Münaqişələrin qarşısının alınması sosial işçinin peşə fəaliyyətinin sahələrindən biridir.

Əsas / Boşanma

Dağıdıcı qarşıdurmaların qarşısının alınması və ya qarşısının alınması təşkilat rəhbərliyinin davamlı görmə sahəsində olmalıdır. Burada xüsusi bir rol personal idarəetmə xidmətlərinin, idarəetmə sistemlərinin və təşkilati strukturlarının formalaşmasına, motivasiya siyasətinin inkişafına cavabdeh olan vahidlərin fəaliyyəti və eyni zamanda əməyin təşkili metodları tərəfindən əldə edilir. Bu struktur bölmələr münaqişələrin qarşısının alınması metodları kimi qəbul edilə bilən idarəetmə sisteminin təşkili məsələlərini öyrənməyə və daim nəzarətdə saxlamağa çağırılır.

VƏ MƏN. Kibanov, I.E. Vorozheikin, D.K. Zakharov, V.G. Konovalov K. münaqişələrin qarşısının alınması metodlarına aşağıdakılar daxildir:

rəhbərlik (şöbə müdirləri daxil olmaqla) və təşkilatın işçiləri arasında inteqrasiya məqsədlərini irəli sürmək;

idarəetmənin təşkilati strukturunda rabitə növlərinin dəqiq tərifi;

rəsmi vəzifələrin yerinə yetirilməsində hüquq və məsuliyyət tarazlığı;

hiyerarşik idarəetmə səviyyələri arasında səlahiyyət və məsuliyyət həvalə edilməsinə dair qaydalara uyğunluq;

pul və qeyri-maddi təşviqlərin qarşılıqlı birləşməsini və dəyişməsini nəzərdə tutan müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi.

Yuxarıda göstərilən məsələlərin həllinə diqqətin olmaması, sonradan münaqişəyə çevrilən münaqişə vəziyyətlərinə səbəb ola bilər. Eyni zamanda, yuxarıda göstərilən məsələlərin aydın şəkildə öyrənilməsi təşkilatın idarəetmə sisteminin inkişafına kömək edir və münaqişə vəziyyətinin münaqişənin dağıdıcı, emosional mərhələsinə keçməsinə imkan vermir. Münaqişələrin qarşısının alınmasının bəzi metodlarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Təşkilat rəhbərliyi və heyəti arasında inteqrasiya məqsədlərini irəli sürmək. Şöbə müdirləri idarəetmə aparatının təşkilat üçün qoyduğu hədəflərin dirijorları olmaq məcburiyyətindədirlər. Eyni zamanda, rəhbərliyin irəli sürdüyü təşkilatın hədəfləri yalnız zidd olmamalı, həm də işçilərin hədəflərinə töhfə verməlidir.

İdarəetmə və işçilər arasındakı hədəflərin inteqrasiyasının inkişafı kadr idarəetmə sisteminin nümunəsi ilə göstərilə bilər.

Təşkilatın işçiləri müəyyən peşə fəaliyyətlərinə cəlb olunaraq, rəhbərlikdən həll etmələrini gözlədikləri vəzifələri, dəstəyi təyin edirlər. Öz növbəsində, rəhbərlik heyət üçün təşkilatın hədəflərinə və missiyasına çatmağı hədəfləyən hədəflərini təyin edir. Şəxsi idarəetmə sistemində iki hədəf qol vardır: kadr hədəfləri və idarəetmə hədəfləri.

Ümumiyyətlə, kadr hədəflərinin həyata keçirilməsi əməyin əsas funksiyalarının həyata keçirilməsidir: pul, sosial, özünü dərk etmə.

Əməyin pul funksiyası aşağıdakı hədəf vəzifələrin icrasını öz üzərinə götürür:

xərclənən səylərə uyğun əmək haqqı almaq;

təşkilat rəhbərliyi tərəfindən verilən əlavə maddi ödənişlər və müavinətlərin alınması (güzəştli kreditlər, sığortanın ödənilməsi, təlim xərcləri üçün kompensasiya, işçilərin müəssisənin mənfəətində və kapitalında iştirakı və s.).

Performans əməyin sosial funksiyası kadrların aşağıdakı kimi hədəf ehtiyaclarının həyata keçirilməsi ilə əlaqədardır:

komanda üzvləri arasında ünsiyyət;

normal psixofizioloji iş şəraitinin və onun texniki təchizatının təmin edilməsi;

komandada əlverişli psixoloji iqlimin yaradılması və işçilərin maraqlarına cavab verən üslub və rəhbərlik üsullarından istifadə edilməsi;

etibarlı bir sosial status və hüquqi qoruma daxil olmaqla işçilərin sosial təminatının təmin edilməsi.

Özünü dərk etmə funksiyası işçilərin bu cür hədəflənmiş istəklərin həyata keçirilməsində rəhbərlikdən dəstək gözlədiklərini düşünür:

əsasən yaradıcı xarakterli işlərin yerinə yetirilməsi;

peşəkar böyümə və karyera üçün fürsətlərin əldə edilməsi;

ləyaqətin tanınması, yəni. nəticələrə və hərəkətlərə adekvat işçilərin işinin və davranışının qiymətləndirilməsi.

Əməyin sosial funksiyasını ortaya qoyan hədəf münasibətləri "iş şəraiti" (bütün təzahürlərində) kimi kompleks bir konsepsiyanın müxtəlif tərəflərini təsvir edir. Pul və özünü dərk etmə kimi əməyin funksiyalarını ortaya qoyan hədəf parametrləri, iş üçün əsas motivasiyanı əhatə edir. Başqa sözlə, heyət rəhbərlikdən normal iş şəraiti və motivasiya təmin etməsini gözləyir.

Təşkilatın rəhbərliyi, şöbə müdirləri heyət qarşısında aşağıdakı hədəfləri qoyur: idarəetmənin təşkilati strukturuna uyğun olaraq kadrlardan istifadə; personalın əmək səmərəliliyinin səmərəliliyinin artırılması. Kadrların istifadəsi işçilər tərəfindən peşə rollarını yerinə yetirmək və kadrların inkişafı kimi hədəf vəzifələrin həllini əhatə edir. Əmək səmərəliliyinin səmərəliliyinin artırılması normal iş şəraiti yaratmaq və əmək fəaliyyətinin motivasiyasını idarə etməklə təmin edilə bilər.

Beləliklə, işçi heyətinin hədəfləri və idarənin formalaşdırdığı və buna uyğun şəkildə qurulmuş hədəfləri yalnız zidd deyil, həm də bir-birlərini bir-birinə bağlayır və vahid inteqrasiya olunmuş hədəflər sistemi yaradır.

İdarəetmənin təşkilati strukturunda ünsiyyət növlərinin təyini.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı təkcə aralarındakı əlaqələrin və tabeliyin qurulmasını deyil, həm də şöbələr və vəzifələr arasında bütün zəruri struktur əlaqələrin formalaşmasını əhatə edir. Bu, əlaqələr arasındakı əlaqəni, əlaqələrin birmənalı olmamasını, əlaqələrin hədəflənməsini təmin edir ki, bu da təşkilati strukturdakı vəzifələrin bölüşdürülməsinə dair qarşılıqlı iddiaların əsasını götürür. Bu cür iddiaların olması təşkilatdakı münaqişə vəziyyətlərinin səbəblərindən biridir.

Məsuliyyətlərin əlaqələr arasında dəqiq bir şəkildə bölüşdürülməsinə sahib olan bir təşkilati quruluş içərisində olduğunu göstərir müvafiq təşkilati və inzibati sənədlər kadrlara idarəetmə təsirinin metodlarını müəyyənləşdirir, struktur münasibətlər vasitəsi ilə həyata keçirilir. Onlar aşağıdakı növlərə bölünür:

xətti rabitə (birbaşa əlaqə "menecer - tabe");

funksional ünsiyyət (metodoloji, məsləhətçi, təlimatlandırıcı rəhbərlik);

birgə icra əlaqəsi (işin birgə icrası, qərar qəbuletmə prosesində birgə iştirak);

rabitə xidməti (dəstəkləyici xarakterli köməkçi işin icrası).

Rəsmi vəzifələrin yerinə yetirilməsində qanun tarazlığı və məsuliyyət. Təşkilat daxilindəki hər hansı bir peşəkar fəaliyyət, ifaçıya vəzifəsinə (və ya iş yerinə), müvafiq hüquqlara və işin nəticələrinə görə məsuliyyətə görə rəsmi vəzifələrin verildiyini düşünür. Vəzifə göstərilən xüsusiyyətlər, bir qayda olaraq, iş təsvirində (iş təsviri) əks olunur və eyni zamanda qanunvericilik aktları (məsələn, əmək qanunvericiliyi) və digər təlimat sənədləri ilə qismən tənzimlənir. İşçinin məsuliyyəti rəsmi vəzifələrin ciddi və vaxtında yerinə yetirilməsini öz üzərinə götürür. Bəzi hallarda inzibati sənədlərdə icraçının məsuliyyətinə təsir edən əlavə tələblər ola bilər.

Şöbə müdirinin vacib vəzifələrindən biri, işçilərin hər birinin, eyni zamanda struktur bölmə olaraq həvalə olunmuş şöbənin hüquq və vəzifələrinin tarazlığını təmin etməkdir. Buna tənzimləyici sənədlərin hazırlanmasına nəzarət etməklə yanaşı ifaçıların işinin təhlili yolu ilə nail olunur. Bir işçi müəyyən bir işin yerinə yetirilməsindən cavabdehdirsə, ancaq mənbəyini və təşkilati və texnoloji məzmununu təmin etmək hüququ verilmirsə, bu işçilərlə xarici mühit arasında ziddiyyətli bir vəziyyətin yaranmasına zəmin yaradır.

