Beskrivelse af personalevurderingsprocedure. Personlig vurdering

Introduktion

At mestre moderne ledelsesmetoder for russiske virksomheder er ikke kun en vigtig og presserende opgave, men også en kompleks. Vanskeligheden ligger i ufuldkommenheden af ​​betingelserne for vores økonomiske aktivitet, såvel som i den kroniske og hurtigt voksende efterslæb bag de højt udviklede lande i verden på ledelsesområdet. Dette er tydeligst blevet manifesteret i de senere år med styrkelsen af ​​den såkaldte magtlodret, eller mere enkelt den uberettigede bureaukratisering af alle regeringsniveauer i staten og erhvervslivet. Faktum er, at de ledelsessystemer og metoder, der i øjeblikket anvendes i Rusland, er tilgange, der i bedste fald anvendes i højt udviklede lande for 50 - 60 år siden, og forbedringen af ​​denne situation begyndte for ganske nylig.

Konkurrenceevnen for russiske virksomheder af alle størrelser og industrier uden undtagelse i forhold til virksomheder og virksomheder i højt udviklede lande (at dømme efter kvaliteten af ​​varer og tjenesteydelser i kombination med produktiviteten og effektiviteten af ​​deres produktion) er ekstremt lav. Uden en radikal revision af ledelsessystemer på alle niveauer vil selv de mest avancerede maskiner og udstyr ikke være i stand til at give tilstrækkelige økonomiske resultater. Men ikke alt er godt med moderne ledelsesteknologier i landet.

I denne henseende skitserede jeg i mit arbejde teknologien til at udføre personalevurdering, som et nøgleværktøj til styring af menneskelige ressourcer i en virksomhed, planlægning af en professionel karriere, overvejede automatisering af personalevurdering og leverede standard metodologiske dokumenter til certificering.

1. Generelle karakteristika for personalevurderingsmetoder

Før eller siden står HR-chefen over for opgaven med at udføre personalecertificering. Når man vælger metoder til at udføre personalecertificering, er det vigtigt ikke at tabe dets mål af syne, nemlig: at vurdere medarbejdernes præstationer og deres egnethed til deres stillinger, samt at identificere lovende medarbejdere til deres uddannelse og forfremmelse. Ud fra denne forståelse af målene for certificering følger det logisk, at certificeringsprocedurer er opdelt i to komponenter:

ojob evaluering

o personlig vurdering.

Jobevalueringhar til formål at sammenligne det faktiske indhold, kvalitet, volumen og intensitet af personalearbejdet med det planlagte. De planlagte egenskaber ved personalearbejde præsenteres som regel i planer og programmer, teknologiske kort og virksomhedens arbejde. Jobevaluering gør det muligt at evaluere:

·antal

·kvalitet

· arbejdsintensitet.

Personlig vurderinghar til formål at studere graden af ​​parathed hos en medarbejder til at udføre præcis den type aktivitet, han er engageret i, samt at identificere niveauet af hans potentielle evner for at vurdere udsigterne til vækst (rotation), samt udvikling af personaleforanstaltninger, der er nødvendige for at nå de personalepolitiske mål.

En analyse af ledelsespraksis viser, at virksomheder i de fleste tilfælde bruger begge typer medarbejderpræstationsvurdering samtidigt. Der gennemføres således procedurer rettet mod både at vurdere arbejdsresultater og medarbejdernes personlige og forretningsmæssige egenskaber, der har indflydelse på opnåelsen af ​​disse resultater.

Det skal bemærkes, at både de vurderedes nærmeste ledere, samt øvrige foresatte, kolleger, underordnede, HR-specialister, eksterne konsulenter og endelig den vurderede selv (selvvurdering) kan inddrages i personalevurderingen. Et minimalt kendskab til personalevurderingsmetoder for alle medarbejdere er således en garanti for, at de anvendte metoder giver den forventede effekt.

Alle vurderingsmetoder kan opdeles i metoder individuel vurdering medarbejdere, som er baseret på undersøgelse af medarbejderens individuelle kvaliteter og metoder gruppevurdering , som er baseret på at sammenligne effektiviteten af ​​arbejdere inden for.

Mange vurderingsmetoder, der bruges i dag, blev udviklet i det sidste århundrede. Men under udviklingen af ​​disse metoder har de gennemgået en betydelig transformation.

De mest almindelige metoder til personalevurdering er:

Spørgeskemametode.

Vurderingsspørgeskemaet er et specifikt sæt spørgsmål og beskrivelser. Evaluatoren analyserer tilstedeværelsen eller fraværet af de specificerede træk hos den person, der bliver certificeret, og noterer den passende mulighed.

Beskrivende vurderingsmetode.

Evaluatoren skal identificere og beskrive de positive og negative adfærdstræk hos den person, der vurderes. Denne metode giver ikke mulighed for tydelig registrering af resultater og bruges derfor ofte som et supplement til andre metoder.

Klassificeringsmetode.

Denne metode er baseret på at rangordne certificerede arbejdere efter et bestemt kriterium fra bedst til værst og tildele dem et bestemt serienummer.

Metode til sammenligning af par.

Ved denne metode sammenlignes en gruppe attestere i samme stilling, hver med hinanden, og derefter tælles antallet af gange, som attesteren viste sig at være den bedste i sit par. På baggrund af de opnåede resultater opbygges en samlet vurdering for gruppen

Det er baseret på en vurdering af medarbejderens egnethed til den besatte stilling. Den vigtigste komponent i denne type vurdering er listen over opgaver, som den certificerede medarbejder skal udføre. Efter at have udarbejdet denne liste (den kan også tages fra jobbeskrivelser), studeres aktiviteterne under hensyntagen til den tid, medarbejderen bruger på beslutningstagning og måder at udføre tildelte opgaver på. Det tager også højde for, hvor økonomisk medarbejderen bruger materielle ressourcer. Derefter vurderes egenskaberne hos den certificerede medarbejder, der er opført på listen, fx på en 7-trins skala: 7 - meget høj grad, 1 - meget lav grad.

Analyse af resultaterne kan udføres enten ved at korrespondere de identificerede vurderinger med referencerne eller ved at sammenligne resultaterne opnået fra medarbejdere i samme stilling.

Specificeret distributionsmetode

I denne metode instrueres evaluatoren i at bedømme medarbejdere inden for en forudbestemt (fast) ratingfordeling. For eksempel:

% - utilfredsstillende

% - tilfredsstillende

% - ganske tilfredsstillende

% - Bøde

% - Store

i alt - 100 %

Det eneste, der kræves af medarbejderen, er at skrive medarbejderens efternavn ned på et særskilt kort og fordele dem i grupper i henhold til en given kvote. Fordeling kan ske på forskellige grundlag (evalueringskriterier).

Metode til vurdering af kritisk situation

For at bruge denne metode udarbejder evaluatorer en liste over beskrivelser af medarbejderes "korrekte" og "forkerte" adfærd i typiske situationer - "afgørende situationer". Disse beskrivelser er opdelt i kategorier efter arbejdets art. Dernæst udarbejder den, der foretager vurderingen, en journal for hver medarbejder, der vurderes, hvori han indtaster eksempler på adfærd for hver rubrik. Denne journal bruges senere til at evaluere medarbejderens forretningsmæssige kvaliteter.

Typisk bruges denne metode i evalueringer foretaget af lederen, frem for af kolleger og underordnede.

Det er baseret på brugen af ​​"afgørende situationer", hvorfra de nødvendige personlige forretningsmæssige og personlige egenskaber hos medarbejderen udledes, som bliver evalueringskriterier. Evaluator læser beskrivelsen af ​​ethvert evalueringskriterium (f.eks. ingeniørkompetence) i vurderingsspørgeskemaet og sætter karakter på skalaen i overensstemmelse med evaluatorens kvalifikationer. En dyr og arbejdskrævende metode, men tilgængelig og forståelig for arbejderne.

Adfærdsobservationsskalametode

I lighed med den foregående, men i stedet for at fastlægge medarbejderens adfærd i en afgørende situation på det aktuelle tidspunkt, registrerer taksatoren på skalaen antallet af tilfælde, hvor medarbejderen tidligere har opført sig på den ene eller anden måde. Metoden er arbejdskrævende og kræver betydelige materialeomkostninger.

Metode til spørgeskemaer og sammenlignende spørgeskemaer

Indeholder et sæt spørgsmål eller beskrivelser af medarbejdernes adfærd. Skønsmanden sætter et mærke ud for beskrivelsen af ​​det karaktertræk, der efter hans mening er iboende hos medarbejderen, ellers efterlader et tomt rum. Summen af ​​karaktererne giver den samlede bedømmelse af medarbejderens profil. Anvendes til evaluering af ledelse, kolleger og underordnede.

Interview.

Denne teknik er lånt af HR-afdelinger fra sociologien.

Her er et eksempel på en samtaleplan til personlighedsvurdering. I interviewet er det vigtigt at få information om følgende komponenter og karakteristika ved personlighed:

intellektuel sfære;

motivationssfære;

temperament, karakter;

professionel og livserfaring;

sundhed;

holdning til professionel aktivitet

tidlige år;

børnehave;

erhvervsuddannelse (primær, sekundær, videregående, erhvervsrettet);

Militærtjeneste;

holdning til arbejde i virksomheden;

hobbyer;

selvværd af evner, sundhed;

ægteskabelig status, familieforhold;

former for fritid.

"360 graders vurdering" metode.

En medarbejder evalueres af sin leder, sine kolleger og sine underordnede. De specifikke vurderingsskemaer kan variere, men alle bedømmere udfylder den samme formular, og resultaterne behandles ved hjælp af computere for at sikre anonymitet. Formålet med metoden er at opnå en samlet vurdering af den person, der bliver certificeret.

Metode for uafhængige dommere.

Uafhængige medlemmer af kommissionen - 6-7 personer - stiller den person, der bliver certificeret, en række spørgsmål. Proceduren minder om krydsforhør på forskellige aktivitetsområder for den person, der bliver certificeret. Foran dommeren er der en computer, hvor evaluatoren trykker på "+"-tasten i tilfælde af et rigtigt svar og følgelig på "-"-tasten i tilfælde af et forkert svar. Efter afslutningen af ​​proceduren udsteder programmet en konklusion. Det er også muligt manuelt at behandle medarbejderens svar, hvorefter besvarelsernes rigtighed indtastes i en præ-kompileret formular.

Afprøvning.

Forskellige tests kan bruges til at evaluere en medarbejder. I henhold til deres indhold er de opdelt i tre grupper:

kvalifikation, der gør det muligt at bestemme graden af ​​medarbejderens kvalifikation;

psykologisk, hvilket gør det muligt at vurdere en medarbejders personlige egenskaber;

fysiologisk, afslører en persons fysiologiske egenskaber.

De positive aspekter ved testvurderingen er, at den giver dig mulighed for at opnå kvantitative karakteristika for de fleste vurderingskriterier, og computerbehandling af resultaterne er mulig. Men når man vurderer en medarbejders potentielle kompetencer, tager tests ikke højde for, hvordan disse evner kommer til udtryk i praksis.

Udvalgsmetode.

Vurderingen udføres af en gruppe eksperter og har til formål at identificere kandidatens evner, hvilket giver ham ret til at søge andre stillinger, især forfremmelse.

Denne teknik består af følgende trin:

aktiviteter er opdelt i individuelle komponenter;

effektiviteten af ​​hver type aktivitet bestemmes i point på en skala (for eksempel fra -10 til +10), og dermed bestemmes graden af ​​succes;

tre lister over job er udarbejdet: de jobs, der kan løses med succes, dem, der lykkes fra tid til anden, og dem, der aldrig lykkes;

o der foretages en endelig samlet vurdering

o Vurderingen i sin mest generelle form består af følgende fire handlinger:

udvælgelse af vurderede kvaliteter og medarbejderpræstationsindikatorer;

brug af forskellige metoder til indsamling af information;

vurderingsoplysninger bør give et omfattende billede af personen;

sammenligning af medarbejderens faktiske egenskaber med de påkrævede.

De sæt af kvaliteter, der studeres, udvikles under hensyntagen til de opgaver, stillingen udfører. Typisk er der fra 5 til 20 sådanne kvaliteter.

Vurderingscentermetode.

Denne metode løser to problemer:

medarbejderens personlige og forretningsmæssige egenskaber bestemmes (normalt bruges denne metode til at evaluere ledelsens medarbejdere)

et program for individuel træning for lederen fastlægges, hvilket giver ham mulighed for at udvikle sine evner og adfærdsmæssige færdigheder.

Testen tager forskellige tider, for eksempel at vurdere en mesters professionalisme, et par timer er nok, for en leder på lavt niveau - en dag, for mellemledere - to til tre dage, lidt mere for ledere og seniorledere . Nogle af de procedurer, der bruges til vurdering er:

*Udføre ledelseshandlinger. I løbet af de to timer, der er afsat til at løse opgaven, skal forsøgspersonen sætte sig ind i nogle instruktioner, forretningspapirer, ordrer og andet materiale, der er nødvendigt for at give ordrer om specifikke teknologiske, produktions- og personalemæssige spørgsmål. Dette simulerer virksomhedens reelle aktiviteter. Efter at have gennemført to timers arbejde med opgaven, interviewes den bedømte.

* Diskussion af problemer i en lille gruppe. Denne procedure giver dig mulighed for at identificere evnen til at arbejde i en gruppe. Gruppemedlemmer får udleveret materiale, som de skal sætte sig ind i, selvstændigt træffe en beslutning om et givet spørgsmål og under en gruppediskussion (40-50 minutter) overbevise andre om dets rigtighed. På alle disse stadier vurderes emnet af observatører i point.

*Tage beslutninger. Fagene er opdelt i flere grupper (repræsentanter for konkurrerende virksomheder). Virksomhedernes arbejde simuleres over flere år (2-5 år). Hver time regnes for et år, hvor en række problemer løses. Hvert emnes præstation vurderes af eksperter.

*Udvikling og præsentation af projektet. Det er nødvendigt at udvikle et udkast til plan for udvikling af en eller anden form for aktivitet på 1 time, som derefter forsvares foran eksperter.

*Udarbejdelse af et forretningsbrev. Hvert emne udarbejder forretningsbreve om forskellige emner og fra forskellige positioner: afslag, annullering af en beslutning, udtryk for negativ information osv. Handlinger vurderes af eksperter.

*Nogle gange praktiseres det også at sammenligne resultaterne af en medarbejders ekspertvurdering med dennes selvvurdering af hans personlige og forretningsmæssige egenskaber. Resultaterne af en sådan sammenligning kan være meget afslørende både for ledelsen og for medarbejderen selv.

Business spil metode.

Personalevurdering udføres inden for rammerne af specialdesignede simulerings- og udviklingsmæssige forretningsspil. Både deltagerne i business games selv og ekspertobservatører er involveret i vurderingen. Certificeringsvirksomhedsspil udføres som udgangspunkt for resultater, hvilket gør det muligt at vurdere medarbejdernes parathed til at løse nuværende og fremtidige problemer, samt den enkelte deltagers individuelle bidrag i spillet. Denne vurderingsmetode kan bruges til at bestemme effektiviteten af ​​medarbejdernes teamwork.

Metode til vurdering af målopfyldelse.

Lederen og den underordnede bestemmer i fællesskab nøglemålene for medarbejderens aktiviteter i en bestemt periode (en til seks måneder). Mål skal være konkrete, opnåelige, men udfordrende og skal være vigtige både for medarbejderens faglige udvikling og for at forbedre organisationens aktiviteter. De fastsatte mål skitserer medarbejderens ansvarsområde og rækken af ​​hans ansvar for den specifikke tidsramme, der er nødvendig for at opnå det tilsigtede resultat. Disse resultater skal mindst kunne måles som en procentdel. Resultater vurderes i fællesskab af leder og medarbejder ud fra individuelle standarder for at nå mål, men lederen har en afgørende stemme ved opsummering af resultaterne.

Vurderingsmetode baseret på kompetencemodeller.

Kompetencemodeller beskriver en medarbejders intellektuelle og forretningsmæssige kvaliteter, hans interpersonelle kommunikationsevner, der er nødvendige for succesfuld professionel aktivitet inden for rammerne af den eksisterende virksomhedskultur i organisationen. Gabet mellem det nødvendige og eksisterende kompetenceniveau bliver grundlaget for udviklingen af ​​individuelle faglige udviklingsplaner. Gennemførelsen af ​​disse planer, som kommer til udtryk i specifikke resultater af faglig aktivitet, er genstand for vurdering og selvevaluering samt uafhængig undersøgelse.

1.1 Balanced scorecard

10 år for sent i sammenligning med højt og moderat udviklede lande begyndte vi også at promovere balanced scorecard-systemet (BSS), en virkelig moderne ledelsesteknologi, der har bevist sin effektivitet i forskellige lande og industrier. Russisk virksomhed blev straks overbevist om, at dette netop var den teknologi, der ville give vores virksomheder mulighed for at "springe" til toppen af ​​verdens ledelsesstandarder og rangere blandt verdens virksomhedsledere med hensyn til effektivitet og kvalitet af ledelsen. Det er umuligt at tælle antallet af konsulenter, der i Ruslands vidder "studerer" forretningsstrukturer med henblik på at introducere BSC i dem. Det er endnu sværere at tælle antallet af ledere i russiske virksomheder, der er bukket under for løfter om fantastisk succes fra brugen af ​​denne fashionable teknologi. Men det er ikke så enkelt.

