Անձնակազմի գնահատման ընթացակարգի նկարագրությունը. Անձնակազմի գնահատում

Ներածություն

Ռուսական ձեռնարկությունների կառավարման ժամանակակից մեթոդների յուրացումը ոչ միայն կարևոր և հրատապ խնդիր է, այլև բարդ: Դժվարությունը մեր տնտեսական գործունեության պայմանների անկատարության, ինչպես նաև կառավարման ոլորտում աշխարհի բարձր զարգացած երկրներից խրոնիկական և արագ աճող հետ մնալու մեջ է։ Սա առավել ցայտուն դրսևորվել է վերջին տարիներին՝ այսպես կոչված, իշխանության ուղղահայաց ուժեղացմամբ, կամ, ավելի պարզ, պետական ​​և բիզնեսում բոլոր մակարդակների կառավարման անհիմն բյուրոկրատիզացմամբ։ Փաստն այն է, որ ներկայումս Ռուսաստանում կիրառվող կառավարման համակարգերն ու մեթոդները լավագույն դեպքում բարձր զարգացած երկրներում 50-60 տարի առաջ կիրառվող մոտեցումներ են, և այս իրավիճակի բարելավումը սկսվել է բոլորովին վերջերս:

Բոլոր չափերի և արդյունաբերության ռուսական ընկերությունների մրցունակությունը, առանց բացառության, բարձր զարգացած երկրների ձեռնարկությունների և ֆիրմաների համեմատ (դատելով ապրանքների և ծառայությունների որակից՝ դրանց արտադրության արտադրողականության և արդյունավետության հետ միասին) չափազանց ցածր է: Առանց բոլոր մակարդակներում կառավարման համակարգերի արմատական ​​վերանայման, նույնիսկ ամենաառաջադեմ մեքենաներն ու սարքավորումները չեն կարողանա ապահովել համարժեք տնտեսական արդյունքներ: Բայց երկրում ամեն ինչ չէ, որ լավ է ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիաներով:

Այս առումով, իմ աշխատանքում ես ուրվագծեցի անձնակազմի գնահատման անցկացման տեխնոլոգիան, որպես ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման, մասնագիտական ​​կարիերայի պլանավորման հիմնական գործիք, դիտարկեցի անձնակազմի գնահատման ավտոմատացումը և հավաստագրման ստանդարտ մեթոդական փաստաթղթեր տրամադրեցի:

1. Անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընդհանուր բնութագրերը

Վաղ թե ուշ HR մենեջերը կանգնած է անձնակազմի սերտիֆիկացում իրականացնելու խնդրի առաջ: Անձնակազմի հավաստագրման մեթոդներ ընտրելիս կարևոր է չկորցնել դրա նպատակները, մասնավորապես՝ գնահատել աշխատողների կատարողականը և նրանց համապատասխանությունը իրենց պաշտոններին, ինչպես նաև բացահայտել խոստումնալից աշխատակիցներին՝ նրանց վերապատրաստման և առաջխաղացման համար: Հավաստագրման նպատակների այս ըմբռնումից տրամաբանորեն հետևում է, որ սերտիֆիկացման ընթացակարգերը բաժանվում են երկու բաղադրիչի.

աշխատանքի գնահատում

o անհատական ​​գնահատում.

Աշխատանքի գնահատումնպատակ ունի համեմատել անձնակազմի աշխատանքի իրական բովանդակությունը, որակը, ծավալը և ինտենսիվությունը նախատեսվածի հետ: Կադրերի աշխատանքի պլանավորված բնութագրերը, որպես կանոն, ներկայացված են պլաններում և ծրագրերում, տեխնոլոգիական քարտեզներում և ձեռնարկության աշխատանքում: Աշխատանքի գնահատումը հնարավորություն է տալիս գնահատել.

· քանակություն

· որակ

· աշխատանքի ինտենսիվությունը.

Անձնակազմի գնահատումնպատակն է ուսումնասիրել աշխատողի պատրաստվածության աստիճանը կոնկրետ գործունեության տեսակը կատարելու համար, որով նա զբաղվում է, ինչպես նաև բացահայտել նրա պոտենցիալ հնարավորությունների մակարդակը՝ գնահատելու աճի (ռոտացիայի) հեռանկարները, ինչպես նաև՝ կադրային քաղաքականության նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կադրային միջոցառումների մշակում.

Կառավարման պրակտիկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կորպորացիաները շատ դեպքերում օգտագործում են աշխատակիցների կատարողականի գնահատման երկու տեսակները միաժամանակ: Այսպիսով, իրականացվում են ընթացակարգեր, որոնք ուղղված են ինչպես աշխատանքի արդյունքների, այնպես էլ աշխատողների անձնական և բիզնես որակների գնահատմանը, որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա:

Հարկ է նշել, որ կադրերի գնահատման մեջ կարող են ներգրավվել ինչպես գնահատվողի անմիջական ղեկավարները, այնպես էլ մյուս վերադասը, գործընկերները, ենթակաները, կադրերի մասնագետները, արտաքին խորհրդատուները և, վերջապես, ինքը գնահատվողը (ինքնագնահատումը): Այսպիսով, բոլոր աշխատողների համար անձնակազմի գնահատման մեթոդներին նվազագույն ծանոթությունը երաշխիք է, որ կիրառվող մեթոդները կտան ակնկալվող արդյունքը:

Բոլոր գնահատման մեթոդները կարելի է բաժանել մեթոդների անհատական ​​գնահատում աշխատողներ, որոնք հիմնված են աշխատողի անհատական ​​որակների և մեթոդների ուսումնասիրության վրա խմբային գնահատում , որոնք հիմնված են ներսում աշխատողների արդյունավետության համեմատության վրա:

Գնահատման բազմաթիվ մեթոդներ, որոնք կիրառվում են այսօր, մշակվել են անցյալ դարում: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդների էվոլյուցիայի ընթացքում դրանք զգալի վերափոխման են ենթարկվել:

Անձնակազմի գնահատման ամենատարածված մեթոդներն են.

Հարցաթերթիկի մեթոդ.

Գնահատման հարցաշարը հարցերի և նկարագրությունների հատուկ շարք է: Գնահատողը վերլուծում է հավաստագրվող անձի մոտ նշված հատկանիշների առկայությունը կամ բացակայությունը և նշում համապատասխան տարբերակը:

Նկարագրական գնահատման մեթոդ.

Գնահատողը պետք է բացահայտի և նկարագրի գնահատվող անձի վարքի դրական և բացասական գծերը: Այս մեթոդը չի ապահովում արդյունքների հստակ գրանցում և, հետևաբար, հաճախ օգտագործվում է որպես այլ մեթոդների հավելում:

Դասակարգման մեթոդ.

Այս մեթոդը հիմնված է հավաստագրված աշխատողների դասակարգման վրա՝ ըստ որոշակի չափանիշի՝ լավագույնից վատագույնը և նրանց որոշակի սերիական համար հատկացնելը:

Զույգերի համեմատության մեթոդ.

Այս մեթոդով միևնույն դիրքում գտնվող ատեստավորների խումբը համեմատվում է միմյանց հետ, և այնուհետև հաշվվում է, թե քանի անգամ է ատեստավորը լավագույնն է դարձել իր զույգում: Ստացված արդյունքների հիման վրա կազմվում է խմբի ընդհանուր վարկանիշը

Այն հիմնված է զբաղեցրած պաշտոնի համար աշխատողի համապատասխանության գնահատման վրա: Այս տեսակի գնահատման ամենակարևոր բաղադրիչն այն խնդիրների ցանկն է, որը պետք է կատարի հավաստագրված աշխատողը: Այս ցանկը կազմելուց հետո (կարելի է նաև վերցվել աշխատանքի նկարագրություններից) ուսումնասիրվում են գործունեությունը` հաշվի առնելով աշխատողի կողմից որոշումների կայացման վրա ծախսած ժամանակը և հանձնարարված առաջադրանքների կատարման եղանակները: Այն նաև հաշվի է առնում, թե աշխատողը որքան տնտեսապես է օգտագործում նյութական ռեսուրսները։ Այնուհետև գնահատվում են ցուցակում թվարկված հավաստագրված աշխատողի որակները, օրինակ, 7 բալանոց սանդղակով՝ 7՝ շատ բարձր աստիճան, 1՝ շատ ցածր աստիճան։

Արդյունքների վերլուծությունը կարող է իրականացվել կամ բացահայտված գնահատականների համապատասխանության հիման վրա, կամ նույն պաշտոնի աշխատողներից ստացված արդյունքների համեմատությամբ:

Նշված բաշխման մեթոդ

Այս մեթոդով գնահատողին հանձնարարվում է գնահատել աշխատողներին կանխորոշված ​​(ֆիքսված) վարկանիշային բաշխման շրջանակներում: Օրինակ:

% - անբավարար

% - բավարար

% - բավականին գոհացուցիչ

% - Լավ

% - Հոյակապ

ընդհանուր - 100%

Միակ բանը, որ պահանջվում է աշխատակցից, աշխատողի ազգանունը գրելն է առանձին քարտի վրա և դրանք բաժանել խմբերի՝ տվյալ քվոտայի համաձայն: Բաշխումը կարող է իրականացվել տարբեր հիմքերով (գնահատման չափանիշներ):

Կրիտիկական իրավիճակի գնահատման մեթոդ

Այս մեթոդն օգտագործելու համար գնահատողները պատրաստում են աշխատողների «ճիշտ» և «սխալ» վարքագծի նկարագրությունների ցանկը բնորոշ իրավիճակներում՝ «վճռական իրավիճակներում»: Այս նկարագրությունները բաժանվում են կատեգորիաների՝ ըստ աշխատանքի բնույթի։ Այնուհետև գնահատումն իրականացնող անձը յուրաքանչյուր գնահատվող աշխատակցի համար պատրաստում է օրագիր, որտեղ նա մուտքագրում է վարքի օրինակներ յուրաքանչյուր ռուբիկի համար: Այս ամսագիրը հետագայում օգտագործվում է աշխատողի բիզնես որակները գնահատելու համար:

Սովորաբար, այս մեթոդն օգտագործվում է մենեջերի, այլ ոչ թե գործընկերների և ենթակաների կողմից կատարված գնահատումների ժամանակ:

Այն հիմնված է «վճռական իրավիճակների» օգտագործման վրա, որոնցից բխում են աշխատողի պահանջվող անձնական բիզնեսը և անձնական որակները, որոնք դառնում են գնահատման չափանիշներ։ Գնահատողը գնահատման հարցաշարում կարդում է գնահատման ցանկացած չափանիշի (օրինակ՝ ինժեներական իրավասություն) նկարագրությունը և գնահատողի որակավորումներին համապատասխան սանդղակի վրա նշում է կատարում: Թանկ և աշխատատար մեթոդ, բայց աշխատողների համար մատչելի և հասկանալի:

Վարքագծի դիտարկման սանդղակի մեթոդ

Նախորդին նման, բայց ընթացիկ ժամանակի վճռական իրավիճակում աշխատողի վարքագիծը որոշելու փոխարեն, գնահատողը սանդղակի վրա գրանցում է այն դեպքերի թիվը, երբ աշխատակիցը նախկինում այս կամ այն ​​կերպ իրեն պահել է: Մեթոդը աշխատատար է և պահանջում է զգալի նյութական ծախսեր:

Հարցաթերթիկների և համեմատական ​​հարցաթերթիկների մեթոդ

Ներառում է մի շարք հարցեր կամ աշխատակիցների վարքագծի նկարագրություններ: Գնահատողը նշան է դնում բնավորության այն գծի նկարագրության կողքին, որն, իր կարծիքով, բնորոշ է աշխատակցին, այլապես դատարկ տեղ է թողնում։ Գնահատականների գումարը տալիս է աշխատողի պրոֆիլի ընդհանուր վարկանիշը: Օգտագործվում է ղեկավարության, հասակակիցների և ենթակաների կողմից գնահատման համար:

Հարցազրույց.

Այս տեխնիկան փոխառված է սոցիոլոգիայի HR բաժինների կողմից:

Ահա անհատականության գնահատման հարցազրույցի պլանի օրինակ: Հարցազրույցում կարևոր է տեղեկատվություն ստանալ անհատականության հետևյալ բաղադրիչների և բնութագրերի մասին.

ինտելեկտուալ ոլորտ;

մոտիվացիոն ոլորտ;

խառնվածք, բնավորություն;

մասնագիտական ​​և կյանքի փորձ;

առողջություն;

վերաբերմունք մասնագիտական ​​գործունեության նկատմամբ

վաղ տարիներին;

մանկապարտեզ;

մասնագիտական ​​ուսուցում (նախնական, միջնակարգ, բարձրագույն, մասնագիտական);

Զինվորական ծառայություն;

վերաբերմունք ընկերությունում աշխատանքի նկատմամբ;

հոբբիներ;

կարողությունների ինքնագնահատական, առողջություն;

ամուսնական կարգավիճակ, ընտանեկան հարաբերություններ;

ժամանցի ձևեր.

«360 աստիճան գնահատման» մեթոդ.

Աշխատակիցը գնահատվում է իր ղեկավարի, նրա գործընկերների և ենթակաների կողմից: Հատուկ գնահատման ձևերը կարող են տարբեր լինել, բայց բոլոր գնահատողները լրացնում են նույն ձևը, և ​​արդյունքները մշակվում են համակարգիչների միջոցով՝ անանունությունը ապահովելու համար: Մեթոդի նպատակն է ստանալ հավաստագրվող անձի համապարփակ գնահատական:

Անկախ դատավորների մեթոդ.

Հանձնաժողովի անկախ անդամները՝ 6-7 հոգի, հավաստագրվող անձին տալիս են մի շարք հարցեր: Ընթացակարգը հիշեցնում է հավաստագրվող անձի գործունեության տարբեր ոլորտների խաչաձև հարցաքննությունը: Դատավորի դիմաց տեղադրված է համակարգիչ, որի վրա գնահատողը սեղմում է «+» ստեղնը ճիշտ պատասխանի դեպքում, համապատասխանաբար՝ «-» ստեղնը՝ սխալ պատասխանի դեպքում։ Ընթացակարգն ավարտելուց հետո ծրագիրը տալիս է եզրակացություն. Հնարավոր է նաև ձեռքով մշակել աշխատողի պատասխանները, այնուհետև պատասխանների ճշգրտությունը մուտքագրվում է նախապես կազմված ձևի մեջ:

Փորձարկում.

Աշխատակիցին գնահատելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր թեստեր: Ըստ բովանդակության՝ դրանք բաժանվում են երեք խմբի.

որակավորում, որը թույլ է տալիս որոշել աշխատողի որակավորման աստիճանը.

հոգեբանական, ինչը հնարավորություն է տալիս գնահատել աշխատողի անձնական որակները.

ֆիզիոլոգիական՝ բացահայտելով մարդու ֆիզիոլոգիական առանձնահատկությունները։

Թեստի գնահատման դրական կողմերն այն են, որ այն թույլ է տալիս ձեռք բերել քանակական բնութագրեր գնահատման չափանիշների մեծ մասի համար, և արդյունքների համակարգչային մշակումը հնարավոր է: Այնուամենայնիվ, աշխատողի պոտենցիալ հնարավորությունները գնահատելիս թեստերը հաշվի չեն առնում, թե ինչպես են այդ ունակությունները դրսևորվում գործնականում:

Կոմիտեի մեթոդ.

Գնահատումն իրականացվում է փորձագետների խմբի կողմից և ուղղված է թեկնածուի կարողությունների բացահայտմանը, նրան իրավունք տալով դիմել այլ պաշտոնների, մասնավորապես՝ առաջխաղացման համար:

Այս տեխնիկան բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

գործունեությունը բաժանվում է առանձին բաղադրիչների.

Գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի արդյունավետությունը որոշվում է սանդղակով միավորներով (օրինակ՝ -10-ից մինչև +10), և դրանով իսկ որոշվում է հաջողության աստիճանը.

Կազմվում է աշխատատեղերի երեք ցուցակ՝ այն գործերը, որոնք կարելի է հաջողությամբ լուծել, նրանք, որոնք ժամանակ առ ժամանակ հաջողվում են և նրանք, որոնք երբեք չեն հաջողվում.

o կատարվում է վերջնական համապարփակ գնահատում

o Գնահատումն իր ամենաընդհանուր ձևով բաղկացած է հետևյալ չորս գործողություններից.

գնահատված որակների և աշխատողների կատարողականի ցուցանիշների ընտրություն.

տեղեկատվության հավաքման տարբեր մեթոդների օգտագործում;

գնահատման տեղեկատվությունը պետք է տրամադրի անձի ամբողջական պատկերը.

աշխատողի իրական որակների համեմատությունը պահանջվող որակների հետ.

Ուսումնասիրվող որակների համալիրները մշակվում են՝ հաշվի առնելով պաշտոնի կատարած խնդիրները։ Որպես կանոն, կան 5-ից 20 նման հատկություններ:

Գնահատման կենտրոնի մեթոդ.

Այս մեթոդը լուծում է երկու խնդիր.

որոշվում են աշխատողի անձնական և բիզնես որակները (սովորաբար այս մեթոդը օգտագործվում է ղեկավարության աշխատակիցներին գնահատելու համար)

մենեջերի համար որոշվում է անհատական ​​վերապատրաստման ծրագիր, որը թույլ է տալիս զարգացնել իր կարողությունները և վարքային հմտությունները:

Թեստը տարբեր ժամանակներ է պահանջում, օրինակ՝ վարպետի պրոֆեսիոնալիզմը գնահատելու համար մի քանի ժամը բավական է, ցածր մակարդակի մենեջերի համար՝ մեկ օր, միջին մենեջերների համար՝ երկու-երեք օր, մի քիչ ավելի՝ մենեջերների և ավագ մենեջերների համար։ . Գնահատման համար օգտագործվող որոշ ընթացակարգեր են.

*Կատարել կառավարման գործողություններ: Առաջադրանքը կատարելու համար հատկացված երկու ժամվա ընթացքում սուբյեկտը պետք է ծանոթանա որոշ հրահանգների, աշխատանքային փաստաթղթերի, պատվերների և այլ նյութերի, որոնք անհրաժեշտ են կոնկրետ տեխնոլոգիական, արտադրական և կադրային հարցերի վերաբերյալ պատվերներ տալու համար: Սա մոդելավորում է ընկերության իրական գործունեությունը: Առաջադրանքի վրա երկու ժամ աշխատանք կատարելուց հետո գնահատվողի հետ հարցազրույց է անցկացվում:

*Խնդիրների քննարկում փոքր խմբում: Այս ընթացակարգը թույլ է տալիս բացահայտել խմբում աշխատելու ունակությունը: Խմբի անդամներին տրվում է նյութ, որը նրանք պետք է ծանոթանան, ինքնուրույն որոշում կայացնեն տվյալ հարցի վերաբերյալ և խմբային քննարկման ընթացքում (40-50 րոպե) համոզեն մյուսներին դրա ճիշտության մեջ: Այս բոլոր փուլերում առարկան դիտորդների կողմից գնահատվում է կետերով:

*Որոշումներ կայացնելը. Առարկաները բաժանված են մի քանի խմբերի (մրցակից ընկերությունների ներկայացուցիչներ): Ընկերությունների աշխատանքը մոդելավորվում է մի քանի տարիների ընթացքում (2-5 տարի): Յուրաքանչյուր ժամը համարվում է մեկ տարի, որի ընթացքում լուծվում են մի շարք խնդիրներ։ Յուրաքանչյուր առարկայի կատարումը գնահատվում է փորձագետների կողմից:

*Նախագծի մշակում և ներկայացում. Անհրաժեշտ է 1 ժամում մշակել որոշակի տեսակի գործունեության զարգացման պլանի նախագիծ, որն այնուհետև պաշտպանվում է փորձագետների առջև։

*Գործնական նամակի պատրաստում. Յուրաքանչյուր սուբյեկտ պատրաստում է գործնական նամակներ տարբեր հարցերի վերաբերյալ և տարբեր դիրքերից՝ մերժում, որոշում չեղարկելու, բացասական տեղեկատվություն հայտնելու և այլն։ Գործողությունները գնահատվում են փորձագետների կողմից:

*Երբեմն կիրառվում է նաև աշխատողի փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները համեմատել իր անձնական և բիզնես որակների ինքնագնահատման հետ: Նման համեմատության արդյունքները շատ բացահայտ կարող են լինել ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ հենց աշխատողի համար։

Բիզնես խաղերի մեթոդ.

Կադրերի գնահատումն իրականացվում է հատուկ մշակված մոդելավորման և զարգացման բիզնես խաղերի շրջանակներում։ Գնահատմանը մասնակցում են և՛ բիզնես խաղերի մասնակիցները, և՛ փորձագետ դիտորդները։ Հավաստագրման բիզնես խաղերը, որպես կանոն, անցկացվում են արդյունքների համար, ինչը հնարավորություն է տալիս գնահատել անձնակազմի պատրաստակամությունը ընթացիկ և ապագա խնդիրները լուծելու, ինչպես նաև խաղի յուրաքանչյուր մասնակցի անհատական ​​ներդրումը: Գնահատման այս մեթոդը կարող է օգտագործվել անձնակազմի թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը որոշելու համար:

Նպատակին հասնելու գնահատման մեթոդ.