Hiyerarşik idarəetmə səviyyələri arasında səlahiyyət və məsuliyyət həvalə qaydalarına uyğunluq. Səlahiyyət həvaləsi rəsmi vəzifələrin bir hissəsinin idarəetmə iyerarxiyasının yuxarı səviyyəsindən aşağı səviyyəsinə köçürülməsidir. Son illərdə bu metod dünya idarəetmə təcrübəsində kifayət qədər populyarlaşmışdır. Populyarlığı idarəetmə prosesində yaranan bir sıra cari problemlərin həlli üçün bir metod kimi baxılması ilə əlaqədardır; iş yerində kadr hazırlığı metodlarından biri; işçilərin karyera yüksəlişinə hazırlanması prosesində istifadə edilən vasitələrdən biridir.

Səlahiyyətli nümayəndəlikdən istifadə edilərkən mümkün olan münaqişə vəziyyətlərinin qarşısını almaq üçün, təlimatları köçürərkən rəhbərliyin və kadr idarəçiliyinin müsbət təcrübəsi nəticəsində hazırlanmış qaydalara əməl olunmalıdır.

Menecerin əsas vəzifəsi qərar qəbuletmə prosesində işçilərin iştirak dərəcəsini müəyyənləşdirməkdir. Səlahiyyətin həvalə edilməsi rəhbərin məsuliyyəti tərk edib tabeçiliyində olanlara ötürməsi demək deyil; qəbul edilmiş qərarlar üçün son məsuliyyət menecerdə qalır. Tabe olana güvənmə dərəcəsindən və ya menecerin nümayəndəlik prosesində təyin etdiyi vəzifələrdən (məsələn, işçinin səriştəsinin yoxlanılması və ya bəzi əlavə peşə vərdişlərinin əldə edilməsi), tabeliyin inkişafda iştirak səviyyəsindən və ya qərar vermə asılı olacaq.

Səlahiyyətlərin bir hissəsini ötürərkən, təlimat verərkən menecer özü müəyyən bir problemin necə həll ediləcəyini, tabeçilərə verilən tapşırığın yerinə yetirilməsinin təşkilati və texnoloji prosesinin nə olduğunu aydın şəkildə başa düşməlidir. Bu səbəbdən, bir şey həvalə etməzdən əvvəl menecer həvalə olunmuş işi yerinə yetirmək üçün bir plan hazırlamalı, həvalə edilmiş səlahiyyətlərin tərkibini və məzmununu aydın şəkildə təyin etməli və problemi uğurla həll etmək üçün lazım olan məlumatların siyahısını da tərtib etməlidir. Üstəlik, menecer işçinin lazımi məlumatları əldə etməsinə kömək etmək üçün bu məlumatların mənbələrini tam anlamalıdır.

Tərəflər arasındakı anlaşılmazlıqların, anlaşılmazlıqların qarşısının alınmasına tapşırıqların, təlimatların, səlahiyyətlərin ötürülməsinin yazılı forması kömək edir.

Nümayəndəlik prosesində həm aralıq nəticələr üçün, həm də problemin son həlli üçün tapşırıq və hesabat formaları üçün hədəf tarixləri müəyyənləşdirmək lazımdır.

Heyətin vacib qaydası səlahiyyətlərin vasitəçi olmadan ötürülməsidir.

Effektiv və münaqişəsiz bir nümayəndə heyəti üçün bir şərt, rəhbərin tapşırığı düzgün başa düşməsinin yoxlanışı hesab edilməlidir. Bu vəziyyətdə tabe olan bir işçinin rəhbərinə planlaşdırılmış iş proqramından işçilərin hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq dərhal və ya tapşırıq aldıqdan bir müddət sonra edilə bilən bəzi addımları izah etməsi məsləhətdir.

Bölmə daxilində bir qarşıdurmanın səbəbi, işçilərdən birinə səlahiyyətlərin ötürülməsinə personalın qeyri-adekvat reaksiyası ola bilər, bölmə heyəti həmkarlarından birinin peşə rolundakı dəyişiklikləri qəbul edə bilməz. İdarə heyətinə verilən reaksiyanı nəzarətdə saxlamaq üçün menecer belə bir vəziyyətdə sərt olmalıdır. Lazım gələrsə, səlahiyyətlərin rəsmi olaraq rəhbər vəzifəsini tutmayan bir şəxsə verilməsindən irəli gələn bütün tələbləri yerinə yetirməyin sərtliyini təsdiqləməlidir.

Həvəsləndirmənin müxtəlif formalarından istifadə etmək. Həvəsləndirmə formalarının müxtəlifliyi əmək motivasiyasının idarə edilməsində təsirli bir amil kimi qəbul edilməlidir. Eyni zamanda, düşünülmüş və balanslı bir təşkilatın motivasiya siyasəti münaqişələrin qarşısının alınması üçün güclü bir vasitədir. Müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi pul və qeyri-pul təşviq sistemlərinin inkişafı və tətbiq edilməsini əhatə edir.

Motivasiya sistemlərinin uğurlu tətbiqi və münaqişələrin qarşısının alınmasının təsirli bir yoluna çevrilməsi üçün vacib olan iki məqam qeyd edilməlidir. Bir tərəfdən, yuxarıda göstərilən pul və qeyri-pul təşviq sistemləri birlik və qarşılıqlı əlaqədə istifadə edildikdə ən təsirli olur. Digər tərəfdən, onların tətbiqi ədalət tələblərinin pozulmasına, kiməsə layiq olmayan üstünlüklərin verilməsinə səbəb olmamalıdır.

A.S.-yə görə. Karmina, münaqişə vəziyyətlərinin səbəblərini ortadan qaldıraraq təşkilatdakı qarşıdurmaların qarşısını ala bilər. Aşağıdakı səbəbləri müəyyən etdilər:

işin təşkilində çatışmazlıqlar,

idarəetmə səhvləri (insanları keyfiyyətlərinə və psixoloji xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq təşkil edə bilməməsi, vəzifələrin qeyri-səlis ifadəsi və s.),

komandada xoşagəlməz bir sosial-psixoloji iqlimin mövcudluğu (köhnə işçilərlə yeni gələnlər arasındakı ziddiyyətlər, inkişaf etmiş və geridə qalma, komandada "çətin" şəxslərin olması və s.).

Münaqişələrin qarşısının alınması mühüm rol oynaya bilər psixoloji xidmət qurumlar. Qərbdə son illərdə insan resurslarının idarə edilməsi bölməsində (insan resursları şöbəmizin analoqu) münaqişə öncəsi vəziyyətlərin təhlili, ziddiyyətlərin həlli, komanda daxilində, komanda arasında danışıqlar aparılması üçün xüsusi bir strukturun yaradılması meyli müşahidə olunur. və lazım olduqda münaqişə mütəxəssislərini cəlb edən rəhbərlik və s. d.

Personalın psixoloji təhsili və konfliktoloji biliklərin populyarlaşdırılması münaqişələrin qarşısını almağa kömək edir. Hal-hazırda bir çox firma, təşkilat, qurum sosial və psixoloji təlimlər, ünsiyyət səriştəsi təlimləri və mütəxəssisləri psixoloji məsləhətləşmələrə dəvət praktikası keçirir.

Praktik təcrübə və tədqiqat nəticələri göstərir ki, istehsal prosesinin psixoloji dəstəyi üzərində iş qurulduğu yerdə münaqişələr daha az yaranır və ortaya çıxsa daha konstruktiv şəkildə həll olunur.

Münaqişələrin idarə edilməsinin vacib bir sahəsi

bunların qarşısının alınmasıdır .

(Münaqişəni proqnozlaşdırmaq, bunun qarşısını almaq üçün yalnız bir şərtdir).

Münaqişələrin qarşısının alınması sosial qarşılıqlı fəaliyyət subyektlərinin həyatının, aralarındakı qarşıdurmaların ehtimalını istisna edən və ya minimuma endirən belə bir təşkilatdan ibarətdir.

Təşkilatlarda Münaqişələrin Qarşısının Alınması üçün Təlimatlar

Təşkilatda rəhbər və məsul vəzifələr üçün mütəxəssislərin psixoloji seçimi;

İş motivasiyasının stimullaşdırılması;

Fəaliyyətin təşkilində ədalət və şəffaflıq;

İdarəetmə qərarından təsirlənən bütün şəxslərin maraqlarını nəzərə alaraq;

İnsanları onlar üçün vacib məsələlər barədə vaxtında məlumatlandırmaq;

Ailələrin iştirakı ilə birlikdə istirahət etməklə sosial və psixoloji gərginliyin aradan qaldırılması;

"Əməkdaşlıq" tipli əmək qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili;

Menecerlərin və ifaçıların iş vaxtının optimallaşdırılması;

İşçinin menecerdən asılılığının azaldılması;

Tabelər arasında iş yükünün ədalətli paylanması.

36. "Böhran" və "münaqişə" əlaqəsi. Təşkilatlardakı qarşıdurmaların kök səbəbləri. Münaqişələrin stimullaşdırılması. Böhran vəziyyətinin qarşısını almaq üçün PR mütəxəssislərinin iş sahələri.

