Rəhbərin və tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri. Liderlik keyfiyyətləri

Liderin vəzifəsinə həqiqətən uyğun gəlmək üçün insan bir sıra keyfiyyətlərə malik olmalıdır ki, onu tabeçiliyində olanların nəzərində mühüm şəxs edəcək. Axı müdirin özünü necə aparması və hansı xarakter və davranış xüsusiyyətlərinə malik olması komanda ilə münasibəti birbaşa müəyyən edir. Bu yazıda bir liderin şəxsi keyfiyyətlərini, onların nə olması lazım olduğunu nəzərdən keçirəcəyik.

Liderdə hansı keyfiyyətlər olmalıdır?

Başlayaq ki, istənilən menecer öz işini mükəmməl bilməlidir. O, idarə etdiyi müəssisə və ya təşkilatın fəaliyyətinin bütün mahiyyətini aydın başa düşməyə borcludur. Bu, bütün hadisələrdən xəbərdar olmaq və beləliklə, yöndəmsiz vəziyyətdə olmamaq üçün mühüm meyardır. Bu xüsusiyyət, əlbəttə ki, daha çox peşəkar keyfiyyətlərlə bağlıdır, lakin buna baxmayaraq, bütövlükdə şəxsiyyət tərəfindən müəyyən edilir.

Liderin ədalətlilik və obyektivlik kimi keyfiyyətlərə malik olması çox vacibdir. Komandalarda, tabeliyində olanlar arasında çox vaxt mübahisəli məsələlər yaranır ki, bu da tez-tez münaqişələrə çevrilir və bununla da işin keyfiyyətini aşağı salır. Bu işdə rəhbərin rolu elə olmalıdır ki, heç kimin mənafeyinə toxunmadan, tabeliyində olanları ədalətli şəkildə cəzalandırmaq və ya həvəsləndirməklə bərabər, komandaya asayişi qaytarsın.

Həssaslıq

Cavabdehlik və anlayış tabeliyində olanlar arasında nüfuzu qorumağa kömək edəcək keyfiyyətlərdir. Təbii ki, liderin rolu ilk növbədə iş prosesini təşkil etmək və ona nəzarət etməkdir. Ancaq yaxınlıqda işləyən insanların həyatı ilə maraqlanmaq artıq olmaz. Hər bir menecer hər hansı (adekvat) sorğuya cavab verə bilməz, çox vaxt belə mövzular birbaşa işlə bağlı deyilsə, diqqətdən kənarda qalır. Amma bu düzgün deyil, çünki belə “soyuq” münasibət anlaşılmazlıq və hörmətsizliklə müşayiət olunacaq.

İstənilən lider təşkilatçılıq qabiliyyətinə malik olmalıdır. Bu, işin bütün mərhələlərində özünü göstərməlidir. Məqsədlilik və məqsədə çatmaq üçün bütün yolu keçmək istəyi də yaxşı bir lider üçün faydalı olacaq zəruri xüsusiyyətlərdir. İşin yaxşı təşkili üçün kollektivdə mehriban ab-hava yaratmağı bacarmaq lazımdır və bu, asan iş deyil, lakin bu, tələbkar və nəzakətli insanın səlahiyyətindədir.

Təbii ki, liderlik keyfiyyətləri olmayan adam çətin ki, nə vaxtsa lider ola bilsin. Eyni zamanda, insan təkcə tanışlar arasında deyil, hələ də onun haqqında heç nə bilməyənlər arasında lider olmalıdır. Yalnız belə bir rəhbər bütün məsələləri çox çətinlik çəkmədən həll etməklə bərabər, işi tam təşkil edə və işçiləri ağıllı idarə edə bilər.

Savadlılıq

Rəhbər yaxşı çatdırılmış, savadlı nitqə malik olmağa borcludur. Məlumatı düzgün təqdim etmək və təqdim etmək bacarığı çox vacibdir. Lider vəzifəsində olan şəxs, məsələn, sakit, qeyri-müəyyən danışmağa başlayarsa və ya verilən suala cavabdan tamamilə yayınsa, istənilən avtoritet “0” səviyyəsinə düşəcək. Rəhbər nitqdən qorxmamalı, fikirlərini hər kəs üçün əlçatan və başa düşülən şəkildə ifadə etməyi bacarmalıdır.

Əsl liderin fərqli xüsusiyyəti səmərəlilik olmalıdır. Heç kim mübahisə etmir ki, bu keyfiyyət bütün işçilərə xas olmalıdır, amma lider hamıdan çox çalışmalıdır.

Komandanın nizam-intizamlı olması üçün gərək lider özü intizamlı olsun. Bu, tabeliyində olanların cavabını əldə etməyin yeganə yoludur.

Əgər insan təbiətcə başladığı işi başa çatdırmaq iqtidarında deyilsə və ya ilk “məğlubiyyətdə” depressiyaya düşürsə, deməli, onun yeri rəhbər vəzifələrdə deyil. Sükan arxasında duran şəxs sadəcə olaraq müəssisənin maraqlarını rəhbər tutaraq qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa borcludur.

Yüksək heysiyyət liderə xas olmalıdır. Söhbət hansısa eqoist dünyagörüşündən getmir. İnsan öz peşəkar keyfiyyətlərini obyektiv qiymətləndirməli və onlarla fəxr etməli, nümunə göstərməlidir. Təbii ki, bu keyfiyyətlər işçinin prosesində olmalıdır, nəinki insanın başında. Çünki öz qabiliyyətlərinə inamsızlıq heç vaxt faydalı olmayıb, heç bir işdə uğur əldə etmək bir yana qalsın.

Liderin şəxsi keyfiyyətləri haqqında başqa nə demək istərdiniz? Və başqa şeylərlə yanaşı, o, optimist olmalıdır. Hə hə! Vacibdir. Özünüzə, müəssisənin rifahı üçün çalışan insanlara inam - biznesin çiçəklənməsində böyük rol oynayır.

Çıxış

Heç kim lider olmağın asan olduğunu demir. Ancaq belə bir pay artıq düşmüşdürsə, bu statusa uyğun gəlməyə çalışmalısınız. Eyni zamanda, nəyisə öyrənmək, keyfiyyətlərində nəyisə düzəltmək.

Bütün müəssisənin uğuru birbaşa kimin rəhbərlik etməsindən asılıdır. Təhsil, peşəkarlıq səviyyəsi, iş təcrübəsi vacib göstəricilərdir, lakin düzgün şəxsiyyət xüsusiyyətləri olmadan heç bir rol oynamır.

Feministlərin bütün cəhdlərinə baxmayaraq, bu gün rəhbər vəzifələrdə o qədər də çox qadın yoxdur. Və hamısı ona görədir ki, yaxşı lider bir sıra keyfiyyətlərə malik olmalıdır - şəxsi, işgüzar və peşəkar. Və bunların hamısı qadınlara xas deyildir, buna görə də bəzi keyfiyyətləri özündə əlavə olaraq inkişaf etdirmək lazımdır. Gəlin görək uğurlu lider olmaq istəyən xanımdan hansı əsas keyfiyyətlər tələb olunur.

Liderin peşəkar keyfiyyətləri

Demək olar ki, bir şöbə və ya şirkət rəhbəri olmaq və öz sahənizdə mütəxəssis olmamaq mümkün deyil. Odur ki, rəhbər seçilərkən peşəkar keyfiyyətlər birinci yerə qoyulur. Aşağıdakı bilik və bacarıqlara ənənəvi olaraq peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər deyilir.

1. Yüksək təhsil səviyyəsi. Bəzi şirkətlərdə karyera yüksəlişi üçün ilkin şərt təkcə ali təhsil deyil, müəyyən bir universitetin qabığıdır.
2. İş təcrübəniz olmalı və öz peşəniz üzrə səriştəli mütəxəssis olmalısınız.
3. Rəhbər açıq fikirli, eruditli, vəziyyətə tənqidi baxmağı bacarmalı və daim peşəkar yüksəliş arzusunda olmalıdır.
4. İşin yeni forma və üsullarını axtarmağı bacarmaq, iş prinsiplərinin təkmilləşdirilməsində başqalarına kömək etmək istəyinin olması. İşini planlaşdırmaq bacarığı, eləcə də tabeliyində olanların iş öhdəlikləri.

Liderin işgüzar keyfiyyətləri

Bir şirkətdə aparıcı mövqe tutan, lakin xüsusi təhsili olmayan və ya bir ixtisas üzrə kifayət qədər təvazökar iş təcrübəsi olan bir şəxsi görmək qeyri-adi deyil. Burda nə məsələ var? Və bir insanın bəzi sahələrdə peşəkar bacarıqları əvəz edə biləcək əla iş keyfiyyətləri dəstinə malik olması. Bəs liderə hansı liderlik keyfiyyətləri lazımdır?

1. Şöhrətpərəstlik, hər zaman və istənilən vəziyyətdə lider olmağa çalışmaq. Həm də cəsarət, iddialılıq, ambisiya və öz fikirlərini müdafiə etmək bacarığı.
2. Tabeliyində olanların işini təşkil etmək və yaranan iş məsələlərini operativ həll etmək bacarığı.
3. Ünsiyyətcillik, həmsöhbətə qalib gəlmək və inanclarının düzgünlüyünə inandırmaq bacarığı.
4. İş problemlərinin həllində fəallıq və çeviklik.
5. Yüksək səviyyəli özünə nəzarət, iş saatlarınızı planlaşdırmaq bacarığı.
6. Yenilik qorxusunun olmaması, özünüz risk etməyi və komandanıza rəhbərlik etməyi bacarın.

Çox vaxt qadın liderdə çatışmayan liderlik və təşkilatçılıq keyfiyyətləri olur. Xanımlar üçün kişilərlə birincilik uğrunda yarışmaq, həmişə və hər şeydə öz üstünlüyünü sübut etmək çətin ola bilər. Həmçinin, mükəmməllik bir maneədir - hər şeyi çox yaxşı etmək istəyi və heç kimin daha yaxşısını etməyəcəyinə inam. Nəticədə, menecer işçilərin işini təşkil etmək əvəzinə, işin böyük hissəsini öz üzərinə götürür.

Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri

İnsan öz sahəsinin əla mütəxəssisi ola bilər, geniş tanış çevrəyə malik ola bilər, lakin tabeliyində olanlar tərəfindən sevilməyə bilər. Əlbəttə deyə bilərik ki, uşaqlı ər sevməlidir, iş isə dəmir xanımın yeridir. Amma bu tamamilə doğru deyil, lazımi mənəvi keyfiyyətlərə malik olmayan lider daim kollektivdə əlverişsiz psixoloji ab-hava və yadlaşma ilə üzləşəcək, ona görə də bütövlükdə komandanın işini qurmaq çox çətin olacaq. Bundan əlavə, tiran boss hər kəsin ona qarşı dost olduğu çox sıx bağlı bir komanda əldə etmək riskini daşıyır. Buna görə də lider olmaq istəyən qadın aşağıdakı xüsusiyyətlərə sahib olmaqdan zərər görməz.

Gördüyünüz kimi, lider üçün keyfiyyətlərin siyahısı kifayət qədər genişdir. Düzdür, bəzi xüsusiyyətləriniz "axsaqdır"sa, o zaman onları istədiyiniz səviyyəyə qədər bərkitmək olar. Şəxsi keyfiyyətlər öz üzərində işləməyi və öz sağlamlığına diqqətli olmağı düzəltməyə kömək edəcək, əlavə təhsil və lazımi iş təcrübəsi almaqla peşəkar bacarıqlar əldə edilə bilər. Təlimdə liderin təşkilatçılıq və liderlik keyfiyyətlərinin inkişafı ilə məşğul olmaq olar, çünki bu gün onların çoxu keçirilir.

Firmanı, təşkilatı, qurumu, onun bölməsini, işçilər qrupunu idarə etmək, ilk növbədə, insanlarla, hər bir şəxslə fərdi şəkildə işləməkdir. Buna görə də, uğur qazanmaq üçün necə edəcəyinizi öyrənməlisiniz ki, işləməli olduğunuz hər kəs, birincisi, sizin xasiyyətinizlə aşılansın, ikincisi, sizin haqlı olduğunuza əmin olsun, üçüncüsü, maksimum səy göstərsinlər. ümumi işin uğuru üçün.

Liderin keyfiyyətlərini təqribən iki qrupa bölmək olar. Birinci qrup - onun işgüzarlığı, peşəkar keyfiyyətləri, idarəetmə fəaliyyətində istifadə etdiyi üsul və üsullar.

İkinci qrup - intellektual və şəxsi keyfiyyətlər: bilik, qabiliyyət, zəka, emosional və iradi sahə, xarakter. Bu keyfiyyətlər qrupu iki xüsusiyyətə malikdir. Birincisi, menecerin peşəkar, idarəetmə səriştəsinin qurulduğu təməldir. İkincisi, birincisindən qat-qat çətindir, düzəliş üçün əlverişlidir: düşüncə tərzini və ya xarakterini dəyişdirmək müqayisə edilməz dərəcədə çətindir, qərar vermə metodunu və ya idarəetmə texnologiyasını mənimsəmək daha çətindir.

Liderin əsas psixoloji keyfiyyətlərindən biri onun düşüncəsidir. Praktiki fəaliyyət prosesində lider düşünməyi bacarmalıdır:

Problemli və perspektivli, mümkün çətinlikləri və onların aradan qaldırılması yollarını əvvəlcədən müəyyənləşdirmək;

İşin bütün aspektlərini əhatə edən və təsir edən amilləri sistemli şəkildə;

Real faktorları subyektiv mülahizələrdən, real faktorları arzu olunandan və ya zahiridən fərqləndirərək praktiki və əsaslı şəkildə;

Konservativ, qeyri-ənənəvi olaraq, toplanmış təcrübənin üstünlüklərini orijinal, innovativ rəhbərlik üsulları ilə birləşdirərək;

Dərhal, yəni situasiyadakı dəyişikliklərə tez reaksiya vermək, zamanın təzyiqi şəraitində müstəqil olaraq ən rasional qərarlar qəbul etmək;

Ardıcıl və məqsədyönlü şəkildə, qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq, əsası ikincildən ayırmaq, rutinliyə boğulmadan;

Özünü tənqid edən, öz hərəkətlərini ayıq şəkildə qiymətləndirmək, başqalarının müsbət təcrübəsindən maksimum yararlanmaq, peşəkar bilik və bacarıqları artırmaq bacarığını nümayiş etdirir.

İstənilən menecer iş vaxtının əhəmiyyətli hissəsini ünsiyyətə sərf edir. Buna görə də, onun üçün vacib bir peşəkar keyfiyyət, öz emosional qiymətləndirmələrindən asılı olmayaraq insanlarla işgüzar ünsiyyət qurmaq bacarığıdır. davranışına elə nəzarət etməlidir ki, kiməsə qarşı mənfi münasibət onunla işgüzar münasibətlərin mahiyyətinə mənfi təsir göstərməsin və işçiyə müsbət münasibət ona məlum olsun və fəallığın artırılması üçün əlavə stimul rolunu oynasın.

Aşağıda xarici tədqiqatların nəticələri əsasında tərtib edilmiş yaxşı liderin keyfiyyətlərinin siyahısı verilmişdir.

Yaxşı lider

1. Həmyaşıdları ilə əlaqələr qura və davam etdirə bilər.

2. Lider olmağı bacaran.

3. Təşkilatda kommunikasiya sistemi qurmağı, etibarlı məlumatı qəbul etməyi və onu effektiv qiymətləndirməyi bacarır.

4. Alternativ fəaliyyət istiqamətlərinin aydın olmayan və ya şübhə doğurduğu mühitdə qeyri-standart idarəetmə qərarları qəbul etmək bacarığına malikdir.

5. Məhdud vaxtda ən yaxşı həlli tapmağı bacarır.

6. Təşkilat daxilində məqbul risklər götürə və yeniliklər edə bilər.

7. İntrospeksiyaya meyllidir, təşkilatda liderin rolunu anlayır, təşkilata hansı təsirinin olduğunu necə görəcəyini bilir.

8. Frustrasiyaya qarşı yüksək müqavimətə malikdir (insanda subyektiv olaraq keçilməz kimi qəbul etdiyi maneələrlə qarşılaşdıqda yaranan vəziyyət), soyuqqanlıdır.

9. Problemlərin müzakirəsində komanda üzvlərinin iştirakını təşviq edir, onun nöqteyi-nəzərinin optimal olmadığını sübut etsələr, ondan imtina etməyi bacarır.