BSC er virkelig kun muligt i udviklende og lærende organisationer, i virksomheder med fleksible organisatoriske ledelsesstrukturer, inden for rammerne af gennemprøvede procedurer og regler for organisationsanalyse, dannelse af tværfunktionelle teams og arbejdsgrupper. Det giver mening at anvende BSC effektivt, når alle de progressive ledelsesteknologier, der tidligere er udviklet af menneskeheden, er blevet mestret. BSC erstatter ikke andre ledelsesteknologier, men er kun en af ​​formerne til at øge effektiviteten.

I bund og grund er BSC et format til at forstå en organisations position i et stadig mere komplekst eksternt miljø og interne driftsforhold, et format til at forbinde langsigtede (strategiske) og kortsigtede (operationelle) resultater for virksomheder og virksomheder. er en tilgang til mere effektiv brug af tidligere udviklede og implementerede ledelsesteknologier, mere deres kompetente kombination og rækkefølge af deres brug. Jeg vil især gerne understrege BSC's tætte forhold til kvalitetsstyring og produktivitet af alle aspekter af en virksomheds eller virksomheds aktivitet: kvalitet af produkter, tjenester, produktivitet af operationer, kvalitet og effektivitet af ledelsen, herunder personale. Som ved styring af produktionseffektivitet og kvalitet inden for rammerne af BSC, er hovedvægten lagt på den korrekte fastlæggelse af prioriteringssystemet: strategiske forretningsparametre, hvis opnåelse sikrer en succesfuld udvikling af virksomheden. Behovet for fremkomsten og implementeringen af ​​BSC skyldtes i høj grad de immaterielle aktivers stigende rolle i at sikre virksomhedernes konkurrenceevne. Typisk omfatter immaterielle aktiver værdien af ​​forretningsmæssige intellektuelle ejendomsrettigheder (patenter, licenser osv.), velkendte varemærker (mærker) og den såkaldte "goodwill" - et meget vagt og ikke altid klart sæt af alt, hvad der almindeligvis kaldes værdien af ​​virksomheden (dette kan omfatte langsigtede kontrakter, omdømmet til virksomhedens førende ledere og meget mere). Faktisk er 90% af den samlede værdi af immaterielle aktiver i en moderne virksomhed dens ledelsespotentiale (ledelsessystemer, beslutningstagningssystemer, organisationsformer og stimulering af arbejdskraft, organisatoriske ledelsesstrukturer osv.), som i dag er det vigtigste faktor for at sikre virksomhedens konkurrenceevne på lang sigt. Men hvis varemærker og intellektuel ejendom i det mindste på en eller anden måde er modtagelige for kvantitativ vurdering, så er vurderingen af ​​ledelsespotentialet 90 % kadre af ledere og specialister, deres antal og andel, deres faglige sammensætning og kvalifikationer, færdigheder og viden, erfaring, effektivitet og kvaliteten af ​​arbejdet. Amerikanske virksomheder har i dag det mest magtfulde ledelsespotentiale i verden.

Rollen som ledelsespotentiale, effektivitet, de endelige resultater af ledernes og specialisternes arbejde, deres stigende betydning for at øge virksomhedernes og virksomhedernes konkurrenceevne under moderne forhold fører til, at rollen som personalecertificering og -vurdering konstant øges. For en vellykket anvendelse af BSC er det først og fremmest nødvendigt for virksomheder at bruge moderne teknologier til personalecertificering og -vurdering, lede dem i den rigtige retning og være i stand til at forbinde nuværende indsats og langsigtede resultater. Årsagerne til dette er som følger:

Ledelsesarbejde (arbejdet af ledere og specialister, som en form for mentalt arbejde) er meget sværere at vurdere i kvantitative termer eller i andre objektive indikatorer sammenlignet med fysisk arbejde, da der ikke er nogen produktionsstandarder eller produktionsmængder direkte på arbejdspladsen inden for ledelsesarbejde.

Efterhånden som specialiseringen og arbejdsdelingen bliver dybere, er det ekstremt vanskeligt at vurdere den enkelte leders eller specialists præstation, effektiviteten af ​​en funktionel strukturel enhed og deres direkte bidrag til at opnå virksomhedens samlede resultater uden brug af særlige procedurer og vurderingsmetoder.

Andelen af ​​ledere og specialister af det samlede antal ansatte i forskellige industrier i højt udviklede lande er konstant stigende. Mentalt arbejde er ved at blive en vigtigere produktionsfaktor (eller kilde til merværdi) end produktionsarbejdernes arbejde, og personaleevalueringsprocedurer spiller en stadig vigtigere rolle.

Sammenhængen mellem resultaterne af den enkelte arbejders arbejde og de samlede endelige resultater i sammenhæng med en uddybende arbejdsdeling bliver stadig sværere at spore. Når man passerer gennem adskillige kæder af processen med at udvikle og træffe ledelsesbeslutninger, er resultaterne af en individuel leders eller specialists aktiviteter vanskelige at identificere og evaluere. Der kræves et stadig stærkere arsenal, implementeret inden for rammerne af personalecertificerings- og vurderingsprocedurer.

Menneskelige kapitalomkostninger bliver en stadig vigtigere del af en virksomheds investeringsaktiviteter.

Succes i konkurrence i dag afhænger hovedsageligt ikke af det tekniske produktionsniveau og ikke af størrelsen af ​​investeringer eller det anvendte teknologiniveau, men af ​​ledelsesfaktoren, af perfektionen af ​​de systemer og ledelsesstrukturer, som en given organisation har. Og jo mere perfekt organisationens ledelsessystem, jo ​​mere succesfuldt fungerer den i det mest dynamiske og barske økonomiske miljø. Det er ikke uden grund, at i førende virksomheder i industrialiserede lande korrelerer investeringer i fast kapital, maskiner og udstyr med omkostningerne til menneskelig kapital som 1: 2. I vores land har det modsatte forhold traditionelt været tilfældet.

Det er næppe muligt korrekt at vurdere effektiviteten af ​​denne form for investering i mangel af personalevurderingssystemer.

Eksterne forretningsbetingelser (økonomisk miljø) og konkurrencevilkår er under forandring. På den ene side bliver økonomierne i højt og moderat udviklede lande (som i dag omfatter f.eks. Kina) mere og mere mættede med højteknologiske industrier. Her er der mindre og mindre afhængighed af råvarer og virksomheder med en lav andel af betinget rene produkter i salgsvolumen og mere og mere af omkostningerne til intellektuelt arbejde og anvendelse af resultater i produktionen. Og formerne for produktivitet af intellektuelt arbejde og overvejende fysisk arbejde (arbejdere) er radikalt forskellige fra hinanden. På den anden side, i takt med at andelen af ​​råvarer falder, ændres vilkårene og konkurrenceformerne. Overvejende priskonkurrence bliver erstattet af forskellige former for ikke-priskonkurrence. En virksomheds konkurrenceevne bestemmes i stigende grad af produktets kvalitet og komparative fordele, dets differentiering, dybden af ​​diversificering og nøjagtigheden af ​​at målrette målmarkedssegmenter snarere end af prisniveauet. Derfor ændres kriterierne for vurdering af virksomhedens resultater som helhed og dens ansatte (især ledelsespersonale og specialister) betydeligt. Det er muligvis ikke tilstrækkeligt korrekt at vurdere personalets præstationer i henhold til traditionelle kriterier (for eksempel fortjeneste, salgsvolumen osv.) under moderne forhold. Ikke-finansielle eller generelt ikke-kvantitative kriterier begynder at spille en vigtig rolle (f.eks. investeringsaktivitet, fleksibilitet og tilpasningsevne af ledelsessystemer og strukturer osv.).

Kompleksiteten af ​​ledelsesarbejde (overflod og mangfoldighed af funktioner, faglig differentiering osv.) tyder på en stigende rolle for vurdering af ledere og specialister.

Kompleksiteten i at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde kræver udvikling af passende procedurer. Spørgsmålet er, hvor vurderingsindsatsen rettes hen, og hvad kriterierne er. I vores land er kriterierne for at evaluere en leder oftest de mål og mål, han opstiller, dvs. hans intentioner og løfter, evnen til at præsentere den aktuelle situation som reelle resultater, med andre ord, det vigtigste for vores leder på næsten ethvert niveau er gode public relations (PR). Selvfølgelig er PR vigtigt for enhver leder, men ikke kun som et af kriterierne.

I organisationer og virksomheder i højt udviklede lande er hovedkriteriet at forbinde resultaterne af en individuel leders eller specialists arbejde med de endelige resultater for virksomheden som helhed.

BSC opstod på grund af behovet for at evaluere afkastet af virksomhedens ledelsesarbejde på den del af immaterielle aktiver, hvis effektivitet i brug og udvikling (vækst) er sværest at kvantificere. Og ledelsespotentialet i enhver virksomhed er først og fremmest dets ledelsespersonale i bred forstand af dette koncept, deres kvalifikationer, færdigheder, erfaring og andre parametre. BSC opstod som et værktøj til at vurdere, hvilken rolle immaterielle aktiver af forskellige typer spiller for at øge virksomhedens konkurrenceevne; efterhånden som den udviklede sig, kom den organisk til behovet for at genopbygge hele personalevurderingssystemet på nye principper, nye kriterier og metoder. Men essensen af ​​BSC er generelt forblevet uændret: at kvantificere, hvad der i princippet ikke kan kvantificeres nøjagtigt.

Problemet er, at med den analfabetistiske brug af BSC (ubegrundet indsnævring af den til at koble strategi og taktik for at øge konkurrenceevnen), med en misforståelse eller undervurdering af, at hele BSC er nødvendig primært for at vurdere effektiviteten af ​​virksomhedens ledelsespotentiale og dets bidrag til at øge konkurrenceevnen, i de vigtigste endelige resultater, der karakteriserer opnåelsen af ​​denne meget højere konkurrenceevne, vil hverken BSC som sådan eller personalevurderingssystemet i virksomheden i sig selv give det ønskede resultat.

Men under moderne forhold er brugen af ​​denne tilgang ofte ikke effektiv nok til at opbygge et holistisk personalevurderingssystem. Under moderne forhold bliver vurdering af omkostningseffektiviteten af ​​personaleudvikling, dvs., stadig mere relevant. personaleudvælgelse, faglig udvikling, forbedring af personalets motivation og incitamenter. Derudover er det nødvendigt at evaluere effektiviteten af ​​investeringer i personaleudvikling (det er ikke muligt at evaluere dem ved hjælp af standard investeringsanalyseprocedurer, hverken med hensyn til tilbagebetalingsperioder eller ved vurdering af bidraget til at forbedre virksomhedens økonomiske resultater, da ikke -de økonomiske resultater er af stor betydning her).

Og deres andel af den samlede mængde af investeringer i forretningsudvikling er i stigende grad stigende, især i højteknologiske virksomheder. For at vurdere effektiviteten af ​​en virksomheds aktiviteter generelt og opstille mål inden for certificering og personalevurdering i særdeleshed, er andre ledelsesteknologier, et andet niveau af metodiske og organisatoriske værktøjer, der svarer til karakteren af ​​de opgaver, virksomheden står overfor, pt. havde brug for.

2. Rollen af ​​personalevurderings- og certificeringssystemer

For at forstå stedet for moderne personalevurderingsteknologier i det interne virksomhedsledelsessystem er det først og fremmest nødvendigt at tage hensyn til den skiftende rolle for personaletjenesten som helhed. I højt udviklede lande i verden er arbejdet med personaletjenester og personaleledelsestjenester i de seneste årtier blevet intensivt omstruktureret i retning af skabelsen af ​​integrerede personaletjenester, som er forbundet med en ændring i funktionssættet, personalets status service i den organisatoriske ledelsesstruktur og rollen i ledelsens beslutningsproces. I øjeblikket er sådanne tjenester typiske for virksomheder med et højt niveau af konkurrenceevne.

I moderne ledelsesteori er det sædvanligt at skelne fire niveauer eller stadier af konkurrenceevne.Og hver af dem har sine egne tilgange til at organisere ledelse i almindelighed og personaleydelser i særdeleshed.

Der er ingen mening i at overveje virksomheder med nul niveau af konkurrenceevne, som der er mange af i det moderne Rusland. Der er personaletjenestens rolle reduceret til rent regnskabsmæssig (vedligeholdelse af personsager, personaleregistre, registrering og gennemførelse af personalebeslutninger). Muligheden for at overleve sådanne virksomheder under markedsforhold er ikke forbundet med omstrukturering af ledelsen, men med genanvendelse eller likvidation af disse virksomheder.

For ansatte i virksomheder eller virksomheder på det første niveau af konkurrenceevne er ledelsesfaktoren så at sige "internt neutral". De mener, at hvis deres virksomheder engang havde regulær ledelse, så påvirker ledelsen ikke længere konkurrenceevnen. Disse ledere ser kun deres rolle som at sikre stabiliteten i produktionen, frigive produkter uden megen besvær, uden at bekymre sig om at forbedre produktion og styring eller om "overraskelser" for konkurrenter og forbrugere. De er overbeviste om, at kvaliteten af ​​deres produkter er tilstrækkelig for forbrugeren, og enhver yderligere indsats i produktion eller ledelse anses for unødvendig. Personaleservices funktioner er udvælgelse, uddannelse og faglig udvikling af personale.

Denne tilgang kan bringe succes til virksomheden, hvis den kan finde en plads på markedet, der er fri for konkurrence. Dette er normalt typisk for en lille eller mellemstor virksomhed, der retter sig mod et nichemarked. Men efterhånden som forretningens skala øges, kan det ske, at virksomheden enten vokser fra denne niche eller træder i konkurrence i et nyt markedssegment, eller at nichesegmentet bliver et voksende marked, der er attraktivt for andre producenter. Som følge heraf går konkurrencen før eller siden fra fjern og uklar til tæt og synlig. Evnen til at producere produkter af passende kvalitet og etablere regelmæssig ledelse er ikke nok. Man skal sørge for at overskride de standarder, som konkurrenterne tilbyder inden for områderne priser, produktionsomkostninger, kvalitet, leveringsnøjagtighed, serviceniveau mv.

2.1 Karakteristiske træk ved personaleledelse af virksomheder på forskellige niveauer af konkurrenceevne.

certificeringsindikator for personalevurdering

Karakteristiske træk ved personaleledelse af en russisk virksomhed første niveau af konkurrenceevne er følgende funktioner:

A) forståelse for, at personaletjenestens funktioner ikke er begrænset til regnskabsfunktioner og kan udvides inden for rammerne af denne tjenestes hidtidige status og bemandingsniveau.

Ved rekruttering af personale til stillinger som ledere og specialister anses det for tilstrækkeligt, at kandidater har en track record svarende til stillingen (primært tidligere erhvervserfaring), uden at tilrettelægge en konkurrencedygtig udvælgelse eller en grundig og omfattende test af kandidaten.

Der er ikke tilstrækkelig opmærksomhed på medarbejdernes kvalifikationer og motivation og personaleledelse generelt. I dette tilfælde ser vi som udgangspunkt høj personaleomsætning. Det menes, at hvis det er nødvendigt at øge produktionsvolumen, kan man frit ansætte yderligere personale uden at tænke på, at en sådan tilgang højst sandsynligt vil påvirke produktets kvalitet negativt og derfor dets konkurrenceevne. En meget rolig holdning til personaleomsætning udspringer af troen på, at der ikke er nogen uerstattelige mennesker. Derfor den begrænsede investering i menneskelig kapital. Hvorfor bruge kræfter og penge på at udvikle menneskelige ressourcer, uddanne kvalificeret personale fra instituttets bænk, når man kan rekruttere de nødvendige medarbejdere udefra?

Det sidste ord om udnævnelse til en stilling tilhører lederne direkte; beslutningen træffes af dem uafhængigt, uden en ekspertudtalelse eller endda koordinering med personaletjenesten.

B) manglende forståelse for ledelsesfaktorens rolle generelt.

Samtidig anses spørgsmål om forbedring af strukturer og systemer, forvaltningsformer og -metoder for unødvendige. Satsningen er på, hvad der har været praktisk eller har fungeret godt tidligere.

Virksomhedernes dominans på det første niveau af konkurrenceevne skyldes på den ene side den svage konkurrence på hjemmemarkedet og på den anden side de tætte bånd mellem virksomheder, der har overlevet på markedet med lokale eller føderale virksomheder. myndigheder og budgetpenge.

Virksomheder på det andet niveau af konkurrenceevne stræber efter at gøre deres produktions- og ledelsessystemer "eksternt neutrale". Det betyder, at sådanne virksomheder fuldt ud skal overholde de standarder, der er fastsat af deres vigtigste konkurrenter på et bestemt marked (branche eller region). De forsøger at reproducere, hvad førende virksomheder gør: de stræber efter at låne så meget som muligt tekniske teknikker, teknologier og metoder til at organisere produktionen fra førende virksomheder i industrien; købe råvarer, halvfabrikata og komponenter fra de samme kilder som deres vigtigste konkurrenter; følge de samme principper og tilgange til styring af produktkvalitet og produktionseffektivitet (procestilgang), etablere lignende forhold til medarbejdere i deres produktion (herunder systemer til organisering og stimulering af arbejdskraft); begynde at implementere personalecertificerings- og vurderingssystemer.

Imidlertid udføres lån af avancerede styringsmetoder og -systemer ofte formelt uden en grundig analyse af essensen af ​​en bestemt styringsteknologi, uden betingelserne for dens tilpasning til en virksomheds eller virksomheds særlige forhold. Som følge heraf oprettes HR-afdelinger kun, fordi det forventes, at virksomhedsledere allerede har det. Personalecertificerings- og evalueringssystemer anvendes uden en seriøs gennemgang af personaletjenesternes funktioner, status og beføjelser. Nogle virksomheder har allerede nået anden fase og forsøger at anvende de mest moderne tilgange til at arbejde med personale.

