Kadrların qiymətləndirilməsi prosedurunun təsviri. Şəxsi qiymətləndirmə

Giriş

Rusiya müəssisələri üçün müasir idarəetmə üsullarını mənimsəmək təkcə vacib və təcili deyil, həm də mürəkkəb bir işdir. Çətinlik həm iqtisadi fəaliyyətimizin şəraitinin qeyri-kamil olmasında, həm də idarəetmə sahəsində dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrindən xroniki və sürətlə artan geriləmədədir. Bu, ən bariz şəkildə son illərdə hakimiyyət şaquli adlandırılanın güclənməsi, daha sadə desək, dövlət və biznesdə hakimiyyətin bütün səviyyələrinin əsassız olaraq bürokratikləşməsi ilə özünü büruzə verdi. Fakt budur ki, hazırda Rusiyada istifadə olunan idarəetmə sistemləri və metodları, ən yaxşı halda, yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə, 50-60 il əvvəl istifadə olunan yanaşmalardır və bu vəziyyətdə təkmilləşmə çox yaxınlarda başlamışdır.

İstisnasız olaraq bütün ölçülü və sənaye şirkətlərinin yüksək inkişaf etmiş ölkələrin müəssisə və firmalarına nisbətən rəqabət qabiliyyəti (malların və xidmətlərin keyfiyyətinə görə onların istehsalının məhsuldarlığı və səmərəliliyi ilə birlikdə) olduqca aşağıdır. Bütün səviyyələrdə idarəetmə sistemlərinə köklü yenidən baxılmadan, hətta ən qabaqcıl maşın və avadanlıqlar da adekvat iqtisadi nəticələr verə bilməyəcək. Amma ölkədə müasir idarəetmə texnologiyaları ilə hər şey yaxşı deyil.

Bununla əlaqədar olaraq, mən öz işimdə müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi, peşəkar karyeranın planlaşdırılması üçün əsas vasitə kimi kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyasını təsvir etdim, kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılmasını nəzərdən keçirdim və sertifikatlaşdırma üçün standart metodiki sənədlər təqdim etdim.

1. Kadrların qiymətləndirilməsi metodlarının ümumi xüsusiyyətləri

Gec-tez HR meneceri kadrların sertifikatlaşdırılmasını aparmaq vəzifəsi ilə üzləşir. Kadrların sertifikatlaşdırılması üsullarını seçərkən, onun məqsədlərini, yəni işçilərin fəaliyyətini və tutduqları vəzifələrə uyğunluğunu qiymətləndirmək, habelə təlim və irəliləyiş üçün perspektivli işçilərin müəyyən edilməsini nəzərdən qaçırmamaq vacibdir. Sertifikatlaşdırmanın məqsədlərini başa düşməkdən məntiqi olaraq belə nəticə çıxır ki, sertifikatlaşdırma prosedurları iki komponentə bölünür:

işin qiymətləndirilməsi

o şəxsi qiymətləndirmə.

İşin qiymətləndirilməsikadr işinin faktiki məzmununu, keyfiyyətini, həcmini və intensivliyini planlaşdırılanlarla müqayisə etmək məqsədi daşıyır. Kadr işinin planlaşdırılmış xüsusiyyətləri, bir qayda olaraq, plan və proqramlarda, texnoloji xəritələrdə və müəssisənin işində təqdim olunur. İşin qiymətləndirilməsi aşağıdakıları qiymətləndirməyə imkan verir:

·kəmiyyət

·keyfiyyət

· əmək intensivliyi.

Şəxsi qiymətləndirməişçinin məşğul olduğu fəaliyyət növünü tam olaraq yerinə yetirməyə hazırlıq dərəcəsini öyrənmək, habelə böyümə (rotasiya) perspektivlərini qiymətləndirmək üçün onun potensial imkanlarının səviyyəsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır. kadr siyasətinin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan kadr tədbirlərinin işlənib hazırlanması.

İdarəetmə təcrübəsinin təhlili göstərir ki, korporasiyalar əksər hallarda işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hər iki növündən eyni vaxtda istifadə edirlər. Beləliklə, həm əmək nəticələrinin, həm də bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən işçilərin şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş prosedurlar həyata keçirilir.

Qeyd edək ki, kadrların qiymətləndirilməsinə həm qiymətləndirilənin bilavasitə rəhbərləri, həm də digər rəislər, həmkarları, tabeliyində olan şəxslər, kadrlar üzrə mütəxəssislər, kənar məsləhətçilər və nəhayət, qiymətləndirilən şəxsin özü (özünüqiymətləndirmə) cəlb oluna bilər. Beləliklə, bütün işçilər üçün kadrların qiymətləndirilməsi üsulları ilə minimal tanışlıq istifadə olunan metodların gözlənilən effekti verəcəyinə zəmanətdir.

Bütün qiymətləndirmə üsullarını metodlara bölmək olar fərdi qiymətləndirmə işçinin fərdi keyfiyyətlərinin öyrənilməsinə əsaslanan işçilər və metodlar qrup qiymətləndirməsi , daxilində işçilərin səmərəliliyinin müqayisəsinə əsaslanır.

Bu gün istifadə olunan bir çox qiymətləndirmə metodları ötən əsrdə işlənib hazırlanmışdır. Lakin bu üsulların təkamülü zamanı onlar əhəmiyyətli transformasiyaya məruz qalmışlar.

Kadrların qiymətləndirilməsinin ən çox yayılmış üsulları bunlardır:

Anket üsulu.

Qiymətləndirmə sorğusu müəyyən suallar və təsvirlər toplusudur. Qiymətləndirici sertifikatlaşdırılan şəxsdə göstərilən əlamətlərin olub-olmamasını təhlil edir və müvafiq variantı qeyd edir.

Təsviri qiymətləndirmə metodu.

Qiymətləndirici qiymətləndirilən şəxsin müsbət və mənfi davranış xüsusiyyətlərini müəyyən etməli və təsvir etməlidir. Bu üsul nəticələrin aydın qeydini təmin etmir və buna görə də tez-tez digər üsullara əlavə olaraq istifadə olunur.

Təsnifat üsulu.

Bu üsul sertifikatlı işçilərin müəyyən meyarlara uyğun olaraq ən yaxşıdan ən pisə doğru sıralanmasına və onlara müəyyən seriya nömrəsinin verilməsinə əsaslanır.

Cüt müqayisə üsulu.

Bu üsulda eyni mövqedə olan bir qrup attestantın hər biri bir-biri ilə müqayisə edilir və sonra attestasiyanın öz cütlüyündə neçə dəfə ən yaxşısı olduğu hesablanır. Əldə edilən nəticələrə əsasən qrup üçün ümumi reytinq qurulur

Bu, işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Bu cür qiymətləndirmənin ən vacib komponenti sertifikatlı işçinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələrin siyahısıdır. Bu siyahını tərtib etdikdən sonra (vəzifə təlimatlarından da götürülə bilər) işçinin qərar qəbul etməyə sərf etdiyi vaxt, verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi yolları nəzərə alınmaqla fəaliyyətlər öyrənilir. İşçinin maddi resurslardan necə qənaətlə istifadə etməsi də nəzərə alınır. Sonra siyahıda sadalanan sertifikatlaşdırılmış işçinin keyfiyyətləri, məsələn, 7 ballıq şkala ilə qiymətləndirilir: 7 - çox yüksək dərəcə, 1 - çox aşağı dərəcə.

Nəticələrin təhlili ya müəyyən edilmiş qiymətləndirmələrin istinadlara uyğunluğu, ya da eyni vəzifədə çalışan işçilərdən alınan nəticələrin müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilə bilər.

Müəyyən edilmiş paylama üsulu

Bu üsulda qiymətləndiriciyə işçiləri əvvəlcədən müəyyən edilmiş (sabit) reytinq bölgüsü çərçivəsində qiymətləndirmək tapşırılır. Misal üçün:

% - qeyri-qənaətbəxş

% - qənaətbəxş

% - olduqca qənaətbəxşdir

% - Yaxşı

% - Əla

cəmi - 100%

İşçidən tələb olunan yeganə şey, işçinin soyadını ayrıca bir karta yazmaq və verilmiş kvota uyğun olaraq qruplara bölməkdir. Bölüşdürmə müxtəlif əsaslarla (qiymətləndirmə meyarları) həyata keçirilə bilər.

Kritik Vəziyyətin Qiymətləndirilməsi Metodu

Bu metoddan istifadə etmək üçün qiymətləndiricilər tipik vəziyyətlərdə - "həlledici vəziyyətlərdə" işçilərin "düzgün" və "yanlış" davranışlarının təsvirlərinin siyahısını hazırlayırlar. Bu təsvirlər işin xarakterinə görə kateqoriyalara bölünür. Bundan sonra, qiymətləndirməni aparan şəxs qiymətləndirilən hər bir işçi üçün jurnal hazırlayır, orada hər bir rubrika üçün davranış nümunələrini daxil edir. Bu jurnal daha sonra işçinin iş keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

Tipik olaraq, bu üsul həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən deyil, menecer tərəfindən edilən qiymətləndirmələrdə istifadə olunur.

Bu, qiymətləndirmə meyarına çevrilən işçinin tələb olunan şəxsi iş və şəxsi keyfiyyətlərinin əldə edildiyi "həlledici vəziyyətlərdən" istifadəyə əsaslanır. Qiymətləndirici reytinq sorğusunda istənilən qiymətləndirmə meyarının (məsələn, mühəndislik səriştəsi) təsvirini oxuyur və qiymətləndiricinin ixtisasına uyğun olaraq şkalada qiymət qoyur. Bahalı və əmək tələb edən, lakin işçilər üçün əlçatan və başa düşülən bir üsul.

Davranışın Müşahidə Ölçüsü Metodu

Əvvəlki kimi, lakin cari dövrün həlledici vəziyyətində işçinin davranışını müəyyən etmək əvəzinə, qiymətləndirici işçinin əvvəllər bu və ya digər şəkildə davrandığı halların sayını miqyasda qeyd edir. Metod əmək tələb edir və əhəmiyyətli maddi xərclər tələb edir.

Anketlər və müqayisəli sorğular metodu

Bir sıra suallar və ya işçi davranışının təsviri daxildir. Qiymətləndirici, onun fikrincə, işçiyə xas olan xarakter xüsusiyyətinin təsvirinin yanında bir işarə qoyur, əks halda boş yer buraxır. Qiymətlərin cəmi işçinin profilinin ümumi reytinqini verir. Rəhbərlik, həmyaşıdlar və tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirmə üçün istifadə olunur.

Müsahibə.

Bu texnika insan resursları departamentləri tərəfindən sosiologiyadan götürülmüşdür.

Şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi üçün müsahibə planının bir nümunəsidir. Müsahibədə şəxsiyyətin aşağıdakı komponentləri və xüsusiyyətləri haqqında məlumat əldə etmək vacibdir:

intellektual sahə;

motivasiya sahəsi;

temperament, xarakter;

peşə və həyat təcrübəsi;

sağlamlıq;

peşə fəaliyyətinə münasibət

erkən illər;

uşaq bağçası;

peşə hazırlığı (ibtidai, orta, ali, peşə);

Hərbi xidmət;

şirkətdə işə münasibət;

hobbilər;

qabiliyyətlərin, sağlamlığın özünə hörməti;

ailə vəziyyəti, ailə münasibətləri;

asudə vaxt formaları.

“360 dərəcə qiymətləndirmə” metodu.

Bir işçini meneceri, həmkarları və tabeliyində olanlar qiymətləndirirlər. Xüsusi qiymətləndirmə formaları fərqli ola bilər, lakin bütün qiymətləndiricilər eyni formanı doldurur və anonimliyi təmin etmək üçün nəticələr kompüterlərdən istifadə etməklə işlənir. Metodun məqsədi sertifikatlaşdırılan şəxsin hərtərəfli qiymətləndirilməsini əldə etməkdir.

Müstəqil hakimlərin metodu.

Komissiyanın müstəqil üzvləri - 6-7 nəfər - sertifikatlaşdırılan şəxsə müxtəlif suallar verirlər. Prosedur sertifikatlaşdırılan şəxsin müxtəlif fəaliyyət sahələri üzrə çarpaz imtahanı xatırladır. Hakimin qarşısında düzgün cavab olduqda qiymətləndirici “+” düyməsini, düzgün cavab verilmədikdə isə müvafiq olaraq “-” düyməsini sıxan kompüter var. Prosedur başa çatdıqdan sonra proqram bir nəticə verir. İşçinin cavablarını əl ilə emal etmək də mümkündür, sonra cavabların düzgünlüyü əvvəlcədən tərtib edilmiş formaya daxil edilir.

Test.

Bir işçini qiymətləndirmək üçün müxtəlif testlərdən istifadə edilə bilər. Məzmuna görə onlar üç qrupa bölünür:

işçinin ixtisas dərəcəsini müəyyən etməyə imkan verən ixtisas;

işçinin şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirməyə imkan verən psixoloji;

fizioloji, insanın fizioloji xüsusiyyətlərini üzə çıxaran.

Test qiymətləndirməsinin müsbət cəhətləri ondan ibarətdir ki, o, əksər qiymətləndirmə meyarları üçün kəmiyyət xarakteristikalarını əldə etməyə imkan verir və nəticələrin kompüterlə işlənməsi mümkündür. Bununla belə, işçinin potensial imkanlarını qiymətləndirərkən testlər bu qabiliyyətlərin praktikada özünü necə göstərdiyini nəzərə almır.

Komitə üsulu.

Qiymətləndirmə bir qrup ekspert tərəfindən aparılır və namizədin qabiliyyətlərini müəyyən etməyə, ona digər vəzifələrə, xüsusən də yüksəliş üçün müraciət etmək hüququ verməyə yönəldilmişdir.

Bu texnika aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

fəaliyyətlər fərdi komponentlərə bölünür;

hər bir fəaliyyət növünün səmərəliliyi şkala üzrə ballarla müəyyən edilir (məsələn, -10-dan +10-a qədər) və bununla da müvəffəqiyyət dərəcəsi müəyyən edilir;

işlərin üç siyahısı tərtib edilir: uğurla həll edilə bilən işlər, zaman-zaman uğur qazananlar və heç vaxt uğur qazanmayanlar;

o yekun hərtərəfli qiymətləndirmə aparılır

o Ən ümumi formada qiymətləndirmə aşağıdakı dörd hərəkətdən ibarətdir:

qiymətləndirilən keyfiyyətlərin və işçilərin fəaliyyət göstəricilərinin seçilməsi;

məlumat toplamaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə etmək;

qiymətləndirmə məlumatları şəxsin hərtərəfli təsvirini təmin etməlidir;

işçinin faktiki keyfiyyətlərinin tələb olunanlarla müqayisəsi.

Öyrənilən keyfiyyətlər toplusu vəzifənin yerinə yetirdiyi tapşırıqlar nəzərə alınmaqla hazırlanır. Tipik olaraq, 5-dən 20-yə qədər belə keyfiyyətlər var.

Qiymətləndirmə mərkəzi metodu.

Bu üsul iki problemi həll edir:

işçinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri müəyyən edilir (adətən bu üsul idarəetmə işçilərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur)

menecer üçün öz qabiliyyətlərini və davranış bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verən fərdi təlim proqramı müəyyən edilir.

Test müxtəlif vaxt tələb edir, məsələn, ustanın peşəkarlığını qiymətləndirmək üçün bir neçə saat kifayətdir, aşağı səviyyəli menecer üçün - bir gün, orta menecerlər üçün - iki-üç gün, menecerlər və yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir az daha çox. . Qiymətləndirmə üçün istifadə olunan bəzi prosedurlar bunlardır:

*İdarəetmə tədbirlərini yerinə yetirmək. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün ayrılmış iki saat ərzində subyekt müəyyən texnoloji, istehsalat və kadr məsələləri üzrə əmr vermək üçün zəruri olan bəzi təlimatlar, iş sənədləri, əmrlər və digər materiallarla tanış olmalıdır. Bu, şirkətin real fəaliyyətini simulyasiya edir. Tapşırıq üzərində iki saatlıq işi başa vurduqdan sonra qiymətləndirilən şəxslə müsahibə aparılır.

*Kiçik qrupda problemlərin müzakirəsi. Bu prosedur qrupda işləmək bacarığını müəyyən etməyə imkan verir. Qrup üzvlərinə tanış olmaq, verilən sual üzrə müstəqil qərar qəbul etmək və qrup müzakirəsi zamanı (40-50 dəqiqə) başqalarını onun düzgünlüyünə inandırmaq üçün lazım olan material verilir. Bütün bu mərhələlərdə mövzu müşahidəçilər tərəfindən ballarla qiymətləndirilir.

*Qərarların qəbulu. Subyektlər bir neçə qrupa (rəqabət edən firmaların nümayəndələri) bölünür. Firmaların işi bir neçə il ərzində (2-5 il) təqlid edilir. Hər saat bir il sayılır və bu müddət ərzində bir sıra problemlər həll olunur. Hər bir fənn üzrə performans ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Layihənin hazırlanması və təqdimatı. 1 saat ərzində hansısa fəaliyyət növünün inkişafı üçün plan layihəsi hazırlamaq lazımdır, sonra ekspertlər qarşısında müdafiə olunur.

*İş məktubunun hazırlanması. Hər bir subyekt müxtəlif mövzularda və müxtəlif mövqelərdən iş məktubları hazırlayır: imtina, qərarın ləğvi, mənfi məlumatların ifadə edilməsi və s. Hərəkətlər ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Bəzən işçinin ekspert qiymətləndirməsinin nəticələrini onun şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirməsi ilə müqayisə etmək də tətbiq olunur. Belə bir müqayisənin nəticələri həm rəhbərlik, həm də işçinin özü üçün çox açıq ola bilər.

Biznes oyunları üsulu.

Kadrların qiymətləndirilməsi xüsusi hazırlanmış simulyasiya və inkişaf etdirici işgüzar oyunlar çərçivəsində həyata keçirilir. Qiymətləndirməyə həm işgüzar oyun iştirakçılarının özləri, həm də ekspert müşahidəçilər cəlb olunur. Sertifikatlaşdırma işgüzar oyunlar, bir qayda olaraq, nəticələr üçün aparılır ki, bu da heyətin cari və gələcək problemləri həll etməyə hazırlığını, habelə oyunda hər bir iştirakçının fərdi töhfəsini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu qiymətləndirmə metodu işçilərin komanda işinin effektivliyini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər.

Məqsədlərə nail olmağın qiymətləndirilməsi metodu.

Menecer və tabeliyində olanlar müəyyən bir müddət üçün (bir aydan altı aya qədər) işçinin fəaliyyətinin əsas məqsədlərini birlikdə müəyyən edirlər. Məqsədlər konkret, əldə edilə bilən, lakin çətin olmalı və həm işçinin peşəkar inkişafı, həm də təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün vacib olmalıdır. Müəyyən edilmiş məqsədlər işçinin məsuliyyət dairəsini və nəzərdə tutulan nəticəyə nail olmaq üçün zəruri olan konkret vaxt çərçivəsi üçün onun öhdəliklərinin dairəsini təsvir edir. Bu nəticələr ən azı faizlə ölçülə bilən olmalıdır. Nəticələr, məqsədlərə nail olmaq üçün fərdi standartlar əsasında menecer və işçi tərəfindən birgə qiymətləndirilir, lakin menecer nəticələrin yekunlaşdırılmasında həlledici səsə malikdir.

Bacarıq modellərinə əsaslanan qiymətləndirmə metodu.

Bacarıq modelləri işçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini, təşkilatda mövcud korporativ mədəniyyət çərçivəsində uğurlu peşəkar fəaliyyət üçün zəruri olan şəxsiyyətlərarası ünsiyyət bacarıqlarını təsvir edir. Tələb olunan və mövcud səriştə səviyyəsi arasındakı boşluq fərdi peşəkar inkişaf planlarının hazırlanması üçün əsas olur. Peşəkar fəaliyyətin konkret nəticələrində ifadə olunan bu planların icrası qiymətləndirmə və özünüqiymətləndirmə, eləcə də müstəqil ekspertiza predmetidir.

1.1 Balanslaşdırılmış hesab kartı

Yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə 10 il gec, biz həmçinin müxtəlif ölkələrdə və sənayelərdə effektivliyini sübut edən həqiqətən müasir idarəetmə texnologiyası olan balanslaşdırılmış bal sistemi sistemini (BSS) təşviq etməyə başladıq. Rusiya biznesi dərhal əmin oldu ki, məhz bu texnologiya şirkətlərimizə dünya idarəetmə standartlarının zirvəsinə qalxmağa və idarəetmənin səmərəliliyi və keyfiyyətinə görə dünya biznes liderləri ilə sıralanmaya imkan verəcəkdir. Rusiyanın genişliyində BSC-ni tətbiq etmək üçün biznes strukturlarını “öyrənən” məsləhətçilərin sayını saymaq mümkün deyil. Bu dəbli texnologiyadan istifadə edərək heyrətamiz uğur vədlərinə uymuş Rusiya şirkətlərinin rəhbərlərinin sayını saymaq daha çətindir. Amma bu o qədər də sadə deyil.