10. Öz keyfiyyətlərini müzakirə edir, şərhləri qəbul edir, eyni zamanda özünə inamını qoruyur.

11. Təmkinlə qələbə və məğlubiyyətlərə aiddir.

12. Məğlub olmamış kimi çıxa və yeni problemlərin öhdəsindən gələ bilər.

13. Yüksək səviyyədə səy göstərməyi bacaran, enerjili.

14. Konkret idarəetmə problemlərində səriştəli.

15. Fikirlərini insanların başa düşəcəyi dilə çevirir.

16. Tabeliyində olanlara yalnız konstruktiv tənqidi münasibət bildirir, onlara peşəkar səviyyədə özünü daha yaxşı sübut etməyə kömək etməyə çalışır.

17. İnsanlara başa salır ki, o, əsasən komandada hörmət ediləni dəstəkləyir.

18. Tabeliyində olan işçilərin şəxsi ləyaqətini qorumaq üçün səy göstərir, onlara mənəvi və psixoloji zərbə vurmaq cəhdlərinin qarşısını sərt şəkildə alır.

19. Kompromislərə yol verməklə, lakin vicdansızlıq göstərmədən tabeliyində olanlara rəsmi hərəkətlər üçün mümkün qədər sərbəstlik verir.

20. Lütf oyatmağı bacarır.

21. Diqqətini qarşıya qoyulmuş prioritet məqsədlərə yönəldir, onların həyata keçirilməsinə töhfəsinə görə tabeliyində olanları qiymətləndirir.

22. İş vaxtından səmərəli istifadə etməkdə örnək olur, buna nail olmağın rasional üsullarını həmkarları ilə bölüşür.

23. Fikirlərini sözlə aydın, dəqiq, qısa şəkildə ifadə etməyi bilir.

24. Həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda baş verən dəyişiklikləri görə bilir.

25. İnnovasiya prosesinə başlamağa, onu idarə etməyə və təşkilatın maraqlarına uyğun istifadə etməyə hazırdır.

26. Təyin olunmuş işə görə məsuliyyət daşımağı bacarır.

27. Bütün tabeliyində olanlarla ünsiyyətə açıq. Onların biznes təkliflərinə diqqət yetirirlər. Bunun üçün müxtəlif formalarda minnətdarlığını bildirir.

28. Daim öz mühitində “ulduzları” müəyyən etməklə məşğuldur. Fərdi iş texnologiyasını tətbiq edir, onların idarəetmə fəaliyyətində fəal iştirakına diqqət yetirir. “Ulduzlardan” yüksəliş üçün kadr ehtiyatı formalaşdırılır.

29. Tabeliyində olanların peşəkar şəkildə həyata keçirilməsinə şərait yaratmaq, onların karyerası üçün şərait yaratmaq işini hərtərəfli düşünür. Onun üçün prioritet vəzifə vəzifəsinin icrasında hər kəsi nümayiş etdirdiyi işgüzar ambisiyaya görə həvəsləndirməkdir.

30. Münaqişələri həll etməyi bacarır, münaqişə edən tərəflər arasında vasitəçi kimi çıxış edir, psixoloji gərginliyin yaratdığı problemləri həll edir. Lakin o, şöbələrdə yaranan şəxsiyyətlərarası münaqişələrin həllinə qarışmağa tələsmir. Onlarla onun funksional köməkçiləri və komandanın “ulduzları” məşğul olur. Rəhbərin özü arbitr və ya onun icraatının nəticələrinə görə münaqişəyə nöqtə qoyan şəxs kimi çıxış edir. Aşağı səviyyəli menecerlərə öz komandalarında sağlam münasibətlər qurmaqda peşəkar təcrübə qazanmağa kömək etməklə münaqişələri həll etməyi öyrədir.

Liderin peşəkarlığı daim artan dəyərdir. Onların nəzəri bilik və praktiki bacarıqlarının səviyyəsinin yüksəldilməsi, ümumi mədəni yüksəlişi üçün model olması nəzərdə tutulur. İdarəetmə qərarları qəbul edərkən onlara intellektual özünüifadə texnologiyasını yaxşı mənimsədiyini sistematik şəkildə nümayiş etdirmək son dərəcə vacibdir.

İdarəetmə şəraitindən asılı olaraq, lider təşkilatdakı mövqeyi ilə müəyyən edilən müxtəlif "rollar" oynamalıdır. Belə rollar çoxdur.

1. Administrator (icrasına nəzarət edir).

2. Planlayıcı (başqalarının məqsədə çatması üçün üsul və vasitələri işləyib hazırlayır).

3. Siyasətçi (qrupda, təşkilatda məqsədləri və davranış xəttini müəyyən edir).

4. Ekspert (etibarlı məlumat mənbəyi kimi və ya ixtisaslı mütəxəssis kimi istinad edilən şəxs).

5. Nümayəndə (xarici mühitdə komandanın).

6. Tənzimləyici (qrup, təşkilat daxilində münasibətlər).

7. Mənbə (ideyalar, məlumat, mükafatlar və cəzalar).

8. Hakim (həmçinin sülhməramlı).

9. Simvol (məsələn, komandanın siması).

10. Diktator (fərdi məsuliyyəti ləğv edən şəxs: "Mənə qarşı bütün iddialar, mənim adımdan çıxış et", "əmr etdiyimi ötür".

11. Böyük yoldaş (kömək üçün müraciət etdikləri).

12. "Scapegoat" (uğursuzluq halında hər şeyə cavabdeh olan şəxs).

Vurğulanan rollar, mahiyyət etibarilə, güclü liderin malik olmalı olduğu bacarıq və qabiliyyətlərin məcmusudur.

Zəif liderin əlamətlərinin siyahısı da var.

Zəif lider

1. Həmişə gözlənilməz hallarla qarşılaşır, çünki onları proqnozlaşdırmaq, yanaşmalarını hiss etmək və onlara hazırlaşmaq iqtidarında deyil.

2. Əminəm ki, o işi bilir və hamıdan yaxşı sahibdir, ona görə də hər şeyi özü etməyə çalışır.

3. Təfərrüatlarla məşğuldur, bütün işlərdə iştirak edir, ona görə daima kifayət qədər vaxtı olmur. Ziyarətçiləri qəbul edir, bir əlində telefon qəbuledicisi tutur, digəri ilə əmr imzalayır və eyni zamanda masa arxasında dayanan işçiyə məsləhət verir.

4. İş masasını kağızlarla doldurur. Üstəlik, bunlardan hansının vacib, hansının təcili, hansının isə ümumiyyətlə ehtiyac olmadığı tamamilə aydın deyil.

5. Gecə də olsa gündə 10-14 saat işləyir. Ofisdə gec qalır.

6. Həmişə işdən - evdən, evdən - işə oxunmamış kağızları daşıdığı portfellə gəzir.

7. Qərar sabaha qədər təxirə salınmağa çalışır: axı, məsələni özü həll edə bilər və ya başqası həll edə bilər.

8. Heç vaxt heç nəyi sona qədər qərar vermir, həll olunmamış məsələlərin yükü onun çiynində olur, psixikasına ağırlıq edir.

9. O, hər şeyi ağ və ya qara görür, onun üçün kölgələr, yarımtonlar, nüanslar yoxdur.

10. “Milçəkdən fil düzəltməyə” meylli. Təsadüfi, prinsipsiz detallara çox əhəmiyyət verir, əsası ikinci dərəcəlidən ayıra bilmir.

11. Mümkün olanı etmək əvəzinə ən yaxşı qərarı verməyə çalışır.

12. Tabeliyində olanlarla tanış: çiyninə çırpmaq və ya beli qucaqlamaq, yaxşı rəhbər kimi şöhrət qazanmağa çalışır.

13. Məsuliyyətdən qaçmaq üçün hər cür güzəştə getməyə hazırdır, səhvlərinin günahını başqalarının üzərinə atmağa meyllidir.

14. “Açıq qapılar” prinsipi ilə işləyir, kim istəsə, nə vaxt istəsə və hər hansı səbəbdən öz kabinetinə gedir.

15. Komanda mükafat və ya mükafata layiq görüldükdə siyahıda birinci olur, podiumda birinci sırada yer alır.

Bir çox menecerlər gündəlik idarəetmə fəaliyyətlərində tipik səhvlərə yol verirlər. Tipik nəzarət səhvlərini və onların aradan qaldırılması üçün tövsiyələri sadalayırıq.

Qərarın sabaha təxirə salınması

Bu, ən çox rast gəlinən qüsurdur və iş masanızdakı böyük kağız yığını ilk əlamətdir. Bir qayda olaraq, qarşımızda duran vəzifələr, problemlər və ya məqsədlər kifayət qədər qeyri-müəyyən olduqda, əslində nəyə nail olmaq istədiyimiz barədə aydın və dəqiq təsəvvürümüz olmadığı halda həlli gecikdirməyə müraciət edirik. Belə bir vəziyyətdə demək olar ki, həmişə təcili tapşırıqların yazılı formalaşdırılması kömək edir. Problemi ən yaxın işçilərlə, təcrübəli insanlarla müzakirə etməyə çalışın. Daha əvvəl oxşar problemlərin olub olmadığını öyrənin. Problemlərin həlli üçün sıx son tarixlər təyin edin. Problemi hissələrə bölün.

İşin yarısını yerinə yetirmək

Həddinə qədər məşğul olmaq və yaradıcı işləmək eyni şey deyil. İnsan çox şey edə bilər, lakin onların yalnız kiçik bir hissəsini həll edə bilər. Gündəlik məhsuldarlıq və öz sinir sisteminizin qorunması nöqteyi-nəzərindən, hələ də başa çatdıra bilməyəcəyiniz bir çox şeyi eyni vaxtda başlamaqdansa, özünüzü yalnız bir neçə problemin son həlli ilə məhdudlaşdırmaq daha faydalıdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, tam həllini tapmayan problemlər sizin psixikanıza ağır yük düşür, hər bir bitmiş iş bizə mənəvi məmnunluq hissi verir.

Hər şeyi bir anda etməyə çalışmaq

Bir neçə problemi eyni anda həll etmək nevrozlara aparan ən etibarlı yoldur. Bunu həmişə xatırlamalısan. Çoxumuz yalnız bir problemlə intensiv şəkildə məşğul ola bilərik. buna görə də, yalnız əvvəlki problem tamamilə həll edildikdə və ya ən azı onun həllinin mahiyyəti haqqında aydın bir fikir əldə edildikdə yeni bir problemə keçmək mümkündür.

Hər şeyi özünüz etmək istəyi

İdarəetmə hər şeyi şəxsən etmək istəyi ilə birləşdirilə bilməyən bir lider funksiyasıdır. Çətinlik özünüzü məşğul saxlamaq deyil, başqalarının işini planlaşdırmaq, istiqamətləndirmək və nəzarət etməkdir. Menecer elə şərait yaratmağa borcludur ki, öz qrupunda, şöbəsində, işçilərin ən səmərəli işləməsi üçün. nəzərdə tutulan işlərin gedişinə rəhbərlik və nəzarət edir.

Başqalarından daha yaxşı bildiyinizə inam

Bəzi xüsusi, qeyri-standart vəzifə ilə qarşılaşırsınızsa - yalançı utancdan imtina edin, səlahiyyətinizi itirməkdən qorxmayın, mütəxəssislərlə əlaqə saxlayın.

Funksiyaları fərqləndirə bilməmək

Tapşırıqların, məsuliyyətlərin və rəsmi funksiyaların dəqiq müəyyən edilməməsi çox vaxt işin təşkilini aşağı salır. Hər birinin vəzifələrini, məsuliyyətlərini, ünsiyyət kanallarını və məsuliyyət dərəcəsini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Sonra komanda həm bir işçinin işi yerinə yetirməməsinə görə məsuliyyətin digərinə keçməsi, həm də idarəetmə əməliyyatlarının təkrarlanması ehtimalını istisna edəcək.

Funksiyaların təkrarlanması və hərtərəfli səriştə tələbləri ilə mübarizənin ən təsirli vasitəsi, daim modernləşdirilən təşkilat sxemi və onun fəaliyyətinin məqsədlərinin dəyişdirilməsi ilə əlaqəli aydın və ətraflı iş təsvirləridir.

Günahı başqalarının üzərinə atmağa çalışır

Bir çox menecerlər tez-tez tamamilə faydasız və tamamilə lazımsız şeylər edirlər. Tipik bir nümunə, uğursuzluq halında günahı başqalarının üzərinə atmaqdır. Bu vəziyyətdə faydalı enerji keçmişə yönəldilir, baxmayaraq ki, heç bir şey düzəldilə bilməz. Bunun əvəzinə gələcəyə - dərhal edilməli olanlara diqqət yetirmək daha faydalıdır.

Bələdçinin Üslubu

Liderlik üslubu insanlarla işləməkdə istifadə olunan tipik idarəetmə üsulları sistemidir. Liderlik tərzi liderin rəhbərlik etmə tərzində, digər insanları dinləməsində, qərarların hazırlanmasını, qəbulunu və icrasını necə təşkil etməsində özünü göstərir. Onun haqqında menecerin şəxsi iş yerinin və rəhbərlik etdiyi komandanın işinin necə təşkil olunduğuna görə qiymət vermək olar.

Rəhbərliyin üç əsas üslubunu ayırmaq adətdir: avtoritar, demokratik və liberal. Üslubları təhlil etmək və təsnif etmək üçün bu yanaşma ən çox yayılmışdır.

Avtoritar (direktiv) rəhbərlik üslubu hakimiyyətin bir liderin əlində mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. O, təkbaşına qərarlar qəbul edir, tabeliyində olanların bütün fəaliyyətini ciddi şəkildə tənzimləyir, onların təşəbbüs göstərməsinə mane olur. Tabeliyində olanlar minimum lazımi məlumatları alarkən yalnız onlara əmr ediləni etməlidirlər. Onların fəaliyyətinə nəzarət tamamilə sırf rəsmi vəzifələrin həllinə diqqət yetirən, tabeliyində olanlara etibar etməyən və ona ünvanlanan hər hansı tənqidi boğan rəhbərin gücünə əsaslanır.

Demokratik lider idarəetmə səlahiyyətlərini mərkəzsizləşdirir. qərarların qəbul edilməsində iştirak edən tabeliyində olanlarla məsləhətləşir və onların işinin perspektivləri haqqında təsəvvürə malik olmaq üçün kifayət qədər məlumat alır. Funksiyaların və səlahiyyətlərin tabeçiliyində olanlara verilməsi praktiki olaraq həyata keçirilir. Onların təşəbbüsü hər cür stimullaşdırılır. Tabeliyində olanların fəaliyyətinə təkcə rəhbər deyil, həm də fəallar nəzarət edir.

Liberal (icazə verən) liderlik tərzi liderin tabeliyində olanların fəaliyyətinə minimal müdaxiləsi ilə xarakterizə olunur. Menecer təmasların həyata keçirilməsində vasitəçi kimi çıxış edir, tabeliyində olan şəxsləri işi yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumat və materiallarla təmin edir. Adətən işlərin öz-özünə getməsinə icazə verir, yalnız ona təzyiq olduqda hərəkət edir - ya yuxarıdan, ya da aşağıdan. Mühafizəkar. O, heç vaxt rəhbərləri tənqid etmir, tabeliyində olan kimi rahatdır. O, şəxsi əlaqələr quraraq, inandırmaqla təsir etməyə meyllidir. Tənqidlərə qulaq asır, onunla razılaşır, amma heç nə etmir. Bir qayda olaraq, tabeliyində olanlar arasından faktiki olaraq qrupu idarə edən və işi xilas edən bir və ya iki nəfər irəli sürülür. Bəzi hallarda (qrupun işində yaradıcı dövrlər) bu üslub qısa müddətə optimal ola bilər.

Liderlik üslublarının başqa təsnifatları da mümkündür.

Bu halda menecer həm rəhbər, həm də idarəçi kimi çıxış edə bilər.

Menecer-inzibatçı ilə lider-lider arasındakı fərq nədir?

Onların əsas fərqi ondadır ki, rəhbər bəzi, bəzən öz anlayışlarından, məqsədlərindən uzaq olan bir şeyə nail olmaq üçün əmr vermir, əmr vermir, işçilərə təzyiq göstərmir, əksinə insanları komanda üçün ümumi problemləri həll etməyə aparır.

