Mitindo yote kuu ya uongozi kwa ufupi. Kichwa: aina za viongozi na mitindo ya usimamizi Mitindo ya uongozi katika usimamizi

Wizara ya Elimu na Sayansi ya Shirikisho la Urusi

"Chuo Kikuu cha Ufundi cha Jimbo la Volgograd"

Kitivo cha Mafunzo ya Wafanyikazi wa Uhandisi

Idara "Usimamizi, uuzaji na shirika la uzalishaji"

Mtihani

kwenye kozi "Usimamizi"

Imetekelezwa:

kikundi cha wanafunzi MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Nambari ya rekodi: 207271

Imeangaliwa na: Assoc. Ostapenko T.P.

Volgograd, 2012

Mgogoro wa kikundi cha usimamizi wa uongozi

Utangulizi

Mtindo wa uongozi

Usimamizi wa kikundi

Kudhibiti Migogoro

Hitimisho

Bibliografia

Utangulizi

Kwa mazoezi, nguvu hugunduliwa katika mchakato wa uongozi, ambayo ni, shughuli za kusimamia kazi ya pamoja ya watu, tabia zao, kuhakikisha kufikiwa kwa malengo ya shirika. Kwa hiyo, sura hii inaonyesha mbinu za usimamizi wa wafanyakazi na aina kuu za mtindo wa uongozi, pamoja na maoni kuu ya wataalam wa kisasa wa Magharibi juu ya tatizo hili.

Uwezo wa kuongoza ni mali ya kuzaliwa ya mtu, ambayo inaweza tu kuendelezwa wakati wa maisha, kupata ujuzi na ujuzi muhimu kwa hili na kufikiria upya uzoefu wa kibinafsi.

Uongozi wenye mafanikio unahitaji kuzingatia mabadiliko ya mara kwa mara ya hali ya maisha na shughuli za watu, kiwango cha kujitambua kama watu binafsi, kiwango chao cha elimu, ufahamu, n.k. Mchanganyiko wa hali hizi ni msingi wa kile kinachojulikana kama mbinu. kwa uongozi. Mwisho unaeleweka kama seti ya kanuni za mtazamo kwa mfanyakazi, usimamizi wake, unaotambuliwa kwa sasa na jamii. Hadi robo ya mwisho ya karne ya 20, mashirika mengi yalifanya mazoezi mbinu ya kiteknolojiakwa kuwaongoza watu. Ndani ya mfumo wake, vipindi vitatu vinaweza kutofautishwa kwa kawaida.

Teknolojia ya mapema iliendelea kutokana na ukweli kwamba mwanadamu ni kiambatisho cha mashine. Kwa hiyo, kwanza kabisa, ilipendekezwa kuboresha vifaa na kulipa kipaumbele kidogo kwa wafanyakazi. Hii ilisababisha unyonyaji mkubwa zaidi wa uwezo wa kimwili na kiroho wa watu (siku ya kufanya kazi ilifikia 16 na hata saa 18 kwa siku; watoto kutoka umri wa miaka 4-5 walihusika katika uchungu; shughuli zimerahisishwa sana na kutostahiki kwa hali ya juu. mafundi wa darasa walitokea).

Teknolojia ya kitamaduni ilitambua mwanadamu katika uzalishaji kama thamani sawa na mashine. Hii ilifanya iwezekane kusawazisha shughuli za wafanyikazi, kwa kuzingatia sifa na uwezo wa mwili (anthropolojia, biomechanical, nk), na kuchukua hatua za kuboresha hali ya kazi. Walakini, mtu huyo alipuuzwa kabisa hapa.

Teknolojia ya kibinadamu tayari ilichukua rufaa kwa mtu kama huyo, lakini isiyo ya utu (bila kuzingatia sifa za kibinafsi na masilahi ya kila mmoja). Hii ilizua mkazo wa kiakili, kutotaka kutimiza majukumu yao kwa uangalifu, kutowajibika na, kwa ujumla, matumizi duni ya uwezo wa wafanyikazi.

Mwishoni mwa karne ya 20, ikawa muhimu zaidi kwa watu kufanya kazi kwa ufanisi wa hali ya juu, kupata kuridhika kutoka kwa shughuli zao, uhusiano katika timu, na muhimu zaidi, kujiendeleza na kujiboresha.

Mbinu zilizoorodheshwa za kusimamia watu zimepokea mfano halisi katika mitindo yao husika. Mtindo wa uongozi unaweza kueleweka kama seti ya njia maalum ambazo wasimamizi na wasaidizi huingiliana.

Umuhimu wa suala hili katika hali ya kisasa ni dhahiri. Mtindo wa usimamizi wa kiongozi na wasaidizi wake kwa kiasi kikubwa huamua mafanikio ya shirika, mienendo ya maendeleo ya kampuni. Motisha ya wafanyikazi, mtazamo wao wa kufanya kazi, uhusiano na mengi zaidi hutegemea mtindo wa uongozi. Kwa hivyo, eneo hili la usimamizi lina umuhimu mkubwa katika usimamizi.

1. Mtindo wa uongozi

Mtindo wa uongozi- njia, mfumo wa mbinu za kushawishi kiongozi kwa wasaidizi. Moja ya mambo muhimu zaidi katika uendeshaji bora wa shirika, utambuzi kamili wa uwezo wa watu na timu. Watafiti wengi hutofautisha mitindo ifuatayo ya uongozi:

Mtindo wa kidemokrasia (chuo);

Kiliberali mtindo (ruhusa au anarchist).

Mtindo wa usimamizi wa maagizoinayojulikana na ujumuishaji wa juu wa uongozi, utawala wa usimamizi wa mtu mmoja. Mkuu anadai kesi zote ziripotiwe kwake, peke yake hufanya maamuzi au kuzifuta. Hasikilizi maoni ya timu, anaamua kila kitu kwa timu mwenyewe. Mbinu zilizopo za usimamizi ni maagizo, adhabu, matamshi, karipio, kunyimwa faida mbalimbali. Udhibiti ni mkali sana, wa kina, unaonyima wasaidizi wa mpango huo. Masilahi ya sababu yamewekwa juu zaidi kuliko masilahi ya watu; ukali na ukali hutawala katika mawasiliano. Mtindo wa uongozi wa kimabavu huathiri vibaya hali ya hewa ya kiadili na kisaikolojia, husababisha kupungua kwa kiasi kikubwa kwa mpango, kujidhibiti na uwajibikaji wa wafanyikazi.

Mtindo wa usimamizi wa kidemokrasiasifa ya usambazaji wa mamlaka, mpango na wajibu kati ya mkuu na manaibu, mkuu na wasaidizi. Kichwa cha mtindo wa kidemokrasia daima hupata maoni ya timu juu ya masuala muhimu ya uzalishaji, hufanya maamuzi ya pamoja. Mara kwa mara na kwa wakati unaofaa kuwajulisha washiriki wa timu juu ya maswala muhimu kwao. Mawasiliano na wasaidizi hufanyika kwa njia ya maombi, matakwa, mapendekezo, ushauri, thawabu kwa kazi ya hali ya juu na yenye ufanisi, kwa upole na kwa adabu; maagizo yanatumika inapobidi. Kiongozi huchochea hali ya hewa nzuri ya kisaikolojia katika timu, hutetea masilahi ya wasaidizi.

Mtindo wa usimamizi huriasifa ya kukosekana kwa ushiriki hai wa kiongozi katika usimamizi wa timu. Kiongozi kama huyo "huenda na mtiririko", anasubiri au anahitaji maagizo kutoka juu, au huanguka chini ya ushawishi wa timu. Anapendelea kutochukua hatari, "kuweka kichwa chake chini", anaepuka utatuzi wa migogoro ya haraka, anatafuta kupunguza jukumu lake la kibinafsi. Anaruhusu kazi kuchukua mkondo wake, mara chache huidhibiti. Mtindo huu wa uongozi unapendekezwa katika timu za ubunifu, ambapo wafanyikazi wanatofautishwa na uhuru na umoja wa ubunifu.

Hakuna mitindo "mbaya" au "nzuri" ya usimamizi. Hali maalum, aina ya shughuli, sifa za kibinafsi za wasaidizi, na mambo mengine huamua uwiano bora wa kila mtindo na mtindo uliopo wa uongozi. Utafiti wa mazoezi ya kusimamia mashirika unaonyesha kuwa kila moja ya mitindo mitatu ya uongozi iko kwa kiwango kimoja au kingine katika kazi ya kiongozi bora.

Kinyume na dhana potofu za kawaida, mtindo uliopo wa uongozi hautegemei jinsia. (Kuna dhana potofu kwamba viongozi wa kike ni wapole zaidi na wanalenga hasa kudumisha uhusiano mzuri na washirika wa kibiashara, huku viongozi wa kiume wakiwa wakali zaidi na wenye mwelekeo wa matokeo.) Sababu za mgawanyiko wa mitindo ya uongozi zinaweza kuwa tabia na tabia, badala ya sifa za kijinsia. Wasimamizi wakuu waliofaulu - wanaume na wanawake - sio wafuasi wa mtindo mmoja tu. Kama sheria, kwa angavu au kwa uangalifu huchanganya mikakati mbali mbali ya uongozi.

Mitindo inaweza kuainishwa kulingana na vigezo tofauti:

Kigezo cha ushiriki wa watendaji katika usimamizi.

Mitindo mitatu inajulikana zaidi hapa:

shirikishi (wafanyakazi wanashiriki kwa kiasi fulani katika kufanya maamuzi),

uhuru (meneja ana jukumu la kuzuia - wafanyikazi hujiamulia wenyewe, kawaida kwa wengi):

mtindo wa udikteta (meneja anaamua kila kitu mwenyewe, wafanyikazi hufanya chini ya tishio la vikwazo),

ya kidemokrasia (msimamizi ana vifaa vingi vya nguvu anavyoweza);

kuunga mkono (meneja hutumia sifa zake za kipekee za kibinafsi na anafurahia mamlaka ya juu, wafanyakazi kwa hiyo hufuata maamuzi yake).

Mtindo shirikishi pia una chaguzi:

mtindo wa mawasiliano (meneja ni vigumu kufanya uamuzi na kuwajulisha wafanyakazi, wa mwisho huuliza maswali, kutoa maoni yao, hata hivyo, mwisho, wanapaswa kufuata maelekezo ya meneja);

mtindo wa usimamizi wa mashauriano (sawa, lakini maamuzi hufanywa kwa makusudi),

uamuzi wa pamoja (meneja anaweka tatizo, anaonyesha vikwazo, wafanyakazi wenyewe hufanya uamuzi, meneja anakuwa na haki ya veto).

Uainishaji wa mitindo ya usimamizi kulingana na kigezo cha msingi cha kazi za usimamizi:

usimamizi kupitia uvumbuzi (maendeleo ya uvumbuzi kama kazi elekezi).

usimamizi kwa kuweka lengo (Katika kila ngazi ya uongozi, malengo yamewekwa, kuna uhuru katika njia ya kufikia, iliyopunguzwa na makadirio na udhibiti).

Manufaa: uhuru wa utambuzi, utekelezaji wa malengo ya kibinafsi, uwajibikaji wa matokeo.

Hasara: mfumo wa kupanga ngumu, udhibiti mkubwa, ukosefu wa ushiriki wa mfanyakazi, gharama za udhibiti.

usimamizi kwa njia ya uratibu wa malengo (Hii ni aina mchanganyiko ya usimamizi kwa kuweka malengo na ushirikishwaji wa wafanyakazi. Wafanyakazi hushiriki katika kuweka malengo).

Faida: uratibu wa malengo ni hali bora ya kufikia yao, uhuru katika utekelezaji, kuzingatia lengo, si njia, utekelezaji wa malengo ya kibinafsi katika kazi, udhibiti wa jumla, wajibu, umiliki.

Hasara: mfumo wa upangaji mgumu, wakati unaotumika kwa idhini, migongano na mfumo wa kihierarkia, uimarishaji wa udhibiti.

kudhibiti kupitia kanuni za maamuzi.

usimamizi kwa njia ya motisha.

usimamizi kwa njia ya uratibu.

usimamizi tu katika kesi za kipekee (meneja huacha maamuzi yanayohusiana na utendaji wa kazi kwa wafanyakazi. Uingiliaji hutokea katika kesi za kipekee - hasa hali muhimu, kupuuza uwezekano wa ufumbuzi, kupotoka kutoka kwa malengo yaliyowekwa).

Kigezo cha mwelekeo kwa wafanyikazi au kwa utendaji wa kazi.

Mitindo mitano ya kawaida ya uongozi:

Mtindo 1.1 (usimamizi dhaifu) - hakuna shinikizo kwa wafanyikazi, hakuna wasiwasi kwao, na pia kuna wasiwasi mdogo wa kutatua shida za usimamizi. Kurudi muhimu ni ndogo.

Mtindo 9.1 (usimamizi kwa kazi) - wafanyikazi wanachukuliwa kama mifumo ya utendaji, ufanisi wa juu unaweza kupatikana, lakini uhusiano wa kibinadamu unateseka.

Mtindo 1.9 (usimamizi wa vilabu) - hali ya kirafiki inatawala, lakini utatuzi wa shida umepuuzwa.

Mtindo 5.5 (usimamizi kando ya njia ya kati) - maelewano yanapatikana kati ya mahitaji ya kazi na masilahi ya wafanyikazi, wastani wa tija ya wafanyikazi.

Mtindo 9.9 (usimamizi thabiti) ndio mtindo bora.

Mafanikio ya mtindo wa usimamizi yanaweza kuhukumiwa na athari zake kwa faida na gharama. Tathmini inapaswa pia kutumia vigezo vinavyohusiana na kazi:

maendeleo ya bidhaa,

mashirika,

usimamizi wa wafanyikazi (urefu wa kutokuwepo, kuridhika kwa kazi, nia ya kubadilisha kazi, kujithamini, ubunifu, mpango, utayari wa kusoma).

