सर्व प्रमुख नेतृत्व शैली थोडक्यात. प्रमुख: नेत्यांचे प्रकार आणि व्यवस्थापन शैली व्यवस्थापनातील नेतृत्व शैली

रशियन फेडरेशनचे शिक्षण आणि विज्ञान मंत्रालय

"व्होल्गोग्राड स्टेट टेक्निकल युनिव्हर्सिटी"

अभियांत्रिकी कर्मचारी प्रशिक्षण संकाय

विभाग "व्यवस्थापन, विपणन आणि उत्पादनाची संघटना"

चाचणी

"व्यवस्थापन" अभ्यासक्रमावर

केले:

विद्यार्थी गट MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

रेकॉर्ड क्रमांक: 207271

द्वारे तपासले: Assoc. ओस्टापेन्को टी.पी.

वोल्गोग्राड, 2012

शैली नेतृत्व व्यवस्थापन गट संघर्ष

परिचय

नेतृत्व शैली

गट व्यवस्थापन

मतभेद हाताळणे

निष्कर्ष

संदर्भग्रंथ

परिचय

सराव मध्ये, नेतृत्वाच्या प्रक्रियेत शक्तीची जाणीव होते, म्हणजे, लोकांचे संयुक्त कार्य, त्यांचे वर्तन व्यवस्थापित करण्यासाठी क्रियाकलाप, संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करणे सुनिश्चित करणे. म्हणून, हा धडा कर्मचारी व्यवस्थापन आणि नेतृत्व शैलीचे मुख्य प्रकार तसेच या समस्येवरील आधुनिक पाश्चात्य तज्ञांच्या मुख्य मतांवर प्रकाश टाकतो.

नेतृत्व करण्याची क्षमता ही एखाद्या व्यक्तीची जन्मजात मालमत्ता आहे, जी केवळ जीवनादरम्यान विकसित केली जाऊ शकते, यासाठी आवश्यक ज्ञान आणि कौशल्ये प्राप्त करणे आणि वैयक्तिक अनुभवाचा पुनर्विचार करणे.

यशस्वी नेतृत्वासाठी लोकांच्या जीवनाची आणि क्रियाकलापांची सतत बदलणारी परिस्थिती, व्यक्ती म्हणून स्वतःबद्दल जागरुकता, त्यांची शिक्षणाची पातळी, जागरुकता इत्यादी विचारात घेणे आवश्यक आहे. या परिस्थितींचे संयोजन सामान्यतः ज्याला दृष्टिकोन म्हणतात त्याचा आधार बनवते. नेतृत्व करण्यासाठी. नंतरचे हे कर्मचार्‍याबद्दलच्या वृत्तीच्या तत्त्वांचा संच म्हणून समजले जाते, त्याचे व्यवस्थापन, या क्षणी समाजाने मान्यता दिली आहे. 20 व्या शतकाच्या शेवटच्या तिमाहीपर्यंत, बहुतेक संस्थांनी सराव केला तांत्रिक दृष्टीकोनअग्रगण्य लोकांसाठी. त्याच्या चौकटीत, तीन कालखंड पारंपारिकपणे ओळखले जाऊ शकतात.

मनुष्य हा यंत्राचा एक उपांग आहे या वस्तुस्थितीपासून सुरुवातीच्या तंत्रज्ञानाची सुरुवात झाली. म्हणून, सर्व प्रथम, उपकरणे सुधारण्यासाठी आणि कामगारांना कमी लक्ष देण्याची शिफारस करण्यात आली. यामुळे लोकांच्या शारीरिक आणि आध्यात्मिक क्षमतेचे सर्वात गंभीर शोषण झाले (कामाचा दिवस 16 आणि अगदी 18 तासांपर्यंत पोहोचला; 4-5 वर्षे वयोगटातील मुले श्रमात गुंतलेली होती; ऑपरेशन्स अत्यंत सरलीकृत आणि पूर्वीच्या उच्च- वर्ग कारागीर आले).

शास्त्रीय तंत्रज्ञानाने उत्पादनातील मनुष्याला यंत्राच्या बरोबरीचे मूल्य मानले. यामुळे शरीराची वैशिष्ट्ये आणि क्षमता (मानवशास्त्रीय, बायोमेकॅनिकल इ.) विचारात घेऊन श्रम ऑपरेशन्सचे तर्कसंगतीकरण करणे आणि कामाची परिस्थिती सुधारण्यासाठी उपाययोजना करणे शक्य झाले. मात्र, येथे व्यक्तीकडे पूर्णपणे दुर्लक्ष करण्यात आले.

मानवतावादी तंत्रज्ञानाने आधीच एखाद्या व्यक्तीला असे अपील मानले आहे, परंतु वैयक्तिक (प्रत्येकाची वैयक्तिक वैशिष्ट्ये आणि स्वारस्ये विचारात न घेता). यामुळे मानसिक ओव्हरलोड, त्यांची कर्तव्ये प्रामाणिकपणे पार पाडण्याची इच्छा नसणे, बेजबाबदारपणा आणि सर्वसाधारणपणे कर्मचार्‍यांच्या क्षमतांचा अकार्यक्षम वापर.

20 व्या शतकाच्या शेवटी, लोकांनी जास्तीत जास्त कार्यक्षमतेने काम करणे, त्यांच्या क्रियाकलापांमधून समाधान मिळवणे, संघातील नातेसंबंध आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे स्वत: ला विकसित करणे आणि सुधारणे हे अधिकाधिक महत्त्वाचे बनले.

लोकांचे व्यवस्थापन करण्याच्या सूचीबद्ध दृष्टिकोनांना त्यांच्या संबंधित शैलींमध्ये ठोस मूर्त स्वरूप प्राप्त झाले आहे. नेतृत्व शैली विशिष्ट मार्गांचा एक संच म्हणून समजली जाऊ शकते ज्यामध्ये व्यवस्थापक आणि अधीनस्थ संवाद साधतात.

आधुनिक परिस्थितीत या समस्येची प्रासंगिकता स्पष्ट आहे. नेत्याच्या त्याच्या अधीनस्थांच्या व्यवस्थापनाची शैली मुख्यत्वे संस्थेचे यश, कंपनीच्या विकासाची गतिशीलता निर्धारित करते. कर्मचार्‍यांची प्रेरणा, त्यांची काम करण्याची वृत्ती, नातेसंबंध आणि बरेच काही नेतृत्व शैलीवर अवलंबून असते. त्यामुळे व्यवस्थापनात या क्षेत्राला खूप महत्त्व आहे.

1. नेतृत्व शैली

नेतृत्व शैली- एक पद्धत, अधीनस्थांवर नेत्याला प्रभावित करण्यासाठी पद्धतींची एक प्रणाली. संस्थेच्या प्रभावी ऑपरेशनमधील एक महत्त्वाचा घटक, लोक आणि संघाच्या क्षमतेची पूर्ण जाणीव. बहुतेक संशोधक खालील नेतृत्व शैली वेगळे करतात:

लोकशाही शैली (कॉलेजिएट);

उदारमतवादी शैली (अनुज्ञेय किंवा अराजकतावादी).

निर्देशक व्यवस्थापन शैलीनेतृत्वाच्या उच्च केंद्रीकरणाद्वारे वैशिष्ट्यीकृत, एक-पुरुष व्यवस्थापनाचे वर्चस्व. सर्व प्रकरणे त्याच्याकडे नोंदवण्याची प्रमुख मागणी करतो, एकट्याने निर्णय घेतो किंवा रद्द करतो. तो संघाचे मत ऐकत नाही, तो संघासाठी सर्व काही स्वत: ठरवतो. आदेश, शिक्षा, टीका, फटकार, विविध फायद्यांपासून वंचित राहणे या व्यवस्थापनाच्या प्रचलित पद्धती आहेत. नियंत्रण हे अतिशय कठोर, तपशीलवार, अधीनस्थांना पुढाकारापासून वंचित ठेवणारे आहे. कारणाचे हित लोकांच्या हितापेक्षा खूप वर ठेवलेले आहे; संप्रेषणामध्ये कठोरपणा आणि असभ्यपणा प्रचलित आहे. हुकूमशाही नेतृत्व शैली नैतिक आणि मानसिक वातावरणावर नकारात्मक परिणाम करते, ज्यामुळे पुढाकार, आत्म-नियंत्रण आणि कर्मचार्‍यांची जबाबदारी लक्षणीय घटते.

लोकशाही व्यवस्थापन शैलीप्रमुख आणि प्रतिनिधी, प्रमुख आणि अधीनस्थ यांच्यातील अधिकार, पुढाकार आणि जबाबदारीच्या वितरणाद्वारे वैशिष्ट्यीकृत. लोकशाही शैलीचा प्रमुख नेहमीच महत्त्वपूर्ण उत्पादन मुद्द्यांवर संघाचे मत शोधतो, सामूहिक निर्णय घेतो. संघातील सदस्यांना त्यांच्यासाठी महत्त्वाच्या मुद्द्यांवर नियमितपणे आणि वेळेवर माहिती देणे. अधीनस्थांशी संवाद विनंत्या, शुभेच्छा, शिफारशी, सल्ला, उच्च-गुणवत्तेच्या आणि कार्यक्षम कामासाठी बक्षिसे, दयाळूपणे आणि नम्रपणे होतो; आवश्यकतेनुसार आदेश लागू केले जातात. नेता संघात अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण उत्तेजित करतो, अधीनस्थांच्या हिताचे रक्षण करतो.

उदारमतवादी व्यवस्थापन शैलीसंघाच्या व्यवस्थापनात नेत्याच्या सक्रिय सहभागाच्या अभावाने वैशिष्ट्यीकृत. असा नेता “प्रवाहाबरोबर जातो”, वाट पाहतो किंवा वरून सूचना मागतो किंवा संघाच्या प्रभावाखाली येतो. तो जोखीम न घेण्यास प्राधान्य देतो, “डोके खाली ठेवतो”, तातडीच्या संघर्षांचे निराकरण करण्यास टाळतो, त्याची वैयक्तिक जबाबदारी कमी करण्याचा प्रयत्न करतो. तो कामाला त्याचा मार्ग घेऊ देतो, क्वचितच त्यावर नियंत्रण ठेवतो. नेतृत्वाची ही शैली सर्जनशील संघांमध्ये श्रेयस्कर आहे, जिथे कर्मचारी स्वातंत्र्य आणि सर्जनशील व्यक्तिमत्त्वाने ओळखले जातात.

कोणतीही "वाईट" किंवा "चांगली" व्यवस्थापन शैली नाहीत. विशिष्ट परिस्थिती, क्रियाकलापाचा प्रकार, अधीनस्थांची वैयक्तिक वैशिष्ट्ये आणि इतर घटक प्रत्येक शैली आणि प्रचलित नेतृत्व शैलीचे इष्टतम गुणोत्तर निर्धारित करतात. संघटनांच्या व्यवस्थापनाच्या अभ्यासाचा अभ्यास दर्शवितो की प्रभावी नेत्याच्या कार्यामध्ये तीनपैकी प्रत्येक नेतृत्व शैली एक किंवा दुसर्या प्रमाणात उपस्थित असते.

सामान्य स्टिरियोटाइपच्या विरूद्ध, प्रचलित नेतृत्व शैली व्यावहारिकदृष्ट्या लिंगापासून स्वतंत्र आहे. (एक गैरसमज आहे की महिला नेते अधिक सौम्य असतात आणि प्रामुख्याने व्यावसायिक भागीदारांशी चांगले संबंध राखण्यावर लक्ष केंद्रित करतात, तर पुरुष नेते अधिक आक्रमक आणि परिणाम देणारे असतात.) नेतृत्व शैली वेगळे होण्याची कारणे लिंग वैशिष्ट्यांऐवजी व्यक्तिमत्त्व वैशिष्ट्ये आणि स्वभाव असू शकतात. यशस्वी शीर्ष व्यवस्थापक - पुरुष आणि महिला दोघेही - केवळ एका शैलीचे अनुयायी नाहीत. नियमानुसार, ते अंतर्ज्ञानाने किंवा जाणीवपूर्वक विविध नेतृत्व धोरणे एकत्र करतात.

शैली वेगवेगळ्या निकषांनुसार वर्गीकृत केल्या जाऊ शकतात:

व्यवस्थापनातील कलाकारांच्या सहभागाचा निकष.

येथे तीन शैली सर्वात स्पष्टपणे ओळखल्या जातात:

सहभागी (कर्मचारी निर्णय घेण्यामध्ये काही प्रमाणात भाग घेतात),

स्वायत्त (व्यवस्थापक प्रतिबंधक भूमिका बजावतात - कर्मचारी स्वत: साठी निर्णय घेतात, सहसा बहुमताने):

हुकूमशाही शैली (व्यवस्थापक स्वतः सर्वकाही ठरवतो, कर्मचारी मंजुरीच्या धोक्यात काम करतात),

निरंकुश (व्यवस्थापकाकडे मोठ्या प्रमाणावर शक्ती असते),

सहाय्यक (व्यवस्थापक त्याच्या अद्वितीय वैयक्तिक गुणांचा वापर करतात आणि उच्च अधिकार प्राप्त करतात, म्हणून कर्मचारी त्याच्या निर्णयांचे पालन करतात).

पार्टिसिपल शैलीमध्ये पर्याय देखील आहेत:

संप्रेषण शैली (व्यवस्थापकाला निर्णय घेणे अवघड जाते आणि कर्मचार्‍यांना कळवतात, नंतरचे प्रश्न विचारतात, त्यांचे मत व्यक्त करतात, तथापि, शेवटी, त्यांनी व्यवस्थापकाच्या सूचनांचे पालन केले पाहिजे)

सल्लागार व्यवस्थापन शैली (समान, परंतु निर्णय संयुक्तपणे जाणूनबुजून घेतले जातात),

संयुक्त निर्णय (व्यवस्थापक समस्या पुढे ठेवतो, निर्बंध दर्शवितो, कर्मचारी स्वतः निर्णय घेतात, व्यवस्थापक व्हेटोचा अधिकार राखून ठेवतो).

व्यवस्थापन कार्यांच्या प्राथमिक निकषानुसार व्यवस्थापन शैलींचे वर्गीकरण:

नवोपक्रमाद्वारे व्यवस्थापन (मार्गदर्शक कार्य म्हणून नवोपक्रमाचा विकास).

ध्येय निश्चित करून व्यवस्थापन (प्रत्येक श्रेणीबद्ध स्तरावर, ध्येये निश्चित केली जातात, ते साध्य करण्याच्या पद्धतीमध्ये स्वातंत्र्य असते, अंदाज आणि नियंत्रणाद्वारे मर्यादित).

फायदे: प्राप्तीचे स्वातंत्र्य, वैयक्तिक उद्दिष्टांची अंमलबजावणी, परिणामाची जबाबदारी.

तोटे: कठोर नियोजन प्रणाली, गहन नियंत्रण, कर्मचार्‍यांच्या सहभागाचा अभाव, खर्चावर नियंत्रण.

ध्येय समन्वयाद्वारे व्यवस्थापन (हे ध्येय सेटिंग आणि कर्मचार्‍यांच्या सहभागाद्वारे व्यवस्थापनाचे मिश्र स्वरूप आहे. कर्मचारी ध्येय निश्चित करण्यात भाग घेतात).

फायदे: लक्ष्यांचे समन्वय ही त्यांना साध्य करण्यासाठी सर्वोत्तम अट आहे, अंमलबजावणीमध्ये स्वातंत्र्य, ध्येयावर लक्ष केंद्रित करणे, पद्धतीवर नाही, कामात वैयक्तिक उद्दिष्टांची अंमलबजावणी, सामान्य नियंत्रण, जबाबदारी, मालकी.

तोटे: कठोर नियोजन प्रणाली, मंजूरींवर घालवलेला वेळ, श्रेणीबद्ध प्रणालीसह विरोधाभास, नियंत्रणाची तीव्रता.

निर्णय नियमांद्वारे नियंत्रण.

प्रेरणा द्वारे व्यवस्थापन.

समन्वयाद्वारे व्यवस्थापन.

केवळ अपवादात्मक प्रकरणांमध्ये व्यवस्थापन (व्यवस्थापक कार्यांच्या कामगिरीशी संबंधित निर्णय कर्मचार्‍यांवर सोडतो. हस्तक्षेप अपवादात्मक प्रकरणांमध्ये होतो - विशेषत: गंभीर परिस्थिती, निराकरणाच्या शक्यतेकडे दुर्लक्ष करून, निर्धारित लक्ष्यांपासून विचलन).

कर्मचार्‍यांसाठी किंवा कार्यांच्या कामगिरीसाठी अभिमुखतेचा निकष.

पाच वैशिष्ट्यपूर्ण नेतृत्व शैली:

शैली 1.1 (कमकुवत व्यवस्थापन) - कर्मचार्‍यांवर कोणताही दबाव नाही, त्यांच्याबद्दल कोणतीही चिंता नाही आणि व्यवस्थापनाच्या समस्या सोडवण्याची देखील थोडी चिंता नाही. उपयुक्त परतावा लहान आहे.

शैली 9.1 (कार्यानुसार व्यवस्थापन) - कर्मचार्‍यांना कार्यकारी यंत्रणेप्रमाणे वागवले जाते, उच्च कार्यक्षमता प्राप्त केली जाऊ शकते, परंतु मानवी संबंधांना त्रास होतो.

शैली 1.9 (क्लब व्यवस्थापन) - अनुकूल वातावरण आहे, परंतु समस्या सोडवण्याकडे दुर्लक्ष केले जाते.

शैली 5.5 (मध्यम मार्गासह व्यवस्थापन) - कामाच्या आवश्यकता आणि कर्मचार्‍यांचे हित, सरासरी श्रम उत्पादकता यांच्यात तडजोड केली जाते.

शैली 9.9 (मजबूत व्यवस्थापन) ही आदर्श शैली आहे.

व्यवस्थापन शैलीचे यश नफा आणि खर्चावरील परिणामांवरून तपासले जाऊ शकते. मूल्यांकनामध्ये कार्यांशी संबंधित निकष देखील वापरावे:

उत्पादन विकास,

संस्था,

कर्मचारी व्यवस्थापन (अनुपस्थितीचा कालावधी, नोकरीचे समाधान, नोकरी बदलण्याची इच्छा, स्वाभिमान, सर्जनशीलता, पुढाकार, अभ्यास करण्याची तयारी).