"Böhran" və "münaqişə" arasındakı əlaqə

Böhran idarəçiliyi baxımından, böhran - bu normal bir prosesin sona çatması və müəssisənin sabitliyini təhlükəyə atan gözlənilməz bir hadisə və birdən-birə ciddi bir hadisədir.

Münaqişə - şirkətin əsas mənafelərini təhdid edən problemlər qovşağını təmsil edən mürəkkəb bir vəziyyət (vəziyyətlər ardıcıllığı) onun öz keyfiyyətində mövcudluğunu şübhə altına alır.

Təşkilatlardakı qarşıdurmanın kökləri

1 idarəetmə prinsiplərinin pozulması

2. Malpraktika.

3. İnsan resurslarından səmərəsiz istifadə

4. İşin təşkilində çatışmazlıqlar

5. Əmək intizamının təmin edilməsindəki çatışmazlıqlar

6. Sosial-psixoloji amillər

Münaqişələrin stimullaşdırılması

Münaqişə təşviq strategiyası - bu, müəyyən bir ictimai subyektin həyati problemlərin həllində fəaliyyətini səfərbər etmək üçün bir strategiya, müsbət təşəbbüs inkişaf etdirmək, sosial idarəetmənin optimal təsirinə nail olmaq üçün bir strategiya

Böhranın qarşısının alınmasında PR mütəxəssislərinin iş sahələri

PR mütəxəssisləri üçün aşağıdakı sahələr vurğulanmalıdır:

Şirkətin müştəriləri ilə əlaqə;

Şirkətin tərəfdaşları ilə əlaqə;

İşçilərlə münasibətlər;

Dövlət qurumları ilə işləmək;

Media ilə iş.

37. Mümkün olan münaqişələrin həllinə erkən hazırlıq. Hansı qarşıdurmalar (böhranlar) ola bilər? Böhran əleyhinə monitorinq. Böhran əleyhinə planın məzmunu.

Potensial münaqişələrin həlli üçün əvvəlcədən hazırlaşmaq

Münaqişəni (böhranı) erkən mərhələlərdə tanımaq çətin olduğundan müzakirə və düzgün qərar vermək üçün vaxt azdır, o zaman şirkət rəhbərliyinin əvvəlcədən hazırlaşması lazımdır anti-böhran planı , dəntəşkilatın böhran vəziyyətindən müntəzəm fəaliyyətə keçməsi üçün obsesif prosedurlar.

Hansı qarşıdurmalar (böhranlar) ola bilər?

İqtisadi xarakterli münaqişələr (böhranlar).

Ətraf mühitin çirklənməsi nəticəsində yaranan ekoloji qarşıdurmalar (böhranlar).

Qarşıdurmalara (böhranlara) şirkətin fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilikdəki dəyişikliklər, sponsorlarının itirilməsi, məxfi məlumatların sızması, yüksək vəzifəli şəxslərin ölümü və ya xəstəliyi səbəb ola bilər.

Tətillər, terror hücumları, şantaj təhdidləri kimi amillərin təsiri nəticəsində bir münaqişə (böhran) da başlaya bilər.

Şayiələrdən qaynaqlanan ziddiyyətlər (böhranlar), bir müəssisənin cinayət işi haqqında danışmaq, ayrı durmaq.

Böhran əleyhinə monitorinq

Effektiv anti-böhran monitorinqi üçün potensial böhran mənbələrini sistemləşdirmək lazımdır

Bunlara ümumiyyətlə daxildir :

Dövlət və yerli idarəetmə orqanları;

Media;

Rəqiblər;

İctimai və siyasi birliklər;

Təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrini birbaşa istehlakçılar;

Dəstəkləyənlər və iş ortaqları;

Şirkət işçiləri;

Sözdə "sürpriz amilləri" (təşkilatın fərdi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq).

Mümkün böhranların siyahısı;

ehtimallarını, təşkilatın fəaliyyətinə təsir dərəcəsini (dağıdıcı güc) qiymətləndirmək və hədəf qruplarına vurduğu ziyanı qiymətləndirməklə böhran əleyhinə monitorinq

Təşkilati böhran planı;

Şirkət bölmələrinin və böhran əleyhinə qrupun fəaliyyət metodologiyası;

Böhran vəziyyətində olan şirkət işçiləri arasında funksiyaların bölüşdürülməsi;

Böhran əleyhinə qrupun səmərəli işləməsi üçün lazımi mənbələr;

Böhran zamanı işləmək üçün əsas auditoriyalar;

Əsas auditoriyaya məlumat çatdırmaq üçün kanallar;

Böhranın hər mərhələsində şirkətin komandasının və rəhbərliyinin hərəkətləri (proqnozlaşdırıla bilər);

Tərəfdarların siyahısı - böhran və rəqiblər və digər məsələlər zamanı şirkətə açıq şəkildə dəstək ola biləcək müxtəlif auditoriyalar üçün fikir liderləri.

Böhranın təcili nəticələrinin siyahısı, fövqəladə vəziyyət, təşkilat qüvvələri və ixtisaslaşmış bələdiyyə xidmətləri tərəfindən bərpa işləri planı;

hüquqi nəticələrin siyahısı və bunları aradan qaldırmaq üçün bir plan;

Böhran qrupu, məlumat qrupu və məruzəçinin dərhal bildirilməsi və toplanması üçün verilənlər bazaları və sxemləri;

Qurum rəsmiləri, personal və yerli icma, KİV-lərin dərhal məlumatlandırılması üçün verilənlər bazaları və sxemləri;

Məlumat mərkəzinin əməliyyat yerləşdirilməsi və maddi-texniki təchizatı planı;

Başlanğıc açıqlamaları üçün şablonlar və hədəf qrupları üçün press-relizlər;

Jurnalistlərdən gözlənilən sualların siyahısı və təşkilatın adekvat cavabları;

Böhran qrupu üzvlərinin tərkibi, səlahiyyətləri, telefon nömrələri və ev ünvanlarının bölüşdürülməsi;

Böhran qrupu təlimləri cədvəli;

Təşkilatın rabitə dəstək planı;

Təşkilat haqqında ümumi məlumat.

38. Böhran əleyhinə monitorinqdən sonra hansı sənədlər hazırlanır? Fövqəladə (böhran, münaqişə) cavab qrupu nəyi təmsil edir? Böhran komandası üçün ümumi qaydalar.

Analitik işin nəticəsi kimi xüsusiyyətlərin qiymətləndirilməsi ilə şirkət rəhbərliyi üçün hazırlanmış xüsusi sənədlərdir :

Münaqişə (böhran) ehtimalı;

Böhran növü (növü);

Böhranın başlanğıc vaxtı (müəyyən şərtlərə əsaslanaraq);

Mənfi nəticələrin mahiyyəti və ölçüsü, şirkətin iqtisadiyyatına və rəqabət mühitinə təsiri;

Şirkətdəki böhran vəziyyətinə, ictimaiyyətin müxtəlif kateqoriyalarından mümkün reaksiya

Fövqəladə (böhran, münaqişə) cavab qrupu nəyi təmsil edir:

Hamısı diqqətlə seçilməlidir;

Hər kəs münaqişə idarəçiliyindəki yerini bilməlidir;

Komanda lideri əsas şəxs, komandanın qalan hissəsinə ətraflı təlimat verəcək motivasiyalı lider olmalıdır.

Təşkilatın işçiləri böhran vəziyyətində necə davranmalı və nə danışacaqlarını öyrətməlidirlər, mətbuatla ünsiyyət mədəniyyəti haqqında təsəvvürə sahib olmalıdırlar;

Bu komandanın ən vacib funksiyası böhran zamanı ilk və yeganə məlumat mənbəyi olmaqdır.

Komanda üzvlərinin siyahısında qeyd etməlisiniz :

Kim hansı işə görə cavabdehdir;

Mətbuat katibi kim olacaq;

Bir mütəxəssisə nə vaxt ehtiyacınız var, təşkilatınızdadır, yoxsa kənardan dəvət edilməlidir.

Böhran komandası üçün ümumi qaydalar

1. Komandanın əsas prinsiplərindən biri mesajların ötürülməsi prosesində dəqiqliyi və dəqiqliyi təmin etmək olmalıdır.

2. Müəssisənin işdən çıxarılan işçiləri, hər cür skeptiklər, rəqiblər və s. Kimi bir xalq kateqoriyasını qabaqcadan görmək lazımdır. şirkətin nüfuzuna xələl gətirən məlumatlar yayacaq, şayiələr yayacaq və bununla da atəşə yanacaq qatacaq

3. Şayiələrə qarşı durmaq üçün təsirli böhran ünsiyyəti qurmalısınız.

4. Yalnız hansı məlumatların təqdim edilməli deyil, həm də necə edilməli olduğunu da müəyyənləşdirmək vacibdir.

5. Çox az və ya çox gec demək şirkətin tamamilə çökməsinə səbəb ola biləcək ölümcül bir səhvdir. Şansınızı əldən verə bilərsiniz. Sürətli hərəkət etməlisiniz və dərhal məlumat axınını öz əlinizə almalısınız.

6. Xəbərlərin, münaqişənin əvvəldən çox zərər verməsinə icazə verilmir

7. Məlumatlarınızı geniş ictimaiyyətə çatdırmırsınızsa, heç kim bu barədə bilməyəcəkdir.

8. PR-ın vəzifəsi yalnız bu və ya digər məlumatları vermək deyil, qarşılıqlı anlaşma yaratmaq, ictimaiyyətlə əlaqə yaratmaq, problemlərin həllinə cəlb etmək və əhval-ruhiyyəsini dinləməkdir. Narahatlıqlarınızı əhalinin qayğıları ilə əlaqələndirməlisiniz. Etibar hər şeyin mərkəzindədir, ancaq öz-özünə gəlməz, qazanılmalıdır.

