Kaikki tärkeimmät johtamistyylit lyhyesti. Johtaja: johtajatyypit ja johtamistyylit Johtamistyylit johtamisessa

Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö

"Volgogradin osavaltion tekninen yliopisto"

Tekninen tiedekunta Henkilöstön koulutus

Osasto "Tuotannon hallinta, markkinointi ja organisointi"

Testata

kurssilla "johtaminen"

Esitetty:

opiskelijaryhmä MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Ennätysnumero: 207271

Tarkastaja: Assoc. Ostapenko T.P.

Volgograd, 2012

tyyli johtajuutta johtamisryhmän konflikti

Johdanto

Johtamistyyli

Ryhmän hallinta

Konfliktien hallinta

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Käytännössä valta realisoituu johtamisprosessissa eli toiminnassa ihmisten yhteisen työn, käyttäytymisen johtamiseksi, varmistaen organisaation tavoitteiden saavuttamisen. Siksi tässä luvussa korostetaan lähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen ja pääasiallisia johtamistyylilajeja sekä nykyaikaisten länsimaisten asiantuntijoiden päänäkemyksiä tästä ongelmasta.

Johtamiskyky on ihmisen synnynnäinen ominaisuus, jota voi kehittää vain elämän aikana, hankkimalla siihen tarvittavat tiedot ja taidot sekä miettimällä omakohtaista kokemusta uudelleen.

Onnistunut johtaminen edellyttää ihmisten jatkuvasti muuttuvien elämän- ja toiminnan olosuhteiden huomioon ottamista, tietoisuuden astetta itsestään yksilöinä, koulutustasoaan, tietoisuuttaan jne. Näiden olosuhteiden yhdistelmä muodostaa perustan sille, mitä yleisesti kutsutaan lähestymistavaksi. johtajuuteen. Jälkimmäinen ymmärretään joukoksi yhteiskunnan tällä hetkellä tunnustamia periaatteita asenteesta työntekijää kohtaan, hänen johtamiseensa. Useimmat järjestöt harjoittivat 1900-luvun viimeiseen neljännekseen asti teknokraattinen lähestymistapajohtaville ihmisille. Sen puitteissa voidaan tavanomaisesti erottaa kolme ajanjaksoa.

Varhainen teknokratia lähti siitä tosiasiasta, että ihminen on koneen lisäosa. Siksi ensinnäkin suositeltiin parantaa laitteita ja kiinnittää vähemmän huomiota työntekijöihin. Tämä johti ihmisten fyysisten ja henkisten kykyjen ankariin hyväksikäyttöön (työpäivä oli 16 ja jopa 18 tuntia vuorokaudessa; 4-5-vuotiaat lapset olivat mukana työssä; toimintaa yksinkertaistettiin äärimmäisen ja aiemmin korkean luokan käsityöläisiä).

Klassinen teknokratia tunnusti tuotannossa olevan ihmisen samanarvoiseksi koneen kanssa. Tämä mahdollisti työvoiman toiminnan järkeistämisen ottaen huomioon kehon ominaisuudet ja kyvyt (antropologiset, biomekaaniset jne.) ja ryhtyä toimenpiteisiin työolojen parantamiseksi. Yksilö jätettiin kuitenkin tässä kokonaan huomiotta.

Humanistinen teknokratia omaksui jo vetovoiman ihmiseen sellaisenaan, mutta persoonattomana (ottamatta huomioon kunkin yksilöllisiä ominaisuuksia ja etuja). Tämä aiheutti henkistä ylikuormitusta, haluttomuutta suorittaa velvollisuuksiaan tunnollisesti, vastuuttomuutta ja ylipäätään työntekijöiden tehotonta kykyjen käyttöä.

1900-luvun lopulla ihmisille tuli yhä tärkeämpää työskennellä mahdollisimman tehokkaasti, saada tyydytystä omasta toiminnastaan, suhteistaan ​​tiimissä ja mikä tärkeintä, itsensä kehittäminen ja parantaminen.

Listatut lähestymistavat ihmisten johtamiseen ovat saaneet konkreettisen ilmentymän omissa tyyleissään. Johtamistyyli voidaan ymmärtää joukkona erityisiä tapoja, joilla johtajat ja alaiset ovat vuorovaikutuksessa.

Tämän asian merkitys nykyaikaisissa olosuhteissa on ilmeinen. Alaistensa johtajan johtamistyyli määrää suurelta osin organisaation menestyksen, yrityksen kehityksen dynamiikan. Johtamistyylistä riippuu työntekijöiden motivaatio, asenne työhön, ihmissuhteisiin ja paljon muuta. Siksi tällä johtamisen osa-alueella on suuri merkitys johtamisessa.

1. Johtamistyyli

Johtamistyyli- menetelmä, menetelmäjärjestelmä johtajaan vaikuttamiseksi alaistensa suhteen. Yksi organisaation tehokkaan toiminnan tärkeimmistä tekijöistä, ihmisten ja tiimin potentiaalin täysi toteutuminen. Useimmat tutkijat erottavat seuraavat johtamistyylit:

Demokraattinen tyyli (kollegiaalinen);

Liberaali tyyli (salliva tai anarkistinen).

Direktiivinen johtamistyylijolle on ominaista korkea johtamisen keskittäminen, yhden miehen johtaminen. Päämies vaatii, että kaikista tapauksista ilmoitetaan hänelle, tekee yksin päätökset tai peruuttaa ne. Hän ei kuuntele joukkueen mielipidettä, hän päättää itse kaiken joukkueen puolesta. Vallitsevia johtamismenetelmiä ovat käskyt, rangaistukset, huomautukset, huomautukset, erilaisten etujen riistäminen. Valvonta on erittäin tiukkaa, yksityiskohtaista, riistää alaisten aloitekyvyn. Asian edut asetetaan paljon korkeammalle kuin ihmisten edut, kommunikaatiossa vallitsee ankaruus ja töykeys. Autoritaarinen johtamistyyli vaikuttaa kielteisesti moraaliseen ja psykologiseen ilmapiiriin, johtaa merkittävästi työntekijöiden aloitteellisuuden, itsehillinnän ja vastuullisuuden vähenemiseen

Demokraattinen johtamistyylijolle on ominaista vallan, aloitteen ja vastuun jakautuminen päällikön ja sijaisten, päällikön ja alaisten välillä. Demokraattisen tyylin päällikkö selvittää aina tiimin mielipiteen tärkeistä tuotantokysymyksistä, tekee kollektiivisia päätöksiä. Tiedottaa tiimin jäsenille säännöllisesti ja oikea-aikaisesti heille tärkeistä asioista. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu pyyntöjen, toiveiden, suositusten, neuvojen, palkitsemisen muodossa laadukkaasta ja tehokkaasta työstä, ystävällisesti ja kohteliaasti; tilauksia sovelletaan tarpeen mukaan. Johtaja stimuloi suotuisaa psykologista ilmapiiriä joukkueessa, puolustaa alaistensa etuja.

Liberaali johtamistyyliominaista johtajan aktiivisen osallistumisen puute joukkueen hallintaan. Tällainen johtaja "menee virran mukana", odottaa tai vaatii ohjeita ylhäältä tai joutuu joukkueen vaikutuksen alle. Hän ei halua ottaa riskejä, "pitää päänsä alas", välttelee kiireellisten konfliktien ratkaisua, pyrkii vähentämään henkilökohtaista vastuutaan. Hän antaa työn kulkea kulkuaan, harvoin hallitsee sitä. Tämä johtamistyyli on suositeltavampi luovissa tiimeissä, joissa työntekijät erottuvat itsenäisyydestä ja luovasta yksilöllisyydestä.

Ei ole olemassa "huonoa" tai "hyvää" johtamistyyliä. Erityistilanne, toiminnan tyyppi, alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet ja muut tekijät määräävät kunkin tyylin ja vallitsevan johtamistyylin optimaalisen suhteen. Organisaatioiden johtamiskäytäntöjen tutkimus osoittaa, että jokainen kolmesta johtamistyylistä on jossain määrin läsnä tehokkaan johtajan työssä.

Vastoin yleisiä stereotypioita vallitseva johtamistyyli on käytännössä sukupuolesta riippumaton. (On olemassa väärä käsitys, että naisjohtajat ovat lempeämpiä ja keskittyvät ensisijaisesti hyvien suhteiden ylläpitämiseen liikekumppaneiden kanssa, kun taas miesjohtajat ovat aggressiivisempia ja tuloshakuisempia.) Johtamistyylien eroamisen syyt voivat olla todennäköisemmin persoonallisuuden piirteet ja luonne, ei sukupuolen ominaisuudet. Menestyneet huippujohtajat - sekä miehet että naiset - eivät ole vain yhden tyylin kannattajia. Yleensä he yhdistävät intuitiivisesti tai aivan tietoisesti erilaisia ​​johtamisstrategioita.

Tyylit voidaan luokitella eri kriteerien mukaan:

Esittäjien johtamiseen osallistumisen kriteeri.

Tässä erottuvat selkeimmin kolme tyyliä:

osallistuva (työntekijät osallistuvat jossain määrin päätöksentekoon),

itsenäinen (johtajalla on pelote - työntekijät päättävät itse, yleensä enemmistöllä):

diktatorinen tyyli (johtaja päättää kaikesta itse, työntekijät toimivat sanktioiden uhatessa),

autokraattinen (johtajalla on käytössään laaja valtakoneisto),

tukeva (johtaja käyttää ainutlaatuisia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksiaan ja nauttii korkeasta auktoriteetista, joten työntekijät seuraavat hänen päätöksiään).

Parsitiivistyylillä on myös vaihtoehtoja:

viestintätyyli (johtajan on vaikea tehdä päätöstä ja tiedottaa työntekijöille, viimeksi mainitut kysyvät, ilmaisevat mielipiteensä, mutta lopulta heidän on noudatettava esimiehen ohjeita),

konsultoiva johtamistyyli (sama, mutta päätökset tehdään yhdessä harkiten),

yhteinen päätös (johtaja esittää ongelman, osoittaa rajoitukset, työntekijät itse tekevät päätöksen, johtaja säilyttää veto-oikeuden).

Johtamistyylien luokittelu johtamistoimintojen ensisijaisen kriteerin mukaan:

johtaminen innovaation kautta (innovaatioiden kehittäminen ohjaavana tehtävänä).

johtaminen asettamalla tavoite (Jokaisella hierarkkisella tasolla asetetaan tavoitteet, sen saavuttamistapassa on vapaus, jota rajoittavat arviot ja valvonta).

Edut: toteuttamisen vapaus, henkilökohtaisten tavoitteiden toteuttaminen, vastuu lopputuloksesta.

Haitat: jäykkä suunnittelujärjestelmä, intensiivinen valvonta, työntekijöiden osallistumisen puute, kustannusten valvonta.

johtaminen tavoitteiden koordinoinnilla (Tämä on sekamuotoista johtamista tavoitteiden asettamisen ja työntekijöiden osallistumisen kautta. Työntekijät osallistuvat tavoitteiden asettamiseen).

Edut: tavoitteiden koordinointi on paras edellytys niiden saavuttamiselle, vapaus toteuttamisessa, keskittyminen tavoitteeseen, ei menetelmään, henkilökohtaisten tavoitteiden toteuttaminen työssä, yleinen valvonta, vastuullisuus, omistajuus.

Haitat: jäykkä suunnittelujärjestelmä, hyväksyntöihin käytetty aika, ristiriidat hierarkkisen järjestelmän kanssa, valvonnan tehostaminen.

valvontaa päätössääntöjen kautta.

johtaminen motivaation kautta.

koordinoinnin kautta.

johtaminen vain poikkeustapauksissa (johtaja jättää tehtävien suorittamiseen liittyvät päätökset työntekijöiden tehtäväksi. Poikkeustapauksissa puututaan - erityisesti kriittisissä tilanteissa, ratkaisumahdollisuuden huomiotta jättäminen, poikkeamat asetetuista tavoitteista).

Työntekijöihin tai tehtävien suorittamiseen perehtymisen kriteeri.

Viisi tyypillistä johtamistyyliä:

Tyyli 1.1 (heikko johtaminen) - työntekijöihin ei kohdistu paineita, heistä ei välitetä, eikä myöskään johtamisongelmien ratkaisemisesta ole juurikaan huolta. Hyödyllinen tuotto on pieni.

Tyyli 9.1 (tehtävien mukainen johtaminen) - työntekijöitä kohdellaan kuin toimeenpanomekanismeja, korkea tehokkuus voidaan saavuttaa, mutta ihmissuhteet kärsivät.

Tyyli 1.9 (klubijohtaminen) - ystävällinen ilmapiiri vallitsee, mutta ongelmanratkaisu unohdetaan.

Tyyli 5.5 (johtaminen keskitietä pitkin) - saavutetaan kompromissi työn vaatimusten ja työntekijöiden etujen, keskimääräisen työn tuottavuuden välillä.

Style 9.9 (vahva hallinta) on ihanteellinen tyyli.

Johtamistyylin menestystä voidaan arvioida sen vaikutuksesta voittoihin ja kustannuksiin. Arvioinnissa tulee käyttää myös tehtäviin liittyviä kriteerejä:

tuotekehitys,

järjestöt,

henkilöstöjohtaminen (poissaolojen pituus, työtyytyväisyys, halukkuus vaihtaa työpaikkaa, itsetunto, luovuus, aloitteellisuus, valmius opiskella).