BSC həqiqətən yalnız inkişaf edən və öyrənən təşkilatlarda, çevik təşkilati idarəetmə strukturlarına malik şirkətlərdə, təşkilati təhlil üçün sübut edilmiş prosedurlar və qaydalar, çarpaz funksional komandaların və işçi qrupların formalaşdırılması çərçivəsində mümkündür. BSC-ni yalnız əvvəllər bəşəriyyət tərəfindən hazırlanmış bütün mütərəqqi idarəetmə texnologiyaları mənimsənildikdə səmərəli şəkildə tətbiq etmək məntiqlidir. BSC digər idarəetmə texnologiyalarını əvəz etmir, lakin səmərəliliyin artırılması formalarından yalnız biridir.

Əslində, BSC getdikcə mürəkkəbləşən xarici mühitdə və daxili fəaliyyət şəraitində bir təşkilatın mövqeyini başa düşmək üçün bir formatdır, müəssisə və firmaların uzunmüddətli (strateji) və qısamüddətli (əməliyyat) nəticələrini əlaqələndirmək üçün bir formatdır. əvvəllər işlənib hazırlanmış və tətbiq edilmiş idarəetmə texnologiyalarından daha səmərəli istifadəyə, onların daha səriştəli kombinasiyasına və istifadə ardıcıllığına yanaşmadır. BSC-nin keyfiyyətin idarə edilməsi və müəssisə və ya şirkətin fəaliyyətinin bütün aspektlərinin məhsuldarlığı ilə sıx əlaqəsini xüsusilə vurğulamaq istərdim: məhsulların, xidmətlərin keyfiyyəti, əməliyyatların məhsuldarlığı, idarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi, o cümlədən kadrlar. BSC çərçivəsində istehsalın səmərəliliyi və keyfiyyətinin idarə edilməsində olduğu kimi, əsas diqqət prioritetlər sisteminin düzgün müəyyənləşdirilməsinə yönəldilir: əldə edilməsi biznesin uğurlu inkişafını təmin edən strateji biznes parametrləri. BSC-nin yaranması və həyata keçirilməsi zərurəti əsasən biznesin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsində qeyri-maddi aktivlərin artan rolu ilə bağlı idi. Bir qayda olaraq, qeyri-maddi aktivlərə biznes əqli mülkiyyətinin dəyəri (patentlər, lisenziyalar və s.), tanınmış əmtəə nişanları (brendlər) və qondarma “qudvil” daxildir - çox qeyri-müəyyən və həmişə aydın olmayan hər şeyin ümumi toplusu. şirkətin dəyəri (buraya uzunmüddətli müqavilələr, şirkətin aparıcı menecerlərinin nüfuzu və daha çox şey daxil ola bilər). Əslində, müasir şirkətin qeyri-maddi aktivlərinin ümumi dəyərinin 90%-i onun idarəetmə potensialıdır (idarəetmə sistemləri, qərar qəbuletmə sistemləri, əməyin təşkili və stimullaşdırılması formaları, təşkilati idarəetmə strukturları və s.) uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin edən amil.əsas. Amma əmtəə nişanları və əqli mülkiyyət heç olmasa kəmiyyət qiymətləndirməsinə uyğundursa, idarəetmə potensialının qiymətləndirilməsi 90% rəhbər və mütəxəssislərin kadrları, onların sayı və nisbəti, onların peşəkar tərkibi və ixtisasları, bacarıq və bilikləri, təcrübəsi, səmərəliliyi və s. işin keyfiyyəti. Amerika şirkətləri bu gün dünyada ən güclü idarəetmə potensialına malikdir.

İdarəetmə potensialının, səmərəliliyin, menecerlərin və mütəxəssislərin əməyinin yekun nəticələrinin rolu, onların müasir şəraitdə müəssisə və firmaların rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün əhəmiyyətinin artması kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin rolunun durmadan artmasına səbəb olur. BSC-nin uğurlu tətbiqi üçün, ilk növbədə, şirkətlərin kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi üçün müasir texnologiyalardan istifadə etməsi, onları düzgün istiqamətə yönəltməsi, cari səyləri və uzunmüddətli nəticələri əlaqələndirə bilməsi lazımdır. Bunun səbəbləri aşağıdakılardır:

İdarəetmə işini (rəhbərlərin və mütəxəssislərin əməyi, zehni əməyin bir növü kimi) fiziki əməklə müqayisədə kəmiyyət baxımından və ya digər obyektiv göstəricilərlə qiymətləndirmək daha çətindir, çünki birbaşa iş yerində istehsal standartları və ya istehsal həcmi yoxdur. idarəetmə işi sahəsində.

İxtisaslaşma və əmək bölgüsü dərinləşdikcə, ayrı-ayrı menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətini, funksional struktur bölmənin işinin səmərəliliyini, xüsusi prosedurlar və metodlardan istifadə etmədən şirkətin ümumi nəticələrinin əldə edilməsinə birbaşa töhfəsini qiymətləndirmək son dərəcə çətindir. qiymətləndirmə üsulları.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə müxtəlif sənaye sahələrində işləyənlərin ümumi sayında menecer və mütəxəssislərin xüsusi çəkisi durmadan artır. Əqli əmək istehsalat işçilərinin əməyindən daha mühüm istehsal amilinə (və ya izafi dəyər mənbəyinə) çevrilir və kadrların qiymətləndirilməsi prosedurları getdikcə daha mühüm rol oynayır.

Dərinləşən əmək bölgüsü kontekstində fərdi işçinin əməyinin nəticələri ilə ümumi yekun nəticələr arasındakı əlaqəni izləmək getdikcə çətinləşir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesinin çoxsaylı zəncirlərindən keçərək, fərdi menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən etmək və qiymətləndirmək çətindir. Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi prosedurları çərçivəsində həyata keçirilən getdikcə daha güclü bir arsenal tələb olunur.

İnsan kapitalı xərcləri şirkətin investisiya fəaliyyətinin getdikcə daha vacib hissəsinə çevrilir.

Bu gün rəqabətdə uğur əsasən istehsalın texniki səviyyəsindən və investisiyaların həcmindən və ya istifadə olunan texnologiya səviyyəsindən deyil, idarəetmə amilindən, müəyyən bir təşkilatın malik olduğu sistemlərin və idarəetmə strukturlarının mükəmməlliyindən asılıdır. Təşkilatın idarəetmə sistemi nə qədər mükəmməl olarsa, o, ən dinamik və sərt iqtisadi mühitdə bir o qədər uğurla fəaliyyət göstərir. Səbəbsiz deyil ki, sənayeləşmiş ölkələrin aparıcı şirkətlərində əsas kapitala, maşın və avadanlıqlara qoyulan investisiyalar insan kapitalının xərcləri ilə 1:2 nisbətində uyğun gəlir. Bizdə isə ənənəvi olaraq bunun əksi olub.

Kadrların qiymətləndirilməsi sistemləri olmadıqda bu cür investisiyaların effektivliyini düzgün qiymətləndirmək çətin ki.

Xarici biznes şəraiti (iqtisadi mühit) və rəqabət şəraiti dəyişir. Bir tərəfdən, yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrin (bu gün, məsələn, Çin də daxildir) iqtisadiyyatları getdikcə yüksək texnologiyalı sənayelərlə doyur. Burada xammaldan və satış həcmində şərti təmiz məhsulların payı az olan müəssisələrdən və əqli əməyin xərclərindən və nəticələrin istehsalda tətbiqindən getdikcə daha çox asılılıq yaranır. Əqli əməyin və əsasən fiziki əməyin (işçilərin) məhsuldarlıq formaları bir-birindən köklü şəkildə fərqlənir. Digər tərəfdən, xammalın payı azaldıqca rəqabətin şərtləri və formaları dəyişir. Əsasən qiymət rəqabəti müxtəlif növ qeyri-qiymət rəqabəti ilə əvəz olunur. Biznesin rəqabət qabiliyyəti getdikcə qiymət səviyyəsi ilə deyil, məhsulun keyfiyyəti və müqayisəli üstünlükləri, onun differensasiyası, diversifikasiyanın dərinliyi və hədəf bazar seqmentlərinin hədəflənməsinin dəqiqliyi ilə müəyyən edilir. Beləliklə, bütövlükdə şirkətin və onun işçilərinin (xüsusilə idarəetmə heyəti və mütəxəssislərinin) fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarları əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Müasir şəraitdə kadrların fəaliyyətinin yalnız ənənəvi meyarlara görə (məsələn, mənfəət, satış həcmi və s.) qiymətləndirilməsi kifayət qədər düzgün olmaya bilər. Qeyri-maliyyə və ya ümumiyyətlə qeyri-kəmiyyət meyarları mühüm rol oynamağa başlayır (məsələn, investisiya fəaliyyəti, idarəetmə sistemlərinin və strukturlarının çevikliyi və uyğunlaşması və s.).

İdarəetmə işinin mürəkkəbliyi (funksiyaların bolluğu və müxtəlifliyi, peşəkar fərqləndirmə və s.) menecerlərin və mütəxəssislərin qiymətləndirilməsi üçün artan rolu təklif edir.

İdarəetmə işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin mürəkkəbliyi müvafiq prosedurların işlənib hazırlanmasını tələb edir. Sual, qiymətləndirmə səylərinin hara yönəldildiyi və meyarların nə olmasıdır. Ölkəmizdə liderin qiymətləndirilməsi meyarları ən çox onun qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələrdir, yəni. niyyətləri və vədləri, mövcud vəziyyəti real nəticələr kimi təqdim etmək bacarığı, başqa sözlə desək, liderimiz üçün demək olar ki, istənilən səviyyədə əsas olan yaxşı ictimai əlaqələrdir (PR). Təbii ki, PR hər bir menecer üçün vacibdir, lakin təkcə meyarlardan biri kimi deyil.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrin təşkilat və firmalarında əsas meyar fərdi menecerin və ya mütəxəssisin işinin nəticələrini bütövlükdə şirkətin yekun nəticələri ilə əlaqələndirməkdir.

BSC, istifadənin və inkişafının (artımının) səmərəliliyini qiymətləndirmək ən çətin olan qeyri-maddi aktivlərin bir hissəsi üzrə şirkətin idarəetmə işinin gəlirliliyini qiymətləndirmək ehtiyacı ilə əlaqədar yaranmışdır. İstənilən şirkətin idarəetmə potensialı isə, ilk növbədə, bu anlayışın geniş mənasında onun idarəetmə kadrları, onların ixtisasları, bacarıqları, təcrübəsi və digər parametrləridir. BSC, şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasında müxtəlif növ qeyri-maddi aktivlərin rolunu qiymətləndirmək üçün bir vasitə kimi meydana çıxdı; inkişaf etdikcə, bütün kadr qiymətləndirmə sisteminin yeni prinsiplər, yeni meyarlar və metodlar əsasında yenidən qurulması zərurəti yarandı. Lakin BSC-nin mahiyyəti ümumiyyətlə dəyişməz qaldı: nəyin kəmiyyətini müəyyənləşdirmək, prinsipcə, dəqiq ölçülə bilməz.

Problem ondadır ki, BSC-nin savadsız istifadəsi (rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün strategiya və taktikaların əlaqələndirilməsi ilə əsassız olaraq daraldılması), bütün BSC-nin ilk növbədə şirkətin idarəetmə potensialının effektivliyini qiymətləndirmək üçün lazım olduğunu başa düşməmək və ya lazımınca qiymətləndirməməkdir. və rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına verdiyi töhfə, bu çox yüksək rəqabət qabiliyyətinə nail olmağı xarakterizə edən ən mühüm yekun nəticələrdə nə BSC kimi, nə də şirkətdəki kadrların qiymətləndirilməsi sistemi öz-özlüyündə istənilən nəticəni verməyəcək.

Lakin müasir şəraitdə bu yanaşmanın istifadəsi çox vaxt vahid kadr qiymətləndirmə sisteminin qurulması üçün kifayət qədər təsirli olmur. Müasir şəraitdə kadrların inkişafının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, yəni getdikcə aktuallaşır. kadrların seçilməsi, peşəkar inkişafı, işçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsinin təkmilləşdirilməsi. Bundan əlavə, kadrların inkişafına investisiyaların effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır (standart investisiya təhlili prosedurlarından istifadə edərək onları nə geri ödəmə müddətləri baxımından, nə də şirkətin maliyyə fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfəni qiymətləndirmək mümkün deyil, çünki -burada maliyyə nəticələri böyük əhəmiyyət kəsb edir).

Biznesin inkişafına investisiyaların ümumi həcmində onların payı getdikcə artır, xüsusən də yüksək texnologiyalı şirkətlərdə. Ümumilikdə şirkətin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək və sertifikatlaşdırma və xüsusən kadrların qiymətləndirilməsi sahəsində məqsədləri müəyyən etmək üçün hazırda digər idarəetmə texnologiyaları, biznesin qarşısında duran vəzifələrin təbiətinə uyğun olan fərqli bir səviyyəli metodoloji və təşkilati vasitələr tətbiq olunur. lazımdır.

2. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırma sistemlərinin rolu

Müasir kadr qiymətləndirmə texnologiyalarının şirkətdaxili idarəetmə sistemindəki yerini anlamaq üçün, ilk növbədə, bütövlükdə kadr xidmətinin dəyişən rolunu nəzərə almaq lazımdır. Dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrində son onilliklərdə kadr xidmətlərinin və kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin işi funksiyalar dəstinin, kadrların statusunun dəyişməsi ilə əlaqəli inteqrasiya edilmiş kadr xidmətlərinin yaradılması istiqamətində intensiv şəkildə yenidən qurulmuşdur. təşkilati idarəetmə strukturunda xidmət və idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində rolu. Hazırda bu cür xidmətlər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malik şirkətlər üçün xarakterikdir.

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində fərqləndirmək adətdir rəqabət qabiliyyətinin dörd səviyyəsi və ya mərhələsi.Və onların hər birinin ümumilikdə idarəetmənin və xüsusən də kadr xidmətlərinin təşkilinə öz yanaşmaları var.

Müasir Rusiyada çox sayda rəqabət qabiliyyəti olan şirkətləri nəzərdən keçirməyin mənası yoxdur. Orada kadr xidmətinin rolu sırf mühasibatlığa (şəxsi işlərin aparılması, kadr uçotu, kadr qərarlarının qeydiyyatı və icrası) qədər azaldılır. Bu cür şirkətlərin bazar şəraitində yaşaması mümkünlüyü idarəetmənin yenidən qurulması ilə deyil, bu şirkətlərin yenidən təyinatı və ya ləğvi ilə bağlıdır.

Rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsində olan müəssisə və ya firmaların işçiləri üçün idarəetmə faktoru, sanki, “daxili neytral”dır. Onlar hesab edirlər ki, əgər onların şirkətləri bir vaxtlar müntəzəm idarəetməyə malik idilərsə, o zaman idarəetmə artıq rəqabət qabiliyyətinə təsir göstərmir. Bu menecerlər öz rollarını yalnız istehsalın sabitliyini təmin etmək, məhsulu çox təlaşa salmadan, istehsal və idarəetməni təkmilləşdirməkdən və ya rəqiblər və istehlakçılar üçün “sürprizlər”dən narahat olmadan buraxmaqda görürlər. Onlar əmindirlər ki, məhsullarının keyfiyyəti istehlakçı üçün kifayətdir və istehsal və ya idarəetmədə hər hansı əlavə səy lazımsız hesab olunur. Kadr xidmətlərinin funksiyaları kadrların seçilməsi, hazırlanması və peşəkarlığının artırılmasıdır.

Bu yanaşma şirkət bazarda rəqabətdən azad bir yer tapa bilsə, ona uğur gətirə bilər. Bu, adətən niş bazarı hədəfləyən kiçik və ya orta ölçülü müəssisə üçün xarakterikdir. Lakin biznesin miqyası artdıqca, şirkət ya bu nişi üstələyir, ya da yeni bazar seqmentində rəqabətə girir, ya da niş seqmenti digər istehsalçılar üçün cəlbedici olan artan bazara çevrilə bilər. Nəticədə, gec-tez rəqabət uzaqdan və qeyri-müəyyəndən yaxına və görünənə keçir. Müvafiq keyfiyyətdə məhsul istehsal etmək və müntəzəm idarəetməni qurmaq bacarığı kifayət deyil. Qiymətlər, istehsal xərcləri, keyfiyyət, çatdırılma dəqiqliyi, xidmət səviyyəsi və s. sahələrdə rəqiblərin təklif etdiyi standartları aşmağa diqqət yetirilməlidir.

2.1 Rəqabət qabiliyyətinin müxtəlif səviyyələrində olan müəssisələrin kadr idarəçiliyinin xarakterik xüsusiyyətləri.

kadrların qiymətləndirilməsi üzrə sertifikatlaşdırma göstəricisi

Rusiya müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin xarakterik xüsusiyyətləri rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsi aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının mühasibat uçotu funksiyaları ilə məhdudlaşmadığını və bu xidmətin əvvəlki statusu və ştat səviyyəsi çərçivəsində genişləndirilə biləcəyini başa düşmək.

Menecer və mütəxəssis vəzifələrinə kadrların qəbulu zamanı namizədlərin müsabiqə yolu ilə seçimi və ya namizədin hərtərəfli və hərtərəfli sınaqdan keçirilməsini təşkil etmədən tutduğu vəzifəyə uyğun iş təcrübəsinin (ilk növbədə əvvəlki iş təcrübəsi) olması kifayət hesab edilir.

İşçilərin ixtisasına və motivasiyasına, ümumilikdə kadrların idarə olunması məsələlərinə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Bu zaman biz bir qayda olaraq yüksək kadr dəyişikliyini görürük. Hesab olunur ki, istehsal həcmini artırmaq lazımdırsa, belə bir yanaşmanın məhsulun keyfiyyətinə və buna görə də rəqabət qabiliyyətinə mənfi təsir göstərəcəyini düşünmədən sərbəst şəkildə əlavə işçilər işə götürə bilərsiniz. Kadr dəyişikliyinə çox sakit münasibət əvəzedilməz insanların olmadığına inamdan irəli gəlir. Beləliklə, insan kapitalına məhdud investisiya qoyulur. Kənardan lazımi işçiləri cəlb edə bildiyiniz halda, nəyə görə insan resurslarının inkişafına, institut skamyasından ixtisaslı kadrların hazırlanmasına səy və pul sərf edirsiniz?

Vəzifəyə təyinatla bağlı son söz birbaşa rəhbərlərə aiddir, qərar onlar tərəfindən müstəqil, ekspert rəyi və hətta kadr xidməti ilə razılaşdırılmadan qəbul edilir.

B) ümumən idarəetmə amilinin rolunun dərk edilməməsi.

Eyni zamanda, idarəetmənin struktur və sistemlərinin, forma və metodlarının təkmilləşdirilməsi məsələləri lüzumsuz hesab edilir. Bahis praktiki olan və ya keçmişdə yaxşı işləmiş şeylərə əsaslanır.

Rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsində şirkətlərin üstünlüyü bir tərəfdən daxili bazarda rəqabətin zəifliyi, digər tərəfdən isə bazarda sağ qalan müəssisələrin yerli və ya federal şirkətlərlə sıx əlaqələri ilə bağlıdır. hakimiyyət orqanları və büdcə pulları.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan şirkətlər istehsal və idarəetmə sistemlərini “xarici neytral” etməyə çalışırlar. Bu o deməkdir ki, belə müəssisələr müəyyən bazarda (sənaye və ya regionda) əsas rəqibləri tərəfindən müəyyən edilmiş standartlara tam uyğun gəlməlidirlər. Onlar aparıcı firmaların etdiklərini təkrar istehsal etməyə çalışırlar: onlar sənayenin aparıcı müəssisələrindən mümkün qədər çox texniki texnika, texnologiya və istehsalın təşkili üsullarını almağa çalışırlar; xammal, yarımfabrikatlar və komponentləri əsas rəqibləri ilə eyni mənbələrdən almaq; məhsulun keyfiyyətinin və istehsalın səmərəliliyinin idarə edilməsində eyni prinsip və yanaşmalara riayət etmək (proses yanaşması), onların istehsalında işçilərlə (əməyin təşkili və stimullaşdırılması sistemləri də daxil olmaqla) oxşar münasibətlər qurmaq; kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemlərinin tətbiqinə başlamaq.

Bununla belə, tez-tez qabaqcıl idarəetmə üsulları və sistemlərinin borclanması formal olaraq, müəyyən bir idarəetmə texnologiyasının mahiyyətini hərtərəfli təhlil etmədən, onun müəssisə və ya firmanın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması üçün şərtlər olmadan həyata keçirilir. Nəticədə HR departamentləri yalnız ona görə yaradılır ki, biznes liderlərinin artıq buna malik olması gözlənilir. Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri kadr xidmətlərinin funksiyaları, statusu və səlahiyyətləri ciddi şəkildə nəzərdən keçirilmədən tətbiq edilir. Bəzi müəssisələr artıq ikinci mərhələyə keçib və kadrlarla işləmək üçün ən müasir yanaşmaları tətbiq etməyə çalışırlar.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan müəssisələrin xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının daha da genişləndirilməsi və bütün kadr qərarlarının hazırlanması və əsaslandırılmasında onun rolunun artırılması.

B) təşkilatda kadrların idarə edilməsi statusunun dəyişdirilməsi də daxil olmaqla, inteqrasiya olunmuş kadr xidməti yaratmaq istəyi.