9. Bütün media eyni məlumat almalıdır, lakin mesajların kimə ünvanlanacağından asılı olaraq cəmiyyətin müxtəlif dairələri üçün xüsusi hazırlıqlar etmək yaxşıdır.

10. İnsanların eşitmək istədiklərini müəyyənləşdirmək vacibdir (məsələn, iş adamlarını ilk növbədə faktlar, rəqəmlər, reallıq, işin maliyyə vəziyyəti maraqlandırır; reportyorlar və oxucular hadisələrin insani, emosional tərəfinə ehtiyac duyurlar).

11. İctimaiyyət təşkilatın münaqişə vəziyyətindən çıxmaq üçün göstərdiyi səyləri qiymətləndirməlidir. Görülən bütün tədbirlər, qarşılaşılmalı olan çətinliklər, qazanılan uğurlar haqqında məlumat vermək lazımdır.

MövzuII MÜNAQİŞƏLƏRİN HƏLLİ

Mühazirə 13 MÜNAQİŞƏNİN QARŞISI

Müzakirə üçün məsələlər

Təşkilatdakı qarşıdurmaların və stresin qarşısının alınması üçün inzibati metodlar sistemi. İşçilər üçün tələblərin dəqiqləşdirilməsi və ciddi şəkildə yerinə yetirilməsi. Əlaqədar şöbələrin, işçi qrupların və ayrı-ayrı işçilərin qarşılıqlı fəaliyyətini asanlaşdırmaq. Məqsədləri inteqrasiya edərək irəli sürmək. İşçilərin maddi və mənəvi təşviqində, inzibati cəzaların və intizam tənbehlərinin tətbiq edilməsində sosial ədalət prinsipinə uyğunluq

Təşkilatda münaqişələrin qarşısının alınması üsulları

Dağıdıcı qarşıdurmaların qarşısının alınması və ya qarşısının alınması təşkilat rəhbərliyinin davamlı görmə sahəsində olmalıdır. Burada xüsusi bir rol kadr idarəetmə xidmətlərinin, idarəetmə sistemlərinin və təşkilati strukturlarının formalaşmasına, motivasiya siyasətinin inkişafına, habelə əməyin təşkili metodlarına cavabdeh olan bölmələrin fəaliyyəti ilə əldə edilir. Bu əlaqələr münaqişələrin qarşısının alınması metodları kimi qəbul edilə bilən idarəetmə sisteminin təşkili məsələlərini işləyib hazırlamaq və daim nəzarətdə saxlamaq üçün hazırlanmışdır. Təşkilati strukturdakı münasibətlər sisteminin müxtəlif aspektlərini təsir edən bu metodlara aşağıdakılar daxildir:

rəhbərlik (şöbə müdirləri daxil olmaqla) və təşkilatın işçiləri arasında inteqrasiya məqsədlərini irəli sürmək;

idarəetmənin təşkilati strukturunda rabitə növlərinin dəqiq tərifi;

vəzifəli şəxsin fəaliyyətində hüquq və vəzifələrin tarazlığı

vəzifələr:

bu şəraitdə yaranan işçilərin ikiqat tabeliyindən səmərəli istifadə etmək üçün müvəqqəti bölmələrin yaradılması və işləmə qaydalarına uyğunluq

hiyerarşik idarəetmə səviyyələri arasında səlahiyyət və məsuliyyət həvalə qaydalarına uyğunluq;

pul və qeyri-maddi təşviqlərin qarşılıqlı birləşməsini və dəyişməsini nəzərdə tutan müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi.

Münaqişələrin qarşısının alınması üsullarını daha ətraflı nəzərdən keçirək. İdarəetmə (şöbə müdirləri daxil olmaqla) və təşkilatın işçiləri arasında inteqrasiya məqsədlərini irəli sürmək.

Şöbə müdirləri idarəetmə aparatının təşkilat üçün qoyduğu hədəflərin dirijorları olmaq məcburiyyətindədirlər. Eyni zamanda, rəhbərlik tərəfindən irəli sürülən təşkilatın hədəfləri yalnız zidd olmamalı, həm də heyətin hədəflərinə töhfə verməlidir. Şöbə və xidmətlərin xətt menecerləri, təşkilati strukturun əlaqələrinin funksional rolunun təşkilatın ümumi hədəf sisteminin əks olunması olduğunu nəzərə alaraq işçilərin hədəflərini və şöbələrin hədəf vəzifələrini birləşdirməyə çağırılır.

İdarəetmə və işçilər arasındakı hədəflərin inteqrasiyasının inkişafı kadr idarəetmə sisteminin nümunəsi ilə göstərilə bilər.

Təşkilatın müəyyən peşə fəaliyyətləri ilə məşğul olan işçiləri, rəhbərlikdən həll gözlədikləri dəstəyi özlərinə vəzifələr qoyurlar. Öz növbəsində, rəhbərlik heyət qarşısında təşkilat hədəflərinə və missiyasına çatmaq üçün hədəflərini təyin edir. Nəticə etibarilə, kadr idarəetmə sistemində iki hədəf qol vardır: kadr hədəfləri və idarəetmə hədəfləri.

Ümumiyyətlə, kadr hədəflərinin həyata keçirilməsi əməyin əsas funksiyalarının həyata keçirilməsidir: pul, sosial, özünü dərk etmə.

Sual 1. Əməyin pul funksiyası aşağıdakı hədəf vəzifələrin icrasını əhatə edir:

əmək səylərinə uyğun əmək haqqı almaq;

təşkilat rəhbərliyi tərəfindən verilən əlavə maddi ödənişlər və müavinətlərin alınması (güzəştli borclar, sığortanın ödənilməsi, təhsil xərcləri üçün kompensasiya, işçilərin müəssisənin mənfəətində və kapitalında iştirakı; əmək haqqı mükafatları və s.).

Əməyin sosial funksiyasının həyata keçirilməsi kadrların aşağıdakı kimi hədəf ehtiyaclarının həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir:

komanda üzvləri arasında ünsiyyət;

normal psixofizioloji iş şəraitinin və onun texniki təchizatının təmin edilməsi;

komandada əlverişli psixoloji iqlimin yaradılması və işçilərin maraqlarına cavab verən üslub və rəhbərlik üsullarından istifadə edilməsi;

etibarlı bir sosial status və hüquqi qoruma daxil olmaqla işçilərin sosial təminatının təmin edilməsi.

özünüqiymətləndirmə funksiyası işçilərin aşağıdakı kimi hədəf istəklərinin həyata keçirilməsində rəhbərlikdən dəstək gözləmələrini nəzərdə tutur:

əsasən yaradıcı xarakterli işlərin yerinə yetirilməsi;

peşəkar böyümə və karyera üçün fürsətlərin əldə edilməsi;

ləyaqətin tanınması, yəni. işçilərin əməyinin və davranışının qiymətləndirilməsi, nəticələrə və hərəkətlərə uyğun.

Əməyin sosial funksiyasını ortaya qoyan hədəf münasibətləri "iş şəraiti" (bütün təzahürlərində) kimi kompleks bir konsepsiyanın müxtəlif tərəflərini təsvir edir. Pul və özünü dərk etmə kimi əməyin funksiyalarını ortaya qoyan hədəf parametrləri, iş üçün əsas motivasiyanı əhatə edir. Başqa sözlə, işçilər rəhbərlikdən normal iş şəraiti və motivasiya təmin etməsini gözləyirlər.

Beləliklə, işçilərin hədəfləri və rəhbərliyin formalaşdırdığı və buna uyğun olaraq qurulmuş hədəfləri yalnız zidd deyil, əksinə bir-birlərini şərtləndirir və vahid inteqrasiya olunmuş hədəflər sistemi yaradır.

İdarəetmənin təşkilati strukturunda ünsiyyət növlərinin təyini ... Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı təkcə aralarındakı əlaqələrin və tabeliyin qurulmasını deyil, həm də şöbələr və vəzifələr arasında bütün zəruri struktur əlaqələrin formalaşmasını əhatə edir. Yalnız bu halda əlaqələr arasında qarşılıqlı anlaşma, münasibətlərin birmənalı olmaması, əlaqələrin hədəflənməsi təmin ediləcək ki, bu da təşkilati strukturdakı vəzifələrin bölüşdürülməsinə dair qarşılıqlı iddiaların əsasını götürür. Və bu cür iddiaların olması münaqişə vəziyyətinin ümumi səbəbidir.

Əlaqələr arasında vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməsi ilə təşkilati struktur, uyğun təşkilati və inzibati sənədlərin struktur əlaqələr yolu ilə həyata keçirilən kadrlara idarəetmə təsir üsullarını müəyyən etdiyini düşünür. Onlar aşağıdakı növlərə bölünür:

Xətti rabitə (birbaşa əlaqə "menecer - tabe");

Funksional ünsiyyət (metodiki, məsləhətçi, təlimatlandırıcı rəhbərlik);

Birgə icra əlaqəsi (işlərin birgə icrası, qərar qəbuletmə prosesində birgə iştirak);

Xidmət rabitəsi (köməkçi dəstək işinin icrası).