Կառավարիչը և ենթական համատեղ որոշում են աշխատողի գործունեության հիմնական նպատակները որոշակի ժամանակահատվածի համար (մեկից վեց ամիս): Նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, հասանելի, բայց դժվարին և պետք է կարևոր լինեն ինչպես աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացման, այնպես էլ կազմակերպության գործունեության բարելավման համար: Սահմանված նպատակները ուրվագծում են աշխատողի պատասխանատվության ոլորտը և նրա պարտականությունների շրջանակը կոնկրետ ժամկետի համար, որն անհրաժեշտ է նախատեսված արդյունքի հասնելու համար: Այս արդյունքները պետք է չափելի լինեն առնվազն որպես տոկոս: Արդյունքները գնահատվում են ղեկավարի և աշխատակցի կողմից համատեղ՝ նպատակներին հասնելու անհատական ​​չափանիշների հիման վրա, սակայն արդյունքներն ամփոփելիս ղեկավարն ունի վճռական ձայն:

Գնահատման մեթոդ՝ հիմնված իրավասությունների մոդելների վրա:

Իրավասությունների մոդելները նկարագրում են աշխատողի ինտելեկտուալ և բիզնես որակները, նրա միջանձնային հաղորդակցման հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպությունում առկա կորպորատիվ մշակույթի շրջանակներում հաջող մասնագիտական ​​գործունեության համար: Պահանջվող և առկա իրավասությունների մակարդակի միջև առկա բացը հիմք է դառնում անհատական ​​մասնագիտական ​​զարգացման պլանների մշակման համար: Այդ պլանների իրականացումը, որն արտահայտվում է մասնագիտական ​​գործունեության կոնկրետ արդյունքներով, գնահատման և ինքնագնահատման, ինչպես նաև ինքնուրույն փորձաքննության առարկա է:

1.1 Հավասարակշռված գնահատական

10 տարի ուշացումով, համեմատած բարձր և չափավոր զարգացած երկրների հետ, մենք նաև սկսեցինք խթանել հավասարակշռված գնահատականների համակարգը (BSS), իսկապես ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիա, որն ապացուցել է իր արդյունավետությունը տարբեր երկրներում և ոլորտներում: Ռուսական բիզնեսն անմիջապես համոզվեց, որ դա հենց այն տեխնոլոգիան է, որը թույլ կտա մեր ընկերություններին «ցատկել» համաշխարհային կառավարման ստանդարտների վերևում և դասվել համաշխարհային բիզնեսի առաջատարների հետ՝ արդյունավետության և կառավարման որակի առումով: Անհնար է հաշվել այն խորհրդատուների թիվը, ովքեր Ռուսաստանի ընդարձակ տարածքում «ուսումնասիրում» են բիզնես կառույցները՝ դրանց մեջ BSC ներմուծելու նպատակով։ Նույնիսկ ավելի դժվար է հաշվել ռուսական ընկերությունների ղեկավարների թիվը, ովքեր ենթարկվել են այս նորաձև տեխնոլոգիայի կիրառման ապշեցուցիչ հաջողության խոստումներին: Բայց դա այնքան էլ պարզ չէ:

BSC-ն իսկապես հնարավոր է միայն զարգացող և սովորող կազմակերպություններում, կազմակերպչական կառավարման ճկուն կառուցվածք ունեցող ընկերություններում, կազմակերպչական վերլուծության, միջգործառույթային թիմերի և աշխատանքային խմբերի ձևավորման ապացուցված ընթացակարգերի և կանոնակարգերի շրջանակներում: Իմաստ ունի արդյունավետորեն կիրառել BSC-ն միայն այն դեպքում, երբ յուրացված լինեն մարդկության կողմից նախկինում մշակված բոլոր առաջադեմ կառավարման տեխնոլոգիաները: BSC-ն չի փոխարինում կառավարման այլ տեխնոլոգիաներին, այլ միայն արդյունավետության բարձրացման ձևերից մեկն է։

Ըստ էության, BSC-ն կազմակերպության դիրքերն ավելի բարդ արտաքին միջավայրում և ներքին գործառնական պայմաններում հասկանալու ձևաչափ է, ձեռնարկությունների և ֆիրմաների երկարաժամկետ (ռազմավարական) և կարճաժամկետ (գործառնական) արդյունքները կապելու ձևաչափ. նախկինում մշակված և ներդրված կառավարման տեխնոլոգիաների առավել արդյունավետ օգտագործման մոտեցում է, դրանց ավելի գրագետ համակցում և կիրառման հաջորդականություն: Ես հատկապես կցանկանայի ընդգծել BSC-ի սերտ հարաբերությունները որակի կառավարման և ձեռնարկության կամ ընկերության գործունեության բոլոր ասպեկտների արտադրողականության հետ. Ինչպես BSC-ի շրջանակներում արտադրության արդյունավետությունն ու որակը կառավարելիս, հիմնական շեշտը դրվում է առաջնահերթությունների համակարգի՝ ռազմավարական բիզնես պարամետրերի ճիշտ որոշման վրա, որոնց ձեռքբերումն ապահովում է բիզնեսի հաջող զարգացումը: BSC-ի առաջացման և ներդրման անհրաժեշտությունը մեծապես պայմանավորված էր ոչ նյութական ակտիվների աճող դերով բիզնեսի մրցունակության ապահովման գործում: Որպես կանոն, ոչ նյութական ակտիվները ներառում են բիզնես մտավոր սեփականության արժեքը (արտոնագրեր, լիցենզիաներ և այլն), հայտնի ապրանքանիշեր (ապրանքանիշեր) և այսպես կոչված «գուդվիլ»՝ շատ անորոշ և ոչ միշտ պարզ հավաքածու այն ամենի, ինչ սովորաբար կոչվում է: ընկերության արժեքը (սա կարող է ներառել երկարաժամկետ պայմանագրեր, ընկերության առաջատար ղեկավարների հեղինակությունը և շատ ավելին): Փաստորեն, ժամանակակից ընկերության ոչ նյութական ակտիվների ընդհանուր արժեքի 90%-ը կազմում է նրա կառավարման ներուժը (կառավարման համակարգեր, որոշումների կայացման համակարգեր, աշխատանքի կազմակերպման և խթանման ձևեր, կազմակերպչական կառավարման կառույցներ և այլն), որն այսօր հիմնականն է։ երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության մրցունակության ապահովման գործոն. Բայց եթե ապրանքային նշանները և մտավոր սեփականությունը գոնե ինչ-որ կերպ ենթակա են քանակական գնահատման, ապա կառավարման ներուժի 90%-ը գնահատվում է մենեջերների և մասնագետների կադրերը, նրանց թիվը և համամասնությունը, նրանց մասնագիտական ​​կազմն ու որակավորումը, հմտություններն ու գիտելիքները, փորձը, արդյունավետությունը և աշխատանքի որակը. Ամերիկյան ընկերություններն այսօր ունեն կառավարման ամենահզոր ներուժն աշխարհում։

Կառավարչական ներուժի դերը, արդյունավետությունը, մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի վերջնական արդյունքները, դրանց աճող կարևորությունը ժամանակակից պայմաններում ձեռնարկությունների և ֆիրմաների մրցունակության բարձրացման համար հանգեցնում են նրան, որ անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման դերը մշտապես մեծանում է: BSC-ի հաջող կիրառման համար նախևառաջ անհրաժեշտ է, որ ընկերությունները օգտագործեն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման համար, ուղղորդելով դրանք ճիշտ ուղղությամբ և կարողանան կապել ընթացիկ ջանքերն ու երկարաժամկետ արդյունքները: Դրա պատճառները հետևյալն են.

Կառավարչական աշխատանքը (մենեջերների և մասնագետների աշխատանքը, որպես մտավոր աշխատանքի տեսակ) շատ ավելի դժվար է գնահատել քանակական առումով կամ այլ օբյեկտիվ ցուցանիշներով, համեմատած ֆիզիկական աշխատանքի հետ, քանի որ ուղղակիորեն աշխատավայրում չկան արտադրության ստանդարտներ կամ արտադրության ծավալներ: կառավարչական աշխատանքի ոլորտում։

Քանի որ մասնագիտացումը և աշխատանքի բաժանումը խորանում են, չափազանց դժվար է գնահատել անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքը, ֆունկցիոնալ կառուցվածքային ստորաբաժանման արդյունավետությունը և նրանց անմիջական ներդրումը ընկերության ընդհանուր արդյունքների հասնելու գործում՝ առանց հատուկ ընթացակարգերի և ընթացակարգերի կիրառման: գնահատման մեթոդներ.

Բարձր զարգացած երկրներում արդյունաբերության տարբեր ճյուղերում զբաղված մարդկանց ընդհանուր թվի մեջ մենեջերների և մասնագետների տեսակարար կշիռն անընդհատ աճում է։ Մտավոր աշխատանքը դառնում է արտադրության ավելի կարևոր գործոն (կամ հավելյալ արժեքի աղբյուր), քան արտադրության աշխատողների աշխատանքը, և անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերը գնալով ավելի կարևոր դեր են խաղում:

Առանձին աշխատողի աշխատանքի արդյունքների և ընդհանուր վերջնական արդյունքների միջև կապը աշխատանքի բաժանման խորացման համատեքստում գնալով դժվարանում է գտնել: Անցնելով կառավարման որոշումների մշակման և կայացման գործընթացի բազմաթիվ շղթաներով՝ առանձին ղեկավարի կամ մասնագետի գործունեության արդյունքները դժվար է նույնականացնել և գնահատել: Պահանջվում է ավելի ու ավելի հզոր զինանոց, որն իրականացվում է անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման ընթացակարգերի շրջանակներում:

Մարդկային կապիտալի ծախսերը գնալով դառնում են ընկերության ներդրումային գործունեության կարևոր մաս:

Այսօր մրցակցության հաջողությունը հիմնականում կախված է ոչ թե արտադրության տեխնիկական մակարդակից և ոչ թե ներդրումների չափից կամ օգտագործվող տեխնոլոգիայի մակարդակից, այլ կառավարման գործոնից, համակարգերի և կառավարման կառույցների կատարելագործումից, որոնք ունի տվյալ կազմակերպությունը: Եվ որքան կատարյալ է կազմակերպության կառավարման համակարգը, այնքան ավելի հաջողությամբ է այն գործում ամենադինամիկ և դաժան տնտեսական միջավայրում: Առանց պատճառի չէ, որ արդյունաբերական երկրների առաջատար ընկերություններում հիմնական կապիտալի, մեքենաների և սարքավորումների ներդրումները փոխկապակցված են մարդկային կապիտալի ծախսերի հետ՝ 1:2: Մեր երկրում ավանդաբար հակառակ հարաբերակցությունն է եղել:

Դժվար թե հնարավոր լինի ճիշտ գնահատել նման տեսակի ներդրումների արդյունավետությունը անձնակազմի գնահատման համակարգերի բացակայության պայմաններում:

Փոխվում են արտաքին բիզնեսի պայմանները (տնտեսական միջավայրը) և մրցակցային պայմանները։ Մի կողմից, բարձր և չափավոր զարգացած երկրների (որոնք այսօր ներառում են, օրինակ, Չինաստանը) տնտեսությունները գնալով հագեցվում են բարձր տեխնոլոգիական արդյունաբերություններով։ Այստեղ ավելի ու ավելի քիչ է կախվածությունը հումքից և բիզնեսից, որոնք ունեն պայմանականորեն մաքուր արտադրանքի ցածր տեսակարար կշիռ վաճառքի ծավալում, և ավելի ու ավելի շատ է կախվածությունը մտավոր աշխատանքի և արտադրության մեջ արդյունքների կիրառման ծախսերից։ Իսկ մտավոր աշխատանքի արտադրողականության և հիմնականում ֆիզիկական աշխատանքի (աշխատողների) ձևերը արմատապես տարբերվում են միմյանցից։ Մյուս կողմից, քանի որ հումքի տեսակարար կշիռը նվազում է, փոխվում են մրցակցության պայմաններն ու ձևերը։ Հիմնականում գնային մրցակցությունը փոխարինվում է տարբեր տեսակի ոչ գնային մրցակցությունով: Բիզնեսի մրցունակությունն ավելի ու ավելի է որոշվում ապրանքի որակով և համեմատական ​​առավելություններով, դրա տարբերակվածությամբ, դիվերսիֆիկացիայի խորությամբ և շուկայի թիրախային հատվածների թիրախավորման ճշգրտությամբ, այլ ոչ թե գների մակարդակով: Այսպիսով, ընկերության և նրա աշխատակիցների (հատկապես ղեկավար անձնակազմի և մասնագետների) գործունեության գնահատման չափանիշները զգալիորեն փոխվում են: Անձնակազմի աշխատանքի գնահատումը միայն ավանդական չափանիշներով (օրինակ՝ շահույթ, վաճառքի ծավալ և այլն) ժամանակակից պայմաններում կարող է բավականաչափ ճիշտ չլինել։ Ոչ ֆինանսական կամ ընդհանրապես ոչ քանակական չափանիշները սկսում են կարևոր դեր խաղալ (օրինակ՝ ներդրումային գործունեություն, կառավարման համակարգերի և կառույցների ճկունություն և հարմարվողականություն և այլն)։

Կառավարչական աշխատանքի բարդությունը (գործառույթների առատություն և բազմազանություն, մասնագիտական ​​տարբերակում և այլն) ենթադրում է ղեկավարների և մասնագետների գնահատման դերի աճ:

Կառավարչական աշխատանքի արդյունավետության գնահատման բարդությունը պահանջում է համապատասխան ընթացակարգերի մշակում: Հարցն այն է, թե ուր են ուղղված գնահատման ջանքերը և որոնք են չափանիշները: Մեր երկրում առաջնորդին գնահատելու չափորոշիչներն ամենից հաճախ նրա դրած նպատակներն ու խնդիրներն են, այսինքն. նրա մտադրություններն ու խոստումները, ներկայիս վիճակը որպես իրական արդյունքներ ներկայացնելու կարողությունը, այլ կերպ ասած, մեր ղեկավարի համար գլխավորը գրեթե ցանկացած մակարդակում լավ հասարակական հարաբերություններն են (PR): Իհարկե, PR-ը կարևոր է ցանկացած մենեջերի համար, բայց ոչ միայն որպես չափանիշներից մեկը։

Բարձր զարգացած երկրների կազմակերպություններում և ընկերություններում հիմնական չափանիշը անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքի արդյունքները կապելն է ընդհանուր ընկերության վերջնական արդյունքների հետ:

BSC-ն առաջացել է ընկերության կառավարման աշխատանքի եկամտաբերությունը գնահատելու անհրաժեշտության պատճառով ոչ նյութական ակտիվների այն մասի վրա, որոնց օգտագործման և զարգացման (աճի) արդյունավետությունը ամենադժվար է քանակականացնել: Իսկ ցանկացած ընկերության կառավարման ներուժն առաջին հերթին նրա ղեկավար անձնակազմն է այս հայեցակարգի լայն իմաստով, նրանց որակավորումները, հմտությունները, փորձը և այլ պարամետրեր: BSC-ն առաջացել է որպես գործիք՝ գնահատելու տարբեր տեսակի ոչ նյութական ակտիվների դերը ընկերության մրցունակության բարձրացման գործում, քանի որ այն զարգանում է, օրգանականորեն առաջացել է անձնակազմի գնահատման ողջ համակարգը նոր սկզբունքների, նոր չափանիշների և մեթոդների վրա վերակառուցելու անհրաժեշտությունը: Բայց BSC-ի էությունը հիմնականում մնացել է անփոփոխ. քանակականացնել այն, ինչը, սկզբունքորեն, չի կարող ճշգրիտ քանակական գնահատվել:

Խնդիրն այն է, որ BSC-ի անգրագետ օգտագործման դեպքում (դրա անհիմն նեղացումը մրցունակության բարձրացման ռազմավարությունը և մարտավարությունը կապելուն), այն փաստի թյուրիմացությամբ կամ թերագնահատմամբ, որ ամբողջ BSC-ն առաջին հերթին անհրաժեշտ է ընկերության կառավարման ներուժի արդյունավետությունը գնահատելու համար: և նրա ներդրումը մրցունակության բարձրացման գործում, այս շատ ավելի բարձր մրցունակության ձեռքբերումը բնութագրող ամենակարևոր վերջնական արդյունքներում, ոչ BSC-ն որպես այդպիսին, ոչ էլ ընկերության անձնակազմի գնահատման համակարգն ինքնին ցանկալի արդյունք չեն տա:

Բայց ժամանակակից պայմաններում այս մոտեցման կիրառումը հաճախ բավականաչափ արդյունավետ չէ անձնակազմի գնահատման ամբողջական համակարգ կառուցելու համար: Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի զարգացման ծախսարդյունավետության գնահատումը, այսինքն, գնալով ավելի արդիական է դառնում: կադրերի ընտրություն, մասնագիտական ​​զարգացում, անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման բարելավում: Բացի այդ, անհրաժեշտ է գնահատել կադրերի զարգացման մեջ ներդրումների արդյունավետությունը (հնարավոր չէ դրանք գնահատել՝ օգտագործելով ներդրումների վերլուծության ստանդարտ ընթացակարգերը՝ ո՛չ մարման ժամկետների, ո՛չ ընկերության ֆինանսական կատարողականի բարելավման մեջ ներդրումը գնահատելու առումով, քանի որ ոչ. -Այստեղ մեծ նշանակություն ունեն ֆինանսական արդյունքները):

Իսկ նրանց մասնաբաժինը բիզնեսի զարգացմանն ուղղված ներդրումների ընդհանուր ծավալում գնալով ավելանում է հատկապես բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում։ Ընկերության գործունեության արդյունավետությունը ընդհանուր առմամբ գնահատելու և սերտիֆիկացման և, մասնավորապես, անձնակազմի գնահատման ոլորտում նպատակներ դնելու համար ներկայումս գործում են կառավարման այլ տեխնոլոգիաներ, մեթոդական և կազմակերպչական գործիքների տարբեր մակարդակ, որոնք համապատասխանում են բիզնեսի առջև ծառացած խնդիրների բնույթին: անհրաժեշտ է.

2. Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգերի դերը

Ընկերության ներքին կառավարման համակարգում անձնակազմի գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաների տեղը հասկանալու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, հաշվի առնել անձնակազմի ծառայության փոփոխվող դերը որպես ամբողջություն: Աշխարհի բարձր զարգացած երկրներում, վերջին տասնամյակների ընթացքում, անձնակազմի ծառայությունների և անձնակազմի կառավարման ծառայությունների աշխատանքը ինտենսիվորեն վերակառուցվել է կադրային ինտեգրված ծառայությունների ստեղծման ուղղությամբ, ինչը կապված է գործառույթների շարքի, անձնակազմի կարգավիճակի փոփոխության հետ: ծառայություն կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքում և դերը կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում: Ներկայումս նման ծառայությունները բնորոշ են մրցունակության բարձր մակարդակ ունեցող ընկերություններին։

Ժամանակակից կառավարման տեսության մեջ ընդունված է տարբերակել մրցունակության չորս մակարդակ կամ փուլ:Եվ նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր մոտեցումները՝ առհասարակ կառավարման կազմակերպման և մասնավորապես կադրային ծառայությունների կազմակերպման հարցում։

Անիմաստ է դիտարկել մրցունակության զրոյական մակարդակ ունեցող ընկերությունները, որոնցից շատերը ժամանակակից Ռուսաստանում կան: Այնտեղ կադրային ծառայության դերը կրճատվում է զուտ հաշվապահական հաշվառման վրա (անձնական գործերի վարում, կադրային գրառումներ, գրանցում և կադրային որոշումների կատարում): Շուկայական պայմաններում նման ընկերությունների գոյատևման հնարավորությունը կապված է ոչ թե կառավարման վերակազմավորման, այլ այդ ընկերությունների վերաբաշխման կամ լուծարման հետ:

Մրցունակության առաջին մակարդակի ձեռնարկությունների կամ ֆիրմաների աշխատակիցների համար կառավարման գործոնը, այսպես ասած, «ներքին չեզոք» է: Նրանք կարծում են, որ եթե իրենց ընկերությունները ժամանակին կանոնավոր կառավարում են ունեցել, ապա կառավարումն այլևս չի ազդում մրցունակության վրա: Այս մենեջերներն իրենց դերը տեսնում են միայն որպես արտադրության կայունության ապահովում, արտադրանքի թողարկում առանց մեծ աղմուկի, առանց անհանգստանալու արտադրության և կառավարման բարելավման կամ մրցակիցների և սպառողների համար «անակնկալների» մասին: Նրանք վստահ են, որ իրենց արտադրանքի որակը բավարար է սպառողի համար, և արտադրության կամ կառավարման մեջ ցանկացած լրացուցիչ ջանք համարվում է ավելորդ: Կադրերի ծառայությունների գործառույթներն են կադրերի ընտրությունը, վերապատրաստումը և մասնագիտական ​​զարգացումը:

Այս մոտեցումը կարող է հաջողություն բերել ընկերությանը, եթե նա կարողանա մրցակցությունից զերծ տեղ գտնել շուկայում: Սա սովորաբար բնորոշ է փոքր կամ միջին ձեռնարկություններին, որոնք ուղղված են նիշային շուկայի: Բայց քանի որ բիզնեսի մասշտաբները մեծանում են, կարող է պատահել, որ ընկերությունը կա՛մ գերազանցի այս տեղը, կա՛մ մրցակցության մեջ մտնի շուկայի նոր հատվածում, կամ նիշային հատվածը դառնա աճող շուկա, որը գրավիչ է այլ արտադրողների համար: Արդյունքում, վաղ թե ուշ մրցակցությունը հեռավոր և անհասկանալիից դառնում է փակ և տեսանելի: Համապատասխան որակի արտադրանք արտադրելու և կանոնավոր կառավարում հաստատելու հնարավորությունը բավարար չէ։ Պետք է ուշադրություն դարձնել, որպեսզի գերազանցեն մրցակիցների կողմից առաջարկվող չափանիշները գների, արտադրության ծախսերի, որակի, առաքման ճշգրտության, սպասարկման մակարդակի և այլնի ոլորտներում:

2.1 Մրցունակության տարբեր մակարդակների ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները:

անձնակազմի գնահատման հավաստագրման ցուցիչ

Ռուսական ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները մրցունակության առաջին մակարդակը հետևյալ հատկանիշներն են.

Ա) հասկանալով, որ անձնակազմի ծառայության գործառույթները չեն սահմանափակվում միայն հաշվապահական գործառույթներով և կարող են ընդլայնվել այս ծառայության նախկին կարգավիճակի և կադրային մակարդակի շրջանակներում:

Ղեկավարների և մասնագետների պաշտոններում կադրեր հավաքագրելիս թեկնածուների համար բավարար է համարվում պաշտոնին համապատասխանող աշխատանքային փորձ (հիմնականում նախորդ աշխատանքային փորձ)՝ առանց թեկնածուի մրցակցային ընտրություն կամ մանրակրկիտ և համապարփակ թեստավորում կազմակերպելու:

Անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատակիցների որակավորմանն ու մոտիվացիային ու ընդհանրապես անձնակազմի կառավարման խնդիրներին։ Այս դեպքում, որպես կանոն, մենք տեսնում ենք կադրային բարձր շրջանառություն։ Ենթադրվում է, որ եթե անհրաժեշտ է մեծացնել արտադրության ծավալը, կարելի է ազատորեն վարձել լրացուցիչ կադրեր՝ չմտածելով, որ նման մոտեցումը, ամենայն հավանականությամբ, բացասաբար կանդրադառնա արտադրանքի որակի, հետևաբար և մրցունակության վրա։ Կադրերի շրջանառության նկատմամբ շատ հանգիստ վերաբերմունքը բխում է այն համոզմունքից, որ անփոխարինելի մարդիկ չկան։ Այստեղից էլ սահմանափակ ներդրումները մարդկային կապիտալում: Ինչո՞ւ ջանք ու գումար ծախսել մարդկային ռեսուրսների զարգացման, ինստիտուտի նստարանից որակյալ կադրեր պատրաստելու վրա, երբ կարող ես դրսից հավաքագրել անհրաժեշտ աշխատողներին։

Պաշտոնում նշանակվելու մասին վերջնական խոսքը պատկանում է անմիջականորեն ղեկավարներին, որոշումը կայացնում են նրանք ինքնուրույն՝ առանց փորձագիտական ​​եզրակացության կամ նույնիսկ կադրային ծառայության հետ համաձայնեցման։

Բ) ընդհանրապես կառավարման գործոնի դերի ըմբռնման բացակայությունը:

Միաժամանակ անհարկի են համարվում կառույցների ու համակարգերի, կառավարման ձևերի ու մեթոդների կատարելագործման հարցերը։ Խաղադրույքը կայանում է նրանում, թե ինչն է եղել գործնական կամ լավ աշխատել անցյալում:

Ընկերությունների գերակայությունը մրցունակության առաջին մակարդակում պայմանավորված է, մի կողմից, ներքին շուկայում մրցակցության թուլությամբ, իսկ մյուս կողմից՝ տեղական կամ դաշնային շուկայում գոյատևած ձեռնարկությունների սերտ կապերով։ իշխանություններն ու բյուջեի գումարները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ընկերությունները ձգտում են իրենց արտադրական և կառավարման համակարգերը դարձնել «արտաքին չեզոք»: Սա նշանակում է, որ նման ձեռնարկությունները պետք է լիովին համապատասխանեն որոշակի շուկայում (արդյունաբերության կամ տարածաշրջանի) իրենց հիմնական մրցակիցների կողմից սահմանված չափանիշներին: Նրանք փորձում են վերարտադրել այն, ինչ անում են առաջատար ընկերությունները. նրանք ձգտում են որքան հնարավոր է շատ փոխառել արտադրության կազմակերպման տեխնիկական տեխնիկան, տեխնոլոգիաները և մեթոդները ոլորտի առաջատար ձեռնարկություններից. գնել հումք, կիսաֆաբրիկատներ և բաղադրիչներ նույն աղբյուրներից, ինչ իրենց հիմնական մրցակիցները. հետևել արտադրանքի որակի և արտադրության արդյունավետության կառավարման նույն սկզբունքներին և մոտեցումներին (գործընթացային մոտեցում), ստեղծել նմանատիպ հարաբերություններ աշխատողների հետ իրենց արտադրության մեջ (ներառյալ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման համակարգերը). սկսել կադրերի հավաստագրման և գնահատման համակարգերի ներդրումը:

Այնուամենայնիվ, հաճախ առաջադեմ կառավարման մեթոդների և համակարգերի փոխառությունն իրականացվում է պաշտոնապես, առանց որոշակի կառավարման տեխնոլոգիայի էության մանրակրկիտ վերլուծության, առանց ձեռնարկության կամ ընկերության առանձնահատկություններին դրա հարմարեցման պայմանների: Արդյունքում, HR բաժինները ստեղծվում են միայն այն պատճառով, որ ակնկալվում է, որ բիզնեսի առաջնորդներն արդեն ունեն այն։ Կադրերի հավաստագրման և գնահատման համակարգերը կիրառվում են առանց անձնակազմի ծառայությունների գործառույթների, կարգավիճակի և լիազորությունների լուրջ վերանայման: Որոշ ձեռնարկություններ արդեն հասել են երկրորդ փուլ և փորձում են կիրառել կադրերի հետ աշխատելու ամենաժամանակակից մոտեցումները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ձեռնարկությունների առանձնահատկությունները ներառում են հետևյալը.

Ա) անձնակազմի ծառայության գործառույթների հետագա ընդլայնում և նրա դերի բարձրացում բոլոր կադրային որոշումների պատրաստման և հիմնավորման գործում.