Lopuksi johtamistyylien soveltamisella on tiettyjä rajoituksia (oikeudelliset, eettiset, yrittäjäarvot). Johtamistyylien tehokkuutta ei voida arvioida erityistilanteiden ulkopuolella. Tässä tulee ottaa huomioon:

henkilökohtaiset ominaisuudet (ajatukset arvoista, itsetunto, pääasema, asenne riskiin, henkilökohtaisten motiivien rooli, auktoriteetti, tuotanto- ja luova potentiaali, koulutustaso),

riippuvuus tulevista tehtävistä (sisältävätkö ne luovia tai innovatiivisia elementtejä, muotoiluaste, kokemus niiden ratkaisemisesta, ratkeavatko ne suunnitelman mukaan vai äkillisinä, tuleeko ne suorittaa yksin vai ryhmässä, määräaikojen paine),

organisaatioolosuhteet (organisaatiorakenteen jäykkyys, keskitetty ja hajautettu ongelmanratkaisu, päätöksentekoesiintymien määrä, tieto- ja viestintäpolkujen selkeys, hallinnan aste),

ympäristöolosuhteet (vakausaste, aineellisen tuen ehdot, sosiaaliturva, hallitsevat sosiaaliset arvot ja rakenteet).

Organisaatiotamme hallitsee määrätietoinen johtamistyyli. Tämä käyttäytymistyyli ei ole aina tehokasta. Esimerkiksi tilanteissa, joissa pomo ei laske alaistensa vahvuutta, minkä seurauksena ei ole mahdollista tuottaa vaadittua tavaramäärää määrättyyn aikaan.

Johtamistyylien arviointi Blaken ja Moutonin "Managerial Grid" -järjestelmän mukaan

Tuotannosta huolehtiminen Huomio ihmisiinSinä55Pomosi97Pomosi pomo98Kuinka monta pistettä luulet kollegasi antavan sinulle? 5 5 Mihin arvelet pomosi asettavan itsensä tässä ruudukossa?99

Johtamistyylien "Manager Grid" osoittaa, että yrityksemme johto on eniten huolissaan tuotannosta ja vähiten ihmisten huomioimisesta.

Jos esimerkiksi pomomme muuttaa äkillisesti tyylinsä liberaaliksi johtamistyyliksi, sillä on huono vaikutus alaistensa käyttäytymiseen ja yrityksen tuloksiin. Minun näkökulmastani yrityksemme tehokkain johtamistyyli on demokraattinen. Koska tällä tyylillä johtaja kuuntelee alaistensa mielipidettä, ja tällä on positiivinen vaikutus tuotteiden laatuun ja määrään. Ryhmään kehittyy suotuisa psykologinen ilmapiiri.

2. Ryhmän hallinta

Ryhmäovat kaksi tai useampi henkilö, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että kukin henkilö vaikuttaa muihin ja on samanaikaisesti alttiina muiden vaikutus.

Määritelmän perusteella voidaan katsoa, ​​että minkä kokoinen organisaatio tahansa koostuu useista ryhmistä. Johto luo ryhmiä omasta tahdostaan, kun se jakaa työn horisontaalisesti (jaostot) ja vertikaalisesti (johtamistasot). Jokaisessa suuren organisaation lukuisista osastoista voi olla kymmenkunta johtamistasoa. Esimerkiksi tuotanto tehtaalla voidaan jakaa pienempiin osastoihin - koneistus, maalaus, kokoonpano. Nämä tuotannot puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen. Esimerkiksi mekaaniseen käsittelyyn osallistuva tuotantohenkilöstö voidaan jakaa kolmeen eri 10 - 16 hengen tiimiin esimiestyöntekijät mukaan lukien. Näin ollen suuri organisaatio voi kirjaimellisesti koostua sadoista tai jopa tuhansista pienistä ryhmistä.

Näitä ryhmiä, jotka on luotu johdon pyynnöstä organisoimaan tuotantoprosessia, kutsutaan muodollisiksi ryhmiksi. Olivatpa ne kuinka pieniä tahansa, ne ovat muodollisia organisaatioita, joiden ensisijainen tehtävä suhteessa organisaatioon kokonaisuutena on suorittaa tiettyjä tehtäviä ja saavuttaa tiettyjä, erityisiä tavoitteita.

Organisaatiossa on kolme päätyyppiä muodollisia ryhmiä:

johtoryhmät;

tuotantoryhmät;

komiteat.

Johtajan komento (ala)ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka puolestaan ​​voivat olla myös johtajia. Yrityksen toimitusjohtaja ja varatoimitusjohtajat ovat tyypillinen tiimiryhmä. Toinen esimerkki komentoalaryhmästä on matkustajakoneen kapteeni, perämies ja lentoinsinööri.

Toinen muodollisen ryhmän tyyppi on työryhmä (kohderyhmä). Se koostuu yleensä henkilöistä, jotka työskentelevät yhdessä saman tehtävän parissa. Vaikka heillä on yhteinen johtaja, nämä ryhmät eroavat komentoryhmästä siinä, että niillä on paljon enemmän autonomiaa työnsä suunnittelussa ja suorittamisessa. Työryhmiä (kohde) on mukana sellaisissa tunnetuissa yrityksissä kuin Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ja General Motors. Yli kaksi kolmasosaa Texas Instrumentsin kokonaistyövoimasta (89 000+) kuuluu kohderyhmiin. Yrityksen yleisen tehokkuuden parantamisesta he voivat saada 15 prosentin bonuksen budjettiinsa.

Tässä yrityksessä johto uskoo, että kohderyhmät murtavat johtajien ja työntekijöiden välisiä epäluottamuksen esteitä. Lisäksi antamalla työntekijöille mahdollisuuden ajatella ja ratkaista omia tuotantoongelmiaan, he voivat vastata korkeamman tason työntekijöiden tarpeisiin.

Kolmannesta virallisen ryhmän tyypistä, komiteasta, keskustellaan jäljempänä.

Kaikkien komento- ja työryhmien sekä komiteoiden on toimittava tehokkaasti - yhtenä, hyvin koordinoituna tiiminä. Ei enää tarvitse väittää, että jokaisen organisaation muodollisen ryhmän tehokas hallinta on kriittistä. Nämä toisistaan ​​riippuvaiset ryhmät ovat rakennuspalikoita, jotka muodostavat organisaation järjestelmänä.

Organisaatio kokonaisuutena pystyy hoitamaan globaaleja tehtäviään tehokkaasti vain, jos kunkin sen rakenneyksikön tehtävät määritellään siten, että ne tukevat toistensa toimintaa.

Lisäksi ryhmä kokonaisuutena vaikuttaa yksilön käyttäytymiseen. Mitä paremmin johtaja siis ymmärtää, mikä ryhmä on ja sen tehokkuuden tekijät ja mitä paremmin hän tuntee tehokkaan ryhmäjohtamisen taiteen, sitä todennäköisemmin hän pystyy lisäämään tämän yksikön ja koko organisaation tuottavuutta. .

Ryhmän ominaisuudet

Ryhmän tehokkuuden määräävät tekijät Tyydyttävä Epätyydyttävä Mitä on tehtävä Ryhmän nimiTyö (kohde)ryhmä TarkoitusKorkea työn tuottavuus Ryhmätiedot: Ryhmä:Numero Ryhmän jäsenten ominaisuudet Henkilökohtaiset tavoitteet ja roolit Kehitysvaiheet Tehtävä:Tehtävän luonne Tehtävän tärkeys Tehtävän selkeys Ympäristö:Normit ja odotukset Johtoasemat Suhde muihin ryhmiin Fyysinen sijainti + + + + + + + + + + + SyöttötekijätJohtamistyyli Prosessit ja menettelyt Tehtävätoiminnot Tukitoiminnot Vuorovaikutusmalli Motivaatio + + + + + + Johtamistyyli on tarpeen muuttaa käskystä demokraattiseen johtamistyyliin. 3. Konfliktinhallinta

Konflikti on yksi yleisimmistä organisaation vuorovaikutuksen ja muiden ihmisten välisten suhteiden muodoista. On arvioitu, että henkilöstön konfliktit ja huolet vievät noin 15 % hänen työajastaan. Johtajat käyttävät entistä enemmän aikaa konfliktien ratkaisemiseen ja hallintaan – joissakin organisaatioissa jopa puolet työajastaan.

Konfliktin käsitteeseen on olemassa kaksi teoreettista lähestymistapaa:

Konflikti on (persoonallisuuksien, voimien, etujen, asemien, näkemysten) yhteentörmäys, ristiriita, taistelu, vastakohta. Näin ollen sosiaalinen konflikti on yritys saada palkkio alistamalla, pakottamalla oma tahtonsa, poistamalla tai jopa tuhoamalla samaa palkintoa tavoittelevan vastustajan. Konflikti eroaa kilpailijoista selkeän suunnan, tapahtumien esiintymisen ja taistelun ankaruuden suhteen. Näin ollen tämän lähestymistavan kannattajat kuvailevat konfliktia negatiiviseksi ilmiöksi. Suurin osa tämän lähestymistavan puitteissa konfliktissa työskentelyn tekniikkaa koskevista teoksista antaa suosituksia manipuloinnista, jota kutsutaan "konfliktin hallintaan", "konfliktin tilanteiden hallintaan". Tällaisen johtamisen päätavoite on poistaa ristiriita mahdollisimman suurella hyödyllä itselleen.

Konflikti on suhdejärjestelmä, kehitys- ja vuorovaikutusprosessi, joka syntyy siihen osallistuvien subjektien eroista (intressien, arvojen, toimintojen mukaan). Tämän lähestymistavan kannattajat pitävät konfliktia luonnollisena edellytyksenä vuorovaikutuksessa olevien ihmisten olemassaololle, työkaluna organisaation, minkä tahansa yhteisön kehittymiselle, vaikka sillä on tuhoisia seurauksia, mutta yleisesti ja pitkällä aikavälillä se ei ole yhtä tuhoisa kuin konfliktien poistamisen seuraukset, niiden tiedotus ja sosiaalinen saarto.

Konflikti organisaatiossa on avoin muoto eturistiriitojen olemassaolosta, joka syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa tuotanto- ja henkilökohtaisten järjestysongelmien ratkaisemisessa; tämä on konfliktin osallistujien vastakkaisiin suuntautuneiden toimien yhteentörmäys, joka johtuu etujen, käyttäytymisnormien ja arvoorientaatioiden eroista. Ne syntyvät muodollisten organisatoristen periaatteiden ja tiimin jäsenten todellisen käyttäytymisen välisestä erosta. Tämä yhteensopimattomuus tapahtuu:

) kun työntekijä ei täytä, jättää huomiotta organisaation hänelle asettamat vaatimukset. Esimerkiksi poissaolot, työ- ja suorituskurien rikkominen, tehtäviensä huono suorittaminen jne.;

) kun työntekijälle asetetut vaatimukset ovat ristiriitaisia ​​ja epämääräisiä. Esimerkiksi työnkuvausten huono laatu tai huonosti suunniteltu työtehtävien jako voi johtaa ristiriitaan;

) kun on virallisia, toiminnallisia tehtäviä, mutta jo niiden toteuttamisessa on mukana konfliktitilanteessa työprosessiin osallistujia. Esimerkiksi tilintarkastajan tehtävien suorittaminen normalisoi arvioinnin, valvonnan.

Organisaatiokonfliktit luokittelevat tutkijat (S.S. Frolov ja muut) yleensä erottavat sisäiset, ihmisten väliset ja sosiaaliset konfliktit.

Intrapersonaalinen (psykologinen) konflikti vaikuttaa vain yksilön (organisaation jäsenen) tietoisuuden rakenteeseen ja ihmisen psyykeen. Siksi tämän tyyppistä konfliktia ei voida pitää sosiaalisena konfliktina sen puhtaimmassa muodossaan. Henkilökohtaiset ristiriidat eivät voi suoraan vaikuttaa organisaatiossa tapahtuviin prosesseihin, mutta jos ne leviävät laajalle ja kattavat organisaation eri johtamistasoja, ne voivat aiheuttaa vakavia kielteisiä seurauksia aina organisaation epäonnistumiseen ja jopa romahtamiseen asti. . Lisäksi henkilökohtaiset konfliktit toimivat perustana ihmisten välisille ja sosiaalisille konflikteille. Sisäisistä tai psykologisista konflikteista yleisimpiä ovat rooli- ja motivaatioristiriidat.

roolikonfliktit. Ne perustuvat organisaation jäsenen vaikeuksiin täyttää tehtävänsä, epäjohdonmukaisuuteen niiden odotusten kanssa, joita organisaation jäsenelle asetetaan tietyssä organisaatiossa. Konfliktin alullepanija voi olla sekä tavallinen esiintyjä, jonka työ aiheuttaa ärsytystä ja protestia (joka johtaa siihen, että organisaation tai yksikön johto ei arvioi hänen toimintaansa tyydyttävästi), että johtaja, joka ei voi tai ei halua tavata roolivaatimuksia tai ei noudata säännösten ohjeita tai kieltoja. Organisaatioiden rooliristiriitojen syyt voivat olla seuraavat:

riittämätön, heikko roolikoulutus;

tyytymättömyys olemassa olevaan asemaan (esimerkiksi työntekijä uskoo ansaitsevansa korkeamman aseman);

epämiellyttävät hetket, jotka liittyvät hänen roolinsa työntekijän suoritukseen (monotoninen, hermostunut, likainen työ);

ristiriitaisten vaatimusten esittäminen työn tuloksille, mikä aiheuttaa epävarmuutta rooliodotuksiin;

kaksinaisuus sosiaalisten roolien suorittamisessa (tai toiminnan kaksoisstandardit);

liialliset vaatimukset työntekijän näkökulmasta;

roolivaatimusten yhteensopimattomuus työntekijän tarpeiden, asenteiden ja arvojen kanssa.