C) Kadr siyasətində dəyişikliklər. Əsas diqqət menecer və ya mütəxəssisə deyil, onun ixtisasını və şirkətin biznesinin inkişafına yeni təkan vermək qabiliyyətini nəzərə almaqdır. Bu cür şirkətlər, lazım gəldikdə, konkret müəssisənin və ya istehsalın xüsusiyyətlərini nəzərə almadan, əsasən, yüksək ixtisas və peşəkar keyfiyyətlərinə arxalanaraq, eyni sənayenin ən yaxşı şirkətlərindən menecerləri və mütəxəssisləri onlara işləməyə dəvət etməyə çalışırlar.

D) əsas rəqiblər üçün bu gün bazarda uğuru təmin edən ən ümumi standart idarəetmə texnologiyalarına diqqət yetirmək. Burada əməyin və idarəetmə sistemlərinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi və stimullaşdırılması “ağlabatan yetərlilik” prinsipi ilə həyata keçirilir.

D) kadrların ixtisarının və işçilərin yerdəyişmələrinin şirkət daxilində daha əsaslı olması üçün kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri vəzifənin fərdi işçi üçün uyğunluğu və onun fəaliyyətinin nəticələrinin təhlilinə əsaslanır. Burada əsas iş forması attestasiya komissiyasının işidir.

Hər hansı bir nüsxə həmişə orijinaldan daha pis olduğunu xatırlamaq lazımdır. Müəyyən bir mərhələdə ən yaxşı təcrübələrin birbaşa borclanması artıq şirkətə rəqabət qabiliyyətini artırmır. Belə şirkətlərin rəhbərliyinin qarşısında belə bir sual durur: əgər onların müəssisələri bazarda rəqabətdə əsas rəqiblərindən fərqli müqayisəli üstünlüklərə malikdirlərsə, onda nəyə görə onlar sənayedə müəyyən edilmiş ümumi istehsal və idarəetmə standartlarına riayət etməlidirlər? Bu suala düzgün cavab tapanlar adətən üçüncü rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinə malik müəssisələrə “böyüyür” və sənaye liderləri ilə bərabər səviyyəyə qalxırlar.

İstehsala nail olan şirkətlərdə üçüncü səviyyəli rəqabət qabiliyyəti , sanki “içəridən dəstəklənən” olmaq. Təşkilatın bütün digər bölmələri onun inkişafına yönəlib. Təşkilatın inkişafına, bütün idarəetmə sistemlərinin, o cümlədən kadr xidmətinin daim təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirilir. Burada biz artıq tam hüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətinin formalaşdırılmasından danışırıq, onun əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

A) kadr xidmətinin funksiya dairəsi ən genişdir. Üstəlik, ənənəvi fəaliyyət sahələri (mühasibat uçotu, şəxsi işlərin aparılması, qeydiyyat) onların işinin əsas məzmununu müəyyən etmir.

B) hər bir işçi, xüsusən də uzun müddət şirkətdə işləyənlər, itkisi (qulluğu, işdən çıxarılması) sırf iqtisadi nöqteyi-nəzərdən sərfəli olmayan (xərcləri) şirkət üçün dəyər hesab olunur. onun hazırlığı və təkmilləşdirilməsi, onun səriştəsi, şirkətin biznesinin xüsusiyyətlərini bilməsi son dərəcə vacibdir). Beləliklə, kadr dəyişikliyi minimuma endirilir.

C) ən ümumi idarəetmə texnologiyalarının davamlı təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirmək. Burada təşkilatın təkmilləşdirilməsi, əmək və idarəetmə sistemlərinin stimullaşdırılması artıq “ağlabatan yetərlilik” prinsipi ilə həyata keçirilmir, korporativ mədəniyyətin ən vacib komponentinə çevrilir.

D) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin potensialını inkişaf etdirməyə, onun karyerasını planlaşdırmağa və təşkilatın hər bir işçisinin şəxsi və ixtisas potensialını maksimum dərəcədə üzə çıxara bilməsini təmin etməyə kömək etmək məqsədi daşıyır.

D) təşkilatda inteqrasiya olunmuş HR funksiyasının statusu yüksəlir. Onun rəhbəri nəinki birbaşa şirkətin baş direktoruna hesabat verir, həm də daha əvvəl şirkətin digər yüksək səviyyəli rəhbərlərinə bildirilmiş bir sıra funksiyaları və əlaqəli xidmətləri özündə birləşdirir.

Rusiya biznesində həqiqətən rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsinə çatan çox az şirkət var. Buna görə də qarşıdakı dövr üçün vəzifə üçüncü rəqabət qabiliyyəti səviyyəsinə yüksəlməkdir, yəni. Rusiyada idarəetməni dünyanın ən yaxşı şirkətləri kimi qurmağa çalışın və eyni zamanda effektiv idarəetmə sistemlərinin inkişafının ümumi istiqamətini görür.

Bununla belə, elə şirkətlər var ki, onlar illərdir rəqiblərini qabaqlayırlar. Bunlar nail olmağı bacaran şirkətlərdir rəqabət qabiliyyətinin dördüncü səviyyəsi , dünya səviyyəli istehsalı olan bir şirkət. Onlar sənayedəki ən yaxşı firmaların təcrübəsini kopyalamağa çalışmırlar, lakin mövcud olan ən sərt standartları aşmaq istəyirlər. Onlar artıq geniş funksiyaları yerinə yetirən və kadr siyasətinin bütün aspektlərinə cavabdeh olan tamhüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətləri yaratmışlar. Burada insan resurslarının inkişafı uzunmüddətli rəqabət uğurunun təmin edilməsinin ən vacib aspektlərindən biri kimi nəzərdən keçirilir. Dördüncü səviyyədə kadr idarəetməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

A) idarəetmə texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi şirkətin əsas məqsədlərinə nail olmaq baxımından ən yüksək səmərəlilik standartlarına nail olmağa yönəldilmişdir. Əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, idarəetmə sistemləri rəqiblərin bütün ən yaxşılarını üstələmək istiqamətində həyata keçirilir.

B) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin deyil, menecerlər və mütəxəssislər komandasının potensialının inkişafına yönəldilmişdir. Karyera planlaması və qiymətləndirmə metodları ilə bağlı hər şey bu istiqamət nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.

Belə ki, təşkilat dəyişikliyi ilə kadrlar şöbəsində də dəyişiklik olduğunu müşahidə edə bilərik. Bir təşkilatın rəqabət qabiliyyəti nə qədər yüksəkdirsə, kadr xidməti bir o qədər mühüm rol oynamağa başlayır. Bütövlükdə bütün təşkilatın rifahı sonradan onun işinin effektivliyindən asılıdır.

.3 Kadrların qiymətləndirilməsinə yanaşmalar

Kadrların idarə edilməsi elmində kadrların qiymətləndirilməsinə iki yanaşma fərqləndirilə bilər.

Birinci yanaşma ənənəvi xarakter daşıyır və görülən işin nəticələrinə yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. İkinci yanaşma müasirdir və şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Kadrların qiymətləndirilməsinə ənənəvi yanaşma aşağıdakı məqsədlərə malikdir:

şirkət işçilərinin irəli çəkilməsi və ya onların başqa şöbəyə köçürülməsi barədə qərarların qəbul edilməsi;

şirkət rəhbərliyinin onların işini necə qiymətləndirdiyi barədə işçilərin məlumatlandırılması;

şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün hər bir işçinin, eləcə də bütövlükdə struktur bölmələrinin töhfəsini qiymətləndirmək;

əməyin ödənilməsi səviyyəsi və şərtləri ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi;

kadr hazırlığı və inkişafı ilə bağlı həllərin sınaqdan keçirilməsi və diaqnostikası.

Ənənəvi yanaşma ona əsaslanırdı ki, kadrların sertifikatlaşdırılması ilk növbədə görülən işin qiymətləndirilməsi, işçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyətinin müəyyən edilərək tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun yoxlanılması ilə əlaqələndirilir.

Ənənəvi yanaşmanı ayırmaq lazımdır - yerli və xarici. Bu fərqlər kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin məqsədlərində, metodlarında və nəticələrində olur. Ənənəvi məişət yanaşması əsasən daha formal xarakter daşıyırdı, müəyyən kadr qərarlarını bundan sonra əsaslandırmaq üçün qəbul edilirdi. Ənənəvi xarici kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi əsasən məqsədlər üzrə idarəetmə çərçivəsində nəzərdən keçirilir. Tipik olaraq, belə idarəetmə texnologiyası aşağıdakı komponentləri ehtiva edir:

şirkətin missiyasını, məqsədlərini və onların həyata keçirilməsi strategiyasını müəyyən etmək;

əvvəllər müəyyən edilmiş şirkət məqsədləri əsasında təşkilatın işçiləri və menecerləri üçün fərdi məqsədlərin müəyyən edilməsi;

fərdi məqsədlərə nail olma dərəcəsinin dövri qiymətləndirilməsi;

işçilərə təlim və yardım;

məqsədlərə uğurla çatmaq və verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün işçilər üçün mükafatların müəyyən edilməsi.

Məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə üzərində qurulan kadrların qiymətləndirilməsi işə və onun nəticələrinə nəzarəti artırmağa, şirkətin məqsədlərini işçilərin fərdi məqsədləri ilə əlaqələndirməyə, işçiləri rəhbərlərin subyektiv rəyi əsasında deyil, obyektiv əsaslarla qiymətləndirməyə imkan verir və əldə edilmiş nəticələrə görə mükafatın müəyyən edilməsi və irəli çəkilmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün obyektiv əsas yaratmaq.

Eyni zamanda, bir çox Qərb şirkətlərində ənənəvi kadr qiymətləndirmə sistemindən istifadə təcrübəsi səmərəsiz və ya tamamilə uğursuz oldu. Problem ondadır ki, bu sistem kifayət qədər məntiqlidir və nəticə verməli olsa da, praktikada həmişə tətbiq olunmayan bir sıra fərziyyələr üzərində qurulub.

Birincisi, ənənəvi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemi bir şirkətin fəaliyyətinin şirkətdəki hər bir işçinin fəaliyyətinin sadə cəmi olduğunu nəzərdə tutur.

Müasir təcrübə göstərir ki, şirkətin işinin nəticələri təkcə fərdi uğurlardan deyil, işçilər arasında qarşılıqlı əlaqədən, komanda işindən də asılıdır. İşçilər arasında qarşılıqlı əlaqə, təşkilatın effektivliyinin əsas amili olmaqla, ənənəvi məqsədlərlə idarəetmə sistemindən kənarda qalır.

İkincisi, məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə sistemində əsas diqqət yekun nəticələrə nail olmaqdır. İşçinin qarşısına nəticəyönümlü məqsəd qoyulur, məsələn, müəyyən miqdarda gəlir əldə etmək və ondan nə tələb olunduğunu aydın başa düşən işçinin bunu yerinə yetirmək üçün bir yol tapacağı güman edilir.

Üçüncüsü, məqsədlərə görə ənənəvi idarəetmə sistemi işçilərin özlərinin fərdi məqsədlərin qoyulmasına cəlb edilməsini nəzərdə tutur. İşçilər öz işlərinə çox nəzarət etmək istəyirlər və bu nəzarətin təmin edilməsi, əlbəttə ki, əlavə stimul olacaq.

Amma əslində işçilərin özləri tərəfindən məqsəd qoymaq heç də bütün hallarda effektiv olmur. İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir nəzəriyyəsi və təcrübəsi göstərir ki, sadəcə olaraq işçilərin fərdi məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə cəlb edilməsi kifayət deyil. Bu, işçilərin fərdi məqsədləri formalaşmalı olan təşkilatın ümumi məqsədlərinin müəyyən edilməsi prosesində iştirak etməməsi səbəbindən baş verir.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi işçilərin peşəkar yüksəlişinə və inkişafına töhfə verməli, təkcə ötən dövr ərzində kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə yönəlməməlidir. Üstəlik, qiymətləndirməni işçilərin ixtisarı üçün əsas hesab etmək düzgün olmazdı. Əgər işçi “insan kapitalı” sayılırsa, təşkilatın artıq ona yatırdığı vəsaiti “sifariş” etmək düzgün olmaz. Biz təşkilata yatırılan (yaradılan) insan kapitalının gəlirliliyini artırmaq yollarını düşünməliyik. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması üçün müasir texnologiyalar, ilk növbədə, bu kapitalın gəlirliliyini artırmaq, bu korporativ resursları ən yaxşı şəkildə idarə etmək yollarını axtarmaq yollarıdır. Bu o demək deyil ki, qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma başa çatdıqdan sonra işçilərin iş yerləri həmişə saxlanılır, ən pis halda hər şey kadrların rotasiyası, şirkət daxilində başqa vəzifənin seçilməsi ilə məhdudlaşır. Lakin təliminə və təhsilinə əhəmiyyətli korporativ resurslar sərf oluna bilən yüksək peşəkar kadrlara və eyni zamanda müəyyən şirkətdə iş təcrübəsi olan kadrlara diqqətli münasibət müasir korporativ idarəetmənin üstünlük təşkil edən tendensiyasına çevrilir.

Şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi daha effektivdir. Ən uğurlu Qərb şirkətləri öz işçiləri qarşısında daha sərt tələblər və məqsədlər qoyur, öz işçilərinin və menecerlərinin əmək haqqını birbaşa və əhəmiyyətli dərəcədə bu məqsədlərə çatma dərəcəsi ilə əlaqələndirirlər. Bu şirkətlərdə kadrların qiymətləndirilməsi prosesi şirkətin gələcəyinə, təkcə qısamüddətli deyil, həm də uzunmüddətli planların həyata keçirilməsinə yönəldilir.

Dördüncüsü, ənənəvi kadrların qiymətləndirilməsi keçmişə, müasir yanaşma ilə isə inkişafa yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi işçilərə şirkətin inkişaf istiqamətlərini, məqsədlərini və onlara necə nail olmağı başa düşməyə kömək etmək məqsədi daşıyır. Beləliklə, ənənəvi kadr qiymətləndirməsində diqqət nə baş verdiyini müəyyənləşdirməyə, müasirdə isə bunun niyə baş verdiyinə və nəyin düzəldilməli olduğuna diqqət yetirir.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi üç əsas xüsusiyyəti əhatə edir:

onların həyata keçirilməsinə nəzarət üçün məqsəd və standartların müəyyən edilməsi;

görülən işlərə baxış;

işin təkmilləşdirilməsi, şirkətin inkişafı və hər bir fərdi işçinin bu inkişafa töhfəsinin qiymətləndirilməsi.

İşçinin motivasiyası və fəaliyyəti yalnız o zaman yaxşılaşdırıla bilər ki, işçi tam olaraq nəyə nail olmaq lazım olduğunu aydın başa düşsün.

.4 Müasir kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədi, təşkili prinsipləri və məqsədləri

Kadrların sertifikatlaşdırılmasını təşkil etməyə başlamazdan əvvəl kadr xidmətinin rəhbərliyi kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin ümumi və xüsusi, əsas və köməkçi (əlavə) məqsədlərini, habelə şirkətin texniki və təşkilati imkanlarını aydın şəkildə başa düşməlidir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi şirkətin məqsədlərinə çatmağa və strategiyasını həyata keçirməyə, habelə əsas idarəetmə funksiyalarında təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş idarəetmə texnologiyasıdır.

Qiymətləndirmə prosesinin özü rəsmi və ya qeyri-rəsmi ola bilər. İstənilən halda, kadrların qiymətləndirilməsi birbaşa əmək haqqının artırılmasına, vəzifədə yüksəldilməsinə və ya yüksəldilməsinə, işdən çıxarılmasına, işçilərin təliminə və karyera yüksəlişinə təsir göstərir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və hərtərəfli qiymətləndirilməsi istənilən müasir təşkilatın yaxşı təşkil olunmuş kadr xidmətinin tərkib hissəsidir. Bu, onun bazarda rəqabətqabiliyyətliliyinin və sabitliyinin bir növ meyarı və təminatı, idarəetmə keyfiyyətinin göstəricisidir - bu gün rəqabətdə uğurun ən mühüm amilidir. Düzgün qurulmuş kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi şirkətdə kadr işinin səviyyəsi və keyfiyyətinin ilk göstəricisidir.

Qərbdə idarəetmə nəzəriyyəsinə görə, SERTİFİKASİYA işçinin əmək müqaviləsi müddətinin sonunda gördüyü işin yekunu, müqavilənin qüvvədə olduğu bütün müddət ərzində onun işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi, dərəcənin müəyyən edilməsidir. işçinin vəzifəsi üçün müəyyən edilmiş tələblərə, əmək müqaviləsinin əsası olan vəzifə təlimatının tələblərinə uyğunluğu.

İdarəetmə elmində kadrların qiymətləndirilməsi, müəyyən edilmiş fəaliyyətin məqsədlərinə (standartlarına) və məqsədlərinə (nəticələrinə) uyğun olaraq işçinin iş nəticələrinin və ya nümayiş etdirdiyi bacarıqların, işin yerinə yetirilməsinə yanaşmanın (bir ay, rüb, il üçün) dövri qiymətləndirilməsi sistemidir. verilmiş mövqe.

Müasir bir təşkilatda kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi mütləq bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər toplusunu həyata keçirməlidir.

Təşkilatın kadrların sertifikatlaşdırılmasına və qiymətləndirilməsinə nə üçün ehtiyac duyduğunu başa düşmək üçün sertifikatlaşdırma və qiymətləndirmə prosedurlarını həyata keçirərkən həyata keçirilməli olan məqsədləri (kəmiyyət və keyfiyyət) müəyyən etmək lazımdır.

2.5 Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin məqsədləri

Əsas məqsədlər Bu:

kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi;

əmək haqqı və fəaliyyət göstəricilərinə görə həvəsləndirmələrdə dəyişikliklər;

işçilərin inkişafı;

Əlavə məqsədlərdaxildir:

işçinin komanda ilə uyğunluğunu yoxlamaq;

işləmək, müəyyən vəzifədə işləmək üçün motivasiyanın yoxlanılması;

işçinin karyera inkişafı perspektivlərinin müəyyən edilməsi.

Ümumidir məqsədlər:

kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi və kadr işinin səmərəliliyinin artırılması;

məsuliyyət və icra intizamının artırılması.

Xüsusi:

işçilərin dairəsinin və işdən çıxarılmalı və ya ixtisar edilməli olan vəzifələrin siyahısının müəyyən edilməsi;

təşkilatın mənəvi-psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılması.

Qeyd edək ki, sertifikatlaşdırmadan işçilərin ixtisarı vasitəsi kimi istifadə edilməsi yolverilməz hesab edilir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin əsas məqsədlərini ətraflı nəzərdən keçirək.

Kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi.

Kadrların qiymətləndirilməsi effektiv işçiləri səmərəsiz olanlardan ayırmağa imkan verir. Menecer hansı işçilərin təşkilatın strateji məqsədlərinə töhfə verdiyini, hansının isə etmədiyini müəyyən etməyi bacarmalıdır. Performans yönümlü bir təşkilatda "bərabərləşdirmə" üçün yer yoxdur: zəif görülən iş diqqətdən kənarda qalmamalıdır. Onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə bilməyən işçilərə lazımi köməklik göstərilməli, onların fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq imkanı yaradılmalıdır. İşçinin fəaliyyəti hələ də lazımi meyarlara cavab vermirsə, ona qarşı düzəliş tədbirləri görülməlidir: köçürmə, vəzifədən azad etmə və həddindən artıq hallarda işdən çıxarma. Effektiv biznes liderləri ixtisar lazım olduqda heç vaxt tərəddüd etməzlər. İşini yaxşı görməyən işçiləri saxlamaq, yaxşı iş görən işçilərə yanlış mesaj göndərəcək. Məsələn, Amerikanın “Microsoft” şirkəti hər il kadrların sertifikatlaşdırılmasının nəticələrinə əsasən işçilərinin təxminən 5%-ni işdən çıxarır.

Yanlış kadr qiymətləndirmə sisteminə qarşı yumşaq münasibət uzunmüddətli problemə “göstərir”. Yüksək nəticələr əldə edən işçilər əməyinin diqqətə çatdırılmasını və mükafatlandırılmasını istəyirlər. İşçi heyətini səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün ən perspektivli işçiləri qeyd etmək lazımdır və onların əməyi töhfələrinə uyğun olaraq ödənilməlidir. Maaş artımı eyni olmamalı, konkret işçinin əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq dəyişməlidir. Əmək haqqının motivator kimi effektivliyi tamamilə performansın nə dərəcədə dəqiq ölçülə biləcəyindən və effektiv və səmərəsiz işçiləri fərqləndirmək bacarığından asılıdır.

Fəaliyyətə əsaslanan mükafat və həvəsləndirmələrdə dəyişikliklər.

İşçilərin performansını artırmaq üçün yaxşı görülən iş mükafatlandırılmalıdır. Təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaqda ən böyük töhfə verən işçilər ən böyük mükafatlara layiqdirlər.

İşçilərin inkişafı.

Menecerin vəzifəsi işçinin peşəkar böyüməsini və inkişafını təmin etməkdir. Buna nail olmaq üçün kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması gələcək nailiyyətlərə yönəlmiş konstruktiv və dinamik proses olmalıdır.

Təəssüf ki, bir çox təşkilatlarda kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması strateji prosesdir. Onlar gələcək performansı yaxşılaşdırmaqdan daha çox keçmiş performansla bağlıdır. İşçilərin gələcək inkişafına diqqət yetirmədən, kadrların qiymətləndirilməsi mənfi nəticələrə səbəb ola bilər, işçilər fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə görülən işlərin hesabatı kimi baxacaqlar. İşçilərin və rəhbər işçilərin attestasiyasına mənfi münasibətin əsas səbəblərindən biri də budur.