Բ) ինտեգրված կադրային ծառայություն ստեղծելու ցանկություն, ներառյալ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման կարգավիճակը փոխելու միջոցով:

Գ) Կադրային քաղաքականության փոփոխություններ. Շեշտը դրվում է ոչ թե մենեջերի կամ մասնագետի վրա ընդհանրապես, այլ նրա որակավորումներն ու ընկերության բիզնեսի զարգացմանը նոր թափ հաղորդելու կարողությունը հաշվի առնելու վրա։ Նման ընկերությունները, անհրաժեշտության դեպքում, ձգտում են իրենց մոտ աշխատանքի հրավիրել նույն ոլորտի լավագույն ընկերությունների ղեկավարներին և մասնագետներին՝ հիմնականում հենվելով նրանց բարձր որակավորման և մասնագիտական ​​որակների վրա՝ հաշվի չառնելով կոնկրետ ձեռնարկության կամ արտադրության առանձնահատկությունները:

Դ) կենտրոնանալ ամենատարածված ստանդարտ կառավարման տեխնոլոգիաների վրա, որոնք այսօր հաջողություն են ապահովում շուկայում հիմնական մրցակիցների համար: Այստեղ աշխատանքի և կառավարման համակարգերի կազմակերպման և խթանման բարելավումն իրականացվում է «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով։

Դ) անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերը հիմնված են առանձին աշխատակցի համար պաշտոնի համապատասխանության և դրա կատարողականի արդյունքների վերլուծության վրա, որպեսզի ավելի արդարացվեն անձնակազմի կրճատումը և աշխատողների տեղափոխումը ընկերությունում: Այստեղ աշխատանքի հիմնական ձևը ատեստավորման հանձնաժողովի աշխատանքն է։

Պետք է հիշել, որ ցանկացած պատճեն միշտ ավելի վատն է, քան բնօրինակը: Որոշակի փուլում լավագույն փորձի ուղղակի փոխառությունն այլևս չի ավելացնում ընկերության մրցունակությունը: Նման ընկերությունների ղեկավարության առաջ հարց է ծագում. եթե նրանց ձեռնարկությունները շուկայում մրցակցության մեջ ունեն տարբեր համեմատական ​​առավելություններ, քան իրենց հիմնական մրցակիցները, ապա ինչո՞ւ է նրանց պետք հավատարիմ մնալ ոլորտում հաստատված արտադրության և կառավարման ընդհանուր ստանդարտներին: Նրանք, ովքեր գտնում են այս հարցի ճիշտ պատասխանները, սովորաբար «մեծանում են» մրցունակության երրորդ մակարդակի ձեռնարկություններում և դառնում ոլորտի առաջատարների հետ հավասար:

Արտադրություն ընկերություններում, որոնք հասել են մրցունակության երրորդ մակարդակ , դառնալ, ասես, «ներսից աջակցվող»։ Կազմակերպության մյուս բոլոր ստորաբաժանումները կենտրոնացած են դրա զարգացման վրա: Շեշտը դրված է կազմակերպության զարգացման, կառավարման բոլոր համակարգերի մշտական ​​կատարելագործման վրա, ներառյալ անձնակազմի սպասարկումը։ Այստեղ արդեն խոսք է գնում լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայության ձեւավորման մասին, որի հիմնական հատկանիշները հետեւյալն են.

Ա) անձնակազմի ծառայության գործառույթների շրջանակը ամենալայնն է. Ավելին, գործունեության ավանդական ոլորտները (հաշվապահություն, անձնական գործերի վարում, գրանցում) չեն որոշում նրանց աշխատանքի հիմնական բովանդակությունը։

բ) ընկերության համար արժեք է համարվում յուրաքանչյուր աշխատող, հատկապես նրանք, ովքեր երկար ժամանակ աշխատել են ընկերությունում, որի կորուստը (խնամքը, աշխատանքից ազատելը) զուտ տնտեսական տեսանկյունից ձեռնտու չէ (ծախսեր. նրա վերապատրաստումը և առաջադեմ ուսուցումը, նրա իրավասությունը, ընկերության բիզնեսի առանձնահատկությունների իմացությունը չափազանց կարևոր են): Այսպիսով, անձնակազմի շրջանառությունը հասցվում է նվազագույնի։

Գ) կենտրոնանալ կառավարման ամենատարածված տեխնոլոգիաների շարունակական կատարելագործման վրա: Այստեղ կազմակերպման կատարելագործումը և աշխատանքի ու կառավարման համակարգերի խթանումն այլևս չի իրականացվում «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով, այլ դառնում է կորպորատիվ մշակույթի կարևորագույն բաղադրիչ։

Դ) անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերը ուղղված են առանձին աշխատողի ներուժի զարգացմանը, նրա կարիերայի պլանավորմանը և օգնելու ապահովելու, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է առավելագույնս բացահայտել իր անձնական և որակավորման ներուժը:

Դ) կազմակերպությունում ինտեգրված կադրային գործառույթի կարգավիճակը մեծանում է: Նրա ղեկավարը ոչ միայն ուղղակիորեն հաշվետու է դառնում ընկերության գլխավոր գործադիր ղեկավարին, այլև ինտեգրում է մի շարք գործառույթներ և հարակից ծառայություններ, որոնք նախկինում զեկուցվել են ընկերության այլ բարձրաստիճան ղեկավարներին:

Ռուսական բիզնեսում շատ քիչ ընկերություններ կան, որոնք իրականում հասել են մրցունակության երկրորդ մակարդակին։ Հետևաբար, առաջիկա ժամանակահատվածի խնդիրն է բարձրանալ մրցունակության երրորդ մակարդակ, այսինքն. փորձեք Ռուսաստանում կառուցել կառավարում այնպես, ինչպես դա անում են աշխարհի լավագույն ընկերությունները, և միևնույն ժամանակ տեսնել արդյունավետ կառավարման համակարգերի զարգացման ընդհանուր ուղղությունը:

Այնուամենայնիվ, կան ընկերություններ, որոնք երկար տարիներ առաջ են հայտնվում իրենց մրցակիցներից: Սրանք այն ընկերություններն են, որոնց հաջողվել է հասնել մրցունակության չորրորդ մակարդակ , համաշխարհային մակարդակի արտադրությամբ զբաղվող ընկերություն: Նրանք չեն ձգտում կրկնօրինակել ոլորտի լավագույն ֆիրմաների փորձը, այլ ցանկանում են գերազանցել գործող ամենախիստ ստանդարտները: Նրանք արդեն ստեղծել են լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայություններ, որոնք կատարում են գործառույթների լայն շրջանակ և պատասխանատու են կադրային քաղաքականության բոլոր ասպեկտների համար: Այստեղ մարդկային ռեսուրսների զարգացումը դիտվում է որպես երկարաժամկետ մրցակցային հաջողություն ապահովելու կարևորագույն ասպեկտներից մեկը: Չորրորդ մակարդակում անձնակազմի կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները հետևյալն են.

Ա) կառավարման տեխնոլոգիաների կատարելագործումը կենտրոնացած է ընկերության հիմնական նպատակներին հասնելու տեսանկյունից արդյունավետության ամենաբարձր չափանիշներին հասնելու վրա: Աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի կատարելագործումն իրականացվում է մրցակիցների ունեցած բոլոր լավագույնը գերազանցելու ուղղությամբ։

Բ) անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերն ուղղված են ոչ թե առանձին աշխատողի, այլ ղեկավարների և մասնագետների թիմի ներուժի զարգացմանը: Կարիերայի պլանավորման և գնահատման մեթոդների հետ կապված ամեն ինչ իրականացվում է՝ հաշվի առնելով այս ուղղությունը։

Այսպիսով, կարող ենք նկատել, որ կազմակերպության փոփոխությամբ փոփոխություն է տեղի ունենում նաև կադրերի բաժնում։ Որքան մեծ է կազմակերպության մրցունակության մակարդակը, այնքան ավելի կարևոր դեր է խաղում անձնակազմի ծառայությունը դրանում: Ամբողջ կազմակերպության բարեկեցությունը, որպես ամբողջություն, հետագայում կախված է նրա աշխատանքի արդյունավետության աստիճանից:

.3 Կադրերի գնահատման մոտեցումները

Անձնակազմի կառավարման գիտության մեջ կարելի է առանձնացնել անձնակազմի գնահատման երկու մոտեցում.

Առաջին մոտեցումը ավանդական է և ներառում է անձնակազմի գնահատում` կենտրոնացած կատարված աշխատանքի արդյունքների վրա: Երկրորդ մոտեցումը ժամանակակից է և ներառում է անձնակազմի գնահատում, որը կենտրոնացած է ընկերության զարգացման վրա:

Անձնակազմի գնահատման ավանդական մոտեցումն ունի հետևյալ նպատակները.

ընկերության աշխատակիցների առաջխաղացում կամ նրանց այլ բաժին տեղափոխելու որոշումներ կայացնելը.

տեղեկացնել աշխատակիցներին այն մասին, թե ինչպես է ընկերության ղեկավարությունը գնահատում նրանց աշխատանքը.

գնահատելով յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի, ինչպես նաև կառուցվածքային ստորաբաժանումների ներդրումը ընկերության նպատակներին հասնելու գործում.

վարձատրության չափի և պայմանների հետ կապված որոշումներ կայացնելը.

փորձարկման և ախտորոշման լուծումներ՝ կապված անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման հետ:

Ավանդական մոտեցումը հիմնված էր այն փաստի վրա, որ անձնակազմի ատեստավորումը հիմնականում կապված էր կատարված աշխատանքի գնահատման հետ՝ ստուգելով աշխատողի համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին՝ բացահայտելով նրա աշխատանքային պարտականությունները կատարելու կարողությունը:

Պետք է տարբերակել ավանդական մոտեցումը՝ ներքին և արտաքին։ Այս տարբերությունները կայանում են անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման նպատակների, մեթոդների և արդյունքների մեջ: Ավանդական կենցաղային մոտեցումը հիմնականում կրում էր ավելի ֆորմալ բնույթ, այն փաստից հետո ընդունվում էր արդարացնել որոշակի կադրային որոշումներ։ Կադրերի հավաստագրման և գնահատման ավանդական արտասահմանյան համակարգը դիտարկվում է հիմնականում կառավարման շրջանակներում՝ ըստ նպատակների: Որպես կանոն, նման կառավարման տեխնոլոգիան ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

ընկերության առաքելության, նպատակների և դրանց իրականացման ռազմավարության սահմանում.

Կազմակերպության աշխատակիցների և ղեկավարների համար անհատական ​​նպատակների սահմանում ՝ հիմնվելով նախկինում որոշված ​​ընկերության նպատակների վրա.

անհատական ​​նպատակների իրագործման աստիճանի պարբերական գնահատում.

վերապատրաստում և օգնություն աշխատակիցներին;

նպատակներին հաջողությամբ հասնելու և հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու համար աշխատողների վարձատրության որոշում.

Անձնակազմի գնահատումը, որը հիմնված է ըստ նպատակների ավանդական կառավարման, թույլ է տալիս բարձրացնել վերահսկողությունը աշխատանքի և դրա արդյունքների վրա, ընկերության նպատակները կապել աշխատակիցների անհատական ​​նպատակների հետ, գնահատել աշխատողներին օբյեկտիվ հիմունքներով, այլ ոչ թե գծային մենեջերների սուբյեկտիվ կարծիքով և ստեղծել օբյեկտիվ հիմք ձեռք բերված արդյունքների համար վարձատրությունը որոշելու և առաջխաղացման որոշումներ կայացնելու համար:

Միևնույն ժամանակ, արևմտյան շատ ընկերություններում կադրերի գնահատման ավանդական համակարգի կիրառման փորձը անարդյունավետ է կամ ամբողջովին անհաջող։ Խնդիրն այն է, որ չնայած այս համակարգը բավականին տրամաբանական է և պետք է արդյունք տա, այն կառուցված է մի շարք ենթադրությունների վրա, որոնք ոչ միշտ են գործնականում կիրառելի:

Նախ, կատարողականի գնահատման ավանդական համակարգը ենթադրում է, որ ընկերության կատարողականը ընկերության յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի պարզ գումարն է:

Ժամանակակից պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ընկերության աշխատանքի արդյունքներն ուղղակիորեն կախված են աշխատակիցների փոխազդեցությունից, թիմային աշխատանքից և ոչ միայն անհատական ​​հաջողություններից: Աշխատակիցների միջև փոխգործակցությունը, հանդիսանալով կազմակերպության արդյունավետության կարևոր գործոն, դուրս է գալիս ավանդական կառավարման համակարգից:

Երկրորդ, ավանդական կառավարման համակարգում` ըստ նպատակների, հիմնական շեշտը դրվում է վերջնական արդյունքների հասնելու վրա: Աշխատակցին տրվում է արդյունքի վրա հիմնված նպատակ, օրինակ՝ ստանալ որոշակի քանակությամբ եկամուտ, և ենթադրվում է, որ աշխատողը, ով հստակ հասկանում է, թե ինչ է իրենից պահանջվում, կգտնի այն իրականացնելու միջոց։

Երրորդ, ավանդական կառավարման համակարգը ըստ նպատակների ենթադրում է աշխատակիցների ներգրավվածություն անհատական ​​նպատակների սահմանման մեջ: Աշխատակիցները ցանկանում են մեծ վերահսկողություն ունենալ իրենց աշխատանքի վրա, և այդ վերահսկողության ապահովումը, իհարկե, անշուշտ լրացուցիչ խթան կլինի:

Բայց իրականում հենց աշխատողների կողմից նպատակներ դնելն արդյունավետ չէ բոլոր դեպքերում: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան ցույց են տալիս, որ միայն աշխատակիցներին անհատական ​​նպատակներ դնելու մեջ ներգրավելը բավարար չէ: Դա տեղի է ունենում այն ​​պատճառով, որ աշխատակիցները ներգրավված չեն կազմակերպության ընդհանուր նպատակների սահմանման գործընթացում, որի հիման վրա պետք է ձևավորվեն աշխատողների անհատական ​​նպատակները:

Անձնակազմի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, պետք է նպաստի աշխատողների մասնագիտական ​​աճին և զարգացմանը, այլ ոչ միայն կենտրոնացած լինի անցած ժամանակահատվածում անձնակազմի կատարողականի գնահատման վրա: Ավելին, սխալ կլինի գնահատականը համարել կադրերի կրճատման հիմք։ Եթե ​​աշխատողը համարվում է «մարդկային կապիտալ», ապա սխալ կլինի «դուրս գրել» այն միջոցները, որոնք կազմակերպությունն արդեն ներդրել է նրա մեջ։ Մենք պետք է մտածենք կազմակերպությունում ներդրված (ստեղծված) մարդկային կապիտալի եկամտաբերությունը մեծացնելու ուղիների մասին: Անձնակազմի գնահատման և սերտիֆիկացման ժամանակակից տեխնոլոգիաները, առաջին հերթին, այս կապիտալի եկամտաբերությունն ավելացնելու ուղիներ են, կորպորատիվ այս ռեսուրսները լավագույնս կառավարելու ուղիների որոնում: Սա չի նշանակում, որ գնահատման և ատեստավորման ավարտից հետո աշխատակիցների աշխատատեղերը միշտ պահպանվում են, որ վատագույն դեպքում ամեն ինչ սահմանափակվում է անձնակազմի ռոտացիայով, ընկերության ներսում այլ պաշտոնի ընտրությամբ: Բայց զգույշ վերաբերմունքը բարձր պրոֆեսիոնալիզմի կադրերի նկատմամբ, որոնց վերապատրաստման և կրթության վրա կարող են ծախսվել զգալի կորպորատիվ ռեսուրսներ, ինչպես նաև այն անձնակազմի նկատմամբ, ովքեր ունեն նաև տվյալ ընկերությունում աշխատելու փորձ, դառնում է ժամանակակից կորպորատիվ կառավարման գերիշխող միտում:

Ընկերության զարգացման վրա կենտրոնացած անձնակազմի գնահատման գործընթացը շատ ավելի արդյունավետ է: Արևմտյան ամենահաջողակ ընկերությունները ավելի խիստ պահանջներ և նպատակներ են դնում իրենց աշխատակիցների համար և ուղղակիորեն և էականորեն կապում են իրենց աշխատակիցների և ղեկավարների վարձատրությունը այդ նպատակների իրականացման աստիճանի հետ: Այս ընկերություններում կադրերի գնահատման գործընթացն ուղղված է ընկերության ապագային, ոչ միայն կարճաժամկետ, այլև երկարաժամկետ ծրագրերի իրականացմանը։

Չորրորդ՝ կադրերի ավանդական գնահատումն ուղղված է անցյալին, մինչդեռ ժամանակակից մոտեցմամբ զարգացմանն ուղղված անձնակազմի գնահատումը նախատեսված է աշխատակիցներին օգնելու հասկանալ ընկերության զարգացման ուղղությունը, նպատակները և դրանց հասնելու եղանակները: Այսպիսով, կադրերի ավանդական գնահատման մեջ շեշտը դրվում է տեղի ունեցածի որոշման վրա, իսկ ժամանակակիցում՝ այն մասին, թե ինչու է դա տեղի ունեցել և ինչն է պետք շտկել։

Կադրերի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, ներառում է երեք հիմնական առանձնահատկություն.

նպատակների և չափորոշիչների սահմանում դրանց իրականացման մոնիտորինգի համար.

կատարված աշխատանքի վերանայում;

աշխատանքի բարելավում, ընկերության զարգացում և յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի այս զարգացման գործում ներդրման գնահատում։

Աշխատողի մոտիվացիան և կատարողականը կարող են բարելավվել միայն այն դեպքում, եթե աշխատողը հստակ հասկանում է, թե կոնկրետ ինչին պետք է հասնել:

.4 Կադրերի ժամանակակից գնահատման նպատակը, կազմակերպման սկզբունքները և նպատակները

Նախքան անձնակազմի սերտիֆիկացման կազմակերպումը սկսելը, կադրերի ծառայության ղեկավարությունը պետք է հստակ հասկանա անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման ընդհանուր և հատուկ, հիմնական և օժանդակ (լրացուցիչ) նպատակները, ինչպես նաև ընկերության տեխնիկական և կազմակերպչական հնարավորությունները:

Անձնակազմի հավաստագրումը և գնահատումը կառավարման տեխնոլոգիա է, որն ուղղված է ընկերության նպատակներին հասնելու և ռազմավարության իրականացմանը, ինչպես նաև կազմակերպության գործունեության արդյունավետության բարձրացմանը հիմնական կառավարման գործառույթներում:

Գնահատման գործընթացը ինքնին կարող է լինել կամ ֆորմալ կամ ոչ պաշտոնական: Ամեն դեպքում, անձնակազմի գնահատումն ուղղակիորեն ազդում է աշխատողների աշխատավարձի բարձրացման, առաջխաղացման կամ առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման, վերապատրաստման և կարիերայի զարգացման վրա:

Կադրերի հավաստագրումը և համապարփակ գնահատումը ցանկացած ժամանակակից կազմակերպության լավ կազմակերպված կադրային ծառայության անբաժանելի մասն են: Սա շուկայում դրա մրցունակության և կայունության յուրատեսակ չափանիշ և երաշխիք է, կառավարման որակի ցուցիչ՝ այսօր մրցակցության մեջ հաջողության հասնելու կարևորագույն գործոնը։ Կադրերի հավաստագրման և գնահատման ճիշտ կառուցված համակարգը ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքի մակարդակի և որակի առաջին ցուցանիշն է:

Արևմուտքում, կառավարման տեսության համաձայն, ՍԵՐՏԻՖԻԿԱՑՈՒՄԸ աշխատողի աշխատանքի ամփոփումն է աշխատանքային պայմանագրի ժամկետի ավարտին, նրա աշխատանքի արդյունքների գնահատումը պայմանագրի գործողության ողջ ժամանակահատվածի համար, աստիճանի որոշում: աշխատողի համապատասխանությունն իր պաշտոնի համար սահմանված պահանջներին, աշխատանքային պայմանագրի հիմք հանդիսացող աշխատանքի նկարագրության պահանջներին:

Կառավարման գիտության մեջ կադրերի գնահատումը աշխատողի աշխատանքի արդյունքների կամ ցուցադրած հմտությունների, աշխատանքի կատարման մոտեցումների պարբերական գնահատման համակարգ է (մեկ ամսվա, եռամսյակի, տարվա համար)՝ սահմանված գործունեության նպատակներին (ստանդարտներին) և նպատակներին (արդյունքներին) համապատասխան։ տրված պաշտոն.

Ժամանակակից կազմակերպությունում անձնակազմի հավաստագրումն ու գնահատումը պետք է անպայման հետապնդեն փոխկապակցված նպատակների մի շարք:

Հասկանալու համար, թե կազմակերպությանը ինչու է անհրաժեշտ սերտիֆիկացումը և անձնակազմի գնահատումը, անհրաժեշտ է որոշել այն նպատակները (քանակական և որակական), որոնք պետք է իրականացվեն սերտիֆիկացման և գնահատման ընթացակարգեր իրականացնելիս:

2.5 Անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման նպատակները

Հիմնական նպատակներՍա.

անձնակազմի կատարողականի որոշում;

աշխատավարձի և կատարողականի վրա հիմնված խրախուսումների փոփոխություններ.

աշխատողների զարգացում;

Լրացուցիչ նպատակներներառում:

ստուգում է աշխատողի համատեղելիությունը թիմի հետ.

աշխատելու, տվյալ պաշտոնում աշխատելու մոտիվացիայի ստուգում.

աշխատողի կարիերայի զարգացման հեռանկարների որոշում.

Ընդհանուր եննպատակները:

անձնակազմի կառավարման բարելավում և անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում.

պատասխանատվության և կատարողականի կարգապահության բարձրացում:

Կոնկրետ:

աշխատողների շրջանակի և ազատման կամ կրճատման ենթակա պաշտոնների ցանկի որոշում.

կազմակերպության բարոյահոգեբանական մթնոլորտի բարելավում.

Հարկ է նշել, որ ատեստավորման օգտագործումը որպես անձնակազմի կրճատման գործիք համարվում է անընդունելի։

Եկեք մանրամասն քննարկենք անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման հիմնական նպատակները:

Անձնակազմի կատարողականի որոշում.

Կադրերի գնահատումը թույլ է տալիս տարբերակել արդյունավետ աշխատողներին անարդյունավետներից: Կառավարիչը պետք է կարողանա որոշել, թե որ աշխատակիցներն են նպաստում կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին, որոնք՝ ոչ: Կատարման վրա հիմնված կազմակերպությունում «հավասարեցման» տեղ չկա. վատ կատարված աշխատանքը չպետք է աննկատ մնա: Այն աշխատակիցներին, ովքեր չեն կարող կատարել իրենց հանձնարարված խնդիրները, պետք է ցուցաբերվի անհրաժեշտ օգնություն և հնարավորություն ընձեռվի բարելավելու իրենց աշխատանքը։ Եթե ​​աշխատողի կատարողականը դեռ չի համապատասխանում անհրաժեշտ չափանիշներին, ապա նրա նկատմամբ պետք է ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկվեն՝ տեղափոխում, պաշտոնի իջեցում և ծայրահեղ դեպքում՝ աշխատանքից ազատում: Արդյունավետ բիզնես առաջնորդները երբեք չեն վարանում, եթե աշխատանքից կրճատումներ են անհրաժեշտ: Լավ աշխատանք կատարող աշխատողներին պահելը սխալ հաղորդագրություն կուղարկի այն աշխատակիցներին, ովքեր լավ աշխատանք են կատարում: Օրինակ՝ ամերիկյան Microsoft ընկերությունն ամեն տարի աշխատանքից ազատում է իր աշխատակիցների մոտ 5%-ին՝ կադրերի ատեստավորման արդյունքների հիման վրա։

Կադրերի ոչ ճիշտ գնահատման համակարգի նկատմամբ մեղմ վերաբերմունքը «հանգեցնում է» երկարաժամկետ խնդրի: Աշխատակիցները, ովքեր հասնում են բարձր արդյունքների, ցանկանում են, որ իրենց աշխատանքը նկատվի և պարգևատրվի: Աշխատակիցներին արդյունավետ աշխատելու մոտիվացիայի համար անհրաժեշտ է առանձնացնել ամենախոստումնալից աշխատողներին, և նրանց աշխատանքը պետք է վճարվի նրանց ներդրմանը համապատասխան: Աշխատավարձի բարձրացումը չպետք է նույնը լինի, այլ պետք է տարբերվի՝ կախված կոնկրետ աշխատողի ձեռք բերած արդյունքներից: Վարձատրության արդյունավետությունը որպես դրդապատճառ ամբողջովին կախված է նրանից, թե որքան ճշգրիտ կարող է չափվել կատարողականը և արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատողներին տարբերելու կարողությունից:

Աշխատանքի կատարման վրա հիմնված վարձատրության և խրախուսման փոփոխություններ.

Աշխատակիցների կատարողականը խթանելու համար լավ կատարված աշխատանքը պետք է պարգևատրվի: Աշխատակիցները, ովքեր ամենամեծ ներդրումն ունեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործում, արժանի են մեծագույն պարգևների:

Աշխատակիցների զարգացում.

