Typy plánovania. Systém organizačných plánov

1.2 Podnikateľský plán a jeho charakteristika

Fungovanie každého podniku zahŕňa interakciu a spoločnú prácu niekoľkých jednotiek (ľudí, oddelení, divízií atď.). Aby bola ich činnosť efektívna a koordinovaná, je potrebné jasné vyjadrenie úlohy pre každý odkaz, t.j. je potrebný plán vypracovaný na základe poslania a cieľov podniku.

Plánovanie je nepretržitý proces stanovovania alebo objasňovania a konkretizácie rozvojových cieľov celej organizácie a jej štrukturálnych divízií, určovanie prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť implementácie a rozdelenie (identifikácia) zdrojov.

· Plánovanie je systematická príprava rozhodnutí o cieľoch, prostriedkoch a činnostiach prostredníctvom cieľavedomého porovnávacieho hodnotenia rôznych alternatívnych činností za predpokladaných podmienok.

· Plánovanie nie je jeden úkon, ale komplexný viacfázový, viaczložkový proces, súbor postupných krokov pri hľadaní optimálneho riešenia. Tieto kroky možno vykonávať paralelne, ale v zhode, pod jedným generálnym vedením.

Plánovanie je v prvom rade proces rozhodovania, ktorý má zabezpečiť efektívne fungovanie a rozvoj podniku v budúcnosti a znížiť neistotu. Typicky tieto rozhodnutia tvoria komplexný systém, v rámci ktorého sa navzájom ovplyvňujú, a preto si vyžadujú určitú koordináciu na zabezpečenie ich optimálnej kombinácie z hľadiska zlepšenia konečného výsledku. Rozhodnutia, ktoré sa zvyčajne klasifikujú ako plánované, sú prepojené so stanovením cieľov, zámerov, vypracovaním stratégie, rozdelením, prerozdelením zdrojov a určením noriem, podľa ktorých by mal podnik v nasledujúcom období fungovať.

Plánovanie ako hlavný riadiaci proces zahŕňa vývoj a implementáciu prostriedkov ovplyvňovania: koncepciu, prognózu, program, plán.

Každý z prostriedkov vplyvu má svoje špecifiká a podmienky použitia. Plánovanie predurčuje systematické chápanie situácie, jasnejšiu koordináciu, presné stanovenie úloh a moderné prognostické metódy.

Plánovanie v užšom zmysle slova spočíva vo vývoji špeciálnych plánovacích dokumentov, ktoré určujú konkrétne smerovanie podniku na dosiahnutie jeho cieľov na nasledujúce obdobie.

Plán je oficiálny dokument, ktorý odráža prognózy budúceho rozvoja podniku; stredné a záverečné úlohy a ciele, ktoré stoja pred ním a jeho jednotlivými divíziami; mechanizmy na koordináciu súčasných aktivít a prideľovanie zdrojov.

Plán úzko súvisí s konkrétnosťou, t.j. vyjadrené špecifickými ukazovateľmi, určitými hodnotami alebo parametrami.

Plán sa stáva základom pre činnosti podniku všetkých foriem vlastníctva a veľkosti, pretože bez neho nie je možné zabezpečiť koordinovanú prácu oddelení, kontrolovať proces, určovať potrebu zdrojov a stimulovať pracovnú činnosť pracovníkov. . Samotný proces plánovania umožňuje jasnejšie formulovať ciele podniku a využívať systém ukazovateľov výkonnosti potrebných na následné sledovanie výsledkov. Plánovanie navyše posilňuje interakciu vedúcich rôznych služieb. Plánovanie v nových podmienkach je neustály proces využívania nových spôsobov a prostriedkov zlepšovania činnosti podniku v dôsledku identifikovaných príležitostí, podmienok a faktorov. Plány preto nemôžu byť normatívne, ale musia byť upravené podľa konkrétnej situácie.

Plán rozvíja úlohy pre všetky typy činností, pre každú jednotku alebo pre jeden typ práce.

Keďže plán je dlhodobý dokument, na jeho vypracovanie sú formulované tieto požiadavky:

· kontinuita strategických a aktuálnych plánov;

· sociálna orientácia:

· triedenie objektov podľa ich dôležitosti;

· primeranosť plánovaných ukazovateľov;

· súlad s environmentálnymi parametrami;

· variácia;

· rovnováha;

· ekonomická realizovateľnosť;

· automatizácia systému plánovania;

· platnosť plánovaných cieľov z pohľadu sústavy progresívnych technicko-ekonomických noriem;

· poskytovanie zdrojov;

· dostupnosť rozvinutého systému účtovníctva, výkazníctva, kontroly, zodpovednosti za implementáciu.

Podnikateľský plán pre kaviareň "Vasilisa"

Ako právny štatút je vybraná spoločnosť s ručením obmedzeným so základným imaním 50 000 rubľov. Máme troch zakladateľov: riaditeľa, účtovníka, technológa s rovnakým podielom na základnom imaní. Forma vlastníctva - súkromné...

Podnikateľský podnikateľský plán

Podnikateľský plán podniku OJSC "Dagneftegaz"

Účelom podsekcie je ukázať svojim potenciálnym partnerom, že spoločnosť je schopná reálne vyrobiť požadované množstvo tovaru v požadovanom termíne a v požadovanej kvalite. Inými slovami, podnikateľ tu musí dokázať...

Podnikateľský plán pre obchodnú spoločnosť

Investičný projekt zahŕňa kompletnú výmenu zariadenia predajnej plochy predajne. V súčasnosti je výmena zariadenia prvou nevyhnutnosťou pre podnik...

Odôvodnenie komerčnej životaschopnosti vytvorenia malého podniku na pečenie pekárenských výrobkov

Poďme si vypočítať finančný plán JSC "Paving Slabs", prezentovať údaje vo forme tabuľky (tisíc rubľov): Berieme pôžičku 750 000 rubľov. pri 10% ročne na 2 roky začíname splácať úroky zo samotného úveru od 2. štvrťroka...

