Popis postupu personálneho hodnotenia. Personálne hodnotenie

Úvod

Zvládnutie moderných metód riadenia pre ruské podniky je nielen dôležitou a naliehavou úlohou, ale aj zložitou úlohou. Ťažkosť spočíva v nedokonalosti podmienok našej hospodárskej činnosti, ako aj v chronickom a rýchlo rastúcom zaostávaní za vysoko vyspelými krajinami sveta v oblasti riadenia. Najvýraznejšie sa to prejavilo v posledných rokoch posilňovaním takzvanej vertikály moci, alebo jednoduchšie neopodstatnenou byrokratizáciou všetkých úrovní riadenia štátu a podnikania. Faktom je, že systémy a metódy riadenia, ktoré sa v súčasnosti používajú v Rusku, sú prístupy používané prinajlepšom vo vysoko rozvinutých krajinách pred 50 - 60 rokmi a zlepšenie tejto situácie sa začalo pomerne nedávno.

Konkurencieschopnosť ruských spoločností všetkých veľkostí a odvetví bez výnimky v porovnaní s podnikmi a firmami vo vysoko rozvinutých krajinách (súdiac podľa kvality tovarov a služieb v kombinácii s produktivitou a efektívnosťou ich výroby) je extrémne nízka. Bez radikálnej revízie systémov riadenia na všetkých úrovniach ani tie najmodernejšie stroje a zariadenia nebudú schopné poskytovať adekvátne ekonomické výsledky. S modernými manažérskymi technológiami v krajine však nie je všetko v poriadku.

V tejto súvislosti som vo svojej práci načrtla technológiu vykonávania personálneho hodnotenia, ako kľúčového nástroja riadenia ľudských zdrojov podniku, plánovania profesionálnej kariéry, uvažovala o automatizácii personálneho hodnotenia a poskytla štandardné metodické dokumenty pre certifikáciu.

1. Všeobecná charakteristika metód hodnotenia personálu

Skôr či neskôr stojí HR manažér pred úlohou vykonávať personálnu certifikáciu. Pri výbere metód na vykonávanie personálnej certifikácie je dôležité nestratiť zo zreteľa jej ciele, a to: hodnotenie výkonnosti zamestnancov a ich vhodnosti na ich pozície, ako aj identifikácia perspektívnych zamestnancov pre ich vzdelávanie a postup. Z tohto chápania cieľov certifikácie logicky vyplýva, že certifikačné postupy sa delia na dve zložky:

ojob hodnotenie

o osobné hodnotenie.

Hodnotenie prácemá za cieľ porovnať skutočný obsah, kvalitu, objem a intenzitu personálnej práce s plánovanou. Plánované charakteristiky personálnej práce sú spravidla prezentované v plánoch a programoch, technologických mapách a práci podniku. Hodnotenie práce umožňuje hodnotiť:

· množstvo

· kvalita

· pracovná náročnosť.

Personálne hodnoteniemá za cieľ študovať stupeň pripravenosti zamestnanca vykonávať presne ten typ činnosti, do ktorej sa zapája, ako aj identifikovať úroveň jeho potenciálnych schopností s cieľom posúdiť vyhliadky na rast (rotáciu), ako aj vypracovanie personálnych opatrení potrebných na dosiahnutie cieľov personálnej politiky.

Analýza manažérskej praxe ukazuje, že korporácie vo väčšine prípadov využívajú oba typy hodnotenia výkonnosti zamestnancov súčasne. Vykonávajú sa tak postupy zamerané na hodnotenie pracovných výsledkov, ako aj osobných a obchodných kvalít zamestnancov, ktoré ovplyvňujú dosahovanie týchto výsledkov.

Treba si uvedomiť, že do personálneho hodnotenia sa môžu zapojiť tak bezprostrední nadriadení posudzovaného, ​​ako aj ďalší nadriadení, kolegovia, podriadení, personalisti, externí konzultanti a napokon aj sám hodnotený (sebahodnotenie). Minimálna znalosť metód personálneho hodnotenia u všetkých zamestnancov je teda zárukou, že použité metódy prinesú očakávaný efekt.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálne posúdenie zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych vlastností zamestnanca, a metódy skupinové hodnotenie , ktoré sú založené na porovnávaní efektivity pracovníkov v rámci.

Mnohé metódy hodnotenia, ktoré sa dnes používajú, boli vyvinuté v minulom storočí. Počas vývoja týchto metód však prešli výraznou transformáciou.

Najbežnejšie metódy hodnotenia zamestnancov sú:

Dotazníková metóda.

Hodnotiaci dotazník je špecifický súbor otázok a popisov. Hodnotiteľ analyzuje prítomnosť alebo absenciu špecifikovaných vlastností u certifikovanej osoby a zaznamená vhodnú možnosť.

Deskriptívna metóda hodnotenia.

Hodnotiteľ musí identifikovať a opísať pozitívne a negatívne črty správania hodnotenej osoby. Táto metóda neposkytuje jasné zaznamenávanie výsledkov, a preto sa často používa ako doplnok k iným metódam.

Metóda klasifikácie.

Táto metóda je založená na zoradení certifikovaných pracovníkov podľa určitého kritéria od najlepšieho po najhoršie a pridelí sa im určité sériové číslo.

Metóda porovnávania párov.

Pri tejto metóde sa porovnáva skupina atestovaných na rovnakej pozícii, každý s každým, a potom sa spočíta, koľkokrát sa atestovaný ukázal ako najlepší vo svojom páre. Na základe získaných výsledkov sa zostavuje celkové hodnotenie skupiny

Vychádza z posúdenia vhodnosti zamestnanca na zastávanú pozíciu. Najdôležitejšou súčasťou tohto typu hodnotenia je zoznam úloh, ktoré musí certifikovaný zamestnanec vykonávať. Po zostavení tohto zoznamu (môže byť prevzatý aj z popisov práce) sa preštudujú činnosti s prihliadnutím na čas, ktorý zamestnanec strávi rozhodovaním, a spôsoby plnenia zadaných úloh. Zohľadňuje aj to, ako hospodárne zamestnanec využíva materiálne zdroje. Potom sa kvality certifikovaného zamestnanca uvedeného v zozname hodnotia napríklad na 7-bodovej škále: 7 - veľmi vysoký stupeň, 1 - veľmi nízky stupeň.

Analýza výsledkov môže byť vykonaná buď zhodou identifikovaných hodnotení s referenčnými, alebo porovnaním výsledkov získaných od zamestnancov na rovnakej pozícii.

Určený spôsob distribúcie

Pri tejto metóde je hodnotiteľ inštruovaný, aby ohodnotil zamestnancov v rámci vopred určeného (pevného) rozdelenia ratingov. Napríklad:

% - nevyhovujúce

% - uspokojivé

% - celkom uspokojivé

% - Dobre

% - Skvelé

celkom - 100 %

Jediná vec, ktorá sa od zamestnanca vyžaduje, je zapísať priezvisko zamestnanca na samostatnú kartu a rozdeliť ich do skupín v súlade s danou kvótou. Distribúcia sa môže uskutočniť z rôznych dôvodov (hodnotiace kritériá).

Metóda hodnotenia kritickej situácie

Na použitie tejto metódy hodnotitelia pripravujú zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania zamestnancov v typických situáciách – „rozhodujúcich situáciách“. Tieto popisy sú rozdelené do kategórií podľa charakteru práce. Ďalej osoba vykonávajúca hodnotenie pripraví pre každého hodnoteného zamestnanca denník, do ktorého zapíše príklady správania pre každú rubriku. Tento denník sa neskôr používa na hodnotenie obchodných kvalít zamestnanca.

Zvyčajne sa táto metóda používa skôr pri hodnoteniach, ktoré robí manažér, než kolegovia a podriadení.

Je založená na využívaní „rozhodujúcich situácií“, od ktorých sa odvíjajú požadované osobné obchodné a osobnostné kvality zamestnanca, ktoré sa stávajú hodnotiacimi kritériami. Hodnotiteľ prečíta popis akéhokoľvek hodnotiaceho kritéria (napríklad inžinierska spôsobilosť) v hodnotiacom dotazníku a na stupnici umiestni známku v súlade s kvalifikáciou hodnotiteľa. Drahá a pracovne náročná metóda, ale prístupná a zrozumiteľná pre pracovníkov.

Metóda škály pozorovania správania

Podobne ako v predchádzajúcom, ale namiesto zisťovania správania zamestnanca v rozhodujúcej situácii aktuálneho času, odhadca zaznamenáva na stupnici počet prípadov, keď sa zamestnanec predtým správal tak či onak. Metóda je náročná na prácu a vyžaduje značné náklady na materiál.

Metóda dotazníkov a porovnávacích dotazníkov

Zahŕňa súbor otázok alebo popisov správania zamestnancov. Hodnotiteľ umiestni značku vedľa popisu charakterovej vlastnosti, ktorá je podľa jeho názoru zamestnancovi vlastná, inak ponecháva prázdne miesto. Súčet známok dáva celkové hodnotenie profilu zamestnanca. Používa sa na hodnotenie manažmentom, kolegami a podriadenými.

Rozhovor.

Túto techniku ​​si HR oddelenia preberajú zo sociológie.

Tu je príklad plánu rozhovoru na posúdenie osobnosti. V rozhovore je dôležité získať informácie o nasledujúcich zložkách a charakteristikách osobnosti:

intelektuálna sféra;

motivačná sféra;

temperament, charakter;

profesionálne a životné skúsenosti;

zdravie;

postoj k profesionálnej činnosti

skoré roky;

MATERSKÁ ŠKOLA;

odborné vzdelanie (základné, stredné, vyššie, odborné);

Vojenská služba;

postoj k práci v spoločnosti;

koníčky;

sebaúcta schopností, zdravie;

rodinný stav, rodinné vzťahy;

formy voľného času.

metóda „360 stupňového hodnotenia“.

Zamestnanca hodnotí jeho manažér, jeho kolegovia a jeho podriadení. Špecifické hodnotiace formuláre sa môžu líšiť, ale všetci hodnotitelia vypĺňajú rovnaký formulár a výsledky sú spracované pomocou počítačov, aby bola zaistená anonymita. Účelom metódy je získať komplexné posúdenie certifikovanej osoby.

Metóda nezávislých sudcov.

Nezávislí členovia komisie – 6-7 osôb – kladú certifikovanej osobe rôzne otázky. Postup pripomína krížový výsluch z rôznych oblastí činnosti certifikovanej osoby. Pred sudcom je počítač, na ktorom hodnotiteľ v prípade správnej odpovede stlačí tlačidlo „+“ a v prípade nesprávnej odpovede tlačidlo „-“. Po ukončení postupu program vydá záver. Odpovede zamestnanca je možné spracovať aj manuálne, následne sa správnosť odpovedí zapíše do vopred zostaveného formulára.

Testovanie.

Na hodnotenie zamestnanca možno použiť rôzne testy. Podľa obsahu sú rozdelené do troch skupín:

kvalifikácia umožňujúca určiť stupeň kvalifikácie zamestnanca;

psychologické, čo umožňuje posúdiť osobné vlastnosti zamestnanca;

fyziologické, odhaľujúce fyziologické vlastnosti človeka.

Pozitívne aspekty hodnotenia testu spočívajú v tom, že umožňuje získať kvantitatívne charakteristiky pre väčšinu hodnotiacich kritérií a je možné počítačové spracovanie výsledkov. Pri hodnotení potenciálnych schopností zamestnanca však testy nezohľadňujú, ako sa tieto schopnosti prejavujú v praxi.

Výborová metóda.

Hodnotenie vykonáva skupina odborníkov a je zamerané na identifikáciu schopností kandidáta, ktorý mu dáva právo uchádzať sa o iné pozície, najmä o postup.

Táto technika pozostáva z nasledujúcich krokov:

činnosti sú rozčlenené na jednotlivé zložky;

efektívnosť každého druhu činnosti sa určuje v bodoch na stupnici (napríklad od -10 do +10), a tým sa určuje miera úspešnosti;

zostavujú sa tri zoznamy úloh: úlohy, ktoré sa dajú úspešne vyriešiť, úlohy, ktoré sa z času na čas vydaria, a úlohy, ktoré nikdy neuspejú;

o vykoná sa záverečné komplexné hodnotenie

o Hodnotenie vo svojej najvšeobecnejšej forme pozostáva z týchto štyroch akcií:

výber hodnotených vlastností a ukazovateľov výkonnosti zamestnancov;

používanie rôznych metód zhromažďovania informácií;

hodnotiace informácie by mali poskytnúť komplexný obraz o osobe;

porovnanie skutočných kvalít zamestnanca s požadovanými.

Súbory vlastností, ktoré sa študujú, sa vyvíjajú s prihliadnutím na úlohy, ktoré daná pozícia vykonáva. Zvyčajne existuje 5 až 20 takýchto vlastností.

Metóda Assessment centra.

Táto metóda rieši dva problémy:

zisťujú sa osobné a obchodné kvality zamestnanca (zvyčajne sa táto metóda používa na hodnotenie riadiacich zamestnancov)

je určený program individuálneho vzdelávania manažéra, ktorý mu umožňuje rozvíjať jeho schopnosti a zručnosti v správaní.

Test trvá rôzny čas, napríklad na posúdenie profesionality majstra stačí pár hodín, pre manažéra na nízkej úrovni - jeden deň, pre stredných manažérov - dva až tri dni, trochu viac pre manažérov a vyšších manažérov . Niektoré z postupov používaných na hodnotenie sú:

* Vykonávať manažérske akcie. Počas dvoch hodín určených na splnenie úlohy sa subjekt musí oboznámiť s niektorými pokynmi, obchodnými dokumentmi, objednávkami a ďalšími materiálmi potrebnými na zadávanie zákaziek v konkrétnych technologických, výrobných a personálnych otázkach. To simuluje skutočné aktivity spoločnosti. Po dokončení dvoch hodín práce na úlohe nasleduje rozhovor s hodnoteným.

*Diskusia o problémoch v malej skupine. Tento postup vám umožňuje identifikovať schopnosť pracovať v skupine. Členovia skupiny dostanú materiál, s ktorým sa musia oboznámiť, samostatne sa rozhodnúť o danej otázke a počas skupinovej diskusie (40-50 minút) presvedčiť ostatných o jej správnosti. Vo všetkých týchto fázach je subjekt hodnotený pozorovateľmi v bodoch.

*Robiť rozhodnutia. Subjekty sú rozdelené do niekoľkých skupín (zástupcovia konkurenčných firiem). Práca firiem je simulovaná počas niekoľkých rokov (2-5 rokov). Každá hodina sa považuje za jeden rok, počas ktorého sa rieši množstvo problémov. Výkon každého predmetu hodnotia odborníci.

*Vypracovanie a prezentácia projektu. Za 1 hodinu je potrebné vypracovať návrh plánu rozvoja nejakého druhu činnosti, ktorý sa potom obhajuje pred odborníkmi.

* Príprava obchodného listu. Každý subjekt pripravuje obchodné listy na rôzne témy a z rôznych pozícií: odmietnutie, zrušenie rozhodnutia, vyjadrenie negatívnych informácií atď. Akcie posudzujú odborníci.

*Niekedy sa praktizuje aj porovnanie výsledkov odborného hodnotenia zamestnanca s jeho sebahodnotením jeho osobných a obchodných kvalít. Výsledky takéhoto porovnania môžu byť veľmi poučné ako pre manažment, tak aj pre samotného zamestnanca.

Metóda obchodných hier.

Personálne hodnotenie sa vykonáva v rámci špeciálne navrhnutých simulačných a vývojových obchodných hier. Do hodnotenia sú zapojení samotní účastníci biznis hier aj odborní pozorovatelia. Certifikačné obchodné hry sa spravidla vykonávajú na výsledky, čo umožňuje posúdiť pripravenosť zamestnancov na riešenie súčasných a budúcich problémov, ako aj individuálny prínos každého účastníka hry. Táto metóda hodnotenia môže byť použitá na určenie efektívnosti tímovej práce zamestnancov.

Metóda hodnotenia dosiahnutia cieľa.

Manažér a podriadený spoločne určujú kľúčové ciele činnosti zamestnanca na určité obdobie (jeden až šesť mesiacov). Ciele musia byť konkrétne, dosiahnuteľné, ale náročné a musia byť dôležité tak pre profesionálny rozvoj zamestnanca, ako aj pre zlepšovanie činností organizácie. Stanovené ciele načrtávajú sféru zodpovednosti zamestnanca a rozsah jeho povinností pre konkrétny časový rámec, ktorý je potrebný na dosiahnutie zamýšľaného výsledku. Tieto výsledky musia byť merateľné aspoň v percentách. Výsledky sú posudzované spoločne manažérom a zamestnancom na základe individuálnych štandardov na dosiahnutie cieľov, ale rozhodujúci hlas pri sčítavaní výsledkov má manažér.

Metóda hodnotenia založená na kompetenčných modeloch.

Kompetenčné modely popisujú intelektuálne a obchodné kvality zamestnanca, jeho interpersonálne komunikačné schopnosti potrebné pre úspešnú profesionálnu činnosť v rámci existujúcej firemnej kultúry v organizácii. Rozdiel medzi požadovanou a existujúcou úrovňou kompetencií sa stáva základom pre vypracovanie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja. Realizácia týchto plánov, ktorá je vyjadrená v konkrétnych výsledkoch odbornej činnosti, je predmetom posudzovania a sebahodnotenia, ako aj nezávislého skúšania.

1.1 Vyvážená výsledková karta

S 10-ročným oneskorením v porovnaní s vysoko a stredne vyspelými krajinami sme začali propagovať aj systém Balanced Scorecard (BSS), skutočne modernú manažérsku technológiu, ktorá sa osvedčila v rôznych krajinách a odvetviach. Ruský biznis okamžite nadobudol presvedčenie, že práve toto je technológia, ktorá umožní našim spoločnostiam „vyskočiť“ na vrchol svetových manažérskych štandardov a zaradiť sa medzi svetových obchodných lídrov z hľadiska efektívnosti a kvality riadenia. Nie je možné spočítať počet konzultantov, ktorí v rozľahlosti Ruska „študujú“ obchodné štruktúry s cieľom zaviesť do nich BSC. Ešte ťažšie je spočítať počet vedúcich pracovníkov ruských spoločností, ktorí podľahli prísľubom ohromujúceho úspechu od používania tejto módnej technológie. Ale také jednoduché to nie je.