शेवटी, व्यवस्थापन शैलीच्या अनुप्रयोगास काही मर्यादा आहेत (कायदेशीर, नैतिक, उद्योजकीय मूल्ये). व्यवस्थापन शैलीच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन विशिष्ट परिस्थितींच्या बाहेर केले जाऊ शकत नाही. हे लक्षात घेतले पाहिजे:

वैयक्तिक गुण (मूल्यांबद्दल कल्पना, आत्म-जागरूकता, मुख्य स्थान, जोखीम घेण्याची वृत्ती, वैयक्तिक हेतूंची भूमिका, अधिकार, उत्पादन आणि सर्जनशील क्षमता, शिक्षणाची पातळी)

आगामी कार्यांवर अवलंबित्व (मग त्यात सर्जनशील किंवा नाविन्यपूर्ण घटक असतील, सूत्रीकरणाची डिग्री, ते सोडवण्याचा अनुभव, ते योजनेनुसार सोडवले गेले किंवा अचानक, ते वैयक्तिकरित्या किंवा गटात केले जावेत, अंतिम मुदतीचा दबाव),

संस्थात्मक परिस्थिती (संघटनात्मक संरचनेच्या कडकपणाची डिग्री, केंद्रीकृत आणि विकेंद्रित समस्या सोडवणे, निर्णय घेण्याच्या घटनांची संख्या, माहिती आणि संप्रेषण मार्गांची स्पष्टता, नियंत्रणाची डिग्री)

पर्यावरणीय परिस्थिती (स्थिरतेची डिग्री, भौतिक समर्थनाची परिस्थिती, सामाजिक सुरक्षा, प्रबळ सामाजिक मूल्ये आणि संरचना).

आमच्या संस्थेवर निर्देशात्मक व्यवस्थापन शैलीचे वर्चस्व आहे. वागण्याची ही शैली नेहमीच प्रभावी नसते. उदाहरणार्थ, अशा परिस्थितीत जेव्हा बॉस त्याच्या अधीनस्थांच्या सामर्थ्याची गणना करत नाही, परिणामी निर्धारित वेळेपर्यंत आवश्यक प्रमाणात वस्तू तयार करणे शक्य नसते.

ब्लेक आणि माउटनच्या "व्यवस्थापकीय ग्रिड" नुसार नेतृत्व शैलीचे मूल्यांकन

उत्पादनाची काळजी लोकांकडे लक्ष द्या तुम्ही55तुमचा बॉस97तुमच्या बॉसचा बॉस98तुमचे सहकारी तुम्हाला किती गुण देतील असे तुम्हाला वाटते? 5 5 तुमचा बॉस स्वतःला या ग्रिडमध्ये कुठे ठेवेल असे तुम्हाला वाटते?99

नेतृत्व शैलीच्या "व्यवस्थापकीय ग्रिड" मध्ये, हे दर्शविले आहे की आमच्या एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन उत्पादनाच्या चिंतेबद्दल आणि सर्वात कमी लोकांकडे लक्ष देण्याबद्दल चिंतित आहे.

जर, उदाहरणार्थ, आमच्या बॉसने अचानक आपली शैली उदारमतवादी व्यवस्थापन शैलीमध्ये बदलली, तर याचा अधीनस्थांच्या वर्तनावर आणि एंटरप्राइझच्या परिणामांवर वाईट परिणाम होईल. माझ्या दृष्टिकोनातून, आमच्या एंटरप्राइझसाठी सर्वात प्रभावी व्यवस्थापन शैली लोकशाही असेल. या शैलीमुळे, नेता त्याच्या अधीनस्थांचे मत ऐकतो आणि याचा उत्पादनांच्या गुणवत्तेवर आणि प्रमाणावर सकारात्मक परिणाम होईल. संघात अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण तयार होईल.

2. गट व्यवस्थापन

गटदोन किंवा अधिक व्यक्ती एकमेकांशी अशा प्रकारे संवाद साधतात की प्रत्येक व्यक्ती इतरांवर प्रभाव पाडते आणि एकाच वेळी इतरांचा प्रभाव.

व्याख्येच्या आधारे, असे मानले जाऊ शकते की कोणत्याही आकाराच्या संस्थेमध्ये अनेक गट असतात. जेव्हा ते क्षैतिजरित्या (विभाजन) आणि अनुलंब (व्यवस्थापन स्तर) श्रमांचे विभाजन करते तेव्हा व्यवस्थापन स्वतःच्या मर्जीने गट तयार करते. मोठ्या संस्थेच्या असंख्य विभागांपैकी प्रत्येकामध्ये, व्यवस्थापनाचे डझनभर स्तर असू शकतात. उदाहरणार्थ, कारखान्यातील उत्पादन लहान विभागांमध्ये विभागले जाऊ शकते - मशीनिंग, पेंटिंग, असेंब्ली. या उत्पादनांची, यामधून, आणखी विभागणी केली जाऊ शकते. उदाहरणार्थ, यांत्रिक प्रक्रियेत गुंतलेले उत्पादन कर्मचारी फोरमनसह 10 - 16 लोकांच्या 3 वेगवेगळ्या संघांमध्ये विभागले जाऊ शकतात. अशा प्रकारे, एक मोठी संस्था अक्षरशः शेकडो किंवा हजारो लहान गट बनवू शकते.

उत्पादन प्रक्रिया आयोजित करण्यासाठी व्यवस्थापनाच्या आदेशानुसार तयार केलेल्या या गटांना औपचारिक गट म्हणतात. ते कितीही लहान असले तरी, या औपचारिक संस्था आहेत ज्यांचे संपूर्ण संस्थेच्या संबंधात प्राथमिक कार्य विशिष्ट कार्ये करणे आणि विशिष्ट, विशिष्ट उद्दिष्टे साध्य करणे आहे.

संस्थेमध्ये तीन मुख्य प्रकारचे औपचारिक गट असतात:

नेतृत्व गट;

उत्पादन गट;

समित्या

नेत्याच्या कमांड (गौण) गटात नेता आणि त्याचे थेट अधीनस्थ असतात, जे यामधून नेते देखील असू शकतात. कंपनीचे अध्यक्ष आणि वरिष्ठ उपाध्यक्ष हे एक सामान्य संघ गट आहेत. कमांड अधीनस्थ गटाचे आणखी एक उदाहरण म्हणजे विमानाचा कॅप्टन, सह-वैमानिक आणि उड्डाण अभियंता.

औपचारिक गटाचा दुसरा प्रकार म्हणजे कार्यरत (लक्ष्य) गट. यात सहसा एकाच कामावर एकत्र काम करणाऱ्या व्यक्तींचा समावेश असतो. त्यांच्याकडे एक सामान्य नेता असला तरी, हे गट कमांड ग्रुपपेक्षा वेगळे आहेत कारण त्यांच्याकडे त्यांचे काम नियोजन आणि पार पाडण्यात अधिक स्वायत्तता आहे. Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments आणि General Motors यांसारख्या सुप्रसिद्ध कंपन्यांमध्ये कार्यरत (लक्ष्य) गट समाविष्ट आहेत. टेक्सास इन्स्ट्रुमेंट्सच्या एकूण कर्मचार्‍यांपैकी दोन तृतीयांशपेक्षा जास्त (89,000+) लक्ष्य गटांचे सदस्य आहेत. कंपनीच्या एकूण कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्यासाठी, त्यांना त्यांच्या बजेटमध्ये 15 टक्के बोनस मिळू शकतो.

या कंपनीमध्ये, व्यवस्थापनाचा असा विश्वास आहे की लक्ष्य गट व्यवस्थापक आणि कामगार यांच्यातील अविश्वासाचे अडथळे तोडत आहेत. याव्यतिरिक्त, कामगारांना त्यांच्या स्वतःच्या उत्पादन समस्यांबद्दल विचार करण्याची आणि सोडवण्याची संधी देऊन, ते उच्च-स्तरीय कामगारांच्या गरजा पूर्ण करू शकतात.

औपचारिक गटाचा तिसरा प्रकार, समिती, खाली चर्चा केली जाईल.

सर्व कमांड आणि कार्यरत गट, तसेच समित्यांनी प्रभावीपणे कार्य केले पाहिजे - एकल सु-समन्वित संघ म्हणून. संस्थेतील प्रत्येक औपचारिक गटाचे प्रभावी व्यवस्थापन महत्त्वाचे आहे असा युक्तिवाद करणे आता आवश्यक नाही. हे परस्परावलंबी गट हे बिल्डिंग ब्लॉक्स आहेत जे एक प्रणाली म्हणून संस्था बनवतात.

एकंदरीतच संस्था तिची जागतिक कार्ये प्रभावीपणे पूर्ण करू शकेल, जर तिच्या प्रत्येक स्ट्रक्चरल युनिटची कार्ये एकमेकांच्या क्रियाकलापांना समर्थन देण्यासाठी अशा प्रकारे परिभाषित केली गेली असतील.

याव्यतिरिक्त, संपूर्ण गट व्यक्तीच्या वर्तनावर प्रभाव टाकतो. अशाप्रकारे, व्यवस्थापकाला गट काय आहे आणि त्याच्या परिणामकारकतेचे घटक जितके चांगले समजतील आणि प्रभावी गट व्यवस्थापनाची कला त्याला जितकी चांगली माहिती असेल तितकी तो या युनिटची आणि संपूर्ण संस्थेची उत्पादकता वाढवू शकेल. .

गट वैशिष्ट्ये

गट परिणामकारकतेचे निर्धारक समाधानकारक असमाधानकारक काय करणे आवश्यक आहे गटाचे नावकार्यरत (लक्ष्य) गट उद्देशउच्च श्रम उत्पादकता गट डेटा: गट:गट सदस्यांची संख्या वैशिष्ट्ये वैयक्तिक उद्दिष्टे आणि भूमिका विकासाचे टप्पे एक कार्य:कार्याचे स्वरूप कार्याचे महत्त्व कार्याची स्पष्टता पर्यावरण:निकष आणि अपेक्षा नेते पदे इतर गटांशी संबंध भौतिक स्थान + + + + + + + + + + इनपुट घटकनेतृत्व शैली प्रक्रिया आणि कार्यपद्धती कार्य कार्ये समर्थन कार्ये परस्परसंवाद मॉडेल प्रेरणा + + + + + + नेतृत्व शैली एका निर्देशावरून लोकशाही व्यवस्थापन शैलीमध्ये बदलणे आवश्यक आहे. 3. संघर्ष व्यवस्थापन

संघर्ष हा संस्थात्मक परस्परसंवाद आणि लोकांमधील इतर संबंधांचा सर्वात सामान्य प्रकार आहे. असा अंदाज आहे की कर्मचारी संघर्ष आणि चिंता त्याच्या कामाच्या वेळेपैकी सुमारे 15% व्यापतात. नेते संघर्ष सोडवण्यासाठी आणि व्यवस्थापित करण्यात आणखी जास्त वेळ घालवतात—काही संस्थांमध्ये, त्यांच्या कामाचा अर्धा वेळ.

संघर्षाच्या संकल्पनेसाठी दोन सैद्धांतिक दृष्टिकोन आहेत:

संघर्ष म्हणजे संघर्ष, विरोधाभास, संघर्ष, विरोध (व्यक्तिमत्व, शक्ती, स्वारस्य, स्थान, दृश्ये यांचा). त्यानुसार, सामाजिक संघर्ष म्हणजे समान बक्षीस मिळविण्याच्या प्रयत्नात असलेल्या शत्रूला वश करून, एखाद्याची इच्छा लादून, काढून टाकून किंवा अगदी नष्ट करून बक्षीस मिळवण्याचा प्रयत्न आहे. संघर्ष त्याच्या स्पष्ट दिशेने, घटनांची उपस्थिती आणि संघर्षाचे कठोर आचरण यामधील स्पर्धेपेक्षा भिन्न आहे. अशा प्रकारे, या दृष्टिकोनाचे समर्थक संघर्षाला नकारात्मक घटना म्हणून वर्णन करतात. या दृष्टिकोनाच्या चौकटीत संघर्षात काम करण्याच्या तंत्रज्ञानावरील बहुतेक कामे हाताळणीच्या शिफारसी देतात, ज्याला "संघर्ष व्यवस्थापन", "संघर्ष परिस्थिती व्यवस्थापन" म्हणतात. अशा व्यवस्थापनाचे मुख्य ध्येय स्वतःसाठी जास्तीत जास्त फायद्यांसह संघर्ष दूर करणे आहे.

संघर्ष ही संबंधांची एक प्रणाली आहे, विकास आणि परस्परसंवादाची प्रक्रिया, ज्यामध्ये भाग घेणार्‍या विषयांच्या फरकाने दिलेली आहे (स्वारस्य, मूल्ये, क्रियाकलापांनुसार). या दृष्टिकोनाचे समर्थक परस्परसंवादी लोकांच्या अस्तित्वासाठी संघर्ष ही एक नैसर्गिक स्थिती मानतात, एखाद्या संस्थेच्या विकासाचे साधन, कोणत्याही समुदायाचे, जरी त्याचे विध्वंसक परिणाम आहेत, परंतु सर्वसाधारणपणे आणि दीर्घ कालावधीत ते इतके विनाशकारी नाही. संघर्ष दूर करण्याचे परिणाम, त्यांची माहिती आणि सामाजिक नाकेबंदी.

संस्थेतील संघर्ष हा हितसंबंधांच्या संघर्षांच्या अस्तित्वाचा एक खुला प्रकार आहे जो उत्पादन आणि वैयक्तिक व्यवस्थेच्या समस्या सोडवण्यासाठी लोकांमधील परस्परसंवादाच्या प्रक्रियेत उद्भवतो; हितसंबंध, वर्तनाचे निकष आणि मूल्य अभिमुखता यांच्या भिन्नतेमुळे हा संघर्षातील सहभागींच्या विरुद्ध निर्देशित कृतींचा संघर्ष आहे. ते औपचारिक संस्थात्मक तत्त्वे आणि कार्यसंघ सदस्यांच्या वास्तविक वर्तनातील विसंगतीच्या परिणामी उद्भवतात. हे विसंगत उद्भवते:

) जेव्हा एखादा कर्मचारी पूर्ण करत नाही, तेव्हा संस्थेने त्याच्यावर ठेवलेल्या आवश्यकतांकडे दुर्लक्ष करतो. उदाहरणार्थ, अनुपस्थिती, श्रम आणि कार्यप्रदर्शन शिस्तीचे उल्लंघन, त्यांच्या कर्तव्याची खराब कामगिरी इ.;

) जेव्हा कर्मचार्‍यांच्या आवश्यकता विरोधाभासी आणि अस्पष्ट असतात. उदाहरणार्थ, नोकरीच्या वर्णनाची खराब गुणवत्ता किंवा नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांचे चुकीचे वाटप यामुळे संघर्ष होऊ शकतो;

) जेव्हा अधिकृत, कार्यात्मक कर्तव्ये असतात, परंतु त्यांच्या अंमलबजावणीमध्ये संघर्षाच्या परिस्थितीत श्रम प्रक्रियेतील सहभागींचा समावेश असतो. उदाहरणार्थ, मूल्यमापन, नियंत्रणाचे सामान्यीकरण ऑडिटरच्या कार्यांचे कार्यप्रदर्शन.

संघटनात्मक संघर्षांचे वर्गीकरण करताना, संशोधक (एस.एस. फ्रोलोव्ह आणि इतर) सहसा अंतर्वैयक्तिक, परस्पर आणि सामाजिक संघर्ष वेगळे करतात.

आंतरवैयक्तिक (मानसिक) संघर्ष केवळ व्यक्तीच्या (संस्थेचा सदस्य) चेतनेच्या संरचनेवर आणि मानवी मानसिकतेवर परिणाम करतो. म्हणून, या प्रकारच्या संघर्षाला त्याच्या शुद्ध स्वरुपात सामाजिक संघर्ष मानले जाऊ शकत नाही. वैयक्तिक संघर्ष संस्थेमध्ये होत असलेल्या प्रक्रियेवर थेट परिणाम करू शकत नाहीत, तथापि, जर ते व्यापक झाले आणि संस्थेतील व्यवस्थापनाच्या विविध स्तरांचा समावेश केला तर, संस्थेचे कार्य पूर्ण करण्यात अयशस्वी होण्यापर्यंत आणि त्याचे पतन होईपर्यंत गंभीर नकारात्मक परिणाम शक्य आहेत. . याव्यतिरिक्त, वैयक्तिक संघर्ष परस्पर आणि सामाजिक संघर्षांचा आधार म्हणून काम करतात. आंतरवैयक्तिक किंवा मानसिक संघर्षांमध्ये, भूमिका आणि प्रेरक संघर्ष सर्वात सामान्य आहेत.

भूमिका संघर्ष. ते संस्थेच्या सदस्याद्वारे त्यांची भूमिका पार पाडण्यात येणाऱ्या अडचणी, संस्थेमध्ये विशिष्ट दर्जा असलेल्या संस्थेच्या सदस्याच्या अपेक्षांशी विसंगती यावर आधारित आहेत. संघर्षाचा आरंभकर्ता एक सामान्य कलाकार दोन्ही असू शकतो, ज्याच्या कार्यामुळे चिडचिड आणि निषेध होतो (ज्यामुळे संस्थेच्या किंवा युनिटच्या व्यवस्थापनाद्वारे त्याच्या क्रियाकलापांचे असमाधानकारक मूल्यांकन होते), आणि एक नेता जो भेटू शकत नाही किंवा करू इच्छित नाही. भूमिका आवश्यकता किंवा नियामक सूचना किंवा प्रतिबंधांचे पालन करत नाही. संघटनांमध्ये भूमिका संघर्षाची कारणे खालीलप्रमाणे असू शकतात:

अपुरे, कमकुवत भूमिका प्रशिक्षण;

विद्यमान स्थितीबद्दल असंतोष (उदाहरणार्थ, कर्मचाऱ्याचा असा विश्वास आहे की तो उच्च पदास पात्र आहे);

त्याच्या भूमिकेतील कर्मचाऱ्याच्या कामगिरीसह अप्रिय क्षण (नीरस, चिंताग्रस्त, गलिच्छ काम);

कामाच्या परिणामांसाठी विरोधाभासी आवश्यकतांचे सादरीकरण, ज्यामुळे भूमिकेच्या अपेक्षांमध्ये अनिश्चितता येते;

सामाजिक भूमिकांच्या कामगिरीमध्ये द्वैत (किंवा क्रियाकलापांचे दुहेरी मानक);

कर्मचार्‍यांच्या दृष्टिकोनातून अत्यधिक आवश्यकता;

कर्मचार्‍यांच्या गरजा, वृत्ती आणि मूल्यांसह भूमिका आवश्यकतांची विसंगतता.