Plán výrobnej a hospodárskej činnosti určujúci perspektívne smery rozvoja lesného podniku Kopyl

V súčasnosti má priemyselná výroba lesného podniku nasledovnú výrobnú základňu: - výrobná dielňa č. 1 „Lesnoye“; - logovací tím...

Plánovanie v lesnom podniku

Tabuľka 6.1. Plán ziskov a strát Názov ukazovateľa Za rovnaké obdobie minulého roka Plán bežného obdobia I. Príjmy a výdavky za bežný druh majetku 1. Tržby (čisté) z predaja tovaru, výrobkov, práce...

Plánovanie kľúčových ukazovateľov výkonnosti podniku

Každý hospodársky subjekt, vykonávajúci výrobnú činnosť, využíva obmedzené ekonomické zdroje, ktoré sa delia na prírodné, materiálne, pracovné, finančné a podnikateľské (ako osobitný zdroj)...

Plánovanie výroby produktov z kombinovaného závodu podniku na 4. štvrťrok bežného roka na základe maximálneho príjmu podniku

plánovanie výroby kombinovanej inštalácie...

Aplikovaná ekonómia

Finančná analýza investičného projektu je založená na informáciách zo všetkých predchádzajúcich častí. Predmetom finančnej analýzy sú finančné zdroje, ktorých tok sa modeluje pri vypracovaní investičného projektu...

Návrh výrobnej štruktúry dielne chemického závodu

Územný plán je jednou z najdôležitejších súčastí projektu priemyselného podniku, obsahuje komplexné riešenie problematiky plánovania a terénnych úprav územia, umiestňovania stavieb, stavieb, dopravných komunikácií, inžinierskych sietí...

Vypracovanie podnikateľského plánu "Zvýšenie miest na grile zo 75 na 105"

Podnikateľský plán je dokument, ktorý vám umožňuje nielen získať financovanie, ale aj sami zhodnotiť svoj budúci podnikateľský projekt. Hlavným účelom podnikateľského plánu je objasniť investorom veľkosť investície...

Vypracovanie a plánovanie investičného projektu

Množstvo výrobkov vyrobených v prvom roku prevádzky podniku je uvedené v tabuľke 6 a na obrázku 2. Tabuľka 7 - Množstvo vyrobených výrobkov v prvom roku Mesiac 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Objem výroby. ..

Ekonomická a štatistická analýza produktivity práce

JZD „Plemzavod „Rodina“ bolo zorganizované 15. novembra 1931. V roku 1993 sa JZD reorganizovalo na Rodina LLP a od roku 1996 je podnik výrobným družstvom...

Ekonomická efektívnosť podniku na ťažbu ropy a plynu

Typy rezervoárových hornín Typy rezervoárových hornín možno zvážiť na príklade ropnej a plynárenskej provincie Timan-Pechora. Za posledných pätnásť rokov tu boli objavené ropné a plynové polia ako Usinskoje, Vozeiskoje, Vuktylskoje...

Plánovanie aktivít je súčasťou podnikového manažmentu, ktorý zahŕňa hľadanie prioritných cieľov a príležitostí na ich dosiahnutie. Ide o širokú oblasť, ktorá zahŕňa plánovanie očakávaných nákladov, zlepšovanie stavu štruktúry a zabezpečenie konzistentnosti činností oddelení. V závere práce sa sleduje dosahovanie stanovených výsledkov.

Čo je zahrnuté v plánovaní aktivít?

Plánovanie je manažérska úloha. Práca prebieha v troch základných oblastiach:

1. Zisťovanie súčasného stavu podniku. Úloha je rozdelená na hodnotenie ekonomickej kondície podniku a určenie oblastí, v ktorých podnik pôsobí najefektívnejšie. Musia sa tiež identifikovať oblasti, v ktorých je potrebné urýchlené zlepšenie. Na základe súčasného stavu je možné stanoviť, aké ciele je možné dosiahnuť s dostupnými zdrojmi.
2. Definícia strategických cieľov. Vypočítavajú sa na základe konkurenčného prostredia, technológie, želaní manažmentu a situácie na trhu.
3. Určenie dostupných a požadovaných zdrojov. Pojem zdrojov zahŕňa technológiu, vybavenie a personál.

Na základe týchto úloh môžeme odvodiť štruktúru plánovacej práce:

• Hľadanie realistických cieľov.
• Stanovenie ukazovateľov, na základe ktorých možno strategicky hodnotiť činnosť podniku.
• Nájdenie zoznamu prioritných úloh, ktoré je možné vyriešiť v danej situácii as dostupnými zdrojmi.
• Vytvorenie flexibilnej metodológie plánovania, ktorá bude dosahovať vopred definované ciele.

Plánovanie je komplexná úloha, bez ktorej sa nezaobíde žiadny rozvíjajúci sa podnik.

Ako sa vykonáva plánovacia analýza?

Analýza zahŕňa posúdenie efektívnosti plánovania. Ak ho chcete nájsť, musíte zadať určité kritériá. Najjednoduchším kritériom je ziskovosť. Zoberme si ďalšie ukazovatele:

• Produktivita využívania pracovných zdrojov.
• Efektívnosť výrobných oddelení.
• Úžitok z investičnej činnosti, majetku.
• Rozšírenie podniku.

V počiatočných fázach plánovania manažér definuje ciele na dané obdobie. Na konci tohto obdobia sa skutočný výkon porovnáva s cieľmi. Percento zhody bude ukazovateľom účinnosti plánu.

Ciele a typy

Pozrime sa na hlavné ciele plánovania:

• Stanovenie objektívnych perspektív štruktúry.
• Racionálne využívanie dostupných zdrojov.
• Určenie, aké zdroje je potrebné nakúpiť na dosiahnutie cieľov.
• Zníženie rizika bankrotu na minimum.
• Úplná implementácia vedeckej a technickej politiky.
• Optimalizácia kontrolných opatrení.

Plánovanie vám umožňuje vytvoriť objektívny obraz o činnosti podniku a vidieť jeho slabé stránky.