Motivaatioristiriidat. Tällaisten henkilökohtaisten ristiriitojen perustana on yksilön riittämätön tai virheellinen motivaatio organisaatiossa sekä tyytymättömyys työhön, työoloihin, epäluulo jne. Tämä konflikti voi olla intrapersonaalinen, jos yksilö ei tunnista tyytymättömyyden syytä ympäristönsä tiettyjen sosiaalisten kohteiden toimintaan.

Ihmisten välinen (sosiaalipsykologinen) konflikti on yleisin konfliktin muoto organisaatioissa. Yleensä tämä on taistelua rajallisista resursseista: aineellisista resursseista, työpaikasta, työvoimasta, projektin hyväksymisestä jne. Ihmisten välinen konflikti voi ilmetä myös erilaisten luonteen ja luonteen yhteentörmäyksissä.

Ihmisten välisellä konfliktilla on kaksi lajiketta erimielisyyden alueen leveydestä riippuen:

) konfliktissa on mukana kaksi tai useampi organisaation jäsen, joista kumpikaan ei edusta ryhmää, ts. ryhmät eivät ole mukana konfliktissa. Tämä on yleisin konfliktityyppi (kutsutaan "kasvotusten"), joka voi syntyä syistä, jotka liittyvät sekä organisaation toimintaan että eivät liity tuotantoprosessiin.

) konflikti vaikuttaa yksittäiseen työntekijään ja sosiaaliseen ryhmään. Tällainen konflikti alkaa yksilöiden välisistä negatiivisista suhteista, ja ryhmä edustaa yhtä konfliktin vuorovaikutuksen osapuolista. Konfliktista tulee aidosti ihmisten välinen, jos työntekijä (konfliktin osapuolena) uskoo, että hän ei ole ryhtynyt konfliktivuorovaikutukseen ryhmän, vaan yksittäisten jäsenten kanssa. Organisaatioyksiköt ja yhteiskuntaryhmät asettavat siis itselleen käyttäytymisstandardit ja työn laajuuden, ja jokaisen työntekijän on noudatettava niitä päästäkseen orgaanisesti epävirallisiin ryhmiin ja siten tyydyttääkseen heidän tarpeitaan. Jos ryhmän odotukset ovat kuitenkin ristiriidassa yksittäisen työntekijän odotusten kanssa, ristiriita voi syntyä. Erityisesti, jos joku haluaa ansaita enemmän työskentelemällä enemmän tai ylittämällä normin tai joku haluaa työskennellä vähemmän kuin muut, niin molemmissa tapauksissa ryhmä ryhtyy sosiaaliseen kontrolliin ja painostukseen sekä "liiallista" ahkeruutta ja terävää ahkeruutta vastaan. työvoimaintensiteetin lasku.

Konflikti yksittäisen organisaation jäsenen ja sosiaalisen ryhmän välillä on mahdollinen, jos hänellä on asema, joka poikkeaa useilta parametreiltä ryhmän asemasta. Esimerkiksi osastopäälliköiden kokouksessa keskustellaan myynnin lisäämisestä. Useimmat uskovat, että tämä voidaan saavuttaa alentamalla hintaa. Mutta organisaation yhden jaoston johtaja uskoo vakaasti, että tällainen taktiikka voi johtaa voittojen laskuun ja luoda markkinoilla vaikutelman, että organisaation tuottama tuote on huonompi laatu kuin kilpailijoiden. Tässä tapauksessa ihmisten välinen konflikti on mahdollinen hänen ja muiden johtajien välillä.

Ihmisten välinen ristiriita voi syntyä esimiehen työtehtävien perusteella, kun on tarpeen varmistaa asianmukainen suorituskyky ja noudattaa tähän organisaatioon liittyviä sääntöjä ja menettelytapoja. Jos johtaja samaan aikaan tekee kovia päätöksiä, jotka eivät ole suosittuja alaisten keskuudessa, ryhmä voi vastustaa johtajan päätöksiä.

On olemassa seuraavan tyyppisiä ihmisten välisiä konflikteja:

Konfliktit aggressiivisena reaktiona tarpeiden estoon työelämän merkittävien tavoitteiden saavuttamisessa. Esimerkiksi työntekijän kannalta väärän tuotantoongelman ratkaisu, esimiesten kamppailu niukoista resursseista, johtajan epäreilu palkitseminen jne. Kaikki nämä konfliktit koskevat vain työsuhteita.

Konfliktit aggressiivisena reaktiona tuotantotoimintaan suoraan liittyvien henkilökohtaisten tarpeiden estämiseen. Tämän tyyppisiä konflikteja ovat ristiriidat, jotka johtuvat "epäreilusta" tehtävien jakautumisesta työntekijöiden välillä, jotka hakevat tiettyä virkaa yhden avoimen työpaikan läsnä ollessa jne.

Ryhmän tai organisaation kulttuuristen normien noudattamisen valvontaan liittyvät ristiriidat syntyvät, kun työntekijä ottaa ryhmän asemasta poikkeavan tehtävän; seuraa normatiivisia näytteitä, jotka eroavat ryhmänormatiivisista näytteistä; ei täytä viranomaisvaatimuksia, jotka liittyvät asemaansa organisaatiossa jne.

Henkilökohtaiset ristiriidat, jotka liittyvät organisaation yksittäisten jäsenten arvojen, asenteiden ja suuntausten yhteensopimattomuuteen, jotka eivät liity suoraan organisaation tuotantoprosessiin.

Syynä on konfliktin kehittymisen ensisijainen sysäys. Osallistujat viittaavat jatkuvasti konfliktin syihin, ja tästä näkökulmasta se on ikään kuin perustelu konfliktiin osallistuneiden organisaation jäsenten omalle toiminnalle ja samalla lähde. konfliktitilanteen jatkuvasta ruokkimisesta tunneenergialla (SS Frolov).

Konfliktin osallistujat havaitsevat melkein aina sen syyt emotionaalisesti, kokevat epäoikeudenmukaisuuden, katkeruuden, tyytymättömyyden tunteen (tämä ei tarkoita ollenkaan, että konflikti itsessään olisi emotionaalinen, irrationaalinen). Emotionaalinen konnotaatio määrää jopa rationaalisen konfliktin kulun ennakoimattomuuden, eikä useinkaan salli sen syiden ymmärtämistä ja poistamista.

Konfliktien syntyessä voidaan erottaa kaksi puolta - objektiivinen ja subjektiivinen. Konfliktin syntymisen objektiivinen periaate liittyy monimutkaiseen, ristiriitaiseen tilanteeseen, jossa ihmiset joutuvat. Huonot työolosuhteet, epäselvä tehtävien ja vastuiden jako – tällaiset ongelmat kuuluvat mahdollisesti konfliktialttiisiin, ts. ovat objektiivisesti katsottuna maaperä, jolle jännittyneitä tilanteita syntyy helposti. Jos ihmiset asetetaan sellaisiin olosuhteisiin, konfliktien todennäköisyys on melko korkea riippumatta heidän mielialasta, hahmoistaan, olemassa olevista suhteista tiimissä ja vaatimuksistamme keskinäiseen ymmärrykseen ja hillitsemiseen. Ei useinkaan tietyt tilanteet muodostavat eräänlaisen esteen pyrkimyksiemme ja toiveidemme tyydyttämiselle. Olemme sietäneet monia niistä pitäen niitä luonnollisina ja väistämättöminä. Ongelma alkaa, kun nämä esteet saavat meidät vastustamaan: tehty päätös vaikuttaa virheelliseltä, kollegamme käyttäytyminen on mahdotonta hyväksyä, työmme arvio on virheellinen ja niin edelleen.

Konfliktin alku johtuu siitä, että henkilö yrittää todistaa näkökantansa, antaa argumentteja asemansa puolesta vakuuttaen vastustajan. Kuka tämä vastustaja on? Tietty henkilö tai harvemmin mielenosoittajien ryhmä: johtaja, joka teki oikean päätöksen, työntekijä, joka petti toverinsa ja niin edelleen. Vastustaja voi myös osoittautua henkilöksi, jolle konfliktiin osallistuva kantaa vastuun tilanteesta, vaikka hänen "syyllisyytensä" mitta onkin ongelmallinen.

Syitä, jotka vaikuttavat konfliktitilanteiden esiintymiseen organisaatioissa, voivat olla:

Varallisuuden ja resurssien jakautuminen, jopa suurimmissa organisaatioissa, resurssit ovat aina rajalliset. Johdon tulee päättää, miten materiaalit, henkilöresurssit ja talous kohdistetaan eri ryhmille, jotta organisaation tavoitteet saavutetaan mahdollisimman tehokkaasti.

Sosiaalisten etuuksien jakautuminen arvossa, henkilön tai yhteiskunnallisen organisaation merkityksen arvioinnissa, sosiaalisessa tuessa.

H. Organisaation jäsenten intressien ero tai risteys. Tässä tapauksessa kiinnostusta pidetään yksittäisestä työntekijästä tai sosiaalisesta ryhmästä johtuvana tosisoituneena motiivina. Motiivin toteutuminen tapahtuu todellisten tarpeiden ilmaantumisen seurauksena. Esimerkiksi organisaation yhden osaston työntekijät luottavat palkkioon lupaavan projektin kehittämisestä; samalla organisaation toisen osaston työntekijät odottavat saavansa merkittäviä palkintoja, jos heidän projektinsa hyväksytään tuotantoon. Erilaisten etujen yhteentörmäys johtaa yhden osaston tarpeiden tukahduttamiseen, niiden väliseen kilpailuun ja aggression sattuessa konfliktiin.

Taloudellisen ja sosiaalisen eriarvoisuuden eri muodot. On sanottava, että arvojen (palkitseminen, tieto, valta, tunnustus, arvovalta jne.) erittäin epätasainen jakautuminen organisaation yksittäisten jäsenten, ryhmien ja yksiköiden välillä toimii vain konfliktin perustana. Tärkeimpänä hetkenä, joka provosoi eriarvoisuuden vuoksi konfliktitilanteen syntymistä ja kehittymistä, tulee pitää organisaation jäsenten tietoisuutta palkanjaon ja olemassa olevien sosiaalisten suhteiden (ensisijaisesti valtasuhteiden - alisteisuuden) epäoikeudenmukaisuudesta. . Usein jopa täydellinen epätasa-arvo palkkojen jakamisessa (esimerkiksi kun johtajat saavat useita kertoja korkeampia palkkoja kuin alaiset ja nauttivat eduista, joita alaistensa ei ole saatavilla), samoin kuin silloin, kun alaistensa suhteen vallitsee käytännössä pakottava mielivalta, järjestön jäsenet pitävät tätä tilannetta melko Luonnollisesti he eivät ole tietoisia tärkeimpien tarpeidensa tukkeutumisesta, eikä konfliktitilannetta synny.

Tehtävien keskinäinen riippuvuus. Konfliktin mahdollisuus on olemassa aina, kun yksi henkilö tai ryhmä on riippuvainen toisesta henkilöstä tai ryhmästä tehtävässä. Esimerkiksi tuotantopäällikkö voi katsoa alaistensa alhaisen tuottavuuden syyksi huoltoosaston kyvyttömyyteen korjata laitteita riittävän nopeasti. Kunnossapitopäällikkö voi syyttää henkilöstöhallintoa siitä, ettei se ole palkannut tarvitsemiaan uusia työntekijöitä.

Erot käsityksissä ja arvoissa. Yksilö- ja ryhmäarvoilla voi olla erilainen merkitys organisaation jäsenille. Joten jotkut työntekijät pitävät mielenkiintoista ja mielekästä työtä arvona, kun taas toiset keskittyvät vain palkitsemiseen millään tavalla. Ilmeisesti arvoorientaatioiden ero yhteisen toiminnan aikana voi johtaa ristiriitaan.

On olemassa yhteensopimattomia arvoorientaatioita, joiden omistajat kokevat lähes aina jännitteitä, ovat potentiaalisesti aggressiivisia ja muodostavat mahdollisen sosiaalisen konfliktin lähteen organisaatiossa. Tällaisia ​​yhteensopimattomia suuntauksia ovat käyttäytymisvapauteen keskittyminen toiminnan toteuttamisessa ja tiukka kokonaisvaltainen valvonta; suuntautuminen omien voimien käyttöön ja ulkopuoliseen apuun ja väliintuloon jne.

Erot käyttäytymisessä ja elämänkokemuksessa. Erot elämänkokemuksessa, arvoissa, koulutuksessa, työiässä, iässä ja sosiaalisissa ominaisuuksissa vähentävät eri osastojen edustajien keskinäistä ymmärrystä ja yhteistyötä.