Hatimaye, matumizi ya mitindo ya usimamizi ina vikwazo fulani (kisheria, maadili, maadili ya ujasiriamali). Ufanisi wa mitindo ya usimamizi hauwezi kutathminiwa nje ya hali maalum. Hii inapaswa kuzingatia:

sifa za kibinafsi (mawazo juu ya maadili, kujitambua, nafasi kuu, mtazamo wa hatari, jukumu la nia ya kibinafsi, mamlaka, uzalishaji na uwezo wa ubunifu, kiwango cha elimu);

utegemezi wa kazi zinazokuja (iwe zina vitu vya ubunifu au ubunifu, kiwango cha uundaji, uzoefu wa kuzitatua, iwe zinatatuliwa kulingana na mpango au ghafla, iwe lazima zifanywe kibinafsi au kwa kikundi, shinikizo la tarehe ya mwisho) ,

hali ya shirika (kiwango cha ugumu wa muundo wa shirika, utatuzi wa shida wa kati na uliogawanyika, idadi ya matukio ya kufanya maamuzi, uwazi wa habari na njia za mawasiliano, kiwango cha udhibiti);

hali ya mazingira (kiwango cha utulivu, hali ya msaada wa nyenzo, usalama wa kijamii, maadili kuu ya kijamii na miundo).

Shirika letu linatawaliwa na mtindo wa usimamizi wa maagizo. Mtindo huu wa tabia sio daima ufanisi. Kwa mfano, katika hali ambapo bosi hahesabu nguvu za wasaidizi wake, kwa sababu ambayo haiwezekani kutoa kiasi kinachohitajika cha bidhaa kwa wakati uliowekwa.

Tathmini ya mitindo ya uongozi kulingana na Blake na Mouton's "Meneja wa Gridi"

Kutunza uzalishaji Kuzingatia watuWewe55Bosi wako97Bosi wa bosi wako98Unafikiri wenzako watakupa pointi ngapi? 5 5 Unafikiri bosi wako angejiweka wapi katika gridi hii?99

Katika "Gridi ya Wasimamizi" ya mitindo ya uongozi, inaonyeshwa kuwa usimamizi wa biashara yetu unajali zaidi kuhusu uzalishaji na angalau juu ya umakini kwa watu.

Ikiwa, kwa mfano, bosi wetu anabadilisha ghafla mtindo wake kwa mtindo wa usimamizi wa huria, basi hii itakuwa na athari mbaya kwa tabia ya wasaidizi na matokeo ya biashara. Kwa mtazamo wangu, mtindo bora zaidi wa usimamizi kwa biashara yetu utakuwa wa kidemokrasia. Kwa kuwa kwa mtindo huu, kiongozi husikiliza maoni ya wasaidizi wake, na hii itakuwa na athari nzuri juu ya ubora na wingi wa bidhaa. Hali ya hewa nzuri ya kisaikolojia itakua katika timu.

2. Usimamizi wa kikundi

Kikundini watu wawili au zaidi ambao hutangamana kwa namna ambayo kila mtu huathiri wengine na wakati huo huo yuko chini ya ushawishi wa wengine.

Kulingana na ufafanuzi, inaweza kuchukuliwa kuwa shirika la ukubwa wowote lina makundi kadhaa. Usimamizi huunda vikundi kwa hiari yake wakati unagawanya kazi kwa usawa (mgawanyiko) na wima (viwango vya usimamizi). Katika kila moja ya idara nyingi za shirika kubwa, kunaweza kuwa na viwango kadhaa vya usimamizi. Kwa mfano, uzalishaji katika kiwanda unaweza kugawanywa katika mgawanyiko mdogo - machining, uchoraji, mkusanyiko. Bidhaa hizi, kwa upande wake, zinaweza kugawanywa zaidi. Kwa mfano, wafanyakazi wa uzalishaji wanaohusika katika usindikaji wa mitambo wanaweza kugawanywa katika timu 3 tofauti za watu 10 - 16, ikiwa ni pamoja na wasimamizi. Kwa hivyo, shirika kubwa linaweza kujumuisha mamia au hata maelfu ya vikundi vidogo.

Vikundi hivi, vilivyoundwa kwa amri ya usimamizi kuandaa mchakato wa uzalishaji, huitwa vikundi rasmi. Licha ya kuwa ndogo, haya ni mashirika rasmi ambayo kazi yake ya msingi kuhusiana na shirika kwa ujumla ni kufanya kazi maalum na kufikia malengo fulani, maalum.

Kuna aina tatu kuu za vikundi rasmi katika shirika:

vikundi vya uongozi;

vikundi vya uzalishaji;

kamati.

Kikundi cha amri (chini) cha kiongozi kina kiongozi na wasaidizi wake wa moja kwa moja, ambao, kwa upande wake, wanaweza pia kuwa viongozi. Rais wa kampuni na makamu wa rais wakuu ni kundi la kawaida la timu. Mfano mwingine wa kikundi cha chini cha amri ni nahodha wa ndege ya ndege, rubani mwenza na mhandisi wa ndege.

Aina ya pili ya kundi rasmi ni kundi linalofanya kazi (lengwa). Kawaida huwa na watu binafsi wanaofanya kazi pamoja kwenye kazi moja. Ingawa wana kiongozi mmoja, vikundi hivi vinatofautiana na kikundi cha amri kwa kuwa wana uhuru zaidi katika kupanga na kutekeleza kazi yao. Vikundi vinavyofanya kazi (lengwa) vinajumuishwa katika kampuni zinazojulikana kama Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments na General Motors. Zaidi ya theluthi mbili ya jumla ya wafanyikazi wa Texas Instruments (89,000+) ni wanachama wa vikundi vinavyolengwa. Kwa kuboresha ufanisi wa jumla wa kampuni, wanaweza kupokea bonasi ya asilimia 15 kwa bajeti yao.

Katika kampuni hii, usimamizi unaamini kuwa walengwa wanavunja vizuizi vya kutoaminiana kati ya wasimamizi na wafanyikazi. Aidha, kwa kuwapa wafanyakazi fursa ya kufikiria na kutatua matatizo yao ya uzalishaji, wanaweza kukidhi mahitaji ya wafanyakazi wa ngazi ya juu.

Aina ya tatu ya kundi rasmi, kamati, itajadiliwa hapa chini.

Vikundi vyote vya amri na kazi, pamoja na kamati, lazima zifanye kazi kwa ufanisi - kama timu moja iliyoratibiwa vyema. Sio lazima tena kubishana kuwa usimamizi mzuri wa kila kikundi rasmi ndani ya shirika ni muhimu. Makundi haya yanayotegemeana ndiyo nyenzo za ujenzi zinazounda shirika kama mfumo.

Shirika kwa ujumla litaweza kutekeleza majukumu yake ya kimataifa kwa ufanisi ikiwa tu majukumu ya kila moja ya vitengo vyake vya kimuundo yamefafanuliwa kwa njia ya kusaidia shughuli za kila mmoja.

Kwa kuongeza, kikundi kwa ujumla huathiri tabia ya mtu binafsi. Kwa hivyo, kadiri meneja anavyoelewa kikundi ni nini na sababu za ufanisi wake, na kadiri anavyojua vizuri sanaa ya usimamizi wa kikundi, ndivyo ataweza kuongeza tija ya kitengo hiki na shirika kwa ujumla. .

Tabia za kikundi

Viamuzi vya ufanisi wa kikundi Vinavyoridhisha Haviridhishi Nini kifanyike Jina la kikundiKikundi cha kufanya kazi (lengo). MadhumuniTija kubwa ya kazi Data ya kikundi: Kikundi:Idadi Sifa za wanakikundi Malengo na majukumu ya kibinafsi Hatua za maendeleo Jukumu:Hali ya kazi Umuhimu wa kazi Uwazi wa kazi Mazingira:Kanuni na matarajio Nafasi za kiongozi Uhusiano na vikundi vingine Mahali halisi +++++++++++ Mambo ya KuingizaMtindo wa Uongozi Michakato na taratibu Kazi za kazi Vitendaji vya Usaidizi Muundo wa mwingiliano Motisha ++++++ Ni muhimu kubadilisha mtindo wa uongozi kutoka kwa mwongozo hadi mtindo wa usimamizi wa kidemokrasia. 3. Udhibiti wa migogoro

Migogoro ni mojawapo ya aina za kawaida za mwingiliano wa shirika na mahusiano mengine kati ya watu. Inakadiriwa kwamba migogoro na wasiwasi wa wafanyakazi huchukua karibu 15% ya muda wake wa kazi. Viongozi hutumia muda mwingi zaidi kusuluhisha na kudhibiti mizozo—katika baadhi ya mashirika, hadi nusu ya muda wao wa kufanya kazi.

Kuna njia mbili za kinadharia za dhana ya migogoro:

Migogoro ni migongano, migongano, mapambano, upinzani (wa haiba, nguvu, masilahi, misimamo, maoni). Ipasavyo, migogoro ya kijamii ni jaribio la kupata thawabu kwa kutiisha, kulazimisha mapenzi ya mtu, kumwondoa au hata kumwangamiza adui anayetaka kupata thawabu sawa. Migogoro inatofautiana na ushindani katika mwelekeo wake wazi, uwepo wa matukio, na mwenendo mgumu wa mapambano. Kwa hivyo, wafuasi wa mbinu hii wanaelezea mzozo kama jambo baya. Kazi nyingi za teknolojia ya kufanya kazi katika migogoro ndani ya mfumo wa mbinu hii hutoa mapendekezo juu ya ghiliba, ambayo inaitwa "usimamizi wa migogoro", "usimamizi wa hali ya migogoro". Lengo kuu la usimamizi kama huo ni kuondoa mzozo na faida kubwa kwao wenyewe.

Migogoro ni mfumo wa mahusiano, mchakato wa maendeleo na mwingiliano, unaotolewa na tofauti za masomo yanayoshiriki ndani yake (kulingana na maslahi, maadili, shughuli). Wafuasi wa mtazamo huu wanaona migogoro kuwa hali ya asili ya kuwepo kwa watu wanaoingiliana, chombo cha maendeleo ya shirika, jumuiya yoyote, ingawa ina madhara ya uharibifu, lakini kwa ujumla na kwa muda mrefu sio uharibifu kama matokeo ya uondoaji wa migogoro, kizuizi chao cha habari na kijamii.

Migogoro katika shirika ni aina ya wazi ya kuwepo kwa migogoro ya maslahi ambayo hutokea katika mchakato wa mwingiliano kati ya watu katika kutatua masuala ya uzalishaji na utaratibu wa kibinafsi; huu ni mgongano wa vitendo vilivyoelekezwa kinyume vya washiriki katika mzozo, unaosababishwa na mgawanyiko wa maslahi, kanuni za tabia na mwelekeo wa thamani. Zinatokea kama matokeo ya tofauti kati ya kanuni rasmi za shirika na tabia halisi ya washiriki wa timu. Ukosefu huu hutokea:

) wakati mfanyakazi hajatimiza, hupuuza mahitaji yaliyowekwa kwake na shirika. Kwa mfano, utoro, ukiukwaji wa nidhamu ya kazi na utendaji, utendaji mbaya wa majukumu yao, nk;

) wakati mahitaji ya mfanyakazi yanapingana na hayaeleweki. Kwa mfano, ubora duni wa maelezo ya kazi au mgawanyo mbaya wa majukumu ya kazi unaweza kusababisha migogoro;

) wakati kuna kazi rasmi, za kazi, lakini utekelezaji wao unahusisha washiriki katika mchakato wa kazi katika hali ya migogoro. Kwa mfano, utendaji wa kazi za mkaguzi wa kuhalalisha tathmini, udhibiti.

Kuainisha mizozo ya shirika, watafiti (S.S. Frolov na wengine) kawaida hutofautisha migogoro ya kibinafsi, ya kibinafsi na ya kijamii.

Migogoro ya ndani (kisaikolojia) huathiri tu muundo wa ufahamu wa mtu binafsi (mwanachama wa shirika) na psyche ya binadamu. Kwa hiyo, aina hii ya migogoro haiwezi kuchukuliwa kuwa mgogoro wa kijamii katika hali yake safi. Mizozo ya kibinafsi haiwezi kuathiri moja kwa moja michakato inayofanyika katika shirika, hata hivyo, ikiwa itaenea na kufunika viwango mbalimbali vya usimamizi katika shirika, matokeo mabaya yanawezekana, hadi kushindwa kwa shirika kutekeleza majukumu yake na hata kuanguka kwake. . Kwa kuongezea, mizozo ya kibinafsi hutumika kama msingi wa migogoro ya kibinafsi na ya kijamii. Miongoni mwa migogoro ya kibinafsi au ya kisaikolojia, migogoro ya jukumu na motisha ndiyo ya kawaida zaidi.

migogoro ya majukumu. Zinatokana na ugumu wa mwanachama wa shirika kutimiza jukumu lake, kutoendana na matarajio ya mshiriki wa shirika anayechukua hadhi fulani katika shirika. Mwanzilishi wa mzozo anaweza kuwa mwigizaji wa kawaida, ambaye kazi yake husababisha hasira na maandamano (ambayo husababisha tathmini isiyo ya kuridhisha ya shughuli zake na usimamizi wa shirika au kitengo), na kiongozi ambaye hawezi au hataki kukutana. mahitaji ya jukumu au haizingatii maagizo ya udhibiti au makatazo. Sababu za migogoro ya majukumu katika mashirika inaweza kuwa zifuatazo:

mafunzo duni ya jukumu lisilotosha;

kutoridhika na hali iliyopo (kwa mfano, mfanyakazi anaamini kuwa anastahili nafasi ya juu);

wakati mbaya unaoambatana na utendaji wa mfanyakazi wa jukumu lake (monotonous, neva, kazi chafu);

uwasilishaji wa mahitaji yanayopingana kwa matokeo ya kazi, ambayo husababisha kutokuwa na uhakika katika matarajio ya jukumu;

uwili katika utendaji wa majukumu ya kijamii (au viwango viwili vya shughuli);

mahitaji ya kupita kiasi kutoka kwa mtazamo wa mfanyakazi;

kutokubaliana kwa mahitaji ya jukumu na mahitaji, mitazamo na maadili ya mfanyakazi.

