානියා.
සංවිධානාත්මකනීතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආයතනයේ ප්රධානියාගේ හැකියාව කුසලතා ඇතුළත් වේ:
ඔබම දැනගන්න;
අසම්පූර්ණ දත්ත මගින් මිනිසුන් දැන ගැනීමට;
අවට සිටින පුද්ගලයින් සමඟ මානසික සම්බන්ධතා ඇති කර ගැනීම සහ පවත්වාගෙන යාම;
ඔවුන්ගේ දෛනික කටයුතුවලදී මිනිසුන් අධ්යයනය කිරීම;
මිනිසුන්ට පාලන බලපෑමක් ඇති කිරීමට; බලය භාවිතා කිරීම ආදිය.
අධ්යාපනික උපාය;
මනෝවිද්යාත්මක නිරීක්ෂණ;
මිනිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමට ඇති උනන්දුව;
යටත් නිලධාරියෙකුගේ පෞරුෂය සැලසුම් කිරීමේ හැකියාව, එහි සංවර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන් දැකීමට;
යටත් නිලධාරීන්ගේ පුහුණු හා අධ්යාපන මට්ටම වෛෂයිකව තක්සේරු කිරීමේ හැකියාව;
කථනය ප්‍රගුණ කිරීමේ හැකියාව යනාදිය.
6. චිත්තවේගීය සහ ස්වේච්ඡා ගුණාංග. නායකයෙකුගේ කාර්යය ආතතිය හා ඍණාත්මක අත්දැකීම් සමඟ සම්බන්ධ වේ. අතර ආතති සාධක,ප්රධානියාගේ ක්රියාකාරකම් හා සම්බන්ධ බොහෝ විට හැඳින්වේ:
අධික වැඩ බර සහ නිදහස් කාලය නොමැතිකම;
හිසෙහි නව ස්ථානයකට ඇතුල් වීම සම්බන්ධ දුෂ්කරතා;
ගන්නා ලද තීරණ සඳහා වගකීම වැඩි කිරීම;
ඔහු කළ යුතු දේ, ඔහු කැමති දේ සහ ඔහු සැබවින්ම කරන දේ අතර නොගැලපීම පිළිබඳ කළමනාකරුගේ හැඟීම;
වෘත්තියක් පවත්වාගෙන යාමේ නාමයෙන් නිතර සම්මුතීන් ඇති කර ගැනීමේ අවශ්යතාව;
යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ ප්රතිචාර නොමැතිකම;
ඉහළ නිලධාරීන් සහ යටත් නිලධාරීන් සමඟ අසතුටුදායක සබඳතා;
රැකියා වර්ධනයේ අවිනිශ්චිතතාවය;
වෘත්තීය කණ්ඩායමේ අහිතකර සමාජ හා මානසික වාතාවරණය යනාදිය.
ආතතියෙන් මිදීමේ ප්රධාන රීතිය නම් නායකයෙකුට කරදර ජය ගැනීමට ඇති හැකියාව, ඒවා ගැන උදාසීන නොවීම, ඒ සමඟම කෝපයට පත් නොවීම, අන් අයට දොස් පැවරීම සහ අසාධාරණ ඉරණම පිළිබඳ උදාහරණ රැස් නොකිරීමයි. ආතතියට ප්රතිචාරය අර්ථවත් හා සමබර විය යුතුය.නායකයා පළමු චිත්තවේගීය ආවේගයට යටත් නොවිය යුතුය, ඔහු සංයමයෙන් හා සිසිල් විය යුතුය, ඔහු අවට ලෝකය යථාර්ථවාදීව බලා යථාර්ථවාදීව ක්රියා කළ යුතුය. තීරණාත්මක බව, නොපසුබට උත්සාහය, ආත්ම දමනය, චිත්තවේගීය සමතුලිතතාවය වැනි චිත්තවේගීය හා ස්වේච්ඡා ගුණාංග වර්ධනය කිරීම කෙරෙහි නායකයා අවධානය යොමු කළ යුතුය; විඳදරාගැනීම, විඳදරාගැනීම, අභිමතය, සන්සුන්කම, ආත්ම විශ්වාසය, ආදිය.
