การป้องกันความขัดแย้งเป็นหนึ่งในกิจกรรมระดับมืออาชีพของนักสังคมสงเคราะห์

การป้องกันหรือการป้องกันความขัดแย้งที่ทำลายล้างควรอยู่ในวิสัยทัศน์ที่คงที่ของการบริหารงานขององค์กร บทบาทพิเศษที่นี่ได้มาจากกิจกรรมของบริการการจัดการบุคลากรหน่วยงานที่รับผิดชอบในการก่อตัวของระบบและโครงสร้างองค์กรของการจัดการการพัฒนานโยบายสร้างแรงบันดาลใจตลอดจนวิธีการจัดระเบียบแรงงาน หน่วยโครงสร้างเหล่านี้ถูกเรียกร้องให้ศึกษาและควบคุมประเด็นเหล่านั้นในการจัดระบบการจัดการที่ถือได้ว่าเป็นวิธีการป้องกันความขัดแย้ง

และฉัน. Kibanov, I.E. Vorozheikin, D.K. ซาคารอฟ V.G. โคโนวาลอฟเค วิธีการป้องกันความขัดแย้ง ได้แก่ :

วางเป้าหมายการบูรณาการระหว่างฝ่ายบริหาร (รวมถึงหัวหน้าหน่วยงาน) และบุคลากรขององค์กร

คำจำกัดความที่ชัดเจนของประเภทของการสื่อสารในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

การปฏิบัติตามกฎสำหรับการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการตามลำดับชั้น

การใช้สิ่งจูงใจในรูปแบบต่างๆซึ่งหมายถึงการผสมผสานซึ่งกันและกันและการเปลี่ยนแปลงของสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและที่ไม่ใช่ตัวเงิน

การขาดความสนใจในการแก้ไขปัญหาข้างต้นอาจทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งซึ่งจะกลายเป็นความขัดแย้งในเวลาต่อมา ในขณะเดียวกันการศึกษาอย่างชัดเจนในประเด็นข้างต้นก่อให้เกิดการพัฒนาระบบการจัดการขององค์กรและไม่อนุญาตให้สถานการณ์ความขัดแย้งเข้าสู่ขั้นทำลายล้างทางอารมณ์ของความขัดแย้ง ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการป้องกันความขัดแย้ง

นำเป้าหมายการบูรณาการระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานขององค์กรไปข้างหน้า หัวหน้าหน่วยงานมีหน้าที่ต้องเป็นผู้ดำเนินการตามเป้าหมายที่เครื่องมือจัดการกำหนดไว้สำหรับองค์กร ในขณะเดียวกันเป้าหมายขององค์กรที่ฝ่ายบริหารหยิบยกมาไม่ควรขัดแย้งกันเท่านั้น แต่ยังมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายของพนักงานด้วย

ความก้าวหน้าของการบูรณาการเป้าหมายระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานสามารถแสดงได้จากตัวอย่างของระบบการบริหารงานบุคคล

พนักงานขององค์กรมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางวิชาชีพบางอย่างกำหนดงานการสนับสนุนในการแก้ปัญหาที่พวกเขาคาดหวังจากการบริหาร ในทางกลับกันฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรและภารกิจขององค์กร มีสาขาเป้าหมายสองสาขาในระบบการบริหารงานบุคคล: เป้าหมายบุคลากรและเป้าหมายการบริหาร

โดยทั่วไปการดำเนินการตามเป้าหมายของบุคลากรคือการปฏิบัติตามหน้าที่หลักของแรงงาน: การเงินสังคมการตระหนักรู้ในตนเอง

หน้าที่ทางการเงินของแรงงาน ถือว่าการปฏิบัติตามภารกิจเป้าหมายต่อไปนี้:

ได้รับค่าจ้างเพียงพอกับความพยายามที่ใช้ไป

การได้รับเงินค่าวัสดุเพิ่มเติมและผลประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารงานขององค์กร (เงินกู้อ่อนการชำระเงินประกันค่าชดเชยสำหรับค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมการมีส่วนร่วมของบุคลากรในผลกำไรและทุนขององค์กร ฯลฯ )

ประสิทธิภาพ หน้าที่ทางสังคมของแรงงาน ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามความต้องการเป้าหมายของบุคลากรเช่น:

การสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีม

สร้างความมั่นใจในสภาพการทำงานทางจิตสรีรวิทยาและอุปกรณ์ทางเทคนิคตามปกติ

สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมและใช้รูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำที่ตรงตามผลประโยชน์ของพนักงาน

ประกันสังคมของพนักงานรวมถึงสถานะทางสังคมที่เชื่อถือได้และการคุ้มครองทางกฎหมาย

ฟังก์ชั่นการสำนึกในตนเอง ถือว่าพนักงานคาดหวังการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามปณิธานเป้าหมายดังกล่าว:

การทำงานในลักษณะสร้างสรรค์ส่วนใหญ่

การได้รับโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ

การรับรู้บุญคุณเช่น การประเมินการทำงานและพฤติกรรมของพนักงานที่เพียงพอกับผลลัพธ์และการกระทำ

ทัศนคติเป้าหมายที่เปิดเผยการทำงานทางสังคมของแรงงานอธิบายแง่มุมต่างๆของแนวคิดที่ซับซ้อนเช่น "สภาพการทำงาน" (ในทุกรูปแบบ) การตั้งค่าเป้าหมายเผยให้เห็นการทำงานของแรงงานในลักษณะเป็นตัวเงินและการตระหนักรู้ในตนเองครอบคลุมทิศทางหลักของแรงจูงใจในการทำงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งพนักงานคาดหวังจากฝ่ายบริหารเพื่อให้แน่ใจว่ามีสภาพการทำงานและแรงจูงใจตามปกติ

การบริหารงานขององค์กรหัวหน้าหน่วยงานกำหนดเป้าหมายสำหรับบุคลากรดังต่อไปนี้: การใช้บุคลากรตามโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร การใช้บุคลากรเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานเป้าหมายเช่นการปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ในวิชาชีพของพนักงานตลอดจนการพัฒนาบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานสามารถมั่นใจได้โดยการสร้างสภาพการทำงานตามปกติและการจัดการแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน

ดังนั้นเป้าหมายของบุคลากรและเป้าหมายของการบริหารจัดทำและจัดโครงสร้างตามลำดับไม่เพียง แต่ไม่ขัดแย้งกัน แต่ยังพึ่งพาซึ่งกันและกันและสร้างระบบเป้าหมายแบบบูรณาการระบบเดียว

การกำหนดประเภทของการสื่อสารในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรไม่เพียง แต่เกี่ยวข้องกับการสร้างองค์ประกอบของการเชื่อมโยงและการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างที่จำเป็นทั้งหมดระหว่างแผนกและตำแหน่ง สิ่งนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสัมพันธ์ระหว่างการเชื่อมโยงความไม่ชัดเจนของความสัมพันธ์การกำหนดเป้าหมายของลิงก์ซึ่งจะลบพื้นฐานสำหรับการอ้างสิทธิ์ร่วมกันเกี่ยวกับการกระจายความรับผิดชอบในโครงสร้างองค์กร การปรากฏตัวของข้อเรียกร้องดังกล่าวเป็นสาเหตุหนึ่งของสถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กร

โครงสร้างองค์กรที่มีการกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างลิงก์แสดงให้เห็นว่าใน เอกสารขององค์กรและการบริหารที่เกี่ยวข้องกำหนดวิธีการจัดการผลกระทบต่อบุคลากร รับรู้ผ่านความสัมพันธ์เชิงโครงสร้าง แบ่งออกเป็นประเภทต่างๆดังนี้

การสื่อสารเชิงเส้น (การสื่อสารโดยตรง "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา");

การสื่อสารตามหน้าที่ (ระเบียบวิธีการให้คำปรึกษาคำแนะนำคำแนะนำ);

การสื่อสารของการร่วมปฏิบัติการ (การปฏิบัติงานร่วมกันการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจร่วมกัน)

บริการสื่อสาร (การทำงานเสริมในลักษณะสนับสนุน)

ความสมดุลของกฎหมายและความรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ. กิจกรรมทางวิชาชีพใด ๆ ภายในองค์กรถือว่านักแสดงได้รับการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการตามตำแหน่ง (หรือสถานที่ทำงาน) สิทธิและความรับผิดชอบที่สอดคล้องกันสำหรับผลของงาน ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานจะแสดงให้เห็นตามกฎในรายละเอียดงาน (รายละเอียดงาน) และยังได้รับการควบคุมบางส่วนโดยการกระทำทางกฎหมาย (เช่นกฎหมายแรงงาน) และเอกสารคำแนะนำอื่น ๆ ความรับผิดชอบของพนักงานถือว่าปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างเคร่งครัดและทันเวลา ในบางกรณีเอกสารการบริหารอาจมีข้อกำหนดเพิ่มเติมที่ส่งผลต่อความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติการ

งานที่สำคัญอย่างหนึ่งของหัวหน้าแผนกคือการสร้างความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนรวมทั้งแผนกที่ได้รับมอบหมายให้เป็นหน่วยโครงสร้าง สิ่งนี้ทำได้โดยการติดตามการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลตลอดจนการวิเคราะห์การทำงานของนักแสดง หากพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานหนึ่ง ๆ แต่ไม่ได้รับสิทธิ์ในการรับรองทรัพยากรและเนื้อหาขององค์กรและเทคโนโลยีสิ่งนี้จะสร้างพื้นฐานสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างพนักงานและสภาพแวดล้อมภายนอกของพวกเขา

การปฏิบัติตามกฎการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการตามลำดับชั้น การมอบหมายอำนาจคือการถ่ายโอนส่วนหนึ่งของหน้าที่ราชการจากระดับที่สูงขึ้นไปยังระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาวิธีนี้ได้รับความนิยมอย่างมากในแนวทางการจัดการโลก ความนิยมเกิดจากความจริงที่ว่ามันถูกมองว่าเป็นวิธีการหนึ่งในการแก้ไขปัญหาปัจจุบันที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ หนึ่งในวิธีการฝึกอบรมบุคลากรในสถานที่ทำงาน หนึ่งในเครื่องมือที่ใช้ในกระบวนการเตรียมพนักงานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

เพื่อป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้เมื่อใช้การมอบหมายอำนาจในการถ่ายโอนคำสั่งควรปฏิบัติตามกฎที่พัฒนาขึ้นจากประสบการณ์เชิงบวกของการบริหารและการจัดการบุคลากร