Migogoro ya motisha. Msingi wa migogoro hiyo ya kibinafsi haitoshi au motisha isiyo sahihi ya mtu binafsi katika shirika, pamoja na kutoridhika na kazi, hali ya kazi, kujiamini, nk. Mzozo huu unaweza kuwa wa kibinafsi ikiwa mtu hatatambua sababu ya kutoridhika na vitendo vya vitu maalum vya kijamii vya mazingira yake.

Migogoro baina ya watu (kijamii na kisaikolojia) ndiyo aina ya migogoro inayojulikana zaidi katika mashirika. Kama sheria, hii ni mapambano ya rasilimali ndogo: rasilimali za nyenzo, mahali pa kazi, kazi, idhini ya mradi, nk. Migogoro baina ya watu pia inaweza kujidhihirisha katika mgongano wa aina tofauti za tabia na tabia.

Migogoro kati ya watu ina aina mbili kulingana na upana wa eneo la kutokubaliana:

) mgogoro unahusisha wanachama wawili au zaidi wa shirika, ambayo kila mmoja haiwakilishi kikundi, i.e. makundi hayashiriki katika migogoro. Hii ndiyo aina ya kawaida ya migogoro (inayoitwa "uso kwa uso"), ambayo inaweza kutokea kwa sababu zinazohusiana na shughuli za shirika na zisizohusiana na mchakato wa uzalishaji.

) mzozo huathiri mfanyakazi binafsi na kikundi cha kijamii. Mzozo kama huo huanza na uhusiano mbaya kati ya watu binafsi, na kikundi huwakilisha mmoja wa wahusika katika mwingiliano wa migogoro. Mzozo huo utakuwa wa kibinafsi ikiwa mfanyakazi (kama chama kinachogombana) anaamini kuwa ameingia katika mwingiliano wa migogoro sio na kikundi, lakini na wanachama binafsi. Kwa hivyo, vitengo vya shirika na vikundi vya kijamii hujiwekea viwango vya tabia na wigo wa kazi, na kila mfanyakazi lazima azingatie ili kuingia katika vikundi visivyo rasmi, na hivyo kukidhi mahitaji yao. Hata hivyo, ikiwa matarajio ya kikundi yanakinzana na matarajio ya mfanyakazi binafsi, migogoro inaweza kutokea. Hasa, ikiwa mtu anataka kupata zaidi kwa kufanya kazi zaidi au kutimiza kawaida, au mtu anataka kufanya kazi chini ya wengine, basi katika hali zote mbili kikundi kitachukua hatua za udhibiti wa kijamii na shinikizo dhidi ya bidii "iliyozidi" na mkali. kupungua kwa nguvu ya kazi.

Mzozo unawezekana kati ya mwanachama binafsi wa shirika na kikundi cha kijamii ikiwa anachukua nafasi ambayo inatofautiana katika idadi ya vigezo kutoka kwa nafasi ya kikundi. Kwa mfano, katika mkutano wa wakuu wa idara, suala la kuongeza mauzo linajadiliwa. Wengi wanaamini kuwa hii inaweza kupatikana kwa kupunguza bei. Lakini mkuu wa moja ya mgawanyiko wa shirika anaamini kabisa kuwa mbinu kama hizo zinaweza kusababisha kupungua kwa faida na kuunda hisia kwenye soko kwamba bidhaa inayozalishwa na shirika ni ya ubora wa chini kuliko ile ya washindani. Katika kesi hii, migogoro kati yake na viongozi wengine inawezekana.

Migogoro ya kibinafsi inaweza kutokea kwa misingi ya majukumu ya kazi ya meneja, wakati ni muhimu kuhakikisha utendaji unaofaa na kuzingatia sheria na taratibu zilizo katika shirika hili. Ikiwa wakati huo huo kiongozi atafanya maamuzi magumu ambayo si maarufu kati ya wasaidizi, kikundi kinaweza kupinga maamuzi ya kiongozi.

Kuna aina zifuatazo za migogoro kati ya watu:

Migogoro kama majibu ya fujo kwa kizuizi cha mahitaji katika kufikia malengo muhimu ya shughuli za kazi. Kwa mfano, suluhisho la shida ya uzalishaji ambayo sio sawa kutoka kwa mtazamo wa mfanyakazi, mapambano ya wasimamizi kwa rasilimali chache, malipo yasiyo ya haki kutoka kwa meneja, nk. Migogoro hii yote inahusu tu nyanja ya mahusiano ya kazi.

Migogoro kama majibu ya uchokozi kwa kizuizi cha mahitaji ya kibinafsi yanayohusiana moja kwa moja na shughuli za uzalishaji. Migogoro ya aina hii ni pamoja na migogoro kutokana na mgawanyo "usio wa haki" wa kazi kati ya wafanyakazi wanaoomba nafasi fulani mbele ya nafasi moja, nk.

Migogoro inayohusiana na udhibiti wa kufuata kanuni za kitamaduni za kikundi au shirika hutokea wakati mfanyakazi anachukua nafasi ambayo ni tofauti na ile ya kikundi; hufuata sampuli za kawaida ambazo ni tofauti na sampuli za kawaida za kikundi; haizingatii mahitaji ya udhibiti kuhusiana na hali yake katika shirika, nk.

Migogoro ya kibinafsi inayohusishwa na kutokubaliana kwa maadili, mitazamo, mwelekeo wa wanachama binafsi wa shirika ambao hauhusiani moja kwa moja na mchakato wa uzalishaji katika shirika.

Sababu ni msukumo wa msingi kwa maendeleo ya migogoro. Washiriki hurejelea kila mara sababu ya mzozo huo, na kwa mtazamo huu, ni kana kwamba ni uhalali wa vitendo vyao wenyewe washiriki wa shirika lililohusika katika mzozo huo, na wakati huo huo - chanzo. ya kulisha mara kwa mara hali ya migogoro na nishati ya kihisia (SS Frolov).

Washiriki wa mzozo karibu kila wakati huona sababu zake kihemko, hupata hisia ya ukosefu wa haki, chuki, kutoridhika (hii haimaanishi kabisa kwamba mzozo yenyewe utakuwa wa kihemko, usio na maana). Uhusiano wa kihisia huamua kutotabirika kwa mwendo wa hata migogoro ya busara na mara nyingi hairuhusu kuelewa na kuondoa sababu zake.

Katika kuibuka kwa migogoro, pande mbili zinaweza kutofautishwa - lengo na subjective. Kanuni ya lengo katika kuibuka kwa migogoro inahusishwa na hali ngumu, inayopingana ambayo watu hujikuta. Hali mbaya ya kazi, mgawanyiko usio wazi wa kazi na majukumu - matatizo hayo ni kati ya uwezekano wa migogoro, i.e. ni msingi ambao hali za wasiwasi hutokea kwa urahisi. Ikiwa watu wamewekwa katika hali kama hizi, basi bila kujali mhemko wao, wahusika, uhusiano uliopo kwenye timu na wito wetu wa kuelewana na kujizuia, uwezekano wa migogoro ni kubwa sana. Sio mara kwa mara, hali maalum huunda aina ya kizuizi kwa kuridhika kwa matarajio na tamaa zetu. Tunawavumilia wengi wao, tukizingatia kuwa ni ya asili na ya kuepukika. Tatizo huanza wakati vikwazo hivi vinatufanya kupinga: uamuzi uliofanywa unaonekana kuwa wa makosa, tabia ya mwenzetu haikubaliki, tathmini ya kazi yetu si sahihi, na kadhalika.

Mwanzo wa mzozo ni kwa sababu ya ukweli kwamba mtu anajaribu kudhibitisha maoni yake, anatoa hoja kwa niaba ya msimamo wake, akimshawishi mpinzani. Mpinzani huyu ni nani? Mtu maalum au, mara chache zaidi, kikundi cha waandamanaji: meneja aliyefanya uamuzi unaofaa, mfanyakazi ambaye aliwaangusha wenzake, na kadhalika. Mpinzani pia anaweza kugeuka kuwa mtu ambaye mtu anayeingia kwenye mzozo anaweka jukumu la hali hiyo, ingawa kipimo cha "hatia" yake ni shida.

Sababu zinazoathiri kutokea kwa hali ya migogoro katika mashirika inaweza kuwa:

Mgawanyo wa mali na rasilimali, hata katika mashirika makubwa zaidi, rasilimali huwa na kikomo. Usimamizi lazima uamue jinsi ya kugawa nyenzo, rasilimali watu na fedha kwa vikundi tofauti ili kufikia malengo ya shirika kwa njia bora zaidi.

Usambazaji wa faida za kijamii, zilizoonyeshwa kwa ufahari, katika kutathmini umuhimu wa mtu au shirika la kijamii, katika usaidizi wa kijamii.

H. Tofauti au makutano ya maslahi ya wanachama wa shirika. Katika kesi hii, riba inazingatiwa kama nia halisi inayotokana na mfanyakazi binafsi au kikundi cha kijamii. Utekelezaji wa nia hutokea kama matokeo ya kuibuka kwa mahitaji halisi. Kwa mfano, wafanyakazi wa idara moja ya shirika huhesabu malipo kwa ajili ya maendeleo ya mradi wa kuahidi; wakati huo huo, wafanyikazi wa idara nyingine ya shirika pia wanatarajia kupokea thawabu kubwa ikiwa mradi wao utakubaliwa katika uzalishaji. Mgongano wa maslahi tofauti husababisha kizuizi cha mahitaji ya moja ya idara, ushindani kati yao, na katika tukio la uchokozi, migogoro.

Aina mbalimbali za usawa wa kiuchumi na kijamii. Inapaswa kusema kuwa usambazaji usio sawa wa maadili (mshahara, habari, nguvu, kutambuliwa, ufahari, nk) kati ya wanachama binafsi wa shirika, vikundi na vitengo hutumika tu kama msingi wa migogoro. Wakati muhimu zaidi ambao unasababisha kuibuka na ukuzaji wa hali ya migogoro kwa sababu za usawa inapaswa kuzingatiwa ufahamu na washiriki wa shirika la ukosefu wa haki wa usambazaji wa malipo na uhusiano uliopo wa kijamii (kimsingi uhusiano wa nguvu - utii). . Mara nyingi, hata kukosekana kwa usawa kamili katika usambazaji wa malipo (kwa mfano, wakati wasimamizi wanapokea mishahara mara kadhaa zaidi kuliko wasaidizi, na kufurahia faida ambazo hazipatikani kwa wasaidizi), na pia katika kesi ya usuluhishi wa karibu sana kuhusiana na wasaidizi, wanachama wa shirika huzingatia hali hii ya mambo Kwa kawaida, hawajui kuzuia mahitaji yao muhimu zaidi, na hali ya migogoro haijaundwa.

Kutegemeana kwa majukumu. Uwezekano wa migogoro upo pale ambapo mtu mmoja au kikundi kinategemea mtu mwingine au kikundi kwa kazi fulani. Kwa mfano, meneja wa uzalishaji anaweza kuhusisha uzalishaji mdogo wa wasaidizi wake na kutokuwa na uwezo wa idara ya matengenezo ya kutengeneza vifaa haraka vya kutosha. Meneja wa matengenezo anaweza kulaumu Rasilimali Watu kwa kutoajiri wafanyikazi wapya ambao wafanyikazi walihitaji.

Tofauti za mitazamo na maadili. Thamani za mtu binafsi na za kikundi zinaweza kuwa na umuhimu tofauti kwa washiriki wa shirika. Kwa hiyo, wafanyakazi wengine wanaona kazi ya kuvutia na yenye maana kuwa thamani, wakati wengine wanazingatia tu kupokea tuzo kwa njia yoyote. Kwa wazi, tofauti katika mwelekeo wa thamani katika mwendo wa shughuli za pamoja inaweza kusababisha migogoro.

Kuna mielekeo ya thamani isiyolingana, ambayo wamiliki wake karibu kila mara hupata mvutano, wanaweza kuwa wakali, na ni chanzo cha migogoro ya kijamii katika shirika. Mielekeo hiyo isiyolingana ni pamoja na kuzingatia uhuru wa tabia katika utekelezaji wa shughuli za mtu na udhibiti mkali wa kina; mwelekeo kuelekea matumizi ya nguvu za mtu mwenyewe na kuelekea usaidizi na uingiliaji kutoka nje, nk.

Tofauti katika tabia na uzoefu wa maisha. Tofauti za uzoefu wa maisha, maadili, elimu, ukuu, umri na sifa za kijamii hupunguza kiwango cha uelewa wa pamoja na ushirikiano kati ya wawakilishi wa idara tofauti.

Mawasiliano duni. Mawasiliano duni ni sababu na matokeo ya migogoro. Inaweza kufanya kama kichocheo cha migogoro, kuzuia watu binafsi au vikundi kuelewa hali kutoka kwa mtazamo wa wengine.

Migogoro inaweza kuwa ya busara na ya kihemko kwa asili. Kulingana na hili, usimamizi wa migogoro hutofautishwa kulingana na:

athari inayolengwa kwa sababu na hali za mzozo;

mabadiliko ya mitazamo na mwelekeo wa thamani wa wapinzani.