Rəsmi vəzifələrin icrasında hüquq və məsuliyyət balansı. Təşkilat daxilindəki hər hansı bir peşəkar fəaliyyət ifaçıya vəzifəsində (və ya iş yerində) rəsmi vəzifələrin, işin nəticələri üçün müvafiq hüquqların və məsuliyyətin verildiyini düşünür. Vəzifə göstərilən xüsusiyyətlər, bir qayda olaraq, iş təsvirində (iş təsviri) əks olunur və qismən qanunvericilik aktları (məsələn, əmək qanunvericiliyi) və digər təlimat sənədləri ilə tənzimlənir. İşçinin məsuliyyəti rəsmi vəzifələrin ciddi və vaxtında yerinə yetirilməsini öz üzərinə götürür. Bəzi hallarda inzibati sənədlərdə icraçının məsuliyyətinə təsir edən əlavə tələblər ola bilər.

Şöbə müdirinin vacib vəzifələrindən biri, işçilərin hər birinin, eyni zamanda struktur bölmə olaraq həvalə olunmuş şöbənin hüquq və vəzifələrinin tarazlığını təmin etməkdir. Buna tənzimləyici sənədlərin hazırlanmasına nəzarət etməklə yanaşı ifaçıların işinin təhlili yolu ilə nail olunur. Bir işçiyə bu və ya digər rəsmi vəzifənin icrası üçün məsuliyyət həvalə edilərsə, ancaq mənbəyini və təşkilati və texnoloji məzmununu təmin etmək hüququ verilmirsə, bu işçi ilə xarici mühiti arasında ziddiyyətli vəziyyət üçün münbit zəmin yaradır.

Müvəqqəti vahidlərin formalaşması və işləməsi qaydalarına uyğunluq ... Müvəqqəti bölmələr - matris idarəetmə strukturları baxımından kompleks proqramların və ya layihələrin həyata keçirilməsi üçün qruplar, yerli tədqiqat, layihə və ya digər tapşırıqların həlli üçün müvəqqəti yaradıcı qruplar, əməyin komanda təşkili prinsipləri ilə işləyən qruplar və digər oxşar struktur birləşmələr deməkdir . Dünya idarəetmə praktikasında bu təşkilati formalardan istifadə işi motivasiya edən ən təsirli amillərdən biri kimi tanınır.

Lakin işin bu cür formalarda təşkili müəyyən qaydalara ciddi riayət edilməsini tələb edir. Müvəqqəti bölgülərin düşünülməmiş və tələsik tətbiqi təkcə idarəetmə səmərəliliyinin azalması ilə deyil, həm də münaqişə vəziyyətlərinin yaranma ehtimalı ilə doludur: iştirakçılar arasındamüvəqqəti vahidlər; idarəetmə və müvəqqəti bölmələr arasında; müvəqqəti bölgülərdə iştirak etməyən rəhbərlik və işçilər arasında. Bu ehtimalı minimuma endirmək üçün bir sıra tövsiyələrə əməl etmək lazımdır.

Əvvəlcə, müvəqqəti bölmələr üçün aydın hədəflər və hədəflər qurulmalıdır. Onların olmaması müvəqqəti strukturların yaradılmasının öz-özlüyündə bir nəticəyə çevrilməsinə gətirib çıxarır; bu strukturlarda iştirak edənlər bu cür iş formalarına marağı itirirlər.

İşin müvəqqəti bölgülər əsasında təşkili mütləq iş mövzusunda bir dəyişiklik, tapşırıqların vaxtı və bu cür bölmələrin İştirakçılarının tərkibindəki dövri dəyişiklikləri nəzərdə tutur. İşçilər arasındakı sosial və psixoloji iqlimin əlverişli olması üçün müvəqqəti bölmələrin quruluşunu iştirakçılarının şəxsi xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq qurmaq tövsiyə olunur. Qrupun aşağıdakı kimi peşəkar və psixoloji rolları yerinə yetirən insanları əhatə etməsi optimal hesab olunur.

"ideyanın generatoru";

İş təşkilatçısı;

Qrup işinin təşkilinin xüsusiyyətlərini və darlıqlarını bilən təcrübəli işçi;

"Rəqib", yəni. ortaya çıxan fikir və təkliflərin konstruktiv tənqidçisi kimi çıxış edən bir işçi;

Sənətçi, yəni şəxsiyyətinə görə, köməkçi, yaradıcı olmayan bir işi dəqiq və vicdanla yerinə yetirə bilən bir işçi.

Rəhbərliyin müvəqqəti bölmələr təşkil edərkən nəzərə alması lazım olan münaqişəsiz işin vacib amili, peşəkar problemlərin həlli üçün rəsmi strukturlarda mövcud olan qeyri-rəsmi qrupların qorunması və istifadəsidir.

Həll yolu ilə münaqişə vəziyyətinin yaranmasının qarşısını almağa imkan verən əsas vəzifələrdən biri, əməyin təşkili (vəzifə bölgüsü, iş formalarının inkişafı) ilə bağlı qrup üzvləri arasında razılığa gəlməkdir. əmək haqqı və s.). Bu qrupdaxili məsələlərin həlli rəhbərliyin nəzarəti altında olmalıdır.

İşin qrup təşkilatının istənilən formasında işçilərdən hər hansı birinin işin ümumi vəziyyəti və rəhbərliyə hesabat verməsi üçün fərdi məsuliyyəti aydın şəkildə qeyd olunmalıdır. İşbirliyi üçün təşkilati imkanlar təmin edilmədiyi təqdirdə rəhbərlik və müvəqqəti bölgü iştirakçıları arasında fikir ayrılıqları yarana bilər.

Effektiv motivasiya idarəetməsi təşkilat daxilindəki məlumat sisteminin açıqlığını nəzərdə tutur. Bu, münaqişələrin qarşısının alınmasında çox əhəmiyyətli bir amildir. Açıq bir məlumat sisteminin xüsusi bir təzahürü, müvəqqəti bölmələr də daxil olmaqla idarəetmə strukturunun müxtəlif hissələri tərəfindən əldə edilən iş nəticələrinin açıqlığıdır.

İşləri müvəqqəti bir proqram hədəfli, qrup və buna bənzər bir şəkildə təşkil edərkən həmişə ola biləcək mənfi nəticələri nəzərə almalısınız. Beləliklə, müvəqqəti bölmələrin işində iştirak edən mütəxəssislər icra etdikləri funksiyalardan artıq ola bilərlər. Bu cür formalarda iştirak etməyən işçilərdə həsəd, maraqların pozulması və təşkilatın işlərinə qarışmamaq hissi var.

İşin qrup, proqram hədəfli şəkildə təşkili müasir idarəetmənin mübahisəsiz bir həqiqətidir.

Eyni zamanda, tətbiqində qarşıdurmaların qarşısının alınması diqqətlə öyrənilməsini tələb edir.

Hiyerarşik idarəetmə səviyyələri arasında səlahiyyət və məsuliyyət həvalə qaydalarına uyğunluq. Səlahiyyət həvaləsi rəsmi vəzifələrin bir hissəsinin idarəetmə iyerarxiyasının yuxarı səviyyəsindən aşağı səviyyəsinə köçürülməsidir. Son illərdə bu metod dünya idarəetmə praktikasında çox populyarlaşmışdır. Populyarlığı idarəetmə prosesində yaranan bir sıra cari problemlərin həlli üçün bir metod kimi baxılması ilə əlaqədardır; iş yerində kadr hazırlığı metodlarından biri; işçilərin karyera yüksəlişinə hazırlanması prosesində istifadə edilən vasitələrdən biridir.

Ancaq əvvəlki vəziyyətdə müvəqqəti alt bölmələrin istifadəsi ilə olduğu kimi, nümayəndəlik metodunun tələsik və hazırlıqsız tətbiqi ciddi səhvlərlə doludur, müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin mənafelərinin toqquşmasına və nəticədə münaqişəyə səbəb olur vəziyyət. Bu, tabeçiliyində olanlara verilən tapşırıqların rəhbəri tərəfindən hazırlanmamış, düşünülməmiş tətbiqetmə ilə eyni dərəcədə tətbiq olunur. Münaqişə vəziyyətinin yaranmasından əvvəl və sonra profilaktik işlərin aparılmaması, nümayəndə heyətinin işinə cəlb olunan tərəflər arasında ciddi ziddiyyətlərə səbəb olur. Bu səbəbdən, səlahiyyət həvaləsindən istifadə edərkən və daha çox mənada sifarişləri köçürərkən rəhbərliyin və kadr idarəçiliyinin müsbət təcrübəsi nəticəsində hazırlanmış bəzi qaydalara ciddi şəkildə riayət etmək lazımdır.

Menecerin (və ya müəyyən səlahiyyətləri verən digər şəxsin) əsas vəzifəsi qərar qəbuletmə prosesində işçilərin iştirak dərəcəsini müəyyənləşdirməkdir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, səlahiyyət həvaləsi menecerin məsuliyyəti tərk edib tabeçiliyində olanların çiyinlərinə ötürməsi demək deyil; qəbul edilmiş qərarlar üçün son məsuliyyət menecerdə qalır. Tabe olana güvənmə dərəcəsindən və ya menecerin Nümayəndəlik müddətində təyin etdiyi vəzifələrdən (məsələn, bir işçinin səriştəsinin yoxlanılması və ya bəzi əlavə peşə vərdişlərinin əldə edilməsi), tabeliyin inkişafda iştirak səviyyəsindən və ya qərar vermə asılı olacaq. Bu, qəbul edilmiş qərarların praktik olaraq həyata keçirilməsi üçün proqrama da aid ola bilər.