งานหลักของผู้จัดการคือการกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ การมอบอำนาจไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการทิ้งความรับผิดชอบและโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ความรับผิดชอบสูงสุดสำหรับการตัดสินใจยังคงอยู่กับผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับระดับความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชาหรืองานที่ผู้จัดการกำหนดในกระบวนการมอบหมาย (ตัวอย่างเช่นการตรวจสอบความสามารถของพนักงานหรือการได้รับคุณวุฒิวิชาชีพเพิ่มเติม) ระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการพัฒนาหรือ การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับ

เมื่อถ่ายโอนอำนาจบางส่วนออกคำสั่งผู้จัดการเองจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าจะแก้ปัญหาเฉพาะอย่างไรกระบวนการขององค์กรและเทคโนโลยีในการทำงานให้เสร็จสิ้นซึ่งถ่ายโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาคืออะไร ดังนั้นก่อนที่จะมอบหมายอะไรผู้จัดการต้องจัดทำแผนสำหรับการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายกำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของอำนาจที่ได้รับมอบหมายอย่างชัดเจนรวมทั้งจัดทำรายการข้อมูลที่จำเป็นในการแก้ไขปัญหาให้สำเร็จ ยิ่งไปกว่านั้นผู้จัดการต้องเข้าใจแหล่งที่มาของข้อมูลนี้อย่างถ่องแท้หากจำเป็นเพื่อช่วยให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็น

การป้องกันความเข้าใจผิดความเข้าใจผิดระหว่างทั้งสองฝ่ายได้รับการอำนวยความสะดวกโดยรูปแบบลายลักษณ์อักษรของการถ่ายโอนงานคำแนะนำอำนาจ ฯลฯ

ในขั้นตอนการมอบหมายงานจำเป็นต้องกำหนดวันที่เป้าหมายสำหรับงานและแบบฟอร์มการรายงานทั้งสำหรับผลลัพธ์ระดับกลางและสำหรับวิธีแก้ไขปัญหาขั้นสุดท้าย

กฎสำคัญของการมอบอำนาจคือการถ่ายโอนอำนาจโดยไม่มีคนกลาง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการมอบหมายงานที่มีประสิทธิผลและปราศจากความขัดแย้งควรได้รับการพิจารณาตรวจสอบโดยหัวหน้าของความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับงาน ขอแนะนำให้พนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาในกรณีนี้อธิบายให้ผู้จัดการของเขาทราบขั้นตอนบางอย่างจากโปรแกรมงานที่วางแผนไว้ซึ่งขึ้นอยู่กับระดับความพร้อมของพนักงานสามารถทำได้ทันทีหรือหลังจากได้รับมอบหมาย

สาเหตุของความขัดแย้งภายในหน่วยงานอาจเป็นปฏิกิริยาที่ไม่เพียงพอของบุคลากรต่อการถ่ายโอนอำนาจให้กับพนักงานคนใดคนหนึ่งบุคลากรของหน่วยอาจไม่รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงในบทบาทวิชาชีพของเพื่อนร่วมงานคนใดคนหนึ่ง ผู้จัดการต้องแข็งแกร่งพอในสถานการณ์เช่นนี้เพื่อให้พนักงานมีปฏิกิริยาต่อการมอบหมายภายใต้การควบคุมของเขา หากจำเป็นเขาควรยืนยันความเข้มงวดในการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดที่เกิดจากการถ่ายโอนอำนาจไปยังบุคคลที่ไม่ได้ดำรงตำแหน่งบริหารอย่างเป็นทางการ

สุดท้ายเมื่อมอบอำนาจคุณควรพิจารณาถึงความเป็นไปได้ของการตัดสินใจที่ไม่ดี โปรแกรมงานควรจัดเตรียมเงินสำรองบางอย่างเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น

การใช้กำลังใจในรูปแบบต่างๆ การให้กำลังใจในรูปแบบต่างๆควรถือเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพในการจัดการแรงจูงใจในการทำงาน ในขณะเดียวกันนโยบายแรงจูงใจขององค์กรที่มีการไตร่ตรองอย่างดีและสมดุลก็เป็นวิธีการป้องกันความขัดแย้งที่ทรงพลัง การใช้สิ่งจูงใจในรูปแบบต่างๆเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้ระบบแรงจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

ควรสังเกตสองประเด็นที่จำเป็นสำหรับการประยุกต์ใช้ระบบสร้างแรงบันดาลใจให้ประสบความสำเร็จและการเปลี่ยนแปลงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันความขัดแย้ง ในแง่หนึ่งระบบแรงจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อใช้ในความสามัคคีและการเชื่อมต่อระหว่างกัน ในทางกลับกันการสมัครของพวกเขาไม่ควรนำไปสู่การละเมิดข้อกำหนดของความยุติธรรมการจัดหาข้อได้เปรียบที่ไม่สมควรให้กับใครบางคน

ตามที่ A.S. Karmina ความขัดแย้งในองค์กรสามารถป้องกันได้โดยการขจัดสาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้ง พวกเขาระบุสาเหตุดังต่อไปนี้:

ข้อบกพร่องในองค์กรของงาน

ความผิดพลาดในการบริหารจัดการ (ไม่สามารถจัดคนให้สอดคล้องกับคุณสมบัติและลักษณะทางจิตวิทยาของพวกเขาคำชี้แจงของงานที่คลุมเครือ ฯลฯ )

การดำรงอยู่ของบรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่ไม่เอื้ออำนวยในทีม (ความขัดแย้งระหว่างคนงานเก่ากับผู้มาใหม่ขั้นสูงและล้าหลังการปรากฏตัวของบุคคลที่ "ยาก" ในทีม ฯลฯ )

การป้องกันความขัดแย้งสามารถมีบทบาทสำคัญ บริการทางจิตวิทยา สถาบัน ในตะวันตกในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีแนวโน้มที่จะสร้างโครงสร้างพิเศษภายในแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (คล้ายกับแผนกทรัพยากรบุคคลของเรา) สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ก่อนความขัดแย้งการแก้ไขความขัดแย้งการเจรจาภายในทีมระหว่างทีม และการบริหารการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญด้านความขัดแย้ง ฯลฯ หากจำเป็น d.

การศึกษาทางจิตวิทยาของบุคลากรและการเผยแพร่ความรู้ที่ขัดแย้งกันก่อให้เกิดการป้องกันความขัดแย้ง ปัจจุบัน บริษัท องค์กรสถาบันหลายแห่งดำเนินการฝึกอบรมทางสังคมและจิตใจการฝึกอบรมความสามารถในการสื่อสารและการเชิญผู้เชี่ยวชาญมาให้คำปรึกษาทางจิตวิทยา

ประสบการณ์ในทางปฏิบัติและผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าเมื่อมีการจัดตั้งการสนับสนุนทางจิตวิทยาของกระบวนการผลิตความขัดแย้งจะเกิดขึ้นน้อยลงและหากเกิดขึ้นก็จะได้รับการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์

พื้นที่สำคัญของการจัดการความขัดแย้ง

คือการป้องกัน .

(การคาดการณ์ความขัดแย้งเป็นเพียงข้อกำหนดเบื้องต้นในการป้องกันเท่านั้น)

ป้องกันความขัดแย้ง ประกอบด้วยการจัดระเบียบชีวิตของหัวข้อปฏิสัมพันธ์ทางสังคมซึ่งไม่รวมหรือลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างพวกเขา

แนวทางการป้องกันความขัดแย้งในองค์กร

การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญทางจิตวิทยาสำหรับตำแหน่งผู้นำและความรับผิดชอบในองค์กร

กระตุ้นแรงจูงใจในการทำงาน

ความเป็นธรรมและความโปร่งใสในการจัดกิจกรรม

คำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกคนที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แจ้งผู้คนอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับประเด็นสำคัญสำหรับพวกเขา

การบรรเทาความตึงเครียดทางสังคมและจิตใจผ่านการพักผ่อนหย่อนใจร่วมกันรวมถึงการมีส่วนร่วมของครอบครัว

องค์กรปฏิสัมพันธ์ด้านแรงงานประเภท "ความร่วมมือ";

การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาทำงานของผู้จัดการและนักแสดง

ลดการพึ่งพาของพนักงานกับผู้จัดการ

การกระจายภาระงานระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นธรรม

36. ความสัมพันธ์ของ "วิกฤต" และ "ความขัดแย้ง". ต้นตอของความขัดแย้งในองค์กร กระตุ้นความขัดแย้ง พื้นที่ทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์เพื่อป้องกันสถานการณ์วิกฤต

ความสัมพันธ์ระหว่าง "วิกฤต" และ "ความขัดแย้ง"

ในแง่ของการจัดการวิกฤต วิกฤตการณ์ - นี่คือการยุติกระบวนการปกติและเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันซึ่งคุกคามความมั่นคงขององค์กรและเหตุการณ์ร้ายแรงอย่างกะทันหัน

ขัดแย้ง - สถานการณ์ที่ซับซ้อน (ลำดับของสถานการณ์) ซึ่งเป็นตัวแทนของปัญหาที่คุกคามผลประโยชน์พื้นฐานของ บริษัท เรียกร้องให้มีคำถามว่ามีอยู่อย่างมากในคุณภาพโดยธรรมชาติ

รากของความขัดแย้งในองค์กร

1 ละเมิดหลักการบริหาร

2. การทุจริตต่อหน้าที่

3. การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างไม่มีประสิทธิภาพ

4. ข้อบกพร่องในองค์กรในการทำงาน

5. ข้อบกพร่องในการสร้างวินัยแรงงาน

6. ปัจจัยทางสังคมและจิตใจ

กระตุ้นความขัดแย้ง

กลยุทธ์แรงจูงใจที่ขัดแย้ง - เป็นกลยุทธ์ในการระดมกิจกรรมของเรื่องสาธารณะโดยเฉพาะในการแก้ปัญหาที่สำคัญกลยุทธ์ในการพัฒนาความคิดริเริ่มเชิงบวกการบรรลุผลที่ดีที่สุดของการจัดการทางสังคม

พื้นที่ทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์ในการป้องกันภาวะวิกฤต

สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์ควรเน้นประเด็นต่อไปนี้:

การสื่อสารกับลูกค้าของ บริษัท

การสื่อสารกับคู่ค้าของ บริษัท

ความสัมพันธ์กับพนักงาน

ทำงานร่วมกับหน่วยงานของรัฐ

การทำงานกับสื่อ

37. การเตรียมการล่วงหน้าสำหรับการแก้ไขความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น มีความขัดแย้ง (วิกฤต) อะไรได้บ้าง? การตรวจสอบการต่อต้านวิกฤต เนื้อหาของแผนต่อต้านวิกฤต.

