Պատի մեթոդով կախվածություն ունեցողների մոտիվացիոն խորհրդատվության առանձնահատկությունները. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել

տուն / Նախկին

Ընթացիկ էջ՝ 1 (գիրքն ունի ընդհանուր 43 էջ) [հասանելի ընթերցման հատված՝ 29 էջ]

William R. Miller, Stephen Rollnick
Մոտիվացիոն խորհրդատվություն
Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել

Ուիլյամ Ռ. Միլլեր, բ.գ.թ. և Սթիվեն Ռոլնիկը, բ.գ.թ

ՄՈՏԻՎԱՑԻՈՆ ՀԱՐՑԱԶՐՈՒՅՑ,

Երրորդ հրատարակություն. Օգնել մարդկանց փոխվել

«Հոգեբանության դասականներ» շարքը

A Division of Guilford Publications, Inc.

* * *

Նվիրվում է մեր սիրելի ընկերոջը և գործընկերոջը,

Դոկտոր Գայ Ազուլեյ.

Ուիլյամ Ռ. Միլլեր

Երախտագիտությամբ և սիրով

Յակոբ, Ստեֆան, Մայան, Նաթան և Նինա

Սթիվեն Ռոլնիկ

Հեղինակների մասին

Ուիլյամ Ռ. Միլլերը, բ.գ.թ., Նյու Մեքսիկոյի համալսարանի հոգեբանության և հոգեբուժության պատվավոր պրոֆեսոր է: Նա հորինել է «մոտիվացիոն խորհրդատվություն» տերմինը 1983 թվականին մի հոդվածում, որը հրապարակվել է «Behavioral Psychotherapy» ամսագրում և «Motivational Counseling» գրքի առաջին հրատարակության մեջ, որը Սթիվեն Ռոլնիկի հետ համահեղինակվել է 1991 թվականին։ Դոկտոր Միլլերի հիմնական հետազոտական կենտրոնը փոփոխությունների հոգեբանության վրա եղել է կախվածությունների բուժումն ու կանխարգելումը: Ի թիվս այլ պարգևների, նա ստացել է Ջելինեկի միջազգային մրցանակը, Ամերիկյան հոգեբանական ասոցիացիայի կողմից կյանքի նվաճումների երկու մրցանակ և Ռոբերտ Վուդ Ջոնսոնի հիմնադրամի «Նորարարություն կախվածության նյութերում» մրցանակը: Գիտական տեղեկատվության ինստիտուտը դոկտոր Միլլերին դասել է աշխարհի ամենահայտնի գիտնականներից մեկը:

Սթիվեն Ռոլնիկը, բ.գ.թ., Առողջապահական հաղորդակցության տեխնոլոգիաների դասախոս է, Քարդիֆի համալսարանի բժշկական դպրոց, Քարդիֆ, Ուելս, Մեծ Բրիտանիա: Նա երկար տարիներ աշխատել է որպես հոգեկան առողջության և առաջնային խնամքի կլինիկական հոգեբան, նախքան իր ուշադրությունը սևեռել է այն բանի վրա, թե ինչպես կարող է մոտիվացիոն խորհրդատվությունը օգտագործվել առողջության և սոցիալական աշխատանքի խրախուսական խորհրդատվություն տրամադրելու համար: Դր. Բժ.

Երրորդ հրատարակության նախաբան

Այս հրատարակությունը լույս է տեսել «մոտիվացիոն խորհրդատվություն» (MC) տերմինի առաջին հայտնվելուց 30 տարի անց: MI հասկացությունը ծագել է 1982 թվականին Նորվեգիայում տեղի ունեցած խոսակցություններից, որոնք հրապարակվել են 1983 թվականին ամսագրի հոդվածում, որտեղ առաջին անգամ նկարագրվել է ՄԻ-ն: Այս գրքի առաջին հրատարակությունը, որն ի սկզբանե նվիրված էր կախվածությանը, լույս է տեսել 1991 թվականին: Երկրորդ հրատարակությունը, որը հրատարակվել է 2002 թվականին, բոլորովին այլ բան էր, որի նպատակն էր մարդկանց նախապատրաստել փոփոխությունների խնդրահարույց ոլորտների լայն շրջանակում: Տասը տարի անց այս երրորդ հրատարակությունը նույնքան տարբերվում է երկրորդից, որքան երկրորդը` առաջին հրատարակությունից:

Ավելի քան 25000 գիտական հոդվածներ հղում են կատարել MK-ին, և հրապարակվել են MK-ի 200 պատահական կլինիկական փորձարկումներ: Ընդ որում, դրանց մեծ մասը լույս է տեսել երկրորդ հրատարակության հայտնվելուց հետո։ Հետազոտությունը տվեց կարևոր նոր գիտելիքներ MI-ի գործընթացի և արդյունքների, փոփոխությունների հոգեբանական լեզվական չափումների և ինչպես պրակտիկանտները սովորում MI-ի մասին:

Այս թեմայի զարգացման արդյունքում ժամանակի ընթացքում ակնհայտ դարձավ նոր հրատարակություն գրելու անհրաժեշտությունը։ ՄԻ ուսուցման մեր հասկացողությունն ու ձևը աստիճանաբար զարգացել է: Ինչպես երկրորդ հրատարակությունը, այս հրատարակությունը նպատակ ունի հեշտացնել փոփոխությունների գործընթացը թեմաների և պարամետրերի լայն շրջանակի միջոցով: Երրորդ հրատարակությունը տրամադրում է MI-ի մինչ օրս առավել համապարփակ բացատրությունը, բացի այլուր քննարկված հատուկ պարամետրերում դրա հատուկ կիրառություններից (Arkowitz, Westra, Miller, & Rollnick, 2008; Hohman, 2012; Naar-King & Suarez, 2011; Rollnick, Miller, & Բաթլեր, 2008; Վեստրա, 2012):

Այս հրատարակությունը տարբերվում է շատ առումներով: Դրա բովանդակության ավելի քան 90%-ը նոր է։ Այն չի առաջարկում ՄԻ-ի փուլերն ու սկզբունքները: Փոխարենը, երրորդ հրատարակության մեջ մենք նկարագրում ենք այս մոտեցման մեջ ներգրավված հիմնական գործընթացները, մասնավորապես ներգրավվածությունը, կենտրոնացումը, մոտիվացիան և պլանավորումը, որոնց շուրջ կառուցվել է այս գիրքը:

Մենք հուսով ենք, որ այս չորս գործընթացների մոդելը կօգնի պարզաբանել, թե ինչպես է MI-ն զարգանում գործնականում: Մենք ուսումնասիրում ենք MI-ի օգտագործման հնարավորությունները փոփոխության գործընթացում, և ոչ միայն վարքագծային փոփոխությունների առումով: Ավելացվել են կարևոր նոր գիտելիքներ հիմնական գործընթացների և MI ուսուցման վերաբերյալ: Մենք դիտարկում ենք պահպանվող խոսքը որպես փոփոխվող խոսքի հակառակը և բացատրում ենք, թե ինչպես կարելի է տարբերակել այն խորհրդատվական հարաբերություններում անհամաձայնության նշաններից՝ հրաժարվելով դիմադրության հայեցակարգից, որի վրա մենք նախկինում հիմնված էինք:

Մենք նաև քննարկում ենք երկու հատուկ խորհրդատվական իրավիճակներ, որոնք որոշակիորեն տարբերվում են հիմնական MI-ից, բայց որոնք դեռ օգտագործում են դրա հայեցակարգային շրջանակներն ու մեթոդները. անաչառ խորհրդատվություն (Գլուխ 17) և անհամապատասխանության զգացումների զարգացում այն մարդկանց մոտ, ովքեր դեռ չեն (կամ այլևս) չեն զգում անհամապատասխանություն: (Գլուխ 18): Գիրքն այժմ ներառում է նոր տեսողական օրինակներ, ԲԿ տերմինների բառարան և թարմացված մատենագիտություն: Լրացուցիչ ռեսուրսները հասանելի են www.guilford.eom/p/miller2 կայքում: Մենք միտումնավոր առաջնահերթություն ենք տվել MI-ի կիրառման գործնական կողմին՝ գրքի վերջում տեղադրելով պատմության, տեսության, գիտափորձարարական ապացույցների քննարկում և հուսալիության գնահատում:

Չնայած այն հանգամանքին, որ մենք շատ ավելին գիտենք ՄԻ մեթոդոլոգիայի մասին, քան տասը տարի առաջ, այն դեռ մնում է անփոփոխ (և չպետք է փոխի) ՄԻ էությունը, գրքի հիմքում ընկած հիմքը, գրքի դրվածքն ու աշխարհայացքը: Ինչպես երաժշտության մեջ կա թեմա և դրա տատանումները, նույն լեյտմոտիվը կարելի է հետևել բոլոր երեք հրատարակություններում, չնայած այն հանգամանքին, որ MK-ի հատուկ նկարագրությունները կարող են փոխվել ժամանակի ընթացքում:

Մենք շարունակում ենք ընդգծել, որ MI-ն ներառում է ընդհանուր գործընկերություն հիվանդների հետ, հարգալից խրախուսում նրանց սեփական մոտիվացիայի և իմաստության նկատմամբ, լիարժեք ընդունում և գիտակցում, որ ի վերջո փոփոխությունը յուրաքանչյուր անձի անձնական ընտրությունն է, ինքնավարություն, որը չի կարող պարզապես վերցնել և անջատել այն, անկախ նրանից: որքան ես երբեմն ուզում դա: Սրան մենք ավելացրել ենք կարեկցանքի՝ որպես զուտ մարդկային էության չորրորդ տարրի շեշտը: Մենք ցանկանում ենք, որ MI-ն այս տարրը ներառի գործնականում: Էրիխ Ֆրոմը նկարագրեց սիրո անշահախնդիր, անվերապահ ձևը որպես մեկ մարդու ցանկություն մեկ այլ մարդու բարեկեցության և աճի համար: Բժշկական դեոնտոլոգիայում սիրո այս ձևը կոչվում է բարեգործության սկզբունք, բուդդիզմում՝ մետտա, հուդայականության մեջ - chesed(հատկանիշ արդար մարդ), իսլամում – ՌախմաՔրիստոնեության առաջին դարում - ագապե(Լյուիս, 1960; Միլեր, 2000; Ռիչարդսոն, 2012): Ինչ էլ որ այն կոչվի, դա վերաբերում է կապին այն մեկի հետ, ում մենք ծառայում ենք, որը Բուբերը (1971) սահմանել է որպես «ես-դու» գնահատողական հարաբերությունների մի տեսակ, ի տարբերություն մանիպուլյացիայի օբյեկտների (I-It): MI-ում նկարագրված միջանձնային ազդեցության գործընթացներից մի քանիսը տեղի են ունենում (հաճախ անգիտակցաբար) առօրյա խոսքում, իսկ որոշները հատուկ կիրառվում են տարբեր համատեքստերում, ինչպիսիք են վաճառքը, մարքեթինգը և քաղաքականությունը, որտեղ կարեկցանքը կենտրոնական չէ (չնայած դա կարող է լինել):

Իր հիմքում MI-ը հատվում է կարեկցանքի հազարամյա իմաստության հետ, որը փոխանցվել է ժամանակի և մշակույթների միջով, և ինչպես են մարդիկ բանակցում միմյանց հետ փոփոխությունների շուրջ: Թերևս այս պատճառով, բժիշկները, ովքեր բախվում են ԲԿ-ին, երբեմն զգում են ճանաչման զգացումկարծես միշտ գիտեին նրա մասին։ Ինչ-որ իմաստով սա ճիշտ է։ Մեր նպատակն էր ԲԿ-ն հասանելի դարձնել ճշգրիտ նկարագրության, ուսումնասիրության, հետազոտության և գործնական օգտագործման համար:

Լեզվի մասին

Ներկայումս MK-ն օգտագործվում է տարբեր իրավիճակներում։ Կախված համատեքստից, MI-ի ստացողները կարող են սահմանվել որպես հաճախորդներ, հիվանդներ, ուսանողներ, վերահսկիչներ, սպառողներ, հանցագործներ կամ բնակիչներ: Նմանապես, MI-ն կարող է տրամադրվել խորհրդատուների, մանկավարժների, թերապևտների, մարզիչների, պրակտիկանտների, կլինիկաների կամ բուժքույրերի կողմից: Մենք երբեմն օգտագործել ենք որոշակի համատեքստ այս գրքում, բայց MI-ի մեր քննարկումների մեծ մասը համընդհանուր է և կարող է կիրառվել տարբեր պարամետրերի համար: Գրավոր ավանդույթի շրջանակներում մենք սովորաբար օգտագործում ենք «խորհրդատու», «բուժող» կամ «պրակտիկանտ» տերմինները՝ նկատի ունենալով նրանց, ովքեր սովորաբար կատարում են MI, և «հաճախորդ» կամ պարզապես «անձ»՝ որպես ընդհանուր տերմին՝ նշելու նրանց, ում վրա MK ուղարկեց. Այս գրքում տրված կլինիկական երկխոսության բազմաթիվ օրինակներում հետևողականություն պահպանելու համար մենք նրանց անվանել ենք խորհրդատու և հաճախորդ՝ անկախ կոնկրետ միջավայրից:

«Մոտիվացիոն խորհրդատվություն» տերմինը գրքում հանդիպում է ավելի քան հազար անգամ, ուստի մենք որոշեցինք օգտագործել «MK» հապավումը, որը շատ ավելի պարզ է, քան ամեն անգամ ամբողջ տերմինը ամբողջությամբ նկարագրելը, չնայած մենք չենք ժխտում այլի առկայությունը: այս հապավումի կոնկրետ իմաստները: Առօրյա խոսքում հայտնաբերված որոշ տերմիններ հատուկ նշանակություն են ստանում ԲԿ-ի համատեքստում: Ընթերցողների մեծամասնությունը կկարողանա հեշտությամբ հասկանալ այս իմաստները սկզբում մեր տված բացատրությունից կամ համատեքստից, կամ կարող են դիմել Հավելված Ա-ում տրված MC տերմինների բառարանին, եթե կասկածներ ունեն:

Երախտագիտություն

Մենք պարտական ենք գործընկերների հիանալի համայնքին, որը հայտնի է որպես MINT (Դասընթացավարների մոտիվացիոն հարցազրույցների ցանց) խրախուսող քննարկումների համար, որոնք մեզ տեղեկացրեցին երկար տարիներ, երբ մենք պատրաստում էինք Մոտիվացիոն խորհրդատվության երկրորդ և երրորդ հրատարակությունները: Ջեֆ Էլիսոնը MI-ի մասին ոգեշնչման և ստեղծագործական մտածողության անվերջ աղբյուր է եղել՝ մեզ տրամադրելով փոխաբերություններ, հայեցակարգային հստակություն և շատ հիանալի գաղափարներ, թե ինչպես հաղորդակցվել MI-ին ուրիշներին: Հոգեբան Փոլ Ամրհայնը հիմնական բացահայտումներ է արել ՍԻ-ի հիմքում ընկած խոսքի գործընթացների վերաբերյալ, որոնք զգալի ազդեցություն են ունեցել այն բանի վրա, թե ինչպես ենք մենք այսօր հասկանում փոփոխությունները: Պրոֆեսոր Թերեզա Մոյերսը եղել է MI հետազոտության և ուսուցման առաջնագծում, օգնելով մեզ զարգացնել մեր ըմբռնումը, թե ինչպես է MI-ն աշխատում՝ կիրառելով գիտական մոտեցում՝ միևնույն ժամանակ հստակ գիտակցելով դրա սահմանափակումները:

Սա իններորդ գիրքն է, որը մենք գրել և հրատարակել ենք Guildford Press-ի հետ համատեղ:

Բացի այդ, մենք դարձանք Գիլֆորդի հրատարակչության մի շարք այլ գրքերի խմբագիրներ MK թեմայով: Աշխատելով բազմաթիվ այլ հրատարակիչների հետ՝ մենք շարունակում ենք զարմանալ և երախտապարտ մնալ Գիլդֆորդի կողմից ցուցաբերված խնամքի, արտադրության որակի և մանրուքների նկատմամբ ուշադրության տպավորիչ մակարդակի համար: Իրական հաճույք էր տարիների ընթացքում աշխատել այնպիսի հրատարակիչների հետ, ինչպիսիք են Ջիմ Նիջոտն ու Քիթի Մուրը, գուցե ոչ թե վերաշարադրման գործընթացի, այլ վերջնական արտադրանքի որակի վրա: Այս գրքի խմբագիր Ջենիֆեր Դե Պրիման կրկին մեծ օգնություն է ցույց տվել տեքստի կատարելագործմանը։ Ի վերջո, մենք կրկին շնորհակալություն ենք հայտնում Թերեզա Մոյերսին ձեռագիրը վերանայելու և տեքստն ավելի սահուն և պարզ դարձնելու համար առաջարկություններ անելու համար:

MI-ի վերաբերյալ գրականության ավելի ամբողջական ցանկ, երկու պատկերազարդ օրինակ՝ ծանոթագրություններով, արտացոլող հարցեր յուրաքանչյուր գլխի համար, անձնական արժեքների ուսումնասիրության քարտերի տեսակավորման մեթոդ և MI տերմինների բառարան հասանելի են կայքում՝ www.guilford.com/p: /ջրաղաց2.

Մաս I
Ի՞նչ է մոտիվացիոն խորհրդատվությունը:

Մեր զրույցը կսկսվի ամենաընդհանուր մակարդակից՝ սահմանելով, սահմանելով և նկարագրելով մոտիվացիոն խորհրդատվության կլինիկական մեթոդը (ՄԿ): Այս գլուխների շրջանակներում մենք առաջարկում ենք բարդության ոչ թե մեկ, այլ երեք սահմանումներ: Գլուխ 1-ում մենք տրամադրում ենք մատչելի սահմանում, որը հարմար է «Ինչու է դա անհրաժեշտ» հարցին պատասխանելու համար: Գլուխ 2-ը նկարագրում է MI-ի ներքին բնույթն ու վերաբերմունքը, որոնք մենք կարևոր ենք համարում լավ պրակտիկայի համար: Այս գլխում մենք առաջարկում ենք MI-ի պրագմատիկ սահմանում, որը հարմար է պրակտիկանտի համար և պատասխանում է հարցին. Այնուհետև 3-րդ գլխում մենք վերանայում ենք կլինիկական մեթոդը՝ նկարագրելով ԲԿ-ն հասկանալու նոր մոդել և առաջարկելով տեխնիկական թերապևտիկ սահմանում, որը պատասխանում է այն հարցին, թե ինչպես է այն աշխատում:

Գլուխ 1
Զրույցներ փոփոխության մասին

Բաները չէ, որ փոխվում են. մենք փոխվում ենք.

