Hazırda kadrların idarə edilməsində hansı problemlər həll olunur? Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi problemləri və fermerin nümunəsindən istifadə edərək onların həlli yolları

ev / Hisslər

"Olduğu kimi" və ya əvvəllər qurulduğu kimi qurulmayan, lakin istehsal prinsipləri əsasında bir kadr idarəetmə sisteminin yaradılması təkcə sağ qalmaqla deyil, həm də inkişaf və inkişafla maraqlanan hər hansı bir şirkət üçün vacib, əlbəttə ki, cəlbedici bir vəzifə hesab edilə bilər. bazar şəraitində rifah. Üst rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış biznesin inkişafı strategiyası həmişə təşkilat işçilərinin dəstəyinə ehtiyac duyur. Rəhbərlik bu dəstəyə və məqsədlərinə çatmaqda uğura yalnız o halda arxalana bilər ki, kadrların idarə olunması sistemi lazımi insan resurslarının keyfiyyətini təmin etsin.

Kadr texnologiyaları, istehsal texnologiyalarından fərqli olaraq, hazır formada ötürülmür; onlar yerli olaraq təqdim edilir və yetişdirilir. Bu, müxtəlif təşkilatlar arasında əhəmiyyətli fərqlərin olması ilə bağlıdır. Fərqli şirkətlərin təkcə fəaliyyət sahəsi ilə bağlı öz xüsusiyyətləri deyil, həm də öz münasibətləri, bilikləri, qərəzləri, motivasiyası, müəyyən ixtisaslara malik öz kadrları, təşkilatda təcrübəsi, idarəetməyə inam dərəcəsi olan menecerləri var. , motivasiya və s.. Müəyyən bir təşkilat kontekstində “artan” kadr texnologiyası hazırda müvafiq sahədə işlərin necə aparıldığını diqqətlə təhlil etməyi tələb edir. Bu, yaradılan texnologiyaya mümkün qədər böyük bloklarda müəyyən bir təşkilat üçün artıq yaxşı işlənmiş və tanış metod və prosedurları daxil etməsi, mövcud qayda və təlimatların mümkün qədər tam istifadə edilməsi (qənaətbəxş olması şərtilə) vacibdir. keyfiyyət).

Müasir kadr texnologiyalarından istifadə etməklə kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılmasının əsas mərhələləri diaqram şəklində təqdim edilə bilər: (şək. 13)

düyü. 13. Kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılmasının əsas mərhələləri.

Mövcud vəziyyətin təhlili 2-ci Fəsildə aparılmışdır. Bu təhlilin nəticələrinə əsasən aşağıdakı problemləri müəyyən etmək olar:

Problem 1. Kadr siyasətinin olmaması.

Problemin həlli: təşkilatın nə vaxt, harada, neçə və hansı (hansı ixtisaslara) işçilərə ehtiyac duyacağını müəyyən etmək. Kadrların işə götürülməsi və işdən çıxarılması üçün əsas olacaq aydın planlar hazırlayın.

Yeni işçilərin seçilməsi proseduruna ciddi ardıcıllıqla düzülmüş bir sıra nisbətən müstəqil bloklar daxildir, onların hər birinin öz məqsədi, vəzifələri, fəaliyyət planı, metodları və alətləri, konkret ifaçısı var. Qəbul konkret vakansiyanı doldurmaqda maraqlı olan şirkətlərin insan resursları şöbəsinin, mühafizə xidmətinin, həkimin və departament rəhbərlərinin qarşılıqlı əlaqəsi ilə həyata keçirilir. Hər bir şəxs öz səlahiyyətləri daxilində qəbul prosedurunun müəyyən mərhələsinə görə məsuliyyət daşıyır. Yeni işçinin axtarışı, seçilməsi və işə qəbulu üçün müəyyən edilmiş prosedurlara riayət olunmasına ümumi nəzarət və məsuliyyət HR menecerinin üzərinə düşür.

Vakant vəzifəyə işçinin seçilməsi prosedurunun əsas blokları (mərhələləri) bunlardır:

Kadrlara ehtiyacın qiymətləndirilməsi;

Bir vəzifəyə namizəd üçün tələblər toplusunun hazırlanması;

Vəzifənin tutulması üçün müsabiqə elan etmək, namizədlərin axtarışı;

Namizədlərin seçilməsi;

İşə qəbul;

Yeni bir işçinin uyğunlaşması.

Seçim prosesinin davam etdirilməsi üçün zəruri şərt, qənaətbəxş nəticələr əldə olunmaqla əvvəlki mərhələnin tam başa çatdırılmasıdır, halbuki şirkət rəhbərliyi və ya namizədin özü istənilən mərhələdə (qəbul haqqında əmr verməzdən əvvəl) sonrakı hərəkətlərdən imtina edə bilər.

Problem 2. Kadrlardan kifayət qədər səmərəli istifadə edilməməsi.

1. İşə qəbul siyasəti yoxdur

Problemin həlli: şöbələrin işçilərə olan ehtiyaclarının planlaşdırılması kadr xidmətini işə qəbul proqramı üçün lazımi məlumatlarla təmin edir. Əsas icraçılar kadrlar departamentinə tabeliyində olan şöbələrdə mövcud olan vakansiyalar haqqında məlumat verəcək şöbə müdirləri olmalıdır (vakansiyalar ilin əvvəlində və ya “son dəqiqədə” planlaşdırıla bilər). HR işçiləri şirkətin ştat cədvəli ilə göstərilən vakansiyaların mövcudluğunu yoxlayır.

Problem 3. Kadrların sertifikatlaşdırılması zəif inkişaf etmişdir.

Problemin həlli: sertifikatlaşdırma işçilərin və menecerlərin peşəkar inkişafına təkan verən hadisədir. Baxmayaraq ki, müasir kadr texnologiyalarına görə, son vaxtlar sertifikatlaşdırma kimi kadr qiymətləndirmə proseduru tövsiyə edilmir. Sertifikatlaşdırma imtahanı formasında qiymətləndirmənin keçirilməsi işçilər üçün stresli hadisə idi. Buna görə də, sertifikatlaşdırmanı qiymətləndirmə proseduru ilə əvəz etmək tövsiyə olunur.

Qiymətləndirmə proseduru aşağıdakı addımları əhatə edir:

işçinin özünə hörməti;

bilavasitə rəhbərin qiymətləndirilməsi;

həmyaşıdların qiymətləndirilməsi.

Ümumiyyətlə, qiymətləndiricilərin sayı adətən beş nəfərdən çox deyil və əldə edilən məlumatlar arasında əlaqə asanlıqla izlənilə bilər. İşçinin özünə hörməti ilə başqalarının ona verdiyi qiymət arasında güclü uyğunsuzluq insanlara işlərindəki çatışmazlıqları anlamağa kömək edir.