Funktionerne ved virksomheder på det andet niveau af konkurrenceevne omfatter følgende:

A) yderligere udvidelse af personaletjenestens funktioner og en forøgelse af dens rolle i forberedelsen og begrundelsen af ​​alle personalebeslutninger.

B) ønsket om at skabe en integreret personaleservice, herunder ved at ændre status for personaleledelsen i organisationen.

C) Ændringer i personalepolitikken. Der lægges ikke vægt på lederen eller specialisten generelt, men på at tage hensyn til dennes kvalifikationer og evne til at sætte nyt skub i udviklingen af ​​virksomhedens forretning. Sådanne virksomheder bestræber sig om nødvendigt på at invitere ledere og specialister fra de bedste virksomheder i samme branche til at arbejde for dem, hovedsageligt afhængige af deres høje kvalifikationer og professionelle kvaliteter, uden at tage hensyn til de særlige forhold ved en bestemt virksomhed eller produktion.

D) fokus på de mest almindelige standardstyringsteknologier, der i dag sikrer succes på markedet for hovedkonkurrenterne. Her udføres forbedring af organisering og stimulering af arbejds- og ledelsessystemer efter princippet om "rimelig tilstrækkelighed".

D) personalecertificerings- og vurderingssystemer er baseret på en analyse af stillingens egnethed og resultaterne af dens præstationer for den enkelte medarbejder for at gøre personalereduktioner og medarbejderflytninger inden for virksomheden mere berettigede. Her er hovedarbejdsformen certificeringskommissionens arbejde.

Det skal huskes, at enhver kopi altid er værre end originalen. På et bestemt tidspunkt tilføjer direkte lån af bedste praksis ikke længere konkurrenceevne til en virksomhed. Ledelsen af ​​sådanne virksomheder står over for spørgsmålet: Hvis deres virksomheder har andre komparative fordele i konkurrencen på markedet end deres vigtigste konkurrenter, hvorfor skal de så overholde de generelle standarder for produktion og ledelse, der er etableret i industrien? De, der finder de rigtige svar på dette spørgsmål, "vokser" normalt op til virksomheder på det tredje niveau af konkurrenceevne og bliver på niveau med industriledere.

Produktion i virksomheder, der har opnået tredje konkurrenceevneniveau , bliver så at sige "støttet indefra". Alle andre afdelinger i organisationen er fokuseret på dens udvikling. Der lægges vægt på udvikling af organisationen, konstant forbedring af alle ledelsessystemer, herunder personaleservicen. Her taler vi allerede om dannelsen af ​​en fuldgyldig integreret personaletjeneste, hvis hovedtræk er følgende:

A) rækken af ​​funktioner i personaletjenesten er den bredeste. Desuden bestemmer traditionelle aktivitetsområder (regnskab, vedligeholdelse af personlige filer, registrering) ikke hovedindholdet af deres arbejde.

B) hver medarbejder, især dem, der har arbejdet i virksomheden i længere tid, betragtes som en værdi for virksomheden, hvis tab (omsorg, afskedigelse) ikke er rentabelt rent økonomisk set (omkostningerne vedr. hans uddannelse og avancerede uddannelse, hans kompetence, viden om de særlige forhold i virksomhedens forretning er ekstremt vigtige). Derfor er personaleomsætningen reduceret til et minimum.

C) fokus på løbende forbedring af de mest almindelige ledelsesteknologier. Her udføres forbedring af organisationen og stimulerende arbejds- og ledelsessystemer ikke længere efter princippet om "rimelig tilstrækkelighed", men bliver den vigtigste komponent i virksomhedskulturen.

D) personalecertificerings- og vurderingssystemer er rettet mod at udvikle en individuel medarbejders potentiale, planlægge hans karriere og medvirke til at sikre, at hver enkelt medarbejder i organisationen bedst muligt kan afsløre sit personlige og kvalifikationspotentiale.

D) status for den integrerede HR-funktion i organisationen stiger. Dens leder bliver ikke kun ansvarlig direkte over for virksomhedens administrerende direktør, men integrerer også en række funktioner og relaterede tjenester, der tidligere er rapporteret til andre ledende medarbejdere i virksomheden.

I russisk forretning er der meget få virksomheder, der rent faktisk har nået det andet niveau af konkurrenceevne. Derfor er opgaven for den kommende periode at stige til det tredje niveau af konkurrenceevne, dvs. forsøge at opbygge ledelse i Rusland, som de bedste virksomheder i verden gør, og samtidig se den generelle retning for udvikling af effektive ledelsessystemer.

Der er dog virksomheder, der befinder sig foran deres konkurrenter i mange år. Det er de virksomheder, der formåede at opnå fjerde konkurrenceevneniveau , en virksomhed med produktion i verdensklasse. De søger ikke at kopiere erfaringerne fra de bedste virksomheder i branchen, men ønsker at overgå de strengeste eksisterende standarder. De har allerede skabt fuldgyldige integrerede personaletjenester, der udfører en bred vifte af funktioner og er ansvarlige for alle aspekter af personalepolitikken. Her ses udvikling af menneskelige ressourcer som et af de vigtigste aspekter for at sikre langsigtet konkurrencemæssig succes. Hovedtrækkene i personaleledelse på fjerde niveau er følgende:

A) forbedring af ledelsesteknologier er fokuseret på at opnå de højeste standarder for effektivitet med hensyn til at nå virksomhedens hovedmål. Forbedring af organisering og stimulering af arbejdskraft, ledelsessystemer udføres i retning af at overgå alt det bedste, konkurrenterne har.

B) personalecertificerings- og vurderingssystemer er rettet mod at udvikle potentialet ikke for en individuel medarbejder, men for et team af ledere og specialister. Alt relateret til karriereplanlægning og vurderingsmetoder udføres under hensyntagen til denne retning.

Så vi kan mærke, at med ændringen i organisationen sker der også en ændring i personaleafdelingen. Jo større konkurrenceevne en organisation har, jo vigtigere er den rolle, personaletjenesten begynder at spille i den. Hele organisationens trivsel som helhed afhænger efterfølgende af graden af ​​effektivitet af dens arbejde.

.3 Tilgange til personalevurdering

I videnskaben om personaleledelse kan der skelnes mellem to tilgange til personalevurdering.

Den første tilgang er traditionel og involverer personalevurdering med fokus på resultaterne af det udførte arbejde. Den anden tilgang er moderne og involverer personalevurdering med fokus på virksomhedens udvikling.

Den traditionelle tilgang til personalevurdering har følgende mål:

at fremme virksomhedens medarbejdere eller træffe beslutninger om at flytte dem til en anden afdeling;

informere medarbejdere om, hvordan virksomhedens ledelse evaluerer deres arbejde;

vurdere den enkelte medarbejders bidrag, såvel som strukturelle enheder som helhed, til at nå virksomhedens mål;

træffe beslutninger relateret til niveauet og betingelserne for aflønning;

afprøvning og diagnosticering af løsninger relateret til uddannelse og udvikling af personale.

Den traditionelle tilgang var baseret på, at personalecertificering primært var forbundet med vurderingen af ​​det udførte arbejde, med kontrol af medarbejderens egnethed til stillingen ved at identificere hans evne til at udføre arbejdsopgaver.

Det er nødvendigt at skelne mellem den traditionelle tilgang - indenlandsk og udenlandsk. Disse forskelle ligger i formålene, metoderne og resultaterne af personalecertificering og -vurdering. Den traditionelle indenlandske tilgang var hovedsageligt af mere formel karakter; den blev anerkendt for at retfærdiggøre visse personalebeslutninger i efterhånden. Det traditionelle udenlandske system for personalecertificering og -vurdering betragtes hovedsageligt inden for rammerne af målstyring. Typisk omfatter sådan kontrolteknologi følgende komponenter:

at definere virksomhedens mission, dens mål og strategi for deres implementering;

opstilling af individuelle mål for medarbejdere og ledere i organisationen baseret på tidligere fastsatte virksomhedsmål;

periodisk vurdering af, i hvilken grad individuelle mål er nået;

uddannelse og assistance til medarbejdere;

fastsættelse af aflønning til medarbejdere for succesfuldt at nå mål og udføre tildelte opgaver.

Personalevurdering, bygget på traditionel målstyring, giver dig mulighed for at øge kontrollen over arbejdet og dets resultater, forbinde virksomhedens mål med medarbejdernes individuelle mål, evaluere medarbejderne på et objektivt grundlag og ikke på linjeledernes subjektive mening, og skabe et objektivt grundlag for at fastsætte vederlag for opnåede resultater og træffe forfremmelsesbeslutninger.

Samtidig viste erfaringerne med at bruge det traditionelle personalevurderingssystem i mange vestlige virksomheder at være ineffektive eller fuldstændig mislykkede. Problemet er, at selvom dette system er ret logisk og burde give resultater, er det bygget på en række antagelser, som ikke altid er anvendelige i praksis.

For det første antager det traditionelle præstationsvurderingssystem, at en virksomheds præstation er en simpel sum af hver enkelt medarbejders præstation i virksomheden.

Moderne praksis viser, at resultaterne af en virksomheds arbejde direkte afhænger af interaktionen mellem medarbejderne, af teamwork og ikke kun af individuelle succeser. Interaktion mellem medarbejdere, der er en nøglefaktor for effektiviteten af ​​organisationen, falder ud af det traditionelle målstyringssystem.

For det andet, inden for det traditionelle målstyringssystem, er hovedvægten lagt på at opnå endelige resultater. En medarbejder får et resultatorienteret mål, for eksempel at få en vis omsætning, og det antages, at medarbejderen, som klart forstår, hvad der kræves af ham, vil finde en måde at opfylde det på.

For det tredje involverer det traditionelle målstyringssystem inddragelse af medarbejderne selv i at sætte individuelle mål. Medarbejdere ønsker at have meget kontrol over deres arbejde, og at give den kontrol, inden for rimelighedens grænser, vil helt sikkert være et ekstra incitament.

Men faktisk er det ikke effektivt i alle tilfælde at sætte mål af medarbejderne selv. Moderne teori og praksis for menneskelig ressourcestyring viser, at det ikke er nok blot at involvere medarbejderne i at sætte individuelle mål. Det sker, fordi medarbejderne ikke er involveret i processen med at definere de overordnede mål for organisationen, ud fra hvilke individuelle mål for medarbejderne skal dannes.

Personalevurderingsprocessen, der fokuserer på udviklingen af ​​organisationen, skal bidrage til medarbejdernes faglige vækst og udvikling og ikke kun være fokuseret på at vurdere personalets præstationer i den seneste periode. Desuden ville det være forkert at betragte vurderingen som grundlag for personalereduktioner. Hvis en medarbejder betragtes som "menneskelig kapital", så ville det være forkert at "afskrive" de midler, som organisationen allerede har investeret i ham. Vi er nødt til at tænke på måder at øge afkastet af menneskelig kapital investeret (skabt) i en organisation. Moderne teknologier til personalevurdering og -certificering er først og fremmest måder at øge afkastet af denne kapital på, ved at søge efter måder, hvorpå man bedst kan styre disse virksomhedsressourcer. Det betyder ikke, at medarbejdernes job efter endt vurdering og certificering altid bevares, at alt i værste fald er begrænset til personalerotation, valg af anden stilling i virksomheden. Men en omhyggelig holdning til højt professionelt personale, hvis uddannelse og uddannelse kunne bruges betydelige virksomhedsressourcer, og til personale, der også har erfaring med at arbejde i en given virksomhed, er ved at blive den dominerende trend inden for moderne virksomhedsledelse.

En personalevurderingsproces med fokus på virksomhedsudvikling er meget mere effektiv. De mest succesrige vestlige virksomheder stiller strengere krav og mål til deres medarbejdere og kobler direkte og væsentligt aflønningen af ​​deres medarbejdere og ledere til i hvilken grad disse mål nås. I disse virksomheder er personalevurderingsprocessen rettet mod virksomhedens fremtid, mod implementering af ikke kun kortsigtede, men også langsigtede planer.

For det fjerde er traditionel personalevurdering rettet mod fortiden, mens udviklingsorienteret personalevurdering med den moderne tilgang er designet til at hjælpe medarbejderne til at forstå retningen for virksomhedens udvikling, dens mål og hvordan de nås. I traditionel personalevurdering er vægten således lagt på at bestemme, hvad der skete, og i moderne - på hvorfor det skete, og hvad der skal rettes

Personalevurderingsprocessen, der fokuserer på udviklingen af ​​organisationen, omfatter tre hovedtræk:

fastsættelse af mål og standarder for overvågning af deres gennemførelse;

gennemgang af det udførte arbejde;

forbedring af arbejdet, udvikling af virksomheden og vurdering af bidraget til denne udvikling af hver enkelt medarbejder.

En medarbejders motivation og præstation kan kun forbedres, hvis medarbejderen tydeligt forstår, hvad der præcist skal opnås.

.4 Formål, principper for organisation og mål for moderne personalevurdering

Før man begynder at organisere personalecertificering, skal ledelsen af ​​personaletjenesten klart forstå de generelle og specifikke, hoved- og hjælpe- (yderligere) mål for personalecertificering og -vurdering samt virksomhedens tekniske og organisatoriske evner.

Personalecertificering og -vurdering er en ledelsesteknologi, der har til formål at nå virksomhedens mål og implementere dens strategi, samt at øge effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter i de vigtigste ledelsesfunktioner.

Selve vurderingsprocessen kan være enten formel eller uformel. Under alle omstændigheder påvirker personalevurdering direkte lønstigninger, forfremmelse eller forfremmelse, afskedigelse, uddannelse og karriereudvikling for medarbejdere.

Certificering og omfattende vurdering af personale er en integreret del af en velorganiseret personaleservice i enhver moderne organisation. Dette er en slags kriterium og garanti for dets konkurrenceevne og stabilitet på markedet, en indikator for kvaliteten af ​​ledelsen - den vigtigste faktor for succes i konkurrencen i dag. Et korrekt konstrueret personalecertificerings- og vurderingssystem er den første indikator for niveauet og kvaliteten af ​​personalearbejdet i en virksomhed.

I Vesten er CERTIFICERING ifølge ledelsesteorien en opsummering af en medarbejders arbejde ved udløbet af ansættelseskontraktens løbetid, en vurdering af resultaterne af hans arbejde i hele kontraktens gyldighedsperiode, der bestemmer graden om medarbejderens overholdelse af de krav, der er fastsat for hans stilling, kravene i stillingsbeskrivelsen, der var grundlaget for arbejdskontrakten.

Personalevurdering i ledelsesvidenskab er et system med periodisk vurdering af en medarbejders arbejdsresultater eller demonstrerede færdigheder, tilgange til at udføre arbejde (i en måned, kvartal, år) i overensstemmelse med målene (standarder) og målsætninger (resultater) for aktiviteter, der er fastsat for en given position.

Certificering og vurdering af personale i en moderne organisation skal nødvendigvis forfølge et sæt indbyrdes forbundne mål.

For at forstå, hvorfor en organisation har behov for certificering og vurdering af personale, er det nødvendigt at fastlægge de mål (kvantitative og kvalitative), der skal realiseres, når der udføres certificerings- og vurderingsprocedurer.

2.5 Formål med personalecertificering og -vurdering

Grundlæggende mål Det her:

bestemmelse af personalepræstationer;

ændringer i lønninger og incitamenter baseret på præstationer;

medarbejderudvikling;

Yderligere målomfatte:

kontrol af medarbejderens kompatibilitet med teamet;

kontrol af motivation til at arbejde, til at arbejde i en given stilling;

fastlæggelse af medarbejderens karriereudviklingsmuligheder.

Er almindelige mål:

forbedre personaleledelsen og øge effektiviteten af ​​personalearbejdet;

øget ansvar og præstationsdisciplin.

Bestemt:

fastlæggelse af kredsen af ​​ansatte og listen over stillinger, der er genstand for afskedigelse eller nedsættelse;

at forbedre det moralske og psykologiske klima i organisationen.

Det skal bemærkes, at brugen af ​​certificering som et værktøj til personalereduktion anses for uacceptabelt.

Lad os overveje i detaljer hovedmålene for personalecertificering og -vurdering.

Bestemmelse af personalepræstationer.

Personalevurdering giver dig mulighed for at skelne effektive medarbejdere fra ineffektive. En leder skal kunne afgøre, hvilke medarbejdere der bidrager til organisationens strategiske mål, og hvilke der ikke er. I en præstationsorienteret organisation er der ikke plads til "udligning": dårligt udført arbejde bør ikke gå ubemærket hen. De medarbejdere, der ikke kan udføre de opgaver, de er pålagt, bør have den nødvendige assistance og mulighed for at forbedre deres præstationer. Hvis medarbejderens præstation stadig ikke opfylder de nødvendige kriterier, skal der træffes korrigerende handlinger mod ham: overførsel, degradering og i ekstreme tilfælde afskedigelse. Effektive virksomhedsledere tøver aldrig, hvis fyringer er nødvendige. At beholde medarbejdere, der ikke præsterer godt, vil sende den forkerte besked til medarbejdere, der gør et godt stykke arbejde. For eksempel fyrer den amerikanske virksomhed Microsoft årligt omkring 5 % af sine ansatte baseret på resultaterne af personalecertificering.