Ղեկավարի խնդիրն է օգնել աշխատողին ապահովել իր մասնագիտական ​​աճն ու զարգացումը։ Դրան հասնելու համար անձնակազմի գնահատումը և հավաստագրումը պետք է լինեն կառուցողական և դինամիկ գործընթաց՝ կենտրոնացած ապագա ձեռքբերումների վրա:

Ցավոք, անձնակազմի գնահատումը և հավաստագրումը շատ կազմակերպություններում ռազմավարական գործընթաց է: Դրանք կապված են անցյալի կատարողականի հետ, այլ ոչ թե ուղղված են ապագա կատարողականի բարելավմանը: Առանց աշխատողների ապագա զարգացման վրա շեշտադրվելու, անձնակազմի գնահատումը կարող է հանգեցնել բացասական արդյունքների, աշխատակիցները կդիտարկեն կատարողականի գնահատումը որպես կատարված աշխատանքի հաշվետվություն: Սա աշխատողների և ղեկավարների հավաստագրման նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի հիմնական պատճառներից մեկն է։

3. Անձնակազմի գնահատման տեխնոլոգիաներ

Անձնակազմի հավաստագրումը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով՝ ելնելով կազմակերպության առանձնահատկություններից և ավանդույթներից, ինչպես նաև կազմակերպությունում կառավարման մշակույթի առանձնահատկություններից: Գնահատման համակարգի ընտրությունը բարձրագույն ղեկավարության գործառույթն է: Դա մեծապես որոշվում է կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման մակարդակով. որքան բարձր է մակարդակը, այնքան մեծ է անձնակազմի գնահատման օբյեկտիվ ցուցանիշների և պաշտոնական ընթացակարգերի անհրաժեշտությունը, այնքան ավելի շատ ժամանակ և ռեսուրսներ է ընկերությունը պատրաստ ծախսել այդ նպատակների վրա:

Կադրերի գնահատումը կարող է տեղի ունենալ ըստ երկու հիմնական ուղղություններաշխատանքի արդյունքների գնահատում և մասնագիտական ​​հմտությունների և աշխատանքի կատարման մոտեցումների գնահատում:

Կատարման գնահատում.

Գնահատման ամենապարզ և արդյունավետ մեթոդներից մեկը աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատումն է։ Առաջին հերթին դա վերաբերում է այնպիսի ցուցանիշների, ինչպիսիք են կատարված աշխատանքի ծավալը, աշխատողի ստացած եկամուտների չափը և սպասարկվող հաճախորդների թիվը:

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը թույլ է տալիս ուղղակիորեն «կապել» աշխատողի կատարողականը բաժնի և որպես ամբողջություն կազմակերպության գործունեության հետ: Աշխատանքի արդյունքների որոշումը, որպես կանոն, առանձնապես դժվար չէ և զուրկ է որևէ սուբյեկտիվությունից։ Եթե ​​աշխատողի բիզնես որակները գնահատելիս գնահատումն իրականացրած մենեջերը կարող է ելնել իր անձնական, սուբյեկտիվ դատողություններից, ապա, օրինակ, վաճառված ապրանքների քանակը գնահատելիս, կատարված աշխատանքի մասին հաշվետվությունները կխոսեն:

Աշխատանքի կատարման մասնագիտական ​​հմտությունների և մոտեցումների գնահատում.

Որպես կանոն, աշխատանքը գնահատվում է ստացված արդյունքի հիման վրա։ Բայց գործնական չէ հույսը դնել միայն աշխատանքի արդյունքների վրա կամ միայն դրանց վրա։ Անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը նպատակներին հասնելու գործում, այսինքն. որոշել, թե ինչպես է նա լուծում խնդիրը. Անհրաժեշտ է գնահատել աշխատանքի կատարման մոտեցումը, որոշակի հմտությունների իմացության մակարդակը և սահմանել կատարողական չափանիշներ այս ոլորտում: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսության մեջ «իրավասություն» տերմինն օգտագործվում է նման հմտությունները սահմանելու համար: Ավելի ճիշտ, կոմպետենտությունը աշխատանքային վարքագիծն է, վերաբերմունքը, գիտելիքները և հմտությունը, որոնք պահանջվում են աշխատանքն ընդունելի կամ բարձր մակարդակով կատարելու և գնահատվող ժամանակահատվածի նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար:

Հմտությունների մակարդակը գնահատելու ամենամեծ խնդիրը սուբյեկտիվությունն է: Նախ, յուրաքանչյուրը կարող է տարբեր պատկերացում ունենալ, թե ինչն է «լավը» և ինչն է «վատը», կամ աշխատանքի կատարման որ մոտեցումը կհամարվի արդյունավետ, իսկ ինչը` ոչ արդյունավետ: Երկրորդ՝ նույն աշխատակցին գնահատելիս ոմանք կհավատան, որ աշխատողը իրեն հանձնարարված առաջադրանքը լուծելու համար օպտիմալ մոտեցում է ցուցաբերել, իսկ մյուսները՝ կհավատան, որ աշխատողը շատ վատ է աշխատել և լիովին սխալ մոտեցում է կիրառել իրեն հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար: Եթե ​​այս խնդիրներն աննկատ մնան, աշխատանքի հմտությունների և մոտեցումների գնահատման արդյունավետությունը գործնականում կզրոյի:

Ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան առաջարկում են բարձրացված խնդիրների բավականին արդյունավետ, բայց ոչ միշտ հայտնի, առավել եւս Ռուսաստանում կիրառվող լուծումներ։ Նախ, գնահատում կատարելուց առաջ նախապես որոշվում են աշխատանքի կատարման արդյունավետ և անարդյունավետ մոտեցման կամ որևէ հմտության մակարդակի տարբերակները (որպես կանոն, դա արվում է հատուկ փորձագիտական ​​հանձնաժողովի կողմից): Այլ կերպ ասած, բացահայտվում են արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատանքային վարքագծի օրինաչափություններ: Երկրորդ, գնահատումը հիմնված է ոչ թե գնահատողի կարծիքի վրա, այլ լավ կամ վատ կատարողականի ապացույցների, ավելի ճիշտ՝ աշխատողի կողմից գնահատվող ժամանակահատվածում դրսևորած աշխատանքային վարքագծի օրինակների հիման վրա: Այսպիսով, ցանկացած գնահատական ​​պետք է հիմնավորվի և հիմնավորվի իրական օրինակներով։

Աշխատանքի կատարման հմտության կամ մոտեցման գնահատումը ևս մեկ հիմնարար առավելություն ունի աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատման նկատմամբ, որը միշտ չէ, որ հնարավոր է կամ տեղին է: Նույնիսկ եթե վերջնական արդյունքները հեշտ են չափել և դիտարկել, դրանց գնահատումը չի որոշի, թե ինչու են որոշակի արդյունքներ ձեռք բերվել: Այսինքն, եթե աշխատողը չի կարողացել հասնել գնահատված ցուցանիշի ծրագրված արժեքին, ապա պարզ չէ, թե ինչու է դա տեղի ունեցել և կոնկրետ ինչ է պետք այս աշխատողին բարելավել իր աշխատանքում: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի վայրերի կատարման հմտությունների և մոտեցումների գնահատումը շեշտը դնում է որոշակի արդյունքի հասնելու պատճառների վրա և, համապատասխանաբար, հնարավորություն է տալիս որոշել կադրերի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները:

Գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաները հիմնված են համակարգված մոտեցման վրա, որը հաշվի է առնում բազմաթիվ փոխկապակցված գործոնների գործողությունը:

3.1 Աշխատողի աշխատանքի մասին տեղեկություններ ստանալու մեթոդներ

Տեղեկատվություն ստանալու մեթոդները դիտարկելիս պետք է նշել, որ այստեղ հիմնականը աշխատողներին տարբեր կողմերից գնահատելու համար տվյալներ ստանալն է, այն է՝ դիտարկում, գնահատվող աշխատողի գործընկերներից ստացված տեղեկատվություն, սպառողներից ստացված տեղեկատվություն, հաշվետվություններ:

Դիտարկում.

Այս մեթոդը ընկերության անձնակազմի աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու ամենահուսալի միջոցն է, բայց նաև ամենադժվար կիրառելի միջոցը: Ընդ որում, դժվարությունն առաջանում է ոչ միայն գնահատվող աշխատողի գործողությունները թյուրիմացության հնարավորությունից։ Արդյունավետության դիտարկման մեթոդի կիրառման ամենամեծ խնդիրը գնահատողի համար ժամանակի բացակայությունն է՝ շարունակաբար դիտարկելու, թե ինչպես է գործում յուրաքանչյուր ենթակա: Բայց պետք է նշել, որ հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ղեկավարն ինքն է վերահսկում իր աշխատակիցների աշխատանքը, այս մեթոդը ամենահուսալիներից է: Գնահատողը լավ (կամ վատ) կատարման մասին տեղեկատվություն է ստանում ուղղակիորեն, այլ ոչ թե երրորդ կողմերից, հաճախ հիմնված ասեկոսեների կամ թյուրիմացությունների վրա:

Այս մեթոդի բացասական կողմերը ներառում են այն փաստը, որ աշխատանքի գնահատումը կարող է խեղաթյուրված կամ կողմնակալ լինել: Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է անձնակազմի աշխատանքը գնահատել բացառապես իրական փաստերի հիման վրա, այսինքն. Գնահատականը որոշելիս հիմնավորեք այն աշխատողի ճիշտ կամ ոչ ճիշտ աշխատանքային վարքագծի կոնկրետ օրինակներով:

Տեղեկություններ աշխատանքային գործընկերներից:

Միևնույն բաժնի աշխատակիցները կամ նույն թիմի անդամները, ովքեր ամեն օր միասին են աշխատում, հակված են ավելի շատ տեղեկություններ ունենալ միմյանց աշխատանքի մասին, քան իրենց անմիջական ղեկավարը: Սա տեղեկատվություն է հաճախորդների հետ աշխատողի աշխատանքի, աշխատանքային թիմի և ընկերության այլ ստորաբաժանումների հետ հարաբերությունների մասին: Այս մեթոդի կիրառումը կարող է օգնել մենեջերին բացահայտելու առաջին հայացքից անտեսանելի խնդիրները և խոչընդոտները, որոնք խոչընդոտում են ընկերության նպատակների իրագործմանը: Աշխատակիցների կարծիքը գործընկերների աշխատանքի վերաբերյալ կարող է հիմնված լինել կողմնակալության կամ թյուրիմացության վրա, ուստի աշխատակիցները պետք է ապացույցներ կամ օրինակներ ներկայացնեն աշխատանքի կատարման ճիշտ կամ ոչ ճիշտ մոտեցումների վերաբերյալ:

Տեղեկատվություն սպառողների կողմից:

Օբյեկտիվ տեղեկատվություն ստանալու համար անհրաժեշտ է աշխատանքը գնահատել ոչ միայն այն կատարող աշխատողի, այլեւ սպառողի տեսանկյունից։ Ավելին, սպառողը հասկացվում է ոչ միայն որպես ընկերության հաճախորդներ (արտաքին սպառողներ), այլև որպես անձնակազմ (ներքին սպառողներ): Ընկերության ներքին սպառողների շրջանում հետազոտությունների և հարցումների անցկացումը թույլ կտա տեղեկատվություն աշխատակիցների միջև ծագող խնդիրների մասին։ Նման հարցումները կարող են իրականացվել հարցաթերթիկների միջոցով, որոնք պարունակում են հարցեր որոշակի աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ, որոնց նրանք հանդիպում են իրենց աշխատանքում:

Ընկերության հաճախորդներին հարցումներ անելու համար կարող եք օգտագործել հատուկ հարցաթերթիկներ, որոնք խնդրում են պատասխանել մատուցվող ծառայությունների որակի վերաբերյալ մի շարք հարցերի: Հաճախորդները, ի տարբերություն ընկերության աշխատակիցների, պարտավոր չեն լրացնել հարցաթերթիկները: Ուստի բոլոր հարցերը պետք է լինեն կոնկրետ, և դրանց թիվը չպետք է լինի մեծ։ Հարցումների համար այս մեթոդի կիրառումը սահմանափակ է, սակայն հաճախորդներից ստացված տեղեկատվությունը ավելի նշանակալից է, քան աշխատակիցների կարծիքը, իսկ որոշ դեպքերում՝ քան գծային ղեկավարի կարծիքը:

Ընկերության անձնակազմի աշխատանքի վերաբերյալ տեղեկատվության կարևոր աղբյուրը հաճախորդներից ստացված բողոքներն են: Օրինակ, հաճախորդներից բողոքների նվազագույն թիվը (կամ բացակայությունը) կարող է ծառայել որպես կատարողականի չափանիշ: Ավելին, այս տեղեկատվության օգնությամբ դուք կարող եք իմանալ հաճախորդների հետ աշխատելիս սխալների մասին և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար:

Զեկույցներ.

Տեղեկատվության ձեռքբերման այս մեթոդը նախևառաջ անհրաժեշտ է աշխատանքի իրական արդյունքները և աշխատողի անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը որոշելու համար: Տեղեկատվության աղբյուրները կարող են լինել ոչ միայն ֆինանսական հաշվետվությունները, այլև ցանկացած այլ, օրինակ՝ կատարված գործարքների քանակի կամ վաճառված ապրանքների մասին հաշվետվություն (ֆիզիկական առումով): Նման տեղեկատվության հիման վրա ստացված գնահատականները առավել հարմար են բոնուսների և վարձատրության փոփոխության համար՝ հիմնված անձնակազմի կատարողականի վրա: Մյուս կողմից, ընկերության (կամ գերատեսչության) գործունեության վերաբերյալ հաշվետվություններից ստացված տեղեկատվությունը քիչ բան է ասում սահմանված նպատակներին չհասնելու պատճառների մասին, այն միայն արձանագրում է այս փաստը: Հետևաբար, այս տեղեկատվությունը դժվար է օգտագործել կադրերի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները որոշելու համար:

3.2 Կազմակերպության անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Անձնակազմի գործունեության գնահատման համակարգ ընտրելիս անհրաժեշտ է ելնել կազմակերպության նպատակներից և գնահատման անմիջական առաջադրանքից (օրինակ՝ անձնակազմի զարգացում և վերապատրաստում, վարձատրության փոփոխություններ): Ընտրված գնահատման համակարգը պետք է համապատասխանի նաև կազմակերպության մշակույթին:

Դուք կարող եք ընտրել մեթոդների երեք խումբԸնդհանուր մեթոդներ; աշխատանքային վարքի գնահատում; աշխատանքի արդյունքների գնահատում.

Եկեք մանրամասն քննարկենք կազմակերպության անձնակազմի գնահատման ընդհանուր մեթոդները:

Ընդհանուր մեթոդներ.

Գրավոր բնութագրերի մեթոդ- անձնակազմի գնահատման ամենապարզ մեթոդներից մեկը: Կառավարիչը կարող է գնահատել ենթակայի աշխատանքը՝ նկարագրելով նրա աշխատանքը իր բառերով: Նման գնահատական ​​կարող է տրվել աշխատողի աշխատանքի արդյունքներին (եկամուտը, վաճառվող ապրանքների ծավալը, որակը), բիզնեսի որակները և որոշակի պարտականությունների կատարման մոտեցումները: Գնահատողը կարող է նաև առաջարկություններ անել աշխատողի զարգացման համար:

Գրավոր բնութագրերի մեթոդի գնահատման ձևի օրինակ տրված է Հավելված 1-ում:

Տարբերակում- անձնակազմի գնահատման ամենահին և ամենապարզ, տեխնիկական տեսանկյունից մեթոդը. Այս մեթոդի համաձայն, համեմատվում է աշխատողների կատարողականը, և գնահատող ղեկավարը դասում է իր բոլոր ենթականերին լավագույնից վատագույն: Այս մեթոդը ենթադրում է, որ նա լիովին հասկանում է իր ենթակաների աշխատանքային պարտականությունները և կարող է միաժամանակ համեմատել նրանց աշխատանքը՝ հիմնվելով ընդհանուր գործոնների վրա: Այս մեթոդի օգտագործման ակնհայտ հեշտությունը խաբուսիկ է:

Վարկանիշը հարմար է միայն այն դեպքում, երբ քիչ թվով աշխատողներ են գնահատվում՝ պայմանով, որ նրանց աշխատանքային պարտականությունները գրեթե նույնն են։ Բայց և այնպես, անձնակազմի գնահատման համար վարկանիշների օգտագործումը կարող է լինել խիստ սուբյեկտիվ մոտեցում և հանգեցնել մեծ դժվարությունների միջին արդյունքներով աշխատողներին գնահատելիս:

աստիճանավորում.

Գնահատման համակարգը նախատեսում է աշխատանքի արդյունավետության որոշակի մակարդակներ, օրինակ՝ բարձր արդյունավետ, արդյունավետ, ընդունելի, անարդյունավետ, անընդունելի։ Յուրաքանչյուր գնահատված աշխատակցի աշխատանքի արդյունքները համեմատվում են յուրաքանչյուր մակարդակի նկարագրությունների հետ, այնուհետև աշխատողին նշանակվում է այն մակարդակը, որը լավագույնս բնութագրում է նրա աշխատանքը:

Այս համակարգը կարող է բարելավվել նախնական բաշխմամբ, այսինքն. Յուրաքանչյուր մակարդակի համար նախապես որոշվում է աշխատողների համապատասխան ֆիքսված տոկոսը: Այս մեթոդը կոչվում է «նշված բաշխման մեթոդ»:

Կան մի քանի շատ համոզիչ փաստարկներ այս մեթոդի կիրառման համար, քանի որ այն հաղթահարում է ղեկավարների՝ իրենց ենթականերին գերագնահատելու կամ թերագնահատելու, ինչպես նաև յուրաքանչյուր ենթակային միջին գնահատականներ տալու խնդիրը: Ավելին, այս տեխնոլոգիան ստիպում է մենեջերներին ավելի լուրջ վերաբերվել անձնակազմի գնահատման գործընթացին, ինչը մեծապես մեծացնում է այն աշխատողների նույնականացման հավանականությունը, ովքեր լավ են կատարում իրենց աշխատանքը և նրանց, ովքեր չեն համապատասխանում անհրաժեշտ չափանիշներին:

Այնուամենայնիվ, ըստ կատարողական մակարդակների կանխորոշված ​​բաշխման տեխնոլոգիան կարող է բախվել կազմակերպության ներսում դիմադրության: Սխալ օգտագործման դեպքում այս տեխնոլոգիան կարող է հանգեցնել մրցակցության աճի, վստահության քայքայման և թիմում աշխատանքային մթնոլորտի վատթարացման: Մյուս կողմից, արդյունավետության մակարդակը որոշելու բացարձակ ստանդարտները անձնակազմի համար սահմանում են հատուկ նպատակներ՝ չհանգեցնելով թիմում մրցակցության աճին, այսինքն. դեռևս անհրաժեշտ է գնահատել մեթոդի կիրառման պայմանները։

Վարկանիշային (կամ գրաֆիկական) սանդղակ- անձնակազմի գնահատման ամենահայտնի ժամանակակից մեթոդներից մեկը: Վարկանիշային սանդղակը սահմանում է աշխատանքի կամ հմտության կատարման տարբեր մակարդակները և այս մակարդակներից յուրաքանչյուրին տալիս է որոշակի միավոր: Սովորաբար, յուրաքանչյուր կոնկրետ չափանիշի համար մենեջերը կարող է ընտրել մի քանի (սովորաբար 5-ից 10) մակարդակներից մեկը: Սկզբունքորեն գնահատման չափանիշները վարկանիշային սանդղակի վրա կարող են լինել ցանկացած: Օգտագործելով այս մեթոդը, դուք կարող եք գնահատել աշխատակիցների արդյունքները, անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը, ինչպես նաև աշխատողի ցանկացած հմտության կամ բիզնես որակի իմացության աստիճանը: Գնահատման սանդղակի օրինակ տրված է Հավելված 2-ում:

Այս մեթոդը առաջարկում է միասնական մոտեցում (ընդհանուր սանդղակի վրա հիմնված) տարբեր աշխատակիցների գնահատման համար՝ դրանով իսկ ապահովելով կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների անձնակազմի գնահատման միասնական հիմք: Բացի այդ, գնահատման սանդղակի մեթոդը բավականին հեշտ է օգտագործել և չի պահանջում գնահատող ղեկավարի կողմից մեծ ջանք, ֆինանսական կամ ժամանակային մեծ ծախսեր:

Այս մեթոդի կիրառման հիմնական խնդիրը գնահատումների ընտրության անորոշությունն է: Օրինակ, ի՞նչ է նշանակում 3 («ընդունելի») կամ 5 («գերազանց») վարկանիշ։ Ո՞րն է դրանց տարբերությունը և ինչի՞ վրա պետք է հիմնված լինի այս կամ այն ​​գնահատականն ընտրելիս: Նման հարցերի առաջացումից խուսափելու համար գնահատման սանդղակի մեթոդը չպետք է օգտագործվի ինքնուրույն, այլ գնահատման այլ մեթոդների հետ համատեղ, որոնք թույլ են տալիս ավելի ճշգրիտ որոշել և տարբերակել արդյունավետության տարբեր մակարդակները:

.3 Կադրերի պարբերական գնահատման գործընթացի կազմակերպում

Կադրերի պարբերական գնահատման (սերտիֆիկացման) գործընթացը ծառայում է ընկերության նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար: Այն թույլ է տալիս կապել ընկերության բիզնես պլանը իր աշխատակիցների աշխատանքի և զարգացման ծրագրերի հետ: Գնահատման գործընթացի տեւողությունը (անձնակազմի գնահատման ցիկլը) սովորաբար 1 տարի է, թեեւ այն կարող է ավելի երկար լինել (մինչեւ 18 ամիս): Պարբերական գնահատման գործընթացը ցիկլային գործընթաց է, այսինքն. Երբ գնահատման ցիկլը ավարտված է, գործընթացը նորից կրկնվում է:

Հավաստագրման ժամանակ կարևոր պահանջ է այս աշխատանքի կազմակերպման փուլերի խստիվ պահպանումը: Հավաստագրման ընթացակարգերի բարդությունն ու որակը պետք է համապատասխանի անձնակազմի սպասարկման մասնագետների կարգավիճակին, որակավորումներին և փորձին: Այդ իսկ պատճառով բարդ սխեմաների և ընթացակարգերի ներդրումը կադրերի հետ աշխատելու պրակտիկայում ի սկզբանե արդարացված չէ։ Հավաստագրմանն ուղղված առաջին քայլերը պետք է լինեն պարզ, հասկանալի կազմակերպության աշխատակիցների համար և հեշտ օգտագործվող կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և HR մասնագետների համար:

Աշխատակիցների հավաստագրման և գնահատման համալիր համակարգի կառուցման առավել նախընտրելի փուլերը, որոնք ուղղված են անձնակազմի կառավարման արդյունավետության էական բարձրացմանը, առնվազն հետևյալն են.

) ձեռնարկության աշխատակիցների հարցազրույցների (հարցազրույցների) և հարցաթերթիկների (հատուկ ձևավորված ձևաթղթերի լրացման) հիման վրա անձնակազմի պարբերական (սովորաբար տարին 2 անգամ) հավաստագրման (գնահատման) ներդրումը՝ նրանց բիզնեսի և անձնական որակները ստուգելու նպատակով։ Բեմի տևողությունը՝ 1 - 2 տարի;

Հարցազրույցի և հարցաքննության լրացում սերտիֆիկացման և գնահատման թերթիկների համակարգով, որն օգտագործվում է ոչ ավելի, քան տարին մեկ անգամ, որպեսզի բարձրացվի գնահատման և ստուգման օբյեկտիվությունը, այս պաշտոնում աշխատողի աշխատանքի այլ արդյունքների հետ մեկտեղ, համապատասխանության աստիճանը. նրա աշխատանքային պահանջները. Բեմի տևողությունը՝ 2 - 3 տարի;

Անցում անձնակազմի կառավարման համակարգին, որը հիմնված է նպատակների վրա, ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման առավել օբյեկտիվ գնահատմամբ իրենց կառուցվածքային ստորաբաժանման և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքներում: Բեմի տևողությունը՝ առնվազն 2 տարի;

Այսպիսով, կառավարման ժամանակակից գիտության պահանջների վրա հիմնված կադրերի համապարփակ գնահատման և հավաստագրման լիարժեք համակարգին անցումը չի կարող ընդհանուր առմամբ տևել 5 տարուց պակաս:

Հավաստագրման կազմակերպման և անցկացման կարգը պահանջում է հստակ դեղատոմս. հավաստագրման արդյունքները (արդյունքները):

Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգի ներդրմանը պետք է նախորդի նախնական փուլ, որի բովանդակությունը հետևյալն է. Անձնակազմի հավաստագրման ժամկետները և նպատակը, ինչ նպատակներ և խնդիրներ է այն հետապնդում, ինչ եզրակացություններ կբերի այն կազմակերպության համար որպես ամբողջություն և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առանձին:

Ղեկավարությունն իր տրամադրության տակ պետք է ունենա.