Səlahiyyətlərin bir hissəsini ötürərkən, təlimat verərkən, rəhbərin özü müəyyən bir problemin necə həll ediləcəyini, tabeçilərə verilən tapşırığın yerinə yetirilməsinin təşkilati və texnoloji prosesinin nə olduğunu aydın şəkildə başa düşməlidir. Buna görə, bir şey tapşırılmadan əvvəl menecer həvalə olunmuş işi yerinə yetirmək üçün bir plan hazırlamalı, həvalə edilmiş səlahiyyətlərin tərkibini və məzmununu aydın şəkildə təyin etməli və problemin uğurlu həlli üçün lazım olan məlumatların siyahısını da tərtib etməlidir. Üstəlik, menecer işçinin lazımi məlumatları əldə etməsinə kömək etmək üçün bu məlumatların mənbələrini tam anlamalıdır.

İşçinin verilmiş tapşırığı yerinə yetirmə səriştəsi və hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq, menecer bu elementləri - iş proqramını, səlahiyyətlərin məzmunu, məlumatların siyahısını ona çatdırdıqda detal dərəcəsi də dəyişə bilər. Tərəflər arasındakı anlaşılmazlıqların, anlaşılmazlıqların qarşısının alınmasına tapşırıqların, təlimatların, səlahiyyətlərin ötürülməsinin yazılı forması kömək edir. Bu, münaqişəyə səbəb olan daha ciddi fikir ayrılıqlarının qarşısının alınması üçün sadə, lakin əmin addımdır.

Nümayəndəlik müddətində həm aralıq nəticələr, həm də problemin son həlli üçün tapşırığın başa çatması üçün hədəf tarixlərini və hesabat formalarını müəyyənləşdirmək lazımdır.

Yalnız bölmə daxilində deyil, həm də onun rəhbəri ilə idarəetmə strukturundakı digər əlaqələr arasında münaqişə vəziyyətinin yaranmasının mümkün səbəblərindən biri, həvalə edilə bilən idarəetmə tapşırıqlarını həvalə edilməməli olanlardan ayırmaq mümkün olmaması ola bilər. . Bölmənin fəaliyyətinin ümumi koordinasiyası, ümumi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi məsələləri rəhbərin səlahiyyətində qalır.

Səlahiyyətlərin üçüncü tərəflər vasitəsi ilə ötürülməsinin əhəmiyyətsiz görünməsi faktı, köçürən və alan tərəflər arasında ciddi fikir ayrılıqlarına səbəb ola bilər. Bu səbəbdən başqa bir nümayəndəlik qaydası səlahiyyətlərin vasitəçi olmadan ötürülməsidir.

Effektiv və münaqişəsiz bir nümayəndə heyəti üçün bir şərt, rəhbərin tapşırığı düzgün başa düşməsinin yoxlanışı hesab edilməlidir. Bu vəziyyətdə tabe olan bir işçinin planlaşdırılmış iş proqramından işçinin hazırlıq dərəcəsindən asılı olaraq dərhal və ya tapşırıq aldıqdan sonra bir müddət sonra edilə biləcəyi bəzi addımları rəhbərinə izah etməsi məsləhətdir.

Bölmə daxilində bir qarşıdurmanın səbəbi səlahiyyətlərin işçilərdən birinə verilməsinə personalın qeyri-adekvat cavabı ola bilər, bölmənin heyəti həmkarlarından birinin peşə rolundakı dəyişikliyi dərk edə bilməz. Menecer belə bir vəziyyətdə işçilərin nümayəndə heyətinə verdiyi reaksiyanı nəzarətində saxlayacaq qədər diqqətli və sərt olmalıdır. Lazım gələrsə səlahiyyətlərin rəsmi olaraq rəhbər vəzifəsini tutmayan bir şəxsə verilməsindən irəli gələn bütün tələblərin yerinə yetirilməsinin sərtliyini təsdiqləməlidir.

Nəhayət, səlahiyyət verərkən hər zaman zəif qərar qəbul etmə ehtimalını nəzərə almalısınız. İş proqramı, mümkün səhvləri düzəltmək üçün müəyyən ehtiyatları təmin etməlidir. Münaqişə vəziyyətlərindən qaçmaq üçün liderin dəqiq və konkret iş təkliflərinin olmamasının ona tapşırıqların icrasındakı uğursuzluqlardan narazılıq bildirmək hüququ verməyəcəyini unutmaması lazımdır.

Həvəsləndirmənin müxtəlif formalarından istifadə etmək. Həvəsləndirmə formalarının müxtəlifliyi əmək motivasiyasının idarə edilməsində təsirli bir amil kimi qəbul edilməlidir. Eyni zamanda, düşünülmüş və balanslı bir təşkilatın motivasiya siyasəti münaqişələrin qarşısının alınması üçün güclü bir vasitədir. Müxtəlif təşviq formalarının istifadəsi pul və qeyri-pul təşviq sistemlərinin inkişafı və tətbiq edilməsini əhatə edir.

Aşağıdakı təşviq sistemləri pul kimi təsnif edilə bilər:

Sual 1.

işçinin əmək töhfəsinə adekvat miqdarda əmək haqqının təşkili;

işçilərin fəaliyyətinə və peşəkar davranışlarına əsaslanan mükafat siyasəti;

kadrların müəssisənin mənfəətində və kapitalında iştirak etməsi, bunların ən çox yayılmış formaları, məsələn, işçilərin öz müəssisələrinin səhmlərini alması, personalın gəlirlərinin bir hissəsinin təşkilatın inkişafı üçün təşkilatın inkişafı üçün sərmayə qoyulmasıdır. xüsusi istiqrazlar və s.;

qanunla müəyyən edilmiş, təşkilatın mənfəətindən ayrılan və məcburi xarakter daşımayan xüsusi fayda və ödənişlər sistemi (işçilərin hədəf ehtiyacları üçün güzəştli və ya faizsiz borclar, müxtəlif sığorta polisi ödəmələri, işçilərin və ya onların təhsili üçün ödəniş ailə üzvləri və s.);

bağlama əmək haqqı, yəni. mənfəətin bir hissəsinin bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə əsasən komanda üzvləri arasında bölüşdürülməsi.

Xarici firmalar tərəfindən tətbiq olunan əsas bağlama formaları bonusların paylanması aşağıdakı prinsiplərə endirilir: mənfəət əldə etməkdə işçilərin şəxsi iştirak dərəcəsindən asılı olmayaraq bərabər paylarda; işçilərin əmək haqları ilə mütənasib miqdarda; son kadr qiymətləndirmələrinin nəticələri, təşkilatdakı iş stajı, işçinin yaşı və s. kimi xüsusi amillər nəzərə alınmaqla.

Pul olmayan təşviq sistemlərinə aşağıdakılar daxildir:

işçilərin təşkilat işlərinə cəlb olunmasını, kadr dəyişikliyi, idarəetmə strukturunun yenidən təşkili, texniki yeniliklər və s. ilə bağlı bütün vacib qərarlar barədə işçilərin məlumatlandırılmasını nəzərdə tutan şirkətin məlumat sisteminin açıqlığı;

həm bölmə daxilində, həm də bütövlükdə təşkilatda kritik həllərin hazırlanmasında kadrların iştirakı;

işçilər üçün çevik bir məşğulluq sisteminin istifadəsi, çevik iş və istirahət rejimi;

işçilərini iş yerlərində tapmaq üçün sərt bir rejim nəzərdə tutmayan sözdə virtual idarəetmə strukturlarının istifadəsi;

işçilərin maraqlarına cavab verən rəhbərlik üslub və metodlarından istifadə etmək;

işçilərin mənəvi təşviqi;

birgə tədbirlərin keçirilməsi (idman, istirahət axşamları, yeni işçilərin təqdim edilməsi və s.).

2.3 Münaqişələrin qarşısının alınması

Həm ictimai, həm də dövlət qurumlarının səyləri münaqişələrin qarşısını almağa yönəlib. Hadisələrin inkişafı üçün mümkün ssenarilərin gözlənilməsi onların səmərəli idarə olunması üçün şərait yaradır. Münaqişələrin meydana gəlməsini proqnozlaşdırmaq, bunların qarşısını almaq üçün effektiv fəaliyyətin əsas şərtidir. Konfliktlərin proqnozlaşdırılması və qarşısının alınması sosial ziddiyyətlərin tənzimlənməsində vacib amillərdir.

Münaqişələrin qarşısının alınması sözün geniş mənasında onların qarşısının alınmasıdır. Münaqişələrin qarşısını almağın məqsədi insanların fəaliyyəti və qarşılıqlı əlaqələri üçün aralarındakı ziddiyyətlərin meydana gəlməsi və ya dağıdıcı inkişafı ehtimalını minimuma endirəcək şəkildə şərait yaratmaqdır.

Münaqişələrin qarşısının alınması, onları konstruktiv şəkildə həll etmək bacarığı qədər vacibdir. Bu, daha az səy, pul və vaxt tələb edir və konstruktiv şəkildə həll olunan hər hansı bir münaqişənin yaratdığı minimal dağıdıcı nəticələrin qarşısını alır.

Münaqişələrin qarşısının alınmasının ən təsirli forması onun səbəblərini aradan qaldırmaqdır. Münaqişələrin qarşısının alınması fəaliyyətləri çox müxtəlifdir və üstəlik çox səviyyəli fəaliyyətlərdir.