3. Personalın qiymətləndirilməsi texnologiyaları

Kadrların sertifikatlaşdırılması özəlliklərə və ənənələrə, təşkilatda idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq müxtəlif üsullarla həyata keçirilə bilər. Qiymətləndirmə sisteminin seçilməsi yuxarı rəhbərliyin funksiyasıdır. Bu, əsasən təşkilatda kadrların idarəolunma səviyyəsi ilə müəyyən edilir: səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, kadrların qiymətləndirilməsi üçün obyektiv göstəricilərə və formal prosedurlara ehtiyac nə qədər çox olarsa, şirkət bu məqsədlərə daha çox vaxt və resurslar sərf etməyə hazırdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi buna görə həyata keçirilə bilər iki əsas istiqamət: işin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və peşə bacarıqlarının və işin yerinə yetirilməsinə yanaşmaların qiymətləndirilməsi.

Performansın qiymətləndirilməsi.

Qiymətləndirmənin ən sadə və effektiv üsullarından biri işin yekun nəticələrinin qiymətləndirilməsidir. Bu, ilk növbədə, görülən işlərin həcmi, işçinin əldə etdiyi gəlirin miqdarı və xidmət göstərilən müştərilərin sayı kimi göstəricilərə aiddir.

Əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi işçinin fəaliyyətini şöbənin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyəti ilə birbaşa "bağlamağa" imkan verir. İşin nəticələrini müəyyən etmək, bir qayda olaraq, xüsusilə çətin deyil və heç bir subyektivlikdən məhrumdur. Bir işçinin işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirərkən, qiymətləndirməni aparan menecer şəxsi, subyektiv mülahizələrindən çıxış edə bilərsə, o zaman, məsələn, satılan məhsulların sayını qiymətləndirərkən, görülən işlərə dair hesabatlar öz sözünü deyəcəkdir.

Peşəkar bacarıqların və işin yerinə yetirilməsinə yanaşmaların qiymətləndirilməsi.

Bir qayda olaraq, iş alınan nəticə əsasında qiymətləndirilir. Ancaq təkcə işin nəticələrinə və ya yalnız onlara etibar etmək praktiki deyil. Məqsədlərə çatmaq üçün hər bir işçinin töhfəsini qiymətləndirmək lazımdır, yəni. problemi necə həll etdiyini müəyyən edir. İşin yerinə yetirilməsinə yanaşmanı, müəyyən bacarıqlara yiyələnmə səviyyəsini qiymətləndirmək və bu sahədə fəaliyyət standartlarını müəyyən etmək lazımdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyəsində bu cür bacarıqları müəyyən etmək üçün “səriştə” termini istifadə olunur. Daha dəqiq desək, səriştəlilik işin məqbul və ya yüksək səviyyədə yerinə yetirilməsi və qiymətləndirilən dövr üçün qarşıya qoyulan məqsədlərə uğurla çatmaq üçün tələb olunan iş davranışı, münasibət, bilik və bacarıqdır.

Bacarıq səviyyələrinin qiymətləndirilməsində ən böyük problem subyektivlikdir. Birincisi, hər kəs nəyin "yaxşı" və nəyin "pis" olduğunu və ya işə hansı yanaşmanın təsirli, nəyin səmərəsiz olduğunu fərqli şəkildə başa düşə bilər. İkincisi, eyni işçini qiymətləndirərkən, bəziləri işçinin ona tapşırılan vəzifənin həllinə optimal yanaşma göstərdiyinə, digərləri isə işçinin çox zəif işlədiyinə və ona tapşırılan vəzifələrin həllində tamamilə yanlış yanaşmadan istifadə etdiyinə inanacaq. Bu məsələlər diqqətdən kənarda qalarsa, bacarıqların və işə yanaşmaların qiymətləndirilməsinin effektivliyi praktiki olaraq sıfıra enəcək.

Müasir nəzəriyyə və təcrübə kifayət qədər təsirli, lakin həmişə məlum olmayan, Rusiyada daha az tətbiq olunan, qaldırılan məsələlərin həlli yollarını təklif edir. Birincisi, qiymətləndirmə aparmazdan əvvəl işin yerinə yetirilməsinə effektiv və səmərəsiz yanaşma variantları və ya hər hansı bir bacarıq üzrə bacarıq səviyyəsi əvvəlcədən müəyyən edilir (bir qayda olaraq, bu, xüsusi ekspert komissiyası tərəfindən həyata keçirilir). Başqa sözlə, effektiv və səmərəsiz iş davranışı nümunələri müəyyən edilir. İkincisi, qiymətləndirmə qiymətləndiricinin rəyinə deyil, yaxşı və ya pis fəaliyyətin sübutu əsasında, daha dəqiq desək, qiymətləndirilən dövr ərzində işçinin nümayiş etdirdiyi əmək davranışı nümunələri əsasında aparılır. Beləliklə, istənilən qiymətləndirmə əsaslandırılmalı və real nümunələrlə dəstəklənməlidir.

Bir bacarıq və ya işi yerinə yetirmək üçün yanaşmanın mənimsənilməsinin qiymətləndirilməsi işin yekun nəticələrini qiymətləndirməkdən başqa bir əsas üstünlüyə malikdir, bu həmişə mümkün və ya uyğun deyil. Son nəticələri ölçmək və müşahidə etmək asan olsa belə, onların qiymətləndirilməsi müəyyən nəticələrin nə üçün əldə edildiyini müəyyən etməyəcək. Yəni, bir işçi qiymətləndirilən göstəricinin planlaşdırılan dəyərinə nail ola bilmədisə, bunun niyə baş verdiyi və bu işçinin işində nəyi təkmilləşdirməsi lazım olduğu aydın deyil. Eyni zamanda, işin yerinə yetirilməsi üçün bacarıq və yanaşmaların qiymətləndirilməsi müəyyən bir nəticənin əldə edilməsinin səbəblərini vurğulayır və müvafiq olaraq, kadrların inkişafı və təlimi istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verir.

Müasir qiymətləndirmə texnologiyaları bir çox qarşılıqlı əlaqəli amillərin hərəkətini nəzərə alan sistemli yanaşmaya əsaslanır.

3.1 İşçinin işi haqqında məlumat əldə etmək üsulları

Məlumat əldə etmək üsullarını nəzərdən keçirərkən qeyd etmək lazımdır ki, burada əsas şey işçilərin müxtəlif aspektlərdən qiymətləndirilməsi üçün məlumatların əldə edilməsidir, yəni: müşahidə, qiymətləndirilən işçinin həmkarlarından alınan məlumatlar, istehlakçılardan alınan məlumatlar, hesabatlar.

Müşahidə.

Bu üsul şirkət işçilərinin fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etməyin ən etibarlı yoludur, eyni zamanda tətbiqi ən çətin üsuldur. Üstəlik, çətinlik yalnız qiymətləndirilən işçinin hərəkətlərini səhv başa düşmək ehtimalından yaranmır. Fəaliyyətin müşahidəsi metodundan istifadə ilə bağlı ən böyük problem, qiymətləndiricinin hər bir tabeliyində olan işçinin necə fəaliyyət göstərdiyini daim müşahidə etməsi üçün vaxtın olmamasıdır. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, menecerin özü işçilərinin işinə nəzarət etdiyi üçün bu üsul ən etibarlılardan biridir. Qiymətləndirici yaxşı (və ya pis) performans haqqında məlumatı üçüncü şəxslərdən deyil, birbaşa olaraq, şayiələr və ya anlaşılmazlıqlar əsasında alır.

Bu metodun mənfi tərəflərinə işin qiymətləndirilməsinin təhrif və ya qərəzli ola biləcəyi faktı daxildir. Bunun qarşısını almaq üçün kadrların işini yalnız real faktlara əsaslanaraq qiymətləndirmək lazımdır, yəni. qiymətləndirməni təyin edərkən onu işçinin düzgün və ya yanlış iş davranışının konkret nümunələri ilə əsaslandırın.

İş yoldaşlarından məlumat.

Eyni şöbənin işçiləri və ya hər gün birlikdə işləyən eyni komandanın üzvləri bir-birlərinin işi haqqında bilavasitə rəhbərlərindən daha çox məlumata malik olurlar. Bu, işçinin müştərilərlə işi, işçi qrupu daxilində və şirkətin digər şöbələri ilə əlaqələri haqqında məlumatdır. Bu üsuldan istifadə rəhbərə ilk baxışda görünməyən problemləri və şirkətin məqsədlərinə çatmağa mane olan maneələri üzə çıxarmağa kömək edə bilər. İşçilərin iş yoldaşlarının fəaliyyəti ilə bağlı fikirləri qərəzli və ya anlaşılmazlıqlara əsaslana bilər, ona görə də işçilər işi yerinə yetirmək üçün düzgün və ya yanlış yanaşmalara dair sübut və ya nümunələr təqdim etməlidirlər.

İstehlakçılardan məlumat.

Obyektiv məlumat əldə etmək üçün işi təkcə onu yerinə yetirən işçinin deyil, həm də istehlakçının nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirmək lazımdır. Bundan əlavə, istehlakçı yalnız şirkətin müştəriləri (xarici istehlakçılar) deyil, həm də işçilər (daxili istehlakçılar) kimi başa düşülür. Şirkətin daxili istehlakçıları arasında araşdırma və sorğuların aparılması işçilər arasında yaranan problemlər barədə məlumat verəcəkdir. Bu cür sorğular müəyyən işçilərin işlərində rastlaşdıqları işlərə dair sualları ehtiva edən anketlərdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

Şirkət müştəriləri arasında sorğu keçirmək üçün sizdən göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti ilə bağlı bir sıra suallara cavab verməyinizi xahiş edən xüsusi anketlərdən istifadə edə bilərsiniz. Müştərilərdən, şirkət işçilərindən fərqli olaraq, sorğu anketlərini doldurmaq tələb olunmur. Ona görə də bütün suallar konkret olmalı və onların sayı çox olmamalıdır. Sorğular üçün bu metoddan istifadə məhduddur, lakin müştərilərdən alınan məlumatlar işçilərin rəyindən, bəzi hallarda isə birbaşa rəhbərin fikrindən daha əhəmiyyətlidir.

Şirkət işçilərinin fəaliyyəti haqqında vacib məlumat mənbəyi müştərilərdən daxil olan şikayətlərdir. Məsələn, müştərilərdən şikayətlərin minimum sayı (və ya olmaması) performans meyarı kimi çıxış edə bilər. Üstəlik, bu məlumatların köməyi ilə siz müştərilərlə işləyərkən səhvlər barədə məlumat əldə edə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görə bilərsiniz.

Hesabatlar.

Məlumat əldə etməyin bu üsulu, ilk növbədə, işin faktiki nəticələrini və işçinin fərdi məqsədlərinə çatma dərəcəsini müəyyən etmək üçün lazımdır. Məlumat mənbələri təkcə maliyyə hesabatları deyil, həm də digərləri ola bilər, məsələn, bağlanmış əməliyyatların və ya satılan məhsulların sayı (fiziki ifadədə) haqqında hesabat. Bu cür məlumatlar əsasında əldə edilən təxminlər, işçilərin fəaliyyətinə əsaslanan mükafatların və əmək haqqı dəyişikliklərinin hesablanması üçün ən uyğundur. Digər tərəfdən, bir şirkətin (və ya şöbənin) fəaliyyəti haqqında hesabatlardan əldə edilən məlumat, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmamasının səbəbləri haqqında çox az şey deyir, yalnız bu faktı qeyd edir. Buna görə də, bu məlumatdan kadrların inkişafı və təliminin istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə etmək çətindir.

3.2 Təşkilatın işçilərinin qiymətləndirilməsi üsulları

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemini seçərkən, təşkilatın məqsədlərindən və qiymətləndirmənin bilavasitə vəzifəsindən (məsələn, kadrların inkişafı və təlimi, əmək haqqının dəyişdirilməsi) çıxış etmək lazımdır. Seçilmiş qiymətləndirmə sistemi də təşkilatın mədəniyyətinə uyğun olmalıdır.

Siz seçə bilərsiniz üç qrup üsul: ümumi üsullar; iş davranışının qiymətləndirilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsinin ümumi üsullarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Ümumi üsullar.

Yazılı xüsusiyyətlər metodu- kadrların qiymətləndirilməsinin ən sadə üsullarından biri. Rəhbər tabeliyində olan işçinin işini öz sözləri ilə təsvir etməklə onun işini qiymətləndirə bilər. Belə bir qiymətləndirmə işçinin iş nəticələrinə (gəlir, satılan məhsulların həcmi, keyfiyyət), işgüzar keyfiyyətlərə və müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yanaşmalarına verilə bilər. Qiymətləndirici həm də işçinin inkişafı üçün tövsiyələr verə bilər.

Yazılı xarakteristikalar metodu üçün qiymətləndirmə formasının nümunəsi Əlavə 1-də verilmişdir.

Menzilli- texniki baxımdan ən qədim və ən sadə, kadrların qiymətləndirilməsi üsulu. Bu üsula əsasən işçilərin fəaliyyəti müqayisə edilir və qiymətləndirən menecer bütün tabeliyində olanları yaxşıdan ən pisə doğru sıralayır. Bu üsul onun tabeçiliyində olanların vəzifə öhdəliklərini tam başa düşdüyünü və eyni zamanda ümumi amillər əsasında onların fəaliyyətini müqayisə edə biləcəyini nəzərdə tutur. Bu metoddan istifadənin görünən asanlığı aldadıcıdır.

Reytinq yalnız az sayda işçinin qiymətləndirildiyi halda uyğundur, bu şərtlə ki, onların vəzifə öhdəlikləri demək olar ki, eyni olsun. Ancaq buna baxmayaraq, kadrları qiymətləndirmək üçün reytinqlərdən istifadə etmək olduqca subyektiv yanaşma ola bilər və orta nəticələrlə işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı böyük çətinliklərə səbəb ola bilər.

Qradasiya.

Qradasiya sistemi əməyin səmərəliliyinin xüsusi səviyyələrini təmin edir, məsələn, yüksək effektiv, səmərəli, məqbul, təsirsiz, qəbuledilməz. Qiymətləndirilən hər bir işçinin işinin nəticələri hər səviyyənin təsviri ilə müqayisə edilir və sonra işçiyə onun işini ən yaxşı xarakterizə edən səviyyə verilir.

Bu sistem əvvəlcədən paylanma ilə təkmilləşdirilə bilər, yəni. Hər bir səviyyə üçün işçilərin müvafiq sabit faizi əvvəlcədən müəyyən edilir. Bu üsul “müəyyən edilmiş paylama metodu” adlanır.

Bu metoddan istifadə etmək üçün çox tutarlı arqumentlər var, çünki o, menecerlərin öz tabeliyində olanları həddən artıq qiymətləndirməsi və ya aşağı qiymətləndirməsi problemini aradan qaldırır, eləcə də hər bir tabeliyində olanlara orta qiymətlər verir. Üstəlik, bu texnologiya menecerləri kadrların qiymətləndirilməsi prosesinə daha ciddi yanaşmağa məcbur edir ki, bu da işlərini yaxşı görən və lazımi meyarlara cavab verməyən işçilərin müəyyən edilməsi ehtimalını xeyli artırır.

Bununla belə, performans səviyyələri üzrə əvvəlcədən müəyyən edilmiş paylama texnologiyası təşkilat daxilində müqavimətlə qarşılaşa bilər. Səhv istifadə olunarsa, bu texnologiya rəqabətin artmasına, inamın aşınmasına və komandada iş mühitinin pisləşməsinə səbəb ola bilər. Digər tərəfdən, səmərəlilik səviyyəsini müəyyən etmək üçün mütləq standartlar, komandada rəqabətin artmasına səbəb olmadan, şəxsi heyət üçün konkret məqsədlər qoyur, yəni. hələ də metoddan istifadə şərtlərini qiymətləndirmək lazımdır.

Reytinq (və ya qrafik) şkalası- kadrların qiymətləndirilməsinin ən populyar müasir üsullarından biridir. Reytinq şkalası iş və ya bacarıq üzrə müxtəlif performans səviyyələrini müəyyən edir və bu səviyyələrin hər birinə xüsusi xal verir. Tipik olaraq, menecer hər bir xüsusi meyar üçün bir neçə (adətən 5-dən 10-a qədər) səviyyədən birini seçə bilər. Prinsipcə, reytinq şkalası üzrə qiymətləndirmə meyarları istənilən ola bilər. Bu metoddan istifadə edərək, işçilərin nəticələrini, fərdi məqsədlərə nail olma dərəcəsini, habelə işçinin hər hansı bir bacarıq və ya işgüzar keyfiyyətlərində bacarıq dərəcəsini qiymətləndirə bilərsiniz. Qiymətləndirmə şkalası nümunəsi Əlavə 2-də verilmişdir.

Bu üsul müxtəlif işçilərin qiymətləndirilməsi üçün vahid bir yanaşma (ümumi miqyas əsasında) təklif edir və bununla da təşkilatın bütün şöbələrində kadrların qiymətləndirilməsi üçün vahid əsas təmin edir. Bundan əlavə, reytinq şkalası metodundan istifadə etmək olduqca asandır və qiymətləndirən menecerdən heç bir böyük səy, böyük maliyyə və ya vaxt xərcləri tələb etmir.

Bu metoddan istifadə zamanı əsas problem təxminlərin seçilməsində qeyri-müəyyənlikdir. Məsələn, 3 (“məqbul”) və ya 5 (“əla”) qiymət nə deməkdir? Onların arasında fərq nədir və bu və ya digər qiymətləndirməni seçərkən nəyə əsaslanmalıdır? Belə sualların yaranmasının qarşısını almaq üçün qiymətləndirmə şkalası metodu müstəqil olaraq deyil, müxtəlif effektivlik səviyyələrini daha dəqiq müəyyən etməyə və ayırmağa imkan verən digər qiymətləndirmə metodları ilə birlikdə istifadə edilməlidir.

.3 Kadrların dövri qiymətləndirilməsi prosesinin təşkili

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi (sertifikasiyası) prosesi şirkətin məqsədlərinə uğurla çatmağa xidmət edir. Bu, şirkətin biznes planını işçilərin iş və inkişaf planları ilə əlaqələndirməyə imkan verir. Qiymətləndirmə prosesinin müddəti (kadrların qiymətləndirilməsi dövrü) adətən 1 ildir, baxmayaraq ki, daha uzun ola bilər (18 aya qədər). Dövri qiymətləndirmə prosesi tsiklik bir prosesdir, yəni. Qiymətləndirmə dövrü başa çatdıqdan sonra proses yenidən təkrarlanır.

Sertifikatlaşdırma apararkən vacib tələb bu işin təşkili mərhələlərinə ciddi riayət etməkdir. Sertifikatlaşdırma prosedurlarının mürəkkəbliyi və keyfiyyəti kadr xidməti mütəxəssislərinin statusuna, ixtisasına və sertifikatlaşdırma təcrübəsinə uyğun olmalıdır. Məhz buna görə də lap əvvəldən kadrlarla iş praktikasına mürəkkəb sxem və prosedurların daxil edilməsi əsassızdır. Sertifikatlaşdırma istiqamətində ilk addımlar sadə, təşkilatın işçiləri üçün başa düşülən və struktur bölmələrinin rəhbərləri və HR mütəxəssisləri üçün istifadəsi asan olmalıdır.

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa yönəlmiş işçilərin hərtərəfli sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sisteminin qurulmasının ən üstünlük verilən mərhələləri ən azı aşağıdakılardır:

) müəssisə işçilərinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini yoxlamaq məqsədilə müsahibə (müsahibə) və sorğu vərəqələri (xüsusi tərtib edilmiş blankların doldurulması) əsasında kadrların dövri (adətən ildə 2 dəfə) attestasiyasının (qiymətləndirilməsinin) tətbiqi. Mərhələnin müddəti: 1 - 2 il;

) qiymətləndirmə və yoxlamanın obyektivliyini, işçinin bu vəzifədə işinin digər nəticələri ilə yanaşı, tələblərə uyğunluq dərəcəsini artırmaq məqsədi ilə ildə bir dəfədən çox olmayaraq istifadə olunan sertifikatlaşdırma və qiymətləndirmə vərəqləri sistemi ilə müsahibə və sorğu-sualları əlavə etmək; onun iş tələbləri. Mərhələnin müddəti: 2 - 3 il;

) müəssisənin hər bir işçisinin öz struktur bölməsinin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinə verdiyi töhfənin ən obyektiv qiymətləndirilməsi ilə məqsədlərə əsaslanan kadr idarəetmə sisteminə keçid. Mərhələnin müddəti: ən azı 2 il;

Beləliklə, müasir idarəetmə elminin tələbləri əsasında kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılmasının tam hüquqlu sisteminə keçid cəmi 5 ildən az vaxt apara bilməz.

Sertifikatlaşdırmanın təşkili və aparılması proseduru aydın resept tələb edir: sertifikatlaşdırma texnologiyasının sertifikatlaşdırılmasının vaxtı (tezliyi), onun formaları (prosedurları), sertifikatlaşdırma fəaliyyətinin inkişafı və həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət sahələrinin bölüşdürülməsi, sertifikatlaşdırmanın həyata keçirilməsi qaydası. sertifikatlaşdırmanın nəticələri (nəticələri).

Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması sisteminin tətbiqi ilkin mərhələdən keçməlidir, onun məzmunu aşağıdakı kimidir: təşkilatın yuxarı rəhbərliyi xüsusi əmrlə struktur bölmələrinin rəhbərlərini və müəssisənin işçilərini bu barədə məlumatlandırmalıdır. kadrların sertifikatlaşdırılmasının vaxtı və məqsədi, onun hansı məqsəd və vəzifələri həyata keçirməsi, bütövlükdə təşkilat və fərdi olaraq hər bir işçi üçün hansı nəticələrə gətirəcəyi.

Rəhbərliyin sərəncamında olmalıdır:

sertifikatlaşdırma üçün kimin metodiki dəstəyi hazırlayacağını elan etmək, yəni. məqsədləri, vəzifələri, sertifikatlaşdırma prosedurlarını hazırlamaq və s.

sertifikatlaşdırma başlamazdan əvvəl hazırlanmalı olan sənədlərin siyahısını müəyyən etmək;

ilk sertifikatlaşdırmanın təxmini vaxtını və bütün sertifikatlaşdırma iştirakçılarının sertifikatlaşdırma prosedurları və sənədləri ilə tanış olmalı, əsaslandırılmış irad və təkliflərini verməli olduğu müddəti müəyyən etməlidir.

3.4 Kadrların dövri qiymətləndirilməsinin mərhələləri

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi prosesi aşağıdakı məqsədlərə nail olmaq üçün nəzərdə tutulub:

*Təşkilat işçilərinin qarşıdakı dövr üçün fərdi iş planlarının müəyyən edilməsi;

*İş planı çərçivəsində işçi ilə qarşılıqlı razılaşma əsasında fərdi əsas məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi;

*Mini-müsahibələr və daha formal aralıq qiymətləndirmə müsahibəsi vasitəsilə təyin olunmuş tapşırıqların yerinə yetirilməsi istiqamətində irəliləyişlərin monitorinqi;

*İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və işçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün zəruri olan fərdi təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi;

*Qiymətləndiricilər və qiymətləndiricilər arasında iş əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi;

*İşçinin fəaliyyətindən və şirkətin məqsədlərinə çatmaqda verdiyi töhfədən asılı olaraq mükafat məbləğlərinin və əmək haqqının dəyişməsinin müəyyən edilməsi.

Kadrların dövri qiymətləndirilməsinin əsas mərhələləri:

İş planlaması;

məqsədlərin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə meyarlarının və reytinqlərinin işlənib hazırlanması;

fərdi hədəf göstəriciləri sistemi;

hərəkət planı;

əsas məqsəd və bacarıqların müəyyən edilməsi;

aralıq müsahibə və ya mini-müsahibə;

qiymətləndirmə müsahibəsi;

qiymətləndirmənin tərifi;

iş planlaması.

Dövri kadrların qiymətləndirilməsi dövrü hər bir işçinin və menecerin qarşıdakı dövr üçün iş planının müəyyən edilməsi və müzakirəsi ilə başlayır. Bu müzakirənin əsas məqsədi qarşıdan gələn il üçün əsas fərdi məqsəd və vəzifələri, eləcə də az sayda az əhəmiyyətli məqsədləri müəyyən edən iş planının yaradılmasıdır.

Şirkətdə kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən birbaşa qiymətləndirmələrdən (və ya əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsindən) və dolayı qiymətləndirmələrdən (və ya keyfiyyətlərə əsaslanan işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsindən) istifadə etməklə həyata keçirilir. Qiymətləndirmələr bir-birini tamamlayır və müxtəlif bilavasitə məqsədlərə malikdir.

Birbaşa qiymətləndirmələr qrupuna məqsədə nail olunmasının qiymətləndirilməsi və işçinin təşkilatın və bölmənin fəaliyyətinə verdiyi töhfə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi daxildir. Məqsədlər ciddi şəkildə fərdi olaraq müəyyən edilirsə, töhfə səviyyəsini qiymətləndirmək üçün təsvirlər hər bir ifaçı üçün fərdi olaraq deyil, işçilərin iş qrupları üçün hazırlanır.

Dolayı qiymətləndirmələr işçinin özünü, onun peşəkar bacarıqlarını, bacarıqlarını və biliyini xarakterizə edən amillərə aiddir. Bu xüsusiyyətlər funksional asılılıqla işçinin fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Birbaşa və dolayı qiymətləndirmələr heyətlə iş zamanı müxtəlif məqsədlərə cavab verən ümumi qiymətləndirmə sisteminin elementləri kimi birlikdə istifadə olunur.

Məqsədlər üzrə idarəetmənin həyata keçirilməsində ən böyük çətinlik fərdi hədəf göstəriciləri sisteminin dəqiq müəyyən edilməsində olur. Bundan sonra qiymətləndirmə prosesi faktiki nəticələrin qiymətləndirmə dövrünün başlamazdan əvvəl müəyyən edilmiş nəticələri ilə müqayisəsi üçün kifayət qədər sadə əməliyyata endirilir.

Həmçinin, kadrların qiymətləndirilməsi ciddi fərdi məsuliyyət və menecerlər üçün həvəsləndirmə sisteminə əsaslanan ənənəvi kadr idarəetmə mexanizmini gücləndirir. Bu, təşkilatdakı hər bir işçinin potensialını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verəcəkdir.

Nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün formaların seçilməsi. Nəticələrin qiymətləndirilməsi, yəni. Məqsədlərə çatdıqda işçinin faktiki qiymətləndirilməsi faktiki nəticələrin verilmiş səviyyə ilə müqayisəsindən ibarətdir.

Belə bir müqayisədən sonra qiymətləndirilən işçinin baxılan müddət üçün iş nəticələrinin ümumi qiymətləndirilməsini təyin etmək menecer üçün çətin deyil. Bu zaman bu və ya digər məqsədin əhəmiyyətinə görə bir qədər fərqli olması səbəbindən qiymətləndirmə orta hesabdan bir qədər kənara çıxa bilər. Bundan əlavə, menecer nəticələrə təsir edən və qiymətləndirilən işçinin nəzarətindən kənarda qalan xüsusi xarici şərtləri nəzərə ala bilər. Belə olan halda, bu hallar şərhlər sütununda ətraflı izah edilməlidir.

Qiymətləndirmə formasının seçilməsi üçün meyarlar. Qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması, işçinin fəaliyyətinə necə təsir göstərdiyi və müəyyən bir müddət ərzində onun nəticələrinə təsir göstərdiyi nöqteyi-nəzərdən məqsədlərə nail olmağa təsir edən amillər sisteminin seçilməsi prosesidir. Üstəlik, qiymətləndirilən işçinin imkanları (potensialları) deyil, qiymətləndirmə zamanı nəzərə alınan müddət ərzində peşəkar keyfiyyətlərin faktiki təzahürləridir.

Konkret vəzifəyə və ya eyni adlı vəzifələr qrupuna ən vacib və ən uyğun olan meyarlar seçilməlidir.

Faktorlar sistemi üç əsas qrupdan ibarətdir:

Texniki bilik və bacarıqlar;

Problem həll etmə bacarığı;

İdarəetmə bacarıqları (və ya idarəetmə məsuliyyəti olmadığı halda insanlarla ünsiyyət bacarıqları)

Texniki bilik və bacarıqlar o deməkdir ki, işçinin bilavasitə məsuliyyət daşıdığı sahədə müəyyən səviyyədə nou-hau var.

Problem həll etmə bacarıqları işçinin problemləri həll etmək üçün hansı məlumatlara ehtiyac duyduğunu müəyyən etmək, onların mənbəyini müəyyənləşdirmək və bunun əsasında məntiqi nəticələrə gəlmək bacarığı deməkdir. Əsas qrupların hər biri ən sadə formada vahid qiymətləndirmə ilə qiymətləndirilə bilər, lakin əksər hallarda əsas qrupların hər biri daxilində daha mənalı təhlil nəzərdə tutulur.

Faktorlar sisteminin işlənib hazırlanması, bu peşəkar qrupun vəzifələrinin tabeliyində olan menecerlərlə birbaşa qarşılıqlı əlaqədə HR mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilməlidir.

İdarəetmə bacarıqları “ünsiyyət bacarıqları”, “səylərin əlaqələndirilməsi”, “təmsiletmə” kimi açıqlana bilər. “Tabeliyində olanları nəzərə almaq” liderlərə xas xüsusiyyət olduğu kimi, onlar effektiv liderin bilik və bacarıqlarının tərkib hissəsidir.

Nəticə

30 - 50 nəfərdən ibarət bir şirkətin kadrlarının qiymətləndirilməsi (minlərlə işçisi olan korporasiyaları demirəm) kifayət qədər əziyyətli və vaxt aparan bir proses ola bilər. Və bu, yalnız hər bir işçi üçün bütün qiymətləndirmələrin təhlilinin və bütün lazımi qiymətləndirmə sənədlərinin tərtib edilməsinin texniki mürəkkəbliyinə görə baş vermir. Müxtəlif kadr qiymətləndirmə ssenarilərini "əl ilə" hesablamaq praktiki olaraq mümkün deyil, yəni. qiymətləndirmə göstəricilərinin çəki əmsallarının fərqli dəyərləri ilə şirkətin işçilərinin ümumi inteqrasiya edilmiş qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsi, baxmayaraq ki, belə bir vəzifə idarəetmə qərarları qəbul edərkən aktualdır.

Aydındır ki, bütün texniki çətinlikləri həll edəcək müvafiq kompüter proqramı olmadan, kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması effektiv idarəetmə texnologiyası əvəzinə, ona sərf olunan səy və vaxtı ödəməyən adi, rəsmi prosedura çevrilə bilər. . Kadrların qiymətləndirilməsi qarşısında duran problemləri effektiv həll etmək üçün proqram aşağıdakıları təmin etməlidir:

qiymətləndirilən göstəricilər sisteminin şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə çevik uyğunlaşdırılması;

qiymətləndirmə sənədlərinin avtomatlaşdırılmış şəkildə hazırlanması;

qiymətləndirilən göstəricilər üçün müxtəlif çəki əmsallarının müəyyən edilməsi.

Qərbdə çoxsaylı kompüter firmaları və konsaltinq şirkətləri kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılması üçün hər cür proqram məhsulları təklif edirlər.

Hazırda Rusiyada təkcə kadrların qiymətləndirilməsi proqram təminatının çatışmazlığı deyil, həm də insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulunu dəstəkləmək üçün kompüter proqramlarının tam çatışmazlığı var. "1C - Personal", "BOSS - Personal Manager" kimi proqramlar və s. əslində onlar idarəetmə məsələlərinin yox, sırf mühasibat və hüquqi problemlərin həllinə yönəlib. Bu problemin mümkün səbəbi postindustrial cəmiyyətdə müəssisənin istehsalının və rəqabət qabiliyyətinin ən mühüm amili kimi insan kapitalının əhəmiyyətinin ölkəmizdə güclü qiymətləndirilməməsidir.

Yerli təcrübədə kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılmasının azsaylı vasitələrindən biri “TOR - Consultant” konsaltinq şirkəti tərəfindən hazırlanmış “Kadrların Qiymətləndirilməsi” kompüter sistemidir. Bu proqram bir tərəfdən müxtəlif ssenarilər üzrə qiymətləndirmə aparmaq, hesabat qiymətləndirmə formaları yaratmaq bacarığının, digər tərəfdən isə maksimum istifadə rahatlığının son dərəcə uğurlu birləşməsini ehtiva edir. Ekspert qiymətləndirməsinin aparılması ilə yanaşı, proqram testdən istifadə edərək qiymətləndirmə imkanını təmin edir, yəni. əslində kadrların qiymətləndirilməsinin ən qabaqcıl üsullarından birinin - iş davranışının müşahidə miqyasının həyata keçirilməsi təmin edilir.

Biblioqrafiya

1. E.V. Maslov. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: İnfra-M, 1999, 295 s.
2. Müəssisədə əməyin elmi təşkilinin əsasları: Ali təhsil üçün dərslik. Ed. ÜSTÜNDƏ. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Şəxsi qiymətləndirmə. / V.E. Xrutski, R.A. Tolmaçev. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. Və əlavə - M.: Maliyyə və Statistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Təşkilatın işçi heyətinin idarə edilməsi. V.P. Peraçev. - Moskva, 1998, 447 s.
5. Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: 1995, 205 s.
7. Təşkilati kadrların idarə edilməsi. Dərslik / redaktoru A.Ya. Kibanova 2-ci nəşr, əlavə və yenidən işlənmiş - M.: - INFRA - M. 2002, 636 s.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Hər hansı bir müəssisənin səmərəliliyi onun işçilərinin nə qədər bacarıqlı olmasından asılıdır. Şirkətin hər bir işçisinin öz vəzifələrini yerinə yetirməkdə effektivliyini müəyyən etmək, hər bir komanda üzvünün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, habelə işçilərin ixtisaslarını təsdiqləmək üçün tələbləri yerinə yetirmək üçün kadr qiymətləndirməsi aparmaq lazımdır. Bu məqsədlə müəssisə təkcə onların bacarıqlarını, bacarıqlarını, təcrübəsini qiymətləndirməyə deyil, həm də kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi, onların ixtisaslarının artırılması, peşəkar seçimi və kadr ehtiyatının yaradılması proqramı tərtib etməyə imkan verən kadrların qiymətləndirilməsi sistemini hazırlamalıdır. .

Şəxsi qiymətləndirmə. Bu niyə lazımdır?

Müəssisədə işləmə prosesində hər bir işçi nəinki mövcud bacarıqlarını tətbiq edir, həm də yeni, daha mürəkkəb vəzifələrin həlli üçün zəruri olan təcrübə qazanır. Müvafiq olaraq, kadrların qiymətləndirilməsinin konkret əmək prosesinin xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi ilə hərtərəfli aparılması zəruridir. Bu, ilk növbədə, işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etməyə imkan verir, həm də şirkət qarşısında qoyulmuş əsas məqsəd və vəzifələrin həlli üçün rasional istifadə edilməli olan potensialını müəyyən etməyə kömək edir.

İşçi yalnız əmək fəaliyyəti zamanı təsdiq edilən (və ya təsdiq olunmayan) ixtisas və təcrübə üçün müəyyən edilmiş müəyyən tələblərə uyğun olaraq işə qəbul edilir. Artıq birgə əməkdaşlıq prosesində işçinin işə daxil olarkən bəyan etdiyi bacarıq və əlavə bilikləri üzə çıxır, onun şəxsiyyətinin xüsusiyyətləri üzə çıxır. Yalnız praktikada bu məlumatların təşkilatın istehsal məqsədlərinin meyarlarına nə dərəcədə uyğun olduğunu müəyyən etmək olar.

İşçinin öz qabiliyyətlərini müstəqil şəkildə qiymətləndirməsi də vacibdir. Belə təhlil nəticəsində işçilərin real qabiliyyətlərinin müəssisənin ehtiyacları ilə nə dərəcədə üst-üstə düşdüyünü və hər bir fərdin fəaliyyətinin onun uğuruna hansı töhfə verə biləcəyini müəyyən etmək mümkün olacaq.

Yalnız kadr qiymətləndirməsinin aparılması rasional işləyən struktur yaratmağa, şirkətin əmək resurslarını ən səmərəli şəkildə bölüşdürməyə, həmçinin onların fəaliyyətini artırmağa imkan verir. Daimi nəzarət və hər bir işçinin əməyinin qiymətləndirilməsi nəticəsində onun qarşısında açılan imkanlar ona hər bir kollektiv üzvünün işini optimallaşdırmağa imkan verir və onu öz əmək vəzifələrini böyük həvəslə yerinə yetirməyə stimullaşdırır.

İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün sadəcə vaxt izləmə proqramlarından daha çox istifadə edə bilərsiniz. Çoxfunksiyalı DLP sistemi sizə iş saatları ərzində kimin nə etdiyini görməyə kömək edir .

Kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədləri

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı məqsədlərə nail olmağa imkan verir:

• xərclərə uyğunluğu müəyyən etmək müəyyən bir işin yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş, işçinin və onun iş yerinin saxlanması üçün ayrılan vəsait. Müəyyən bir mütəxəssisin əmək məhsuldarlığı aşağı olarsa, onun saxlanması işəgötürən üçün faydasız olur. Bu halda kadrları mümkün qədər tez dəyişdirmək lazımdır ki, bu işçi öz real imkan və bacarıqlarına uyğun işə düzəlsin;
• konkret işçinin funksional rolunu müəyyən etmək bacarıqlarına uyğun olaraq təşkilat boyu. Müəyyən bir işçinin komandada işləyərək əla iş görməsi, aktiv şəkildə inkişaf etməsi və ən yaxşı iş keyfiyyətlərini göstərməyə çalışması ehtimalı var. Belə bir şəxs şirkətin fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsində dəyərli bir əlaqə ola bilər. Bu, müvafiq şərait yaradılarsa, müəssisənin uğurunun iqtisadi komponentinə müsbət təsir göstərə bilər;
• işçinin potensialını qiymətləndirin, əlavə investisiyalar qoyulmadan müəssisənin xeyrinə istifadə edilə bilər. İşlədiyi illər ərzində müəyyən sayda sıravi işçilər şirkət üçün vacib olan təcrübə, bilik və bacarıqlara yiyələnirlər ki, bu da belə insanların rəhbər vəzifələrdə səmərəli işləməsi üçün möhkəm zəmin olur. Belə olan halda müəssisənin sahibinin artıq yeni idarəetmə kadrlarının tapılması və hazırlanması üçün pul xərcləməsinə ehtiyac qalmır.

Kadrların qiymətləndirilməsi vəzifələri

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zamanı mühüm istehsal vəzifələri həll olunur:

• müəssisənin tam ştatlı işçilərindən ibarət güclü kadr ehtiyatı yaradılır ki, bu da yeni kadrların işə götürülməsi xərclərini azaldır;
• yüksək peşəkarlıq səviyyəsinə malik mütəxəssislər hazırlanır, potensial orta səviyyəli menecerlər bilavasitə şirkət daxilində müəyyən edilir, onların yenidən hazırlanması və ya ixtisaslarının artırılması həyata keçirilir;
• müəssisənin idarəetmə üsulları təkmilləşdirilir, istehsal intizamına nəzarət gücləndirilir, əmək məhsuldarlığının artırılmasına kollektivin marağı artır;
• ştat cədvəli qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən funksiya və vəzifələrin rasional bölüşdürülməsi hesabına optimallaşdırılır: işçilərin digər vəzifələrə keçirilməsi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi zamanı müəyyən edilmiş əmək məhsuldarlığının mənfi göstəricilərinə uyğun olaraq ixtisar;
• işçiləri istehsal səriştələrinin və ixtisaslarının səviyyəsini artırmağa stimullaşdıra biləcək əlavə motivasiya rıçaqlarının tətbiqi. Nəticə karyera yüksəlişi, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşması və təklif etdikləri layihələrin həyata keçirilməsi baxımından işçilərin potensialının reallaşması ola bilər.

Şirkət işçilərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi inzibati, məlumatlandırıcı və motivasiya funksiyalarını yerinə yetirir.

1. İnzibati funksiya kadr dəyişikliyi ilə vakant yerləri doldurmaq üçün həyata keçirilir, bunun nəticəsində:

• işçi qiymətləndirmənin nəticələrinə uyğun olaraq başqa vəzifəyə keçirilə bilər;
• bir işçi yüksəldilir;
• peşə hazırlığı planı tərtib edilir;
• işdən azad edilməsi haqqında qərar qəbul edilir;
• işçilər mükafatlandırılır.

1. Məlumat funksiyasıəməyin keyfiyyət və həcm göstəricilərinə mövcud tələblər barədə məlumat verməklə kadrlarla işləmək üçün idarəetmə üsullarını təkmilləşdirmək üçün həyata keçirilir. Bu istiqamətdə:

• istehsalat işçilərinin iş yükünün dərəcəsi müəyyən edilir;
• onun işinin səmərəliliyi və ixtisaslarının şirkətin tələblərinə uyğunluq dərəcəsi müəyyən edilir;
• əmək haqqının artırılması imkanı reallaşır.

1. Motivasiya funksiyası hər bir kollektiv üzvünün əmək məhsuldarlığının artırılmasına marağını artırmağa imkan verir. İstehsal heyətinin qiymətləndirilməsi təkcə hər bir işçinin deyil, həm də şirkətin inkişafına müsbət təsir göstərir, çünki əks əlaqənin olması müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü bir vasitədir.

Motivasiya kimi stimullaşdırıcı təsir rıçaqlarından istifadə olunur:

• karyera yüksəlişi;
• özünü həyata keçirmək imkanı.

Kadrların qiymətləndirilməsi hansı hallarda lazımdır?

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin əhəmiyyətli nəticələr verməsi üçün onu inkişaf etdirmədən və tətbiq etməzdən əvvəl müəyyən etmək lazımdır:

• hansı parametrlər qiymətləndiriləcək, hansı miqyasda ölçüləcək;
• real məlumat toplamaq üçün hansı üsullardan istifadə etməli;
• kadrların qiymətləndirilməsi işi kimə həvalə edilməlidir, bunun üçün səlahiyyətli işçilərin olub-olmaması;
• proseslərin ölçülə bilməyən aspektləri ilə nə etməli;
• şəxsi simpatiyaların təsirindən necə qaçmaq olar.