հայտարարել, թե ով է պատրաստելու մեթոդական աջակցություն սերտիֆիկացման համար, այսինքն. մշակել նպատակներ, խնդիրներ, հավաստագրման ընթացակարգեր և այլն:

որոշել փաստաթղթերի ցանկը, որոնք պետք է մշակվեն նախքան սերտիֆիկացումը սկսելը.

որոշել առաջին սերտիֆիկացման մոտավոր ժամկետը և այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում բոլոր սերտիֆիկացման մասնակիցները պետք է ծանոթանան հավաստագրման ընթացակարգերին և փաստաթղթերին և կատարեն մոտիվացված դիտողություններ և առաջարկություններ:

3.4 Կադրերի պարբերական գնահատման փուլերը

Անձնակազմի պարբերական գնահատման գործընթացը նպատակ ունի նպաստել հետևյալ նպատակներին.

*Առաջիկա ժամանակահատվածի համար կազմակերպության աշխատակիցների անհատական ​​աշխատանքային պլանների որոշում.

*Աշխատանքային ծրագրի շրջանակներում աշխատողի հետ փոխադարձ համաձայնությամբ սահմանել անհատական ​​հիմնական նպատակներն ու խնդիրները.

*Հանձնարարված առաջադրանքների կատարման առաջընթացի մոնիտորինգ մինի հարցազրույցների և ավելի պաշտոնական միջանկյալ գնահատման հարցազրույցի միջոցով.

*Աշխատակիցների կատարողականի գնահատում և անհատական ​​վերապատրաստման կարիքների բացահայտում, որոնք անհրաժեշտ են աշխատողների կատարողականը բարելավելու համար.

*Գնահատողների և գնահատողների միջև աշխատանքային հարաբերությունների բարելավում.

* Աշխատավարձի չափերի և աշխատավարձի փոփոխության որոշում՝ կախված աշխատողի կատարողականից և ընկերության նպատակներին հասնելու ներդրումից:

Անձնակազմի պարբերական գնահատման հիմնական փուլերը.

Աշխատանքային պլանավորում;

նպատակների սահմանում, գնահատման չափանիշների և վարկանիշների մշակում;

անհատական ​​թիրախային ցուցանիշների համակարգ;

գործողության պլան;

հիմնական նպատակների և հմտությունների բացահայտում;

միջանկյալ հարցազրույց կամ մինի հարցազրույց;

գնահատման հարցազրույց;

գնահատման սահմանում;

աշխատանքի պլանավորում։

Անձնակազմի պարբերական գնահատման ցիկլը սկսվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ղեկավարի աշխատանքային պլանի սահմանմամբ և քննարկմամբ առաջիկա ժամանակահատվածի համար: Այս քննարկման հիմնական նպատակը աշխատանքային պլանի ստեղծումն է, որը կբացահայտի գալիք տարվա հիմնական անհատական ​​նպատակներն ու խնդիրները, ինչպես նաև փոքր թվով ավելի քիչ կարևոր նպատակներ:

Ընկերությունում անձնակազմի կատարողականի գնահատումն իրականացվում է ուղղակի գնահատումների (կամ աշխատանքի արդյունքների գնահատման) և անուղղակի գնահատումների (կամ աշխատողների կատարողականի գնահատականների հիման վրա՝ հիմնված որակների) միջոցով, որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա: Գնահատականները լրացնում են միմյանց և ունեն տարբեր անմիջական նպատակներ։

Ուղղակի գնահատումների խումբը ներառում է նպատակներին հասնելու և կազմակերպության և ստորաբաժանման գործունեության մեջ աշխատողի ներդրման մակարդակի գնահատականները: Եթե ​​նպատակները սահմանվում են խիստ անհատական, ապա ներդրման մակարդակը գնահատելու նկարագրությունները մշակվում են ոչ թե յուրաքանչյուր կատարողի համար անհատապես, այլ աշխատողների աշխատանքային խմբերի համար:

Անուղղակի գնահատականները վերաբերում են աշխատողին բնութագրող գործոններին, նրա մասնագիտական ​​հմտություններին, կարողություններին և գիտելիքներին: Այս բնութագրերը կապված են աշխատողի կատարողականի հետ՝ ըստ ֆունկցիոնալ կախվածության:

Ուղղակի և անուղղակի գնահատումները միասին օգտագործվում են որպես ընդհանուր գնահատման համակարգի տարրեր, որոնք համապատասխանում են անձնակազմի հետ աշխատելու տարբեր նպատակներին:

Կառավարումը նպատակներով իրականացնելու ամենամեծ դժվարությունը հենց անհատական ​​թիրախային ցուցիչների համակարգի սահմանումն է: Այնուհետև գնահատման գործընթացը վերածվում է բավականին պարզ գործողության՝ համեմատելով իրական արդյունքները գնահատման ժամանակաշրջանի մեկնարկից առաջ հաստատվածների հետ:

Նաև անձնակազմի գնահատումը ամրապնդում է անձնակազմի կառավարման ավանդական մեխանիզմը, որը հիմնված է անհատական ​​պատասխանատվության խիստ համակարգի և ղեկավարների համար խթանների վրա: Այն թույլ կտա առավելագույնի հասցնել կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը:

Արդյունքների գնահատման ձևերի ընտրություն: Արդյունքների գնահատում, այսինքն. Նպատակներին հասնելու դեպքում աշխատողի իրական գնահատումը բաղկացած է փաստացի արդյունքները տվյալ մակարդակի հետ համեմատելուց:

Նման համեմատությունից հետո ղեկավարի համար դժվար չէ որոշել գնահատվող աշխատողի աշխատանքի արդյունքների ընդհանուր գնահատականը դիտարկվող ժամանակահատվածի համար: Այս դեպքում գնահատականը կարող է փոքր-ինչ շեղվել թվաբանական միջինից՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ այս կամ այն ​​նպատակը մի փոքր տարբերվում է իր կարևորությամբ: Բացի այդ, ղեկավարը կարող է հաշվի առնել հատուկ արտաքին հանգամանքներ, որոնք ազդել են արդյունքների վրա և դուրս են եղել գնահատվող աշխատողի վերահսկողությունից: Նման դեպքում այս հանգամանքները պետք է մանրամասն բացատրվեն մեկնաբանությունների սյունակում։

Գնահատման ձևի ընտրության չափանիշներ. Գնահատման չափանիշների մշակումը գործոնների համակարգի ընտրության գործընթաց է, որն ազդել է նպատակների իրականացման վրա այն տեսանկյունից, թե ինչպես են դրանք ազդել աշխատողի գործունեության վրա և ազդել դրա արդյունքների վրա տվյալ ժամանակահատվածում: Ընդ որում, գնահատվում են ոչ թե աշխատողի կարողությունները (ներուժը), այլ գնահատման ընթացքում դիտարկվող ժամանակահատվածում մասնագիտական ​​որակների փաստացի դրսեւորումները։

Պետք է ընտրվեն այն չափանիշները, որոնք առավել կարևոր և առավել կիրառելի են կոնկրետ պաշտոնի կամ համանուն պաշտոնների խմբի համար:

Գործոնների համակարգը բաղկացած է երեք հիմնական խմբերից.

Տեխնիկական գիտելիքներ և հմտություններ;

Խնդիրներ լուծելու հմտություններ;

Կառավարման հմտություններ (կամ միջանձնային հմտություններ կառավարչական պատասխանատվության բացակայության դեպքում)

Տեխնիկական գիտելիքներն ու հմտությունները նշանակում են, որ աշխատողն ունի որոշակի մակարդակի նոու-հաու անմիջական պատասխանատվության ոլորտում:

Խնդիրների լուծման հմտությունները նշանակում են կարողություն բացահայտելու, թե աշխատողին ինչ տվյալներ են անհրաժեշտ խնդիրները լուծելու համար, որոշել դրանց աղբյուրը և դրա հիման վրա տրամաբանական եզրակացությունների գալ: Հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրը կարող է գնահատվել ամենապարզ ձևով մեկ գնահատմամբ, բայց շատ դեպքերում ավելի բովանդակալից վերլուծություն է ենթադրվում հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրի ներսում:

Գործոնների համակարգի մշակումը պետք է իրականացվի HR մասնագետների կողմից՝ անմիջականորեն փոխգործակցելով այն ղեկավարների հետ, որոնց ենթակայության տակ են գտնվում այս մասնագիտական ​​խմբի պաշտոնները:

Կառավարման հմտությունները կարող են բացահայտվել որպես «հաղորդակցման հմտություններ», «աշխատանքների համակարգում», «ներկայացում»: Ինչպես «ենթականերին նկատի ունենալը» առաջնորդների հատկանիշն է, նրանք արդյունավետ ղեկավարի գիտելիքների և հմտությունների անբաժանելի մասն են:

Եզրակացություն

30-50 հոգանոց ընկերության անձնակազմի գնահատումը (էլ չենք խոսում հազարավոր աշխատողներով կորպորացիաների մասին) կարող է լինել բավականին տքնաջան և ժամանակատար գործընթաց: Եվ դա տեղի է ունենում ոչ միայն յուրաքանչյուր աշխատողի համար գնահատումների ամբողջ փաթեթը վերլուծելու և գնահատման բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը կազմելու տեխնիկական բարդության պատճառով: Գործնականում անհնար է «ձեռքով» հաշվարկել անձնակազմի գնահատման տարբեր սցենարներ, այսինքն. Ընկերության աշխատակիցների ընդհանուր ինտեգրված գնահատականի որոշումը գնահատման ցուցանիշների կշռման գործակիցների տարբեր արժեքներով, թեև նման առաջադրանքը տեղին է կառավարման որոշումներ կայացնելիս:

Ակնհայտ է, որ առանց համապատասխան համակարգչային ծրագրի, որը կբավարարի բոլոր տեխնիկական դժվարությունները, անձնակազմի գնահատումն ու հավաստագրումը, արդյունավետ կառավարման տեխնոլոգիայի փոխարեն, կարող է վերածվել սովորական, պաշտոնական ընթացակարգի, որը չի վճարում դրա վրա ներդրված ջանքերն ու ժամանակը։ . Կադրերի գնահատման առջեւ ծառացած խնդիրները արդյունավետ լուծելու համար ծրագիրը պետք է հնարավորություն ընձեռի.

գնահատված ցուցանիշների համակարգի ճկուն ճշգրտում ընկերության գործունեության առանձնահատկություններին.

գնահատման փաստաթղթերի ավտոմատացված պատրաստում;

գնահատված ցուցանիշների համար տարբեր կշռման գործակիցների որոշում:

Արևմուտքում բազմաթիվ համակարգչային ընկերություններ և խորհրդատվական ընկերություններ առաջարկում են բոլոր տեսակի ծրագրային արտադրանքներ անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման համար:

Ռուսաստանում այս պահին կա ոչ միայն անձնակազմի գնահատման ծրագրային ապահովման պակաս, այլ նաև համակարգչային ծրագրերի իսպառ բացակայություն, որոնք կաջակցեն կառավարման որոշումների կայացմանը մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում: Նման ծրագրեր, ինչպիսիք են «1C - Անձնակազմը», «BOSS - Անձնակազմի մենեջեր» և այլն: իրականում դրանք ուղղված են զուտ հաշվապահական, իրավական խնդիրների լուծմանը, այլ ոչ կառավարման խնդիրների։ Այս խնդրի հնարավոր պատճառը մեր երկրում մարդկային կապիտալի կարևորության խիստ թերագնահատումն է` որպես հետինդուստրիալ հասարակության մեջ ձեռնարկության արտադրության և մրցունակության կարևորագույն գործոն:

Ներքին պրակտիկայում անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման մի քանի միջոցներից մեկը «Կադրերի գնահատման» համակարգչային համակարգն է, որը մշակվել է «TOR - Consultant» խորհրդատվական ընկերության կողմից: Այս ծրագիրը պարունակում է մի կողմից՝ տարբեր սցենարներով գնահատումներ իրականացնելու, հաշվետվության գնահատման ձևաթղթեր ստեղծելու և մյուս կողմից՝ օգտագործման առավելագույն դյուրինության ունակության չափազանց հաջող համադրություն: Բացի փորձագիտական ​​գնահատում անցկացնելուց, ծրագիրը տալիս է թեստավորման միջոցով գնահատման հնարավորություն, այսինքն. փաստորեն ապահովված է անձնակազմի գնահատման ամենաառաջադեմ մեթոդներից մեկի՝ աշխատանքային վարքագծի դիտարկման սանդղակի ներդրումը։

Մատենագիտություն

1. Է.Վ. Մասլովը։ Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. - M.: Infra-M, 1999, 295 pp.
2. Ձեռնարկությունում աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման հիմունքները. Դասագիրք բարձրագույն կրթության համար. Էդ. ՎՐԱ. Պոլյակովա. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pp.
3. Անձնակազմի գնահատում. / V.E. Խրուցկին, Ռ.Ա. Տոլմաչովը։ - 2-րդ հրատ., վերանայված: Եվ լրացուցիչ - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2007. - 224 էջ, հն.
4. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Վ.Պ. Պերաչովը։ - Մոսկվա, 1998, 447 pp.
5. Շեկշնյա Ս.Վ. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում - Մ.: 2002, 355 pp.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ - Մ.: 1995, 205 pp.
7. Կազմակերպչական անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / խմբագրել է Ա.Յա. Կիբանովա 2-րդ հրատարակություն, լրացված և վերանայված - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.

կրկնուսուցում

Օգնության կարիք ունե՞ք թեման ուսումնասիրելու համար:

Մեր մասնագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Ներկայացրե՛ք Ձեր դիմումընշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Ցանկացած ձեռնարկության արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով է իր աշխատակազմը: Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի իր պարտականությունների կատարման արդյունավետությունը հաստատելու, թիմի յուրաքանչյուր անդամի ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու, ինչպես նաև աշխատողների որակավորումը հաստատող պահանջները կատարելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել կադրերի գնահատում: Այդ նպատակով ձեռնարկությունը պետք է մշակի անձնակազմի գնահատման համակարգ, որը թույլ է տալիս ոչ միայն գնահատել նրանց հմտությունները, կարողությունները, փորձը, այլև մշակել անձնակազմի հետ աշխատանքը բարելավելու, նրանց որակավորումը բարելավելու, մասնագիտական ​​ընտրության և կադրերի ռեզերվ ստեղծելու ծրագիր: .

Անձնակազմի գնահատում. Ինչու է դա անհրաժեշտ:

Ձեռնարկությունում աշխատելու գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատող ոչ միայն կիրառում է իր առկա հմտությունները, այլև ձեռք է բերում փորձ, որն անհրաժեշտ է նոր, ավելի բարդ խնդիրներ լուծելու համար: Համապատասխանաբար, անհրաժեշտ է, որ անձնակազմի գնահատումն իրականացվի համակողմանիորեն՝ կոնկրետ աշխատանքային գործընթացի բնութագրերի ուսումնասիրությամբ։ Սա հնարավորություն է տալիս նախևառաջ որոշել աշխատողի համապատասխանությունը իր զբաղեցրած պաշտոնին, ինչպես նաև օգնում է բացահայտել նրա ներուժը, որը պետք է ռացիոնալ օգտագործվի ընկերության համար սահմանված հիմնական նպատակներն ու խնդիրները լուծելու համար:

Աշխատակիցը աշխատանքի է ընդունվում որակավորման և փորձի համար սահմանված որոշակի պահանջների համաձայն, որոնք հաստատվում են (կամ չեն հաստատվում) բացառապես աշխատանքային գործունեության ընթացքում: Արդեն համատեղ համագործակցության գործընթացում բացահայտվում են աշխատակցի՝ աշխատանքի ընդունվելիս հայտարարված հմտություններն ու լրացուցիչ գիտելիքները, բացահայտվում են նրա անձի առանձնահատկությունները։ Միայն գործնականում կարելի է որոշել, թե որքանով են այդ տվյալները համապատասխանում կազմակերպության արտադրական նպատակների չափանիշներին:

Կարևոր է նաև, որ աշխատողն ինքը ինքնուրույն գնահատի իր կարողությունները։ Նման վերլուծության արդյունքում հնարավոր կլինի պարզել, թե որքանով են աշխատակիցների իրական կարողությունները համընկնում ձեռնարկության կարիքների հետ, և ինչ ներդրում կարող է ունենալ յուրաքանչյուր անհատի գործունեությունը նրա հաջողության մեջ:

Միայն անձնակազմի գնահատման անցկացումը թույլ է տալիս ստեղծել ռացիոնալ աշխատանքային կառույց, առավել արդյունավետ կերպով բաշխել ընկերության աշխատանքային ռեսուրսները, ինչպես նաև բարձրացնել դրանց կատարողականը: Մշտական ​​վերահսկողությունը և հնարավորությունները, որոնք բացվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի համար նրա աշխատանքի գնահատման արդյունքում, թույլ են տալիս նրան օպտիմալացնել թիմի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքը և խթանել նրան մեծ եռանդով կատարել իր աշխատանքային պարտականությունները:

Աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար կարող եք օգտագործել ոչ միայն ժամանակի հետագծման ծրագրեր: Բազմաֆունկցիոնալ DLP համակարգը օգնում է ձեզ տեսնել, թե ով ինչ է անում աշխատանքային ժամերին .

Անձնակազմի գնահատման նպատակները

Անձնակազմի կատարողականի գնահատումը թույլ է տալիս հասնել հետևյալ նպատակներին.

• սահմանել ծախսերի համապատասխանությունըուղղված որոշակի ծավալի աշխատանք կատարելուն և աշխատողի և նրա աշխատավայրի պահպանման համար հատկացված միջոցներին: Եթե ​​որոշակի մասնագետ ունի աշխատանքի ցածր արտադրողականություն, ապա նրա պահպանումը դառնում է անշահավետ գործատուի համար։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է հնարավորինս արագ վերադասավորումներ կատարել, որպեսզի այս աշխատողը աշխատանքի ընդունի իր իրական հնարավորություններին և հմտություններին համապատասխան.
• բացահայտել կոնկրետ աշխատողի ֆունկցիոնալ դերըամբողջ կազմակերպությունում իր հմտություններին համապատասխան: Հնարավորություն կա, որ ինչ-որ աշխատող հիանալի աշխատանք է կատարում թիմում, ակտիվորեն զարգանում է և ձգտում է ցույց տալ իր լավագույն աշխատանքային որակները։ Նման անձը կարող է արժեքավոր օղակ դառնալ ընկերության գործունեության որոշակի ոլորտում: Սա կարող է դրական ազդեցություն ունենալ ձեռնարկության հաջողության տնտեսական բաղադրիչի վրա, եթե ստեղծվեն համապատասխան պայմաններ.
• գնահատել աշխատողի ներուժը, որը կարող է օգտագործվել ի շահ ձեռնարկության՝ առանց լրացուցիչ ներդրումների։ Աշխատանքային տարիների ընթացքում որոշակի թվով սովորական աշխատակիցներ ձեռք են բերում ընկերության համար կարևոր փորձ, գիտելիքներ և հմտություններ, որոնք ամուր հիմք են դառնում նման մարդկանց համար, որպեսզի կարողանան արդյունավետ աշխատել ղեկավար պաշտոններում: Այս դեպքում ձեռնարկության սեփականատերն այլևս կարիք չունի գումար ծախսել նոր ղեկավար անձնակազմ գտնելու և վերապատրաստելու վրա։

Անձնակազմի գնահատման առաջադրանքներ

Անձնակազմի կատարողականի գնահատման ժամանակ լուծվում են արտադրական կարևոր խնդիրներ.

• ստեղծվում է կադրերի հզոր ռեզերվ, որը բաղկացած է ձեռնարկության լրիվ դրույքով աշխատողներից, ինչը նվազեցնում է նոր կադրերի հավաքագրման ծախսերը.
• վերապատրաստվում են բարձր մասնագիտական ​​մակարդակ ունեցող մասնագետներ, միջին մակարդակի պոտենցիալ մենեջերները բացահայտվում են անմիջապես ընկերության ներսում, և իրականացվում է նրանց վերապատրաստում կամ առաջադեմ վերապատրաստում.
• Բարելավվում են ձեռնարկությունների կառավարման մեթոդները, ամրապնդվում է արտադրության կարգապահության հսկողությունը և ավելանում է անձնակազմի հետաքրքրությունը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման նկատմամբ.
• Աշխատակազմի աղյուսակը օպտիմիզացված է գնահատման արդյունքների հիման վրա գործառույթների և պարտականությունների ռացիոնալ բաշխման շնորհիվ.
• Լրացուցիչ մոտիվացիոն լծակների ներդրում, որոնք կարող են խթանել աշխատակիցներին՝ բարձրացնելու իրենց արտադրական կարողությունների և որակավորումների մակարդակը: Արդյունքը կարող է լինել կարիերայի աճը, ֆինանսական վիճակի բարելավումը և աշխատակիցների ներուժի իրացումը՝ իրենց առաջարկած նախագծերի իրականացման առումով:

Ընկերության անձնակազմի կատարողականի գնահատումն իրականացնում է վարչական, տեղեկատվական և մոտիվացիոն գործառույթներ:

1. Վարչական գործառույթիրականացվում է թափուր աշխատատեղերը համալրելու համար՝ օգտագործելով կադրային վերադասավորումներ, ինչի արդյունքում.

• աշխատողը գնահատման արդյունքների համաձայն կարող է տեղափոխվել այլ պաշտոնի.
• աշխատողի առաջխաղացում;
• կազմվում է մասնագիտական ​​վերապատրաստման պլան.
• որոշում է կայացվում աշխատանքից ազատվելու մասին.
• աշխատողները պարգևատրվում են.

1. Տեղեկատվական գործառույթիրականացվում է անձնակազմի հետ աշխատելու կառավարման մեթոդների կատարելագործման համար՝ տեղեկացնելով աշխատանքի որակի և ծավալի ցուցանիշների առկա պահանջների մասին: Այս ուղղությամբ.

• որոշվում է արտադրական անձնակազմի ծանրաբեռնվածության աստիճանը.
• որոշվում է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը և նրա որակավորումների համապատասխանության աստիճանը ընկերության պահանջներին.
• իրականացվում է աշխատավարձերի բարձրացման հնարավորությունը.

1. Մոտիվացիոն գործառույթթույլ է տալիս բարձրացնել թիմի յուրաքանչյուր անդամի հետաքրքրությունը աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման նկատմամբ: Արտադրական անձնակազմի գնահատումը դրական է ազդում ոչ միայն յուրաքանչյուր աշխատողի, այլև ընկերության զարգացման վրա, քանի որ հետադարձ կապի առկայությունը հզոր գործիք է ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար:

Որպես մոտիվացիա օգտագործվում են ազդեցության խթանող լծակները.

• կարիերայի աճ;
• ինքնաիրացման հնարավորությունը.

Ո՞ր դեպքերում է անհրաժեշտ անձնակազմի գնահատում:

Որպեսզի անձնակազմի գնահատման համակարգը նշանակալի արդյունքներ տա, անհրաժեշտ է նախքան դրա մշակումն ու իրականացումը որոշել.

• ինչ պարամետրեր են գնահատվելու, ինչ մասշտաբով են չափվելու.
• ինչ մեթոդներ օգտագործել իրատեսական տեղեկատվություն հավաքելու համար.
• ում պետք է վստահվի անձնակազմի գնահատման աշխատանքը, արդյոք կան դրա համար իրավասու աշխատողներ.
• ինչ անել գործընթացների ոչ չափելի կողմերի հետ.
• ինչպես խուսափել անձնական համակրանքի ազդեցությունից:

Համակարգի մշակման և ներդրման հետ կապված անձնակազմի գնահատման անհրաժեշտությունը առավել հաճախ պայմանավորված է.

• կադրերի կայուն արտահոսքի առաջացում.
• ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի բացակայություն.
• ընկերության HRM-ի վերաբերյալ կառավարման որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունը.
• Ընկերության աշխատանքի առանձին ոլորտների ծրագրված ավելի ինտենսիվ զարգացումը՝ այդ նպատակների համար ներդրումների բաշխմամբ.
• ձեռնարկության կառավարման ոլորտի թիմի փոփոխություն (փոփոխություն պլանավորելը).
• ընկերության աշխատանքի ռազմավարական ուղղությունների փոփոխություն (պլանավորման փոփոխություններ).
• ռազմավարական խնդիրների լուծման համար նախատեսված նախագծային թիմի ձևավորման անհրաժեշտությունը.