Psixoloji cəhətdən fərdi olaraq münaqişənin səbəblərinin aradan qaldırılması iştirakçıların motivasiyasına təsir ilə sıx əlaqəlidir və qarşıdurma tərəflərinin ilkin aqressiv niyyətlərini bloklayacaq əks motivlərin təbliğini əhatə edir. Şiddətlə əlaqəli şəxsiyyətlərarası cinayət qarşıdurmalarının qarşısının alınması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. [I]

Münaqişənin qarşısını almaq üçün etibarlı bir yol əməkdaşlıq qurmaq və gücləndirməkdir. Münaqişə ekspertləri əməkdaşlığı qorumaq və inkişaf etdirmək üçün bir sıra metodlar hazırlamışlar:

Potensial rəqibin birgə fəaliyyətlərə cəlb olunmasına razılıq;

- praktik empatiya , tərəfdaşın mövqeyinə "girmək", çətinliklərini başa düşmək, rəğbət və ona kömək etmək istəklərini ifadə etmək;

Bir tərəfdaşın nüfuzunu qorumaq , ona qarşı hörmətli münasibət, hər iki tərəfdaşın maraqları bu anda fərqli olsa da;

Tərəfdaşların qarşılıqlı tamamlaması , birinci subyektin sahib olmadığı gələcək rəqibin bu kimi xüsusiyyətlərindən istifadə etməkdən ibarətdir;

Sosial ayrı-seçkiliyin aradan qaldırılması , əməkdaşlıq tərəfdaşları arasındakı fərqləri, birinin digərindən üstünlüyünü vurğulamağı qadağan edən;

Paylaşılmamış ləyaqət - bu qarşılıqlı hörmətə nail olur və həsəd, kin kimi mənfi duyğuları aradan qaldırır;

Psixoloji münasibət;

Yaxşı bir əhval-ruhiyyə, müsbət emosiyaların qorunması demək olan psixoloji "stroking".

Yuxarıda göstərilən əməkdaşlığın qorunub saxlanılması və möhkəmləndirilməsi üsulları əlbəttə ki, bitkin deyil. Ancaq insanlar arasında normal iş əlaqələrinin davam etdirilməsinə, qarşılıqlı inam və hörmətlərinin gücləndirilməsinə kömək edə biləcək hər şey, qarşıdurmaya qarşı "işləyir", yaranmasının qarşısını alır və ortaya çıxsa həll olunmasına kömək edir.

Müəssisələrdə əmək qarşıdurmalarının qarşısını almaq üçün işbirliyinə ümumiyyətlə sosial tərəfdaşlıq baxımından baxılır. Geniş mənada, müxtəlif siniflərin, təbəqələrin, sosial qrupların maraqlarının, dar mənada - işəgötürənlə işçi arasındakı münasibət prinsipinin uyğunlaşdırılması deməkdir. Sosial tərəfdaşlıq uzlaşmaya, qarşılıqlı faydalı güzəştlərə əsaslanır. Bir qayda olaraq, mümkün əmək münaqişələrinin “qarşısının alınmasına” yönəldilmişdir. [J]

Münaqişələrin qarşısının alınması fəaliyyətləri sosial qarşılıqlı fəaliyyət iştirakçıları özləri, təşkilat rəhbərləri, psixoloqlar, sosial işçilər və sosial pedaqoqlar - yəni münaqişələr sahəsində xüsusi peşə hazırlığı olan mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilə bilər. Dörd əsas sahədə aparıla bilər:

1) münaqişə öncəsi vəziyyətlərin yaranmasına və dağıdıcı inkişafına mane olan obyektiv şəraitin yaradılması;

2) təşkilatların yaradılması və fəaliyyət göstərməsi üçün təşkilati və idarəetmə şərtlərinin optimallaşdırılması (münaqişələrin qarşısının alınması üçün vacib bir obyektiv və subyektiv şərt);

3) münaqişələrin sosial-psixoloji səbəblərinin aradan qaldırılması;

4) münaqişələrin şəxsi səbəblərinin qarşısını almaq.

Əksər münaqişə növlərinin qarşısının alınması dörd sahədə də eyni vaxtda aparılmalıdır.

Dağıdıcı münaqişələrin qarşısının alınmasına kömək edən obyektiv hallar mövcuddur:

təşkilatdakı işçilərin həyatı üçün əlverişli şəraitin yaradılması. Bunlara, ilk növbədə: ailənin maddi təminatı; arvadın iş şəraiti və uşaqların təhsili; bir şəxsin rəsmi fəaliyyətdə özünü tanıma ehtimalı; iş şəraiti; tabeliyində olanlar, həmkarları, müdirləri ilə münasibətlər; insan sağlamlığı; ailə münasibətləri; yaxşı istirahət üçün vaxtın mövcudluğu və s.

Yerləşməmiş, uğursuz, kollektivdə və cəmiyyətdə hörmətsizlik, əbədi idarə olunan, xəstə insan bu problemi olmayan bir insanla daha çox ziddiyyətlidir, digər şeylər bərabərdir;

bir komandada, təşkilatda maddi sərvətlərin ədalətli və şəffaf paylanması. Bütün işçilər üçün kifayət qədər maddi fayda olsaydı, onların bölüşdürülməsi ilə əlaqəli münaqişələr, ehtimal ki, hələ də olacaqdı, lakin daha azdır. Münaqişələrin davam etməsinin səbəbi insanların artan ehtiyacları və Rusiya cəmiyyətində mövcud olan bölüşdürmə sistemi olacaqdır. Şəxslərarası münaqişələrin qarşısının alınması üçün obyektiv şərtlər mövcud faydaların ədalətli və şəffaf paylanmasını əhatə edir. Bu şərt müəyyən dərəcədə eyni zamanda subyektivdir. Qıt maddi mallar, birincisi, ədalətli, ikincisi, kiminsə daha çox maaş alması ilə bağlı söz-söhbətləri istisna etmək üçün işçilər arasında paylansaydı, maddi nemətlərin paylanması ilə əlaqədar ziddiyyətlərin sayı və şiddəti nəzərəçarpacaq dərəcədə olardı. azaldılmış;

qanuni və digər tənzimləyici icazə prosedurlarının inkişafı tipik münaqişə öncəsi vəziyyətlər. İşçilərin münasibətlərindəki qarşıdurmaların təhlili göstərdi ki, sosial qarşılıqlı münasibətlərin tipik problemli vəziyyətləri və adətən münaqişələrə səbəb olan tipik münaqişə öncəsi vəziyyətlər mövcuddur. Bu cür vəziyyətlərin konstruktiv həlli, işçilərin rəqibləri ilə ziddiyyət yaratmadan maraqlarını müdafiə etməsinə imkan verən tənzimləyici prosedurlar hazırlamaqla təmin edilə bilər;

insanı əhatə edən sakitləşdirici maddi mühit. Münaqişələrin yaranma ehtimalını azaltmağa kömək edən maddi mühitin amillərinə aşağıdakılar daxildir: iş və yaşayış yerlərinin rahat bir tərtibatı, hava mühitinin optimal xüsusiyyətləri, işıqlandırma, elektromaqnit və digər göstəricilər, otaqları sakit tonlarda rəngləmək, qapalı bitkilərin olması , akvariumlar, psixoloji relyef otaqlarının təchizatı, bezdirici səslərin olmaması.

İnsanlar arasında ziddiyyətlərin yaranmasına təsir edən bir sıra obyektiv şərtlər də mövcuddur. Nəticədə qarşılıqlı əlaqədə olduğu bütün maddi mühit bədənin vəziyyətinə və insan psixikasına təsir göstərir. Nəticə etibarilə, dolayısı ilə münaqişəsinə təsir göstərir.

Münaqişələrin qarşısının alınması üçün obyektiv və subyektiv şərtlərə təşkilati və idarəetmə amilləri daxildir:

münaqişələrin qarşısının alınması üçün struktur və təşkilati şərtlər (firmanın quruluşunun bir tərəfdən bir təşkilat olaraq, digər tərəfdən sosial bir qrup olaraq optimallaşdırılması. Komandanın rəsmi və qeyri-rəsmi strukturlarının qarşısında duran vəzifələrə maksimum uyğunluğu ortaya çıxan ziddiyyətlərin minimuma endirilməsini təmin edir. təşkilatın struktur elementləri arasında və işçilər arasında qarşıdurma ehtimalını azaldır);

münaqişələrin qarşısının alınması üçün fərdi və funksional şərtlər (işçinin mövcud vəzifənin ona qoya biləcəyi maksimum tələblərə uyğunluğu);

vəziyyət idarəetmə şərtləri (optimal idarəetmə qərarları qəbul etmək və digər işçilərin, xüsusən tabeliyində olanların fəaliyyətini səriştəli qiymətləndirmək).

Münaqişələrin idarəedilməsi üzrə mütəxəssislər üçün münaqişələrin qarşısının alınması üçün sosial və psixoloji şərtlər də böyük maraq doğurur. Obyektiv və təşkilati və idarəetmə şərtləri ilə müqayisədə idarəetmə təsirlərinə daha asan cavab verirlər.

Eyni zamanda, münaqişə üzərində nəzərə çarpan bir təsir göstərir və sosial ziddiyyətin inkişafında əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb olurlar. Münaqişələrin qarşısının alınması üçün sosial-psixoloji şərtlər insanlar arasında toqquşmaların qarşısının alınması üçün sosial-psixoloji metod və üsullardan fərqləndirilməlidir.

Birincisi, pozulması ziddiyyətlərin yaranmasına gətirib çıxaran, sosial qarşılıqlı əlaqələrin əsas subyektiv-obyektiv qanunlarına riayət olunması ilə əlaqələndirilir.