İnzibati tipli menecer həmişə (və ya demək olar ki, həmişə) yuxarıdan gələn tələblərə, onu təyin edənlərə, karyerası münasibətindən asılı olanlara yönəlir. İdarə olunan komandanın ehtiyacları onun üçün yalnız o dərəcədə vacibdir ki, yuxarı rəhbərlərdən həssas olmaq, tabeliyində olanların sosial, məişət və peşə ehtiyacları ilə məşğul olmaq göstərişi var. Rəhbərlik etdiyi şəxslərin münasibəti ilə maraqlanmadan, bəlkə də tamamilə düzgün bir xətt izləyir. Onun üçün tabeliyində olanların hamısı bir nəfərdir. Onları fərd kimi deyil, fəhlə kimi - yalnız yuxarıdan diktə etdiyi problemlərin həllində iştirak dərəcəsinə görə fərqləndirir.

İdarəetmənin inzibati üslubu tənqidi iradların bərabər mübadiləsini istisna edir: siz idarəçi ilə mübahisə edə bilməzsiniz. O, demək olar ki, hər vasitə ilə komandada öz dominant mövqeyini yaratmağa və möhkəmləndirməyə çalışır və tamamilə əmindir ki, insanlara güclü əl, komanda üçün hər şeyi həll edən lider lazımdır, nəinki böyük işlərdə, həm də kiçik işlərdə. İdarəçi üçün idarəetmə iyerarxiyasında özündən aşağı olan insanların hamısı eyni olduğundan, onları eyni vasitələrlə hərəkət etməyə sövq etmək lazımdır ki, bunlar arasında o, birbaşa komanda təsir üsullarını (təzyiq, məcburiyyət, cəza, nəzarət) birinci yerə qoyur. , nəticələri ilə qorxutma və s.) .NS.).

Zəif təzahürlərdə idarəçi bir yerdə yaşaya biləcəyi, lakin qorxu üçün deyil, vicdan üçün əməkdaşlıq edə biləcəyi bir insandır - çətin ki. Çox vaxt bu tip lider nəzakətsiz, qeyri-təntənəli, kobud olur. İkili psixologiya ilə xarakterizə olunur: "yuxarı" - üstünlük, "aşağı" - nifrət. Gizli şəkildə rəhbərlikdən müstəqilliyini artırmaq və aşağıda olan insanların özündən asılılığı artırmaq istərdi. Çox vaxt o, rəhbərlik etdiyi təşkilatla eyniləşir.

Administratorun bildirilməmiş prinsipi - "məqsədə çatmaq üçün bütün vasitələr yaxşıdır", bu əslində heç də dəyərli nəticənin nəyin bahasına olursa olsun əldə edilə biləcəyi demək deyil.

İnzibatçı dərindən inanır ki, insanlar hər şeyə dözəcəklər, daha doğrusu, müdirindən dözməlidirlər. Əgər istəmirlərsə, məcbur etmək, məcbur etmək, yerinə qoymaq lazımdır. Eyni zamanda, o, rəhbərlik nümayəndələrinin adi işçilərdən üstünlüyünə dair hər hansı sübutlardan istifadə edilməsini icazəli hesab edir.

Bu tip lider adətən tənqidə dözmür. İnsanlara etinasızlıq inzibatçının “Mən başqalarından üstünəm, çünki mən daha yüksək vəzifədəyəm”, “üstünlüklərim danılmazdır, əks halda bu məsuliyyətli işi mənə həvalə etməzdim” prinsipinin nəticəsidir. İnsanlar ona intellektual və peşəkar üstünlükləri olan bir işçi kimi deyil (baxmayaraq ki, onlar həqiqətən ona xas ola bilərlər), lakin onun qeyri-təntənəli, alçaldıcı, bəzən alçaldıcı tənqidi ilə vurulmaq qorxusuna görə ona tabe olurlar.

Müasir şəraitdə sosial cəhətdən məqbul və təsirli olan liderlik şəklində həyata keçirilən insanların rəhbərliyidir. Lideri nə xarakterizə edir? Hər şeydən əvvəl, onun komandanın ehtiyaclarını, problemlərini dərk etmək və onları təmin etmək və həll etmək üçün işin payını yerinə yetirmək bacarığıdır ki, komandanın qalan üzvləri nədənsə öhdəsindən gələ bilmirlər. Lider bir çox rollarda çıxış edə bilər, sonra o, genişmiqyaslı (və ya hətta universal) liderdir və ya yüksək ixtisaslaşmış, yüksək ixtisaslaşmışdır. İşçilər adətən bu fərqi şübhəsiz bilirlər və hansı sualı ünvanlayacaqları ilə çaşdırmırlar. Buradan belə nəticə çıxır ki, lider bir baxımdan digərinə rəhbərlik edə bilər. Lider işdə əlaqəli olduğu insanların maraqlarının nə olduğunu bilir, çətinlikləri (problemləri) və fərdi bir insanı başa düşməyi bacarır, ona kimə ehtiyacı olduğunu hiss edir. İşçilərin maraqlarını müdafiə etməyə hazırdır, komandanın ümumi maraqlarını başa düşmək və aydın ifadə etmək üçün yaxşı inkişaf etmiş qabiliyyəti var. Mən haqsızlığa məruz qalan bir insanın müdafiəsinə qalxmağa hazıram. Komandanın ehtiyacları ilə bağlı sualları rəhbərliyə qaldırır. İnsanların nə haqqında susmağa üstünlük verdiyini başa düşmək, onlar üçün vacib olan hər hansı bir mövzuda komanda üzvlərinin ümumi fikirlərini tutmaq və ifadə etmək bacarığı. Kollektivin mənafeyi naminə şəxsi mənafelərimi qurban verməyə hazıram. Ola bilsin, tutduğu vəzifədən asılı olmayaraq, komandanın nümayəndəsi funksiyalarını üzərinə götürsün. Həmkarlarının maraqlarını müdafiə etməkdə israrlıdır. İnsanları kollektivin problemlərinin müzakirəsinə cəlb etməyi, tabeliyində olanların ehtiyaclarını ödəmək üçün təkliflər irəli sürməyi bacarır.

Beləliklə, lider təmsilçi meyl və qabiliyyətlərə malik olan şəxsdir. O, komanda üçün ümumi vəzifələrin sözçüsüdür. Məhz buna görə də insanlar onun ətrafında birləşərək, qaldırdığı suallar onların şəxsi mənafeyinə birbaşa təsir etmədikdə belə onun arxasınca gedirlər. İnsan təkcə insanların mənafeyini ifadə etməyə qadir və meylli olduğuna görə əsl liderə çevrilmir. O, əməli olaraq insanların ehtiyaclarını ədalətli ödəmək üçün fəaliyyət göstərir.

Rəhbər birbaşa əmr və əmrlər vermədən insanları fəaliyyətə cəlb etməyi bacarır. O, yüksək dərəcədə "dirsək hissi" ilə təchiz edilmişdir, necə inandırmağı bilir, təşviq etməyə meyllidir. Qeyri-rəsmi səlahiyyətə malikdir (ona tabe olurlar, aparıcı mövqe tutmasa da, arxasınca gedirlər). Lider nikbindir (əminəm ki, insanların üzləşdiyi problemlərin böyük əksəriyyəti həll edilə bilər). Komandanın hər bir üzvünün maraq və imkanlarını nəzərə almaqla birgə işi planlaşdırmağı bilir. İnsanlar çox tərəddüd etmədən onun təşkil etdiyi işlərdə iştirak etməyə razılaşırlar, çünki bilirlər ki, onlara faydasız iş təklif etməyəcək. İnsanları komanda üçün zəruri olan, lakin ayrı-ayrı işçilər üçün çox faydalı olmayan işlərə cəlb etməyi bacarır. Kollektiv qərarlar qəbul etmək üçün öz mövqeyinə zidd olan fikir və fərziyyələrdən istifadə etməyi bacarır. İnsanları planlaşdırılmamış tapşırıqları yerinə yetirməyə sövq etməyi bilir.

Rəhbər o şəxsdir ki, formal itaətinə görə və ya yuxarılardan qorxduğuna görə deyil, təşkil etdiyi işləri başqaları üçün maraqlı və cəlbedici hala gətirmək qabiliyyətinə və bacarığına malik olduğu üçün arxasınca düşür. O, insanlara rəhbərlik edir və işdə faktiki və ya qəbul edilən səhvlərə görə cəza ilə təhdid etmir. Lakin bu, onun cəzadan istifadəsini istisna etmir. Ancaq onlara müraciət edərsə, o zaman tez-tez və qəsdən insanların ləyaqətini alçaltmasın.

Belə bir fikir var: insan insanları o zaman aparır ki, çətin anlarında onlara təsəlli verə bilir. Bu daha doğrudur. Əgər insan insanlara hörmət edirsə, onlarla mehriban rəftar edirsə, ədalətli həll yolları axtarışında onlara kömək etməyə meyillidirsə, empatiya qurmağı bacarırsa, bəyənməyi, rəğbətini ifadə etməyi bilirsə, üstəlik, diqqətli və nəzakətli olsa, insanlar ona tərəf çəkiləcək. . Təsəlliverici təfəkkürə malik lider dinləməyə vaxt tapır və bunu necə edəcəyini bilir, işçilərin şəxsi çətinliklərini müzakirə edərkən ciddidir, problemlərə optimist yanaşma insanların özlərinə inanmasına səbəb olur, ona həvalə edilmiş sirləri saxlamağı bilir.

Bu insan tipini cəlb edən əsas keyfiyyət insanlara inamdır. İnsan insanlara güvənəndə, adətən belə cavab verir.

Ancaq təsəlli verənin keyfiyyətləri, liderə müraciət edilən problemlərin rasional təhlili münasibəti ilə balanslaşdırıldıqda, səbəbə fayda verəcəkdir. Təkcə təsəlli, çətinlikləri aradan qaldırmaq yollarını təhlil etmədən və problemlərin həllinə yönəlmiş praktiki hərəkətlər olmadan, digər insanlara uzunmüddətli təsir üçün əsas ola bilməz.

İdarəetmə fəaliyyətində uğur qazanmaq üçün lider özündə yaradıcılıq qabiliyyətlərini inkişaf etdirməlidir:

təşəbbüs;

Qeyri-ənənəvi problemləri həll etmək bacarığı;

İstənilən işə orijinal yanaşma bacarığı;

Kritik hədiyyə;

Alternativ (çoxvariantlı) düşüncə, hər şeyin başqalarına aydın olduğu problemləri görmək bacarığı;

Yaxşı işləyən sistemlərdə qüsurları tanımaq bacarığı;

Hər şeyi yaxşılaşdırmaq meyli;

Şərtlər dəyişdikdə və ya əsaslı şəkildə yeni vəzifələr yarandıqda psixoloji cəhətdən yenidən qurmaq bacarığı;

İnsanların fikrinə zidd hərəkət etmək bacarığı;

Qeyri-ənənəvi problemlərin həllinə adi sxem və yanaşmalara zidd münasibət;

Müstəqilliyə meyl (xüsusilə, tapşırıqları təfərrüatlı şəkildə yerinə yetirməyən bir menecerlə işləməyə üstünlük vermək);

innovasiya;

Düşüncəsizliyin bütün təzahürlərinə qarşı münasibət;

Tənqidi şərhləri təkmilləşdirmə üçün göstəricilər və ya yeni ideyalar və yeni yanaşmalar mənbəyi kimi qəbul etmək bacarığı;

Yeni hər şeyə açıqlıq;

Risk etmək bacarığı;

Problemləri müzakirə edərkən çoxlu ideyalar irəli sürmək meyli və bacarığı.

Müasir lider, şəksiz lider olmaqla, eyni zamanda, şərait tələb etdikdə, idarəetmənin inzibati üsullarından istifadə etmək bacarığına malik olmalıdır. Başqa sözlə desək, insanları idarə etmək üçün o: lider və idarəçi kimi özünü idarə etmək sənətinə yiyələnməli; idarəetmə prosesinin təfərrüatlarını və incəliklərini bilməklə sistemli, panoramik (geniş, hərtərəfli) və eyni zamanda peşəkar əsaslı düşünmək; özlərinə zidd olan nöqteyi-nəzəri, mövqeləri, mülahizələri başa düşmək, qəbul etmək və istifadə etmək, eyni zamanda öz prinsipial xəttini həyata keçirmək; yuxarıdan gələn qeyri-işgüzar təzyiqlərə boyun əyməmək və eyni zamanda rəhbərliklə müxalifətdə olmamaq; xoşagəlməz olmadan razılaşa bilmək; yeni ideyaları qəbul etməyə, məlumatlı yeniliklər təqdim etməyə meylli olmaq.

Öz tabeliyində olan təşkilatlarda, bölmələrdə yenilikləri uğurla həyata keçirən rəhbərlərin şəxsi keyfiyyətlərindən danışarkən ən çox qeyd edirlər:

Təşkilatçılıq bacarığı;

Yüksək peşəkarlıq;

Özünü təsdiq etməyə, özünü həyata keçirməyə, uğura can atmaq.

Menecerlərin təşkilati bacarıqları, tabeliyində olanların idarə edilməsi problemlərini tez və səmərəli şəkildə həll etməyə imkan verən fərdi təhsilin mürəkkəb strukturunu təmsil edir. Bu, liderin yaradıcı potensialını, onun intellektual və kommunikativ xüsusiyyətlərini, emosional və iradi xüsusiyyətlərini, pedaqoji imkanlarını əhatə edir, həmçinin enerji, nikbinlik və s. kimi xarakter xüsusiyyətləri ilə şərtlənir.

Yeniliklərə gəldikdə, menecerin təşkilatçılıq bacarıqlarını aşağıdakı göstəricilərlə qiymətləndirmək olar:

Koqnitiv fəaliyyət (yeni, qeyri-standart vasitə və metodların cəlb edilməsi ilə rəsmi vəzifələrin fəal həllinə ehtiyac);

Yeni təcrübənin tətbiqi vəzifəsinin "öz" probleminə çevrilməsi;

İnnovasiya probleminin həlli sürəti;

Yeniliklərin tətbiqinin təşkili üçün bir neçə həll variantının mövcudluğu;

Proqnozlaşdırmanın dərinliyi və yeniliyin nəticəsini gözləmək;

Yenilikçi bir işə müsbət emosional münasibət;

Bilik və bacarıqların yenilənməsinin tamlığı (peşəkar, hüquq, idarəetmə, psixoloji, pedaqoji və s.).

Təşkilatçılıq qabiliyyətləri fədakarlıqda, fəallıqda, innovasiyaların inkişafına mütəxəssisləri cəlb etmək, yuxarı idarəetmə orqanının dəstəyini cəlb etmək bacarığında özünü göstərir. Bacarıqlı liderlər bütün tabeliyində olanlarla, bir çox həmkarları və digər şöbələrin menecerləri ilə əlaqə saxlayırlar.

Amerikalı menecment psixoloqu Herba Saymon qeyd edir ki, o, 1000-ə yaxın insanla əlaqə saxlayır. Onların hər biri öz növbəsində ona məlum olmayan 500-1000-ə yaxın başqa adamla münasibət saxlayır. Ona görə də suala cavab almaq üçün ona bir neçə telefon zəngi kifayət edir. Bunu etməklə, siz nəinki yüksək səviyyədə məlumatlılığı qoruyub saxlaya bilərsiniz, həm də müəyyən davranış strategiyasını inkişaf etdirə bilərsiniz.

Menecerlərin innovasiyalara münasibətindən asılı olaraq aşağıdakı idarəetmə üslubları fərqləndirilir.

Mühafizəkar - tanış, təcrübədə sübut edilmiş iş üsullarına diqqət yetirir. Belə bir liderin şəxsiyyətinin strukturunda sosial stereotiplər hər üç səviyyədə çox sabitdir: psixi, davranış və emosional. O, yeniyə qərəzlə yanaşır, istehza ilə yanaşır, tabeliyində olanların təkliflərini rədd edir, yuxarıdan gələn təşəbbüslə icra işini deputatların üzərinə qoymağa və ya müddətləri uzatmağa çalışır.

Deklarativ. Sözlə desək, lider istənilən yeniliyi dəstəkləyir, amma əslində o, yalnız böyük əmək, enerji və risk xərcləri tələb etməyənləri həyata keçirir.

tərəddüd. Lider yeniliklərdən qorxur, öz baxış bucağı yoxdur; innovasiyalar sahəsində qərarlar onun müavinlərindən hansının rəhbərinin təsiri altında olmasından asılıdır; bərabər rahatlıqla əks qərarlar qəbul edir, tez-tez onları dəyişir.