En mild holdning til et forkert personaleevalueringssystem "fører" til et langsigtet problem. Medarbejdere, der opnår høje resultater, ønsker, at deres arbejde bliver bemærket og belønnet. For at motivere personalet til at arbejde effektivt er det nødvendigt at fremhæve de mest lovende medarbejdere, og deres arbejde skal betales i overensstemmelse med deres bidrag. Lønstigningen bør ikke være den samme, men bør variere afhængigt af de resultater, som en bestemt medarbejder har opnået. Effektiviteten af ​​løn som motivator afhænger helt af, hvor præcist præstationer kan måles, og af evnen til at skelne mellem effektive og ineffektive medarbejdere.

Ændringer i aflønning og incitamenter baseret på præstationer.

For at fremme medarbejdernes præstationer skal godt udført arbejde belønnes. Medarbejdere, der yder det største bidrag til at nå organisationens strategiske mål, fortjener den største belønning.

Medarbejderudvikling.

Lederens opgave er at hjælpe medarbejderen med at sikre sin faglige vækst og udvikling. For at opnå dette skal personalevurdering og -certificering være en konstruktiv og dynamisk proces med fokus på fremtidige resultater.

Desværre er personalevurdering og -certificering en strategisk proces i mange organisationer. De er relateret til tidligere resultater snarere end rettet mod at forbedre fremtidige resultater. Uden vægt på medarbejdernes fremtidige udvikling kan personalevurdering føre til negative resultater; medarbejderne vil se præstationsvurderingen som en rapport om det udførte arbejde. Dette er en af ​​hovedårsagerne til den negative holdning til certificering af medarbejdere og ledere.

3. Personalevurderingsteknologier

Personalecertificering kan udføres på forskellige måder, baseret på de særlige forhold og traditioner og på karakteristika ved ledelseskulturen i organisationen. At vælge et evalueringssystem er topledelsens funktion. Det er i høj grad bestemt af niveauet for personaleledelse i organisationen: Jo højere niveau, jo større behov for objektive indikatorer og formelle procedurer for personalevurdering, jo mere tid og ressourcer er virksomheden villig til at bruge på disse formål.

Personalevurdering kan ske iflg to hovedretninger: vurdering af arbejdsresultater og vurdering af faglige færdigheder og tilgange til at udføre arbejde.

Præstations evaluering.

En af de enkleste og mest effektive metoder til vurdering er vurderingen af ​​de endelige resultater af arbejdet. Først og fremmest drejer det sig om indikatorer som mængden af ​​udført arbejde, mængden af ​​indtægter modtaget af medarbejderen og antallet af kunder, der betjenes.

Vurdering af arbejdsresultater giver dig mulighed for direkte at "linke" medarbejderens præstation til præstationen af ​​afdelingen og organisationen som helhed. At bestemme resultaterne af arbejdet er som regel ikke særlig vanskeligt og er blottet for enhver subjektivitet. Hvis lederen, der har foretaget vurderingen, ved vurderingen af ​​en medarbejders forretningsmæssige kvaliteter kan gå ud fra sine personlige, subjektive vurderinger, så vil rapporter om det udførte arbejde ved vurderingen af ​​eksempelvis antallet af solgte produkter tale for sig selv.

Vurdering af faglige færdigheder og tilgange til at udføre arbejde.

Arbejdet evalueres som udgangspunkt ud fra det opnåede resultat. Men det er ikke praktisk at stole udelukkende på resultaterne af arbejdet eller kun på dem. Det er nødvendigt at evaluere hver enkelt medarbejders bidrag til at nå målene, dvs. bestemme, hvordan han løser problemet. Det er nødvendigt at evaluere tilgangen til at udføre arbejdet, niveauet af færdigheder i visse færdigheder og sætte præstationsstandarder på dette område. I teorien om menneskelig ressourcestyring bruges udtrykket "kompetence" til at definere sådanne færdigheder. Mere præcist er kompetence den arbejdsadfærd, attitude, viden og færdighed, der kræves for at udføre arbejde på et acceptabelt eller højt niveau og for succesfuldt at nå mål for den periode, der vurderes.

Det største problem med at vurdere færdighedsniveauer er subjektivitet. For det første kan alle have en forskellig forståelse af, hvad der er "godt" og hvad der er "dårligt", eller hvilken tilgang til at udføre arbejde vil blive betragtet som effektiv, og hvad der vil være ineffektiv. For det andet vil nogle, når de vurderer den samme medarbejder, mene, at medarbejderen viste den optimale tilgang til at løse den opgave, der blev tildelt ham, mens andre vil mene, at medarbejderen arbejdede meget dårligt og brugte en helt forkert tilgang til at løse de opgaver, han blev pålagt. Hvis disse spørgsmål efterlades uden opsyn, vil effektiviteten af ​​at vurdere færdigheder og tilgange til arbejdet praktisk talt blive reduceret til nul.

Moderne teori og praksis tilbyder ganske effektive, men ikke altid kendte, meget mindre anvendte i Rusland, løsninger på de rejste problemer. For det første, før der udføres en vurdering, bestemmes mulighederne for en effektiv og ineffektiv tilgang til at udføre arbejde eller færdighedsniveauet i enhver færdighed på forhånd (som regel udføres dette af en særlig ekspertkommission). Med andre ord identificeres mønstre for effektiv og ineffektiv arbejdsadfærd. For det andet er evalueringen ikke baseret på evaluatorens udtalelse, men på baggrund af dokumentation for gode eller dårlige præstationer, eller mere præcist på baggrund af eksempler på arbejdsadfærd, som medarbejderen har udvist i den periode, der evalueres. Enhver vurdering skal således begrundes og understøttes af reelle eksempler.

Vurdering af beherskelse af en færdighed eller tilgang til at udføre arbejde har en anden grundlæggende fordel i forhold til at vurdere de endelige resultater af arbejdet, hvilket ikke altid er muligt eller passende. Selvom slutresultaterne er lette at måle og observere, vil deres evaluering ikke afgøre, hvorfor visse resultater blev opnået. Det vil sige, at hvis en medarbejder ikke var i stand til at opnå den planlagte værdi af den vurderede indikator, så er det ikke klart, hvorfor dette skete, og hvad denne medarbejder præcis skal forbedre i sit arbejde. Samtidig lægger vurdering af færdigheder og tilgange til at udføre arbejdet vægt på årsagerne til at opnå et bestemt resultat og gør det derfor muligt at fastlægge retninger for udvikling og uddannelse af personale.

Moderne vurderingsteknologier er baseret på en systematisk tilgang, der tager højde for virkningen af ​​mange indbyrdes forbundne faktorer.

3.1 Metoder til at indhente information om en medarbejders arbejde

Når man overvejer metoder til indhentning af information, skal det bemærkes, at det vigtigste her er indhentning af data til vurdering af medarbejdere fra forskellige vinkler, nemlig: observation, information modtaget fra kolleger til den ansatte, der vurderes, information modtaget fra forbrugere, rapporter.

Observation.

Denne metode er den mest pålidelige måde at få information om virksomhedens personale på, men også den sværeste at anvende. Desuden skyldes vanskeligheden ikke kun muligheden for at misforstå den medarbejders handlinger, der vurderes. Det største problem ved at bruge præstationsobservationsmetoden er manglen på tid for evaluatoren til løbende at observere, hvordan hver underordnet præsterer. Men det skal bemærkes, at på grund af det faktum, at lederen selv overvåger sine medarbejderes arbejde, er denne metode en af ​​de mest pålidelige. Evaluatoren modtager information om god (eller dårlig) præstation direkte i stedet for fra tredjeparter, ofte baseret på rygter eller misforståelser.

De negative aspekter af denne metode omfatter det faktum, at vurderingen af ​​arbejdet kan være forvrænget eller forudindtaget. For at undgå dette er det nødvendigt at evaluere personalets arbejde udelukkende baseret på reelle fakta, dvs. ved fastlæggelse af en vurdering, begrunde den med konkrete eksempler på korrekt eller forkert arbejdsadfærd hos medarbejderen.

Oplysninger fra arbejdskolleger.

Ansatte i samme afdeling eller medlemmer af samme team, der arbejder sammen hver dag, har en tendens til at have mere information om hinandens arbejde end deres nærmeste leder. Dette er information om medarbejderens arbejde med kunder, relationer i arbejdsteamet og med andre afdelinger i virksomheden. Brug af denne metode kan hjælpe en leder med at afdække problemer, der ikke er synlige ved første øjekast og forhindringer, der hindrer opnåelsen af ​​virksomhedens mål. Medarbejdernes mening om kollegers præstationer kan være baseret på partiskhed eller misforståelser, så medarbejderne skal fremlægge beviser eller eksempler på korrekte eller forkerte tilgange til at udføre arbejdet.

Information fra forbrugere.

For at opnå objektiv information er det nødvendigt at evaluere arbejdet ikke kun ud fra den medarbejder, der udfører det, men også fra forbrugerens synspunkt. Desuden forstås forbrugeren ikke kun som virksomhedens kunder (eksterne forbrugere), men også som personale (interne forbrugere). Gennemførelse af research og undersøgelser blandt virksomhedens interne forbrugere vil give information om problemer, der opstår mellem medarbejdere. Sådanne undersøgelser kan udføres ved hjælp af spørgeskemaer, der indeholder spørgsmål om visse medarbejderes arbejde, som de møder i deres arbejde.

Til undersøgelse af virksomhedens kunder kan du bruge specielle spørgeskemaer, der beder dig besvare en række spørgsmål om kvaliteten af ​​de leverede tjenester. Kunder, i modsætning til virksomhedens ansatte, er ikke forpligtet til at udfylde spørgeskemaer. Derfor bør alle spørgsmål være specifikke, og deres antal bør ikke være stort. Brugen af ​​denne metode til undersøgelser er begrænset, men information modtaget fra kunder er mere væsentlig end medarbejdernes og i visse tilfælde end linjelederens mening.

En vigtig kilde til information om virksomhedens personale er klager modtaget fra kunder. For eksempel kan minimumsantallet (eller fraværet) af klager fra kunder tjene som et præstationskriterium. Desuden kan du ved hjælp af disse oplysninger finde ud af fejl, når du arbejder med kunder, og træffe foranstaltninger for at fjerne dem.

Rapporter.

Denne metode til at indhente information er først og fremmest nødvendig for at bestemme de faktiske resultater af arbejdet og i hvilken grad medarbejderens individuelle mål nås. Kilder til information kan ikke kun være finansielle rapporter, men også andre, for eksempel en rapport om antallet af gennemførte transaktioner eller solgte produkter (i fysiske termer). Skøn opnået på grundlag af sådanne oplysninger er bedst egnede til at beregne bonusser og ændringer i aflønning baseret på personalepræstationer. På den anden side siger information indhentet fra rapporter om en virksomheds (eller afdelings) præstationer lidt om årsagerne til, at de ikke nåede fastsatte mål; den registrerer kun dette faktum. Derfor er disse oplysninger vanskelige at bruge til at bestemme retninger for personaleudvikling og uddannelse.

3.2 Metoder til vurdering af organisationens personale

Når man vælger et system til vurdering af personalepræstationer, er det nødvendigt at gå ud fra organisationens mål og den umiddelbare opgave med vurderingen (for eksempel udvikling og uddannelse af personale, ændringer i aflønning). Det valgte evalueringssystem bør også være i overensstemmelse med organisationens kultur.

Du kan vælge tre grupper af metoder: generelle metoder; vurdering af arbejdsadfærd; vurdering af arbejdsresultater.

Lad os se nærmere på de generelle metoder til at vurdere en organisations personale.

Generelle metoder.

Skriftlige karakteristika metode- en af ​​de enkleste metoder til personalevurdering. En leder kan evaluere en underordnets arbejde ved at beskrive sit arbejde med sine egne ord. En sådan vurdering kan gives til medarbejderens arbejdsresultater (omsætning, mængde af solgte produkter, kvalitet), forretningsmæssige kvaliteter og tilgange til at udføre visse opgaver. Evaluatoren kan også komme med anbefalinger til medarbejderens udvikling.

Et eksempel på et evalueringsskema for den skriftlige karakteristikmetode er givet i bilag 1.

Rangering- den ældste og mest simple ud fra et teknisk synspunkt metode til personalevurdering. Ifølge denne metode sammenlignes medarbejdernes præstationer, og den evaluerende leder rangerer alle sine underordnede fra bedst til værst. Denne metode forudsætter, at han fuldt ud forstår sine underordnedes jobansvar og kan sammenligne deres præstationer samtidigt baseret på fælles faktorer. Den tilsyneladende brugervenlighed ved denne metode er vildledende.

Rangordning er kun egnet i tilfælde af, at et lille antal medarbejdere vurderes, forudsat at deres jobansvar er næsten det samme. Men selv i dette tilfælde kan brugen af ​​rangordning i personaleevaluering være en yderst subjektiv tilgang og føre til store vanskeligheder med at evaluere medarbejdere med gennemsnitlige resultater.

Gradering.

Graderingssystemet sørger for specifikke niveauer af arbejdseffektivitet, for eksempel højeffektiv, effektiv, acceptabel, ineffektiv, uacceptabel. Hver vurderet medarbejders arbejdsresultater sammenlignes med beskrivelserne på hvert niveau, og derefter tildeles medarbejderen det niveau, der bedst beskriver hans arbejde.

Dette system kan forbedres ved præ-distribution, dvs. For hvert niveau er der på forhånd fastsat en tilsvarende fast procentdel af medarbejdere. Denne metode kaldes den "specificerede distributionsmetode".

Der er nogle meget overbevisende argumenter for at bruge denne metode, fordi den overvinder problemet med, at ledere overvurderer eller undervurderer deres underordnede, samt tildeler gennemsnitlige vurderinger til hver underordnet. Desuden tvinger denne teknologi ledere til at tage personalevurderingsprocessen mere seriøst, hvilket i høj grad øger sandsynligheden for at identificere de medarbejdere, der udfører deres arbejde godt, og dem, der ikke opfylder de nødvendige kriterier.

Imidlertid kan teknologien med forudbestemt fordeling efter præstationsniveauer støde på modstand i organisationen. Hvis den bruges forkert, kan denne teknologi føre til øget konkurrence, udhuling af tillid og en forringelse af arbejdsatmosfæren i teamet. På den anden side sætter absolutte standarder for bestemmelse af effektivitetsniveauet specifikke mål for personalet, uden at det fører til øget konkurrence i teamet, dvs. det er stadig nødvendigt at vurdere betingelserne for at anvende metoden.

Rating (eller grafisk) skala- en af ​​de mest populære moderne metoder til personalevurdering. En vurderingsskala identificerer forskellige præstationsniveauer på et job eller en færdighed og tildeler en specifik score til hvert af disse niveauer. Typisk kan en leder vælge et af flere (normalt fra 5 til 10) niveauer for hvert specifikt kriterium. I princippet kan evalueringskriterierne på vurderingsskalaen være enhver. Ved hjælp af denne metode kan du evaluere medarbejdernes resultater, i hvilken grad individuelle mål er nået, samt graden af ​​færdigheder i medarbejderens færdigheder eller forretningsmæssige kvaliteter. Et eksempel på en vurderingsskala er givet i bilag 2.

Denne metode tilbyder en samlet tilgang (baseret på en fælles skala) til vurdering af forskellige medarbejdere og giver derved et enkelt grundlag for vurdering af personale i alle afdelinger i organisationen. Derudover er vurderingsskalametoden ret nem at bruge og kræver ikke nogen stor indsats fra den vurderende leders side, store økonomiske eller tidsmæssige udgifter.

Hovedproblemet ved at bruge denne metode er usikkerheden ved valg af estimater. Hvad betyder f.eks. en vurdering på 3 ("acceptabel") eller en vurdering på 5 ("fremragende")? Hvad er forskellen på dem, og hvad skal der tages udgangspunkt i, når man vælger en eller anden vurdering? For at undgå, at sådanne spørgsmål opstår, bør vurderingsskalametoden ikke anvendes uafhængigt, men i kombination med andre vurderingsmetoder, der gør det muligt mere præcist at bestemme og skelne mellem forskellige effektivitetsniveauer.

.3 Organisering af processen med periodisk personalevurdering

Processen med periodisk personalevurdering (certificering) tjener til succesfuldt at nå virksomhedens mål. Det giver dig mulighed for at koble virksomhedens forretningsplan med dens medarbejderes arbejds- og udviklingsplaner. Varigheden af ​​vurderingsprocessen (personelvurderingscyklus) er normalt 1 år, selvom den kan være længere (op til 18 måneder). Den periodiske evalueringsproces er en cyklisk proces, dvs. Når evalueringscyklussen er afsluttet, gentages processen igen.

Et vigtigt krav, når man udfører certificering, er nøje overholdelse af stadierne i organiseringen af ​​dette arbejde. Kompleksiteten og kvaliteten af ​​certificeringsprocedurer skal svare til status, kvalifikationer og erfaring med at udføre certificeringer af personaleservicespecialister. Derfor er indførelse af komplekse ordninger og procedurer i praksis med at arbejde med personale helt fra begyndelsen uberettiget. De første skridt mod certificering bør være enkle, forståelige for medarbejdere i organisationen og nemme at bruge for ledere af strukturelle afdelinger og HR-specialister.