Huono viestintä. Huono viestintä on sekä konfliktin syy että seuraus. Se voi toimia konfliktien katalysaattorina ja estää yksilöitä tai ryhmiä ymmärtämästä tilannetta muiden näkökulmasta.

Konfliktit voivat olla sekä rationaalisia että emotionaalisia. Tästä riippuen konfliktinhallinta erotetaan seuraavista syistä:

kohdennettu vaikutus konfliktin syihin ja olosuhteisiin;

muutokset kilpailijoiden asenteissa ja arvoorientaatioissa.

Konfliktinhallinnan organisatorisille menetelmille on ominaista johtoelinten kohdennettu vaikutus organisaatioyksiköihin ja yksilöihin, jolloin päähuomio kiinnitetään näiden yksiköiden rakenteen, yhteyksien tai teknologian muuttamiseen. Tällaisten vaikutteiden tarkoituksena on konfliktin vuorovaikutuksen heikentäminen tai konfliktin lokalisointi ja usein konfliktin täydellinen sammuminen (esimerkiksi yhteistyöhön siirtymisen myötä). Tärkeä kohta valittaessa tiettyä organisatorista menetelmää konfliktin ratkaisemiseksi on ottaa huomioon konfliktin luonne (rationaalinen tai tunneperäinen) ja sen syyt. Tärkeimmät organisaation menetelmät konfliktien ratkaisemiseksi ovat seuraavat:

Alaryhmien muodostuminen vastakkaisten osapuolten sisällä, kun rakenneyksikkö jaetaan määrätietoisesti useisiin autonomisiin ryhmittymiin, joilla on erilaiset, mutta risteävät tavoitteet. Tämän tekniikan tarkoitus on vähentää yhden konfliktin osapuolen yhteenkuuluvuutta. Onnistuneen alaryhmien muodostamisen myötä kunkin niistä jäsenet identifioivat itsensä vain oman alaryhmänsä kanssa, ymmärtävät itsensä alaryhmän jäseninä, erillään muista alaryhmistä. Viime kädessä tämä johtaa konfliktivuorovaikutuksen tarkoituksenmukaisuuden heikkenemiseen ja alaryhmien jäsenten osallistumisasteen vähenemiseen konfliktissa. Tätä konfliktinhallintamenetelmää käytetään usein vähentämään johdon ja alaisten välisten konfliktien voimakkuutta.

Riippumattomien valvontaelementtien käyttöönotto, kun perustetaan erimielisyyksien ratkaisemiseksi toimikuntia, asiantuntijaneuvostoja tai riippumattomia ryhmiä, joita kutsutaan kommunikoimaan taistelevien osapuolten välillä, mikä saa ne sovintoon. Riippuen konfliktitilanteen ominaisuuksista (syiden luonne, vakavuus tai kesto) tällaisella johtamisella voi olla seuraavat tavoitteet:

viivytetään aikaa konfliktin kriittisen pisteen ohittamiseksi, minkä jälkeen tehokkaampi vaikutus kilpailijoihin on mahdollista;

kompromissin etsiminen riippumattoman ryhmän jäsenten välisiin neuvotteluihin perustuen kaikkien konfliktin osallistujien kanssa.

Johtajien tai yksittäisten ryhmien, divisioonien johtajien korvaaminen. Konfliktivuorovaikutuksia järjestävän johtajan puuttuminen johtaa pääsääntöisesti toimien koordinoinnin rikkomiseen suhteessa vastustajan kanssa. Samalla ryhmän tavallisilla jäsenillä on halu poistaa omassa toiminnassaan esiin nousevaa epävarmuutta joko poistumalla konfliktitilanteesta tai etsimällä uutta johtajaa, joka pystyy puolustamaan ryhmän etuja. Tästä ilmiöstä voi tulla perusta tehokkaalle johdon vaikutukselle organisaation jäsenten käyttäytymiseen.

Organisaation jäsenten siirtyminen rakenneyksiköstä toiseen. Tämä puhtaasti organisatorinen menetelmä koostuu ristiriitaisten ryhmien aktiivisimpien jäsenten korvaamisesta. Tässä on tärkeää ottaa huomioon liikkeen tilaperiaate, ts. Usein riittää, että konfliktin osapuolten jäsenet jaetaan alueellisesti konfliktivuorovaikutusten intensiteetin vähentämiseksi tai konfliktin sammuttamiseksi kokonaan.

Työn sisällön muuttaminen. Tätä menetelmää käytettäessä etujen vaihto konfliktista työn suorittamiseen, tavoitteiden saavuttamiseen tehtävien suorittamisessa. Tietenkin tällä tavalla on erittäin harvoin mahdollista sammuttaa konflikti, mutta saavutetaan sen intensiteetin heikkeneminen, konfliktin kriittisen pisteen ohittaminen.

Kuten kaikissa muissakin yrityksissä, organisaatiossamme esiintyy ristiriitoja. Harkitse esimerkiksi kahta erityistä konfliktitilannetta.

Ensimmäinen on ihmisten välinen konflikti, joka tapahtui kahden kollegani välillä. Hän käytti henkilökohtaista hahmoa, hän tapahtui heidän välisten hahmojen yhteensopimattomuuden vuoksi. Konflikti oli luonteeltaan aggressiivista käyttäytymistä (keskinäinen vihamielisyys). Tämän ristiriidan ratkaisemiseksi on välttämätöntä jakaa ne erityyppisiin töihin, eri toimistoihin. Koska he eivät toimi yhdessä, heidän välillään ei synny konflikteja työaikana.

Toinen, intrapersonaalinen konflikti, se viittaa roolikonflikteihin, se tapahtui kollegani ja pomon välillä. Pomo oli tyytymätön hänen työhönsä. Tämän ristiriidan ratkaisemiseksi työntekijän on selviydyttävä työstään tai sinun on löydettävä tälle työntekijälle korvaaja.

Konfliktin asteen tutkimus

1 Kiihtyminen väittelyyn76 54321 Välttää väittelyä2 Säveltää väitteensä sävyllä, joka ei siedä vastalauseita76 54321 Hän seuraa väitteitään anteeksipyytävällä sävyllä3 Hän uskoo saavuttavansa tavoitteensa, jos hän innokkaasti vastustaa sitä76 54321Luulee häviävänsä, jos hän protestoi kiivaasti4 Jättää huomiotta sen tosiasian, että muut eivät ymmärrä väitteitä7 654321 Pahoittelee, jos hän näkee, että muut eivät ymmärrä väitteitä 5 Tuomitsee kiistanalaiset asiat vastustajien läsnä ollessa 7654 321 Puhuu kiistanalaisista asioista vastustajien poissa ollessa 6 Ei nolostu jos joutuu jännittyneeseen tilanteeseen 76543 21Jännittyneessä ilmapiirissä hän tuntee olonsa kiusalliseksi 7 Hän uskoo, että riita-asioissa sinun on näytettävä hahmosi 76 54321Uskoo, että riita-asioissa ei pidä näyttää tunteitaan8Ei anna periksi riita-asioissa76 54321 Antaa periksi kiistoissa 9 Uskoo, että ihmiset selviävät helposti konflikteista 76543 21Hän uskoo, että ihmisten on vaikea päästä ulos konfliktista10 4321Jos se räjähtää, se tuntee pian syyllisyyttä

Datapisteet:

minun vastaukseni ) - Sai 32 pistettä, kaavio nro 1.

Testitulokset, konfliktin asteeni ( kollegan vastauksia ) - Sai 40 pistettä, kaavio nro 2.

Johtopäätös: Sain keskimääräisen pistemäärän konfliktiasteelle, jonka perusteella voimme päätellä, että en ole altis konflikteille.

Aikataulu numero 1.

Aikataulu numero 2.

Johtopäätös

Konsernirakenteen käytöllä toiminnassaan on yleensä myönteinen vaikutus. On välttämätöntä saavuttaa sellainen järjestelmätila, jossa ryhmä liikkuisi yrityksen tavoitteiden määräämään suuntaan. Ryhmässä operatiivista johtamista harjoitettaessa on aina otettava huomioon joukkueen kokoonpano ja kunkin henkilökohtaiset kyvyt. Tilanteen ennustaminen ja mahdollisten konfliktien ennaltaehkäisy sekä riittävän motivaatio- ja delegointijärjestelmän luominen, epävirallisten viestintäkanavien ja niiden kautta tulevan tiedon hyödyntäminen - kaikki nämä ovat ensisijaisia ​​tehtäviä esimiehelle, joka haluaa ryhmän hallintaansa mahdollisimman tehokkaasti. Ryhmäelämä on dynaaminen prosessi, ja muutosten ja metamorfoosien seuraaminen lisää myös työn tuottavuutta tai minimoi konfliktien astetta. Ryhmän jäsenten ei tule sopeutua yhteen henkilöön, vaan heillä on oltava kyky rakentavaan vuoropuheluun ja järkevään kompromissiin.

On erittäin tärkeää ottaa huomioon psykologiset ja sosiopsykologiset näkökohdat ryhmän elämässä, ryhmäsosiaaliset roolit, joita yksi tai toinen tiimin jäsen suorittaa.

Bibliografia

1. Nykyaikainen johtaminen: teoria ja käytäntö - Pietari: Peter, 2000. - 416 s.: ill.

Organisaation johtaminen: Oppikirja / toim. A.P. Porshnev, Z. P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Johtajien yrittäjyyden psykologiset perusteet. //Henkilöstöjohtaminen. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Jälleen kerran johtajan ominaisuuksista. //Henkilöstöjohtaminen. -1997.-№8.

Konfliktologia. Opetusohjelma. Rostov n/a, 2000.

Johtamisen perusteet: Oppikirja, toim. A.A. Radugina. M., 1997.

Liikeviestinnän psykologia ja etiikka / Toim. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Organisaatioiden sosiologia. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Käytännön henkilöstöjohtaminen. - M.: Juristi, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto. 3. painos-M.1999.

Seitsemän johdon muistiinpanoa - M .: CJSC "Journal Expert", 1998.

Dessler G. Henkilöstöjohtaminen, - M.1997.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Sinun on osattava johtaa projektia oikein. Kaikkien yritysten menestys riippuu johtajan johtamisominaisuuksista, hänen johtamistyylistään ja tavasta kommunikoida tiimin jäsenten kanssa.

Johtajana oleminen tarkoittaa sitä, että ajattelet vähemmän tarpeitasi; enemmän - ihmisten tarpeista, samalla kun asetetaan oikeat tehtävät projektinhallintaan.

Johtamistyyliin on monia lähestymistapoja – kuinka monta johtajaa, niin monta tyylejä. Loppujen lopuksi jokainen johtaja on ainutlaatuinen ja sillä on tiettyjä johtajuusominaisuuksia. Sinun ei kuitenkaan pidä kokeilla menetelmiä ja kokeilla jotain uutta joka päivä - tämä ei ole vaatteita. On hyödyllistä ja oikein mukautua tiettyyn tilanteeseen, vaatimuksiin ja olosuhteisiin.

Itse asiassa johtamistyylit ovat erilaisia. Ja mistä tahansa luokittelusta puhuttaessa, sinun on tiedettävä, mikä kriteeri pidettiin pääasiallisena. Artikkelissa tarkastelemme kaikkea luokituksia. Valinta jäi kuitenkin sellaisille, joita voidaan käyttää useimmissa tilanteissa.

Kurt Lewinin luokitus

Yleisin on saksalaisen psykologin Kurt Lewinin ehdottama johtamistyylien luokittelu. Jo 1930-luvulla. hän ehdotti erottamaan kolme johtamistyyliä - autoritaarinen, liberaali ja demokraattinen.

1. Autoritaarinen johtamistyyli

Tämä johtamistyyli on tyypillinen johtajille, jotka tehdessään päätöksiä älä keskustele joukkueen jäsenten kanssa, vaikka heidän panoksensa voi olla todella arvokasta. Tämä johtamistapa ja -tyyli on tehokas tilanteissa, joissa päätökset on tehtävä nopeasti, mutta tiimin mielipidettä ei tarvita.

2. Liberaali johtamistyyli

Tällä johtamistyylillä johtaja antaa tiimilleen vapaat kädet työssään ja antaa tarvittaessa tukea ja neuvoja. Alaiset asettavat itse määräajat tehtävien suorittamiselle.

Liberaali johtamistyyli lisää työtyytyväisyyttä työntekijöiden luona. Ja tässä piilee uhka: tiimin jäsenet voivat luulla johtajan välinpitämättömyyttä välinpitämättömyydeksi, käyttää aikaa irrationaalisesti ja niin edelleen. Itsemotivaatio ei tässä tapauksessa välttämättä riitä työn tehokkaaseen suorittamiseen.

Muuten, tämä tyyli voi ilmetä myös johtajissa, jotka eivät hallitse omia asioitaan ja siten hallitsevat alaistensa asioita.

3. Demokraattinen johtamistyyli

Kaikki päätökset tekee esimies yhdessä tiiminsä jäsenten kanssa, jotka ovat mukana päätöksentekoprosessissa. Esimiehet kannustavat luovuuteen ja pääsääntöisesti alaisten osallistumisaste kaikkiin prosesseihin ja projekteihin on korkea.

Tällä lähestymistavalla tiimin jäseniä hallitsee korkea tyytyväisyys työhönsä ja lisääntynyt tuottavuus. Demokraattinen tyyli ei kuitenkaan aina ole tehokasta. Tämä pätee erityisesti tilanteissa, joissa päätökset on tehtävä lyhyessä ajassa.