Qiymətləndirmə prosedurunun nəticələrinin birbaşa əmək haqqının mükafat hissəsinin funksional göstəriciləri ilə əlaqələndirilməsi də tövsiyə olunur. Bu, işçilərin işinin nəticələrinə marağını stimullaşdıracaq.

Problem 4. Təkmilləşdirmə siyasəti yoxdur (kadr hazırlığı)

Belə bir ardıcıl təhsil sistemi yox idi. Yerli olaraq, zərurətdən həyata keçirilib: təhlükəsizlik tədbirləri, keyfiyyət sistemi, qazanxana operatorları və s. Təlim prosesinin maliyyələşdirilməsi, müvafiq olaraq, qalıq əsasda baş vermişdir.

İndi təlim sisteminin əsaslandığı əsas yanaşma aşağıdakı təşkilati mərhələlərdən ibarətdir:

6 il müddətinə korporativ kadrların inkişafı proqramı yaradılmışdır ki, onun çərçivəsində ayrıca illik təlim proqramları da mövcuddur. Sonuncuya əsasən, hər il təlim xərclərinin məbləği qiymətləndirilir və növbəti il üçün xərclər planlaşdırılır. Birincisi, proqrama şirkətin işçiləri üçün lazım olan maksimum təlim proqramları daxildir. Belə bir həcmi tamamlamaq üçün, deyək ki, 5 milyon rubl lazım olduğu təxmin edilir.

Maliyyə xidməti müəssisənin büdcəsini və digər xərc maddələrini qiymətləndirir və müəssisənin 5 deyil, 3 milyon rubl ayırmaq imkanı olduğunu bildirir.

Kadrlar xidməti maliyyəçilər tərəfindən təyin edilmiş vəsaitdən gəlir, lakin təlim proqramını ixtisar etmir və ya azaltmır. Mövcud məbləğ daxilində digər variantları tapın. Məsələn, bir nəfəri 500 ABŞ dollarına Moskvaya oxumağa göndərmək əvəzinə, 1000 ABŞ dolları xərcləyib Moskvadan müəllim dəvət edib, 50 nəfəri Çelyabinskdə birbaşa müəssisədə öyrədə bilərsiniz.

Problemin həlli: təşkilat təşkilatın cari maraqları və perspektivli proqramların işə salınmasına hazırlaşmaq ehtiyacı üçün fərdi inkişaf proqramları həyata keçirir.

Problem 5. Effektiv olmayan maliyyə həvəsləndirmə sistemi.

Problemin həlli: bu nəticələri əks etdirən göstəricilərə bağlanan mülkiyyət həvəsləndirmə sistemi tətbiq edildikdə işçilərin fəaliyyətini müəyyən etmək daha yaxşıdır.

Məsələ 6. Görülən işlərə nəzarət yoxdur.

Problemin həlli: görülən işlər icraya nəzarəti təmin edən "İş yerinin təsviri" sənədlərində (vəzifə təlimatları) nəzərdə tutulmuşdur.

Problem 7. Kadrların sosial inkişafı üzrə ixtisaslaşmış şöbə yoxdur.

Problemin həlli: sosial inkişaf şöbəsinin təşkilati strukturuna giriş.

Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin təhlili olduqca mürəkkəb bir işdir və bunun üçün adətən kənar məsləhətçilər dəvət olunur. Təhlilin əsas nəticələri təşkilatın idarə heyətinin iclasında müzakirə edilə bilər. Əldə edilmiş nəticələrin müzakirəsindən sonra “KEMMA” MMC-nin məqsədlərinə cavab verən kadr idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması mərhələsi başlayır.

Təşkilatın kadr idarəetmə sistemi, bir qayda olaraq, aşağıdakı sahələri əhatə edir:

Kadr seçimi sistemi

Təşkilatda işçilərin uyğunlaşması

Təlim

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Təşkilatın işçilərinə məlumat dəstəyi

Kadrların işindən məmnunluğunun vaxtaşırı monitorinqi, kadr dəyişikliyinin səbəblərinin təhlili

İşçilərin sosial müdafiəsi sistemi

Rəsmi və sosial artım sistemi

Əməyin həvəsləndirilməsi sistemi

İdarəetmə hər hansı bir müəssisənin həyatında mühüm rol oynayır. Effektiv idarəetmə üçün kadrları düzgün idarə etmək lazımdır. Problemlər çox vaxt pis idarəetmədən yaranır. Belə problemləri həll etməkdənsə, qarşısını almaq daha yaxşıdır. Problemin qarşısını almaq üçün bunun nə olduğunu başa düşməli və işçiləri işə götürərkən bunu etməyə başlamalısınız.

İşçilərin idarə edilməsi əmək fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün işçilərə təsirin müxtəlif üsulları, prinsipləri və formaları kompleksidir. Kadrların idarə edilməsi sistemi problemi təkcə şirkət rəhbərləri üçün deyil, həm də kadrların özləri üçün aktual mövzu hesab olunur. Vəziyyətin inkişafı üçün ən yaxşı ssenari belədir: direktor öz işçilərinə sədaqətlə yanaşır və həddindən artıq sərtlik nümayiş etdirmir, işçilər isə öz işlərini səmərəli şəkildə yerinə yetirir və vaxtında gecikmirlər.

Bu inkişaf variantı çox tez-tez baş vermir. Müxtəlif səbəblər belə inkişafa mane ola bilər. Kadrların idarə edilməsinin müasir problemləri təşkilat rəhbərlərinin iş münasibətlərinin səmərəliliyini artıracaq müasir texnologiyalardan istifadə etməməsindən ibarətdir. Bir menecer üçün bir çox hallarda tək təcrübə kifayət etmir.

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi problemləri

Kadrların idarə edilməsi kifayət qədər mürəkkəb bir dilemmadır və yalnız vaxt və təşkilati deyil, həm də maliyyə xərcləri tələb edir. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin problemləri adətən liderin adi insanlara deyil, ixtisaslı işçilərə ehtiyacı olması ilə məhdudlaşır. İşçilərin əksəriyyəti təhsillidir və müəyyən peşəkar bacarıqlara malikdir. Zəif idarəetmə səbəbindən problemlər yarana bilər. Ən ümumi problemlər bunlardır:

Şirkətin çox yüksək reputasiyası yoxdur;
Müflis olmaq şansı çox yüksəkdir;
Məhsulun keyfiyyəti arzuolunan çox şey yaradır.

Statistikaya nəzər salsanız, adətən idarəetmə orqanlarının günahı ucbatından çətinliklər yaranır. Statistikaya görə, halların 71%-i düzgün olmayan idarəetmə ilə bağlıdır. Performans səviyyəsi həmişə liderdən asılıdır. Təşkilatda insan resurslarının idarə olunması problemləri tez-tez böhranı ilkin mərhələdə müəyyən edə bilmədiyi üçün yaranır.