7. සන්නිවේදන ගුණාංග. දායක වන සන්නිවේදන ගුණාංග ඇති බව පර්යේෂණ මගින් පෙන්වා දී ඇත ප්රධානියා සහ සේවකයින් අතර ව්යාපාරික අන්තර්ක්‍රියා වල සඵලතාවය:
සංවිධානය;
විශ්වාසය;
නිදහස;
නිහතමානිකම;
යටත් නිලධාරීන් සමඟ සහයෝගීතාව සඳහා දිශානතිය;
උදව් කිරීමට කැමැත්ත;
අනුකම්පාව;
බැඳීම;
සන්නිවේදන ශිල්පීය ක්රම සතුව තිබීම;
සංවේදීතාව; ප්රතිචාර;
ආයාචනය;
යුක්තිය;
සන්නිවේදනයේ අවංකභාවය;
ඒකාබද්ධ ක්රියාකාරකම්වල ක්රියාකාරිත්වය;
සමාජශීලිත්වය;
අනුපිළිවෙල;
උපායශීලී.
පහත ගුණාංග ව්යාපාරික අන්තර්ක්‍රියා සංකීර්ණ කරයි:
සංශයවාදය;
ලැජ්ජාව;
කීකරුකම;
සුපිරි අනුකූලතාව;
ඔවුන්ගේ හැකියාවන් නැවත තක්සේරු කිරීම;
ආක්රමණශීලී බව;
ආධිපත්යය සඳහා උත්සාහ කිරීම;
තෘප්තිමත් බව;
ඒකලනය;
කෝපාවිෂ්ඨකම;
අමනාපය;
අවිශ්වාසය;
සැකය;
රළු බව;
condescension;
ඒකලනය;
රහසිගත.
නායකයෙකු විසින් සන්නිවේදන ගුණාංග ප්රකාශ කිරීම යටත් නිලධාරීන්ගේ ඇතැම් ගුණාංග සමඟ සම්බන්ධ වේ.
සඳහා ඉහළ මට්ටමේ අභිලාෂයන්, ආධිපත්යය සඳහා උත්සාහ කිරීම, ඉහළ ආත්ම අභිමානය, හවුල්කාරිත්වය සහ බාධා රහිත බලපෑම් ඇති සේවකයින් වඩාත් සුදුසු ය..
ඒ කම්කරුවන් වෙනුවෙන් පැහැදිලිවම අතිශයෝක්තියෙන් යුත් (සමහර විට පදනම් විරහිත) ප්‍රකාශයන්, ආක්රමණශීලී බව, සගයන් කෙරෙහි පහත් ආකල්ප හෙළි කරන කවුරුන් වුවද, දුරස්ථව සිටීම සහ ප්රධාන වශයෙන් නිල සබඳතා ඇති කර ගැනීමේ උපක්‍රම තෝරා ගැනීම වඩා හොඳය.
© 2015-2019 අඩවිය
සියලුම හිමිකම් ඔවුන්ගේ කතුවරුන් සතුය. මෙම වෙබ් අඩවිය කර්තෘත්වයට හිමිකම් නොකියයි, නමුත් නොමිලේ භාවිතය සපයයි.
පිටුව සාදන ලද දිනය: 2016-04-11
නායකයෙක් වීම සෑහෙන්න අමාරුයි. ඔහු මත පටවා ඇති වගකීම නිසා පමණක් නොව, බොහෝ කණ්ඩායම් තුළ නායකයින්ගේ ක්රියා සහ බුද්ධිය තරමක් සැක සහිත ලෙස ඇගයීමට ලක් වේ. මීට අමතරව, ලොක්කන්ට උඩඟුකම වැනි විවිධ සෘණාත්මක පෞරුෂ ලක්ෂණ ද බැර කෙරේ. කෙසේ වෙතත්, බොහෝ අවස්ථාවලදී නායකයින් ගෞරවයට පාත්ර වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් හොඳ නායකයින් ලෙස උපත ලැබුවේ නැත, නමුත් ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා බොහෝ උත්සාහයන් ගත්හ.