Demokraattinen johtamistyyli tarkoittaa korkeaa johtajuutta Muutoin jotkut työntekijät voivat suurella toimintavapaudella joko käyttää aikaansa irrationaalisesti tai jopa yrittää ottaa johtajuuden omiin käsiinsä.

6 emotionaalista johtamistyyliä

Tätä luokittelua ehdotti amerikkalainen kirjailija ja psykologi Daniel Goleman, joka on erikoistunut psykologiaan. Kerran hänen kirjansa "Emotional Intelligence" oli New York Timesin bestseller-listalla yli puolentoista vuoden ajan.

Tehokas johtamistyyli + projektinhallintatyökalu = onnistunut suorittaminen

Projektiryhmän johtaminen on merkittävä, mutta silti osa esimiestyötä. Hänen tulee myös hallita kaikkia prosesseja pätevästi: jakaa tehtäviä ja seurata niiden toteuttamisen edistymistä, asettaa määräajat, pystyä perustamaan ja paljon muuta. Ryhmätyö yhden verkkotyökalun sisällä on myös tärkeää. Kaikki tämä löytyy Gantt-kaaviosta.

Tiimin hallinta työkalussa on melko yksinkertaista. Tehtävän asetettuaan johtaja on tietoinen sen määräajoista ja edistymisestä, mukana olevista resursseista ja tehtävien välisistä riippuvuuksista.

Johtaja on tietoinen kaikesta, mitä projektissa tapahtuu, reaaliaikaisten hälytysten ansiosta. Sillä on myös mahdollisuus tarkastella muutoshistoriaa ja kumota vahingossa suoritettuja toimintoja.

Lisäksi kaikki projektissa mukana olevat voivat jättää kommentteja tehtävien alle ja liittää niihin tiedostoja. Ryhmävuorovaikutus online-Gantt-kaaviossa on kätevää ja tehokasta.

Tehdään yhteenveto

Pääsääntöisesti onnistuneeseen projektinhallintaan käytetään sekatyylejä, joissa on johtamismenetelmien piirteitä eri luokitteluista. Ja ollaksesi menestyvä ja tehokas johtaja, sinun on pystyttävä löytämään tasapaino. Juuri tämä lähestymistapa lisää johtamisen tehokkuutta ja mahdollisuuksia projektin onnistuneeseen loppuun saattamiseen.

Kuinka johdat projektia? Mistä johtamistyylistä pidät?

Päällikkö kaikilla organisaation johtamisjärjestelmän tasoilla toimii johtavana henkilönä, koska hän määrää tiimin työn tarkoituksenmukaisuuden, henkilöstön valinnan, psykologisen ilmaston ja muut yrityksen näkökohdat.

Hallinto— kyky vaikuttaa yksilöihin ja ryhmiin toimimaan organisaation tavoitteiden eteen.

On tärkeää huomata, että yksi johtajan toiminnan tärkeimmistä ominaisuuksista tulee olemaan johtamistyyli.

Johtamistyyli- johtajan käyttäytymistapa alaistensa suhteen, jotta heihin voidaan vaikuttaa ja kannustaa heitä saavuttamaan organisaation tavoitteet.

Johtaja on johtamisjärjestelmän johtaja ja järjestäjä. Ryhmien ja tiimien toiminnan johtaminen tapahtuu johtamisen ja johtamisen muodossa. Näillä kahdella hallintomuodolla on tiettyjä yhtäläisyyksiä.

On tärkeää huomata, että yksi yleisimmistä johtamisteorioista olisi K. Levinin johtamisteoria(1938)

Hän tunnistaa kolme johtamistyyliä:

• autoritaarinen johtamistyyli - jolle on ominaista jäykkyys, vaativuus, komennon yhtenäisyys, valtatoimintojen yleisyys, tiukka valvonta ja kuri, keskittyminen tuloksiin, sosiaalis-psykologiset tekijät huomioimatta;
• demokraattinen johtamistyyli - perustuu kollegiaalisuuteen, luottamukseen, alaisten tiedottamiseen, oma-aloitteisuuteen, luovuuteen, itsekuriin, tietoisuuteen, vastuullisuuteen, rohkaisuun, julkisuuteen, suuntautumiseen ei vain tuloksiin, vaan myös tavoihin saavuttaa ne;
• liberaali johtamistyyli - jolle on ominaista alhaiset vaatimukset, suostumus, kurinalaisuuden ja vaativuuden puute, johtajan passiivisuus ja alaistensa hallinnan menetys, mikä antaa heille täyden toimintavapauden.

K. Levinin tutkimus loi pohjan sellaisen johtamistyylin etsimiselle, joka voi johtaa korkeaan työn tuottavuuteen ja tekijöiden tyytyväisyyteen.

Johtamistyylien tutkimukseen kiinnitettiin paljon huomiota R. Likertin teoksissa, joka vuonna 1961 ehdotti johtamistyylien jatkumoa. Sen ääriasemat ovat työkeskeinen johtaminen ja henkilökeskeinen johtaminen, ja kaikki muut johtamiskäyttäytymiset siltä väliltä.

1. Riisto-autoritaarinen: johtajalla on selkeät autokraatin ominaisuudet, hän ei luota alaisiin, ottaa heidät harvoin mukaan päätöksentekoon ja muodostaa tehtävät itse.
   On syytä huomata, että pääasiallinen ärsyke on pelko ja rangaistuksen uhka, palkinnot ovat satunnaisia, vuorovaikutus perustuu keskinäiseen epäluottamukseen. Virallinen ja epävirallinen organisaatio ovat ristiriidassa.
2. paternalistinen-autoritaarinen: johtaja sallii alaistensa osallistua rajoitetusti päätöksentekoon. Palkinnot ovat todellisia ja rangaistukset ovat mahdollisia, joita molempia käytetään työntekijöiden motivoimiseen. Epävirallinen organisaatio on jossain määrin muodollista rakennetta vastaan.
3. neuvoa-antava: johtaja tekee strategisia päätöksiä ja luottamusta osoittaen delegoi taktiset päätökset alaisille. Motivoinnissa hyödynnetään työntekijöiden rajallista osallistumista päätöksentekoprosessiin. Epävirallinen organisaatio ei vastaa muodollista rakennetta vain osittain.
4. Demokraattinen johtamistyylille on ominaista täydellinen luottamus, joka perustuu henkilöstön laajaan osallistumiseen organisaation johtamiseen. Päätöksentekoprosessi on hajallaan kaikille tasoille, vaikka se on integroitu. Viestinnän virtaus ei kulje vain pystysuuntiin, vaan myös vaakasuoraan. Viralliset ja epäviralliset organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa rakentavasti.

R. Likert kutsui mallia 1 tehtäväorientoituneeksi jäykästi rakenteellisella johtamisjärjestelmällä ja mallia 4 suhteelliseksi, jotka perustuvat tiimityön organisointiin, kollegiaaliseen johtamiseen, vallan delegoimiseen ja yleiseen valvontaan. R. Likertin mukaan viimeinen lähestymistapa on tehokkain.

Hallintatavan valinta

Johtamistapa- edustaa johtajan käyttäytymistapaa alaistensa suhteen, jonka avulla voit vaikuttaa heihin ja pakottaa heidät tekemään sitä, mitä tällä hetkellä tarvitaan.

Johtamistyylit muodostuvat erityisten olosuhteiden ja olosuhteiden vaikutuksesta. Datan yhteydessä voidaan erottaa "yksiulotteinen", ts. yhdestä, jostakin tekijästä johtuen ja "moniulotteinen", ts. ottaa huomioon kaksi tai useampi seikka, kun rakennetaan suhdetta "johtaja-alainen", johtamistyylit.

"On tärkeää huomata, että yksiulotteiset" ohjaustyylit

Douglas McGregorin teorioista "X" ja "Y" tuli edellytys erilaisten "yksiulotteisten" johtamistyylien luomiselle. Siten teoria X:n mukaan ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja ja välttävät työntekoa heti ensimmäisellä kerralla. Heiltä puuttuu täysin kunnianhimo, joten he haluavat olla johtajia, eivät ota vastuuta ja etsivät suojaa vahvoilta. Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakkoa, täydellistä kontrollia ja rangaistuksen uhkaa. Samaan aikaan ihmiset eivät McGregorin mukaan ole sellaisia ​​luonteeltaan, vaan vaikeiden elin- ja työolojen takia, jotka alkoivat muuttua parempaan vasta 1900-luvun toiselta puoliskolta. Suotuisissa olosuhteissa ihmisestä tulee se, mitä hän todella on, ja hänen käyttäytymistään osoittaa toinen teoria - "Y". ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙissa ja sen mukana sellaisissa olosuhteissa ihmiset ovat valmiita ottamaan vastuuta asiasta, ja lisäksi he jopa pyrkivät siihen. Jos he ovat sitoutuneet yrityksen tavoitteisiin, heidät otetaan mielellään mukaan itsejohtamis- ja itsehillintäprosessiin sekä luovuuteen. Ja sellainen yhteys tulee olemaan

ei ole pakko, vaan tavoitteiden saavuttamiseen liittyvä palkkio. Tällaiset työntekijät luottavat johtajaan, joka tunnustaa demokraattisen tyylin.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien ominaisuuden ehdotti kotimainen tutkija E. Starobinsky.

"Moniulotteiset" johtamistyylit. "Huomaa, että teoria X" ja "Huomaa, että teoria Y"

Vuonna 1960 Douglas MacGregor julkaisi toisen näkemyksensä ihmisten johtamista koskevien mielipiteiden kaksinapaisuudesta. "Huomaa, että teoria X" ja "Huomaa, että teoria Y", jotka esitettiin julkaisussa The Human Side of Enterprise, ovat saaneet laajan hyväksynnän johtajien keskuudessa.

Huomaa, että teoria X

1. Henkilö ei aluksi pidä työstä ja välttää työtä.
2. Henkilöä tulee pakottaa, valvoa, uhata rangaistuksella organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
3. Keskivertoihminen haluaa olla johdettuna, hän välttää vastuuta.

Huomaa, että teoria

1. Työ on lapselle yhtä luonnollista kuin leikki.
2. Ihminen pystyy hallitsemaan itseään ja hallitsemaan itseään. Palkkio on tulos, joka liittyy tavoitteen saavuttamiseen.
3. Keskiverto ihminen hakee vastuuta.

Edellä esitetyn perusteella päätämme, että kaksi näkemystä hallinnosta on nousemassa: autoritaarinen näkemys, joka johtaa suoraan säätelyyn ja tiukkaan valvontaan, ja demokraattinen näkemys, joka tukee vallan ja vastuun delegointia.

Näiden teorioiden pohjalta on kehitetty muitakin, jotka ovat erilaisia ​​yhdistelmiä edellä mainituista. Suosittu myös länsimaisessa liiketoiminnassa "hallintaverkon" teoria, jonka ovat kehittäneet R. Blake ja J. Mouton. On huomionarvoista, että he huomauttivat, että työtoiminta kehittyy tuotannon ja ihmisen välisessä voimakentässä. Ensimmäinen voimalinja määrää pään asenteen tuotantoon. Toinen rivi (pysty) määrittää johtajan asenteen henkilöön (työolojen parantaminen, toiveiden, tarpeiden jne. huomioon ottaminen)

Tarkastellaan kuvassa esitettyjä erilaisia ​​johtamistapoja. 10.

• Tyyppi 1.1 - johtaja ei välitä mistään, toimii siten, ettei häntä eroteta. Tätä tyyliä pidetään puhtaasti teoreettisena.
• Tyyppi 9.1 - tiukan hallinnon tyyli, jolla johtajalle ainoa tavoite on tuotantotulos.
• Tyyppi 1.9 - liberaali tai passiivinen johtamistyyli. Tässä tapauksessa johtaja keskittyy ihmissuhteisiin.
• Tyyppi 5.5 on "hallinnollisen ruudukon" keskellä. Tällaisella kompromissilla saavutetaan keskimääräiset työtulokset, jyrkkää läpimurtoa eteenpäin ei voi tapahtua. Kaiken tämän myötä tämä johtamistyyli edistää vakautta ja konfliktittomuutta.
• Tyyppiä 9.9 pidetään tehokkaimpana. Johtaja pyrkii rakentamaan alaistensa työtä siten, että he näkisivät siinä mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen ja oman merkityksensä vahvistumiseen. Tuotantotavoitteet määritellään yhdessä työntekijöiden kanssa.

Tilannemarkkinoinnin käsitteet

Yritykset määritellä universaali johtamistyyli ovat epäonnistuneet, koska Johtamisen tehokkuus ei riipu pelkästään johtajan johtamistyylistä, vaan myös monista tekijöistä. Siksi vastausta alettiin etsiä tilanneteorioiden puitteissa. Tilannelähestymistavan pääajatuksena oli oletus, että esimieskäyttäytymisen tulee olla erilaista eri tilanteissa.