De mest foretrukne stadier i opbygningen af ​​et omfattende system for certificering og vurdering af medarbejdere, der sigter mod at øge effektiviteten af ​​personaleledelsen betydeligt, er i det mindste følgende:

) indførelse af periodisk (normalt 2 gange om året) certificering (vurdering) af personale baseret på interviews (interviews) og spørgeskemaer (udfyldning af specialdesignede formularer) af virksomhedens ansatte for at kontrollere deres forretningsmæssige og personlige egenskaber. Etapens varighed: 1 - 2 år;

) at supplere samtaler og afhøringer med et system af certificerings- og evalueringsark, der højst anvendes én gang om året, for at øge objektiviteten af ​​vurdering og verifikation, sammen med andre resultater af medarbejderens arbejde i denne stilling, graden af ​​overholdelse af hans jobkrav. Etapens varighed: 2 - 3 år;

) overgang til et personaleledelsessystem baseret på mål med den mest objektive vurdering af bidraget fra hver medarbejder i virksomheden til resultaterne af arbejdet i deres strukturelle enhed og organisationen som helhed. Etapens varighed: mindst 2 år;

Således kan overgangen til et fuldgyldigt system med omfattende vurdering og certificering af personale baseret på moderne ledelsesvidenskabelige krav ikke tage i alt mindre end 5 år.

Proceduren for organisering og gennemførelse af certificering kræver en klar forskrift: timingen (hyppigheden) for certificering af certificeringsteknologien, dens former (procedurer), fordeling af ansvarsområder for udvikling og implementering af certificeringsaktiviteter, proceduren for implementering af resultater (resultater) af certificering.

Indførelsen af ​​et personalevurderings- og certificeringssystem skal foregå af en indledende fase, hvis indhold er som følger: organisationens øverste ledelse skal efter særlig ordre underrette lederne af strukturelle afdelinger og medarbejdere i virksomheden om timing og formål med personalecertificering, hvilke mål og mål den forfølger, hvilke konklusioner det vil bringe for organisationen som helhed og for hver enkelt medarbejder.

Ledelsen skal have til sin rådighed:

meddele, hvem der skal udarbejde metodestøtte til certificering, dvs. udvikle mål, målsætninger, certificeringsprocedurer mv.

bestemme listen over dokumenter, der skal udvikles, før certificering begynder;

bestemme det omtrentlige tidspunkt for den første certificering og den periode, hvor alle certificeringsdeltagere skal sætte sig ind i certificeringsprocedurerne og -dokumenterne og komme med motiverede kommentarer og forslag.

3.4 Stadier af periodisk personalevurdering

Processen med periodisk personalevurdering skal bidrage til følgende mål:

* Fastlæggelse af individuelle arbejdsplaner for organisationens medarbejdere for den kommende periode;

*Etablering, inden for rammerne af arbejdsplanen, efter gensidig aftale med medarbejderen, individuelle centrale mål og målsætninger;

*Overvågning af fremskridt i at opnå tildelte opgaver gennem mini-interviews og en mere formel interim vurderingssamtale;

*Vurdere medarbejdernes præstationer og identificere individuelle træningsbehov, der er nødvendige for at forbedre medarbejdernes præstationer;

*Forbedring af arbejdsforholdet mellem bedømmere og evaluatorer;

*Fastsættelse af aflønningsbeløb og lønændringer afhængig af medarbejderens præstation og bidrag til at nå virksomhedens mål.

Hovedstadier af periodisk personalevurdering:

Arbejdsplanlægning;

opstilling af mål, udvikling af evalueringskriterier og vurderinger;

system af individuelle målindikatorer;

handlingsplan;

identifikation af nøglemål og færdigheder;

melleminterview eller mini-interview;

vurderingssamtale;

definition af vurdering;

arbejdsplanlægning.

Cyklussen med periodisk personaleevaluering begynder med definition og diskussion af hver medarbejders og leders arbejdsplan for den kommende periode. Hovedformålet med denne diskussion er at skabe en arbejdsplan, der identificerer centrale individuelle mål og målsætninger for det kommende år, samt et lille antal mindre væsentlige mål.

Vurdering af personalepræstationer i en virksomhed udføres ved hjælp af direkte vurderinger (eller vurderinger af arbejdsresultater) og indirekte vurderinger (eller vurderinger af medarbejderpræstationer baseret på egenskaber), der har indflydelse på opnåelsen af ​​disse resultater. Vurderingerne supplerer hinanden og har forskellige umiddelbare formål.

Gruppen af ​​direkte vurderinger omfatter vurderinger af opnåelse af mål og vurderinger af niveauet for medarbejderens bidrag til organisationens og afdelingens aktiviteter. Hvis målene er sat strengt individuelt, udvikles beskrivelser til vurdering af bidragsniveauet ikke for hver udøver individuelt, men for jobgrupper af medarbejdere.

Indirekte vurderinger vedrører faktorer, der karakteriserer medarbejderen selv, dennes faglige kompetencer, evner og viden. Disse karakteristika er relateret til medarbejderens præstation ved funktionel afhængighed.

Direkte og indirekte vurderinger bruges sammen som elementer i et generelt vurderingssystem, der opfylder forskellige formål i arbejdet med personale.

Den største vanskelighed ved at implementere målstyring ligger netop i at definere et system af individuelle målindikatorer. Vurderingsprocessen reduceres derefter til en ret simpel operation med at sammenligne faktiske resultater med dem, der er etableret før starten af ​​vurderingsperioden.

Personalevurdering styrker også den traditionelle personaleledelsesmekanisme baseret på et strengt system med individuelt ansvar og incitamenter for ledere. Det vil give dig mulighed for at maksimere potentialet for hver enkelt medarbejder i organisationen.

Valg af formularer til evaluering af resultater. Evaluering af resultater, dvs. Selve vurderingen af ​​en medarbejder ved at nå mål består i at sammenligne faktiske resultater med et givet niveau.

Efter en sådan sammenligning er det ikke vanskeligt for lederen at fastlægge den samlede vurdering af arbejdsresultaterne for den medarbejder, der evalueres for den pågældende periode. I dette tilfælde kan vurderingen afvige en smule fra det aritmetiske gennemsnit på grund af, at et eller andet mål er lidt forskelligt i betydning. Derudover kan lederen tage højde for særlige ydre forhold, der har påvirket resultaterne og var uden for den medarbejder, der blev evalueret. I et sådant tilfælde skal disse omstændigheder forklares detaljeret i kommentarfeltet.

Kriterier for valg af vurderingsform. Udviklingen af ​​evalueringskriterier er processen med at udvælge et system af faktorer, der påvirkede opnåelsen af ​​mål ud fra et synspunkt om, hvordan de påvirkede medarbejderens aktiviteter og påvirkede dens resultater i en given periode. Desuden er det ikke medarbejderens kvalifikationer (potentiale), der vurderes, men de faktiske tilkendegivelser af faglige egenskaber over det tidsrum, som vurderes under vurderingen.

De kriterier, der er vigtigst og mest anvendelige for en specifik stilling eller gruppe af stillinger med samme navn, bør vælges.

Faktorsystemet består af tre hovedgrupper:

Teknisk viden og færdigheder;

Problemløsning færdigheder;

Ledelsesevner (eller interpersonelle færdigheder i fravær af ledelsesansvar)

Teknisk viden og færdigheder betyder, at en medarbejder har et vist niveau af knowhow inden for det direkte ansvarsområde.

Problemløsningsevner betyder evnen til at identificere, hvilke data en arbejder har brug for for at løse problemer, bestemme deres kilde og på baggrund heraf komme til logiske konklusioner. Hver af hovedgrupperne kan vurderes i enkleste form ved en enkelt vurdering, men i de fleste tilfælde forudsættes en mere meningsfuld analyse inden for hver af hovedgrupperne.

Udviklingen af ​​et system af faktorer bør udføres af HR-specialister direkte i samspil med de ledere, under hvis underordnelse denne faggruppes stillinger er placeret.

Ledelsesevner kan oplyses som "kommunikationsevner", "koordinering af indsatser", "repræsentation". Ligesom "hensyn til underordnede" er et kendetegn for ledere, er de en integreret del af viden og færdigheder hos en effektiv leder.

Konklusion

At vurdere personalet i en virksomhed med 30 - 50 personer (for ikke at nævne virksomheder med tusindvis af ansatte) kan være en ret omhyggelig og tidskrævende proces. Og dette sker ikke kun på grund af den tekniske kompleksitet ved at analysere hele sæt af vurderinger for hver medarbejder og udarbejde alle de nødvendige vurderingsdokumenter. Det er praktisk talt umuligt at "manuelt" beregne forskellige scenarier for personalevurdering, dvs. fastlæggelse af den samlede integrerede vurdering af virksomhedens medarbejdere med forskellige værdier af vægtningskoefficienterne for vurderingsindikatorerne, selvom en sådan opgave er relevant, når der skal træffes ledelsesbeslutninger.

Det er indlysende, at uden et passende computerprogram, der ville tage sig af alle de tekniske vanskeligheder, kan personalevurdering og certificering i stedet for effektiv ledelsesteknologi blive til en rutinemæssig, formel procedure, der ikke betaler den indsats og tid, der er investeret i det. . For effektivt at løse de problemer, som personalevurdering står over for, skal programmet give mulighed for at:

fleksibel justering af systemet af evaluerede indikatorer til de særlige forhold i virksomhedens aktiviteter;

automatiseret udarbejdelse af vurderingsdokumenter;

fastlæggelse af forskellige vægtningskoefficienter for de vurderede indikatorer.

I Vesten tilbyder adskillige computerfirmaer og konsulentvirksomheder alle former for softwareprodukter til automatisering af personalevurderinger.

I Rusland er der i øjeblikket ikke kun mangel på personalevurderingssoftware, men også en fuldstændig mangel på computerprogrammer til at understøtte ledelsens beslutningstagning inden for menneskelig ressourcestyring. Sådanne programmer som "1C - Personale", "BOSS - Personalechef" osv. faktisk er de rettet mod at løse rent regnskabsmæssige og juridiske problemer, men ikke ledelsesproblemer. En mulig årsag til dette problem er den stærke undervurdering i vores land af betydningen af ​​menneskelig kapital som den vigtigste faktor for produktion og konkurrenceevne for en virksomhed i et postindustrielt samfund.

Et af de få midler til at automatisere personalevurdering i hjemmet er computersystemet "Personal Assessment", udviklet af konsulentfirmaet "TOR - Consultant". Dette program indeholder en yderst vellykket kombination af evnen til at udføre vurderinger under forskellige scenarier, opbygge rapporteringsvurderingsskemaer på den ene side og maksimal brugervenlighed på den anden side. Ud over at gennemføre en ekspertvurdering giver programmet mulighed for vurdering ved hjælp af test, dvs. faktisk er implementeringen af ​​en af ​​de mest avancerede metoder til personalevurdering sikret - skalaen til at observere arbejdsadfærd.

Bibliografi

1. E.V. Maslov. Virksomhedens personaleledelse. - M.: Infra-M, 1999, 295 s.
2. Grundlæggende om den videnskabelige organisering af arbejdet i en virksomhed: En lærebog for videregående uddannelse. Ed. PÅ DEN. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Personlig vurdering. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. udg., revideret. Og yderligere - M.: Finans og statistik, 2007. - 224 s., ill.
4. Ledelse af organisationens personale. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 s.
5. Shekshnya S.V. Personaleledelse af en moderne organisation - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grundlæggende om personaleledelse - M.: 1995, 205 pp.
7. Organisatorisk personaleledelse. Lærebog / redigeret af A.Ya. Kibanova 2. udgave, suppleret og revideret - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Effektiviteten af ​​enhver virksomhed afhænger af, hvor kompetent dens personale er. For at fastslå effektiviteten af ​​hver medarbejder i virksomheden i udførelsen af ​​deres pligter, for at identificere styrker og svagheder hos hvert teammedlem og også for at opfylde kravene til bekræftelse af medarbejdernes kvalifikationer, er det nødvendigt at foretage en personalevurdering. Til dette formål skal virksomheden udvikle et personalevurderingssystem, som ikke kun giver mulighed for at evaluere deres færdigheder, evner, erfaring, men også at udarbejde et program for at forbedre arbejdet med personalet, forbedre deres kvalifikationer, faglig udvælgelse og oprette en personalereserve .

Personlig vurdering. Hvorfor er dette nødvendigt?

I processen med at arbejde på virksomheden anvender hver medarbejder ikke kun sine eksisterende færdigheder, men får også erfaring, som er nødvendig for at løse nye, mere komplekse opgaver. Derfor er det nødvendigt, at personalevurdering udføres omfattende med undersøgelse af karakteristikaene ved en specifik arbejdsproces. Dette gør det muligt at bestemme først og fremmest medarbejderens egnethed til den stilling, han besætter, og hjælper også med at identificere hans potentiale, som rationelt bør bruges til at løse de vigtigste mål og målsætninger, der er sat for virksomheden.

En medarbejder ansættes i overensstemmelse med visse fastsatte krav til kvalifikationer og erfaring, som bekræftes (eller ikke bekræftes) udelukkende under arbejdsaktivitet. Allerede i processen med fælles samarbejde afsløres medarbejderens færdigheder og yderligere viden, der er erklæret ved indtræden i jobbet, og karakteristikaene ved hans personlighed afsløres. Kun i praksis kan man afgøre, hvor godt disse data svarer til kriterierne for organisationens produktionsmål.

Det er også vigtigt, at medarbejderen selv vurderer sine evner selvstændigt. Som et resultat af en sådan analyse vil det være muligt at fastslå, hvor meget medarbejdernes reelle evner falder sammen med virksomhedens behov, og hvilket bidrag hver enkelts aktiviteter kan yde til dens succes.

Kun at udføre en personalevurdering giver dig mulighed for at skabe en rationelt fungerende struktur, fordele virksomhedens arbejdsressourcer mest effektivt og også øge deres præstationer. Konstant kontrol og muligheder, der åbner sig for hver medarbejder som følge af en vurdering af hans arbejde, giver ham mulighed for at optimere arbejdet for hvert teammedlem og stimulerer ham til at udføre sine arbejdsopgaver med stor iver.

Du kan bruge mere end blot tidsregistreringsprogrammer til at evaluere medarbejdernes præstationer. Et multifunktionelt DLP-system hjælper dig med at se, hvem der gør hvad i arbejdstiden .

Mål for personalevurdering

Personalevurdering giver dig mulighed for at nå følgende mål:

• etablere omkostningsoverholdelse rettet mod at udføre en bestemt mængde arbejde, og midler afsat til vedligeholdelse af medarbejderen og dennes arbejdsplads. Hvis en bestemt specialist har lav arbejdsproduktivitet, bliver hans vedligeholdelse urentabel for arbejdsgiveren. I dette tilfælde er det nødvendigt at omrokere personale så hurtigt som muligt, så denne medarbejder tager et job i overensstemmelse med hans reelle evner og færdigheder;
• identificere den funktionelle rolle for en bestemt medarbejder i hele organisationen i overensstemmelse med hans kompetencer. Der er mulighed for, at en bestemt medarbejder gør et fremragende stykke arbejde i et team, udvikler sig aktivt og stræber efter at vise sine bedste arbejdsegenskaber. En sådan person kan blive et værdifuldt led i et bestemt område af virksomhedens aktiviteter. Dette kan have en positiv indvirkning på den økonomiske komponent af virksomhedens succes, hvis der skabes passende betingelser;
• vurdere en medarbejders potentiale, som kan anvendes til gavn for virksomheden uden yderligere investeringer. Et vist antal almindelige medarbejdere tilegner sig gennem årenes arbejde erfaring, viden og kompetencer, der er vigtige for virksomheden, hvilket bliver et stærkt grundlag for, at sådanne personer kan arbejde effektivt i lederstillinger. I dette tilfælde behøver ejeren af ​​virksomheden ikke længere at bruge penge på at finde og træne nyt ledere.

Opgaver med personalevurdering

Under vurderingen af ​​personalepræstationer løses vigtige produktionsopgaver:

• der skabes en stærk personalereserve bestående af fuldtidsansatte i virksomheden, hvilket reducerer omkostningerne ved at rekruttere nyt personale;
• specialister med et højt fagligt niveau uddannes, potentielle ledere på mellemniveau identificeres direkte i virksomheden, og deres omskoling eller videreuddannelse udføres;
• virksomhedsledelsesmetoderne forbedres, kontrollen med produktionsdisciplinen styrkes, og personalets interesse for at øge arbejdsproduktiviteten er stigende;
• personaletabellen er optimeret på grund af den rationelle fordeling af funktioner og ansvar baseret på vurderingsresultaterne: overførsel af medarbejdere til andre stillinger, reduktion i overensstemmelse med negative indikatorer for arbejdsproduktivitet identificeret under præstationsvurderingen;
• indførelse af yderligere motivationsgreb, der kan stimulere medarbejderne til at øge niveauet af deres produktionskompetence og kvalifikationer. Resultatet kan være karrierevækst, forbedring af den økonomiske situation og realisering af medarbejdernes potentiale i forhold til at gennemføre de projekter, de foreslår.

Præstationsevaluering af virksomhedens personale udfører administrative, informative og motiverende funktioner.

1. Administrativ funktion udføres for at besætte ledige stillinger ved hjælp af personalerokade, som følge heraf:

• medarbejderen kan forflyttes til en anden stilling i overensstemmelse med resultaterne af vurderingen;
• en medarbejder forfremmes;
• der udarbejdes en erhvervsuddannelsesplan;
• der træffes afgørelse om afskedigelse;
• arbejdere belønnes.

1. Informativ funktion implementeres for at forbedre ledelsesmetoderne for at arbejde med personale ved at informere om eksisterende krav til kvalitets- og mængdeindikatorer for arbejdskraft. I denne retning:

• graden af ​​arbejdsbyrde for produktionspersonale bestemmes;
• effektiviteten af ​​hans arbejde og graden af ​​overensstemmelse af hans kvalifikationer med virksomhedens krav bestemmes;
• muligheden for lønstigninger realiseres.