เตรียมการล่วงหน้าสำหรับการแก้ไขความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น

เนื่องจากความขัดแย้ง (วิกฤต) เป็นเรื่องยากที่จะรับรู้ได้ทันเวลาในระยะแรกและเวลาสำหรับการอภิปรายและการตัดสินใจที่ถูกต้องขาดตลาด จากนั้นผู้บริหารของ บริษัท จำเป็นต้องเตรียมการล่วงหน้า แผนต่อต้านวิกฤต จากขั้นตอนที่หมกมุ่นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรจากสภาวะวิกฤตไปสู่การทำงานปกติ

มีความขัดแย้ง (วิกฤต) อะไรได้บ้าง?

ความขัดแย้ง (วิกฤต) ของลักษณะทางเศรษฐกิจ

ความขัดแย้งด้านสิ่งแวดล้อม (วิกฤต) ที่เกิดจากมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม

ความขัดแย้ง (วิกฤต) อาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่ควบคุมกิจกรรมของ บริษัท การสูญเสียผู้ให้การสนับสนุนการรั่วไหลของข้อมูลที่เป็นความลับการเสียชีวิตหรือการเจ็บป่วยของเจ้าหน้าที่ระดับสูง

ความขัดแย้ง (วิกฤต) ยังสามารถแยกออกจากผลกระทบของปัจจัยต่างๆเช่นการนัดหยุดงานการโจมตีของผู้ก่อการร้ายการขู่แบล็กเมล์

ความขัดแย้ง (วิกฤต) ที่เกิดจากข่าวลือพูดเกี่ยวกับกิจกรรมทางอาญาขององค์กรแยกออกจากกัน

การตรวจสอบการต่อต้านวิกฤต

การตรวจสอบการต่อต้านวิกฤตที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการจัดระบบแหล่งที่มาของวิกฤตที่อาจเกิดขึ้น

ซึ่งมักจะรวมถึง :

หน่วยงานของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น

สื่อ;

คู่แข่ง;

สมาคมสาธารณะและการเมือง

ผู้บริโภคโดยตรงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร

ผู้สนับสนุนและพันธมิตรทางธุรกิจ

พนักงาน บริษัท ;

สิ่งที่เรียกว่า "ปัจจัยแห่งความประหลาดใจ" (ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กร)

รายการวิกฤตที่เป็นไปได้

การเฝ้าติดตามการต่อต้านวิกฤตพร้อมการประเมินความเป็นไปได้ระดับของอิทธิพล (พลังทำลายล้าง) ต่อกิจกรรมขององค์กรและการประเมินความเสียหายต่อกลุ่มเป้าหมาย

แผนวิกฤตขององค์กร

วิธีการดำเนินการของหน่วยงานของ บริษัท และกลุ่มต่อต้านวิกฤต

การกระจายหน้าที่ระหว่างพนักงานของ บริษัท ในสถานการณ์วิกฤต

ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของทีมต่อต้านวิกฤต

ผู้ชมหลักที่ต้องทำงานด้วยในช่วงวิกฤต

ช่องทางการส่งข้อมูลไปยังผู้ชมหลัก

การดำเนินการของทีมงานและผู้บริหารของ บริษัท ในแต่ละขั้นตอนของวิกฤต (คาดเดาได้)

รายชื่อผู้สนับสนุน - ผู้นำความคิดเห็นสำหรับผู้ชมต่างๆที่สามารถสนับสนุน บริษัท ต่อสาธารณะในช่วงวิกฤตและฝ่ายตรงข้ามและประเด็นอื่น ๆ

รายการผลที่ตามมาของวิกฤตฉุกเฉินแผนการฟื้นฟูโดยกองกำลังขององค์กรและบริการเฉพาะทางของเทศบาล

รายการผลทางกฎหมายและแผนการเอาชนะพวกเขา

ฐานข้อมูลและรูปแบบสำหรับการแจ้งเตือนทันทีและการรวบรวมกลุ่มวิกฤตกลุ่มข้อมูลและวิทยากร

ฐานข้อมูลและแผนงานสำหรับการแจ้งเจ้าหน้าที่ขององค์กรบุคลากรและชุมชนท้องถิ่นสื่อมวลชน

แผนการปรับใช้การปฏิบัติการและการขนส่งของศูนย์ข้อมูล

เทมเพลตสำหรับงบเริ่มต้นและข่าวประชาสัมพันธ์สำหรับกลุ่มเป้าหมาย

รายการคำถามที่คาดว่าจะได้รับจากนักข่าวและคำตอบที่เพียงพอขององค์กร

องค์ประกอบโครงสร้างและการกระจายอำนาจหมายเลขโทรศัพท์และที่อยู่บ้านของสมาชิกกลุ่มวิกฤต

ตารางการฝึกอบรมกลุ่มวิกฤต

แผนการสนับสนุนการสื่อสารขององค์กร

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร

38. มีการเตรียมเอกสารอะไรบ้างหลังจากการเฝ้าติดตามการต่อต้านวิกฤต? ทีมรับมือเหตุฉุกเฉิน (วิกฤตความขัดแย้ง) เป็นตัวแทนของอะไร? กฎทั่วไปสำหรับทีมวิกฤต

ผลงานวิเคราะห์เป็นเอกสารพิเศษที่จัดทำขึ้นสำหรับฝ่ายบริหารของ บริษัท โดยมีการประเมินลักษณะเช่น :

โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง (วิกฤต);

ประเภท (ประเภท) ของวิกฤต;

เวลาเริ่มต้นของการเกิดวิกฤต (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์บางอย่าง);

ลักษณะและขนาดของผลกระทบเชิงลบผลกระทบต่อเศรษฐกิจของ บริษัท และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

ปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ต่อสถานการณ์วิกฤตใน บริษัท จากสาธารณะประเภทต่างๆ

ทีมรับมือเหตุฉุกเฉิน (วิกฤตความขัดแย้ง) แสดงถึงอะไร:

ทุกคนต้องได้รับการคัดเลือกอย่างรอบคอบ

ทุกคนควรรู้ตำแหน่งของตนในการจัดการความขัดแย้ง

หัวหน้าทีมควรเป็นบุคคลสำคัญผู้นำที่มีแรงจูงใจซึ่งจะให้คำแนะนำโดยละเอียดแก่คนอื่น ๆ ในทีม

บุคลากรขององค์กรควรได้รับการฝึกอบรมวิธีปฏิบัติตนและสิ่งที่จะพูดในสถานการณ์วิกฤตมีความคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมการสื่อสารกับสื่อมวลชน

หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของทีมนี้คือการเป็นแหล่งข้อมูลแรกและแหล่งเดียวในช่วงวิกฤต

ในรายชื่อสมาชิกในทีมคุณต้องระบุ :

ใครรับผิดชอบงานอะไร;

ใครจะทำหน้าที่เป็นโฆษก;

เมื่อใดที่คุณต้องการผู้เชี่ยวชาญเขาอยู่ในองค์กรของคุณหรือเขาต้องได้รับเชิญจากภายนอก

กฎทั่วไปสำหรับทีมวิกฤต

1. หลักการพื้นฐานประการหนึ่งของทีมคือการตรวจสอบความถูกต้องและแม่นยำในกระบวนการส่งผ่านข้อความ

2. จำเป็นต้องมองเห็นความจริงที่ว่าประเภทของสาธารณะเช่นพนักงานที่ถูกเลิกจ้างขององค์กรความคลางแคลงทุกประเภทคู่แข่ง ฯลฯ จะเผยแพร่ข้อมูลที่ทำให้ชื่อเสียงของ บริษัท เสื่อมเสียชื่อเสียงแพร่กระจายข่าวลือจึงเป็นการเพิ่มเชื้อไฟให้กับไฟ

3. เพื่อต่อต้านข่าวลือคุณต้องสร้างการสื่อสารในภาวะวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ

4. สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดไม่เพียง แต่จะนำเสนอข้อมูลอะไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการดำเนินการด้วย

5. การพูดน้อยเกินไปหรือช้าเกินไปถือเป็นความผิดพลาดร้ายแรงที่อาจทำให้ บริษัท ล่มสลายได้ คุณอาจพลาดโอกาสของคุณ คุณต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วและนำการไหลของข้อมูลไปไว้ในมือของคุณเองทันที

6. ไม่สามารถปล่อยข่าวให้ทำอันตรายมากกว่าที่ความขัดแย้งได้ทำไปแล้ว

7. ถ้าคุณไม่ถ่ายทอดข้อมูลของคุณให้คนทั่วไปรู้ก็จะไม่มีใครรู้

8. หน้าที่ของ PR ไม่ได้เป็นเพียงการให้ข้อมูลนี้หรือข้อมูลนั้น แต่เพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันสร้างการติดต่อกับสาธารณะเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาและรับฟังอารมณ์ คุณต้องเชื่อมโยงความกังวลของคุณกับความกังวลของประชากร ความไว้วางใจเป็นหัวใจสำคัญของทุกสิ่ง แต่จะไม่ได้มาด้วยตัวเองต้องชนะ

9. สื่อทั้งหมดควรได้รับข้อมูลเดียวกัน แต่เป็นการดีที่สุดที่จะเตรียมการเป็นพิเศษสำหรับแวดวงสาธารณะต่างๆขึ้นอยู่กับว่าข้อความจะส่งถึงใคร

10. สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าผู้คนต้องการฟังอะไร (ตัวอย่างเช่นนักธุรกิจสนใจข้อเท็จจริงตัวเลขความเป็นจริงสถานะทางการเงินของกิจการเป็นหลักผู้สื่อข่าวและผู้อ่านต้องการความเป็นมนุษย์ด้านอารมณ์ของเหตุการณ์)

11. สาธารณชนควรชื่นชมความพยายามขององค์กรในการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง จำเป็นต้องรายงานเกี่ยวกับมาตรการทั้งหมดที่ดำเนินการเกี่ยวกับความยากลำบากที่ต้องเผชิญเกี่ยวกับความสำเร็จที่ได้รับ

