Suunnittelutyypit. Järjestösuunnitelmien järjestelmä

1.2 Yrityssuunnitelma ja sen ominaisuudet

Minkä tahansa yrityksen toiminta edellyttää useiden yksiköiden (henkilöt, osastot, divisioonat jne.) vuorovaikutusta ja yhteistä työtä. Jotta heidän toimintansa olisi tehokasta ja koordinoitua, jokaisen linkin tehtävän selkeä selvitys on tarpeen, ts. vaaditaan suunnitelma, joka on laadittu yrityksen mission ja tavoitteiden perusteella.

Suunnittelu on jatkuva prosessi, jossa asetetaan tai selkeytetään ja konkretisoidaan koko organisaation ja sen rakenteellisten osastojen kehittämistavoitteet, määritellään keinot niiden saavuttamiseksi, toteutuksen ajoitus ja järjestys sekä resurssien jakautuminen (tunnistaminen).

· Suunnittelu on tavoitteita, keinoja ja toimia koskevien päätösten systemaattista valmistelua erilaisten vaihtoehtoisten toimien tarkoituksenmukaisen vertailevan arvioinnin kautta odotetuissa olosuhteissa.

· Suunnittelu ei ole yksittäinen teko, vaan monimutkainen monivaiheinen, monilinkkiprosessi, sarja peräkkäisiä vaiheita optimaalisen ratkaisun etsimiseksi. Nämä vaiheet voidaan suorittaa rinnakkain, mutta yhdessä, yhden yleisen johdon alaisuudessa.

Suunnittelu on ennen kaikkea päätöksentekoprosessi, jolla varmistetaan yrityksen tehokas toiminta ja kehitys tulevaisuudessa sekä vähennetään epävarmuutta. Tyypillisesti nämä päätökset muodostavat monimutkaisen järjestelmän, jossa ne vaikuttavat toisiinsa ja vaativat siksi tiettyä koordinointia varmistaakseen niiden optimaalisen yhdistelmän lopputuloksen parantamisen kannalta. Yleensä suunnitelmallisiksi luokitellut päätökset kytkeytyvät tavoitteiden, tavoitteiden asettamiseen, strategian kehittämiseen, jakeluun, resurssien uudelleenjakoon sekä niiden standardien määrittämiseen, joiden mukaan yrityksen tulee toimia tulevalla kaudella.

Suunnittelu pääjohtamisprosessina sisältää vaikuttamiskeinojen kehittämisen ja toteutuksen: konseptin, ennusteen, ohjelman, suunnitelman.

Jokaisella vaikutuskeinolla on omat erityispiirteensä ja käyttöehtonsa. Suunnittelun edellytyksenä on systemaattinen tilanteen ymmärtäminen, selkeämpi koordinaatio, tarkka tehtävän asettaminen ja nykyaikaiset ennustamismenetelmät.

Suunnittelu sanan suppeassa merkityksessä rajoittuu erityissuunnitelmaasiakirjojen kehittämiseen, jotka määrittelevät yrityksen erityiset suunnat saavuttaakseen tavoitteensa tulevalle kaudelle.

Suunnitelma on virallinen asiakirja, joka kuvastaa ennusteita yrityksen tulevasta kehityksestä; hänen ja hänen yksittäisten osastojensa väli- ja lopputehtävät ja tavoitteet; nykyisen toiminnan koordinointia ja resurssien kohdentamista koskevat mekanismit.

Suunnitelma liittyy läheisesti spesifisyyteen, ts. ilmaistaan ​​erityisillä indikaattoreilla, tietyillä arvoilla tai parametreilla.

Suunnitelmasta tulee kaiken omistusmuodon ja -kokoisen yrityksen toiminnan perusta, koska ilman sitä on mahdotonta varmistaa osastojen koordinoitua työtä, valvoa prosessia, määrittää resurssien tarve ja stimuloida työntekijöiden työvoimaa. . Itse suunnitteluprosessin avulla voit muotoilla selkeämmin yrityksen tavoitteet ja käyttää tulosindikaattorijärjestelmää, jota tarvitaan tulosten myöhempään seurantaan. Lisäksi suunnittelu vahvistaa eri palvelujohtajien vuorovaikutusta. Suunnittelu uusissa olosuhteissa on jatkuva prosessi, jossa käytetään uusia tapoja ja keinoja parantaa yrityksen toimintaa havaittujen mahdollisuuksien, olosuhteiden ja tekijöiden vuoksi. Suunnitelmat eivät siis voi olla ohjeellisia, vaan niitä on muutettava tilanteen mukaan.

Suunnitelmassa kehitetään tehtäviä kaikenlaisille toiminnoille, kullekin yksikölle tai yhdelle työtyypille.

Koska suunnitelma on pitkäaikainen asiakirja, sen kehittämiselle asetetaan seuraavat vaatimukset:

· strategisten ja nykyisten suunnitelmien jatkuvuus;

· sosiaalinen suuntautuminen:

· kohteiden järjestys tärkeysjärjestykseen;

· suunniteltujen indikaattoreiden riittävyys;

· johdonmukaisuus ympäristöparametrien kanssa;

· vaihtelu;

· tasapaino;

· taloudellinen toteutettavuus;

· suunnittelujärjestelmän automatisointi;

· suunniteltujen tavoitteiden pätevyys edistyksellisten teknisten ja taloudellisten standardien järjestelmän kannalta;

· resurssien tarjoaminen;

· kehitetyn kirjanpito-, raportointi-, valvonta- ja täytäntöönpanovastuujärjestelmän saatavuus.

Liiketoimintasuunnitelma kahvilalle "Vasilisa"

Oikeudelliseksi asemaksi valitaan osakeyhtiö, jonka osakepääoma on 50 tuhatta ruplaa. Meillä on kolme perustajaa: johtaja, kirjanpitäjä, teknikko, joilla on yhtä suuri osuus osakepääomasta. Omistusmuoto - yksityinen...

Yrityksen liiketoimintasuunnitelma

Yrityksen OJSC "Dagneftegaz" liiketoimintasuunnitelma

Alakohdan tarkoituksena on osoittaa mahdollisille yhteistyökumppaneilleen, että yritys pystyy todella valmistamaan tarvittavan määrän tavaraa vaadittuna aikana ja vaaditulla laadulla. Toisin sanoen täällä yrittäjän on todistettava...

Liiketoimintasuunnitelma kauppayritykselle

Investointiprojektiin kuuluu myymälän myyntitilan laitteiden täydellinen uusiminen. Tällä hetkellä laitteiden vaihto on yrityksen ensimmäinen välttämättömyys...

Leipomotuotteita valmistavan pienen yrityksen perustamisen kaupallinen kannattavuus

Lasketaan JSC "Paving Slabs" rahoitussuunnitelma, esitetään tiedot taulukon muodossa (tuhatta ruplaa): Otamme lainaa 750 000 ruplaa. 10 % vuodessa 2 vuoden ajan, alamme maksaa itse lainalle korkoa toisesta vuosineljänneksestä...