1. Motiverende funktion giver dig mulighed for at øge hvert teammedlems interesse for at øge arbejdsproduktiviteten. Evaluering af produktionspersonale har en positiv effekt på udviklingen af ​​ikke kun hver medarbejder, men også virksomheden, da tilstedeværelsen af ​​feedback er et stærkt værktøj til at øge virksomhedens effektivitet.

Stimulerende indflydelseshåndtag bruges som motivation:

• karrierevækst;
• mulighed for selvrealisering.

I hvilke tilfælde er der behov for personalevurdering?

For at et personalevurderingssystem kan give væsentlige resultater, er det nødvendigt at bestemme før dets udvikling og implementering:

• hvilke parametre vil blive vurderet, i hvilken skala de vil blive målt;
• hvilke metoder der skal bruges til at indsamle realistisk information;
• hvem der bør betros arbejdet med personalevurdering, om der er kompetente medarbejdere hertil;
• hvad man skal gøre med ikke-målbare aspekter af processer;
• hvordan man undgår indflydelse af personlige sympatier.

Behovet for personalevurdering med udvikling og implementering af systemet er oftest forårsaget af:

• fremkomsten af ​​en stabil udstrømning af personale;
• fraværet af et personalevurderingssystem i virksomheden;
• behovet for at træffe ledelsesbeslutninger på virksomhedens HRM;
• den planlagte mere intensive udvikling af visse områder af virksomhedens arbejde med allokering af investeringer til disse formål;
• ændring (planlægning af en ændring) af virksomhedens ledelsesteam;
• at ændre (planlægge ændringer) strategiske retninger i virksomhedens arbejde;
• behovet for at danne et projekthold designet til at løse strategiske problemer;

• fremkomsten af ​​juridiske prioritetsgrunde for arbejdstagernes bevægelighed inden for virksomheden;
• ændringer i virksomhedens struktur, optimering ved at reducere antallet af ansatte;
• vigtigheden af ​​at optimere processer i virksomheden;
• behovet for at omstrukturere virksomheden;
• behovet for at forstå, for at kunne formulere et træningsprogram og planlægge, hvor kompetent personalet er;
• behovet for at formulere en personaleudviklingsplan og oprette en personalereserve;
• fald i arbejdsdisciplinindikatorer;
• øgede konflikter mellem medarbejdere;
• klager fra virksomhedens ansatte mod arbejdsgiveren til de relevante tilsyn;
• behovet for at ændre eller skabe et medarbejderincitamentssystem.

Metoder til personalevurdering

For at evaluere arbejdende personale, bruges mange metoder til at evaluere hver enkelt medarbejder mest præcist. Disse metoder omfatter:

• dokumentationsanalyse: fortrolighed med CV'er, skriftlige anbefalinger, dokumenter om uddannelse, kvalifikationer, karakteristika for ledere osv. Pålideligheden af ​​indsendte materialer vurderes ud fra fastlæggelse af faktiske præstationsindikatorer relateret til udførte opgaver, færdighedsniveau, erfaring, præstationer osv.;
• analyse af specificerede krav regulatoriske dokumenter, standarder, krav til interne produktionsprocesser, kvaliteten af ​​de fremstillede produkter og personalets overholdelse af disse krav. Til dette formål udvikles en standard vurderingsskala;
• psykologisk test at opnå resultaterne af vurderingen af ​​personlighedskarakteristika i kvantitativ og beskrivende form. Baseret på kvantitative resultater kan specifikke egenskaber hos medarbejdere sammenlignes. En undersøgelse om personlighedstest kan udføres af en specialist, der er bekendt med metoden, de opnåede resultater skal behandles af en specialist, der er uddannet i metoderne til brug af specifikke spørgeskemaer;
• vurdering af arbejdsadfærdskarakteristika, interview med medarbejderen for at evaluere ham;
• professionel test til specifikke arbejdsfag, stillinger, grundlæggende færdigheder og viden. Udviklingen af ​​tests overlades normalt til de nærmeste ledere af det personale, der vurderes, det er muligt at tiltrække eksterne eksperter, der er specialiserede specialister;
• business essay- vurdering af muligheden for at løse et bestemt produktionsproblem i en begrænset periode, identifikation af medarbejderens strategiske visionsevner, evnen til at finde en algoritme til at løse specifikke arbejdsproblemer;
• spænder- at udføre en komparativ analyse af medarbejdere i en specifik afdeling, mellem strukturer relateret til processer, opbygning af en ratingkæde i overensstemmelse med forudvalgte kriterier;
• vurdering af personalekompetence- udvalgte karakteristika for adfærd, der viser, hvor godt de tildelte opgaver udføres for en specifik stilling i virksomheden;
• 360 grader- behandling af oplysninger om medarbejderens handlinger i det naturlige arbejdsmiljø, og om han har de nødvendige forretningsmæssige egenskaber. Disse data kommer fra medarbejdere, klienter, kolleger, underordnede osv.;
• omfattende vurdering af kompetencer ved hjælp af Assessment-center metoden, hvor flere stillinger evalueres. Et hold af observatører overvåger gruppens udførelse af forskellige opgaver. Under denne proces vurderes hvert gruppemedlems handlinger og adfærd for overholdelse af tidligere udarbejdede adfærdsscenarier, der er direkte relateret til arbejdet. De opnåede resultater diskuteres i fællesskab, hvorefter der træffes beslutninger;
• MBO (Management by Objectives)- målstyring, som involverer fælles (overordnet-underordnet) fastsættelse af nøglemål for en medarbejder i en vis periode (fra seks måneder til et år). Antallet af mål bør ikke være stort, det vigtigste er, at de afspejler de væsentligste opgaver, der ligger i medarbejderens stilling for den planlagte periode. Det er nødvendigt at overholde visse kriterier, når du sætter mål - specificitet, målbarhed, betydning, tidsorientering, opnåelighed af de opgaver, der er tildelt medarbejderen;
• KPI (Key Performance Indicators) vurdering af personalepræstationer efter grundlæggende præstationskriterier. Det er nødvendigt at fastslå, i hvilket omfang denne vurdering virker for at overvåge resultater og forbedre medarbejdernes præstationer. I dette tilfælde er det nødvendigt at tage hensyn til virksomhedens hovedmål; evalueringskriterierne skal være klare for enhver medarbejder, som denne evalueringsmetode anvendes på;
• HR revision- giver dig mulighed for at vurdere status for virksomhedens menneskelige ressourcer, hvor effektivt personaleledelsessystemet fungerer i forhold til at opfylde strategien, opgaver og nå de mål, der er sat for virksomheden. Denne metode gør det også muligt at identificere områder med risiko og udvikling;
• certificering- vurderer, hvor godt medarbejderens aktiviteter lever op til standardkravene til at udføre arbejde på en bestemt arbejdsplads i overensstemmelse med den besatte stilling;
• testcases- en teknik, der er en struktureret beskrivelse af en konkret produktionssituation, som en medarbejder skal analysere for at finde de mest hensigtsmæssige løsninger. Dette giver dig mulighed for at træne eller evaluere en medarbejder på bestemte parametre. I dette tilfælde bestemmes den reelle tilstand af faglig viden, færdigheder, kompetence og personlige egenskaber.

Valget af personalevurderingsmetode afhænger af det motivationssystem, der er implementeret i organisationen. Om teori og praksis om medarbejdermotivation...

Hvad er fordelene ved personalevurdering i en organisation?

Resultaterne af vurdering af personalepræstationer skal systematiseres og struktureres for at få et reelt billede af de menneskelige ressourcer i organisationen. Denne procedure giver dig mulighed for at:

• fastlægge den nuværende status for personalets kompetence;
• bestemme overholdelse af arbejdsressourcernes kvalifikationer med virksomhedens taktiske opgaver og mål;
• evaluere personalets professionelle bidrag til en effektiv drift af organisationen;
• anvende passende aflønning til medarbejdere i overensstemmelse med deres kvalifikationsniveau;
• identificere overholdelse af medarbejderens ansvarsområde med hans jobansvar;
• identificere den funktionelle ubalance i organisationen med hensyn til menneskelige ressourcer;
• identificere prioriterede opgaver under den næste personalepræstationsvurdering;
• identificere mulige juridiske risici (arbejdskonflikter, sanktioner fra inspektionsmyndigheder) i overensstemmelse med visse regler;
• analysere styrker og svagheder ved de procedurer, der bruges til at evaluere personale;
• udvikle anbefalinger til at eliminere overtrædelser identificeret under vurderingsprocessen;
• udvikle anbefalinger til forbedring af personaleuddannelsen;
• skitsere retninger for udvikling, være opmærksom på risikoområder for menneskelige ressourcer i organisationen.

Implementering af et personaleevalueringssystem: fejl og vanskeligheder

Ved implementering af personalevurdering er det nødvendigt at vælge den rigtige metode, da de valgte metoder i praksis ofte ikke svarer til organisationens modenhedsniveau. Ofte er evalueringssystemet ikke bundet til motivationssystemet – materielt og ikke-materielt. Derudover kan medarbejderne have en negativ holdning til disse aktiviteter, og ledere vil måske ikke bruge tid på deres implementering. Ofte er feedbacken fra ledere, der foretager evalueringer til medarbejderne, lav, og sidstnævnte kan ikke opfatte den. Nogle medarbejdere har højt eller lavt selvværd, hvilket nogle gange gør det svært at identificere reelle færdigheder og kompetencer.

Implementeringen af ​​perer et seriøst skridt, der giver dig mulighed for at optimere virksomhedens aktiviteter på hvert af dens områder. Som følge heraf øges medarbejdernes præstationer og motivation, og personalet bliver mere kompetent og produktivt.

På det nuværende udviklingsstadium af forretningsteknologier er enhver organisations nøgleressourcer, sammen med finansielle, informations- og teknologiske ressourcer, menneskelige ressourcer. Virksomheder konkurrerer blandt andet på niveauet for faglig udvikling af deres medarbejdere - deres viden, færdigheder, evner. For den mest rimelige og effektive brug af denne ressource er det nødvendigt at evaluere den korrekt. Forskellige systemer, metoder og teknikker til personalevurdering gør det muligt at identificere og frigøre hver enkelt medarbejders potentiale og rette dette potentiale mod implementering af virksomhedens strategiske mål. I denne artikel hjælper vi dig med at navigere i deres mangfoldighed og vælge dem, der passer bedst til din organisation.

Evaluering i en eller anden form udføres på hvert trin af arbejdet med personale:

• udvælgelse af en kandidat til en ledig stilling: vurdering er nødvendig for at fastslå overensstemmelse mellem kandidatens færdigheder og evner (både faglige og personlige) med jobkrav og virksomhedens virksomhedskultur;
• under prøven (prøvetid): målet er yderligere at vurdere graden af ​​overholdelse af medarbejderen med den besiddende stilling og niveauet af hans tilpasning i virksomheden;
• i løbet af igangværende aktiviteter: på dette stadium er vurderingen rettet mod at klarlægge medarbejderens faglige og karrieremæssige vækstplan, træffe beslutninger om bonusser og lønrevisioner;
• medarbejderuddannelse (i overensstemmelse med virksomhedens mål): det er nødvendigt at bestemme den aktuelle viden om medarbejderen og behovet for hans uddannelse; det er tilrådeligt at udføre en lignende procedure efter at have afsluttet uddannelsen;
• overførsel til en anden strukturel enhed: medarbejderens evner til at udføre nye jobansvar bør fastlægges;
• dannelse af en personalereserve: vurdering af medarbejderens faglige og først og fremmest personlige potentiale;
• afskedigelse: på dette stadium kræves en vurdering for at identificere en medarbejders inkompetence, og i dette tilfælde kan kun resultaterne af certificeringen tjene som grundlag for afskedigelse.

Formaliserede personalevurderingssystemer

Personalevurderinger er ikke altid klare og formaliserede. Men med udviklingen af ​​forretningsprocesanalyse og en mere opmærksom holdning til den strategiske udvikling af virksomheder, begyndte formaliserede vurderingssystemer baseret på virksomheders strategiske mål at dukke op. Disse klassificeringssystemer er kendt under flere forskellige navne:

• præstationsvurdering - vurdering af arbejdseffektivitet;
• performance review - performance review;
• præstationsevaluering - evaluering af det udførte arbejde;
• præstationsvurdering - vurdering af aktivitetspræstation;
• performance management report - performance management report;
• præstationsundersøgelse - undersøgelse af arbejdseffektivitet;
• performance summary - en kort opsummering af præstationer;
• præstationsvurdering - bestemmer niveauet af præstationseffektivitet.

Noget senere dukkede et mere detaljeret system (baseret på vurdering af effektiviteten af ​​hver enkelt medarbejder) op Målstyring (MBO) - resultatstyring. Essensen af ​​denne tilgang er, at en liste over nøgleopgaver (arbejdskriterier) dannes for medarbejderen i en enkelt standard. Denne standard inkluderer som regel navnet, beskrivelsen og vægten af ​​opgaven samt planlagte og faktiske indikatorer for dens implementering (angiver de tilsvarende måleenheder) i den generelle liste over opgaver for forvaltningsobjektet. I dette tilfælde er det meget vigtigt, at fuldførelsen af ​​hver opgave er målbar. Efter den godkendte periode evaluerer medarbejderen og lederen gennemførelsen af ​​hvert mål (normalt i procent) og hele medarbejderens personlige plan.

Efterhånden blev der i personalevurderingen lagt mere og mere vægt på at tage hensyn til den enkelte medarbejders personlige og faglige egenskaber. Så en af ​​udviklingerne er Performance management - er et større system end MBO, da det ikke kun er rettet mod at vurdere resultatet, men også at tage hensyn til de "midler", hvormed dette resultat blev opnået - medarbejdernes personlige egenskaber.

System "360 grader" blev oprettet for at øge vurderingens objektivitet. Det forudsættes, at der under vurderingsproceduren interviewes medarbejdere, ledere, underordnede og klienter; dette fører til et fald i vurderingens subjektivitet. Proceduren udføres i flere faser: Evalueringskriterier fastlægges, spørgeskemaer udarbejdes, undersøgelser gennemføres, til sidst analyseres resultaterne, og der udarbejdes en plan for udvikling af utilstrækkeligt udviklede kompetencer.

Det er vigtigt at definere evalueringskriterier korrekt, som ikke kan være ens for forskellige stillinger. For hver stilling fastlægges dens egen række af kompetencer med forududviklede indikatorer for vurdering - adfærdsmæssige eksempler. Fordelen ved dette vurderingssystem er dets relative enkelhed. Det skal dog tages i betragtning, at når man udfører en storstilet undersøgelse, bliver processen med at behandle de opnåede data vanskelig. Derudover er der behov for klart udviklede evalueringskriterier. Derudover bør informationsindsamlingen organiseres ordentligt ved at informere folk om formålet med testen.

Vurderingscenter - indebærer en omfattende vurdering af medarbejderens kompetencer og dermed en mere opmærksom holdning til en bestemt medarbejders personlige og faglige egenskaber. Denne procedure omfatter oftest:

• et interview med en ekspert, hvor der indsamles data om medarbejderens viden og erfaring;
• psykologiske, professionelle tests;
• en kort præsentation af deltageren for eksperter og andre deltagere;
• forretningsspil (under vejledning af en observatør udspiller en gruppe medarbejdere eller kandidater en forretningssituation i henhold til et på forhånd forberedt scenarie);
• biografisk spørgeskema;
• beskrivelse af faglige resultater;
• individuel analyse af specifikke situationer (business cases);
• ekspertobservation, baseret på resultaterne, hvoraf der udarbejdes anbefalinger for hver enkelt medarbejder.

For Rusland er det traditionelle vurderingssystem certificering . Det blev brugt i virksomheder tilbage i sovjettiden. Desværre er præstationsvurderinger stærkt undervurderet som et evalueringssystem. I bund og grund minder det meget om Performance management, men da det er en ekstremt formaliseret og reguleret procedure, halter den væsentligt bagefter i forhold til de anvendte metoder - lovgivningen følger ikke med udviklingen af ​​vurderingsmetoder. Derudover er medarbejdere, der besidder stillinger, der er etableret i reglerne i Den Russiske Føderation, føderationens konstituerende enheder og kommunale myndigheder, underlagt certificering. Som følge heraf bliver certificering kun mulig i budgetinstitutioner under moderne forhold med fravær af en ensartet standard for stillinger.

Metoder og teknikker til personalevurdering

Konventionelt kan alle metoder til at studere en organisation opdeles i tre hovedtilgange: humanitær, ingeniør og empirisk. Personalevurderingsmetoder er mest relateret til den empiriske tilgang, da de er baseret på formidling af succesfuld branche- eller funktionel erfaring og brugen af ​​tidligere erfaringer i beslutningstagning. I de fleste tilfælde er vurdering en sammenligning af karakteristika opnået under undersøgelsen med karakteristika for "referenceprøven". Metoder til empirisk forskning er normalt opdelt i kvantitative og kvalitative.

Kvantitative metoder

Kvantitative metoder kan karakteriseres som formaliserede og masse. Formalisering kommer til udtryk i fokus på at studere strengt definerede analyserede variabler, specificeret på forhånd, og deres kvantitative måling. Det høje niveau af formalisering af kvantitative metoder er forbundet med deres statistiske behandling.