• Ընկերության ներսում աշխատողների տեղաշարժի օրինական առաջնահերթ հիմքերի առաջացում.
• ձեռնարկության կառուցվածքի փոփոխություններ, օպտիմիզացում՝ աշխատողների թվի կրճատմամբ.
• ընկերությունում գործընթացների օպտիմալացման կարևորությունը.
• ընկերության վերակազմավորման անհրաժեշտությունը;
• վերապատրաստման ծրագիր և պլան կազմելու համար հասկանալու անհրաժեշտությունը, թե որքան իրավասու է անձնակազմը.
• անձնակազմի զարգացման պլանի ձևակերպման և կադրերի ռեզերվի ստեղծման անհրաժեշտությունը.
• աշխատանքային կարգապահության ցուցանիշների նվազում;
• աշխատողների միջև կոնֆլիկտների ավելացում;
• ընկերության աշխատակիցների բողոքները գործատուի դեմ համապատասխան տեսչություններին.
• աշխատողների խրախուսման համակարգ փոխելու կամ ստեղծելու անհրաժեշտությունը.

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Աշխատող անձնակազմը գնահատելու համար շատ մեթոդներ են օգտագործվում յուրաքանչյուր աշխատակցին առավել ճշգրիտ գնահատելու համար: Այս մեթոդները ներառում են.

• փաստաթղթերի վերլուծություն.ծանոթացում ռեզյումեներին, գրավոր առաջարկություններին, կրթությանը վերաբերող փաստաթղթերին, որակավորումներին, մենեջերների բնութագրերին և այլն: Ներկայացված նյութերի հավաստիությունը գնահատվում է կատարված պարտականությունների, հմտության մակարդակի, փորձի, ձեռքբերումների և այլնի հետ կապված փաստացի կատարողականի ցուցանիշների որոշման հիման վրա.
• սահմանված պահանջների վերլուծությունկարգավորող փաստաթղթեր, ստանդարտներ, ներքին արտադրական գործընթացների պահանջներ, արտադրված արտադրանքի որակը և անձնակազմի համապատասխանությունը այդ պահանջներին: Այդ նպատակով մշակվում է ստանդարտ վարկանիշային սանդղակ.
• հոգեբանական թեստավորումձեռք բերել անհատականության բնութագրերի գնահատման արդյունքները քանակական և նկարագրական ձևով: Քանակական արդյունքների հիման վրա կարելի է համեմատել աշխատողների առանձնահատուկ որակները։ Անհատականության թեստերի վերաբերյալ հարցում կարող է իրականացվել մեթոդաբանությանը ծանոթ մասնագետի կողմից, ստացված արդյունքները պետք է մշակվեն հատուկ հարցաթերթիկների օգտագործման մեթոդներով վերապատրաստված մասնագետի կողմից.
• աշխատանքի վարքագծի բնութագրերի գնահատում, հարցազրույց աշխատակցի հետ՝ նրան գնահատելու համար.
• մասնագիտական ​​փորձարկումկոնկրետ աշխատանքային մասնագիտությունների, պաշտոնների, հիմնական հմտությունների և գիտելիքների համար: Թեստերի մշակումը սովորաբար վստահվում է գնահատվող անձնակազմի անմիջական ղեկավարներին, հնարավոր է ներգրավել արտաքին փորձագետներ, որոնք մասնագիտացված մասնագետներ են.
• բիզնես շարադրություն- սահմանափակ ժամանակահատվածում որոշակի արտադրական խնդրի լուծման հնարավորության գնահատում, աշխատողի ռազմավարական տեսլականի ունակությունների բացահայտում, աշխատանքային հատուկ խնդիրների լուծման ալգորիթմ գտնելու կարողություն.
• ընդգրկում- կոնկրետ ստորաբաժանման աշխատակիցների համեմատական ​​վերլուծության իրականացում, գործընթացներին առնչվող կառույցների միջև, նախապես ընտրված չափանիշներին համապատասխան վարկանիշային շղթայի կառուցում.
• անձնակազմի իրավասությունների գնահատում- վարքագծի ընտրված բնութագրերը, ցույց տալով, թե որքանով են հանձնարարված առաջադրանքները ձեռնարկությունում որոշակի պաշտոնի համար.
• 360 աստիճան- տեղեկատվության մշակում աշխատողի գործողությունների մասին բնական աշխատանքային միջավայրում, և արդյոք նա ունի անհրաժեշտ բիզնես որակներ: Այս տվյալները գալիս են աշխատակիցներից, հաճախորդներից, գործընկերներից, ենթականերից և այլն;
• կարողությունների համապարփակ գնահատում Գնահատման կենտրոն մեթոդով, որում գնահատվում են բազմաթիվ պաշտոններ։ Դիտորդների խումբը վերահսկում է խմբի տարբեր առաջադրանքների կատարումը: Այս գործընթացի ընթացքում խմբի յուրաքանչյուր անդամի գործողությունները և վարքագիծը գնահատվում են նախկինում պատրաստված վարքագծի սցենարների համապատասխանության համար, որոնք անմիջականորեն կապված են աշխատանքի հետ: Ստացված արդյունքները քննարկվում են համատեղ, որից հետո որոշումներ են կայացվում;
• MBO (Կառավարում ըստ նպատակների)- կառավարում ըստ նպատակների, որը ներառում է համատեղ (վերադաս-ենթակա) աշխատողի համար հիմնական նպատակների սահմանումը որոշակի ժամանակահատվածի համար (վեց ամսից մինչև մեկ տարի): Նպատակների քանակը չպետք է մեծ լինի, գլխավորն այն է, որ դրանք արտացոլում են պլանավորված ժամանակահատվածի համար աշխատողի պաշտոնին բնորոշ ամենակարևոր առաջադրանքները: Նպատակներ դնելիս անհրաժեշտ է պահպանել որոշակի չափանիշներ՝ կոնկրետություն, չափելիություն, նշանակություն, ժամանակի կողմնորոշում, աշխատողին հանձնարարված առաջադրանքների իրագործելիություն.
• KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչներ)անձնակազմի կատարողականի գնահատում ըստ կատարողականի հիմնական չափանիշների: Անհրաժեշտ է սահմանել, թե որքանով է այս գնահատումն աշխատում արդյունքների մոնիտորինգի և աշխատակազմի կատարողականի բարելավման համար: Այս դեպքում անհրաժեշտ է հաշվի առնել ձեռնարկության հիմնական նպատակները, գնահատման չափանիշները պետք է հստակ լինեն ցանկացած աշխատակցի համար, ում նկատմամբ կիրառվում է գնահատման այս մեթոդը.
• HR աուդիտ- թույլ է տալիս գնահատել ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների վիճակը, որքանով է արդյունավետ աշխատում անձնակազմի կառավարման համակարգը ռազմավարության, խնդիրների կատարման և ընկերության համար սահմանված նպատակներին հասնելու առումով: Այս մեթոդը նաև թույլ է տալիս բացահայտել ռիսկերի և զարգացման ոլորտները.
• սերտիֆիկացում- գնահատում է, թե որքանով է աշխատողի գործունեությունը համապատասխանում զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան որոշակի աշխատավայրում աշխատանք կատարելու ստանդարտ պահանջներին.
• փորձարկման դեպքեր- տեխնիկա, որը կոնկրետ արտադրական իրավիճակի կառուցվածքային նկարագրություն է, որը աշխատողը պետք է վերլուծի, որպեսզի գտնի առավել համապատասխան լուծումներ: Սա թույլ է տալիս վերապատրաստել կամ գնահատել աշխատողին որոշակի պարամետրերով: Այս դեպքում որոշվում է մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, կոմպետենտության, անհատական ​​հատկանիշների իրական վիճակը:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդի ընտրությունը կախված է մոտիվացիոն համակարգից, որն իրականացվում է կազմակերպությունում: Աշխատակիցների մոտիվացիայի տեսության և պրակտիկայի վերաբերյալ...

Որո՞նք են կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման առավելությունները:

Անձնակազմի գործունեության գնահատման արդյունքները պետք է համակարգված և կառուցվածքային լինեն՝ կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների վիճակի իրական պատկերացում կազմելու համար: Այս ընթացակարգը թույլ է տալիս.

• հաստատել անձնակազմի իրավասության ներկա վիճակը.
• որոշել աշխատանքային ռեսուրսների որակավորումների համապատասխանությունը ձեռնարկության մարտավարական խնդիրներին և նպատակներին.
• գնահատել անձնակազմի մասնագիտական ​​ներդրումը կազմակերպության արդյունավետ գործունեության մեջ.
• Աշխատակիցների նկատմամբ կիրառել համապատասխան վարձատրություն՝ համապատասխան նրանց որակավորման մակարդակին.
• բացահայտել աշխատողի պատասխանատվության ոլորտի համապատասխանությունը նրա աշխատանքային պարտականություններին.
• բացահայտել կազմակերպության ֆունկցիոնալ անհավասարակշռությունը մարդկային ռեսուրսների առումով.
• բացահայտել առաջնահերթ խնդիրները անձնակազմի կատարողականի հաջորդ գնահատման ժամանակ.
• բացահայտել հնարավոր իրավական ռիսկերը (աշխատանքային վեճեր, տույժեր տեսչական մարմիններից)՝ համաձայն որոշակի կանոնակարգերի.
• վերլուծել անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող ընթացակարգերի ուժեղ և թույլ կողմերը.
• մշակել առաջարկություններ գնահատման գործընթացում հայտնաբերված խախտումները վերացնելու համար.
• մշակել առաջարկություններ անձնակազմի վերապատրաստման բարելավման համար.
• նախանշել զարգացման ուղղությունները, ուշադրություն դարձնել կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների ռիսկային ոլորտներին.

Անձնակազմի գնահատման համակարգի ներդրում. սխալներ և դժվարություններ

Կադրերի գնահատում իրականացնելիս անհրաժեշտ է ընտրել ճիշտ մեթոդաբանություն, քանի որ հաճախ ընտրված մեթոդները գործնականում չեն համապատասխանում կազմակերպության հասունության մակարդակին: Հաճախ գնահատման համակարգը կապված չէ մոտիվացիոն համակարգի հետ՝ նյութական և ոչ նյութական։ Բացի այդ, աշխատակիցները կարող են բացասական վերաբերմունք ունենալ այս գործունեության նկատմամբ, և ղեկավարները կարող են չցանկանալ ժամանակ ծախսել դրանց իրականացման վրա: Հաճախ աշխատակիցներին գնահատումներ իրականացնող մենեջերների արձագանքները ցածր են, և վերջիններս չեն կարողանում դա ընկալել: Որոշ աշխատակիցներ ունեն բարձր կամ ցածր ինքնագնահատական, ինչը երբեմն դժվարացնում է իրական հմտություններն ու կարողությունները բացահայտելը:

Անձնակազմի գնահատման միջոցառումների իրականացումը լուրջ քայլ է, որը թույլ է տալիս օպտիմալացնել ձեռնարկության գործունեությունը նրա յուրաքանչյուր բնագավառում: Արդյունքում, աշխատակիցների կատարողականը և մոտիվացիան բարձրանում են, իսկ անձնակազմը դառնում է ավելի գրագետ և արդյունավետ:

Բիզնես տեխնոլոգիաների զարգացման ներկա փուլում ցանկացած կազմակերպության առանցքային ռեսուրսները ֆինանսական, տեղեկատվական և տեխնոլոգիական հետ մեկտեղ մարդկային ռեսուրսներն են: Ձեռնարկությունները մրցում են, ի թիվս այլ բաների, իրենց աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման մակարդակում՝ նրանց գիտելիքները, հմտությունները, կարողությունները: Այս ռեսուրսի առավել ողջամիտ և արդյունավետ օգտագործման համար անհրաժեշտ է ճիշտ գնահատել այն։ Անձնակազմի գնահատման տարբեր համակարգեր, մեթոդներ և մեթոդներ հնարավորություն են տալիս բացահայտել և բացել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը և ուղղել այդ ներուժը ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը: Այս հոդվածում մենք կօգնենք ձեզ նավարկելու դրանց բազմազանությունը և ընտրել նրանց, որոնք լավագույնս համապատասխանում են ձեր կազմակերպությանը:

Գնահատումը այս կամ այն ​​ձևով իրականացվում է անձնակազմի հետ աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլում.

• թափուր պաշտոնի համար թեկնածուի ընտրությունգնահատումը անհրաժեշտ է թեկնածուի հմտությունների և կարողությունների (և մասնագիտական ​​և անձնական) համապատասխանությունը աշխատանքի պահանջներին և ընկերության կորպորատիվ մշակույթին հաստատելու համար.
• թեստի ընթացքում (փորձաշրջան).Նպատակն է լրացուցիչ գնահատել աշխատողի համապատասխանության մակարդակը զբաղեցրած պաշտոնին և ընկերությունում նրա հարմարվողականության մակարդակը.
• ընթացիկ գործունեության ընթացքում.այս փուլում գնահատումն ուղղված է աշխատողի մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի պլանի հստակեցմանը, բոնուսների և աշխատավարձի վերանայման վերաբերյալ որոշումների կայացմանը.
• աշխատակիցների վերապատրաստում (ընկերության նպատակներին համապատասխան).անհրաժեշտ է որոշել աշխատողի ներկայիս գիտելիքները և նրա վերապատրաստման անհրաժեշտությունը, ուսուցումն ավարտելուց հետո նպատակահարմար է իրականացնել նմանատիպ ընթացակարգ.
• տեղափոխում մեկ այլ կառուցվածքային միավոր.պետք է որոշվեն աշխատողի նոր աշխատանքային պարտականությունները կատարելու հնարավորությունները.
• կադրերի ռեզերվի ձևավորում.աշխատողի մասնագիտական ​​և, առաջին հերթին, անձնական ներուժի գնահատում.
• աշխատանքից ազատում:Այս փուլում պահանջվում է գնահատում աշխատողի անգործունակությունը բացահայտելու համար, և այս դեպքում միայն հավաստագրման արդյունքները կարող են հիմք ծառայել աշխատանքից ազատելու համար:

Կադրերի գնահատման պաշտոնական համակարգեր

Կադրային գնահատականները միշտ չէ, որ հստակ են և պաշտոնական: Այնուամենայնիվ, բիզնես գործընթացների վերլուծության զարգացմամբ և ընկերությունների ռազմավարական զարգացման նկատմամբ ավելի ուշադիր վերաբերմունքով, սկսեցին հայտնվել ընկերությունների ռազմավարական նպատակների վրա հիմնված գնահատման ֆորմալացված համակարգեր: Այս վարկանիշային համակարգերը հայտնի են մի քանի տարբեր անուններով.

• կատարողականի գնահատում - աշխատանքի արդյունավետության գնահատում;
• կատարողականի վերանայում - կատարողականի վերանայում;
• կատարողականի գնահատում - կատարված աշխատանքի գնահատում;
• կատարողականի գնահատում - գործունեության կատարողականի գնահատում;
• կատարողականի կառավարման հաշվետվություն - կատարողականի կառավարման հաշվետվություն;
• կատարողականի հետազոտություն - աշխատանքի արդյունավետության ստուգում;
• կատարման ամփոփագիր - կատարման համառոտ ամփոփում;
• կատարողականի վարկանիշ - կատարողականի արդյունավետության մակարդակի որոշում:

Որոշ ժամանակ անց հայտնվեց ավելի մանրամասն համակարգ (հիմնված յուրաքանչյուր աշխատողի արդյունավետության գնահատման վրա): Կառավարում ըստ նպատակների (MBO) - կատարողականի կառավարում. Այս մոտեցման էությունը կայանում է նրանում, որ աշխատողի համար ձևավորվում է հիմնական առաջադրանքների (աշխատանքային չափանիշների) ցուցակը մեկ ստանդարտով: Այս ստանդարտը, որպես կանոն, ներառում է առաջադրանքի անվանումը, նկարագրությունը և կշիռը, ինչպես նաև դրա իրականացման պլանավորված և փաստացի ցուցանիշները (նշելով չափման համապատասխան միավորները) կառավարման օբյեկտի առաջադրանքների ընդհանուր ցանկում: Այս դեպքում շատ կարևոր է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանքի ավարտը չափելի լինի։ Հաստատված ժամկետից հետո աշխատակիցը և ղեկավարը գնահատում են յուրաքանչյուր նպատակի կատարումը (սովորաբար որպես տոկոս) և աշխատողի ամբողջ անձնական պլանը:

Աստիճանաբար կադրերի գնահատման մեջ ավելի ու ավելի շեշտը դրվում էր առանձին աշխատողի անձնական և մասնագիտական ​​որակները հաշվի առնելու վրա: Այսպիսով, զարգացումներից մեկն այն է Կատարման կառավարում - ավելի լայնածավալ համակարգ է, քան MBO-ն, քանի որ այն ուղղված է ոչ միայն արդյունքի գնահատմանը, այլև հաշվի առնելով այն «միջոցները», որոնցով ձեռք է բերվել այս արդյունքը` աշխատողների անձնական որակները:

Համակարգ «360 աստիճան» ստեղծվել է գնահատման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու համար։ Ենթադրվում է, որ գնահատման ընթացակարգի ընթացքում հարցաքննվում են աշխատողի գործընկերները, ղեկավարները, ենթակաները և հաճախորդները. սա հանգեցնում է գնահատման սուբյեկտիվության նվազմանը: Ընթացակարգն իրականացվում է մի քանի փուլով. որոշվում են գնահատման չափանիշները, կազմվում են հարցաթերթիկներ, անցկացվում են հարցումներ, վերջում վերլուծվում են արդյունքները և մշակվում է անբավարար զարգացած իրավասությունների զարգացման պլան։

Կարևոր է ճիշտ սահմանել գնահատման չափանիշները, որոնք չեն կարող նույնը լինել տարբեր պաշտոնների համար: Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար իր իրավասությունների շրջանակը որոշվում է գնահատման համար նախապես մշակված ցուցանիշներով՝ վարքագծային օրինակներով: Այս գնահատման համակարգի առավելությունը նրա հարաբերական պարզությունն է: Սակայն պետք է հաշվի առնել, որ լայնածավալ ուսումնասիրություն կատարելիս դժվարանում է ստացված տվյալների մշակման գործընթացը։ Բացի այդ, անհրաժեշտ են հստակ մշակված գնահատման չափանիշներ: Բացի այդ, տեղեկատվության հավաքագրումը պետք է պատշաճ կերպով կազմակերպվի՝ մարդկանց տեղեկացնելով թեստավորման նպատակի մասին:

Գնահատման կենտրոն - ներառում է աշխատողի իրավասությունների համապարփակ գնահատում և, հետևաբար, ավելի ուշադիր վերաբերմունք կոնկրետ աշխատողի անձնական և մասնագիտական ​​որակների նկատմամբ: Այս ընթացակարգը առավել հաճախ ներառում է.

• հարցազրույց փորձագետի հետ, որի ընթացքում հավաքագրվում են տվյալներ աշխատողի գիտելիքների և փորձի մասին.
• հոգեբանական, մասնագիտական ​​թեստեր;
• մասնակցի կարճ ներկայացում փորձագետներին և այլ մասնակիցներին.
• բիզնես խաղ (դիտորդի ղեկավարությամբ, մի խումբ աշխատակիցներ կամ թեկնածուներ ներկայացնում են բիզնես իրավիճակը՝ ըստ նախապես պատրաստված սցենարի).
• կենսագրական հարցաթերթիկ;
• մասնագիտական ​​ձեռքբերումների նկարագրություն;
• կոնկրետ իրավիճակների անհատական ​​վերլուծություն (բիզնեսի դեպքեր);
• փորձագիտական ​​դիտարկում, որի արդյունքների հիման վրա յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կազմվում են առաջարկություններ:

Ռուսաստանի համար գնահատման ավանդական համակարգն է սերտիֆիկացում . Այն օգտագործվում էր ձեռնարկություններում դեռ խորհրդային տարիներին։ Ցավոք սրտի, կատարողականի գնահատումները մեծապես թերագնահատվում են որպես գնահատման համակարգ: Ըստ էության, այն շատ նման է կատարողականի կառավարմանը, սակայն, լինելով չափազանց ֆորմալացված և կանոնակարգված ընթացակարգ, այն զգալիորեն զիջում է կիրառվող մեթոդներին. օրենսդրությունը չի համապատասխանում գնահատման մեթոդների մշակմանը: Բացի այդ, հավաստագրման ենթակա են այն աշխատողները, որոնք զբաղեցնում են Ռուսաստանի Դաշնության կանոնակարգերով սահմանված պաշտոններ, ֆեդերացիայի հիմնադիր մարմիններ և քաղաքային իշխանությունները: Արդյունքում, պաշտոնների միասնական ստանդարտի բացակայության ժամանակակից պայմաններում ատեստավորումը հնարավոր է դառնում միայն բյուջետային հիմնարկներում։

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ և տեխնիկա

Պայմանականորեն, կազմակերպության ուսումնասիրության բոլոր մեթոդները կարելի է բաժանել երեք հիմնական մոտեցումների՝ հումանիտար, ինժեներական և էմպիրիկ: Անձնակազմի գնահատման մեթոդները առավելապես կապված են էմպիրիկ մոտեցման հետ, քանի որ դրանք հիմնված են հաջող արդյունաբերության կամ գործառութային փորձի տարածման և որոշումների կայացման ժամանակ նախադեպային փորձի օգտագործման վրա: Շատ դեպքերում գնահատումը ուսումնասիրության ընթացքում ձեռք բերված բնութագրերի համեմատությունն է «տեղեկատու ընտրանքի» բնութագրերի հետ: Էմպիրիկ հետազոտության մեթոդները սովորաբար բաժանվում են քանակական և որակական:

Քանակական մեթոդներ

Քանակական մեթոդները կարելի է բնութագրել որպես պաշտոնական և զանգվածային: Ֆորմալիզացիան արտահայտվում է նախապես սահմանված վերլուծված փոփոխականների ուսումնասիրության և դրանց քանակական չափման վրա կենտրոնացվածությամբ: Քանակական մեթոդների պաշտոնականացման բարձր մակարդակը կապված է դրանց վիճակագրական մշակման հետ։

Ամենատարածված քանակական մեթոդն է հարցում . Հարցման ընթացքում աշխատակցին/թափուր աշխատատեղի թեկնածուին խնդրում են գրավոր պատասխանել հարցաշարի` հարցաթերթիկի տեսքով ներկայացված հարցերին: Օգտագործման և մշակման հեշտության շնորհիվ հարցաթերթիկները կարող են օգտագործվել ինչպես առանձին, այնպես էլ որպես անձնակազմի գնահատման գրեթե բոլոր տեսակի համալիր համակարգերի բաղադրիչ: Ըստ ձևի՝ հարցաշարի հարցերը բաժանվում են բաց, որոնք պահանջում են անվճար պատասխան և փակ, որոնց պատասխանը հարցաշարում առաջարկված մի քանի պնդումներից մեկն է (կամ մի քանիսը): Հարցաթերթիկի օգտագործման բազմաթիվ տարբերակներից մեկը «360 աստիճան» գնահատման համակարգի շրջանակներում աշխատողի իրական բիզնեսի և անձնական իրավասությունների մասին տեղեկատվության հավաքումն է: Այս դեպքում իր մենեջերին, գործընկերներին, ենթականերին ու հաճախորդներին հարցաքննելը զգալիորեն խնայում է թե՛ պատասխանողների, թե՛ ստացված տվյալները մշակող աշխատակցի ժամանակը։

Անձնակազմի գնահատման համար օգտագործվող հարցումների տեսակներից է անհատականության հարցաթերթիկներ - հոգեախտորոշիչ տեխնիկայի դաս, որը նախատեսված է անհատի որոշակի անհատական ​​հատկանիշների արտահայտման աստիճանը որոշելու համար: Ձևով դրանք հարցերի ցուցակներ են՝ առարկայի պատասխաններով ներկայացված քանակականորեն: Որպես կանոն, այս մեթոդն օգտագործվում է բնավորության, խառնվածքի, միջանձնային հարաբերությունների, մոտիվացիոն և հուզական ոլորտների բնութագրերի ախտորոշման համար։ Այդ նպատակով օգտագործվում են հատուկ տեխնիկա: Ահա դրանցից ամենահայտնիները.