Proqressiv. Rəhbər təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün daim yeni, daha qənaətcil yollar axtarır; onun yenilik, qabaqcıllıq qabiliyyəti var; təşəbbüskarın kim olmasından asılı olmayaraq təklifləri dərindən düşünür; bütün variantları diqqətlə hesablayır; ağlabatan risk götürür.

Obsessed. Yenidənqurmada müxtəlif dəyişikliklər belə bir liderin maniyasıdır. O, dərin ilkin hesablama və əsaslandırma ilə özünü narahat etmir, sınaq və səhv yolu ilə yeniliklər həyata keçirir.

Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, bu liderlik üslubları nadir hallarda öz saf formasında görünür.

Məzmun yeniliklərinin özləri ola bilər:

Material və texnoloji (yeni proqramlar, texnologiyalar, fəaliyyətlərin kompüterləşdirilməsi və s.);

İqtisadi (yeni həvəsləndirmə sistemləri, maliyyələşdirmə);

normativ-hüquqi (müxtəlif növ normativ sənədlərə, daxili nizamnamələrə və s. təkliflər vermək);

İdarəetmə və ya təşkilati və struktur;

Kadrlar (psixodiaqnostika, psixotəlim və s. metodlarından istifadə etməklə).

Ümumiyyətlə, innovasiyaların təbiətinin onların həssaslığına təsiri aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

Qavrayışı təşviq edir:
Müqaviməti artırır:

Təcrübənin ehtiyaclarına məzmunun uyğunlaşdırılması;
- təcrübənin məzmunu və ehtiyacları arasında qeyri-müəyyənlik;

Bir aspekt (sadəlik);
- mürəkkəblik (mürəkkəblik);

Aşağıdan yuxarı təşəbbüs;
- yuxarıdan işarə;

Kiçik dəyişikliklər.
- radikal dəyişikliklər.

İnnovasiyaların qavranılmasına təsir edən amillər sırasında müasir kommersiya fəaliyyətinin xüsusiyyətləri də qeyd olunur. onları iki qrupa bölmək olar: obyektiv və subyektiv (sosial-psixoloji).

Obyektiv amillər təşkilatların özlərinə xasdır. O:

Daxili məlumatların qapalılığı;

Fəaliyyətin tənzimlənməsi dərəcəsi;

İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi;

Mövcud resurslar;

Rejim növü;

Təşkilatın, qurumun ölçüsü, işçilərinin sayı;

Mövcudluq dövrü.

Subyektiv amillərə işçi psixologiyası ilə bağlı hər şey daxildir.

Müəssisədə hər hansı yeniliyin tətbiqi kursunun proqnozlaşdırılması təkcə onun həyata keçirilməsinin psixoloji mexanizmlərinin təhlilinə əsaslanmır. Yeni təcrübələr əldə etmə prosesində işçilərin reaksiyalarından xəbərdar olmaq vacibdir.

Çox vaxt yeniliklər hər hansı yeniliyə reaksiya kimi yaranan psixoloji maneələr anlayışı ilə əlaqələndirilir.

YENİLİKLƏRƏ PSİXOLOJİ MANƏLƏRİN NÖVLƏRİ

Peşəkar səriştəsizliyin maneəsi. Bu, ayrı-ayrı işçilərin peşə hazırlığının aşağı olması səbəbindən innovasiyanın mahiyyətinin dərk edilməməsi ilə əlaqələndirilir. Bu, daha çox praktiki təcrübəsi olmayan və aşağı vəzifələrdə olan gənc işçilər üçün xarakterikdir. Menecerlər arasında qeyri-kafi peşəkar səriştə və diletantlıq elementlərinə də rast gəlinir.

Bu psixoloji maneəni aradan qaldırmaq üçün kadrların peşəkar bacarıqlarının artırılması üzərində işləmək, işçiləri yeniliyin mahiyyəti ilə tanış etmək, onun üstünlüklərini əsaslı şəkildə göstərmək, həyata keçirmək üçün mövcud olanları açıqlamaq və s.

Təkrar sığorta maneəsi. Onun mahiyyəti tabeçiliyində olanların yeniliyin mənfi nəticələrə səbəb ola biləcəyi qorxusundan, yeniliyin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən dəstəklənməsini gözləməkdən, həyata keçirilərkən məsuliyyətdən yayınmağa çalışmaqdan və yazılı göstəriş, göstəriş, sərəncam və s. ilə özlərini sığortalamaqdan ibarətdir. . Bu maneənin əsasında bir sıra firma və təşkilatlarda təzahür edən idarəetmənin inzibati-amirlik üslubu, təşəbbüsün boğulması, işçiləri bacarıq və nəticələrinə görə deyil, şəxsi sədaqətinə və çalışqanlığına görə qiymətləndirmək istəyi dayanır. Buna görə də, bu maneəni aradan qaldırmağın əsas vasitələrindən biri idarəetmə heyətinin iş üslubunun və metodlarının yenidən qurulması, tabeliyində olanların qiymətləndirilməsi meyarlarının dəyişdirilməsidir.

Bacarıq, vərdiş, ənənə baryeri. Təcrübə göstərir ki, işçilər üçün subyektiv çətinliklərdən biri də insanlarla, texniki vasitələrin, ofis texnikasının mövcud üsul və üsullarının dəyişdirilməsi zərurətidir. Əvvəlki iş bacarıqları yeniləri üzərində üstünlük verir, tez və stresssiz işləməyə imkan verir və ictimaiyyətin tanınmasına töhfə verir. Ona görə də insanı bu üstünlüklərdən məhrum edən hər bir yeni şeyin ona təsirsiz və məqsədəuyğun görünməməsi təbiidir. Bu maneə ən çox bir yerdə uzun iş təcrübəsi olan insanlarda baş verir. Gənc əməkdaşlar yenilikləri daha asan mənimsəyir, yeni iş şəraitinə daha tez alışır, yeni məqsədlərə çatmaq uğrunda mübarizədə daha fəal iştirak edirlər.

İdilliyə maneə yaxşı maliyyə vəziyyəti olan, iş şəraitindən və nəticələrindən tamamilə razı olan işçilərdə özünü göstərir. Risk etmək istəmirlər, sakitliyə, vəziyyətin özünü tənqid etmədən qiymətləndirilməsinə üstünlük verirlər. Onların şüarları belədir: “Mən təvazökaram”, “Başımı aşağı sal”, “Mənim əldə etdiklərim kifayət qədərdir” və s. Belə psixologiyaya qarşı mübarizə yeni şəraitdə kommersiya strukturlarının fəaliyyətinin yenidən qurulması prosesinin sürətləndirilməsinin şərtlərindən biridir.

Mükafatları itirmək qorxusunun maneəsi. Qarşıdan gələn texniki, texnoloji və ya təşkilati dəyişikliklər bəzi tabeliyində olan işçilər arasında əmək haqqının (əmək haqqı, bonusların) azalması qorxusuna səbəb olur. Bu, onların fəaliyyətini məhdudlaşdırır. Buna görə də, belə insanlar üçün peşəkar bacarıqların artımı, maddi rifah səviyyəsinin yüksəldilməsi perspektivlərini aşkar etmək lazımdır.

İş yerini dəyişdirmək üçün maneə. Bir çox əməkdaşlar yenilik nəticəsində işçilərin ixtisarının və başqa vəzifəyə köçürülməsinin ola biləcəyindən qorxurlar.

Bununla belə, bu və ya digər səbəbdən insanları qane etməyi dayandıran mövcud sifarişlərə münasibətdə psixoloji maneələr də yarana bilər. Bu baxımdan, bu fenomeni öyrənmək zərurətini nəzərə almadan, lider psixoloji maneələrlə yanaşı, işçilərin yeniliklərə digər tipik reaksiyalarından da xəbərdar olmalıdır.

Psixoloji maneələrə əlavə olaraq, təşkilati dəyişiklik vəziyyətlərinə tabeliyində olanların aşağıdakı mümkün psixoloji reaksiyaları fərqləndirilir.

Yeniliyin qəbulu və onun həyata keçirilməsində fəal iştirak.

Yeniliyin passiv qəbulu, əsasən şəraitin və ya sosial və psixoloji kütləvi hadisələrin təzyiqi altında təqlid və təkliflə ifadə edilir.

Yenilikdən passiv imtina, gözləmə mövqeyi tutmaq, innovasiya ilə bağlı mənfi cəhətləri diqqətlə öyrənmək mövqeyi.

Yeniliyin aktiv şəkildə rədd edilməsi, müxalifət, təcrübə və nəzəriyyəyə müraciət.

Yeniliyə qarşı müqavimətin təmin edilməsi ilə əlaqəli aktiv imtina, yəni hərəkətlərin və əməllərin rədd edilməsi.

Yuxarıdakı mövqelərin bu və ya digər dərəcədə təqdim oluna biləcəyi daha bir mövqe önə çıxır: yeniliyin qismən qəbul edilməsi və ondan dərhal situasiyalı rədd edilməsi.

Yeniliyə tipik reaksiyaların hər birinin altında yatan psixoloji vəziyyətlər və mexanizmlər hansılardır? Yeniliklərin tətbiqi təşəbbüskarı tərəfindən bu mexanizmlərin başa düşülməsi yenilikləri qəbul etməyə yönəlmiş işçi motivasiyasının formalaşmasına və mənfi münasibətlərin səviyyəsinin azaldılmasına imkan verəcəkdir.

Məsələn, aşağıdakı motivlər toplusu innovasiyaların həyata keçirilməsində fəal iştiraka təsir göstərir.

Motivasiyanın birinci növü şüursuz şəkildə aktiv şəkildə qəbul etmək istəyinə (münasibətə) əsaslanır. Bu cür motivasiya adətən yeniliyin bütün əvvəlki hal və şəraitdən qaynaqlandığı zaman yaranır. Yeniliyə bu cür oriyentasiya onun gözləməsində, ünsiyyət zamanı fəallığın artmasında, müxtəlif təklif və proqnozların artmasında, mövcud rəsmi və funksional əlaqələrin dəyişdirilməsində təşəbbüskarlıqda, kollektivin ümumi əhəmiyyətli məqsəd və vəzifələr ətrafında birləşdirilməsində özünü göstərir.

Motivasiyanın ikinci növü şəxsi məqsədlərə nail olmaq imkanlarına əsaslanır və adətən yeniliklər işçilər üçün gələcək planlarını həyata keçirmək, özünü təsdiq etmək və özünü açıqlamaq imkanlarını açdıqda yaranır.

Üçüncü növ vəzifə hissi ilə əlaqəli motivlər toplusudur. Bu, tabeliyində olanlar şüurlu şəkildə sosial əhəmiyyətli dəyərlərə yönəldildikdə və yeniliyin həyata keçirilməsi yüksək iqtisadi və ya sosial effekt əldə etməyi nəzərdə tutduqda özünü göstərir. Bu motivasiya bütöv, sosial və peşəkar aktiv insanlar üçün xarakterikdir.

Motivasiyanın bütün bu üç növü işçilərin müəyyən fərdi psixoloji xüsusiyyətləri ilə vasitəçilik olunur: onların temperamentinin, xarakterinin, qabiliyyətlərinin xüsusiyyətləri. Bəzi hallarda, bu xüsusiyyətlər yenilikləri qəbul etmək və ya rədd etmək üçün müstəqil motivlər kimi də çıxış edə bilər (məsələn, işçinin şəxsiyyəti darlıq, bilik, maraqların olmaması, özünü tanıma, öz həyat strategiyasını başa düşmək və s.) . Bu vəziyyətdə, fəaliyyət növlərinin dəyişdirilməsinə üstünlük verən insanların yeniliklərə məlum meylindən, əhval-ruhiyyənin tez dəyişməsi ilə xarakterizə olunan münasibətlər sistemindən və s.

Yeniliyin passiv qəbul edilməsi başqalarından nümunə götürməyə əsaslanır. Bu, yeniliyin nədənsə işçi üçün əhəmiyyətsiz olması və ya onun aktuallığı barədə qərar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumatın olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Bu davranış növü, ilk növbədə, bütün komandanın fikrinə münasibətlə xarakterizə olunur. O, adətən komandanın vahid və sabit olduğu hallarda formalaşır. Bu oriyentasiya, sanki, orta səviyyədədir. Yeniliklərin tətbiqi zamanı belə motivasiyaya malik olan insanlar öz mövqelərini daha aydın şəkildə müəyyən etməyi bacarırlar. Əgər komanda kifayət qədər yüksək inkişaf edibsə, o zaman işçilər yenilikləri aktiv şəkildə dəstəkləməyə başlayırlar, əks halda yeniliklərdən passiv imtina baş verir.

Yeniliyin passiv rədd edilməsi innovasiyanın həyata keçirilməsini müşayiət edən mənfi hadisələrin gözlənilməsinə və yaxından öyrənilməsinə səbəb olur. Bu davranış mövcud vəziyyətdən tam məmnunluq və yeniliklərin tətbiqi ilə əlaqədar narahatlıqlara və müxtəlif növ stresslərə dözmək istəməməyə əsaslanır.

Bu motivasiyanın formalaşmasında əvvəlki innovasiyaların mənfi təcrübəsi və ya işçilərin şəxsiyyətinin strukturunda yüksək səviyyədə mühafizəkarlıq təsir göstərə bilər.

Yeniliklərin aktiv şəkildə rədd edilməsi işçilərin açıq nitqlərində ifadə edilir, əksər hallarda digər şöbələrdə oxşar təcrübənin səmərəsizliyinin göstəricisi ilə.

Burada əsas motivlər bunlardır:

Funksional münasibətlərin strukturunda işçilərin xidmət-rol statusunun uyğunlaşdırılması istiqamətində dəyişdirilməsi;

Rəsmi vəzifələrin məzmununun dəyişdirilməsi və bununla bağlı bilik, bacarıq və bacarıqların yenidən qurulması;

İnnovasiyaların informasiya təhlükəsizliyi;

Komandada, eləcə də “lider 0 ifaçı” sistemlərində ziddiyyətli münasibətlər.

Yaxşı lider yeniliklər edərkən bu motivləri və amilləri nəzərə almalıdır. Müasir idarəetmə psixologiyası idarəetmə fəaliyyətinin tərzi ilə bağlı praktiki tövsiyələr verir.

Aşağıdakılar menecerlər üçün ən məqbuldur.

Mümkün qədər az “mən”, daha çox “biz” deyin.

Özünüzü idarə etməyi öyrənin - yalnız o zaman siz başqalarını bacarıqla idarə etmək bacarığı qazanacaqsınız.

Əgər işçilərinizin etdikləri ideyalarınızla əsaslı şəkildə ziddiyyət təşkil etmirsə, onlara maksimum azadlıq verin.

Köhnə səhvləri və tabeliyində olanların pis əməllərini unutmağı öyrənin.

Aydın olun.

Nəzakətli və səbirli olun. Unutmayın: sui-istifadə zəiflik, gücsüzlük əlamətidir.

Özünüzü zarafat edin və tabeliyində olanlara zarafat etməyə icazə verin.

Əgər tabeçiliyiniz öz sahəsində sizdən daha bacarıqlıdırsa, qorxmayın.

Hər bir işçinin səyini qeyd edin.

Tabeliyində olan şəxsə təkcə onun tabeliyində olanların deyil, ümumiyyətlə, başqalarının yanında irad bildirməyin.

Bütün sadiq vasitələr tükənənə qədər gücünüzü istifadə etməyin, lakin sonra gücünüzdən tam istifadə edin.

Səhvlərinizi açıq etiraf edin.

Qərar verməzdən əvvəl özünüzə beş “niyə” sualını verin:

Bu niyə və niyə edilir?

Niyə orada edilir?

Niyə məhz bunu edir?

Niyə belə bir vaxtda edilir?

Niyə bu şəkildə edilir?

Bu suallara cavablar vəziyyəti aydınlaşdıracaq, qərarınızı daha əsaslı edəcək.

Özünüzə arxayın olun, maneələrin üstündən əyilməyin.

Söhbət üçün tabeliyində olanlara necə zəng etməyi öyrənin və onları vaxtında dayandırın.

Ətrafınızda bacarıqlı və aktiv köməkçilər toplayın.