පුද්ගලයෙකු උසස් තනතුරකට පත් කිරීමට පෙර, ඔහුගේ අපේක්ෂකත්වය බොහෝ විට තක්සේරු කරනු ලබන්නේ යම් නිර්ණායක අනුව ය. සාකච්ඡාවේ ප්රධාන විෂය වන්නේ ඇතැම් කුසලතා සහ චරිත ලක්ෂණ තිබීමයි. කළමනාකරණයේ මනෝවිද්යාව නායකයෙකුට තිබිය යුතු ගුණාංග මොනවාද යන්න තේරුම් ගැනීමට උපකාර වනු ඇත. පළමුවෙන්ම, නායකත්ව තනතුරක සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීමට දායක වන පුද්ගල ලක්ෂණ මේවා වේ. එවැනි අවශ්යතා සපුරාලන හෝ නැතිවූ ගුණාංග වර්ධනය කර ගත හැකි පුද්ගලයින්ට පමණක් වෘත්තීය වර්ධනයක් ලබා ගැනීමට සහ ලොක්කාගේ පුටුව ලබා ගත හැකිය.
ප්රශස්ත ආත්ම අභිමානය
ඔබේම පියවර සහ ක්රියාවන් පාලනය කිරීමට නොහැකිව, විවේචනාත්මක දෘෂ්ටි කෝණයකින් ඒවා ඇගයීමකින් තොරව හොඳ ලොක්කෙකු වීම දුෂ්කර ය. වැඩ කරන සගයන් සමඟ සුවපහසු සබඳතා සඳහා නිසි ආත්ම අභිමානයක් ද අවශ්ය වේ. මෙම ගුණාංගය ඇති ලොක්කා ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගෙන් ප්රමාණවත් ඉල්ලීම් කරයි. ඔවුන්ට කළ හැකි බර මොනවාදැයි ඔහු දනී.
උසස් අභිලාෂයන්
මෙම චරිත ලක්ෂණය සාර්ථක වෘත්තීය දියුණුව සඳහා අවශ්ය එන්ජිම ලෙස හැඳින්විය හැක. ඉහළ අභිලාෂයන් ඇති සේවකයෙකු විසින් සිදු කරනු ලබන සියලුම ක්රියාකාරකම් සමාගමේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. බොහෝ විට මෙය ඔහුට කැපී පෙනීමට සහ උසස්වීම් යෝජනාවක් ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. තමන්ගේම ව්යාපාරයක් කරගෙන යන අයටත් අභිලාෂය වැදගත්. ඇත්ත වශයෙන්ම, එය නොමැති විට, පුද්ගලයෙකු කැඩී යාමට හෝ කුඩා කඩයක හිමිකරු ලෙස සිටීමට ඉඩ ඇත. ඔහුට සුපිරි වෙළඳසැලක හිමිකරුවෙකු වීමට හැකියාවක් තිබිය හැකි වුවද.
අධිෂ්ඨානය සහ නොපසුබට උත්සාහය
ඔබ අසාර්ථකත්වයට සහ නොදන්නා සියල්ලට බිය නම්, අන් අයගේ මතයට නම්‍යශීලී වීමට නම්, ඔබ සාර්ථක නොවනු ඇත. නිසැකවම, සියලු මිනිසුන් විය හැකි අවදානම් ගැන කනස්සල්ලට පත්ව සිටිති. කෙසේ වෙතත්, ඔබ ඔබේ බිය අතිශයෝක්තියට නොගත යුතුය. ඵලදායී නායකයෙකු, බියෙන් වුවද, ඔහුගේ සැලසුම් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නොනැසී පවතිනු ඇත. පළමු පියවරෙන් පසුව වුවද, සාර්ථකත්වය ළං නොවේ.