หัวข้อII การแก้ปัญหาความขัดแย้ง

การบรรยาย 13 การป้องกันความขัดแย้ง

ประเด็นสำหรับการอภิปราย

ระบบวิธีการบริหารเพื่อป้องกันความขัดแย้งและความเครียดในองค์กร การชี้แจงและการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเคร่งครัดสำหรับพนักงาน ปรับปรุงการโต้ตอบของแผนกที่เกี่ยวข้องคณะทำงานและพนักงานแต่ละคน นำเป้าหมายที่ซับซ้อนบูรณาการ การปฏิบัติตามหลักความยุติธรรมทางสังคมในด้านวัตถุและการส่งเสริมศีลธรรมของพนักงานการใช้มาตรการลงโทษทางปกครองและการลงโทษทางวินัย

วิธีการป้องกันความขัดแย้งในองค์กร

การป้องกันหรือการป้องกันความขัดแย้งที่ทำลายล้างควรอยู่ในวิสัยทัศน์ที่คงที่ของการบริหารงานขององค์กร บทบาทพิเศษที่นี่ได้มาจากกิจกรรมของบริการการจัดการบุคลากรหน่วยงานที่รับผิดชอบในการก่อตัวของระบบและโครงสร้างองค์กรของการจัดการการพัฒนานโยบายสร้างแรงบันดาลใจตลอดจนวิธีการจัดระเบียบแรงงาน ลิงก์เหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อทำงานและควบคุมปัญหาเหล่านั้นขององค์กรของระบบการจัดการอย่างต่อเนื่องซึ่งถือได้ว่าเป็นวิธีการป้องกันความขัดแย้ง วิธีการดังกล่าวส่งผลกระทบต่อด้านต่างๆของระบบความสัมพันธ์ในโครงสร้างองค์กร ได้แก่ :

วางเป้าหมายการบูรณาการระหว่างฝ่ายบริหาร (รวมถึงหัวหน้าหน่วยงาน) และบุคลากรขององค์กร

คำจำกัดความที่ชัดเจนของประเภทของการสื่อสารในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบในการปฏิบัติราชการ

หน้าที่ความรับผิดชอบ:

การปฏิบัติตามกฎสำหรับการจัดตั้งและการทำงานของแผนกชั่วคราวเพื่อใช้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของพนักงานที่เกิดขึ้นในเงื่อนไขเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ

การปฏิบัติตามกฎการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการตามลำดับชั้น

การใช้สิ่งจูงใจในรูปแบบต่างๆซึ่งหมายถึงการผสมผสานซึ่งกันและกันและรูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและที่ไม่ใช่ตัวเงิน

ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการป้องกันความขัดแย้ง นำเป้าหมายการบูรณาการระหว่างฝ่ายบริหาร (รวมถึงหัวหน้าหน่วยงาน) และบุคลากรขององค์กรไปข้างหน้า

หัวหน้าหน่วยงานมีหน้าที่ต้องเป็นผู้ดำเนินการตามเป้าหมายที่เครื่องมือจัดการกำหนดไว้สำหรับองค์กร ในขณะเดียวกันเป้าหมายขององค์กรที่ฝ่ายบริหารหยิบยกมาไม่เพียง แต่ไม่ควรขัดแย้ง แต่ยังมีส่วนร่วมในเป้าหมายของพนักงานด้วย ผู้จัดการสายงานและบริการได้รับการเรียกร้องให้รวมเป้าหมายของพนักงานและเป้าหมายของแผนกโดยคำนึงว่าบทบาทหน้าที่ของการเชื่อมโยงของโครงสร้างองค์กรเป็นภาพสะท้อนของระบบเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

ความก้าวหน้าของการบูรณาการเป้าหมายระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานสามารถแสดงได้จากตัวอย่างของระบบการบริหารงานบุคคล

พนักงานขององค์กรมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางวิชาชีพบางอย่างกำหนดงานสนับสนุนในการแก้ปัญหาที่พวกเขาคาดหวังจากการบริหาร ในทางกลับกันฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายของตนเองสำหรับพนักงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรและพันธกิจ ดังนั้นจึงมีสาขาเป้าหมายสองสาขาในระบบการบริหารงานบุคคล: เป้าหมายบุคลากรและเป้าหมายการบริหาร

โดยทั่วไปการดำเนินการตามเป้าหมายของบุคลากรคือการปฏิบัติตามหน้าที่หลักของแรงงาน: การเงินสังคมการตระหนักรู้ในตนเอง

คำถามที่ 1. หน้าที่ทางการเงินของแรงงานเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้:

ได้รับค่าจ้างเพียงพอกับความพยายามของแรงงาน

ได้รับการจ่ายค่าวัสดุและผลประโยชน์เพิ่มเติมจากการบริหารขององค์กร (เงินกู้พิเศษการจ่ายเงินประกันค่าตอบแทนสำหรับค่าฝึกอบรมการมีส่วนร่วมของบุคลากรในผลกำไรและทุนขององค์กรโบนัสค่าจ้าง ฯลฯ )

การปฏิบัติตามหน้าที่ทางสังคมของแรงงานเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามความต้องการเป้าหมายของบุคลากรดังต่อไปนี้:

การสื่อสารระหว่างสมาชิกในทีม

สร้างความมั่นใจในสภาพการทำงานทางจิตสรีรวิทยาและอุปกรณ์ทางเทคนิคตามปกติ

สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมและใช้รูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำที่ตรงตามผลประโยชน์ของพนักงาน

ประกันสังคมของพนักงานรวมถึงสถานะทางสังคมที่เชื่อถือได้และการคุ้มครองทางกฎหมาย

ฟังก์ชันการตระหนักรู้ในตนเองจะถือว่าพนักงานคาดหวังการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารในการดำเนินการตามแรงบันดาลใจเป้าหมายเช่น:

การทำงานที่มีลักษณะสร้างสรรค์ส่วนใหญ่

การได้รับโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ

การรับรู้บุญคุณเช่น การประเมินผลงานและพฤติกรรมของพนักงานเพียงพอต่อผลลัพธ์และการกระทำ

ทัศนคติเป้าหมายที่เปิดเผยการทำงานทางสังคมของแรงงานอธิบายแง่มุมต่างๆของแนวคิดที่ซับซ้อนเช่น "สภาพการทำงาน" (ในทุกรูปแบบ) การตั้งค่าเป้าหมายเผยให้เห็นการทำงานของแรงงานในลักษณะเป็นตัวเงินและการตระหนักรู้ในตนเองครอบคลุมทิศทางหลักของแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมด้านแรงงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งพนักงานคาดหวังจากฝ่ายบริหารเพื่อให้แน่ใจว่ามีสภาพการทำงานและแรงจูงใจตามปกติ

การบริหารงานขององค์กรหัวหน้าหน่วยงานกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้สำหรับบุคลากร: การใช้บุคลากรให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร การใช้บุคลากรเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานเป้าหมายเช่นการปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ในวิชาชีพของพนักงานเช่นเดียวกับการพัฒนาบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพของประสิทธิภาพแรงงานสามารถทำให้มั่นใจได้โดยการสร้างสภาพการทำงานตามปกติและการจัดการแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน

ดังนั้นเป้าหมายของบุคลากรและเป้าหมายของการบริหารจัดทำและจัดโครงสร้างตามลำดับไม่เพียง แต่ไม่ขัดแย้งกัน แต่ยังกำหนดเงื่อนไขซึ่งกันและกันและสร้างระบบเป้าหมายแบบบูรณาการระบบเดียว

การกำหนดประเภทของการสื่อสารในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ... การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรไม่เพียง แต่เกี่ยวข้องกับการสร้างองค์ประกอบของการเชื่อมโยงและการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการก่อตัวของการเชื่อมโยงโครงสร้างที่จำเป็นทั้งหมดระหว่างแผนกและตำแหน่ง เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่จะมีความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างการเชื่อมโยงความไม่ชัดเจนของความสัมพันธ์การกำหนดเป้าหมายของการเชื่อมต่อซึ่งจะลบพื้นฐานสำหรับการอ้างสิทธิ์ร่วมกันเกี่ยวกับการกระจายความรับผิดชอบในโครงสร้างองค์กร และการปรากฏตัวของการเรียกร้องดังกล่าวเป็นสาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้งอยู่บ่อยครั้ง

โครงสร้างองค์กรที่มีการกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างลิงก์จะถือว่าในเอกสารขององค์กรและการบริหารที่เกี่ยวข้องจะมีการกำหนดวิธีการจัดการผลกระทบต่อบุคลากรและดำเนินการผ่านความสัมพันธ์เชิงโครงสร้าง แบ่งออกเป็นประเภทต่างๆดังต่อไปนี้:

การสื่อสารเชิงเส้น (การสื่อสารโดยตรง "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา");

การสื่อสารตามหน้าที่ (ระเบียบวิธีการให้คำปรึกษาคำแนะนำคำแนะนำ);

การสื่อสารการร่วมปฏิบัติการ (การดำเนินงานร่วมกันการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจร่วมกัน)

การสื่อสารบริการ (ประสิทธิภาพของงานสนับสนุนเสริม)

ดุลยภาพของสิทธิและความรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ. กิจกรรมทางวิชาชีพใด ๆ ภายในองค์กรถือว่านักแสดงได้รับการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการในตำแหน่ง (หรือที่ทำงาน) สิทธิและความรับผิดชอบที่สอดคล้องกันสำหรับผลของงาน ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานจะสะท้อนให้เห็นตามกฎในรายละเอียดงาน (รายละเอียดงาน) และยังได้รับการควบคุมบางส่วนโดยการกระทำทางกฎหมาย (เช่นกฎหมายแรงงาน) และเอกสารคำแนะนำอื่น ๆ ความรับผิดชอบของพนักงานถือว่าปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างเคร่งครัดและทันเวลา ในบางกรณีเอกสารการบริหารอาจมีข้อกำหนดเพิ่มเติมที่ส่งผลต่อความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติการ

งานที่สำคัญอย่างหนึ่งของหัวหน้าแผนกคือการดูแลความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนตลอดจนแผนกที่ได้รับมอบหมายให้เป็นหน่วยโครงสร้าง สิ่งนี้ทำได้โดยการติดตามการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลตลอดจนการวิเคราะห์การทำงานของนักแสดง หากพนักงานได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่นี้หรือหน้าที่อย่างเป็นทางการนั้น แต่ไม่ได้รับสิทธิ์ในการรับรองทรัพยากรและเนื้อหาขององค์กรและเทคโนโลยีสิ่งนี้จะสร้างความอุดมสมบูรณ์ให้กับสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างพนักงานกับสภาพแวดล้อมภายนอกของเขา

การปฏิบัติตามกฎสำหรับการสร้างและการทำงานของหน่วยชั่วคราว ... การแบ่งส่วนงานชั่วคราวหมายถึงกลุ่มสำหรับการดำเนินงานของโปรแกรมหรือโครงการที่ซับซ้อนในแง่ของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ทีมสร้างสรรค์ชั่วคราวสำหรับการแก้ปัญหาการวิจัยในท้องถิ่นโครงการหรืองานอื่น ๆ กลุ่มที่ทำงานเกี่ยวกับหลักการของการจัดทีมแรงงานรวมถึงการก่อโครงสร้างอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน . ในแนวปฏิบัติด้านการจัดการโลกการใช้รูปแบบองค์กรเหล่านี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

อย่างไรก็ตามการจัดระเบียบการทำงานในรูปแบบดังกล่าวจำเป็นต้องมีการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการอย่างเคร่งครัด การแนะนำแผนกชั่วคราวที่ไม่ได้รับการพิจารณาอย่างไม่เหมาะสมและเร่งรีบนั้นไม่เพียง แต่จะมีประสิทธิภาพในการจัดการลดลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ของสถานการณ์ความขัดแย้งด้วย: ระหว่างผู้เข้าร่วมหน่วยชั่วคราว ระหว่างการบริหารและหน่วยชั่วคราว ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานที่ไม่มีส่วนร่วมในแผนกชั่วคราว เพื่อลดความน่าจะเป็นนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามคำแนะนำหลายประการ

ในตอนแรกควรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนสำหรับหน่วยชั่วคราว การขาดงานของพวกเขานำไปสู่ความจริงที่ว่าการสร้างโครงสร้างชั่วคราวกลายเป็นจุดจบในตัวเองผู้เข้าร่วมโครงสร้างดังกล่าวหมดความสนใจในรูปแบบงานดังกล่าว

การจัดระเบียบการทำงานบนพื้นฐานของหน่วยงานชั่วคราวจำเป็นต้องมีนัยถึงความแตกต่างในเรื่องของงานระยะเวลาของการมอบหมายงานตลอดจนการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของผู้มีส่วนร่วมในหน่วยงานดังกล่าวเป็นระยะ เพื่อให้บรรยากาศทางสังคมและจิตใจระหว่างพนักงานเป็นไปในทางที่ดีขอแนะนำให้สร้างโครงสร้างของหน่วยชั่วคราวตามลักษณะส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วม ถือว่าเหมาะสมที่สุดที่กลุ่มนี้จะรวมถึงผู้ที่มีบทบาททางวิชาชีพและจิตใจเช่น:

"เครื่องกำเนิดความคิด";

ผู้จัดงาน;

พนักงานที่มีประสบการณ์ซึ่งรู้คุณสมบัติและปัญหาคอขวดของการจัดกลุ่มงาน

"ฝ่ายตรงข้าม" เช่น พนักงานที่ทำหน้าที่เป็นนักวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์เกี่ยวกับแนวคิดและข้อเสนอที่เกิดขึ้นใหม่

ศิลปินเช่น พนักงานที่ตามบุคลิกภาพของเขาสามารถปฏิบัติงานในลักษณะเสริมและไม่สร้างสรรค์ได้อย่างถูกต้องและมีมโนธรรม

ปัจจัยสำคัญของการทำงานที่ปราศจากความขัดแย้งซึ่งฝ่ายบริหารควรคำนึงถึงเมื่อจัดหน่วยงานชั่วคราวคือการเก็บรักษาและการใช้กลุ่มที่ไม่เป็นทางการที่มีอยู่ในโครงสร้างที่เป็นทางการเพื่อแก้ปัญหาทางวิชาชีพ

หนึ่งในภารกิจหลักวิธีแก้ปัญหาที่ช่วยป้องกันการเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งในระดับใหญ่คือการบรรลุข้อตกลงระหว่างสมาชิกในกลุ่มในประเด็นพื้นฐานขององค์กรแรงงาน (การกระจายหน้าที่การพัฒนารูปแบบของ ค่าตอบแทน ฯลฯ ). การแก้ปัญหาภายในกลุ่มเหล่านี้ควรอยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร

ในรูปแบบของการจัดกลุ่มการทำงานใด ๆ ควรบันทึกความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานคนใดคนหนึ่งสำหรับสถานการณ์ทั่วไปและการรายงานต่อผู้บริหารอย่างชัดเจน ความไม่ลงรอยกันอาจเกิดขึ้นระหว่างฝ่ายบริหารและผู้เข้าร่วมในหน่วยงานชั่วคราวหากไม่มีโอกาสขององค์กรในการทำงานร่วมกัน

การจัดการแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลจะทำให้ระบบข้อมูลภายในองค์กรมีความเปิดกว้าง นี่เป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในการป้องกันความขัดแย้ง การแสดงให้เห็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งของระบบข้อมูลแบบเปิดคือการเผยแพร่ผลงานที่ได้รับจากส่วนต่างๆของโครงสร้างการจัดการรวมถึงการแบ่งส่วนงานชั่วคราว

คุณควรคำนึงถึงผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นเสมอเมื่อจัดระเบียบงานตามโปรแกรมชั่วคราวที่กำหนดเป้าหมายเป็นกลุ่มและพื้นฐานที่คล้ายกัน ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของหน่วยชั่วคราวอาจเติบโตเร็วกว่าหน้าที่ที่พวกเขาทำ พนักงานที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในรูปแบบดังกล่าวจะเกิดความรู้สึกอิจฉาการละเมิดผลประโยชน์และการไม่มีส่วนร่วมในกิจการขององค์กร

การจัดระเบียบการทำงานเป็นกลุ่มตามโปรแกรมเป็นเรื่องจริงที่ไม่อาจโต้แย้งได้ของการจัดการสมัยใหม่

ในขณะเดียวกันการป้องกันความขัดแย้งในการประยุกต์ใช้ต้องมีการศึกษาอย่างรอบคอบ

การปฏิบัติตามกฎการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างระดับการจัดการตามลำดับชั้น การมอบหมายอำนาจคือการถ่ายโอนส่วนหนึ่งของหน้าที่ราชการจากระดับที่สูงขึ้นไปยังระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาวิธีนี้ได้รับความนิยมอย่างมากในแนวทางการบริหารจัดการโลก ความนิยมเกิดจากความจริงที่ว่ามันถูกมองว่าเป็นวิธีการหนึ่งในการแก้ปัญหาปัจจุบันที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ วิธีการหนึ่งในการฝึกอบรมบุคลากรในสถานที่ทำงาน หนึ่งในเครื่องมือที่ใช้ในกระบวนการเตรียมพนักงานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับในกรณีก่อนหน้านี้ที่มีการใช้หน่วยงานชั่วคราวการใช้วิธีการมอบหมายงานที่เร่งรีบและไม่ได้เตรียมการนั้นเต็มไปด้วยความผิดพลาดร้ายแรงซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของผู้บริหารระดับต่างๆและส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง สถานการณ์. สิ่งนี้นำไปใช้อย่างเท่าเทียมกันกับการปฏิบัติตามคำสั่งที่ไม่คาดคิดและไม่ได้เตรียมการโดยผู้นำที่โอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา การขาดงานป้องกันก่อนและหลังการเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งนำไปสู่ความขัดแย้งที่สำคัญระหว่างฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้องในกระบวนการมอบหมาย ดังนั้นเมื่อใช้การมอบหมายอำนาจและในความหมายที่กว้างขึ้นเมื่อโอนคำสั่งคุณควรปฏิบัติตามกฎบางข้อที่พัฒนาขึ้นอย่างเคร่งครัดอันเป็นผลมาจากประสบการณ์เชิงบวกของการบริหารและการจัดการบุคลากร

งานหลักของผู้จัดการ (หรือบุคคลอื่นที่มอบอำนาจบางประการ) คือการกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ ต้องจำไว้ว่าการมอบอำนาจไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการทิ้งความรับผิดชอบและโอนไปไว้ที่ไหล่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ความรับผิดชอบสูงสุดสำหรับการตัดสินใจยังคงอยู่กับผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับระดับความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชาหรืองานที่ผู้จัดการกำหนดในกระบวนการมอบหมาย (ตัวอย่างเช่นการตรวจสอบความสามารถของพนักงานหรือการได้รับคุณสมบัติทางวิชาชีพเพิ่มเติม) ระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการพัฒนาหรือ การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับ นอกจากนี้ยังอาจนำไปใช้กับโปรแกรมสำหรับการนำไปใช้จริงตามการตัดสินใจที่ทำไว้

เมื่อถ่ายโอนอำนาจบางส่วนออกคำสั่งผู้จัดการเองจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าจะแก้ปัญหาเฉพาะอย่างไรกระบวนการขององค์กรและเทคโนโลยีในการทำงานให้เสร็จสิ้นซึ่งถ่ายโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาคืออะไร ดังนั้นก่อนที่จะมอบหมายอะไรผู้จัดการต้องจัดทำแผนสำหรับการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายกำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของอำนาจที่ได้รับมอบหมายอย่างชัดเจนและจัดทำรายการข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ ยิ่งไปกว่านั้นผู้จัดการต้องเข้าใจแหล่งที่มาของข้อมูลนี้อย่างถ่องแท้หากจำเป็นเพื่อช่วยให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็น

ขึ้นอยู่กับระดับความสามารถและความพร้อมของพนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายระดับของรายละเอียดยังสามารถเปลี่ยนแปลงได้เมื่อผู้จัดการสื่อสารองค์ประกอบเหล่านี้กับเขาเช่นโปรแกรมการทำงานเนื้อหาของอำนาจรายการข้อมูล การป้องกันความเข้าใจผิดความเข้าใจผิดระหว่างทั้งสองฝ่ายได้รับการอำนวยความสะดวกโดยรูปแบบลายลักษณ์อักษรของการถ่ายโอนงานคำแนะนำอำนาจ ฯลฯ นี่เป็นขั้นตอนง่ายๆ แต่แน่นอนในการป้องกันการป้องกันความขัดแย้งที่รุนแรงมากขึ้นซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้ง