प्रेरक संघर्ष. अशा वैयक्तिक संघर्षांचा आधार म्हणजे संस्थेतील व्यक्तीची अपुरी किंवा चुकीची प्रेरणा, तसेच कामाबद्दल असमाधान, कामाची परिस्थिती, स्वत: ची शंका इ. जर एखाद्या व्यक्तीने त्याच्या पर्यावरणातील विशिष्ट सामाजिक वस्तूंच्या कृतींबद्दल असंतोषाचे कारण ओळखले नाही तर हा संघर्ष अंतर्वैयक्तिक असू शकतो.

आंतरवैयक्तिक (सामाजिक-मानसिक) संघर्ष हा संघटनांमधील संघर्षाचा सर्वात सामान्य प्रकार आहे. नियमानुसार, हा मर्यादित संसाधनांसाठी संघर्ष आहे: भौतिक संसाधने, कामाचे ठिकाण, श्रम, प्रकल्प मंजूरी इ. आंतरवैयक्तिक संघर्ष वेगवेगळ्या प्रकारच्या वर्ण आणि स्वभावाच्या संघर्षात देखील प्रकट होऊ शकतो.

मतभेद क्षेत्राच्या रुंदीनुसार परस्पर संघर्षाचे दोन प्रकार आहेत:

) संघर्षामध्ये संस्थेचे दोन किंवा अधिक सदस्य असतात, ज्यापैकी प्रत्येक गटाचे प्रतिनिधित्व करत नाही, उदा. गट संघर्षात सामील नाहीत. हा सर्वात सामान्य प्रकारचा संघर्ष आहे (ज्याला "फेस टू फेस" म्हणतात), जो संघटनात्मक क्रियाकलापांशी संबंधित आणि उत्पादन प्रक्रियेशी संबंधित नसलेल्या कारणांमुळे उद्भवू शकतो.

) संघर्षाचा परिणाम वैयक्तिक कार्यकर्ता आणि सामाजिक गटावर होतो. असा संघर्ष व्यक्तींमधील नकारात्मक संबंधांपासून सुरू होतो आणि गट संघर्षाच्या परस्परसंवादातील पक्षांपैकी एकाचे प्रतिनिधित्व करतो. जर कर्मचाऱ्याचा (विरोधक पक्ष म्हणून) असा विश्वास असेल की त्याने गटाशी नव्हे तर वैयक्तिक सदस्यांशी संघर्ष संवाद साधला असेल तर हा संघर्ष खरोखरच परस्पर वैयक्तिक असेल. म्हणून, संस्थात्मक एकके आणि सामाजिक गट स्वतःसाठी वर्तन आणि कामाच्या व्याप्तीचे मानके सेट करतात आणि प्रत्येक कर्मचाऱ्याने अनौपचारिक गटांमध्ये सेंद्रियपणे प्रवेश करण्यासाठी त्यांचे पालन केले पाहिजे, ज्यामुळे त्यांच्या गरजा पूर्ण होतात. तथापि, जर समूहाच्या अपेक्षा वैयक्तिक कार्यकर्त्याच्या अपेक्षांशी विसंगत असतील तर संघर्ष उद्भवू शकतो. विशेषत:, जर एखाद्याला जास्त काम करून किंवा नियम पूर्ण करून अधिक कमवायचे असेल किंवा एखाद्याला इतरांपेक्षा कमी काम करायचे असेल, तर दोन्ही प्रकरणांमध्ये गट सामाजिक नियंत्रण आणि दबाव या दोन्ही गोष्टींविरुद्ध "अत्यंत" परिश्रम आणि धारदार उपाय करेल. श्रम तीव्रता कमी.

संस्थेचा वैयक्तिक सदस्य आणि सामाजिक गट यांच्यात संघर्ष शक्य आहे जर त्याने एखादे स्थान व्यापले असेल जे समूहाच्या स्थानापेक्षा अनेक पॅरामीटर्समध्ये भिन्न असेल. उदाहरणार्थ, विभाग प्रमुखांच्या बैठकीत विक्री वाढविण्याच्या मुद्द्यावर चर्चा केली जात आहे. बहुतेकांचा असा विश्वास आहे की किंमत कमी करून हे साध्य केले जाऊ शकते. परंतु संस्थेच्या एका विभागाच्या प्रमुखाचा असा ठाम विश्वास आहे की अशा युक्तीमुळे नफा कमी होऊ शकतो आणि संघटनेने उत्पादित केलेले उत्पादन प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी दर्जाचे असल्याचा आभास बाजारात निर्माण करू शकतो. या प्रकरणात, त्याच्या आणि इतर नेत्यांमध्ये परस्पर संघर्ष शक्य आहे.

जेव्हा योग्य कामगिरी सुनिश्चित करणे आणि या संस्थेमध्ये अंतर्भूत असलेल्या नियमांचे आणि कार्यपद्धतींचे पालन करणे आवश्यक असते तेव्हा व्यवस्थापकाच्या नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांच्या आधारावर परस्पर संघर्ष उद्भवू शकतो. त्याच वेळी जर नेत्याने कठोर निर्णय घेतले जे अधीनस्थांमध्ये लोकप्रिय नाहीत, तर गट नेत्याच्या निर्णयांना विरोध करू शकतो.

खालील प्रकारचे परस्पर संघर्ष आहेत:

श्रम क्रियाकलापांची महत्त्वपूर्ण उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी गरजा रोखण्यासाठी आक्रमक प्रतिक्रिया म्हणून संघर्ष. उदाहरणार्थ, कर्मचार्‍यांच्या दृष्टिकोनातून चुकीच्या उत्पादन समस्येचे निराकरण, दुर्मिळ संसाधनांसाठी व्यवस्थापकांची धडपड, व्यवस्थापकाकडून अयोग्य मोबदला इ. हे सर्व संघर्ष केवळ कामगार संबंधांच्या क्षेत्राशी संबंधित आहेत.

थेट उत्पादन क्रियाकलापांशी संबंधित वैयक्तिक गरजा रोखण्यासाठी आक्रमक प्रतिक्रिया म्हणून संघर्ष. या प्रकारच्या संघर्षांमध्ये एका रिक्त जागेच्या उपस्थितीत विशिष्ट पदासाठी अर्ज करणार्‍या कर्मचार्‍यांमध्ये कार्यांच्या "अयोग्य" वितरणामुळे संघर्षांचा समावेश होतो.

समूह किंवा संस्थात्मक सांस्कृतिक नियमांचे पालन करण्याच्या नियंत्रणाशी संबंधित विरोधाभास उद्भवतात जेव्हा कर्मचारी गटापेक्षा भिन्न स्थान घेतो; मानक नमुन्यांचे अनुसरण करते जे समूह मानक नमुन्यांपेक्षा भिन्न आहेत; संस्थेतील त्याच्या स्थितीशी संबंधित नियामक आवश्यकतांचे पालन करत नाही, इ.

संस्थेतील उत्पादन प्रक्रियेशी थेट संबंधित नसलेल्या संस्थेच्या वैयक्तिक सदस्यांच्या मूल्ये, वृत्ती, अभिमुखतेच्या विसंगतीशी संबंधित वैयक्तिक संघर्ष.

कारण संघर्षाच्या विकासाची प्राथमिक प्रेरणा आहे. सहभागी सतत संघर्षाच्या कारणाचा संदर्भ घेतात आणि या दृष्टिकोनातून, संघर्षात सामील असलेल्या संस्थेच्या सदस्यांच्या स्वतःच्या कृतींचे औचित्य आणि त्याच वेळी - एक स्रोत आहे. भावनिक ऊर्जा (एसएस फ्रोलोव्ह) सह संघर्षाच्या परिस्थितीला सतत आहार देणे.

संघर्षातील सहभागी जवळजवळ नेहमीच त्याची कारणे भावनिकरित्या ओळखतात, अन्याय, असंतोष, असंतोष अनुभवतात (याचा अर्थ असा नाही की संघर्ष स्वतःच भावनिक, तर्कहीन असेल). भावनिक अर्थ तर्कसंगत संघर्षाच्या मार्गाची अप्रत्याशितता निर्धारित करते आणि बहुतेकदा त्याची कारणे समजून घेण्यास आणि दूर करण्यास परवानगी देत ​​​​नाही.

संघर्षांच्या उदयामध्ये, दोन बाजू ओळखल्या जाऊ शकतात - वस्तुनिष्ठ आणि व्यक्तिनिष्ठ. संघर्षांच्या उदयातील वस्तुनिष्ठ तत्त्व एक जटिल, विरोधाभासी परिस्थितीशी संबंधित आहे ज्यामध्ये लोक स्वतःला शोधतात. खराब कामकाजाची परिस्थिती, कार्ये आणि जबाबदाऱ्यांचे अस्पष्ट विभाजन - अशा समस्या संभाव्यत: संघर्ष प्रवण आहेत, म्हणजे. वस्तुनिष्ठपणे अशी जमीन आहे ज्यावर तणावपूर्ण परिस्थिती सहजपणे उद्भवते. जर लोकांना अशा परिस्थितीत ठेवण्यात आले असेल, तर त्यांची मनःस्थिती, वर्ण, संघातील विद्यमान नातेसंबंध आणि परस्पर समंजसपणा आणि संयम ठेवण्याचे आमचे आवाहन विचारात न घेता, संघर्ष होण्याची शक्यता खूप जास्त आहे. क्वचितच नाही, विशिष्ट परिस्थिती आपल्या आकांक्षा आणि इच्छा पूर्ण होण्यात एक प्रकारचा अडथळा निर्माण करतात. आम्ही त्यापैकी अनेकांना नैसर्गिक आणि अपरिहार्य मानून त्यांना सहन करतो. जेव्हा हे अडथळे आपल्याला विरोध करण्यास प्रवृत्त करतात तेव्हा समस्या सुरू होते: घेतलेला निर्णय चुकीचा वाटतो, आमच्या एका सहकाऱ्याचे वर्तन अस्वीकार्य आहे, आमच्या कामाचे मूल्यांकन चुकीचे आहे, इत्यादी.

संघर्षाची सुरुवात या वस्तुस्थितीमुळे होते की एखादी व्यक्ती आपला दृष्टिकोन सिद्ध करण्याचा प्रयत्न करीत आहे, त्याच्या भूमिकेच्या बाजूने युक्तिवाद करते, प्रतिस्पर्ध्याला पटवून देते. हा विरोधक कोण आहे? एक विशिष्ट व्यक्ती किंवा, क्वचितच, आंदोलकांचा एक गट: एक नेता ज्याने योग्य निर्णय घेतला, एक कर्मचारी ज्याने त्याच्या साथीदारांना खाली सोडले आणि असेच बरेच काही. विरोधक देखील अशी व्यक्ती असू शकते ज्यावर संघर्षात प्रवेश करणारी व्यक्ती परिस्थितीची जबाबदारी घेते, जरी त्याच्या "अपराध" चे मोजमाप समस्याप्रधान आहे.

संघटनांमध्ये संघर्षाच्या परिस्थितीवर परिणाम करणारी कारणे असू शकतात:

संपत्ती आणि संसाधनांचे वितरण, अगदी मोठ्या संस्थांमध्ये, संसाधने नेहमीच मर्यादित असतात. संस्थेची उद्दिष्टे सर्वात कार्यक्षम मार्गाने साध्य करण्यासाठी विविध गटांना साहित्य, मानवी संसाधने आणि वित्त कसे वाटप करायचे हे व्यवस्थापनाने ठरवले पाहिजे.

सामाजिक फायद्यांचे वितरण, प्रतिष्ठेमध्ये व्यक्त केले जाते, एखाद्या व्यक्तीचे किंवा सामाजिक संस्थेच्या महत्त्वाचे मूल्यांकन करण्यासाठी, सामाजिक समर्थनामध्ये.

H. संस्थेच्या सदस्यांच्या स्वारस्यांमधील फरक किंवा छेदनबिंदू. या प्रकरणात, व्याज हा वैयक्तिक कर्मचारी किंवा सामाजिक गटातून उद्भवणारा वास्तविक हेतू मानला जातो. वास्तविक गरजा उद्भवल्याच्या परिणामी हेतूचे वास्तविकीकरण होते. उदाहरणार्थ, संस्थेच्या एका विभागाचे कर्मचारी आशादायक प्रकल्पाच्या विकासासाठी मोबदला मोजतात; त्याच वेळी, संस्थेच्या दुसर्‍या विभागातील कर्मचार्‍यांना त्यांचा प्रकल्प उत्पादनात स्वीकारल्यास त्यांना महत्त्वपूर्ण बक्षिसे मिळण्याची अपेक्षा आहे. वेगवेगळ्या हितसंबंधांच्या संघर्षामुळे विभागांपैकी एकाच्या गरजा रोखल्या जातात, त्यांच्यातील स्पर्धा आणि आक्रमकतेच्या प्रसंगी संघर्ष होतो.

आर्थिक आणि सामाजिक असमानतेचे विविध प्रकार. असे म्हटले पाहिजे की संस्थेच्या वैयक्तिक सदस्य, गट आणि युनिट्समधील मूल्यांचे (मोबदला, माहिती, शक्ती, मान्यता, प्रतिष्ठा इ.) असमान वितरण केवळ संघर्षाचा आधार म्हणून काम करते. असमानतेच्या कारणास्तव संघर्षाच्या परिस्थितीचा उदय आणि विकासास उत्तेजन देणारा सर्वात महत्वाचा क्षण म्हणजे संस्थेच्या सदस्यांनी मोबदल्याच्या वितरणाच्या अन्यायाबद्दल जागरूकता मानली पाहिजे आणि विद्यमान सामाजिक संबंध (प्रामुख्याने शक्तीचे संबंध - अधीनता) . बहुधा, मोबदल्याच्या वितरणामध्ये देखील संपूर्ण असमानता (उदाहरणार्थ, जेव्हा व्यवस्थापकांना अधीनस्थांपेक्षा कित्येक पटीने जास्त वेतन मिळते आणि अधीनस्थांना उपलब्ध नसलेले फायदे उपभोगतात), तसेच अधीनस्थांच्या संबंधात अक्षरशः शाही मनमानीपणाच्या बाबतीत, संस्थेचे सदस्य या स्थितीचा विचार करतात स्वाभाविकच, त्यांना त्यांच्या सर्वात महत्वाच्या गरजा रोखल्याबद्दल माहिती नसते आणि संघर्षाची परिस्थिती निर्माण होत नाही.

कार्यांचे परस्परावलंबन. जिथे एखादी व्यक्ती किंवा गट एखाद्या कार्यासाठी दुसर्‍या व्यक्तीवर किंवा गटावर अवलंबून असतो तिथे संघर्षाची शक्यता असते. उदाहरणार्थ, एक उत्पादन व्यवस्थापक त्याच्या अधीनस्थांच्या कमी उत्पादनक्षमतेचे श्रेय देखभाल विभागाच्या उपकरणांची त्वरीत दुरुस्ती करण्यास असमर्थता दर्शवू शकतो. कामगारांना आवश्यक असलेल्या नवीन कामगारांना कामावर न घेतल्याबद्दल देखभाल व्यवस्थापक मानव संसाधनांना दोष देऊ शकतो.

धारणा आणि मूल्यांमध्ये फरक. संस्थेच्या सदस्यांसाठी वैयक्तिक आणि समूह मूल्यांचे वेगळे महत्त्व असू शकते. म्हणून, काही कर्मचारी मनोरंजक आणि अर्थपूर्ण काम हे मूल्य मानतात, तर इतर केवळ कोणत्याही प्रकारे बक्षिसे मिळविण्यावर लक्ष केंद्रित करतात. साहजिकच, संयुक्त क्रियाकलापांच्या दरम्यान मूल्य अभिमुखतेतील फरक संघर्षास कारणीभूत ठरू शकतो.

विसंगत मूल्य अभिमुखता आहेत, ज्याचे मालक जवळजवळ नेहमीच तणाव अनुभवतात, संभाव्य आक्रमक असतात आणि संस्थेमध्ये सामाजिक संघर्षाचे संभाव्य स्त्रोत असतात. अशा विसंगत अभिमुखतेमध्ये एखाद्याच्या क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीमध्ये वर्तन स्वातंत्र्यावर लक्ष केंद्रित करणे आणि कठोर सर्वसमावेशक नियंत्रण समाविष्ट आहे; स्वतःच्या शक्तींचा वापर आणि बाहेरून मदत आणि हस्तक्षेप इ.

वर्तन आणि जीवन अनुभवातील फरक. जीवनानुभव, मूल्ये, शिक्षण, ज्येष्ठता, वय आणि सामाजिक वैशिष्ट्यांमधील फरक विविध विभागांच्या प्रतिनिधींमधील परस्पर समंजसपणा आणि सहकार्याची डिग्री कमी करतात.

खराब संप्रेषणे. कमकुवत संवाद हे संघर्षाचे कारण आणि परिणाम दोन्ही आहे. हे संघर्षासाठी उत्प्रेरक म्हणून कार्य करू शकते, व्यक्ती किंवा गटांना इतरांच्या दृष्टीकोनातून परिस्थिती समजून घेण्यापासून प्रतिबंधित करते.

संघर्ष हे तर्कसंगत आणि भावनिक दोन्ही स्वरूपाचे असू शकतात. यावर अवलंबून, संघर्ष व्यवस्थापन यावर आधारित वेगळे केले जाते:

संघर्षाची कारणे आणि परिस्थितींवर लक्ष्यित प्रभाव;

प्रतिस्पर्ध्यांच्या वृत्ती आणि मूल्य अभिमुखतेतील बदल.