1. Անհատականության բազմագործոն հարցաթերթիկներ (նախատեսված են նկարագրելու անհատական ​​անհատական ​​բնութագրերի լայն շրջանակ).
   • Cattell Հարցաթերթ (16-PF): Հիմնական գործոններն են ինտելեկտի ընդհանուր մակարդակը, երևակայության զարգացման մակարդակը, նոր ռադիկալիզմի նկատմամբ հակվածությունը, հուզական կայունությունը, անհանգստության աստիճանը, ներքին լարվածության առկայությունը, ինքնատիրապետման զարգացման մակարդակը, սոցիալական նորմալացման աստիճանը: և կազմակերպվածություն, բացություն, մեկուսացում, խիզախություն, մարդկանց նկատմամբ վերաբերմունք, գերակայության աստիճան - ենթակայություն, կախվածություն խմբից, դինամիզմ;
   • MMPI հարցաշար. Հիմնական սանդղակները ներառում են անհանգստության, անհանգստության և դեպրեսիվ հակումների սոմատիզացում, անհանգստություն առաջացնող գործոնների ճնշում, անմիջական վարքագծի մեջ հուզական լարվածության իրականացում, տղամարդու/իգական սեռի բնավորության գծերի խստություն, աֆեկտի կոշտություն, անհանգստության ամրագրում և սահմանափակող վարքագիծ, աուտիզմ, ժխտում: անհանգստություն, հիպոմանիկ հակումներ, սոցիալական շփումներ;
   • FPI հարցաշար. այս հարցաշարը ստեղծվել է հիմնականում կիրառական հետազոտությունների համար՝ հաշվի առնելով այնպիսի հայտնի հարցաթերթիկների ստեղծման և օգտագործման փորձը, ինչպիսիք են 16PF, MMPI, EPI և այլն: Հարցաթերթի սանդղակները արտացոլում են փոխկապակցված գործոնների մի շարք: Հարցաթերթիկը նախատեսված է ախտորոշելու հոգեկան վիճակները և անհատականության գծերը, որոնք առաջնային նշանակություն ունեն սոցիալական, մասնագիտական ​​հարմարվողականության և վարքագծի կարգավորման գործընթացի համար.
   • Լեոնհարդի կերպարների հարցաթերթիկ. թեստը նախատեսված է նիշի ընդգծման (որոշակի ուղղության) տեսակը բացահայտելու համար: Շեշտադրումները համարվում են նորմայի ծայրահեղ տարբերակ, ինչը նրանց հիմնական տարբերությունն է հոգեբուժությունից՝ անհատականության պաթոլոգիական խանգարումներից։ Ախտորոշվում են անհատականության ընդգծման հետևյալ տեսակները՝ ցուցադրական, խրված, մանկական, գրգռված, հիպերթիմիկ, դիսթիմիկ, անհանգիստ-վախ, աֆեկտիվ-բարձրացված, հուզական, ցիկլոթիմիկ:
2. Մոտիվացիոն բնութագրերի հարցաթերթիկներ.
   • Rean հարցաշար. ախտորոշվում է հաջողության հասնելու մոտիվացիան և ձախողումից խուսափելու մոտիվացիան.
   • Մանկավարժության թեստ նախատեսված է մանկավարժության մակարդակը ախտորոշելու համար: Մի կողմից, մանկավարժությունը ընդունված ձևերին հետևելու ցանկությունն է, տարբեր մանր մանրամասներին խանդոտ և համառ հավատարմությունը և հարցի էության տեսողությունը կորցնելը: Մյուս կողմից, մանկավարժությունը դրսևորվում է նաև աշխատասիրությամբ, պատասխանատվությամբ, պարտականությունների նկատմամբ բարեխիղճ վերաբերմունքով, խստությամբ և ճշգրտությամբ, ճշմարտության հետամուտությամբ:
3. Հոգեկան բարեկեցության հարցաթերթիկներ (գնահատվում է նյարդահոգեբանական հարմարվողականության մակարդակը, անհանգստությունը, նյարդահոգեբանական կայունությունը, նևրոտիզմը, սոցիալական հարմարվողականությունը).
   • Հոլմսի և Ռահեի մեթոդը սթրեսի դիմադրության և սոցիալական հարմարվողականության որոշման համար. Բժիշկներ Հոլմսը և Ռեյջը (ԱՄՆ) ուսումնասիրել են ավելի քան հինգ հազար հիվանդների մոտ հիվանդությունների (ներառյալ վարակիչ հիվանդությունների և վնասվածքների) կախվածությունը կյանքի տարբեր սթրեսային իրադարձություններից: Նրանք եզրակացրեցին, որ հոգեկան և ֆիզիկական հիվանդություններին սովորաբար նախորդում են որոշակի լուրջ փոփոխություններ մարդու կյանքում: Իրենց հետազոտությունների հիման վրա նրանք կազմել են սանդղակ, որտեղ կյանքի յուրաքանչյուր կարևոր իրադարձություն համապատասխանում է որոշակի թվով կետերի՝ կախված դրա սթրեսածինության աստիճանից.
   • Հեքի և Հեսսի նևրոզի էքսպրես ախտորոշման մեթոդ. նևրոզի հավանականության նախնական և ընդհանրացված ախտորոշում.
   • Spielberger Reactive and Trait Anxiety Scale: բացահայտելով անձնական և ռեակտիվ անհանգստության մակարդակը: Անձնական անհանգստությունը հասկացվում է որպես կայուն անհատական ​​հատկանիշ, որն արտացոլում է աշխատողի անհանգստության նախատրամադրվածությունը և ենթադրում է, որ նա հակված է ընկալելու իրավիճակների բավականին լայն շրջանակը որպես սպառնալից, դրանցից յուրաքանչյուրին արձագանքելով հատուկ արձագանքով:
4. Ինքնավստահության հարցաթերթիկներ (ուսումնասիրվում են աշխատողի վերաբերմունքն իր նկատմամբ).
   • Անհատականության ինքնագնահատման տեխնիկա (Բուդասի). որոշվում է ինքնագնահատականի մակարդակը (գերագնահատված, թերագնահատված կամ նորմալ);
   • Ստեֆանսոնի հարցաշար. տեխնիկան օգտագործվում է աշխատողի պատկերացումներն իր մասին ուսումնասիրելու համար: Տեխնիկայի առավելությունն այն է, որ դրա հետ աշխատելիս սուբյեկտը ցույց է տալիս իր անհատականությունը, իրական «ես»-ը, այլ ոչ թե համապատասխանությունը/անհամապատասխանությունը վիճակագրական նորմերին և այլ մարդկանց արդյունքներին:
5. Խառնվածքի հարցաթերթիկներ.
   • Eysenck Անհատականության Հարցաթերթ. թեստն ուղղված է անհատականության պարամետրերի, նևրոտիզմի և էքստրավերսիա-ինտրովերսիայի ախտորոշմանը.
   • Strelyau հարցաշար. Ախտորոշվում են գրգռման պրոցեսների ուժգնությունը, արգելակման գործընթացները, նյարդային պրոցեսների շարժունակությունը։
6. Արժեքների հարցաթերթիկներ (օգտագործվում են անձի արժեքային-իմաստաբանական ոլորտը ուսումնասիրելու համար).
   • Rokeach-ի «Արժեքային կողմնորոշումների» թեստ. Տեխնիկան հիմնված է արժեքների ցուցակի ուղղակի դասակարգման վրա:
7. Զգացմունքային բնութագրերի հարցաթերթիկներ.
   • Թեստ «Զգացմունքային այրում». բացահայտվում է հոգեբանական պաշտպանության աստիճանը «հուզական այրման» տեսքով (այս տեխնիկան հատկապես տեղին է մարդկանց հետ փոխգործակցության ոլորտում ներգրավված աշխատողների համար).
   • Զգացմունքների նշանակությունը գնահատելու սանդղակ. տեխնիկան առաջարկել է B.I. Դոդոնովը, միտված է բացահայտելու մարդու հուզական վիճակները, որոնք նրան հաճույք են պատճառում:
8. Թեստեր վարքային գործունեության համար.
   • Մեթոդաբանություն «Դուրս գալ կյանքի դժվարին իրավիճակներից». որոշվում է մարդու կյանքի խնդիրները լուծելու գերիշխող ձևը.

Հարկ է նշել, որ վերոհիշյալ մեթոդներից շատերը ի սկզբանե մշակվել և կիրառվել են կլինիկական հոգեբանության մեջ և միայն դրանից հետո սկսել են կիրառվել ձեռնարկություններում՝ անձնակազմի գնահատման համար: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդները, մեծ մասամբ, բավականաչափ հարմարեցված չեն աշխատակիցների գնահատման համար, ուստի կազմակերպություններում դրանք կիրառելու համար անհրաժեշտ է հոգեբանության ոլորտում բավականաչափ բարձր գիտելիքներ ունեցող մասնագետ:

Անձնակազմի գնահատման մեկ այլ կարևոր մեթոդ է ունակության թեստեր . Դրանք ներկայացնում են հատուկ ընտրված ստանդարտացված առաջադրանքների շարք, որն օգտագործվում է տարբեր խնդիրներ լուծելու անձի պոտենցիալ կարողությունը գնահատելու համար: Ցանկացած տեսակի ինտելեկտի թեստ կարելի է համարել ընդունակությունների թեստ։ Հատուկ կարողություններ բացահայտելու համար, օրինակ, գործունեության որոշակի տեսակների համար (բժշկություն, տեխնոլոգիա, իրավունք, կրթություն և այլն), մշակվում են հատուկ թեստեր: Թերևս անձնակազմի գնահատման ժամանակ կիրառվող ամենատարածված մեթոդներն են՝ ուղղված աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների բացահայտմանը: Առավել ապացուցված մեթոդները հետևյալն են.

• Amthauer Structure of Intelligence Test Նախատեսված է վերացական մտածողության, հիշողության, տարածական երևակայության, լեզվական իմաստի, մաթեմատիկական մտածողության, դատողության և այլնի կարողությունը որոշելու համար:
• Գիլֆորդի թեստ. թույլ է տալիս չափել սոցիալական ինտելեկտը, որը մասնագիտորեն կարևոր որակ է և թույլ է տալիս կանխատեսել ուսուցիչների, հոգեբանների, հոգեթերապևտների, լրագրողների, մենեջերների, իրավաբանների, քննիչների, բժիշկների, քաղաքական գործիչների և գործարարների գործունեության հաջողությունը:
• Raven-ի թեստ. Օգտագործելով առաջադեմ մատրիցներ, այն թույլ է տալիս ոչ միայն գնահատել ինտելեկտը, այլև հնարավորություն է տալիս պատկերացում կազմել աշխատողի համակարգված, համակարգված, մեթոդական մտավոր գործունեության ունակության մասին:

Հարկ է նշել, որ ունակության հայտնի թեստերից շատերը բավարար նյութ չեն տրամադրում դրանց հիման վրա կանխատեսումներ անելու համար: Նրանք տրամադրում են սահմանափակ տեղեկատվություն, որը պետք է համալրվի այլ աղբյուրներից ստացված տեղեկություններով:

Որակական մեթոդներ

Ի տարբերություն քանակականի, կան որակական հետազոտության մեթոդներ, որոնք ոչ ֆորմալ են և ուղղված են փոքր քանակությամբ նյութի խորը ուսումնասիրության միջոցով տեղեկատվություն ստանալուն։ Ամենատարածված կիրառվող մեթոդներից է հարցազրույց .

Հարցազրույցի մեթոդն առանձնանում է զրուցակիցների խիստ կազմակերպվածությամբ և անհավասար գործառույթներով. հարցազրուցավարը (հարցազրույց վարող մասնագետը) հարցեր է տալիս պատասխանողին (գնահատվող աշխատողին), ակտիվ երկխոսություն չի վարում նրա հետ, չի արտահայտում իր. կարծիքը և բացահայտորեն չի բացահայտում իր անձնական վերաբերմունքը տրված հարցերին և թեմայի պատասխաններին: Հարցազրուցավարի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել իր ազդեցությունը պատասխանողի պատասխանների բովանդակության վրա և ապահովել հաղորդակցության բարենպաստ մթնոլորտ: Հարցազրուցավարի տեսանկյունից հարցազրույցի նպատակն է պատասխանողից ստանալ հետազոտության նպատակներին համապատասխան ձևակերպված հարցերի պատասխանները (գնահատվող անձի որակներն ու բնութագրերը, որոնց բացակայությունը կամ առկայությունը պետք է բացահայտվի) .

Տարբեր պարամետրերի հիման վրա ընդունված է տարբերակել հարցազրույցների մի քանի տեսակներ. Անձնակազմի գնահատման մեջ առավել հաճախ օգտագործվող տեսակները հետևյալն են.

Կենսագրական հարցազրույց կենտրոնանում է թեկնածուի անցյալ աշխատանքային պատմության վրա: Այն հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ անցյալ վարքագիծը ապագա վարքի ցուցիչ է: Կենսագրական հարցազրույցները կենտրոնանում են գնահատվող անձի աշխատանքային փորձի և աշխատաոճի վրա: Աշխատանքային տեղեկատվությունը հավաքվում է հակառակ ժամանակագրական կարգով: Հարցազրույցը գնահատում է կազմակերպության համար աշխատողի ընթացիկ աշխատանքի կարևորության աստիճանը և նրա իրավասությունը՝ որոշակի պաշտոնին ներկայացվող պահանջները բավարարելու առումով: Այս դեպքում դուք պետք է ճիշտ հարցեր տաք և նույն պայմանները պահպանեք բոլոր գնահատվողների համար։ Գործնականում հարցերը հիմնված են «աշխատողների պահանջների» վրա, որտեղ թվարկված են անհատական ​​հատկանիշները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու համար: Կենսագրական հարցազրույցի առավելությունն այն է, որ այն համապատասխանում է թեկնածուի (աշխատողի) ակնկալիքներին և նրան հնարավորություն է տալիս լավագույնս հանդես գալ: Այնուամենայնիվ, այս նույն գործոնը կարող է առաջացնել կողմնակալություն գնահատման մեջ: Նման հարցազրույցի արդյունավետությունը կախված է նաև նրանից, թե որքանով են հարցերը վերաբերում աշխատանքի չափանիշներին:

Վարքագծային հարցազրույց պարունակում է հարցերի կառուցվածքային ցանկ, որոնք նախատեսված են որոշակի ոլորտներում կամ աշխատանքին առնչվող չափանիշներին վերաբերող փորձին կամ կարողություններին անդրադառնալու համար: Այս չափանիշները բացահայտվում են վերլուծության գործընթացում, որի առարկան հաջողակ աշխատողների աշխատանքն ու վարքագիծն էր: Վարքագծային մոտեցման հիմնական առավելությունն այն է, որ այն վերաբերում է աշխատանքին համապատասխան հմտություններին: Մյուս կողմից, նման հարցազրույցը կարող է շատ ժամանակ խլել, քանի որ դրա ընթացքում անհրաժեշտ է քննարկել աշխատանքի բոլոր կարևոր կողմերը։ Բացի այդ, քանի որ հարցազրույցը կենտրոնացած է կոնկրետ աշխատանք կատարելու գործընթացի վրա, հեշտ է տեսադաշտից կորցնել թեկնածուի/աշխատողի ընդհանուր մասնագիտական ​​պատրաստվածության հետ կապված կարևոր խնդիրները:

Իրավիճակային հարցազրույց հիմնված որոշակի իրավիճակներ կառուցելու և գնահատված աշխատակցին խնդրելու նկարագրել իր վարքի մոդելը կամ տվյալ իրավիճակից ելքը: Գնահատման գործընթացում աշխատողը փորձում է տալ սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ, այսինքն՝ նրանք, որոնք նա համարում է սոցիալապես ճիշտ։ Հարցազրույցի ընթացքում հնարավոր է դառնում գնահատել, թե ինչպես են այդ ընկալումները համապատասխանում կազմակերպության արժեքներին, ընդունված վարքային մոդելներին, ինչպես նաև այն աշխատանքին, որը կատարում է աշխատողը:

Պրոյեկտիվ հարցազրույց հիմնված է հարցերի հատուկ կառուցման վրա, որպեսզի աշխատակցին/թեկնածուին հրավիրեն գնահատելու ոչ թե իրեն, այլ ընդհանրապես մարդկանց կամ ինչ-որ բնավորության: Պրոյեկտիվ տեխնիկան հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդը հակված է իր կյանքի փորձը և վերաբերմունքը փոխանցել այլ մարդկանց գործողությունների մեկնաբանմանը, ինչպես նաև մտացածին իրավիճակներին, կերպարներին և այլն: Պրոյեկտիվ հարցազրույցի ժամանակ աշխատակիցն ավելի քիչ հավանական է, որ տալիս է սոցիալապես ցանկալի պատասխաններ: Սակայն պրոյեկտիվ հարցազրույցի անցկացման գործընթացը շատ երկար է, իսկ ստացված տվյալները՝ բավականին դժվար մշակվող։ Բացի այդ, արդյունքի վրա էական ազդեցություն կունենան հարցազրուցավարի մասնագիտական ​​և անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման հիմնական որակական մեթոդներից մեկը նույնպես ավանդական է փաստաթղթերի վերլուծություն . Ենթադրվում է, որ փաստաթղթերը կամ կարող են լինել իրականում տեղի ունեցող երևույթների հավաստի վկայություն: Շատ առումներով դա վերաբերում է պաշտոնական փաստաթղթերին, բայց այն կարող է վերաբերել նաև ոչ պաշտոնական փաստաթղթերին: Փաստաթղթերի վերլուծություն իրականացնելը նշանակում է փաստաթղթերում պարունակվող տեղեկատվության բնօրինակ ձևի վերափոխում անձնակազմի գնահատողի կողմից պահանջվող ձևի: Իրականում սա ոչ այլ ինչ է, քան փաստաթղթի բովանդակության, դրա մեկնաբանության մեկնաբանություն։ Փաստաթղթերի վերլուծության ընթացքում կարող են հետազոտվել ռեզյումեներ, երաշխավորագրեր և ուղեկցող նամակներ, ուսումնական փաստաթղթեր (դիպլոմներ, վկայականներ, որակավորման վկայականներ), հետազոտական ​​և լրագրողական աշխատանքներ և այլն։

Կան մեթոդներ, որոնք պարունակում են ինչպես որակական, այնպես էլ քանակական մեթոդների առանձնահատկություններ։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է բիզնես գործեր . Բիզնես գործը մի իրավիճակի համապարփակ նկարագրությունն է, որում ժամանակին հայտնվել է իրական ընկերությունը: Գործը, որպես կանոն, նկարագրում է ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրը, ինչպես նաև դրանց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում։ Իրադարձությունները, որոնց բախվել են ղեկավարները, ինչպես նաև վերջիններիս գործողությունները, տրված են ըստ այն հերթականության, որով դրանք իրականում տեղի են ունեցել: Բայց ամենակարեւորն այն է, որ գործը ձեւակերպում է մի խնդիր, որը պետք է լուծեր ընկերության այս կամ այն ​​աշխատակիցը։ Տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի ընտրության ճշգրտությունն ու ճիշտությունը և բիզնես գործ ստեղծելու պրոֆեսիոնալիզմը որոշում են կանխատեսման հուսալիությունը այս մեթոդը կիրառելիս: Մեթոդը մի կողմից հիմնված է բիզնես խնդիրների լուծման առաջարկվող տարբերակների պրագմատիզմի վրա, մյուս կողմից՝ հնարավոր է բացահայտել բնորոշ իրավիճակների լուծման ոչ ստանդարտ մոտեցումների համակարգը, որը որոշում է ստեղծարարության աստիճանը։ աշխատողը.

Ներկա փուլում անձնակազմի գնահատման մասնագետների մեծ մասը ձգտում է ստեղծել ձեռնարկության անձնակազմի գնահատման համապարփակ համակարգեր, ներառյալ բավականին մեծ թվով տեխնիկա՝ գնահատման գործընթացում սխալները նվազագույնի հասցնելու համար: Այնուամենայնիվ, առաջին հերթին կարևոր է ոչ միայն մի քանի մեթոդներ հավաքել, այլ դրանք հարմարեցնել կազմակերպությունում առկա պայմաններին, իսկ հաճախ, երբ խոսքը վերաբերում է օտար մեթոդներին, ռուսական իրականության պայմաններին: Այստեղ մեծ նշանակություն ունի գնահատման գործընթացը ղեկավարող մասնագետի պրոֆեսիոնալիզմը և փորձը, քանի որ այս առաջադրանքի իրականացումը, ի լրումն համապատասխան անձնական որակների, պահանջում է գիտելիքներ և կարողություններ հոգեբանության ոլորտում և բիզնես գործընթացների, նպատակների և առանձնահատկությունների ըմբռնում: ընկերության գործունեության մասին։

Անձնակազմի գնահատումը համակարգ է, որի հիմնական նպատակները ներառում են աշխատակիցների կատարողականի արդյունքների և մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակի չափումը, ինչպես նաև նրանց ներուժը ընկերության յուրաքանչյուր ռազմավարական նպատակի համատեքստում:

Ստուգման ինչ մեթոդներ կան և ինչպես ընտրել լավագույնը, կքննարկվեն այս հոդվածում:

Աշխատանքի ընդունման տարբերակներ

Հավաքագրողը պետք է պահանջները համեմատի ապագա մասնագետի կամ թեկնածուի հմտությունների, կարողությունների և անձնական որակների հետ: Այս դեպքում սովորաբար օգտագործվում է հետևյալ մեթոդներից մեկը.

• Փորձարկում. Թեկնածուներին գնահատելիս նրանք օգտագործում են և՛ մասնագիտական, և՛ մասնագիտական ​​թեստեր: Հոգեբանական թեստը բացահայտում է մարդու անհատական ​​հատկանիշները, իսկ մասնագիտական ​​թեստը՝ աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար անհրաժեշտ գիտելիքները:
• Հարցազրույց. Հնարավոր աշխատակցի համար կարող եք անել հետևյալը.
  • չկառուցվածհարցազրույց – ազատ ձևի զրույց, որը թույլ է տալիս գնահատել հուզական արձագանքը հարցերին.
  • – հարցերը նախապատրաստվում են նախապես և տրվում են մշակված սխեմայի համաձայն:

  Բազմաթիվ կառուցվածքային հարցազրույցների թվում ամենաարդյունավետներն են.

  • Իրավիճակային-վարքային. Այս դեպքում թեկնածուն պետք է հիշի իր մասնագիտական ​​գործունեության հետ կապված իրավիճակը, ապա մանրամասն գնահատի իր դերը դրանում և վերարտադրի իր վարքագծի մոդելը։ Օրինակ, եթե ընկերությունը պահանջում է բաժնի ղեկավար, ապա պոտենցիալ աշխատակիցը պետք է ունենա առաջնորդի որակներ: Սա նշանակում է, որ մարդը պետք է հիշի համապատասխան իրավիճակը։
    Այս մեթոդի հիմնական առավելությունն այն է, որ բոլոր թեկնածուներին տրվում են նույն հարցերը, իսկ պատասխանները գնահատվում են ստացված տվյալները «տեղեկանքների» հետ համեմատելով։ Այս մեթոդը թույլ է տալիս ստանալ օբյեկտիվ տեղեկատվություն և համեմատել դիմորդներին միմյանց հետ:
  • . Ե՛վ առաջադեմ ընկերությունները, և՛ հավաքագրող գործակալությունները դիմում են այս «նորաձև» տեխնիկայի կիրառմանը: Նախ, դուք պետք է ստեղծեք աշխատանքի պրոֆիլ: Հիմքը պետք է լինեն ընկերության ռազմավարական և ընթացիկ նպատակները։ Պրոֆիլը աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար անհրաժեշտ կոմպետենտությունն է, փորձը և անձնական տվյալները: Կոմպետենտությունը գիտելիքների, հմտությունների, մոդելների, վարքագծի նորմերի, ինչպես նաև մասնագետին բնորոշ արժեքների և դրդապատճառների ամբողջ շրջանակն է:
    Հատուկ ուշադրության են արժանի կորպորատիվ մշակույթը և կատարվող աշխատանքի առանձնահատկությունները: Այսպիսով, եթե ընկերության հիմնական սկզբունքներից մեկը և՛ աշխատակիցների, և՛ հաճախորդների պահպանումն է, ապա ղեկավարը ոչ միայն պետք է կարողանա արդյունավետ կառավարել ռեսուրսները, այլև ունենա այնպիսի որակ, ինչպիսին սթրեսային դիմադրությունն է:
    Այնուհետև կարող եք սկսել երկրորդ փուլը՝ հարցազրույցն ինքնին: Հարցերը պետք է ձևակերպվեն այնպես, որ պատասխաններից հասկանալի լինի՝ ինչպես է մարդը մտածում, ինչի հիմքում ընկած է նրա կայացրած որոշումները, ինչպես է նա դրդում իր գործողություններին և ինչին է նախապատվություն տալիս։ Դրանից հետո թեկնածուն պետք է պատասխանի մի քանի պրոեկտիվ հարցերի։ Միևնույն ժամանակ, նա պետք է գնահատի ոչ թե իր գործողությունները, այլ ինչ-որ այլ անձի կամ բնավորության:

Այս տեխնիկայի մասին մանրամասն տեղեկություններ կարող եք ստանալ հետևյալ տեսանյութից.