Հենրի Դեյվիդ Թորո

Հիմար մարդը գիտելիք չի սիրում, այլ միայն իր խելացիությունը ցուցադրելու համար:

Գիրք Սողոմոնի Առակաց 18։2

Փոփոխությունների մասին խոսակցությունները բնականաբար տեղի են ունենում ամեն օր: Մենք իրար հարցնում ենք իրերի մասին։ Միևնույն ժամանակ, մենք շատ զգայուն ենք բնական խոսքի այն կողմերի նկատմամբ, որոնք ցույց են տալիս մեզ դժկամություն, պատրաստակամություն և հետաքրքրություն: Իրականում խոսքի հիմնական գործառույթը, բացի տեղեկատվություն փոխանցելուց, միմյանց վարքագծի վրա դրդելն ու ազդելն է: Սա կարող է լինել այնքան պարզ, որքան աղ խնդրելը, կամ այնքան բարդ, որքան միջազգային բանակցությունները:

Կան նաև կոնկրետ փոփոխության խոսակցություններ, որոնք տեղի են ունենում մասնագետի հետ խորհրդակցության ձևով, որտեղ մեկը փորձում է օգնել մյուսին ինչ-որ բան փոխել: Այս խոսակցություններին պարբերաբար մասնակցում են խորհրդականները, սոցիալական աշխատողները, հոգևորականները, հոգեբանները, մարզիչները, պրոբացիոն ծառայության աշխատակիցները և ուսուցիչները: Առողջապահական համակարգի աշխատանքի մեծ մասը կապված է քրոնիկ հիվանդությունների հետ, որոնց դեպքում մարդկանց վարքագիծը և ապրելակերպը որոշում են նրանց ապագան, կյանքի որակը և կյանքի տևողությունը: Այսպիսով, բժիշկները, ատամնաբույժները, բուժքույրերը, դիետոլոգները և առողջապահական մանկավարժները նույնպես պարբերաբար մասնակցում են վարքագծի և ապրելակերպի փոփոխության զրույցներին (Rollnick, Miller, & Butler, 2008):

Մասնագիտական այլ խոսակցությունները կենտրոնանում են փոփոխությունների վրա, որոնք անմիջականորեն կապված չեն վարքի հետ, բացառությամբ այն դեպքերի, երբ «վարքագիծը» լայնորեն հասկացվում է որպես ամբողջ մարդկային փորձ: Ներելու կարողությունը, օրինակ, կարևոր հոգեբանական խնդիր է առողջության համար կարևոր հետևանքներով (Worthington, 2003, 2005): Ներման առարկան կարող է լինել արդեն մահացած մարդը, և դա կարող է ազդել ներքին հոգեկան և էմոցիոնալ առողջության վրա, այլ ոչ թե արտաքին վարքագծի վրա:

Ինքնապատկերը, որոշումները, կյանքի ընտրությունը, վիշտը և ընդունումը ընդհանուր կլինիկական խնդիրներ են, որոնք կարող են ազդել վարքի վրա՝ միաժամանակ լինելով ներքին որոշումների առարկա: Այս հրապարակման մեջ մենք ընդգծել ենք այս տեսակի փոփոխությունը՝ որպես MI շրջանակում դիտարկման համար պոտենցիալ կարևոր թեմա (Wagner & Ingersoll, 2009): MI-ն ուշադրություն է հրավիրում սովորական փոփոխության խոսակցությունների վրա՝ դրանց արդյունավետության համար, հատկապես այն համատեքստերում, երբ մի մարդ մյուսին օգնող դեր է կատարում: Մեր փորձն այն է, որ այս խոսակցություններից շատերը տեղի են ունենում դիսֆունկցիոնալ, թեև լավագույն մտադրություններով: MI-ի նպատակն է կառուցողական ճանապարհ գտնել իրավիճակի մարտահրավերների միջով, որոնք հաճախ առաջանում են, երբ օգնող մասնագետը ձեռնամուխ է լինում աշխատել ինչ-որ մեկի՝ փոխելու շարժառիթներով: Մասնավորապես, MI-ն թույլ է տալիս զրույց կազմակերպել այնպես, որ մարդիկ ինքնուրույն ներգրավվեն փոփոխությունների մեջ՝ ելնելով իրենց սեփական արժեքներից և շահերից: Կյանքի նկատմամբ վերաբերմունքը ոչ միայն արտացոլվում է խոսքում, այլեւ որոշակի ձև է ստանում դրա շնորհիվ։

Ոճերի շարունակականություն

Եկեք պատկերացնենք, որ օգնության խոսակցությունները տեղակայված են շարունակականության երկայնքով (տես Աղյուսակ 1.1): Մի կողմում ուղղորդման ոճն է, որտեղ օգնող մասնագետը տրամադրում է տեղեկատվություն, ուղղություն և խորհուրդներ: Տնօրենը նա է, ով մարդկանց ասում է, թե ինչ և ինչպես պետք է անեն։ Դիրեկտիվ ոճով հաղորդակցության անուղղակի բովանդակությունն այն է, որ «ես գիտեմ, թե ինչ պետք է անես, և դու պետք է դա անես այսպես»: Հրահանգի ոճը պարունակում է լրացուցիչ դերեր հսկողության օբյեկտի համար, ինչպիսիք են ենթարկումը, հնազանդությունը և կատարումը: Կառավարման ամենատարածված օրինակն այն եղանակն է, որը թերապևտը բացատրում է, թե ինչպես ճիշտ ընդունել դեղորայքը, կամ ինչպես է պրոբացիոն ծառայության աշխատակիցը խոսում դատարանի կողմից սահմանված պահանջներին համապատասխանելու կամ չկատարելու հետևանքների մասին:

Այս շարունակականության հակառակ ծայրում ուղեկցող ոճն է։ Լավ ունկնդիրներին հետաքրքրում է դիմացինի ասելիքը, ձգտում են հասկանալ և հարգանքով զերծ են մնում (գոնե որոշ ժամանակով) սեփական տեղեկատվությունը ավելացնելուց: Օգնող մասնագետի հաղորդակցության անուղղակի բովանդակությունը ուղեկցող ոճով հետևյալն է. Ուղեկցող ոճի լրացուցիչ դերեր՝ նախաձեռնություն վերցրեք, առաջ գնացեք, ուսումնասիրեք: Երբեմն, գործնականում, լավագույն բանը, որ կարելի է անել, պարզապես լսելն է՝ խաղալով ուղեկցողի դերը, օրինակ՝ մահամերձ հիվանդի, որի համար հնարավոր ամեն ինչ արդեն արվել է, կամ հաճախորդի համար, ով եկել է ուժեղ զգացմունքներով լի նիստի։ .

Աղյուսակ 1.1.

Հաղորդակցման ոճերի շարունակականություն

Մեջտեղում կողմնորոշիչ ոճն է։ Պատկերացրեք, որ դուք ճանապարհորդում եք մեկ այլ երկիր և վարձում եք ուղեցույց, որը կօգնի ձեզ: Զբոսավարի աշխատանքային պարտականությունները չեն ներառում որոշումներ կայացնել այն մասին, թե երբ պետք է ժամանեք, ուր գնալ, ինչ տեսնել, ինչ անել: Բայց լավ ուղեցույցը պարզապես չի հետևի ձեզ, ուր ուզում եք գնալ: Պրոֆեսիոնալ զբոսավարը նույնպես լավ ունկնդիր կլինի և անհրաժեշտության դեպքում կառաջարկի իրենց մասնագիտական գիտելիքներն ու փորձը:

MI-ն դիրք է զբաղեցնում դիրեկտիվի ոճի և ուղեկցող ոճի միջև՝ ներառյալ երկուսի տարբեր ասպեկտները: Այսպիսով, երբ օգնում է երեխաներին հաղթահարել նոր առաջադրանքը, մեծահասակը ոչ շատ է անում և ոչ շատ քիչ, կարծես նրանց առաջնորդում է: Աղյուսակ 1.2-ում թվարկված են այս երեք հաղորդակցման ոճերից յուրաքանչյուրի հետ կապված բայերը: Այս բոլոր գործողությունները բնականաբար տեղի են ունենում առօրյա կյանքում:

Աջ ուղղման ռեֆլեքս

Մենք գնահատում և հիանում ենք նրանցով, ովքեր ընտրել են օգնելու մասնագիտություն։ Անրի Նուվենը (2005) նկատել է, որ «նա, ով պատրաստակամորեն կիսում է օտարի ցավը, իսկապես ուշագրավ մարդ է», և մենք համաձայն ենք նրա հետ:

Ուրիշներին ծառայելու կյանքը անվերջ նվեր է: Շատ անձնուրաց դրդապատճառներ կարող են մարդկանց ստիպել ընտրել օգնելու մասնագիտություն՝ վերադարձ տալու, տառապանքը կանխելու և մեղմելու ցանկությունը, Աստծո սերը տարածելը կամ դրական ազդեցություն թողնել ուրիշների կյանքի և աշխարհում:

Զավեշտալի է, որ երբ բախվում են մարդկանց փոխվելուն օգնելու խնդրին, այս նույն դրդապատճառները կարող են հանգեցնել վերահսկիչ ոճի չափից ավելի օգտագործման՝ անարդյունավետ կամ նույնիսկ հակաարդյունավետ: Օգնող մասնագետներին ցանկանում են օգնել ամեն ինչ ճիշտ դարձնել և մարդկանց դնել առողջության և բարեկեցության ուղու վրա: Սխալ ճանապարհով գնացող մարդկանց դիտելը բնական է դարձնում նրանց առջև կանգնելու ցանկությունը և ասել. Վերադարձե՛ք։ Չե՞ս տեսնում։ Այնտեղ կա ավելի լավ ճանապարհ», որը կկատարվի լավագույն մտադրություններով և լավագույն մտադրություններով: Մարդկանց մեջ մեր կարծիքով սխալը շտկելու և նրանց ավելի լավ ուղու վրա դնելու ցանկությունը մենք անվանում ենք «ուղղման ռեֆլեքս», որն իր ծագումն ունի վերահսկելու ցանկությունից: Ի՞նչ կարող է լինել նրա հետ:

Աղյուսակ 1.2.

Բայեր, որոնք կապված են հաղորդակցման ոճերից մեկի հետ

Ամբիվալենտություն

Հիմա պատկերացրեք, որ փոխվել ցանկացողների մեծամասնությունը երկիմաստ է փոփոխությունների նկատմամբ: Նրանք փոխվելու պատճառներ են տեսնում և չփոխվելու պատճառներ։ Նրանք միաժամանակ ուզում են փոխվել և չեն ուզում։ Սա նորմալ է մարդու կյանքում: Իրականում, դա փոփոխության գործընթացի նորմալ մասն է, մի քայլ ճանապարհին (DiClemente, 2003; Engle & Arkowitz, 2005): Եթե դուք երկիմաստ եք, ապա մեկ քայլ ավելի մոտ եք փոփոխություններին:

Կան մարդիկ, ովքեր փոխվելու կարիք ունեն (գոնե մյուսների կարծիքով), բայց նրանք իրենք են փոխվելու պատճառ քիչ կամ բացակայում տեսնում։ Երևի նրանց դուր է գալիս ամեն ինչ այնպես, ինչպես կա։ Նրանք, հնարավոր է, նախկինում փորձել են փոխվել, բայց հանձնվել են: Նրանց համար զարգացումՓոփոխությունների նկատմամբ երկիմաստությունը կնշանակի քայլ առաջ: (Այս մասին ավելին 18-րդ գլխում):

Այնուամենայնիվ, երկիմաստությունը, անկասկած, այն փուլն է, որտեղ շատ մարդիկ խրվում են փոփոխությունների ճանապարհին: Նրանցից շատերը, ովքեր չափազանց շատ են ծխում, շատ ալկոհոլ են խմում կամ շատ քիչ են մարզվում, լավ գիտեն իրենց ապրելակերպի բացասական կողմերը: Սրտի կաթվածից փրկվածներից շատերը քաջ գիտակցում են, որ պետք է թողնեն ծխելը, կանոնավոր մարզվենք և առողջ սնունդ օգտագործեն: Շաքարային դիաբետով շատ մարդիկ կարող են պատմել սարսափելի հետևանքների մասին, որոնք գալիս են իրենց արյան գլյուկոզի մակարդակը վերահսկողության տակ չպահելուց: Մյուս կողմից, շատերը կարող են նաև նկարագրել փող խնայելու, ֆիզիկապես ակտիվ լինելու, աղբը վերամշակելու, շատ մրգեր և բանջարեղեն ուտելու և ուրիշների հանդեպ բարի վերաբերմունքի դրական հետևանքները: Սակայն այլ դրդապատճառներ, այդ թվում՝ գիտակցված, խանգարում են ճիշտ գործողությունների իրականացմանը։ Ամբիվալենտությունը միաժամանակ ինչ-որ բան ցանկանալն ու չուզելը կամ միանգամից երկու անհամատեղելի բան ցանկանալն է: Այն անհիշելի ժամանակներից բնորոշ է եղել մարդու էությանը։

Ամբիվալենտությունը սովորական վայր է, որտեղ մարդիկ կանգ են առնում փոփոխությունների ճանապարհին:

Այսպիսով, միանգամայն նորմալ է երկիմաստ զգալը միաժամանակ երկու տարբեր տեսակի հայտարարություններ լսելիս: Մեկ տեսակը փոփոխության մասին խոսակցությունն է, որտեղ մարդու սեփական հայտարարությունները նպաստում են նրա փոփոխությանը: Մեր առաջին հրատարակության մեջ (Miller & Rollnick, 1991) մենք անվանեցինք այս հայտարարությունները ինքնամոտիվացնող հայտարարություններ. Հակառակը պահպանողական խոսքն է, որտեղ մարդն իր փաստարկներն է բերում չփոխելու, ստատուս քվոն պահպանելու համար։ Եթե դուք պարզապես լսում եք ինչ-որ մեկին, ով երկիմաստ վիճակում է, երկու տիպի արտահայտությունները՝ փոփոխվող և պահպանվող, բնականաբար, հաճախ նույն նախադասության մեջ են հայտնվում. փորձել է ամեն ինչ, և նա երբեք նորմալ չի մնում երկար ժամանակ (խնայող հայտարարություն): Ուզում եմ ասել, որ գիտեմ, որ պետք է նիհարեմ իմ առողջության պատճառով (փոխել հայտարարությունը), բայց ես պարզապես սիրում եմ ուտել (պահպանել հայտարարությունը)»: «Այո, բայց...» բառերը նշանակում են երկիմաստության անկում:

Մի գայթակղիչ բան կա երկիմաստության մեջ, նույնիսկ եթե մարդն իրեն անհարմար է զգում նման իրավիճակում: Մարդիկ կարող են երկար ժամանակ մնալ այս դիրքում՝ տատանվելով երկու տարբերակների, երկու ճանապարհների կամ երկու հարաբերությունների միջև: Հենց մարդ քայլ է անում դեպի մի հնարավորություն, մյուսը սկսում է ավելի գրավիչ թվալ։ Որքան մոտենում եք մեկ տարբերակի ընտրությանը, որքան ավելի շատ թերություններ են հայտնվում այս այլընտրանքը, այնքան ավելի է մեծանում գրավչությունը մեկ այլ ընտրության նկատմամբ: Ընդհանուր օրինաչափություն է՝ մտածել փոխվելու պատճառների մասին, հետո մտածել ոչինչ չփոխելու պատճառների մասին, հետո դադարել մտածել ամեն ինչի մասին: Ամբիվալենտ վիճակից դուրս գալու ճանապարհը ներառում է մեկ ուղղություն ընտրելը և դրան հետևելը` չդադարելով շարժվել ընտրված ուղղությամբ:

Փոփոխություններին կողմ և դեմ փաստարկներն արդեն իսկ առկա են երկիմաստ մարդու մոտ:

Հիմա պատկերացրեք, թե ինչ է տեղի ունենում, երբ երկիմաստ մարդը հանդիպում է մեկին, ով ցանկանում է օգնել իր ուղղիչ ռեֆլեքսով: Փոփոխություններին կողմ և դեմ փաստարկներն արդեն իսկ առկա են երկիմաստ մարդու մոտ: Օգնողի բնական ռեֆլեքսը կլինի աջակցել «լավ» կողմին՝ բացատրելով, թե ինչու է կարևոր փոխվել և ինչպես դա անել: Ալկոհոլից կախվածություն ունեցողի հետ խոսելիս օգնող մասնագետը կարող է ասել. «Դու խմելու լուրջ խնդիր ունես, պետք է դադարեցնես խմելը»։ Ակնկալվող պատասխանը կլինի. «Օ, այո, ես հասկանում եմ: Ես պարզապես չէի գիտակցում, թե որքան լուրջ է դա: Լավ, ես կզբաղվեմ»: Այնուամենայնիվ, ամենահավանական պատասխանն է. «Ոչ, ես խնդիր չունեմ»: Նմանապես, օգնող մասնագետի բնական ռեֆլեքսը հղի հարբեցողին խորհուրդ տալիս կլինի խոսել չծնված երեխային ալկոհոլի պատճառած վնասի մասին:

Ամենայն հավանականությամբ, սակայն, այս մարդն արդեն լսել է բոլոր «լավ» փաստարկները ոչ միայն դրսից, այլև իր ներքին ձայնից։ Ամբիվալենտ զգալը նման է ուղեղում մի փոքրիկ հանձնաժողովի առկայությանը, որի անդամները չեն կարողանում համաձայնության գալ հետագա անելիքների շուրջ: Օգնող մասնագետը, ով իր ուղղիչ ռեֆլեքսների ազդեցության տակ պաշտպանում է փոփոխության առավելությունները, իր ձայնը ավելացնում է անձի ներքին հանձնաժողովի մի կողմում:

Ի՞նչ կլինի հետո։ Բավականին կանխատեսելի արձագանք կա, երբ մարդը, ով զգում է, որ ունի երկու տարբերակ, լսում է աջակցություն մի կողմից՝ ամրապնդված «այո, բայց ...» կամ պարզապես «բայց ...» բառերով, առանց որևէ «այո»-ի (դա տեղի է ունենում. հանձնաժողովներում նույնպես), որի շրջանակներում տարաձայնություններ կան): Մեկ դիրք պաշտպանելիս երկիմաստ մարդը ավելի հավանական է, որ ընդունի հակառակ դիրքորոշումը և պաշտպանի այն:

Աղյուսակ 1.3.
Անձնական մտորումներ. մոտիվացիոն խորհրդատվության ակունքներում
Պատահական չէ, որ MK-ն առաջացել է որպես կախվածության բուժման մաս: Ես տարակուսում էի, որ ոլորտի պրակտիկանտների գրություններն ու կարծիքները արհամարհանքով էին ներծծվում քիմիական կախվածության խանգարումներով տառապող մարդկանց նկատմամբ՝ բնութագրելով այդպիսի մարդկանց որպես պաթոլոգիկ ստախոսներ՝ վախեցնող անհաս ինքնապաշտպանական մեխանիզմներով, հերքող և իրականությունը հաշվի չառնելով: Նման մարդկանց հետ կապված իմ փորձից դա այդպես չէր, և կային միայն շատ թույլ գիտական ապացույցներ, որ նրանք որպես խումբ ունեին շեղված անհատականություններ կամ որ նրանց պաշտպանական կառույցները տարբերվում էին նորմալ մարդկանցից: Այսպիսով, եթե այս մարդիկ մտան նարկոլոգիական կլինիկաներ, որոնք իրենց բազմազանությամբ չեն տարբերվում մնացած բնակչությանից, ինչպե՞ս կարող էր լինել, որ բժիշկները սկսեցին նրանց վերաբերվել որպես անհույս տարբեր և դժվար: Երբ վարքագծի նմանությունները չեն բացատրվում նախկինում գոյություն ունեցող հատկանիշներով, բնական կլիներ նայել համատեքստին, միջավայրին: Կարո՞ղ է արդյոք աննորմալ վարքի ակնհայտ նմանությունը պայմանավորված լինել այս մարդկանց հետ վարվելակերպով:

Պարզապես հիշեք 1980-ականները. Կախվածության բուժումը Միացյալ Նահանգներում հաճախ եղել է խիստ հեղինակավոր, սադրիչ, նույնիսկ նվաստացուցիչ՝ հիմնված ծանրակշիռ կառավարման ոճի վրա: Որպես ալկոհոլային խնդիրներ ունեցող մարդկանց բուժելու իմ առաջին փորձը, ես բախտ ունեցա աշխատելու բաժանմունքում, որտեղ վերաբերմունքը շատ տարբեր էր, և քանի որ ես շատ քիչ բան գիտեի ալկոհոլիզմի մասին, ես մեծապես հիմնվում էի բաժանմունքի հիվանդների պատմածի վրա, ես սովորեցի նրանցից և փորձել է հասկանալ նրանց երկընտրանքը. Ինձ թվում էր, որ նրանք ընդհանրապես բաց, հետաքրքրված, մտածող մարդիկ են, լավ գիտակցում են այն բոլոր քաոսը, որ առաջանում է ալկոհոլ օգտագործելուց։ Ահա թե ինչու, երբ ես սկսեցի կարդալ կլինիկական նկարագրությունները, մտածեցի. «Սա բոլորովին տարբերվում է իմ տեսած մարդկանցից»:

Շուտով պարզ դարձավ, որ հիվանդի բաց լինելը, ի տարբերություն պաշտպանական պահվածքի, փոխելով հայտարարությունները, ի տարբերություն դրանց պահպանման, մեծապես թերապևտիկ հարաբերությունների արդյունք էին: Դիմադրությունը և մոտիվացիան տեղի են ունենում միջանձնային համատեքստում: Սա ցույց է տրվել հետազոտություններում և հեշտությամբ նկատելի է սովորական պրակտիկայում: Խորհրդատվության մեթոդի միջոցով հնարավոր է կա՛մ բարձրացնել, կա՛մ նվազեցնել հիվանդի մոտիվացիան (կամ փակվածությունը), ինչպես ռադիոյի ձայնը։ Կախվածության բուժման ժխտումը հաճախ ավելի քիչ հիվանդի խնդիր է և ավելի շատ խորհրդատուի մասնագիտական հմտությունների ստուգում: Եթե խորհրդատվությունն անցկացվի այնպես, որ ակտիվացնեն պաշտպանական մեխանիզմները և գեներացնեն հակափաստարկներ, մարդիկ ավելի քիչ հակված կլինեն փոփոխությունների: Նման խորհրդատվությունը կվերահաստատի կլինիկական բժիշկների համոզմունքները, որ այդ անհատները դժվար են, չեն արձագանքում և չեն բուժվում: Սա ինքնաիրականացող մարգարեություն է։

Ես որոշեցի սովորել, թե ինչպես պետք է խորհուրդ տալ, որպեսզի արթնացնեմ մարդկանց փոխվելու մոտիվացիան՝ փոխանակ ակտիվացնելու իրենց պաշտպանական մեխանիզմները: Մեր նախորդ քննարկումներից բխող պարզ սկզբունքն է՝ ստիպել հիվանդին, այլ ոչ թե խորհրդատուին, բարձրաձայնել փոփոխության պատճառները: Ինչպես պարզվում է, հրահանգի ոճի վրա չափից շատ կախվածությունը եզակի չէր կախվածության բուժման համար, և MI-ն կիրառել է այլ ոլորտներում, ինչպիսիք են առողջապահությունը, ուղղումները և սոցիալական աշխատանքը:

Ուիլյամ Ռ. Միլլեր

Նախքան MK-ի առաջին հոդվածը կարդալը, ես արդեն ունեցել էի մի փորձ, որը առաջացրեց իմ հետագա հետաքրքրությունը: Ես աշխատել եմ որպես բուժքրոջ օգնական ալկոհոլային խնդիրներ ունեցող մարդկանց բուժման կենտրոնում: Կենտրոնը կիրառում էր առանց արգելքի փիլիսոփայություն, որը բավականին սարսափելի է, երբ դու 23 տարեկան ես: Այս կենտրոնի առաքելությունն էր օգնել հիվանդներին շրջվել իրենց խնդիրների լրջությունը ժխտելուց, քանի որ հակառակ դեպքում նրանք կշարունակեին խաբել իրենց և ուրիշներին իրենց կործանարար սովորության մասին: Դժվար չէր պարզել, թե որ հիվանդներն էին հատկապես «դիմացկուն» խմբային քննարկումների ժամանակ կամ ընդմիջման սենյակում: Նրանցից մեկը ընդգրկված էր երիտասարդների խմբում, որը ես ղեկավարում էի: Մի երեկո, խմբային հանդիպման ժամանակ, փաստորեն, ոչինչ չասելով, նա դուրս եկավ, իր երկու փոքր երեխաների աչքի առաջ կրակեց կնոջը, իսկ հետո՝ ինքն իրեն:

Մի քանի տարի անց ես կարդացի այս թուղթը (Miller, 1983), որը ենթադրում էր, որ ժխտումը կարող է դիտվել որպես դիսֆունկցիոնալ հարաբերությունների և խզված հաղորդակցության արտահայտություն: Սա կարող է փոխակերպվել ինչ-որ դրական բանի՝ օգտագործելով հիվանդների հետ համագործակցության ոճը: Ես որոշ զարմանքով հասկացա, որ ուրիշներին մեղադրելու, դատելու և «դիմադրող» և «չմոտիվացված» լինելու անձնական և մասնագիտական հակումը չի սահմանափակվում միայն կախվածությունների տիրույթով: Դա առաջացել է ցանկացած բուժկանխարգելիչ հաստատությունում, որտեղ էլ որ լինեի։ MI-ն առաջարկում է այլ մոտեցում փոփոխությունների մասին խոսակցություններին:

Սթիվեն Ռոլնիկ

Այս երևույթը երբեմն անվանում են «ժխտում», կամ «դիմադրություն», կամ «ընդդիմություն», բայց նման արձագանքների մեջ ոչ մի պաթոլոգիական բան չկա։ Սա երկիմաստության և ինքնավեճերի բնույթն է:

Մոտիվացիոն խորհրդատվություն. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել William R. Miller, Stephen Rollnick

(գնահատումներ. 1 , միջին: 5,00 5-ից)

Վերնագիր՝ Մոտիվացիոն խորհրդատվություն. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել
Հեղինակ՝ Ուիլյամ Ռ. Միլլեր, Սթիվեն Ռոլնիկ
Տարեթիվ՝ 2013թ
Ժանր՝ արտասահմանյան հոգեբանություն, հոգեբանության դասականներ, հոգեթերապիա

«Մոտիվացիոն խորհրդատվություն. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել» Ուիլյամ Ռ. Միլլեր, Սթիվեն Ռոլնիկ

Մարդկանց մեծամասնությունը, ովքեր ցանկանում են փոխել, երկիմաստ են զգում փոփոխությունների նկատմամբ: Նրանք փոխվելու պատճառներ են տեսնում և չփոխվելու պատճառներ։ Նրանք միաժամանակ ուզում են փոխվել և չեն ուզում։ Սա մարդկային բնույթ է: Մոտիվացիոն խորհրդատվությունը հոգեբանական մեթոդ է, որը մարդու մեջ ստեղծում է իր կյանքում ինչ-որ բան փոխելու ցանկություն: Մեթոդը ստեղծողների՝ Վ. Ռ. Միլլերի և Ս. Գիրքը ռուսերենով լույս է տեսնում առաջին անգամ։

Այս գիրքը դարձել է դասական, և մոտիվացիոն խորհրդատվության տեխնիկան փոթորկել է ամբողջ աշխարհը:

Lifeinbooks.net գրքերի մասին մեր կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել առանց գրանցման կամ առցանց կարդալ «Մոտիվացիոն խորհրդատվություն. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել» հեղինակ՝ William R. Miller, Stephen Rollnick epub, fb2, txt, rtf, pdf ձևաչափերով iPad-ի, iPhone-ի, Android-ի և Kindle-ի համար։ Գիրքը ձեզ կպարգևի շատ հաճելի պահեր և իրական հաճույք ընթերցանությունից: Ամբողջական տարբերակը կարող եք գնել մեր գործընկերոջից։ Նաև այստեղ կգտնեք գրական աշխարհի վերջին նորությունները, կսովորեք ձեր սիրելի հեղինակների կենսագրությունը։ Սկսնակ գրողների համար կա առանձին բաժին՝ օգտակար խորհուրդներով և հնարքներով, հետաքրքիր հոդվածներով, որոնց շնորհիվ դուք ինքներդ կարող եք փորձել ձեր ուժերը գրական արհեստների մեջ:

1. Մոտիվացիոն խորհրդատվության սկզբունքները.

2. Մոտիվացիոն խորհրդատվության տեխնոլոգիա.

1 - ին հարց.դիրեկտիվ, հաճախորդին ուղղված խոսակցության ոճ է, որն ուղղված է վարքագծի փոփոխություններին՝ հաճախորդի ակնկալիքների, վերաբերմունքի և հարաբերությունների մեջ երկիմաստությունը պարզաբանելու և լուծելու միջոցով: Համեմատած ոչ ուղղորդող խորհրդատվության հետ, այն ավելի կենտրոնացված է և նպատակաուղղված: Ամբիվալենտ զգացմունքների, վերաբերմունքի և վերաբերմունքի բացահայտումն ու լուծումը առաջնային նպատակն է, և խորհրդատուն գիտակցաբար ուղղորդում է այս նպատակին հասնելու համար:

Մոտիվացիոն հարցազրույցը ուղղված է հաճախորդների հետևյալ տեսակներին.

· Հաճախորդներ, ովքեր պատրաստ չեն դիտարկել իրենց վարքագծի փոփոխությունները

· Հաճախորդներ, ովքեր կասկածներ ունեն իրենց վարքագծի փոփոխության վերաբերյալ

· Հաճախորդներ, ովքեր իրենց վարքագիծը փոխելու որոշում կայացնելու գործընթացում են

Մոտիվացիոն հարցազրույցի սկզբունքները, որոնք հիմնված են տեղեկատվական-վերլուծական մոդելի վրա, ձևակերպվել են Ջ. Պրոչասկայի կողմից՝ հիմնվելով հաճախորդների հետ հոգեուղղիչ աշխատանքի մոտիվացիայի ավանդական մեթոդների կիրառման գործնական խնդիրների վերլուծության վրա, ովքեր գիտակցաբար մտադրություն չունեին փոխել իրենց: խնդրահարույց վարքագիծ: Քոլեջի ուսանող Ջ. Պրոչասկան կորցրեց հորը, ով մահացավ ալկոհոլային դեպրեսիայի հետևանքով, կորցնելով հավատը իր հոգեթերապիայի արդյունավետության նկատմամբ: Իր գործընկեր Կ. Դիկլեմենտեի հետ Ջ. Պրոչասկան ուսումնասիրել է այն մարդկանց, ովքեր կարողացել են հաջողությամբ ավարտել ծխելուց կախվածության հոգեթերապիայի կուրսը: Հետազոտողների հատուկ ուշադրությունը հրավիրվել է հիվանդների վարքագծի փոփոխության մոտիվացիոն գործոնների վերլուծությանը:

Մեթոդի տեսական նախադրյալները ներառում են Կ. Ռոջերսի հայեցակարգը փոփոխության կրիտիկական վիճակի մասին, Լ. Ֆեստինգերի ճանաչողական դիսոնանսի տեսությունը, Դերիլ Բեմի ինքնաընկալման տեսությունը, ինչպես նաև վարքի փոփոխության տրանստեսական մոդելը Ջ. Պրոչասկայի և Կ. Դիկլեմենտե. Մոտիվացիոն հարցազրույցի տեխնիկան հիմնված է Միլլերի և Ռոլինկի գաղափարի վրա սեփական խնդրահարույց վարքի նկատմամբ երկիմաստ վերաբերմունքի մասին:

Մոտիվացիոն հարցազրույցի նպատակն է զարգացնել հաճախորդի ցանկությունը՝ խոսելու վարքագծի կամ սեփական անձի փոփոխության հնարավորության մասին և նվազեցնել դիմադրությունը հոգեբանի հետ շփվելիս: Այն աստիճանը, որով հաճախորդը զրույցի ընթացքում պաշտպանում է իրերի գոյություն ունեցող վիճակը որպես անփոփոխ, հակադարձ համեմատական է իր կյանքում ինչ-որ բան փոխելու նրա ցանկությանը: Այն աստիճանը, որով հաճախորդը սկսում է վիճել զրույցի ընթացքում իր վարքի և անձի ցանկացած փոփոխության օգտին, ցույց է տալիս հոգեբանական և մանկավարժական ուղղման գործընթացում այդ փոփոխությունների հասնելու հնարավորությունը: Խնդրահարույց վարքագծի նկատմամբ ցանկացած համաձայնեցված վերաբերմունքի մեջ կա երկիմաստություն, պարզապես հաճախորդը կենտրոնացած է խնդրահարույց վարքի դրական կողմերի վրա: Մինչդեռ հոգեբանը պետք է փնտրի նաև բացասական կողմեր՝ դրանք առաջարկելով դրականի հետ հավասար քննարկման։ Հարաբերությունների երկիմաստության բացահայտումն ապահովվում է կարեկցանքի, վերափոխման, խնդրի ասպեկտների ընկալման մեծացող շեշտադրման և փոփոխությունների կոնկրետ ուղիների նկատմամբ ճնշման բացակայության միջոցով (փոփոխության ուղիները որոշվում են հենց հաճախորդի կողմից): Հոգեբանը կենտրոնանում է միայն հաճախորդի ներքին երկիմաստության վրա, որի մասին նա տեղյակ չէ:

Մոտիվացիոն հարցազրույցը նպատակաուղղված է հաճախորդի հետ երկխոսություն զարգացնելու նրա անձի և վարքի հնարավոր փոփոխությունների մասին՝ հաշվի առնելով նրա կարիքները, ցանկությունները, արժեքային կողմնորոշումները և կյանքի հանգամանքները:

Մոտիվացիոն հարցազրույցի ժամանակ հոգեբանը պետք է ձգտի նվազեցնել հաճախորդի դիմադրությունը նրա անձի և վարքի փոփոխությունների վերաբերյալ երկխոսության նկատմամբ, քանի որ ցանկացած դիմադրություն արտացոլում է այդ փոփոխություններն իրականացնելու չկամությունը:

Հոգեբանական ուղղման հաճախորդի պատրաստակամության բանավոր նշաններ.

Փոփոխության ցանկություն;

Սեփական վարքագծի կամ անհատականության մեջ ինչ-որ բան փոխելու ունակության որոշում.

Այս փոփոխությունների անհրաժեշտության պատճառների գիտակցում;

Համաձայնություն, թե ինչպես և ինչ պետք է փոխվի:

Կարևորը ոչ թե հաճախորդի խոսքում այս նշանների առաջացման հաճախականությունն է, այլ դրանց ինտենսիվությունը (ուժը, համոզմունքը ասվածի մեջ), որը առնվազն չպետք է նվազի մոտիվացիոն հարցազրույցի ավարտին:

Մոտիվացիոն հարցազրույց անցկացնելու համար հոգեբանը պետք է ապահովի, որ հաճախորդի հետ երկխոսության մեջ առկա են վեց կարևոր տարրեր (Շրջանակներ).

1. Ոչ ուղղորդող, ոչ գնահատող հետադարձ կապ (Feedback):

2. Շեշտադրում հաճախորդի պատասխանատվության վրա իր վարքագիծը փոխելու համար (Պատասխանատվություն):

3.Հոգեբանի հետ համատեղ ցանկացած փոփոխության հավանականության բացահայտում (Խորհուրդ).