संघर्ष व्यवस्थापनाच्या संस्थात्मक पद्धती संस्थात्मक युनिट्स आणि व्यक्तींवर व्यवस्थापन संस्थांच्या लक्ष्यित प्रभावाद्वारे दर्शविल्या जातात, या युनिट्सची रचना, कनेक्शन किंवा तंत्रज्ञान बदलण्यावर मुख्य लक्ष दिले जाते. अशा प्रभावांचा उद्देश संघर्ष परस्परसंवादाचे कमकुवत होणे किंवा संघर्षाचे स्थानिकीकरण आणि बहुतेकदा संघर्षाचे संपूर्ण विझवणे (उदाहरणार्थ, सहकार्याच्या संक्रमणासह) आहे. संघर्षाचे निराकरण करण्यासाठी विशिष्ट संस्थात्मक पद्धत निवडण्याचा एक महत्त्वाचा मुद्दा म्हणजे संघर्षाचे स्वरूप (तर्कसंगत किंवा भावनिक) आणि त्याची कारणे विचारात घेणे. संघर्ष निराकरणाच्या मुख्य संस्थात्मक पद्धती खालीलप्रमाणे आहेत:

परस्परविरोधी पक्षांमध्ये उपसमूहांची निर्मिती, जेव्हा एक स्ट्रक्चरल युनिट हेतूपूर्वक भिन्न, परंतु छेदनबिंदू असलेल्या अनेक स्वायत्त फॉर्मेशनमध्ये विभागले जाते. या तंत्राचा अर्थ असा आहे की संघर्षासाठी पक्षांपैकी एकाची एकसंधता कमी करणे. उपसमूहांच्या यशस्वी निर्मितीमुळे, त्यातील प्रत्येक सदस्य स्वतःला फक्त त्यांच्या उपसमूहाने ओळखेल, स्वतःला उपसमूहाचे सदस्य म्हणून ओळखेल, इतर उपसमूहांपासून वेगळे होईल. सरतेशेवटी, यामुळे संघर्षाच्या परस्परसंवादातील हेतुपूर्णता कमकुवत होते आणि संघर्षात उपसमूहांच्या सदस्यांच्या सहभागाची पातळी कमी होते. संघर्ष व्यवस्थापनाची ही पद्धत सहसा व्यवस्थापन आणि अधीनस्थ यांच्यातील संघर्षाची तीव्रता कमी करण्यासाठी वापरली जाते.

स्वतंत्र नियंत्रण घटकांचा परिचय, जेव्हा विवादांचे निराकरण करण्यासाठी कमिशन तयार केले जातात, तज्ञ परिषद किंवा स्वतंत्र गट ज्यांना युद्ध करणार्‍या पक्षांमध्ये संवाद साधण्यासाठी बोलावले जाते, त्यांना सलोख्याकडे प्रवृत्त केले जाते. संघर्षाच्या परिस्थितीच्या वैशिष्ट्यांवर अवलंबून (कारणांचे स्वरूप, तीव्रता किंवा कालावधी), असे व्यवस्थापन खालील उद्दिष्टांचा पाठपुरावा करू शकते:

संघर्षाचा गंभीर मुद्दा पार करण्यासाठी वेळ उशीर करणे, ज्यानंतर प्रतिस्पर्ध्यांवर अधिक प्रभावी प्रभाव शक्य आहे;

संघर्षातील सर्व सहभागींसह स्वतंत्र गटाच्या सदस्यांमधील वाटाघाटींवर आधारित तडजोड शोधा.

वैयक्तिक गट, विभागांचे नेते किंवा नेत्यांची बदली. नियमानुसार संघर्ष परस्परसंवाद आयोजित करणार्‍या नेत्याच्या अनुपस्थितीमुळे प्रतिस्पर्ध्याशी संबंधित क्रियांच्या समन्वयाचे उल्लंघन होते. त्याच वेळी, गटाच्या सामान्य सदस्यांना एकतर संघर्षाच्या परिस्थितीतून बाहेर पडून किंवा गटाच्या हिताचे रक्षण करण्यास सक्षम असलेल्या नवीन नेत्याचा शोध घेऊन त्यांच्या स्वतःच्या कृतींमधील उदयोन्मुख अनिश्चितता दूर करण्याची इच्छा असते. ही घटना संस्थेच्या सदस्यांच्या वर्तनावर प्रभावी व्यवस्थापकीय प्रभावाचा आधार बनू शकते.

संस्थेच्या सदस्यांची एका स्ट्रक्चरल युनिटमधून दुसऱ्यामध्ये हालचाल. या पूर्णपणे संघटनात्मक पद्धतीमध्ये परस्परविरोधी गटातील सर्वात सक्रिय सदस्यांना पुनर्स्थित करणे समाविष्ट आहे. येथे हालचालींचे अवकाशीय तत्त्व विचारात घेणे महत्त्वाचे आहे, म्हणजे. संघर्षाच्या परस्परसंवादाची तीव्रता कमी करण्यासाठी किंवा संघर्ष पूर्णपणे विझवण्यासाठी विवादित पक्षांच्या सदस्यांना प्रादेशिक आधारावर विभाजित करणे पुरेसे असते.

श्रम सामग्री बदलणे. ही पद्धत वापरताना, संघर्षापासून कामाच्या कामगिरीकडे, कार्यांच्या कामगिरीमध्ये उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी स्वारस्यांचे स्विच आहे. अर्थात, अशा प्रकारे संघर्ष विझवणे फारच क्वचितच शक्य आहे, तथापि, त्याची तीव्रता कमकुवत होणे, संघर्षाचा एक गंभीर मुद्दा पार करणे.

इतर कोणत्याही कंपनीप्रमाणेच आमच्या संस्थेतही संघर्ष होतात. उदाहरणार्थ, दोन विशिष्ट संघर्ष परिस्थितींचा विचार करा.

पहिला म्हणजे माझ्या दोन सहकाऱ्यांमध्ये झालेला परस्पर संघर्ष. त्याने एक वैयक्तिक पात्र परिधान केले, ते त्यांच्यातील पात्रांच्या विसंगतीमुळे घडले. संघर्ष आक्रमक स्वभावाचा होता (परस्पर शत्रुत्व). या संघर्षाचे निराकरण करण्यासाठी, त्यांना विविध प्रकारचे काम, विविध कार्यालयांमध्ये वितरित करणे आवश्यक आहे. ते एकत्र काम करणार नसल्यामुळे, कामकाजाच्या वेळेत त्यांच्यात संघर्ष होणार नाही.

दुसरा, आंतरवैयक्तिक संघर्ष, तो भूमिका संघर्षाचा संदर्भ देतो, तो माझा सहकारी आणि बॉस यांच्यात घडला. बॉस तिच्या कामावर असमाधानी होता. या संघर्षाचे निराकरण करण्यासाठी, कर्मचाऱ्याला तिच्या कामाचा सामना करणे आवश्यक आहे किंवा आपल्याला या कर्मचाऱ्याची बदली शोधण्याची आवश्यकता आहे.

संघर्षाच्या डिग्रीचा अभ्यास

1 वादात घाई करणे76 54321 वाद घालणे टाळतो2 त्याच्या युक्तिवादांना आक्षेप सहन न होणाऱ्या स्वरात सोबत करतो76 54321 तो त्याच्या युक्तिवादांसोबत माफी मागतो 3 त्याला विश्वास आहे की त्याने आवेशाने आक्षेप घेतल्यास तो त्याचे ध्येय साध्य करेल76 54321 असे वाटते की जर त्याने तीव्र निषेध केला तर तो हरतो4 इतरांना तर्क समजत नाहीत या वस्तुस्थितीकडे दुर्लक्ष करते7 654321 इतरांना युक्तिवाद समजत नाहीत असे दिसल्यास खेद होतो 5 विरोधकांच्या उपस्थितीत वादग्रस्त मुद्द्यांचा निषेध करतो 7654 321 विरोधकांच्या अनुपस्थितीत वादग्रस्त मुद्द्यांबद्दल बोलतो 6 तणावग्रस्त परिस्थितीत आल्यास लाज वाटत नाही 76543 21तणावपूर्ण वातावरणात, त्याला अस्ताव्यस्त वाटत आहे 7 त्याला विश्वास आहे की एखाद्या वादात आपण आपले पात्र दाखवले पाहिजे 76 54321विश्वासात आहे की एखाद्याने आपल्या भावना दर्शवू नयेत8विवादात निष्पन्न होत नाही76 54321 विवादांना मार्ग देतो 9 लोक सहजपणे संघर्षातून बाहेर पडतात असा विश्वास आहे 76543 21त्यांचा असा विश्वास आहे की लोकांना संघर्षातून बाहेर पडणे कठीण आहे10 4321 जर त्याचा स्फोट झाला तर त्याला लवकरच दोषी वाटते

डेटा स्कोअर:

माझी उत्तरे ) - ३२ गुण मिळाले, आलेख क्रमांक १.

चाचणी निकाल, माझ्या संघर्षाची डिग्री ( सहकाऱ्याची उत्तरे ) - ४० गुण मिळाले, आलेख क्रमांक २.

निष्कर्ष: मी संघर्षाच्या डिग्रीसाठी सरासरी स्कोअर मिळवला, याच्या आधारावर, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की मला संघर्ष होण्याची शक्यता नाही.

शेड्यूल क्रमांक १.

शेड्यूल क्रमांक 2.

निष्कर्ष

कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये समूह संरचना वापरल्याने सामान्यतः सकारात्मक परिणाम होतो. प्रणालीची अशी स्थिती प्राप्त करणे आवश्यक आहे ज्यामध्ये समूह कंपनीच्या उद्दिष्टांद्वारे निर्धारित केलेल्या दिशेने पुढे जाईल. गटामध्ये ऑपरेशनल नेतृत्वाचा व्यायाम करताना, संघाची रचना आणि प्रत्येकाची वैयक्तिक क्षमता विचारात घेणे नेहमीच आवश्यक असते. परिस्थितीचा अंदाज लावणे आणि संभाव्य संघर्ष रोखणे, तसेच प्रेरणा आणि प्रतिनिधी मंडळाची एक पुरेशी प्रणाली तयार करणे, अनौपचारिक संप्रेषण माध्यमे आणि त्यांच्याद्वारे येणारी माहिती वापरणे - ही सर्व व्यवस्थापकाची प्राथमिक कार्ये आहेत ज्याला त्याच्या नियंत्रणाखाली गट जास्तीत जास्त प्रभावाने हवा आहे. समूह जीवन ही एक गतिमान प्रक्रिया आहे आणि बदल आणि रूपांतरांचा मागोवा घेणे देखील कामाची उत्पादकता वाढवेल किंवा संघर्षाची डिग्री कमी करेल. कार्यसंघ सदस्यांनी एका व्यक्तीशी जुळवून घेऊ नये, परंतु त्यांच्याकडे रचनात्मक संवाद आणि वाजवी तडजोड करण्याची क्षमता असणे आवश्यक आहे.

गटाच्या जीवनातील मनोवैज्ञानिक आणि सामाजिक-मानसिक पैलू, संघाच्या एक किंवा दुसर्या सदस्याने केलेल्या गट सामाजिक भूमिका लक्षात घेणे फार महत्वाचे आहे.

संदर्भग्रंथ

1. आधुनिक व्यवस्थापन: सिद्धांत आणि सराव - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2000. - 416 पी.: आजारी.

संस्था व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक / एड. ए.पी. पोर्शनेव्ह, झेडपी रुम्यंतसेवा, एन. सोलोमॅटिना. - एम.: इन्फ्रा-एम, 2000

रोझानोव्हा व्ही.ए. व्यवस्थापकांच्या उद्योजक क्रियाकलापांचे मानसशास्त्रीय पाया. // कार्मिक व्यवस्थापन. - 1998. -№11.

स्क्रिपनिक के.डी. कुतासोवा T.L. पुन्हा एकदा नेत्याच्या गुणांबद्दल. // कार्मिक व्यवस्थापन. -1997.-№8.

संघर्षशास्त्र. ट्यूटोरियल. रोस्तोव एन/ए, 2000.

व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे: पाठ्यपुस्तक, एड. ए.ए. रडुगिना. एम., 1997.

व्यवसाय संप्रेषणाचे मानसशास्त्र आणि नैतिकता / एड. व्ही.एन. लॅव्ह्रिनेन्को. एम., 2000.

फ्रोलोव्ह एस.एस. संस्थांचे समाजशास्त्र. - एम., 2000.

9. वेस्निन व्ही.आर. व्यावहारिक कर्मचारी व्यवस्थापन. - एम.: ज्युरिस्ट, 1998.

विखान्स्की ओ.एस., नौमोव्ह ए.आय. व्यवस्थापन. तिसरी आवृत्ती-M.1999.

व्यवस्थापनाच्या सात नोट्स - एम.: सीजेएससी "जर्नल एक्सपर्ट", 1998.

डेस्लर जी. कार्मिक व्यवस्थापन, - M.1997.

शिकवणी

विषय शिकण्यासाठी मदत हवी आहे?

आमचे तज्ञ तुम्हाला स्वारस्य असलेल्या विषयांवर सल्ला देतील किंवा शिकवणी सेवा प्रदान करतील.
अर्ज सबमिट करासल्ला मिळवण्याच्या शक्यतेबद्दल शोधण्यासाठी आत्ताच विषय सूचित करत आहे.

प्रोजेक्ट योग्यरित्या कसे व्यवस्थापित करावे हे आपल्याला माहित असणे आवश्यक आहे. सर्व उपक्रमांचे यश व्यवस्थापकाच्या नेतृत्व गुणांवर, त्याच्या नेतृत्वाची शैली आणि कार्यसंघ सदस्यांशी संवाद साधण्याची पद्धत यावर अवलंबून असते.

नेता असणे म्हणजे तुमच्या गरजांबद्दल कमी विचार करणे; अधिक - प्रकल्प व्यवस्थापनासाठी योग्य कार्ये सेट करताना लोकांच्या गरजा.

नेतृत्व शैलीसाठी अनेक दृष्टिकोन आहेत - किती व्यवस्थापक, किती शैली. शेवटी, प्रत्येक नेता अद्वितीय असतो आणि त्याचे विशिष्ट नेतृत्व गुण असतात. तथापि, आपण पद्धतींचा प्रयोग करू नये आणि दररोज काहीतरी नवीन करून पहा - हे कपडे नाही. विशिष्ट परिस्थिती, आवश्यकता आणि परिस्थितीशी जुळवून घेणे उपयुक्त आणि योग्य असेल.

खरं तर, वेगवेगळ्या नेतृत्व शैली आहेत. आणि कोणत्याही वर्गीकरणाबद्दल बोलताना, आपल्याला कोणता निकष मुख्य म्हणून घेतला गेला हे माहित असणे आवश्यक आहे. लेखात, आम्ही सर्व वर्गीकरणांपासून दूर विचार करू. तथापि, निवड त्यांवर पडली जी बहुतेक परिस्थितींमध्ये वापरली जाऊ शकतात.

कर्ट लेविन वर्गीकरण

जर्मन मानसशास्त्रज्ञ कर्ट लेविन यांनी प्रस्तावित नेतृत्व शैलीचे वर्गीकरण सर्वात सामान्य आहे. आधीच 1930 मध्ये. हुकूमशाही, उदारमतवादी आणि लोकशाही - नेतृत्वाच्या तीन मुख्य शैलींमध्ये फरक करण्याचा त्यांनी प्रस्ताव दिला.

1. हुकूमशाही नेतृत्व शैली

ही व्यवस्थापन शैली अशा नेत्यांसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहे जे निर्णय घेत असताना, कार्यसंघ सदस्यांशी सल्लामसलत करू नका, जरी त्यांचे योगदान खरोखरच मौल्यवान असू शकते. ही पद्धत आणि व्यवस्थापनाची शैली अशा परिस्थितीत प्रभावी आहे जिथे निर्णय लवकर घेणे आवश्यक आहे, परंतु संघाचे मत आवश्यक नाही.

2. उदारमतवादी नेतृत्व शैली

या नेतृत्व शैलीसह, नेता त्याच्या कार्यसंघाला कामात मोकळा हात देतो आणि आवश्यकतेनुसार समर्थन आणि सल्ला देखील देतो. अधीनस्थ स्वतः कार्ये पूर्ण करण्यासाठी अंतिम मुदत सेट करतात.

उदारमतवादी नेतृत्व शैली नोकरीतील समाधान वाढवतेकर्मचारी येथे. आणि त्यातच धोका आहे: टीम सदस्य नेत्याचा हस्तक्षेप न करण्याला उदासीनतेसाठी चुकीचे ठरवू शकतात, वेळेचा अतार्किक वापर करू शकतात इ. या प्रकरणात स्वयं-प्रेरणा कार्य प्रभावीपणे करण्यासाठी पुरेशी असू शकत नाही.

तसे, ही शैली अशा नेत्यांमध्ये देखील प्रकट होऊ शकते ज्यांचे स्वतःच्या कारभारावर नियंत्रण नाही आणि म्हणूनच त्यांच्या अधीनस्थांच्या कारभारावर नियंत्रण आहे.

3. लोकशाही नेतृत्व शैली

सर्व निर्णय व्यवस्थापक त्याच्या कार्यसंघाच्या सदस्यांसह घेतात जे निर्णय प्रक्रियेत सामील असतात. व्यवस्थापक सर्जनशीलतेला प्रोत्साहन देतात आणि नियमानुसार, सर्व प्रक्रिया आणि प्रकल्पांमध्ये अधीनस्थांच्या सहभागाची डिग्री जास्त असते.

या दृष्टिकोनामुळे, कार्यसंघ सदस्यांना त्यांच्या कामातून उच्च प्रमाणात समाधान मिळते आणि उत्पादकता वाढते. तथापि, लोकशाही शैली नेहमीच प्रभावी असू शकत नाही. हे विशेषतः अशा परिस्थितीत खरे आहे जेथे निर्णय कमी वेळेत घेणे आवश्यक आहे.

लोकशाही व्यवस्थापन शैली उच्च दर्जाचे नेतृत्व सूचित करते, अन्यथा, कृतीच्या मोठ्या स्वातंत्र्यासह, काही कर्मचारी एकतर वेळेचा गैरवापर करू शकतात किंवा नेतृत्व स्वतःच्या हातात घेण्याचा प्रयत्न करू शकतात.

6 भावनिक नेतृत्व शैली

हे वर्गीकरण अमेरिकन लेखक आणि मानसशास्त्रज्ञ डॅनियल गोलेमन यांनी प्रस्तावित केले होते, जे मानसशास्त्रात विशेष आहेत. एकेकाळी, त्यांचे "भावनिक बुद्धिमत्ता" हे पुस्तक दीड वर्षांहून अधिक काळ न्यूयॉर्क टाइम्सच्या बेस्टसेलर यादीत होते.