Tuotanto- ja taloudellinen toimintasuunnitelma, joka määrittelee lupaavat suunnat Kopyl-metsätalouden kehitykselle

Metsäyrityksen teollisella tuotannolla on tällä hetkellä seuraava tuotantokanta: - tuotantopaja nro 1 "Lesnoye"; - hakkuuryhmä...

Suunnittelu metsäyhtiössä

Taulukko 6.1. Tulossuunnitelma Tunnusluvun nimi Viime vuoden vastaavalle ajanjaksolle Suunnitelma kuluvalle kaudelle I. Tavanomaisten kiinteistöjen tuotot ja kulut 1. Tuotot (netto) tavaroiden, tuotteiden, työn...

Yrityksen suorituskyvyn avainindikaattoreiden suunnittelu

Mikä tahansa tuotantotoimintaa harjoittava taloudellinen yksikkö käyttää rajallisia taloudellisia resursseja, jotka jaetaan luonnon-, materiaali-, työ-, rahoitus- ja yrittäjyyteen (erityisenä voimavarana)...

Tuotteiden tuotannon suunnittelu yrityksen yhdistetystä tehtaasta kuluvan vuoden 4. vuosineljännekselle yrityksen enimmäistulon perusteella

tuotannon yhdistetty asennussuunnittelu...

Soveltava taloustiede

Investointihankkeen taloudellinen analyysi perustuu kaikkien aiempien osioiden tietoihin. Talousanalyysin aiheena ovat taloudelliset resurssit, joiden virtaa mallinnetaan investointiprojektia kehitettäessä...

Kemiantehdaspajan tuotantorakenteen suunnittelu

Yleiskaava on yksi tärkeimmistä teollisuusyrityshankkeen osista, joka sisältää kokonaisvaltaisen ratkaisun alueen suunnitteluun ja maisemointiin, rakennusten, rakenteiden sijoitteluun, liikenneyhteyksiin, sähköverkkoihin...

Liiketoimintasuunnitelman kehittäminen "Grillibaaripaikkojen lisääminen 75:stä 105:een"

Liiketoimintasuunnitelma on asiakirja, jonka avulla voit paitsi houkutella rahoitusta myös arvioida tulevaa liiketoimintaprojektiasi itse. Liiketoimintasuunnitelman päätarkoituksena on tehdä sijoittajille selväksi sijoituksen suuruus...

Investointiprojektin kehittäminen ja suunnittelu

Yrityksen ensimmäisenä toimintavuonna valmistettujen tuotteiden määrä on esitetty taulukoissa 6 ja kuvassa 2. Taulukko 7 - Ensimmäisenä vuonna valmistettujen tuotteiden määrä Kuukausi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tuotantomäärä. ..

Työn tuottavuuden taloudellinen ja tilastollinen analyysi

Kolhoosi "Plemzavod "Rodina" järjestettiin 15. marraskuuta 1931. Vuonna 1993 kolhoosi organisoitiin uudelleen Rodina LLP:ksi ja vuodesta 1996 lähtien yritys on ollut tuotantoosuuskunta...

Öljyn ja kaasun tuotantoyrityksen taloudellinen tehokkuus

Varastokivien tyypit Säiliökivityyppejä voidaan tarkastella käyttämällä esimerkkiä Timan-Pechoran öljy- ja kaasumaakunnasta. Viimeisten viidentoista vuoden aikana täältä on löydetty öljy- ja kaasukenttiä, kuten Usinskoje, Vozeiskoye, Vuktylskoje...

Toiminnan suunnittelu on osa yrityksen johtamista, jossa etsitään ensisijaiset tavoitteet ja mahdollisuudet niiden saavuttamiseen. Tämä on laaja alue, joka sisältää odotettavissa olevien kustannusten suunnittelun, rakenteen kunnon parantamisen sekä osastojen toiminnan johdonmukaisuuden varmistamisen. Työn lopussa seurataan asetettujen tulosten saavuttamista.

Mitä toimintasuunnitelmaan sisältyy?

Suunnittelu on esimiestehtävä. Työ tapahtuu kolmella perusalueella:

1. Yrityksen nykytilan määrittäminen. Tehtävä jakautuu yrityksen taloudellisen tilan arviointiin ja niiden alueiden määrittämiseen, joilla yritys toimii tehokkaimmin. On myös tunnistettava alueet, joilla tarvitaan kiireellisiä parannuksia. Nykytilanteen perusteella on mahdollista määrittää, mitä tavoitteita käytettävissä olevilla resursseilla voidaan saavuttaa.
2. Strategisten tavoitteiden määrittely. Ne lasketaan kilpailuympäristön, teknologian, johdon toiveiden ja markkinatilanteen perusteella.
3. Käytettävissä olevien ja tarvittavien resurssien määrittäminen. Resurssien käsite sisältää tekniikan, laitteet ja henkilöstön.

Näiden tehtävien perusteella voimme johtaa suunnittelutyön rakenteen:

• Realististen tavoitteiden löytäminen.
• Määritetään tunnusluvut, joiden perusteella yrityksen toimintaa voidaan arvioida strategisesta näkökulmasta.
• Löytää luettelo prioriteeteista, jotka voidaan ratkaista tietyssä tilanteessa ja käytettävissä olevilla resursseilla.
• Joustavan suunnittelumenetelmän luominen, jolla saavutetaan aiemmin määritellyt tavoitteet.

Suunnittelu on monimutkainen tehtävä, jota ilman yksikään kehittyvä yritys ei tule toimeen.

Miten suunnitteluanalyysi tehdään?

Analyysi sisältää suunnittelun tehokkuuden arvioinnin. Löytääksesi sen sinun on syötettävä tietyt kriteerit. Yksinkertaisin kriteeri on kannattavuus. Tarkastellaan muita indikaattoreita:

• Työvoimaresurssien käytön tuottavuus.
• Tuotantoosastojen tehokkuus.
• Hyödy sijoitustoiminnasta, omaisuudesta.
• Yrityksen laajentaminen.

Suunnittelun alkuvaiheessa johtaja määrittelee tavoitteet tietylle ajanjaksolle. Tämän jakson lopussa todellista suorituskykyä verrataan tavoitteisiin. Ottelun prosenttiosuus on indikaattori suunnitelman tehokkuudesta.

Tavoitteet ja tyypit

Tarkastellaan tärkeimpiä suunnittelutavoitteita:

• Objektiivisten näkökulmien luominen rakenteeseen.
• Käytettävissä olevien resurssien järkevä käyttö.
• Selvitetään, mitä resursseja on hankittava tavoitteiden saavuttamiseksi.
• Pienennä konkurssiriski minimiin.
• Tiede- ja teknologiapolitiikan täysi täytäntöönpano.
• Valvontatoimenpiteiden optimointi.

Suunnittelun avulla voit luoda objektiivisen kuvan yrityksen toiminnasta ja nähdä sen heikkoudet.