Mbinu za shirika za usimamizi wa migogoro ni sifa ya athari inayolengwa ya mashirika ya usimamizi kwa vitengo vya shirika na watu binafsi, na umakini mkubwa ukilipwa kwa kubadilisha muundo, miunganisho au teknolojia ya vitengo hivi. Madhumuni ya athari kama hizo ni kudhoofisha mwingiliano wa migogoro au ujanibishaji wa mzozo, na mara nyingi kuzima kabisa kwa mzozo (kwa mfano, na mpito wa ushirikiano). Jambo muhimu katika kuchagua njia maalum ya shirika ya kutatua mzozo ni kuzingatia asili ya mzozo (wa busara au wa kihemko) na sababu zake. Njia kuu za shirika za kutatua migogoro ni kama ifuatavyo.

Uundaji wa vikundi vidogo ndani ya pande zinazokinzana, wakati kitengo cha kimuundo kinagawanywa kwa makusudi katika idadi ya fomu za uhuru na malengo tofauti, lakini yanayoingiliana. Maana ya mbinu hii ni kupunguza mshikamano wa mmoja wa wahusika kwenye mzozo. Kwa uundaji mzuri wa vikundi vidogo, washiriki wa kila mmoja wao watajitambulisha na kikundi chao tu, wajitambue kama washiriki wa kikundi, waliojitenga na vikundi vingine. Hatimaye, hii inasababisha kudhoofika kwa makusudi katika mwingiliano wa migogoro na kupungua kwa kiwango cha ushiriki wa wanachama wa vikundi vidogo kwenye mzozo. Njia hii ya udhibiti wa migogoro mara nyingi hutumiwa kupunguza ukubwa wa migogoro kati ya wasimamizi na wasaidizi.

Kuanzishwa kwa vipengele vya udhibiti wa kujitegemea, wakati tume zinaundwa ili kutatua migogoro, mabaraza ya wataalam au makundi ya kujitegemea ambayo yanaitwa kuwasiliana kati ya pande zinazopigana, kuwaelekeza kwenye upatanisho. Kulingana na sifa za hali ya migogoro (asili ya sababu, ukali au muda), usimamizi kama huo unaweza kufuata malengo yafuatayo:

kuchelewesha muda wa kupitisha hatua muhimu ya mzozo, baada ya hapo athari ya ufanisi zaidi kwa wapinzani inawezekana;

tafuta maelewano kulingana na mazungumzo kati ya wanachama wa kikundi huru na washiriki wote katika mzozo.

Kubadilishwa kwa viongozi au viongozi wa vikundi vya watu binafsi, mgawanyiko. Kutokuwepo kwa kiongozi ambaye hupanga mwingiliano wa migogoro, kama sheria, husababisha ukiukaji wa uratibu wa vitendo katika uhusiano na mpinzani. Wakati huo huo, wanachama wa kawaida wa kikundi wana hamu ya kuondoa kutokuwa na uhakika unaojitokeza katika vitendo vyao wenyewe kwa kutoka nje ya hali ya migogoro, au kutafuta kiongozi mpya anayeweza kutetea maslahi ya kikundi. Jambo hili linaweza kuwa msingi wa ushawishi mzuri wa usimamizi juu ya tabia ya wanachama wa shirika.

Uhamaji wa wanachama wa shirika kutoka kitengo kimoja cha kimuundo hadi kingine. Mbinu hii ya mpangilio inajumuisha kuchukua nafasi ya washiriki walio hai zaidi wa vikundi vinavyozozana. Hapa ni muhimu kuzingatia kanuni ya anga ya harakati, i.e. mara nyingi inatosha kuwagawanya wanachama wa pande zinazozozana kwa misingi ya kimaeneo ili kupunguza makali ya mwingiliano wa migogoro au kuzima migogoro kabisa.

Kubadilisha yaliyomo katika kazi. Wakati wa kutumia njia hii, kuna mabadiliko ya masilahi kutoka kwa migogoro hadi utendaji wa kazi, kufikia malengo katika utendaji wa kazi. Bila shaka, kwa njia hii ni mara chache sana inawezekana kuzima mzozo, hata hivyo, kudhoofika kwa ukubwa wake kunapatikana, kifungu cha hatua muhimu ya mgogoro.

Kama ilivyo katika kampuni nyingine yoyote, migogoro hutokea katika shirika letu. Kwa mfano, fikiria hali mbili maalum za migogoro.

Ya kwanza ni mzozo baina ya watu wawili ambao ulifanyika kati ya wenzangu wawili. Alivaa tabia ya kibinafsi, ilitokea kwa sababu ya kutokubaliana kwa wahusika kati yao. Mzozo huo ulikuwa wa tabia ya fujo (uadui wa pande zote). Ili kutatua mgogoro huu, ni muhimu kuwasambaza kwa aina tofauti za kazi, kwa ofisi tofauti. Kwa kuwa hawatafanya kazi pamoja, hakutakuwa na migogoro kati yao wakati wa saa za kazi.

Mzozo wa pili, wa ndani, unahusu migogoro ya jukumu, ilitokea kati ya mwenzangu na bosi. Bosi hakuridhika na kazi yake. Ili kutatua mzozo huu, mfanyakazi anahitaji kukabiliana na kazi yake, au unahitaji kupata mbadala wa mfanyakazi huyu.

Utafiti wa kiwango cha migogoro

1 Kukimbilia kwenye mabishano76 54321 Huepuka mabishano2 Huandamana na mabishano yake kwa sauti isiyostahimili pingamizi76. 54321 Anaandamana na mabishano yake kwa sauti ya kuomba msamaha3 Anaamini kwamba atafikia lengo lake ikiwa atakataa kwa bidii76 54321Anafikiri atapoteza akipinga vikali4Anapuuza ukweli kwamba wengine hawaelewi hoja7. 654321 Majuto akiona wengine hawaelewi hoja 5 Hulaani masuala yenye utata mbele ya wapinzani 7654 321 Anazungumza juu ya maswala ya kutatanisha bila wapinzani 6 Haoni aibu ikiwa anaingia katika hali ya wasiwasi 76543 21Katika hali ya wasiwasi, anajisikia vibaya 7 Anaamini kwamba katika mzozo unahitaji kuonyesha tabia yako 76 54321Anaamini kwamba katika mabishano mtu hatakiwi kuonyesha hisia zake8Hatendi katika mabishano76 54321 Hutoa njia katika mabishano 9 Anaamini kwamba watu hutoka kwa urahisi katika migogoro 76543 21Anaamini kwamba watu wanaona vigumu kutoka nje ya mzozo10 4321Ikilipuka, mara hujiona kuwa na hatia

Alama ya data:

majibu yangu ) - pointi 32 zilifungwa, grafu Na. 1.

Matokeo ya mtihani, shahada yangu ya migogoro ( majibu ya mwenzako ) - pointi 40 zilifungwa, grafu Na. 2.

Hitimisho: Nilifunga alama ya wastani kwa kiwango cha mzozo, kwa msingi wa hii, tunaweza kuhitimisha kuwa sipendi migogoro.

Ratiba nambari 1.

Ratiba nambari 2.

Hitimisho

Matumizi ya muundo wa kikundi na kampuni katika shughuli zake kwa ujumla ina athari chanya. Inahitajika kufikia hali kama hiyo ya mfumo ambao kikundi kingeenda katika mwelekeo uliowekwa na malengo ya kampuni. Wakati wa kutumia uongozi wa uendeshaji katika kikundi, daima ni muhimu kuzingatia muundo wa timu na uwezo wa kibinafsi wa kila mmoja. Kutabiri hali hiyo na kuzuia migogoro inayowezekana, na pia kuunda mfumo wa kutosha wa motisha na uwakilishi, kwa kutumia njia zisizo rasmi za mawasiliano na habari inayokuja kupitia kwao - yote haya ni kazi za msingi za meneja ambaye anataka kikundi chini ya udhibiti wake na athari kubwa. Maisha ya kikundi ni mchakato unaobadilika, na ufuatiliaji wa mabadiliko na metamorphoses pia utaongeza tija ya kazi au kupunguza kiwango cha migogoro. Washiriki wa timu hawapaswi kuzoea mtu mmoja, lakini lazima wawe na uwezo wa mazungumzo ya kujenga na maelewano ya busara.

Ni muhimu sana kuzingatia vipengele vya kisaikolojia na kijamii na kisaikolojia katika maisha ya kikundi, majukumu ya kijamii ya kikundi yaliyofanywa na mwanachama mmoja au mwingine wa timu.

Bibliografia

1. Usimamizi wa kisasa: nadharia na mazoezi - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 p.: mgonjwa.

Usimamizi wa Shirika: Kitabu cha maandishi / ed. A.P. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Misingi ya kisaikolojia ya shughuli za ujasiriamali za wasimamizi. // Usimamizi wa Wafanyakazi. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Kwa mara nyingine tena kuhusu sifa za kiongozi. // Usimamizi wa Wafanyakazi. -1997.-№8.

Migogoro. Mafunzo. Rostov n / a, 2000.

Misingi ya Usimamizi: Kitabu cha maandishi, ed. A.A. Radugina. M., 1997.

Saikolojia na maadili ya mawasiliano ya biashara / Ed. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Sosholojia ya mashirika. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Usimamizi wa wafanyikazi kwa vitendo. - M.: Mwanasheria, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Usimamizi. Toleo la 3.-M.1999.

Vidokezo saba vya usimamizi - M .: CJSC "Mtaalam wa Jarida", 1998.

Dessler G. Usimamizi wa wafanyakazi, - M.1997.

Kufundisha

Je, unahitaji usaidizi wa kujifunza mada?

Wataalamu wetu watashauri au kutoa huduma za mafunzo juu ya mada zinazokuvutia.
Peana maombi ikionyesha mada hivi sasa ili kujua juu ya uwezekano wa kupata mashauriano.

Unahitaji kujua jinsi ya kusimamia mradi vizuri. Mafanikio ya shughuli zote hutegemea sifa za uongozi za meneja, mtindo wake wa uongozi na namna ya kuwasiliana na washiriki wa timu.

Kuwa kiongozi kunamaanisha kufikiria kidogo kuhusu mahitaji yako; zaidi - kuhusu mahitaji ya watu, wakati wa kuweka kazi zinazofaa kwa usimamizi wa mradi.

Kuna njia nyingi za mitindo ya uongozi - ni wasimamizi wangapi, mitindo mingi. Baada ya yote, kila kiongozi ni wa kipekee na ana sifa fulani za uongozi. Walakini, haupaswi kujaribu mbinu na kujaribu kitu kipya kila siku - hii sio nguo. Itakuwa muhimu na sahihi kukabiliana na hali fulani, mahitaji na hali.

Kwa kweli, kuna mitindo tofauti ya uongozi. Na kuzungumza juu ya uainishaji wowote, unahitaji kujua ni kigezo gani kilichukuliwa kama kikuu. Katika makala hiyo, tutazingatia mbali na uainishaji wote. Hata hivyo, uchaguzi ulianguka kwa wale ambao wanaweza kutumika katika hali nyingi.

Uainishaji wa Kurt Lewin

Ya kawaida ni uainishaji wa mitindo ya uongozi iliyopendekezwa na mwanasaikolojia wa Ujerumani Kurt Lewin. Tayari katika miaka ya 1930. alipendekeza kutofautisha mitindo mikuu mitatu ya uongozi - ya kimabavu, ya kiliberali na ya kidemokrasia.

1. Mtindo wa uongozi wa kimabavu

Mtindo huu wa usimamizi ni wa kawaida kwa viongozi ambao, wakati wa kufanya maamuzi, usishauriane na washiriki wa timu, ingawa michango yao inaweza kuwa ya thamani kwelikweli. Njia hii na mtindo wa usimamizi ni mzuri katika hali ambapo maamuzi yanahitajika kufanywa haraka, lakini maoni ya timu hayahitajiki.

2. Mtindo wa uongozi huria

Kwa mtindo huu wa uongozi, kiongozi huwapa timu yake mkono wa bure katika kazi, na pia hutoa msaada na ushauri inapobidi. Wasaidizi wenyewe huweka makataa ya kukamilisha kazi.

Mtindo wa uongozi huria huongeza kuridhika kwa kazi kwa wafanyakazi. Na hapo kuna tishio: washiriki wa timu wanaweza kukosea kutoingilia kati kwa kiongozi kwa kutojali, kutumia wakati bila busara, na kadhalika. Kujihamasisha katika kesi hii inaweza kuwa haitoshi kufanya kazi kwa ufanisi.

Kwa njia, mtindo huu pia unaweza kujidhihirisha kwa viongozi ambao hawana udhibiti wa mambo yao wenyewe, na kwa hiyo udhibiti wa mambo ya wasaidizi wao.

3. Mtindo wa uongozi wa kidemokrasia

Maamuzi yote hufanywa na meneja pamoja na washiriki wa timu yake ambao wanahusika katika mchakato wa kufanya maamuzi. Wasimamizi wanahimiza ubunifu na, kama sheria, kiwango cha ushiriki wa wasaidizi katika michakato na miradi yote ni ya juu.

Kwa mbinu hii, washiriki wa timu wanatawaliwa na kiwango cha juu cha kuridhika kutoka kwa kazi zao na kuongezeka kwa tija. Walakini, mtindo wa kidemokrasia hauwezi kuwa mzuri kila wakati. Hii ni kweli hasa katika hali ambapo maamuzi yanahitajika kufanywa kwa muda mfupi.

Mtindo wa usimamizi wa kidemokrasia ina maana ya uongozi wa juu, vinginevyo, kwa uhuru mkubwa wa hatua, wafanyakazi wengine wanaweza kutumia muda vibaya, au hata kujaribu kuchukua uongozi mikononi mwao wenyewe.

Mitindo 6 ya Uongozi wa Kihisia

Uainishaji huu ulipendekezwa na mwandishi wa Marekani na mwanasaikolojia Daniel Goleman, ambaye alibobea katika saikolojia. Wakati mmoja, kitabu chake "Emotional Intelligence" kilikuwa kwenye orodha ya wauzaji bora wa New York Times kwa zaidi ya mwaka mmoja na nusu.