Tabeliyində olanların hüquqlarını məhdudlaşdırmayın, onların təşəbbüsünə mane olmayın.

Xırda şeylərə qapılmamağı öyrənin - səlahiyyətinizin bir hissəsini tabeliyində olanlara həvalə edin.

Tabeliyində olanları yaxşı formada saxlayın, onların tapşırıqlarını heç vaxt qiymətləndirməyin.

Nümunə ilə tərbiyə edin. Bu, xüsusilə intizam, çalışqanlıq və öhdəlik üçün doğrudur.

İş vaxtı - özünüz və tabeçiliyiniz üçün bir dəqiqə də boş qalma.

İş yerinizdə nizam-intizamı qoruyun.

Xırda qəyyumluqla əvəz etmədən tabeliyində olanların fəaliyyətinə gündəlik nəzarəti həyata keçirin.

Yalnız müsbət və konstruktiv tənqid edin, tənqid xatirinə deyil.

Konstruktiv tənqidin strukturuna aşağıdakı elementlər daxil edilməlidir.

1. Diqqət mərkəzində ilk növbədə kimin (və nəyin) olması barədə aydın təsəvvür: birincisi, işini zəif yerinə yetirən işçilər; ikincisi, icrası təyin edilməsə də, biznes üçün faydalı olan işi görməyən işçilər; üçüncüsü, tabeliyində olanların intellektual, psixoloji və etik xüsusiyyətləri, onların yeni iş üsullarına keçməsinə mane olur.

2. İşə mane olan insanların nöqsanlarının, kobud səhvlərinin, səhvlərinin və ya özəlliklərinin mahiyyətinin göstəricisi.

3. Uğursuzluğa səbəb olan prosesin təsviri.

4. Mənfi nəticədə ilk növbədə günahkar olan şəxsin müəyyən edilməsi.

5. Mənfi nəticədə birbaşa və ya dolayısı ilə iştirak edən digər insanların müəyyən edilməsi.

6. İşdə mümkün uğursuzluq olduğu ortaya çıxan şərtlərin təhlili.

7. Belə şəraitin yaradılmasında iştirak edən şəxslərin göstəricisi.

8. İnsanı faydalı fəaliyyətə tormoz olmasına gətirib çıxaran daxili psixoloji səbəblərin ehtimalla aydınlaşdırılması.

9. Qüsurun özünün meyarlara görə kvalifikasiyası: təkrarlanma (müntəzəm təkrarlanan və ya təsadüfi); əhəmiyyət (əsas və ya kiçik); nəticələr (artıq baş verən və ya potensial).

10. Tənqid edilən hadisədən irəli gələn nəticələrin proqnozlaşdırılması və ya konyuktiv təsviri (təşkilat, tənqid olunanlar və bütövlükdə əmək kollektivinin üzvləri üçün).

11. Tənqid olunan situasiyadan zərər çəkmiş (soyad) və tənqid olunanların səhlənkarlığı nəticəsində yaranmış şəraitdə öz əməyi, səyləri, hərəkətləri, vaxt itkisi ilə məqsədə çatmağın təmin edilməsinə məcbur edilənlərlə (soyad) bağlı məsələlərə diqqət yetirilməsi. .

12. Məsuliyyət ölçüsünü göstərən mənfi hadisənin və tənqid olunan nəticədə iştirak edən insanların qiymətləndirilməsi.

13. Çatışmazlıqların aradan qaldırılması yollarına dair konkret təkliflər.

14. Tənqidi təhlil tələb edən hadisələrin təkrarına icazə verilməsinin mümkünsüzlüyünün göstəricisi.

TƏNQİDÇİ ÜÇÜN MƏSLƏHƏTLƏR

Əsas prinsipiniz əvvəllər edilmiş hər şeyin daha yaxşı edilə biləcəyinə inam olmalıdır - ümumiyyətlə olmasa da, ətraflı şəkildə.

Hər hansı bir problemi təhlil edərkən ondan çıxış edin ki, əgər faydalı bir şey ümumiyyətlə edilmirsə və ya düzgün şəkildə edilmirsə, ilk növbədə ondan faydalanan birini axtarmaq lazımdır.

Mənfi vəziyyəti tənqidi təhlil etməyə başlamazdan əvvəl məsələni tənqid etmədən düzəltməyin mümkün olub olmadığını öyrənməyə çalışın.

Hər hansı bir işçini tənqid etməzdən əvvəl, tənqidin məqsədləri haqqında çox aydın olmağa çalışın (nəyi və necə tam olaraq dəyişməlidir). Tənqid özlüyündə məqsəd deyil, işi təkmilləşdirmək vasitəsidir.

Tənqidi təhlilə başlamazdan əvvəl, mahiyyətcə tənqid olunan mənfi hadisənin mövqeyini öyrənmək faydalıdır: bunun işi düzəltmək üçün təkan olması tamamilə mümkündür.

Unutmayın ki, hər hansı bir işçinin tənqidi təhlilinin uğurunun ilkin şərti onun tənqidi qəbul etmə tərzini bilmək və tənqidi məruz qalmanın müvafiq formasını seçməkdir.

Tənqid üçün obyektiv əsas nə baş verdiyini və etməməyin və ya pis işləməyin nəticələrini dəqiq və ətraflı bilmək olmalıdır. Əks təqdirdə, mümkün faktiki səhvlər və qeyri-dəqiqliklər və müvafiq olaraq, qiymətləndirmələrdə səhvlər səbəbindən tənqid həssas olur.

Tənqidi təhlil universal olmalıdır, yəni hər kəsi və təşkilatda (şöbə, xidmət, qrup) görülən hər şeyi əhatə etməlidir; onun üçün qapalı zonalar və toxunulmaz şəxslər yoxdur.

Təhlildən əvvəl və təhlil etmədən təklifləri rədd etməyin.

Tənqidi fikir söyləməzdən əvvəl, tənqid olunanın mövqeyini sona qədər dinləyin.

Tənqid olunanların hərəkətlərini və ifadələrini aldatmayın ki, onu darmadağın edin.

Tənqid etməzdən əvvəl nəyi tənqid edəcəyinizi başa düşdüyünüzü bildirin.

Tənqid cəldləri incitmək üçün kifayət qədər emosional intensivliyə malik olmalıdır, lakin eyni zamanda işçiləri barışmaz düşmənə çevirməməlidir.

Müzakirə zamanı vəziyyəti necə düzəltməyi dərhal göstərmək mümkün deyilsə, ən azı bunu edə biləcək şəxslərin adlarını bildirməlisiniz.

Tənqid edərkən çox adamı qınamayın. Kimin günahkar olduğunu qeyd edərək, ilk növbədə, başqalarının məsuliyyət dərəcəsini müəyyənləşdirin; bunsuz tənqid şəxsiyyətsiz olur.

Səhvinin mahiyyətini müəyyənləşdirin, onun subyektiv səbəblərini açın.

Tənqid olunan şəxsin hərəkətlərinin motivlərini nəzərdən keçirin (məsələn, o, yaxşılıq etmək istəyirdi, amma nəticəsi pis oldu), lakin nəticəni obyektiv nəticələrlə qiymətləndirin.

Kəskin küncləri hamarlamayın - bu, mənfi hadisələrin təkrarlanmasına səbəb ola bilər.

Tənqidə layiq olan bir halı da nəzərdən qaçırmayın, tənqidi fəaliyyətinizi ilk növbədə əsas sahələrə yönəldin.

Unutmayın ki, tənqidçi faktları bilərəkdən təhrif etdiyinə görə mənəvi və müəyyən hallarda hüquqi məsuliyyət daşıyır.

Tənqidçiyə tənqidə qarşı çıxmaq hüququ və onu həyata keçirmək imkanı verin.

Səhvi aydın göstərmədən ümumi ifadələrlə (“biz onu tanıyırıq”, “pis adamdır” və s.) tənqid etməyin. Tənqid edilən hadisənin mahiyyəti və ya işçinin hərəkətləri haqqında kifayət qədər məlumat olmadıqda yekun qiymətləndirici nəticələr çıxarmaq mümkün deyil.

Bir insanın ləyaqətini təhqir edən anlayışlardan və ya nitq formalarından istifadə edə bilməzsiniz.

Tənqid olunan şəxsin şəxsən günahkar olduğuna dair sübut təqdim edin.

Tənqid formasının məqsədəuyğunluğu prinsipini rəhbər tutun (yeni başlayan işçinin sərt, barışmaz tənqidi xeyirdən çox zərər verə bilər).

Nəzakətlə tənqid edin: tənqidin vəzifəsi işçiyə kömək etməkdir, onun qürurunu incitmək deyil.

İnsanı sona qədər dinləyənə qədər onu tənqid etməyin.

İşi düzəldən şəxs haqqında tənqidi fikirləri təkrarlamayın (nə ictimaiyyət qarşısında, nə də təkbətək).

Bəyənmədiyiniz insanları tənqid edərkən son dərəcə düzgün olun: burada səbəb naminə qınamağı bəyənmədiyi üçün qınama ilə əvəz etmək səhvini etmək asandır.

Tabeliyində olanları tənqid edərkən onların müstəqillik hissini boğmayın.

İşçilərə nümunə ilə özünü tənqid etməyi öyrədin.

Tənqidlə işçilər arasında etibarı sarsıtmayın.

Unutmayın ki, tənqidi bir nitq söylədikdə, insan təkcə sözlərlə deyil, həm də təhqir edilə bilər: duruş, jestlər, üz ifadələri çox vaxt daha az ifadəli deyil.

Unutmayın ki, yaxşı rəhbər tabeliyində olanların işində nöqsanlar aşkar olunduqca şərhlər verir, pis rəhbər isə onları camaatın danlanması üçün yığır.

Nəzərə alın ki, tənqidçi öz qabiliyyətlərini xatırladan şərhlərlə müşayiət olunarsa, daha konstruktivdir.

Özünüzü tənqid edin: bu həm də tənqiddir, çünki rəhbərin çatışmazlıqları verilən rəhbərin səlahiyyət və nümunə olduğu tabeçiliyində olanların sayı ilə çoxalır. Yalnız ən yaxşısını təklif etsəniz, tabeçiliyin qərarını ləğv etməlisiniz. Müəyyən qayda və qaydaların həyata keçirilməsini tələb edərkən, özünüz onlara əməl edib-etmədiyinizi yoxlayın.

Tənqidi elə bir formada aparın ki, tənqid olunan şəxs işi düzəltməyin şəxsən onun üçün faydalı (faydalı) olduğunu başa düşsün.

Burada bəzi mümkün kritik qiymətləndirmələr var.

Həvəsləndirici tənqid: "Heç nə. Növbəti dəfə daha yaxşısını edəcəksən. Amma indi alınmadı".

Tənqid-töhmət: "Yaxşı, sən nəsən? Mən sənə belə ümid edirdim!"

Ümid Tənqidi: "Ümid edirəm ki, növbəti dəfə bu tapşırığı daha yaxşı yerinə yetirəcəksiniz."

Bənzətmə tənqidi: "Əvvəllər mən də sizin kimi olanda bir dəfə eyni səhvi etmişdim. Yaxşı, bunu müdirimdən almışam!"

Tənqid-tərif: "İş yaxşı alındı. Amma bu münasibətlə deyil".

Şəxsiyyətsiz tənqid: "Kollektivimizdə hələ də öz işinin öhdəsindən gəlməyən işçilər var. Adlarını çəkməyəcəyik".

Tənqid-narahatlıq: "Məni işlərin hazırkı vəziyyəti çox narahat edir, xüsusən də işçilərimiz arasında ..."

Empatiya tənqidi: "Mən sizi yaxşı başa düşürəm, mən sizin mövqeyə girirəm, amma siz də mənimkimə girəcəksiniz. Axı iş görülməyib..."

Tənqid-təəssüf: “Çox təəssüf edirəm, amma qeyd etməliyəm ki, iş zəif aparılır”.

Sürpriz tənqid: "Necə ?! Bu işi etmədin ?! Gözləmirdin ..."

İroni tənqid: "Etdik, etdik və... etdik. Bəs indi rəhbərliyin gözünə necə baxacağıq?!"

Tənqid-işarəsi: "Mən sizinlə eyni şeyi edən bir adam tanıyırdım. Sonra pis vaxt keçirdi ..."

Tənqidləri yumşaltmaq: "Bu qədər qeyri-dəqiq nə edildi? Və yanlış zamanda ?!"

Tənqid-irad: "Onlar belə etməyiblər. Gələn dəfə məsləhət al".

Xəbərdarlıq tənqidi: "Bir daha belə səhv etsəniz, özünüzü günahlandırın!"

Tənqid-tələb: "Siz işi yenidən etməlisiniz!"

Tənqidə meydan oxuyun: “Bu qədər səhv etmisinizsə, vəziyyətdən necə çıxacağınıza özünüz qərar verin”.

Konstruktiv tənqid: "İş səhv edildi. İndi nə edəcəksən?"

Tənqid-qorxu: “Çox qorxuram ki, növbəti dəfə də eyni səviyyədə iş görüləcək”.

Bu formaların hamısı yaxşıdır, bir şərtlə ki, tabeliyində olan şəxs müdirinə hörmət etsin və onun özü haqqındakı fikrini qiymətləndirsin. Rəhbərin gözündə layiqli görünmək istəyən işçi vəziyyəti düzəltmək üçün hər cür səy göstərəcəkdir. Xüsusən də tənqid səbirli olsaydı.

Bir tabeliyində olan şəxs müdirə qarşı xoşagəlməz rəftar etdikdə, mənfi qiymətləndirmələri müsbət olanlarla birləşdirmək daha yaxşıdır.

Keçən mühazirəmizdə uğurlu idarəetmənin ən vacib şərti ondan danışdıq , idarəetmə səmərəliliyinin əsas meyarlarından biri liderin özünün şəxsiyyətidir.

Bu gün biz müasir peşəkar menecerin hansı xüsusiyyətlərə malik olmasından danışacağıq. Psixologiya elmində hələ də belədir insanın nə olduğuna dair vahid anlayış, vahid anlayış yoxdur. Eyni vaxtda liderin şəxsiyyətinə həsr olunmuş kifayət qədər çox sayda araşdırma var... Gəlin onlardan birinə müraciət edək.

Amerikalı psixoloq M. Şou menecerin şəxsi keyfiyyətlərinin aşağıdakı təsnifatını təklif etmişdir. Onun fikrincə, Liderin şəxsiyyətini üç xüsusiyyət qrupuna "parçalamaq" olar:

a) bioqrafik xüsusiyyətlər;

b) qabiliyyətlər (o cümlədən idarəçilik);

c) şəxsiyyət xüsusiyyətləri (şəxsiyyət xüsusiyyətləri).

İdarəetmə psixologiyası sahəsində tanınmış mütəxəssis R.L.Kriçevski bu təsnifatı daha bir qrup - idarəetmə xüsusiyyətləri ilə tamamladı. Sadalanan qrupların hər birini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Liderin şəxsiyyətinin sosial-bioqrafik xüsusiyyətləri Bu qrupa aşağıdakılar daxildir:

· yaş;

· İctimai vəziyyət;

· təhsil.

Yaş. Bununla bağlı bir çox spesifik suallar var: məsələn, menecerlər üçün optimal yaş həddi nədir, menecer hansı yaşda kreslosunu tərk etməlidir və s. Bir tərəfdən, yaşın (və buna görə də təcrübə) idarəetmənin keyfiyyətinə müsbət təsir göstərir. Qocalıq üçün arqumentlər deyək. Özünüz mühakimə edin: böyük yapon şirkətlərinin prezidentlərinin orta yaşı 63,5 ildir, vitse-prezidentlər - 56 yaş. O çoxdur. Hətta Doğan Günəş ölkəsində gözlənilən ömür müddətinin yüksək olduğunu nəzərə alsaq.

ABŞ-a gəlincə, orada iri şirkətlərin baş direktorlarının orta yaşı 59-dur. Digər tərəfdən, yalnız yetkin yaş və təcrübənin yüksək vəzifə və idarəçilik uğuru gözləməyə əsas verdiyini düşünmək səhv olardı.