Odrody

Plánovanie možno rozdeliť do odrôd v závislosti od definujúcich znakov. Atribútom je napríklad rozsah pokrytia. Plánovanie je vo svetle tejto kategórie rozdelené do nasledujúcich typov:

• Všeobecné (zahŕňa stanovenie celkových cieľov práce vo všetkých oblastiach podniku).
• Osobitné (platí len pre konkrétnu oblasť).

Ak vezmeme do úvahy obsah, rozlišujeme tieto typy plánovania:

• strategické (definovanie dlhodobých cieľov a zdrojov na ich dosiahnutie);
• operačný (zahŕňa analýzu súčasných aktivít a stanovenie taktických cieľov);
• aktuálne (spočíva v stanovení cieľov na aktuálny rok).

POZOR! Strategické a priebežné plánovanie sa navzájom dopĺňajú. Druhý typ je založený na cieľoch stanovených v dlhodobom horizonte.

Typ plánovania závisí od oblasti, v ktorej sú úlohy stanovené:

• výrobná časť;
• finančný sektor;
• personálne otázky.

Plánovanie zahŕňa určenie časového obdobia, na ktoré sa stanovujú ciele a zámery. Na základe toho by práca mohla byť:

• krátkodobé (od mesiaca do roka);
• strednodobé (1-5 rokov);
• dlhodobé (viac ako päť rokov).

Plánovanie môže byť:

• tuhý (to znamená, že sa nedá nastaviť);
• flexibilný (plán je zostavený s ohľadom na možné zmeny).

POZOR! Tvrdá metóda sa v podnikoch používa veľmi zriedkavo. Je ťažké ho nasledovať. Je to flexibilný systém, ktorý vykazuje vyššiu efektivitu.

Metódy

Metóda zahŕňa nástroj, prostredníctvom ktorého dochádza k plánovaniu činností. Je možné použiť niekoľko metód naraz. Pozrime sa na ich odrody:

• Zostatok. Manažér určuje rovnováhu medzi existujúcimi potrebami a zdrojmi dostupnými v podniku. Stanoví sa zoznam zdrojov, ktoré neexistujú. Zdroje na ich získanie sa nachádzajú;
• Výpočtové a analytické. Nevyhnutné pre hľadanie ukazovateľov potrebných na analýzu dosahovania stanovených cieľov. Študuje sa ich dynamika. Ukazovatele môžu byť nasledovné: ziskovosť, produktivita, ziskovosť, znižovanie nákladov;
• Grafoanalytické. Kľúčovým nástrojom tejto metódy je grafika. Pomáhajú určiť vzťah medzi ukazovateľmi a inými faktormi. Napríklad ziskovosť súvisí so súčasnou situáciou na trhu;
• Softvérovo zacielené. Relevantné pri práci s programami. Nevyhnutné pre strategické plánovanie. Hlavnou črtou metódy je stanovenie účinnosti na základe konkrétnych výsledkov. Manažér si stanoví cieľ. Je rozdelená na úlohy a podúlohy. Cieľ zvyčajne rieši problém v jednej oblasti. Firma chce napríklad expandovať. Globálnym cieľom je rozvoj nových trhov. Úlohy môžu zahŕňať uzatváranie zmlúv v iných regiónoch, prenájom priestorov, riešenie dopravných problémov;
• Ekonomické a matematické metódy. Hlavným nástrojom je výpočet. Vykonáva sa pomocou výpočtovej techniky. Pomáha určiť kvantitatívne ukazovatele. Poskytuje možnosť vyvinúť niekoľko alternatív, z ktorých sa v súčasnosti vyberie tá najlepšia.

V každej organizačnej štruktúre sú prvky plánovania. Pozoruhodným príkladom je podnikateľský plán vypracovaný v počiatočných fázach fungovania spoločnosti. V podstate ide o určenie budúcich aktivít organizácie na základe objektívnych predpokladov (napríklad konkurencia). Podnikateľský plán rieši niekoľko problémov naraz. Umožňuje prilákať investičné prostriedky a poskytuje víziu aktivít spoločnosti.

Plánovanie zvyčajne robí manažér. Ak je však podnik veľmi veľký, túto úlohu možno delegovať na špecializovanejšieho špecialistu. Pri vykonávaní tejto činnosti je dôležité vidieť skutočný stav a zostaviť plán na základe existujúcich vonkajších a vnútorných faktorov. To všetko umožní nielen posunúť spoločnosť na novú úroveň, ale urobiť to aj s maximálnymi úsporami a znížením nákladov na dosiahnutie cieľov.

Situácia pri schvaľovaní ambicióznych plánov rozvoja spoločnosti niekedy pripomína anekdotu zo sovietskych čias, v ktorej sa robotníci, ktorí sa na porade dočítali o príkaze povinného obesenia, po pochmúrnom tichu spýtali iba jednu otázku: „Mám priniesť lano alebo ho poskytne zväz?“

Vypracovanie ročného plánu rozvoja sa zároveň môže a malo by sa stať postupom konštruktívnej interakcie vo firme medzi vlastníkmi a zamestnancami, a to aj napriek zjavnému rozdielu v ich záujmoch. Článok popisuje logiku a postupnosť tohto postupu na príklade obchodnej spoločnosti pôsobiacej na B2B trhu.

Stretnutie venované schvaľovaniu ročných plánov prebiehalo ako obvykle. Riaditeľ spoločnosti nadšene hovoril o plánoch na zdvojnásobenie tržieb, šéfovia obchodných oddelení zachmúrene uvažovali o leštení stola. Nadšenie hlavného akcionára spoločnosti bolo pochopiteľné: po odhadnutí plánovaného hraničného zisku už vydal potrebné príkazy na obnovenie výstavby chaty, ktorá bola koncom roka zmrazená.

Náladu podnikateľov vysvetľovala závislosť ich prémie od miery plnenia plánu. Pochopiteľná bola aj hrdosť marketéra, ktorý šikovne rozdeľoval riaditeľom zadané tržby naprieč produktovými radmi a predajnými kanálmi. Nadšenie finančného riaditeľa, ktorý vrhal nechápavé pohľady na generálneho riaditeľa a nervózne si kreslil zložité návrhy do denníka, bolo nepochopiteľné.