प्रभावी नेतृत्व शैली + प्रकल्प व्यवस्थापन साधन = यशस्वी पूर्णता

प्रोजेक्ट टीम व्यवस्थापित करण्यास सक्षम असणे हे एक महत्त्वपूर्ण आहे, परंतु तरीही व्यवस्थापकाच्या कामाचा एक भाग आहे. त्याला सर्व प्रक्रिया सक्षमपणे व्यवस्थापित करणे देखील आवश्यक आहे: कार्ये नियुक्त करणे आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीचे निरीक्षण करणे, अंतिम मुदत सेट करणे, स्थापित करण्यात सक्षम असणे आणि बरेच काही. एका ऑनलाइन साधनामध्ये संघ संवाद देखील महत्त्वपूर्ण आहे. हे सर्व Gantt चार्टमध्ये आढळू शकते.

टूलमध्ये संघ व्यवस्थापित करणे अगदी सोपे आहे. एखादे कार्य सेट केल्यावर, व्यवस्थापकाला त्याची अंतिम मुदत आणि प्रगती, त्यात समाविष्ट संसाधने आणि कार्यांमधील अवलंबित्व याची जाणीव असेल.

रिअल-टाइम अलर्टमुळे, प्रोजेक्टवर घडणाऱ्या प्रत्येक गोष्टीची व्यवस्थापकाला माहिती असेल. त्यात बदलांचा इतिहास पाहण्याची आणि चुकून केलेल्या कृती पूर्ववत करण्याची क्षमता देखील आहे.

याव्यतिरिक्त, प्रकल्पात सामील असलेले सर्व सहभागी कार्यांखाली टिप्पण्या देऊ शकतात आणि त्यांच्याशी फायली संलग्न करू शकतात. ऑनलाइन Gantt चार्टमधील संघ संवाद सोयीस्कर आणि कार्यक्षम आहे.

चला सारांश द्या

एक नियम म्हणून, मिश्रित शैली यशस्वी प्रकल्प व्यवस्थापनासाठी वापरली जातात, ज्यात विविध वर्गीकरणांमधून व्यवस्थापन पद्धतींची वैशिष्ट्ये आहेत. आणि एक यशस्वी आणि प्रभावी नेता होण्यासाठी, तुम्हाला संतुलन शोधण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे. या दृष्टिकोनामुळे व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता वाढते आणि प्रकल्प यशस्वीपणे पूर्ण होण्याची शक्यता वाढते.

तुम्ही प्रकल्प कसे व्यवस्थापित करता? तुम्हाला कोणती नेतृत्व शैली आवडते?

संस्थेच्या व्यवस्थापन प्रणालीच्या सर्व स्तरांवर प्रमुख एक अग्रगण्य व्यक्ती म्हणून कार्य करतो, कारण तोच संघाच्या कार्याची हेतूपूर्णता, कर्मचार्‍यांची निवड, मनोवैज्ञानिक हवामान आणि एंटरप्राइझचे इतर पैलू ठरवतो.

व्यवस्थापन- संस्थेच्या उद्दिष्टांच्या दिशेने कार्य करण्यासाठी व्यक्ती आणि गटांना प्रभावित करण्याची क्षमता.

हे लक्षात घेणे महत्वाचे आहे की नेत्याच्या क्रियाकलापातील सर्वात महत्वाचे वैशिष्ट्य म्हणजे नेतृत्व शैली.

नेतृत्व शैली- अधीनस्थांच्या संबंधात नेत्याच्या वर्तनाची पद्धत, त्यांच्यावर प्रभाव टाकण्यासाठी आणि त्यांना संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी प्रोत्साहित करण्यासाठी.

व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये नेता हा नेता आणि संघटक असेल. गट आणि संघांच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन नेतृत्व आणि नेतृत्वाच्या स्वरूपात केले जाते. सरकारच्या या दोन प्रकारांमध्ये काही समानता आहेत.

हे लक्षात घेणे महत्वाचे आहे की सर्वात सामान्य नेतृत्व सिद्धांतांपैकी एक असेल के. लेव्हिनचा नेतृत्वाचा सिद्धांत(१९३८)

ती तीन नेतृत्व शैली ओळखते:

• हुकूमशाहीनेतृत्व शैली - कडकपणा, काटेकोरपणा, आदेशाची एकता, शक्ती कार्ये व्यापकता, कठोर नियंत्रण आणि शिस्त, परिणामांवर लक्ष केंद्रित करणे, सामाजिक-मानसिक घटकांकडे दुर्लक्ष करणे;
• लोकशाहीनेतृत्व शैली - सामूहिकता, विश्वास, अधीनस्थांना माहिती देणे, पुढाकार, सर्जनशीलता, स्वयं-शिस्त, चेतना, जबाबदारी, प्रोत्साहन, प्रसिद्धी, अभिमुखता केवळ परिणामांवरच नव्हे तर ते साध्य करण्याच्या मार्गांवर आधारित;
• उदारमतवादीनेतृत्व शैली - कमी मागण्या, संगनमत, शिस्तीचा अभाव आणि काटेकोरपणा, नेत्याची निष्क्रियता आणि अधीनस्थांवर नियंत्रण गमावणे, त्यांना कृती करण्याचे पूर्ण स्वातंत्र्य देते.

के. लेविनच्या संशोधनाने व्यवस्थापन शैलीच्या शोधासाठी आधार प्रदान केला ज्यामुळे उच्च श्रम उत्पादकता आणि कलाकारांचे समाधान होऊ शकते.

1961 मध्ये नेतृत्व शैलीचा सातत्य प्रस्तावित करणार्‍या आर. लिकर्ट यांच्या कार्यात नेतृत्वशैलीच्या अभ्यासाकडे लक्षणीय लक्ष दिले गेले. त्‍याच्‍या टोकाची पोझिशन्स कार्यकेंद्रित नेतृत्व आणि व्‍यक्‍तीकेंद्रित नेतृत्‍व असतील, त्‍यामध्‍ये इतर सर्व नेतृत्‍वाच्‍या वर्तनांसह.

1. शोषक-हुकूमशाही: नेत्याकडे निरंकुशाची स्पष्ट वैशिष्ट्ये आहेत, तो अधीनस्थांवर विश्वास ठेवत नाही, क्वचितच त्यांना निर्णय घेण्यामध्ये सामील करतो आणि स्वतः कार्ये तयार करतो.
   हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की मुख्य उत्तेजन म्हणजे भीती आणि शिक्षेची धमकी, बक्षिसे यादृच्छिक आहेत, परस्परसंवाद परस्पर अविश्वासावर आधारित आहे. औपचारिक आणि अनौपचारिक संघटना संघर्षात आहेत.
2. पितृसत्ताक-अधिकारवादी: व्यवस्थापक अनुकूलपणे अधीनस्थांना निर्णय घेण्यामध्ये मर्यादित भाग घेण्याची परवानगी देतो. बक्षिसे वास्तविक आहेत आणि शिक्षा संभाव्य आहेत, या दोन्ही गोष्टी कामगारांना प्रेरित करण्यासाठी वापरल्या जातात. अनौपचारिक संघटना काही प्रमाणात औपचारिक रचनेला विरोध करते.
3. सल्लागार: नेता धोरणात्मक निर्णय घेतो आणि विश्वास दाखवून, धोरणात्मक निर्णय अधीनस्थांना सोपवतो. निर्णय प्रक्रियेतील कर्मचाऱ्यांचा मर्यादित सहभाग प्रेरणासाठी वापरला जातो. अनौपचारिक संस्था केवळ अंशतः औपचारिक संरचनेशी जुळत नाही.
4. लोकशाहीसंस्थेच्या व्यवस्थापनात कर्मचार्‍यांच्या व्यापक सहभागावर आधारित नेतृत्व शैली संपूर्ण विश्वासाने दर्शविली जाते. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया सर्व स्तरांवर विखुरलेली आहे, जरी ती एकात्मिक आहे. संप्रेषणाचा प्रवाह केवळ उभ्या दिशेनेच नाही तर क्षैतिज दिशेने देखील जातो. औपचारिक आणि अनौपचारिक संस्था रचनात्मकपणे संवाद साधतात.

आर. लीकर्ट यांनी मॉडेल 1 ला कठोरपणे संरचित व्यवस्थापन प्रणालीसह कार्य-देणारं, आणि मॉडेल 4 - संबंध-केंद्रित, जे टीम वर्क ऑर्गनायझेशन, कॉलेजिअल मॅनेजमेंट, अधिकारांचे प्रतिनिधी आणि सामान्य नियंत्रण यावर आधारित आहे. आर लिकर्ट यांच्या मते, शेवटचा दृष्टिकोन सर्वात प्रभावी असेल.

व्यवस्थापन शैलीची निवड

व्यवस्थापन शैली- अधीनस्थांच्या संबंधात नेत्याच्या वागणुकीची एक पद्धत आहे, जी आपल्याला त्यांच्यावर प्रभाव पाडण्यास आणि सध्या आवश्यक असलेल्या गोष्टी करण्यास भाग पाडण्यास अनुमती देते.

व्यवस्थापन शैली विशिष्ट परिस्थिती आणि परिस्थितींच्या प्रभावाखाली तयार केली जाते. डेटाच्या संबंधात, एखादी व्यक्ती "एक-आयामी" एकल करू शकते, म्हणजे. एका, काही घटकामुळे, आणि "बहुआयामी", म्हणजे. "नेता-गौण" संबंध तयार करताना दोन किंवा अधिक परिस्थिती लक्षात घेऊन, नेतृत्व शैली.

"हे लक्षात घेणे महत्वाचे आहे की एक-आयामी" नियंत्रण शैली

डग्लस मॅकग्रेगरचे "X" आणि "Y" सिद्धांत विविध "एक-आयामी" व्यवस्थापन शैलींच्या स्थापनेसाठी पूर्व शर्त बनले. अशा प्रकारे, थिअरी एक्सनुसार, लोक जन्मतःच आळशी असतात आणि पहिल्या संधीवर काम टाळतात. त्यांच्याकडे महत्वाकांक्षा पूर्णपणे नाही, म्हणून ते नेते बनणे पसंत करतात, जबाबदारी न घेण्यास आणि बलवानांकडून संरक्षण मिळविण्यास प्राधान्य देतात. लोकांना काम करण्यास भाग पाडण्यासाठी, तुम्हाला जबरदस्ती, संपूर्ण नियंत्रण आणि शिक्षेची धमकी वापरण्याची आवश्यकता आहे. त्याच वेळी, मॅकग्रेगरच्या मते, लोक त्यांच्या स्वभावानुसार असे नसतात, परंतु कठीण राहणीमान आणि कामाच्या परिस्थितीमुळे, जे 20 व्या शतकाच्या उत्तरार्धापासूनच चांगल्यासाठी बदलू लागले. अनुकूल परिस्थितीत, एखादी व्यक्ती तो खरोखरच बनतो आणि त्याचे वर्तन दुसर्या सिद्धांताद्वारे प्रदर्शित केले जाते - "Y". ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ आणि त्यासह अशा परिस्थितीत, लोक कारणाची जबाबदारी घेण्यास तयार असतात, शिवाय, ते त्यासाठी प्रयत्नशील देखील असतात. जर ते कंपनीच्या उद्दिष्टांशी संलग्न असतील तर ते स्व-व्यवस्थापन आणि आत्म-नियंत्रण प्रक्रियेत तसेच सर्जनशीलतेमध्ये स्वेच्छेने समाविष्ट केले जातात. आणि अशा जिव्हाळ्याचा असेल

बळजबरीचे नाही, तर ध्येय साध्य करण्याशी संबंधित बक्षीसाचे कार्य. असे कार्यकर्ते लोकशाही शैलीचा दावा करणाऱ्या नेत्यावर अवलंबून असतात.

"एक-आयामी" व्यवस्थापन शैलीचे वैशिष्ट्य घरगुती संशोधक ई. स्टारोबिन्स्की यांनी सुचवले होते.

"बहुआयामी" व्यवस्थापन शैली. "लक्षात घ्या की सिद्धांत X" आणि "लक्षात घ्या की सिद्धांत Y"

1960 मध्ये, डग्लस मॅकग्रेगर यांनी लोकांचे व्यवस्थापन कसे करावे याविषयीच्या मतांच्या द्विध्रुवीयतेवर त्यांचा दुसरा दृष्टिकोन प्रकाशित केला. द ह्यूमन साइड ऑफ द एंटरप्राइजमध्ये सादर केलेल्या "नोट द थिअरी एक्स" आणि "नोट द थिअरी वाई" ने व्यवस्थापकांमध्ये व्यापक स्वीकृती मिळवली आहे.

लक्षात घ्या की सिद्धांत X

1. एखाद्या व्यक्तीला सुरुवातीला काम करायला आवडत नाही आणि ते काम टाळेल.
2. संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी एखाद्या व्यक्तीला बळजबरी, नियंत्रित, शिक्षेची धमकी दिली पाहिजे.
3. सरासरी व्यक्ती नेतृत्व करणे पसंत करते, तो जबाबदारी टाळतो.

सिद्धांत लक्षात घ्या

1. मुलासाठी खेळाइतकेच काम नैसर्गिक आहे.
2. एखादी व्यक्ती स्व-व्यवस्थापन आणि आत्म-नियंत्रण करू शकते. बक्षीस हे ध्येय साध्य करण्याशी संबंधित परिणाम आहे.
3. सरासरी व्यक्ती जबाबदारी शोधते.

पूर्वगामीच्या आधारे, आम्ही असा निष्कर्ष काढतो की शासनाची दोन दृश्ये उदयास येत आहेत: हुकूमशाही दृष्टिकोन, ज्यामुळे थेट नियमन आणि कडक नियंत्रण होते आणि लोकशाही दृष्टिकोन, जो अधिकार आणि जबाबदारीच्या प्रतिनिधींना समर्थन देतो.

या सिद्धांतांच्या आधारे, इतर विकसित केले गेले आहेत, जे वरीलपैकी विविध संयोजन आहेत. पाश्चात्य व्यवसायातही लोकप्रिय "व्यवस्थापन ग्रिड" सिद्धांत, आर. ब्लेक आणि जे. माउटन यांनी विकसित केले. हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की त्यांनी निदर्शनास आणले की श्रम क्रियाकलाप उत्पादन आणि मनुष्य यांच्यातील शक्तीच्या क्षेत्रात उलगडतो. शक्तीची पहिली ओळ उत्पादनाकडे डोकेचा दृष्टिकोन ठरवते. दुसरी ओळ (उभ्या) व्यवस्थापकाचा व्यक्तीकडे पाहण्याचा दृष्टीकोन निर्धारित करते (कामाच्या स्थितीत सुधारणा, इच्छा, गरजा इ. विचारात घेऊन)

अंजीर मध्ये दर्शविलेल्या विविध नेतृत्व शैलींचे परीक्षण करूया. 10.

• प्रकार 1.1 - व्यवस्थापक कशाचीही पर्वा करत नाही, कामावरून काढून टाकले जाऊ नये अशा प्रकारे कार्य करतो. ही शैली पूर्णपणे सैद्धांतिक मानली जाते.
• प्रकार 9.1 - कठोर प्रशासनाची एक शैली, ज्यासह नेत्यासाठी उत्पादन परिणाम हे एकमेव ध्येय असेल.
• प्रकार 1.9 - उदारमतवादी किंवा निष्क्रिय नेतृत्व शैली. या प्रकरणात, नेता मानवी संबंधांवर लक्ष केंद्रित करतो.
• प्रकार 5.5 "प्रशासकीय ग्रिड" च्या मध्यभागी आहे. अशा तडजोडीसह, श्रमाचे सरासरी परिणाम प्राप्त होतात, पुढे एक तीक्ष्ण प्रगती होऊ शकत नाही. या सर्वांसह, ही नेतृत्व शैली स्थिरता आणि संघर्षमुक्त होण्यास हातभार लावते.
• प्रकार 9.9 सर्वात कार्यक्षम मानला जातो. नेता त्यांच्या अधीनस्थांचे कार्य अशा प्रकारे तयार करण्याचा प्रयत्न करतो की त्यांना त्यात आत्म-साक्षात्कार आणि त्यांच्या स्वतःच्या महत्त्वाची पुष्टी करण्याच्या संधी दिसतील. उत्पादनाची उद्दिष्टे कर्मचार्‍यांसह एकत्रितपणे निर्धारित केली जातात.

परिस्थितीजन्य विपणनाच्या संकल्पना

सार्वत्रिक नेतृत्व शैली परिभाषित करण्याचा प्रयत्न अयशस्वी झाला आहे कारण नेतृत्वाची परिणामकारकता केवळ नेत्याच्या व्यवस्थापन शैलीवर अवलंबून नाही तर अनेक घटकांवर देखील अवलंबून असते. म्हणून, परिस्थितीजन्य सिद्धांतांच्या चौकटीत उत्तर शोधले जाऊ लागले. परिस्थितीजन्य दृष्टिकोनाची मुख्य कल्पना अशी होती की वेगवेगळ्या परिस्थितीत व्यवस्थापकीय वर्तन वेगळे असावे.

परिस्थितीवर नेतृत्व शैलीच्या अवलंबित्वाचे वर्णन करणारे मॉडेल 70 च्या दशकात प्रस्तावित केले गेले. टी. मिशेलआणि आर. होवेस. ϲʙᴏ मध्ये ते यावर आधारित आहे प्रेरक अपेक्षा सिद्धांत. जेव्हा त्यांचे प्रयत्न आणि कामाचे परिणाम, तसेच कामाचे परिणाम आणि मोबदला यांच्यात संबंध असतो तेव्हा कलाकार संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी प्रयत्नशील असतात, उदा. जर त्यांना ϶ᴛᴏ मधून काही वैयक्तिक लाभ मिळत असेल. मिशेल आणि हाऊस मॉडेलचा समावेश आहे चार व्यवस्थापन शैली:

जर कर्मचार्‍यांना स्वाभिमान आणि संघाशी संबंधित असण्याची खूप गरज असेल, तर सर्वात प्राधान्य "शैली" आहे समर्थन".

जेव्हा कर्मचारी स्वायत्तता आणि स्वातंत्र्यासाठी प्रयत्न करतात तेव्हा ते वापरणे चांगले असते " वाद्यशैली ", उत्पादनाची संघटनात्मक आणि तांत्रिक परिस्थिती निर्माण करण्यावर लक्ष केंद्रित करण्यासारखीच. हे या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे की अधीनस्थ, विशेषत: जेव्हा त्यांच्यावर काहीही अवलंबून नसते, शक्य तितक्या लवकर कार्य पूर्ण करायचे असते, ते काय आणि कसे ते सांगण्यास प्राधान्य देतात. करणे आवश्यक आहे, आणि आवश्यक कामाची परिस्थिती निर्माण केली आहे.