Gənclərin lehinə çoxlu arqumentlər var. A. Morita 25 yaşında dünyaca məşhur Sony korporasiyasını təsis edib. Occidental Petroleum-un rəhbəri A. Hammer ilk milyon dollarını 21 yaşında tələbə ikən qazanıb. Beləliklə, yaşın liderin liderliyinə və effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir etmədiyini düşünməyə əsas var. Bu o deməkdir ki, siz istənilən yaşda yaxşı idarəçi (həm də pis) ola bilərsiniz. Eyni zamanda, xüsusi araşdırma aparan R.Stoqdilli də qeyd etmək lazımdır yaşın idarəetmə keyfiyyətinə təsiri haqqında... Böyük miqdarda faktiki və statistik materialı ümumiləşdirərək ("Liderlik Bələdçisi" kitabındakı bir biblioqrafiyada 3500-dən çox ad var) o, yaşın hələ də idarəetmənin keyfiyyətinə birbaşa təsir etdiyi qənaətinə gəldi. Və buna baxmayaraq, burada heç bir ziddiyyət yoxdur. Məsələ burasındadır ki, “yaş” anlayışının özünü iki cür şərh etmək olar. var bioloji yaş(yaşadığı illərin sayı) və sosial-psixoloji(sosial yetkinlik, insan fəaliyyəti). Rəhbərin yaşı və onun işin keyfiyyətinə təsirindən danışarkən, biz ilk növbədə sosial yaşı nəzərdə tuturuq... İnsan gəncliyində də sosial cəhətdən yetkin ola bilər və bu, görürsən, daha çox insanın özündən asılıdır. "Gənclik bilsəydi, qocalıq bilsəydi!" - bu həqiqəti təkzib etmək, bilik və bacarıqları birləşdirməyin yalnız bir yolu var - öz üzərində daimi, yorulmadan çalışmaq, özünü təkmilləşdirmək. Gəncliyə gəlincə, bu çatışmazlıq zamanla və sizin heç bir səy göstərmədən keçir.

Mərtəbə... Menecer kimi kim daha effektivdir? Kimi kişi, kimi qadın düşünür. İdarəetmə patriarxatının tərəfdarları təkcə şəxsi təcrübələrinə deyil, həm də ciddi araşdırmalara arxalanaraq öz baxışlarını sübut edirlər. Məsələn, ingilis tədqiqatçısı E.Holander müəyyən etmişdir ki, nitq fəaliyyətini tələb edən müəyyən fəaliyyət növlərində (idarəçilik fəaliyyəti də məhz belədir!) qadınlar kişilərin yanında özlərini kifayət qədər cəsarətli aparır, daha tez-tez əsəbiləşirlər və tarazlığı pozurlar. çətin vəziyyətlər. Bundan əlavə, andlı iclasçılar arasında ünsiyyət prosesinin müşahidəsi (F.Strodtberg və R.Mann tərəfindən aparılan araşdırma) hökmün qəbulu ilə bağlı müzakirələrdə kişilərin xeyli fəal olduğunu göstərdi. Eyni şeyi qrup problemlərini həll edərkən qrupdakı bütün kommunikativ qarşılıqlı əlaqələrin 66% -nin təşəbbüskarı kişilər olduğunu aşkar edən E.Erizin məlumatları da təsdiqləyir.

Digər tərəfdən, idarəedici matriarxiyanın tərəfdarlarının (tərəfdarlarının!) da öz mövqelərini müdafiə etmək üçün müəyyən əsasları var. Qadınlar digər insanların emosional vəziyyətinə daha diqqətli olurlar, daha həssasdırlar, komandada psixoloji ab-hava yaratmaqda daha böyük uğurlara nail ola bilirlər və s. lider kimi kimin daha təsirli olması - kişi və ya qadın - düzgün olmayan sualdır. Bəzi kişilərdən daha yaxşı nəticələrlə liderlik edən qadınlar var və əksinə. Həm qadınlar, həm də kişilər effektiv lider ola bilər və ya olmaya da bilər və bu, cinsdən asılı deyil.

Yaş kimi cinsiyyətə də bioloji və psixoloji baxımdan baxmaq olar. Psixoloji baxımdan gender cəmiyyət tərəfindən qoyulan sosial roldur. Müasir cəmiyyətdə tərbiyə prosesində uşaqlıqdan başlayaraq oğlan və qızlara bir-birindən yayınan müxtəlif davranış stereotipləri təklif olunur. Kişilərin təbiətcə qadınlardan daha aktiv və ilkin olaraq daha çox liderlik qabiliyyətinə malik varlıqlar olması fikrinə gəlincə, bu fikir heç bir real əsası olmayan ümumi yanlış fikirdən başqa bir şey deyil. Bu, problemə real baxmağı çətinləşdirən şüurun stereotipidir. Məlumdur ki, qadınların peşəkar uğurları, karyeraları, bir çoxları qabiliyyətlərini və fəaliyyətini deyil, xarici məlumatlarını və ya şanslarını izah etməyə meyllidirlər. Bu, stereotip yanaşmanın bir nümunəsidir. Amerikalı psixoloq R. Ays belə bir qanunauyğunluğu ortaya qoydu: qadının başçılıq etdiyi qrup müəyyən bir problemin həllində uğur qazandıqda, qrupun üzvləri uğuru əsasən bəxtlə əlaqələndirdilər. Və bir insanın başçılıq etdiyi qrup uğurla işləyəndə, uğurun əsasən rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə bağlı olduğuna inanılırdı.
Sosial status və təhsil... Həm status, həm də təhsil, əlbəttə ki, təkcə rəhbər vəzifə tutmaq üçün deyil, həm də bu vəzifədə uğurla fəaliyyət göstərmək üçün vacibdir. Tipik yüksək səviyyəli Qərb menecerinin ən azı bir universitet dərəcəsi var. Həm də bu, ən prestijli universitetdən olsa belə, təkcə diploma malik olmaqdan getmir. Təhsil, ilk növbədə, peşə hazırlığının səviyyəsi, öz bilik və bacarıqlarını real həyatda tətbiq etmək bacarığıdır. Diplom sayəsində bir vəzifə tuta bilərsiniz, amma onu saxlamaq, işin öhdəsindən gəlmək, diploma sahib olmaq çətin ki, kömək edəcək; bunun üçün ilk növbədə bilik və bacarıqlara ehtiyac var. Uğur diplomda yazılanlarla deyil, başınızdakılarla müəyyən edilir !!!

O ki qaldı sosial-psixoloji vəziyyət (mənşəyi)İdarəetmədə şəxsiyyətin həyata keçirilməsi üçün bir şərt olaraq, daha sonra ifadəsi yüksək status karyeraya müsbət təsir göstərə bilər, sübuta ehtiyac yoxdur... “Şirkətin prezidenti olmağın ən etibarlı yollarından biri şirkətin sahibi olan ailədə doğulmaqdır” F. Fiedler hazırcavabcasına qeyd etdi. Bununla belə, bir çox görkəmli menecerlər (məsələn, L. Iacocca) öz parlaq karyeralarını çox aşağı başlanğıc saytlarından başladılar və əksinə, varislərin şirkətə sahiblik əldə edərək onu iflasa apardıqları hallar var. . Beləliklə, idarəetmədə yüksəliş yolu hər kəs üçün açıqdır.

III. İdarəetmə bacarıqları. Psixologiyada qabiliyyətlər, sözün ümumi mənasında, insanın müəyyən fəaliyyət növlərini uğurla həyata keçirməyə imkan verən müəyyən xassələri və keyfiyyətləri kimi başa düşülür. Qabiliyyətlər bölünə bilər ümumi üzrə (məsələn, ağıllı) və spesifik (peşəkar). Ümumi qabiliyyət idarəetmə performansına necə təsir edir? E. Giselli tərəfindən klassik araşdırmada "Zəka və idarəetmə uğuru" idi ilə ən təsirli olanların menecerlər olduğu inandırıcı şəkildə sübut edilmişdir orta zehni qabiliyyət .

T.Kono diqqəti ona çəkdi ki, Yaponiya korporasiyalarında xidmətə girən əlaçı tələbələr, bir qayda olaraq, orada top-menecer olmurlar. Bunun səbəbi nədir? Məsələ ondadır ki, heç olmasa var iki növ (növ) zəka - nəzəri və praktiki... Eyni zamanda, nəzəri zəkanın praktikdən daha yüksək bir şey olduğunu düşünməmək lazımdır. İşdə " Döyüş ağasının ağlı“Məşhur psixoloq B.Teplov inandırıcı şəkildə göstərmişdir”. intellektual vəzifələrin müxtəlifliyi, bəzən daxili ziddiyyətləri, habelə zehni əməyin baş verdiyi şərtlərin ciddiliyi baxımından ilk yerləri praktiki (zehni) fəaliyyətin ən yüksək formaları tutmalıdır.... Deməli, “praktik ağlın işini nəzəri ağlın işindən daha sadə və elementar hesab etmək üçün heç bir səbəb yoxdur”. Problemləri (nəzəri və praktiki) özünüz həll etmək bir şeydir, onları həll etmək üçün başqa insanları təşkil etmək tamam başqadır. Effektiv menecer üçün tələb olunan xüsusi qabiliyyətlər arasında mən M.Şoudan sonra aşağıdakıları ayırd edərdim:

· Xüsusi bacarıq və biliklər;

· Bacarıq;

· Məlumatlılıq.

Görünür, idarəetmə fəaliyyətinin uğurla həyata keçirilməsi üçün bu qabiliyyətlərin vacibliyini sübut etməyə ehtiyac yoxdur.

Menecerin peşəkar bacarıqları - ayrılmaz keyfiyyət, kompleks, on üç ayrı qabiliyyətin sintezi:

1. Didaktik qabiliyyət -öyrətmək istəyi və bacarığı, tabeliyində olanlarda təfəkkürün inkişafı;

2. Ekspressiv qabiliyyətlər - liderin sözlərin, mimikaların və pantomimanın köməyi ilə öz fikirlərini obrazlı və canlı ifadə etmək bacarığı.

3. Qavrama qabiliyyətləri - tabeliyində olanların daxili aləmini dərk etmək bacarığı, onların işə, rəhbərə həqiqi (əsl) münasibətini müəyyən etmək, psixi vəziyyətini hiss etmək bacarığı.

4. Elmi qabiliyyət - yaradıcılıqla işləmək, həmkarlarının təcrübəsini, ədəbiyyatı sistematik şəkildə öyrənmək, tədqiqat işində iştirak etmək istəyi.

6. Ünsiyyət bacarıqları - müxtəlif sosial və peşəkar qruplardan olan insanlarla asanlıqla təmasda olmaq bacarığı.

7. Şəxsi qabiliyyətlər - tabeliyində olanlarla münasibətlərdə nisbət hissini müşahidə etmək, xüsusilə tələbkar olduqda pedaqoji taktika göstərmək bacarığı.

8. Təşkilatçılıq bacarığı - aydın, vaxt itirmədən hər hansı tədbiri hazırlamaq və keçirmək bacarığı.

9. Konstruktiv qabiliyyət - tabeliyində olanların gələcəyini proqnozlaşdırmaq, işlərinin nəticələrini qabaqcadan görmək bacarığı.

10. Əsas qabiliyyətlər - optimizm, liderin yumoru iş prosesini aktivləşdirməyə kömək edir.

11. Diqqəti cəmləşdirmək və paylamaq bacarığı - bütün iş günü ərzində bütün qrupu göz önündə saxlamaq, özünü idarə etmək bacarığı.

12. Qnostik qabiliyyətlər - obyektləri, hadisələri tez və dəqiq tanımaq, onları təhlil etmək və əks olunan təsvirlərlə uğurla işləmək bacarığı.

13. Psixomotor qabiliyyətlər - motor bacarıqlarını təmin edin, "başı əlləri ilə birləşdirməyə" kömək edin. Əsası sinir sisteminin, temperamentin tipoloji xüsusiyyətlərini bilmək və nəzərə almaqdır.

1 Menecerin şəxsi keyfiyyətləri.İdarəetmənin effektivliyinə təsir edən bir çox şəxsi keyfiyyətlərdən, şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən ən əhəmiyyətliləri bunlardır:

• dominantlıq;

· özünə inam;

· Emosional tarazlıq;

· stresə dözümlülük;

· Yaradıcılıq;

· Nailiyyətlərə can atmaq;

· Sahibkarlıq ruhu;

· məsuliyyət;

· Etibarlılıq;

· Müstəqillik;

· Ünsiyyətcillik.

Bütün bu keyfiyyətləri ümumi bir şey birləşdirir, yəni onların hər birini inkişaf etdirmək, təhsil almaq olar. Onların üzərində daha ətraflı dayanaq.

Üstünlük (təsir)... Liderin mütləq bu xüsusiyyəti olmalıdır. Ancaq onu özündə inkişaf etdirərkən, məsələnin psixoloji tərəfini də unutmaq olmaz. Birincisi, ona təsir etmək üçün təkcə gücə, məmur səlahiyyətlərinə, yəni formal səlahiyyətlərə arxalanmaq qətiyyən kifayət deyil. Məlumdur ki, tabeliyində olanlar yalnız müdirin müəyyən etdiyi qaydalara və tələblərə əməl etməklə hərəkət edirlərsə, istifadə edirlər imkanlarının 65% -dən çox deyil və bəzən öz vəzifələrini qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirirlər, sırf işlərini saxlamaq üçün. Beləliklə, liderin yalnız formal-təşkilati xarakterli vasitələrə əsaslanan təsiri mütləq qeyri-rəsmi təsirlə gücləndirilməlidir. İkincisi, qeyri-rəsmi təsir yalnız daxili cavab tapdıqda istənilən effekti verir. Müsbət reaksiya olmasa, liderin hökmranlıq etmək istəyi hakimiyyətə primitiv iddia kimi görünəcək. M.Vudkok və D.Frensis “Azad edilmiş menecer” kitabında insanlara təsir edə bilən menecerin aşağıdakı xüsusiyyətlərini müəyyən ediblər:

Fikirlərini aydın ifadə edir,

· özünə güvənən,

Yaxşı bir anlayış yaradır,

Lazım olan davranışı mükafatlandırır,

Aydın göstərişlər verir,

Davamlı olmağa çalışır,

· Başqalarını dinləyir.

Özünə inam... Özünə güvənən lider tabeliyində olanlar üçün nə deməkdir? Hər şeydən əvvəl, çətin vəziyyətdə ona arxalana biləcəyiniz faktdır: o, sizi əhatə edəcək, dəstəkləyəcək, qoruyacaq, o "arxa" olacaq. Özünə güvənən lider müəyyən miqdarda psixoloji rahatlıq təmin edir və sadəcə özünə inam faktı ilə işləmək motivasiyasını artırır. Eyni zamanda iki mühüm halı qeyd etmək lazımdır. Birincisi, özünə inamla həddindən artıq güvən arasında fərq var. Bu fərqi dərk etmək asandır, lakin aşmaq olar. Yalnız onu deyə bilərik ki, özünə güvənən insan öz imkanları, üstünlükləri və çatışmazlıqları haqqında realist fikirlərdən, onları qiymətləndirmədən, şişirtmədən irəli gəlir. Bir sözlə, onun etimad üçün xəyali deyil, real əsasları var. İkincisi, məlumdur ki, tabeliyində olanlar, bir qayda olaraq, rəhbərin vəziyyətini çox yaxşı hiss edirlər, bu o deməkdir ki, vəziyyət necə inkişaf edirsə, insan heç olmasa zahiri olaraq özünü sakit və inamlı saxlamalıdır. Və nəhayət, idarəetmə fəaliyyətinin başqa bir tərəfi də var ki, burada özünə inam mühüm rol oynayır. Bunlar digər liderlərlə təmaslar və danışıqlardır. Aydındır ki, tərəddüdlü və özünə güvənməyən bir lider çətin ki, onlarda etimad yarada bilər.