Napokon režisér dokončil svoj inšpiratívny prejav a víťazným pohľadom sa poobzeral po publiku. Tá finančná sa okamžite rozbila: „Ak ideme zdvojnásobiť tržby, musíme si vypočítať potrebný prevádzkový kapitál a nájsť zdroje financovania. Vzhľadom na to, že sme nenašli rezervy na zlepšenie hotovostného obratu a úverové možnosti sa vyčerpali, s akými prostriedkami rátame? Nie celkom chápajúce finančné dôvody, ale vytušiace poslednú možnosť obhájiť svoj príjem pred verdiktom, sa manažéri predaja osopili: „Horúceho tovaru je nedostatok, nákupné ceny sú vysoké, sklad neporiadok, marketér nie. poznaj život a včera internet nefungoval!“ Vedúci oddelenia nákupu, marketér a vedúci skladu nelenili a na stretnutí sa rozprúdilo. Ako skúsený vodca, riaditeľ v súlade so zásadou „Rozdeľ a panuj!“ Dovolil účastníkom stretnutia vystúpiť a potom oznámil, že všetky súkromné ​​záležitosti bude posudzovať individuálne, čím sa stretnutie skončilo.

O rok neskôr, po otvorení ďalšej schôdze venovanej schvaľovaniu ročných plánov, bol riaditeľ nútený konštatovať, že spoločnosť v končiacom sa roku mala neustále problémy s financovaním, bola nútená trikrát znížiť realizačný plán a ročné tržby vzrástli len o 15 %, čo zodpovedá tempu rastu trhu. Zároveň sa výdavky akosi nepostrehnuteľne zvýšili o 20 %. O stavbe chaty, ktorá bola opäť zastavená, riaditeľ nehovoril. „Ale budúci rok,“ pokračoval generálny riaditeľ, „plánujeme zdvojnásobiť objemy predaja,“ a vyzvali sme žiariaceho obchodníka, aby na stretnutí informoval o distribúcii plánu medzi produktové skupiny a predajné kanály.

Stretnutie prebiehalo ako obvykle

Vypracovanie ročného plánu rozvoja sa zároveň môže a malo by sa stať postupom konštruktívnej interakcie vo firme medzi vlastníkmi a zamestnancami, a to aj napriek zjavnému rozdielu v ich záujmoch. Zoberme si logiku a postupnosť tohto postupu na príklade obchodnej spoločnosti "Kubarik", ktorá dodáva kancelárske potreby právnickým osobám.

Stanovenie cieľov

Mať „správne“, formulovaný a schválený cieľ je najdôležitejšou podmienkou úspešného fungovania podniku. Ako viete, „správny“ cieľ je zámer, ktorý má vlastnosti ambície, realizmu, merateľnosti a špecifickosti.

Stanovenie cieľa dáva spoločnosti nasledujúce príležitosti:

• rozvoj stratégie, ktorá je adekvátna trhu a vlastným možnostiam,
• plánovanie zdrojov – finančné, ľudské, informačné, logistické atď.,
• koncentrácia všetkých zdrojov v najefektívnejších oblastiach,
• pravidelne kontrolovať dynamiku pohybu smerom k cieľu a vyvíjať nápravné manažérske rozhodnutia,
• formovanie motivácie zamestnancov.

Teoreticky môže vlastník chcieť pre svoju firmu 100 % trhu, no zároveň musí byť pripravený na fantastické investície a neustálu stratu. Preto je praktickejšie, keď sú ambície vlastníka už vo fáze stanovovania cieľov limitované realitou trhu prezentovanou obchodníkmi a finančnými možnosťami firmy.

Vo všeobecnosti by vyhlásenie o cieli malo obsahovať:

• identifikácia cieľových trhov,
• definícia produktu pre každý trh,
• zoznam cieľov,
• cieľových hodnôt ukazovateľov na cieľových trhoch.

Firma Kubarik pristúpila k problematike stanovovania cieľov so všetkou možnou vážnosťou a svoje ciele definovala v podobe trhových podielov pri zachovaní marže.

Polohovanie

Marketingové analýzy a ekonomické výpočty realizované v našej spoločnosti viedli k záveru, že najefektívnejšou stratégiou určovania polohy by bolo dodávať čínsky spotrebný tovar za čo najnižšie ceny. Ale takéto aktivity nevzbudili u majiteľa firmy ani najmenšie nadšenie. Naopak, v otázke konkurenčnej stratégie sa priklonil k možnosti diferenciácie, chcel dodávať na trh len kvalitné produkty a poskytovať zákazníkom najvyššiu úroveň služieb v odvetví.

Tento príklad ilustruje skutočnosť, že pri určovaní polohy je rozhodujúca aj vôľa majiteľa, pretože jeho životné hodnoty môžu byť v rozpore s ekonomickou realizovateľnosťou.

Stratégia

Po definovaní cieľov musia manažéri vypracovať marketingovú stratégiu a súbor opatrení na jej podporu v ďalších funkčných oblastiach – finančnej, informačnej, logistickej, personálnej, teda popis toho, čo je vlastne potrebné urobiť pre dosiahnutie cieľov v rámci formulovaného polohovania.

Práve v tejto chvíli sú vedúci všetkých oddelení povinní pamätať si na všetky problémy spoločnosti a navrhovať spôsoby ich riešenia, identifikovať vnútorné rezervy a spôsoby ich mobilizácie, identifikovať príležitosti na trhu a poskytnúť spôsoby ich využitia.

Metodológia zahŕňa vývoj:

• Zoznam iniciatív na implementáciu stratégie,
• Hierarchia firemných cieľov,
• výsledkové listiny,
• Plány podľa ukazovateľov,
• Rozdelenie zodpovednosti za dosahovanie ukazovateľov,
• Akčné plány zamerané na dosiahnutie ukazovateľov.