Mtindo mzuri wa uongozi + chombo cha usimamizi wa mradi = kukamilika kwa mafanikio

Kuwa na uwezo wa kusimamia timu ya mradi ni muhimu, lakini bado ni sehemu ya kazi ya meneja. Pia anahitaji kusimamia kwa ustadi michakato yote: kupeana kazi na kufuatilia maendeleo ya utekelezaji wao, kuweka tarehe za mwisho, kuwa na uwezo wa kuanzisha na mengi zaidi. Kazi ya pamoja ndani ya zana moja ya mtandaoni pia ni muhimu. Yote hii inaweza kupatikana kwenye chati ya Gantt.

Kusimamia timu kwenye chombo ni rahisi sana. Baada ya kuweka kazi, meneja atafahamu tarehe za mwisho na maendeleo yake, rasilimali zinazohusika na utegemezi kati ya kazi.

Meneja atafahamu kila kitu kinachotokea kwenye mradi, kutokana na arifa za wakati halisi. Pia ina uwezo wa kuona historia ya mabadiliko na kutendua vitendo vilivyofanywa kimakosa.

Kwa kuongeza, washiriki wote wanaohusika katika mradi wanaweza kuacha maoni chini ya kazi na kuunganisha faili kwao. Mwingiliano wa timu katika chati ya mtandaoni ya Gantt ni rahisi na bora.

Hebu tufanye muhtasari

Kama sheria, mitindo mchanganyiko hutumiwa kwa usimamizi mzuri wa mradi, ambao una sifa za njia za usimamizi kutoka kwa uainishaji tofauti. Na kuwa kiongozi mwenye mafanikio na mwenye ufanisi, unahitaji kuwa na uwezo wa kupata usawa. Ni njia hii ambayo huongeza ufanisi wa usimamizi na nafasi za kukamilika kwa mradi.

Je, unasimamiaje mradi? Je, unapendelea mtindo gani wa uongozi?

Mkuu katika viwango vyote vya mfumo wa usimamizi wa shirika hufanya kama mtu anayeongoza, kwani ndiye anayeamua kusudi la kazi ya timu, uteuzi wa wafanyikazi, hali ya hewa ya kisaikolojia na mambo mengine ya biashara.

Usimamizi- uwezo wa kushawishi watu binafsi na vikundi kufanya kazi kwa malengo ya shirika.

Ni muhimu kutambua kwamba moja ya sifa muhimu zaidi za shughuli za kiongozi itakuwa mtindo wa uongozi.

Mtindo wa uongozi- tabia ya kiongozi katika uhusiano na wasaidizi, ili kuwashawishi na kuwatia moyo kufikia malengo ya shirika.

Kiongozi atakuwa kiongozi na mratibu katika mfumo wa usimamizi. Usimamizi wa shughuli za vikundi na vikundi unafanywa kwa namna ya uongozi na uongozi. Aina hizi mbili za usimamizi zina mfanano fulani.

Ni muhimu kutambua kwamba moja ya nadharia ya kawaida ya uongozi itakuwa Nadharia ya K. Levin ya uongozi(1938)

Anabainisha mitindo mitatu ya uongozi:

• kimabavu mtindo wa uongozi - unaojulikana na rigidity, exactingness, umoja wa amri, kuenea kwa kazi za nguvu, udhibiti mkali na nidhamu, kuzingatia matokeo, kupuuza mambo ya kijamii na kisaikolojia;
• ya kidemokrasia mtindo wa uongozi - kwa kuzingatia umoja, uaminifu, kuwajulisha wasaidizi, mpango, ubunifu, nidhamu ya kibinafsi, fahamu, uwajibikaji, kutia moyo, utangazaji, mwelekeo sio tu juu ya matokeo, lakini pia juu ya njia za kuzifanikisha;
• huria mtindo wa uongozi - unaoonyeshwa na mahitaji ya chini, urafiki, ukosefu wa nidhamu na ustahimilivu, uzembe wa kiongozi na upotezaji wa udhibiti wa wasaidizi, kuwapa uhuru kamili wa vitendo.

Utafiti wa K. Levin ulitoa msingi wa utafutaji wa mtindo wa usimamizi ambao unaweza kusababisha tija ya juu ya kazi na kuridhika kwa watendaji.

Kipaumbele kikubwa kililipwa kwa utafiti wa mitindo ya uongozi katika kazi za R. Likert, ambaye mwaka wa 1961 alipendekeza kuendelea kwa mitindo ya uongozi. Nafasi zake kali zitakuwa uongozi unaozingatia kazi na uongozi unaozingatia mtu, pamoja na tabia zingine zote za uongozi.

1. Mnyonyaji-mtawala: kiongozi ana sifa za wazi za mtawala, hawaamini wasaidizi, mara chache huwahusisha katika kufanya maamuzi, na hufanya kazi mwenyewe.
   Inafaa kumbuka kuwa kichocheo kikuu ni woga na tishio la adhabu, thawabu ni za nasibu, mwingiliano ni msingi wa kutoaminiana. Asasi rasmi na isiyo rasmi iko kwenye mzozo.
2. ubaba-mamlaka: meneja anaruhusu vyema wasaidizi wa chini kuchukua sehemu ndogo katika kufanya maamuzi. Malipo ni ya kweli na adhabu ni uwezo, zote mbili hutumiwa kuwapa motisha wafanyakazi. Shirika lisilo rasmi kwa kiasi fulani linapingana na muundo rasmi.
3. Ushauri: kiongozi hufanya maamuzi ya kimkakati na, akionyesha uaminifu, hukabidhi maamuzi ya busara kwa wasaidizi. Ushiriki mdogo wa wafanyakazi katika mchakato wa kufanya maamuzi hutumiwa kwa motisha. Shirika lisilo rasmi haliambatani na muundo rasmi kwa sehemu tu.
4. Kidemokrasia mtindo wa uongozi una sifa ya uaminifu kamili, kwa kuzingatia ushiriki mpana wa wafanyikazi katika usimamizi wa shirika. Mchakato wa kufanya maamuzi hutawanywa katika ngazi zote, ingawa umeunganishwa. Mtiririko wa mawasiliano huenda sio tu kwa mwelekeo wa wima, lakini pia kwa usawa. Mashirika rasmi na yasiyo rasmi yanaingiliana kwa njia ya kujenga.

R. Likert aitwaye mfano wa 1 unaoelekezwa kwa kazi na mfumo wa usimamizi ulioandaliwa kwa ukali, na mfano wa 4 - unaozingatia uhusiano, ambao unategemea shirika la kazi ya timu, usimamizi wa pamoja, ugawaji wa mamlaka na udhibiti wa jumla. Kulingana na R. Likert, njia ya mwisho itakuwa yenye ufanisi zaidi.

Uchaguzi wa mtindo wa usimamizi

Mtindo wa usimamizi- inawakilisha namna ya tabia ya kiongozi kuhusiana na wasaidizi, ambayo inakuwezesha kuwashawishi na kuwalazimisha kufanya kile kinachohitajika sasa.

Mitindo ya usimamizi huundwa chini ya ushawishi wa hali maalum na hali. Kuhusiana na data, mtu anaweza kutaja "moja-dimensional", i.e. kutokana na sababu moja, na "multidimensional", i.e. kwa kuzingatia hali mbili au zaidi katika ujenzi wa uhusiano wa "kiongozi-chini", mitindo ya uongozi.

"Ni muhimu kutambua kwamba mitindo ya udhibiti mmoja-dimensional".

Nadharia za Douglas McGregor "X" na "Y" zikawa sharti la kuanzishwa kwa mitindo mbalimbali ya usimamizi ya "mwenye mwelekeo mmoja". Kwa hivyo, kulingana na Nadharia X, watu kwa asili ni wavivu na huepuka kufanya kazi mara ya kwanza. Hawana tamaa kabisa, kwa hivyo wanapendelea kuwa viongozi, sio kuchukua jukumu na kutafuta ulinzi kutoka kwa wenye nguvu. Ili kulazimisha watu kufanya kazi, unahitaji kutumia nguvu, udhibiti kamili na tishio la adhabu. Wakati huo huo, kulingana na McGregor, watu sio kama hii kwa asili yao, lakini kwa sababu ya hali ngumu ya maisha na kazi, ambayo ilianza kubadilika kuwa bora kutoka nusu ya pili ya karne ya 20. Chini ya hali nzuri, mtu anakuwa kile alicho kweli, na tabia yake inaonyeshwa na nadharia nyingine - "Y". Katika ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ na nayo katika hali kama hizo, watu wako tayari kuchukua jukumu kwa sababu hiyo, zaidi ya hayo, hata wanajitahidi kwa ajili yake. Ikiwa wameunganishwa na malengo ya kampuni, wanajumuishwa kwa hiari katika mchakato wa kujisimamia na kujidhibiti, na pia katika ubunifu. Na ushirika kama huo utakuwa

kazi si ya kulazimishwa, bali ya malipo yanayohusiana na utimilifu wa malengo. Wafanyikazi kama hao wanategemea kiongozi anayedai mtindo wa kidemokrasia.

Tabia ya mitindo ya usimamizi "moja-dimensional" ilipendekezwa na mtafiti wa ndani E. Starobinsky.

Mitindo ya usimamizi ya "Muldimensional". "Kumbuka nadharia hiyo X" na "Kumbuka nadharia hiyo Y"

Mnamo 1960, Douglas MacGregor alichapisha maoni yake ya pili juu ya mgawanyiko wa maoni juu ya jinsi watu wanapaswa kusimamiwa. "Kumbuka kuwa Nadharia X" na "Kumbuka kuwa Nadharia Y" iliyowasilishwa katika Upande wa Binadamu wa Biashara zimekubalika sana miongoni mwa wasimamizi.

Kumbuka kwamba nadharia X

1. Mtu mwanzoni hapendi kufanya kazi na ataepuka kazi.
2. Mtu anapaswa kulazimishwa, kudhibitiwa, kutishiwa adhabu ili kufikia malengo ya shirika.
3. Mtu wa kawaida anapendelea kuongozwa, anakwepa kuwajibika.

Kumbuka kwamba nadharia

1. Kazi ni ya asili kama mchezo kwa mtoto.
2. Mtu anaweza kujitawala na kujidhibiti. Zawadi ni matokeo yanayohusiana na kufikiwa kwa lengo.
3. Mtu wa kawaida anatafuta jukumu.

Kwa kuzingatia yaliyotangulia, tunahitimisha kwamba maoni mawili ya utawala yanaibuka: mtazamo wa kimabavu, unaosababisha udhibiti wa moja kwa moja na udhibiti mkali, na mtazamo wa kidemokrasia, unaounga mkono ugawaji wa mamlaka na wajibu.

Kwa msingi wa nadharia hizi, zingine zimetengenezwa, ambazo ni mchanganyiko anuwai wa hapo juu. Pia ni maarufu katika biashara ya Magharibi nadharia ya "gridi ya usimamizi"., iliyoandaliwa na R. Blake na J. Mouton. Ni vyema kutambua kwamba walisema kwamba shughuli za kazi hujitokeza katika uwanja wa nguvu kati ya uzalishaji na mwanadamu. Mstari wa kwanza wa nguvu huamua mtazamo wa kichwa kwa uzalishaji. Mstari wa pili (wima) huamua mtazamo wa meneja kwa mtu (uboreshaji wa hali ya kazi, kwa kuzingatia matamanio, mahitaji, nk).

Wacha tuchunguze mitindo tofauti ya uongozi iliyoonyeshwa kwenye Mtini. 10.

• Aina ya 1.1 - meneja hajali chochote, anafanya kazi kwa namna ambayo haifai kufukuzwa. Mtindo huu unachukuliwa kuwa wa kinadharia tu.
• Aina 9.1 - mtindo wa utawala mkali, ambao kwa kiongozi lengo pekee litakuwa matokeo ya uzalishaji.
• Aina 1.9 - mtindo wa uongozi huria au wa kupita kiasi. Katika kesi hii, kiongozi anazingatia uhusiano wa kibinadamu.
• Aina ya 5.5 iko katikati ya "gridi ya utawala". Kwa maelewano kama haya, matokeo ya wastani ya kazi yanapatikana, hakuwezi kuwa na mafanikio makubwa mbele. Pamoja na haya yote, mtindo huu wa uongozi unachangia utulivu na bila migogoro.
• Aina ya 9.9 inachukuliwa kuwa yenye ufanisi zaidi. Kiongozi anajaribu kujenga kazi ya wasaidizi wao kwa njia ambayo wangeona ndani yake fursa za kujitambua na uthibitisho wa umuhimu wao wenyewe. Malengo ya uzalishaji huamuliwa kwa pamoja na wafanyikazi.

Dhana za uuzaji wa hali

Majaribio ya kufafanua mtindo wa uongozi wa ulimwengu wote yameshindwa kwa sababu Ufanisi wa uongozi hautegemei tu mtindo wa usimamizi wa kiongozi, lakini pia kwa mambo mengi. Kwa hivyo, jibu lilianza kutafutwa ndani ya mfumo wa nadharia za hali. Wazo kuu la mbinu ya hali ilikuwa dhana kwamba tabia ya usimamizi inapaswa kuwa tofauti katika hali tofauti.

Mfano unaoelezea utegemezi wa mtindo wa uongozi juu ya hali hiyo ulipendekezwa katika miaka ya 70. T. Mitchell Na R. Howes. Katika ϲʙᴏ inategemea nadharia ya matarajio ya motisha. Watendaji watajitahidi kufikia malengo ya shirika wakati kuna uhusiano kati ya jitihada zao na matokeo ya kazi, na pia kati ya matokeo ya kazi na malipo, i.e. ikiwa watapata manufaa ya kibinafsi kutoka kwa ϶ᴛᴏ. Mfano wa Mitchell na House ni pamoja na mitindo minne ya usimamizi:

Ikiwa wafanyikazi wana hitaji kubwa la kujiheshimu na kuwa wa timu, basi kinachopendekezwa zaidi ni "mtindo msaada".