70-luvulla ehdotettiin mallia, joka kuvaa johtamistyylin riippuvuutta tilanteesta. T. Mitchell ja R. Howes. Kielessä ϲʙᴏ se perustuu motivaatioodotuksen teoria. Esiintyjät pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet, kun heidän ponnistelunsa ja työtuloksensa sekä työn tulosten ja palkitsemisen välillä on yhteys, ts. jos he saavat henkilökohtaista hyötyä ϶ᴛᴏ:sta. Mitchell and House -malli sisältää neljä johtamistyyliä:

Jos työntekijöillä on suuri tarve itsekunnioitukselle ja tiimiin kuulumiselle, niin suositeltavin on "tyyli tuki".

Kun työntekijät pyrkivät itsenäisyyteen ja riippumattomuuteen, on parempi käyttää " instrumentaalista tyyli ", joka on samanlainen kuin tuotannon organisatoristen ja teknisten edellytysten luomiseen suuntautunut. Se selittyy sillä, että alaiset, varsinkin kun heistä ei riipu, haluavat saada tehtävän valmiiksi mahdollisimman pian, ja he haluavat saada selville mitä ja miten heidän täytyy tehdä, ja loivat tarvittavat työolosuhteet.

Kun alaiset tavoittelevat korkeita tuloksia ja ovat varmoja, että he pystyvät saavuttamaan ne, tyyli keskittyy " osallistuminen"alaiset päätöksenteossa, ennen kaikkea ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ tietävät tilanteet, joissa he pyrkivät toteuttamaan itseään esimiestoiminnassa. Materiaali julkaistu http://-sivustolla
϶ᴛᴏm:n johtajan on jaettava tietoa heidän kanssaan, käytettävä heidän ideoitaan laajasti valmistelu- ja päätösprosessissa.

Siellä on myös tyyli, joka keskittyy " saavutus"Kun johtaja asettaa tekijöille toteuttamiskelpoisia tehtäviä, tarjoaa työlle tarvittavat edellytykset ja odottaa itsenäistä työtä ilman mitään pakkoa suorittaakseen tehtävän.

On tärkeää huomata, että yksi nykyaikaisimmista on amerikkalaisten tutkijoiden ehdottama johtamistyylimalli. V. Vrooman ja F. Yetton. On syytä huomata, että tilanteesta, joukkueen ominaisuuksista ja itse ongelman ominaisuuksista riippuen he jakoivat johtajat viiteen ryhmään johtamistyylien mukaan:

1. Johtaja itse tekee päätökset saatavilla olevan tiedon perusteella.
2. Esimies viestii ongelman olemuksen alaisille, kuuntelee heidän mielipiteitään ja tekee päätöksiä.
3. Johtaja esittelee ongelman alaisille, tiivistää heidän mielipiteensä ja tekee ne huomioon ottaen oman päätöksensä.
4. Johtaja keskustelee ongelmasta yhdessä alaistensa kanssa, ja tuloksena he muodostavat yhteisen mielipiteen.
5. Johtaja työskentelee jatkuvasti yhdessä ryhmän kanssa joko kehittäen kollektiivista päätöstä tai hyväksyen parhaan, riippumatta sen tekijästä.

Olemassa kolme johtamistyyliä:

1. autoritaarinen;
2. demokraattinen;
3. liberaali.

Johtamistyylien ydin .

1. Autoritaarinen tyyli Johtaminen koostuu siitä, että kaikki valta on päässä ja kaikki päätökset tekee hän yksin ottamatta huomioon alaisten mielipiteitä. Tässä tapauksessa käytetään komentoohjausmenetelmää. Autoritaarinen johtamistyyli on välttämätön kriisitilanteessa, jolloin päätökset on tehtävä nopeasti ja selkeästi koordinoitavissa, mikä on paljon vaikeampaa kollektiivisen päätöksenteon yhteydessä.

Positiivisia pointteja:

1. ei vaadi erityisiä materiaalikustannuksia:
2. avulla voit luoda nopeasti vuorovaikutuksen työntekijöiden ja osastojen välille.

Negatiiviset pisteet:

1. tukahduttaa aloitteen;
2. vaatii hankalan järjestelmän henkilöstön työn seurantaan;
3. lisää byrokratiaa.

Tämän seurauksena työntekijöiden tyytyväisyys toimintaansa laskee ja riippuvuus esimiehestä kasvaa. Tämän johtamistyylin pitkäaikainen käyttö johtaa yrityksen tehokkuuden merkittävään laskuun. Se oli tyypillistä maallemme sosialismin aikana.

2. Demokraattinen tyyli Siihen sisältyy päällikön osan valtuuksien delegointi alaisille ja päätöksenteko kollegiaalisesti. Sillä on merkitystä yrityksen vakaan toiminnan ja innovaatioiden käyttöönoton kannalta.

Positiivisia pointteja:

1. stimuloi luovaa toimintaa;
2. vähentää työntekijöiden tyytymättömyyttä tehtyihin päätöksiin, koska ne tehdään yhdessä;
3. lisää työmotivaatiota;
4. parantaa psykologista ilmapiiriä yrityksessä ja tyytyväisyyttä tehdystä työstä.

Negatiiviset pisteet:

1. ei ole tiukkaa keskitettyä valvontaa;
2. täytäntöönpanovastuuta voidaan siirtää pitkäksi aikaa;
3. päätöksentekoprosessi ja niiden toimeenpano viivästyvät.

3. liberaali tyyli on johtamista ilman johtajan osallistumista. Työntekijät jätetään omiin käsiin, heidän kurinalaisuuteensa täytyy luottaa.

Erikoisuudet.

1. Tätä johtamistyyliä voidaan käyttää korkeasti koulutettujen työntekijöiden ja alhaisen johtamiskoulutuksen kanssa.

2. Alaisille annetaan täydellinen vapaus, mikä voi johtaa anarkiaan.

Liberaalia johtamistyyliä käytettiin maassamme markkinatalouden muodostumisen aikana vuodesta 1985 1990-luvun puoliväliin. Tämän johtamistyylin olemassaolo nykyaikaisissa olosuhteissa on mahdollista, jos virallinen johtaja on kuvitteellinen (puheenjohtaja), muuten tällainen johtaja on pian "koukussa" alaistensa toimesta.

Huolimatta näiden johtamistyylien merkittävästä erosta, on mahdotonta erottaa niistä ehdottoman tehokkaita tai tehottomia, koska kaikki riippuu tilanteesta, jossa niitä sovelletaan.

Johtamistyylien käsite. Johtamistyylityypit. Demokraattinen, salliva, autoritaarinen johtamistyyli. Johtamistyylien tärkeimmät edut ja haitat.

Johtamistyylit ovat suhteellisen vakaa järjestelmä esimiehen käytännön toiminnan tavoista, menetelmistä ja muodoista.

Yksiulotteiset ohjaustyylit

Autoritaarinen tyyli perustuu käskyjen antamiseen alaisille käskyjen muodossa ilman selityksiä. Samalla määritetään paitsi tehtävän sisältö, myös toteutustavat. Tälle tyylille on ominaista: vallan keskittäminen, pää vaatii raportin kaikkien asioiden tilasta, pitää parempana kovaa sävyä, suhteiden virallinen luonne, pää säilyttää etäisyyden itsensä ja alaistensa välillä.

Demokraattinen tyyli olettaa, että johtaja luottaa alaisiin, on kiinnostunut heidän mielipiteestään, tarjoaa mahdollisuuden keskustella ongelmista, ylläpitää puolivirallisia suhteita, on kohtelias ja ystävällinen kommunikaatiossa, delegoi osan esimiestehtävistä asiantuntijoille, pyrkii luomaan tilanteen, jossa ihmiset voisivat todistaa itsensä.

liberaali tyyli Se koostuu siitä, että johtaja minimoi sekaantumisensa alaistensa toimintaan, antaa heille mahdollisuuden ratkaista useimmat ongelmat itse. Häneltä puuttuu usein oma-aloitteisuus, hän ei toteuta määräyksiä mielekkäästi, on yleensä kohtelias alaistensa kanssa, valmis perumaan aikaisemmat päätökset, jos se uhkaa hänen suosiotaan. Pehmeys ihmisten johtamisessa estää todellisen auktoriteetin hankinnan.

Moniulotteiset ohjaustyylit

Nelson ja Economy ehdottivat neljää johtamistyyliä kahdesta muuttujasta riippuen:

• 1. autoritaarisuuden aste
• 2. johdon tuki

suora hallinta koostuu siitä, että päällikkö säännöllisessä tyylissä selittää työntekijöille mitä ja miten pitäisi tehdä. Tämä koskee uusia työntekijöitä ohjattaessa tai uutta tehtävää määrättäessä.

Mentorointi käytetään, kun työntekijät tarvitsevat ohjausta sekä lisää tukea ja rohkaisua.

Tuki koskee työntekijöitä, joilla on riittävä ammattitaito, mutta jotka eivät ole varmoja itsenäiseen työhön.

Valtuuskunta Sitä käytetään suhteessa työntekijöihin, joilla on tarvittava taito ja luottamus tehtävän suorittamiseen.

Blaken ja Moutonin hallintaverkko

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. työnhallinta: Suurin huoli tuotannon tehokkuudesta yhdistyy minimihuoliin alaistensa suhteen. 9.1 johtaja priorisoi suorituskyvyn maksimoimista sanelemalla alaistensa mitä ja miten heidän tulee tehdä.
• 1,9. ihmisten hallinta: Suurin huoli ihmisistä yhdistyy vähäiseen tuotantoon; Huomiota kiinnitetään työntekijöiden välisten ystävällisten suhteiden ylläpitämiseen jopa tuotantoindikaattoreiden kustannuksella.
• 5,5. ohjaus keskellä: olettaa oletusjärjestelmän, joka varmistaa johtajan ja alaisten rauhanomaisen rinnakkaiselon työskentelyssä kohti luotettavaa keskimääräistä tulosta.
• 1,1. köyhyyden hallinta (pieni hallinta): Tuotannosta ja työntekijöiden tarpeista huolehditaan vain vähän. Johtaja tekee mahdollisimman vähän vaivaa säilyttääkseen työnsä organisaatiossa.
• 9,9. kollektiivinen hallinnointi: suorituskyvyn määrää ihmisten korkea sitoutuneisuus ja heidän vuorovaikutuksensa. Työntekijöillä on yhteiset intressit tavoitteiden saavuttamisessa, ja tavoitteet määritellään yhdessä työntekijöiden kanssa.

Johtamistyylin käsite. Erilaisia

Jotta voimme määritellä johtamistyylin ja antaa vastauksia yllä oleviin kysymyksiin, meidän on määriteltävä johtamistyyli ja sen lajikkeet.

Ihminen tuntee käsitteen varhaisesta lapsuudesta lähtien "valvonta". Ensin kohtaamme autolla ajamisen, myöhemmin laitteiden hallinnan, kemialliset ja ydinreaktiot, kasvien ja eläinten kasvun ja kehityksen sekä muiden ihmisten käyttäytymisen hyökkäykset. Siten johtaminen on monipuolista ja sitä on eri muodoissa.

Tämä voi olla tekninen hallinta, joka suoritetaan teknisissä prosesseissa, esimerkiksi lämmöntoimituksissa, junien ja lentokoneiden liikkeessä, osien käsittelyssä työstökoneilla.

Tämä voi olla yhteiskunnan sosioekonomisen elämän valtiollista johtamista eri instituutioiden, esimerkiksi oikeusjärjestelmän, ministeriöiden, osastojen, paikallisviranomaisten kautta.

Tämä voi olla ideologista johtamista, joka koostuu erilaisten poliittisten puolueiden ja ryhmien muodostaman kehityksen käsitteiden tuomisesta yhteiskunnan jäsenten tietoisuuteen.

Tämä voi olla yhteiskunnallisten prosessien, esimerkiksi ympäristöliikkeiden, ei-valtiollista hallintaa.

Tämä voi olla markkinasuhteissa toimivien kaupallisten ja voittoa tavoittelemattomien järjestöjen tuotannon ja taloudellisen toiminnan taloudellista johtamista.

Yhteenvetona kaikista tämäntyyppisistä johtamistoimista voimme päätellä, että johtaminen on ihmisen tietoista tarkoituksenmukaista toimintaa, jonka avulla hän järjestää ja alistaa etujensa mukaisesti ulkoisen ympäristön elementit - yhteiskunnan, elävän ja eloton luonnon, tekniikan.

Elementit, joihin tämä toiminta on suunnattu, muodostavat hallinnan kohteen. Johtamistoiminnan johtajaa kutsutaan johtamisen subjektiksi, joka voi olla joko yksilö tai ryhmä ihmisiä.

Johtamistoiminnan kohteena on yksilö, elävä henkilö, jonka kautta johtamissuhteita toteutetaan.

Johtamistoiminta on erityinen työprosessi, ja sille on ominaista työn aihe, työvälineet, itse työ sekä sen tulokset.

Johtamisen työn aiheena on informaatio. Kaikki johtamistoiminnan tuloksena eri lähteistä kerätty ja vastaanotettu tieto analysoidaan ja sen pohjalta luodaan ratkaisuja, eli tietoa, jonka perusteella hallintaobjekti voi tehdä tiettyjä toimia.

Ohjaimet ovat kaikkea, mikä helpottaa tietojen avulla tapahtuvaa operaatiota - tietokoneista, puhelimista, kynistä ja paperista ihmiskehon elimiin.

Johtaminen kuuluu henkisen työn luokkaan, jonka henkilö suorittaa neuropsykologisten ponnistelujen muodossa (kuuntelu, lukeminen, puhuminen, yhteydenpito, havainnointi, ajattelu jne.).