ในขั้นตอนการมอบหมายงานจำเป็นต้องกำหนดวันที่เป้าหมายเพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์และแบบฟอร์มการรายงานทั้งสำหรับผลลัพธ์ขั้นกลางและสำหรับวิธีแก้ไขปัญหาขั้นสุดท้าย

สาเหตุหนึ่งที่เป็นไปได้สำหรับการเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งไม่เพียง แต่ภายในหน่วยงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างหัวหน้าและการเชื่อมโยงอื่น ๆ ของโครงสร้างการจัดการอาจเป็นความไม่สามารถแยกงานการจัดการที่สามารถมอบหมายออกจากงานที่ไม่ควรมอบหมาย . ประเด็นของการประสานงานทั่วไปของกิจกรรมของหน่วยการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการทั่วไปยังคงเป็นสิทธิพิเศษของหัวหน้า

ข้อเท็จจริงที่ดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญของการถ่ายโอนอำนาจทางอ้อมผ่านบุคคลที่สามในอนาคตอาจนำไปสู่ความขัดแย้งอย่างรุนแรงระหว่างฝ่ายถ่ายโอนและฝ่ายรับ ดังนั้นกฎของการมอบอำนาจอีกประการหนึ่งคือการถ่ายโอนอำนาจโดยไม่มีคนกลาง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการมอบหมายงานที่มีประสิทธิผลและปราศจากความขัดแย้งควรได้รับการพิจารณาตรวจสอบโดยหัวหน้าของความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับงาน ขอแนะนำให้พนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาในกรณีนี้อธิบายให้ผู้จัดการของเขาทราบขั้นตอนบางอย่างจากโปรแกรมงานที่วางแผนไว้ซึ่งขึ้นอยู่กับระดับความพร้อมของพนักงานสามารถทำได้ทันทีหรือหลังจากได้รับมอบหมาย

สาเหตุของความขัดแย้งภายในหน่วยงานอาจเป็นปฏิกิริยาที่ไม่เพียงพอของบุคลากรต่อการถ่ายโอนอำนาจให้กับพนักงานคนใดคนหนึ่งบุคลากรของหน่วยอาจไม่รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงในบทบาทวิชาชีพของเพื่อนร่วมงานคนใดคนหนึ่ง ผู้จัดการต้องเอาใจใส่และแข็งกร้าวพอในสถานการณ์เช่นนี้เพื่อรักษาปฏิกิริยาของพนักงานต่อการมอบหมายงานภายใต้การควบคุมของเขา หากจำเป็นเขาควรยืนยันความเข้มงวดในการปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดที่เกิดจากการถ่ายโอนอำนาจไปยังบุคคลที่ไม่ได้ดำรงตำแหน่งบริหารอย่างเป็นทางการ

สุดท้ายเมื่อมอบอำนาจคุณควรพิจารณาถึงความเป็นไปได้ของการตัดสินใจที่ไม่ดี โปรแกรมงานควรจัดเตรียมเงินสำรองไว้สำหรับการแก้ไขข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้งผู้นำต้องจำไว้ว่าการขาดข้อเสนอทางธุรกิจที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงจะไม่ทำให้เขามีสิทธิ์แสดงความไม่พอใจเกี่ยวกับความล้มเหลวในการปฏิบัติงาน

การใช้กำลังใจในรูปแบบต่างๆ การให้กำลังใจในรูปแบบต่างๆควรถือเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิผลในการจัดการแรงจูงใจในการทำงาน ในขณะเดียวกันนโยบายแรงจูงใจในองค์กรที่มีการไตร่ตรองอย่างดีและสมดุลก็เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันความขัดแย้ง การใช้สิ่งจูงใจในรูปแบบต่างๆเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้ระบบแรงจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

ระบบแรงจูงใจต่อไปนี้สามารถจัดประเภทเป็นตัวเงินได้:

คำถามที่ 1.

การจัดให้มีค่าตอบแทนในจำนวนที่เพียงพอกับเงินช่วยเหลือด้านแรงงานของพนักงาน

นโยบายโบนัสตามผลงานและพฤติกรรมมืออาชีพของพนักงาน

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในผลกำไรและทุนขององค์กรรูปแบบที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ การซื้อหุ้นโดยพนักงานขององค์กรของตนเองการลงทุนใหม่ในส่วนของรายได้ของบุคลากรเพื่อการพัฒนาองค์กรโดยการออก พันธบัตรพิเศษ ฯลฯ ;

ระบบผลประโยชน์พิเศษและการจ่ายเงินที่จัดสรรจากผลกำไรขององค์กรและไม่ใช่ลักษณะบังคับที่กำหนดโดยกฎหมาย (เงินกู้พิเศษหรือปลอดดอกเบี้ยสำหรับความต้องการเป้าหมายของพนักงานการชำระเงินค่าประกันต่างๆการจ่ายค่าฝึกอบรมสำหรับพนักงานหรือครอบครัวของพวกเขา สมาชิก ฯลฯ );

ค่าจ้างพันธะเช่น การกระจายผลกำไรส่วนหนึ่งระหว่างสมาชิกในทีมโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม

รูปแบบหลักของการผูกมัดซึ่งปฏิบัติโดย บริษัท ต่างชาติจะลดลงตามหลักการกระจายโบนัสดังต่อไปนี้: ในหุ้นที่เท่ากันโดยไม่คำนึงถึงระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำกำไร ในจำนวนที่เป็นสัดส่วนกับเงินเดือนของพนักงาน คำนึงถึงปัจจัยพิเศษเช่นผลการประเมินพนักงานล่าสุดอายุงานในองค์กรอายุของพนักงานเป็นต้น

ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน ได้แก่ :

การเปิดกว้างของระบบข้อมูลของ บริษัท ซึ่งแสดงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กรการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบุคลากรการปรับโครงสร้างการจัดการนวัตกรรมทางเทคนิค ฯลฯ

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการพัฒนาแนวทางแก้ไขที่สำคัญทั้งในส่วนงานและในองค์กรโดยรวม

การใช้ระบบการจ้างงานที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงานการทำงานที่ยืดหยุ่นและระบอบการพักผ่อน

การใช้สิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการเสมือนซึ่งไม่ได้หมายความถึงระบอบการปกครองที่เข้มงวดในการค้นหาพนักงานในที่ทำงาน

ใช้รูปแบบความเป็นผู้นำและวิธีการที่เป็นประโยชน์สูงสุดของพนักงาน

การส่งเสริมคุณธรรมของพนักงาน

จัดกิจกรรมร่วมกัน (กีฬาตอนเย็นนันทนาการแนะนำพนักงานใหม่ ฯลฯ )

ควรสังเกตสองประเด็นที่จำเป็นสำหรับการประยุกต์ใช้ระบบสร้างแรงบันดาลใจให้ประสบความสำเร็จและการเปลี่ยนแปลงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันความขัดแย้ง ในแง่หนึ่งระบบแรงจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อใช้ในความสามัคคีและการเชื่อมต่อระหว่างกัน ในทางกลับกันการใช้งานไม่ควรนำไปสู่การละเมิดข้อกำหนดของความยุติธรรมการจัดหาประโยชน์ที่ไม่พึงปรารถนาให้กับใครบางคน

2.3 การป้องกันความขัดแย้ง

ความพยายามของสถาบันทั้งของรัฐและของรัฐมีเป้าหมายเพื่อป้องกันความขัดแย้ง การคาดการณ์สถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์จะสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การคาดการณ์การเกิดขึ้นของความขัดแย้งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิผลเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น การทำนายและการป้องกันความขัดแย้งเป็นปัจจัยสำคัญในการควบคุมความขัดแย้งทางสังคม

ป้องกันความขัดแย้ง ประกอบด้วยการจัดระเบียบชีวิตของหัวข้อปฏิสัมพันธ์ทางสังคมซึ่งไม่รวมหรือลดความเป็นไปได้ที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างพวกเขา

การป้องกันความขัดแย้งคือการป้องกันในความหมายกว้าง ๆ ของคำ เป้าหมายของการป้องกันความขัดแย้งคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมและปฏิสัมพันธ์ของผู้คนที่จะลดโอกาสที่จะเกิดหรือการพัฒนาที่ทำลายล้างของความขัดแย้งระหว่างพวกเขา

การป้องกันความขัดแย้งมีความสำคัญพอ ๆ กับความสามารถในการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์ ต้องใช้ความพยายามเงินและเวลาน้อยลงและป้องกันแม้กระทั่งผลกระทบที่เป็นการทำลายล้างเพียงเล็กน้อยที่ความขัดแย้งใด ๆ ได้รับการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์

รูปแบบการป้องกันความขัดแย้งที่ได้ผลที่สุดคือการขจัดสาเหตุ กิจกรรมการป้องกันความขัดแย้งมีความหลากหลายมากและยิ่งไปกว่านั้นเป็นกิจกรรมหลายระดับ

ในทางจิตวิทยาในแต่ละบุคคลการกำจัดสาเหตุของความขัดแย้งมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผลกระทบต่อแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมและเกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าของแรงจูงใจในการต่อต้านที่จะขัดขวางความตั้งใจก้าวร้าวในเบื้องต้นของฝ่ายที่ขัดแย้ง สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการป้องกันความขัดแย้งทางอาญาระหว่างบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความรุนแรง [I]

วิธีที่แน่นอนในการป้องกันความขัดแย้งคือการสร้างและเสริมสร้างความร่วมมือ ผู้เชี่ยวชาญด้านความขัดแย้งได้พัฒนาวิธีการต่างๆเพื่อรักษาและพัฒนาความร่วมมือ:

ยินยอมให้ฝ่ายตรงข้ามมีส่วนร่วมในกิจกรรมร่วมกัน

- การเอาใจใส่ในทางปฏิบัติ , สมมติว่า "เข้าสู่" ตำแหน่งของพันธมิตรเข้าใจความยากลำบากของเขาแสดงความเห็นใจและเต็มใจที่จะช่วยเขา

การรักษาชื่อเสียงของพันธมิตร , ทัศนคติที่เคารพต่อเขาแม้ว่าผลประโยชน์ของทั้งคู่ในเวลานี้จะแตกต่างกัน