BSC je reálne možné len v rozvojových a učiacich sa organizáciách, v spoločnostiach s flexibilnými organizačnými riadiacimi štruktúrami, v rámci overených postupov a predpisov pre organizačnú analýzu, vytváranie medzifunkčných tímov a pracovných skupín. Účinne aplikovať BSC má zmysel až vtedy, keď sú zvládnuté všetky progresívne manažérske technológie, ktoré predtým ľudstvo vyvinulo. BSC nenahrádza iné manažérske technológie, ale je len jednou z foriem zvyšovania efektívnosti.

BSC je v podstate formát na pochopenie postavenia organizácie v čoraz zložitejšom vonkajšom prostredí a vnútorných podmienkach činnosti, formát na prepojenie dlhodobých (strategických) a krátkodobých (prevádzkových) výsledkov podnikov a firiem, je prístup k efektívnejšiemu využívaniu predtým vyvinutých a implementovaných manažérskych technológií, ich kompetentnejšej kombinácii a postupnosti ich využívania. Osobitne by som chcel zdôrazniť úzky vzťah BSC s manažérstvom kvality a produktivitou všetkých aspektov činnosti podniku alebo spoločnosti: kvalita výrobkov, služieb, produktivita prevádzky, kvalita a efektívnosť riadenia vrátane personálu. Rovnako ako pri riadení efektívnosti a kvality výroby v rámci BSC je hlavný dôraz kladený na správne stanovenie systému priorít: strategické parametre podnikania, ktorých dosiahnutie zabezpečuje úspešný rozvoj podnikania. Potreba vzniku a implementácie BSC bola do značnej miery spôsobená zvyšujúcou sa úlohou nehmotného majetku pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti podnikov. Nehmotný majetok zvyčajne zahŕňa hodnotu obchodného duševného vlastníctva (patenty, licencie atď.), známe ochranné známky (značky) a takzvaný „goodwill“ – veľmi vágny a nie vždy jasný súbor všetkého, čo sa bežne nazýva hodnota spoločnosti (môže to zahŕňať dlhodobé zmluvy, povesť popredných manažérov spoločnosti a oveľa viac). V skutočnosti 90 % z celkovej hodnoty nehmotného majetku moderného podniku tvorí jeho manažérsky potenciál (systémy riadenia, systémy rozhodovania, formy organizácie a stimulácie práce, organizačné riadiace štruktúry atď.), ktorý je dnes hlavným faktorom zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku v dlhodobom horizonte.základ. Ak sú však ochranné známky a duševné vlastníctvo aspoň ako-tak prístupné kvantitatívnemu hodnoteniu, potom posúdenie manažérskeho potenciálu z 90 % tvorí káder manažérov a špecialistov, ich počet a pomer, ich odborné zloženie a kvalifikácia, zručnosti a znalosti, skúsenosti, efektívnosť a kvalita práce. Americké spoločnosti majú dnes najsilnejší manažérsky potenciál na svete.

Úloha manažérskeho potenciálu, efektívnosti, konečných výsledkov práce manažérov a špecialistov, ich rastúci význam pre zvyšovanie konkurencieschopnosti podnikov a firiem v moderných podmienkach vedú k tomu, že úloha certifikácie a hodnotenia personálu neustále rastie. Pre úspešnú aplikáciu BSC je v prvom rade potrebné, aby firmy využívali moderné technológie na certifikáciu a hodnotenie zamestnancov, nasmerovali ich správnym smerom a dokázali prepojiť súčasné úsilie a dlhodobé výsledky. Dôvody sú nasledovné:

Manažérska práca (práca manažérov a špecialistov ako druh duševnej práce) je oveľa ťažšie kvantitatívne alebo v iných objektívnych ukazovateľoch hodnotiť v porovnaní s fyzickou prácou, keďže priamo na pracovisku neexistujú výrobné štandardy ani objemy výroby. v oblasti manažérskej práce.

S prehlbovaním špecializácie a deľby práce je mimoriadne ťažké posúdiť výkonnosť jednotlivého manažéra alebo špecialistu, efektívnosť funkčného štruktúrneho celku a ich priamy podiel na dosahovaní celkových výsledkov spoločnosti bez použitia špeciálnych postupov a metódy hodnotenia.

Podiel manažérov a špecialistov na celkovom počte ľudí zamestnaných v rôznych odvetviach vo vysoko vyspelých krajinách sa neustále zvyšuje. Duševná práca sa stáva dôležitejším výrobným faktorom (alebo zdrojom nadhodnoty) ako práca výrobných robotníkov a stále významnejšiu úlohu zohrávajú postupy hodnotenia personálu.

Súvislosť medzi výsledkami práce jednotlivého pracovníka a celkovými konečnými výsledkami v kontexte prehlbujúcej sa deľby práce je čoraz ťažšie vysledovateľná. Výsledky činnosti jednotlivého manažéra alebo špecialistu je ťažké identifikovať a vyhodnotiť, keď prechádzajú početnými reťazcami procesu rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Vyžaduje sa čoraz silnejší arzenál, implementovaný v rámci postupov certifikácie a hodnotenia personálu.

Náklady na ľudský kapitál sa stávajú čoraz dôležitejšou súčasťou investičných aktivít spoločnosti.

Úspech v konkurencii dnes hlavne nezávisí od technickej úrovne výroby a nie od veľkosti investícií či úrovne použitých technológií, ale od faktora riadenia, od dokonalosti systémov a riadiacich štruktúr, ktorými daná organizácia disponuje. A čím dokonalejší je systém riadenia organizácie, tým úspešnejšie funguje v najdynamickejšom a najtvrdšom ekonomickom prostredí. Nie nadarmo v popredných spoločnostiach v priemyselných krajinách investície do fixného kapitálu, strojov a zariadení korelujú s nákladmi na ľudský kapitál 1 : 2. U nás je tradične opačný pomer.

Pri absencii systémov hodnotenia zamestnancov je sotva možné správne posúdiť efektívnosť tohto druhu investícií.

Menia sa vonkajšie podmienky podnikania (ekonomické prostredie) a konkurenčné podmienky. Na jednej strane sú ekonomiky vysoko a stredne rozvinutých krajín (ku ktorým dnes patrí napríklad Čína) čoraz viac saturované high-tech priemyslom. Tu je čoraz menšia závislosť na surovinách a podnikoch s nízkym podielom podmienečne čistých produktov na objeme predaja a čoraz viac na nákladoch na intelektuálnu prácu a uplatnenie výsledkov vo výrobe. A formy produktivity intelektuálnej práce a prevažne fyzickej práce (pracovníkov) sa od seba radikálne líšia. Na druhej strane s klesajúcim podielom surovín sa menia podmienky a formy konkurencie. Prevažne cenovú konkurenciu nahrádzajú rôzne druhy necenovej konkurencie. Konkurencieschopnosť podniku je čoraz viac určovaná kvalitou a komparatívnymi výhodami produktu, jeho diferenciáciou, hĺbkou diverzifikácie a presnosťou zacielenia na cieľové segmenty trhu, a nie cenovou úrovňou. Kritériá hodnotenia výkonnosti podniku ako celku a jeho zamestnancov (najmä riadiacich pracovníkov a špecialistov) sa tak výrazne menia. Hodnotenie výkonnosti personálu len podľa tradičných kritérií (napríklad zisk, objem predaja atď.) v moderných podmienkach nemusí byť dostatočne správne. Dôležitú úlohu začínajú zohrávať nefinančné alebo všeobecne nekvantitatívne kritériá (napríklad investičná aktivita, flexibilita a adaptabilita systémov a štruktúr riadenia a pod.).

Zložitosť manažérskej práce (hojnosť a rôznorodosť funkcií, profesijná diferenciácia a pod.) naznačuje rastúcu úlohu hodnotenia manažérov a špecialistov.

Zložitosť hodnotenia efektívnosti manažérskej práce si vyžaduje vypracovanie vhodných postupov. Otázkou je, kam smeruje hodnotenie a aké sú kritériá. Kritériom hodnotenia lídra sú u nás najčastejšie ciele a zámery, ktoré si stanoví, t.j. jeho zámery a sľuby, schopnosť prezentovať súčasný stav ako reálne výsledky, inými slovami, pre nášho lídra na takmer akejkoľvek úrovni sú hlavné dobré vzťahy s verejnosťou (PR). Samozrejme, PR je dôležité pre každého manažéra, ale nielen ako jedno z kritérií.

V organizáciách a firmách vo vyspelých krajinách je hlavným kritériom prepojenie výsledkov práce jednotlivého manažéra alebo špecialistu s konečnými výsledkami spoločnosti ako celku.

BSC vznikol z dôvodu potreby vyhodnotiť návratnosť riadiacej práce spoločnosti na tej časti nehmotného majetku, ktorého efektívnosť využívania a rozvoja (rastu) je najťažšie kvantifikovať. A manažérskym potenciálom každej spoločnosti sú predovšetkým jej riadiaci pracovníci v širokom zmysle tohto pojmu, ich kvalifikácia, zručnosti, skúsenosti a ďalšie parametre. BSC vznikol ako nástroj na hodnotenie úlohy nehmotného majetku rôzneho druhu pri zvyšovaní konkurencieschopnosti podniku, pri svojom vývoji organicky dospel k potrebe prebudovať celý systém hodnotenia zamestnancov na nové princípy, nové kritériá a metódy. Ale podstata BSC zostala vo všeobecnosti nezmenená: kvantifikovať to, čo v zásade nemožno presne kvantifikovať.

Problémom je, že pri negramotnom využívaní BSC (jeho neodôvodnené zužovanie na prepojenie stratégie a taktiky na zvýšenie konkurencieschopnosti), s nepochopením či podcenením skutočnosti, že celé BSC je potrebné predovšetkým na posúdenie efektívnosti manažérskeho potenciálu firmy a jeho prínos k zvyšovaniu konkurencieschopnosti, v najdôležitejších konečných výsledkoch charakterizujúcich dosiahnutie tejto veľmi vyššej konkurencieschopnosti neprinesie želaný výsledok ani BSC ako také, ani systém personálneho hodnotenia v podniku.

V moderných podmienkach však použitie tohto prístupu často nie je dostatočne efektívne na vybudovanie holistického systému hodnotenia zamestnancov. V moderných podmienkach je hodnotenie nákladovej efektívnosti personálneho rozvoja, t.j. výber zamestnancov, profesionálny rozvoj, zlepšenie motivácie a stimulov zamestnancov. Okrem toho je potrebné vyhodnocovať efektívnosť investícií do personálneho rozvoja (nie je možné ich hodnotiť štandardnými postupmi investičnej analýzy ani z hľadiska doby návratnosti, ani pri posudzovaní prínosu k zlepšeniu finančnej výkonnosti spoločnosti, nakoľko -finančné výsledky sú tu veľmi dôležité).

A ich podiel na celkovom objeme investícií do rozvoja podnikania sa čoraz viac zvyšuje, najmä v high-tech spoločnostiach. Na hodnotenie efektívnosti činnosti spoločnosti vo všeobecnosti a stanovených cieľov v oblasti certifikácie a personálneho hodnotenia zvlášť sú v súčasnosti využívané aj iné manažérske technológie, iná úroveň metodických a organizačných nástrojov, ktoré zodpovedajú charakteru úloh, ktoré pred podnikaním stoja. potrebné.

2. Úloha systémov hodnotenia a certifikácie personálu

Pre pochopenie miesta moderných technológií personálneho hodnotenia vo vnútropodnikovom systéme riadenia je potrebné v prvom rade vziať do úvahy meniacu sa úlohu personálnej služby ako celku. Vo vysoko vyspelých krajinách sveta sa v posledných desaťročiach intenzívne reštrukturalizuje práca personálnych služieb a služieb personálneho manažmentu smerom k vytvoreniu integrovaných personálnych služieb, s čím súvisí aj zmena v súbore funkcií, postavenia personálu. službu v organizačnej riadiacej štruktúre a úlohu v procese rozhodovania vedenia. V súčasnosti sú takéto služby typické pre spoločnosti s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti.

V modernej teórii manažmentu je zvykom rozlišovať štyri úrovne alebo štádiá konkurencieschopnosti.A každý z nich má svoje vlastné prístupy k organizácii manažmentu vo všeobecnosti a personálnych služieb zvlášť.

Nemá zmysel uvažovať o spoločnostiach s nulovou úrovňou konkurencieschopnosti, ktorých je v modernom Rusku veľa. Tam sa úloha personálnej služby redukuje na čisto účtovníctvo (vedenie osobných spisov, personálnej evidencie, evidencia a vykonávanie personálnych rozhodnutí). Možnosť prežitia takýchto spoločností v trhových podmienkach nie je spojená s reštrukturalizáciou manažmentu, ale so zmenou účelu alebo likvidáciou týchto spoločností.

Pre zamestnancov podnikov alebo firiem prvej úrovne konkurencieschopnosti je faktor riadenia akoby „vnútorne neutrálny“. Domnievajú sa, že ak ich firmy mali kedysi riadny manažment, tak manažment už neovplyvňuje konkurencieschopnosť. Títo manažéri vidia svoju úlohu len v zabezpečení stability výroby, uvoľnení produktov bez veľkého rozruchu, bez obáv o zlepšenie výroby a riadenia, či o „prekvapenia“ pre konkurentov a spotrebiteľov. Sú si istí, že kvalita ich produktov je pre spotrebiteľa dostatočná a akékoľvek ďalšie úsilie pri výrobe alebo riadení sa považuje za zbytočné. Funkcie personálnych služieb sú výber, školenie a profesionálny rozvoj personálu.

Tento prístup môže spoločnosti priniesť úspech, ak si dokáže nájsť miesto na trhu bez konkurencie. To je zvyčajne typické pre malý alebo stredný podnik, ktorý sa zameriava na medzeru na trhu. Ale ako sa rozsah podnikania zväčšuje, môže sa stať, že spoločnosť buď prerastie túto medzeru, alebo vstúpi do konkurencie v novom segmente trhu, alebo sa segment medzery stane rastúcim trhom atraktívnym pre iných výrobcov. Výsledkom je, že konkurencia skôr či neskôr prejde od vzdialenej a nejasnej k blízkej a viditeľnej. Schopnosť vyrábať produkty primeranej kvality a zaviesť pravidelný manažment nestačí. Je potrebné dbať na prekročenie štandardov ponúkaných konkurentmi v oblasti cien, výrobných nákladov, kvality, presnosti dodávky, úrovne služieb atď.

2.1 Charakteristické črty personálneho manažmentu podnikov rôznej úrovne konkurencieschopnosti.

indikátor certifikácie personálneho hodnotenia

Charakteristické črty personálneho manažmentu ruského podniku prvá úroveň konkurencieschopnosti sú nasledujúce vlastnosti:

A) pochopenie, že funkcie personálnej služby sa neobmedzujú len na účtovnícke funkcie a možno ich rozšíriť v rámci predchádzajúceho stavu a personálnej úrovne tejto služby.

Pri nábore personálu na pozície manažérov a špecialistov sa považuje za postačujúce, aby kandidáti mali záznamy zodpovedajúce danej pozícii (predovšetkým predchádzajúce pracovné skúsenosti) bez organizovania výberového konania alebo dôkladného a komplexného testovania kandidáta.

Nedostatočná pozornosť sa venuje kvalifikácii a motivácii zamestnancov a otázkam personálneho manažmentu vo všeobecnosti. V tomto prípade spravidla zaznamenávame vysokú fluktuáciu zamestnancov. Predpokladá sa, že ak je potrebné zvýšiť objem výroby, je možné slobodne najať ďalší personál bez toho, aby sme si mysleli, že takýto prístup s najväčšou pravdepodobnosťou negatívne ovplyvní kvalitu produktu, a tým aj jeho konkurencieschopnosť. Veľmi pokojný postoj k fluktuácii zamestnancov pramení z presvedčenia, že neexistujú nenahraditeľní ľudia. Preto obmedzené investície do ľudského kapitálu. Prečo vynakladať úsilie a peniaze na rozvoj ľudských zdrojov, školenie kvalifikovaných pracovníkov z inštitútu, keď môžete získať potrebných pracovníkov zvonku?

Konečné slovo pri menovaní do funkcie majú priamo manažéri, ktorí rozhodujú samostatne, bez odborného posudku či dokonca koordinácie s personálnou službou.

B) nepochopenie úlohy faktora riadenia vo všeobecnosti.

Otázky zlepšovania štruktúr a systémov, foriem a metód riadenia sa zároveň považujú za zbytočné. Stávka je na to, čo bolo praktické alebo čo v minulosti dobre fungovalo.

Dominancia firiem na prvom stupni konkurencieschopnosti je spôsobená na jednej strane slabou konkurenciou na domácom trhu a na druhej strane úzkymi väzbami podnikov, ktoré prežili na trhu s miestnymi alebo federálnymi orgány a rozpočtové peniaze.

Spoločnosti druhej úrovne konkurencieschopnosti sa snažia, aby ich systémy výroby a riadenia boli „navonok neutrálne“. To znamená, že takéto podniky musia plne spĺňať normy stanovené ich hlavnými konkurentmi na konkrétnom trhu (v odvetví alebo regióne). Snažia sa reprodukovať to, čo robia popredné firmy: snažia sa prepožičať si čo najviac technických techník, technológií a metód organizácie výroby od popredných podnikov v odvetví; nakupovať suroviny, polotovary a komponenty z rovnakých zdrojov ako ich hlavní konkurenti; dodržiavať rovnaké princípy a prístupy pri riadení kvality produktov a efektívnosti výroby (procesný prístup), nadväzovať podobné vzťahy so zamestnancami pri ich výrobe (vrátane systémov na organizáciu a stimuláciu práce); začať zavádzať systémy certifikácie a hodnotenia zamestnancov.

Požičiavanie pokročilých metód a systémov riadenia sa však často vykonáva formálne, bez dôkladnej analýzy podstaty konkrétnej technológie riadenia, bez podmienok na jej prispôsobenie špecifikám podniku alebo firmy. Výsledkom je, že HR oddelenia vznikajú len preto, že sa očakáva, že biznis lídri to už majú. Systémy certifikácie a hodnotenia personálu sa uplatňujú bez seriózneho preskúmania funkcií, postavenia a právomocí personálnych služieb. Niektoré podniky sa už dostali do druhej fázy a snažia sa aplikovať najmodernejšie prístupy k práci s personálom.

Medzi znaky podnikov druhej úrovne konkurencieschopnosti patria:

A) ďalšie rozšírenie funkcií personálnej služby a zvýšenie jej úlohy pri príprave a zdôvodňovaní všetkých personálnych rozhodnutí.

B) túžba vytvoriť integrovanú personálnu službu, a to aj zmenou postavenia personálneho manažmentu v organizácii.