Den mest almindelige kvantitative metode er undersøgelse . Under undersøgelsesprocessen bliver medarbejderen/kandidaten til en ledig stilling bedt om skriftligt at besvare de stillede spørgsmål i form af et spørgeskema - spørgeskema. På grund af dets brugervenlighed og bearbejdning kan spørgeskemaer bruges både separat og som en del af næsten alle typer af omfattende personalevurderingssystemer. Spørgsmålene i spørgeskemaet er ifølge skemaet opdelt i åbne, som kræver et frit svar, og lukkede, hvor svaret er at vælge en (eller flere) af flere udsagn, der er foreslået i spørgeskemaet. En af de mange muligheder for at bruge spørgeskemaet er at indsamle information om en medarbejders reelle forretningsmæssige og personlige kompetencer inden for rammerne af vurderingssystemet ”360 grader”. I dette tilfælde sparer det betydeligt tid for både respondenterne og den medarbejder, der behandler de modtagne data, at spørge sin leder, kolleger, underordnede og klienter.

En af de typer undersøgelser, der bruges til at evaluere personale, er personlighedsspørgeskemaer - en klasse af psykodiagnostiske teknikker designet til at bestemme graden af ​​udtryk for visse personlige egenskaber hos en person. I form er de lister over spørgsmål, hvor emnets svar præsenteres kvantitativt. Som regel bruges denne metode til at diagnosticere karakteristika, temperament, interpersonelle forhold, motiverende og følelsesmæssige sfærer. Til dette formål anvendes specifikke teknikker. Her er de mest populære af dem:

1. Multifaktor personlighedsspørgeskemaer (beregnet til at beskrive en bred vifte af individuelle personlighedskarakteristika):
   • Cattell-spørgeskema (16-PF): de vigtigste faktorer er det generelle intelligensniveau, udviklingsniveauet af fantasi, modtagelighed for ny radikalisme, følelsesmæssig stabilitet, graden af ​​angst, tilstedeværelsen af ​​indre spændinger, niveauet for udvikling af selvkontrol, graden af ​​social normalisering og organisation, åbenhed, isolation, mod, holdning til mennesker, graden af ​​dominans - underordning , afhængighed af gruppen, dynamik;
   • MMPI-spørgeskema: Hovedskalaerne omfatter somatisering af angst, angst og depressive tendenser, undertrykkelse af faktorer, der forårsager angst, implementering af følelsesmæssig spænding i direkte adfærd, sværhedsgraden af ​​mandlige/kvindelige karaktertræk, stivhed af affekt, fiksering af angst og restriktiv adfærd, autisme, benægtelse af angst, hypomane tendenser, sociale kontakter;
   • FPI-spørgeskema: dette spørgeskema blev primært lavet til anvendt forskning under hensyntagen til erfaringerne med at konstruere og bruge så velkendte spørgeskemaer som 16PF, MMPI, EPI osv. Spørgeskemaets skalaer afspejler et sæt indbyrdes forbundne faktorer. Spørgeskemaet er designet til at diagnosticere mentale tilstande og personlighedstræk, der er af afgørende betydning for processen med social, professionel tilpasning og regulering af adfærd;
   • Leonhard karakter spørgeskema: testen er designet til at identificere typen af ​​accentuering (bestemt retning) af et tegn. Accentueringer betragtes som en ekstrem variant af normen, hvilket er deres vigtigste forskel fra psykopati - patologiske personlighedsforstyrrelser. Følgende typer personlighedsaccentuering diagnosticeres: demonstrativ, fastlåst, pedantisk, excitabel, hypertymisk, dysthymisk, angst-frygtfuld, affektiv-ophøjet, følelsesladet, cyklotymisk.
2. Spørgeskemaer over motivationskarakteristika:
   • Rean spørgeskema: motivationen for at opnå succes og motivationen til at undgå fiasko er diagnosticeret;
   • Pedanteri test designet til at diagnosticere niveauet af pedanteri. På den ene side er pedanteri ønsket om at følge accepterede former, jaloux og vedvarende overholdelse af forskellige små detaljer og tab af syne af sagens essens. På den anden side manifesteres pedanteri også i flid, ansvarlighed, samvittighedsfuld holdning til ansvar, stringens og nøjagtighed og stræben efter sandhed.
3. Spørgeskemaer til mentalt velvære (niveauet af neuropsykisk tilpasning, angst, neuropsykisk stabilitet, neuroticisme, social tilpasning vurderes):
   • Holmes og Rahes metode til at bestemme stressresistens og social tilpasning: Læger Holmes og Rage (USA) undersøgte afhængigheden af ​​sygdomme (herunder infektionssygdomme og skader) af forskellige stressende livsbegivenheder hos mere end fem tusinde patienter. De konkluderede, at psykiske og fysiske sygdomme normalt går forud for visse større ændringer i en persons liv. På baggrund af deres forskning har de udarbejdet en skala, hvor hver vigtig livsbegivenhed svarer til et vist antal point afhængigt af graden af ​​dens stressogenicitet;
   • Metode til ekspresdiagnostik af Heck og Hess neurose: foreløbig og generaliseret diagnose af sandsynligheden for neurose;
   • Spielberger Reactive and Trait Anxiety Scale: identificere niveauet af personlig og reaktiv angst. Personlig angst forstås som en stabil individuel egenskab, der afspejler en medarbejders disposition for angst og antager, at han har en tendens til at opfatte en ret bred vifte af situationer som truende, idet han reagerer på hver af dem med en specifik reaktion.
4. Selvholdningsspørgeskemaer (egenskaberne ved medarbejderens holdning til sig selv studeres):
   • Personligheds selvvurderingsteknik (Budassi): niveauet af selvværd bestemmes (overvurderet, undervurderet eller normalt);
   • Stefanson spørgeskema: teknikken bruges til at studere medarbejderens ideer om sig selv. Fordelen ved teknikken er, at når man arbejder med den, viser forsøgspersonen sin individualitet, det rigtige "jeg", og ikke overensstemmelse/inkonsekvens med statistiske normer og andre menneskers resultater.
5. Temperament spørgeskemaer:
   • Eysenck personlighedsspørgeskema: testen har til formål at diagnosticere personlighedsparametre, neuroticisme og ekstraversion-introversion;
   • Strelyau spørgeskema: Styrken af ​​excitationsprocesser, hæmningsprocesser og mobiliteten af ​​nervøse processer diagnosticeres.
6. Spørgeskemaer om værdier (bruges til at studere personlighedens værdi-semantiske sfære):
   • Rokeachs "Værdiorientering"-test: Teknikken er baseret på direkte rangering af en liste over værdier.
7. Spørgeskemaer over følelsesmæssige egenskaber:
   • Test "Følelsesmæssig udbrændthed": graden af ​​psykologisk beskyttelse i form af "følelsesmæssig udbrændthed" afsløres (denne teknik er især relevant for arbejdere, der er involveret i området for interaktion med mennesker);
   • Skala til vurdering af betydningen af ​​følelser: teknik foreslået af B.I. Dodonov, er rettet mod at identificere en persons følelsesmæssige tilstande, der giver ham glæde.
8. Test for adfærdsaktivitet:
   • Metode "Kom ud af svære livssituationer": personens dominerende måde at løse livsproblemer på er bestemt.

Det skal bemærkes, at mange af de ovennævnte metoder oprindeligt blev udviklet og brugt i klinisk psykologi og først derefter begyndte at blive brugt i virksomheder til at evaluere personale. Disse metoder har dog for det meste ikke været tilstrækkeligt tilpasset til medarbejdervurdering, så for at kunne bruge dem i organisationer kræves en specialist med et tilstrækkeligt højt vidensniveau inden for psykologi.

En anden vigtig metode til personalevurdering er egnethedsprøver . De repræsenterer et særligt udvalgt standardiseret sæt opgaver, der bruges til at vurdere en persons potentielle evne til at løse forskellige problemer. Enhver form for intelligenstest kan betragtes som en egnethedstest. For at identificere specifikke evner, for eksempel til bestemte typer aktiviteter (medicin, teknologi, jura, uddannelse osv.), udvikles særlige tests. Måske er de mest almindelige metoder, der anvendes til personalevurdering, dem, der har til formål at identificere medarbejdernes faglige evner. De mest gennemprøvede metoder er følgende:

• Amthauer Structure of Intelligence Test : designet til at bestemme evnen til abstrakt tænkning, hukommelse, rumlig fantasi, sproglig sans, matematisk tænkning, dømmekraft osv.
• Guilford test: giver dig mulighed for at måle social intelligens, hvilket er en fagligt vigtig kvalitet og giver dig mulighed for at forudsige succesen af ​​aktiviteterne for lærere, psykologer, psykoterapeuter, journalister, ledere, advokater, efterforskere, læger, politikere og forretningsmænd.
• Ravens test: Ved hjælp af progressive matricer giver det ikke kun mulighed for at evaluere selve intelligensen, men gør det også muligt at få en idé om en medarbejders evne til systematiseret, systematisk, metodisk intellektuel aktivitet.

Det skal bemærkes, at mange af de kendte egnethedstest ikke giver nok materiale til at lave forudsigelser baseret på dem. De giver begrænset information, der skal suppleres med information fra andre kilder.

Kvalitative metoder

I modsætning til kvantitative findes der kvalitative forskningsmetoder, som er uformelle og rettet mod at indhente information gennem dybdegående undersøgelse af en mindre mængde materiale. En af de mest brugte metoder er interview .

Interviewmetoden er kendetegnet ved streng organisation og ulige funktioner hos samtalepartnerne: intervieweren (specialisten, der udfører interviewet) stiller spørgsmål til respondenten (medarbejderen, der vurderes), fører ikke en aktiv dialog med ham, udtrykker ikke sin mening og afslører ikke åbent sin personlige holdning til de stillede spørgsmål og emnets svar. Interviewerens opgave er at reducere sin indflydelse på indholdet af respondentens svar til et minimum og sikre en gunstig kommunikationsstemning. Formålet med interviewet set fra interviewerens synspunkt er at opnå svar fra respondenten på spørgsmål, der er formuleret i overensstemmelse med undersøgelsens mål (egenskaberne og karakteristika ved den person, der vurderes, hvis fravær eller tilstedeværelse skal identificeres). .

Ud fra forskellige parametre er det sædvanligt at skelne mellem flere typer interviews. De mest anvendte typer i personalevurdering er følgende.

Biografisk interview fokuserer på kandidatens tidligere arbejdshistorie. Det er baseret på den antagelse, at tidligere adfærd er en indikator for fremtidig adfærd. Biografiske interviews fokuserer på den vurderede persons arbejdserfaring og arbejdsstil. Arbejdsoplysninger indsamles i omvendt kronologisk rækkefølge. Samtalen vurderer graden af ​​betydning af medarbejderens nuværende arbejde for organisationen og dennes kompetence i forhold til at opfylde kravene til en bestemt stilling. I dette tilfælde bør du stille de rigtige spørgsmål og overholde de samme betingelser for alle dem, der bliver vurderet. I praksis er spørgsmålene baseret på "medarbejderkrav", som angiver de individuelle egenskaber, der er nødvendige for at udføre jobbet med succes. Fordelen ved et biografisk interview er, at det matcher kandidatens (medarbejderens) forventninger og giver ham mulighed for at præstere sit bedste. Denne samme faktor kan dog forårsage skævhed i vurderingen. Effektiviteten af ​​en sådan samtale afhænger også af, hvor godt spørgsmålene relaterer til jobkriterierne.

Adfærdsinterview indeholder en struktureret liste over spørgsmål designet til at adressere erfaring eller evner inden for specifikke områder eller jobrelaterede kriterier. Disse kriterier identificeres i analyseprocessen, hvis emne var succesfulde medarbejderes arbejde og adfærd. Den største fordel ved adfærdstilgangen er, at den omhandler jobrelevante færdigheder. På den anden side kan et sådant interview tage meget tid, da det under det er nødvendigt at diskutere alle de vigtige aspekter af arbejdet. På grund af det faktum, at samtalen er fokuseret på processen med at udføre et bestemt job, er det desuden let at miste af syne vigtige problemstillinger vedrørende den generelle faglige uddannelse af kandidaten/medarbejderen.

Situationsbestemt samtale baseret på at konstruere bestemte situationer og bede den vurderede medarbejder beskrive en model for sin adfærd eller vej ud af en given situation. Under vurderingsprocessen forsøger medarbejderen at give socialt ønskværdige svar, det vil sige dem, som han anser for socialt korrekte. Under samtalen bliver det muligt at vurdere, hvordan disse opfattelser svarer til organisationens værdier, accepterede adfærdsmodeller samt det arbejde, medarbejderen udfører.

Projektivt interview er baseret på en særlig konstruktion af spørgsmål på en sådan måde, at de inviterer medarbejderen/kandidaten til ikke at vurdere sig selv, men mennesker i almindelighed eller en eller anden karakter. Projektive teknikker er baseret på det faktum, at en person har en tendens til at overføre sine livserfaringer og holdninger til fortolkningen af ​​andre menneskers handlinger såvel som til fiktive situationer, karakterer osv. Under en projektiv samtale er en medarbejder mindre tilbøjelig til at give socialt ønskværdige svar. Processen med at gennemføre et projektivt interview er dog meget langvarig, og de opnåede data er ret svære at bearbejde. Derudover vil interviewerens faglige og personlige egenskaber have en væsentlig betydning for resultatet.

En af de vigtigste kvalitative metoder til personalevurdering er også traditionel dokumentanalyse . Det menes, at dokumenter er eller kan være pålidelige beviser for fænomener, der forekommer i virkeligheden. Det gælder på mange måder for officielle dokumenter, men det kan også gælde uofficielle. At udføre dokumentanalyse betyder at omdanne den originale form for information indeholdt i dokumenterne til den form, som personaleevaluatoren kræver. Faktisk er dette ikke andet end en fortolkning af dokumentets indhold, dets fortolkning. I processen med dokumentanalyse kan CV'er, anbefalingsbreve og følgebreve, uddannelsesdokumenter (diplomer, certifikater, kvalifikationsbeviser), forskning og journalistiske værker osv. undersøges.

Der er metoder, der indeholder træk ved både kvalitative og kvantitative metoder. Først og fremmest gælder dette business cases . En business case er en omfattende beskrivelse af en situation, som en rigtig virksomhed engang befandt sig i. Casen beskriver som udgangspunkt virksomhedens eksterne og interne miljø, samt deres ændringer over tid. De begivenheder, som ledere stødte på, såvel som sidstnævntes handlinger, er angivet i den rækkefølge, de faktisk fandt sted. Men det vigtigste er, at casen formulerer et problem, som en eller anden medarbejder i virksomheden skulle løse. Nøjagtigheden og korrektheden af ​​valget af en typisk arbejdssituation og professionalismen ved at skabe en business case bestemmer pålideligheden af ​​prognosen, når du bruger denne metode. På den ene side er metoden baseret på pragmatismen i de foreslåede muligheder for løsning af forretningsproblemer, på den anden side er det muligt at identificere et system af ikke-standardiserede tilgange til løsning af typiske situationer, som bestemmer graden af ​​kreativitet af den ansatte.

På nuværende tidspunkt stræber de fleste personalevurderingsspecialister efter at skabe omfattende systemer til vurdering af virksomhedens personale, herunder et ret stort antal teknikker for at minimere fejl i vurderingsprocessen. Men først og fremmest er det vigtigt ikke bare at sammensætte flere metoder, men at tilpasse dem til de eksisterende forhold i organisationen og ofte - når det kommer til udenlandske metoder - til forholdene i den russiske virkelighed. Fagligheden og erfaringen hos den specialist, der leder vurderingsprocessen, er af stor betydning her, da gennemførelsen af ​​denne opgave, ud over de relevante personlige egenskaber, kræver viden og kompetencer inden for psykologi og forståelse af forretningsprocesser, mål og detaljer. af virksomhedens aktiviteter.

Personalevurdering er et system, hvis hovedformål omfatter måling af præstationsresultater og niveau af faglig uddannelse af medarbejdere, såvel som deres potentiale i forbindelse med hvert strategisk mål for virksomheden.

Hvilke verifikationsmetoder der findes, og hvordan man vælger den bedste, vil blive diskuteret i denne artikel.

Ansættelsesmuligheder

Rekruttereren skal sammenligne kravene med den fremtidige specialists eller kandidats færdigheder, evner og personlige egenskaber. I dette tilfælde bruges en af ​​følgende metoder normalt:

• Afprøvning. Når de vurderer kandidater, bruger de både professionelle og professionelle tests. En psykologisk test afslører en persons personlige egenskaber, mens en professionel test afslører den viden, der er nødvendig for at udføre arbejdsopgaver.
• Interview. Du kan gøre følgende for en potentiel medarbejder:
  • ustruktureret interview – en fri-form samtale, der giver dig mulighed for at vurdere den følelsesmæssige reaktion på spørgsmål;
  • – spørgsmål udarbejdes på forhånd og stilles i overensstemmelse med den udviklede ordning.