การเติมเต็มซึ่งกันและกันของพันธมิตร , ซึ่งประกอบด้วยการใช้คุณสมบัติดังกล่าวของคู่ต่อสู้ในอนาคตที่เรื่องแรกไม่มี;

การขจัดการเลือกปฏิบัติทางสังคม , ซึ่งห้ามไม่ให้เน้นความแตกต่างระหว่างพันธมิตรความร่วมมือเหนือกว่าคู่ค้าอื่น ๆ

เลิกแบ่งบุญ - สิ่งนี้บรรลุความเคารพซึ่งกันและกันและขจัดอารมณ์เชิงลบเช่นความอิจฉาความขุ่นเคือง

ทัศนคติทางจิตวิทยา

"การลูบ" ทางจิตวิทยาซึ่งหมายถึงการรักษาอารมณ์ที่ดีอารมณ์เชิงบวก

แน่นอนว่าวิธีการข้างต้นในการรักษาและเสริมสร้างความร่วมมือนั้นยังไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ แต่ทุกสิ่งที่สามารถช่วยรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจตามปกติระหว่างผู้คนเสริมสร้างความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน "ทำงาน" ต่อความขัดแย้งป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นและหากเกิดขึ้นจะช่วยแก้ไขได้

การทำงานร่วมกันเพื่อป้องกันความขัดแย้งด้านแรงงานในสถานประกอบการมักถูกมองในแง่ของการเป็นหุ้นส่วนทางสังคม ในความหมายกว้าง ๆ หมายถึงการประสานกันของผลประโยชน์ของชนชั้นที่แตกต่างกันชั้นกลุ่มทางสังคมในความหมายที่แคบ - หลักการของความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง หุ้นส่วนทางสังคมตั้งอยู่บนพื้นฐานของการประนีประนอมสัมปทานที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ตามกฎแล้วมีวัตถุประสงค์เพื่อ "ป้องกัน" ความขัดแย้งด้านแรงงานที่อาจเกิดขึ้น [J]

กิจกรรมการป้องกันความขัดแย้งสามารถดำเนินการได้โดยผู้เข้าร่วมปฏิสัมพันธ์ทางสังคมหัวหน้าองค์กรนักจิตวิทยานักสังคมสงเคราะห์และนักการศึกษาทางสังคมนั่นคือผู้เชี่ยวชาญที่มีการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะในด้านความขัดแย้ง สามารถดำเนินการได้ใน 4 ประเด็นหลัก:

1) การสร้างเงื่อนไขวัตถุประสงค์ที่ป้องกันการเกิดและการพัฒนาที่ทำลายล้างของสถานการณ์ก่อนความขัดแย้ง

2) การเพิ่มประสิทธิภาพของเงื่อนไขขององค์กรและการจัดการสำหรับการสร้างและการทำงานขององค์กร (วัตถุประสงค์ที่สำคัญและข้อกำหนดเบื้องต้นเชิงอัตวิสัยสำหรับการป้องกันความขัดแย้ง)

3) การขจัดสาเหตุทางสังคมและจิตใจของความขัดแย้ง

4) การปิดกั้นสาเหตุส่วนบุคคลของความขัดแย้ง

การป้องกันความขัดแย้งส่วนใหญ่ควรดำเนินการพร้อมกันทั้งสี่ด้าน

มีสถานการณ์วัตถุประสงค์ที่นำไปสู่การป้องกันความขัดแย้งที่ทำลายล้าง:

การสร้างเงื่อนไขที่ดีสำหรับชีวิตของพนักงานในองค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึงประการแรก: ความมั่นคงทางวัตถุของครอบครัว; สภาพการทำงานของภรรยาและการศึกษาของลูก ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองของบุคคลในกิจกรรมทางการ สภาพการทำงาน; ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานหัวหน้า สุขภาพของมนุษย์; ความสัมพันธ์ในครอบครัว; การมีเวลาพักผ่อนที่ดี ฯลฯ

ไม่มั่นคงล้มเหลวไม่เคารพในทีมและสังคมขับเคลื่อนตลอดไปคนป่วยมีความขัดแย้งมากขึ้นสิ่งอื่น ๆ เท่าเทียมกับคนที่ไม่มีปัญหาเหล่านี้

การกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุอย่างยุติธรรมและโปร่งใสในทีมองค์กร หากมีผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญเพียงพอสำหรับคนงานทุกคนความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการกระจายของพวกเขาก็น่าจะยังคงมีอยู่ แต่เกิดขึ้นน้อย สาเหตุของความขัดแย้งคงอยู่ที่ความต้องการของผู้คนที่เพิ่มมากขึ้นและระบบการกระจายสินค้าที่มีอยู่ในสังคมรัสเซีย เงื่อนไขวัตถุประสงค์ในการป้องกันความขัดแย้งระหว่างบุคคล ได้แก่ การกระจายผลประโยชน์ที่มีอยู่อย่างยุติธรรมและโปร่งใส เงื่อนไขนี้เป็นอัตนัยในระดับหนึ่งพร้อมกัน หากสินค้าวัสดุที่หายากถูกแจกจ่ายให้กับคนงานประการแรกเป็นธรรมและประการที่สองต่อสาธารณะเพื่อไม่ให้มีข่าวลือที่เกี่ยวข้องกับการที่ใครบางคนได้รับค่าจ้างมากขึ้นจำนวนและความรุนแรงของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการกระจายสินค้าที่เป็นวัสดุจะเห็นได้ชัด ลดลง;

การพัฒนาขั้นตอนการอนุญาตทางกฎหมายและกฎระเบียบอื่น ๆ สถานการณ์ก่อนความขัดแย้งทั่วไป การวิเคราะห์ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ของพนักงานพบว่ามีสถานการณ์ปัญหาทั่วไปในการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและสถานการณ์ก่อนความขัดแย้งโดยทั่วไปมักนำไปสู่ความขัดแย้ง การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ของสถานการณ์ดังกล่าวสามารถทำให้มั่นใจได้โดยการพัฒนาขั้นตอนการกำกับดูแลที่อนุญาตให้พนักงานปกป้องผลประโยชน์ของตนโดยไม่ขัดแย้งกับฝ่ายตรงข้าม

สภาพแวดล้อมทางวัตถุที่สงบเงียบที่อยู่รอบตัวบุคคล ปัจจัยของสภาพแวดล้อมของวัสดุที่ช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง ได้แก่ รูปแบบของที่ทำงานและที่อยู่อาศัยที่สะดวกลักษณะที่เหมาะสมของสภาพแวดล้อมทางอากาศการส่องสว่างแม่เหล็กไฟฟ้าและตัวบ่งชี้อื่น ๆ ห้องทาสีด้วยโทนสีที่สงบ พิพิธภัณฑ์สัตว์น้ำอุปกรณ์ของห้องบรรเทาทุกข์ทางจิตใจไม่มีเสียงที่น่ารำคาญ

นอกจากนี้ยังมีเงื่อนไขวัตถุประสงค์หลายประการที่มีอิทธิพลต่อการเกิดความขัดแย้งระหว่างผู้คน ในที่สุดสภาพแวดล้อมทางวัตถุทั้งหมดที่เขามีปฏิสัมพันธ์มีผลต่อสถานะของร่างกายและจิตใจของมนุษย์ ดังนั้นจึงส่งผลทางอ้อมต่อศักยภาพของความขัดแย้ง

วัตถุประสงค์และเงื่อนไขส่วนตัวในการป้องกันความขัดแย้งรวมถึงปัจจัยด้านองค์กรและการจัดการ:

เงื่อนไขโครงสร้างและองค์กรสำหรับการป้องกันความขัดแย้ง (การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างของ บริษัท ในแง่หนึ่งในฐานะองค์กรในอีกด้านหนึ่งในฐานะกลุ่มทางสังคมการติดต่อกันสูงสุดของโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของทีมกับงานที่เผชิญทำให้มั่นใจได้ว่าจะลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นให้น้อยที่สุด ระหว่างองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กรและลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงาน)

เงื่อนไขส่วนบุคคลและการทำงานสำหรับการป้องกันความขัดแย้ง (การปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานกับข้อกำหนดสูงสุดที่ตำแหน่งปัจจุบันสามารถกำหนดให้กับเขาได้);

เงื่อนไขสถานการณ์และการจัดการ (การตัดสินใจของผู้บริหารที่เหมาะสมที่สุดและการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ใต้บังคับบัญชา)

สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความขัดแย้งเงื่อนไขทางสังคมและจิตใจสำหรับการป้องกันความขัดแย้งก็เป็นสิ่งที่น่าสนใจเช่นกัน พวกเขาสามารถตอบสนองต่ออิทธิพลด้านการจัดการได้ง่ายกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์และข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรและการจัดการ

ในขณะเดียวกันก็ส่งผลกระทบอย่างเห็นได้ชัดต่อความขัดแย้งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในพัฒนาการของความขัดแย้งทางสังคม เงื่อนไขทางสังคมและจิตวิทยาสำหรับการป้องกันความขัดแย้งควรแตกต่างจากวิธีการและเทคนิคทางสังคมและจิตวิทยาในการป้องกันการชนกันระหว่างบุคคล

ประการแรกเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกฎพื้นฐานอัตนัย - วัตถุประสงค์ของปฏิสัมพันธ์ทางสังคมการละเมิดซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของความขัดแย้งได้รับการแก้ไขผ่านความขัดแย้ง

วิธีป้องกันความขัดแย้งทางสังคม - จิตวิทยามีลักษณะเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เพื่อประโยชน์ในการป้องกันการเกิดขึ้นของความขัดแย้งที่เฉพาะเจาะจงคุณสามารถใช้เทคนิคต่างๆซึ่งมีมากกว่าเงื่อนไขและวิธีการ ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมจะสอดคล้องกันเมื่อมีความสมดุล มีหลายความสัมพันธ์ ยอดคงเหลือหลัก การละเมิดโดยเจตนาหรือโดยไม่รู้ตัวซึ่งอาจนำไปสู่ความขัดแย้ง:

ความสมดุลของบทบาท (ถ้าบุคคลยอมรับ (ทำให้เป็นระบบ) บทบาทที่กำหนดให้กับเขาความขัดแย้งของบทบาทจะไม่เกิดขึ้น)