සමබරතාවය සහ ඉවසීම
සන්සුන්කම නැති වී ඔහුගේ හැඟීම් ප්රකාශ කිරීම පාලනය කරන්නේ කෙසේදැයි නොදන්නා ලොක්කෙකු සේවකයින්ගේ ඇස් හමුවේ බලයලත් විශේෂ ist යෙකු ලෙස පෙනෙනු ඇතැයි සිතිය නොහැක. සහ අනෙක් අතට, නායකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග, ඔහු සැමවිටම ගරු කරනු ඇත, සමබරතාවය සහ සන්සුන්කම. ජවසම්පන්න සහ ශුභවාදී ලොක්කා සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා ආදර්ශයක් සහ ආශ්වාදයක් ලෙස සේවය කරනු ඇත.
වගකීමක්
සැබෑ නායකයෙකුට වගකීම වැඩ කිරීමට පමණක් සීමා නොවේ. එය සමස්ත කණ්ඩායමට ද අදාළ වේ. නායකයෙකු දුරස්ථව හැසිරෙන්නේ නම් එය ඔහුට මිලක් නොවේ. ආගන්තුක හැඟීමක්, මිනිසුන් තවදුරටත් එවැනි ලොක්කා විශ්වාස නොකරනු ඇත. එය කාර්ය ප්‍රවාහයේ ඵලදායිතාවයට අහිතකර ලෙස බලපායි.
නිශ්චිත බව
සියලුම සේවකයින් උසස් තත්ත්වයේ ඇතැම් කාර්යයන් ඉටු කිරීමට අවශ්ය වේ. වගකීම් විරහිතභාවය ප්රකාශ කිරීම සඳහා ඔවුන්ට සුළු හේතුවක් ලබා දෙන්නේ නම්, කාර්යයේ සංවිධානය සහ සුසංයෝගය කඩාකප්පල් වනු ඇත. එමනිසා, කණ්ඩායමේ විනය රඳා පවතින්නේ ඔහු මත බව සෑම නායකයෙකුම මතක තබා ගත යුතුය. උපදෙස් කොන්දේසි විරහිතව සහ ඉක්මනින් සිදු කිරීම සඳහා, හොඳ භාරකරුවෙකු ඔවුන්ට ඒකාකාර සහ කරුණාවන්ත හඬක් ලබා දෙන අතර යටත් නිලධාරීන්ට සාධාරණ නමුත් දැඩි ලෙස සලකයි. තර්ජන සහ කෑගැසීම් භාවිතා නොකළ යුතු උපක්‍රම වේ.
සමාන සැලකීම
බොහෝ කළමනාකරුවන් සේවකයින්ට වෙනස් ලෙස සලකයි. සාමූහිකත්වය මෙයට සමාව නොදෙන බව මතක තබා ගත යුතුය. ඒක තමයි මිනිසුන් ප්‍රියතමයන් සහ සාමාන්ය සේවකයින් ලෙස බෙදන්න එපා... සෑම කෙනෙකුටම එක හා සමානව සැලකිය යුතුය.