Emosional balans və stress müqaviməti... Bunlar əlaqəli, bir-birinə yaxın olan liderin şəxsiyyət xüsusiyyətləridir. Onlar mütləq edəcəklər işlənib inkişaf etdirilə bilər, ancaq məqsədyönlü şəkildə həyata keçirildikdə. Onlardan birincisinə (emosional tarazlığa) gəldikdə, idarəetmə psixologiyası sahəsində tədqiqatçılar iki mühüm vəziyyətə diqqət çəkirlər. Birincisi, emosiyalarınızı idarə etmək lazımdır.İdarə olunmayan emosiyalar (hətta müsbət olanlar da) komandadakı psixoloji iqlimə mənfi təsir göstərir. Buna görə menecerə məcburi bir tələb qoyulur: şəxsi bəyənmələrindən və bəyənməməsindən asılı olmayaraq bütün işçilərlə bərabər, hörmətli işgüzar münasibət saxlamaq. İkincisi, lider hamı ilə eyni adamdır: o, qıcıqlanma, inciklik, ümidsizlik və s. hallara yol verə bilər. Neqativ emosiyaların daim boğulması, onların iş mühitində cilovlanması bir sıra xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər - nevrozlar, psixozlar, ruhi xəstəliklər və s. Buna görə də lider üçün emosional və psixoloji rahatlama vasitələri tapmaq son dərəcə vacibdir. İdman etmək, dostlarla görüşmək, hobbi və s. bu kimi vasitələr kimi xidmət edə bilər.Müasir tədqiqatlar göstərir ki, onlar emosional istirahət üçün spirtli içki qəbulundan daha təsirlidir. Bununla belə, hər kəs bəyəndiyini seçir. Stressə qarşı müqavimət haqqında danışmağa başlamazdan əvvəl iki anlayışın - "stress" və "sıxıntı" arasındakı fərqi aydınlaşdıraq. Stress insanın məqsədlərə çatmaq üçün səylərini aktivləşdirən gərginlikdir (fiziki, fizioloji və emosional-psixoloji). Distress, canlılığı azaldan, insanı nizamsızlaşdıran həddindən artıq gərginlikdir. Problem ondadır bir insan üçün əlverişli olan stress səviyyəsinin digəri üçün dözülməz olduğu ortaya çıxır, başqa sözlə, stress doktrinasının banisi Hans Selye qeyd edir ki, "Fərqli insanlar xoşbəxt olmaq üçün müxtəlif dərəcədə stresə ehtiyac duyurlar". Stress lazımdır, o, “hər hansı fəaliyyətlə bağlıdır, ondan ancaq heç nə etməyənlər qaça bilər” (Q. Selye). Haqqında çətinlik, sonra onun baş verdiyi səbəblərin əhəmiyyətli bir hissəsi peşə fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Alman psixoloqları W. Siegert və L. Lang-ın ardınca menecerlərdə narahatlığın bəzi səbəblərini müəyyən etdilər. O:

a) işin öhdəsindən gəlməmək qorxusu;

b) səhv etmək qorxusu;

c) başqaları tərəfindən kənarda qalmaq qorxusu;

d) işini itirmək qorxusu;

e) öz “mən”inizi itirmək qorxusu.

Yaradıcılıq. Bu, insanın problemləri yaradıcı şəkildə həll etmək bacarığı, çox vacib bir şəxsiyyət xüsusiyyətidir, xüsusilə yenilik üçün vacibdir.İdarəetmə fəaliyyətinə münasibətdə yaradıcılığa nöqteyi-nəzərdən baxmaq olar rəhbərin tabeliyində olanların fəaliyyətində yenilik, yaradıcılıq elementlərini görmək və onlara dəstək olmaq bacarığı. M.Vudkok və D.Frensis hesab edir ki, insanın yaradıcı olmasına mane olan bəzi maneələr var. O:

a) yeni şeylərə zəif həvəs;

b) imkanlardan kifayət qədər istifadə edilməməsi;

c) həddindən artıq gərginlik;

d) həddindən artıq ciddilik;

e) zəif metodologiya.

Nailiyyət və sahibkarlıq ruhu... Bu keyfiyyətlər olmadan effektiv lider təsəvvür etmək mümkün deyil. Əsas ehtiyaclardan biri insanın nailiyyətlərə can atmasında - özünü həyata keçirmə ehtiyacında, məqsədlərə çatmaqda özünü göstərir. Araşdırmalar göstərir ki, bu xüsusiyyətlərə malik olan menecerlər bir sıra xüsusiyyətlərə malikdirlər.

Əvvəlcə, onlar problemin həlli üçün məsuliyyət daşıya biləcəkləri vəziyyətlərə üstünlük verirlər.

İkincisi, onlar riskin əsasən proqnozlaşdırıla bilən və hesablanmış olmasını təmin etməyə çalışaraq, özlərini həddən artıq riskə məruz qoymağa və qarşılarına orta hədəflər qoymağa meylli deyillər.

Üçüncüsü, nail olmaq üçün çalışan insanlar həmişə geribildirim - tapşırığın öhdəsindən nə qədər uğurla çıxdıqları barədə məlumatların olması ilə maraqlanırlar.

Məsuliyyət və etibarlılıq. Müasir idarəetmədə bu şəxsiyyət xüsusiyyətləri həm şirkətin, həm də rəhbərin özünün bir növ “vizit kartı”dır. Reputasiya puldan daha dəyərlidir və itirilirsə, əbədidir. Nüfuzuna dəyər verən bir firma üçün, itkilərə səbəb olsa belə, öhdəliklərin yerinə yetirilməli olduğu tamamilə aydındır. Təəssüf ki, bu gün məsuliyyət və etibarlılıq böyük çatışmazlıqdır və biz bunu siyasətdə, iqtisadiyyatda, mənəviyyatda daim hiss edirik. Bununla belə, iddia etmək olar ki, gələcək o şirkətlərə və liderlərə məxsusdur ki, onların şüarı əla keyfiyyət, performansın etibarlılığı və müştərilərlə münasibətlərdə sədaqətdir (T. Peter, R. Waterman).

Müstəqillik... Müstəqillik liderin mühüm şəxsiyyət xüsusiyyətidir. Müstəqillik liderin müstəqil qərarlar qəbul etməyə və onlar üçün məsuliyyət daşımağa hazır olmasıdır. Məsləhətçilər nə qədər yaxşı olsalar da, başqalarının nə məsləhət verməsindən asılı olmayaraq, son qərarı menecer özü verməlidir!!! Müstəqillik könüllülükdən, istibdaddan uzaqdır. Rəhbər nə qədər müstəqildirsə, o, özünü bir o qədər müstəqil aparır, həmkarlarının fikirlərində rasional nüvə varsa, onlara qulaq asmaq bir o qədər dəyərli və faydalıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, görkəmli sahibkarlar öz şirkətlərində fikir ayrılığını təşviq edirlər... Bu, bütün baxımdan vacibdir, çünki həmfikirlər eyni düşünənlər deyil, eyni düşünənlərdir... Güclü, müstəqil lider, tabeliyində olanlar arasında fikir ayrılığına düşməyən insanların olmasına imkan verə bilər. Yalnız müqavimət göstərən bir şeyə güvənə bilərsiniz!!!

Ünsiyyətcillik (insanlıq). Liderin fəaliyyətində bunun nə qədər zəruri olduğunu sübut etməyə xüsusi ehtiyac yoxdur. Təkcə onu demək kifayətdir ki, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, menecer iş vaxtının dörddə üçündən çoxunu ünsiyyətə sərf edir. Son bir neçə mühazirə ünsiyyət və liderin kommunikativ xüsusiyyətlərinin inkişafı məsələlərinə həsr olunacaq. Bu arada mən özümü aşağıdakı əsas məqamlarla məhdudlaşdıracağam. Ünsiyyətcillik, ünsiyyət bacarıqları olmadan insanlarla münasibət qurmaq bacarığı kimi fundamental keyfiyyət mümkün deyil. Ünsiyyətcillik - keyfiyyət anadangəlmə deyil, inkişaf etdirilə bilər.Ünsiyyət bacarıqlarının inkişafı menecerin özünü təkmilləşdirməsinin və özünü inkişaf etdirməsinin vacib hissəsidir. Beləliklə, menecerin şəxsiyyəti ilə bağlı əsas xüsusiyyətləri nəzərdən keçirdik. Qaldı ki, insan anadangəlmə yuxarıda qeyd olunan keyfiyyətlər məcmusuna malik deyil, onların hamısı təbiətdən aldığı xüsusiyyətlərin və onun həyatının ictimai-tarixi şəraitinin məcmusudur. Lazımi keyfiyyətlərin formalaşmasına sosial-psixoloji təlimlər, təhsilin digər xüsusi formaları kömək edə bilər. Ancaq əsas odur ki, liderin özünü təkmilləşdirmək arzusu olsun və o, hər gün “qurmaq”, öz şəxsiyyətini yaratmaq lazım olduğunu başa düşür.

4. Hüquq-mühafizə orqanının rəhbərinin şəxsiyyəti. Hüquq-mühafizə orqanı rəhbərinin fəaliyyətinin və funksiyalarının psixoloji təhlili.

Hüquq-mühafizə orqanının rəhbərinin şəxsiyyətinə qoyulan tələblərin mahiyyətini açmaq üçün onun əsas funksiyaları, vəzifələri və idarəetmə fəaliyyətinin əsas struktur bloklarının nədən ibarət olduğu barədə aydın təsəvvürə malik olmaq lazımdır.

Amerikalı menecment psixoloqları T.Fitscerald və Q.Karlson qeyd etmişlər liderdir tabeliyində olanların bütün fəaliyyətinə qərar verən, idarə edən, təşkil edən, planlaşdıran və nəzarət edən məsul şəxs…

Hüquq-mühafizə orqanının rəhbərinin qarşısında duran funksiya və vəzifələr toplusu onun şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərinə, idarəetmə hazırlığına böyük tələblər qoyur.

İdarəetmə funksiyasını idarəetmə fəaliyyətinin müəyyən məzmunu ilə xarakterizə olunan nisbətən müstəqil hissəsi kimi başa düşsək, onun tərkibində aşağıdakıları adlandıra bilərik:

proqnozlaşdırma,

təşkilat,

tənzimləmə,

nəzarət.

Bu idarəetmə funksiyaları toplusu müasir şəraitdə hüquq-mühafizə orqanlarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini ifadə edir. Eyni zamanda, bu yanaşma A.Fayolun funksional konsepsiyası ilə ziddiyyət təşkil etmir.

İdarəetmə funksiyalarının gündəlik həyata keçirilməsi menecerdən bir çox konkret tədbirlər və tədbirlər həyata keçirməyi tələb edir: görüşlər, sənədlərlə işləmək, ziyarətçilərin qəbulu və s.. Çox vaxt bu hərəkətləri menecerin fəaliyyətinin empirik vahidləri adlandırırlar. Tədqiqat göstərdi ki, bütün bu empirik fəaliyyət vahidləri bir-biri ilə əlaqəli üç nəzəri fəaliyyət vahidini özündə birləşdirir:

1) koqnitiv fəaliyyət,

2) qərar qəbuletmə fəaliyyəti,

3) onlardan istifadənin təşkili üzrə fəaliyyət.

Bu nəzəri fəaliyyət vahidləri mövzu, məqsəd, motiv, hərəkət və nəticələrə görə bir-birindən fərqlənir.

Belə nəticəyə gəlmək asandır ki, idarəetmə funksiyalarının hər birinin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilməsi, hər biri idrak fəaliyyətinə, konkret qərarların qəbul edilməsinə və onların həyata keçirilməsinin təşkilinə əsaslanan konkret fəaliyyətlər vasitəsilə baş verir. Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, məzmun, i.e. müxtəlif idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində bu fəaliyyətlərin subyektiv-obyektiv məzmunu fərqli olacaqdır.

Rəhbər tərəfindən idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi hüquq-mühafizə orqanlarının strukturunun və fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Bu xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir: tabeliyin sərt formaları və ordu kimi daxili nizamnamələr; menecerin xüsusi intizam hüquqları; işçilərin konkret iş şəraiti və onların fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyətinin artırılması. Bəzi hüquq-mühafizə orqanlarının əməkdaşları (məsələn, müstəntiqlər) prosessual müstəqilliyə malikdirlər ki, bu da onlara idarəedici təsir imkanlarını müəyyən dərəcədə məhdudlaşdırır.

Hüquq-mühafizə orqanlarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini kadrların fəaliyyətinin və onların idarə edilməsinin ifrat xarakterinə aid etmək olar. Ekstremal vəziyyətlər hüquq-mühafizə orqanının rəhbərini stresli amillər altında məsuliyyətli qərarlar qəbul etməyə məcbur edir: vaxt çatışmazlığı, məlumat çatışmazlığı, təhlükə, vətəndaşların, işçilərin həyatı və sağlamlığı üçün artan məsuliyyət və s.

Hüquq-mühafizə orqanı rəhbərinin şəxsiyyətinin psixoloji xüsusiyyətləri. Hüquq-mühafizə orqanlarının rəhbərlərinin və sıravi işçilərinin xeyli hissəsi arasında keçirilən sorğu səmərəli işləyən lider üçün ən vacib tələbləri xarakterizə edən ümumiləşdirilmiş keyfiyyətlər silsiləsi tərtib etməyə imkan verdi.

Menecerin şəxsiyyətinə olan əsas tələblərin təhlili onları bir neçə tərkib hissəyə və ya bloka bölməyə imkan verir.

İlk növbədə əks etdirən keyfiyyətləri qeyd etmək lazımdır menecer üçün funksional və rol tələbləri, xidməti vəzifələrinin uğurla yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş (məsələn, səriştə, hüquq-mühafizə orqanının işində gələcəyi görmək bacarığı, rəhbərlik qabiliyyəti və s.).

İkinci blok daxildir ünsiyyət və işgüzar keyfiyyətlər lider (tabeliyində olanların biliyi, insanlarla işləmək bacarığı, həmkarları ilə psixoloji uyğunluq və s.).

Üçüncü blok formalaşır əxlaqi və əxlaqi tələblər hüquq mühafizə orqanı rəhbərinin şəxsiyyətinə (ədəblilik, öhdəlik, zəhmətkeşlik, dürüstlük, vicdanlılıq, etik davranış və s.).

Respondentlər də adlarını çəkiblər onların fikrincə, rəhbər vəzifə tutmağa əks göstəriş olan keyfiyyətlər:

idarəetmə hazırlığının olmaması və peşəkar bacarıqsızlıq;

təkəbbür; kobudluq və kobudluq;

prinsipsiz iş;

qərarsızlıq;

rəhbərlərə tabe olmaq;

tabeliyində olanların məlumatsızlığı;

səlahiyyət və hüquqlardan sui-istifadə;

xırda tələbkarlıq və seçicilik.

haqqında danışa bilərsiniz psixoloji potensial fəaliyyətinin səmərəliliyini və idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsini təmin edən hüquq-mühafizə orqanının rəhbəri. Struktur olaraq liderin belə bir psixoloji potensialı ondan formalaşır :

1) fərdi idarəetmə konsepsiyası;

2) idarəetmə hazırlığı;

3) əxlaqi və psixoloji keyfiyyətlər;

4) koqnitiv və intellektual keyfiyyətlər;

5) idarəetmə bacarıqları;

6) emosional və iradi keyfiyyətlər;

7) kommunikativ keyfiyyətlər.

/. Fərdi idarəetmə konsepsiyası hüquq-mühafizə orqanının rəhbəri əsas idarəetmə problemləri sisteminə, tabeliyində olanlara təsir üsullarına, işçilərin fəaliyyətinin və şəxsi əməyinin təşkilində çətinliklərə subyektiv, şəxsi baxışdır. Formalaşmış formada o, rəhbərin fəaliyyətinin şəxsi mənasını açır, idarəetmə işinin motivasiyasına, konkret xidmət və həyat məqsədlərinin qoyulmasına təsir göstərir.

2. İdarəetmə hazırlığı daxildir müxtəlif idarəetmə problemlərini səmərəli həll etmək üçün bilik, bacarıq və bacarıqlar. Bunun vacib elementi kadrlarla işi təkmilləşdirməyə, tabeliyində olanlarla səmərəli qarşılıqlı əlaqəyə, onların davranışlarına münaqişəsiz təsir etməyə və lider tərəfindən təşkilatda əlverişli idarəetmə mühitinin formalaşmasını təmin etməyə yönəlmiş psixoloji hazırlıqdır.

3. Mənəvi-psixoloji keyfiyyətlərəks etdirmək hüquq-mühafizə orqanı rəhbərinin mənəvi öhdəlikləri və etik davranış normaları. Söhbət əxlaq, idarəçilik etikası, özünəməxsus əxlaq normaları, başqa insana qarşı humanist münasibət baxımından düzgün və zəruri davranışdan gedir. İşçi davranışının mənəvi əsasları aşağıdakı mənəvi-psixoloji keyfiyyətləri təşkil edir: peşəkar vəzifə hissi; peşəkar şərəf; Ədalət; prinsiplərə riayət etmək; dürüstlük; ədəb; simpatiya və empatiya; cəsarət; qanunun aliliyinə və vəzifə intizamına riayət olunmasına istiqamətlənmə; dostluq hissi; cinayət qurbanlarına qarşı insanlıq və mərhəmət və s.