Lajikkeet

Suunnittelu voidaan jakaa lajikkeisiin määrittävien ominaisuuksien mukaan. Attribuutti on esimerkiksi kattavuuden asteikko. Suunnittelu on jaettu tämän luokan valossa seuraaviin tyyppeihin:

• Yleistä (sisältää työn yleisten tavoitteiden määrittämisen kaikilla yrityksen osa-alueilla).
• Erityinen (koskee vain tiettyä aluetta).

Jos tarkastelemme sisältöä, erotetaan seuraavat suunnittelutyypit:

• strateginen (pitkän aikavälin tavoitteiden ja resurssien määrittäminen niiden saavuttamiseksi);
• operatiiviset (sisältää nykyisten toimintojen analysoinnin ja taktisten tavoitteiden asettamisen);
• nykyinen (koostuu kuluvan vuoden tavoitteiden asettamisesta).

HUOMIO! Strateginen ja jatkuva suunnittelu täydentävät toisiaan. Toinen tyyppi perustuu pitkän aikavälin tavoitteisiin.

Suunnittelun tyyppi riippuu alueesta, jolle tehtävät asetetaan:

• tuotannon osa;
• taloussektori;
• henkilöstöasiat.

Suunnitteluun kuuluu ajanjakson määrittäminen, jolle tavoitteet ja tavoitteet asetetaan. Tämän perusteella työ voisi olla:

• lyhytaikainen (kuukaudesta vuoteen);
• keskipitkän aikavälin (1-5 vuotta);
• pitkäaikainen (yli viisi vuotta).

Suunnittelu voi olla:

• jäykkä (eli sitä ei voi säätää);
• joustava (suunnitelma on rakennettu mahdolliset muutokset huomioiden).

HUOMIO! Kovaa menetelmää käytetään yrityksissä erittäin harvoin. Häntä on vaikea seurata. Juuri joustava järjestelmä osoittaa suurempaa tehokkuutta.

menetelmät

Menetelmään kuuluu työkalu, jonka avulla toiminnan suunnittelu tapahtuu. Useita menetelmiä voidaan käyttää samanaikaisesti. Katsotaanpa niiden lajikkeita:

• Saldo. Johtaja määrittää tasapainon olemassa olevien tarpeiden ja yrityksen käytettävissä olevien resurssien välillä. Määritetään luettelo resursseista, joita ei ole olemassa. Lähteitä niiden hankkimiseksi löytyy;
• Laskenta ja analyyttinen. Tarvitaan indikaattoreiden löytämiseksi, joita tarvitaan analysoimaan asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Niiden dynamiikkaa tutkitaan. Indikaattorit voivat olla seuraavat: kannattavuus, tuottavuus, kannattavuus, kustannusten alentaminen;
• Grafoanalyyttinen. Tämän menetelmän tärkein työkalu on grafiikka. Ne auttavat määrittämään indikaattoreiden ja muiden tekijöiden välisen suhteen. Esimerkiksi kannattavuus liittyy nykyiseen markkinatilanteeseen;
• Ohjelmistokohdistettu. Tärkeää, kun työskentelet ohjelmien parissa. Välttämätön strategisessa suunnittelussa. Menetelmän pääominaisuus on tehokkuuden määrittäminen tiettyjen tulosten perusteella. Johtaja asettaa tavoitteen. Se on jaettu tehtäviin ja osatehtäviin. Yleensä tavoite ratkaisee ongelman yhdellä alueella. Esimerkiksi yritys haluaa laajentua. Globaalina tavoitteena on kehittää uusia markkinoita. Työtehtäviin voi kuulua sopimusten tekeminen muilla alueilla, tilojen vuokraaminen, kuljetusongelmien ratkaiseminen;
• Taloudelliset ja matemaattiset menetelmät. Päätyökalu on laskenta. Se suoritetaan tietokonetekniikalla. Auttaa määrittämään määrälliset indikaattorit. Tarjoaa mahdollisuuden kehittää useita vaihtoehtoja, joista valitaan tällä hetkellä paras.

Jokaisessa organisaatiorakenteessa on suunnittelun elementtejä. Silmiinpistävä esimerkki on yrityksen toiminnan alkuvaiheessa laadittu liiketoimintasuunnitelma. Pohjimmiltaan tämä on organisaation tulevan toiminnan määrittelyä objektiivisten edellytysten (esimerkiksi kilpailun) perusteella. Liiketoimintasuunnitelma ratkaisee useita ongelmia kerralla. Sen avulla voit houkutella sijoitusrahastoja ja antaa näkemyksen yrityksen toiminnasta.

Yleensä johtaja tekee suunnittelun. Mutta jos yritys on erittäin suuri, tämä tehtävä voidaan delegoida erikoistuneemmalle asiantuntijalle. Tätä toimintaa toteutettaessa on tärkeää nähdä todellinen tilanne ja rakentaa suunnitelma olemassa olevien ulkoisten ja sisäisten tekijöiden perusteella. Kaikki tämä mahdollistaa yrityksen nostamisen uudelle tasolle, mutta myös sen tekemisen maksimaalisilla säästöillä ja kustannusten vähentämisellä tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yrityksen kunnianhimoisten kehityssuunnitelmien hyväksymistilanne muistuttaa joskus neuvostoajan anekdoottia, jossa tehtaan työntekijät, luettuaan kokouksessa pakollisen hirttämisen järjestyksestä, kysyivät synkän hiljaisuuden jälkeen vain yhden kysymyksen: "Pitäisikö minun tuoda köysi vai tarjoaako ammattiliitto sen?"

Samanaikaisesti vuosittaisen kehittämissuunnitelman laatimisesta voi ja sen pitäisikin muodostua rakentavan vuorovaikutuksen menettelytapa yrityksessä omistajien ja työntekijöiden välillä heidän etujen ilmeisestä erosta huolimatta. Artikkelissa kuvataan tämän menettelyn logiikkaa ja järjestystä B2B-markkinoilla toimivan kauppayhtiön esimerkin avulla.

Vuosisuunnitelmien hyväksymiselle omistettu kokous eteni tuttuun tapaan. Yrityksen johtaja puhui innostuneesti suunnitelmista myynnin kaksinkertaistamiseen, kaupallisten osastojen päälliköt harkitsivat synkästi pöydän kiillottamista. Yhtiön pääomistajan innostus oli ymmärrettävää: arvioituaan suunnitellun rajavoiton hän oli jo antanut tarvittavat tilaukset vuoden lopussa jäädytetyn mökin rakentamisen jatkamiseksi.

Liikemiesten mieliala selittyi heidän bonuksensa riippuvuudella suunnitelman toteutumisasteesta. Ymmärrettävää oli myös markkinoijan ylpeys, joka jakoi johtajan määräämän myynnin taitavasti tuotelinjoille ja myyntikanaville. Talousjohtajan innostus, joka heitti hämmentyneet katseet toimitusjohtajaan ja piirsi hermostuneesti päiväkirjaan monimutkaisia ​​kuvioita, oli käsittämätöntä.