C) Zmeny v personálnej politike. Dôraz sa nekladie na manažéra alebo špecialistu vo všeobecnosti, ale na zohľadnenie jeho kvalifikácie a schopnosti dať nový impulz rozvoju podnikania spoločnosti. Takéto spoločnosti sa v prípade potreby snažia prizvať manažérov a špecialistov z najlepších spoločností v tom istom odvetví, aby pre nich pracovali, pričom sa spoliehajú najmä na ich vysokú kvalifikáciu a odborné kvality, pričom nezohľadňujú špecifiká konkrétneho podniku alebo výroby.

D) zamerať sa na najbežnejšie štandardné manažérske technológie, ktoré dnes zabezpečujú úspech na trhu pre hlavných konkurentov. Tu sa zlepšenie organizácie a stimulácia práce a systémov riadenia vykonáva podľa princípu „primeranej dostatočnosti“.

D) Systémy certifikácie a hodnotenia zamestnancov sú založené na analýze vhodnosti pozície a výsledkov jej výkonu pre jednotlivého zamestnanca, aby bolo znižovanie a premiestňovanie zamestnancov v rámci spoločnosti opodstatnenejšie. Tu je hlavnou formou práce práca certifikačnej komisie.

Treba mať na pamäti, že akákoľvek kópia je vždy horšia ako originál. V určitej fáze už priame požičiavanie osvedčených postupov nepridáva spoločnosti konkurencieschopnosť. Manažment takýchto spoločností stojí pred otázkou: ak ich podniky majú iné komparatívne výhody v konkurencii na trhu ako ich hlavní konkurenti, prečo potom musia dodržiavať všeobecné štandardy výroby a riadenia stanovené v tomto odvetví? Tí, ktorí nájdu správne odpovede na túto otázku, zvyčajne „vyrastú“ na podniky tretieho stupňa konkurencieschopnosti a vyrovnajú sa lídrom v odvetví.

Výroba vo firmách, ktoré dosiahli tretia úroveň konkurencieschopnosti , stať sa akoby „podporovaným zvnútra“. Všetky ostatné divízie organizácie sú zamerané na jej rozvoj. Dôraz je kladený na rozvoj organizácie, neustále zlepšovanie všetkých manažérskych systémov vrátane personálnej obsluhy. Tu už hovoríme o vytvorení plnohodnotnej integrovanej personálnej služby, ktorej hlavné črty sú tieto:

A) rozsah funkcií personálnej služby je najširší. Okrem toho tradičné oblasti činnosti (účtovníctvo, vedenie osobných spisov, evidencia) neurčujú hlavnú náplň ich práce.

B) každý zamestnanec, najmä ten, ktorý vo firme pracuje dlhodobo, sa považuje za hodnotu pre firmu, ktorej strata (starostlivosť, prepustenie) nie je rentabilná z čisto ekonomického hľadiska (náklady na mimoriadne dôležité sú jeho zaškolenie a zdokonaľovanie, jeho kompetencia, znalosť špecifík podnikania spoločnosti). Fluktuácia zamestnancov je tak znížená na minimum.

C) zamerať sa na neustále zlepšovanie najbežnejších manažérskych technológií. Zlepšovanie organizácie a stimulácia pracovných a riadiacich systémov sa tu už neuskutočňuje podľa princípu „primeranej dostatočnosti“, ale stáva sa najdôležitejšou zložkou podnikovej kultúry.

D) Systémy certifikácie a hodnotenia personálu sú zamerané na rozvoj potenciálu jednotlivého zamestnanca, plánovanie jeho kariéry a pomáhajú zabezpečiť, aby každý zamestnanec organizácie mohol čo najlepšie odhaliť svoj osobný a kvalifikačný potenciál.

D) stav integrovanej funkcie HR v organizácii sa zvyšuje. Jej vedúci sa nielen stáva priamo zodpovedným generálnemu riaditeľovi spoločnosti, ale integruje aj množstvo funkcií a súvisiacich služieb, ktoré boli predtým hlásené ostatným vedúcim predstaviteľom spoločnosti.

V ruskom obchode je veľmi málo spoločností, ktoré skutočne dosiahli druhú úroveň konkurencieschopnosti. Úlohou na najbližšie obdobie je preto postúpiť na tretí stupeň konkurencieschopnosti, t.j. pokúsiť sa vybudovať manažment v Rusku tak, ako to robia najlepšie spoločnosti na svete, a zároveň vidieť všeobecný smer rozvoja efektívnych manažérskych systémov.

Sú však spoločnosti, ktoré sa ocitajú pred konkurenciou o mnoho rokov. Toto sú spoločnosti, ktorým sa podarilo dosiahnuť štvrtá úroveň konkurencieschopnosti , spoločnosť s výrobou na svetovej úrovni. Nesnažia sa kopírovať skúsenosti najlepších firiem v odvetví, ale chcú prekročiť najprísnejšie existujúce štandardy. Majú už vytvorené plnohodnotné integrované personálne služby, ktoré plnia široké spektrum funkcií a zodpovedajú za všetky aspekty personálnej politiky. Rozvoj ľudských zdrojov sa tu považuje za jeden z najdôležitejších aspektov zabezpečenia dlhodobého konkurenčného úspechu. Hlavné črty personálneho manažmentu na štvrtej úrovni sú tieto:

A) zdokonaľovanie manažérskych technológií je zamerané na dosahovanie najvyšších štandardov efektívnosti z hľadiska dosahovania hlavných cieľov spoločnosti. Zlepšovaním organizácie a stimulácie práce sa systémy riadenia vykonávajú v smere prekonania všetkého najlepšieho, čo majú konkurenti.

B) Systémy certifikácie a hodnotenia personálu sú zamerané na rozvoj potenciálu nie jednotlivého zamestnanca, ale tímu manažérov a špecialistov. Všetko, čo súvisí s plánovaním kariéry a metódami hodnotenia, sa vykonáva s ohľadom na tento smer.

Môžeme si teda všimnúť, že so zmenou organizácie prichádza aj zmena na personálnom oddelení. Čím väčšia je úroveň konkurencieschopnosti organizácie, tým dôležitejšiu úlohu v nej začína zohrávať personálna služba. Blaho celej organizácie ako celku následne závisí od stupňa efektívnosti jej práce.

.3 Prístupy k hodnoteniu personálu

Vo vede o personálnom manažmente možno rozlíšiť dva prístupy k hodnoteniu personálu.

Prvý prístup je tradičný a zahŕňa personálne hodnotenie zamerané na výsledky vykonanej práce. Druhý prístup je moderný a zahŕňa personálne hodnotenie zamerané na rozvoj spoločnosti.

Tradičný prístup k hodnoteniu zamestnancov má tieto ciele:

podpora zamestnancov spoločnosti alebo rozhodovanie o ich presune do iného oddelenia;

informovanie zamestnancov o tom, ako vedenie spoločnosti hodnotí ich prácu;

posúdenie prínosu každého jednotlivého zamestnanca, ako aj štrukturálnych jednotiek ako celku, k dosiahnutiu cieľov spoločnosti;

rozhodovanie o výške a podmienkach odmeňovania;

testovanie a diagnostikovanie riešení súvisiacich so školením a rozvojom personálu.

Tradičný prístup vychádzal zo skutočnosti, že certifikácia personálu bola primárne spojená s hodnotením vykonanej práce, s preverením vhodnosti zamestnanca na zastávanú pozíciu identifikáciou jeho schopnosti vykonávať pracovné povinnosti.

Je potrebné rozlišovať medzi tradičným prístupom – domácim a zahraničným. Tieto rozdiely spočívajú v účeloch, metódach a výsledkoch certifikácie a hodnotenia personálu. Tradičný domáci prístup mal najmä formálnejšiu povahu, uznávalo sa, že dodatočne odôvodňuje určité personálne rozhodnutia. Tradičný zahraničný systém certifikácie a hodnotenia personálu sa zvažuje najmä v rámci riadenia podľa cieľov. Takáto regulačná technológia zvyčajne zahŕňa nasledujúce komponenty:

definovanie poslania spoločnosti, jej cieľov a stratégie na ich realizáciu;

stanovenie individuálnych cieľov pre zamestnancov a manažérov organizácie na základe vopred stanovených cieľov spoločnosti;

periodické hodnotenie miery dosiahnutia jednotlivých cieľov;

školenia a pomoc zamestnancom;

určovanie odmien pre zamestnancov za úspešné dosahovanie cieľov a plnenie zadaných úloh.

Personálne hodnotenie, postavené na tradičnom riadení podľa cieľov, umožňuje zvýšiť kontrolu nad prácou a jej výsledkami, prepojiť ciele spoločnosti s individuálnymi cieľmi zamestnancov, hodnotiť zamestnancov na objektívnom základe, a nie na subjektívnom názore líniových manažérov. vytvoriť objektívny základ pre určovanie odmeňovania za dosiahnuté výsledky a rozhodovanie o postupe.

Skúsenosti s používaním tradičného systému hodnotenia zamestnancov v mnohých západných spoločnostiach sa zároveň ukázali ako neúčinné alebo úplne neúspešné. Problémom je, že hoci je tento systém celkom logický a mal by prinášať výsledky, je postavený na množstve predpokladov, ktoré nie sú vždy použiteľné v praxi.

Po prvé, tradičný systém hodnotenia výkonnosti predpokladá, že výkonnosť spoločnosti je jednoduchým súčtom výkonnosti každého zamestnanca v spoločnosti.

Moderná prax ukazuje, že výsledky práce spoločnosti priamo závisia od interakcie medzi zamestnancami, od tímovej práce a nielen od individuálnych úspechov. Interakcia medzi zamestnancami, ktorá je kľúčovým faktorom efektívnosti organizácie, sa vymyká z tradičného systému riadenia podľa cieľov.

Po druhé, v rámci tradičného systému riadenia podľa cieľov sa hlavný dôraz kladie na dosahovanie konečných výsledkov. Zamestnancovi je daný cieľ orientovaný na výsledky, napríklad získať určitý výnos, a predpokladá sa, že zamestnanec, ktorý jasne chápe, čo sa od neho vyžaduje, nájde spôsob, ako to splniť.

Po tretie, tradičný systém riadenia podľa cieľov zahŕňa zapojenie samotných zamestnancov do stanovovania individuálnych cieľov. Zamestnanci chcú mať nad svojou prácou veľkú kontrolu a poskytnutie tejto kontroly, samozrejme, bude určite ďalším stimulom.

Ale v skutočnosti nie je vo všetkých prípadoch určovanie cieľov samotnými zamestnancami efektívne. Moderná teória a prax riadenia ľudských zdrojov ukazuje, že len zapojenie zamestnancov do stanovovania individuálnych cieľov nestačí. Deje sa tak preto, lebo zamestnanci nie sú zapojení do procesu definovania celkových cieľov organizácie, na základe ktorých by sa mali vytvárať individuálne ciele zamestnancov.

Proces personálneho hodnotenia, zameraný na rozvoj organizácie, by mal prispievať k odbornému rastu a rozvoju zamestnancov a nemal by byť zameraný len na hodnotenie výkonnosti personálu za uplynulé obdobie. Okrem toho by bolo nesprávne považovať toto hodnotenie za základ pre zníženie počtu zamestnancov. Ak je zamestnanec považovaný za „ľudský kapitál“, potom by bolo nesprávne „odpisovať“ prostriedky, ktoré do neho organizácia už investovala. Musíme sa zamyslieť nad spôsobmi, ako zvýšiť návratnosť ľudského kapitálu investovaného (vytvoreného) v organizácii. Moderné technológie personálneho hodnotenia a certifikácie sú predovšetkým cestami, ako zvýšiť návratnosť tohto kapitálu, hľadajúc spôsoby, ako čo najlepšie riadiť tieto podnikové zdroje. To neznamená, že po ukončení hodnotenia a certifikácie sú pracovné miesta zamestnancov vždy zachované, že v najhoršom prípade je všetko obmedzené na rotáciu personálu, výber inej pozície v rámci spoločnosti. Dominantným trendom moderného podnikového manažmentu sa však stáva starostlivý prístup k vysoko odbornému personálu, na ktorého školenie a vzdelávanie možno vynaložiť značné podnikové zdroje, a k personálu, ktorý má aj skúsenosti s prácou v danej spoločnosti.

Proces personálneho hodnotenia zameraný na rozvoj spoločnosti je oveľa efektívnejší. Najúspešnejšie západné spoločnosti kladú na svojich zamestnancov prísnejšie požiadavky a ciele a priamo a výrazne spájajú odmeňovanie svojich zamestnancov a manažérov s mierou dosiahnutia týchto cieľov. V týchto spoločnostiach je proces personálneho hodnotenia zameraný na budúcnosť spoločnosti, na realizáciu nielen krátkodobých, ale aj dlhodobých plánov.

Po štvrté, tradičné personálne hodnotenie je zamerané do minulosti, zatiaľ čo pri modernom prístupe je personálne hodnotenie orientované na rozvoj navrhnuté tak, aby pomohlo zamestnancom pochopiť smer rozvoja spoločnosti, jej ciele a spôsob ich dosiahnutia. V tradičnom hodnotení personálu sa teda kladie dôraz na určenie toho, čo sa stalo, av modernom na to, prečo sa to stalo a čo je potrebné opraviť.

Proces hodnotenia personálu, zameraný na rozvoj organizácie, zahŕňa tri hlavné črty:

stanovenie cieľov a noriem na monitorovanie ich implementácie;

kontrola vykonanej práce;

zlepšenie práce, rozvoj firmy a posúdenie prínosu k tomuto rozvoju každého jednotlivého zamestnanca.

Motiváciu a výkon zamestnanca je možné zlepšiť len vtedy, ak zamestnanec jasne chápe, čo presne je potrebné dosiahnuť.

.4 Účel, princípy organizácie a ciele moderného personálneho hodnotenia

Pred začatím organizácie personálnej certifikácie musí vedenie personálnej služby jasne pochopiť všeobecné a špecifické, hlavné a pomocné (dodatočné) ciele certifikácie a hodnotenia personálu, ako aj technické a organizačné možnosti spoločnosti.

Certifikácia a hodnotenie personálu je manažérska technológia zameraná na dosahovanie cieľov spoločnosti a realizáciu jej stratégie, ako aj zvyšovanie efektívnosti činností organizácie v hlavných riadiacich funkciách.

Samotný proces hodnotenia môže byť buď formálny alebo neformálny. V každom prípade personálne hodnotenie priamo ovplyvňuje zvyšovanie miezd, povyšovanie či povyšovanie, prepúšťanie, vzdelávanie a kariérny rozvoj zamestnancov.

Certifikácia a komplexné hodnotenie personálu sú neoddeliteľnou súčasťou dobre organizovaného personálneho servisu každej modernej organizácie. Je akýmsi kritériom a zárukou jeho konkurencieschopnosti a stability na trhu, ukazovateľom kvality riadenia – najdôležitejším faktorom úspechu v konkurencii súčasnosti. Správne vybudovaný systém certifikácie a hodnotenia personálu je prvým ukazovateľom úrovne a kvality personálnej práce v spoločnosti.

Na Západe je CERTIFIKÁCIA podľa teórie manažmentu zhrnutie práce zamestnanca na konci doby trvania pracovnej zmluvy, hodnotenie výsledkov jeho práce za celú dobu platnosti zmluvy, určenie stupňa dodržiavanie požiadaviek zamestnanca na jeho pozíciu, náležitosti pracovnej náplne, ktoré boli základnou pracovnou zmluvou.

Personálne hodnotenie v manažérskej vede je systém periodického hodnotenia pracovných výsledkov zamestnanca alebo preukázaných zručností, prístupov k výkonu práce (za mesiac, štvrťrok, rok) v súlade s cieľmi (normami) a cieľmi (výsledkami) činností ustanovenými za r. danú pozíciu.

Certifikácia a hodnotenie personálu v modernej organizácii musí nevyhnutne sledovať súbor vzájomne prepojených cieľov.

Aby sme pochopili, prečo organizácia potrebuje certifikáciu a hodnotenie personálu, je potrebné určiť ciele (kvantitatívne a kvalitatívne), ktoré musia byť realizované pri vykonávaní certifikačných a hodnotiacich postupov.

2.5 Účely certifikácie a hodnotenia zamestnancov

Základné ciele toto:

určenie výkonnosti personálu;

zmeny v mzdách a stimuloch na základe výkonu;

rozvoj zamestnancov;

Ďalšie cielezahŕňajú:

kontrola kompatibility zamestnanca s tímom;

kontrola motivácie pracovať, pracovať na danej pozícii;

určenie vyhliadok na kariérny rozvoj zamestnanca.

Sú bežné Ciele:

zlepšenie personálneho manažmentu a zvýšenie efektívnosti personálnej práce;

zvýšenie zodpovednosti a výkonovej disciplíny.

Špecifické:

určenie okruhu zamestnancov a zoznamu pozícií podliehajúcich prepúšťaniu alebo zníženiu;

zlepšenie morálnej a psychologickej klímy organizácie.

Treba poznamenať, že používanie certifikácie ako nástroja na zníženie počtu zamestnancov sa považuje za neprijateľné.

Pozrime sa podrobne na hlavné ciele certifikácie a hodnotenia personálu.

Stanovenie výkonnosti personálu.

Personálne hodnotenie umožňuje rozlíšiť efektívnych zamestnancov od neefektívnych. Manažér musí byť schopný určiť, ktorí zamestnanci prispievajú k strategickým cieľom organizácie a ktorí nie. V organizácii orientovanej na výkon nie je miesto pre „vyrovnávanie“: zle vykonaná práca by nemala zostať nepovšimnutá. Tým zamestnancom, ktorí nemôžu vykonávať úlohy, ktoré im boli pridelené, by sa mala poskytnúť potrebná pomoc a príležitosť na zlepšenie ich výkonu. Ak výkon zamestnanca stále nespĺňa potrebné kritériá, musia sa proti nemu prijať nápravné opatrenia: preloženie, degradácia a v extrémnych prípadoch prepustenie. Efektívny biznis lídri nikdy neváhajú, ak je potrebné prepúšťať. Udržiavanie zamestnancov, ktorí nepodávajú dobrý výkon, pošle nesprávnu správu zamestnancom, ktorí robia dobrú prácu. Napríklad americká spoločnosť Microsoft na základe výsledkov personálnej certifikácie prepúšťa ročne približne 5 % zamestnancov.

Zhovievavý postoj k nesprávnemu systému hodnotenia zamestnancov „vedie“ k dlhodobému problému. Zamestnanci, ktorí dosahujú vysoké výsledky, chcú, aby si ich prácu všimli a boli odmenení. Pre motiváciu zamestnancov k efektívnej práci je potrebné vyzdvihnúť najperspektívnejších zamestnancov a ich práca by mala byť odmeňovaná v súlade s ich prínosom. Zvýšenie platu by nemalo byť rovnaké, ale malo by sa líšiť v závislosti od výsledkov, ktoré konkrétny zamestnanec dosiahol. Efektívnosť odmeňovania ako motivátora úplne závisí od toho, ako presne sa dá merať výkon a od schopnosti rozlíšiť medzi efektívnymi a neefektívnymi zamestnancami.