V našej spoločnosti mali vedúci oddelení na jednej strane zásadný záujem o zvýšenie rozsahu činnosti, pretože ich základné sadzby priamo záviseli od absolútnej hodnoty hlavných ukazovateľov, za ktoré boli zodpovední. Na druhej strane, minimalizujúc svoje riziká, samozrejme sa snažili vypracovať program implementácie zvolenej stratégie na najvyššej úrovni, bez ušetrenia na výdavkoch. V dôsledku toho bol zoznam opatrení na vytvorenie inštitútu obchodných zástupcov (TS) nasledovný:

1. Program na prijatie desiatich technických asistentov prostredníctvom personálnej agentúry.
2. Príprava programu na oboznámenie technického personálu s trhom a zaškolenie na produkt spoločnosti marketingovým oddelením.
3. Organizácia školení pre TP o negociačnej praxi v cvičnej firme.
4. Nákup piatich áut na TP.
5. Vypracovanie a schválenie predpisov o náhradách za používanie osobných vozidiel.
6. Prostredníctvom implementátorov IP tretích strán

• Zavedenie do IS subsystému tvorby operačných plánov technologických procesov a ich reportingu,
• Organizácia vzdialeného prístupu technických zariadení do IS.

8. Revízia systému riadenia zásob (Inventory Management System) a jeho štandardov v súvislosti so začatím činnosti TP. Predovšetkým bolo navrhnuté zvýšenie technických špecifikácií o 20 % a zvýšenie miery obratu z 30 na 45 dní.

9. Prostredníctvom poradenskej spoločnosti

• Vývoj metodických podkladov pre technickú podporu: knihy predajných scenárov, metódy hodnotenia potrieb klientov a iné.
• Tvorba regulačných dokumentov: popisy prác, štandardy činnosti technologických procesov, predpisy a formáty pre stanovovanie úloh, predpisy a formáty výkazov.
• Vypracovanie sústavy ukazovateľov TP, plány ukazovateľov, kontrolný poriadok.
• Rozvoj systémov materiálnych stimulov a nemateriálnej motivácie pre technické vzdelávanie.
• Vypracovanie predpisov pre certifikáciu a hodnotenie technických zariadení.
• Reengineering existujúcich a vývoj nových obchodných procesov súvisiacich s aktivitami TP.

11. Plán vybavenia pracoviska pre nových zamestnancov.

5. Finančné plánovanie

Ak sa majiteľovi našej spoločnosti páčila myšlienka vytvorenia inštitútu TP, tak náklady spojené s jeho realizáciou, ktoré navrhli vedúci oddelení, ma prinútili zamyslieť sa. V každom prípade bolo potrebné vypracovať rozpočty na posúdenie finančných výsledkov a rizík zvolenej stratégie. Plány výnosov vypracované marketingovým špecialistom a plány dodatočných výdavkov boli postúpené finančnému riaditeľovi. Finančný riaditeľ po doplnení údajov o štatistike výdavkov za predchádzajúce obdobie a plánoch investičnej a finančnej činnosti zostavil rozpočet príjmov a výdavkov, rozpočet peňažných tokov, prognózovaný stav a výpočet pomerových ukazovateľov a obratové štandardy pre sklad, pohľadávky a záväzky sa podieľali na rozpočtoch tohto systému ako parametre.

Plánovaný hospodársky výsledok majiteľa firmy nepríjemne zasiahol. Samozrejme, aj bez rozpočtov chápal, že plánovaná stratégia prinesie výsledky až na jeseň a že bude musieť investovať peniaze začiatkom roka, ale až pri pohľade na rozpočty zhodnotil rozsah investícií. a ziskovosť plánovaného podnikania. Spolu s FD začali hľadať rezervy na zlepšenie plánovaného finančného výsledku a zníženie investičných rizík a samozrejme ich našli. Bolo rozhodnuté:

• zlepšiť pomalú dynamiku plánov TP, zvýšiť plány na implementáciu TP po prechode adaptačnej fázy. Toto rozhodnutie umožnilo znížiť počet personálnych jednotiek TP z desiatich na 5 bez zníženia celkového plánu implementácie,
• znížiť počet kupovaných áut a vybavených pracovísk,
• znížiť plánované zásoby a zlepšiť ich obrat,
• stanoviť pre oddelenie nákupu úlohu získavania dodatočných zliav a odkladov od dodávateľov, berúc do úvahy veľkolepé plány na zvýšenie objemu nákupu,
• znížiť náklady pre externých dodávateľov tým, že časť prác na organizácii práce strediska technickej podpory vykonáme vlastnými zdrojmi.

Samozrejme, toto stretnutie nebolo veľmi podobné tomu, čo sme opísali vyššie. V skutočnosti išlo o obchod medzi majiteľom, ktorý chcel dosiahnuť prijateľný finančný výsledok s minimálnymi rizikami, a manažérmi, ktorí mali záujem minimalizovať riziká neplnenia plánov.

Majiteľ zároveň pochopil, že neodôvodneným znižovaním nákladov na realizáciu dohodnutej stratégie rozvoja podnikania zvýši riziká nesplnenia príjmových plánov a manažéri vedeli, že náklady, ktoré navrhujú, sú nafúknuté a navrhli mieru ich kompetencie. Existoval teda objektívny základ na dosiahnutie kompromisu a informačné pole (rozpočty) na modelovanie kompromisného variantu.

Necháme čitateľovi možnosť fantazírovať o výsledkoch tohto stretnutia a úspechu spoločnosti v plánovanom roku. Mne osobne táto situácia dodáva určitý optimizmus. Buď preto, že to bolo takto naplánované podľa scenára článku, alebo preto, že som bol náhodou účastníkom oboch stretnutí. Akú verziu stretnutia na schválenie ročného plánu by ste uprednostnili?

Každá moderná spoločnosť, ktorá vykonáva ekonomické aktivity v jednej alebo druhej oblasti podnikania, sa zaoberá plánovaním. Plánovanie v podnikaní hrá ak nie vedúcu, tak prinajmenšom dôležitú úlohu v otázkach ekonomickej efektívnosti a je zamerané na maximalizáciu efektívnosti, ktorú je podnik schopný preukázať.

Finančný plán podniku je podtypom skupiny riadiacich, vzájomne prepojených dokumentov, ktoré sa zostavujú a uchovávajú na dlhodobé plánovanie a operatívne riadenie zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii v hotovosti. Jednoducho povedané, vďaka finančnému plánu je zabezpečená rovnováha medzi plánovanými a skutočnými tržbami a na druhej strane plánovanými a skutočnými výdavkami na činnosť spoločnosti.