4. Փոփոխության հնարավոր այլընտրանքային թիրախների ամբողջական ցանկի քննարկում (Մենյու):

5. Խնդիր վարքագիծը քննարկելիս կարեկցանքի դրսևորում (Empathy):

6. Աջակցել հաճախորդի լավատեսությանը փոփոխությունների հնարավորության վերաբերյալ (Ինքնաարդյունավետություն):

Մոտիվացիոն հարցազրույցի սկզբունքները.

1. Խուսափել հաճախորդի հետ վիճաբանությունից նրա անձի և վարքի վերաբերյալ:

2. Հաճախորդի դիմադրության հնարավորությունների կրճատում:

3. Կարեկցանք և հասկացողություն արտահայտելը.

4. Խնդրի վերաբերյալ տեսակետների տարբերությունների հայտնաբերում.

5. Տեսակետների անմիջական առճակատումից խուսափելը.

6. Ընդգծե՛ք փոփոխությունների անհրաժեշտությունը՝ բարձրացնելով իրազեկվածությունը և հույս ունենալ, որ փոփոխությունները հնարավոր են:

Մոտիվացիոն հարցազրույցի անցկացման տեխնիկան պահանջում է խորհրդատուի կողմից որոշակի հմտությունների զարգացում: Այս տեխնիկան մի շարք տարբերություններ ունի հաճախորդի գիտակցության և վարքի երկիմաստ տարրերը բացահայտելու և ներկայացնելու դասական առճակատման տեխնիկայից:

Հարցազրույցի տեխնիկա

1. Գնահատեք հաճախորդի զգացմունքներն ու մտքերը փոխվելու պատրաստակամության վերաբերյալ: Ընդունելով, որ հաճախորդի վարքագիծը չի կարող խնդրահարույց լինել նրա տեսանկյունից: Որպես կանոն, հոգեբանական և մանկավարժական շտկման իրավիճակում հաճախորդն ինքը փոփոխություններ չի ուզում, դա ցանկանում են շրջապատող մարդիկ։ Հետևաբար, նախ պետք է հաճախորդի հետ հարաբերություններ հաստատել և վստահել՝ առանց նրա հետ առերեսվելու: Պարզեք, թե ինչ է պատահել հաճախորդի հետ հոգեբանի մոտ հայտնվելուց առաջ, ինչ իրադարձություններ են նախորդել նրա բուժմանը (ժամանումը): Անպայման գովեք հաճախորդին, որ եկել է հոգեբանի մոտ, չնայած այն հանգամանքին, որ, նրա կարծիքով, առանձնակի խնդիր չկա։

2. Անձնական ընտրության և հաճախորդի պատասխանատվության շեշտադրումը իր վարքի և փոխվելու կամ չփոխվելու որոշման համար:

3. Նպաստել հաճախորդի վարքագծի օբյեկտիվ գնահատման առաջացմանը, կենտրոնանալով հաճախորդին սեփական վախերի, վերաբերմունքի, վերաբերմունքի, գնահատականների անորոշության վրա, անտեսելով նրա վարքի և անձի այլ խնդրահարույց ասպեկտները: Հարցրեք. «Ինչո՞ւ եք կարծում, որ նրանք, ովքեր ձեզ ուղղորդել են ինձ մոտ, կարծում են, որ ձեր վարքագիծը կամ անհատականությունը խնդրահարույց է»:

4. Խրախուսել հաճախորդի ինքնազննումը՝ կապված խնդրահարույց վարքի և անհատականության այն նշանների ծանրության հետ, որոնց մասին խոսում է հոգեբանը: Հնարավոր հարցեր, որոնք խրախուսում են ինքնորոշումը.

1) Որքանո՞վ եք անհանգստացած ձեր վարքագծով և անհատականությամբ: Որքանո՞վ է դա խանգարում ձեր կյանքի մյուս նպատակներին:

2) Ի՞նչ կլինի, եթե ոչինչ չփոխվի:

3) Ի՞նչ կլինի ձեզ հետ, եթե ընդունեք, որ ձեր վարքագիծը խնդիր է:

Եթե դիմադրություն է առաջանում, ապա պետք է հոգեբանի հետ զրույցում խոսել հաճախորդի մոտ առաջացած զգացմունքների մասին (սկսել արտացոլումը): Դիմադրությունն առաջանում է հոգեբանի չափազանց մեծ ճնշումից։

4) Ձեր անձի կամ վարքագծի ո՞ր նշաններն են բավարար, ձեր տեսանկյունից, ինքներդ ձեզ կամ ձեր վարքագիծը խնդրահարույց համարելու համար:

5) Նախկինում ինչ-որ բան արե՞լ եք ինչ-որ բան փոխելու համար: Կոնկրետ ինչ?

Երբեք չպետք է ասեք, որ հաճախորդի վարքագիծը միանշանակ խնդրահարույց է: Կառչեք այն գծից, որ որոշակի տեսանկյունից այս պահվածքը կարող է խնդրահարույց լինել: Այդ նպատակով կարող եք օգտագործել հոգեախտորոշիչ հետազոտության արդյունքները (եթե հաճախորդն ինքը ցանկություն է ցուցաբերում ծանոթանալու այդ արդյունքներին, անպայման հարցրեք նրան. «Ի՞նչ կտա սա ձեզ»): Փորձեք մնալ հաճախորդի անձի կամ վարքագծի արտաքին փորձագետ:

5. Խթանել խնդրահարույց բնույթի մասին իրազեկվածությունը և կասկածները չփոխելու հետ կապված միակողմանի համաձայնեցված դիրքորոշման ճիշտության վերաբերյալ:

6. Բացատրել և անհատականացնել չփոխելու բացասական հետևանքները. «Թույլ տվեք ձեզ մի փոքր պատմել այս վարքագծի հետևանքների մասին, քանի որ դրանք տեսնում են մարդիկ, որոնցից կախված է ձեր ճակատագիրը (կամ ինչպես տեսնում են փորձագետները)…» Վերջ: Ձեր պատմությունը հարցով. «Ի՞նչ եք կարծում այս մասին»:

7. Վարքագծի փոփոխության նպատակներն ու ռազմավարությունները ձևավորվում են հաճախորդի և հոգեբանի փոխազդեցության գործընթացում, դրանք կախված են փաստերից և խնդրի ընդունման աստիճանից, հաճախորդի կարիքներից, արժեքային կողմնորոշումներից, նրա կարողությունից: անհրաժեշտ և մատչելի (առկա ռեսուրսի շնորհիվ) փոփոխություններ կատարելու համար։ Հաճախորդի ներգրավվածությունը փոփոխության գործընթացում մեծ նշանակություն ունի: Հարցրեք, թե ի՞նչ հաջորդ քայլ է նա պատրաստվում անել զրույցի ավարտից հետո:

Որպես գնահատման ընթացակարգ՝ հաճախորդի հոգեբանական և մանկավարժական ուղղման պատրաստակամությունը որոշելու համար, կարող եք օգտագործել «ՊԱՏՐԱՍՏԱԿԱՆ ԳԻԾ», որը 1-ից 10 սանդղակ է: Առաջին թվերը ցույց են տալիս վարքի կամ անձի փոփոխության անպատրաստության աստիճանը (1 - ոչ փոփոխությունների մասին մտքեր), վերջին թվերը՝ փոփոխության պատրաստակամության աստիճանը (10՝ հատուկ պլանների առկայություն կամ փոփոխության փորձեր): Օգտագործելով այս քանոնը՝ կարող եք նաև չափել պլանավորված փոփոխությունների կարևորությունը հաճախորդի համար և վստահությունը նպատակին հասնելու համար:


Պատրաստ չէ	Վստահ չեմ	Պատրաստ

Հաճախորդին պետք է խնդրել, որ քանոնի վրա նշի այն կետը, երբ լավագույն պատասխանը կլինի «Որքանո՞վ է ձեզ համար կարևոր փոխվել» հարցին: կամ «Որքանո՞վ եք վստահ, որ կկարողանաք փոխվել, եթե որոշեք դա անել»:

Եթե հաճախորդը գտնվում է 1-3 միջակայքում, ապա դա նշանակում է, որ նա պատրաստ չէ ուղղման. 4-7 միջակայքում - հաճախորդը վստահ չէ ուղղման արդյունավետ արդյունքի կամ փոփոխության իր պատրաստակամության մեջ: Այնուհետև կարող եք հարցնել, թե ինչ է անհրաժեշտ, որպեսզի հաճախորդը քայլ կատարի դեպի 8-10 միջակայքը: Որո՞նք են չփոխելու դրական և բացասական կողմերը: Որո՞նք են փոփոխության դրական և բացասական կողմերը: Դուք կարող եք կազմել «Ծախսեր և օգուտներ» համեմատական աղյուսակ, եթե վարքագիծը չի փոխվում, և եթե վարքագիծը փոխվում է:

Փոխազդեցություն ստեղծելու և փոփոխությունների պատրաստակամությունը գնահատելու եղանակներից մեկը նաև տիպիկ օրվա նկարագրություն խնդրելն է, երբ խնդրահարույց վարքագիծն առաջանում է սկզբից մինչև վերջ: Այս ընթացակարգը նաև օգնում է հասկանալ մշակութային համատեքստը, որում առաջանում է խնդրահարույց վարքագիծը: Դուք չպետք է մեկնաբանեք այս նկարագրությունը՝ առաջ քաշելով վարքագծի որոշակի փաստեր բացատրող վարկածներ։ Ավելի լավ է կենտրոնանալ վարքագծային օրինաչափությունների և դրանցում առաջացող զգացմունքների վրա։ Հարցրեք միայն այն դեպքում, եթե դուք չեք հասկանում, թե ինչ է ասվում (օրինակ, ժարգոնի դեպքում) կամ եթե հաճախորդը բաց է թողնում ձեր հասկացողության համար կարևոր բան:

Եկեք համեմատենք առճակատման (ավանդական) մոտիվացիայի տեխնիկան և մոտիվացիոն հարցազրույցի տեխնիկան:

Առճակատման տեխնիկա	Մոտիվացիոն հարցազրույցի տեխնիկա
Ուշադրության կենտրոնում է հաճախորդի կողմից իրենց խնդրի ընդունումը: Ընդունումը փոփոխությունների կարևոր գործոն է:	Ընդունելով, որ հաճախորդի վարքագիծը չի կարող խնդրահարույց լինել նրա տեսանկյունից:
Շեշտը հոգեախտաբանական գործընթացի վրա, որն ազդում է հաճախորդի ընտրության, դատողության և նրա վարքագծի ազատության վրա:	Շեշտը անձնական ընտրության և հաճախորդի պատասխանատվության վրա իրենց վարքագծի համար:
Խորհրդատուն տալիս է համոզիչ ապացույցներ, որ հաճախորդի վարքագիծը խնդրահարույց է, որպեսզի համոզի նրան ընդունել խնդիրը որպես իր սեփականը:	Խորհրդատուն կարող է հեշտացնել հաճախորդի վարքի օբյեկտիվ գնահատումը, սակայն խորհրդատուն կենտրոնանում է հաճախորդին սեփական վախերը ցույց տալու վրա:
Խնդրի իրազեկմանը և ընդունմանը դիմակայելը դիտվում է որպես ժխտում, որպես առճակատում պահանջող անհատական հատկանիշ:	Դիմադրությունը դիտվում է որպես հաճախորդի ներանձնային ռեակցիա, որն առաջացել է նրա նկատմամբ խորհրդատուի վերաբերմունքից:
Դիմադրությունը հաղթահարվում է փաստարկների և ուղղումների օգնությամբ։	Դիմադրությունը հաղթահարվում է արտացոլմամբ:
Նպատակները և ուղղման ռազմավարությունները որոշվում են խորհրդատուի կողմից. հաճախորդը, ով ժխտում է թերապիայի նպատակներն ու ռազմավարությունները, համարվում է առողջ որոշումներ կայացնելու անկարող:	Վարքագծի փոփոխության նպատակներն ու ռազմավարությունները ծագում են հաճախորդի և խորհրդատուի միջև փոխգործակցության գործընթացում և կախված են փաստերից և խնդրի ընդունման աստիճանից: Հաճախորդի ներգրավվածությունը փոփոխության գործընթացում մեծ նշանակություն ունի

Մոտիվացիոն խորհրդատվությունը նույնպես տարբերվում է դասական հրահանգից և հաճախորդի հետ դասական ոչ ուղղորդող փոխգործակցությունից:

Դիրեկտիվ մոտեցում	Մոտիվացիոն խորհրդատվություն
Ենթադրում է, որ հաճախորդն արդեն մոտիվացված է փոխվելու:	Կիրառում է հատուկ սկզբունքներ և ռազմավարություններ՝ զարգացնելու փոփոխությունների մոտիվացիան
Հաճախորդի մտքում որոնում և բացահայտում է ոչ ադեկվատ գաղափարներ:	Ուսումնասիրում է հաճախորդի իրականության ընկալման առանձնահատկությունները՝ առանց այդ հատկանիշները պիտակավորելու կամ ուղղելու:
Նշանակում է կոնկրետ ռազմավարություններ՝ խնդրին դիմակայելու համար:	Բացատրում է հաճախորդին և մարդկանց նշանակալից միջավայրից փոխելու հնարավոր ռազմավարությունները:
Սովորեցնում է հաղթահարման տեխնիկան ուղղակի հրահանգների, բացատրությունների, հմտությունների ուսուցման և առաջադրանքների կատարման վերաբերյալ հետադարձ կապի միջոցով:	Փոփոխության պատասխանատվությունը կրում է հաճախորդը. ոչ մի վերապատրաստում կամ հմտությունների ցուցադրում չի սպասվում, և ոչ մի վարժություն չի նշանակվում:
Պահանջվում են հատուկ խնդիրներ լուծելու հմտություններ:	Հաճախորդի և նրան շրջապատող մարդկանց կողմից խնդիրներ լուծելու հմտությունների ինքնուրույն զարգացման բնական գործընթացի շեշտադրում:

Ոչ ուղղորդող մոտեցում	Մոտիվացիոն խորհրդատվություն
Հաճախորդին թույլ է տալիս որոշել գործընթացի բովանդակությունը և ուղղությունը:	Համակարգված կերպով ուղղորդում է հաճախորդին դեպի փոփոխությունների դրդապատճառ:
Խուսափում է խորհրդատուի անմիջական խորհուրդներից և արձագանքներից:	Թույլ է տալիս խորհրդատուին համապատասխան դեպքերում անձնական խորհուրդներ տալ:
Էմպատիկ լսելը խորհրդատվական հիմնական տեխնիկան է:	Էմպաթիկ ունկնդրումն օգտագործվում է ընտրողաբար՝ որոշակի գործընթաց ֆիքսելու համար:
Վերաբերվում է հաճախորդի հույզերին և կոնֆլիկտներին, որոնք առաջանում են խորհրդատվության ընթացքում:	Միտված է հաճախորդի մտքում հակասությունների զարգացմանն ու շտկմանը, որպեսզի դրդվի նրան փոխել վարքագիծը:

Հարց 2.Մոտիվացիոն հարցազրույցի անցկացման տեխնոլոգիայի հարցը հանգում է երկու խնդրի.

Կարող է:

- նվազեցնել խնդրահարույց վարքի գրավչությունը .

Հաճախորդի հետ առաջին հանդիպումներից մեկում կարևոր է պարզաբանել, թե երբ են առավել ցայտուն արտահայտված խնդրահարույց վարքագծի առավելություններն ու թերությունները: Շատ հաճախորդներ կարող են ասել, որ խնդրահարույց վարքագծի հաճույքն ու դրական ազդեցությունը վաղուց անցել են, և այժմ նրանք ապրում են միայն հիասթափություն և դժգոհություն: Այնուամենայնիվ, ինտենսիվությունը նվազեցնելը կամ այս վարքագծի ամբողջական դադարեցումը նրանց անհնարին է թվում։ Պատճառները՝ վախ սպասվող հետևանքներից, անտեղյակություն, թե ինչպես ապրել առանց խնդրահարույց սովորությունների, վախ անմիջական շրջապատի մարդկանց հետ առերեսվելու, մեղքի զգացում և այլն։ Նման զգացմունքների հետ որոշակիորեն հաղթահարելու համար խնդրահարույց վարքագիծը որոշ ժամանակ անհրաժեշտ է դառնում, և դրա մեջ ավելի շատ օգուտներ են երևում։

- ավելացել է անձնական պատասխանատվությունը .

Պատասխանատվությունն այն է, ինչ խնդրահարույց վարքագիծ ունեցող մարդը երկար ժամանակ հրաժարվում է ստանձնել: Նրան շրջապատող բոլորն ու ամեն ինչ պատասխանատու են նրա հետ կատարվողի համար, և նա ինքն իրեն զգում է որպես զոհ, որը ոչ մի դիմադրություն չի ցույց տալիս: Պատասխանատվության այս ըմբռնումը կարող է բաղկացած լինել խնդրահարույց վարքագծի մեջ ներգրավվելու մշտական որոշումներից, և անմիջական շրջապատի մարդիկ կարող են լինել այդ գաղափարների արատավոր համակարգի մի մասը: Հաճախորդի ասածի անընդհատ կրկնելը հաճախ հանգեցնում է իրավիճակի լրջության գիտակցմանը: Իհարկե, այս կրկնությունը չպետք է մեղադրական դրդապատճառներ պարունակի։

- աջակցություն խնդրահարույց վարքագծի այլընտրանքներ գտնելու հարցում .

Երկար ժամանակ հաճախորդներն իրականում չեն հետաքրքրվում իրենց խնդրահարույց վարքագծին այլընտրանքներ գտնելով: Ինչո՞ւ։ Ամենայն հավանականությամբ, պատճառը կայանում է նրանում, որ նրանք գոհ են տուժողի դերից։

Ահա մոտիվացիոն հարցազրույց անցկացնելու օրինակ.