Bir çox menecerlərin səhvi odur ki, onlar problemləri müvəqqəti çətinliklərlə əlaqələndirirlər. Rəhbərlik performansı yaxşılaşdırmaq üçün tez-tez yanlış üsullardan istifadə edir. Bu cür üsullara sərt intizam, artan cəza və daha çox şey daxildir. Nəticədə, rəhbərliyin tələsik hərəkətləri nəticəsində kadrlar kütləvi şəkildə müəssisəni tərk edə bilər.

Getdikcə bir işçinin hüquqlarının pozulduğu vəziyyətləri görə bilərsiniz. Bəzən bu, menecerlərin günahı ucbatından baş verir, lakin çox vaxt günahkar işçilərin özləri olur. İşçi öz vəzifələrini zəif yerinə yetirə bilər və ya müəyyən edilmiş müddətlərə əməl edə bilməz. Kadrların idarə edilməsinin aktual problemləri ondan ibarətdir ki, rəhbərlik kadrların idarə edilməsində öz bacarıqlarını daim təkmilləşdirməlidir. Müsbət nəticələr əldə etmək üçün problemlərin davamlı gözlənilməsi lazımdır. Çətinliklər ən yaxşı ilkin mərhələdə həll edilir.

İşçiləri idarə edərkən aşağıdakı problem növləri müəyyən edilə bilər:

Əla tələbənin sözdə problemi. Ən görkəmli işçi tez-tez lider olur. Bu işçi adətən daha dar ixtisasa malik olduğundan və bütün incəliklərə bələd olmadığından, işçilərin idarə olunmasında kobud səhvlərə yol verə bilər.
Böyük problem. İşçilərin öz menecerini müşahidə etməsi qeyri-adi deyil. Sonuncu isə öz növbəsində onunla işçilər arasında müəyyən məsafənin olduğunu vurğulaya bilər.
"Sizin oğlan" adı ilə bağlı problem. İşçilərin idarə edilməsi funksiyası rəqib ola bilər. Lider işçilərin müqaviməti ilə üzləşə bilər.
Qəhrəman tapmağa ümid etmək problemi. Bir çox menecer işçilərdən bütün işləri düzgün görməsini gözləyir. Təəssüf ki, müasir əmək bazarında belə işçiləri tapmaq çətindir.
Problem böyük əmək haqqı fərqidir. İşçilər bu problemdən narazı qala bilərlər.
Problem yüksək kadr dəyişikliyidir. Əgər təşkilat işçilərin dövriyyəsinə nəzarət edə bilmirsə, o zaman kadrlardan istifadə səmərəsiz ola bilər. Çox vaxt belə bir vəziyyət yaranır ki, şirkət rəhbərləri bir çoxlarının dəyərli işçilər ola bilməsinə baxmayaraq, gənc işçiləri işə götürmək istəmirlər.

Tez-tez aşağıdakı suallar yarana bilər: işçilərin idarə edilməsinin effektivliyini necə qiymətləndirmək olar? Effektivliyi hansı meyarlarla müəyyən etmək olar? Bunun üçün hansı məlumatlar lazımdır? İnsan resurslarının idarə edilməsi problemlərini təhlil edən mütəxəssislər arasında sistemin qiymətləndirilməsi ilə bağlı konsensus yoxdur. Bu fenomenin səbəbi işçilərin fəaliyyətinin istehsal prosesi və digər amillərlə birbaşa əlaqəli olmasıdır.

Menecerin kadrları nə dərəcədə effektiv idarə etdiyini qiymətləndirmək üçün müasir yanaşmalardan birini seçə bilərsiniz. Bir yanaşma istehsal nəticələrini təhlil etməkdir. Başqa bir yanaşma işin mürəkkəbliyini təhlil etməkdir. Növbəti yanaşma işçilərin motivasiyasını təhlil etməkdir. Kollektivdə hansı sosial-psixoloji iqlimin müşahidə olunduğunu da müəyyən etmək lazımdır. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi məsələsini həll etmək lazım ola bilər. Amma istənilən halda, konkret vəziyyətə uyğun tədbirlər görməklə, kadrların idarə olunması problemlərini xeyli azaltmaq olar.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi anlayışı, mahiyyəti və vəzifələri. Müasir texnologiyalar və təşkilatda kadr idarəetmə sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Yüksək məhsuldar iş və yüksək təşkilatçılıq üçün şəraitin təmin edilməsi.

dissertasiya, 02/17/2012 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi prosesinin mahiyyəti, məzmunu və müasir tendensiyaları. Müəssisənin kadr siyasəti, təşkilatın fəaliyyətindəki əhəmiyyəti. “QUEEN-STROY” MMC-nin əmək resurslarının təhlili və kadrların idarə olunması problemlərinin, onların həlli yollarının müəyyənləşdirilməsi.

dissertasiya, 08/13/2009 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi sistemi anlayışı, onun mahiyyəti və tərkib elementləri, müəssisədə əsas məqsədlər və funksiyalar. "Spetsstroygarant" MMC İdarəetmə Şirkətində kadr idarəetmə sisteminin təhlili, onun xüsusiyyətləri. Təhlil zamanı aşkar edilən problemlər və onların həlli yolları.

dissertasiya, 05/09/2009 əlavə edildi

Bir təşkilatın kadrlarının idarə edilməsi üsulları. Vertical MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək bir təşkilatda kadr idarəetmə sisteminin təhlili. Əmək ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi. Müəssisənin kadr siyasətində problemlərin müəyyən edilməsi və onun səmərəliliyinin artırılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

tezis, 11/03/2016 əlavə edildi

Ticarət müəssisəsinin kadr idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri, onun effektivliyinin göstəriciləri. “T və K” Məhsullar” ASC-nin kadr idarəetmə sisteminin təhlili. Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri, iqtisadi səmərəliliyin hesablanması.

dissertasiya, 12/07/2012 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları. “RETZ “ENERGY” ASC-də müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsinin təşkili.Kadrların idarə edilməsi, seçilməsi və təlimi baxımından müəssisənin təşkilinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş fəaliyyət.

kurs işi, 01/19/2011 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları. Kadrların idarə edilməsinin funksiyaları və məqsədləri. Kadrların seçilməsi və seçilməsi üsulları. Müəssisə idarəetməsinin yaranma tarixi, məqsədləri, vəzifələri. Kadr hazırlığı sisteminin təşkili. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi yolları.

kurs işi, 12/01/2010 əlavə edildi

Tabeliyində olanlar üzərində effektiv idarəetməyə nail olmaqdan narahat olan menecer, onların iş motivasiyasına ən təsirli təsir göstərəcək iş mühiti yaratmaq vəzifəsi ilə üzləşir.