4. Koqnitiv və intellektual keyfiyyətlər. Məlumdur ki, yaxşı inkişaf etmiş qavrayış və diqqət keyfiyyətləri rəhbərə hüquq-mühafizə orqanının fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, yaranan cinayət vəziyyəti, işçinin və konkret peşəkar kollektivin şəxsiyyət xüsusiyyətləri haqqında kifayət qədər məlumat əldə etməyə imkan verir. Menecerin üzlər üçün peşəkar yaddaşı, şəxsin görünüşü, nömrələri (məsələn, doğum tarixləri), adlar, ata adları, soyadlar və s. tabeliyində olanlarla səmərəli ünsiyyət qurmağa, ona qarşı müsbət münasibət formalaşdırmağa imkan verir. Liderin məhsuldar təfəkkürü çeviklik, genişlik, tənqidilik, sürət, cəld zəka, proqnozlaşdırıla bilənlik, evristik və s. kimi keyfiyyətlərlə xarakterizə olunur.

5. İdarəetmə bacarıqları, mayor aid etməktəşkilatçılıq və pedaqoji bacarıqlar hüquq-mühafizə orqanının rəhbəri.

Təşkilati hüquq-mühafizə orqanının rəhbərinin bacarığı bacarıqları daxildir:

özünüzü tanıyın;

insanları natamam məlumatlarla tanımaq;

ətrafdakı insanlarla psixoloji əlaqə qurmaq və saxlamaq;

insanları gündəlik fəaliyyətlərində öyrənmək;

insanlara nəzarətedici təsir göstərmək; gücdən istifadə etmək və s.

pedaqoji incəlik;

psixoloji müşahidə;

insanlarla işləməyə maraq;

tabeliyində olan şəxsin şəxsiyyətini dizayn etmək, onun inkişaf perspektivlərini görmək bacarığı;

tabeliyində olanların təlim və təhsil səviyyəsini obyektiv qiymətləndirmək bacarığı;

nitqi mənimsəmək bacarığı və s.

6. Emosional və iradi keyfiyyətlər. Liderin işi stress və mənfi təcrübələrlə əlaqələndirilir. arasında stress faktorları, başın fəaliyyəti ilə əlaqəli olanlara tez-tez deyilir:

ağır iş yükü və boş vaxtın olmaması;

başın yeni mövqeyinə girməklə bağlı çətinliklər;

qəbul edilmiş qərarlar üçün artan məsuliyyət;

menecerin nə etməli olduğu, nə istədiyi və əslində nə etdiyi arasında uyğunsuzluq hissi;

karyera saxlamaq adı ilə tez-tez kompromislərə getmək ehtiyacı;

tabeliyində olanların fəaliyyəti ilə bağlı əks əlaqənin olmaması;

rəhbərlər və tabeliyində olanlarla qeyri-qənaətbəxş münasibətlər;

iş artımında qeyri-müəyyənlik;

peşəkar kollektivdə əlverişsiz sosial-psixoloji iqlim və s.

Stressi aradan qaldırmağın əsas qaydası liderin çətinliklərə qalib gəlmək, onlara qarşı passiv olmamaq, eyni zamanda qəzəblənməmək, başqalarını günahlandırmamaq və ədalətsiz tale nümunələri toplamamaqdır. Stressə reaksiya mənalı və balanslı olmalıdır. Lider ilk emosional impulslara tab gətirməməli, təmkinli və soyuqqanlı olmalı, ətraf aləmə real baxmalı və eynilə realist davranmalıdır. Rəhbər qətiyyət, əzmkarlıq, özünü idarə etmə, emosional tarazlıq kimi emosional və iradi keyfiyyətlərin inkişafına diqqət yetirməlidir; dözümlülük, dözümlülük, təmkinlilik, soyuqqanlılıq, özünə inam və s.

7. Ünsiyyət keyfiyyətləri. Araşdırmalar göstərdi ki, kömək edən kommunikativ keyfiyyətlər var rəhbər və işçilər arasında işgüzar qarşılıqlı əlaqənin effektivliyi:

təşkilat;

güvən;

müstəqillik;

təvazökarlıq;

tabeliyində olanlarla əməkdaşlığa istiqamətlənmə;

kömək etmək istəyi;

simpatiya;

öhdəlik;

ünsiyyət texnikasına sahib olmaq;

həssaslıq; həssaslıq;

qayğıkeşlik;

Ədalət;

ünsiyyətdə səmimilik;

birgə fəaliyyətdə fəaliyyət;

ünsiyyətcillik;

ardıcıllıq;

nəzakət.

Aşağıdakı keyfiyyətlər işgüzar qarşılıqlı əlaqəni çətinləşdirir:

skeptisizm;

utancaqlıq;

itaət;

super uyğunluq;

öz imkanlarının yenidən qiymətləndirilməsi;

aqressivlik;

hökmranlığa can atmaq;

özündənrazılıq;

izolyasiya;

əsəbilik;

inciklik;

inamsızlıq;

şübhə;

qabalıq;

təvazökarlıq;

izolyasiya;

gizlilik.

Liderin kommunikativ keyfiyyətlərinin təzahürü tabeliyində olanların müəyyən keyfiyyətləri ilə əlaqələndirilir.

üçün istəkləri yüksək səviyyədə olan, üstünlük əldə etməyə çalışan, yüksək özünə hörmət, tərəfdaşlıq və diqqəti cəlb etməyən təsir göstərən işçilər daha uyğundur.

Həmin işçilər üçün kim açıq-aydın həddən artıq qiymətləndirilmiş (bəzən əsassız) iddiaları, aqressivliyi, həmkarlarına qarşı aşağılayıcı münasibəti ortaya qoyursa, məsafə saxlamaq və əsasən rəsmi münasibətlər qurmaq taktikasını seçmək daha yaxşıdır.

© 2015-2019 saytı
Bütün hüquqlar onların müəlliflərinə məxsusdur. Bu sayt müəllifliyi iddia etmir, lakin pulsuz istifadəni təmin edir.
Səhifənin yaradılma tarixi: 2016-04-11

Lider olmaq kifayət qədər çətindir. Təkcə onun üzərinə qoyulan məsuliyyətə görə deyil, həm də ona görə ki, bir çox komandalarda liderlərin hərəkətləri və intellektləri kifayət qədər şübhə ilə qiymətləndirilir. Bundan əlavə, müdirlər təkəbbür kimi müxtəlif mənfi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə də sahibdirlər. Əksər hallarda liderlər hörmətə layiqdirlər. Axı onlar yaxşı liderlər kimi doğulmayıblar, lakin məqsədə çatmaq üçün çox səy göstəriblər.

Bir şəxs yüksək vəzifəyə təyin edilməzdən əvvəl onun namizədliyi ən çox müəyyən meyarlara görə qiymətləndirilir. Əsas müzakirə mövzusu müəyyən bacarıqların və xarakter xüsusiyyətlərinin olmasıdır. İdarəetmə psixologiyası liderin hansı keyfiyyətlərə malik olması lazım olduğunu anlamağa kömək edəcəkdir. Əvvəla, bunlar liderlik mövqeyində uğurla həyata keçirilməsinə kömək edən fərdi xüsusiyyətlər olacaqdır. Yalnız belə tələblərə cavab verən və ya çatışmayan keyfiyyətləri inkişaf etdirə bilən insanlar karyera yüksəlişinə nail ola və müdirin kreslosunu tuta bilərlər.

Optimal özünə hörmət

Öz addımlarınızı və hərəkətlərinizi idarə edə bilmədən, həmçinin onları tənqidi nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirmədən yaxşı rəhbər olmaq çətindir. İş yoldaşları ilə rahat münasibətlər üçün düzgün özünə hörmət də tələb olunur. Bu keyfiyyətə malik olan rəis tabeliyində olanlara adekvat tələblər qoyur. Onlar üçün hansı yüklərin mümkün olacağını bilir.

Uca ambisiyalar

Bu xarakter xüsusiyyətini uğurlu karyera yüksəlişi üçün lazım olan mühərrik adlandırmaq olar. Yüksək ambisiyaları olan işçinin həyata keçirdiyi bütün fəaliyyətlər şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlib. Çox vaxt bu, ona fərqlənməyə və yüksəliş təklifi almağa imkan verir. Öz biznesini idarə edənlər üçün iddialılıq da vacibdir. Həqiqətən, onun olmadığı təqdirdə, bir insanın xarab olması və ya kiçik bir köşkün sahibi olaraq qalması ehtimalı var. Baxmayaraq ki, o, supermarket sahibi olmaq potensialına malik ola bilər.

Qətiyyət və əzmkarlıq

Uğursuzluqlardan və bütün bilinməyənlərdən, başqalarının fikirlərinə çevik olmaqdan qorxursanız, çətin ki, uğur qazanacaqsınız. Şübhəsiz ki, bütün insanlar potensial risklərdən narahatdırlar. Bununla belə, qorxularınızı şişirtməməlisiniz. Effektiv lider qorxsa da, planlarına çatmaqda israrlı olacaq. İlk addımlardan sonra belə uğur yaxınlaşmır.

Balans və səbir

Təmkinini itirən və emosiyalarının təzahürlərinə nəzarət etməyi bilməyən bir müdirin işçilərin gözündə nüfuzlu mütəxəssis kimi görünməsi ehtimalı azdır. Və əksinə, liderin həmişə hörmətlə qarşılanacağı şəxsi keyfiyyətləri təvazökarlıq və sakitlikdir. Enerjili və optimist bir müdir işçilərə öz performanslarını yaxşılaşdırmaq üçün nümunə və ilham kimi xidmət edəcəkdir.

Bir məsuliyyət

Əsl lider üçün məsuliyyət yalnız işləməklə məhdudlaşmır. Bu, bütün komandaya da aiddir. Lider özünü uzaqdan aparırsa, bu qiymətə dəyməz. Özünü yad hiss edən insanlar artıq belə bir müdirə etibar etməyəcəklər. Hansı ki, iş prosesinin məhsuldarlığına mənfi təsir göstərir.

Tələbkarlıq

Bütün işçilərdən müəyyən tapşırıqları yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirmək tələb olunur. Onlara məsuliyyətsizliyin təzahürü üçün ən kiçik səbəb göstərilsə, işin mütəşəkkilliyi, ahəngdarlığı pozulacaq. Ona görə də hər bir rəhbər yadda saxlamalıdır ki, kollektivdə nizam-intizam ondan asılıdır. Təlimatların qeyd-şərtsiz və tez yerinə yetirilməsi üçün yaxşı bir stüard onlara bərabər və xeyirxah bir səs verir və tabeliyində olanlarla ədalətli, lakin ciddi şəkildə davranır. Təhdid və qışqırıqlar istifadə edilməməli olan taktikalardır.

Bərabər rəftar

Bir çox menecer işçilərə fərqli yanaşır. Nəzərə almaq lazımdır ki, kollektivlər bunu bağışlamır. Buna görə də insanları sevimlilərə və adi işçilərə bölməyin... Hamıya bərabər münasibət göstərilməlidir.

Hörmət və nəzakət

Komandada hər bir işçi hörmətə layiqdir, hətta adi təmizlikçi xanım belə. İnsanları alçaltmaq yox, dəstəkləmək, özlərinə inamı gücləndirmək lazımdır. Çoxları bu fikirdə yekdildir ki, ideal lider işçilərin sağlamlığı ilə maraqlanmağı, onlarla empati qurmağı bilir və həmçinin zarafatla gərginliyi aradan qaldıra bilir. Belə bir patron işçilər tərəfindən yaxın adam kimi qəbul edilir. Buna görə də, onu narahat etməməyə çalışaraq, işi mümkün qədər səmərəli yerinə yetirməyə çalışırlar.

İdeal liderin peşəkar keyfiyyətləri

Şirkətin uğuru daha çox rəhbərin peşəkarlığından asılıdır. Beləliklə, hər bir menecer aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

Qabaqcıl bilik

Nümunə olan və mühüm qərarların qəbulunda səlahiyyət sahibi olan lider hər bir komandadadır. Müəyyən bir fəaliyyət sahəsində səriştəli insan məhz belədir ki, müdirin olması lazımdır. Və verilən qərarların həqiqətən düzgün olması üçün dərin biliyə sahib olmaq lazımdır. Menecerin şaxələndirilmiş inkişaf və özünütəhsil üçün daimi səy, digər mütəxəssislərin rəyini nəzərə alaraq problemləri müəyyən etmək və onları effektiv şəkildə aradan qaldırmaq bacarığı kimi peşəkar keyfiyyətləri daha az əhəmiyyət kəsb etmir.

Təşkilatçılıq qabiliyyəti

İşi təşkil etmək bacarığı - hər bir patron üçün zəruri olan xarakter xüsusiyyətlərinə də aiddir. Həqiqətən, yalnız bütün işçilər arasında yaxşı əlaqələndirilmiş qarşılıqlı əlaqə şirkətin çiçəklənməsinə və inkişaf etməsinə səbəb olacaqdır.

Qərar verməkdə gecikməmək bacarığı

Rəhbər yaranan vəziyyətlərə tez reaksiya verməli, onları təhlil etməyi bacarmalı, həmçinin dərhal əmrlər verməlidir. Bir çox hallarda tərəddüd etmək, çaşqınlıq və ya qərarsızlıq göstərmək mümkün deyil. Menecer həm inventar maddələrinə, həm də insanlara cavabdehdir. Buna görə də o, müxtəlif vəziyyətlərdə nə edilməli olduğunu aydın şəkildə başa düşməlidir.

Yaxşı menecerin iş keyfiyyətləri

Liderin necə olmasından danışarkən onun işgüzar keyfiyyətlərini qeyd etməmək olmaz. Aşağıdakı fərdi xüsusiyyətlərə xüsusi diqqət yetirilməlidir:

• şəxsi qərar qəbul etmə və onlar üçün şəxsi məsuliyyət. Başqa sözlə desək, yaxşı müdir qərarları özü verir, başqalarına həvalə etmir. Onları özü həyata keçirir;
• öz üzərində və komandanın inkişafı üzərində işləməyə çalışmaq. Menecer iş prosesini daha səmərəli edə biləcək yeni yanaşmalar axtarmalıdır. Şirkət hansı fəaliyyətlə məşğul olursa olsun, onun uğuru həmişə birbaşa olaraq daimi irəliləyiş, müasir həllər axtarışı, eləcə də ən son texnologiyaların təsiri ilə bağlı olacaq;
• müxtəlif yeniliklərə, eləcə də şirkət üçün əsas iş olan fəaliyyət sahəsindəki dəyişikliklərə uyğunlaşma bacarığı;
• komandanın təbiətinə ən yaxşı uyğun gələn idarəetmə üsullarını seçmək bacarığı. İstədiyiniz məqsədlərə nail olmaq həmişə nəyin bahasına olursa olsun lazım deyil. Komanda qarşısında yalnız səlahiyyətləri daxilində olan vəzifələri qoymaq lazımdır. Buna görə də, hər bir insan üçün komandada rahat olacaq bir iş ritmini necə inkişaf etdirməyi öyrənməlisiniz.

Komandada yaranan situasiyalardan asılı olaraq, yaxşı müdir müxtəlif rolları sınamağa məcbur olur. Müdir cəzalandıra və ya mükafatlandıra bilən ata kimidir. Üstəlik, bu, həmişə ədalətli qərar olacaq. Bəzən o, çətin qərar qəbul edib əsgəri ölümə göndərə bilən batalyon komandirinə çevrilir, əgər problemin yeganə mümkün həlli budursa. Bu zaman o, kənarda durmayacaq, qrupa rəhbərlik edəcək. Bəzən həmkarına dəstək olan, problemi ilə tək qoymayan dostdur. Bununla belə, müdir həmişə müdir olaraq qalır, çünki şirkətin maraqları onun üçün prioritet olmalıdır.

Xarakterinizdə liderlik mövqeyi tutmaq üçün bütün əsas keyfiyyətlərə sahibsinizsə, əmin ola bilərsiniz ki, bu, şübhəsiz ki, sizin olacaq. Qalan hər kəs, məsələn, artan ambisiyalardan başlayaraq, özünü inkişaf etdirməyə çalışmalıdır. Bəlkə də bu addım karyeranızı daha uğurlu edəcək.