Zmeny v odmeňovaní a stimuloch na základe výkonu.

Ak chcete podporiť výkon zamestnancov, dobre vykonaná práca musí byť odmenená. Zamestnanci, ktorí najviac prispievajú k dosahovaniu strategických cieľov organizácie, si zaslúžia najväčšie odmeny.

Rozvoj zamestnancov.

Úlohou manažéra je pomôcť zamestnancovi zabezpečiť jeho odborný rast a rozvoj. Na dosiahnutie tohto cieľa musí byť hodnotenie a certifikácia personálu konštruktívnym a dynamickým procesom zameraným na budúce úspechy.

Žiaľ, hodnotenie a certifikácia personálu je v mnohých organizáciách strategickým procesom. Súvisia skôr s minulou výkonnosťou, než sú zamerané na zlepšenie budúcej výkonnosti. Bez dôrazu na budúci rozvoj zamestnancov môže personálne hodnotenie viesť k negatívnym výsledkom, zamestnanci budú hodnotiť výkon ako správu o vykonanej práci. To je jeden z hlavných dôvodov negatívneho postoja k certifikácii zamestnancov a manažérov.

3. Technológie personálneho hodnotenia

Personálna certifikácia sa môže uskutočňovať rôznymi spôsobmi na základe špecifík a tradícií a charakteristík kultúry riadenia v organizácii. Výber systému hodnotenia je úlohou vrcholového manažmentu. Je do značnej miery determinovaná úrovňou personálneho manažmentu v organizácii: čím vyššia úroveň, tým väčšia potreba objektívnych ukazovateľov a formálnych postupov personálneho hodnotenia, tým viac času a prostriedkov je firma ochotná vynaložiť na tieto účely.

Personálne posúdenie môže prebiehať podľa dva hlavné smery: posudzovanie výsledkov práce a posudzovanie odborných zručností a prístupov k výkonu práce.

Hodnotenie výkonu.

Jednou z najjednoduchších a najefektívnejších metód hodnotenia je hodnotenie konečných výsledkov práce. V prvom rade ide o ukazovatele ako objem vykonanej práce, výška tržieb zamestnanca a počet obsluhovaných klientov.

Hodnotenie výsledkov práce vám umožňuje priamo „prepojiť“ výkon zamestnanca s výkonom oddelenia a organizácie ako celku. Stanovenie výsledkov práce spravidla nie je obzvlášť ťažké a je zbavené akejkoľvek subjektivity. Ak pri hodnotení obchodných kvalít zamestnanca môže manažér, ktorý hodnotenie vykonal, vychádzať zo svojich osobných, subjektívnych úsudkov, potom pri hodnotení napríklad počtu predaných produktov budú správy o vykonanej práci hovoriť samé za seba.

Posudzovanie odborných zručností a prístupov k výkonu práce.

Práca sa spravidla hodnotí na základe dosiahnutého výsledku. Ale nie je praktické spoliehať sa len na výsledky práce alebo len na ne. Je potrebné vyhodnotiť prínos každého zamestnanca k dosiahnutiu cieľov, t.j. určiť, ako problém vyrieši. Je potrebné zhodnotiť prístup k vykonávaniu práce, úroveň odbornosti v určitých zručnostiach a stanoviť výkonové štandardy v tejto oblasti. V teórii riadenia ľudských zdrojov sa na definovanie takýchto zručností používa pojem „kompetencie“. Presnejšie povedané, kompetencia je pracovné správanie, postoj, vedomosti a zručnosť, ktoré sú potrebné na vykonávanie práce na prijateľnej alebo vysokej úrovni a na úspešné dosiahnutie cieľov v hodnotenom období.

Najväčším problémom pri posudzovaní úrovne zručností je subjektivita. Po prvé, každý môže inak chápať, čo je „dobré“ a čo „zlé“, alebo aký prístup k práci bude považovať za efektívny a čo za neefektívny. Po druhé, pri hodnotení toho istého zamestnanca sa niektorí budú domnievať, že zamestnanec preukázal optimálny prístup k riešeniu zadanej úlohy, zatiaľ čo iní sa budú domnievať, že zamestnanec pracoval veľmi zle a použil úplne nesprávny prístup k riešeniu zadaných úloh. Ak sa tieto problémy nechajú bez pozornosti, efektivita hodnotenia zručností a prístupov k práci sa zníži prakticky na nulu.

Moderná teória a prax ponúkajú celkom efektívne, ale nie vždy známe, a tým menej v Rusku aplikované riešenia na nastolené problémy. Po prvé, pred vykonaním hodnotenia sa vopred určia možnosti efektívneho a neefektívneho prístupu k vykonávaniu práce alebo úroveň znalosti akejkoľvek zručnosti (spravidla to robí špeciálna odborná komisia). Inými slovami, identifikujú sa vzorce efektívneho a neefektívneho pracovného správania. Po druhé, hodnotenie nie je založené na názore hodnotiteľa, ale na základe dôkazov o dobrom alebo zlom výkone, presnejšie na základe príkladov pracovného správania, ktoré zamestnanec preukázal v hodnotenom období. Akékoľvek hodnotenia teda musia byť odôvodnené a podložené skutočnými príkladmi.

Posudzovanie zvládnutia zručnosti alebo prístupu k vykonávaniu práce má ďalšiu zásadnú výhodu oproti hodnoteniu konečných výsledkov práce, čo nie je vždy možné alebo vhodné. Aj keď sa konečné výsledky dajú ľahko merať a pozorovať, ich vyhodnotenie neurčuje, prečo boli dosiahnuté určité výsledky. To znamená, že ak zamestnanec nedokázal dosiahnuť plánovanú hodnotu hodnoteného ukazovateľa, potom nie je jasné, prečo sa tak stalo a čo presne tento zamestnanec potrebuje vo svojej práci zlepšiť. Hodnotenie zručností a prístupov k vykonávaniu práce zároveň kladie dôraz na dôvody dosiahnutia konkrétneho výsledku, a teda umožňuje určiť smery rozvoja a vzdelávania personálu.

Moderné technológie hodnotenia sú založené na systematickom prístupe, ktorý zohľadňuje pôsobenie mnohých vzájomne súvisiacich faktorov.

3.1 Spôsoby získavania informácií o práci zamestnanca

Pri zvažovaní metód získavania informácií je potrebné poznamenať, že hlavnou vecou je získavanie údajov na hodnotenie zamestnancov z rôznych uhlov, a to: pozorovanie, informácie získané od kolegov hodnoteného zamestnanca, informácie získané od spotrebiteľov, správy.

Pozorovanie.

Táto metóda je najspoľahlivejším spôsobom získavania informácií o výkonnosti zamestnancov spoločnosti, no zároveň je aj najťažšie aplikovateľná. Problém navyše nevyplýva len z možnosti nepochopenia konania hodnoteného zamestnanca. Najväčším problémom pri používaní metódy pozorovania výkonu je nedostatok času na to, aby hodnotiteľ neustále pozoroval výkon každého podriadeného. Treba však poznamenať, že vzhľadom na to, že manažér sám sleduje prácu svojich zamestnancov, je táto metóda jednou z najspoľahlivejších. Hodnotiteľ dostáva informácie o dobrom (alebo zlom) výkone priamo, a nie od tretích strán, často na základe klebiet alebo nedorozumení.

Medzi negatívne stránky tejto metódy patrí skutočnosť, že hodnotenie práce môže byť skreslené alebo neobjektívne. Aby sa tomu predišlo, je potrebné hodnotiť prácu personalistov výlučne na základe reálnych faktov, t.j. pri stanovení posudku odôvodniť konkrétnymi príkladmi správneho alebo nesprávneho pracovného správania zamestnanca.

Informácie od kolegov z práce.

Zamestnanci rovnakého oddelenia alebo členovia rovnakého tímu, ktorí spolu pracujú každý deň, majú tendenciu mať viac informácií o svojej práci ako ich priamy nadriadený. Ide o informácie o práci zamestnanca s klientmi, vzťahoch v rámci pracovného tímu a s ostatnými oddeleniami spoločnosti. Využitie tejto metódy môže pomôcť manažérovi odhaliť na prvý pohľad neviditeľné problémy a prekážky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov firmy. Názory zamestnancov na výkon spolupracovníkov môžu byť založené na zaujatosti alebo nedorozumeniach, takže zamestnanci musia poskytnúť dôkazy alebo príklady správneho alebo nesprávneho prístupu k práci.

Informácie od spotrebiteľov.

Pre získanie objektívnych informácií je potrebné hodnotiť prácu nielen z pohľadu zamestnanca, ktorý ju vykonáva, ale aj z pohľadu spotrebiteľa. Okrem toho sa spotrebiteľ chápe nielen ako klienti spoločnosti (externí spotrebitelia), ale aj ako personál (interní spotrebitelia). Realizácia prieskumov a prieskumov medzi internými spotrebiteľmi spoločnosti poskytne informácie o problémoch vznikajúcich medzi zamestnancami. Takéto prieskumy je možné realizovať pomocou dotazníkov, ktoré obsahujú otázky o práci určitých zamestnancov, s ktorými sa pri svojej práci stretávajú.

Na prieskum klientov spoločnosti môžete využiť špeciálne dotazníky, ktoré vás požiadajú o zodpovedanie množstva otázok o kvalite poskytovaných služieb. Klienti na rozdiel od zamestnancov spoločnosti nie sú povinní vypĺňať dotazníky. Preto by všetky otázky mali byť špecifické a ich počet by nemal byť veľký. Využitie tejto metódy na prieskumy je obmedzené, ale informácie získané od zákazníkov sú dôležitejšie ako názor zamestnancov av niektorých prípadoch aj ako názor nadriadeného.

Dôležitým zdrojom informácií o výkonnosti zamestnancov spoločnosti sú reklamácie prijaté od zákazníkov. Ako výkonnostné kritérium môže slúžiť napríklad minimálny počet (alebo absencia) sťažností od zákazníkov. Navyše pomocou týchto informácií môžete zistiť chyby pri práci s klientmi a prijať opatrenia na ich odstránenie.

Správy.

Tento spôsob získavania informácií je potrebný predovšetkým na zistenie skutočných výsledkov práce a miery dosahovania individuálnych cieľov zamestnanca. Zdrojom informácií môžu byť nielen finančné správy, ale aj akékoľvek iné, napríklad správa o počte uzatvorených transakcií alebo predaných produktov (fyzicky). Odhady získané na základe takýchto informácií sú najvhodnejšie pre výpočet odmien a zmien v odmeňovaní na základe personálnej výkonnosti. Na druhej strane informácie získané z reportov o výkonnosti firmy (alebo oddelenia) hovoria málo o príčinách nedosahovania stanovených cieľov, iba túto skutočnosť zaznamenávajú. Preto je ťažké použiť tieto informácie na určenie smerov pre rozvoj a vzdelávanie personálu.

3.2 Metódy hodnotenia personálu organizácie

Pri výbere systému hodnotenia personálnej výkonnosti je potrebné vychádzať z cieľov organizácie a bezprostrednej úlohy hodnotenia (napríklad rozvoj a vzdelávanie personálu, zmeny v odmeňovaní). Zvolený systém hodnotenia by mal byť tiež v súlade s kultúrou organizácie.

Môžete si vybrať tri skupiny metód: všeobecné metódy; hodnotenie pracovného správania; hodnotenie výsledkov práce.

Pozrime sa bližšie na všeobecné metódy hodnotenia personálu organizácie.

Všeobecné metódy.

Metóda písomných charakteristík- jedna z najjednoduchších metód personálneho hodnotenia. Manažér môže hodnotiť prácu podriadeného tak, že jeho prácu opíše vlastnými slovami. Takéto hodnotenie sa môže týkať pracovných výsledkov zamestnanca (výnosy, objem predaných produktov, kvalita), obchodné kvality a prístupy k vykonávaniu určitých povinností. Hodnotiteľ môže tiež dávať odporúčania pre rozvoj zamestnanca.

Príklad hodnotiaceho formulára pre metódu písomnej charakteristiky je uvedený v prílohe 1.

Rozsah- najstarší a najjednoduchší, z technického hľadiska, spôsob personálneho hodnotenia. Podľa tejto metódy sa porovnávajú výkony zamestnancov a hodnotiaci manažér zoraďuje všetkých svojich podriadených od najlepších po najhorších. Táto metóda predpokladá, že plne rozumie pracovným povinnostiam svojich podriadených a dokáže simultánne porovnávať ich výkon na základe spoločných faktorov. Zjavná jednoduchosť použitia tejto metódy je klamlivá.

Rebríček je vhodný len v prípade malého počtu hodnotených zamestnancov za predpokladu, že ich pracovné povinnosti sú takmer rovnaké. Ale aj tak môže byť používanie rebríčkov na hodnotenie personálu vysoko subjektívnym prístupom a viesť k veľkým ťažkostiam pri hodnotení zamestnancov s priemernými výsledkami.

Gradácia.

Systém gradácie poskytuje špecifické úrovne efektívnosti práce, napríklad vysoko efektívna, efektívna, prijateľná, neefektívna, neprijateľná. Pracovné výsledky každého hodnoteného zamestnanca sa porovnajú s popismi jednotlivých úrovní a následne sa zamestnancovi priradí úroveň, ktorá najlepšie vystihuje jeho prácu.

Tento systém je možné vylepšiť preddistribúciou, t.j. Pre každú úroveň je vopred stanovené zodpovedajúce pevné percento zamestnancov. Táto metóda sa nazýva „špecifikovaná metóda distribúcie“.

Existuje niekoľko veľmi presvedčivých argumentov pre použitie tejto metódy, pretože prekonáva problém manažérov s nadhodnocovaním alebo podceňovaním svojich podriadených, ako aj s prideľovaním priemerného hodnotenia každému podriadenému. Táto technológia navyše núti manažérov brať proces hodnotenia zamestnancov vážnejšie, čo výrazne zvyšuje pravdepodobnosť identifikácie tých zamestnancov, ktorí robia svoju prácu dobre, a tých, ktorí nespĺňajú potrebné kritériá.

Technológia vopred určenej distribúcie podľa výkonnostných úrovní však môže v rámci organizácie naraziť na odpor. Pri nesprávnom použití môže táto technológia viesť k zvýšenej konkurencii, narušeniu dôvery a zhoršeniu pracovnej atmosféry v tíme. Na druhej strane absolútne štandardy na určenie úrovne efektívnosti stanovujú konkrétne ciele pre personál, bez toho, aby viedli k zvýšeniu konkurencie v tíme, t. je ešte potrebné vyhodnotiť podmienky použitia metódy.

Hodnotiaca (alebo grafická) stupnica- jedna z najpopulárnejších moderných metód personálneho hodnotenia. Hodnotiaca stupnica identifikuje rôzne úrovne výkonu v práci alebo zručnosti a každej z týchto úrovní priraďuje špecifické skóre. Manažér si zvyčajne môže vybrať jednu z niekoľkých (zvyčajne 5 až 10) úrovní pre každé konkrétne kritérium. Hodnotiace kritériá na ratingovej škále môžu byť v zásade akékoľvek. Pomocou tejto metódy môžete hodnotiť výsledky zamestnancov, mieru dosiahnutia jednotlivých cieľov, ako aj mieru odbornosti v akejkoľvek zručnosti alebo obchodných kvalitách zamestnanca. Príklad hodnotiacej stupnice je uvedený v prílohe 2.

Táto metóda ponúka jednotný prístup (založený na spoločnej stupnici) na hodnotenie rôznych zamestnancov, čím poskytuje jednotný základ pre hodnotenie zamestnancov vo všetkých oddeleniach organizácie. Metóda ratingovej škály je navyše pomerne jednoduchá na použitie a nevyžaduje od hodnotiaceho manažéra veľké úsilie, veľké finančné alebo časové náklady.

Hlavným problémom pri použití tejto metódy je neistota pri výbere odhadov. Čo napríklad znamená hodnotenie 3 („prijateľné“) alebo hodnotenie 5 („vynikajúce“)? Aký je medzi nimi rozdiel a z čoho by sa malo vychádzať pri výbere toho či onoho hodnotenia? Aby sa predišlo takýmto otázkam, metóda ratingovej škály by sa nemala používať samostatne, ale v kombinácii s inými metódami hodnotenia, ktoré umožňujú presnejšie určiť a rozlíšiť rôzne úrovne účinnosti.

.3 Organizácia procesu pravidelného hodnotenia personálu

Proces periodického personálneho hodnotenia (certifikácie) slúži na úspešné dosiahnutie cieľov spoločnosti. Umožňuje vám prepojiť podnikateľský plán spoločnosti s pracovnými a rozvojovými plánmi jej zamestnancov. Trvanie procesu hodnotenia (cyklus hodnotenia personálu) je zvyčajne 1 rok, môže však byť aj dlhšie (až 18 mesiacov). Proces periodického hodnotenia je cyklický proces, t.j. Po dokončení hodnotiaceho cyklu sa proces znova zopakuje.

Dôležitou požiadavkou pri vykonávaní certifikácie je prísne dodržiavanie etáp organizácie tejto práce. Zložitosť a kvalita certifikačných postupov musí zodpovedať postaveniu, kvalifikácii a skúsenostiam s vykonávaním certifikácií špecialistov personálnych služieb. Preto je zavádzanie zložitých schém a postupov do praxe práce s personálom od samého začiatku neopodstatnené. Prvé kroky k certifikácii by mali byť jednoduché, zrozumiteľné pre zamestnancov organizácie a ľahko použiteľné pre vedúcich štrukturálnych divízií a HR špecialistov.

Najvýhodnejšie etapy budovania komplexného systému certifikácie a hodnotenia zamestnancov, zameraného na výrazné zvýšenie efektívnosti personálneho manažmentu, sú minimálne tieto:

) zavedenie pravidelnej (zvyčajne 2-krát ročne) certifikácie (hodnotenia) personálu na základe pohovorov (pohovorov) a dotazníkov (vypĺňanie špeciálne navrhnutých formulárov) zamestnancov podniku s cieľom preveriť ich obchodné a osobné kvality. Trvanie etapy: 1 - 2 roky;

) doplnenie pohovoru a dotazovania o systém certifikačných a hodnotiacich hárkov, používaných maximálne raz ročne, za účelom zvýšenia objektivity posudzovania a overovania spolu s ostatnými výsledkami práce zamestnanca na tejto pozícii, mieru dodržiavania jeho pracovné požiadavky. Trvanie etapy: 2 - 3 roky;

) prechod na systém personálneho manažmentu založený na cieľoch s čo najobjektívnejším hodnotením prínosu každého zamestnanca podniku k výsledkom práce jeho štrukturálnej jednotky a organizácie ako celku. Trvanie etapy: najmenej 2 roky;

Prechod na plnohodnotný systém komplexného hodnotenia a certifikácie personálu na základe moderných požiadaviek manažérskej vedy teda nemôže trvať celkovo menej ako 5 rokov.