Lopuksi ohjaaja lopetti inspiroivan puheensa ja katseli ympärilleen yleisössä voitokkaalla katseella. Taloudellinen hajosi heti: ”Jos aiomme kaksinkertaistaa myynnin, meidän on laskettava tarvittava käyttöpääoma ja löydettävä rahoituslähteet. Kun otetaan huomioon, että emme ole löytäneet varauksia kassakierron parantamiseen ja luottomahdollisuudet on käytetty loppuun, mihin varoihin luotamme? Ei täysin ymmärtänyt taloudellisia syitä, mutta aistien viimeisen tilaisuuden puolustaa tulojaan ennen tuomiota, myyntipäälliköt piristyivät: ”Kuumat tavarat ovat pulaa, ostohinnat korkeat, varasto on sekaisin, markkinoija ei. tiedä elämä, ja eilen Internet ei toiminut!” Ostoosaston päällikkö, markkinoija ja varastopäällikkö eivät vähättele sanoja, ja tapaamisesta tuli vilkas. Kokeneena johtajana ohjaaja "Haja ja hallitse!" -periaatteen mukaisesti. Hän antoi kokouksen osallistujien puhua ja ilmoitti sitten, että hän käsittelee kaikki yksityisasiat erikseen, jolloin kokous päättyi.

Vuotta myöhemmin avautuessaan seuraavan vuosisuunnitelmien hyväksymiselle omistetun kokouksen johtaja joutui toteamaan, että yhtiöllä oli loppuvuonna jatkuvia rahoitusvaikeuksia, joutui vähentämään toteutussuunnitelmaa kolme kertaa ja vuotuinen liikevaihto kasvoi. vain 15 %, mikä vastaa markkinoiden kasvuvauhtia . Samaan aikaan kulut kasvoivat jotenkin huomaamattomasti 20 %. Johtaja ei puhunut mökin rakentamisesta, joka oli jälleen pysähtynyt. "Mutta ensi vuonna", toimitusjohtaja jatkoi, "suunnitelmissamme on kaksinkertaistaa myyntimäärät", ja kutsui säteilevän markkinoijan raportoimaan kokoukseen suunnitelman jakautumisesta tuoteryhmien ja myyntikanavien kesken.

Kokous eteni normaalisti

Samanaikaisesti vuosittaisen kehittämissuunnitelman laatimisesta voi ja sen pitäisikin muodostua rakentavan vuorovaikutuksen menettelytapa yrityksessä omistajien ja työntekijöiden välillä heidän etujen ilmeisestä erosta huolimatta. Tarkastellaan tämän menettelyn logiikkaa ja järjestystä käyttämällä esimerkkiä kauppayhtiöstä "Kubarik", joka toimittaa toimistotarvikkeita oikeushenkilöille.

Tavoitteiden asettaminen

”Oikea”, muotoiltu ja hyväksytty tavoite on yrityksen onnistuneen toiminnan tärkein edellytys. Kuten tiedätte, "oikea" tavoite on tarkoitus, jolla on kunnianhimoa, realismia, mitattavuutta ja spesifisyyttä.

Tavoitteen omaaminen antaa yritykselle seuraavat mahdollisuudet:

• kehittää markkinoille ja omiin kykyihinsä sopiva strategia,
• resurssien suunnittelu - talous, henkilöstö, tieto, logistiikka jne.,
• keskittää kaikki resurssit tehokkaimmille alueille,
• tarkistaa määräajoin liikkeen dynamiikkaa kohti tavoitetta ja kehittää korjaavia johtamispäätöksiä,
• henkilöstön motivaation muodostuminen.

Teoriassa omistaja voi haluta 100 % markkinoista yritykselleen, mutta samalla hänen on oltava varautunut loistaviin investointeihin ja jatkuvaan tappiollisuuteen. Siksi on käytännöllisempää, kun omistajan tavoitteita, jo tavoitteen asettamisvaiheessa, rajoittavat markkinoijien esittämät markkinoiden realiteetit ja yrityksen taloudelliset mahdollisuudet.

Yleensä tavoitelausunnon tulee sisältää:

• kohdemarkkinoiden tunnistaminen,
• tuotteen määritelmä kullekin markkinoille,
• lista kohteista,
• indikaattoreiden tavoitearvot kohdemarkkinoilla.

Kubarik-yhtiö suhtautui tavoitteiden asettamiseen kaikin mahdollisin vakavimmin ja määritteli tavoitteensa markkinaosuuksina edellyttäen, että merkintähinta säilyy.

Paikannus

Yrityksessämme tehdyt markkinointianalyysit ja taloudelliset laskelmat johtivat siihen johtopäätökseen, että tehokkain asemointistrategia olisi toimittaa kiinalaisia ​​kulutustavaroita mahdollisimman alhaisin hinnoin. Mutta tällainen toiminta ei herättänyt pienintäkään innostusta yrityksen omistajan keskuudessa. Päinvastoin, kilpailustrategian kysymyksessä hän kallistui eriyttämisvaihtoehtoon haluten toimittaa markkinoille vain laadukkaita tuotteita ja tarjota asiakkaille alan korkeimman tason palvelua.

Tämä esimerkki havainnollistaa sitä, että sijainnin määrittelyssä omistajan tahto on myös ratkaiseva, koska hänen elämänarvonsa voivat olla ristiriidassa taloudellisen kannattavuuden kanssa.

strategia

Tavoitteiden määrittelyn jälkeen johtajien tulee kehittää markkinointistrategia ja sitä tukeva toimenpidekokonaisuus muilla toiminnallisilla osa-alueilla - talous-, informaatio-, logistiikka-, henkilöstö- eli kuvaus siitä, mitä kehyksen tavoitteiden saavuttamiseksi todella on tehtävä. muotoillusta sijoittelusta.

Juuri tällä hetkellä kaikkien osastojen johtajat ovat velvollisia muistamaan kaikki yrityksen ongelmat ja ehdottamaan tapoja niiden ratkaisemiseksi, tunnistamaan sisäiset reservit ja keinot niiden mobilisoimiseksi, tunnistamaan markkinamahdollisuudet ja tarjoamaan tapoja niiden hyödyntämiseen.

Metodologiaan kuuluu:

• Luettelo aloitteista strategian toteuttamiseksi,
• Yrityksen tavoitteiden hierarkia,
• Tuloskortit,
• Suunnitelmat indikaattoreiden mukaan,
• Vastuun jako indikaattoreiden saavuttamisesta,
• Indikaattorien saavuttamiseen tähtäävät toimintasuunnitelmat.