Həvəsləndirici iş mühiti dedikdə, təşkilatın işçilərinin peşəkar fəaliyyətinin bütün kontekstini, o cümlədən həm iş tapşırıqlarının xüsusiyyətlərini, həm də işçilərin iş motivasiyasına təsir edən iş şəraitinin xüsusiyyətlərini başa düşürük.

Təşkilatın işçilərinin əməyinin motivasiyası probleminin sistematik şəkildə nəzərdən keçirilməsi aşağıdakı amillərin nəzərə alınmasını tələb edir (Cədvəl 3.1):

işçilərin fərdi xüsusiyyətləri;
yerinə yetirilən işin xüsusiyyətləri;
işin aparıldığı iş şəraitinin xüsusiyyətləri;
iş məmnunluğunun müəyyən edilməsi.

Cədvəl 3.1 Kadrların iş motivasiyasına təsir edən amillər

QSC MZ "Petrostal"

Təşkilatın işçilərinin işindən məmnunluğunu müəyyən etmək üçün ZAO MZ Petrostal-da araşdırma aparıldı. İstənilən tədqiqat məqsədlərin formalaşdırılması ilə başlamalıdır. Qeyri-müəyyən şəkildə tərtib edilmiş problem tədqiqatın məqsədlərini düzgün müəyyənləşdirməyə imkan verməyəcəkdir.

Məlumat ilkin və ikinci dərəcəli bölünə bilər.

İlkin məlumat konkret problem üçün ilk dəfə əldə edilən məlumatdır.

İkinci dərəcəli məlumat başqa məqsədlər üçün artıq kimsə tərəfindən toplanmış və müəyyən bir problemin həlli üçün faydalı ola biləcək məlumatdır.

İstənilən tədqiqat ikinci dərəcəli məlumatların seçilməsi ilə başlamalıdır. Lakin sözügedən təşkilatda əvvəllər belə tədqiqatlar aparılmadığı üçün araşdırma dərhal ilkin məlumatların toplanması ilə başlamalıdır.

İlkin informasiya mərhələsi ikinci dərəcəli məlumatın qeyri-kafi və ya çatışmadığı zaman baş verir. İlkin məlumatı əldə etməyin dörd üsulu var: müşahidə, eksperiment, fokuslanma və sorğu-sual.

Real şəraitdə aparılan tədqiqatın ən sadə və ucuz üsullarından biri olan müşahidə maraq obyekti ərazisində insanların və ətraf mühitin birbaşa müşahidəsinin aparılmasından ibarətdir.

Eksperiment insan qruplarının müəyyən amillərə və ya onların dəyişikliklərinə real reaksiyasını müəyyən etməyə imkan verir.

Fokuslanma məqsədyönlü şəkildə, adətən yeddi nəfərdən on beş nəfərə qədər olan xüsusi fokus qrupların seçilməsindən və onların arasında peşəkar psixoloqun rəhbərliyi altında tədqiqatçıları maraqlandıran problemin müzakirəsindən ibarətdir.

Sorğu, xüsusilə ilkin məlumatların toplanmasına gəldikdə, tədqiqat aparmaq üçün ən çox yönlü və effektiv üsuldur.

Tədqiqat metodlarına qərar verdikdən sonra müvafiq tədqiqat vasitələrini, məsələn, videokameralar, anketlər seçmək lazımdır.

Biz ən sadə və ən təsirli anket sorğusunu seçdik.

Tipik olaraq, anketin tərtib edilməsi kifayət qədər yüksək səviyyəli ixtisas tələb edir. Anketlərdə ən çox rast gəlinən səhvlər cavabı çətin olan və ya cavab vermək istəməyən sualların tərtib edilməsi və ya mütləq cavablandırılması lazım olan sualların olmamasıdır. Anket tərtib edərkən aparıcı elementləri olmayan sadə, birmənalı sözlərdən istifadə etməlisiniz. Sualları düzgün ardıcıllıqla vermək çox vacibdir. Birinci sual müsahibin marağına səbəb olmalıdır. Anketin sonunda çətin və şəxsi suallar verilməlidir.

Toplanmış məlumatların təhlili. Bu araşdırma zamanı əldə edilən məlumatlar hərtərəfli təhlilə məruz qalır.

ZAO MZ Petrostal işçilərinin iştirak etdiyi illik sorğunun məlumatlarına əsasən, əsas nəticələr tərtib edilir, fərziyyələr qəbul edilir və ya rədd edilir və tövsiyələr verilir.

Gəlin alınan məlumatları təhlil edək.

Əmək haqqı məbləği.

Respondentlərin 68%-i əmək haqlarının səviyyəsindən orta səviyyədə razı olduğunu qeyd edib. İşçilərin maddi həvəsləndirilməsi artırılmalı və məmnuniyyəti artırmaq üçün əmək haqqının artırılması yüksək xərclərə səbəb olacağından göstəricinin artırılması üçün mükafatlar və mükafatlar sistemi yaradılmalıdır.

Çox gərginlik və stress olmadan işləyin.

Bu göstəricinin aşağı səviyyəsi çox güman ki, müəssisənin xarakterik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Peşəkar və karyera yüksəlişi üçün perspektivlər.

Sorğu göstərdi ki, işçilərin yarıdan çoxu bu təşkilatda böyümə perspektivləri görmür. Rəhbərlik işçilərin böyüməsi və tərəqqisi ilə daha çox maraqlanmalıdır. Bu, işçiyə daha mürəkkəb iş tapşırılacağı və ya işçiyə müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün daha çox məsuliyyət verilə biləcəyi ilə ifadə edilə bilər. Müəssisənin rəhbərliyinə tövsiyə etmək istərdim ki, yaşı 30-a çatmamış gənc işçilərin təşəbbüskarlığını hər cür təşviq etsinlər. Bu, yeni ideyalar gətirə biləcəyi üçün gənclərə rəhbər vəzifələri həvalə etməkdən çəkinməyin.

Dərhal nəzarətçi ilə münasibətlər.

Respondentlərin 62%-i bu göstəricidən razı qaldığını bildirib. Bu, tabeçiliyində olanlara fərdi yanaşmanın nəticəsidir. Təşkilat inkişaf etdikcə və kadrların sayı artdıqca bu amili saxlamaq getdikcə çətinləşəcək.

Müəssisədə maarifləndirmə. İşçilərin 40%-i müəssisənin məqsəd və vəzifələri haqqında məlumat çatışmazlığını qeyd edib.

Görülən işin əhəmiyyəti və məsuliyyəti.

Sorğuda iştirak edən işçilərin 74%-i bu məmnunluq göstəricisindən razıdır.

İş şəraiti.

ZAO MZ Petrostal bu göstəriciyə az diqqət yetirir. Bunun nəticəsi belə aşağı sorğu nəticəsi idi, 70%.

Əməliyyatın etibarlılığı, gələcəyə inam vermək.

Bu göstəricinin aşağı səviyyəsi daha çox konkret olaraq sözügedən təşkilatla deyil, Rusiya bazarının qeyri-sabitliyi ilə əlaqələndirilir.

Geniş insanlar tərəfindən hörmət edilən iş görmək bacarığı.

Respondentlərin 89%-i bu göstəricidən orta qane olduğunu qeyd edib. Bu, bütövlükdə işin nə qədər səmərəli təşkil olunduğunun göstəricisidir. Bu göstəricinin aşağı reytinqi təşkilatın intensiv inkişaf etməsi və inkişafla eyni vaxtda çox səy və vaxt tələb edən iş təşkilatının yenidən təşkilinin tələb olunması ilə əlaqədardır.

İş yoldaşları ilə münasibətlər.

Respondentlərin 90%-i bu göstəricidən tam razı qaldıqlarını bildiriblər - sorğu vərəqəsindəki bütün xalların ən yüksək reytinqi. Ancaq bu, bu göstəricini unuda biləcəyiniz demək deyil. Gələcəkdə təşkilat həm də işçilər arasında yaxşı münasibətlər saxlamalıdır.

İşdə müstəqillik və təşəbbüs nümayiş etdirmək imkanları.

Sorğuda iştirak edən işçilərin 45%-i bu göstəricidən razı qaldığını bildirib. 55% isə qənaətbəxş deyil. İşçilərin bilavasitə rəhbərləri bu göstərici üzrə aşağı səviyyədə məmnuniyyəti olan şəxsləri müəyyən etməli və imkan daxilində öz vəzifələrində daha çox təşəbbüskarlıq göstərməlidirlər.

İşi bacarıqlarınıza uyğunlaşdırın.

Sorğu bu göstəricidən çox aşağı səviyyədə razılıq göstərdi. Bu təkmilləşmə üçün rəhbərlik işçilərin qabiliyyətlərini müəyyən etməli və alınan məlumatlara uyğun hərəkət etməlidir.

Həyatda uğur qazanmaq üçün bir vasitə kimi çalışın.

Respondentlərin yarıdan çoxu bu göstəricidən orta qane olduğunu qeyd edib. Bu, təkcə müəssisə ilə deyil, həm də Rusiyada yaşayış səviyyəsinin aşağı olması ilə bağlıdır.

3.2. ZAO MZ Petrostal-da əmək resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılmasının praktiki yolları.

Müəyyən bir müəssisəyə tətbiq olunan əməyin idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün mümkün yolları nəzərdən keçirək. Aparılmış tədqiqatlara əsasən, onları nisbətən müstəqil beş sahəyə bölmək olar:

1. Maddi stimullar.

2. İşçi qüvvəsinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

3. Əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi.

4. Kadrların idarəetmə prosesinə cəlb edilməsi.

5. Qeyri-pul stimulları.

Birinci istiqamət əmək məhsuldarlığının artırılması sistemində əməyin ödənilməsinin motivasiya mexanizminin rolunu əks etdirir.

Əmək haqqının ölçüsü indi işçilər üçün ən vacib məsələdir. Sorğu edilən müəssisədə 2005-ci ildə orta hesabla 15 min rubl təşkil etdi ki, bu da Sankt-Peterburqun istehlak səbətindən iki dəfə çoxdur. Bununla belə, işçilərin 68%-i onun ölçüsündən razı qalıb. Üç il əvvəl görülən işlərə görə “arzu olunan” qazanc məbləği faktiki məbləğindən 3,4 dəfə çox idi. Beləliklə, qazancın məbləğinə olan tələblər daha az fərqlənmiş və nisbətən azalmışdır. Bu elementlər kimi əmək haqqı sisteminin təkmilləşdirilməsini, işçilərə müəssisənin əmlakında və mənfəətində iştirak etmək imkanını təmin edir.

İşçilərin fikrincə, əmək haqqının miqdarına təsir edən mühüm amillər arasında rəhbərliklə münasibətlər də var. İşçilərin şüurunda əmək haqqının ölçüsü ilə rəhbərliklə münasibətlər arasında əlaqə fenomeninin yaranmasının əsası aşağıdakılar ola bilər:

əməyin və əmək haqqının təşkilində çatışmazlıqlar;
işçilərin əmək haqqının hesablanması qaydası haqqında kifayət qədər məlumatlı olmaması;
keyfiyyətsiz işə görə cərimələrin tətbiqi qaydaları.

Bütün bunlar onların əməyinin qiymətləndirilməsini rəhbərliyin özbaşınalığından asılı edərək belə tədbirlərin ədalətsiz kimi qəbul edilməsinə səbəb olur. Digər tərəfdən, müəssisədə idarəetmə və tabeçilik arasında normativ strukturlaşdırılmış münasibətlər yoxdur ki, bu da onların qeyri-sabitliyinə və etibarsızlıq hisslərinin artmasına səbəb olur.

Birinci səbəb əmək haqqının təşkilindən “müstəqil” işçilərlə müqayisədə “asılı” işçilərin daha yüksək dərəcədə narazı olması ilə dəstəklənir. İkincinin lehinə, işçilər və menecerlər arasındakı münasibətdə işçilərin müdirlərə xidmətdən daha kəskin şəkildə imtina etməsi (62%).

Əlbəttə ki, əmək haqqının motivasiya mexanizmi böyük rol oynayır, lakin əmək haqqı səviyyəsinin daimi artması nə əmək fəaliyyətinin lazımi səviyyədə saxlanmasına, nə də əmək məhsuldarlığının artırılmasına kömək etmir. Bu metoddan istifadə əmək məhsuldarlığında qısamüddətli artımlara nail olmaq üçün faydalı ola bilər. Nəhayət, müəyyən bir üst-üstə düşmə və ya bu təsir növünə asılılıq meydana gəlir. Təkcə pul metodları ilə işçilərə birtərəfli təsir əmək məhsuldarlığının davamlı artmasına səbəb ola bilməz.