Sistemin inkişafı və tətbiqi ilə kadrların qiymətləndirilməsi ehtiyacı ən çox aşağıdakılardan qaynaqlanır:

• kadrların sabit axınının yaranması;
• müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin olmaması;
• şirkətin HRM ilə bağlı idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi zərurəti;
• bu məqsədlər üçün investisiyaların ayrılması ilə şirkətin işinin müəyyən sahələrinin planlaşdırılmış daha intensiv inkişafı;
• müəssisənin idarəetmə sektoru komandasının dəyişdirilməsi (dəyişikliyin planlaşdırılması);
• şirkətin işində strateji istiqamətlərin dəyişdirilməsi (dəyişikliklərin planlaşdırılması);
• strateji problemlərin həlli üçün nəzərdə tutulmuş layihə qrupunun formalaşdırılması ehtiyacı;

• şirkət daxilində işçilərin hərəkəti üçün hüquqi prioritet əsasların yaranması;
• müəssisənin strukturunda dəyişikliklər, işçilərin sayını azaltmaqla optimallaşdırma;
• şirkətdə proseslərin optimallaşdırılmasının vacibliyi;
• şirkətin yenidən qurulması ehtiyacı;
• təlim proqramını və planını tərtib etmək üçün heyətin nə dərəcədə bacarıqlı olduğunu başa düşmək ehtiyacı;
• kadrların inkişafı planının formalaşdırılması və kadr ehtiyatının yaradılması zərurəti;
• əmək intizamı göstəricilərinin azalması;
• işçilər arasında münaqişələrin artması;
• şirkət işçilərinin işəgötürənə qarşı müvafiq müfəttişliklərə şikayətləri;
• işçilərin həvəsləndirmə sisteminin dəyişdirilməsi və ya yaradılması zərurəti.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

İşləyən heyəti qiymətləndirmək üçün hər bir işçini ən dəqiq qiymətləndirmək üçün bir çox üsullardan istifadə olunur. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

• sənədlərin təhlili: tərcümeyi-hal, yazılı tövsiyələr, təhsil haqqında sənədlər, menecerlərin ixtisasları, xüsusiyyətləri və s. ilə tanışlıq. Təqdim olunan materialların etibarlılığı yerinə yetirilmiş vəzifələr, bacarıq səviyyəsi, təcrübə, nailiyyətlər və s. ilə bağlı faktiki fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilməsi əsasında qiymətləndirilir;
• müəyyən edilmiş tələblərin təhlili normativ sənədləri, standartları, daxili istehsal proseslərinə tələbləri, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətini və işçilərin bu tələblərə uyğunluğunu. Bu məqsədlə standart reytinq şkalası hazırlanır;
• psixoloji testşəxsiyyət xüsusiyyətlərinin kəmiyyət və təsviri formada qiymətləndirilməsinin nəticələrini əldə etmək. Kəmiyyət nəticələrinə əsasən işçilərin spesifik keyfiyyətləri müqayisə oluna bilər. Şəxsiyyət testləri ilə bağlı sorğu metodologiya ilə tanış olan mütəxəssis tərəfindən aparıla bilər, əldə edilmiş nəticələr xüsusi anketlərdən istifadə üsulları üzrə təlim keçmiş mütəxəssis tərəfindən işlənməlidir;
• iş davranış xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsi, onu qiymətləndirmək üçün işçi ilə müsahibə;
• peşəkar sınaq xüsusi iş peşələri, vəzifələr, əsas bacarıq və biliklər üçün. Testlərin hazırlanması adətən qiymətləndirilən heyətin bilavasitə rəhbərlərinə həvalə edilir, ixtisaslaşmış mütəxəssislər olan kənar ekspertləri cəlb etmək mümkündür;
• biznes esse- məhdud müddət ərzində müəyyən bir istehsal probleminin həlli imkanlarının qiymətləndirilməsi, işçinin strateji görmə qabiliyyətinin, konkret iş məsələlərinin həlli üçün alqoritm tapmaq bacarığının müəyyən edilməsi;
• diapazonlu- konkret departamentdə, proseslərlə əlaqəli strukturlar arasında işçilərin müqayisəli təhlilinin aparılması, əvvəlcədən seçilmiş meyarlara uyğun olaraq reytinq zəncirinin qurulması;
• kadr səriştəsinin qiymətləndirilməsi- müəssisədə müəyyən bir vəzifə üçün verilən tapşırıqların nə dərəcədə yerinə yetirildiyini göstərən seçilmiş davranış xüsusiyyətləri;
• 360 dərəcə- işçinin təbii iş şəraitində hərəkətləri və lazımi işgüzar keyfiyyətlərə malik olub-olmaması haqqında məlumatların işlənməsi. Bu məlumatlar işçilərdən, müştərilərdən, həmkarlardan, tabeliyində olanlardan və s.;
• Qiymətləndirmə mərkəzi metodundan istifadə etməklə səriştələrin hərtərəfli qiymətləndirilməsi, birdən çox vəzifənin qiymətləndirildiyi. Müşahidəçilər qrupu qrupun müxtəlif tapşırıqları yerinə yetirməsinə nəzarət edir. Bu proses zamanı hər bir qrup üzvünün hərəkətləri və davranışları əvvəlcədən hazırlanmış və bilavasitə işlə bağlı olan davranış ssenarilərinə uyğunluğu qiymətləndirilir. Alınan nəticələr birgə müzakirə edilir, bundan sonra qərarlar qəbul edilir;
• MBO (Məqsədlərə görə İdarəetmə)- müəyyən bir müddət üçün (altı aydan bir ilə qədər) bir işçi üçün əsas məqsədlərin müəyyən edilməsini əhatə edən məqsədlərə görə idarəetmə. Məqsədlərin sayı çox olmamalıdır, əsas odur ki, onlar planlaşdırılan dövr üçün işçinin mövqeyinə xas olan ən əhəmiyyətli vəzifələri əks etdirir. Məqsədlər təyin edərkən müəyyən meyarlara riayət etmək lazımdır - konkretlik, ölçülə bilənlik, əhəmiyyətlilik, zaman yönümlülük, işçiyə verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi;
• KPI (Əsas Performans Göstəriciləri)əsas fəaliyyət meyarlarına uyğun olaraq personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Nəticələrin monitorinqi və işçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün bu qiymətləndirmənin nə dərəcədə işlədiyini müəyyən etmək lazımdır. Bu zaman müəssisənin əsas məqsədlərini nəzərə almaq lazımdır, qiymətləndirmə meyarları bu qiymətləndirmə metodunun tətbiq olunduğu hər bir işçi üçün aydın olmalıdır;
• HR auditi- müəssisənin insan resurslarının vəziyyətini, strategiyanın, vəzifələrin yerinə yetirilməsi və şirkət qarşısında qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq baxımından kadrların idarə edilməsi sisteminin nə qədər səmərəli işlədiyini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu üsul həm də risk və inkişaf sahələrini müəyyən etməyə imkan verir;
• sertifikatlaşdırma- işçinin fəaliyyətinin tutduğu vəzifəyə uyğun olaraq müəyyən bir iş yerində işi yerinə yetirmək üçün standart tələblərə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirir;
• sınaq halları- işçinin ən uyğun həll yollarını tapmaq üçün təhlil etməli olduğu konkret istehsal vəziyyətinin strukturlaşdırılmış təsviri olan texnika. Bu, işçini müəyyən parametrlər üzrə öyrətməyə və ya qiymətləndirməyə imkan verir. Bu zaman peşəkar bilik, bacarıq, səriştə və şəxsi xüsusiyyətlərin real vəziyyəti müəyyən edilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi metodunun seçimi təşkilatda tətbiq olunan motivasiya sistemindən asılıdır. İşçilərin motivasiyası nəzəriyyəsi və təcrübəsi haqqında...

Bir təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsinin faydaları nələrdir?

Təşkilatın insan resurslarının vəziyyəti haqqında real mənzərəni əldə etmək üçün kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri sistemləşdirilməli və strukturlaşdırılmalıdır. Bu prosedur sizə imkan verir:

• kadr səriştəsinin mövcud vəziyyətini müəyyən etmək;
• əmək ehtiyatlarının ixtisaslarının müəssisənin taktiki vəzifə və məqsədlərinə uyğunluğunu müəyyən etmək;
• təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə işçilərin peşəkar töhfəsini qiymətləndirmək;
• işçilərə onların ixtisas səviyyəsinə uyğun olaraq adekvat mükafatlar tətbiq etmək;
• işçinin məsuliyyət sahəsinin onun vəzifə öhdəliklərinə uyğunluğunu müəyyən etmək;
• təşkilatın insan resursları baxımından funksional balanssızlığını müəyyən etmək;
• heyətin fəaliyyətinin növbəti qiymətləndirilməsi zamanı prioritet vəzifələri müəyyən etmək;
• müəyyən qaydalara uyğun olaraq mümkün hüquqi riskləri (əmək mübahisələri, təftiş orqanlarından cərimələr) müəyyən etmək;
• kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan prosedurların güclü və zəif tərəflərini təhlil etmək;
• qiymətləndirmə prosesi zamanı aşkar edilmiş pozuntuların aradan qaldırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• kadr hazırlığının təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirmək, təşkilatda insan resurslarının risk sahələrinə diqqət yetirmək.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi: səhvlər və çətinliklər

Kadrların qiymətləndirilməsini həyata keçirərkən düzgün metodologiyanı seçmək lazımdır, çünki praktikada çox vaxt seçilmiş metodlar təşkilatın yetkinlik səviyyəsinə uyğun gəlmir. Çox vaxt qiymətləndirmə sistemi motivasiya sistemi ilə əlaqəli deyil - maddi və qeyri-maddi. Bundan əlavə, işçilərin bu fəaliyyətlərə mənfi münasibəti ola bilər və menecerlər onların həyata keçirilməsinə vaxt sərf etmək istəməyə bilər. Çox vaxt işçilərə qiymətləndirmə aparan menecerlərin rəyi aşağı olur və sonuncular bunu dərk edə bilmirlər. Bəzi işçilərin yüksək və ya aşağı özünə hörməti var ki, bu da bəzən real bacarıq və bacarıqları müəyyən etməyi çətinləşdirir.

Kadrların qiymətləndirilməsi tədbirlərinin həyata keçirilməsi müəssisənin fəaliyyətini onun hər bir sahəsi üzrə optimallaşdırmağa imkan verən ciddi addımdır. Nəticədə işçilərin performansı və motivasiyası yüksəlir, heyət daha bacarıqlı və məhsuldar olur.

Biznes texnologiyalarının müasir inkişafı mərhələsində hər hansı bir təşkilatın maliyyə, informasiya və texnologiya ilə yanaşı əsas resursları insan resurslarıdır. Müəssisələr, digər məsələlərlə yanaşı, işçilərinin peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsi səviyyəsində - onların bilikləri, bacarıqları, bacarıqları ilə rəqabət aparırlar. Bu resursdan ən ağlabatan və səmərəli istifadə etmək üçün onu düzgün qiymətləndirmək lazımdır. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif sistemlər, metodlar və üsullar hər bir işçinin potensialını müəyyən etməyə və üzə çıxarmağa və bu potensialı şirkətin strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsinə yönəltməyə imkan verir. Bu yazıda biz sizə onların müxtəlifliyi arasında gəzməyə və təşkilatınız üçün ən uyğun olanları seçməyə kömək edəcəyik.

Bu və ya digər formada qiymətləndirmə işçilərlə işin hər mərhələsində aparılır:

• vakant vəzifəyə namizədin seçilməsi: namizədin bacarıq və bacarıqlarının (həm peşəkar, həm də şəxsi) iş tələblərinə və şirkətin korporativ mədəniyyətinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə lazımdır;
• sınaq zamanı (sınaq müddəti): məqsəd işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluq səviyyəsini və şirkətdə uyğunlaşma səviyyəsini əlavə olaraq qiymətləndirməkdir;
• cari fəaliyyətlər zamanı: bu mərhələdə qiymətləndirmə işçinin peşəkar və karyera yüksəliş planını aydınlaşdırmaq, mükafatlar və əmək haqqının dəyişdirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etmək məqsədi daşıyır;
• işçilərin təlimi (şirkət məqsədlərinə uyğun olaraq): işçinin cari biliklərini və onun təliminə ehtiyacı müəyyən etmək lazımdır, təlimi başa vurduqdan sonra oxşar prosedurun həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur;
• başqa struktur bölməyə köçürmə: işçinin yeni vəzifə öhdəliklərini yerinə yetirmək imkanları müəyyən edilməlidir;
• kadr ehtiyatının formalaşdırılması: işçinin peşəkar və ilk növbədə şəxsi potensialının qiymətləndirilməsi;
• işdən çıxarma: bu mərhələdə işçinin səriştəsizliyini müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə tələb olunur və bu halda yalnız attestasiyanın nəticələri işdən çıxarılması üçün əsas ola bilər.

Formallaşdırılmış kadr qiymətləndirmə sistemləri

Kadrların qiymətləndirilməsi həmişə aydın və rəsmiləşdirilmir. Bununla belə, biznes proseslərinin təhlilinin inkişafı və şirkətlərin strateji inkişafına daha diqqətli münasibətlə şirkətlərin strateji məqsədlərinə əsaslanan rəsmiləşdirilmiş qiymətləndirmə sistemləri meydana çıxmağa başladı. Bu reytinq sistemləri bir neçə fərqli adla tanınır:

• fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - işin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;
• performansın nəzərdən keçirilməsi - fəaliyyətin nəzərdən keçirilməsi;
• fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - yerinə yetirilən işin qiymətləndirilməsi;
• performansın qiymətləndirilməsi - fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi;
• performansın idarə edilməsi hesabatı - fəaliyyətin idarə edilməsi hesabatı;
• performans sorğusu - işin səmərəliliyinin yoxlanılması;
• performans xülasəsi - performansın qısa xülasəsi;
• performans reytinqi - performansın səmərəliliyinin səviyyəsinin müəyyən edilməsi.

Bir qədər sonra daha ətraflı sistem (hər bir işçinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi əsasında) ortaya çıxdı Məqsədlərə görə İdarəetmə (MBO) - performansın idarə edilməsi. Bu yanaşmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi üçün vahid standartda əsas vəzifələrin (iş meyarlarının) siyahısı formalaşır. Bu standart, bir qayda olaraq, idarəetmə obyektinin vəzifələrinin ümumi siyahısına tapşırığın adını, təsvirini və çəkisini, habelə onun yerinə yetirilməsinin planlı və faktiki göstəricilərini (müvafiq ölçü vahidlərini göstərməklə) ehtiva edir. Bu halda, hər bir tapşırığın yerinə yetirilməsinin ölçülə bilən olması çox vacibdir. Təsdiq edilmiş müddətdən sonra işçi və menecer hər bir məqsədin tamamlanmasını (adətən faizlə) və işçinin bütün şəxsi planını qiymətləndirir.

Tədricən, kadrların qiymətləndirilməsində fərdi işçinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinin nəzərə alınmasına getdikcə daha çox diqqət yetirilir. Beləliklə, inkişaflardan biri də budur Performansın idarə edilməsi - MBO-dan daha geniş miqyaslı bir sistemdir, çünki o, yalnız nəticəni qiymətləndirməyə deyil, həm də bu nəticənin əldə edildiyi "vasitələri" - işçilərin şəxsi keyfiyyətlərini nəzərə almağa yönəldilmişdir.

Sistem "360 dərəcə" qiymətləndirmənin obyektivliyini artırmaq üçün yaradılmışdır. Güman edilir ki, qiymətləndirmə proseduru zamanı işçinin həmkarları, menecerləri, tabeliyində olan işçilər və müştərilərlə müsahibə aparılır; bu, qiymətləndirmənin subyektivliyinin azalmasına gətirib çıxarır. Prosedur bir neçə mərhələdə həyata keçirilir: qiymətləndirmə meyarları müəyyən edilir, anketlər tərtib edilir, sorğular keçirilir, sonda nəticələr təhlil edilir və kifayət qədər inkişaf etdirilməmiş səlahiyyətlərin inkişafı planı hazırlanır.

Müxtəlif vəzifələr üçün eyni ola bilməyən qiymətləndirmə meyarlarını düzgün müəyyən etmək vacibdir. Hər bir mövqe üçün öz səlahiyyət dairəsi qiymətləndirmə üçün əvvəlcədən hazırlanmış göstəricilər - davranış nümunələri ilə müəyyən edilir. Bu reytinq sisteminin üstünlüyü onun nisbi sadəliyidir. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, irimiqyaslı tədqiqat apararkən əldə edilən məlumatların emalı prosesi çətinləşir. Bundan əlavə, aydın şəkildə işlənmiş qiymətləndirmə meyarlarına ehtiyac var. Bundan əlavə, insanlara testin məqsədi barədə məlumat verilməklə məlumatların toplanması düzgün təşkil edilməlidir.

Qiymətləndirmə mərkəzi - işçinin səlahiyyətlərinin hərtərəfli qiymətləndirilməsini və buna görə də müəyyən bir işçinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinə daha diqqətli münasibəti əhatə edir. Bu prosedur ən çox daxildir:

• işçinin biliyi və təcrübəsi haqqında məlumatların toplandığı ekspertlə müsahibə;
• psixoloji, peşəkar testlər;
• iştirakçının ekspertlərə və digər iştirakçılara qısa təqdimatı;
• işgüzar oyun (müşahidəçinin rəhbərliyi altında bir qrup işçi və ya namizəd əvvəlcədən hazırlanmış ssenari üzrə işgüzar situasiyanı həyata keçirir);
• bioqrafik anket;
• peşəkar nailiyyətlərin təsviri;
• konkret vəziyyətlərin fərdi təhlili (biznes halları);
• ekspert müşahidəsi, onun nəticələrinə əsasən hər bir işçi üçün tövsiyələr tərtib edilir.

Rusiya üçün ənənəvi qiymətləndirmə sistemidir sertifikatlaşdırma . Hələ sovet dövründə müəssisələrdə istifadə olunurdu. Təəssüf ki, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi bir qiymətləndirmə sistemi kimi çox aşağı qiymətləndirilir. Mahiyyət etibarı ilə o, Performansın idarə edilməsinə çox bənzəyir, lakin son dərəcə rəsmiləşdirilmiş və tənzimlənən prosedur olmaqla, istifadə olunan metodlara görə xeyli geri qalır - qanunvericilik qiymətləndirmə metodlarının inkişafı ilə ayaqlaşmır. Bundan əlavə, Rusiya Federasiyasının normativ hüquqi aktlarında, federasiyanın təsis qurumlarında və bələdiyyə orqanlarında müəyyən edilmiş vəzifələri tutan işçilər sertifikatlaşdırılmalıdırlar. Nəticədə, vəzifələr üçün vahid standartın olmadığı müasir şəraitdə sertifikatlaşdırma yalnız büdcə müəssisələrində mümkün olur.

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün metod və üsullar

Şərti olaraq, təşkilatın öyrənilməsinin bütün üsullarını üç əsas yanaşmaya bölmək olar: humanitar, mühəndislik və empirik. Kadrların qiymətləndirilməsi metodları ən çox empirik yanaşma ilə bağlıdır, çünki onlar uğurlu sənaye və ya funksional təcrübənin yayılmasına və qərarların qəbulunda presedent təcrübənin istifadəsinə əsaslanır. Əksər hallarda qiymətləndirmə tədqiqat zamanı əldə edilən xüsusiyyətlərin “istinad nümunəsi”nin xüsusiyyətləri ilə müqayisəsidir. Empirik tədqiqat metodları adətən kəmiyyət və keyfiyyətə bölünür.

Kəmiyyət üsulları

Kəmiyyət üsulları formal və kütləvi kimi xarakterizə edilə bilər. Formallaşdırma əvvəlcədən müəyyən edilmiş ciddi şəkildə müəyyən edilmiş təhlil edilən dəyişənlərin öyrənilməsinə və onların kəmiyyət ölçülməsinə yönəldilməsi ilə ifadə olunur. Kəmiyyət üsullarının yüksək səviyyədə rəsmiləşdirilməsi onların statistik emalı ilə bağlıdır.

Ən çox yayılmış kəmiyyət üsuludur sorğu . Sorğu prosesi zamanı işçidən/vakansiyaya namizəddən anket - anket formasında təqdim olunan suallara yazılı cavab verməsi xahiş olunur. İstifadəsi və işlənməsi asanlığına görə anketlər həm ayrılıqda, həm də kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi sistemlərinin demək olar ki, bütün növlərinin tərkib hissəsi kimi istifadə oluna bilər. Formaya görə, anketdəki suallar sərbəst cavab tələb edən açıq və qapalı suallara bölünür, cavabı anketdə təklif olunan bir neçə ifadədən birini (və ya bir neçəsini) seçməkdir. Anketdən istifadənin çoxsaylı variantlarından biri “360 dərəcə” qiymətləndirmə sistemi çərçivəsində işçinin real biznes və şəxsi səriştələri haqqında məlumat toplamaqdır. Bu zaman onun menecerini, həmkarlarını, tabeliyində olanları və müştərilərini sorğu-sual etmək həm respondentlərin, həm də alınan məlumatları emal edən işçinin vaxtına xeyli qənaət edir.