Yrityksessämme osastopäälliköt olivat toisaalta elintärkeän kiinnostuneita toiminnan laajuuden lisäämisestä, koska heidän peruskorkonsa riippuivat suoraan heidän vastuullaan olevien pääindikaattoreiden absoluuttisesta arvosta. Toisaalta riskinsä minimoimalla he tietysti yrittivät laatia ohjelman valitun strategian toteuttamiseksi korkeimmalla tasolla, kustannuksia säästämättä. Tämän seurauksena luettelo toimenpiteistä myyntiedustajien instituutin (TS) perustamiseksi oli seuraava:

1. Ohjelma kymmenen teknisen avustajan palkkaamiseen henkilöstötoimiston avulla.
2. Markkinointiosaston toimesta ohjelman valmistelu teknisen henkilöstön markkinoille perehdyttämiseksi ja yrityksen tuotteeseen kouluttamiseksi.
3. TP:n koulutuksen järjestäminen neuvottelukäytännöstä koulutusyrityksessä.
4. Viiden auton osto TP:lle.
5. Henkilökohtaisten ajoneuvojen käytön korvausmääräysten kehittäminen ja hyväksyminen.
6. Kolmannen osapuolen IP-toteuttajien kautta

• Otetaan käyttöön IS:ään alijärjestelmä teknisten prosessien toimintasuunnitelmien laatimiseksi ja niiden raportoimiseksi,
• Teknisten laitteiden etäkäytön järjestäminen IS:ään.

8. Varastonhallintajärjestelmän (Inventory Management System) ja sen standardien uudistaminen TP-toiminnan aloittamisen yhteydessä. Erityisesti ehdotettiin teknisten eritelmien korottamista 20 prosentilla ja liikevaihtostandardin nostamista 30 päivästä 45 päivään.

9. Konsulttiyrityksen kautta

• Teknisen tuen metodologisten tukimateriaalien kehittäminen: myyntiskenaarioiden kirjat, asiakkaiden tarpeiden arviointimenetelmät ja muut.
• Sääntelyasiakirjojen kehittäminen: työnkuvat, teknisten prosessien toimintastandardit, määräykset ja tehtävien asettamisen muodot, määräykset ja raportointimuodot.
• TP-indikaattorijärjestelmän kehittäminen, indikaattorisuunnitelmat, valvontamääräykset.
• Teknisen koulutuksen aineellisten kannustinjärjestelmien ja ei-aineellisen motivaation järjestelmien kehittäminen.
• Teknisten laitteiden sertifiointia ja arviointia koskevien määräysten kehittäminen.
• TP-toimintaan liittyvien nykyisten liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu ja uusien liiketoimintaprosessien kehittäminen.

11. Työpaikkasuunnitelma uusille työntekijöille.

5. Taloussuunnittelu

Jos yrityksemme omistaja piti ajatuksesta TP-instituutin perustamisesta, niin osastopäälliköiden ehdottamat sen toteuttamiseen liittyvät kustannukset saivat minut ajattelemaan. Joka tapauksessa budjetteja piti kehittää valitun strategian taloudellisten tulosten ja riskien arvioimiseksi. Markkinointiasiantuntijan laatimat tulosuunnitelmat ja lisäkulusuunnitelmat siirrettiin talousjohtajalle. Lisättyään tietonsa edellisen kauden kulutilastoista sekä investointi- ja rahoitussuunnitelmat, talousjohtaja muodosti tulo- ja menobudjetin, kassavirtabudjetin, ennustesaldon ja tunnuslukulaskelman sekä liikevaihtostandardit Varasto, saamiset ja velat osallistuivat tämän järjestelmän budjetteihin parametreina.

Suunniteltu taloudellinen tulos iski ikävästi yrityksen omistajaan. Tietysti myös ilman budjetteja hän ymmärsi, että suunniteltu strategia tuottaa tuloksia vasta syksyllä ja että vuoden alussa joutuisi sijoittamaan rahaa, mutta vasta budjetteja katsomalla hän arvioi investointien laajuuden. ja suunnitellun liiketoiminnan kannattavuus. Yhdessä FD:n kanssa alettiin etsiä varauksia suunnitellun taloudellisen tuloksen parantamiseksi ja sijoitusriskien vähentämiseksi ja niitä tietysti löydettiin. Päätettiin:

• parantaa TP-suunnitelmien hidasta dynamiikkaa, lisätä TP-toteutussuunnitelmia sopeutumisvaiheen läpäisyn jälkeen. Tämä päätös mahdollisti TP:n henkilöstöyksiköiden määrän vähentämisen kymmenestä viiteen vähentämättä kuitenkaan yleistä toteutussuunnitelmaa.
• vähentää ostettujen autojen ja varustettujen työpaikkojen määrää,
• pienentää suunniteltua varastoa ja parantaa sen liikevaihtoa,
• asettaa ostoosaston tehtäväksi hankkia toimittajilta lisäalennuksia ja lykkäyksiä ottaen huomioon suuret suunnitelmat ostomäärien lisäämiseksi,
• vähentää ulkopuolisten urakoitsijoiden kustannuksia suorittamalla osan teknisen tukikeskuksen työn organisointityöstä omin resurssein.

Tämä tapaaminen ei tietenkään ollut kovin samanlainen kuin edellä kuvasimme. Itse asiassa omistaja, joka halusi saavuttaa hyväksyttävän taloudellisen tuloksen minimaalisilla riskeillä, ja johtajien välillä, jotka olivat kiinnostuneita minimoimaan suunnitelmien epäonnistumisen riskit, käytiin kauppaa.

Samalla omistaja ymmärsi, että leikkaamalla perusteettomasti sovitun liiketoiminnan kehittämisstrategian toteuttamisen kustannuksia hän lisäisi tulosuunnitelmien epäonnistumisen riskejä, ja johtajat tiesivät, että heidän ehdottamansa kustannukset olivat paisutettuja ja ehdottivat tutkintoa. osaamisestaan. Siten oli olemassa objektiivinen perusta kompromissin saavuttamiselle ja tietokenttä (budjetit) kompromissivaihtoehdon mallintamiseen.

Jätämme lukijalle mahdollisuuden haaveilla tämän kokouksen tuloksista ja yrityksen menestyksestä suunniteltuna vuonna. Henkilökohtaisesti tilanne antaa minulle optimismia. Joko siksi, että se oli artikkelin käsikirjoituksen mukaan suunniteltu näin, tai koska satuin olemaan osallistuja molemmissa kokouksissa. Minkä version kokouksesta vuosisuunnitelman hyväksymiseksi haluaisit?

Jokainen moderni yritys, joka harjoittaa taloudellista toimintaa jollakin alalla, harjoittaa suunnittelua. Liiketoiminnan suunnittelulla on ellei johtava, niin ainakin tärkeä rooli taloudellisen tehokkuuden kysymyksissä ja sen tavoitteena on maksimoida se tehokkuus, jonka yritys pystyy osoittamaan.

Yrityksen taloussuunnitelma on alatyyppi johdon, toisiinsa liittyvien asiakirjojen ryhmästä, joka kootaan ja ylläpidetään yhtiön käteisvarojen pitkän aikavälin suunnittelua ja operatiivista hallintaa varten. Yksinkertaisesti sanottuna rahoitussuunnitelman ansiosta varmistetaan tasapaino suunniteltujen ja toteutuneiden tulojen ja toisaalta yrityksen toiminnan suunniteltujen ja toteutuneiden menojen välillä.

Yrityksen taloudellisen ja taloudellisen tilanteen tasapaino, joka saavutetaan laadukkaalla taloussuunnittelulla, on kenties suurin hyöty sellaisen johtamistyökalun kuin yrityksen taloussuunnitelman käytöstä.