Ölkəmizdə əmək, yüksək inkişaf etmiş ölkələrdən fərqli olaraq, bu gün əsasən yalnız pul qazanmaq vasitəsi kimi qəbul edilsə də, güman etmək olar ki, pula olan tələbat yaşayış səviyyəsindən asılı olaraq müəyyən həddə qədər artacaq, bundan sonra pul normal psixoloji vəziyyətin, insan ləyaqətinin qorunmasının şərtinə çevrilir. Bu zaman yaradıcılıq ehtiyacı, uğur əldə etmək və başqaları ilə bağlı ehtiyacların digər qrupları üstünlük təşkil edə bilər. Menecerin işçilərin ehtiyaclarını tanıya bilməsi çox vacibdir. Növbəti səviyyə ehtiyacı insanın davranışını təyin edən daha əhəmiyyətli bir amilə çevrilməzdən əvvəl aşağı səviyyəli ehtiyac ödənilməlidir.

Ehtiyaclar daim dəyişir, buna görə də bir dəfə işləmiş motivasiyanın gələcəkdə təsirli olacağını gözləmək olmaz. Şəxsiyyətin inkişafı ilə özünü ifadə etmək imkanları və ehtiyacları genişlənir. Beləliklə, ehtiyacların ödənilməsi ilə motivasiya prosesi sonsuzdur.

Əməyin idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılmasının növbəti istiqaməti işin təşkilinin təkmilləşdirilməsidir. Buraya aşağıdakılar daxildir: məqsədlərin müəyyən edilməsi, əmək funksiyalarının genişləndirilməsi, işin zənginləşdirilməsi, istehsal rotasiyası, çevik qrafiklərdən istifadə, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, işçinin işə sərf etdiyi vaxtın, işin tempinin öyrənilməsi və əks əlaqənin artırılması.

Məqsədin müəyyən edilməsi nəzərdə tutur ki, düzgün qoyulmuş məqsəd ona nail olmaq üçün oriyentasiya formalaşdırmaqla işçi üçün həvəsləndirici vasitə rolunu oynayır.

Əmək funksiyalarının genişləndirilməsi kadrların işinə müxtəlifliyin daxil edilməsini, yəni bir işçinin yerinə yetirdiyi əməliyyatların sayının artırılmasını nəzərdə tutur. Nəticədə hər bir işçinin iş dövrü uzanır, işin intensivliyi artır. Bu metodun istifadəsi işçilərin iş yükünün az olması və onların fəaliyyət dairəsini genişləndirmək istəyi halında məqsədəuyğundur, əks halda bu, işçilərin kəskin müqavimətinə səbəb ola bilər.

Əməyin zənginləşdirilməsi insana böyümə, yaradıcılıq, məsuliyyət, özünü həyata keçirmə, o cümlədən əsas və bəzən əlaqəli məhsulların planlaşdırılması və keyfiyyətinə nəzarətin bəzi funksiyaları daxil olmaqla, bir insana işləmək imkanı verir. Bu üsuldan mühəndis-texniki işçilərin iş sahəsində istifadə edilməsi məqsədəuyğundur.

Kütləvi fəhlə peşələri üçün, ilk növbədə, əməyin təşkilinin briqada forması üçün xarakterik olan bir müddət ərzində işçilər vaxtaşırı iş yerlərini dəyişdirdikdə, növbəli iş növlərini və istehsal əməliyyatlarını əhatə edən istehsal rotasiyasından istifadə etmək daha yaxşıdır.

İş şəraitinin yaxşılaşdırılması günümüzün ən aktual problemidir. Bazara keçid mərhələsində insanın ən mühüm ehtiyaclarından biri kimi iş şəraitinin əhəmiyyəti artır. Şəxsin sosial yetkinliyinin yeni səviyyəsi iş mühitinin əlverişsiz şəraitini inkar edir. İş şəraiti təkcə ehtiyac deyil, həm də müəyyən gəlirlə əməyi həvəsləndirən motiv olmaqla, müəyyən əmək məhsuldarlığının, deməli, onun idarə edilməsinin səmərəliliyinin həm amili, həm də nəticəsi ola bilər.

Bu problemin daha bir tərəfini ayırd etmək lazımdır - işçilərin özlərinin aşağı əmək mədəniyyəti. Uzun müddətdir ki, qeyri-qənaətbəxş sanitar-gigiyenik şəraitdə işləyən insan necə olduğunu bilmir və iş yerini düzgün təşkil etmək istəmir. Son zamanlar qabaqcıl müəssisələrimizdə məhsuldarlığın idarə edilməsinin yapon üsulları təcrübə kimi tətbiq olunmağa başlanmışdır ki, onlardan biri də istehsal mədəniyyətinin yüksəldilməsidir. Əməyin beş prinsipinə riayət etmək əmək əxlaqının elementlərindən biridir:

İş yerlərindən lazımsız əşyaları çıxarın
Lazımi əşyaları düzgün təşkil edin və saxlayın
İş yerində hər zaman təmizliyi və nizam-intizamı qoruyun
İş yerinin işə daim hazır olması
İntizamı öyrənin və sadalanan prinsiplərə əməl edin.

İş yerinin vəziyyəti, məzmununun müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olmasını təmin etmək üçün qlobal qiymətləndirmə yoxlanılaraq gündəlik qiymətləndirilir. İşçilər öz yerlərini daim yaxşı vəziyyətdə saxlamaqda birbaşa maraqlıdırlar, çünki bu halda onların qazanclarının mükafat hissəsi artır. Belə bir sistemin istifadəsi istehsal mədəniyyətinin səviyyəsini yüksəltməyə imkan verir və əmək məhsuldarlığının artmasına kömək edir.

Bütün növ işlərdə vaxt son dərəcə vacib amildir. İnsanın bir işi yaxşı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər vaxtı yoxdursa, bunun zəhmətə dəyməyəcəyinə inanacaq. İşin əvvəlcədən təyin edilməsi işçilərə nə vaxt işləyəcəyini seçməkdə əhəmiyyətli muxtariyyət verir. Onun prioritetləri təyin etmək, meyllərini nəzərə alaraq işləri planlaşdırmaq və nəticədə daha çox məmnunluq almaq imkanı var.

İşin tempi də motivasiyaya ciddi təsir göstərir. Buna görə də, menecer işçilərə öz templərini seçməkdə sərbəstlik verməklə, yarı avtomatik proseslərin monotonluğunu azaltmağa çalışmalıdır.

Əlaqənin gücləndirilməsi. Rəy daxili ola bilər - yəni işin özündən və xarici - işin nəticələrinin istehlakçısı onların keyfiyyəti haqqında danışdıqda, eləcə də ictimaiyyətin tərifi halında.

Daxili rəy daha etibarlıdır, çünki tapşırığı yerinə yetirərkən birbaşa işçinin üzərində hərəkət edir. Bu əlaqəni stimullaşdırmağın etibarlı yolu onlara nail olmaq üçün bir yol göstərmədən aydın və konkret məqsədlər qoymaqdır. Başqa bir yol, istehsal prosesinə keyfiyyət yoxlamalarını tətbiq etməkdir. Bu, işçiyə çatışmazlıqları dərhal düzəltməyə və müvafiq olaraq iş prosesini tənzimləməyə, onu ən səmərəliyə yaxınlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Bu o deməkdir ki, gələcəkdə belə uğursuzluqlar təkrarlanmayacaq.