जेथे अधीनस्थ उच्च परिणामांची आकांक्षा बाळगतात आणि त्यांना खात्री आहे की ते ते साध्य करू शकतात, "वर लक्ष केंद्रित केलेली शैली" सहभाग"निर्णय प्रक्रियेत गौण, बहुतेक सर्व ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ यांना परिस्थिती माहित असते जेव्हा ते व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांमध्ये स्वतःची जाणीव करण्याचा प्रयत्न करतात. http:// site वर प्रकाशित साहित्य
϶ᴛᴏm मधील नेत्याने त्यांच्याशी माहिती सामायिक केली पाहिजे, तयारी आणि निर्णय घेण्याच्या प्रक्रियेत त्यांच्या कल्पनांचा मोठ्या प्रमाणावर वापर केला पाहिजे.

यावर लक्ष केंद्रित केलेली शैली देखील आहे " उपलब्धी"जेव्हा नेता कार्य करणार्‍यांसाठी व्यवहार्य कार्ये सेट करतो, कामासाठी आवश्यक परिस्थिती प्रदान करतो आणि कार्य पूर्ण करण्यासाठी कोणतीही जबरदस्ती न करता स्वतंत्र कामाची अपेक्षा करतो.

हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की अमेरिकन शास्त्रज्ञांनी प्रस्तावित केलेले नेतृत्व शैली मॉडेल सर्वात आधुनिकांपैकी एक असेल. V.Vroomanआणि F. Yetton. हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की, परिस्थिती, कार्यसंघाची वैशिष्ट्ये आणि समस्येची वैशिष्ट्ये यावर अवलंबून, त्यांनी नेतृत्व शैलीनुसार व्यवस्थापकांना 5 गटांमध्ये विभागले:

1. उपलब्ध माहितीच्या आधारे व्यवस्थापक स्वतः निर्णय घेतो.
2. व्यवस्थापक अधीनस्थांना समस्येचे सार संप्रेषित करतो, त्यांची मते ऐकतो आणि निर्णय घेतो.
3. नेता समस्या अधीनस्थांना सादर करतो, त्यांची मते सारांशित करतो आणि त्यांना विचारात घेऊन स्वतःचा निर्णय घेतो.
4. व्यवस्थापक अधीनस्थांशी एकत्रितपणे समस्येवर चर्चा करतो आणि परिणामी ते एक सामान्य मत विकसित करतात.
5. नेता समूहासोबत सतत एकत्र काम करतो, एकतर सामूहिक निर्णय घेतो किंवा सर्वोत्तम स्वीकारतो, मग त्याचा लेखक कोण आहे याची पर्वा न करता.

अस्तित्वात तीन नेतृत्व शैली:

1. हुकूमशाही;
2. लोकशाही;
3. उदारमतवादी.

नेतृत्व शैलीचे सार .

1. हुकूमशाही शैलीव्यवस्थापनाचा समावेश आहे की सर्व शक्ती डोक्यात आहे आणि अधीनस्थांची मते विचारात न घेता सर्व निर्णय एकट्याने घेतले आहेत. या प्रकरणात, कमांड कंट्रोल पद्धत वापरली जाते. संकटाच्या परिस्थितीत व्यवस्थापनाची हुकूमशाही शैली आवश्यक असते, जेव्हा निर्णय त्वरीत घेतले जावे आणि स्पष्टपणे समन्वयित केले जावे, जे सामूहिक निर्णय घेण्याच्या संदर्भात अधिक कठीण असते.

सकारात्मक गुण:

1. विशेष साहित्य खर्चाची आवश्यकता नाही:
2. तुम्हाला कर्मचारी आणि विभाग यांच्यात त्वरीत संवाद स्थापित करण्यास अनुमती देते.

नकारात्मक गुण:

1. पुढाकार दडपतो;
2. कर्मचार्‍यांच्या कामावर देखरेख ठेवण्यासाठी एक अवजड प्रणाली आवश्यक आहे;
3. नोकरशाहीची पदवी वाढते.

परिणामी, कर्मचार्‍यांचे त्यांच्या क्रियाकलापांबद्दलचे समाधान कमी होते आणि व्यवस्थापकावरील त्यांचे अवलंबित्व वाढते. व्यवस्थापनाच्या या शैलीचा दीर्घकालीन वापर केल्याने एंटरप्राइझच्या कार्यक्षमतेत लक्षणीय घट होते. समाजवादाच्या काळात आपल्या देशासाठी हे वैशिष्ट्यपूर्ण होते.

2. लोकशाही शैलीअधीनस्थांना त्यांच्या अधिकारांच्या काही भागाच्या प्रमुखाचे प्रतिनिधीत्व आणि महाविद्यालयीन आधारावर निर्णय घेण्याचा समावेश आहे. हे एंटरप्राइझच्या स्थिर ऑपरेशनसाठी आणि नवकल्पना सादर करण्याच्या इच्छेसाठी संबंधित आहे.

सकारात्मक गुण:

1. सर्जनशील क्रियाकलाप उत्तेजित करते;
2. घेतलेल्या निर्णयांबद्दल कर्मचार्‍यांचा असंतोष कमी करते, कारण ते संयुक्तपणे घेतले जातात;
3. कामाची प्रेरणा वाढवते;
4. एंटरप्राइझमध्ये मानसिक वातावरण सुधारते आणि केलेल्या कामातून समाधान मिळते.

नकारात्मक गुण:

1. कोणतेही कठोर केंद्रीकृत नियंत्रण नाही;
2. अंमलबजावणीची जबाबदारी बर्याच काळासाठी हलविली जाऊ शकते;
3. निर्णय घेण्याची प्रक्रिया आणि त्यांच्या अंमलबजावणीला विलंब होतो.

3. उदारमतवादी शैलीनेत्याच्या सहभागाशिवाय व्यवस्थापन आहे. कर्मचारी त्यांच्या स्वतःच्या उपकरणांवर सोडले जातात, तुम्हाला त्यांच्या शिस्तीवर अवलंबून राहावे लागेल.

वैशिष्ठ्य.

1. ही व्यवस्थापन शैली उच्च पात्र कर्मचारी आणि कमी स्तरावरील व्यवस्थापकीय प्रशिक्षणासह वापरली जाऊ शकते.

2. अधीनस्थांना पूर्ण स्वातंत्र्य दिले जाते, ज्यामुळे अराजकता येऊ शकते.

1985 ते 1990 च्या मध्यापर्यंत बाजार अर्थव्यवस्थेच्या निर्मितीदरम्यान आपल्या देशात उदारमतवादी व्यवस्थापन शैली वापरली गेली. आधुनिक परिस्थितीत व्यवस्थापनाच्या या शैलीचे अस्तित्व शक्य आहे जर अधिकृत नेता काल्पनिक (झिट्स-अध्यक्ष) असेल, अन्यथा अशा व्यवस्थापकास त्याच्या अधीनस्थांकडून लवकरच "हुक" केले जाईल.

या व्यवस्थापन शैलींमध्ये लक्षणीय फरक असूनही, त्यापैकी पूर्णपणे प्रभावी किंवा कुचकामी वेगळे करणे अशक्य आहे, कारण सर्व काही ते लागू केलेल्या परिस्थितीवर अवलंबून असते.

नेतृत्व शैलीची संकल्पना. नेतृत्व शैलीचे प्रकार. लोकशाही, परवानगी देणारी, हुकूमशाही नेतृत्व शैली. नेतृत्व शैलीचे मुख्य फायदे आणि तोटे.

नेतृत्व शैली ही व्यवस्थापकाच्या व्यावहारिक क्रियाकलापांचे मार्ग, पद्धती आणि स्वरूपांची तुलनेने स्थिर प्रणाली आहे.

एक-आयामी नियंत्रण शैली

हुकूमशाही शैलीकोणत्याही स्पष्टीकरणाशिवाय अधीनस्थांना ऑर्डरच्या स्वरूपात आदेश देण्यावर आधारित आहे. त्याच वेळी, केवळ कार्याची सामग्रीच नाही तर अंमलबजावणीच्या पद्धती देखील निर्धारित केल्या जातात. या शैलीचे वैशिष्ट्य आहे: शक्तीचे केंद्रीकरण, नेत्याला सर्व घडामोडींच्या स्थितीबद्दल अहवाल आवश्यक असतो, कठोर टोन पसंत करतो, संबंधांचे अधिकृत स्वरूप, नेता स्वतःमध्ये आणि त्याच्या अधीनस्थांमध्ये अंतर राखतो.

लोकशाही शैलीअसे गृहीत धरते की नेता अधीनस्थांवर विश्वास ठेवतो, त्यांच्या मतांमध्ये स्वारस्य आहे, समस्यांवर चर्चा करण्याची संधी प्रदान करतो, अर्ध-अधिकृत संबंध राखतो, संप्रेषणात विनम्र आणि मैत्रीपूर्ण असतो, व्यवस्थापकीय कार्याचा भाग तज्ञांना सोपवतो, अशी परिस्थिती निर्माण करण्याचा प्रयत्न करतो ज्यामध्ये लोक. स्वतःला सिद्ध करू शकले.

उदारमतवादी शैलीयात या वस्तुस्थितीचा समावेश आहे की नेता अधीनस्थांच्या क्रियाकलापांमध्ये हस्तक्षेप कमी करतो, त्यांना स्वतःहून बहुतेक समस्या सोडविण्याची परवानगी देतो. सहसा पुढाकार नसतो, निर्देशांचे अर्थपूर्ण पालन करत नाही, सामान्यतः अधीनस्थांशी विनम्र असतो, त्याच्या लोकप्रियतेला धोका असल्यास पूर्वीचे निर्णय रद्द करण्यास तयार असतो. लोकांच्या व्यवस्थापनातील सौम्यता वास्तविक अधिकार संपादन करण्यास प्रतिबंध करते.

बहुआयामी नियंत्रण शैली

नेल्सन आणि इकॉनॉमीने दोन व्हेरिएबल्सवर अवलंबून 4 नेतृत्व शैली प्रस्तावित केल्या आहेत:

• 1. हुकूमशाहीची पदवी
• 2. व्यवस्थापन समर्थन

थेट व्यवस्थापनसुव्यवस्थित शैलीतील प्रमुख कर्मचार्‍यांना काय आणि कसे केले पाहिजे हे स्पष्ट करते. हे नवीन कर्मचार्‍यांचे पर्यवेक्षण करताना किंवा नवीन कार्य नियुक्त करताना लागू होते.

मार्गदर्शनजेव्हा कर्मचार्‍यांना मार्गदर्शनाची, तसेच समर्थन आणि प्रोत्साहनाची वाढीव पातळी आवश्यक असते तेव्हा वापरली जाते.

सपोर्टज्या कामगारांकडे पुरेसे कौशल्य आहे, परंतु त्यांना स्वतंत्र काम करण्यास आत्मविश्वास वाटत नाही अशा कामगारांना लागू होते.

शिष्टमंडळहे कामाच्या कामगिरीमध्ये आवश्यक कौशल्य आणि आत्मविश्वास असलेल्या कामगारांच्या संबंधात वापरले जाते.

ब्लेक आणि माउटनचे व्यवस्थापन ग्रिड

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. काम व्यवस्थापन:उत्पादन कार्यक्षमतेसाठी जास्तीत जास्त काळजी ही अधीनस्थांसाठी किमान काळजीसह एकत्रित केली जाते. 9.1 व्यवस्थापक त्यांच्या अधीनस्थांना काय आणि कसे करावे हे सांगून कार्यप्रदर्शन वाढवण्याला प्राधान्य देतो.
• 1,9. लोक व्यवस्थापन:उत्पादनासाठी किमान चिंतेसह लोकांसाठी जास्तीत जास्त चिंता एकत्रित केली जाते; उत्पादन निर्देशकांच्या खर्चावरही, कर्मचार्‍यांमध्ये मैत्रीपूर्ण संबंध राखण्यासाठी लक्ष दिले जाते.
• 5,5. मध्यभागी नियंत्रण:विश्वासार्ह सरासरी निकालाच्या दिशेने कार्याभिमुखतेमध्ये नेता आणि अधीनस्थांचे शांततापूर्ण सहअस्तित्व सुनिश्चित करणारी गृहीतकांची प्रणाली गृहीत धरते.
• 1,1. गरिबी व्यवस्थापन (थोडे व्यवस्थापन):उत्पादन आणि कामगारांच्या गरजांसाठी किमान काळजी समाविष्ट आहे. व्यवस्थापक संस्थेत आपली नोकरी टिकवून ठेवण्यासाठी आवश्यक ते किमान प्रयत्न करतो.
• 9,9. सामूहिक व्यवस्थापन:कार्यप्रदर्शन लोकांच्या उच्च पातळीच्या बांधिलकी आणि त्यांच्या परस्परसंवादाद्वारे निर्धारित केले जाते. कर्मचार्‍यांना उद्दिष्टे साध्य करण्यात समान रूची असते आणि उद्दिष्टे कर्मचार्‍यांसह संयुक्तपणे निर्धारित केली जातात.

व्यवस्थापन शैलीची संकल्पना. प्रकार

व्यवस्थापन शैली परिभाषित करण्यासाठी आणि वरील प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी, आपल्याला व्यवस्थापन शैली आणि त्याचे प्रकार परिभाषित करणे आवश्यक आहे.

लहानपणापासूनच, एखादी व्यक्ती या संकल्पनेशी परिचित आहे "नियंत्रण". प्रथम आपल्याला कार चालविण्याचा सामना करावा लागतो, नंतर उपकरणे व्यवस्थापन, रासायनिक आणि आण्विक प्रतिक्रिया, वनस्पती आणि प्राण्यांची वाढ आणि विकास आणि इतर लोकांच्या वर्तनाद्वारे हल्ले. अशा प्रकारे, व्यवस्थापन वैविध्यपूर्ण आहे आणि विविध स्वरूपात अस्तित्वात आहे.

हे तांत्रिक व्यवस्थापन असू शकते, जे तांत्रिक प्रक्रियेवर चालते, उदाहरणार्थ, उष्णतेचा पुरवठा, गाड्या आणि विमानांची हालचाल, मशीन टूल्सवरील भागांची प्रक्रिया.

हे विविध संस्थांद्वारे समाजाच्या सामाजिक-आर्थिक जीवनाचे राज्य व्यवस्थापन असू शकते, उदाहरणार्थ, कायदेशीर प्रणाली, मंत्रालये, विभाग, स्थानिक अधिकारी.

हे वैचारिक व्यवस्थापन असू शकते, ज्यामध्ये विविध राजकीय पक्ष आणि गटांनी तयार केलेल्या विकासाच्या संकल्पनांचा समाजाच्या सदस्यांच्या चेतनेमध्ये परिचय करून देणे समाविष्ट आहे.

हे सामाजिक प्रक्रियांचे गैर-राज्य व्यवस्थापन असू शकते, उदाहरणार्थ, पर्यावरणीय हालचाली.

हे बाजार संबंधांमध्ये कार्यरत व्यावसायिक आणि ना-नफा संस्थांच्या उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे आर्थिक व्यवस्थापन असू शकते.

या सर्व प्रकारच्या व्यवस्थापन क्रियाकलापांचा सारांश देऊन, आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की व्यवस्थापन ही एखाद्या व्यक्तीची जाणीवपूर्वक हेतूपूर्ण क्रियाकलाप आहे, ज्याच्या मदतीने तो बाह्य वातावरणातील घटक - समाज, सजीव आणि निर्जीव निसर्ग, तंत्रज्ञान आयोजित करतो आणि त्याच्या आवडीनुसार अधीन असतो.

ज्या घटकांकडे ही क्रिया निर्देशित केली जाते ते व्यवस्थापनाचे उद्दिष्ट बनवतात. व्यवस्थापन क्रियाकलाप संचालकांना व्यवस्थापनाचा विषय म्हणतात, जो एकतर व्यक्ती किंवा लोकांचा समूह असू शकतो.

व्यवस्थापकीय क्रियाकलापांचा विषय एक व्यक्ती, एक जिवंत व्यक्ती आहे, ज्याद्वारे व्यवस्थापकीय संबंध लागू केले जातात.

व्यवस्थापन क्रियाकलाप ही एक विशिष्ट प्रकारची श्रम प्रक्रिया आहे, आणि श्रम विषय, श्रमाचे साधन, श्रम स्वतः, तसेच त्याचे परिणाम द्वारे दर्शविले जाते.

व्यवस्थापनातील श्रमाचा विषय माहिती आहे. व्यवस्थापन क्रियाकलापांच्या परिणामी विविध स्त्रोतांकडून गोळा केलेल्या आणि प्राप्त झालेल्या सर्व माहितीचे विश्लेषण केले जाते आणि त्याच्या आधारावर, निराकरणे तयार केली जातात, म्हणजेच, व्यवस्थापन ऑब्जेक्ट विशिष्ट क्रिया करू शकते अशा माहितीवर आधारित.

संगणक, टेलिफोन, पेन आणि कागदापासून मानवी शरीराच्या अवयवांपर्यंत माहितीसह ऑपरेशन्सची अंमलबजावणी सुलभ करणारी प्रत्येक गोष्ट नियंत्रणे आहेत.

व्यवस्थापन हे मानसिक श्रमांच्या श्रेणीशी संबंधित आहे, जे एखाद्या व्यक्तीद्वारे न्यूरोसायकोलॉजिकल प्रयत्न (ऐकणे, वाचणे, बोलणे, संपर्क करणे, निरीक्षण करणे, विचार करणे इ.) स्वरूपात केले जाते.

सर्व व्यवस्थापकीय क्रिया उद्देश, विशिष्ट सामग्री, फॉर्म आणि अंमलबजावणीच्या पद्धती आणि जटिलतेच्या प्रमाणात भिन्न असतात.

व्यवस्थापनाची जटिलता सोडवल्या जाणार्‍या समस्यांचे प्रमाण, संख्या आणि संरचना, त्यांच्यातील दुवे, वापरलेल्या पद्धती आणि संस्थात्मक तत्त्वे याद्वारे निर्धारित केली जाते. घेतलेल्या निर्णयांच्या नवीनतेची डिग्री, आवश्यक बदलांचे प्रमाण, अपारंपारिक पद्धतींचा शोध याद्वारे जटिलता देखील दर्शविली जाते आणि ते घेण्याची आवश्यकता असलेल्या निर्णयांची कार्यक्षमता, स्वातंत्र्य, जबाबदारी, जोखीम यांच्या प्रमाणात देखील निर्धारित केले जाते. .