Nykyaikaisen yrityksen rahoitussuunnitelmien tyypit

Nykypäivän markkinoilla vallitseva tiukka kilpailu pakottaa yritykset työskentelemään paljon kovemmin löytääkseen resursseja ja mahdollisuuksia tulla kilpailukykyisemmiksi toiminnassaan. Aihekohtaiset taloussuunnitelmat sekä niiden vaihteleva käyttö operatiivisissa liiketoimintakysymyksissä mahdollistavat näiden johtamisongelmien ratkaisemisen nimenomaan yrityksen sisäisten suunnitelmien ja resurssien pohjalta välttäen mahdollisuuksien mukaan liiketoiminnan vakavaa riippuvuutta jatkuvasta liiketoiminnasta. lainat. Tai jos ei päätä, niin ainakin luo tasapaino organisaation taloudellisten asioiden välillä käyttämällä taloussuunnittelutyökaluja.

On syytä huomata, että yritysten rahoitussuunnitelmat eroavat paitsi suunnittelujakson koon (keston) lisäksi myös koostumuksestaan. Indikaattorien koostumus tai suunnittelukohteiden koostumus eroaa kahdesta parametrista: tarkoituksesta ja yksityiskohtaisuusasteesta. Suhteellisesti yhdelle yritykselle kulujen ryhmittely "apukulut" riittää, mutta toiselle kunkin ryhmittelyindikaattorin suunniteltu ja todellinen arvo on tärkeä: vesi, sähkö, kaasu ja muut. Siksi rahoitussuunnitelmien pääluokituksena pidetään suunnittelujaksokohtaista luokittelua, jonka sisällä kukin yritys valitsee itsenäisesti rahoitussuunnitelman yksityiskohtaisuuden.

Yleensä Venäjän nykyaikaiset yritykset käyttävät kolmea päätyyppiä rahoitussuunnitelmia:

• Fin. lyhyen aikavälin suunnitelmat: suunnitteluhorisontti on enintään vuosi. Niitä käytetään operatiiviseen toimintaan ja ne voivat sisältää mahdollisimman yksityiskohtaista tietoa yrityksen tiimin hallinnoimista suunnitelluista ja toteutuneista indikaattoreista.
• Fin. Keskipitkän aikavälin suunnitelmat: suunnitteluhorisontti on yli vuosi, mutta enintään viisi vuotta. Niitä käytetään 1-2 vuoden suunnitteluun, ja ne sisältävät investointi- ja modernisointisuunnitelmia, jotka edistävät liiketoiminnan kasvua tai vahvistumista.
• Fin. pitkän aikavälin suunnitelmat: pisin suunnitteluhorisontti, alkaen viidestä vuodesta, mukaan lukien yhtiön pitkän aikavälin taloudellisten ja tuotantotavoitteiden tulkinta.

Kuva 1. Nykyaikaisten yritysten rahoitussuunnitelmien tyypit.

Rahoitussuunnitelman laatiminen nykyaikaiselle yritykselle

Yrityksen rahoitussuunnitelman laatiminen on jokaiselle yksittäiselle yritykselle yksilöllinen prosessi, joka riippuu rahoitusalan asiantuntijoiden sisäisistä taloudellisista ominaisuuksista ja kyvyistä. Lisäksi mikä tahansa, jopa eksoottisin lähestymistapa rahoitussuunnitteluprosessiin, edellyttää rahoittajilta pakollisten eli kaikille identtisten taloustietojen sisällyttämistä rahoitussuunnitelmia laatiessaan:

• Suunnitellut ja toimintatiedot tuotanto- ja myyntimääristä;
• Osastojen suunnitellut ja toteutuneet arviot;
• Kustannusbudjettitiedot;
• Tulobudjettitiedot;
• Tiedot velkojasta ja velallisesta;
• Tiedot talousarvioista veroista ja vähennyksistä;
• Sääntelytiedot;
• BDDS-tiedot;
• Tietyn yrityksen johdon kirjanpitotiedot.

Kuva 2. Rahoitussuunnitelman tietojen koostumus.

Käytännössä rahoitussuunnitelmien rooli nykyaikaisessa liiketoiminnassa on valtava. Voidaan sanoa, että rahoitussuunnitelmat ovat vähitellen korvaamassa perinteisiä liiketoimintasuunnitelmia, koska ne sisältävät vain tiettyä tietoa ja mahdollistavat johtoryhmien jatkuvan seuraamisen tärkeimpiä arvoja. Itse asiassa keski- ja ylimmän johdon kannalta yrityksessä laadittu taloussuunnitelmajärjestelmä on dynaamisin työkalu. Toisin sanoen jokainen esimies, jolla on pääsy johtamistietoihin ja kyky hallita sitä, voi jatkuvasti parantaa hänelle uskotun osaston tehokkuutta käyttämällä erilaisia ​​taloussuunnittelutyökalujen yhdistelmiä.

Yrityksen taloussuunnitelman muoto ja johtamistehtävät ratkaistaan ​​taloussuunnitelmajärjestelmän avulla

Tänä päivänä yritykselle ei ole olemassa hyväksyttyä rahoitussuunnitelman muotoa tai tunnustettua standardia, ja tämän johtamistyökalun muotojen vaihtelevuus johtuu yritysten sisäisistä erityispiirteistä. Hallintokäytännössä on olemassa perinteisiä taulukkomuotoisia yritysten rahoitussuunnitelmien järjestelmiä, omaa IT-kehitystä erityisohjelmien muodossa ja näiden ohjelmien nippuja, jotka tarjoavat tietojen tuontia ja vientiä, sekä erikoistuneet pakatut ohjelmistopaketit.

Jotta yritys voi määrittää tarvittavan yksityiskohtaisen tason omassa rahoitussuunnitelmassaan, on syytä luetella luettelo johtamisongelmista, joita rahoitussuunnitelma auttaa ratkaisemaan:

• Taloussuunnitelma ratkaisee yrityksen taloudellisen suorituskyvyn jatkuvan arvioinnin järjestelmän valmistelun ja käyttöönoton ongelman;
• Taloussuunnitelman avulla voit perustaa prosessin jatkuvaan ennusteiden ja suunnitelmien laatimiseen yrityksen toiminnasta;
• Määrittää tulolähteet ja yritykselle suunniteltujen taloudellisten resurssien määrät;
• Laadi suunnitelmat yrityksen rahoitustarpeita varten;
• Suunnittele standardit yrityksen sisällä;
• Löytää reservit ja sisäiset valmiudet tehokkuuden parantamiseksi;
• Hallitse yrityksen suunniteltua modernisointia ja kehittämistä.

Siten toisiinsa liittyvien rahoitussuunnitelmien järjestelmästä tulee se osa yrityksen johtamisjärjestelmää, joka heijastaa ja mahdollistaa kaikkien rahoitus-, talous-, tuotanto- ja liiketoimintaprosessien hallinnan sekä yrityksen sisällä että yrityksen vuorovaikutuksessa ulkoisen taloudellisen ympäristön kanssa.