Wakati wafanyikazi wanajitahidi uhuru na uhuru, ni bora kutumia " chombo style ", sawa na ile iliyolenga kuunda hali ya shirika na kiufundi ya uzalishaji. Inafafanuliwa na ukweli kwamba wasaidizi, hasa wakati hakuna kitu kinachotegemea, wanataka kukamilisha kazi haraka iwezekanavyo, wanapendelea kuambiwa nini na jinsi wanavyofanya. haja ya kufanya, na kuunda hali muhimu za kufanya kazi.

Ambapo wasaidizi wanatamani kupata matokeo ya juu na wana uhakika kuwa wataweza kuyafanikisha, mtindo unaozingatia " ushiriki"wasaidizi katika kufanya maamuzi, zaidi ya yote ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ wanajua hali wakati wanatafuta kujitambua katika shughuli za usimamizi. Nyenzo iliyochapishwa kwenye http: // tovuti
Kiongozi katika ϶ᴛᴏm lazima ashiriki habari nao, atumie sana mawazo yao katika mchakato wa kuandaa na kufanya maamuzi.

Pia kuna mtindo unaozingatia " mafanikio"Kiongozi anapoweka kazi zinazowezekana kwa watendaji, hutoa masharti muhimu kwa kazi na kutarajia kazi ya kujitegemea bila shuruti yoyote kukamilisha kazi hiyo.

Ni muhimu kutambua kwamba moja ya kisasa zaidi itakuwa mfano wa mtindo wa uongozi uliopendekezwa na wanasayansi wa Marekani. V.Vrooman Na F. Yetton. Inafaa kumbuka kuwa, kulingana na hali, sifa za timu na sifa za shida yenyewe, waliwagawanya wasimamizi katika vikundi 5 kulingana na mitindo ya uongozi:

1. Meneja mwenyewe hufanya maamuzi kulingana na taarifa zilizopo.
2. Meneja huwasilisha kiini cha tatizo kwa wasaidizi, husikiliza maoni yao na kufanya maamuzi.
3. Kiongozi huwasilisha shida kwa wasaidizi, muhtasari wa maoni yao na, akizingatia, hufanya uamuzi wake mwenyewe.
4. Meneja hujadili tatizo pamoja na wasaidizi, na matokeo yake wanakuza maoni ya pamoja.
5. Kiongozi hufanya kazi pamoja na kikundi kila wakati, ama kukuza uamuzi wa pamoja, au kukubali bora, bila kujali mwandishi wake ni nani.

Ipo mitindo mitatu ya uongozi:

1. kimabavu;
2. ya kidemokrasia;
3. huria.

Kiini cha Mitindo ya Uongozi .

1. Mtindo wa kimamlaka Usimamizi una ukweli kwamba nguvu zote ziko kichwani na maamuzi yote hufanywa na yeye peke yake, bila kuzingatia maoni ya wasaidizi. Katika kesi hii, njia ya udhibiti wa amri hutumiwa. Mtindo wa usimamizi wa kimabavu ni muhimu katika hali ya shida, wakati maamuzi lazima yafanywe haraka na kuratibiwa wazi, ambayo ni ngumu zaidi katika muktadha wa kufanya maamuzi ya pamoja.

Pointi chanya:

1. hauitaji gharama maalum za nyenzo:
2. hukuruhusu kuanzisha haraka mwingiliano kati ya wafanyikazi na idara.

Pointi hasi:

1. inakandamiza mpango;
2. inahitaji mfumo mbaya wa ufuatiliaji wa kazi ya wafanyikazi;
3. huongeza kiwango cha urasimu.

Matokeo yake, kuridhika kwa mfanyakazi na shughuli zao hupungua na utegemezi wao kwa meneja huongezeka. Matumizi ya muda mrefu ya mtindo huu wa usimamizi husababisha kupungua kwa kiwango cha ufanisi wa biashara. Ilikuwa kawaida kwa nchi yetu katika kipindi cha ujamaa.

2. Mtindo wa kidemokrasia inahusisha kukabidhiwa kwa mkuu wa sehemu ya mamlaka yao kwa wasaidizi na kufanya maamuzi kwa msingi wa pamoja. Ni muhimu kwa uendeshaji thabiti wa biashara na hamu yake ya kuanzisha uvumbuzi.

Pointi chanya:

1. huchochea shughuli za ubunifu;
2. inapunguza kutoridhika kwa wafanyikazi na maamuzi yaliyofanywa, kwani hufanywa kwa pamoja;
3. huongeza motisha ya kazi;
4. inaboresha hali ya hewa ya kisaikolojia katika biashara na kuridhika kutoka kwa kazi iliyofanywa.

Pointi hasi:

1. hakuna udhibiti mkali wa kati;
2. jukumu la utekelezaji linaweza kubadilishwa kwa muda mrefu;
3. mchakato wa kufanya maamuzi na utekelezaji wake umechelewa.

3. mtindo huria ni usimamizi bila ushiriki wa kiongozi. Wafanyakazi wameachwa kwa vifaa vyao wenyewe, unapaswa kutegemea nidhamu yao.

Upekee.

1. Mtindo huu wa usimamizi unaweza kutumika na wafanyakazi waliohitimu sana na kiwango cha chini cha mafunzo ya usimamizi.

2. Wasaidizi wanapewa uhuru kamili, ambao unaweza kusababisha machafuko.

Mtindo wa usimamizi wa huria ulitumika katika nchi yetu wakati wa kuunda uchumi wa soko kutoka 1985 hadi katikati ya miaka ya 1990. Kuwepo kwa mtindo huu wa usimamizi katika hali ya kisasa kunawezekana ikiwa kiongozi rasmi ni wa uwongo (zits-mwenyekiti), vinginevyo meneja kama huyo hivi karibuni "atashikwa" na wasaidizi wake.

Licha ya tofauti kubwa katika mitindo hii ya usimamizi, haiwezekani kutofautisha kati yao yenye ufanisi au isiyofaa, kwani kila kitu kinategemea hali ambayo hutumiwa.

Dhana ya mitindo ya uongozi. Aina za mitindo ya uongozi. Mitindo ya uongozi wa kidemokrasia, ruhusu, ya kimabavu. Faida kuu na hasara za mitindo ya uongozi.

Mitindo ya uongozi ni mfumo thabiti wa njia, mbinu na aina za shughuli za vitendo za meneja.

Mitindo ya Udhibiti wa Dimensional moja

Mtindo wa kimamlaka inategemea kutoa amri kwa wasaidizi kwa njia ya amri bila maelezo yoyote. Wakati huo huo, si tu maudhui ya kazi ni kuamua, lakini pia mbinu za utekelezaji. Mtindo huu unaonyeshwa na: ujumuishaji wa nguvu, kiongozi anahitaji ripoti juu ya hali ya mambo yote, anapendelea sauti ngumu, asili rasmi ya uhusiano, kiongozi anaendelea umbali kati yake na wasaidizi wake.

Mtindo wa kidemokrasia inadhania kwamba kiongozi anaamini wasaidizi, anapendezwa na maoni yao, hutoa fursa ya kujadili matatizo, kudumisha mahusiano ya nusu rasmi, ni ya heshima na ya kirafiki katika mawasiliano, huwasilisha sehemu ya kazi za usimamizi kwa wataalamu, hutafuta kuunda hali ambayo watu wangeweza kujithibitisha.

mtindo huria Inayo ukweli kwamba kiongozi hupunguza kuingiliwa kwake katika shughuli za wasaidizi, huwaruhusu kutatua shida nyingi peke yao. Mara nyingi hukosa mpango, hatekelezi maagizo kwa maana, kwa kawaida huwa na heshima na wasaidizi, tayari kufuta maamuzi ya awali ikiwa hii inatishia umaarufu wake. Ulaini katika kusimamia watu huzuia upatikanaji wa mamlaka halisi.

Mitindo ya Udhibiti wa Multidimensional

Nelson na Uchumi walipendekeza mitindo 4 ya uongozi kulingana na vigezo viwili:

• 1. shahada ya ubabe
• 2. usaidizi wa usimamizi

usimamizi wa moja kwa moja inajumuisha ukweli kwamba kichwa katika mtindo wa utaratibu anaelezea wafanyakazi nini na jinsi gani inapaswa kufanywa. Hii inatumika wakati wa kusimamia wafanyikazi wapya au wakati wa kugawa kazi mpya.

Ushauri hutumika wakati wafanyakazi wanahitaji mwongozo, pamoja na kuongezeka kwa viwango vya usaidizi na kutiwa moyo.

Msaada inatumika kwa wafanyikazi ambao wana kiwango cha kutosha cha ustadi, lakini hawajisikii ujasiri kufanya kazi ya kujitegemea.

Ujumbe Inatumika kuhusiana na wafanyakazi ambao wana ujuzi muhimu na ujasiri katika utendaji wa kazi.

Gridi ya usimamizi ya Blake na Mouton

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. usimamizi wa kazi: wasiwasi mkubwa kwa ufanisi wa uzalishaji unajumuishwa na wasiwasi wa chini kwa wasaidizi. Msimamizi wa 9.1 hutanguliza uboreshaji wa utendakazi kwa kuamuru wasaidizi nini na jinsi wanapaswa kufanya.
• 1,9. usimamizi wa watu: wasiwasi mkubwa kwa watu ni pamoja na wasiwasi mdogo wa uzalishaji; tahadhari hulipwa kwa kudumisha mahusiano ya kirafiki kati ya wafanyakazi, hata kwa gharama ya viashiria vya uzalishaji.
• 5,5. kudhibiti katikati: Inamaanisha mfumo wa mawazo unaohakikisha uwepo wa amani wa kiongozi na wasaidizi, katika mwelekeo wa kazi hadi matokeo ya wastani ya kuaminika.
• 1,1. usimamizi wa umaskini (usimamizi mdogo): inahusisha wasiwasi mdogo kwa uzalishaji na mahitaji ya wafanyakazi. Meneja hufanya juhudi ndogo zaidi zinazohitajika kuweka kazi yake katika shirika.
• 9,9. usimamizi wa pamoja: utendaji huamuliwa na kiwango cha juu cha kujitolea kwa watu na mwingiliano wao. Wafanyikazi wana masilahi ya kawaida katika kufikia malengo, na malengo yamedhamiriwa kwa pamoja na wafanyikazi.

Wazo la mtindo wa usimamizi. Aina

Ili kufafanua mtindo wa usimamizi na kutoa majibu kwa maswali hapo juu, tunahitaji kufafanua mtindo wa usimamizi na aina zake.

Kuanzia utotoni, mtu anafahamu wazo hilo "kudhibiti". Kwanza tunakabiliwa na kuendesha gari, baadaye na usimamizi wa vifaa, athari za kemikali na nyuklia, ukuaji na maendeleo ya mimea na wanyama, na mashambulizi ya tabia ya watu wengine. Hivyo, usimamizi ni tofauti na upo katika aina mbalimbali.

Hii inaweza kuwa usimamizi wa kiufundi, ambao unafanywa kwa michakato ya kiteknolojia, kwa mfano, usambazaji wa joto, harakati za treni na ndege, usindikaji wa sehemu kwenye zana za mashine.

Hii inaweza kuwa usimamizi wa hali ya maisha ya kijamii na kiuchumi ya jamii kupitia taasisi mbalimbali, kwa mfano, mfumo wa kisheria, wizara, idara, mamlaka za mitaa.

Hii inaweza kuwa usimamizi wa kiitikadi, ambao unajumuisha kuingiza katika ufahamu wa wanajamii dhana za maendeleo yake, ambayo huundwa na vyama na vikundi mbali mbali vya kisiasa.

Hii inaweza kuwa usimamizi usio wa serikali wa michakato ya kijamii, kwa mfano, harakati za mazingira.

Hii inaweza kuwa usimamizi wa kiuchumi wa shughuli za uzalishaji na kiuchumi za mashirika ya kibiashara na yasiyo ya faida ambayo yanafanya kazi katika uhusiano wa soko.

Kwa muhtasari wa aina hizi zote za shughuli za usimamizi, tunaweza kuhitimisha kuwa usimamizi ni shughuli yenye kusudi la mtu, kwa msaada ambao yeye hupanga na kuweka chini ya masilahi yake mambo ya mazingira ya nje - jamii, asili hai na isiyo hai, teknolojia.

Vipengele ambavyo shughuli hii inaelekezwa hujumuisha kitu cha usimamizi. Mkurugenzi wa shughuli za usimamizi anaitwa mada ya usimamizi, ambayo inaweza kuwa mtu binafsi au kikundi cha watu.

Mada ya shughuli za usimamizi ni mtu binafsi, mtu aliye hai, ambaye uhusiano wa usimamizi unatekelezwa.

Shughuli ya usimamizi ni aina maalum ya mchakato wa kazi, na ina sifa ya somo la kazi, njia za kazi, kazi yenyewe, pamoja na matokeo yake.

Mada ya kazi katika usimamizi ni habari. Taarifa zote zilizokusanywa na kupokea kutoka kwa vyanzo mbalimbali kama matokeo ya shughuli za usimamizi zinachambuliwa na, kwa misingi yake, ufumbuzi huundwa, yaani, habari kulingana na ambayo kitu cha usimamizi kinaweza kuchukua hatua maalum.

Udhibiti ni kila kitu ambacho kitawezesha utekelezaji wa shughuli na habari - kutoka kwa kompyuta, simu, kalamu na karatasi hadi viungo vya mwili wa mwanadamu.

Usimamizi ni wa kitengo cha kazi ya akili, ambayo hufanywa na mtu kwa njia ya juhudi za neuropsychological (kusikiliza, kusoma, kuzungumza, kuwasiliana, kutazama, kufikiria, n.k.).