Postup pri organizácii a vykonávaní certifikácie si vyžaduje jasný predpis: načasovanie (frekvenciu) certifikácie certifikačnej technológie, jej formy (postupy), rozdelenie oblastí zodpovednosti za rozvoj a realizáciu certifikačných činností, postup implementácie výsledky (výstupy) certifikácie.

Zavedeniu systému personálneho hodnotenia a certifikácie musí predchádzať prípravná fáza, ktorej obsah je nasledovný: vrcholový manažment organizácie na základe osobitného príkazu upovedomí vedúcich štrukturálnych divízií a zamestnancov podniku o načasovanie a účel certifikácie personálu, aké ciele a zámery sleduje, aké závery prinesie pre organizáciu ako celok a pre každého zamestnanca jednotlivo.

Vedenie musí mať k dispozícii:

oznámi, kto bude pripravovať metodickú podporu certifikácie, t.j. rozvíjať ciele, zámery, certifikačné postupy atď.

určiť zoznam dokumentov, ktoré sa musia vypracovať pred začatím certifikácie;

určiť približné načasovanie prvej certifikácie a obdobie, počas ktorého sa musia všetci účastníci certifikácie oboznámiť s certifikačnými postupmi a dokumentmi a vzniesť motivované pripomienky a návrhy.

3.4 Etapy periodického hodnotenia personálu

Proces pravidelného hodnotenia personálu má prispieť k týmto cieľom:

*Stanovenie individuálnych plánov práce pre zamestnancov organizácie na najbližšie obdobie;

*Stanovenie jednotlivých kľúčových cieľov a zámerov v rámci plánu práce po vzájomnej dohode so zamestnancom;

*Monitorovanie pokroku pri plnení zadaných úloh prostredníctvom minipohovorov a formálnejšieho priebežného hodnotiaceho rozhovoru;

*Hodnotenie výkonnosti zamestnancov a identifikácia individuálnych vzdelávacích potrieb potrebných na zlepšenie výkonnosti zamestnancov;

*Zlepšenie pracovného vzťahu medzi hodnotiteľmi a hodnotiteľmi;

*Stanovenie výšky odmien a zmien miezd v závislosti od výkonu zamestnanca a prínosu k dosahovaniu cieľov spoločnosti.

Hlavné fázy pravidelného hodnotenia personálu:

Plánovanie práce;

stanovenie cieľov, vypracovanie kritérií hodnotenia a hodnotenia;

systém jednotlivých cieľových ukazovateľov;

akčný plán;

identifikácia kľúčových cieľov a zručností;

stredný rozhovor alebo minipohovor;

hodnotiaci rozhovor;

definícia hodnotenia;

plánovanie práce.

Cyklus periodického hodnotenia zamestnancov začína definovaním a prerokovaním plánu práce každého zamestnanca a manažéra na nasledujúce obdobie. Hlavným účelom tejto diskusie je vytvoriť pracovný plán, ktorý identifikuje kľúčové individuálne ciele a zámery na nadchádzajúci rok, ako aj malý počet menej významných cieľov.

Hodnotenie personálnej výkonnosti v spoločnosti sa vykonáva pomocou priamych hodnotení (resp. hodnotení pracovných výsledkov) a nepriamych hodnotení (resp. hodnotení výkonnosti zamestnancov na základe kvalít), ktoré ovplyvňujú dosahovanie týchto výsledkov. Hodnotenia sa navzájom dopĺňajú a majú rôzne bezprostredné účely.

Do skupiny priamych hodnotení patria hodnotenia dosahovania cieľov a hodnotenia miery prínosu zamestnanca k činnosti organizácie a útvaru. Ak sú ciele stanovené striktne individuálne, potom sa popisy na hodnotenie úrovne príspevku nevypracúvajú pre každého výkonného pracovníka individuálne, ale pre pracovné skupiny zamestnancov.

Nepriame hodnotenia sa týkajú faktorov charakterizujúcich samotného zamestnanca, jeho profesionálne zručnosti, schopnosti a vedomosti. Tieto charakteristiky súvisia s výkonom zamestnanca funkčnou závislosťou.

Priame a nepriame hodnotenia sa používajú spoločne ako prvky všeobecného systému hodnotenia, ktoré spĺňajú rôzne účely pri práci s personálom.

Najväčší problém pri implementácii riadenia podľa cieľov spočíva práve v definovaní systému jednotlivých cieľových ukazovateľov. Proces hodnotenia sa potom zredukuje na pomerne jednoduchú operáciu porovnávania skutočných výsledkov s tými, ktoré boli zistené pred začiatkom obdobia hodnotenia.

Personálne hodnotenie tiež posilňuje tradičný mechanizmus personálneho manažmentu založený na prísnom systéme individuálnej zodpovednosti a stimulov pre manažérov. Umožní vám maximalizovať potenciál každého zamestnanca v organizácii.

Výber formulárov na vyhodnotenie výsledkov. Vyhodnotenie výsledkov, t.j. Samotné hodnotenie zamestnanca pri dosahovaní cieľov spočíva v porovnaní skutočných výsledkov s danou úrovňou.

Po takomto porovnaní nie je pre vedúceho zamestnanca ťažké určiť celkové hodnotenie výsledkov práce hodnoteného zamestnanca za posudzované obdobie. V tomto prípade sa hodnotenie môže mierne odchyľovať od aritmetického priemeru v dôsledku skutočnosti, že jeden alebo druhý cieľ má mierne odlišnú dôležitosť. Okrem toho môže manažér vziať do úvahy špeciálne vonkajšie okolnosti, ktoré ovplyvnili výsledky a boli mimo kontroly hodnoteného zamestnanca. V takom prípade musia byť tieto okolnosti podrobne vysvetlené v stĺpci komentárov.

Kritériá výberu hodnotiaceho formulára. Vypracovanie hodnotiacich kritérií je proces výberu sústavy faktorov, ktoré ovplyvnili dosiahnutie cieľov z hľadiska toho, ako ovplyvnili činnosť zamestnanca a ovplyvnili jeho výsledky v danom časovom období. Navyše sa nehodnotia schopnosti (potenciál) zamestnanca, ale skutočné prejavy odborných kvalít za časové obdobie posudzované pri hodnotení.

Mali by sa vybrať kritériá, ktoré sú najdôležitejšie a najviac použiteľné pre konkrétnu pozíciu alebo skupinu pozícií s rovnakým názvom.

Systém faktorov pozostáva z troch hlavných skupín:

technické znalosti a zručnosti;

Schopnosť riešiť problémy;

Manažérske zručnosti (alebo interpersonálne zručnosti pri absencii manažérskej zodpovednosti)

Technické znalosti a zručnosti znamenajú, že zamestnanec má určitú úroveň know-how v oblasti priamej zodpovednosti.

Schopnosť riešiť problémy znamená schopnosť identifikovať, aké údaje potrebuje pracovník na riešenie problémov, určiť ich zdroj a na základe toho dospieť k logickým záverom. Každá z hlavných skupín môže byť ohodnotená najjednoduchšou formou jediným hodnotením, ale vo väčšine prípadov sa predpokladá zmysluplnejšia analýza v rámci každej z hlavných skupín.

Rozvoj sústavy faktorov by mali vykonávať personalisti priamo v interakcii s manažérmi, pod ktorých podriadením sa pozície tejto profesijnej skupiny nachádzajú.

Manažérske schopnosti možno opísať ako „komunikačné schopnosti“, „koordinácia úsilia“, „reprezentácia“. Tak ako je pre lídrov charakteristický „ohľad na podriadených“, sú neoddeliteľnou súčasťou vedomostí a zručností efektívneho lídra.

Záver

Personálne hodnotenie spoločnosti s 30 - 50 ľuďmi (nehovoriac o spoločnostiach s tisíckami zamestnancov) môže byť dosť namáhavý a časovo náročný proces. A to nielen z dôvodu technickej zložitosti analýzy celého súboru hodnotení pre každého zamestnanca a vypracovania všetkých potrebných hodnotiacich dokumentov. Vypočítať „ručne“ rôzne scenáre hodnotenia personálu, t.j. stanovenie celkového integrovaného hodnotenia zamestnancov spoločnosti s rôznymi hodnotami váhových koeficientov hodnotiacich ukazovateľov, hoci takáto úloha je dôležitá pri rozhodovaní manažmentu.

Je zrejmé, že bez vhodného počítačového programu, ktorý by sa postaral o všetky technické ťažkosti, sa personálne hodnotenie a certifikácia namiesto efektívnej manažérskej technológie môže zmeniť na rutinný, formálny postup, ktorý sa nevypláca vynaložené úsilie a čas. . Na efektívne riešenie problémov, ktorým čelí personálne hodnotenie, musí program poskytnúť príležitosť:

flexibilné prispôsobenie systému hodnotených ukazovateľov špecifikám činnosti spoločnosti;

automatizovaná príprava hodnotiacich dokumentov;

stanovenie rôznych váhových koeficientov pre hodnotené ukazovatele.

Na Západe mnohé počítačové firmy a poradenské spoločnosti ponúkajú všetky druhy softvérových produktov na automatizáciu hodnotenia zamestnancov.

V Rusku je v súčasnosti nielen nedostatok softvéru na hodnotenie personálu, ale aj úplný nedostatok počítačových programov na podporu rozhodovania manažmentu v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Takéto programy ako „1C - Personál“, „BOSS - Personálny manažér“ atď. v skutočnosti sú zamerané na riešenie čisto účtovných a právnych problémov, nie však na otázky manažmentu. Možnou príčinou tohto problému je u nás silné podceňovanie významu ľudského kapitálu ako najdôležitejšieho faktora výroby a konkurencieschopnosti podniku v postindustriálnej spoločnosti.

Jedným z mála prostriedkov na automatizáciu personálneho hodnotenia v domácej praxi je počítačový systém „Personel Assessment“, ktorý vyvinula poradenská spoločnosť „TOR - Consultant“. Tento program obsahuje na jednej strane mimoriadne úspešnú kombináciu schopnosti vykonávať hodnotenia v rôznych scenároch, vytvárať formuláre na hodnotenie podávania správ a na strane druhej maximálne jednoduché použitie. Okrem vykonania odborného posúdenia program poskytuje možnosť posúdenia pomocou testovania, t.j. v podstate je zabezpečená implementácia jednej z najmodernejších metód personálneho hodnotenia - škály na pozorovanie pracovného správania.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Personálny manažment podniku. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Základy vedeckej organizácie práce v podniku: Učebnica pre vysokoškolské vzdelávanie. Ed. NA. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Personálne hodnotenie. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. vyd., prepracované. A dodatočné - M.: Financie a štatistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Manažment personálu organizácie. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 s.
5. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálneho manažmentu - M.: 1995, 205 s.
7. Organizačný personálny manažment. Učebnica / editoval A.Ya. Kibanova 2. vydanie, doplnené a prepracované - M.: - INFRA - M. 2002, 636 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Efektívnosť každého podniku závisí od kompetentnosti jeho zamestnancov. Aby bolo možné zistiť efektívnosť každého zamestnanca spoločnosti pri plnení svojich povinností, identifikovať silné a slabé stránky každého člena tímu, ako aj splniť požiadavky na potvrdenie kvalifikácie zamestnancov, je potrebné vykonať personálne hodnotenie. Na tento účel musí podnik vypracovať systém hodnotenia zamestnancov, ktorý umožní nielen zhodnotiť ich zručnosti, schopnosti, skúsenosti, ale aj vypracovať program na zlepšenie práce s personálom, zvýšenie jeho kvalifikácie, odborný výber a vytvorenie personálnej rezervy. .

Personálne hodnotenie. Prečo je to potrebné?

V procese práce v podniku každý zamestnanec uplatňuje nielen svoje doterajšie zručnosti, ale získava aj skúsenosti, ktoré sú potrebné na riešenie nových, zložitejších úloh. Preto je potrebné, aby sa personálne hodnotenie vykonávalo komplexne so štúdiom charakteristík konkrétneho pracovného procesu. To umožňuje v prvom rade určiť vhodnosť zamestnanca na pozíciu, ktorú zastáva, a tiež pomáha identifikovať jeho potenciál, ktorý by sa mal racionálne využiť na riešenie hlavných cieľov a cieľov stanovených pre spoločnosť.

Zamestnanec sa prijíma v súlade s určitými požiadavkami stanovenými na kvalifikáciu a prax, ktoré sa potvrdzujú (alebo nepotvrdzujú) výlučne počas pracovnej činnosti. Už v procese spoločnej spolupráce sa odhaľujú zručnosti a ďalšie znalosti zamestnanca deklarované pri nástupe do zamestnania a odhaľujú sa vlastnosti jeho osobnosti. Iba v praxi je možné určiť, do akej miery tieto údaje zodpovedajú kritériám výrobných cieľov organizácie.

Dôležité je aj to, aby sám zamestnanec hodnotil svoje schopnosti samostatne. Na základe takejto analýzy bude možné zistiť, do akej miery sa skutočné schopnosti zamestnancov zhodujú s potrebami podniku a ako môžu aktivity každého jednotlivca prispieť k jeho úspechu.

Iba vykonanie personálneho hodnotenia vám umožní vytvoriť racionálne fungujúcu štruktúru, najefektívnejšie rozložiť pracovné zdroje spoločnosti a tiež zvýšiť ich výkonnosť. Neustála kontrola a príležitosti, ktoré sa každému zamestnancovi otvárajú v dôsledku hodnotenia jeho práce, mu umožňujú optimalizovať prácu každého člena tímu a stimulujú ho k tomu, aby svoje pracovné povinnosti plnil s veľkou horlivosťou.

Na hodnotenie výkonnosti zamestnancov môžete použiť viac ako len programy na sledovanie času. Multifunkčný systém DLP vám pomáha vidieť, kto čo robí počas pracovnej doby .

Ciele personálneho hodnotenia

Hodnotenie výkonnosti personálu vám umožňuje dosiahnuť tieto ciele:

• zabezpečiť súlad s nákladmi zamerané na vykonávanie konkrétneho množstva práce a prostriedky určené na údržbu zamestnanca a jeho pracoviska. Ak má určitý špecialista nízku produktivitu práce, jeho údržba sa stáva pre zamestnávateľa nerentabilnou. V tomto prípade je potrebné čo najrýchlejšie preorganizovať personál tak, aby tento zamestnanec prijal prácu v súlade s jeho skutočnými možnosťami a zručnosťami;
• identifikovať funkčnú rolu konkrétneho zamestnanca v celej organizácii v súlade s jeho schopnosťami. Existuje možnosť, že určitý zamestnanec odvádza vynikajúcu prácu v tíme, aktívne sa rozvíja a snaží sa ukázať svoje najlepšie pracovné vlastnosti. Takáto osoba sa môže stať cenným článkom v určitej oblasti činnosti spoločnosti. To môže mať pozitívny vplyv na ekonomickú zložku úspechu podniku, ak sú vytvorené vhodné podmienky;
• posúdiť potenciál zamestnanca, ktoré možno použiť v prospech podniku bez ďalších investícií. Za roky práce určitý počet radových zamestnancov nadobudne pre firmu dôležité skúsenosti, vedomosti a zručnosti, ktoré sa stávajú pevným základom pre efektívne pôsobenie takýchto ľudí na vedúcich pozíciách. V tomto prípade vlastník podniku už nemusí míňať peniaze na hľadanie a školenie nových riadiacich pracovníkov.

Úlohy personálneho hodnotenia

Pri hodnotení výkonnosti personálu sa riešia dôležité výrobné úlohy:

• vytvára sa silná personálna rezerva pozostávajúca zo zamestnancov podniku na plný úväzok, čo znižuje náklady na nábor nových zamestnancov;
• vyškolia sa špecialisti s vysokou odbornou úrovňou, priamo v rámci spoločnosti sa identifikujú potenciálni manažéri na strednej úrovni a realizujú sa ich rekvalifikácie alebo ďalšie školenia;
• zlepšujú sa metódy riadenia podnikov, posilňuje sa kontrola výrobnej disciplíny a zvyšuje sa záujem zamestnancov o zvyšovanie produktivity práce;
• tabuľka obsadenia je optimalizovaná z dôvodu racionálneho rozdelenia funkcií a zodpovedností na základe výsledkov hodnotenia: presun zamestnancov na iné pozície, zníženie v súlade s negatívnymi ukazovateľmi produktivity práce zistenými pri hodnotení výkonu;
• zavedenie dodatočných motivačných pák, ktoré môžu stimulovať zamestnancov k zvyšovaniu úrovne ich výrobných kompetencií a kvalifikácie. Výsledkom môže byť kariérny rast, zlepšenie finančnej situácie a realizácia potenciálu zamestnancov pri realizácii nimi navrhovaných projektov.

Hodnotenie výkonnosti zamestnancov spoločnosti plní administratívne, informatívne a motivačné funkcie.

1. Administratívna funkcia sa vykonáva na obsadenie voľných pracovných miest personálnym preskupovaním, v dôsledku čoho:

• zamestnanec môže byť preradený na inú pozíciu v súlade s výsledkami hodnotenia;
• zamestnanec je povýšený;
• vypracuje sa plán odborného vzdelávania;
• rozhoduje sa o prepustení;
• pracovníci sú odmeňovaní.

1. Informatívna funkcia sa realizuje s cieľom zlepšiť metódy riadenia práce s personálom informovaním o existujúcich požiadavkách na kvalitatívne a objemové ukazovatele práce. V tomto smere:

• určuje sa miera zaťaženia výrobného personálu;
• zisťuje sa efektívnosť jeho práce a miera súladu jeho kvalifikácie s požiadavkami spoločnosti;
• realizuje sa možnosť zvyšovania miezd.

1. Motivačná funkcia umožňuje zvýšiť záujem každého člena tímu o zvyšovanie produktivity práce. Hodnotenie výrobného personálu má pozitívny vplyv na rozvoj nielen každého zamestnanca, ale aj spoločnosti, pretože prítomnosť spätnej väzby je silným nástrojom na zvýšenie efektívnosti podniku.

Ako motivácia sa používajú stimulačné páky vplyvu:

• kariérny rast;
• možnosť sebarealizácie.