ความสมดุลของการพึ่งพาซึ่งกันและกันในการตัดสินใจและการกระทำ (แต่ละคนมีความปรารถนาอิสรภาพและความเป็นอิสระโดยธรรมชาติทุกคนพยายามที่จะทำในสิ่งที่เขาต้องการและเมื่อเขาต้องการอย่างไรก็ตามเสรีภาพของเราแต่ละคนไม่สามารถรับประกันได้ด้วยค่าใช้จ่ายของเสรีภาพของผู้ที่มี เราโต้ตอบดังนั้นหากบุคคลหนึ่งมองว่าการพึ่งพาของเขาที่มีต่อเรานั้นมากกว่าที่เขาจะยอมรับได้สิ่งนี้อาจทำให้เกิดพฤติกรรมขัดแย้งในส่วนของเขาได้);

การป้องกันความขัดแย้งเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลในขั้นตอนก่อนความขัดแย้งเพื่อขจัดแหล่งที่มาของความขัดแย้งหรือการบรรเทาความขัดแย้งการปรับให้เข้ากับท้องถิ่นการปราบปราม ฯลฯ ประกอบด้วยการมีอิทธิพลต่อแหล่งที่มาสาเหตุของความขัดแย้งทางสังคมที่กระตุ้นให้เกิดความตึงเครียดทางสังคม จนกว่าจะมีการเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยเช่นจ. กับความจริงที่ว่าฝ่ายตรงข้ามตระหนักถึงความสำคัญและลักษณะพื้นฐานของปัญหาเร่งด่วน การป้องกันการเผชิญหน้ามีจุดมุ่งหมายเพื่อป้องกันการพัฒนาของการเผชิญหน้าทางสังคมและเพื่อหลีกเลี่ยงความเสียหายในรูปแบบของความสูญเสียทางศีลธรรมวัสดุมนุษย์และอื่น ๆ

ดังนั้นการป้องกันการป้องกันโรคการป้องกันการโต้ตอบความขัดแย้งจะทำให้เกิดการเริ่มต้นของความขัดแย้งการจัดการเงื่อนไขของช่วงเวลาแฝงของการพัฒนาเพื่อลดหรือระงับแนวโน้มที่ไม่พึงปรารถนาของกระบวนการนี้ เป็นผลให้ความขัดแย้งทางสังคมถูกขจัดออกไปเช่น เลิกกิจการทั้งหมดหรือบางส่วนหรือบรรเทาผลกระทบเช่น อ่อนแอลงกลายเป็นปานกลางมากขึ้นโดยมีผลกระทบที่รุนแรงน้อยลงหรือแปลเป็นภาษาท้องถิ่น

ปัจจัยทางสังคมที่เป็นเป้าหมายในการป้องกันความขัดแย้งทางสังคม ได้แก่

• - ความมั่นคงในสังคมสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจการเมืองระบบนิเวศที่สงบเงียบที่อยู่รอบตัวบุคคลการสนับสนุนทางวัตถุเพื่อสวัสดิภาพและการสืบพันธุ์ของครอบครัว ฯลฯ
• - ความเชื่อมั่นของประชากรในอนาคตความคล่องตัวทางสังคมในระดับสูงอันเป็นผลมาจากเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อชีวิต
• - โอกาสที่เท่าเทียมกันในการตระหนักถึงศักยภาพเชิงบวกของผู้คนในการตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจการเมืองสังคมและจิตวิญญาณที่สำคัญของพวกเขา
• - การแจกจ่ายวัสดุและผลประโยชน์อื่น ๆ อย่างยุติธรรมและโปร่งใส
• - การพัฒนาขั้นตอนการกำกับดูแลเพื่อป้องกันและแก้ไขความขัดแย้งทางสังคม ฯลฯ

เมื่อมีปัจจัยที่ระบุไว้ในสังคมการดำเนินการต่อต้านความขัดแย้งจะถูกนำไปใช้อย่างเป็นธรรมชาติโดยมีผลในเชิงบวกและไม่มีผลกระทบด้านการจัดการที่จัดไว้เป็นพิเศษต่อสถานการณ์ มิฉะนั้นจำเป็นต้องมีการดำเนินการต่อต้านวิกฤตอย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบ

ตรรกะทั่วไปของการป้องกันความขัดแย้งทางสังคมรวมถึงดังที่ Kilmashkina T.A. เน้นประเด็นที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้:

• 1. เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (ในขั้นตอนของการเกิดขึ้น) การรับรู้และการระบุความขัดแย้งที่กระตุ้นให้เกิดความตึงเครียดทางสังคมและการต่อต้านของฝ่ายตรงข้ามในภายหลัง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับวิชาการจัดการทางสังคมที่จะสามารถเข้าใจสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในสภาพแวดล้อมปกติที่เห็นได้ชัดโดยสังหรณ์ใจ การตรวจจับและรับรู้ถึงความตึงเครียดทางสังคมอย่างทันท่วงทีจะได้รับการช่วยเหลือจากสัญญาณที่น่าตกใจเช่นข่าวลือการทะเลาะวิวาทความขัดแย้งที่ไม่สามารถเข้ากันได้และเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์อื่น ๆ
• 2. รวบรวมข้อมูลการดำเนินงานที่ครบถ้วนวัตถุประสงค์และครอบคลุมเกี่ยวกับสาระสำคัญแหล่งที่มาและสาเหตุของสถานการณ์ก่อนความขัดแย้งเป้าหมายผลประโยชน์ความตั้งใจความชอบของทั้งสองฝ่ายที่มีความสามารถและพร้อมที่จะเผชิญหน้ากัน การรับอย่างทันท่วงทีและการใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลเกี่ยวกับสาระสำคัญธรรมชาติและผู้เข้าร่วมของการเผชิญหน้าที่กำลังจะเกิดขึ้นจะช่วยกำหนดแนวโน้มที่ไม่เผชิญหน้าของการพัฒนา
• 3. การวิเคราะห์เชิงโครงสร้าง - พลวัตและการวินิจฉัยการเผชิญหน้าที่เปิดเผย
• 4. การวิเคราะห์ความขัดแย้งเกี่ยวกับจำนวนทรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่ในแหล่งสำรองวิธีการทางเทคโนโลยีเทคนิควิธีการและการกำหนดความเป็นไปได้ของการใช้งานเพื่อบรรเทาลดลงปราบปรามหรือปรับให้เข้ากับการเผชิญหน้า ความเชี่ยวชาญควรสัมผัสกับเป้าหมายของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นศักยภาพทางอำนาจภารกิจเฉพาะกลยุทธ์ยุทธวิธีสถานการณ์ของการแก้ปัญหาอย่างสันติและสร้างสรรค์และลดผลกระทบที่จะทำลายล้างให้เหลือน้อยที่สุด
• 5. คาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์ความขัดแย้งเพื่อกำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้และสถานการณ์ของการเผชิญหน้าในอนาคต หลักการของการทำนายความขัดแย้ง ได้แก่ ความสม่ำเสมอความต่อเนื่องความสามารถในการตรวจสอบความเป็นทางเลือกความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ
• 6. การกำหนดกฎของการโต้ตอบความขัดแย้ง Kilmashkina T.A. ความขัดแย้ง. ความขัดแย้งทางสังคม. - ม.: UNITY-DANA: กฎหมายและกฎหมาย, 2552. , น. 77

ดังนั้นการป้องกันความขัดแย้งในสังคมในฐานะองค์ประกอบของการจัดการทางสังคมจึงเป็นศาสตร์และศิลป์ชนิดหนึ่งที่ต้องใช้ความรู้ทักษะและความสามารถพิเศษ

วิธีที่ใช้กันทั่วไปในการต่อต้านความขัดแย้งอันเป็นที่มาของความขัดแย้งทางสังคม ได้แก่

• - การเจรจาการสนทนาในประเด็นที่ขัดแย้งการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นความปรารถนาที่จะแก้ปัญหาอย่างสันติบนพื้นฐานของการประนีประนอมฉันทามติ (ข้อตกลงเกี่ยวกับปัญหาที่ถกเถียงกันซึ่งเป็นผลมาจากการอภิปรายและการรวมกันของตำแหน่ง) ผลของการเจรจาควรเป็นการปฏิบัติตามพันธกรณีและข้อตกลงร่วมกัน
• - การมีส่วนร่วมของฝ่ายที่คาดการณ์ไว้ในความขัดแย้งในกิจกรรมร่วมกันของลักษณะทางการเมืองเศรษฐกิจศาสนาหรืออื่น ๆ (ตัวอย่างเช่นการอภิปรายโดยประชากรเกี่ยวกับการปฏิรูปอำนาจรัฐ) เงื่อนไขที่สำคัญควรปฏิบัติตามหลักความยุติธรรมในการประเมินผลลัพธ์ความสำเร็จสรุปผลของกิจกรรมนี้ (การป้องกันการหลอกลวงการฉ้อโกง)
• - ความร่วมมือการสร้างพันธมิตรตามศักยภาพเชิงบวกของฝ่ายตรงข้ามเสริมคุณสมบัติเชิงบวกและบรรเทาข้อบกพร่อง ที่นี่ความไว้วางใจในความสัมพันธ์การเคารพซึ่งกันและกันของฝ่ายตรงข้ามการไม่เลือกปฏิบัติของศัตรูการรักษาชื่อเสียงของเขาเป็นจริง
• - การจัดตั้งสถาบันการควบคุมความสัมพันธ์ในบริบทของกรอบจริยธรรมหรือสาขากฎหมาย การตัดสินใจและข้อตกลงร่วมกันไม่ควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังต้องถูกต้องตามกฎหมายซึ่งนำมาใช้โดยคนส่วนใหญ่ในสังคมด้วย

หลักการสำคัญของการป้องกันและป้องกันความขัดแย้งในสังคมโดยการบริหารราชการคือการมีอิทธิพลต่อสาเหตุของพวกเขาไม่ใช่ผลของความขัดแย้งทางสังคม การขจัดสาเหตุเหตุผลเงื่อนไขสำหรับการเกิดความขัดแย้งเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็เป็นรูปแบบที่ยากในการป้องกันความขัดแย้งทางสังคมในสังคม ในระดับสังคมทั่วไปเรากำลังพูดถึงการระบุและกำจัดปัจจัยสำคัญทางเศรษฐกิจการเมืองสังคมและอื่น ๆ ที่ทำให้ชีวิตสาธารณะและการเมืองไม่เป็นระเบียบ