Vitendo vyote vya usimamizi vinatofautiana kwa madhumuni, yaliyomo maalum, fomu na njia za utekelezaji, na kwa kiwango cha ugumu.

Ugumu wa usimamizi umedhamiriwa na ukubwa, idadi na muundo wa shida zinazotatuliwa, viungo kati yao, anuwai ya njia zinazotumiwa, na kanuni za shirika. Utata pia unaonyeshwa na kiwango cha riwaya ya maamuzi yaliyofanywa, kiasi cha mabadiliko yanayohitajika, utaftaji wa njia zisizo za kitamaduni, na pia imedhamiriwa na kiwango cha ufanisi, uhuru, uwajibikaji, hatari ya maamuzi ambayo yanahitaji kufanywa. .

Usimamizi wa shirika ni moja wapo ya aina kuu za seti nzima ya usimamizi. Ni njia ya kuathiri mchakato wa uzalishaji, bidhaa au huduma yoyote ili kuratibu kwa misingi ya sheria za lengo la maendeleo ya uzalishaji.

Usimamizi unaweza kugawanywa katika usimamizi wa watu na usimamizi wa utendaji wa shirika. Usimamizi katika shirika ni uhusiano kati ya mkuu na wafanyikazi walio chini yake, inayolenga kufikia matokeo ya shughuli za shirika. Usimamizi huunganisha rasilimali watu na nyenzo ili kutimiza kazi zinazokabili shirika.

Kwa hivyo, inawezekana kugawa uwanja mzima wa shughuli za usimamizi katika sehemu mbili: usimamizi wa shughuli na usimamizi. Usimamizi wa shughuli unajumuisha shughuli za kupanga, kuweka malengo ya uzalishaji, kuunda mfumo wa kupima kazi ya uzalishaji na ufuatiliaji wa utekelezaji wa kazi. Usimamizi wa utendakazi hauwezi kufanikiwa ikiwa watu watasimamiwa vibaya.

Usimamizi wa watu ni shughuli ya kusimamia wafanyikazi wa shirika. Eneo hili la usimamizi linahusiana moja kwa moja na kazi ya kichwa. Aina hii ya usimamizi ni pamoja na: kuhakikisha ushirikiano katika timu, sera ya wafanyikazi, mafunzo, kufahamisha, kuwahamasisha wafanyikazi na sehemu zingine za kazi ya meneja.

Usimamizi unahitaji juhudi nyingi za kiakili, haijalishi ni eneo gani linahusika - usimamizi wa shughuli, mazingira au watu. Kusimamia shughuli za shirika kunamaanisha kujitahidi kufikia matokeo ya juu ya kazi. Kazi ya kiongozi ni kufikia malengo binafsi ya watu.

Ili shughuli za usimamizi zifanyike vizuri, masharti kadhaa lazima yakamilishwe:

• 1) Somo na kitu cha usimamizi lazima kilingane na kila mmoja. Ikiwa hawawezi kuelewana katika mchakato wa kazi, basi hawatatambua uwezo wao. Kwa hiyo, ikiwa kiongozi na wasaidizi hawapatikani kisaikolojia, basi migogoro itaanza kati yao, ambayo itakuwa na athari mbaya juu ya matokeo ya kazi.
• 2) Somo na kitu cha usimamizi lazima kiwe huru.

Mada ya usimamizi haiwezi kuona masilahi yote ya kitu na chaguzi zinazowezekana kwa vitendo vyake katika hali tofauti. Wakati watu wenye maoni yao wenyewe juu ya hali hiyo, matarajio, kufikiri ni kitu cha usimamizi, wanapaswa kuwa na uwezo wa kutambua uwezo wao katika mazoezi. Kwa kukosekana kwa fursa kama hiyo, watu hukandamiza shughuli zao au kujaribu kupata maoni yao.

3) Somo na kitu cha usimamizi kinapaswa kupendezwa na mwingiliano wazi; moja - kwa kurudi kwa amri muhimu, nyingine - katika utekelezaji wao wa wakati. Uwezo wa mhusika kudhibiti ni kwa sababu ya utayari wa kitu kutekeleza amri zinazoingia.

Kiwango ambacho washiriki katika shughuli za usimamizi wanafikia malengo yao inapaswa kutegemea moja kwa moja kiwango ambacho malengo ya usimamizi yenyewe yanafikiwa. Na hii ndiyo shida nzima ya usimamizi katika kesi wakati somo lake na kitu haziunganishwa na mahusiano ya mali.

Kwa hivyo, tunaweza kuhitimisha kuwa usimamizi unaambatana na shughuli za wanadamu kila mahali. Na kila shughuli ya mwanadamu inahitaji kudhibitiwa. Usimamizi huwezesha shughuli hii.

Kuna fasili nyingi zinazoonyesha mtindo wa usimamizi. Hapa kuna baadhi yao:

• Ш ni mfumo thabiti wa njia, njia na aina za shughuli za vitendo za meneja;
• Ш ni njia na tabia ya meneja katika mchakato wa kuandaa na kutekeleza maamuzi ya usimamizi;
• Ш ni njia, mfumo wa mbinu za kushawishi kiongozi kwa wasaidizi.
• Ш ni mfumo thabiti wa mbinu na mbinu za shughuli, njia za kisaikolojia za kusawazisha ubinafsi wa somo na mahitaji ya lengo la shughuli na "mbinu za tabia" - matumizi bora ya njia, fomu na mbinu za kutosha kwa masharti ya kupata ushindi. .

Kila kiongozi katika shughuli za usimamizi hufanya kazi rasmi kwa mtindo fulani wa kazi maalum kwake tu.

Chesterfield alisema kuwa "mtindo ni nguo za mawazo," na Buffon hata alidai kuwa "mtindo ni mtu mwenyewe." Uhalali wa aphorisms hizi unathibitishwa na tafsiri ya kisasa ya mtindo wa kazi, ambayo inatathminiwa kama seti ya njia za kawaida na thabiti za kushawishi kiongozi kwa wasaidizi ili kufanya kazi na kazi za usimamizi kwa ufanisi.

Msingi wa uainishaji wa mitindo ya usimamizi ulitolewa na nadharia kulingana na mbinu ya kitabia. Mwanasaikolojia wa Ujerumani Kurt Lewin (1890-1947) alifanya mfululizo wa majaribio, kwa msingi ambao aligundua mitindo mitatu ya usimamizi wa kawaida:

• Ш kimabavu (au kibabe, au maagizo, au kidikteta);
• Ш kidemokrasia (au ushirikiano);
• Ш conniving (au huria-anarchist, au upande wowote).

Mitindo ya Uongozi ya "Dimensional Moja".

Kwa kutumia vyanzo mbalimbali vya uchambuzi, inawezekana kuamua uainishaji tofauti wa mitindo ya uongozi. Kuna njia mbili za kujifunza mitindo: ya jadi na ya kisasa. Mbinu ya kitamaduni inajumuisha mitindo ya usimamizi ya "mwenye mwelekeo mmoja". Mitindo ya "moja-dimensional" ina sifa ya jambo moja - ni pamoja na: mamlaka, kidemokrasia na huria-ruhusa.

Utafiti wa mtindo wa uongozi na kuibuka kwa dhana hii kunahusishwa na jina la mwanasaikolojia maarufu K. Levin. Katika miaka ya 30, pamoja na wafanyikazi wake, alifanya majaribio na kubaini mitindo mitatu ya uongozi ambayo imekuwa ya kawaida: kimabavu, kidemokrasia, upande wowote (anarchist). Baadaye, mabadiliko ya istilahi yalifanywa, na mitindo hiyo hiyo ya uongozi inarejelewa kama maagizo, ya pamoja, na ya kuruhusu (ya huria).

Ni muhimu kuanza kuzingatia kwetu mitindo ya uongozi kwa kuzingatia mfumo wa Douglas McGregor. Maandishi yake juu ya usimamizi wa vitendo yana madai kwamba wasaidizi wana tabia kama viongozi wao wanawalazimisha kuishi. Mtu aliye chini ya cheo chochote anaweza kujitahidi kukidhi matakwa ya wakubwa wake na kufanya kazi anazopewa. Utafiti wa McGregor unaonyesha kwamba dereva wa awali wa lengo ni, kwanza kabisa, tamaa za kiongozi. Ikiwa kiongozi anaamini kuwa wafanyikazi wake wataweza kukabiliana na kazi hiyo, yeye huwasimamia kwa uangalifu ili kuboresha utendaji wao. Lakini ikiwa vitendo vya uongozi vina sifa ya kutokuwa na uhakika, hii inasababisha reinsurance, na, kwa hiyo, inapunguza kasi ya maendeleo.

Kazi ya McGregor husaidia wasimamizi kuzuia kutokuwa na uhakika na kujitahidi kufikia mafanikio ya hali ya juu. Anaelezea mfumo wa uongozi kutoka kwa nafasi mbili zinazopingana, ambayo kila moja inaweza kuchukuliwa na kiongozi kuhusiana na wasaidizi wake. Moja ya nafasi zilizokithiri inaitwa nadharia X, na nadharia nyingine Y.

Nadharia ya H.

Nadharia X inaeleza aina ya kiongozi aliye katika nafasi ya maelekezo, mbinu za kimamlaka za usimamizi, anavyowatendea wasaidizi wake kwa kutokuwa na imani. Mara nyingi huonyesha mtazamo wao kama ifuatavyo.

Kila mtu ana kusita kwa asili kufanya kazi, kwa hiyo anajaribu kuepuka matumizi ya kazi popote iwezekanavyo.

Watu wanajaribu kuepuka wajibu wa moja kwa moja, wanapendelea kuongozwa. udhibiti wa mabadiliko ya motisha

Kila mtu anatafuta kujihakikishia usalama kamili.

Ili kufanya kila mwanachama wa timu afanye kazi kwa lengo la kawaida, ni muhimu kutumia mbinu mbalimbali za kulazimisha, na hivyo mke anapaswa kukumbuka uwezekano wa adhabu.

Wasimamizi ambao hufuata msimamo kama huo kwa uhusiano na wasaidizi wao, kama sheria, hupunguza kiwango cha uhuru wao, uhuru katika shirika, jaribu kuzuia wafanyikazi kushiriki katika usimamizi wa kampuni. Wanajitahidi kurahisisha malengo, kuyagawanya kuwa madogo, kupeana kazi tofauti kwa kila msaidizi, ambayo inafanya iwe rahisi kudhibiti utekelezaji wake. Uongozi katika mashirika kama haya, kama sheria, ni kali sana, njia za kukusanya habari hufanya kazi kwa uwazi na haraka.

Kiongozi wa aina hii hukidhi mahitaji ya kimsingi ya wasaidizi na hutumia mtindo wa usimamizi wa kiotomatiki.

Nadharia ya U.

Inaelezea hali bora ambayo uhusiano katika timu hukua kama ushirika na uundaji wa timu hufanyika katika mazingira bora.

Nadharia hii ni mtazamo wa matumaini ya kazi ya shirika na inajumuisha masharti yafuatayo.

Kazi si kitu maalum kwa yeyote kati yetu. Mtu hakatai kutekeleza majukumu fulani, lakini anatafuta kuchukua jukumu fulani. Kazi ni ya asili kwa mtu kama ilivyo kucheza.

Ikiwa washiriki wa shirika wanajitahidi kufikia mitindo iliyowekwa, wanakuza kujisimamia, kujidhibiti, na kufanya kila linalowezekana kufikia malengo.

Tuzo la kazi hiyo litalingana kabisa na jinsi kazi zinazoikabili timu zimekamilika.

Uvumbuzi na ubunifu hubakia siri kwa wasaidizi kutokana na maendeleo ya juu ya teknolojia.

Viongozi wanaoshikamana na nadharia ya X na nadharia Y hupata mafanikio makubwa katika kazi zao.Lakini kila meneja lazima kwanza atathmini ikiwa, katika hali ambayo shirika liko, matumizi ya nadharia Y, na pia matokeo gani matumizi ya nadharia X. inaweza kusababisha.

Kuna hali ambayo maendeleo ya shirika hufanyika kulingana na kanuni za nadharia U. Wasimamizi katika kesi hii, katika hali ya usawa, wana msaada kamili kutoka kwa wasaidizi na wasimamizi wa kati. Wakati huo huo, kiongozi wa chini ni mshauri. Wanaweza kuwa na misimamo tofauti katika masuala mengine, lakini maoni ya kila mmoja wao lazima yaheshimiwe. Msimamizi wa nadharia ya Y huruhusu msimamizi kuweka makataa ya kazi ikiwa anataka kuchanganya shughuli tofauti.

Dhana kulingana na Nadharia Y hufanya kazi kwa ufanisi zaidi katika hali ambapo washiriki wote wa timu wamebadilishwa kwa mtindo sawa wa usimamizi. Taaluma kama vile mtafiti, mwalimu, daktari hubadilishwa zaidi ili kuongoza nadharia ya W.

Wafanyakazi wenye ujuzi wa chini ambao wanahitaji uangalizi na udhibiti wa mara kwa mara wana mwelekeo wa kuzoea usimamizi bora wa Nadharia X.

Utumiaji mpana wa nadharia ya Y katika kazi ya usimamizi huruhusu kufikia kiwango cha juu cha tija, kukuza ubunifu wa wafanyikazi, kuunda sehemu za kazi zinazobadilika, kuhimiza kazi ya pamoja, na kufikia kiwango cha juu cha kufuzu kwa wafanyikazi.