  Blandt de mange strukturerede interviews er de mest effektive:

  • Situationsbestemt-adfærdsmæssig. I dette tilfælde skal kandidaten huske situationen relateret til hans professionelle aktivitet og derefter i detaljer vurdere sin rolle i den og gengive sin adfærdsmodel. Hvis en virksomhed for eksempel kræver en afdelingsleder, så skal den potentielle medarbejder have lederegenskaber. Det betyder, at en person skal huske den tilsvarende situation.
    Den største fordel ved denne metode er, at alle kandidater bliver stillet de samme spørgsmål, og svarene vurderes ved at sammenligne de opnåede data med "referencerne". Denne metode giver dig mulighed for at få objektiv information og sammenligne ansøgere med hinanden.
  • . Både avancerede virksomheder og rekrutteringsbureauer tyr til at bruge denne "fashionable" teknik. Først skal du oprette en jobprofil. Grundlaget bør være virksomhedens strategiske og aktuelle mål. En profil er den kompetence, erfaring og personlige data, der er nødvendige for at udføre jobopgaver. Kompetence er hele rækken af ​​viden, færdigheder, modeller, adfærdsnormer samt værdier og motiver, der er iboende hos en specialist.
    Virksomhedskulturen og detaljerne i det udførte arbejde fortjener særlig opmærksomhed. Så hvis et af virksomhedens hovedprincipper er bevarelsen af ​​både medarbejdere og kunder, så skal lederen ikke kun være i stand til effektivt at styre ressourcer, men også have en sådan kvalitet som stressresistens.
    Så kan du begynde på anden fase - selve interviewet. Spørgsmål bør formuleres på en sådan måde, at man ud fra svarene kan forstå: hvordan en person tænker, hvad ligger til grund for de beslutninger han træffer, hvordan han motiverer sine handlinger og hvad han foretrækker. Herefter skal kandidaten besvare flere projektive spørgsmål. Samtidig skal han ikke vurdere sine egne handlinger, men en anden person eller karakter.

Du kan få detaljerede oplysninger om disse teknikker fra følgende video:

Vurdering af medarbejdernes præstationer

Den traditionelle måde at evaluere personale i Rusland er. En række moderne metoder dukkede kun op med ankomsten af ​​vestlige organisationer på det russiske marked.

Nu mere detaljeret om hver metode:

• Certificering. Proceduren for dens gennemførelse er angivet i mange officielle dokumenter, der er godkendt af lovgivning eller ledelsen af ​​en bestemt organisation. Ansatte, der har arbejdet mindre end 1 år, samt gravide eller dem, hvis børn endnu ikke er fyldt 3 år, er ofte fritaget for beståelse. Ud fra resultaterne af certificeringen vurderes kvalifikationer, arbejdsresultater og hvilke faglige kompetencer, forretningsmæssige og personlige egenskaber medarbejderen besidder.
• MBO. Essensen af ​​denne metode er, at leder og medarbejder i fællesskab sætter opgaver, og når rapporteringsperioden slutter, evaluerer de resultaterne, bestemmer succesniveauet for udførte opgaver og skitserer tiltag til forbedring af arbejdets kvalitet.
• Vurderingscenter(assessment-center), eller assessment center, er en moderne måde at få pålidelig information om en medarbejders personlige og forretningsmæssige kvaliteter, og hvordan virksomhedens personalesammensætning svarer til dens struktur, mål og kultur. Essensen af ​​denne metode er en omfattende tilgang på flere niveauer til hver enkelt kandidat, der vurderes, uanset om personen er ansat eller har arbejdet i mange år til gavn for virksomheden.
  For at opnå en objektiv vurdering af medarbejderens evner, der er nødvendige for, at han kan udføre sine arbejdsopgaver, udvikles der adskillige øvelser, der simulerer nøgleøjeblikkene i vurderingsmandens aktivitet, ved hjælp af hvilke han kan demonstrere hele spektret af sine fagligt betydningsfulde kvaliteter. Udtryksniveauet for hver indikator vurderes af en ekspertobservatør. På baggrund af disse data drages der en konklusion om, hvor egnet den, der bliver certificeret, er til den givne stilling, om han skal forfremmes, og om han har behov for uddannelse.
  En sådan vurdering er ikke kun objektiv, men også gavnlig, da som følge heraf:
  • giver dig mulighed for at opnå en skriftlig, objektiv analyse af de kvaliteter, som kandidaten/medarbejderen besidder;
  • tester personale i aktion. Samtidig kan arbejdsgiveren se, hvordan en person reagerer på en stresset situation, samt finde ud af, hvilke kommunikationsevner og lederegenskaber vedkommende har;
  • kandidaten kan demonstrere sine færdigheder og evner over for lederen;
  • HR-afdelingens tidsomkostninger reduceres markant;
  • det er muligt objektivt at vurdere, om en arbejder har behov for uddannelse eller ej.
• RM giver dig mulighed for at vurdere en medarbejders præstation og kompetence, identificere udviklingsområder og planlægge hans karriere. Samtidig skal der etableres feedback mellem leder og underordnede i form af løbende kontakter mindst én gang årligt.
• "360 grader"— en kompetencevurdering foretaget af personer, der regelmæssigt arbejder sammen med medarbejderen. Metoden egner sig både til en individuel personaleopgave og til systemet som helhed. Forresten kan en medarbejder også blive initiativtager til denne metode, da dette vil hjælpe med at bestemme området for dens udvikling. Meninger om ham dannes fra 4 sider: overordnede, underordnede, kolleger og kunder. Antallet af evaluatorer bør variere fra 7 til 12 personer.
  De vurderede kompetencer omfatter:
  • ledelsesevner;
  • evne til at arbejde i et team;
  • selvkontrol;
  • niveau af kommunikationsevner;
  • evne til at træffe beslutninger;
  • professionalisme;
  • initiativ.

Ledelsespersonalevurdering

Oprettelsen af ​​enhver virksomhed forudsætter opnåelse af et fastsat mål. Niveauet for implementering af disse mål er, hvor effektivt virksomheden som helhed fungerer.

Mængden af ​​overskud angiver ledelsesgruppens arbejdsniveau, hvilket afhænger af, hvor effektivt direktøren brugte hver organisatorisk ressource, inklusive hver enkelt medarbejder.

Afhængigt af hvordan en person formår at udføre sine pligter, er der:

• ledere, der udfører deres arbejde 100%;
• mellembønder, der fuldt ud opfylder deres pligter;
• udefrakommende, der ikke magter opgaven.

For at udføre denne klassificering kræves et samlet klassificeringssystem. Følgende metoder giver dig mulighed for at evaluere ledelsespersonalets præstation:

• Kvantitativ metode. De vigtigste egenskaber er:
  • kommunikationsegenskaber;
  • professionelle kvalifikationer;
  • hårdt arbejde;
  • evnen til at introducere noget nyt i arbejdet.

  Hvert af disse kriterier vurderes på en skala, for eksempel fem-point. For at bestemme lederens organisatoriske kvaliteter udarbejdes et evalueringsark.

• Egenskabsvurdering. Denne teknik er baseret på at vurdere, hvordan psykisk pres påvirker en person og dennes arbejde. Samtidig vurderes de træk, der er mest iboende i en leders arbejde. Erfaringen med at bruge et sådant system giver os mulighed for at identificere det vigtigste problem - subjektiviteten af ​​den erhvervede viden.
• Funktionel vurderingsmetode. Gennem en funktionsvurdering af direktøren er det muligt at analysere, hvor godt han klarer sit jobansvar. Grundlaget for denne metode er særlige opgaver, der gør forskellen mellem ledelses- og direktionsarbejde.
• Metode til at bestemme en leders stil. En leder skaber værdi ikke sig selv, men gennem sine underordnede. Samtidig skal han motivere folk til at nå et fælles mål. Løsningen på dette problem ligger i systematisk og målrettet indflydelse på medarbejderne. En af de vigtigste måder at kommunikere med underordnede på er en personlig stilling.
• 360 graders rapporter. Denne teknik er et værktøj, der motiverer både lederen og underordnede godt. Individuelle rapporter præsenteres i afsnit og overskuelige grafer, som du kan læse på egen hånd.
• Målvurderingsmetode. Den største fordel ved denne metode er evnen til at kontrollere ledelsespersonalets arbejde og overvåge dets implementering. Baseret på disse data kan vi drage en konklusion om, hvor godt direktøren og hans ledelsespersonale varetager deres ansvar.

Analyse af resultater og ledelseshandlinger

Hovedformålet med præstationsevalueringsproceduren er at forbedre kvaliteten af ​​medarbejdernes arbejde. Ud fra disse data er det desuden muligt at beregne løn, samt fastlægge virksomhedens uddannelses- og udviklingsmål i mange år fremover.

For at opnå pålidelige resultater skal en leder være objektiv omkring sine egne evner og arbejdsresultater, og også lære at undgå de mest almindelige evalueringsfejl (f.eks. haloeffekten, mildhedsfejlen eller overdrevne krav, stereotyper osv. ).

At vælge netop den metode, der bedst opfylder virksomhedens mål, arbejdsvilkår og behov, er en meget svær opgave. De fleste organisationer har brug for medarbejdere (både ledere og HR-specialister), som kan løse det med succes.

Gennem personalevurdering er det muligt at undersøge medarbejderens parathed til at udføre den aktivitet, han er engageret i, samt at identificere hans potentielle vækstmuligheder.

På baggrund af resultaterne af proceduren kan der drages konklusioner om, hvilke medarbejdere der ikke tilfredsstiller, hvilke tilfredse, og hvilke væsentligt overstiger arbejdsstandarder. Disse data tjener som et argument for at promovere en medarbejder op ad karrierestigen, giver dig mulighed for at udvikle træningsprogrammer, danne en personalereserve, fyre folk, der ikke opfylder jobkravene, og ansætte de bedst egnede.

Hvorfor personalevurdering er nødvendig, og hvordan HR-tjenester mest effektivt kan implementere personalepolitikker. Artiklen taler om systemer, metoder og kriterier for personalevurdering. En algoritme til opbygning af et medarbejderevalueringssystem er beskrevet. Hvilke metoder til personalevurdering findes, i hvilke tilfælde anvendes de. Denne artikel hjælper dig med at forstå den ret komplekse struktur af personaleevalueringssystemet og giver dig mulighed for at forstå, hvordan du kan få værdifuld information om en person for at træffe beslutninger, der tager sigte på at øge præstationerne for underordnede.

Evalueringssystemets opbygning

Mange virksomheder står før eller siden over for problemet med personalevurdering. Når alt kommer til alt, for en vellykket udvikling skal enhver struktur konstant forbedres, kende dens udsigter og rette fejl.

Personalevurdering giver ledere eller personaletjenester mulighed for mere effektivt at implementere personalepolitikker, forbedre, tiltrække nye medarbejdere i stedet for dem, der ikke kan klare deres ansvar og derved udføre arbejde af højere kvalitet.

Personalevurdering er et system til at identificere bestemte karakteristika ved medarbejdere, som derefter hjælper lederen med at træffe ledelsesbeslutninger, der sigter mod at øge præstationerne for underordnede.

Personalevurdering udføres typisk på tre områder:

• vurdering af en medarbejders kvalifikationer - når en standards karakteristika identificeres og sammenlignes med en specifik person;
• analyse af arbejdsresultater - her vurderes kvaliteten af ​​det udførte arbejde;
• vurdering af medarbejderen som individ - personlige egenskaber identificeres og sammenlignes med de ideelle for det givne sted.

Hvis vi generelt taler om at opbygge et vurderingssystem i en virksomhed, er det meget vigtigt at huske tre hovedtræk, isolation fra hvilke vil ikke give det krævede resultat.

For det første skal der foretages vurderinger regelmæssigt.

For det andet skal den have et klart defineret mål.

Og for det tredje skal vurderingssystemet være gennemskueligt for alle og baseret på almindeligt forståede kriterier.

Selve personaleevalueringssystemet er en hel række handlinger og aktiviteter rettet mod evaluering af medarbejdere og af permanent karakter.

For at være effektivt skal dette system være baseret på en grundlæggende og universel ordning for gennemførelse af denne vurdering.

Det første, der skal gøres, er at identificere virksomhedens behov for personalevurdering og ud fra dem formulere klare mål, der vil blive forfulgt ved gennemførelse af medarbejdervurdering. Hovedmålene omfatter normalt overvågning af det sociale klima i teamet, vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet og i hvilken grad en persons kvalifikationer svarer til den stilling, der er besat.

Den anden fase er at bestemme emnet for vurderingen, det vil sige hvem der skal evalueres. Afhængigt af målene bestemmes den målgruppe, som virksomheden har brug for information om i første omgang.

Dette efterfølges af at definere kriterierne for vurderingen.

Dette kræver fagfolk i branchen, som kan fremhæve de mest passende karakteristika for hver specifik stilling.

Efter at have valgt kriterierne er det nødvendigt at vælge en vurderingsmetode baseret på dem. Valget af selve metoden udføres også afhængigt af visse kriterier, herunder overholdelse af de mål, der blev sat i starten, graden af ​​kompleksitet af en bestemt egnet metode, objektivitet, som bedst udtrykkes i kvantitative karakteristika, forståelighed for dem, der vurderes. , og relevans, det vil sige, at resultaterne virkelig burde være nødvendige.

Den næste fase af personaleevalueringssystemet kaldes den forberedende fase. Her skal du udføre en række handlinger, der hjælper med at udføre selve vurderingen.

• oprettelse af en intern reguleringsramme for vurdering - udvikling af reguleringer, reguleringer;
• uddannelse af det personale, der direkte skal udføre vurderingen;
• informere personalet om den kommende vurdering og dens fordele.

Herefter går vurderingssystemet ind i sin hovedfase - selve vurderingen, gennemførelsen af ​​hele projektet.

Derefter er det nødvendigt at analysere alle de oplysninger, der indsamles som følge af vurderingen, for deres relevans og kvaliteten af ​​selve systemet.

Den sidste fase af implementeringen af ​​evalueringssystemet er handling - at træffe ledelsesbeslutninger i forhold til de mennesker, der blev evalueret - forfremmelse, degradering, uddannelse.

Metoder til personalevurdering

Lad os nu overveje selve metoderne, der kan bruges til personalevurdering.

Baseret på deres fokus er de klassificeret i tre hovedgrupper: kvalitative, kvantitative og kombinerede.

Kvalitative metoder er metoder til at identificere medarbejdere uden brug af kvantitative indikatorer. De kaldes også beskrivende metoder.

• matrixmetode - den mest almindelige metode indebærer at sammenligne en bestemt persons kvaliteter med de ideelle egenskaber for den position, der holdes;
• metode til system af vilkårlige egenskaber - ledelse eller personaleafdeling fremhæver simpelthen de mest slående præstationer og de værste fejl i en persons arbejde og drager konklusioner ved at sammenligne dem;
• opgaveudførelsesvurdering er en elementær metode, når medarbejderens arbejde som helhed vurderes;
• "360 graders" metode - involverer vurdering af en medarbejder fra alle sider - ledere, kolleger, underordnede, klienter og selvevaluering;
• gruppediskussion - en beskrivende metode - som involverer en diskussion mellem en medarbejder og dennes ledere eller eksperter i branchen om resultaterne af hans arbejde og udsigter.

Blandede metoder er en kombination af beskrivende metoder, der bruger kvantitative aspekter.

• test er en vurdering baseret på resultaterne af løsning af forudindstillede opgaver;
• summen af ​​scores metode. Hver karakteristik af en person vurderes på en bestemt skala, og derefter vises en gennemsnitlig indikator, der kan sammenlignes med idealet;
• et grupperingssystem, hvor alle medarbejdere er opdelt i flere grupper - fra dem, der arbejder fremragende til dem, hvis arbejde er utilfredsstillende i forhold til resten;

Kvantitative metoder er de mest objektive, da alle resultater er registreret i tal;

• rangeringsmetode - flere ledere laver en vurdering af medarbejdere, derefter sammenlignes alle vurderinger, og normalt skæres de laveste;
• pointmetode - for hver præstation modtager personalet et vist antal point på forhånd, som opsummeres i slutningen af ​​perioden;
• gratis pointvurdering - hver kvalitet af en medarbejder vurderes af eksperter for et vist antal point, som opsummeres og en samlet vurdering vises.

Alle de ovennævnte metoder er i stand til effektivt at vurdere kun et bestemt aspekt af en persons arbejde eller hans sociopsykologiske egenskaber.

Derfor er det ikke overraskende, at for nylig er en universel omfattende metode blevet brugt i stigende grad - metoden til vurderingscentre, som har absorberet elementer af mange metoder til at opnå den mest objektive analyse af personalet.

Denne metode har hele 25 kriterier, som en person vurderes efter.

Blandt dem: evnen til at lære, evnen til at foretage mundtlige og skriftlige generaliseringer, kontakt, opfattelse af andres meninger, fleksibilitet i adfærd, interne standarder, kreative egenskaber, selvværd, behovet for godkendelse fra overordnede og kolleger, karriere motiver, tankers virkelighed, pålidelighed, mangfoldighed af interesser, stabilitet over for stressede situationer, energi, organisation, organisatoriske og ledelsesmæssige færdigheder.

Vigtigste evalueringskriterier

Alle kriterier for personalevurdering er normalt opdelt i to hovedkategorier – præstationskriterier og kompetencekriterier.

Ved vurdering af præstation sammenlignes de opnåede præstationsindikatorer for en bestemt person med de planlagte indikatorer for en given arbejdsperiode. For at opnå dette opstilles klart målbare mål inden rapporteringsperiodens start. Performance udtrykkes i specifikke indikatorer: salgsvolumen, antal afsluttede projekter, fortjenestebeløb, antal transaktioner.

Ved vurdering af en medarbejders kompetence vurderes dennes viden og evne til at anvende den i praksis, personlige egenskaber og adfærd.

En af de mest effektive måder til en sådan vurdering er at løse situationsproblemer under hensyntagen til den stilling, som medarbejderen besætter, eller som han søger.

Disse opgaver er af to typer - beskrivende og praktiske og adskiller sig i karakteren af ​​handlinger, når man løser et specifikt problem.

Personalevurderingssystemet er således ret komplekst og har mange nuancer og aspekter, der skal tillægges maksimal opmærksomhed. Ellers kan alt det arbejde, der er investeret i at udføre vurderingen, resultere i en fuldstændig mangel på de nødvendige outputoplysninger.