Münaqişələrin qarşısını almaq üçün sosial-psixoloji yollar daha spesifikdir. Xüsusi münaqişələrin yaranmasının qarşısını almaq üçün, şərtlərdən və metodlardan daha çox olan müxtəlif texnikalardan istifadə edə bilərsiniz. Sosial qarşılıqlı tarazlıq olduqda ardıcıl olur. Bir neçə münasibət var, əsas qalıqlar, qəsdən və ya şüursuz şəkildə pozulması münaqişələrə səbəb ola bilər:

rol balansı (bir şəxs ona həvalə olunmuş rolu qəbul edirsə (içərisinə keçirsə), o zaman rol toqquşması baş vermir);

qərarlar və hərəkətlərdə qarşılıqlı asılılıq tarazlığı (Hər bir insan mahiyyət etibarı ilə azadlıq və müstəqillik arzusundadır. Hər kəs, ideal olaraq, istədiyini və istədiyi vaxtı etməyə çalışır. Bununla birlikdə, hər birimizin azadlığı kiminlə birlikdə olduğu şəxslərin azadlığı hesabına təmin edilə bilməz Buna görə də, bir insan bizə olan asılılığını etiraf edə biləcəyindən daha çox hesab edərsə, bu onun tərəfində münaqişə davranışına səbəb ola bilər);

Münaqişələrin qarşısının alınması, ziddiyyət mənbələrini aradan qaldırmaq və ya onların azaldılması, lokalizasiyası, yatırılması və s.-nin münaqişə öncəsi mərhələdə təsir prosesi kimi başa düşülür, sosial gərginliyə səbəb olan sosial ziddiyyətlərin mənbələrinə, səbəblərinə təsir etməkdən, açıq qarşıdurma yaranana qədər, yəni e. müxaliflərin aktual problemlərin əhəmiyyətini və əsas mahiyyətini dərk etmələrinə. Qarşıdurmaların qarşısının alınması sosial qarşıdurmaların inkişafının qarşısının alınmasına və mənəvi, maddi, insani və digər itkilər şəklində zərərlərin qarşısını almağa yönəldilmişdir.

Beləliklə, qarşıdurma qarşılıqlı təsirinin qarşısının alınması, qarşısının alınması, qarşısının alınması münaqişənin erkən təşkili, bu prosesin arzuolunmaz meyllərini azaltmaq və ya yatırmaq üçün inkişafın gizli dövrü şərtlərinin manipulyasiyasını nəzərdə tutur. Nəticədə sosial münaqişə ya aradan qaldırılır, yəni. tamamilə və ya qismən ləğv edilmiş və ya azaldılmış, yəni. zəifləyir, daha mülayimləşir, daha az ağır nəticələrə səbəb olur və ya lokallaşdırılır.

Sosial münaqişənin qarşısının alınmasında obyektiv sosial amillər bunlardır:

- cəmiyyətdəki sabitlik, insanı əhatə edən sakitləşdirici iqtisadi, siyasi, ekoloji mühit, ailənin rifahı və çoxalması üçün maddi təminat və s.;
- əhalinin gələcəyə inamı, yaşayış üçün əlverişli şərait nəticəsində yüksək səviyyədə sosial hərəkətlilik;
- insanların müsbət potensialının reallaşdırılmasında, həyati iqtisadi, siyasi, sosial, mənəvi ehtiyaclarının ödənilməsində bərabər imkanlar;
- maddi və digər faydaların ədalətli və şəffaf paylanması;
- sosial ziddiyyətlərin qarşısının alınması və həlli üçün tənzimləyici prosedurların hazırlanması və s.

Cəmiyyətdəki sadalanan amillər mövcud olduqda, qarşıdurma əleyhinə fəaliyyət, spontan olaraq müsbət təsiri ilə və vəziyyətə xüsusi təşkil olunmuş idarəetmə təsiri olmadan həyata keçirilir. Əks təqdirdə məqsədyönlü, sistematik bir böhran əleyhinə iş lazımdır.

Sosial qarşıdurmanın qarşısının alınmasının ümumi məntiqinə, Kilmashkina T.A.-nın vurğuladığı kimi bir-biri ilə əlaqəli məqamlar daxildir:

1. mümkün qədər erkən (ortaya çıxma mərhələsində) sosial gərginliyi və müxaliflərin sonrakı müqavimətini təhrik edən ziddiyyətlərin tanınması və müəyyənləşdirilməsi. Sosial idarəetmə subyektləri üçün zahiri normal bir mühitdə xoşagəlməz bir vəziyyəti intuitiv tuta bilmək vacibdir. Sosial stresin vaxtında aşkarlanması və tanınmasına şayiələr, mübahisələr, barışmaz fikir ayrılıqları və digər xoşagəlməz hadisələr kimi həyəcan verici siqnallar kömək edəcəkdir;
2. münaqişə öncəsi vəziyyətin mahiyyəti, mənbələri və səbəbləri, bir-biri ilə qarşıdurmaya girməyə qadir və hazır olan tərəflərin məqsədləri, maraqları, niyyətləri, üstünlükləri barədə tam, obyektiv, hərtərəfli əməliyyat məlumatlarının toplanması. Yaxınlaşmaqda olan qarşıdurmanın mahiyyəti, mahiyyəti və iştirakçıları haqqında məlumatların vaxtında alınması və səmərəli istifadəsi onun inkişafının qarşıdurma olmayan meyllərini müəyyənləşdirməyə kömək edəcəkdir;
3. açılan qarşıdurmanın struktur-dinamik analizi və diaqnostikası;
4. Rezervdə mövcud olan mənbələrin, texnoloji metodların, metodların, vasitələrin cəminin təhlili və qarşıdurmanı azaltmaq, zəiflətmək, yatırmaq və ya lokallaşdırmaq üçün istifadə imkanlarını müəyyənləşdirmək. Təcrübə başlanğıcdakı münaqişənin hədəflərinə, güc potensialına, konkret vəzifələrinə, strategiyasına, taktikasına, problemlərin dinc və konstruktiv həlli ssenarisinə və dağıdıcı nəticələrin minimuma endirilməsinə toxunmalıdır;
5. gələcək qarşıdurmanın mümkün variantlarını və vəziyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün münaqişə vəziyyətinin inkişafının proqnozlaşdırılması. Münaqişələrin proqnozlaşdırılması prinsipləri bunlardır: tutarlılıq, ardıcıllıq, davamlılıq, doğrulama, alternativlik, gəlirlilik və s.;
6. münaqişə qarşılıqlı təsir qaydalarının müəyyənləşdirilməsi. Kilmashkina T.A. Konfliktologiya. Sosial münaqişələr. - M .: UNITY-DANA: Law and Law, 2009., s.77.

Beləliklə, sosial idarəetmənin bir elementi olaraq cəmiyyətdə qarşıdurmanın qarşısının alınması xüsusi bilik, bacarıq və bacarıq tələb edən bir növ elm və sənətdir.

Sosial qarşıdurmaların mənbəyi kimi ziddiyyətləri təsirsiz hala gətirməyin ən geniş yayılmış yolları bunlardır:

- danışıqlar, mübahisəli məsələlər üzrə dialoq, fikir mübadiləsi, uzlaşma, konsensus əsasında problemləri sülh yolu ilə həll etmək istəyi (müzakirə və mövqelərin yaxınlaşması nəticəsində əldə edilən mübahisəli bir məsələdə razılaşma). Danışıqların nəticəsi qarşılıqlı öhdəliklərin və razılaşmaların yerinə yetirilməsi olmalıdır;
- qarşıdurmanın proqnozlaşdırılan tərəflərinin siyasi, iqtisadi, dini və ya digər xarakterli birgə fəaliyyətlərə cəlb edilməsi (məsələn, əhali tərəfindən hökumət islahatlarının müzakirəsi). Əhəmiyyətli şərt nəticələrin, nailiyyətlərin qiymətləndirilməsində, bu fəaliyyətin nəticələrinin ümumiləşdirilməsində ədalət prinsipinə riayət edilməsidir (aldatma, saxtakarlığın qarşısının alınması);
- əməkdaşlıq, rəqiblərin müsbət potensialına əsaslanan, müsbət keyfiyyətlərini tamamlayan və çatışmazlıqları yüngülləşdirən ittifaqların yaradılması. Burada münasibətlərə inam, rəqiblərin qarşılıqlı hörməti, düşmənin ayrıseçkiliyə yol verilməməsi, nüfuzunun qorunması aktuallaşdırılır;
- etik çərçivə və ya hüquqi sahə daxilində institusionalizasiya, münasibətlərin tənzimlənməsi. Birgə qərarlar və razılaşmalar yalnız obyektiv normaya əsaslanmamalı, eyni zamanda sosial çoxluq tərəfindən qəbul edilən qanuni olmalıdır.

Dövlət idarəçiliyi vasitəsi ilə sosial münaqişələrin qarşısının alınması və qarşısının alınmasının əsas prinsipi sosial ziddiyyətlərin nəticəsi deyil, səbəblərinə təsir etməkdir. Ziddiyyətlərin yaranma səbəblərini, səbəblərini, şərtlərini aradan qaldırmaq cəmiyyətdəki sosial qarşıdurmaların qarşısını almağın ən təsirli və eyni zamanda çətin formasıdır. Ümumi sosial səviyyədə, ictimai və siyasi həyatı darmadağın edən əsas iqtisadi, siyasi, sosial və digər amillərin müəyyənləşdirilməsindən və aradan qaldırılmasından danışırıq.

Redaktor seçimi