V akých prípadoch je potrebné personálne hodnotenie?

Aby systém hodnotenia zamestnancov priniesol významné výsledky, je potrebné pred jeho vývojom a implementáciou určiť:

• aké parametre sa budú posudzovať, v akom rozsahu sa budú merať;
• aké metódy použiť na zber realistických informácií;
• kto by mal byť poverený prácou personálneho posudzovania, či sú na to kompetentní zamestnanci;
• čo robiť s nemerateľnými aspektmi procesov;
• ako sa vyhnúť vplyvu osobných sympatií.

Potreba personálneho hodnotenia pri vývoji a implementácii systému je najčastejšie spôsobená:

• vznik stabilného odlivu personálu;
• absencia systému hodnotenia zamestnancov v podniku;
• potreba robiť manažérske rozhodnutia o HRM spoločnosti;
• plánovaný intenzívnejší rozvoj niektorých oblastí práce spoločnosti s alokáciou investícií na tieto účely;
• zmena (plánovanie zmeny) tímu manažérskeho sektora podniku;
• zmena (plánovanie zmien) strategických smerov v práci spoločnosti;
• potreba vytvorenia projektového tímu určeného na riešenie strategických problémov;

• vznik právnych prioritných dôvodov pre pohyb pracovníkov v rámci spoločnosti;
• zmeny v štruktúre podniku, optimalizácia znižovaním počtu zamestnancov;
• dôležitosť optimalizácie procesov vo firme;
• potreba reštrukturalizácie spoločnosti;
• potreba porozumieť tomu, ako kompetentní sú zamestnanci, aby bolo možné sformulovať školiaci program a plán;
• potreba sformulovania plánu personálneho rozvoja a vytvorenia personálnej rezervy;
• zníženie ukazovateľov pracovnej disciplíny;
• zvýšené konflikty medzi zamestnancami;
• sťažnosti zamestnancov spoločnosti na zamestnávateľa na príslušné inšpektoráty;
• potreba zmeniť alebo vytvoriť motivačný systém zamestnancov.

Metódy hodnotenia personálu

Na hodnotenie pracovného personálu sa používa veľa metód na čo najpresnejšie hodnotenie každého zamestnanca. Tieto metódy zahŕňajú:

• analýza dokumentácie: oboznámenie sa so životopismi, písomnými odporúčaniami, dokladmi o vzdelaní, kvalifikácii, charakteristike manažérov a pod. Spoľahlivosť predkladaných materiálov sa posudzuje na základe stanovenia skutočných ukazovateľov výkonu súvisiacich s vykonávanými povinnosťami, úrovňou zručností, skúsenosťami, výsledkami a pod.;
• analýza špecifikovaných požiadaviek regulačné dokumenty, normy, požiadavky na interné výrobné procesy, kvalitu vyrábaných produktov a dodržiavanie týchto požiadaviek zamestnancami. Na tento účel sa vyvíja štandardná ratingová stupnica;
• psychologické testovanie získať výsledky hodnotenia osobnostných charakteristík v kvantitatívnej a deskriptívnej forme. Na základe kvantitatívnych výsledkov je možné porovnávať konkrétne kvality zamestnancov. Prieskum osobnostných testov môže vykonať odborník oboznámený s metodikou, získané výsledky musí spracovať odborník vyškolený v metódach používania špecifických dotazníkov;
• hodnotenie charakteristík pracovného správania, rozhovor so zamestnancom na jeho hodnotenie;
• profesionálne testovanie pre konkrétne pracovné profesie, pozície, základné zručnosti a vedomosti. Vypracovaním testov sú zvyčajne poverení bezprostrední nadriadení hodnoteného personálu, je možné prilákať externých odborníkov, ktorí sú špecializovanými odborníkmi;
• obchodná esej- posúdenie možnosti riešenia určitého výrobného problému v obmedzenom časovom období, identifikácia strategických vízových schopností zamestnanca, schopnosť nájsť algoritmus na riešenie konkrétnych pracovných problémov;
• rozsah- vykonanie porovnávacej analýzy zamestnancov v konkrétnom oddelení, medzi štruktúrami súvisiacimi s procesmi, budovanie ratingového reťazca podľa vopred zvolených kritérií;
• hodnotenie personálnej spôsobilosti- vybrané charakteristiky správania, ktoré ukazujú, ako dobre sa plnia zadané úlohy pre konkrétnu pozíciu v podniku;
• 360 stupňov- spracovanie informácií o činnostiach zamestnanca v prirodzenom pracovnom prostredí a o tom, či má potrebné obchodné vlastnosti. Tieto údaje pochádzajú od zamestnancov, klientov, kolegov, podriadených atď.;
• komplexné hodnotenie kompetencií metódou Assessment-center, v ktorej sa hodnotí viacero pozícií. Tím pozorovateľov sleduje plnenie rôznych úloh skupiny. Počas tohto procesu sa posudzuje, či sú akcie a správanie každého člena skupiny v súlade s vopred pripravenými scenármi správania, ktoré priamo súvisia s prácou. Získané výsledky sa prediskutujú spoločne, potom sa prijmú rozhodnutia;
• MBO (riadenie podľa cieľov)- riadenie podľa cieľov, ktoré zahŕňa spoločné (nadriadené-podriadené) stanovovanie kľúčových cieľov pre zamestnanca na určité časové obdobie (od šiestich mesiacov do roka). Počet cieľov by nemal byť veľký, hlavná vec je, že odrážajú najvýznamnejšie úlohy spojené s pozíciou zamestnanca na plánované obdobie. Pri stanovovaní cieľov je potrebné dodržiavať určité kritériá - konkrétnosť, merateľnosť, významnosť, časová orientácia, dosiahnuteľnosť úloh zadaných zamestnancovi;
• KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti) hodnotenie výkonnosti personálu podľa základných výkonnostných kritérií. Je potrebné určiť, do akej miery toto hodnotenie funguje na monitorovanie výsledkov a zlepšenie výkonnosti zamestnancov. V tomto prípade je potrebné brať do úvahy hlavné ciele podniku, kritériá hodnotenia musia byť jasné každému zamestnancovi, na ktorého sa táto metóda hodnotenia aplikuje;
• HR audit- umožňuje posúdiť stav ľudských zdrojov podniku, ako efektívne funguje systém personálneho manažmentu z hľadiska plnenia stratégie, úloh a dosahovania cieľov stanovených pre spoločnosť. Táto metóda tiež umožňuje identifikovať oblasti rizika a rozvoja;
• certifikácia- posudzuje, do akej miery činnosť zamestnanca spĺňa štandardné požiadavky na výkon práce na konkrétnom pracovisku v súlade s vykonávanou pozíciou;
• testovacie prípady- technika, ktorá je štruktúrovaným popisom konkrétnej výrobnej situácie, ktorú musí zamestnanec analyzovať, aby našiel najvhodnejšie riešenia. To vám umožňuje školiť alebo hodnotiť zamestnanca na určité parametre. V tomto prípade sa zisťuje skutočný stav odborných vedomostí, zručností, kompetencií a osobnostných vlastností.

Výber metódy hodnotenia personálu závisí od motivačného systému, ktorý je v organizácii zavedený. O teórii a praxi motivácie zamestnancov...

Aké sú výhody personálneho hodnotenia v organizácii?

Výsledky hodnotenia personálnej výkonnosti musia byť systematizované a štruktúrované, aby sme získali reálny obraz o stave ľudských zdrojov v organizácii. Tento postup vám umožňuje:

• zistiť aktuálny stav personálnej spôsobilosti;
• určiť súlad kvalifikácie pracovných zdrojov s taktickými úlohami a cieľmi podniku;
• hodnotiť odborný prínos zamestnancov k efektívnemu fungovaniu organizácie;
• uplatňovať primerané odmeňovanie zamestnancov v súlade s ich kvalifikačnou úrovňou;
• identifikovať súlad oblasti zodpovednosti zamestnanca s jeho pracovnými povinnosťami;
• identifikovať funkčnú nerovnováhu organizácie z hľadiska ľudských zdrojov;
• určiť prioritné úlohy počas nasledujúceho hodnotenia výkonnosti zamestnancov;
• identifikovať možné právne riziká (pracovné spory, sankcie zo strany kontrolných orgánov) v súlade s určitými predpismi;
• analyzovať silné a slabé stránky postupov používaných na hodnotenie personálu;
• vypracovať odporúčania na odstránenie porušení zistených počas procesu hodnotenia;
• vypracovať odporúčania na zlepšenie odbornej prípravy personálu;
• načrtnúť smery rozvoja, venovať pozornosť rizikovým oblastiam ľudských zdrojov v organizácii.

Implementácia systému hodnotenia zamestnancov: chyby a ťažkosti

Pri realizácii personálneho hodnotenia je potrebné zvoliť správnu metodiku, nakoľko často zvolené metódy v praxi nezodpovedajú úrovni vyspelosti organizácie. Často systém hodnotenia nie je viazaný na motivačný systém – materiálny a nemateriálny. Zamestnanci môžu mať navyše k týmto činnostiam negatívny postoj a manažéri nemusia chcieť tráviť čas ich realizáciou. Spätná väzba od manažérov, ktorí hodnotia zamestnancov, je často nízka a tí ju nedokážu vnímať. Niektorí zamestnanci majú vysoké alebo nízke sebavedomie, čo niekedy sťažuje identifikáciu skutočných zručností a kompetencií.

Zavedenie opatrení na hodnotenie personálu je vážnym krokom, ktorý vám umožní optimalizovať činnosť podniku v každej z jeho oblastí. V dôsledku toho sa zvyšuje výkonnosť a motivácia zamestnancov a zamestnanci sa stávajú kompetentnejšími a produktívnejšími.

V súčasnej fáze vývoja obchodných technológií sú kľúčovými zdrojmi každej organizácie spolu s finančnými, informačnými a technologickými zdrojmi ľudské zdroje. Podniky súťažia okrem iného aj na úrovni profesijného rozvoja svojich zamestnancov – ich vedomostí, zručností, schopností. Pre čo najrozumnejšie a najefektívnejšie využitie tohto zdroja je potrebné ho správne vyhodnotiť. Rôzne systémy, metódy a techniky personálneho hodnotenia umožňujú identifikovať a odblokovať potenciál každého zamestnanca a nasmerovať tento potenciál na realizáciu strategických cieľov spoločnosti. V tomto článku vám pomôžeme zorientovať sa v ich rozmanitosti a vybrať tie, ktoré sú pre vašu organizáciu najvhodnejšie.

Hodnotenie v tej či onej forme sa vykonáva v každej fáze práce s personálom:

• výber kandidáta na voľné pracovné miesto: hodnotenie je potrebné na zistenie súladu zručností a schopností kandidáta (profesionálnych aj osobných) s pracovnými požiadavkami a firemnou kultúrou spoločnosti;
• počas testu (skúšobnej doby): cieľom je dodatočne posúdiť úroveň súladu zamestnanca s vykonávanou pozíciou a úroveň jeho adaptácie v spoločnosti;
• v rámci súčasných aktivít: v tejto fáze je hodnotenie zamerané na objasnenie plánu profesionálneho a kariérneho rastu zamestnanca, prijímanie rozhodnutí o bonusoch a revíziách platov;
• školenie zamestnancov (v súlade s cieľmi spoločnosti): je potrebné zistiť aktuálne znalosti zamestnanca a potrebu jeho zaškolenia, obdobný postup je vhodné vykonať aj po absolvovaní školenia;
• prevod do inej konštrukčnej jednotky: mali by sa určiť schopnosti zamestnanca vykonávať nové pracovné povinnosti;
• vytvorenie personálnej rezervy: posúdenie odborného a predovšetkým osobného potenciálu zamestnanca;
• prepustenie: v tomto štádiu sa vyžaduje posúdenie na zistenie nespôsobilosti zamestnanca a v tomto prípade môžu ako základ na prepustenie slúžiť iba výsledky certifikácie.

Formalizované systémy hodnotenia personálu

Personálne hodnotenia nie sú vždy jasné a formalizované. S rozvojom analýzy podnikových procesov a pozornejším prístupom k strategickému rozvoju podnikov sa však začali objavovať formalizované hodnotiace systémy založené na strategických cieľoch podnikov. Tieto ratingové systémy sú známe pod niekoľkými rôznymi názvami:

• hodnotenie výkonu – hodnotenie efektívnosti práce;
• performance review - performance review;
• hodnotenie výkonu - hodnotenie vykonanej práce;
• hodnotenie výkonu - hodnotenie výkonu činnosti;
• správa o riadení výkonu - správa o riadení výkonu;
• prieskum výkonnosti - skúmanie efektívnosti práce;
• súhrn výkonu - stručný súhrn výkonu;
• výkonnostné hodnotenie – určenie úrovne efektívnosti výkonu.

O niečo neskôr sa objavil podrobnejší systém (založený na hodnotení efektívnosti každého zamestnanca). Riadenie podľa cieľov (MBO) - riadenie výkonnosti. Podstatou tohto prístupu je, že zoznam kľúčových úloh (pracovných kritérií) je pre zamestnanca vytvorený v jednom štandarde. Táto norma spravidla obsahuje názov, popis a váhu úlohy, ako aj plánované a skutočné ukazovatele jej realizácie (s uvedením zodpovedajúcich jednotiek merania) vo všeobecnom zozname úloh objektu riadenia. V tomto prípade je veľmi dôležité, aby splnenie každej úlohy bolo merateľné. Po schválenom období zamestnanec a manažér vyhodnotia splnenie každého cieľa (zvyčajne v percentách) a celý osobný plán zamestnanca.

Postupne sa v personálnom hodnotení kládol stále väčší dôraz na zohľadnenie osobných a odborných kvalít jednotlivého zamestnanca. Takže jeden z vývojov je Riadenie výkonnosti - je rozsiahlejší systém ako MBO, pretože je zameraný nielen na hodnotenie výsledku, ale aj na zohľadnenie „prostriedkov“, ktorými bol tento výsledok dosiahnutý - osobné kvality zamestnancov.

Systém "360 stupňov" bol vytvorený pre zvýšenie objektivity hodnotenia. Predpokladá sa, že počas hodnotiaceho procesu sú pohovory s kolegami, manažérmi, podriadenými a klientmi zamestnanca; to vedie k zníženiu subjektivity hodnotenia. Postup prebieha v niekoľkých etapách: určia sa hodnotiace kritériá, zostavia sa dotazníky, urobia sa prieskumy, na záver sa analyzujú výsledky a vypracuje sa plán rozvoja nedostatočne rozvinutých kompetencií.

Dôležité je správne definovať hodnotiace kritériá, ktoré nemôžu byť rovnaké pre rôzne pozície. Pre každú pozíciu je určený vlastný rozsah kompetencií s vopred vypracovanými ukazovateľmi na hodnotenie – príklady správania. Výhodou tohto hodnotiaceho systému je jeho relatívna jednoduchosť. Malo by sa však vziať do úvahy, že pri vykonávaní rozsiahlej štúdie sa proces spracovania získaných údajov stáva zložitým. Okrem toho sú potrebné jasne vypracované kritériá hodnotenia. Okrem toho by mal byť zber informácií riadne organizovaný informovaním ľudí o účele testovania.

Assessment Center - zahŕňa komplexné hodnotenie kompetencií zamestnanca a tým aj pozornejší prístup k osobným a profesionálnym kvalitám konkrétneho zamestnanca. Tento postup najčastejšie zahŕňa:

• rozhovor s odborníkom, počas ktorého sa zhromažďujú údaje o vedomostiach a skúsenostiach zamestnanca;
• psychologické, odborné testy;
• krátka prezentácia účastníka pred odborníkmi a ostatnými účastníkmi;
• obchodná hra (pod vedením pozorovateľa rozohráva skupina zamestnancov alebo kandidátov obchodnú situáciu podľa vopred pripraveného scenára);
• životopisný dotazník;
• opis profesionálnych úspechov;
• individuálna analýza konkrétnych situácií (obchodné prípady);
• expertné pozorovanie, na základe výsledkov ktorého sú vypracované odporúčania pre každého zamestnanca.

Pre Rusko je tradičný systém hodnotenia certifikácia . Používal sa v podnikoch v sovietskych časoch. Bohužiaľ, hodnotenie výkonu je ako systém hodnotenia veľmi podceňované. Vo svojej podstate je veľmi podobný ako Performance management, no keďže ide o extrémne formalizovaný a regulovaný postup, výrazne zaostáva v použitých metódach – legislatíva nedrží krok s vývojom metód hodnotenia. Okrem toho zamestnanci, ktorí zastávajú pozície stanovené v predpisoch Ruskej federácie, zakladajúcich subjektov federácie a obecných úradov, podliehajú certifikácii. Výsledkom je, že v moderných podmienkach absencie jednotného štandardu pre pozície je certifikácia možná iba v rozpočtových inštitúciách.

Metódy a techniky hodnotenia personálu

Všetky metódy štúdia organizácie sa zvyčajne dajú rozdeliť do troch hlavných prístupov: humanitárny, inžiniersky a empirický. Metódy personálneho hodnotenia najviac súvisia s empirickým prístupom, keďže sú založené na šírení úspešných odvetvových alebo funkčných skúseností a na využívaní precedentných skúseností pri rozhodovaní. Vo väčšine prípadov je hodnotenie porovnaním charakteristík získaných počas štúdie s charakteristikami „referenčnej vzorky“. Metódy empirického výskumu sa zvyčajne delia na kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne metódy

Kvantitatívne metódy možno charakterizovať ako formalizované a hromadné. Formalizácia je vyjadrená v zameraní na štúdium presne definovaných analyzovaných premenných, vopred špecifikovaných, a ich kvantitatívne meranie. Vysoká úroveň formalizácie kvantitatívnych metód je spojená s ich štatistickým spracovaním.

Najbežnejšia kvantitatívna metóda je prieskum . V procese prieskumu je zamestnanec/uchádzač o voľné pracovné miesto vyzvaný, aby písomne ​​odpovedal na otázky prezentované formou dotazníka – dotazníka. Vďaka jednoduchému použitiu a spracovaniu je možné dotazníky používať samostatne aj ako súčasť takmer všetkých typov komplexných systémov hodnotenia personálu. Podľa formy sú otázky v dotazníku rozdelené na otvorené, ktoré vyžadujú voľnú odpoveď, a uzavreté, ktorých odpoveďou je výber jedného (alebo viacerých) z viacerých tvrdení navrhnutých v dotazníku. Jednou z mnohých možností využitia dotazníka je zber informácií o skutočných obchodných a osobných kompetenciách zamestnanca v rámci systému hodnotenia „360 stupňov“. V tomto prípade vypočúvanie jeho manažéra, kolegov, podriadených a klientov výrazne šetrí čas ako respondentov, tak aj pracovníka, ktorý prijaté údaje spracováva.