Vyrovnanosť finančného a ekonomického stavu spoločnosti, ktorá sa dosahuje kvalitným finančným plánovaním, je možno hlavnou výhodou použitia takého nástroja riadenia, akým je finančný plán podniku.

Typy finančných plánov pre moderný podnik

Intenzívna konkurencia na dnešnom trhu núti podniky, aby oveľa tvrdšie pracovali na hľadaní zdrojov a príležitostí, aby sa v rámci svojich operácií stali konkurencieschopnejšími. Predmetové finančné plány, ako aj ich variabilné využitie v operatívnej obchodnej problematike, umožňujú riešiť tieto manažérske problémy špecificky na základe interných plánov a zdrojov spoločnosti, pričom sa podľa možnosti vyhýba vážnej závislosti podniku na nepretržitom toku pôžičky. Alebo ak nie rozhodnúť, tak aspoň vytvoriť rovnováhu v rámci ekonomických záležitostí organizácie pomocou nástrojov finančného plánovania.

Je potrebné poznamenať, že finančné plány v podnikoch sa líšia nielen veľkosťou plánovacieho obdobia (trvaním), ale aj ich zložením. Zloženie ukazovateľov alebo zloženie položiek plánovania sa bude líšiť v dvoch parametroch: účel a stupeň podrobnosti. Relatívne povedané, pre jednu spoločnosť stačí zoskupenie výdavkov „služby“, pre inú je však dôležitá plánovaná a skutočná hodnota každého ukazovateľa zoskupenia: voda, elektrina, plyn a iné. Za hlavnú klasifikáciu finančných plánov sa preto považuje triedenie podľa plánovacieho obdobia, v rámci ktorého si každá konkrétna spoločnosť samostatne volí mieru podrobnosti finančného plánu.

Moderné spoločnosti v Rusku spravidla používajú tri hlavné typy finančných plánov:

• Fin. plány na krátkodobé obdobia: maximálny horizont plánovania je rok. Používajú sa na prevádzkové činnosti a môžu obsahovať maximálne detaily plánovaných a skutočných ukazovateľov riadených tímom spoločnosti.
• Fin. plány na strednodobé obdobia: horizont plánovania je viac ako rok, ale nie viac ako päť rokov. Používajú sa na plánovanie v horizonte 1-2 rokov a zahŕňajú investičné a modernizačné plány, ktoré prispievajú k rastu alebo posilneniu podnikania.
• Fin. dlhodobé plány: najdlhší plánovací horizont od piatich rokov vrátane interpretácie dlhodobých finančných a výrobných cieľov spoločnosti.

Obrázok 1. Typy finančných plánov moderných spoločností.

Vypracovanie finančného plánu pre moderný podnik

Vypracovanie finančného plánu pre podnik je individuálny proces pre každý jednotlivý podnik v závislosti od vnútorných ekonomických charakteristík a talentu finančných špecialistov. Okrem toho každý, aj ten najexotickejší prístup k procesu finančného plánovania vyžaduje, aby finančníci pri zostavovaní finančných plánov zahrnuli povinné, teda pre všetkých rovnaké finančné údaje:

• Plánované a prevádzkové údaje o objemoch výroby a predaja;
• Plánované a skutočné odhady oddelení;
• Údaje o rozpočte výdavkov;
• Údaje o rozpočte príjmov;
• Údaje o veriteľovi a dlžníkovi;
• Údaje z rozpočtov daní a odvodov;
• Regulačné údaje;
• údaje BDDS;
• Špecifické údaje manažérskeho účtovníctva pre konkrétny podnik.

Obrázok 2. Zloženie údajov pre finančný plán.

V praxi je úloha finančných plánov v modernom podnikaní obrovská. Dá sa povedať, že finančné plány postupne nahrádzajú tradičné podnikateľské plány, pretože obsahujú len špecifické informácie a umožňujú manažérskym tímom neustále sledovať najdôležitejšie hodnoty. V skutočnosti je pre stredných a vyšších manažérov systém finančných plánov zostavovaný v podniku najdynamickejším nástrojom. To znamená, že každý manažér, ktorý má prístup k manažérskym informáciám a kompetencie tieto informácie spravovať, môže neustále zvyšovať efektivitu jemu zvereného oddelenia využívaním rôznych kombinácií nástrojov finančného plánovania.

Forma finančného plánu podniku a úlohy manažmentu riešené systémom finančných plánov

Dnes neexistuje schválená forma ani uznávaný štandard finančného plánu pre podnik a variabilita foriem tohto nástroja riadenia je daná vnútornými špecifikami podnikov. V manažérskej praxi existujú tradičné tabuľkové formy systému finančných plánov podnikov, proprietárny vývoj IT vo forme špeciálnych programov a balíkov týchto programov, ktoré zabezpečujú import a export údajov, a špecializované balíky softvérových balíkov.

Aby podnik mohol určiť požadovanú úroveň podrobností vo svojom vlastnom finančnom pláne, stojí za to uviesť zoznam problémov riadenia, ktoré finančný plán pomôže vyriešiť:

• Finančný plán rieši problém prípravy a implementácie systému priebežného hodnotenia finančnej výkonnosti podniku v podniku;
• Finančný plán umožňuje nastaviť proces nepretržitej prípravy prognóz a plánov činnosti spoločnosti;
• Určiť zdroje príjmov a objemy finančných zdrojov plánovaných pre podnik;
• Formulovať plány pre potreby financovania podniku;
• Plánujte štandardy v rámci podniku;
• Nájdite rezervy a interné možnosti na zlepšenie efektívnosti;
• Riadiť plánovanú modernizáciu a rozvoj spoločnosti.

Systém vzájomne prepojených finančných plánov sa tak stáva tou súčasťou systému riadenia podniku, ktorá odráža a umožňuje riadiť všetky finančné, ekonomické, výrobné a obchodné procesy, a to tak v rámci podniku, ako aj v interakcii podniku s vonkajším ekonomickým prostredím.