संस्था व्यवस्थापन हा संपूर्ण व्यवस्थापनाच्या मुख्य प्रकारांपैकी एक आहे. उत्पादन विकासाच्या वस्तुनिष्ठ कायद्यांच्या आधारे ते सुव्यवस्थित करण्यासाठी उत्पादन प्रक्रियेवर, कोणत्याही वस्तू किंवा सेवांवर प्रभाव टाकण्याचा हा एक मार्ग आहे.

व्यवस्थापन लोक व्यवस्थापन आणि संस्थेच्या कामगिरी व्यवस्थापनामध्ये विभागले जाऊ शकते. संस्थेतील व्यवस्थापन हे प्रमुख आणि त्याच्या अधीनस्थ कर्मचारी यांच्यातील संबंध आहे, ज्याचा उद्देश संस्थेच्या क्रियाकलापांचे परिणाम साध्य करणे आहे. संस्थेसमोरील कार्ये पूर्ण करण्यासाठी व्यवस्थापन सर्व मानवी आणि भौतिक संसाधने जोडते.

अशा प्रकारे, व्यवस्थापनाच्या क्रियाकलापांचे संपूर्ण क्षेत्र दोन भागांमध्ये विभागणे शक्य आहे: क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन आणि व्यवस्थापन. क्रियाकलाप व्यवस्थापनामध्ये क्रियाकलापांचे नियोजन करणे, उत्पादन लक्ष्य निश्चित करणे, उत्पादन कार्य मोजण्यासाठी एक प्रणाली तयार करणे आणि कार्यांच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करणे समाविष्ट आहे. जर लोक चुकीच्या पद्धतीने व्यवस्थापित केले गेले तर कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापन यशस्वी होऊ शकत नाही.

लोक व्यवस्थापन म्हणजे संस्थेच्या कर्मचार्‍यांचे व्यवस्थापन करण्याची क्रिया. व्यवस्थापनाचे हे क्षेत्र थेट डोक्याच्या कामाशी संबंधित आहे. या प्रकारच्या व्यवस्थापनामध्ये खालील गोष्टींचा समावेश होतो: कार्यसंघामध्ये सहकार्य सुनिश्चित करणे, कर्मचारी धोरण, प्रशिक्षण, माहिती देणे, कर्मचार्‍यांना प्रेरित करणे आणि व्यवस्थापकाच्या कामाचे इतर घटक.

व्यवस्थापनासाठी खूप मानसिक प्रयत्नांची आवश्यकता असते, मग ते कोणत्याही क्षेत्राशी संबंधित असो - क्रियाकलाप, वातावरण किंवा लोकांचे व्यवस्थापन. संस्थेच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन करणे म्हणजे कामाचे जास्तीत जास्त परिणाम मिळविण्यासाठी प्रयत्न करणे. नेत्याचे काम लोकांची वैयक्तिक उद्दिष्टे साध्य करणे आहे.

व्यवस्थापन क्रियाकलाप चांगल्या प्रकारे पार पाडण्यासाठी, अनेक अटी पूर्ण केल्या पाहिजेत:

• 1) व्यवस्थापनाचा विषय आणि ऑब्जेक्ट एकमेकांशी संबंधित असणे आवश्यक आहे. जर ते कामाच्या प्रक्रियेत एकमेकांना समजून घेऊ शकत नाहीत, तर त्यांना त्यांच्या क्षमतेची जाणीव होणार नाही. म्हणून, जर नेता आणि अधीनस्थ मानसिकदृष्ट्या सुसंगत नसतील तर त्यांच्यात संघर्ष सुरू होईल, ज्याचा कामाच्या परिणामांवर वाईट परिणाम होईल.
• २) व्यवस्थापनाचा विषय आणि वस्तू स्वतंत्र असणे आवश्यक आहे.

व्यवस्थापनाचा विषय ऑब्जेक्टच्या सर्व हितसंबंधांचा अंदाज घेण्यास सक्षम नाही आणि वेगवेगळ्या परिस्थितींमध्ये त्याच्या क्रियांसाठी संभाव्य पर्याय. परिस्थिती, आकांक्षा, विचार यांवर स्वतःचे विचार असलेले लोक जेव्हा व्यवस्थापनाचे उद्दिष्ट असतात, तेव्हा त्यांना त्यांच्या क्षमतांची प्रत्यक्ष जाणीव व्हायला हवी. अशा संधीच्या अनुपस्थितीत, लोक एकतर त्यांच्या क्रियाकलाप दडपतात किंवा त्यांचे मत जाणून घेण्याचा प्रयत्न करतात.

3) व्यवस्थापनाचा विषय आणि ऑब्जेक्ट स्पष्ट परस्परसंवादात स्वारस्य असले पाहिजे; एक - आवश्यक आदेशांच्या परतावामध्ये, दुसरा - त्यांच्या वेळेवर अंमलबजावणीमध्ये. विषयावर नियंत्रण ठेवण्याची क्षमता ही येणार्‍या आज्ञा कार्यान्वित करण्यासाठी ऑब्जेक्टच्या तत्परतेमुळे आहे.

त्यांच्या उद्दिष्टांच्या व्यवस्थापन क्रियाकलापांच्या सहभागींनी केलेल्या कामगिरीची डिग्री थेट व्यवस्थापनाच्या उद्दीष्टांच्या प्राप्तीच्या डिग्रीवर अवलंबून असावी. आणि जेव्हा त्याचा विषय आणि ऑब्जेक्ट मालमत्ता संबंधांद्वारे जोडलेले नसतात तेव्हा व्यवस्थापनाची ही संपूर्ण समस्या आहे.

अशा प्रकारे, आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की व्यवस्थापन सर्वत्र मानवी क्रियाकलापांसोबत असते. आणि प्रत्येक मानवी क्रियाकलाप नियंत्रित करणे आवश्यक आहे. व्यवस्थापनामुळे हा उपक्रम शक्य होतो.

व्यवस्थापनाच्या शैलीचे वैशिष्ट्य असलेल्या अनेक व्याख्या आहेत. त्यापैकी काही येथे आहेत:

• Ш ही व्यवस्थापकाच्या व्यावहारिक क्रियाकलापांचे मार्ग, पद्धती आणि स्वरूपांची तुलनेने स्थिर प्रणाली आहे;
• Ш हे व्यवस्थापकीय निर्णय तयार करण्याच्या आणि अंमलात आणण्याच्या प्रक्रियेत व्यवस्थापकाची वागण्याची पद्धत आणि पद्धत आहे;
• Ш हा एक मार्ग आहे, अधीनस्थांवर नेत्यावर प्रभाव टाकण्यासाठी पद्धतींची एक प्रणाली.
• Ш ही क्रियाकलापांच्या पद्धती आणि पद्धतींची एक स्थिर प्रणाली आहे, क्रियाकलापांच्या वस्तुनिष्ठ आवश्यकतांसह विषयाच्या व्यक्तिमत्त्वाचे संतुलन साधण्याचे मनोवैज्ञानिक माध्यम आणि "वर्तणुकीची युक्ती" - विजय मिळविण्याच्या अटींसाठी साधन, फॉर्म आणि पद्धतींचा योग्य वापर. .

व्यवस्थापन क्रियाकलापांमधील प्रत्येक नेता केवळ त्याच्यासाठी विशिष्ट कार्य शैलीमध्ये अधिकृत कर्तव्ये पार पाडतो.

चेस्टरफिल्ड म्हणाले की "शैली हे विचारांचे कपडे आहे," आणि बफॉनने असा दावा केला की "शैली स्वतःच माणूस आहे." या सूत्रांच्या वैधतेची पुष्टी कार्यशैलीच्या आधुनिक व्याख्येद्वारे केली जाते, ज्याचे मूल्यांकन व्यवस्थापकीय कार्ये आणि कार्ये प्रभावीपणे करण्यासाठी अधीनस्थांवर नेत्यावर प्रभाव टाकण्याच्या विशिष्ट आणि तुलनेने स्थिर पद्धतींच्या संच म्हणून केले जाते.

वर्तनात्मक दृष्टिकोनावर आधारित सिद्धांतांद्वारे व्यवस्थापन शैलीच्या वर्गीकरणाचा आधार दिला गेला. जर्मन मानसशास्त्रज्ञ कर्ट लेविन (1890-1947) यांनी अनेक प्रयोग केले, ज्याच्या आधारे त्यांनी तीन उत्कृष्ट व्यवस्थापन शैली ओळखल्या:

• Ш हुकूमशाही (किंवा निरंकुश, किंवा निर्देश, किंवा हुकूमशाही);
• लोकशाही (किंवा महाविद्यालयीन);
• Ш conniving (किंवा उदारमतवादी-अराजकतावादी, किंवा तटस्थ).

"एक-आयामी" नेतृत्व शैली

विश्लेषणासाठी विविध स्त्रोतांचा वापर करून, नेतृत्व शैलीचे विविध वर्गीकरण निश्चित करणे शक्य आहे. शिकण्याच्या शैलीसाठी दोन दृष्टिकोन आहेत: पारंपारिक आणि आधुनिक. पारंपारिक दृष्टिकोनामध्ये "एक-आयामी" व्यवस्थापन शैली समाविष्ट आहेत. "एक-आयामी" शैली एका घटकाद्वारे दर्शविले जाते - त्यामध्ये हे समाविष्ट आहे: हुकूमशाही, लोकशाही आणि उदारमतवादी-परवानगी.

नेतृत्व शैलीचा अभ्यास आणि या संकल्पनेचा उदय प्रसिद्ध मानसशास्त्रज्ञ के. लेविन यांच्या नावाशी संबंधित आहे. 30 च्या दशकात, त्याच्या कर्मचार्‍यांसह, त्यांनी प्रयोग केले आणि तीन नेतृत्व शैली ओळखल्या ज्या क्लासिक बनल्या आहेत: हुकूमशाही, लोकशाही, तटस्थ (अराजकतावादी). नंतर, पारिभाषिक बदल केले गेले आणि त्याच नेतृत्व शैलींना निर्देशात्मक, महाविद्यालयीन आणि अनुज्ञेय (उदारमतवादी) म्हणून संबोधले गेले.

डग्लस मॅकग्रेगरच्या प्रणालीचा विचार करून नेतृत्व शैलीचा विचार सुरू करणे आवश्यक आहे. व्यावहारिक व्यवस्थापनावरील त्यांच्या लेखनात असे दावे आहेत की अधीनस्थ अशा प्रकारे वागतात ज्याप्रमाणे त्यांचे नेते त्यांना वागण्यास भाग पाडतात. कोणत्याही पदाचा गौण अधिकारी त्याच्या वरिष्ठांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी आणि त्याला नियुक्त केलेली कार्ये पूर्ण करण्याचा प्रयत्न करू शकतो. मॅकग्रेगरच्या संशोधनातून असे दिसून आले आहे की ध्येयाचा प्रारंभिक चालक, सर्व प्रथम, नेत्याची इच्छा आहे. जर नेत्याला विश्वास असेल की त्याचे कर्मचारी या कार्यास सामोरे जातील, तर तो अवचेतनपणे त्यांचे कार्यप्रदर्शन सुधारण्यासाठी अशा प्रकारे व्यवस्थापित करतो. परंतु जर नेतृत्वाच्या कृती अनिश्चिततेने दर्शविल्या जातात, तर यामुळे पुनर्विमा होतो आणि परिणामी, विकास मंदावतो.

मॅकग्रेगरचे कार्य व्यवस्थापकांना अनिश्चितता टाळण्यास आणि जास्तीत जास्त यश मिळविण्यासाठी प्रयत्न करण्यास मदत करते. तो नेतृत्व प्रणालीचे दोन विरोधी स्थानांवरून वर्णन करतो, ज्यापैकी प्रत्येक नेता त्याच्या अधीनस्थांच्या संबंधात घेऊ शकतो. एका टोकाच्या पोझिशनला सिद्धांत X आणि दुसरा सिद्धांत Y म्हणतात.

सिद्धांत एच.

थिअरी एक्स एका प्रकारच्या नेत्याचे वर्णन करतो जो व्यवस्थापकीय, हुकूमशाही पद्धतींच्या स्थितीत असतो, कारण तो त्याच्या अधीनस्थांशी अविश्वासाने वागतो. बहुतेकदा ते त्यांची मनोवृत्ती खालीलप्रमाणे व्यक्त करतात.

प्रत्येक व्यक्तीमध्ये काम करण्याची नैसर्गिक अनिच्छा असते, त्यामुळे तो शक्य असेल तेथे श्रमाचा खर्च टाळण्याचा प्रयत्न करतो.

लोक थेट जबाबदारी टाळण्याचा प्रयत्न करतात, ते नेतृत्व करणे पसंत करतात. प्रेरणा नियंत्रण गतिशीलता व्यवस्थापन

प्रत्येक व्यक्ती स्वतःसाठी संपूर्ण सुरक्षा सुनिश्चित करण्याचा प्रयत्न करतो.

संघातील प्रत्येक सदस्याला समान ध्येयासाठी कार्य करण्यासाठी, बळजबरी करण्याच्या विविध पद्धती वापरणे आवश्यक आहे आणि म्हणून पत्नीने शिक्षेची शक्यता लक्षात ठेवली पाहिजे.

जे व्यवस्थापक त्यांच्या अधीनस्थांच्या संबंधात अशा स्थितीचे पालन करतात, नियमानुसार, त्यांच्या स्वातंत्र्याची, संस्थेतील स्वायत्तता मर्यादित करतात आणि कर्मचार्यांना कंपनीच्या व्यवस्थापनात भाग घेण्यापासून रोखण्याचा प्रयत्न करतात. ते उद्दिष्टे सुलभ करण्याचा प्रयत्न करतात, त्यांना लहानांमध्ये विभाजित करतात, प्रत्येक अधीनस्थांना स्वतंत्र कार्य नियुक्त करतात, ज्यामुळे त्याची अंमलबजावणी नियंत्रित करणे सोपे होते. अशा संस्थांमधील पदानुक्रम, एक नियम म्हणून, खूप कठोर आहे, माहिती गोळा करण्यासाठी चॅनेल स्पष्टपणे आणि द्रुतपणे कार्य करतात.

या प्रकारचा नेता अधीनस्थांच्या प्राथमिक गरजा पूर्ण करतो आणि निरंकुश व्यवस्थापन शैली वापरतो.

सिद्धांत यू.

हे एका आदर्श परिस्थितीचे वर्णन करते ज्यामध्ये संघातील नातेसंबंध भागीदारी म्हणून विकसित होतात आणि संघाची निर्मिती आदर्श वातावरणात होते.

हा सिद्धांत संस्थेच्या कार्याचा एक आशावादी दृष्टिकोन आहे आणि त्यात खालील तरतुदींचा समावेश आहे.

काम हे आपल्यापैकी कोणासाठी काही खास नाही. एखादी व्यक्ती विशिष्ट कर्तव्ये पार पाडण्यास नकार देत नाही, परंतु विशिष्ट जबाबदारी घेण्याचा प्रयत्न करते. एखाद्या व्यक्तीसाठी काम जितके नैसर्गिक आहे तितकेच ते खेळणे देखील आहे.

जर संस्थेच्या सदस्यांनी सेट शैली साध्य करण्याचा प्रयत्न केला तर ते आत्म-व्यवस्थापन, आत्म-नियंत्रण विकसित करतात आणि ध्येय साध्य करण्यासाठी शक्य ते सर्व करतात.

कार्यासाठी बक्षीस कार्यसंघाला सामोरे जाणारी कार्ये कशी पूर्ण केली जातात याच्याशी काटेकोरपणे संबंधित असेल.

तंत्रज्ञानाच्या उच्च विकासामुळे कल्पकता आणि सर्जनशीलता अधीनस्थांमध्ये लपलेली आहे.

सिद्धांत X आणि सिद्धांत Y या दोन्ही गोष्टींचे पालन करणारे नेते त्यांच्या कामात लक्षणीय यश मिळवतात. परंतु प्रत्येक व्यवस्थापकाने प्रथम मूल्यमापन करणे आवश्यक आहे की, संस्था कोणत्या परिस्थितीत आहे, सिद्धांत Y ची अंमलबजावणी, आणि सिद्धांत X लागू केल्याने काय परिणाम होतात. होऊ शकते.

अशा अटी आहेत ज्या अंतर्गत संस्थेचा विकास सिद्धांताच्या तत्त्वांनुसार केला जातो U. व्यवस्थापक या प्रकरणात, समानतेच्या परिस्थितीत, अधीनस्थ आणि मध्यम व्यवस्थापकांचा पूर्ण पाठिंबा असतो. त्याच वेळी, अधीनस्थांसाठी नेता एक मार्गदर्शक असतो. इतर मुद्द्यांवर त्यांची भूमिका भिन्न असू शकते, परंतु एकमेकांच्या मतांचा आदर केला पाहिजे. Y-सिद्धांत व्यवस्थापक गौण व्यक्तीला विविध क्रियाकलाप एकत्र करू इच्छित असल्यास कार्यांसाठी अंतिम मुदत सेट करण्याची परवानगी देतो.

सिद्धांत Y नुसार संकल्पना अशा परिस्थितीत सर्वात प्रभावीपणे कार्य करतात जेथे कार्यसंघाचे सर्व सदस्य समान व्यवस्थापन शैलीशी जुळवून घेतात. संशोधक, शिक्षक, चिकित्सक यांसारखे व्यवसाय डब्ल्यू च्या सिद्धांताचे मार्गदर्शन करण्यासाठी सर्वात अनुकूल आहेत.

कमी-कुशल कामगार ज्यांना सतत देखरेख आणि नियंत्रणाची आवश्यकता असते ते थिअरी एक्स व्यवस्थापनाशी अधिक चांगल्या प्रकारे जुळवून घेतात.

व्यवस्थापन कार्यामध्ये Y सिद्धांताचा विस्तृत वापर उच्च पातळीची उत्पादकता प्राप्त करण्यास, कामगारांची सर्जनशीलता विकसित करण्यास, लवचिक कार्यस्थळे तयार करण्यास, टीमवर्कला प्रोत्साहित करण्यास आणि उच्च स्तरावरील कर्मचारी पात्रता प्राप्त करण्यास अनुमती देते.