Çox vaxt eksklüziv mənfi rəy vəziyyəti yaranır, yəni işçilər yalnız işlərinin çatışmazlıqlarını öyrəndikdə. Beləliklə, onlar yaxşı işin mükafatlarından məhrum olurlar. İnsanların tənqidi rəylərə reaksiyası azdır. İşçi iki və ya üç parametrdən artıq mənfi qiymətləndirmələri qəbul etməyəcək. Ancaq menecer müsbət və mənfi tənqid arasında növbə ilə çıxış edərsə, o zaman uğursuzluqlar haqqında məlumat daha dolğun şəkildə qəbul ediləcəkdir.

Digər ifrata görə müdirin tabeliyində olanları tənqid edə bilməməsidir. Bu zaman sanki uğursuzluqlar qeydə alınır və işçi öz səhvlərini düzəltmək imkanı əldə etmir və çox vaxt bunu edib-etmədiyini belə bilmir.

Çox vaxt insanlar rəy təqdim etməkdən imtina edirlər, çünki buna hazır deyillər və bunu necə təmin edəcəklərini bilmirlər. Xarici rəyin effektiv olması üçün o, doğru, dəqiq, ətraflı və dərhal çatdırılmalıdır. Zəif performans barədə məlumat vermək işçini yalnız ruhdan salır. Nəyin səhv edildiyini, nə üçün baş verdiyini, vəziyyəti necə düzəltmək lazım olduğunu dəqiq göstərsəniz və eyni zamanda işin müsbət tərəflərinə toxunmağı unutmayın, şübhəsiz ki, bu cür rəylərin effektivliyi artacaqdır. İşçi bu məsələləri özü həll edərsə, daha yüksək ola bilər.

Tabeliyində olanlar üçün ideal işin nə olduğunu müəyyən edərkən, həddindən artıq spesifikliyə və orijinallığa can atmamaq lazımdır. Yenə də hər kəsin zövqündə və şəxsi fikirlərindəki fərqləri nəzərə almaq nadir hallarda mümkündür, buna görə də menecer, bir qayda olaraq, inteqral məhsuldarlığı artırmağa çalışır. Əgər menecer aşağıdakı amilləri nəzərə alırsa, onun tabeçiliyində olanların maksimum sayının təsdiqini almaq şansı olur.

İdeal bir iş olmalıdır:

Məqsədiniz olsun, yəni. müəyyən nəticəyə gətirib çıxarmaq;

İş yoldaşları tərəfindən vacib və yerinə yetirilməyə layiq görülmək;

İşçinin onu həyata keçirmək üçün zəruri qərarlar qəbul etməsinə imkan verin, yəni. muxtariyyət olmalıdır (müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər daxilində);

İşçiyə rəy vermək və işinin səmərəliliyindən asılı olaraq onu qiymətləndirmək;

İşçinin nöqteyi-nəzərindən ədalətli olan təzminat təmin edin.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan iş daxili məmnuniyyəti təmin edir. Bu, işin yüksək keyfiyyətli icrasını stimullaşdıran çox güclü bir motivasiya amilidir, həmçinin artan ehtiyaclar qanununa uyğun olaraq daha mürəkkəb işlərin yerinə yetirilməsini stimullaşdırır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə bağlı problemlər bir çox müəssisələrdə baş verir, ona görə də müasir kadr idarəetmə sistemlərinə tələbat çox yüksəkdir. Bu gün təşkilatlarda kadrların səriştəli idarə edilməsini təmin etmək üçün artan ehtiyac və bu işə cavabdeh olan xidmətlərin vəziyyəti arasında uyğunsuzluq var. Yalnız kadrlar departamentlərinin əsasnaməsini dəyişdirmək deyil, həm də kadrların idarə edilməsi modelinə düzəlişlər etmək lazımdır.

HR problemləri

İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyaları bir təşkilatda kadr məsələlərinin həllində birbaşa və ya dolayısı ilə iştirak edən bir neçə şöbə arasında səpələnə bilər.

Bu cür şöbələrin işində koordinasiya çox vacibdir, onun olmaması kadrların effektiv idarə olunmasına mane olur. Müəssisədə işçilərin idarə edilməsi işini öz üzərinə götürməli olan kadrlar şöbəsidir. HR xidmətinin vəzifələrinə bütün səviyyələrdə kadrların seçilməsi və onların yerləşdirilməsi daxildir. Amma praktikada yalnız bəzi təşkilatlarda HR zabitləri səmərəli işləyirlər.

Təşkilatlarda çox vaxt HR departamentinin elan etdiyi məqsədlərlə əslində yerinə yetirdiyi funksiyalar arasında aydın ziddiyyət var. Müəssisənin kadrlar şöbəsinin müdiri şöbənin məşğul olduğu işləri, kadrlara nəzarəti, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün tədbirləri siyahıya salır. Amma reallıqda şöbə yuxarıda sadalanan proseslərlə nadir hallarda məşğul olur. Təcrübə göstərir ki, bir çox kadr məsələlərinin həlli müəssisənin rəhbərliyindən asılıdır, lakin vəziyyətin ilkin təhlili zəruridir.

Rusiya şirkətlərində tez-tez rast gəlinən kadrların idarə edilməsi ilə bağlı başqa bir problem var. Söhbət kadrlarla işləmək üçün vahid sistemin olmamasından gedir. Belə bir sistem təşkilatda çalışan mütəxəssislərin bacarıqlarının öyrənilməsini, onların peşəkar inkişafı və karyera yüksəlişi üçün variantların təklif edilməsini nəzərdə tutur.

Müəssisənin idarə heyəti

Bütün menecerlər kadrlar şöbəsinin işini düzgün təşkil edə bilmirlər. Sahibkar kadr idarəçiliyinin cari problemlərini bilməlidir, bu, ona ən çox yayılmış səhvlərdən qaçmağa imkan verəcəkdir. Problem ondadır ki, işçilərlə iş çox vaxt vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün rəhbərlik tərəfindən başlanır, lakin o, getdikcə pisləşir və şirkət sənayedəki mövqeyini itirir.

İşçilərin idarəetmə təcrübələrini nəzərdən keçirmək komandanızın sağlamlığını əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıra bilər. Amma burada nəzərə almaq lazımdır ki, bütün işçilər yeni üsulları qəbul etməyəcəklər. Rəhbərlik və işçilərin bir hissəsi arasında münaqişə yaranarsa, şirkət daxilində vəziyyət pisləşə bilər.