Finančný plán podniku – vzor

Na vytvorenie kvalitného finančného plánu sa odporúča použiť nasledujúcu postupnosť akcií:

1.Formulujte ciele zostavenia finančného plánu;

2. špecifikujte zloženie ukazovateľov a stupeň podrobnosti;

3. Preštudujte si príklady a vzory finančných plánov;

4. Vypracujte príklad formulára finančného plánu a odsúhlaste ho v rámci organizácie;

5. Na základe spätnej väzby od používateľov vzorky podnikového finančného plánu vytvorte konečnú individuálnu šablónu finančného plánu podniku.

Finančné plány sa nevypracúvajú len na plánovanie práce jednej firmy ako celku, môžu plniť rôzne úlohy – byť podkladom projektov, kalkulácií v rámci jednotlivých divízií, či odrážať finančné údaje za jeden vyrobený diel.

Obrázok 3. Príklad tabuľkového finančného plánu pre malý projekt.

závery

Trhová ekonomika diktuje svojej vlastnej organizácii nové požiadavky na podnikanie. Vysoká konkurencia núti podniky sústrediť sa na predpovedané výsledky, čo je zase nemožné bez plánovania. Takéto vonkajšie trhové podmienky podnecujú spoločnosti, aby sa zapojili do finančného plánovania, aby si zabezpečili vlastnú efektivitu.

Kompetentné kalkulácie a plány môžu poskytnúť podniku nielen súčasné prevádzkové výhody, ale aj pomôcť pri riadení jeho vyhliadok na výrobu prác a služieb, cash flow, investičné aktivity a komerčný rozvoj podniku. Súčasná finančná situácia podniku a zodpovedajúca rezerva do budúcnosti priamo závisia od finančného plánovania. Dobre vypracovaný finančný plán pre podnik je zárukou ochrany pred podnikateľskými rizikami a optimálnym nástrojom na riadenie vnútorných a vonkajších faktorov ovplyvňujúcich podnikateľský úspech.

Obmedzenie horizontu plánovania na 1-5 rokov (v závislosti od veľkosti podniku) zodpovedá strednodobému alebo dlhodobému plánovaniu.

Dlhodobé plánovanie je v podstate technické a ekonomické plánovanie, ktorého úlohou v podniku je špecifikovať jeho stratégiu. Dlhodobé plánovanie zahŕňa zvýraznenie týchto hlavných častí:

Plán predaja produktu (predajný program). Na základe údajov z marketingového výskumu a strategických cieľov podniku sa zostavuje program predaja produktov podľa sortimentu a sortimentu podľa roku strednodobého plánovacieho obdobia. Predajný program sa tvorí vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení, pričom sa zohľadňujú plánované predajné ceny. Je základom pre vypracovanie plánu výroby.

• 1. Výrobný plán (výrobný program). Táto časť obsahuje plán výroby hlavných druhov vyrábaných výrobkov vo fyzickom vyjadrení, zdôvodnený výpočtom výrobnej kapacity, berúc do úvahy zavádzanie nových zariadení, zmeny v produktivite práce, štruktúru výrobkov a zlepšenie kvality výroby. .
• 2. Plán technického rozvoja a organizácie výroby. Tento plán by mal obsahovať nasledujúce podsekcie:
  • -- vývoj nových typov a zlepšovanie technickej úrovne vyrábaných výrobkov;
  • -- zavádzanie pokročilých technológií;
  • -- zvýšenie úrovne mechanizácie a automatizácie výroby;
  • -- zlepšenie systému riadenia, plánovania a organizácie práce a výroby v podniku;

Rovnaká časť by mala obsahovať výpočty očakávaného efektu z inovačných aktivít v riadiacej a výrobnej sfére. Pre každú oblasť inovačnej činnosti sa vypracúvajú špecifické opatrenia, vypočítavajú sa požadované objemy investícií a očakávaný ekonomický efekt (vo forme zmien zisku alebo požadovaného kapitálu). V závislosti od cieľov definovaných strategickým plánom podniku sa stanovujú priority pre inovačnú činnosť. To vám umožňuje sústrediť obmedzené investičné zdroje na oblasti, ktoré sú pre podnik najvýznamnejšie.

• 3. Investičná výstavba. Táto časť plánu určuje objemy investičného majetku, výrobných kapacít a iných projektov investičnej výstavby uvedených do prevádzky počas plánovacieho obdobia, ako aj úroveň investičnej podpory a zdroje investícií. Zároveň sa určuje spôsob vykonávania stavebných a inštalačných prác (dodávateľ, vo vlastnej réžii atď.).
• 4. Plán obstarávania (zásobovanie materiálom a technikou). Táto časť určuje potrebu základných materiálových zdrojov a zdroje ich získavania (hlavní dodávatelia, prítomnosť dlhodobých dodávateľských zmlúv, priemyselná spolupráca, poskytovanie obmedzených zdrojov a pod.), ako aj zvyšovanie efektívnosti ich využívania a skladovanie.
• 5. Pracovný a personálny plán. Táto časť obsahuje analýzu dynamiky produktivity práce a jej prognózu, na základe čoho sa určí potreba pracovných zdrojov, načrtnú sa zdroje náboru dodatočných pracovných zdrojov a spôsoby zvyšovania kvalifikácie personálu, vypočíta sa mzdový fond. pre časovú mzdu, alebo je určená norma pre výpočet mzdy pre iné formy.mzd.
• 6. Plán nákladov, zisku a rentability výroby a podniku. Obsahuje dynamiku výrobných nákladov, určuje rezervy na znižovanie výrobných nákladov a vplyv zmien v úrovni nákladov na zisk a ziskovosť. V tej istej časti sú uvedené výpočty očakávaného zisku a ziskovosti produkcie a ich dynamika podľa roku posudzovaného výhľadu.
• 7. Finančný plán (rozpočet). Táto časť obsahuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku, výpočet nadchádzajúcich výdavkov a zrážok, úverové vzťahy, záväzky voči federálnemu a miestnemu rozpočtu.
• 8. Ochrana životného prostredia. Táto sekcia zabezpečuje environmentálne orientované aktivity.