Yrityksen rahoitussuunnitelma - näyte

Laadukkaan rahoitussuunnitelman luomiseksi on suositeltavaa käyttää seuraavaa toimintosarjaa:

1.Muotoile rahoitussuunnitelman laatimisen tavoitteet;

2. Määritä indikaattoreiden koostumus ja yksityiskohtaisuus;

3. Tutkimusesimerkkejä ja näytteitä rahoitussuunnitelmista;

4. Kehitä esimerkki rahoitussuunnitelmalomakkeesta ja sovi siitä organisaatiossa;

5. Kehitä yrityksen rahoitussuunnitelman käyttäjien palautteen perusteella lopullinen yksilöllinen malli yrityksen rahoitussuunnitelmalle.

Taloudellisia suunnitelmia ei laadita pelkästään yhden yrityksen työn suunnittelemiseksi kokonaisuutena, vaan ne voivat suorittaa erilaisia ​​tehtäviä - olla projektien perustana, laskelmia yksittäisten divisioonien sisällä tai heijastaa yksittäisen valmistetun osan taloudellisia tietoja.

Kuva 3. Esimerkki pienen projektin taulukkolaskentaohjelmasta.

johtopäätöksiä

Markkinatalous sanelee yritykselle uusia vaatimuksia omalle organisaatiolleen. Kova kilpailu pakottaa yritykset keskittymään ennustettuihin tuloksiin, mikä puolestaan ​​on mahdotonta ilman suunnittelua. Tällaiset ulkoiset markkinaolosuhteet kannustavat yrityksiä tekemään taloussuunnittelua oman tehokkuutensa varmistamiseksi.

Pätevät laskelmat ja suunnitelmat voivat tarjota yritykselle nykyisten toiminnallisten etujen lisäksi myös sen mahdollisuuksia hallita töiden ja palveluiden tuotantoa, kassavirtaa, investointitoimintaa ja yrityksen kaupallista kehitystä. Yrityksen nykyinen taloudellinen tilanne ja vastaava tulevaisuuden varaus riippuu suoraan taloudellisesta suunnittelusta. Hyvin laadittu taloussuunnitelma yritykselle on tae suojalta liiketoimintariskeiltä ja optimaalinen työkalu liiketoiminnan menestykseen vaikuttavien sisäisten ja ulkoisten tekijöiden hallintaan.

Suunnitteluhorisontin rajoittaminen 1-5 vuoteen (riippuen yrityksen koosta) vastaa keskipitkän tai pitkän aikavälin suunnittelua.

Pitkän aikavälin suunnittelu on olennaisesti teknistä ja taloudellista suunnittelua, jonka tehtävänä yrityksessä on täsmentää strategiaansa. Pitkän aikavälin suunnitteluun kuuluu seuraavien pääosien korostaminen:

Tuotteen myyntisuunnitelma (myyntiohjelma). Markkinointitutkimustietojen ja yrityksen strategisten tavoitteiden pohjalta muodostetaan tuotemyyntiohjelma tuotevalikoiman ja valikoiman mukaan keskipitkän aikavälin suunnittelujakson vuosikohtaisesti. Myyntiohjelma muodostetaan fyysisesti ja arvoltaan ottaen huomioon ennakoidut myyntihinnat. Se on perusta tuotantosuunnitelman laatimiselle.

• 1. Tuotantosuunnitelma (tuotantoohjelma). Tämä osio sisältää suunnitelman tärkeimpien fysikaalisten valmistettavien tuotteiden tuotannosta, joka on perusteltu tuotantokapasiteetin laskennalla, ottaen huomioon uusien laitteiden käyttöönotto, muutokset työn tuottavuudessa, tuotteiden rakenteessa ja tuotannon laadun paranemisessa. .
• 2. Suunnitelma teknisestä kehittämisestä ja tuotannon organisoinnista. Tämän suunnitelman tulee sisältää seuraavat alakohdat:
  • -- uusien tyyppien kehittäminen ja valmistettujen tuotteiden teknisen tason parantaminen;
  • -- kehittyneiden teknologioiden käyttöönotto;
  • -- tuotannon mekanisoinnin ja automatisoinnin tason lisääminen;
  • -- johtamisjärjestelmän, työn ja tuotannon suunnittelun ja organisoinnin parantaminen yrityksessä;

Samassa osiossa tulisi olla laskelmat innovaatiotoiminnan odotetuista vaikutuksista johtamisen ja tuotannon alalla. Kullekin innovaatiotoiminnan alueelle kehitetään erityisiä toimenpiteitä, lasketaan tarvittavat investointimäärät ja odotettu taloudellinen vaikutus (voiton tai vaaditun pääoman muutosten muodossa). Innovaatiotoiminnan painopisteet asetetaan yrityksen strategiasuunnitelman määrittelemien tavoitteiden mukaan. Näin rajalliset investointiresurssit voidaan keskittää yrityksen kannalta merkittävimpiin alueisiin.

• 3. Pääomarakentaminen. Tässä suunnitelman jaksossa määritellään suunnittelukauden aikana käyttöön otettujen käyttöomaisuushyödykkeiden, tuotantokapasiteetin ja muiden pääomarakennushankkeiden määrät sekä investointituen taso ja investointilähteet. Samalla määritellään rakennus- ja asennustöiden suoritustapa (urakoitsija, omat jne.).
• 4. Hankintasuunnitelma (materiaali- ja tekninen tarjonta). Tässä jaksossa määritellään perusmateriaaliresurssien tarve ja hankintalähteet (päätoimittajat, pitkäaikaisten toimitussopimusten olemassaolo, teollinen yhteistyö, rajoitettujen resurssien tarjoaminen jne.) sekä niiden käytön tehostaminen ja varastointi.
• 5. Työvoima- ja henkilöstösuunnitelma. Tämä osa sisältää analyysin työn tuottavuuden dynamiikasta ja sen ennusteesta, jonka perusteella määritellään työvoimaresurssien tarve, hahmotellaan lisätyövoimaresurssien rekrytointilähteitä ja menetelmiä henkilöstön pätevyyden parantamiseksi, lasketaan palkkarahasto aikaperusteisten palkkojen osalta tai muulle palkanlaskentastandardille määrätään.
• 6. Suunnittele tuotannon ja yrityksen kustannukset, tuotto ja kannattavuus. Sisältää tuotantokustannusten dynamiikan, määrittää reservit tuotantokustannusten alentamiseen sekä kustannustason muutosten vaikutuksen tulokseen ja kannattavuuteen. Samassa osiossa on laskelmat tuotannon odotetuista tuotoista ja kannattavuudesta sekä niiden dynamiikasta tarkasteltavana olevan näkymän vuosikohtaisesti.
• 7. Rahoitussuunnitelma (budjetti). Tämä osio sisältää yrityksen tulojen ja menojen saldon, tulevien kulujen ja vähennysten laskemisen, luottosuhteet, velvoitteet liittovaltion ja paikallisen budjetin suhteen.
• 8. Ympäristönsuojelu. Tässä osiossa käsitellään ympäristöystävällistä toimintaa.