Kadrları qiymətləndirmək üçün istifadə edilən sorğu növlərindən biri də sorğudur şəxsiyyət anketləri - fərddə müəyyən şəxsi xüsusiyyətlərin ifadə dərəcəsini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş psixodiaqnostik üsullar sinfi. Formada bunlar sualların siyahısıdır və mövzunun cavabları kəmiyyətcə təqdim olunur. Bir qayda olaraq, bu üsul xarakter, temperament, şəxsiyyətlərarası münasibətlər, motivasiya və emosional sferaların xüsusiyyətlərini diaqnoz etmək üçün istifadə olunur. Bu məqsədlə xüsusi üsullardan istifadə olunur. Onlardan ən məşhurları bunlardır:

1. Çoxfaktorlu şəxsiyyət sorğuları (fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin geniş spektrini təsvir etmək üçün nəzərdə tutulub):
   • Cattell Anketi (16-PF): əsas amillər intellektin ümumi səviyyəsi, təxəyyülün inkişaf səviyyəsi, yeni radikalizmə meyllilik, emosional sabitlik, narahatlıq dərəcəsi, daxili gərginliyin olması, özünü idarə etmənin inkişaf səviyyəsi, sosial normallaşma dərəcəsidir. və təşkilatçılıq, açıqlıq, təcrid, cəsarət, insanlara münasibət, dominantlıq dərəcəsi - tabeçilik , qrupdan asılılıq, dinamizm;
   • MMPI Anketi: Əsas miqyaslara narahatlıq, narahatlıq və depressiv meyllərin somatizasiyası, narahatlığa səbəb olan amillərin repressiyası, birbaşa davranışda emosional gərginliyin həyata keçirilməsi, kişi/qadın xarakter xüsusiyyətlərinin şiddəti, affektin sərtliyi, narahatlığın fiksasiyası və məhdudlaşdırıcı davranış, autizm, inkar daxildir. narahatlıq, hipomaniya meylləri, sosial əlaqələr;
   • FPI Anketi: bu anket 16PF, MMPI, EPI və s. kimi tanınmış anketlərin qurulması və istifadəsi təcrübəsi nəzərə alınmaqla, ilk növbədə tətbiqi tədqiqatlar üçün yaradılmışdır. Anketin şkalaları bir-biri ilə əlaqəli amillər toplusunu əks etdirir. Anket sosial, peşəkar uyğunlaşma və davranışın tənzimlənməsi prosesi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən psixi vəziyyətlərin və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin diaqnostikası üçün nəzərdə tutulmuşdur;
   • Leonhard xarakter anketi: test xarakterin vurğu növünü (müəyyən istiqaməti) müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vurğular normanın həddindən artıq variantı hesab olunur ki, bu da onların psixopatiyadan - patoloji şəxsiyyət pozğunluqlarından əsas fərqidir. Aşağıdakı şəxsiyyət vurğularının növləri diaqnoz edilir: nümayişkaranə, ilişib qalmış, pedantik, həyəcanlı, hipertimik, distimik, narahat-qorxu, affektiv-yüksək, emosional, siklotimik.
2. Motivasiya xüsusiyyətlərinə dair sorğular:
   • Rean Anketi: müvəffəqiyyət əldə etmək üçün motivasiya və uğursuzluqdan qaçmaq üçün motivasiya diaqnozu qoyulur;
   • Pedantriya testi pedantriya səviyyəsinin diaqnostikası üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bir tərəfdən, pedantriya qəbul edilmiş formalara əməl etmək istəyi, müxtəlif xırda detallara qısqanc və israrlı riayət etmək və məsələnin mahiyyətini görmə qabiliyyətini itirməkdir. Digər tərəfdən, pedantlıq həm də çalışqanlıqda, məsuliyyətdə, vəzifələrə vicdanla münasibətdə, ciddilik və dəqiqlikdə, həqiqət axtarışında özünü göstərir.
3. Psixi rifah anketləri (nöropsik uyğunlaşma səviyyəsi, narahatlıq, nöropsik sabitlik, nevrotiklik, sosial uyğunlaşma qiymətləndirilir):
   • Holms və Rahenin stres müqavimətini və sosial uyğunlaşmanı təyin etmək üsulu: Həkimlər Holms və Rage (ABŞ) beş mindən çox xəstədə xəstəliklərin (o cümlədən yoluxucu xəstəliklər və xəsarətlər) müxtəlif stresli həyat hadisələrindən asılılığını öyrənmişlər. Onlar belə nəticəyə gəliblər ki, psixi və fiziki xəstəliklərdən əvvəl adətən insanın həyatında müəyyən əsas dəyişikliklər baş verir. Tədqiqatlarına əsaslanaraq, hər bir mühüm həyat hadisəsinin stressogenlik dərəcəsindən asılı olaraq müəyyən sayda ballara uyğun olduğu şkala tərtib etdilər;
   • Hek və Hess nevrozunun ekspress diaqnostikası üsulu: nevroz ehtimalının ilkin və ümumiləşdirilmiş diaqnozu;
   • Spielberger Reaktiv və Sürətli Narahatlıq Ölçüsü: şəxsi və reaktiv narahatlıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Şəxsi narahatlıq işçinin narahatlığa meylini əks etdirən sabit fərdi xüsusiyyət kimi başa düşülür və onun kifayət qədər geniş spektrli vəziyyətləri təhdid kimi qəbul etmək, onların hər birinə xüsusi reaksiya ilə cavab vermək meyli olduğunu güman edir.
4. Özünə münasibət anketləri (işçinin özünə münasibətinin xüsusiyyətləri öyrənilir):
   • Şəxsiyyətin özünüqiymətləndirmə texnikası (Budassi): özünə hörmət səviyyəsi müəyyən edilir (çox qiymətləndirilmiş, aşağı qiymətləndirilmiş və ya normal);
   • Stefanson Anketi: texnika işçinin özü haqqında fikirlərini öyrənmək üçün istifadə olunur. Texnikanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onunla işləyərkən subyekt statistik normalara və digər insanların nəticələrinə uyğunluq/uyğunsuzluq deyil, öz fərdiliyini, həqiqi “mən”ini göstərir.
5. Temperament sorğuları:
   • Eysenck Şəxsiyyət Anketi: test şəxsiyyət parametrləri, nevrotiklik və ekstraversiya-introversiya diaqnostikasına yönəldilmişdir;
   • Strelyau Anketi: Həyəcan proseslərinin gücü, inhibə prosesləri və sinir proseslərinin hərəkətliliyi diaqnozu qoyulur.
6. Dəyərlərin anketləri (şəxsiyyətin dəyər-semantik sahəsini öyrənmək üçün istifadə olunur):
   • Rokeach-ın “Dəyər Orientasiyası” Testi: Texnika dəyərlər siyahısının birbaşa sıralanmasına əsaslanır.
7. Emosional xüsusiyyətlərin anketləri:
   • "Emosional tükənmə" testi: "emosional tükənmə" şəklində psixoloji qorunma dərəcəsi aşkar edilir (bu üsul insanlarla qarşılıqlı əlaqə sahəsində çalışan işçilər üçün xüsusilə aktualdır);
   • Emosiyaların əhəmiyyətini qiymətləndirmək üçün şkala: B.I. tərəfindən təklif olunan texnika. Dodonov, insanın ona həzz verən emosional vəziyyətlərini müəyyən etməyə yönəlmişdir.
8. Davranış fəaliyyəti üçün testlər:
   • “Çətin həyat vəziyyətlərindən çıxmaq” metodologiyası: insanın dominant həyat problemlərinin həlli yolu müəyyən edilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda göstərilən metodların bir çoxu ilkin olaraq klinik psixologiyada işlənib hazırlanmış və tətbiq edilmiş və yalnız bundan sonra müəssisələrdə kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunmağa başlamışdır. Bununla belə, bu üsullar, əksər hallarda, işçilərin qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər uyğunlaşdırılmamışdır, buna görə də onlardan təşkilatlarda istifadə etmək üçün psixologiya sahəsində kifayət qədər yüksək səviyyədə biliyə malik mütəxəssis tələb olunur.

Kadrların qiymətləndirilməsinin digər mühüm üsuludur qabiliyyət imtahanları . Onlar bir insanın müxtəlif problemləri həll etmək potensialını qiymətləndirmək üçün istifadə olunan xüsusi seçilmiş standartlaşdırılmış tapşırıqlar toplusunu təmsil edir. İstənilən növ zəka testi qabiliyyət imtahanı sayıla bilər. Xüsusi qabiliyyətləri müəyyən etmək üçün, məsələn, müəyyən fəaliyyət növləri (tibb, texnologiya, hüquq, təhsil və s.) üçün xüsusi testlər hazırlanır. Bəlkə də kadrların qiymətləndirilməsində istifadə olunan ən çox yayılmış üsullar işçilərin peşəkar bacarıqlarını müəyyən etməyə yönəlmiş üsullardır. Ən çox sübut edilmiş üsullar aşağıdakılardır:

• Kəşfiyyat Testinin Amthauer Strukturu : mücərrəd təfəkkür, yaddaş, məkan təxəyyülü, linqvistik hiss, riyazi təfəkkür, mühakimə və s. qabiliyyətini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
• Guilford testi: peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyət olan sosial intellekti ölçməyə imkan verir və müəllimlərin, psixoloqların, psixoterapevtlərin, jurnalistlərin, menecerlərin, hüquqşünasların, müstəntiqlərin, həkimlərin, siyasətçilərin və iş adamlarının fəaliyyətinin uğurunu proqnozlaşdırmağa imkan verir.
• Raven testi: Mütərəqqi matrislərdən istifadə edərək, o, təkcə zəkanın özünü qiymətləndirməyə imkan vermir, həm də işçinin sistemləşdirilmiş, sistemli, metodik intellektual fəaliyyət qabiliyyəti haqqında təsəvvür əldə etməyə imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, məlum qabiliyyət imtahanlarının bir çoxu onlara əsaslanaraq proqnoz vermək üçün kifayət qədər material vermir. Onlar digər mənbələrdən alınan məlumatlarla əlavə edilməli olan məhdud məlumat verirlər.

Keyfiyyətli üsullar

Kəmiyyətdən fərqli olaraq, qeyri-rəsmi olan və az miqdarda materialın dərindən öyrənilməsi yolu ilə məlumat əldə etməyə yönəlmiş keyfiyyət tədqiqat metodları mövcuddur. Ən çox istifadə edilən üsullardan biri müsahibə .

Müsahibə metodu ciddi təşkilatçılıq və həmsöhbətlərin qeyri-bərabər funksiyaları ilə fərqlənir: müsahibə aparan şəxs (müsahibənin aparılmasını aparan mütəxəssis) respondentə (qiymətləndirilən işçiyə) suallar verir, onunla fəal dialoq aparmır, öz fikrini bildirmir. fikir bildirir və verilən suallara və mövzunun cavablarına şəxsi münasibətini açıq şəkildə bildirmir. Müsahibənin vəzifəsi respondentin cavablarının məzmununa təsirini minimuma endirmək və əlverişli ünsiyyət mühitini təmin etməkdir. Müsahibənin nöqteyi-nəzərindən müsahibənin məqsədi respondentdən tədqiqatın məqsədlərinə uyğun olaraq tərtib edilmiş suallara cavab almaqdır (qiymətləndirilən şəxsin keyfiyyət və xüsusiyyətləri, yoxluğu və ya olması müəyyən edilməlidir) .

Müxtəlif parametrlərə əsasən, bir neçə növ müsahibəni ayırmaq adətdir. Kadrların qiymətləndirilməsində ən çox istifadə olunan növlər aşağıdakılardır.

Bioqrafik müsahibə namizədin keçmiş iş tarixinə diqqət yetirir. Keçmiş davranışın gələcək davranışın göstəricisi olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. Bioqrafik müsahibələr qiymətləndirilən şəxsin iş təcrübəsi və iş tərzinə diqqət yetirir. İş məlumatları tərs xronoloji ardıcıllıqla toplanır. Müsahibə işçinin cari işinin təşkilat üçün əhəmiyyətinin dərəcəsini və müəyyən bir vəzifəyə qoyulan tələblərə cavab verməsi baxımından səriştəsini qiymətləndirir. Bu halda, siz düzgün suallar verməli və qiymətləndirilənlərin hamısı üçün eyni şərtlərə əməl etməlisiniz. Təcrübədə suallar işi uğurla yerinə yetirmək üçün lazım olan fərdi xüsusiyyətləri sadalayan “işçi tələblərinə” əsaslanır. Bioqrafik müsahibənin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, namizədin (işçinin) gözləntilərinə uyğun gəlir və ona ən yaxşı şəkildə çıxış etmək imkanı verir. Bununla belə, eyni amil qiymətləndirmədə qərəzliliyə səbəb ola bilər. Belə müsahibənin effektivliyi sualların iş meyarlarına nə dərəcədə uyğun olmasından da asılıdır.

Davranış müsahibəsi xüsusi sahələrdə və ya işlə bağlı meyarlar üzrə təcrübə və ya bacarıqlara müraciət etmək üçün hazırlanmış sualların strukturlaşdırılmış siyahısını ehtiva edir. Bu meyarlar təhlil prosesində müəyyən edilir, onların mövzusu uğurlu işçilərin işi və davranışı idi. Davranış yanaşmasının əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, işə aid olan bacarıqlarla məşğul olur. Digər tərəfdən, belə bir müsahibə çox vaxt apara bilər, çünki bu müddət ərzində işin bütün vacib aspektlərini müzakirə etmək lazımdır. Bundan əlavə, müsahibə konkret işin yerinə yetirilməsi prosesinə yönəldildiyinə görə, namizədin/işçinin ümumi peşə hazırlığı ilə bağlı mühüm məsələləri gözdən qaçırmaq asandır.

Situasiya müsahibəsi müəyyən vəziyyətlərin qurulmasına və qiymətləndirilən işçidən davranışının modelini və ya müəyyən bir vəziyyətdən çıxış yolunu təsvir etməyi xahiş etməyə əsaslanaraq. Qiymətləndirmə prosesi zamanı işçi sosial cəhətdən arzu olunan cavabları, yəni sosial cəhətdən düzgün hesab etdiyi cavabları verməyə çalışır. Müsahibə zamanı bu qavrayışların təşkilatın dəyərlərinə, qəbul edilmiş davranış modellərinə, habelə işçinin gördüyü işə necə uyğun gəldiyini qiymətləndirmək mümkün olur.

Proyektiv müsahibə sualların elə bir xüsusi konstruksiyasına əsaslanır ki, onlar işçini/namizədi özünü deyil, ümumilikdə insanları və ya hansısa xarakteri qiymətləndirməyə dəvət etsinlər. Proyektiv üsullar bir insanın öz həyat təcrübələrini və münasibətlərini digər insanların hərəkətlərinin şərhinə, habelə uydurma vəziyyətlərə, personajlara və s. Proyektiv müsahibə zamanı işçinin sosial baxımdan arzuolunan cavabları vermək ehtimalı azdır. Bununla belə, proyektiv müsahibənin aparılması prosesi çox uzundur və əldə edilən məlumatları emal etmək kifayət qədər çətindir. Bundan əlavə, müsahibə verənin peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri nəticəyə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edəcəkdir.

Kadrların qiymətləndirilməsinin əsas keyfiyyət üsullarından biri də ənənəvidir sənəd təhlili . Sənədlərin reallıqda baş verən hadisələrin etibarlı sübutu olduğuna və ya ola biləcəyinə inanılır. Bu, bir çox cəhətdən rəsmi sənədlərə aiddir, lakin qeyri-rəsmi sənədlərə də aid edilə bilər. Sənədlərin təhlilinin aparılması sənədlərdə olan məlumatların ilkin formasının kadr qiymətləndiricisinin tələb etdiyi formaya çevrilməsi deməkdir. Əslində bu, sənədin məzmununun şərhindən, onun şərhindən başqa bir şey deyil. Sənədlərin təhlili prosesində tərcümeyi-hal, tövsiyə və müşayiət məktubları, təhsil sənədləri (diplomlar, attestatlar, ixtisas şəhadətnamələri), elmi-tədqiqat və jurnalist əsərləri və s.

Həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət üsullarının xüsusiyyətlərini ehtiva edən üsullar var. İlk növbədə, bu, aiddir biznes halları . Biznes işi, əsl şirkətin bir dəfə düşdüyü vəziyyətin hərtərəfli təsviridir. İş, bir qayda olaraq, şirkətin xarici və daxili mühitini, habelə onların zamanla dəyişməsini təsvir edir. Menecerlərin qarşılaşdıqları hadisələr, eləcə də sonuncuların hərəkətləri onların əslində baş vermə ardıcıllığı ilə verilir. Ancaq ən vacibi odur ki, iş şirkətin bu və ya digər işçisinin həll etməli olduğu problemi formalaşdırır. Tipik iş şəraitinin seçilməsinin düzgünlüyü və düzgünlüyü və işgüzar işin yaradılmasının peşəkarlığı bu metoddan istifadə zamanı proqnozun etibarlılığını müəyyən edir. Bir tərəfdən, metod biznes problemlərinin həlli üçün təklif olunan variantların praqmatizminə əsaslanır, digər tərəfdən, yaradıcılıq dərəcəsini təyin edən tipik vəziyyətlərin həllinə qeyri-standart yanaşmalar sistemini müəyyən etmək mümkündür. işçi.

Hazırkı mərhələdə kadrların qiymətləndirilməsi üzrə mütəxəssislərin əksəriyyəti qiymətləndirmə prosesində səhvləri minimuma endirmək üçün kifayət qədər çox sayda texnika daxil olmaqla, müəssisə işçilərinin qiymətləndirilməsi üçün hərtərəfli sistemlər yaratmağa çalışırlar. Bununla belə, ilk növbədə, sadəcə bir neçə metodu birləşdirmək deyil, onları təşkilatda mövcud olan şərtlərə uyğunlaşdırmaq və tez-tez - xarici üsullara gəldikdə - Rusiya reallığının şərtlərinə uyğunlaşdırmaq vacibdir. Qiymətləndirmə prosesinə rəhbərlik edən mütəxəssisin peşəkarlığı və təcrübəsi burada böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki bu tapşırığın həyata keçirilməsi müvafiq şəxsi keyfiyyətlərlə yanaşı, psixologiya sahəsində bilik və səriştələr tələb edir, biznes prosesləri, məqsədləri və xüsusiyyətlərini dərk edir. şirkətin fəaliyyəti haqqında.

Kadrların qiymətləndirilməsi, əsas məqsədləri şirkətin hər bir strateji məqsədi kontekstində işçilərin fəaliyyət nəticələrinin və peşəkar hazırlığının səviyyəsinin, habelə potensialının ölçülməsini əhatə edən bir sistemdir.

Hansı yoxlama üsulları var və ən yaxşısını necə seçmək bu məqalədə müzakirə olunacaq.

İşə qəbul variantları

İşə götürən tələbləri gələcək mütəxəssisin və ya namizədin bacarıqları, bacarıqları və şəxsi keyfiyyətləri ilə müqayisə etməlidir. Bu vəziyyətdə adətən aşağıdakı üsullardan biri istifadə olunur:

• Test. Namizədləri qiymətləndirərkən həm peşəkar, həm də peşəkar testlərdən istifadə edirlər. Psixoloji test insanın şəxsi xüsusiyyətlərini, peşəkar test isə iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olan bilikləri ortaya qoyur.
• Müsahibə. Potensial işçi üçün aşağıdakıları edə bilərsiniz:
  • struktursuz müsahibə – suallara emosional reaksiyanı qiymətləndirməyə imkan verən sərbəst formada söhbət;
  • – suallar əvvəlcədən hazırlanır və hazırlanmış sxemə uyğun verilir.

  Bir çox strukturlaşdırılmış müsahibələr arasında ən təsirli olanları bunlardır:

  • Situasiya-davranış. Bu halda, namizəd öz peşə fəaliyyəti ilə bağlı vəziyyəti xatırlamalı, sonra onun rolunu ətraflı qiymətləndirməli və davranış modelini təkrarlamalıdır. Məsələn, şirkətə şöbə müdiri tələb olunursa, o zaman potensial işçi liderlik keyfiyyətlərinə malik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, insan müvafiq vəziyyəti yadda saxlamalıdır.
    Bu metodun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bütün namizədlərə eyni suallar verilir və cavablar alınan məlumatlarla “istinad” olanlarla müqayisə edilərək qiymətləndirilir. Bu üsul obyektiv məlumat əldə etməyə və abituriyentləri bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir.
  • . Həm qabaqcıl şirkətlər, həm də işə götürmə agentlikləri bu “dəbli” texnikadan istifadə edirlər. Əvvəlcə iş profili yaratmalısınız. Əsas şirkətin strateji və cari məqsədləri olmalıdır. Profil iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olan səriştə, təcrübə və şəxsi məlumatlardır. Bacarıq bir mütəxəssisə xas olan bilik, bacarıq, model, davranış normaları, habelə dəyər və motivlərin bütün spektridir.
    Korporativ mədəniyyət və görülən işin xüsusiyyətləri xüsusi diqqətə layiqdir. Belə ki, əgər şirkətin əsas prinsiplərindən biri həm işçilərin, həm də müştərilərin qorunmasıdırsa, o zaman menecer təkcə resursları səmərəli idarə etməyi bacarmalı, həm də stresə davamlılıq kimi keyfiyyətə malik olmalıdır.
    Sonra ikinci mərhələyə - müsahibənin özünə başlaya bilərsiniz. Suallar elə tərtib edilməlidir ki, cavablardan başa düşülə bilsin: insanın necə düşündüyü, verdiyi qərarların əsasında nə dayanır, hərəkətlərini necə motivasiya edir və nəyə üstünlük verir. Bundan sonra namizəd bir neçə proyektiv suala cavab verməlidir. Eyni zamanda, onun öz hərəkətlərini deyil, başqa bir insanı və ya xarakterini qiymətləndirməsi lazımdır.