Ndani ya mfumo wa mitindo ya usimamizi wa "dimensional moja", mifano miwili inaweza kuzingatiwa. Mfano wa kitamaduni wa kuainisha mitindo ya uongozi iliyopendekezwa na

K. Levin na mfano mbadala wa uainishaji wa mitindo ya Likert.

Fikiria na uchanganue mifano hii. Mfano wa K. Levin unatokana na ukweli kwamba jukumu kuu katika uainishaji wa mitindo ya uongozi lilitolewa kwa sifa za utu na sifa za tabia za kiongozi. Katika mfano wa Likert, msingi huu unategemea mwelekeo wa kiongozi ama kufanya kazi au kwa mtu. Mifano zote mbili zinazozingatiwa ni za mbinu ya kitabia, ambayo iliunda msingi wa uainishaji wa mitindo ya uongozi. Ufanisi wa uongozi kulingana na mbinu hii huamuliwa na jinsi meneja anavyowatendea wasaidizi wake.

Inaonyeshwa na uamuzi mkali wa mtu binafsi na kiongozi ("demokrasia ya chini"), udhibiti mkali wa mara kwa mara juu ya utekelezaji wa maamuzi na tishio la adhabu ("udhibiti wa juu"), ukosefu wa maslahi kwa mfanyakazi kama mtu. Wafanyikazi wanapaswa kufanya tu kile walichoagizwa kufanya. Wakati huo huo, wanapokea kiwango cha chini cha habari. Maslahi ya wafanyikazi hayazingatiwi.

Kutokana na udhibiti wa mara kwa mara, mtindo huu wa usimamizi hutoa matokeo ya kukubalika kabisa ya kazi kulingana na vigezo visivyo vya kisaikolojia: faida, tija, ubora wa bidhaa inaweza kuwa nzuri.

Sifa za Mtindo:

• Ø Mbinu zinazotumika katika uongozi ni amri, amri, karipio, vitisho, kunyimwa mafao. Maslahi na matakwa ya wafanyikazi hayazingatiwi;
• Ø katika mawasiliano na watu, lugha iliyo wazi, sauti isiyo na urafiki, ukali, uzembe, hata ufidhuli hutawala;
• Maslahi ya sababu yamewekwa juu sana kuliko masilahi ya watu.

Ubaya wa mtindo:

• Ш uwezekano mkubwa wa maamuzi yenye makosa;
• ukandamizaji wa mpango, ubunifu wa wasaidizi, kupunguza kasi ya uvumbuzi, vilio, kutokuwa na uwezo wa wafanyikazi;
• Ш kutoridhika kwa watu na kazi zao, nafasi zao katika timu;
• Ø hali mbaya ya hewa ya kisaikolojia ("toadies", "scapegoats", fitina) husababisha kuongezeka kwa mzigo wa kisaikolojia, ni hatari kwa afya ya akili na kimwili.

Mtindo wa kimabavu ndio msingi wa idadi kubwa ya migogoro kutokana na tamaa inayodhibiti utawala wa kiimla. Mtindo huu wa usimamizi unafaa na kuhesabiwa haki tu katika hali mbaya (ajali, shughuli za kijeshi, nk).

Mtindo wa usimamizi wa kidemokrasia.

Maamuzi ya usimamizi hufanywa kwa msingi wa mjadala wa shida, kwa kuzingatia maoni na mipango ya wafanyikazi ("demokrasia ya hali ya juu"), utekelezaji wa maamuzi yaliyochukuliwa unadhibitiwa na meneja na wafanyikazi wenyewe ("udhibiti wa hali ya juu"). "); meneja anaonyesha nia na uangalifu mzuri kwa utu wa wafanyikazi, kwa kuzingatia masilahi yao, mahitaji, sifa.

Mtindo wa kidemokrasia ndio bora zaidi, kwani hutoa uwezekano mkubwa wa maamuzi sahihi, matokeo ya juu ya uzalishaji wa kazi, mpango, shughuli za wafanyikazi, kuridhika kwa watu na kazi zao na ushiriki wa timu, hali ya hewa nzuri ya kisaikolojia na mshikamano wa timu. Mtindo huu wa usimamizi unahusisha mwingiliano kulingana na uaminifu na kuelewana. Kiongozi ana tabia katika kesi hii kama mmoja wa washiriki wa kikundi; kila mfanyakazi anaweza kutoa maoni yake juu ya masuala mbalimbali bila kuogopa kulipizwa kisasi au uonevu. Kulingana na utendaji wa kazi, uongozi wa kikundi unaweza kuhamishwa kutoka kwa mwanachama mmoja hadi mwingine. Wakati huo huo, mpango kwa upande wa wasaidizi unachochewa kwa kila njia inayowezekana ...

Hata hivyo, utekelezaji wa mtindo wa kidemokrasia unawezekana kwa uwezo wa juu wa kiakili, wa shirika, wa kisaikolojia na wa mawasiliano wa kiongozi.

Sifa za Mtindo:

• III matatizo muhimu ya uzalishaji yanajadiliwa, na kwa msingi huu suluhisho linafanyiwa kazi. Kiongozi kwa kila njia inayowezekana huchochea na kuhimiza mpango huo kwa wasaidizi;
• Ш mara kwa mara na kwa wakati hujulisha timu juu ya masuala ambayo ni muhimu kwao;
• Ш mawasiliano ni ya kirafiki na ya heshima;
• Kwa mtindo huu, hali ya hewa nzuri ya kisaikolojia inakua katika timu.

Mtindo wa usimamizi unaoruhusiwa

Mtindo wa usimamizi unaokubalika una sifa, kwa upande mmoja, na "kiwango cha juu cha demokrasia" (kila mtu anaweza kuelezea misimamo yake, lakini hawataki kufikia uhasibu halisi, uratibu wa nyadhifa), na kwa upande mwingine, na "udhibiti mdogo" (hata maamuzi yaliyofanywa hayatekelezwi, hakuna udhibiti wa utekelezaji wao, kila kitu kinaachwa kwa bahati).

Sifa za Mtindo:

• Ш mawasiliano hufanyika kwa sauti ya siri, wanafanya kwa kushawishi, kuanzisha mawasiliano ya kibinafsi, wanavumilia upinzani, wanakubaliana na kila kitu, lakini hawafanyi chochote ili kuboresha shughuli zao;
• Ø Mtindo huu wa uongozi unakubalika katika timu za wabunifu ambazo wafanyakazi wanatofautishwa na utu wao wa ubunifu;
• Mtindo huu wa usimamizi una sifa ya ukosefu wa mpango, kutoingilia kati katika mchakato wa kazi fulani.

Kama matokeo ambayo:

• - matokeo ya kazi ni kawaida chini;
• - watu hawana kuridhika na kazi zao, kiongozi, hali ya hewa ya kisaikolojia katika timu haifai;
• - hakuna ushirikiano;
• - hakuna motisha ya kufanya kazi kwa uangalifu;
• - sehemu za kazi zinajumuisha maslahi ya mtu binafsi ya viongozi;
• - vikundi vidogo; migogoro iliyofichwa na dhahiri inawezekana;
• - kuna utabaka katika vikundi vidogo vinavyokinzana.

Kunaweza kuwa na tofauti kati ya muundo na yaliyomo katika vitendo vya kiongozi, kwa mfano, mtindo wa kidemokrasia hutumiwa nje (maonyesho ya tabia ya nje, heshima kwa wasaidizi, mjadala wa shida unafanyika), lakini kwa ukweli. uamuzi wa kiongozi kwa muda mrefu umefanywa kwa upande mmoja (kumficha kiongozi wa kimabavu kama "kidemokrasia").

Mtindo wa uongozi ni rahisi, wa mtu binafsi na wa hali. Anapaswa kujua mitindo yote mitatu na kuitumia kwa ustadi kulingana na hali maalum, maalum ya kazi zinazotatuliwa, sifa za kijamii na kisaikolojia za wafanyikazi na sifa zao za kibinafsi.

Mtindo wa mtu binafsi.

Mtindo huu haujatofautishwa na sayansi, lakini utakuwepo kila wakati.

Tunaweza kusema kwamba mtindo wa kibinafsi ni mchanganyiko wa ubunifu wa mitindo yote ya uongozi hapo juu. Kiongozi hutumia ubabe wakati fulani, anajipiga mwenyewe, na hubeba jukumu lote. Kisha, ili kutatua masuala fulani, huita usimamizi wa kampuni na kuweka masuala kadhaa mbele yao kwa kuzingatia, i.e. hutumia mtindo wa passiv. Na, hatimaye, kiongozi huwapa baadhi ya majukumu wakuu wa idara, ikiwa ni pamoja na kuwapatia ufumbuzi wa masuala fulani na wajibu wa kufanya maamuzi.

Nguvu ya mtindo huu wa uongozi ni ubunifu wake, kwa sababu Meneja anaweza kutofautiana mitindo tofauti ya uongozi kulingana na hali inayotokea katika kampuni.

Udhaifu: kiongozi lazima aonyeshe kila wakati kubadilika fulani na kasi ya athari, na ikiwa, kwa mfano, katika hali zinazohitaji ubabe, anaonyesha mtindo wa kupita, atapoteza haraka ushawishi wake na mamlaka katika kampuni.

Mitindo ya Uongozi ya "Muldimensional".

Katika hali ya kisasa, mafanikio ya biashara imedhamiriwa sio tu na asili ya uhusiano kati ya kiongozi na wasaidizi na kiwango cha uhuru wao, ambao hutolewa kwao, lakini pia na idadi ya hali zingine.

Ufafanuzi wa hii ni mitindo ya usimamizi ya "multidimensional", ambayo ni seti ya mikabala inayosaidiana, iliyounganishwa, kila moja ikitegemea nyingine.

Hapo awali, wazo la mtindo wa usimamizi wa "mbili-mbili" liliundwa, ambalo ni msingi wa njia mbili. Mmoja wao anazingatia kuundwa kwa hali nzuri ya kimaadili na kisaikolojia katika timu, uanzishwaji wa mahusiano ya kibinadamu, na nyingine - juu ya kuundwa kwa hali zinazofaa za shirika na kiufundi ambazo mtu anaweza kufunua kikamilifu uwezo wake.

Gridi ya usimamizi ya R. Blake na J. Mouton.

Mwanzoni mwa miaka ya 1980, dhana ya "gridi ya utawala" ilionekana, iliyoundwa na wanasaikolojia wa Marekani Robert Blake na Jane Mouton.

Mhimili wima wa chati hii hupanga "huduma ya binadamu" kwenye mizani kutoka 1 hadi 9.

Mhimili mlalo unaweka safu ya "wasiwasi wa uzalishaji" pia kwa kiwango kutoka 1 hadi 9. Mtindo wa uongozi unatambuliwa na vigezo hivi vyote viwili. Blake na Mouton wanaelezea nafasi za kati na nne zilizokithiri za kimiani kama:

• 1. 1. hofu ya umaskini. Inachukua juhudi ndogo tu kwa upande wa meneja kufikia ubora wa kazi ambayo itaepuka kufukuzwa.
• 1. 9. nyumba ya mapumziko. Kiongozi huzingatia uhusiano mzuri na wa joto wa kibinadamu, lakini hajali kidogo juu ya utendaji wa kazi.
• 9. 1. uwasilishaji wa mamlaka. Meneja anajali sana juu ya ufanisi wa kazi iliyofanywa, lakini hulipa kipaumbele kidogo kwa ari ya wasaidizi.
• 5. 5. shirika. Kiongozi hufikia ubora unaokubalika wa utendaji wa kazi, kutafuta usawa wa ufanisi na maadili mazuri.
• 9. 9. amri. Kupitia umakini zaidi kwa wasaidizi na ufanisi, kiongozi anahakikisha kuwa wasaidizi wanajiunga na malengo ya shirika. Hii inahakikisha ari ya juu na ufanisi wa juu.

Gridi ya usimamizi inajumuisha vipengele viwili vya kazi ya meneja. Ya kwanza ni umakini wa kutatua shida na kazi za uzalishaji, na pili ni umakini kwa watu. Neno "uzalishaji" linamaanisha sio tu uzalishaji wa bidhaa za nyenzo, lakini pia utekelezaji wa mauzo, makazi, huduma kwa wateja, nk.

Uangalifu mdogo katika kutatua shida za uzalishaji na watu husababisha kile kinachoitwa mtindo wa usimamizi "mnyonge". (1.1).

Watendaji hubadilika kati ya mtindo 1.9 (usimamizi wa uhusiano) na 9.1 (usimamizi kulingana na kazi za uzalishaji). Ili kuongeza faida, viongozi "huimarisha screws", na wakati uhusiano kati ya watu unapoanza kuteseka, "pendulum" yao inarudi kwenye nafasi. 1.9.

Katikati ya kimiani ni mtindo wa "maana ya dhahabu" au usawa kati ya "karoti na fimbo".

Kwa uhakika 9.9 uhusiano kati ya tahadhari kwa watu na ufumbuzi wa matatizo ya uzalishaji ni tabia. Mtindo wa uongozi una sifa ya kufikia matokeo kupitia mahusiano au sababu ya kibinadamu.

Blake na Mouton waliendelea na ukweli kwamba mtindo wa uongozi wa ufanisi zaidi ulikuwa tabia ya kiongozi katika nafasi ya 9. 9. Kwa maoni yao, kiongozi huyo anachanganya kiwango cha juu cha tahadhari kwa wasaidizi wake na tahadhari sawa kwa utendaji. Pia waligundua kuwa kuna shughuli nyingi ambapo ni vigumu kutambua kwa uwazi na bila utata mtindo wa uongozi, lakini waliamini kuwa mafunzo ya kitaaluma na mtazamo wa ufahamu kuelekea malengo inaruhusu viongozi wote kukaribia mtindo wa 9. 9, na hivyo kuongeza ufanisi wao.

Gridi ya usimamizi ya Blake na Mouton ilikuwa na athari kubwa katika uchunguzi wa mashirika na shughuli za wasimamizi, na kuifanya iwezekanavyo kutambua mapungufu na, kwa msingi huu, kuendeleza na kutekeleza mipango ya maendeleo ya shirika.