Kaikki johtamistoimet eroavat tarkoituksen, erityissisällön, toteutusmuodon ja -menetelmien sekä monimutkaisuuden suhteen.

Johtamisen monimutkaisuuden määräävät ratkaistavien ongelmien laajuus, lukumäärä ja rakenne, niiden väliset yhteydet, käytettyjen menetelmien monimuotoisuus ja organisaatioperiaatteet. Monimutkaisuutta luonnehtii myös tehtyjen päätösten uutuusaste, tarvittavien muutosten määrä, ei-perinteisten lähestymistapojen etsiminen, ja sen määrää myös tehtävien päätösten tehokkuus, riippumattomuus, vastuullisuus ja riskialttius. .

Organisaation johtaminen on yksi koko johtamisjoukon päätyypeistä. Se on tapa vaikuttaa tuotantoprosessiin, kaikkiin tuotteisiin tai palveluihin sen virtaviivaistamiseksi tuotannon kehityksen objektiivisten lakien perusteella.

Johtaminen voidaan jakaa henkilöstöjohtamiseen ja organisaation suoritusjohtamiseen. Organisaation johtaminen on johtajan ja hänen alaisensa henkilöstön välinen suhde, jonka tavoitteena on saavuttaa organisaation toiminnan tuloksia. Johto yhdistää kaikki inhimilliset ja aineelliset resurssit organisaation tehtävien suorittamiseksi.

Siten on mahdollista jakaa koko johtamisen toimiala kahteen osaan: toiminnan johtamiseen ja johtamiseen. Toiminnanhallinta koostuu toiminnan suunnittelusta, tuotannon tavoitteiden asettamisesta, tuotantotyön mittausjärjestelmän luomisesta ja tehtävien toteutumisen seurannasta. Suorituskyvyn johtaminen ei voi onnistua, jos ihmisiä johdetaan väärin.

Ihmisjohtaminen on organisaation henkilöstön johtamista. Tämä johtamisalue liittyy suoraan pään työhön. Tämän tyyppinen johtaminen sisältää: yhteistyön varmistaminen tiimissä, henkilöstöpolitiikka, koulutus, tiedottaminen, henkilöstön motivointi ja muut esimiehen työn osa-alueet.

Johtaminen vaatii paljon henkistä ponnistelua riippumatta siitä, mitä aluetta se koskee - toimintojen, ympäristöjen tai ihmisten johtamista. Organisaation toiminnan johtaminen tarkoittaa pyrkimystä työskentelyn maksimaaliseen tulokseen. Johtajan tehtävänä on saavuttaa ihmisten henkilökohtaiset tavoitteet.

Jotta johtamistoiminta voidaan suorittaa hyvin, useiden edellytysten on täytyttävä:

• 1) Johtamisen kohteen ja kohteen on vastattava toisiaan. Jos he eivät ymmärrä toisiaan työn aikana, he eivät ymmärrä potentiaaliaan. Joten jos johtaja ja alainen eivät ole psykologisesti yhteensopivia, heidän välillään alkaa konflikteja, joilla on huono vaikutus työn tuloksiin.
• 2) Johtamisen subjektin ja kohteen on oltava riippumattomia.

Johtamisen subjekti ei pysty ennakoimaan kohteen kaikkia etuja ja sen toimintavaihtoehtoja eri tilanteissa. Kun ihmiset, joilla on omat näkemyksensä tilanteesta, pyrkimyksensä, ajattelunsa ovat johtamisen kohteena, heidän tulee kyetä toteuttamaan kykynsä käytännössä. Jos tällaista mahdollisuutta ei ole, ihmiset joko tukahduttavat toimintaansa tai yrittävät saada heidän mielipiteensä.

3) Johtamisen subjektin ja kohteen tulee olla kiinnostuneita selkeästä vuorovaikutuksesta; yksi - tarvittavien komentojen palauttamisessa, toinen - niiden oikea-aikaisessa suorittamisessa. Kohteen kyky hallita johtuu kohteen valmiudesta suorittaa saapuvia komentoja.

Sen, kuinka johtamistoimintoihin osallistujat saavuttavat tavoitteensa, tulisi olla suoraan riippuvainen itse johdon tavoitteiden saavuttamisen asteesta. Ja tämä on koko johtamisen ongelma siinä tapauksessa, että sen subjektia ja kohdetta eivät yhdistä omistussuhteet.

Siten voimme päätellä, että johtaminen seuraa ihmisen toimintaa kaikkialla. Ja jokaista ihmisen toimintaa on valvottava. Hallinto mahdollistaa tämän toiminnan.

On monia määritelmiä, jotka kuvaavat johtamistyyliä. Tässä on muutamia niistä:

• Ш on suhteellisen vakaa järjestelmä esimiehen käytännön toiminnan tavoista, menetelmistä ja muodoista;
• Ш on esimiehen tapa ja toimintatapa johtamispäätösten valmistelu- ja täytäntöönpanoprosessissa;
• Ш on tapa, menetelmäjärjestelmä vaikuttaa johtajaan alaistensa suhteen.
• Ш on vakaa toimintatekniikoiden ja -menetelmien järjestelmä, psykologiset keinot tasapainottaa subjektin yksilöllisyys objektiivisten toiminnan vaatimusten kanssa ja "käyttäytymistaktiikka" - keinojen, muotojen ja menetelmien tarkoituksenmukainen käyttö voiton saavuttamisen edellytysten mukaisesti. .

Jokainen johtamistoiminnan johtaja suorittaa virallisia tehtäviä tietyllä vain hänelle ominaisella työtyylillä.

Chesterfield sanoi, että "tyyli on ajatuksen vaatteita", ja Buffon jopa väitti, että "tyyli on ihminen itse". Näiden aforismien pätevyyden vahvistaa nykyaikainen tulkinta työtyylistä, jota arvioidaan tyypillisten ja suhteellisen vakaiden menetelmien joukoksi vaikuttaa johtajaan alaistensa suhteen johtamistehtävien ja tehtävien tehokkaaksi suorittamiseksi.

Pohjan johtamistyylien luokittelulle antoivat käyttäytymismalliin perustuvat teoriat. Saksalainen psykologi Kurt Lewin (1890-1947) suoritti sarjan kokeita, joiden perusteella hän tunnisti kolme klassista johtamistyyliä:

• Ш autoritaarinen (tai autokraattinen, tai ohjeellinen tai diktatorinen);
• Ш demokraattinen (tai kollegiaalinen);
• Ш sovitteleva (tai liberaalianarkistinen tai neutraali).

"Yksiulotteiset" johtamistyylit

Erilaisia ​​analyysilähteitä käyttämällä on mahdollista määrittää erilaisia ​​johtamistyylien luokituksia. Oppimistyyliin on kaksi lähestymistapaa: perinteinen ja moderni. Perinteinen lähestymistapa sisältää "yksiulotteiset" johtamistyylit. "Yksiulotteisille" tyyleille on ominaista yksi tekijä - niitä ovat: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali salliva.

Johtamistyylin tutkimus ja tämän käsitteen syntyminen liittyvät kuuluisan psykologin K. Levinin nimeen. 30-luvulla hän teki yhdessä työntekijöidensä kanssa kokeita ja tunnisti kolme klassista johtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen, neutraali (anarkistinen). Myöhemmin tehtiin terminologisia muutoksia, ja samoja johtamistyyliä kutsutaan direktiiviksi, kollegiaaliseksi ja sallivaksi (liberaaliksi).

On välttämätöntä aloittaa johtamistyylien tarkastelu tarkastelemalla Douglas McGregorin järjestelmää. Hänen käytännön johtamista koskevissa kirjoissaan on väitteitä, joiden mukaan alaiset käyttäytyvät siten, kuin heidän johtajansa pakottavat heidät käyttäytymään. Minkä tahansa aseman alainen voi pyrkiä täyttämään esimiestensä vaatimukset ja suorittamaan hänelle määrätyt tehtävät. McGregorin tutkimus osoittaa, että tavoitteen lähtökohtana ovat ennen kaikkea johtajan halut. Jos johtaja uskoo, että hänen työntekijänsä selviävät tehtävästä, hän alitajuisesti johtaa heitä siten, että he parantavat heidän suorituskykyään. Mutta jos johdon toiminnalle on ominaista epävarmuus, tämä johtaa jälleenvakuutukseen ja siten hidastaa kehitystä.

McGregorin työ auttaa johtajia välttämään epävarmuutta ja pyrkimään maksimaaliseen menestykseen. Hän kuvailee johtamisjärjestelmää kahdesta vastakkaisesta asennosta, joista kummankin johtaja voi ottaa suhteessa alaisiinsa. Yhtä ääriasentoa kutsutaan teoriaksi X ja toista teoriaksi Y.

Teoria H.

Teoria X kuvaa johtajatyyppiä, joka on ohjaavassa asemassa, autoritaarisissa johtamismenetelmissä, kun hän kohtelee alaisiaan epäluuloisesti. Useimmiten he ilmaisevat asenteensa seuraavasti.

Jokaisella ihmisellä on luontainen haluttomuus työntekoon, joten hän yrittää välttää työvoiman kulumista aina kun mahdollista.

Ihmiset yrittävät välttää suoraa vastuuta, he haluavat olla johdettuja. motivaation hallinta dynaamisuuden hallinta

Jokainen haluaa varmistaa itselleen täydellisen turvallisuuden.

Jotta jokainen tiimin jäsen toimisi yhteisen päämäärän eteen, on käytettävä erilaisia ​​pakkokeinoja, joten vaimon tulee muistaa rangaistuksen mahdollisuus.

Johtajat, jotka noudattavat tällaista asemaa alaistensa suhteen, rajoittavat pääsääntöisesti heidän vapautensa astetta, autonomiaa organisaatiossa, yrittävät estää työntekijöitä osallistumasta yrityksen johtamiseen. He pyrkivät yksinkertaistamaan tavoitteita, jakamaan ne pienemmiksi, osoittamaan jokaiselle alaiselle erillisen tehtävän, jonka avulla sen toteutumista on helppo valvoa. Hierarkia tällaisissa organisaatioissa on pääsääntöisesti erittäin tiukka, tiedonkeruukanavat toimivat selkeästi ja nopeasti.

Tämäntyyppinen johtaja tyydyttää alaistensa perustarpeet ja käyttää autokraattista johtamistyyliä.

Teoria U.

Se kuvaa ihannetilannetta, jossa tiimisuhteet kehittyvät kumppanuuksina ja tiimin muodostuminen tapahtuu ihanteellisessa ympäristössä.

Tämä teoria on optimistinen näkemys organisaation työstä ja sisältää seuraavat ehdot.

Työ ei ole meille kenellekään erityistä. Ihminen ei kieltäydy suorittamasta tiettyjä tehtäviä, vaan pyrkii ottamaan tietyn vastuun. Työ on ihmiselle yhtä luonnollista kuin leikkiminen.

Jos organisaation jäsenet pyrkivät saavuttamaan asetettuja tyylejä, he kehittävät itsejohtamista, itsehillintää ja tekevät kaikkensa tavoitteiden saavuttamiseksi.

Palkkio työstä vastaa tiukasti sitä, kuinka tiimin edessä olevat tehtävät suoritetaan.

Kekseliäisyys ja luovuus jäävät alaisten piiloon tekniikan korkean kehityksen vuoksi.

Johtajat, jotka noudattavat sekä teoriaa X että teoriaa Y, saavuttavat työssään merkittävää menestystä. Mutta jokaisen johtajan on ensin arvioitava, sovelletaanko niissä olosuhteissa, joissa organisaatio sijaitsee, teoriaa Y ja mitä seurauksia teoria X:n soveltamisesta on voi aiheuttaa.

On olemassa ehtoja, joissa organisaation kehittäminen tapahtuu teorian U periaatteiden mukaisesti. Esimiehillä on tässä tapauksessa tasa-arvon olosuhteissa täysi tuki alaistensa ja keskijohtajien taholta. Samaan aikaan alaisen johtaja on mentori. Heillä voi olla erilaisia ​​näkemyksiä muissa asioissa, mutta toistensa mielipiteitä on kunnioitettava. Y-teoriapäällikkö antaa alaiselle mahdollisuuden asettaa tehtäville määräaikoja, jos hän haluaa yhdistää eri toimintoja.

Y-teorian mukaiset konseptit toimivat tehokkaimmin tilanteessa, jossa kaikki tiimin jäsenet ovat sopeutuneet samanlaiseen johtamistyyliin. Sellaiset ammatit kuin tutkija, opettaja, lääkäri soveltuvat parhaiten ohjaamaan W:n teoriaa.

Matalasti koulutetut työntekijät, jotka tarvitsevat jatkuvaa valvontaa ja valvontaa, sopeutuvat paremmin Theory X -johtamiseen.