Bu texnikalar haqqında ətraflı məlumatı aşağıdakı videodan əldə edə bilərsiniz:

İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Rusiyada kadrların qiymətləndirilməsinin ənənəvi üsulu belədir. Bir sıra müasir üsullar yalnız Qərb təşkilatlarının Rusiya bazarına gəlməsi ilə ortaya çıxdı.

İndi hər bir üsul haqqında daha ətraflı:

• Sertifikatlaşdırma. Onun həyata keçirilməsi qaydası qanunvericilik və ya müəyyən bir təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilmiş bir çox rəsmi sənədlərdə qeyd olunur. 1 ildən az işləyən işçilər, o cümlədən hamilə qadınlar və ya uşaqları hələ 3 yaşına çatmayanlar çox vaxt keçiddən azad edilirlər. Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən işçinin ixtisası, işinin nəticələri və hansı peşə bacarıqları, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlər qiymətləndirilir.
• MBO. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, menecer və işçi birgə tapşırıqlar qoyurlar və hesabat dövrü başa çatdıqdan sonra onlar nəticələri qiymətləndirir, yerinə yetirilən tapşırıqların müvəffəqiyyət səviyyəsini müəyyənləşdirir və işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirləri müəyyənləşdirirlər.
• Qiymətləndirmə mərkəzi(qiymətləndirmə mərkəzi) və ya qiymətləndirmə mərkəzi, işçinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri və şirkətin kadr tərkibinin onun strukturuna, məqsədlərinə və mədəniyyətinə uyğunluğu haqqında etibarlı məlumat əldə etməyin müasir üsuludur. Bu metodun mahiyyəti həmin şəxsin işə götürülməsindən və ya uzun illər şirkətin xeyrinə işləməsindən asılı olmayaraq qiymətləndirilən hər bir namizədə kompleks, çoxsəviyyəli yanaşmadır.
  İşçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirməsi üçün zəruri olan imkanlarının obyektiv qiymətləndirilməsini əldə etmək üçün qiymətləndiricinin fəaliyyətinin əsas məqamlarını simulyasiya edən bir neçə məşq hazırlanır, onların köməyi ilə peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərin tam spektrini nümayiş etdirə bilər. Hər bir göstəricinin ifadə səviyyəsi ekspert müşahidəçi tərəfindən qiymətləndirilir. Bu məlumatlara əsasən, sertifikatlaşdırılan şəxsin bu vəzifəyə nə dərəcədə uyğun olması, yüksəldilməli olub-olmaması və təlimə ehtiyacı olub-olmaması barədə nəticə çıxarılır.
  Belə bir qiymətləndirmə yalnız obyektiv deyil, həm də faydalıdır, çünki nəticədə:
  • namizədin/işçinin malik olduğu keyfiyyətlərin yazılı, obyektiv təhlilini əldə etməyə imkan verir;
  • personalı fəaliyyətdə sınaqdan keçirir. Eyni zamanda, işəgötürən bir insanın stresli vəziyyətə necə reaksiya verdiyini görə bilər, həmçinin onun hansı ünsiyyət bacarıqlarına və liderlik xüsusiyyətlərinə malik olduğunu öyrənə bilər;
  • namizəd öz bacarıq və bacarıqlarını menecerə nümayiş etdirə bilər;
  • İnsan resursları departamentinin vaxt xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalır;
  • işçinin təlimə ehtiyacı olub-olmadığını obyektiv qiymətləndirmək mümkündür.
• RM işçinin fəaliyyətini və səriştəsini qiymətləndirməyə, inkişaf sahələrini müəyyən etməyə və karyerasını planlaşdırmağa imkan verir. Eyni zamanda, ən azı ildə bir dəfə müdirlə tabeliyində olanlar arasında müntəzəm əlaqələr şəklində əks əlaqə qurulmalıdır.
• "360 dərəcə"— işçi ilə müntəzəm işləyən insanlar tərəfindən həyata keçirilən səriştələrin qiymətləndirilməsi. Metod həm fərdi kadr tapşırığı, həm də bütövlükdə sistem üçün uyğundur. Yeri gəlmişkən, işçi də bu metodun təşəbbüskarı ola bilər, çünki bu, onun inkişaf sahəsini müəyyənləşdirməyə kömək edəcəkdir. Onun haqqında rəylər 4 tərəfdən formalaşır: yuxarılar, tabeliyində olanlar, həmkarlar və müştərilər. Qiymətləndiricilərin sayı 7 ilə 12 nəfər arasında olmalıdır.
  Qiymətləndirilən bacarıqlara aşağıdakılar daxildir:
  • liderlik bacarıqları;
  • komandada işləmək bacarığı;
  • özünü idarəetmə;
  • ünsiyyət bacarıqlarının səviyyəsi;
  • qərar qəbul etmək bacarığı;
  • peşəkarlıq;
  • təşəbbüs.

İdarə heyətinin qiymətləndirilməsi

Hər hansı bir müəssisənin yaradılması qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmağı nəzərdə tutur. Bu məqsədlərin həyata keçirilmə səviyyəsi bütövlükdə şirkətin nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərməsidir.

Mənfəətin miqdarı, direktorun hər bir təşkilati resursdan, o cümlədən hər bir fərdi işçidən nə qədər səmərəli istifadə etməsindən asılı olan idarəetmə qrupunun iş səviyyəsini göstərir.

Bir insanın öz vəzifələrini necə yerinə yetirməsindən asılı olaraq, bunlar var:

• öz işini 100% yerinə yetirən liderlər;
• vəzifələrini tam yerinə yetirən orta kəndlilər;
• vəzifəsi olmayan kənar şəxslər.

Bu təsnifatı həyata keçirmək üçün vahid reytinq sistemi tələb olunur. Aşağıdakı üsullar idarə heyətinin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verir:

• Kəmiyyət metodu. Əsas xüsusiyyətlər bunlardır:
  • ünsiyyət bacarıqları;
  • peşəkar ixtisaslar;
  • çətin iş;
  • işə yeni bir şey təqdim etmək bacarığı.

  Bu meyarların hər biri, məsələn, beş ballıq şkala ilə qiymətləndirilir. Menecerin təşkilati keyfiyyətlərini müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə vərəqi tərtib edilir.

• Xarakterin qiymətləndirilməsi. Bu texnika psixoloji təzyiqin insana və onun işinə necə təsir etdiyini qiymətləndirməyə əsaslanır. Eyni zamanda, liderin işinə ən çox xas olan xüsusiyyətlər qiymətləndirilir. Belə bir sistemdən istifadə təcrübəsi bizə ən vacib problemi - əldə edilmiş biliklərin subyektivliyini müəyyən etməyə imkan verir.
• Funksional qiymətləndirmə metodu. Direktorun funksional qiymətləndirilməsi vasitəsilə onun öz vəzifə öhdəliklərinin öhdəsindən nə dərəcədə yaxşı gəldiyini təhlil etmək olar. Bu metodun əsasını idarəetmə və icra işləri arasında fərq yaradan xüsusi tapşırıqlar təşkil edir.
• Liderin üslubunu müəyyən etmək üsulu. Lider özü deyil, tabeliyində olanlar vasitəsilə dəyər yaradır. Eyni zamanda insanları ümumi məqsədə çatmaq üçün motivasiya etməlidir. Bu problemin həlli işçilərə sistemli və məqsədyönlü təsir göstərməkdən keçir. Tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmağın əsas yollarından biri şəxsi mövqedir.
• 360 dərəcə hesabat. Bu texnika həm meneceri, həm də tabeliyində olanları yaxşı motivasiya edən bir vasitədir. Fərdi hesabatlar bölmələr və öz oxuya biləcəyiniz aydın qrafiklər şəklində təqdim olunur.
• Hədəf qiymətləndirmə metodu. Bu metodun əsas üstünlüyü idarəetmə heyətinin işinə nəzarət etmək və onun icrasına nəzarət etmək imkanıdır. Bu məlumatlara əsaslanaraq, direktor və onun rəhbər heyətinin öz vəzifələrinin öhdəsindən nə qədər yaxşı gəldiyi barədə nəticə çıxara bilərik.

Nəticələrin və idarəetmə tədbirlərinin təhlili

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosedurunun əsas məqsədi işçilərin işinin keyfiyyətini artırmaqdır. Bundan əlavə, bu məlumatlara əsaslanaraq əmək haqqını hesablamaq, həmçinin şirkətin gələcək illər üçün təlim və inkişaf məqsədlərini müəyyən etmək mümkündür.

Etibarlı nəticələr əldə etmək üçün menecer öz qabiliyyətlərinə və iş nəticələrinə obyektiv yanaşmalı, həmçinin ən çox yayılmış qiymətləndirmə səhvlərindən (məsələn, halo effekti, yumşaqlıq və ya həddindən artıq tələblər, stereotiplər və s.) qarşısını almağı öyrənməlidir. ).

Şirkətin məqsədlərinə, iş şəraitinə və ehtiyaclarına ən yaxşı cavab verəcək metodu dəqiq seçmək çox çətin bir işdir. Əksər təşkilatlar bunu uğurla həll edə biləcək işçilərə (həm menecerlər, həm də HR mütəxəssisləri) ehtiyac duyurlar.

Kadrların qiymətləndirilməsi vasitəsilə işçinin məşğul olduğu fəaliyyətə hazırlığını öyrənmək, habelə onun potensial artım perspektivlərini müəyyən etmək mümkündür.

Prosedurun nəticələrinə əsasən, işçilərin hansının qane etmədiyi, qane etdiyi və əmək standartlarını əhəmiyyətli dərəcədə aşdığı barədə nəticə çıxarmaq olar. Bu məlumatlar bir işçinin karyera nərdivanına yüksəldilməsi üçün arqument rolunu oynayır, təlim proqramları hazırlamağa, kadr ehtiyatı formalaşdırmağa, iş tələblərinə cavab verməyən insanları işdən çıxarmağa və ən uyğun olanları işə götürməyə imkan verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi nə üçün lazımdır və HR xidmətləri kadr siyasətini ən effektiv şəkildə necə həyata keçirə bilər. Məqalədə kadrların qiymətləndirilməsi sistemləri, metodları və meyarlarından bəhs edilir. İşçilərin qiymətləndirilməsi sisteminin qurulması alqoritmi təsvir edilmişdir. Kadrların qiymətləndirilməsinin hansı üsulları mövcuddur, hansı hallarda istifadə olunur. Bu məqalə, kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin kifayət qədər mürəkkəb strukturunu başa düşməyə kömək edəcək və tabeliyində olanların fəaliyyətini artırmağa yönəlmiş qərarlar qəbul etmək üçün bir şəxs haqqında qiymətli məlumatları necə əldə edə biləcəyinizi anlamağa imkan verəcəkdir.

Qiymətləndirmə sisteminin strukturu

Bir çox şirkətlər gec-tez kadrların qiymətləndirilməsi problemi ilə üzləşirlər. Axı, uğurlu inkişaf üçün hər hansı bir struktur daim təkmilləşməli, perspektivlərini bilməlidir və səhvlərini düzəltməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi menecerlərə və ya kadr xidmətlərinə kadr siyasətini daha effektiv həyata keçirməyə, təkmilləşdirməyə, vəzifələrinin öhdəsindən gələ bilməyənlərin əvəzinə yeni işçilər cəlb etməyə və bununla da daha keyfiyyətli iş görməyə imkan verir.

Kadrların qiymətləndirilməsi işçilərin müəyyən xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün bir sistemdir, sonra menecerə tabeçiliyində olanların fəaliyyətini artırmağa yönəlmiş idarəetmə qərarlarının qəbulunda kömək edir.

Tipik olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi üç sahədə aparılır:

• işçinin ixtisasının qiymətləndirilməsi - standartın xüsusiyyətləri müəyyən edildikdə və konkret şəxslə müqayisə edildikdə;
• işin nəticələrinin təhlili - burada yerinə yetirilən işin keyfiyyəti qiymətləndirilir;
• işçinin fərdi olaraq qiymətləndirilməsi - fərdi xüsusiyyətlər müəyyən edilir və verilən yer üçün ideal olanlarla müqayisə edilir.

Ümumiyyətlə, bir şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin qurulması haqqında danışırıqsa, təcrid edilməsi lazımi nəticə verməyəcək üç əsas xüsusiyyəti xatırlamaq çox vacibdir.

Birincisi, qiymətləndirmələr mütəmadi olaraq aparılmalıdır.

İkincisi, onun dəqiq müəyyən edilmiş məqsədi olmalıdır.

Üçüncüsü, qiymətləndirmə sistemi hamı üçün şəffaf olmalı və ümumi başa düşülən meyarlara əsaslanmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin özü işçilərin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş və daimi xarakter daşıyan bütöv bir sıra tədbirlər və fəaliyyətlərdir.

Effektiv olması üçün bu sistem bu qiymətləndirmənin aparılması üçün əsas və universal sxemə əsaslanmalıdır.

Edilməli olan ilk şey, şirkətin kadrların qiymətləndirilməsinə olan ehtiyacını müəyyən etmək və onlara əsaslanaraq, işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı qarşıya qoyulacaq aydın məqsədləri formalaşdırmaqdır. Əsas məqsədlərə adətən komandadakı sosial iqlimin monitorinqi, işin keyfiyyətinin və şəxsin ixtisasının tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi daxildir.

İkinci mərhələ qiymətləndirmə predmetinin, yəni kimin qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsidir. Məqsədlərdən asılı olaraq, müəssisənin ilk növbədə məlumat tələb etdiyi hədəf auditoriyası müəyyən edilir.

Bundan sonra qiymətləndirmənin aparılacağı meyarlar müəyyən edilir.

Bunun üçün sənayedə hər bir konkret mövqe üçün ən uyğun xüsusiyyətləri vurğulaya bilən peşəkarlar tələb olunur.

Meyarlar seçildikdən sonra onların əsasında qiymətləndirmə metodu seçmək lazımdır. Metodun özü də müəyyən meyarlardan, o cümlədən başlanğıcda qoyulan məqsədlərə uyğunluqdan, müəyyən uyğun metodun mürəkkəblik dərəcəsindən, kəmiyyət xüsusiyyətlərində ən yaxşı ifadə olunan obyektivlikdən, qiymətləndirilənlər üçün başa düşüləndən asılı olaraq həyata keçirilir. , və aktuallıq, yəni nəticələr həqiqətən zəruri olmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin növbəti mərhələsi hazırlıq mərhələsi adlanır. Burada qiymətləndirmənin özünü aparmağa kömək edəcək bir sıra hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz.

• qiymətləndirmə üçün daxili normativ hüquqi bazanın yaradılması - reqlamentlərin, normativ sənədlərin hazırlanması;
• qiymətləndirməni bilavasitə aparacaq kadrların hazırlanması;
• qarşıdan gələn qiymətləndirmə və onun faydaları barədə işçi heyətini məlumatlandırmaq.

Bundan sonra qiymətləndirmə sistemi özünün əsas mərhələsinə - faktiki qiymətləndirmənin özü, bütün layihənin həyata keçirilməsinə keçir.

Sonra qiymətləndirmə nəticəsində toplanmış bütün məlumatları aktuallığına və sistemin özünün keyfiyyətinə görə təhlil etmək lazımdır.

Qiymətləndirmə sisteminin həyata keçirilməsinin son mərhələsi fəaliyyətdir - qiymətləndirilən insanlara münasibətdə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi - yüksəliş, vəzifədən azad edilmə, təlim.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

İndi kadrların qiymətləndirilməsində istifadə oluna biləcək üsulları nəzərdən keçirək.

Diqqətlərinə görə, onlar üç əsas qrupa bölünür: keyfiyyət, kəmiyyət və birləşdirilmiş.

Keyfiyyət metodları kəmiyyət göstəricilərindən istifadə etmədən işçilərin müəyyən edilməsi üsullarıdır. Onlara təsviri üsullar da deyilir.

• matris metodu - ən çox yayılmış üsul, müəyyən bir şəxsin keyfiyyətlərini tutduğu vəzifə üçün ideal xüsusiyyətlərlə müqayisə etməyi nəzərdə tutur;
• ixtiyari xüsusiyyətlər sisteminin metodu - idarəetmə və ya kadrlar şöbəsi sadəcə bir insanın işindəki ən parlaq nailiyyətləri və ən pis səhvləri vurğulayır və onları müqayisə edərək nəticə çıxarır;
• tapşırığın icrasının qiymətləndirilməsi işçinin bütövlükdə işinin qiymətləndirildiyi elementar bir üsuldur;
• “360 dərəcə” metodu - işçinin hər tərəfdən - menecerlər, həmkarlar, tabeliyində olanlar, müştərilər və özünüqiymətləndirməni əhatə edir;
• qrup müzakirəsi - təsviri üsul - işçi ilə onun menecerləri və ya sənayedəki ekspertlər arasında onun işinin nəticələri və perspektivləri haqqında müzakirəni nəzərdə tutur.

Qarışıq metodlar kəmiyyət aspektlərindən istifadə edən təsviri metodların birləşməsidir.

• test - əvvəlcədən təyin edilmiş tapşırıqların həlli nəticələrinə əsaslanan qiymətləndirmə;
• xalların cəmi metodu. Bir insanın hər bir xüsusiyyəti müəyyən miqyasda qiymətləndirilir və sonra idealla müqayisə edilə bilən orta göstərici göstərilir;
• bütün işçilərin bir neçə qrupa bölündüyü qruplaşdırma sistemi - əla işləyənlərdən tutmuş, qalanları ilə müqayisədə işi qeyri-qənaətbəxş olanlara qədər;

Kəmiyyət üsulları ən obyektivdir, çünki bütün nəticələr rəqəmlərlə qeyd olunur;

• sıralama metodu - bir neçə menecer işçilərin reytinqini tərtib edir, sonra bütün reytinqlər müqayisə edilir və adətən ən aşağı olanlar kəsilir;
• xal metodu - hər bir nailiyyət üçün işçilər əvvəlcədən müəyyən sayda bal alırlar və bu ballar dövrün sonunda yekunlaşdırılır;
• pulsuz bal qiymətləndirməsi - işçinin hər bir keyfiyyəti ekspertlər tərəfindən müəyyən sayda bal üçün qiymətləndirilir, bunlar yekunlaşdırılır və ümumi reytinq göstərilir.

Yuxarıda göstərilən üsulların hamısı insanın işinin yalnız müəyyən bir tərəfini və ya onun sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini effektiv şəkildə qiymətləndirməyə qadirdir.

Buna görə də təəccüblü deyil ki, son vaxtlar universal kompleks metoddan - kadrların ən obyektiv təhlilinə nail olmaq üçün bir çox metodların elementlərini özündə cəmləşdirən qiymətləndirmə mərkəzləri metodu getdikcə daha çox istifadə olunur.

Bu metodda bir insanın qiymətləndirildiyi 25-ə qədər meyar var.

Bunlardan: öyrənmək bacarığı, şifahi və yazılı ümumiləşdirmələr aparmaq bacarığı, təmas, başqalarının fikirlərini dərk etmək, davranışda çeviklik, daxili standartlar, yaradıcı xüsusiyyətlər, özünə hörmət, rəhbərlər və həmkarlar tərəfindən təsdiqlənmə ehtiyacı, karyeraist motivlər, düşüncələrin reallığı, etibarlılıq, maraqların müxtəlifliyi, stresli vəziyyətlərə sabitlik, enerji, təşkilatçılıq, təşkilatçılıq və idarəetmə bacarıqları.

Əsas qiymətləndirmə meyarları

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün bütün meyarlar adətən iki əsas kateqoriyaya bölünür - performans meyarları və səriştə meyarları.

Fəaliyyəti qiymətləndirərkən müəyyən bir şəxsin əldə edilmiş fəaliyyət göstəriciləri müəyyən bir iş dövrü üçün planlaşdırılan göstəricilərlə müqayisə edilir. Buna nail olmaq üçün hesabat dövrü başlamazdan əvvəl aydın ölçülə bilən məqsədlər qoyulur. Performans konkret göstəricilərlə ifadə olunur: satış həcmi, başa çatdırılmış layihələrin sayı, mənfəət məbləğləri, əməliyyatların sayı.

İşçinin səriştəsi qiymətləndirilərkən onun biliyi və onu praktikada tətbiq etmək bacarığı, şəxsi keyfiyyətləri, davranışı qiymətləndirilir.

Bu cür qiymətləndirmənin ən təsirli yollarından biri, işçinin tutduğu və ya müraciət etdiyi vəzifəni nəzərə alaraq situasiya problemlərini həll etməkdir.

Bu tapşırıqlar iki növdür - təsviri və praktiki və konkret problemin həlli zamanı hərəkətlərin xarakteri ilə fərqlənir.

Beləliklə, kadrların qiymətləndirilməsi sistemi kifayət qədər mürəkkəbdir və maksimum diqqət yetirilməli olan bir çox nüans və aspektlərə malikdir. Əks halda, qiymətləndirmənin aparılmasına sərf edilən bütün iş tələb olunan çıxış məlumatının tam olmaması ilə nəticələnə bilər.