Հաճախորդ. Ինձ այլևս չի հետաքրքրում, ինչո՞ւ պետք է անհանգստանամ այս մասին:

Խորհրդատու. Դուք նույն անտարբերությո՞ւնն եք զգում սեփական մահվան նկատմամբ:

Կլ.- Էլ ի՞նչ է մնում։ Միայն տեսեք, թե ինչ արեցի այս խմիչքի հետ:

Քս.- Ուզում եք ասել, որ հիմա կարող եք միայն խմել, և ուրիշ բան չի մնացել, չէ՞:

Կ.Լ.- Այո, ես հենց դրա մասին հաճախ եմ մտածում:

Ks.: Բայց դուք դեռ երջանիկ չեք զգում դրա համար:

Կ.Լ.- Կարծում եմ, որ կարող եմ դա վերահսկել, բայց ինձ շատ հազվադեպ է հաջողվում:

Ks.: Բայց դա դեռ աշխատում է, գոնե երբեմն: Եվ դա այնքան էլ վատ չէ: Ինչի՞ մասին ես մտածում այն պահերին, երբ քեզ հաջողվում է զսպել քեզ։

Կլ.: Երեխաներիս մասին, իհարկե: Ես կարող եմ ինձ զսպել հանուն նրանց։

Ks.: Այսպիսով, հիմա եկեք կանգ առնենք սրան. Դուք սովորաբար հնարավորություն չեք տեսնում դադարեցնել խմելը, և այն քիչ բաներից մեկը, որը ձեզ նման հնարավորություն է տալիս, ձեր երեխաներն են: Այժմ ես կարող եմ օգնել ձեզ տեսնել, թե արդյոք դուք կարող եք փոխել ձեր վարքագիծը: Այն, ինչ ես տեսա...

- Ձեր նպատակների հստակեցում .

Երբ հաճախորդը գալիս է հանդիպման, նա արդեն պատրաստ է երկար պատմություն: Սովորաբար այս պատմությունը հիմնված է այն ամենի վրա, ինչ խորհրդատուն ցանկանում է լսել նրանից: Շատ խնդիրներ, դժվարություններ, պարտքեր և դրա հետ մեկտեղ՝ դժբախտ տեսք։ Կարևոր է բացահայտել հիմքում ընկած խնդիրը և հաճախորդի հետ միասին ձևակերպել նպատակներ, որոնց վրա պետք է աշխատել: Նպատակների ձևակերպումը խորհրդատուի ամենադժվար խնդիրներից է: Որպես մասնագետ՝ դուք կարող եք շուտով պատկերացում կազմել այն մասին, թե ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկվեն՝ փոփոխություններ իրականացնելու համար: Մյուս կողմից, հաճախորդն ունի իր գաղափարները:

Նպատակները պետք է լինեն սրամիտ և գրավիչ: Այլ կերպ ասած՝ կոնկրետ, չափելի, հասանելի (ինչպես հաճախորդի, այնպես էլ խորհրդատուի կողմից), հաճախորդի համար իրատեսական և կապված որոշակի ժամանակահատվածի հետ:

Նպատակները կարելի է որոնել ցանկացած տարածքում.

Օրինակ, նրանք կարող են վերաբերել խնդրահարույց վարքագծի դրդապատճառներին դիմակայելու ունակությանը (կամ անկարողությանը). Նպատակները կարող են վերաբերել խնդրահարույց վարքագծի հուզական կամ հոգեբանական ասպեկտներին. «Ես ուզում եմ սովորել տեսնել իմ զգացմունքների կարևորությունը» կամ «Ես ուզում եմ սովորել չարձագանքել այլ մարդկանց քննադատությանը» կամ «Ես ուզում եմ սովորել խոսել։ իմ վախի և մեղքի զգացումների մասին»։ Նպատակները կարող են կապված լինել հանգստի հետ. «Ես ուզում եմ սովորել, թե ինչպես ավելի լավ քնել»: Նպատակները կարող են կապված լինել իրազեկության բարձրացման հետ. «Ես ուզում եմ տեղեկացված լինել իմ խմելու ֆիզիոլոգիական հետևանքների մասին»։ Նպատակները կարող են վերաբերել միջանձնային հարաբերությունների ասպեկտներին. «Ես ուզում եմ կազմել իմ խնդիրների ցուցակը և զգուշացնել մտերիմներին իմ իրավիճակի (իրավիճակի) մասին»: Նպատակները կարող են կապված լինել ռեցիդիվների հետ. «Ես ուզում եմ իմանալ, թե ինչ հմտություններ են ինձ անհրաժեշտ, որպեսզի չհարբեմ»:

- կարեկցանքի դրսևորում .

Էմպաթիկ լսելու տեխնիկայի օգտագործումը հաճախորդի մոտ ստեղծում է ընդունվածության զգացում և բարձրացնում է ինքնագործունեությունը: Սա բարելավում է համագործակցությունը՝ նվազեցնելով դիմադրությունը: Հաճախորդը կարող է ավելին պատմել այն մասին, թե ինչն է իրեն շփոթեցնում կամ ինչն է իրականում ստիպում իրեն մեղավոր զգալ:

- Հետադարձ կապ.

Սա վերաբերում է հայելային ըմբռնումը հաստատելու կամ պարզաբանելու տեխնիկային: Ինքնին հետադարձ կապը չպետք է օգտագործվի, եթե դա արտացոլման տեխնիկայի հետևանք չէ. հաճախորդի ասածի կրկնությունը կարող է հանգեցնել նրան, որ հաճախորդը կասկածի տակ դնի ձեր կարծիքը իր վարքի, վերաբերմունքի կամ խնդրի վերաբերյալ:

- խորհուրդներ տալը .

Սա զգայուն հարց է։ Վարքագծի փոփոխության վերաբերյալ անվերապահ խորհրդատվության տրամադրումը հաճախորդի կողմից կարող է բարձր գնահատվել, բայց, ի վերջո, հանգեցնել շատ դժբախտ հետևանքների: Քանի որ այդ դեպքում խորհրդատուն իր վրա է վերցնում փոփոխության ողջ պատասխանատվությունը: Եթե դուք աննշան խորհուրդներ եք տալիս, դա կարող է պատճառ հանդիսանալ, որ հաճախորդը զգալ, որ խորհրդատուն կոմպետենտ չէ (դասական խորհրդատվության դիրքի անցնելու պատճառով՝ հարց ու պատասխան): Մոտիվացիոն խորհրդատվության մեջ խորհրդատվության նպատակը կարող է լինել փոփոխության հետևանքների կամ հնարավորությունների հետ կապված փորձ և տեխնիկա փոխանցելը: Իսկ հաճախորդի խնդիրն է այս գիտելիքը թերապևտի հետ փոխակերպել փոփոխությունների տանող գործողության:

Ինչ չի թույլատրվում մոտիվացիոն խորհրդատվության մեջ.

Հաճախորդի վարքագծի գնահատում

Մեղադրելով հաճախորդին. Սա շատ բարդ խնդիր է։ Դժվար է դիմակայել մեղադրանքներին՝ երբեմն բաց, հաճախ՝ թաքնված: Հատկապես, երբ հաճախորդը ուշանում է հանդիպումից, կամ չի կարողանում լիովին հասնել համատեղ մշակված նպատակին, կամ երբ նա իրեն որոշակի ձևով է պահում։ Այս պահվածքի պատճառները միասին ուսումնասիրելու փոխարեն, խորհրդատուն սկսում է մեղադրել հաճախորդին՝ չլսելով նրա տեսակետը:

Խորհրդատուի կարծիքի հետ առճակատում.

Հաճախորդի կարծիքի հետ առճակատում.

Պիտակավորում. Այս երեք կետերն էլ պահանջում են պարզաբանել այն պատճառները, թե ինչու եք խորհրդակցում:

Հաճախորդի համար խնդրահարույց վարքագծի իմաստի ոչ ճշգրիտ գնահատում: Երբ հաճախորդն ասում է, որ իր վարքագիծն իրականում խնդիր չէ կամ կարող է իրավիճակը վերահսկողության տակ պահել, այդ հայտարարությունները հաճախ կապված են մեղքի և ամոթի զգացումների հետ:

Անպատշաճ ինքնավստահություն (ուղղորդականություն). Շատ ուղղորդվածությունը դիմադրություն է: Բավարար չէ՝ անորոշության զգացում, գործընթացն ու դրա հեռանկարները տեսնելու անկարողությունը։

Օրինակ՝ մոտիվացիոն հարցազրույցի տեսակ է, որը մշակվել է ալկոհոլը չարաշահող հաճախորդների խորհրդատվության համար:

Rollnick-ի կողմից մշակված մոտեցումը ներառում է ութ ռազմավարությունների մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ավարտելու համար տևում է 5-15 րոպե.

1) ներածական ռազմավարություն՝ ապրելակերպ, սթրես և ալկոհոլի օգտագործում

2) ներածական ռազմավարություն՝ առողջություն և ալկոհոլի օգտագործում

3) սպառման բնորոշ օր/շաբաթ/առիթ

4) լավ և ոչ շատ լավ սպառման մեջ

5) օբյեկտիվ տեղեկատվության տրամադրում

6) ապագան և ներկան

7) հետազոտական մտահոգությունները

8) աջակցություն որոշումների կայացմանը.

Քանի որ խորհրդատուն շարժվում է ռազմավարությունների շարքից, պահանջվում է փոփոխության համար հաճախորդի պատրաստակամության աճ: Թեև ցուցակի վերևում գտնվող ռազմավարությունները կարող են օգտագործվել գրեթե բոլոր հաճախորդների հետ, ցուցակի ներքևի կետերը կարող են օգտագործվել միայն փոքր թվով հաճախորդների հետ, ովքեր որոշում են փոխել: 1-ին և 2-րդ ռազմավարությունները ներածական ռազմավարություններ են: 3 և 4 ռազմավարությունները վստահություն են ձևավորում և օգնում խորհրդատուին հասկանալ հաճախորդի հանգամանքները: Ցանկում հետագա առաջընթացը կախված է փոփոխությունների պատրաստակամության աստիճանից: Եթե հաճախորդը բացահայտորեն մտահոգություն է հայտնում իր սպառման վերաբերյալ, կարող են օգտագործվել 7-րդ և 8-րդ ռազմավարությունները:

Ներածական ռազմավարություն. ապրելակերպ, սթրես և ալկոհոլի օգտագործում

Այս ռազմավարությունը ներառում է ընդհանուր զրույց հաճախորդի ներկայիս ապրելակերպի մասին, այնուհետև քննարկում է ալկոհոլի օգտագործման թեման՝ բաց հարցով. «Ո՞րն է ալկոհոլի դերը ձեր առօրյա կյանքում»:

Ներածական ռազմավարություն. առողջություն և ալկոհոլի օգտագործում

Այս ռազմավարությունը հատկապես օգտակար է ընդհանուր պրակտիկայում օգտագործելու համար, որտեղ խորհրդատուն կարծում է, որ հաճախորդի կողմից խմելը խնդիրներ է առաջացնում: Առողջության ընդհանուր հետազոտությանը հաջորդում է պարզ, բաց հարց, ինչպիսին է «Ո՞րն է ալկոհոլի դերը ձեր առօրյա կյանքում»: կամ «Ինչպե՞ս է ձեր ալկոհոլի օգտագործումը ազդում ձեր առողջության վրա»:

Սպառման բնորոշ օր/շաբաթ/առիթ

Այս ռազմավարության գործառույթը ներառում է հետևյալը՝ հաստատել վստահելի հարաբերություններ, օգնել հաճախորդին մանրամասն խոսել իր ներկայիս վարքի մասին՝ առանց որևէ պաթոլոգիայի հետ կապ ունենալու, և ավելի մանրամասն գնահատել փոփոխությունների իր պատրաստակամության աստիճանը։ Քանի որ խորհրդատուն չի անդրադառնում որևէ խնդրի կամ մտահոգության, այս ռազմավարությունը հատկապես օգտակար է այն հաճախորդների համար, ովքեր կարծես թե պատրաստ չեն փոփոխությունների քննարկմանը: Սա նաև օգտակար մեկնարկային ռազմավարություն է ավելի մեծ պատրաստակամությամբ այլ հաճախորդների համար, քանի որ այն օգնում է խորհրդատուին հասկանալ տվյալ հարցի վերաբերյալ վարքագծի համատեքստը և օգնում է հավաքել գնահատման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը:

Նշվում է սովորական օր, շաբաթ կամ սպառման իրադարձություն, և խորհրդատուն սկսում է հետևյալով. «Կարո՞ղ ենք հաջորդ 5-10 րոպեն հատկացնել և նկարագրել այս ամբողջ օրը (շաբաթ, սպառման իրադարձություն) սկզբից մինչև վերջ: դու զգում ես և ո՞րն է եղել ալկոհոլի դերը քո առօրյայում, սկսենք սկզբից»: Հիմնական նպատակն է հաճախորդին ուղղորդել իրադարձությունների հաջորդականությամբ՝ ուշադրություն դարձնելով վարքագծին և զգացմունքներին, պարզ և բաց հարցերով, ինչը կլինի խորհրդատուի հիմնական ներդրումը զրույցի մեջ։

Լավ և ոչ այնքան լավ

Այս ռազմավարությունը օգնում է վստահություն հաստատել, տրամադրում է տեղեկատվություն և օգնում է գնահատել փոփոխությունների պատրաստակամությունը: Այստեղ մենք մոտենում ենք կասկածների գնահատմանը` միաժամանակ խուսափելով այնպիսի բառերից, ինչպիսիք են խնդիրը կամ մտահոգությունը: Հաճախորդին կարելի է հարցնել. «Ի՞նչ օգուտ է տալիս ձեր ալկոհոլի օգտագործումը ձեզ համար»: կամ «Ի՞նչն է ձեզ դուր գալիս ձեր խմիչքի մեջ»: Հաճախորդին այնուհետև հարցնում են. «Ի՞նչն եք կարծում, որ այդքան լավ չէ ձեր խմելու մեջ», կամ «Ի՞նչը չեք սիրում ձեր խմելու մեջ»: Երկու հարցերին պատասխանելուց հետո խորհրդատուն պետք է ամփոփի. լավն ու վատը, օրինակ ասելով. «Այսպիսով, ալկոհոլ օգտագործելը օգնում է հանգստանալ, հաճույք ես ստանում ընկերների հետ խմելուց, և դա օգնում է քեզ, երբ իսկապես վհատված ես: Մյուս կողմից ասում ես, որ երբեմն զգում ես, որ ալկոհոլը վերահսկում է քո վարքագիծը, իսկ երկուշաբթի առավոտյան դժվարանում ես որևէ աշխատանք կատարել»:

Տեղեկատվության տրամադրում

Հաճախորդին տեղեկատվություն տրամադրելը խորհրդատուի սովորական խնդիրն է: Այնուամենայնիվ, տեղեկատվության ներկայացման ձևը կարող է որոշիչ ազդեցություն ունենալ հաճախորդի արձագանքի և արձագանքի վրա: Տեղեկատվության տրամադրման երեք փուլ կա.

Հաճախորդի տեղեկատվության ընկալման պատրաստակամության ապահովում,

Տեղեկատվության փոխանցում չեզոք, ընդհանուր ձևով

Հետազոտեք հաճախորդի արձագանքը՝ օգտագործելով բաց հարցեր, ինչպիսիք են «Ի՞նչ եք կարծում այս մասին»:

Օգտակար է սկզբում խնդրել հաճախորդին տեղեկատվություն կիսելու թույլտվություն՝ օգտագործելով այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են «Ասա ինձ, հետաքրքրվա՞ծ ես մի փոքր ավելին իմանալ ալկոհոլի առողջության վրա ունեցած ազդեցության մասին»: Տեղեկատվությունը լավագույնս փոխանցվում է չեզոք կերպով՝ նկատի ունենալով այն, ինչ սովորաբար տեղի է ունենում մարդկանց հետ ընդհանրապես, այլ ոչ թե կոնկրետ հաճախորդի հետ:

Ապագան և ներկան

Այս ռազմավարությունը կարող է օգտագործվել միայն այն հաճախորդների հետ, ովքեր գոնե մի փոքր մտահոգված են իրենց սպառման համար: Կենտրոնանալով հաճախորդի ներկա հանգամանքների և ապագայի հակադրության վրա, կարելի է հայտնաբերել հակասություն, որը կարող է լինել շատ հզոր խթանող ուժ: Օգտակար հարց է. «Ինչպե՞ս կցանկանայիք, որ իրադարձությունները փոխվեն ապագայում»: Այնուհետև խորհրդատուն ուշադրությունը տեղափոխում է ներկա պահի վրա՝ հարցնելով. «Ի՞նչն է խանգարում ձեզ անել այն, ինչ ցանկանում եք հենց հիմա»: և «Ինչպե՞ս է ձեր ալկոհոլի օգտագործումը ազդում ձեր վրա ներկայումս»: Սա հաճախ հանգեցնում է ալկոհոլի օգտագործման հետ կապված մտահոգությունների անմիջական քննությանը և խմելու սովորությունների փոփոխության հարցին:

Հետազոտական մտահոգություններ

Այս ռազմավարությունն ամենակարևորն է, քանի որ այն ուղղորդում է հաճախորդից խմելու վերաբերյալ նրա մտահոգությունների մասին տեղեկատվություն ստանալու ջանքերը: Այն կարող է օգտագործվել միայն այն հաճախորդների հետ, ովքեր ունեն նման մտահոգություններ, և, հետևաբար, չի կարող օգտագործվել հաճախորդի հետ, ով չի մտածում փոփոխության մասին: Հաճախորդին հարցնելուց հետո. «Ի՞նչ մտահոգություններ ունես քո խմելու մասին», ռազմավարությունը պարզապես ամփոփել է առաջին մտահոգությունը և հետո հարցնել. «Ի՞նչ այլ մտահոգություններ ունես»: և այսպես շարունակ, մինչև բոլոր մտահոգությունները արտահայտվեն: Այս ռազմավարությունն ավարտվում է ամփոփումով, որն ընդգծում է ոչ միայն այս մտահոգությունները, այլ նաև հաճախորդի կողմից ալկոհոլ օգտագործելու օգուտները. սա արվում է հաճախորդի կասկածների հավասարակշռության հակադրվող տարրերը համեմատելու համար:

Հաճախորդի ներքին կոնֆլիկտի մի մասը բաղկացած է պատկերացնելուց, թե ինչ կարող է պատահել, եթե նա փոխի իր խմելու սովորությունները: Նմանատիպ ռազմավարություն, հետևաբար, կարող է մշակվել փոփոխության վերաբերյալ մտահոգությունների համար: Ներածական հարցը կարող է լինել նման բան. «Ի՞նչ մտահոգություններ ունեք ձեր ալկոհոլի օգտագործումը նվազեցնելու վերաբերյալ»:

Օգնեք որոշումներ կայացնելիս

Այս ռազմավարությունը կարող է օգտագործվել միայն այն հաճախորդների հետ, որտեղ կա փոփոխության որոշում կայացնելու որոշակի ցանկություն: Հաճախորդին պետք չէ շտապել որոշում կայացնելիս: Դուք պետք է ներկայացնեք ապագայի պլանների տարբերակները, այլ ոչ թե գործողությունների մեկ ուղի: Դուք կարող եք նկարագրել, թե ինչ են արել մյուս հիվանդները նմանատիպ իրավիճակում: Խորհրդատուն պետք է ընդգծի, որ «դուք լավագույն դատողն եք, թե ինչն է ձեզ համար լավագույնը»: Տեղեկատվությունը պետք է փոխանցվի չեզոք, ընդհանուր ձևով: Փոփոխության վերաբերյալ որոշում չընդունելը չի նշանակում, որ խորհրդակցությունը ձախողվել է: Փոփոխության որոշումները հաճախ տապալվում են. հաճախորդը պետք է հասկանա դա, և նրան պետք է ասվի, որ ապագա շփումը տեղի կունենա, նույնիսկ եթե ամեն ինչ չընթանա այնպես, ինչպես նախատեսված է: Փոփոխությունների հանդեպ նվիրվածությունը հաճախ անկայուն է, խորհրդատուն պետք է ակնկալի դա և կարեկցի, եթե հաճախորդը գտնվում է դժվարին իրավիճակում:

Վարքագծի փոփոխության քննարկման ժամանակ հաճախորդներին անհատապես մոտենալու այս մեթոդը շատ խորհրդատուների համար նոր հմտություն է: Թեև դա ավելի շատ ժամանակ է պահանջում, անհատականացված մոտեցումն ավելի արդյունավետ է, քան միայն խորհուրդը և, հետևաբար, երկարաժամկետ հեռանկարում ավելի ձեռնտու կլինի հիվանդին:

Վերջապես, պետք է կրկնել, որ նկարագրված հակիրճ միջամտությունները նախատեսված են այն հաճախորդների համար, ովքեր օգտագործում են վտանգավոր կամ վնասակար քանակությամբ ալկոհոլ: Հաճախորդները, ովքեր ալկոհոլի օգտագործման հետևանքով կախվածության կամ լուրջ ֆիզիկական հիվանդության նշաններ են ցույց տալիս, այլ մոտեցում են պահանջում: Այս դեպքում միջամտության նպատակը կարող է լինել լիակատար սթափությունը և ուղղորդումը մասնագիտացված ծառայություններ։

Թեստային հարցեր դասախոսության համար:

1. Ո՞րն է մոտիվացիոն հարցազրույցի նպատակը:

2. Որո՞նք են հոգեբանի խնդիրները մոտիվացիոն հարցազրույցի անցկացման գործընթացում:

3. Հաճախորդի խոսքում ո՞ր նշաններն են վկայում փոխվելու նրա պատրաստակամության մասին:

4. Որո՞նք են մոտիվացիոն հարցազրույցի անցկացման սկզբունքները:

5. Ինչպե՞ս է մոտիվացիոն հարցազրույցի տեխնիկան տարբերվում առճակատման մոտիվացիայի տեխնիկայից:

6. Ինչի՞ կարող է դիմել հոգեբանը մոտիվացիոն հարցազրույց անցկացնելու ընթացքում:

7. Ինչի՞ց պետք է խուսափի հոգեբանը մոտիվացիոն հարցազրույց անցկացնելու ընթացքում:

Մատենագիտություն.

1. Anderson P. Համառոտ մոտիվացիոն հարցազրույց // Ալկոհոլը և առողջության առաջնային խնամքը. ԱՀԿ տարածաշրջանային գրասենյակի հրապարակումներ, Եվրոպական շարք, թիվ 64 (http://www.adic.org.ua/sirpatip):

2. Aronson E., Wilson T., Eikert R. Սոցիալական հոգեբանություն: Հասարակության մեջ մարդու վարքի հոգեբանական օրենքները. – SPb.: Prime-EVROZNAK, 2004. Pp. 223-241 թթ.

3. Mitsic P. Ինչպես վարել գործնական զրույցներ. – M.: Տնտեսագիտություն, 1987. P. 78-106 (Փաստարկում. նպատակներ, պայմաններ, տեխնիկա): Կամ՝ Մորոզով Ա.Վ. Ազդեցության հոգեբանություն. ընթերցող. – Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2001 թ.

4. Պրոխորով Ա.Վ., Վելիզեր Ու.Ֆ., Պրոչասկա Ջ.Օ. Վարքագծի փոփոխության տրանստեսական մոդելը և դրա կիրառումը. Հանդես «Հոգեբանության հարցեր», թիվ 2, 1994, էջ 113-122:

Մոդուլ 3. Իրավասություն. անհատական, միջանձնային և մասնագիտական ոլորտներում առաջացող դժվարությունների սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտների բացահայտում. հասկանալ անհատականության կառուցվածքի սոցիալ-հոգեբանական բաղադրիչների վրա ազդելու տարբեր մեթոդների հնարավորություններն ու սահմանափակումները:

Սովորաբար մենք ավելի շատ հավատում ենք այն գաղափարներին, որոնք մենք ինքներս ենք հորինել, քան նրանց, որոնք եկել են ուրիշների մտքին:

Բլեզ Պասկալ «Մտքեր»

Դուք մանկաբարձ եք, որն օգնում է ինչ-որ մեկի ծննդաբերությանը: Լավություն արեք՝ առանց ցույց տալու կամ իրարանցման: Օգնեք այն, ինչ տեղի է ունենում, և այն, ինչ դուք կարծում եք, որ պետք է տեղի ունենա: Եթե դուք պետք է առաջնորդվեք, վարվեք այնպես, որ մայրը զգա ձեր օգնությունը, բայց մի խլեք նրա ազատությունն ու պատասխանատվությունը։ Երբ երեխան ծնվի, մայրը կասի. «Մենք ինքներս ենք դա արել»: Եվ սա բացարձակապես ճիշտ է։

Ջոն Հադեր «Առաջնորդության տաոն»

Մոտիվացիոն խորհրդատվության չորս գործընթացներ

Առաջին երկու հրատարակություններում մենք նկարագրել ենք MI-ի երկու փուլ՝ մոտիվացիայի ձևավորում (փուլ 1) և գործողություն կատարելու պատրաստակամության համախմբում (փուլ 2): Սա ունի իր արժանիքները որպես գործողությունների պարզ ուղեցույց: Օրինակ՝ «Զգույշ եղիր, որ միայն չխոսես Ինչպեսփոփոխություն, որն ավելի համահունչ է երկրորդ փուլին՝ առանց հարցը քննարկելու, Ինչո՞ւպետք է փոխվի, ինչը համապատասխանում է նրան, ինչ տեղի է ունենում առաջին փուլում»։ Ավելին, գործնականում այս պարզ տարբերակումը չի արտացոլում որոշումների կայացման գործընթացը, որը հաճախ ավելի շուտ ցիկլային է թվում, քան գծային: Այն նույնպես անավարտ տեսք ուներ։ Օրինակ, կլինիկական բժիշկները մեզ հետ կիսվեցին, որ երբեմն ստիպված են համառորեն օգտագործել MI, քանի որ հաճախորդները չեն ներգրավվում գործընթացում: Գործնականների համար մեկ այլ դժվար խնդիր էր հաճախորդի հնարավոր փոփոխությունների բազմազանությունը, որոնք պետք է հաշվի առնվեին, ինչը դժվարացնում էր զրույցի կենտրոնացումը որևէ բանի վրա:

Այս չորս գործընթացները սահմանելու համար մենք ընտրեցինք բայական գոյականի ձևը (բնագրում ընտրված է գերունդը։ - Նշում խմբագրել.): «ներգրավում», «կենտրոնացում», «առաջադրում» և «պլանավորում»: Այս գիրքը կազմակերպված է այս չորս գործընթացների շուրջ:

Այս գլխում մենք մտադիր ենք ակնարկ ներկայացնել ԲԿ-ի դասընթացը կազմակերպող կենտրոնական գործընթացների մասին: Ինչ-որ իմաստով, այս գործընթացները հայտնվում են այն հաջորդականությամբ, որով մենք նկարագրում ենք դրանք: Եթե դուք չեք կարողանում ներգրավել հաճախորդին, դժվար թե կարողանաք առաջ շարժվել: Ոգեշնչումը, ինչպես նկարագրված է գրքում, հնարավոր է միայն մտքի զգալի կենտրոնացման դեպքում: Փոփոխություն կատարելու որոշում կայացնելը նախապայման է այն պլանավորելու համար, թե ինչպես եք դա անելու: Բացի այդ, բոլոր գործընթացները ռեկուրսիվ են. մինչև մեկ գործընթացի ավարտը, հաջորդն արդեն սկսվել է: Նրանք կարող են հոսել միմյանց մեջ, հատվել և կրկնվել: Հենց այս չորս գործընթացների միաձուլումն է լավագույնս բնութագրում MC-ն:

Քանի որ չորս գործընթացները և՛ հաջորդական են, և՛ ռեկուրսիվ, մենք որոշեցինք դրանք ներկայացնել որպես սանդուղք (տես Աղյուսակ 3.1): Յուրաքանչյուր հաջորդ գործընթաց հիմնվում է հիմքում ընկած գործընթացների վրա, որոնք ի հայտ են եկել ավելի վաղ և շարունակում են տեղի ունենալ՝ ծառայելով որպես ֆոն: Զրույցի կամ գործի ընթացքում մարդը կարող է աստիճաններով վեր ու վար վազել՝ վերադառնալով կրկնվող ուշադրություն պահանջող նախորդ քայլին:

Ներգրավվածություն

Ցանկացած հարաբերություն սկսվում է ներգրավվածության շրջանից: Երբ մարդիկ գալիս են խորհրդատվության կամ ծառայությունների, հետաքրքրվում են և փորձում պատկերացնել, թե ինչպիսին կլինի մասնագետը և ինչպես կդիմավորի իրենց։ Առաջին տպավորությունն ամենաուժեղն է (Gladwell, 2007), թեև դա վերջնական տպավորություն չէ: Առաջին այցելության ժամանակ մարդիկ, ի թիվս այլ հարցերի, որոշում են, թե որքանով են հավանում մասնագետին, որքանով են վստահում նրան և արդյոք նորից կգան այստեղ։ Որոշ պարամետրերում այցելությունների ամենատարածված թիվը մեկ անգամ է:

Աղյուսակ 3.1.

Չորս գործընթաց ՄԿ-ում

Ներգրավվածությունայն գործընթացն է, որով երկու կողմերն էլ ստեղծում են օգտակար կապ և աշխատանքային հարաբերություններ: Երբեմն դա կարող է տեղի ունենալ մի քանի վայրկյանում, երբեմն ներգրավվածության բացակայությունը կարող է տևել շաբաթներ: Զրույցի ընթացքում ներգրավվածությունը կարող է մեծանալ: Զրույցին արտաքին գործոնները նույնպես կարող են նպաստել կամ խաթարել ներգրավվածությունը՝ սպասարկման համակարգը, որում գործում են հաճախորդը և օգնող մասնագետը, խորհրդատուի հուզական վիճակը, հաճախորդի կյանքի իրավիճակը և նրա հոգեվիճակը սենյակ մտնելու պահին:

Թերապևտիկ ներգրավվածությունը նախապայման է այն ամենի համար, ինչ հաջորդում է: Իհարկե, սա հատուկ չէ MK-ին: Աշխատանքային դաշինքի ստեղծումը կարևոր է շատ իրավիճակներում: Հաճախորդի կողմից օգնող մասնագետի հետ աշխատանքային դաշինքի որակի գնահատումը հաճախորդի հավատարմության և խորհրդատվության արդյունքի լավ կանխատեսող է, մինչդեռ անձամբ մասնագետի կողմից տրված գնահատականը միշտ չէ, որ դա անում է (Crits-Christoph et al., 2011): . Ներգրավումը ներառում է ավելին, քան պարզապես ընկերասեր և հյուրընկալ լինել հաճախորդի հետ: Այս գրքի երկրորդ մասի գլուխները նվիրված են ներառման խնդիրներին:

Թերապևտիկ ներգրավվածությունը նախապայմանն է այն ամենի համար, ինչ տեղի է ունենում հետո:

Կենտրոնանալով

Ներգրավման գործընթացը հանգեցնում է թեմաների կոնկրետ ցանկի վրա կենտրոնանալուն՝ ինչի մասին է պատրաստվում խոսել հաճախորդը: Խորհրդատուն կարող է նաև ունենալ իր ցուցակը, որի որոշ կետեր կարող են հատվել հաճախորդի հարցերով, իսկ մյուսները՝ ոչ: Օրինակ՝ մարդը կարող է դիմել բժշկի՝ բողոքելով վերին շնչուղիների վարակի և շնչառության պակասից՝ ցանկանալով գոնե սիմպտոմատիկ բուժում: Պարզելով, որ հիվանդը ծխում է, օգնող մասնագետը քննարկում է փոփոխության առաջարկ անելը: Ինչի՞ մասին են խոսելու։ Իհարկե, նրանք կքննարկեն առկա բողոքները, բայց օգնող մասնագետը կարող է բարձրացնել ծխելու հարցը։ Կենտրոնանալն այն գործընթացն է, որով դուք ուղղություն եք ստեղծում և պահպանում փոփոխության մասին զրույցի ընթացքում:

Օգնող հարաբերությունների գործընթացում կարող է առաջանալ ընթացք՝ հասնելու մեկ կամ մի քանի նպատակների, որոնք ներառում են փոփոխություն: Այս նպատակներից ելնելով կարող է մշակվել բուժման ծրագիր, թեև մենք նախընտրում ենք փոփոխությունների ավելի լայն պլան, քանի որ բուժումը հաճախ փոփոխության հնարավոր ճանապարհներից մեկն է:

Այս նպատակները կարող են ներառել կամ չներառել վարքի փոփոխություն: Նրանք հաճախ դա ենթադրում են. Խրոնիկական հիվանդության բուժումը շատ հաճախ ներառում է վարքի փոփոխություն (Rollnick, Miller, et al., 2008): Գոյություն ունեն վարքագծային թերապիայի համակարգեր ուտելու խանգարումների, վարժությունների և ֆիթնեսի, անհանգստության խանգարումների, դեպրեսիայի, քրոնիկական անկազմակերպվածության, ամաչկոտության, քիմիական կախվածության, քրոնիկ ցավի և այլնի համար: ներել ինչ-որ մեկին, թե ոչ, մնալ կամ հեռանալ), ինչ-որ մեկի վերաբերմունքի և մտածելակերպի մասին որոշում (օրինակ՝ ավելի կարեկից լինել): Ոմանք կարծում են, որ լուծման կամ ընդունման հասնելու համար անհրաժեշտ է անցնել երկարատև վշտի ռեակցիայի միջով, խաղաղություն գտնել որոշման վերաբերյալ կամ զարգացնել հանդուրժողականություն երկիմաստության, միայնության կամ անհանգստության նկատմամբ: Ընդունման ընտրությունը կարող է ներառել ոչինչ չանել, բայց այլ կերպ:

ՄԻ-ի շրջանակներում կենտրոնացման գործընթացն օգնում է հստակեցնել ուղղությունը, գտնել այն հորիզոնը, որով մարդը մտադիր է շարժվել։ Ի՞նչ փոփոխություններ ենք մենք հույս ունենք բերել մեր խորհրդակցությունների միջոցով:

Սադրանք

Երբ մենք կենտրոնացել ենք փոփոխության հետ կապված մեկ կամ մի քանի նպատակների վրա, առաջանում է մղումը՝ MI-ի երրորդ հիմնական գործընթացը: Խրախուսումը ներառում է անձի փոփոխության անձնական դրդապատճառի ներառումը, որը միշտ եղել է ՄԻ-ի հիմքը: Դա տեղի է ունենում, երբ հիվանդի ուշադրությունը կենտրոնանում է կոնկրետ փոփոխության վրա, և դուք կապում եք հաճախորդի սեփական զգացմունքներն ու մտքերն այն մասին, թե ինչպես և ինչու նա պետք է դա կատարի:

Խրախուսանքը փորձագիտական-դիդակտիկ մոտեցման հակառակ հայելին է՝ գնահատել խնդիրը, որոշել սխալ գործողությունների պատճառները և սովորեցնել, թե ինչպես ուղղել այն: Այս մոդելի շրջանակներում մասնագետն առաջարկում է և՛ ախտորոշում, և՛ լուծում։ Սա բավականին տարածված է բժշկական արտակարգ իրավիճակներում, ինչպիսիք են վարակների կամ կոտրված ոսկորների ախտորոշումն ու բուժումը. «Ահա խնդիրը: Փորձենք այսպես անել»։ Այնուամենայնիվ, երբ նպատակը անձնական փոփոխությունն է, հանձնարարական փորձագիտական մոտեցումը սովորաբար չի աշխատում: Անձնական փոփոխությունը պահանջում է անհատի ակտիվ մասնակցությունը փոփոխության գործընթացին: Դուք կարող եք հակաբիոտիկներ ընդունել 7 օր կամ գիպս կրել 7 շաբաթ, բայց անձնական փոփոխությունը երկարաժամկետ գործընթաց է:

Մի խոսքով, մոտիվացիան մարդուն ստիպելն է բարձրաձայնել փոփոխությունների օգտին փաստարկները: Չնայած այն հանգամանքին, որ ուղղման ռեֆլեքսը ձեզ խրախուսում է ինքներդ բարձրաձայնել այս փաստարկները, դրանով դուք կարող եք ճիշտ հակառակ արդյունքների գալ: Մարդիկ համոզում են իրենց փոխել և սովորաբար դժկամությամբ են լսում այն, ինչ պետք է անեն, եթե դա հակասում է իրենց դատողություններին:

Իհարկե, կան բացառություններ։ Որոշ մարդիկ գալիս են խորհրդատվության՝ լիովին պատրաստ՝ փոփոխություն կատարելու և խորհուրդ են խնդրում, թե ինչպես լավագույնս սկսել:

Նման մարդկանց հետ շատ հեշտ է անցնել պլանավորմանը։

Ցավոք սրտի, այս «կամավոր» մարդիկ հաճախ ավելի շուտ բացառություն են, քան նորմ առողջապահության և սոցիալական խնամքի շատ ոլորտներում: Ինչ-որ մեկը կարող է մտածել.