Y-teorian laaja soveltaminen johtamistyössä mahdollistaa korkean tuottavuuden saavuttamisen, työntekijöiden luovuuden kehittämisen, joustavien työpaikkojen luomisen, ryhmätyöskentelyn kannustamisen sekä henkilöstön korkean pätevyyden saavuttamisen.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien puitteissa voidaan harkita kahta mallia. Klassinen malli johtamistyylien luokitteluun, jota ehdotti

K. Levin ja vaihtoehtoinen malli Likert-tyylien luokittelulle.

Harkitse ja analysoi näitä malleja. K. Levinin malli perustuu siihen, että johtamistyylien luokittelussa päärooli annettiin johtajan persoonallisuus- ja luonteenpiirteille. Likert-mallissa tämä perusta perustuu johtajan suuntautumiseen joko työhön tai ihmiseen. Molemmat tarkastelut mallit kuuluvat käyttäytymismalliin, joka loi pohjan johtamistyylien luokittelulle. Tämän lähestymistavan mukaisen johtamisen tehokkuuden määrää se, miten johtaja kohtelee alaisiaan.

Sille on ominaista kaikkien päätösten päällikön tiukka yksilöllinen päätöksenteko ("minimidemokratia"), tiukka jatkuva valvonta päätösten täytäntöönpanossa rangaistuksen uhalla ("maksimaalinen valvonta"), kiinnostuksen puute työntekijää kohtaan. henkilö. Työntekijöiden tulee tehdä vain sitä, mitä heidän on määrätty tekemään. Samalla he saavat mahdollisimman vähän tietoa. Työntekijöiden etuja ei oteta huomioon.

Jatkuvan valvonnan ansiosta tämä johtamistyyli tarjoaa melko hyväksyttäviä tuloksia ei-psykologisten kriteerien mukaan: voitto, tuottavuus, tuotteiden laatu voi olla hyvä.

Tyylin ominaisuudet:

• Ø vallitsevia johtamismenetelmiä ovat käskyt, käskyt, nuhteet, uhkaukset, etujen riistäminen. Työntekijöiden etuja ja toiveita ei oteta huomioon;
• Ø ihmisten kanssa kommunikoinnissa vallitsee selkeä kieli, epäystävällinen sävy, ankaruus, tahdottomuus, jopa töykeys;
• Asian edut asetetaan paljon korkeammalle kuin ihmisten edut.

Tyylin haitat:

• Ш suuri virheellisten päätösten todennäköisyys;
• Ш aloitteellisuuden tukahduttaminen, alaisten luovuus, innovaatioiden hidastuminen, pysähtyminen, työntekijöiden passiivisuus;
• Ш ihmisten tyytymättömyys työhönsä, asemaansa joukkueessa;
• Ø epäsuotuisa psyykkinen ilmapiiri ("rupikonnat", "syntipukit", juonittelut) lisää psyykkistä stressiä, on haitallista henkiselle ja fyysiselle terveydelle.

Autoritaarinen tyyli on suurimman osan konflikteista taustalla, koska halu hallita itsevaltiutta. Tämä johtamistyyli on tarkoituksenmukainen ja perusteltu vain kriittisissä tilanteissa (onnettomuudet, sotilasoperaatiot jne.).

Demokraattinen johtamistyyli.

Johdon päätökset tehdään ongelman keskustelun pohjalta, työntekijöiden mielipiteet ja aloitteet huomioiden ("maksimaalinen demokratia"), tehtyjen päätösten toimeenpanoa valvovat sekä esimies että työntekijät itse ("maksimaalinen valvonta"). "); johtaja osoittaa kiinnostusta ja hyväntahtoista huomiota työntekijöiden persoonallisuutta kohtaan ottaen huomioon heidän kiinnostuksensa, tarpeensa ja ominaisuudet.

Demokraattinen tyyli on tehokkain, koska se tarjoaa suuren todennäköisyyden oikeille tasapainoisille päätöksille, korkeat työn tulokset, aloitteellisuuden, työntekijöiden aktiivisuuden, ihmisten tyytyväisyyden työhönsä ja tiimijäsenyyteen, suotuisan psykologisen ilmapiirin ja joukkueen yhteenkuuluvuuden. Tämä johtamistyyli sisältää luottamukseen ja keskinäiseen ymmärrykseen perustuvan vuorovaikutuksen. Johtaja käyttäytyy tässä tapauksessa yhtenä ryhmän jäsenistä; jokainen työntekijä voi ilmaista mielipiteensä erilaisista asioista ilman pelkoa kostotoimista tai kiusaamisesta. Tehtävän suorituksesta riippuen ryhmän johtajuutta voidaan siirtää jäseneltä toiselle. Samaan aikaan alaisten aloitetta kannustetaan kaikin mahdollisin tavoin ...

Demokraattisen tyylin toteuttaminen on kuitenkin mahdollista johtajan korkeilla älyllisillä, organisatorisilla, psykologisilla ja kommunikatiivisilla kyvyillä.

Tyylin ominaisuudet:

• III tärkeistä tuotantoongelmista keskustellaan ja tämän pohjalta kehitetään ratkaisu. Johtaja kaikin mahdollisin tavoin stimuloi ja rohkaisee alaistensa aloitetta;
• Ш tiedottaa tiimille säännöllisesti ja oikea-aikaisesti heille tärkeistä asioista;
• Ш kommunikointi on ystävällistä ja kohteliasta;
• Tällä tyylillä joukkueeseen kehittyy suotuisa psykologinen ilmapiiri.

Salliva johtamistyyli

Sallittavalle johtamistyylille on ominaista toisaalta "demokratian maksimi" (jokainen voi ilmaista kantansa, mutta he eivät pyri saavuttamaan todellista kirjanpitoa, kantojen yhteensovittamista) ja toisaalta "minimaalinen valvonta" (edes tehtyjä päätöksiä ei panna täytäntöön, niiden täytäntöönpanoa ei valvota, kaikki jätetään sattuman varaan).

Tyylin ominaisuudet:

• Ш kommunikointi tapahtuu luottamuksellisessa sävyssä, he toimivat taivuttelemalla, luomalla henkilökohtaisia ​​kontakteja, he sietävät kritiikkiä, ovat samaa mieltä kaikesta, mutta eivät tee mitään toimintansa parantamiseksi;
• Ø tämä johtamistyyli on hyväksyttävä luovissa ryhmissä, joissa työntekijät erottuvat luovasta yksilöllisyydestään;
• Tälle johtamistyylille on ominaista aloitteellisuuden puute, puuttumattomuus tiettyjen teosten prosessiin.

Tämän seurauksena:

• - työn tulokset ovat yleensä heikkoja;
• - ihmiset eivät ole tyytyväisiä työhönsä, johtaja, psykologinen ilmapiiri tiimissä on epäsuotuisa;
• - yhteistyötä ei ole;
• - tunnolliseen työskentelyyn ei ole kannustinta;
• - työn osat koostuvat johtajien yksilöllisistä eduista;
• - alaryhmät; piilotetut ja ilmeiset konfliktit ovat mahdollisia;
• - on olemassa kerrostumista ristiriitaisiin alaryhmiin.

Johtajan toiminnan muodon ja sisällön välillä voi olla ristiriitaa, esimerkiksi demokraattisen tyylin muotoa käytetään ulkoisesti (ulkoisen taipumuksen osoittaminen, kohteliaisuus alaisilleen, ongelmasta keskustellaan), mutta todellisuudessa johtajan päätös on jo pitkään tehty yksipuolisesti (naamioimalla autoritaarisen johtajan "demokraattiseksi").

Johtamistyyli on joustava, yksilöllinen ja tilannekohtainen. Hänen on hallittava kaikki kolme tyyliä ja sovellettava niitä taitavasti riippuen erityistilanteesta, ratkaistavien tehtävien erityispiirteistä, työntekijöiden sosiopsykologisista ominaisuuksista ja heidän henkilökohtaisista ominaisuuksistaan.

Yksilöllinen tyyli.

Tiede ei erottele tätä tyyliä, mutta se on aina olemassa.

Voimme sanoa, että yksilöllinen tyyli on luova sekoitus kaikkia yllä olevia johtamistyyliä. Johtaja käyttää tietyillä hetkillä autoritaarisuutta, ottaa iskun itseensä ja kantaa kaiken vastuun. Sitten hän kutsuu joidenkin asioiden ratkaisemiseksi koolle yrityksen johdon ja asettaa heidän käsiteltäväkseen useita asioita, ts. käyttää passiivista tyyliä. Ja lopuksi johtaja antaa osan tehtävistä osastojen päälliköille, mukaan lukien tiettyjen asioiden ratkaisun tarjoaminen ja päätösten tekeminen.

Tämän johtamistyylin vahvuus on sen luovuus, koska Johtaja voi vaihdella erilaisia ​​johtamistyyliä yrityksen tilanteen mukaan.

Heikkous: johtajan on jatkuvasti osoitettava tiettyä joustavuutta ja reaktionopeutta, ja jos hän esimerkiksi autoritaarisuutta vaativissa tilanteissa osoittaa passiivista tyyliä, hän menettää nopeasti vaikutusvaltansa ja auktoriteettinsa yrityksessä.

"Moniulotteiset" johtamistyylit

Nykyaikaisissa olosuhteissa yrityksen menestystä määrää paitsi johtajan ja alaisen välisen suhteen luonne ja heidän heille tarjotun vapauden aste, myös monet muut olosuhteet.

Ilmaus tästä on "moniulotteiset" johtamistyylit, jotka ovat joukko toisiaan täydentäviä, toisiinsa kietoutuneita lähestymistapoja, joista jokainen on riippumaton muista.

Aluksi syntyi ajatus "kaksiulotteisesta" johtamistyylistä, joka perustuu kahteen lähestymistapaan. Yksi niistä keskittyy suotuisan moraalisen ja psykologisen ilmapiirin luomiseen joukkueessa, ihmissuhteiden luomiseen ja toinen - sopivien organisatoristen ja teknisten edellytysten luomiseen, joissa henkilö voi paljastaa kykynsä täysin.

R. Blaken ja J. Moutonin hallintataulukko.

1980-luvun alussa ilmestyi "hallinnollisen ruudukon" käsite, jonka loivat amerikkalaiset psykologit Robert Blake ja Jane Mouton.

Tämän kaavion pystyakselilla on "inhimillinen hoito" asteikolla 1-9.

Vaaka-akselilla on "tuotannon huoli" myös asteikolla 1-9. Johtamistyyli määräytyy molemmilla kriteereillä. Blake ja Mouton kuvaavat keskimmäistä ja neljää äärimmäistä hilan sijaintia seuraavasti:

• 1. 1. köyhyyden pelko. Johtajalta vaaditaan vain vähän vaivaa saavuttaakseen työn laatu, jolla vältytään irtisanomiselta.
• 1. 9. lepotalo. Johtaja keskittyy hyviin, lämpimiin ihmissuhteisiin, mutta ei välitä tehtävien suorittamisesta.
• 9. 1. viranomaisen lausunto. Johtaja on erittäin huolissaan suoritetun työn tehokkuudesta, mutta kiinnittää vain vähän huomiota alaistensa moraaliin.
• 5. 5. organisaatio. Johtaja saavuttaa hyväksyttävän laadun tehtävien suorittamisessa, löytää tasapainon tehokkuuden ja hyvän moraalin välillä.
• 9. 9. tiimi. Lisääntyneellä alaisten huomiolla ja tehokkuudella johtaja varmistaa, että alaiset tietoisesti liittyvät organisaation tavoitteisiin. Tämä takaa sekä hyvän moraalin että korkean tehokkuuden.

Johtamisruudukko sisältää kaksi esimiestyön osaa. Ensimmäinen on huomioiminen tuotantoongelmien ja tehtävien ratkaisemisessa ja toinen huomio ihmisiin. Termi "tuotanto" ei tarkoita vain aineellisten hyödykkeiden tuotantoa, vaan myös myynnin, selvitysten, asiakaspalvelun jne.

Pieni huomio tuotantoongelmien ja ihmisten ratkaisemiseen johtaa niin sanottuun "kurjaan" johtamistyyliin. (1.1).

Johtajat vaihtelevat tyylien välillä 1.9 (suhteiden hallinta) ja 9.1 (tuotantotehtäviin perustuva hallinta). Tuottojen lisäämiseksi johtajat "kiristävät ruuveja", ja kun ihmisten väliset suhteet alkavat kärsiä, heidän "heiluri" palaa asentoonsa. 1.9.

Hilan keskellä on "kultainen keskitie" tai tasapaino "porkkanan ja tikun" välillä.

Pisteeksi 9.9 ihmisiin huomioimisen ja tuotantoongelmien ratkaisun välinen suhde on ominaista. Johtamistyylille on ominaista tulosten saavuttaminen ihmissuhteiden tai inhimillisen tekijän kautta.

Blake ja Mouton lähtivät siitä, että tehokkain johtamistyyli oli asemassa 9 olevan johtajan käyttäytyminen. 9. Heidän mielestään sellaisessa johtajassa yhdistyy korkea huomio alaistensa kohtaan ja sama huomio suoritukseen. He myös ymmärsivät, että on monia toimintoja, joissa johtamistyyliä on vaikea tunnistaa selkeästi ja yksiselitteisesti, mutta uskoivat, että ammatillinen koulutus ja tietoinen asenne tavoitteita kohtaan antavat kaikille johtajille mahdollisuuden lähestyä tyyliä 9. 9, mikä lisää tehokkuuttaan.

Blaken ja Moutonin johtamisruudukko vaikutti merkittävästi organisaatioiden diagnoosiin ja esimiesten toimintaan, mikä mahdollisti rajoitusten tunnistamisen ja sen pohjalta organisaation kehittämisohjelmien kehittämisen ja toteuttamisen.