"एक-आयामी" व्यवस्थापन शैलींच्या चौकटीत, दोन मॉडेल्सचा विचार केला जाऊ शकतो. ने प्रस्तावित नेतृत्व शैलीचे वर्गीकरण करण्यासाठी शास्त्रीय मॉडेल

के. लेविन आणि लीकर्ट शैलींच्या वर्गीकरणासाठी पर्यायी मॉडेल.

या मॉडेल्सचा विचार करा आणि त्यांचे विश्लेषण करा. के. लेव्हिनचे मॉडेल या वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की नेतृत्व शैलीच्या वर्गीकरणात मुख्य भूमिका नेत्याच्या व्यक्तिमत्त्वाची वैशिष्ट्ये आणि चारित्र्य वैशिष्ट्यांना देण्यात आली होती. लीकर्ट मॉडेलमध्ये, हा आधार नेत्याच्या कामाकडे किंवा एखाद्या व्यक्तीकडे असलेल्या अभिमुखतेवर आधारित आहे. दोन्ही मानले जाणारे मॉडेल वर्तणुकीशी संबंधित आहेत, ज्याने नेतृत्व शैलीच्या वर्गीकरणासाठी आधार तयार केला. या दृष्टिकोनानुसार नेतृत्वाची प्रभावीता व्यवस्थापक त्याच्या अधीनस्थांशी कसे वागतो यावर अवलंबून असते.

नेत्याद्वारे कठोर वैयक्तिक निर्णय घेणे ("किमान लोकशाही"), शिक्षेच्या धमकीसह निर्णयांच्या अंमलबजावणीवर कठोर निरंतर नियंत्रण ("जास्तीत जास्त नियंत्रण"), एक व्यक्ती म्हणून कर्मचार्‍यांमध्ये स्वारस्य नसणे हे वैशिष्ट्य आहे. कर्मचार्‍यांनी त्यांना जे आदेश दिले आहेत तेच करावे. त्याच वेळी, त्यांना किमान माहिती मिळते. कर्मचाऱ्यांचे हित लक्षात घेतले जात नाही.

सतत नियंत्रणामुळे, ही व्यवस्थापन शैली गैर-मानसिक निकषांनुसार कामाचे स्वीकार्य परिणाम प्रदान करते: नफा, उत्पादकता, उत्पादन गुणवत्ता चांगली असू शकते.

शैली वैशिष्ट्ये:

• Ø नेतृत्वाच्या प्रचलित पद्धती म्हणजे आदेश, आदेश, फटकार, धमक्या, लाभांपासून वंचित राहणे. कर्मचाऱ्यांचे हित आणि इच्छा विचारात घेतल्या जात नाहीत;
• Ø लोकांशी संप्रेषण करताना, एक स्पष्ट भाषा, एक मैत्रीपूर्ण स्वर, कठोरपणा, चातुर्य, अगदी असभ्यपणा प्रबल होतो;
• लोकांच्या हितापेक्षा कारणाचे हित जास्त वर ठेवले जाते.

शैलीचे तोटे:

• चुकीच्या निर्णयांची उच्च संभाव्यता;
• पुढाकार दडपशाही, अधीनस्थांची सर्जनशीलता, नवकल्पना कमी करणे, स्तब्धता, कर्मचार्यांची निष्क्रियता;
• लोकांमध्ये त्यांच्या कामाबद्दल, त्यांच्या संघातील स्थानाबद्दल असंतोष;
• Ø प्रतिकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण ("टोडीज", "बळीचा बकरा", कारस्थान) यामुळे मानसिक ताण वाढतो, मानसिक आणि शारीरिक आरोग्यासाठी हानिकारक आहे.

हुकूमशाही शैलीमध्ये बहुसंख्य संघर्षांना अधोरेखित केले जाते जे स्वैराचार नियंत्रित करण्याच्या इच्छेमुळे होते. ही व्यवस्थापन शैली केवळ गंभीर परिस्थितींमध्ये (अपघात, लष्करी ऑपरेशन्स इ.) योग्य आणि न्याय्य आहे.

लोकशाही व्यवस्थापन शैली.

कर्मचार्‍यांची मते आणि पुढाकार ("जास्तीत जास्त लोकशाही") विचारात घेऊन, समस्येच्या चर्चेच्या आधारे व्यवस्थापन निर्णय घेतले जातात, घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी व्यवस्थापक आणि कर्मचारी स्वत: दोघांद्वारे नियंत्रित केली जाते ("कमाल नियंत्रण "); व्यवस्थापक कर्मचार्‍यांच्या आवडी, गरजा, वैशिष्ट्ये विचारात घेऊन त्यांच्या व्यक्तिमत्त्वाकडे स्वारस्य आणि परोपकारी लक्ष दर्शवितो.

लोकशाही शैली ही सर्वात प्रभावी आहे, कारण ती योग्य माहितीपूर्ण निर्णयांची उच्च संभाव्यता, श्रमाचे उच्च उत्पादन परिणाम, पुढाकार, कर्मचार्‍यांची क्रियाकलाप, लोकांचे काम आणि कार्यसंघ सदस्यत्व, एक अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण आणि संघातील एकसंधता प्रदान करते. या व्यवस्थापन शैलीमध्ये विश्वास आणि परस्पर समंजसपणावर आधारित परस्परसंवाद समाविष्ट आहे. नेता या प्रकरणात गटातील सदस्यांपैकी एक म्हणून वागतो; प्रत्‍येक कर्मचार्‍याला कोणत्‍याही बदलाच्‍या किंवा गुंडगिरीला न घाबरता विविध मुद्द्यांवर आपल्‍या मते मांडता येतात. कार्याच्या कामगिरीवर अवलंबून, गटाचे नेतृत्व एका सदस्याकडून दुसऱ्या सदस्याकडे हस्तांतरित केले जाऊ शकते. त्याच वेळी, अधीनस्थांच्या पुढाकारास प्रत्येक संभाव्य मार्गाने उत्तेजन दिले जाते ...

तथापि, नेत्याच्या उच्च बौद्धिक, संघटनात्मक, मानसिक आणि संप्रेषण क्षमतेसह लोकशाही शैलीची अंमलबजावणी शक्य आहे.

शैली वैशिष्ट्ये:

• III महत्त्वाच्या उत्पादन समस्यांवर चर्चा केली जाते आणि या आधारावर एक उपाय शोधला जातो. नेता प्रत्येक संभाव्य मार्गाने अधीनस्थांच्या पुढाकाराला उत्तेजित करतो आणि प्रोत्साहित करतो;
• संघाला त्यांच्यासाठी महत्त्वाच्या असलेल्या मुद्द्यांवर नियमितपणे आणि वेळेवर माहिती देतो;
• संवाद मैत्रीपूर्ण आणि विनम्र आहे;
• या शैलीसह, संघात अनुकूल मनोवैज्ञानिक वातावरण विकसित होते.

परवानगी देणारी व्यवस्थापन शैली

व्यवस्थापनाची परवानगी देणारी शैली एकीकडे, "जास्तीत जास्त लोकशाही" द्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहे (प्रत्येकजण आपली स्थिती व्यक्त करू शकतो, परंतु ते वास्तविक लेखांकन, पदांचे समन्वय साधण्याचा प्रयत्न करीत नाहीत) आणि दुसरीकडे, "किमान नियंत्रण" (अगदी घेतलेल्या निर्णयांची अंमलबजावणी होत नाही, त्यांच्या अंमलबजावणीवर कोणतेही नियंत्रण नसते, सर्वकाही संधीवर सोडले जाते).

शैली वैशिष्ट्ये:

• Ш संवाद गोपनीय टोनमध्ये आयोजित केला जातो, ते मन वळवून कार्य करतात, वैयक्तिक संपर्क स्थापित करतात, ते टीका सहन करतात, ते प्रत्येक गोष्टीशी सहमत असतात, परंतु त्यांच्या क्रियाकलाप सुधारण्यासाठी काहीही करत नाहीत;
• Ø नेतृत्वाची ही शैली सर्जनशील संघांमध्ये स्वीकार्य आहे ज्यामध्ये कर्मचारी त्यांच्या सर्जनशील व्यक्तिमत्त्वाने ओळखले जातात;
• व्यवस्थापनाची ही शैली पुढाकाराचा अभाव, विशिष्ट कामांच्या प्रक्रियेत हस्तक्षेप न करणे हे वैशिष्ट्यीकृत आहे.

याचा परिणाम म्हणून:

• - कामाचे परिणाम सहसा कमी असतात;
• - लोक त्यांच्या कामावर समाधानी नाहीत, नेता, संघातील मनोवैज्ञानिक वातावरण प्रतिकूल आहे;
• - कोणतेही सहकार्य नाही;
• - प्रामाणिकपणे काम करण्यासाठी कोणतेही प्रोत्साहन नाही;
• - कामाचे विभाग नेत्यांच्या वैयक्तिक हितसंबंधांनी बनलेले आहेत;
• - उपसमूह; लपलेले आणि स्पष्ट संघर्ष शक्य आहेत;
• - परस्परविरोधी उपसमूहांमध्ये एक स्तरीकरण आहे.

नेत्याच्या कृतींचे स्वरूप आणि सामग्रीमध्ये विसंगती असू शकते, उदाहरणार्थ, लोकशाही शैलीचे स्वरूप बाह्यरित्या वापरले जाते (बाह्य स्वभावाचे प्रदर्शन, अधीनस्थांशी सौजन्य, समस्येची चर्चा आयोजित केली जात आहे), परंतु प्रत्यक्षात नेत्याने घेतलेला निर्णय फार पूर्वीपासून एकतर्फी घेतला गेला आहे (एक हुकूमशाही नेता "लोकशाही" म्हणून वेशात).

नेतृत्व शैली लवचिक, वैयक्तिक आणि परिस्थितीजन्य आहे. विशिष्ट परिस्थिती, सोडवल्या जाणार्‍या कार्यांची वैशिष्ट्ये, कर्मचार्‍यांची सामाजिक-मानसिक वैशिष्ट्ये आणि त्यांचे वैयक्तिक गुण यावर अवलंबून, त्याने सर्व तीन शैलींमध्ये प्रभुत्व मिळवले पाहिजे आणि कुशलतेने ते लागू केले पाहिजे.

वैयक्तिक शैली.

ही शैली विज्ञानाद्वारे ओळखली जात नाही, परंतु ती नेहमीच अस्तित्वात असेल.

आपण असे म्हणू शकतो की वैयक्तिक शैली ही वरील सर्व नेतृत्व शैलींचे सर्जनशील मिश्रण आहे. नेता विशिष्ट क्षणी हुकूमशाहीचा वापर करतो, स्वतःवर आघात घेतो आणि सर्व जबाबदारी उचलतो. मग, काही समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी, तो कंपनीच्या व्यवस्थापनास बोलावतो आणि त्यांच्यासमोर अनेक मुद्दे विचारार्थ ठेवतो, उदा. निष्क्रिय शैली वापरते. आणि, शेवटी, नेता विभाग प्रमुखांना काही कर्तव्ये नियुक्त करतो, ज्यात त्यांना काही समस्यांचे निराकरण करणे आणि निर्णय घेण्याची जबाबदारी देणे समाविष्ट आहे.

या नेतृत्वशैलीची ताकद ही त्याची सर्जनशीलता आहे, कारण कंपनीमध्ये उद्भवणाऱ्या परिस्थितीनुसार व्यवस्थापक नेतृत्वाच्या विविध शैली बदलू शकतात.

कमकुवतपणा: नेत्याने सतत एक विशिष्ट लवचिकता आणि प्रतिक्रियेची गती दर्शविली पाहिजे आणि जर, उदाहरणार्थ, हुकूमशाहीची आवश्यकता असलेल्या परिस्थितीत, तो एक निष्क्रिय शैली दर्शवितो, तर तो कंपनीमधील आपला प्रभाव आणि अधिकार त्वरीत गमावेल.

"बहुआयामी" नेतृत्व शैली

आधुनिक परिस्थितीत, व्यवसायाचे यश केवळ नेता आणि अधीनस्थ यांच्यातील संबंधांचे स्वरूप आणि त्यांना प्रदान केलेल्या स्वातंत्र्याच्या प्रमाणातच नव्हे तर इतर अनेक परिस्थितींद्वारे देखील निर्धारित केले जाते.

याचे एक अभिव्यक्ती म्हणजे "बहुआयामी" व्यवस्थापन शैली, जे पूरक, एकमेकांशी जोडलेल्या दृष्टिकोनांचा संच आहे, प्रत्येक इतरांपेक्षा स्वतंत्र आहे.

सुरुवातीला, "द्वि-आयामी" व्यवस्थापन शैलीची कल्पना तयार केली गेली, जी दोन दृष्टिकोनांवर आधारित आहे. त्यापैकी एक संघात अनुकूल नैतिक आणि मानसिक वातावरण तयार करण्यावर, मानवी संबंधांच्या स्थापनेवर लक्ष केंद्रित करते आणि दुसरे - योग्य संघटनात्मक आणि तांत्रिक परिस्थितीच्या निर्मितीवर ज्यामध्ये एखादी व्यक्ती आपली क्षमता पूर्णपणे प्रकट करू शकते.

आर. ब्लेक आणि जे. माउटनचे व्यवस्थापन ग्रिड.

1980 च्या दशकाच्या सुरुवातीस, अमेरिकन मानसशास्त्रज्ञ रॉबर्ट ब्लेक आणि जेन माउटन यांनी तयार केलेल्या "प्रशासकीय ग्रिड" ची संकल्पना दिसून आली.

या चार्टचा अनुलंब अक्ष 1 ते 9 च्या स्केलवर "मानवी काळजी" ला क्रमांक देतो.

क्षैतिज अक्ष 1 ते 9 च्या स्केलवर "उत्पादनासाठी चिंता" देखील क्रमवारी लावतो. नेतृत्व शैली या दोन्ही निकषांद्वारे निर्धारित केली जाते. ब्लेक आणि माउटन मधल्या आणि चार अत्यंत जाळीच्या स्थितीचे वर्णन करतात:

• 1. 1. गरिबीची भीती. बडतर्फी टाळता येईल अशा कामाचा दर्जा प्राप्त करण्यासाठी व्यवस्थापकाच्या बाजूने फक्त किमान प्रयत्न करावे लागतात.
• 1. 9. विश्रामगृह. नेता चांगल्या, उबदार मानवी नातेसंबंधांवर लक्ष केंद्रित करतो, परंतु कार्य कामगिरीबद्दल फारशी काळजी घेत नाही.
• 9. 1. अधिकार सादर करणे. केलेल्या कामाच्या कार्यक्षमतेबद्दल व्यवस्थापक खूप चिंतित आहे, परंतु अधीनस्थांच्या मनोबलाकडे थोडेसे लक्ष देत नाही.
• 5. 5. संघटना. नेता कार्यक्षमतेचा समतोल आणि चांगले मनोबल शोधून, कार्यांच्या कामगिरीची स्वीकार्य गुणवत्ता प्राप्त करतो.
• 9. 9. आज्ञा अधीनस्थ आणि कार्यक्षमतेकडे वाढीव लक्ष देऊन, नेता हे सुनिश्चित करतो की अधीनस्थ संस्थेच्या उद्दिष्टांमध्ये जाणीवपूर्वक सामील होतात. हे उच्च मनोबल आणि उच्च कार्यक्षमता दोन्ही सुनिश्चित करते.

व्यवस्थापकीय ग्रिडमध्ये व्यवस्थापकाच्या कामाचे दोन घटक समाविष्ट असतात. पहिले उत्पादन समस्या आणि कार्ये सोडवण्याकडे लक्ष आहे आणि दुसरे म्हणजे लोकांकडे लक्ष देणे. "उत्पादन" या शब्दाचा अर्थ केवळ भौतिक वस्तूंचे उत्पादनच नाही तर विक्री, सेटलमेंट्स, ग्राहक सेवा इत्यादींची अंमलबजावणी देखील आहे.

उत्पादन समस्या आणि लोक सोडवण्याकडे थोडेसे लक्ष न दिल्याने तथाकथित "निष्ट" व्यवस्थापन शैलीकडे नेले जाते. (1.1).

अधिकारी शैली दरम्यान oscillate 1.9 (संबंध व्यवस्थापन) आणि 9.1 (उत्पादन कार्यांवर आधारित व्यवस्थापन). परतावा वाढवण्यासाठी, नेते "स्क्रू घट्ट करतात", आणि जेव्हा लोकांमधील नातेसंबंधांना त्रास होऊ लागतो, तेव्हा त्यांचा "लोलक" स्थितीत परत येतो. 1.9.

जाळीच्या मध्यभागी "गोल्डन मीन" शैली किंवा "गाजर आणि काठी" मधील समतोल आहे.

बिंदूसाठी 9.9 लोकांचे लक्ष आणि उत्पादन समस्यांचे निराकरण यांच्यातील संबंध वैशिष्ट्यपूर्ण आहे. नेतृत्व शैली नातेसंबंध किंवा मानवी घटकाद्वारे परिणाम प्राप्त करून दर्शविली जाते.

ब्लेक आणि माउटन या वस्तुस्थितीवरून पुढे गेले की नेतृत्वाची सर्वात प्रभावी शैली ही 9 मधील नेत्याची वागणूक होती. 9. त्यांच्या मते, असा नेता त्याच्या अधीनस्थांकडे उच्च प्रमाणात लक्ष देतो आणि कामगिरीकडे समान लक्ष देतो. त्यांना हे देखील समजले की अशा अनेक क्रियाकलाप आहेत जिथे नेतृत्व शैली स्पष्टपणे आणि निःसंदिग्धपणे ओळखणे कठीण आहे, परंतु त्यांचा असा विश्वास आहे की व्यावसायिक प्रशिक्षण आणि लक्ष्यांबद्दल जागरूक वृत्ती सर्व नेत्यांना शैली 9. 9 पर्यंत पोहोचू देते, ज्यामुळे त्यांची प्रभावीता वाढते.

ब्लेक आणि माउटनच्या व्यवस्थापन ग्रिडचा संस्थांच्या निदानावर आणि व्यवस्थापकांच्या क्रियाकलापांवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव पडला, ज्यामुळे मर्यादा ओळखणे आणि या आधारावर, संघटनात्मक विकास कार्यक्रम विकसित करणे आणि अंमलबजावणी करणे शक्य झाले.