Jedným z typov prieskumov používaných na hodnotenie personálu je osobnostné dotazníky - trieda psychodiagnostických techník určených na určenie miery prejavu určitých osobných vlastností u jednotlivca. Vo forme sú to zoznamy otázok, pričom odpovede subjektu sú prezentované kvantitatívne. Táto metóda sa spravidla používa na diagnostiku charakteristík charakteru, temperamentu, medziľudských vzťahov, motivačnej a emocionálnej sféry. Na tento účel sa používajú špeciálne techniky. Tu sú najobľúbenejšie z nich:

1. Multifaktorové osobnostné dotazníky (určené na popis širokého spektra individuálnych osobnostných charakteristík):
   • Cattell Questionnaire (16-PF): hlavnými faktormi sú všeobecná úroveň inteligencie, úroveň rozvoja predstavivosti, náchylnosť k novému radikalizmu, emočná stabilita, miera úzkosti, prítomnosť vnútorných napätí, úroveň rozvoja sebakontroly, miera sociálnej normalizácie. a organizovanosť, otvorenosť, izolácia, odvaha, vzťah k ľuďom, miera dominancie - podriadenosť, závislosť na skupine, dynamika;
   • Dotazník MMPI: Medzi hlavné škály patrí somatizácia úzkostných, úzkostných a depresívnych sklonov, potláčanie faktorov vyvolávajúcich úzkosť, implementácia emocionálneho napätia do priameho správania, závažnosť mužských/ženských charakterových vlastností, rigidita afektu, fixácia úzkosti a reštriktívneho správania, autizmus, popieranie úzkosť, hypomanické tendencie, sociálne kontakty;
   • Dotazník FPI: tento dotazník bol vytvorený predovšetkým pre aplikovaný výskum, berúc do úvahy skúsenosti s konštruovaním a používaním takých známych dotazníkov ako 16PF, MMPI, EPI atď. Škály dotazníka odrážajú súbor vzájomne súvisiacich faktorov. Dotazník je určený na diagnostiku psychických stavov a osobnostných čŕt, ktoré majú prvoradý význam pre proces sociálnej, profesionálnej adaptácie a regulácie správania;
   • Leonhardov dotazník charakteru: test je určený na identifikáciu typu zvýraznenia (určitého smeru) znaku. Prízvuky sa považujú za extrémny variant normy, čo je ich hlavný rozdiel od psychopatie - patologických porúch osobnosti. Diagnostikujú sa tieto typy akcentácie osobnosti: demonštratívna, uviaznutá, pedantská, vzrušujúca, hypertymická, dystýmická, úzkostno-bojácna, afektívne-exaltovaná, emotívna, cyklotymická.
2. Dotazníky motivačných charakteristík:
   • Rean dotazník: je diagnostikovaná motivácia dosiahnuť úspech a motivácia vyhnúť sa neúspechu;
   • Pedantrický test určené na diagnostiku úrovne pedantizmu. Na jednej strane je pedantstvo túžba nasledovať prijaté formy, žiarlivé a vytrvalé lipnutie na rôznych malých detailoch a strata prehľadu o podstate veci. Na druhej strane sa pedantnosť prejavuje aj pracovitosťou, zodpovednosťou, svedomitým prístupom k zodpovednosti, prísnosťou a presnosťou a snahou o pravdu.
3. Dotazníky duševnej pohody (hodnotí sa úroveň neuropsychickej adaptácie, úzkosti, neuropsychickej stability, neurotizmu, sociálnej adaptácie):
   • Holmesova a Raheho metóda na určenie odolnosti voči stresu a sociálnej adaptácie: Lekári Holmes a Rage (USA) skúmali závislosť chorôb (vrátane infekčných chorôb a úrazov) od rôznych stresujúcich životných udalostí u viac ako päťtisíc pacientov. Dospeli k záveru, že duševným a fyzickým ochoreniam zvyčajne predchádzajú určité veľké zmeny v živote človeka. Na základe svojho výskumu zostavili škálu, v ktorej každej dôležitej životnej udalosti zodpovedá určitý počet bodov v závislosti od stupňa jej stresogenity;
   • Metóda expresnej diagnostiky Heckovej a Hessovej neurózy: predbežná a všeobecná diagnóza pravdepodobnosti neurózy;
   • Spielbergerova škála reaktívnej a rysovej úzkosti: identifikácia úrovne osobnej a reaktívnej úzkosti. Osobná úzkosť sa chápe ako stabilná individuálna charakteristika, ktorá odráža predispozíciu zamestnanca k úzkosti a predpokladá, že má tendenciu vnímať pomerne širokú škálu situácií ako ohrozujúce, pričom na každú z nich reaguje špecifickou reakciou.
4. Dotazníky na sebapostoj (študujú sa charakteristiky postoja zamestnanca k sebe samému):
   • Technika sebahodnotenia osobnosti (Budassi): určuje sa úroveň sebaúcty (nadhodnotená, podhodnotená alebo normálna);
   • Stefansonov dotazník: technika sa používa na štúdium predstáv zamestnanca o sebe. Výhodou techniky je, že pri práci s ňou subjekt prejavuje svoju individualitu, skutočné „ja“, a nie súlad/nezhoda so štatistickými normami a výsledkami iných ľudí.
5. Dotazníky o povahe:
   • Eysenck osobnostný dotazník: test je zameraný na diagnostiku osobnostných parametrov, neurotizmu a extraverzie-introverzie;
   • Strelyau dotazník: Diagnostikuje sa sila excitačných procesov, inhibičných procesov a pohyblivosť nervových procesov.
6. Hodnotové dotazníky (používané na štúdium hodnotovo-sémantickej sféry osobnosti):
   • Rokeachov test „Value Orientations“: Táto technika je založená na priamom zoradení zoznamu hodnôt.
7. Dotazníky emocionálnych charakteristík:
   • Test „Emocionálne vyhorenie“: odhalí sa stupeň psychologickej ochrany vo forme „emocionálneho vyhorenia“ (táto technika je obzvlášť dôležitá pre pracovníkov v oblasti interakcie s ľuďmi);
   • Škála na hodnotenie významu emócií: technika navrhnutá B.I. Dodonov, je zameraný na identifikáciu emocionálnych stavov človeka, ktoré mu dávajú potešenie.
8. Testy na behaviorálnu aktivitu:
   • Metodika „Dostať sa z ťažkých životných situácií“: je určený dominantný spôsob riešenia životných problémov osoby.

Treba poznamenať, že mnohé z vyššie uvedených metód boli pôvodne vyvinuté a používané v klinickej psychológii a až potom sa začali používať v podnikoch na hodnotenie personálu. Tieto metódy však väčšinou nie sú dostatočne prispôsobené na hodnotenie zamestnancov, takže na ich použitie v organizáciách je potrebný odborník s dostatočne vysokou úrovňou vedomostí v oblasti psychológie.

Ďalšou dôležitou metódou personálneho hodnotenia je skúšky spôsobilosti . Predstavujú špeciálne vybraný štandardizovaný súbor úloh, ktoré sa používajú na posúdenie potenciálnej schopnosti človeka riešiť rôzne problémy. Akýkoľvek typ inteligenčného testu možno považovať za test spôsobilosti. Na identifikáciu špecifických schopností, napríklad pre určité typy činností (medicína, technika, právo, vzdelávanie atď.), sú vyvinuté špeciálne testy. Azda najbežnejšie používané metódy pri personálnom hodnotení sú tie, ktoré sú zamerané na zisťovanie odborných schopností zamestnancov. Najosvedčenejšie metódy sú nasledujúce:

• Amthauer Structure of Intelligence Test : určené na zistenie schopnosti abstraktného myslenia, pamäti, priestorovej predstavivosti, jazykového cítenia, matematického myslenia, úsudku atď.
• Guilfordov test: umožňuje merať sociálnu inteligenciu, ktorá je odborne dôležitou kvalitou a umožňuje predpovedať úspešnosť činnosti učiteľov, psychológov, psychoterapeutov, novinárov, manažérov, právnikov, vyšetrovateľov, lekárov, politikov, podnikateľov.
• Ravenov test: Pomocou progresívnych matríc umožňuje nielen hodnotiť samotnú inteligenciu, ale umožňuje získať predstavu o schopnosti zamestnanca systematicky, systematicky, metodicky vykonávať intelektuálnu činnosť.

Treba poznamenať, že mnohé zo známych testov spôsobilosti neposkytujú dostatok materiálu na to, aby sa na nich dalo predpovedať. Poskytujú obmedzené informácie, ktoré musia byť doplnené informáciami z iných zdrojov.

Kvalitatívne metódy

Na rozdiel od kvantitatívnych existujú kvalitatívne výskumné metódy, ktoré sú neformálne a zamerané na získavanie informácií hĺbkovým štúdiom malého množstva materiálu. Jednou z najčastejšie používaných metód je rozhovor .

Metóda rozhovoru sa vyznačuje prísnou organizáciou a nerovnakými funkciami účastníkov rozhovoru: anketár (špecialista, ktorý vedie rozhovor) kladie otázky respondentovi (posudzovanému zamestnancovi), nevedie s ním aktívny dialóg, nevyjadruje svoj názor. názor a nedáva otvorene najavo svoj osobný postoj k položeným otázkam a odpovediam subjektu . Úlohou anketára je znížiť svoj vplyv na obsah respondentových odpovedí na minimum a zabezpečiť priaznivú atmosféru komunikácie. Účelom rozhovoru z pohľadu anketára je získať od respondenta odpovede na otázky formulované v súlade s cieľmi štúdie (vlastnosti a vlastnosti hodnotenej osoby, ktorých neprítomnosť alebo prítomnosť je potrebné identifikovať) .

Na základe rôznych parametrov je zvykom rozlišovať niekoľko typov rozhovorov. Najčastejšie používané typy pri hodnotení personálu sú nasledujúce.

Životopisný rozhovor sa zameriava na minulú pracovnú históriu kandidáta. Vychádza z predpokladu, že minulé správanie je indikátorom budúceho správania. Biografické rozhovory sa zameriavajú na pracovné skúsenosti a štýl práce hodnotenej osoby. Pracovné informácie sa zhromažďujú v obrátenom chronologickom poradí. Pohovorom sa posudzuje miera dôležitosti súčasnej práce zamestnanca pre organizáciu a jeho kompetencie z hľadiska splnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. V tomto prípade by ste mali klásť správne otázky a dodržiavať rovnaké podmienky pre všetkých posudzovaných. V praxi sú otázky založené na „požiadavkách na zamestnanca“, ktoré uvádzajú jednotlivé charakteristiky potrebné na úspešné vykonávanie práce. Výhodou životopisného rozhovoru je, že zodpovedá očakávaniam kandidáta (zamestnanca) a dáva mu možnosť podať čo najlepší výkon. Tento istý faktor však môže spôsobiť skreslenie hodnotenia. Efektívnosť takéhoto pohovoru závisí aj od toho, do akej miery otázky súvisia s pracovnými kritériami.

Behaviorálny rozhovor obsahuje štruktúrovaný zoznam otázok navrhnutých na riešenie skúseností alebo schopností v špecifických oblastiach alebo kritérií súvisiacich s prácou. Tieto kritériá sú identifikované v procese analýzy, ktorej predmetom bola práca a správanie úspešných zamestnancov. Hlavnou výhodou behaviorálneho prístupu je, že sa zaoberá zručnosťami relevantnými pre prácu. Na druhej strane, takýto pohovor môže zabrať veľa času, keďže počas neho je potrebné prediskutovať všetky dôležité aspekty práce. Navyše, vzhľadom na to, že pohovor je zameraný na proces vykonávania konkrétnej práce, je ľahké stratiť prehľad o dôležitých otázkach týkajúcich sa všeobecnej odbornej prípravy kandidáta/zamestnanca.

Situačný rozhovor na základe konštruovania určitých situácií a požiadania hodnoteného zamestnanca, aby opísal model svojho správania alebo východiska z danej situácie. Počas procesu hodnotenia sa zamestnanec snaží dávať spoločensky žiaduce odpovede, teda tie, ktoré považuje za spoločensky správne. Počas rozhovoru je možné posúdiť, ako tieto vnímania zodpovedajú hodnotám organizácie, akceptovaným modelom správania, ako aj práci, ktorú zamestnanec vykonáva.

Projektívny rozhovor je založená na špeciálnej konštrukcii otázok tak, že vyzývajú zamestnanca/uchádzača, aby nehodnotil seba, ale ľudí všeobecne alebo nejaký charakter. Projektívne techniky sú založené na skutočnosti, že človek má tendenciu prenášať svoje životné skúsenosti a postoje do interpretácie konania iných ľudí, ako aj do fiktívnych situácií, postáv atď. Počas projektívneho rozhovoru je menej pravdepodobné, že zamestnanec poskytne spoločensky žiaduce odpovede. Proces vedenia projektívneho rozhovoru je však veľmi zdĺhavý a získané údaje sú pomerne náročné na spracovanie. Okrem toho budú mať na výsledok významný vplyv profesionálne a osobné kvality anketára.

Tradičná je aj jedna z hlavných kvalitatívnych metód hodnotenia personálu analýza dokumentov . Predpokladá sa, že dokumenty sú alebo môžu byť spoľahlivým dôkazom javov vyskytujúcich sa v skutočnosti. V mnohých ohľadoch to platí pre oficiálne dokumenty, ale môže to platiť aj pre neoficiálne. Vykonávanie analýzy dokumentov znamená transformáciu pôvodnej podoby informácií obsiahnutých v dokumentoch do podoby požadovanej personálnym hodnotiteľom. V skutočnosti nejde o nič iné ako o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procese analýzy dokumentov je možné preskúmať životopisy, odporúčacie listy a sprievodné listy, vzdelávacie dokumenty (diplomy, certifikáty, kvalifikačné certifikáty), výskumné a novinárske práce atď.

Existujú metódy, ktoré obsahujú znaky kvalitatívnych aj kvantitatívnych metód. V prvom rade to platí pre obchodné prípady . Obchodný prípad je komplexný popis situácie, v ktorej sa kedysi ocitla skutočná firma. Prípad spravidla popisuje vonkajšie a vnútorné prostredie spoločnosti, ako aj ich zmeny v čase. Udalosti, s ktorými sa manažéri stretli, ako aj ich činy sú uvedené v poradí, v akom sa skutočne vyskytli. Najdôležitejšie však je, že prípad formuluje problém, ktorý musel ten či onen zamestnanec firmy riešiť. Presnosť a správnosť výberu typickej pracovnej situácie a profesionalita vytvorenia obchodného prípadu určujú spoľahlivosť prognózy pri použití tejto metódy. Metóda je na jednej strane založená na pragmatizme navrhovaných možností riešenia podnikateľských problémov, na druhej strane je možné identifikovať systém neštandardných prístupov k riešeniu typických situácií, ktorý určuje mieru kreativity zamestnanec.

V súčasnej fáze sa väčšina odborníkov na hodnotenie personálu snaží vytvoriť komplexné systémy hodnotenia zamestnancov podniku, vrátane pomerne veľkého množstva techník, aby sa minimalizovali chyby v procese hodnotenia. V prvom rade je však dôležité nielen dať dokopy niekoľko metód, ale prispôsobiť ich podmienkam v organizácii a často – keď ide o zahraničné metódy – aj podmienkam ruskej reality. Profesionalita a skúsenosti odborníka, ktorý vedie proces hodnotenia, sú tu veľmi dôležité, pretože realizácia tejto úlohy si okrem príslušných osobnostných kvalít vyžaduje znalosti a kompetencie v oblasti psychológie a pochopenie obchodných procesov, cieľov a špecifík. činnosti spoločnosti.

Personálne hodnotenie je systém, ktorého hlavnými cieľmi sú meranie výsledkov výkonnosti a úrovne odbornej prípravy zamestnancov, ako aj ich potenciálu v kontexte každého strategického cieľa spoločnosti.

Aké metódy overovania existujú a ako si vybrať ten najlepší, sa bude diskutovať v tomto článku.

Možnosti prenájmu

Personalista musí porovnať požiadavky so zručnosťami, schopnosťami a osobnostnými kvalitami budúceho špecialistu alebo kandidáta. V tomto prípade sa zvyčajne používa jedna z nasledujúcich metód:

• Testovanie. Pri hodnotení kandidátov využívajú odborné aj odborné testy. Psychologický test odhaľuje osobné vlastnosti osoby, zatiaľ čo odborný test odhaľuje znalosti potrebné na vykonávanie pracovných povinností.
• Rozhovor. Pre potenciálneho zamestnanca môžete urobiť nasledovné:
  • neštruktúrovaný rozhovor – voľná konverzácia, ktorá umožňuje posúdiť emocionálnu reakciu na otázky;
  • – otázky sú pripravené vopred a kladené v súlade s vypracovanou schémou.

  Spomedzi mnohých štruktúrovaných rozhovorov sú najúčinnejšie:

  • Situačno-behaviorálny. V tomto prípade si kandidát musí pamätať na situáciu súvisiacu s jeho profesionálnou činnosťou a potom podrobne posúdiť svoju úlohu v nej a reprodukovať svoj model správania. Napríklad, ak spoločnosť vyžaduje vedúceho oddelenia, potom potenciálny zamestnanec musí mať vodcovské vlastnosti. To znamená, že osoba si musí pamätať zodpovedajúcu situáciu.
    Hlavnou výhodou tejto metódy je, že všetkým kandidátom sa kladú rovnaké otázky a odpovede sa hodnotia porovnaním získaných údajov s „referenčnými“. Táto metóda umožňuje získať objektívne informácie a porovnávať uchádzačov medzi sebou.
  • . Vyspelé spoločnosti aj personálne agentúry sa uchyľujú k používaniu tejto „módnej“ techniky. Najprv si musíte vytvoriť pracovný profil. Základom by mali byť strategické a aktuálne ciele firmy. Profil je spôsobilosť, skúsenosti a osobné údaje potrebné na vykonávanie pracovných povinností. Kompetencia je celá škála vedomostí, zručností, modelov, noriem správania, ako aj hodnôt a motívov, ktoré sú odborníkovi vlastné.
    Osobitnú pozornosť si zasluhuje firemná kultúra a špecifiká vykonávanej práce. Ak je teda jednou z hlavných zásad spoločnosti zachovanie zamestnancov aj klientov, potom manažér musí vedieť nielen efektívne riadiť zdroje, ale mať aj takú kvalitu, akou je odolnosť voči stresu.
    Potom môžete začať druhú fázu – samotný pohovor. Otázky by mali byť formulované tak, aby z odpovedí bolo možné pochopiť: ako človek myslí, čo je základom jeho rozhodnutí, ako motivuje svoje činy a čomu dáva prednosť. Potom musí kandidát odpovedať na niekoľko projektívnych otázok. Zároveň potrebuje hodnotiť nie svoje činy, ale nejakú inú osobu alebo postavu.