ගෞරවය සහ උපාය
කණ්ඩායමේ, සෑම සේවකයෙකුම සාමාන්ය පිරිසිදු කිරීමේ කාන්තාවක් පවා ගෞරවයට පාත්ර විය යුතුය. මිනිසුන්ට නින්දා නොකළ යුතුය, නමුත් ඔවුන් කෙරෙහි ඔවුන්ගේ ඇදහිල්ල ශක්තිමත් කරමින් සහයෝගය දැක්විය යුතුය. පරමාදර්ශී නායකයා සේවකයින්ගේ සෞඛ්‍යය ගැන උනන්දුවක් දැක්වීමට, ඔවුන් සමඟ සංවේදනය කිරීමට සහ විහිළුවකින් ආතතිය සමනය කිරීමට දන්නා බව බොහෝ දෙනාගේ මතයයි. එවැනි ලොක්කා සමීප පුද්ගලයෙකු ලෙස සේවකයින් විසින් වටහාගෙන ඇත. එමනිසා, ඔවුන් ඔහුව අමනාප නොකිරීමට උත්සාහ කරමින් හැකි තරම් කාර්යක්ෂමව කාර්යය කිරීමට උත්සාහ කරති.
පරමාදර්ශී නායකයෙකුගේ වෘත්තීය ගුණාංග
සමාගමේ සාර්ථකත්වය බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ ප්රධානියාගේ වෘත්තීයභාවය මත ය. එබැවින්, එක් එක් කළමනාකරු පහත අවශ්යතා සපුරාලිය යුතුය:
උසස් දැනුම
ආදර්ශමත් සහ වැදගත් තීරණ ගැනීමේ බලය ඇති නායකයෙක් සෑම කණ්ඩායමකම සිටී. මෙය හරියටම ලොක්කා විය යුතු යම් ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයක දක්ෂ පුද්ගලයෙකි. එමෙන්ම ගන්නා තීරණ නිවැරදි වීමට නම් ගැඹුරු දැනුමක් තිබිය යුතුය. විවිධාංගීකරණය වූ සංවර්ධනය සහ ස්වයං අධ්යාපනය සඳහා නිරන්තර උත්සාහයක්, ගැටළු හඳුනා ගැනීමට සහ ඒවා effectively ලදායී ලෙස තුරන් කිරීමට ඇති හැකියාව, අනෙකුත් විශේෂ ists යින්ගේ අදහස් සැලකිල්ලට ගනිමින් කළමනාකරුවෙකුගේ වෘත්තීය ගුණාංග අඩු වැදගත් නොවේ.
සංවිධානාත්මක හැකියාව
වැඩ සංවිධානය කිරීමේ හැකියාව - සෑම ලොක්කා සඳහාම අවශ්ය චරිත ලක්ෂණ ද සඳහන් කරයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, සියලුම සේවකයින් අතර හොඳින් සම්බන්ධීකරණ අන්තර්ක්‍රියා පමණක් සමාගම සමෘද්ධිමත් වීමට හා සංවර්ධනය වීමට හේතු වේ.
තීරණ ගැනීම ප්‍රමාද නොකිරීමේ හැකියාව
ලොක්කාට නැගී එන තත්වයන්ට ඉක්මන් ප්රතිචාරයක් තිබිය යුතුය, ඒවා විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ ක්ෂණිකව නියෝග නිකුත් කළ යුතුය. බොහෝ අවස්ථාවලදී, ව්යාකූලත්වය හෝ අවිනිශ්චිත බව පෙන්වීමට පසුබට විය නොහැකිය. ඉන්වෙන්ටරි අයිතම සහ පුද්ගලයින් යන දෙකටම කළමනාකරු වගකිව යුතුය. එමනිසා, විවිධ අවස්ථාවන්හිදී කළ යුතු දේ ඔහු පැහැදිලිව තේරුම් ගත යුතුය.