Postup vypracovania dlhodobého plánu pozostáva z nasledujúcich krokov.

V prvej fáze sú spresnené údaje z marketingového výskumu realizovaného pri tvorbe strategického plánu. Analyzuje sa dynamika objemov predaja za predchádzajúce obdobia, objasňujú sa ukazovatele skutočnej dostupnosti a stavu výrobných zariadení. Na základe týchto údajov sa vypracuje výrobný program podniku a plán predaja produktov v členení podľa rokov pre uvažovanú budúcnosť.

Na základe výrobného programu sa vypracuje program investičnej činnosti podniku, ktorý zohľadňuje aj nevyhnutné náklady na ochranu životného prostredia, posudzuje sa potreba materiálových a pracovných zdrojov.

V ďalšej fáze sa analyzuje dynamika výrobných nákladov výrobkov, vypočíta sa plánovaný zisk a ziskovosť výroby. Zvažujú sa možnosti zníženia nákladov a posudzuje sa jeho efekt.

Poslednou fázou zostavovania dlhodobého plánu je zostavenie finančného plánu (rozpočtu) podniku na základe výpočtov vykonaných v predchádzajúcich fázach.

Finančný plán obsahuje bilanciu príjmov a výdavkov podniku za každý rok plánovacieho obdobia.

Ekonomicko-matematické metódy a využitie modernej výpočtovej techniky zohrávajú významnú úlohu pri tvorbe dlhodobého plánu rozvoja podniku. Okrem automatizácie zúčtovacích procesov vám používanie počítačov umožňuje analyzovať rôzne možnosti rozvoja spoločnosti v meniacich sa externých obchodných podmienkach (zmeny v daňovej politike a colnej legislatíve, zrušenie alebo zavedenie výhod, výkyvy dopytu po produktoch na trhu). dynamika cien atď.). Multivariantnosť plánu umožňuje jeho optimalizáciu, t.j. z rôznych možností vyberte tú, ktorá vám umožní dosiahnuť optimálnu hodnotu ukazovateľov vybraných ako kritériá pri dodržaní existujúcich obmedzení.

Multivariabilita je zabezpečená zmenou jednotlivých ukazovateľov, udržiavaním konštantných ostatných vecí a výpočtom plánu s prihliadnutím na vykonané zmeny.

Ďalšou úrovňou špecifikácie plánu je fáza krátkodobého plánovania, výpočet ročného plánu podniku.

Ročný plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja je ročný program výrobnej a hospodárskej činnosti podniku, špecifikovaný v kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľoch, obsahuje všetky potrebné technicko-ekonomické prepočty, pokrýva všetky aspekty výrobnej a hospodárskej činnosti podniku a obsahuje všetky potrebné technicko-ekonomické výpočty. je vypracovaný v rovnakých častiach ako dlhodobý plán. Ročný plán sa zostavuje štvrťročne. Zdrojové dokumenty na jeho prípravu sú:

• -- dlhodobý plán rozvoja podniku;
• -- zmeny v legislatívnom rámci ovplyvňujúce výsledky výrobnej a hospodárskej činnosti;
• -- aktualizované údaje z marketingového prieskumu v oblasti dopytu po produktoch a dynamiky cien za predchádzajúce obdobie;
• -- podnikové správy za uplynulý rok o výrobe, predaji a hlavných finančných ukazovateľoch;
• -- rozpisy investičných nákladov a splácania záväzkov za plánované obdobie s prihliadnutím na deficit (prebytok) za predchádzajúce obdobie;
• - vynálezy, patenty, inovačné návrhy nad rámec programu rozvoja inovácií na plánovaný rok.

Ročný plán sa zostavuje v niekoľkých etapách.

Plánovanie začína zostavením návrhu ročného plánu. V tejto fáze sa vykonáva analýza výsledkov predchádzajúceho roka a práce podniku za prvý polrok bežného roka, na základe ktorej sa vykonajú predbežné výpočty využitia existujúceho materiálu, práce a finančné možnosti podniku s predpokladom, že všetky úkony podnikovej správy v plánovacom období budú rovnaké ako v predchádzajúcich. Účelom predbežných kalkulácií je zostaviť indikatívny výrobný program na plánovaný rok, na základe ktorého sa urobí prognóza zisku podniku.

Aj keď nedôjde k významným zmenám vo vedení podniku a prijme sa rozhodnutie vyrábať rovnaký objem výrobkov ako v predchádzajúcom období, predpokladaný zisk sa bude líšiť od vykazovanej hodnoty za sledovaný rok.

Takáto odchýlka je priamym dôsledkom zmien vonkajších obchodných podmienok, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri vytváraní prognózovaných výpočtov.

Spolu so zmenami vonkajších podmienok môže dôjsť aj k zmenám v samotnom podniku. Napríklad v súlade s dlhodobým plánom sa na plánovaný rok plánuje začať so zavádzaním novej technológie, realizovať investičný projekt, zmeniť kvalitatívne alebo kvantitatívne zloženie zamestnancov a pod.

Po zohľadnení príslušných zmien nadobudne predbežná kalkulácia zisku upravenú podobu a môže tvoriť základ pre ďalšie fázy plánovania. Do pasívnej fázy plánovania patria kalkulácie založené na analýze predchádzajúceho obdobia bez zohľadnenia prípadných zmien v riadení podniku. Výpočet upraveného zisku má formu plánu, ktorý sa použije pri zostavovaní finančného plánu. Na základe finančného plánu sa pre podnik zostaví plánovaná súvaha na nasledujúci rok a vykoná sa analýza ukazovateľov rentability a likvidity, ako aj pomer ukazovateľov rentability a likvidity. Ak tieto ukazovatele naznačujú stabilnú ekonomickú situáciu podniku, plán sa akceptuje.

Prirodzene, v podmienkach vysokej neistoty a nestability vonkajších ekonomických podmienok sa kompletný postup tvorby dlhodobých a ročných plánov zmení smerom k zjednodušeniu s prihliadnutím na potrebu rýchlej reakcie na zmeny okolitého ekonomického prostredia.