Որ սրտի կաթվածը բավական է մարդկանց համոզելու թողնել ծխելը, մարզվել և պահպանել առողջ սննդակարգ;

Բանտում անազատության մեջ անցկացրած այդ ժամանակը կհամոզի մարդկանց երբեք չվերադառնալ այնտեղ.

Երիկամային անբավարարության, կուրության և անդամահատման իրական սպառնալիքները բավարար կլինեն շաքարախտով հիվանդ մարդկանց դրդելու իրենց գլյուկոզի մակարդակը վերահսկողության տակ պահելու համար.

Որ ալկոհոլի հետ կապված վնասվածքները, ժամանակավոր անջատումները, ձերբակալությունները և խզված հարաբերությունները կհամոզեն մարդկանց պայքարել խմելու իրենց սովորությունների դեմ:

Այնուամենայնիվ, դա հաճախ բավարար չէ, և լրացուցիչ դասախոսություններն ու մատները թափահարելու դասախոսությունները չեն մեծացնի փոփոխությունների հնարավորությունը: Ավելի շատ բան է անհրաժեշտ՝ դրական փոփոխությունների համար անձի ներքին մոտիվացիան զարգացնելու համագործակցային գործընթաց: Մոտիվացիայի գործընթացը հանգեցնում է MI-ի մեր վերջնական և ամենատեխնիկական սահմանմանը, որը պատասխանում է հարցին. «Ինչպե՞ս է այն աշխատում»:

Պլանավորում

Երբ մարդու մոտիվացիան հասնում է պատրաստակամության շեմին, կշեռքի կշեռքը թեքվում է, և մարդիկ սկսում են ավելի շատ մտածել ու խոսել այն մասին, թե երբ և ինչպես փոխվել, և ավելի քիչ՝ փոխվել-չփոխվելու և ինչու: Սովորաբար չկա ճշգրիտ պահ, երբ դա տեղի է ունենում, չնայած որոշ մարդիկ կարող են մատնանշել որոշակի ժամանակ կամ իրադարձություն, երբ անջատիչը շրջվել է և լույսերը վառվել են:

Աղյուսակ 3.2.
ԲԿ-ի երեք սահմանումներ
Հասանելի ընդհանուր սահմանում.

Մոտիվացիոն խորհրդատվությունը համատեղ խոսակցական ոճ է, որն ուղղված է ամրապնդելու անձի անձնական մոտիվացիան և փոփոխությունների պատրաստակամությունը:

Գործնականի սահմանում.

Մոտիվացիոն խորհրդատվությունը անձակենտրոն խորհրդատվության ոճ է, որն անդրադառնում է փոփոխության նկատմամբ երկիմաստության ընդհանուր խնդրին:

Տեխնիկական սահմանում.

Մոտիվացիոն խորհրդատվությունը համագործակցային, նպատակաուղղված հաղորդակցման ոճ է՝ շեշտը դնելով փոփոխական խոսքի վրա: Այն նախագծված է ամրապնդելու անձնական մոտիվացիան և նվիրվածությունը կոնկրետ նպատակին հասնելու համար՝ բացահայտելով և ուսումնասիրելով անձի փոփոխության պատճառները ընդունման և կարեկցանքի մթնոլորտում:

Մարդիկ սկսում են ավելի հաճախ մտածել, թե ինչպես կարող են փոփոխություն կատարել՝ պատկերացնելով, թե ինչպիսին կլինի այն, երբ դա տեղի ունենա: Այս փուլում մարդիկ կարող են տեղեկատվություն փնտրել և խորհուրդներ խնդրել, թե ինչպես սկսել փոփոխությունները մասնագետից, ընկերներից, գրախանութից կամ ինտերնետից: Պատահում է նաև, որ փոխվելու որոշում կայացնելով, մարդիկ չեն ցանկանում կամ չեն զգում պլանավորման հարցում լրացուցիչ օգնության կարիքը։

Պլանավորումը ներառում է ինչպես փոփոխություն կատարելու պատրաստակամության զարգացում, այնպես էլ գործողությունների հատուկ պլանի կազմում: Սա գործողությունների զրույց է, որը կարող է ներառել մի շարք թեմաներ և ներառում է ուշադիր լսել հաճախորդի առաջարկած խնդիրների լուծումները, խրախուսել ինքնավարությունը որոշումների կայացման մեջ և շարունակել ղեկավարել և ամրապնդել հաճախորդի հետ փոփոխության զրույցը, քանի որ պլան է ձևավորվում:

Մենք կարծում ենք, որ կարևոր է կարողանալ որոշել, թե երբ է պլանավորելու և տարբեր տարբերակներ ուսումնասիրելու ժամանակը: Պլանավորումը ճարմանդային ոտնակն է, որը սնուցում է խոսակցության փոփոխության շարժիչը: Ավելի ուշ մենք կանդրադառնանք, թե ինչ փնտրել և ինչպես ստուգել, արդյոք ժամանակն է քննարկել փոփոխությունների ծրագիրը (Գլուխ 20): Նախորդ բոլոր գործընթացներն ու հմտությունները շարունակում են կիրառվել, երբ դուք շարժվում եք դեպի կոնկրետ փոփոխության պլան (կամ գոնե հաջորդ քայլ), որը հաճախորդը ընդունելի է համարում:

Պլանավորումը ճարմանդային ոտնակն է, որը սնուցում է խոսակցության փոփոխության շարժիչը:

Ինչպես մյուս երեք գործընթացների դեպքում, քանի որ փոփոխություն է իրականացվում, անհրաժեշտ է ժամանակ առ ժամանակ վերադառնալ պլանավորմանը՝ պլանը վերանայելու համար: Անկանխատեսելի դժվարությունների ու նոր խոչընդոտների ի հայտ գալը կարող է ստիպել մարդուն վերանայել ծրագրերը և դրանք իրականացնելու պատրաստակամությունը։ Հանկարծակի առաջնահերթ առաջադրանքները կարող են ուշադրությունը շեղել իրենց վրա: Հին պլանը իր տեղը զիջում է բարելավվածին։ Պլանավորումն այն չէ, որ կարելի է մեկընդմիշտ անել: Սա շարունակական գործընթաց է, որը կարող է վերանայվել, ինչպես նաև ներգրավվածությունը, կենտրոնացումը և մոտիվացիան (տես Գլուխ 22):

Մեր նպատակը չէ ապահովել փոփոխությունների համապարփակ մոդել կամ խորհրդատվական համակարգ, որը ներառում է ամեն ինչ: Մենք հավատում ենք, որ MI-ը կլինիկական գործիք է, որն օգտագործվում է որոշակի նպատակով, այն է՝ օգնելու մարդկանց շարժվել դեպի փոփոխությունների երկիմաստությունը: Մենք նախկինում հայտնաբերել էինք (մեր հանկարծակի զարմանքով), որ երբ մարդիկ անցել էին մոտիվացիայի և պլանավորման գործընթացները, նրանք հաճախ ուրախ էին ինքնուրույն առաջ շարժվել փոփոխություններով, և նրանք դա արեցին: Նրանց համար շրջադարձայինը ներկան էր որոշման կայացումփոփոխություն. Ընդունելով այն՝ նրանք հավելյալ օգնության կարիք չեն զգացել։ Երկու վաղ աշխատություններում մենք առաջարկեցինք, որ MC-ն խթան է հանդիսանում ալկոհոլի հետ կապված խնդիրների դեպքում օգնություն փնտրելու համար և սկսեցինք տրամադրել այն վայրերի ցանկը, որտեղ կարելի է բուժում ստանալ: Գրեթե ոչ ոք չդիմեց բուժման, բայց մեծամասնությունը զգալիորեն և տեւականորեն նվազեցրեց խմելը (Miller, Benefield, & Tonigan, 1993; Miller, Sovereign, & Krege, 1988): Ինչպես մենք քննարկում ենք Մաս VI-ում, MI-ն լավ է աշխատում բազմաթիվ այլ բուժման հետ՝ խթանելու փոփոխությունները և հավատարմությունը բարձրացնելու համար (Hettema, Steele, & Miller, 2005):

Մոտիվացիոն խորհրդատվության դինամիկան

ԲԿ-ն պետք է սկսի ներգրավման գործընթացից, եթե նախկինում աշխատանքային դաշինք չի ստեղծվել: Առանց ներգրավվածության, խորհրդակցությունն առաջ չի շարժվի։ Նույնիսկ շարունակական թերապևտիկ հարաբերությունների հաստատումից հետո, կոնկրետ փոփոխությանն ուղղված MI-ն հաճախ սկսվում է ներգրավվածության ավելի ընդարձակ շրջանով՝ շարժվելով դեպի հստակ կենտրոնացում:

Ներգրավումը սահուն կերպով հոսում է կենտրոնացման գործընթացի մեջ՝ շարժվելով առնվազն դեպի խորհրդակցության սկզբնական ուղղությունը և նպատակ(ներ): Կլինիկական ներգրավվածության հմտությունները մնում են համապատասխան կենտրոնացման, մոտիվացիայի և պլանավորման գործընթացներում: Այս առումով ներգրավվածությունը չի ավարտվում, երբ սկսվում է կենտրոնացումը: Ոմանք պետք է նորից ներգրավվեն ճանապարհի ինչ-որ պահի, և ճիշտ այնպես, ինչպես հաճախ անհրաժեշտ է փոխել կամ ընդլայնել ներկայացված խնդրի կիզակետը:

Մոտիվացիան հնարավոր է դառնում միայն փոփոխության նպատակի հստակ սահմանումից հետո: Այսպիսով, կենտրոնացումը մոտիվացիայի տրամաբանական նախապայմանն է։ Բացի այդ, իմպուլսը հաճախ առաջանում է ԲԿ-ի առաջին րոպեներին՝ ենթարկվելով խորհրդակցության կանխորոշված կամ արագ ընդունված ուղղության: Կան տիպիկ խորհրդատվական ռազմավարություններ և հաճախորդի խոսակցության օրինաչափություններ, որոնք կիրառվում են խթանման գործընթացում: Խորհրդատվության շատ ձևեր ներառում են ներգրավվածության շրջան, առանց որի խորհրդատվությունը առաջընթաց չի ունենա, և կենտրոնացման գործընթաց՝ ընդհանուր բուժման նպատակները պարզաբանելու համար: Ռազմավարական մոտիվացիայի հետ մեկտեղ խորհրդատվությունը ձեռք է բերում MI-ի տարբերակիչ հատկանիշներ: Խորհրդատուն ուշադրություն է դարձնում, խրախուսում և որոշակի ձևով արձագանքում հաճախորդի խոսքի կոնկրետ տեսակներին՝ շարունակելով հավատարիմ մնալ MI-ի անձնակենտրոն ոճին և էությանը: Այժմ կա խելամիտ էմպիրիկ հիմք դրդման պատճառահետևանքային շղթայի համար: MI ուսուցումը մեծացնում է MI-ին հատուկ խորհրդատվական հմտություններ օգտագործելու հավանականությունը (Madson, Loignon, & Lane, 2009; Miller, Yahne, Moyers, Martinez, & Pirritano, 2004): Սա ազդում է հաճախորդի խոսքի որոշակի տեսակների վրա (Glynn & Moyers, 2010; Moyers & Martin, 2006; Moyers, Miller, & Hendrickson, 2005; Vader, Walters, Prabhu, Houck, & Field, 2010), որոնց մակարդակն ու ուժը Իր հերթին, վարքագծի փոփոխության արդյունքը կարելի է կանխատեսել (Amrhein, Miller, Yahne, Palmer, & Fulcher, 2003; Moyers et al., 2007):

Աղյուսակ 3.3
Որոշ հարցեր ԲԿ յուրաքանչյուր գործընթացի վերաբերյալ
1. Նշանադրություն

Որքանո՞վ է հարմարավետ այս մարդը զգում ինձ հետ խոսելիս:

Որքանո՞վ եմ ես աջակցում այս մարդուն և ցանկանում օգնել նրան:

Ես հասկանու՞մ եմ այս մարդու տեսակետը և նրա խնդիրները:

Որքանո՞վ եմ ինձ հարմար այս զրույցի հետ:

Արդյո՞ք ես զգում եմ, որ մեր զրույցը համագործակցային գործընկերություն է:

2. Կենտրոնանալ

Ի՞նչ փոփոխությունների նպատակներ է իրականում ձգտում այս անձը:

Ուզու՞մ եմ, որ այս մարդը որևէ այլ բան փոխի:

Արդյո՞ք մենք միասին աշխատում ենք նույն առաջադրանքի վրա:

Արդյո՞ք ես զգում եմ, որ մենք միասին շարժվում ենք նույն ուղղությամբ:

Արդյո՞ք ես հստակ պատկերացում ունեմ, թե ուր ենք մենք գնում:

Դա պարե՞լ է, թե՞ ձեռնամարտ:

3. Մոտիվացիա

Որո՞նք են այս անձի փոփոխության անձնական պատճառները:

Այս դիմադրությունն ավելի շատ վստահությա՞ն հարց է, թե՞ փոփոխության կարևորությունը:

Ինչ փոփոխության հայտարարություններ եմ լսում:

Արդյո՞ք ես շատ արագ եմ շարժվում, թե՞ շատ դանդաղ որոշակի ուղղությամբ:

Միգուցե դա ուղղելու ռեֆլեքսն է, որ ստիպում է ինձ լինել փոփոխությունների ջատագովը:

4. Պլանավորում

Ո՞րն է փոփոխությունների ուղղությամբ հաջորդ խելացի քայլը:

Ի՞նչը կօգնի այս մարդուն առաջ գնալ:

Հիշո՞ւմ եմ, որ պետք է խրախուսեմ մարդուն, այլ ոչ թե գործողությունների ծրագիր նշանակեմ։

Արդյո՞ք ես տալիս եմ անհրաժեշտ տեղեկատվություն և խորհուրդ, երբ հարցնում են:

Արդյո՞ք ես պահպանում եմ հանգիստ հետաքրքրասիրության զգացում` գտնելու այն, ինչը լավագույնս կհամապատասխանի այս մարդուն:

Պլանավորումը բնականաբար բխում է մոտիվացիայից և տեղի է ունենում նույն համագործակցային, խթանող ձևով: Այս գործընթացը ներառում է փոփոխությունների պլանների և նպատակների քննարկում, տեղեկատվության փոխանակում և հետագա քայլերի պարզաբանում, որը կարող է ներառել կամ չներառել հետագա բուժում: Պլանավորման գործընթացը բնութագրվում է մոտիվացիայի և վստահության ամրապնդման համար մոտիվացիայի կրկնակի կիրառմամբ: Քանի որ բուժումը շարունակվում է, առաջընթացը և մոտիվացիան կարող են տատանվել, վերադառնալ պլանի վերանայմանը, խրախուսմանը, վերակենտրոնացմանը կամ նույնիսկ նորից ներգրավմանը:

Դուք անընդհատ շարժվում և դուրս եք գալիս այս չորս գործընթացներից՝ ներգրավվել, կենտրոնանալ, դրդել և պլանավորել, ինչպես նաև զրույցներ վարել, որոնք ներառում են այս գործընթացներից մեկից ավելին միաժամանակ: Բացի այդ, այս գործընթացների բնութագրերը նույնը չեն: Աղյուսակ 3.3-ում: Յուրաքանչյուր գործընթացի համար կան հարցեր, որոնք կօգնեն ձեզ ճանաչել դրանք և որպես հուշում կծառայեն հաճախորդի հետ զրույցի ընթացքում: Սրանք հարցեր են օգնության գործընթացի վերաբերյալ, որոնք կարող եք ինքներդ ձեզ տալ: Դրանցից մի քանիսը դուք կխնդրեք ձեր հաճախորդներին:

Հիմնական հմտությունները և մոտիվացիոն խորհրդատվության չորս գործընթացները

MI-ի պրակտիկան ներառում է հաղորդակցման որոշ հիմնական հմտությունների ճկուն, ռազմավարական օգտագործում, որոնք օգտագործվում են խորհրդատվության շատ այլ ձևերում, մասնավորապես անձակենտրոն այլ մոտեցումներում (Hill, 2009; Ivey, Ivey, & Zalaquett, 2009):

Այս հմտությունները ներթափանցում են վերը նկարագրված չորս գործընթացները և պահանջարկ ունեն ողջ ՄԻ-ում, թեև դրանց կիրառման հատուկ եղանակները կարող են տարբեր լինել՝ կախված գործընթացից: Հետևյալ գլուխներում մենք ավելի մանրամասն կքննարկենք այս հինգ հմտություններից յուրաքանչյուրը, այն հաջորդականությամբ, որով դրանք հայտնվում են այս գործընթացների հետ կապված: Այստեղ մենք պարզապես կթվարկենք և հակիրճ նկարագրենք դրանք այս նպատակով։

Բաց հարցեր

MI-ն որոշակի ձևով օգտագործում է բաց հարցեր, որոնք մարդուն հրավիրում են մտածելու և խորհելու: Փակ հարցերը, ընդհակառակը, տրվում են, երբ նրանց հետաքրքրում է որոշակի տեղեկատվություն։ Նման հարցերը սովորաբար ունենում են կարճ պատասխան։ ԲԿ-ում տեղեկատվություն ստանալը հարցի կարևոր գործառույթ չէ։ Ներգրավվածության և կենտրոնացման գործընթացի միջոցով բաց հարցերն օգնում են հասկանալ մարդու ներքին աշխարհայացքը, ամրապնդել հարաբերությունները և տալ ճշգրիտ ուղղություն: Բաց հարցերը նույնպես առանցքային դեր են խաղում մոտիվացիա առաջացնելու և փոփոխությունների ընթացքը պլանավորելու գործում:

Հաստատում

MK-ն ապավինում է հաճախորդի ուժեղ կողմերին, աշխատասիրությանը և ռեսուրսներին: Փոփոխությունները կատարում է հաճախորդը, ոչ թե խորհրդատուն: Հաստատումը MK-ում ունի ընդհանուր և հատուկ նշանակություն: Խորհրդատուն, ընդհանուր առմամբ, հարգում է հաճախորդին որպես արժանի անձնավորության, որը կարող է աճել և փոխվել և կամային որոշումներ կայացնել: Խորհրդատուն ընդունում և մեկնաբանում է հաճախորդի հատուկ ուժեղ կողմերը, կարողությունները, լավ մտադրությունները և ջանքերը: Վավերացումը նաև մտածելակերպ է. կլինիկական բժիշկը հաճախորդի մեջ գիտակցաբար փնտրում է ուժեղ կողմեր, ճիշտ քայլեր և մտադրություններ: «Դրականը շեշտելու» մտած միտքն ինքնին խոսում է։

Հակառակ դիրքորոշումն այն վայրի գաղափարն է, որ մարդիկ կփոխվեն, եթե ստիպեք նրանց վատ զգալ: Ջիլ Վուդալը և նրա գործընկերները հետաքրքրվեցին Հարբած մեքենա վարելու զոհերի մայրերի կոմիտեի (VIP) արդյունքներով, որտեղ հարբած վարորդական իրավախախտներից պահանջվում էր մասնակցել հանրային շնորհանդեսին, որը կազմակերպել էին մարդիկ, ում կյանքը խաթարել էին հարբած վարորդները: Դատավորները համաձայնեցին պատվիրել պատահականության սկզբունքով ընտրված իրավախախտներին՝ ի լրումն կանոնավոր պատժի, ստանալ VIP այցելություններ (Woodall, Delaney, Rogers, & Wheeler, 2000 թ.): VIP-ին այցելելուց հետո իրավախախտները խոստովանել են, որ իրենց սարսափելի են զգում։ Նրանք շփոթված էին, ամաչում էին իրենց արածից, իրենց անարգված ու մեղավոր էին զգում։ Կրկնահանցագործությունների մակարդակը ուսումնասիրելուց հետո, իրավախախտները, ովքեր հաճախել են VIP, նույնքան հավանական է, որ նորից կալանավորվեն, որքան նրանք, ովքեր չեն մասնակցել: Այն մարդիկ, ովքեր նախկինում կատարել են մեկ կամ մի քանի իրավախախտումներ և այցելել են VIP-ին, նույնիսկ ավելինհակված է կրկնել վիրավորանքը. Ներքևի գիծ. Մարդկանց սարսափելի զգալը չի օգնի նրանց փոխվել:

Ռեֆլեկտիվ ունկնդրում

Ռեֆլեկտիվ լսելը MI-ի հիմնարար հմտություն է: Ռեֆլեկտիվ հայտարարությունները, որոնք ենթադրություններ են անում այն մասին, թե ինչ նկատի ունի հաճախորդը, ծառայում են ըմբռնումը խորացնելու կարևոր գործառույթին՝ պարզաբանելով, թե որքանով է ճշգրիտ տվյալ ենթադրությունը: Ռեֆլեկտիվ հայտարարությունները նաև թույլ են տալիս մարդուն ևս մեկ անգամ լսել արտահայտված մտքերն ու զգացմունքները, միգուցե վերապատմել այլ կերպ ասած, և նորից մտածել դրանց մասին: Լավ ռեֆլեկտիվ լսելով, մարդը շարունակում է խոսել, ուսումնասիրել և ուսումնասիրել իրավիճակը: Այն միշտ ընտրովի է, այն իմաստով, որ խորհրդակցության ղեկավարն է ընտրում, թե հաճախորդի ասածից կոնկրետ ինչ պետք է արտացոլվի։ Որպես MI-ում մոտիվացիայի և պլանավորման գործընթացների մաս, կան հստակ ցուցումներ՝ ընտրելու, թե ինչ պետք է արտացոլվի և ինչին պետք է ուղղված լինի ուշադրությունը:

Ամփոփում

Ամփոփելն, ըստ էության, արտացոլումն է, այն ամենը, ինչ ասվել է մարդու կողմից, կարծես նրա խոսքերը հավաքվել են զամբյուղի մեջ և վերադարձվել նրան: Ամփոփումն օգտագործվում է ի մի բերելու ասվածը, ինչպես արվում է նիստի վերջում: Այն կարող է մատնանշել կապերը ընթացիկ նյութի և նախկինում քննարկվածի միջև: Ամփոփումը կարող է ծառայել որպես անցում մեկ առաջադրանքից մյուսին: MI-ի ներգրավման և կենտրոնացման գործընթացներում ամփոփումը նպաստում է ըմբռնմանը և հաճախորդներին ցույց տալիս, որ դուք ուշադիր լսել եք՝ հիշելով և լրջորեն գնահատելով նրանց ասածները: Դա նաև ենթադրում է բաց թողնվածը լրացնելու հնարավորություն, մարդուն, իբրև թե, հարցնում են՝ էլ ի՞նչ է մնում։ Սադրանքի փուլում կան կոնկրետ ցուցումներ այն մասին, թե ինչ պետք է ներառել ամփոփագրում, որպեսզի ամփոփվի փոփոխության հայտարարությունը և շարժվի դեպի փոփոխություն: Պլանավորման ընթացքում ամփոփագիրը միավորում է հաճախորդի դրդապատճառները, մտադրությունները և փոփոխությունների կոնկրետ ծրագրերը:

Այս չորս հմտությունները կարող են համընկնել (տես Գլուխ 6): Ամփոփելը, սկզբունքորեն, երկարաժամկետ արտացոլում է։ Ռեֆլեկտիվ ունկնդրման գործընթացն ինքնին կարող է հաստատական լինել: Լավ լսելը ներառում է բոլոր չորս հմտությունները:

Տեղեկատվություն և խորհուրդ

MI-ի անձակենտրոն հիմքի պատճառով մարդիկ երբեմն սխալմամբ եզրակացնում են, որ թերապևտները երբեք չպետք է հաճախորդներին տեղեկատվություն կամ խորհուրդներ առաջարկեն: ԲԿ-ում հաստատ կան դեպքեր, երբ պետք է տեղեկատվություն կամ խորհուրդ տրվի, օրինակ, երբ հաճախորդը դա է խնդրում: Այնուամենայնիվ, կա առնվազն երկու կարևոր տարբերություն այն իրավիճակից, երբ մասնագետը հայտնում է իր չպահանջված կարծիքը խիստ ուղղորդող ոճով: Առաջին տարբերությունն այն է, որ MK-ում տեղեկատվությունը կամ խորհուրդը հաղորդվում է միայն այն ժամանակ, երբ երբ թույլտվություն է ստացվում.Երկրորդ տարբերությունն այն է, որ բավական չէ մարդու վրա պարզապես տեղեկատվություն թափելը։ Անհրաժեշտ է խորապես հասկանալ նրա տեսակետը և անհրաժեշտ է օգնել նրան ինքնուրույն եզրակացություններ անել ձեր հաղորդած ցանկացած տեղեկատվության արդիականության վերաբերյալ:

Այս գաղափարը շրջանակված է 11-րդ գլխում նկարագրված «նույնականացնել - հաղորդակցվել - բացահայտել» հաջորդական շղթայում: Ինչ էլ որ առաջարկի խորհրդատուն, հաճախորդին միշտ տրվում է ազատություն՝ համաձայնելու կամ մերժելու, լսելու կամ չլսելու, օգտագործելու կամ չօգտագործելու ազատությունը: Հաճախ օգտակար է դա ուղղակիորեն ընդունելը:

Այս հինգ հիմնական հմտություններն ինքնին MI չեն կազմում: Դրանք իրականում անհրաժեշտ նախադրյալներ են ՄԻ մասնագիտական պրակտիկայի համար: MI-ն բնութագրվում է այս հմտությունների ռազմավարական օգտագործման հատուկ եղանակով՝ օգնելու մարդկանց շարժվել դեպի փոփոխություններ:

Ինչ չէ մոտիվացիոն խորհրդատվությունը

Ի վերջո, կարող է օգտակար լինել պարզաբանել, թե ինչ չէ MI-ն և պարզաբանել այն հասկացությունները և մեթոդները, որոնց հետ երբեմն շփոթում են ՄԻ-ը (Miller & Rollnick, 2009): Հուսով ենք, որ վերը նշված քննարկումների արդյունքում դուք արդեն որոշակի պատկերացում եք ստացել այս մասին:

Նախ, ՄԻ-ը մարդկանց նկատմամբ պարզապես բարեկամական վերաբերմունք չէ և այն նույնական չէ հաճախորդակենտրոն խորհրդատվական մոտեցմանը, որը Կարլ Ռոջերսը նկարագրեց որպես «ոչ ուղղորդող»: ՄԻ կենտրոնացման, մոտիվացիայի և պլանավորման գործընթացներն ունեն հստակ ուղղվածություն. Կա միտումնավոր ռազմավարական շարժում դեպի մեկ կամ մի քանի նպատակներ:

MK-ն նաև «տեխնիկա» չէ, ոչ էլ խորամանկ սարք, որը կարելի է հեշտությամբ տիրապետել և ցանկացած հարմար պահի դուրս հանել գործիքների տուփից: Մենք նկարագրում ենք MK-ն որպես ոճըմարդկանց հետ համակեցությունը՝ որպես հատուկ կլինիկական հմտությունների ինտեգրում, որը նպաստում է փոփոխությունների մոտիվացիայի զարգացմանը: Սա համապարփակ ոճ է, որում մարդը կարող է երկար տարիներ շարունակել զարգացնել իր մասնագիտական հմտությունները։ Մի անգամ մեզ հարց տվեցին. «Ի՞նչ տարբերություն կա «ՄԿ-ով զբաղվել» և «ՄԿ լինել» հասկացությունների միջև, ինչին մեզանից մեկը պատասխանեց. «Մոտ 10 տարի»:

Միևնույն ժամանակ, MK-ն համադարման կամ բոլոր կլինիկական խնդիրների լուծում չէ: MI-ի էությունն ու ոճը, անշուշտ, կարող են կիրառվել կլինիկական խնդիրների լայն շրջանակի համար, բայց մեր նպատակը երբեք չի եղել ՍԻ-ն դարձնել հոգեթերապիայի կամ խորհրդատվության դպրոց, որը մարդկանց կստիպեր հավատարմության երդում տալ՝ բացառելով մնացած բոլորը: . Ավելի շուտ, կարելի է ասել, որ MK-ն հիանալի կերպով համակցված է այլ ապացույցների վրա հիմնված կլինիկական մեթոդների և մոտեցումների հետ: MI-ն հատուկ նախագծված էր՝ օգնելու մարդկանց լուծել իրենց երկիմաստությունը և ուժեղացնել փոփոխությունների իրենց մոտիվացիան: Ոչ բոլոր մարդիկ պետք է անցնեն ՄԿ-ում խթանման գործընթաց: Երբ փոփոխության մոտիվացիան արդեն բավականաչափ ուժեղ է, մենք պետք է անցնենք պլանավորման և իրականացման:

MI-ն երբեմն շփոթվում է տրանստեսական մոդելի (TTM) հետ, քանի որ դրանք ի հայտ են եկել մոտավորապես նույն ժամանակ (տես Գլուխ 27): MI-ն նախատեսված չէ որպես փոփոխության համընդհանուր տեսություն, և փոփոխության հանրաճանաչ TTM փուլերը MI-ի անբաժանելի մաս չեն: MC-ն և TTM-ը համեմատելի և լրացնող են միմյանց հետ (օրինակ՝ DiClemente & Velasquez, 2002; Velasquez, Maurer, Crouch, & DiClemente, 2001), և մենք ներողություն ենք խնդրում մեր թարգմանիչներից՝ նման համեմատություններ անելու համար, բայց MC-ն և TTM-ն ամեն ինչ նույնն են հին ընկերներ, ովքեր երբեք չեն ամուսնացել.

MI-ն երբեմն շփոթվում է որոշման հաշվեկշռի մեթոդի հետ, որը հավասարապես ուսումնասիրում է փոփոխության դրական և բացասական կողմերը: Այս հրատարակության մեջ մենք քննարկում ենք որոշումների հավասարակշռությունը՝ որպես առաջ շարժվելու միջոց, երբ փոփոխության հետ կապված որոշակի նպատակին հասնելու փոխարեն խորհրդատուն չեզոք դիրք է գրավում (Գլուխ 17):

MI-ն չի պահանջում գնահատող հետադարձ կապի օգտագործում: Այստեղ խառնաշփոթը բխում է MI-ի հարմարեցումից, որը փորձարկվել է Project MATCH (Motivation Enhancement Therapy) ուսումնասիրության մեջ: Այս տարբերակը համատեղում էր MI-ի կլինիկական ոճը գնահատման հետ, որը մասնակիցները տրամադրում էին բուժումից առաջ (Longabaugh, Zweben, LoCastro, & Miller, 2005): Չնայած գնահատողական արձագանքը կարող է օգտակար լինել մոտիվացիան ուժեղացնելու համար (Agostinelli, Brown, & Miller, 1995; Davis, Baer, 'Saxon, & Kivlahan, 2003; Juarez, Walters, Daugherty, & Radi, 2006), հատկապես նրանց համար, ովքեր Փոփոխությունների պատրաստակամությունը ցածր է (տե՛ս Գլուխ 18), այն ոչ անհրաժեշտ, ոչ էլ բավարար բաղադրիչ է ՄԻ-ի համար:

Վերջապես, MI-ն, անկասկած, մարդկանց մանիպուլյացիայի միջոց չէ, որպեսզի անեն այն, ինչ ցանկանում եք: MK-ն չի կարող օգտագործվել մոտիվացիա զարգացնելու համար, որն ի սկզբանե գոյություն չունի: MI-ն համագործակցային գործընկերություն է, որը ճանաչում և հարգում է դիմացինի ինքնավարությունը և ձգտում է հասկանալ դիմացինի ներքին աշխարհայացքը: Մենք կարեկցանք ավելացրինք MI-ի ներքին ոգու մեր նկարագրությանը (Գլուխ 2), որպեսզի ընդգծենք, որ MI-ն պետք է օգտագործվի ուրիշի և ոչ թե սեփական շահի համար:

Հիմնական կետերը
MI-ի չորս հիմնական գործընթացներն են ներգրավումը, կենտրոնացումը, դրդումը և պլանավորումը:

Ներգրավումը բովանդակալից կապերի և աշխատանքային հարաբերությունների հաստատման գործընթացն է:

Կենտրոնանալն այն գործընթացն է, որով դուք զարգացնում և պահպանում եք որոշակի ուղղություն փոփոխությունների վերաբերյալ զրույցի ընթացքում:

Խրախուսման գործընթացը ներառում է հաճախորդի փոփոխության շարժառիթների բացահայտում և MI-ի հիմքում ընկած է:

Պլանավորման գործընթացը ներառում է ինչպես փոփոխությունների պատրաստակամության զարգացում, այնպես էլ գործողությունների հատուկ ծրագրի մշակում:

MI-ն օգտագործում է հինգ հիմնական հաղորդակցման հմտություններ՝ բաց հարցեր, հաստատում, արտացոլում, ամփոփում և հաճախորդի թույլտվությամբ տեղեկատվության ու խորհրդատվության փոխանցում:

William R. Miller, Stephen Rollnick

Մոտիվացիոն խորհրդատվություն

Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել

Ուիլյամ Ռ. Միլլեր, բ.գ.թ. և Սթիվեն Ռոլնիկը, բ.գ.թ

ՄՈՏԻՎԱՑԻՈՆ ՀԱՐՑԱԶՐՈՒՅՑ,

Երրորդ հրատարակություն. Օգնել մարդկանց փոխվել

«Հոգեբանության դասականներ» շարքը

A Division of Guilford Publications, Inc.

Նվիրվում է մեր սիրելի ընկերոջը և գործընկերոջը,

Դոկտոր Գայ Ազուլեյ.

Ուիլյամ Ռ. Միլլեր

Երախտագիտությամբ և սիրով

Յակոբ, Ստեֆան, Մայան, Նաթան և Նինա

Սթիվեն Ռոլնիկ

Երրորդ հրատարակության նախաբան

William R. Miller, Stephen Rollnick Մոտիվացիոն խորհրդատվություն Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել

* * *

Հեղինակների մասին

Երրորդ հրատարակության նախաբան

Լեզվի մասին

Երախտագիտություն

Մաս I Ի՞նչ է մոտիվացիոն խորհրդատվությունը:

Գլուխ 1 Զրույցներ փոփոխության մասին

Աղյուսակ 1.1.

Հաղորդակցման ոճերի շարունակականություն

Աղյուսակ 1.2.

Բայեր, որոնք կապված են հաղորդակցման ոճերից մեկի հետ

Աղյուսակ 1.3.

Անձնական մտորումներ. մոտիվացիոն խորհրդատվության ակունքներում

«Մոտիվացիոն խորհրդատվություն. Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել» Ուիլյամ Ռ. Միլլեր, Սթիվեն Ռոլնիկ

Մոտիվացիոն խորհրդատվության չորս գործընթացներ

Աղյուսակ 3.1.

Չորս գործընթաց ՄԿ-ում

Աղյուսակ 3.2.

ԲԿ-ի երեք սահմանումներ

Մոտիվացիոն խորհրդատվության դինամիկան

Աղյուսակ 3.3

Որոշ հարցեր ԲԿ յուրաքանչյուր գործընթացի վերաբերյալ

Հիմնական հմտությունները և մոտիվացիոն խորհրդատվության չորս գործընթացները

Ինչ չէ մոտիվացիոն խորհրդատվությունը

Հիմնական կետերը

Խմբագրի ընտրություն

William R. Miller, Stephen Rollnick
Մոտիվացիոն խորհրդատվություն
Ինչպես օգնել մարդկանց փոխվել

Մաս I
Ի՞նչ է մոտիվացիոն խորհրդատվությունը:

Գլուխ 1
Զրույցներ փոփոխության մասին