හොඳ කළමනාකරුවෙකුගේ ව්යාපාරික ගුණාංග
නායකයෙකු විය යුතු දේ ගැන කතා කරන විට, ඔහුගේ ව්යාපාරික ගුණාංග ගැන සඳහන් කිරීම වැළැක්විය නොහැක. පහත සඳහන් පුද්ගල ලක්ෂණ කෙරෙහි විශේෂ අවධානය යොමු කළ යුතුය:
- පුද්ගලික තීරණ ගැනීම සහ ඔවුන් සඳහා පුද්ගලික වගකීම. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, හොඳ ලොක්කා තමා විසින්ම තීරණ ගන්නා අතර අනෙක් පුද්ගලයින්ට පැවරෙන්නේ නැත. ඔහුම ඒවා ක්රියාත්මක කරයි;
- තමා සහ කණ්ඩායමේ සංවර්ධනය සඳහා වැඩ කිරීමට උත්සාහ කිරීම. කළමනාකරු විසින් වැඩ ක්රියාවලිය වඩාත් කාර්යක්ෂම කළ හැකි නව ප්රවේශයන් සෙවිය යුතුය. සමාගම නියැලී සිටින කුමන ක්රියාකාරකමක් වුවද, එහි සාර්ථකත්වය සැමවිටම නිරන්තර ප්‍රවර්ධනයට සෘජුවම සම්බන්ධ වනු ඇත, නවීන විසඳුම් සෙවීම මෙන්ම නවතම තාක්ෂණයන්ගේ බලපෑම;
- විවිධ නවෝත්පාදනයන්ට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව මෙන්ම සමාගම සඳහා මූලික ව්යාපාරයක් වන ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්රයේ වෙනස්කම්;
- කණ්ඩායමේ ස්වභාවයට වඩාත් ගැලපෙන කළමනාකරණ ක්රම තෝරා ගැනීමේ හැකියාව. ඔබගේ අපේක්ෂිත ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සෑම විටම අවශ්ය නොවේ. කණ්ඩායමට පෙර, ඔවුන්ගේ බලය තුළ ඇති කාර්යයන් පමණක් සැකසීමට අවශ්ය වේ. එමනිසා, එක් එක් පුද්ගලයා සඳහා කණ්ඩායම තුළ සැපපහසු වන කාර්යයේ රිද්මයක් වර්ධනය කර ගන්නේ කෙසේදැයි ඔබ ඉගෙන ගත යුතුය.
කණ්ඩායම තුළ පැන නගින තත්වයන් අනුව, හොඳ ලොක්කාට විවිධ භූමිකාවන් මත උත්සාහ කිරීමට බල කෙරෙයි. ලොක්කා දඩුවම් හෝ විපාක දෙන්න පුළුවන් පියෙක් වගේ. එපමණක් නොව, එය සැමවිටම සාධාරණ තීරණයක් වනු ඇත. සමහර විට ඔහු බලඇණි අණ දෙන නිලධාරියෙකු බවට පත්වේ, ගැටලුවට ඇති එකම විසඳුම මෙය නම්, දුෂ්කර තීරණයක් ගෙන සොල්දාදුවෙකු මරණයට පත් කළ හැකිය. මෙම අවස්ථාවේදී, ඔහු පසෙකට වී නොසිටිනු ඇත, නමුත් කණ්ඩායමට නායකත්වය දෙනු ඇත. සමහර අවස්ථාවලදී, ඔහු තම ගැටලුව සමඟ සගයෙකුට තනි නොකර සහාය දෙන මිතුරෙකු වේ. කෙසේ වෙතත්, සමාගමේ අවශ්යතා ඔහුට ප්‍රමුඛතාවයක් විය යුතු බැවින් ලොක්කා සැමවිටම ලොක්කා ලෙස පවතී.
ඔබේ චරිතය තුළ නායකත්ව තනතුරක් ගැනීමට අවශ්ය සියලුම මූලික ගුණාංග තිබේ නම්, එය නිසැකවම ඔබේ බවට පත්වන බවට ඔබට සහතික විය හැකිය. අනෙක් සියල්ලන්ම ඔවුන්ගේ ස්වයං-සංවර්ධනය සඳහා වැඩ කිරීමට උත්සාහ කළ යුතුය, උදාහරණයක් ලෙස, වැඩිවන අභිලාෂය සමඟ ආරම්භ කිරීම. සමහර විට මෙම පියවර ඔබේ වෘත්තිය වඩාත් සාර්ථක වනු ඇත.