Podrobné informácie o týchto technikách môžete získať z nasledujúceho videa:

Hodnotenie výkonu zamestnanca

Tradičný spôsob hodnotenia personálu v Rusku je. Množstvo moderných metód sa objavilo až s príchodom západných organizácií na ruský trh.

Teraz podrobnejšie o každej metóde:

• Certifikácia. Postup jeho implementácie je uvedený v mnohých oficiálnych dokumentoch schválených legislatívou alebo vedením konkrétnej organizácie. Od prechodu sú často oslobodení zamestnanci, ktorí odpracovali menej ako 1 rok, ako aj tehotné ženy alebo tí, ktorých deti ešte nedovŕšili 3 roky. Na základe výsledkov certifikácie sa posudzuje kvalifikácia, pracovné výsledky a aké má zamestnanec odborné schopnosti, obchodné a osobnostné kvality.
• MBO. Podstatou tejto metódy je, že manažér a zamestnanec si spoločne stanovia úlohy a po skončení vykazovaného obdobia vyhodnotia výsledky, zistia mieru úspešnosti dokončených úloh a načrtnú opatrenia na zlepšenie kvality práce.
• Assessment centrum(assessment-center), alebo assessment centrum, je moderný spôsob, ako získať spoľahlivé informácie o osobnostných a obchodných kvalitách zamestnanca a o tom, ako personálne zloženie spoločnosti zodpovedá jej štruktúre, cieľom a kultúre. Podstatou tejto metódy je komplexný, viacúrovňový prístup ku každému posudzovanému kandidátovi bez ohľadu na to, či je daný človek prijatý, alebo či už dlhé roky pracuje v prospech spoločnosti.
  Na získanie objektívneho posúdenia schopností zamestnanca, ktoré potrebuje na plnenie pracovných povinností, je vypracovaných niekoľko cvičení, ktoré simulujú kľúčové momenty činnosti hodnoteného, ​​pomocou ktorých môže preukázať celú škálu svojich odborne významných kvalít. Úroveň vyjadrenia každého ukazovateľa hodnotí odborný pozorovateľ. Na základe týchto údajov sa urobí záver o tom, nakoľko je certifikovaný človek vhodný na danú pozíciu, či má byť povýšený a či potrebuje zaškolenie.
  Takéto hodnotenie je nielen objektívne, ale aj prospešné, pretože v dôsledku toho:
  • umožňuje získať písomnú objektívnu analýzu vlastností kandidáta/zamestnanca;
  • testuje personál v akcii. Zamestnávateľ môže zároveň vidieť, ako človek reaguje na stresovú situáciu, ako aj zistiť, aké má komunikačné schopnosti a vodcovské vlastnosti;
  • kandidát môže manažérovi preukázať svoje zručnosti a schopnosti;
  • Výrazne sa znižujú časové náklady HR oddelenia;
  • je možné objektívne posúdiť, či pracovník potrebuje školenie alebo nie.
• RM umožňuje posúdiť výkon a kompetencie zamestnanca, identifikovať oblasti rozvoja a plánovať jeho kariéru. Zároveň musí byť medzi manažérom a podriadenými vytvorená spätná väzba formou pravidelných kontaktov aspoň raz ročne.
• "360 stupňov"— hodnotenie spôsobilosti, ktoré vykonávajú ľudia, ktorí so zamestnancom pravidelne pracujú. Metóda je vhodná ako pre individuálnu personálnu úlohu, tak aj pre systém ako celok. Mimochodom, zamestnanec sa môže stať aj iniciátorom tejto metódy, pretože to pomôže určiť oblasť jej rozvoja. Názory na neho sa tvoria zo 4 strán: nadriadení, podriadení, kolegovia a zákazníci. Počet hodnotiteľov by sa mal pohybovať od 7 do 12 osôb.
  Medzi hodnotené kompetencie patrí:
  • vodcovské schopnosti;
  • schopnosť pracovať v tíme;
  • samospráva;
  • úroveň komunikačných zručností;
  • schopnosť robiť rozhodnutia;
  • profesionalita;
  • iniciatíva.

Hodnotenie riadiacich pracovníkov

Založenie akéhokoľvek podniku predpokladá dosiahnutie stanoveného cieľa. Úroveň implementácie týchto cieľov je taká, ako efektívne funguje spoločnosť ako celok.

Výška zisku udáva úroveň práce riadiaceho tímu, ktorá závisí od toho, ako efektívne riaditeľ využíval každý organizačný zdroj vrátane každého jednotlivého zamestnanca.

V závislosti od toho, ako sa človeku darí plniť svoje povinnosti, existujú:

• lídrov, ktorí robia svoju prácu na 100%;
• strední roľníci, ktorí si plne plnia svoje povinnosti;
• outsiderov, ktorí túto úlohu nezvládajú.

Na vykonanie tejto klasifikácie je potrebný jednotný systém hodnotenia. Nasledujúce metódy vám umožňujú hodnotiť výkon riadiacich pracovníkov:

• Kvantitatívna metóda. Hlavné charakteristiky sú:
  • komunikačné schopnosti;
  • profesionálne kvalifikácie;
  • ťažká práca;
  • schopnosť zaviesť do práce niečo nové.

  Každé z týchto kritérií sa hodnotí na škále, napríklad päťbodová. Na určenie organizačných kvalít manažéra sa vypracuje hodnotiaci hárok.

• Odhad vlastnosti. Táto technika je založená na hodnotení toho, ako psychický tlak ovplyvňuje človeka a jeho prácu. Zároveň sa hodnotia tie črty, ktoré sú najviac vlastné práci lídra. Skúsenosti s používaním takéhoto systému nám umožňujú identifikovať najdôležitejší problém – subjektivitu získaných poznatkov.
• Metóda funkčného hodnotenia. Prostredníctvom funkčného hodnotenia riaditeľa je možné analyzovať, ako dobre zvláda svoje pracovné povinnosti. Základom tejto metódy sú špeciálne úlohy, ktoré robia rozdiel medzi manažérskou a výkonnou prácou.
• Metóda na určenie štýlu lídra. Vodca nevytvára hodnotu sám, ale prostredníctvom svojich podriadených. Zároveň musí ľudí motivovať k dosiahnutiu spoločného cieľa. Riešenie tohto problému spočíva v systematickom a cielenom ovplyvňovaní zamestnancov. Jedným z hlavných spôsobov komunikácie s podriadenými je osobná pozícia.
• 360 stupňové správy. Táto technika je nástrojom, ktorý dobre motivuje manažéra aj podriadených. Jednotlivé prehľady sú prezentované v sekciách a prehľadných grafoch, ktoré si môžete prečítať sami.
• Metóda hodnotenia cieľa. Hlavnou výhodou tejto metódy je schopnosť kontrolovať prácu riadiacich pracovníkov a monitorovať jej implementáciu. Na základe týchto údajov môžeme vyvodiť záver o tom, ako dobre sa riaditeľ a jeho riadiaci pracovníci vyrovnávajú so svojimi povinnosťami.

Analýza výsledkov a činnosti manažmentu

Hlavným cieľom postupu hodnotenia výkonu je skvalitnenie práce zamestnancov. Okrem toho je na základe týchto údajov možné vypočítať mzdy, ako aj určiť školiace a rozvojové ciele spoločnosti na dlhé roky.

Aby manažér dosiahol spoľahlivé výsledky, musí byť objektívny k svojim schopnostiam a pracovným výsledkom a tiež sa musí naučiť vyvarovať sa najčastejším chybám hodnotenia (napríklad haló efekt, chyba zhovievavosti alebo nadmerných nárokov, stereotypy a pod. ).

Vybrať presne takú metódu, ktorá bude najlepšie spĺňať ciele, pracovné podmienky a potreby firmy, je veľmi náročná úloha. Väčšina organizácií potrebuje zamestnancov (manažérov aj personalistov), ​​ktorí to dokážu úspešne vyriešiť.

Prostredníctvom personálneho hodnotenia je možné študovať pripravenosť zamestnanca vykonávať činnosť, ktorej sa venuje, ako aj identifikovať jeho potenciálne perspektívy rastu.

Na základe výsledkov postupu možno vyvodiť závery o tom, ktorí zamestnanci nevyhovujú, ktorí vyhovujú a ktorí výrazne prekračujú pracovné normy. Tieto údaje slúžia ako argument pre povýšenie zamestnanca v kariérnom rebríčku, umožňujú vám rozvíjať školiace programy, vytvárať personálnu rezervu, prepúšťať ľudí, ktorí nespĺňajú pracovné požiadavky, a prijímať tých najvhodnejších.

Prečo je potrebné personálne hodnotenie a ako môžu HR služby najefektívnejšie implementovať personálnu politiku. Článok hovorí o systémoch, metódach a kritériách hodnotenia zamestnancov. Je popísaný algoritmus na zostavenie systému hodnotenia zamestnancov. Aké metódy personálneho hodnotenia existujú, v akých prípadoch sa používajú. Tento článok vám pomôže pochopiť pomerne zložitú štruktúru systému hodnotenia zamestnancov a umožní vám pochopiť, ako môžete získať cenné informácie o osobe, aby ste mohli robiť rozhodnutia zamerané na zvýšenie výkonnosti podriadených.

Štruktúra systému hodnotenia

Mnoho firiem skôr či neskôr čelí problému personálneho hodnotenia. Koniec koncov, pre úspešný rozvoj sa každá štruktúra musí neustále zlepšovať, poznať svoje vyhliadky a opravovať chyby.

Personálne hodnotenie umožňuje manažérom alebo personálnym službám efektívnejšie implementovať personálnu politiku, zlepšovať sa, získavať nových zamestnancov namiesto tých, ktorí nezvládajú svoje povinnosti, a tým odvádzať prácu kvalitnejšie.

Personálne hodnotenie je systém zisťovania určitých charakteristík zamestnancov, ktoré následne pomáhajú manažérovi pri prijímaní manažérskych rozhodnutí zameraných na zvyšovanie výkonnosti podriadených.

Hodnotenie personálu sa zvyčajne vykonáva v troch oblastiach:

• hodnotenie kvalifikácie zamestnanca - keď sú identifikované charakteristiky normy a porovnávané s konkrétnou osobou;
• rozbor výsledkov práce - tu sa hodnotí kvalita vykonanej práce;
• hodnotenie zamestnanca ako jednotlivca - identifikujú sa osobnostné charakteristiky a porovnávajú sa s ideálnymi pre dané miesto.

Ak vo všeobecnosti hovoríme o budovaní hodnotiaceho systému v spoločnosti, je veľmi dôležité pamätať na tri hlavné črty, ktorých izolácia neprinesie požadovaný výsledok.

Po prvé, hodnotenia sa musia vykonávať pravidelne.

Po druhé, musí mať jasne definovaný cieľ.

A po tretie, systém hodnotenia musí byť transparentný pre každého a musí byť založený na všeobecne chápaných kritériách.

Samotný systém hodnotenia zamestnancov je celý rad akcií a činností zameraných na hodnotenie zamestnancov a trvalého charakteru.

Aby bol tento systém účinný, musí byť založený na základnej a univerzálnej schéme vykonávania tohto hodnotenia.

Prvá vec, ktorú treba urobiť, je identifikovať potrebu firmy na personálne hodnotenie a na základe nich sformulovať jasné ciele, ktoré sa budú pri hodnotení zamestnancov sledovať. Medzi hlavné ciele zvyčajne patrí sledovanie sociálnej klímy v tíme, hodnotenie kvality práce a miery, do akej kvalifikácia človeka zodpovedá zastávanej pozícii.

Druhou etapou je určenie predmetu posudzovania, teda koho hodnotiť. V závislosti od cieľov sa určí cieľová skupina, o ktorej podnik potrebuje informácie v prvom rade.

Potom nasleduje definovanie kritérií, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať.

To si vyžaduje odborníkov v tomto odvetví, ktorí dokážu vyzdvihnúť najvhodnejšie charakteristiky pre každú konkrétnu pozíciu.

Po výbere kritérií je potrebné na základe nich zvoliť metódu hodnotenia. Výber samotnej metódy sa tiež uskutočňuje v závislosti od určitých kritérií, medzi ktoré patrí súlad s cieľmi stanovenými na začiatku, miera zložitosti konkrétnej vhodnej metódy, objektivita, ktorá je najlepšie vyjadrená v kvantitatívnych charakteristikách, zrozumiteľnosť pre hodnotených , a relevantnosť, to znamená, že výsledky by mali byť skutočne potrebné.

Ďalšia etapa systému hodnotenia zamestnancov sa nazýva prípravná etapa. Tu musíte vykonať niekoľko akcií, ktoré pomôžu pri vykonávaní samotného hodnotenia.

• vytvorenie vnútorného regulačného rámca pre hodnotenie - vývoj predpisov, predpisov;
• školenie personálu, ktorý bude priamo vykonávať hodnotenie;
• informovanie zamestnancov o nadchádzajúcom hodnotení a jeho výhodách.

Potom sa systém hodnotenia dostáva do svojej hlavnej fázy - samotného hodnotenia, realizácie celého projektu.

Potom je potrebné analyzovať všetky informácie zhromaždené ako výsledok hodnotenia ich relevantnosti a kvality samotného systému.

Záverečnou fázou implementácie hodnotiaceho systému je činnosť – prijímanie manažérskych rozhodnutí vo vzťahu k tým ľuďom, ktorí boli hodnotení – povýšenie, povýšenie, školenie.

Metódy hodnotenia personálu

Uvažujme teraz o samotných metódach, ktoré je možné použiť pri personálnom hodnotení.

Na základe svojho zamerania sú zaradené do troch hlavných skupín: kvalitatívne, kvantitatívne a kombinované.

Kvalitatívne metódy sú metódy na identifikáciu zamestnancov bez použitia kvantitatívnych ukazovateľov. Nazývajú sa aj deskriptívne metódy.

• maticová metóda – najbežnejšia metóda, zahŕňa porovnávanie vlastností konkrétneho človeka s ideálnymi vlastnosťami pre zastávanú pozíciu;
• metóda systému ľubovoľných charakteristík - vedenie alebo personálne oddelenie jednoducho zdôrazňuje najvýraznejšie úspechy a najhoršie chyby v práci človeka a ich porovnaním vyvodzuje závery;
• hodnotenie plnenia úloh je základnou metódou, keď sa hodnotí práca zamestnanca ako celku;
• Metóda „360 stupňov“ – zahŕňa hodnotenie zamestnanca zo všetkých strán – manažérov, kolegov, podriadených, klientov a sebahodnotenie;
• skupinová diskusia – deskriptívna metóda – ktorá zahŕňa diskusiu medzi zamestnancom a jeho manažérmi alebo odborníkmi z odvetvia o výsledkoch jeho práce a perspektívach.

Zmiešané metódy sú kombináciou deskriptívnych metód využívajúcich kvantitatívne aspekty.

• testovanie je hodnotenie na základe výsledkov riešenia vopred stanovených úloh;
• metóda súčtu skóre. Každá charakteristika osoby sa hodnotí na určitej stupnici a potom sa zobrazí priemerný ukazovateľ porovnateľný s ideálom;
• systém zoskupovania, v ktorom sú všetci zamestnanci rozdelení do niekoľkých skupín – od tých, ktorí pracujú vynikajúco, až po tých, ktorých práca je v porovnaní s ostatnými neuspokojivá;

Kvantitatívne metódy sú najobjektívnejšie, pretože všetky výsledky sa zaznamenávajú v číslach;

• metóda hodnotenia - niekoľko manažérov urobí hodnotenie zamestnancov, potom sa porovnajú všetky hodnotenia a zvyčajne sa znížia tie najnižšie;
• bodová metóda - za každý úspech dostanú zamestnanci vopred určitý počet bodov, ktoré sa na konci obdobia spočítajú;
• bezplatné bodové hodnotenie - každá kvalita zamestnanca je odborníkmi hodnotená určitým počtom bodov, ktoré sa sčítajú a zobrazí sa celkové hodnotenie.

Všetky vyššie uvedené metódy dokážu efektívne posúdiť len určitý aspekt práce človeka alebo jeho sociálno-psychologické charakteristiky.

Preto nie je prekvapujúce, že v poslednom čase sa čoraz viac používa univerzálna komplexná metóda - metóda assessment centier, ktorá absorbovala prvky mnohých metód na dosiahnutie čo najobjektívnejšej analýzy personálu.

Táto metóda má až 25 kritérií, podľa ktorých je človek hodnotený.

Medzi ne: schopnosť učiť sa, schopnosť ústne a písomne ​​zovšeobecňovať, kontakt, vnímanie názorov druhých, flexibilita v správaní, vnútorné normy, tvorivé vlastnosti, sebaúcta, potreba súhlasu od nadriadených a kolegov, kariérista motívy, realitu myšlienok, spoľahlivosť, rôznorodosť záujmov, stabilitu voči stresovým situáciám, energiu, organizačné, organizačné a riadiace schopnosti.

Hlavné hodnotiace kritériá

Všetky kritériá hodnotenia zamestnancov sa zvyčajne delia do dvoch hlavných kategórií – výkonnostné kritériá a kritériá spôsobilosti.

Pri hodnotení výkonu sa dosiahnuté ukazovatele výkonu konkrétneho človeka porovnávajú s plánovanými ukazovateľmi za dané obdobie práce. Na dosiahnutie tohto cieľa sú pred začiatkom vykazovaného obdobia stanovené jasne merateľné ciele. Výkonnosť je vyjadrená v konkrétnych ukazovateľoch: objem predaja, počet dokončených projektov, výška zisku, počet transakcií.

Pri posudzovaní spôsobilosti zamestnanca sa posudzujú jeho vedomosti a schopnosť ich uplatniť v praxi, osobnostné vlastnosti, správanie.

Jedným z najefektívnejších spôsobov takéhoto hodnotenia je riešenie situačných problémov s prihliadnutím na pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva alebo o ktorú sa uchádza.

Tieto úlohy sú dvojakého typu – popisné a praktické a líšia sa charakterom úkonov pri riešení konkrétneho problému.

Systém hodnotenia zamestnancov je teda pomerne zložitý a má veľa odtieňov a aspektov, ktorým je potrebné venovať maximálnu pozornosť. V opačnom prípade môže všetka práca investovaná do vykonávania hodnotenia viesť k úplnému nedostatku požadovaných výstupných informácií.