Pitkän aikavälin suunnitelman laatimismenettely koostuu seuraavista vaiheista.

Ensimmäisessä vaiheessa selvitetään strategiasuunnitelman kehittämisen aikana tehdyn markkinointitutkimuksen tiedot. Edellisten kausien myyntimäärien dynamiikkaa analysoidaan, tuotantotilojen todellisen saatavuuden ja kunnon indikaattoreita selvitetään. Näiden tietojen perusteella laaditaan yrityksen tuotantoohjelma ja tuotemyyntisuunnitelma vuosikohtaisesti tulevaisuutta varten.

Tuotantoohjelman perusteella kehitetään yrityksen investointitoimintaohjelma, jossa otetaan huomioon myös ympäristönsuojelun edellyttämät kustannukset sekä arvioidaan materiaali- ja työvoimaresurssien tarve.

Seuraavassa vaiheessa analysoidaan tuotteiden tuotantokustannusten dynamiikkaa, lasketaan tuotannon suunniteltu voitto ja kannattavuus. Kustannusten alentamismahdollisuuksia tarkastellaan ja sen vaikutusta arvioidaan.

Pitkän aikavälin suunnitelman laatimisen viimeinen vaihe on yrityksen rahoitussuunnitelman (budjetin) laatiminen edellisissä vaiheissa tehtyjen laskelmien perusteella.

Rahoitussuunnitelma sisältää yrityksen tulojen ja kulujen saldon suunnittelukauden jokaiselta vuodelta.

Taloudellis-matemaattiset menetelmät ja nykyaikaisen tietotekniikan käyttö ovat tärkeässä roolissa yrityksen pitkän aikavälin kehityssuunnitelman laatimisessa. Selvitysprosessien automatisoinnin lisäksi tietokoneiden avulla voit analysoida erilaisia ​​vaihtoehtoja yrityksen kehittämiseksi muuttuvissa ulkoisissa liiketoimintaolosuhteissa (veropolitiikan ja tullilainsäädännön muutokset, etuuksien poistaminen tai käyttöönotto, Tuotteiden kysynnän markkinoiden vaihtelut , hintadynamiikka jne.). Suunnitelman monivarianssi mahdollistaa sen optimoinnin, ts. Valitse useista vaihtoehdoista sellainen, jonka avulla voit saavuttaa kriteereiksi valittujen indikaattoreiden optimaalisen arvon olemassa olevia rajoituksia noudattaen.

Monimuuttuvuus varmistetaan vaihtamalla yksittäisiä indikaattoreita, pitämällä muut asiat vakiona ja laskemalla suunnitelma tehdyt muutokset huomioiden.

Suunnitelman määrittelyn seuraava taso on lyhyen aikavälin suunnittelun vaihe, yrityksen vuosisuunnitelman laskenta.

Taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen vuosisuunnitelma on yrityksen vuosittainen tuotanto- ja taloudellisen toiminnan ohjelma, joka määritellään määrällisillä ja laadullisilla indikaattoreilla, sisältää kaikki tarvittavat tekniset ja taloudelliset laskelmat, kattaa kaikki yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan osa-alueet ja kehitetään samoissa osissa kuin pitkän aikavälin suunnitelma. Vuosisuunnitelma laaditaan vuosineljänneksittäin. Sen valmistelun lähdeasiakirjat ovat:

• -- pitkän aikavälin suunnitelma yrityksen kehittämiseksi;
• -- tuotannon ja taloudellisen toiminnan tuloksiin vaikuttavat lainsäädäntökehyksen muutokset;
• -- päivitetyt tiedot markkinointitutkimuksesta tuotteiden kysynnän ja hintadynamiikan alalla edelliseltä ajanjaksolta;
• -- yritysraportit kuluneelta vuodelta tuotannosta, myynnistä ja tärkeimmistä taloudellisista indikaattoreista;
• -- aikataulut investointikustannuksista ja ostovelkojen takaisinmaksusta suunnitellulta kaudelta, ottaen huomioon edellisen kauden alijäämä (ylijäämä);
• - keksinnöt, patentit, innovaatioehdotukset suunnitellun vuoden innovaatioiden kehittämisohjelman lisäksi.

Vuosisuunnitelma laaditaan useassa vaiheessa.

Suunnittelu alkaa vuosisuunnitelmaluonnoksen laatimisesta. Tässä vaiheessa tehdään analyysi edellisen vuoden tuloksista ja yrityksen kuluvan vuoden ensimmäisen puoliskon työstä, jonka perusteella tehdään alustavia laskelmia olemassa olevan materiaalin, työvoiman ja työvoiman käytöstä. yrityksen taloudelliset valmiudet olettaen , että kaikki yrityshallinnon toimet suunnittelukaudella ovat samat kuin aikaisemmillakin . Alustavien laskelmien tarkoituksena on laatia suunnitellulle vuodelle suuntaa-antava tuotantoohjelma, jonka perusteella tehdään ennustelaskelma yrityksen tuloksesta.

Vaikka yrityksen johdossa ei tapahtuisi merkittäviä muutoksia ja päätettäisiin tuottaa sama määrä tuotteita kuin edellisellä kaudella, ennustettu tulos poikkeaa kertomusvuoden raportoidusta arvosta.

Tällainen poikkeama on suora seuraus ulkoisten liiketoimintaolosuhteiden muutoksista, mikä on otettava huomioon ennustelaskelmia tehtäessä.

Ulkoisten olosuhteiden muutosten mukana saattaa tapahtua joitain muutoksia itse yrityksessä. Esimerkiksi pitkän aikavälin suunnitelman mukaisesti suunnitellun vuoden aikana suunnitellaan uuden teknologian käyttöönottoa, investointiprojektin toteuttamista, henkilöstön laadullisen tai määrällisen kokoonpanon muuttaminen jne.

Kun asiaan liittyvät muutokset on otettu huomioon, alustava tuloslaskelma saa tarkistetun muodon ja voi olla pohjana myöhemmille suunnitteluvaiheille. Suunnittelun passiiviseen vaiheeseen kuuluvat edellisen kauden analyysiin perustuvat laskelmat ottamatta huomioon mahdollisia muutoksia yrityksen johdossa. Oikaistu tuloslaskelma tehdään suunnitelman muodossa, jota käytetään rahoitussuunnitelman laadinnassa. Rahoitussuunnitelman perusteella yritykselle laaditaan suunniteltu tase seuraavalle vuodelle ja analysoidaan kannattavuus- ja maksuvalmiusindikaattoreita sekä analysoidaan kannattavuus- ja likviditeettiindikaattoreiden suhdetta. Jos nämä indikaattorit viittaavat yrityksen vakaaseen taloudelliseen tilanteeseen, suunnitelma hyväksytään.

Luonnollisesti suuren epävarmuuden ja ulkoisten taloudellisten olosuhteiden epävakauden olosuhteissa koko pitkän aikavälin ja vuosisuunnitelmien laatimismenettely muuttuu yksinkertaistamiseen ottaen huomioon tarve reagoida nopeasti ympäröivän taloudellisen ympäristön muutoksiin.