Vaxtında tədbirlər görülsə, təşkilatda bir çox insan resurslarının idarə edilməsi probleminin qarşısını almaq olar. Ən çox rast gəlinən problemlərə aşağıdakılar daxildir:

ixtisaslı mütəxəssislərin işdən çıxarılması;
əmək intizamının olmaması, işçilərin aşağı performans intizamı;
işçilərin və bəzi menecerlərin aşağı ixtisasları;
komandada münaqişələr və mənfi atmosfer;
aşağı motivasiya səviyyəsi;
işçilərin təşəbbüskarlığının aşağı səviyyəsi;
rəhbərlik və işçilər arasında münaqişə.

Hər bir menecer mövcud vəziyyəti təhlil etməli və sonra qərar verməlidir.

Kadrların inkişafı proqramları

Şirkətin uğurlu inkişafı onun işçilərinin ixtisas səviyyəsindən asılıdır. Təlimlərə və strateji planlaşdırmaya diqqət yetirməklə mütəxəssislərin bacarıqlarını artırmaq olar. Mütəxəssislərin yenidən hazırlanması və ixtisasartırma təhsili şirkətin səmərəli fəaliyyəti üçün çox vacibdir, lakin bütün şirkət rəhbərləri bunu başa düşmür. Amma kadr hazırlığı məsələsi çox önəmlidir. Söhbət həm böyük təşkilatlardan, həm də kiçik firmalardan gedir. İşçilərin təlimini prioritet təşkil etmək lazımdır, o zaman şirkət ixtisaslı mütəxəssislərlə təmin olunacaq.

Müəssisə rəhbərliyinin ixtisaslarının təkmilləşdirilməsi zəruridir. Söhbət kadrlar, marketinq və s. departamentlərə rəhbərlik edən menecerlərdən gedir.Proqramlar toplusu müasir reallıqlara uyğun olmalıdır. Təşkilatın xətt menecerləri idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirməyi öyrədən proqramları tamamlasa yaxşıdır. Bu cür təlim menecerlərə öz işlərində əmək resurslarından maksimum dərəcədə istifadə etməyi öyrənməyə kömək edir. Bu, təşkilat üçün çox faydalıdır, çünki şirkətin rəqabət qabiliyyəti əlavə kapitalın yeridilməsi hesabına deyil, əmək prosesinin səmərəli təşkili hesabına artır.

Kadrların inkişafı planlaşdırılmalıdır. İşçilərin işdən çıxarılması, mütəxəssislərin təqaüdə çıxması, orduya çağırılması ilə bağlı baş verən kadrların təbii hərəkətini nəzərə almaq lazımdır. Kadrlar şöbəsi əvvəlcədən ekvivalent əvəzetmə hazırlamalı, hazırlıq səviyyəsini yüksəltməli, komandanı birləşdirməli və komandanın potensialını artırmalıdır.

Son vaxtlar əməyin səmərəliliyinin artırılmasına çox diqqət yetirilir. Bu problem adi işçilərə, menecerlərə və texniki işçilərə aiddir. Aşağı səviyyənin problemlərini ayrıca nəzərdən keçirməyə dəyər - onların öz xüsusiyyətləri var.

Bu gün kadrları səmərəli idarə etməyə kömək edən bir çox praktik üsullar mövcuddur. İdarəetmədə irəliləyiş mövcud problemləri daim izləməklə əldə edilə bilər.

Ən çox rast gəlinən HR problemləri

Kadrların idarə edilməsinin əsas problemləri aşağıdakılar ola bilər:

"Ən yaxşı tələbə" Problem ondadır ki, ən yaxşı mütəxəssis şöbə müdiri olur. Amma o, ancaq öz işini bilir, öz sahəsini mükəmməl bilir və digər sahələr haqqında ümumi təsəvvürə malikdir. Bu, müəssisədəki insanları idarə edərkən səhvlərə səbəb ola bilər.
"Mənim adamım." Menecerlər tez-tez işçilərin müqavimətini dəf etməli olurlar. Və işçilər işdə münaqişə vəziyyətlərindən yorula bilərlər.
Müsbət proyeksiya. Problem ondadır ki, menecerlər özlərini işçilərin yerinə qoyurlar və sonra həmin şəxsin yerinə nə edəcəklərini düşünürlər. Bunu etmək olmaz, çünki hər bir insanın vəziyyətə öz baxışı var. Bundan əlavə, hər bir işçinin fərdi xarakter xüsusiyyətləri var.
"Sirk ulduzu" Bir çox şirkət sahibləri hesab edir ki, əmək haqqı qazanmaq üçün işçi çox çalışmalıdır.
Maaşda böyük fərq. Söhbət şirkətin rəhbərliyi ilə işçi heyətinin gəlirləri arasında əhəmiyyətli fərqdən gedir. Boşluq əhəmiyyətli ola bilər, bu halda gəlir əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.
"Qəhrəman gözləyirəm" Kadrlarla ünsiyyətdə olan bir sıra menecerlər sanki şöbədə bütün problemləri bir anda həll edəcək qəhrəmanın peyda olmasını gözləyirlər. Bu ideal işçi heç vaxt xəstələnmir, gecəyə qədər işləməyə hazırdır və daha yaxşı iş şəraiti tələb etmir. Amma praktikada belə işçilərə rast gəlmək olmur və menecer indiki işçilərdən narazılığını bildirir. Bütün bunlar müəssisədəki münaqişələri daha da gücləndirir.
Bir sıra rəhbərlər şöbədə çalışan mütəxəssislərlə aralarında məsafə saxlamaq üçün əllərindən gələni edirlər. Kadrların idarə edilməsi ciddi tələblərə əsaslanır, menecer tez-tez iddialar irəli sürür. Bu liderlik tərzi rahat atmosfer yaratmaq üçün əlverişli deyil. Heyət liderdən uzaqlaşır.
Kadr dövriyyəsi. Səbəblər fərqli ola bilər. Mütəxəssislər maaşın az olması səbəbindən işdən çıxıblar. Bundan əlavə, işdən çıxarılma menecerin insanları idarə edə bilməməsi və mütəxəssislərin işinin səmərəsiz təşkili ilə əlaqədardır. Təşkilatlar gənc mütəxəssisləri işə götürməkdən çəkinə bilər və onlar işə götürüldükdə komandada atmosfer o qədər mənfi ola bilər ki, yeni gələn işdən çıxsın. Beləliklə, şirkət perspektivli mütəxəssisləri itirir.

Bu kadr idarəetmə problemləri bir çox şirkətlər üçün aktualdır. Nəzəri biliklərdən istifadə edən və müasir praktiki bacarıqları tətbiq edən səlahiyyətli rəhbər komandada yaranan bütün xoşagəlməz halların öhdəsindən gələcək.