Աշխատակիցների կատարողականի գնահատում

Ռուսաստանում կադրերի գնահատման ավանդական ձևն է. Մի շարք ժամանակակից մեթոդներ ի հայտ եկան միայն ռուսական շուկա արևմտյան կազմակերպությունների մուտքով։

Այժմ յուրաքանչյուր մեթոդի մասին ավելի մանրամասն.

• Հավաստագրում. Դրա իրականացման կարգը նշված է օրենսդրությամբ կամ որոշակի կազմակերպության ղեկավարությամբ հաստատված բազմաթիվ պաշտոնական փաստաթղթերում: 1 տարուց պակաս աշխատած աշխատողները, ինչպես նաև հղի կանայք կամ նրանք, ում երեխաները դեռ չեն լրացել 3 տարեկանը, հաճախ ազատվում են անցնելուց։ Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա գնահատվում են որակավորումները, աշխատանքի արդյունքները, թե աշխատողը ինչ մասնագիտական ​​հմտություններ, գործարար և անձնական որակներ ունի:
• MBO. Այս մեթոդի էությունն այն է, որ ղեկավարը և աշխատողը համատեղ առաջադրանքներ են դնում, և երբ հաշվետու ժամանակաշրջանն ավարտվում է, նրանք գնահատում են արդյունքները, որոշում են կատարված առաջադրանքների հաջողության մակարդակը և նախանշում են աշխատանքի որակը բարելավելու միջոցառումներ:
• Գնահատման կենտրոն(գնահատման կենտրոն) կամ գնահատման կենտրոնը ժամանակակից միջոց է աշխատողի անձնական և բիզնես որակների մասին հավաստի տեղեկատվություն ստանալու, ինչպես նաև ընկերության անձնակազմի կազմը նրա կառուցվածքին, նպատակներին և մշակույթին: Այս մեթոդի էությունը համապարփակ, բազմամակարդակ մոտեցում է յուրաքանչյուր գնահատվող թեկնածուի նկատմամբ՝ անկախ նրանից՝ տվյալ անձը աշխատանքի է ընդունվել, թե երկար տարիներ աշխատել է ի շահ ընկերության:
  Աշխատողի կարողությունների օբյեկտիվ գնահատականը ստանալու համար, որոնք անհրաժեշտ են նրան աշխատանքային պարտականությունները կատարելու համար, մշակվում են մի քանի վարժություններ, որոնք մոդելավորում են գնահատողի գործունեության առանցքային պահերը, որոնց օգնությամբ նա կարող է ցույց տալ իր մասնագիտական ​​նշանակալի որակների ողջ շրջանակը: Յուրաքանչյուր ցուցանիշի արտահայտման մակարդակը գնահատվում է փորձագետ դիտորդի կողմից: Այս տվյալների հիման վրա եզրակացություն է արվում, թե որքանով է ատեստավորված անձը համապատասխան տվյալ պաշտոնին, արդյոք նա պետք է առաջխաղացվի, արդյո՞ք կարիք ունի վերապատրաստման։
  Նման գնահատականը ոչ միայն օբյեկտիվ է, այլև շահավետ, քանի որ արդյունքում.
  • թույլ է տալիս ստանալ թեկնածուի/աշխատողի կողմից օժտված որակների գրավոր, օբյեկտիվ վերլուծություն.
  • փորձարկում է անձնակազմը գործողության մեջ. Միևնույն ժամանակ, գործատուն կարող է տեսնել, թե ինչպես է մարդը արձագանքում սթրեսային իրավիճակին, ինչպես նաև պարզել, թե ինչ հաղորդակցման հմտություններ և առաջնորդական որակներ ունի.
  • թեկնածուն կարող է մենեջերին ցույց տալ իր հմտություններն ու կարողությունները.
  • Կադրերի բաժնի ժամանակային ծախսերը զգալիորեն կրճատվել են.
  • կարելի է օբյեկտիվորեն գնահատել՝ աշխատողը վերապատրաստման կարիք ունի, թե ոչ։
• RMթույլ է տալիս գնահատել աշխատողի կատարումն ու իրավասությունը, բացահայտել զարգացման ոլորտները և պլանավորել նրա կարիերան: Միևնույն ժամանակ, առնվազն տարին մեկ անգամ պետք է հետադարձ կապ հաստատվի ղեկավարի և ենթակաների միջև կանոնավոր շփումների տեսքով:
• «360 աստիճան»— իրավասությունների գնահատում, որն իրականացվում է այն մարդկանց կողմից, ովքեր կանոնավոր կերպով աշխատում են աշխատողի հետ: Մեթոդը հարմար է ինչպես անհատական ​​անձնակազմի առաջադրանքների, այնպես էլ ամբողջ համակարգի համար: Ի դեպ, աշխատողը կարող է նաև դառնալ այս մեթոդի նախաձեռնողը, քանի որ դա կօգնի որոշել դրա զարգացման ոլորտը: Նրա մասին կարծիքներ են ձևավորվում 4 կողմից՝ վերադասներ, ենթականեր, գործընկերներ և հաճախորդներ։ Գնահատողների թիվը պետք է տատանվի 7-ից 12 հոգու սահմաններում:
  Գնահատված իրավասությունները ներառում են.
  • առաջնորդության հմտություններ;
  • թիմում աշխատելու ունակություն;
  • ինքնակառավարում;
  • հաղորդակցման հմտությունների մակարդակ;
  • որոշումներ կայացնելու ունակություն;
  • պրոֆեսիոնալիզմ;
  • նախաձեռնությունը։

Կառավարման անձնակազմի գնահատում

Ցանկացած ձեռնարկության ստեղծումը ենթադրում է սահմանված նպատակի ձեռքբերում։ Այս նպատակների իրականացման մակարդակն այն է, թե որքան արդյունավետ է գործում ընկերությունը որպես ամբողջություն:

Շահույթի չափը ցույց է տալիս կառավարման թիմի աշխատանքի մակարդակը, որը կախված է նրանից, թե տնօրենը որքան արդյունավետ է օգտագործել կազմակերպչական յուրաքանչյուր ռեսուրս, ներառյալ յուրաքանչյուր առանձին աշխատող:

Կախված նրանից, թե ինչպես է մարդուն հաջողվում կատարել իր պարտականությունները, կան.

• առաջնորդներ, ովքեր 100% կատարում են իրենց աշխատանքը.
• միջին գյուղացիներ, ովքեր լիովին կատարում են իրենց պարտականությունները.
• դրսից մարդիկ, ովքեր չեն համապատասխանում առաջադրանքին.

Այս դասակարգումն իրականացնելու համար պահանջվում է վարկանիշային միասնական համակարգ։ Հետևյալ մեթոդները թույլ են տալիս գնահատել կառավարման անձնակազմի աշխատանքը.

• Քանակական մեթոդ. Հիմնական բնութագրերն են.
  • հաղորդակցման հմտություններ;
  • մասնագիտական ​​որակավորում;
  • ծանր աշխատանք;
  • աշխատանքի մեջ ինչ-որ նոր բան ներկայացնելու ունակություն.

  Այս չափանիշներից յուրաքանչյուրը գնահատվում է սանդղակով, օրինակ՝ հինգ բալանոց: Կառավարչի կազմակերպչական որակները որոշելու համար կազմվում է գնահատման թերթիկ:

• Հատկանիշի գնահատում. Այս տեխնիկան հիմնված է գնահատելու վրա, թե հոգեբանական ճնշումն ինչպես է ազդում մարդու և նրա աշխատանքի վրա: Միաժամանակ գնահատվում են այն հատկանիշները, որոնք առավել բնորոշ են առաջնորդի աշխատանքին։ Նման համակարգից օգտվելու փորձը թույլ է տալիս բացահայտել ամենակարեւոր խնդիրը՝ ձեռք բերված գիտելիքների սուբյեկտիվությունը։
• Ֆունկցիոնալ գնահատման մեթոդ. Տնօրենի ֆունկցիոնալ գնահատման միջոցով հնարավոր է վերլուծել, թե որքանով է նա հաղթահարում իր աշխատանքային պարտականությունները: Այս մեթոդի հիմքը հատուկ առաջադրանքներն են, որոնք տարբերություն են դնում կառավարչական և գործադիր աշխատանքի միջև:
• Առաջնորդի ոճը որոշելու մեթոդ. Առաջնորդը արժեք է ստեղծում ոչ թե ինքն իրեն, այլ իր ենթակաների միջոցով: Միաժամանակ նա պետք է մարդկանց մոտիվացնի ընդհանուր նպատակին հասնելու համար։ Այս խնդրի լուծումը աշխատողների վրա համակարգված և նպատակաուղղված ազդեցության մեջ է: Ենթակաների հետ շփվելու հիմնական միջոցներից մեկը անձնական դիրքորոշումն է։
• 360 աստիճանի հաշվետվություններ. Այս տեխնիկան գործիք է, որը լավ է մոտիվացնում և՛ ղեկավարին, և՛ ենթականերին: Անհատական ​​հաշվետվությունները ներկայացված են բաժիններով և հստակ գրաֆիկներով, որոնք կարող եք ինքնուրույն կարդալ:
• Թիրախային գնահատման մեթոդ. Այս մեթոդի հիմնական առավելությունը ղեկավար անձնակազմի աշխատանքը վերահսկելու և դրա իրականացումը վերահսկելու ունակությունն է: Այս տվյալների հիման վրա մենք կարող ենք եզրակացություն անել, թե որքանով են տնօրենը և նրա ղեկավար անձնակազմը կատարում իրենց պարտականությունները:

Արդյունքների և կառավարման գործողությունների վերլուծություն

Կատարողականի գնահատման ընթացակարգի հիմնական նպատակն է բարելավել աշխատողների աշխատանքի որակը: Բացի այդ, այս տվյալների հիման վրա հնարավոր է հաշվարկել աշխատավարձը, ինչպես նաև որոշել ընկերության վերապատրաստման և զարգացման նպատակները երկար տարիներ:

Հուսալի արդյունքներ ստանալու համար մենեջերը պետք է օբյեկտիվ լինի իր սեփական կարողությունների և աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ, ինչպես նաև սովորի խուսափել գնահատման ամենատարածված սխալներից (օրինակ՝ հալո էֆեկտը, մեղմության սխալը կամ չափից դուրս պահանջները, կարծրատիպերը և այլն): )

Ճշգրիտ այն մեթոդի ընտրությունը, որը լավագույնս կհամապատասխանի ընկերության նպատակներին, աշխատանքային պայմաններին և կարիքներին, շատ բարդ խնդիր է: Շատ կազմակերպությունների կարիք ունեն աշխատակիցներ (ինչպես ղեկավարներ, այնպես էլ HR մասնագետներ), որոնք կարող են հաջողությամբ լուծել այն:

Անձնակազմի գնահատման միջոցով հնարավոր է ուսումնասիրել աշխատողի պատրաստվածությունը այն գործունեությունը, որով նա զբաղվում է, ինչպես նաև բացահայտել նրա պոտենցիալ աճի հեռանկարները:

Ընթացակարգի արդյունքների հիման վրա կարելի է եզրակացություններ անել, թե որ աշխատողները չեն բավարարում, որոնք են բավարարում և որոնք զգալիորեն գերազանցում են աշխատանքային ստանդարտները։ Այս տվյալները ծառայում են որպես աշխատակցին կարիերայի սանդուղքով առաջխաղացման փաստարկ, թույլ են տալիս մշակել վերապատրաստման ծրագրեր, ձևավորել կադրերի ռեզերվ, աշխատանքից հեռացնել աշխատողներին, ովքեր չեն բավարարում աշխատանքին և աշխատանքի ընդունել ամենահարմարներին:

Ինչու է անհրաժեշտ անձնակազմի գնահատումը, և ինչպես կադրային ծառայությունները կարող են առավել արդյունավետ կերպով իրականացնել կադրային քաղաքականությունը: Հոդվածում խոսվում է անձնակազմի գնահատման համակարգերի, մեթոդների և չափանիշների մասին: Նկարագրված է աշխատողների գնահատման համակարգի կառուցման ալգորիթմ: Կադրերի գնահատման ինչ մեթոդներ կան, ինչ դեպքերում են դրանք կիրառվում: Այս հոդվածը կօգնի ձեզ հասկանալ անձնակազմի գնահատման համակարգի բավականին բարդ կառուցվածքը և թույլ կտա հասկանալ, թե ինչպես կարող եք արժեքավոր տեղեկություններ ստանալ անձի մասին՝ ենթակաների կատարողականության բարձրացմանն ուղղված որոշումներ կայացնելու համար:

Գնահատման համակարգի կառուցվածքը

Շատ ընկերություններ վաղ թե ուշ բախվում են կադրերի գնահատման խնդրին։ Ի վերջո, հաջող զարգացման համար ցանկացած կառույց պետք է անընդհատ կատարելագործվի, իմանա իր հեռանկարները և ուղղի սխալները։

Անձնակազմի գնահատումը թույլ է տալիս ղեկավարներին կամ անձնակազմի ծառայություններին ավելի արդյունավետ կերպով իրականացնել կադրային քաղաքականությունը, կատարելագործվել, ներգրավել նոր աշխատակիցների փոխարեն նրանց, ովքեր չեն կարողանում հաղթահարել իրենց պարտականությունները և, հետևաբար, կատարել ավելի բարձր որակի աշխատանք:

Անձնակազմի գնահատումը աշխատողների որոշակի բնութագրերի նույնականացման համակարգ է, որն այնուհետև օգնում է ղեկավարին կառավարման որոշումներ կայացնել, որոնք ուղղված են ենթակաների կատարողականի բարձրացմանը:

Որպես կանոն, անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է երեք ոլորտներում.

• աշխատողի որակավորման գնահատում - երբ ստանդարտի բնութագրերը բացահայտվում և համեմատվում են կոնկրետ անձի հետ.
• աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն - այստեղ գնահատվում է կատարված աշխատանքի որակը.
• աշխատողի գնահատումը որպես անհատականություն. բացահայտվում են անհատական ​​բնութագրերը և համեմատվում տվյալ վայրի համար իդեալականների հետ:

Եթե ​​ընդհանուր առմամբ խոսում ենք ընկերությունում գնահատման համակարգ կառուցելու մասին, ապա շատ կարևոր է հիշել երեք հիմնական առանձնահատկություն, որոնցից մեկուսացումը չի տա անհրաժեշտ արդյունքը։

Նախ, գնահատումները պետք է պարբերաբար իրականացվեն։

Երկրորդ՝ այն պետք է ունենա հստակ սահմանված նպատակ։

Եվ երրորդ, գնահատման համակարգը պետք է լինի թափանցիկ բոլորի համար և հիմնված լինի ընդհանուր հասկացող չափանիշների վրա:

Անձնակազմի գնահատման համակարգն ինքնին հանդիսանում է աշխատողների գնահատմանն ուղղված և մշտական ​​բնույթի գործողությունների և գործողությունների մի ամբողջ շարք:

Արդյունավետ լինելու համար այս համակարգը պետք է հիմնված լինի այս գնահատման իրականացման հիմնական և ունիվերսալ սխեմայի վրա:

Առաջին բանը, որ պետք է արվի, ընկերության անձնակազմի գնահատման կարիքը բացահայտելն է և դրանց հիման վրա ձևակերպել հստակ նպատակներ, որոնք կհետապնդվեն աշխատակիցների գնահատումն իրականացնելիս: Հիմնական նպատակները սովորաբար ներառում են թիմում սոցիալական մթնոլորտի մոնիտորինգը, աշխատանքի որակի գնահատումը և անձի որակավորումների համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին:

Երկրորդ փուլը գնահատման առարկան որոշելն է, այսինքն՝ ում գնահատել։ Կախված նպատակներից, որոշվում է այն թիրախային լսարանը, որի մասին ձեռնարկությանը անհրաժեշտ է տեղեկատվություն առաջին հերթին:

Դրան հաջորդում է այն չափանիշների սահմանումը, որոնցով կիրականացվի գնահատումը։

Սա պահանջում է ոլորտի մասնագետներ, ովքեր կարող են ընդգծել ամենահարմար բնութագրերը յուրաքանչյուր կոնկրետ պաշտոնի համար:

Չափորոշիչները ընտրելուց հետո անհրաժեշտ է ընտրել դրանց հիման վրա գնահատման մեթոդ: Մեթոդի ընտրությունն ինքնին կատարվում է նաև կախված որոշակի չափանիշներից, ներառյալ՝ սկզբում սահմանված նպատակներին համապատասխանելը, որոշակի հարմար մեթոդի բարդության աստիճանը, օբյեկտիվությունը, որը լավագույնս արտահայտվում է քանակական բնութագրերով, գնահատվողների համար հասկանալի։ , և արդիականությունը, այսինքն՝ արդյունքները պետք է իսկապես անհրաժեշտ լինեն։

Անձնակազմի գնահատման համակարգի հաջորդ փուլը կոչվում է նախապատրաստական ​​փուլ։ Այստեղ դուք պետք է կատարեք մի շարք գործողություններ, որոնք կօգնեն ինքնին գնահատումն իրականացնելիս:

• գնահատման համար ներքին կարգավորող դաշտի ստեղծում - կանոնակարգերի, կանոնակարգերի մշակում.
• անձնակազմի վերապատրաստում, որն ուղղակիորեն կանցկացնի գնահատումը.
• անձնակազմին տեղեկացնել առաջիկա գնահատման և դրա առավելությունների մասին:

Սրանից հետո գնահատման համակարգը մտնում է իր հիմնական փուլը՝ բուն բուն գնահատումը, ամբողջ նախագծի իրականացումը։

Այնուհետև անհրաժեշտ է վերլուծել գնահատման արդյունքում հավաքված ողջ տեղեկատվությունը դրա համապատասխանության և բուն համակարգի որակի համար:

Գնահատման համակարգի ներդրման վերջնական փուլը գործողությունն է՝ կառավարման որոշումներ կայացնելն այն մարդկանց նկատմամբ, ովքեր գնահատվել են՝ առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, վերապատրաստում:

Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Այժմ դիտարկենք այն մեթոդները, որոնք կարող են օգտագործվել անձնակազմի գնահատման ժամանակ:

Ելնելով իրենց ուշադրության կենտրոնում՝ դրանք դասակարգվում են երեք հիմնական խմբի՝ որակական, քանակական և համակցված:

Որակական մեթոդները աշխատողների նույնականացման մեթոդներ են՝ առանց քանակական ցուցանիշների կիրառման: Դրանք նաև կոչվում են նկարագրական մեթոդներ:

• մատրիցային մեթոդ - ամենատարածված մեթոդը, ներառում է որոշակի անձի որակների համեմատություն զբաղեցրած պաշտոնի համար իդեալական բնութագրերի հետ.
• կամայական բնութագրերի համակարգի մեթոդ - ղեկավարությունը կամ անձնակազմի բաժինը պարզապես ընդգծում է մարդու աշխատանքում ամենավառ ձեռքբերումներն ու վատթարագույն սխալները և դրանք համեմատելով եզրակացություններ է անում.
• առաջադրանքի կատարման գնահատումը տարրական մեթոդ է, երբ գնահատվում է աշխատողի աշխատանքը որպես ամբողջություն.
• «360 աստիճան» մեթոդ - ներառում է աշխատողի գնահատում բոլոր կողմերից՝ ղեկավարներից, գործընկերներից, ենթականերից, հաճախորդներից և ինքնագնահատականից.
• խմբային քննարկում - նկարագրական մեթոդ - որը ներառում է քննարկում աշխատողի և նրա ղեկավարների կամ ոլորտի փորձագետների միջև իր աշխատանքի արդյունքների և հեռանկարների վերաբերյալ:

Խառը մեթոդները նկարագրական մեթոդների համադրություն են՝ օգտագործելով քանակական ասպեկտներ:

• թեստավորումը գնահատում է, որը հիմնված է նախապես առաջադրված խնդիրների լուծման արդյունքների վրա.
• միավորների գումարման մեթոդ. Մարդու յուրաքանչյուր հատկանիշ գնահատվում է որոշակի մասշտաբով, այնուհետև ցուցադրվում է իդեալին համեմատելի միջին ցուցանիշ.
• խմբավորման համակարգ, որում բոլոր աշխատողները բաժանված են մի քանի խմբերի՝ գերազանց աշխատողներից մինչև նրանց, ում աշխատանքը մյուսների համեմատ անբավարար է.

Քանակական մեթոդներն ամենաօբյեկտիվն են, քանի որ բոլոր արդյունքները գրանցվում են թվերով.

• վարկանիշային մեթոդ - մի քանի մենեջերներ կազմում են աշխատողների վարկանիշը, այնուհետև համեմատվում են բոլոր վարկանիշները, և սովորաբար կրճատվում են ամենացածրերը.
• միավորի մեթոդ - յուրաքանչյուր նվաճման համար անձնակազմը նախապես ստանում է որոշակի քանակությամբ միավորներ, որոնք ամփոփվում են ժամանակաշրջանի վերջում.
• միավորների անվճար գնահատում - աշխատողի յուրաքանչյուր որակ գնահատվում է փորձագետների կողմից որոշակի թվով միավորների համար, որոնք ամփոփվում են և ցուցադրվում է ընդհանուր վարկանիշ:

Վերոհիշյալ բոլոր մեթոդներն ի վիճակի են արդյունավետորեն գնահատել մարդու աշխատանքի միայն որոշակի կողմը կամ նրա սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը:

Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ վերջերս ավելի ու ավելի է օգտագործվում ունիվերսալ համապարփակ մեթոդ՝ գնահատման կենտրոնների մեթոդը, որը կլանել է բազմաթիվ մեթոդների տարրեր՝ անձնակազմի առավել օբյեկտիվ վերլուծության հասնելու համար:

Այս մեթոդը ունի 25 չափանիշ, որոնցով գնահատվում է մարդը:

Սովորելու կարողություն, բանավոր և գրավոր ընդհանրացումներ անելու ունակություն, շփում, ուրիշների կարծիքների ընկալում, վարքի ճկունություն, ներքին չափանիշներ, ստեղծագործական բնութագրեր, ինքնագնահատական, վերադասի և գործընկերների կողմից հաստատման անհրաժեշտություն, կարիերիստ: շարժառիթներ, մտքերի իրականություն, հուսալիություն, հետաքրքրությունների բազմազանություն, կայունություն սթրեսային իրավիճակների նկատմամբ, էներգիա, կազմակերպչական, կազմակերպչական և կառավարման կարողություններ:

Գնահատման հիմնական չափանիշները

Անձնակազմի գնահատման բոլոր չափանիշները սովորաբար բաժանվում են երկու հիմնական կատեգորիայի՝ կատարողականի չափանիշներ և իրավասության չափանիշներ:

Արդյունավետությունը գնահատելիս որոշակի անձի կատարողականի ձեռք բերված ցուցանիշները համեմատվում են աշխատանքի տվյալ ժամանակահատվածի համար նախատեսված ցուցանիշների հետ: Դրան հասնելու համար սահմանվում են հստակ չափելի նպատակներ մինչև հաշվետու ժամանակաշրջանի սկիզբը: Կատարողականը արտահայտվում է կոնկրետ ցուցանիշներով՝ վաճառքի ծավալ, ավարտված նախագծերի քանակ, շահույթի չափեր, գործարքների քանակ։

Աշխատողի իրավասությունը գնահատելիս գնահատվում են նրա գիտելիքները և այն գործնականում կիրառելու կարողությունը, անձնական որակները և վարքագիծը:

Նման գնահատման ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկը իրավիճակային խնդիրների լուծումն է՝ հաշվի առնելով այն պաշտոնը, որը զբաղեցնում է աշխատողը կամ որի համար նա դիմում է։

Այս առաջադրանքները երկու տեսակի են՝ նկարագրական և գործնական, և տարբերվում են գործողությունների բնույթով կոնկրետ խնդիր լուծելիս:

Այսպիսով, անձնակազմի գնահատման համակարգը բավականին բարդ է և ունի բազմաթիվ նրբերանգներ և ասպեկտներ, որոնց պետք է առավելագույն ուշադրություն դարձնել: Հակառակ դեպքում, գնահատումն իրականացնելու համար ներդրված ամբողջ աշխատանքը կարող է հանգեցնել պահանջվող արդյունքների տեղեկատվության իսպառ բացակայության: