เหตุใดจึงต้องมีการประเมินบุคลากร และวิธีที่แผนกทรัพยากรบุคคลดำเนินนโยบายด้านบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด บทความกล่าวถึงระบบ วิธีการ และเกณฑ์การประเมินบุคลากร มีการอธิบายอัลกอริทึมสำหรับการสร้างระบบประเมินผลพนักงาน วิธีการประเมินบุคลากรมีอยู่ในกรณีใดบ้างที่ใช้ บทความนี้จะช่วยให้เข้าใจโครงสร้างที่ค่อนข้างซับซ้อนของระบบการประเมินบุคลากร และจะช่วยให้คุณเข้าใจว่าคุณจะได้รับข้อมูลอันมีค่าเกี่ยวกับบุคคลเพื่อการตัดสินใจโดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างไร

โครงสร้างระบบการประเมิน

หลายบริษัทต้องเผชิญกับปัญหาการประเมินบุคลากรไม่ช้าก็เร็ว อันที่จริงสำหรับการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของโครงสร้างใด ๆ จำเป็นต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง รู้โอกาสและแก้ไขข้อผิดพลาด

การประเมินบุคลากรช่วยให้ผู้จัดการหรือฝ่ายบุคคลสามารถดำเนินนโยบายด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ปรับปรุง ดึงดูดพนักงานใหม่ แทนที่จะเป็นผู้ที่ไม่รับมือกับหน้าที่ของตน และด้วยเหตุนี้จึงทำงานได้ดีขึ้น

การประเมินบุคลากรเป็นระบบสำหรับระบุคุณลักษณะบางอย่างของพนักงาน ซึ่งจะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจด้านการจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

โดยปกติ การประเมินบุคลากรจะดำเนินการในสามด้าน:

• การประเมินคุณสมบัติของพนักงาน - เมื่อมีการระบุคุณลักษณะของมาตรฐานและเปรียบเทียบกับบุคคลเฉพาะ
• การวิเคราะห์ผลงาน - ที่นี่พวกเขาประเมินคุณภาพของงานที่ทำ
• การประเมินพนักงานในฐานะบุคคล - มีการระบุลักษณะส่วนบุคคลและเปรียบเทียบกับบุคคลในอุดมคติสำหรับสถานที่ที่กำหนด

ถ้าเราพูดถึงการสร้างระบบการประเมินในบริษัทโดยทั่วไป สิ่งสำคัญคือต้องจำคุณลักษณะหลักสามประการ ซึ่งการแยกจากกันจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ขั้นแรกควรทำการประเมินอย่างสม่ำเสมอ

ประการที่สอง ต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน

และประการที่สาม ระบบการประเมินควรโปร่งใสสำหรับทุกคน และเป็นไปตามเกณฑ์ที่เข้าใจโดยทั่วไป

ระบบการประเมินบุคลากรนั้นเป็นชุดของการดำเนินการและกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การประเมินพนักงานและมีลักษณะถาวร

ระบบนี้ เพื่อที่จะมีประสิทธิภาพ ควรอยู่บนพื้นฐานของรูปแบบหลักและสากลสำหรับการดำเนินการประเมินนี้

สิ่งแรกที่ต้องทำคือระบุความจำเป็นของบริษัทในการประเมินบุคลากร และจากพื้นฐานนั้น ให้ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนที่จะนำไปปฏิบัติในการประเมินพนักงาน ในบรรดาเป้าหมายหลัก การตรวจสอบบรรยากาศทางสังคมในทีม การประเมินคุณภาพงานและระดับที่คุณสมบัติของบุคคลที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้นมักจะถูกแยกออก

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดหัวข้อการประเมินซึ่งก็คือผู้ที่จะประเมิน ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย กลุ่มเป้าหมายจะถูกกำหนด ข้อมูลที่องค์กรต้องการตั้งแต่แรก

ตามด้วยคำจำกัดความของเกณฑ์ที่จะใช้ในการประเมิน

สิ่งนี้ต้องการผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่สามารถระบุลักษณะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเฉพาะ

หลังจากเลือกเกณฑ์แล้ว จำเป็นต้องเลือกวิธีการประเมินตามเกณฑ์ การเลือกวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับเกณฑ์บางอย่างรวมถึงการปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในตอนเริ่มต้นระดับความแปลกของวิธีการที่เหมาะสมอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นความเที่ยงธรรมซึ่งแสดงออกได้ดีที่สุดในลักษณะเชิงปริมาณความเข้าใจสำหรับผู้ที่เป็น การประเมินและความเกี่ยวข้อง กล่าวคือ ผลลัพธ์ควรมีความจำเป็นจริงๆ

ขั้นตอนต่อไปของระบบการประเมินบุคลากรเรียกว่าขั้นตอนการเตรียมการ ที่นี่คุณต้องดำเนินการหลายอย่างที่จะช่วยในการดำเนินการประเมิน

• การสร้างกรอบการกำกับดูแลภายในสำหรับการประเมิน - การพัฒนาข้อกำหนด, ข้อบังคับ;
• การฝึกอบรมบุคลากรที่จะเป็นผู้ดำเนินการประเมินโดยตรง
• แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับการประเมินที่จะเกิดขึ้นและผลบวก

หลังจากนั้น ระบบการประเมินจะเข้าสู่ขั้นตอนหลัก - การดำเนินการตามจริงของการประเมิน การดำเนินการตามโครงการทั้งหมด

ข้อมูลทั้งหมดที่รวบรวมจากการประเมินควรได้รับการตรวจสอบความเกี่ยวข้องและคุณภาพของระบบเอง

ขั้นตอนสุดท้ายในการดำเนินการตามระบบการประเมินคือการดำเนินการ - การยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้รับการประเมิน - การเลื่อนตำแหน่งการลดตำแหน่งการฝึกอบรม

วิธีการประเมินบุคลากร

ให้เราพิจารณาวิธีการต่างๆ ด้วยตนเอง ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการประเมินบุคลากรได้

ตามการปฐมนิเทศพวกเขาแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: เชิงคุณภาพ, เชิงปริมาณและแบบรวมกัน

วิธีการเชิงคุณภาพคือวิธีการที่กำหนดพนักงานโดยไม่ต้องใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ พวกเขาจะเรียกว่าวิธีการพรรณนา

• วิธีเมทริกซ์ - วิธีทั่วไปส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบคุณสมบัติของบุคคลเฉพาะกับลักษณะในอุดมคติสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง
• วิธีการของระบบลักษณะตามอำเภอใจ - ฝ่ายบริหารหรือฝ่ายบริการบุคลากรเพียงเน้นความสำเร็จที่เฉียบแหลมและข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดในงานของบุคคลและการเปรียบเทียบจะทำให้เกิดข้อสรุป
• การประเมินการปฏิบัติงาน - วิธีการเบื้องต้นเมื่อประเมินงานของพนักงานโดยรวม
• วิธี "360 องศา" - เกี่ยวข้องกับการประเมินพนักงานจากทุกด้าน - ผู้จัดการ, เพื่อนร่วมงาน, ผู้ใต้บังคับบัญชา, ลูกค้าและการประเมินตนเอง
• การอภิปรายกลุ่ม - วิธีการพรรณนา - ซึ่งให้การอภิปรายของพนักงานกับผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเกี่ยวกับผลงานและโอกาสของเขา

วิธีการแบบรวมเป็นชุดของวิธีการพรรณนาโดยใช้ลักษณะเชิงปริมาณ

• การทดสอบเป็นการประเมินตามผลลัพธ์ของการแก้ไขงานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
• วิธีการของผลรวมของประมาณการ แต่ละลักษณะของบุคคลได้รับการประเมินในระดับหนึ่งจากนั้นจะแสดงตัวบ่งชี้เฉลี่ยที่เทียบเท่ากับอุดมคติ
• ระบบการจัดกลุ่มที่พนักงานทุกคนถูกแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม - จากผู้ที่ทำงานได้ดีอย่างสมบูรณ์ไปจนถึงผู้ที่งานไม่เป็นที่น่าพอใจเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือ

วิธีการเชิงปริมาณมีวัตถุประสงค์มากที่สุด เนื่องจากผลลัพธ์ทั้งหมดจะถูกบันทึกเป็นตัวเลข

• วิธีจัดอันดับ - ผู้จัดการหลายคนจัดอันดับพนักงาน จากนั้นการให้คะแนนทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบ และมักจะลดอันดับที่ต่ำที่สุด
• วิธีการให้คะแนน - สำหรับแต่ละความสำเร็จพนักงานจะได้รับคะแนนล่วงหน้าจำนวนหนึ่งซึ่งจะสรุปเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา
• การให้คะแนนฟรี - ผู้เชี่ยวชาญจะประเมินคุณภาพของพนักงานแต่ละคนตามจำนวนคะแนนที่กำหนด ซึ่งจะสรุปและแสดงคะแนนโดยรวม

วิธีการทั้งหมดข้างต้นสามารถประเมินเฉพาะบางแง่มุมของงานของบุคคลหรือลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของเขาเท่านั้น

ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีการใช้วิธีการบูรณาการที่เป็นสากลมากขึ้น - วิธีการของศูนย์ประเมินซึ่งได้รวมเอาองค์ประกอบของวิธีการต่างๆ มากมาย เพื่อให้บรรลุการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของบุคลากรมากที่สุด

วิธีนี้มีเกณฑ์มากถึง 25 ข้อในการประเมินบุคคล

ในหมู่พวกเขา: ความสามารถในการศึกษา, ความสามารถในการสร้างภาพรวมด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร, การติดต่อ, การรับรู้ความคิดเห็นของผู้อื่น, ความยืดหยุ่นในพฤติกรรม, มาตรฐานภายใน, ลักษณะเชิงสร้างสรรค์, ความนับถือตนเอง, ความต้องการการอนุมัติจากผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน, อาชีพ แรงจูงใจ ความเป็นจริงของความคิด ความน่าเชื่อถือ ความหลากหลายของความสนใจ ความมั่นคงต่อสถานการณ์ที่ตึงเครียด ความกระฉับกระเฉง องค์กร ความสามารถในองค์กร และการบริหารจัดการ

เกณฑ์การประเมินหลัก

เกณฑ์ทั้งหมดในการประเมินบุคลากรมักจะแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก - เกณฑ์การปฏิบัติงานและเกณฑ์ความสามารถ

เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพที่บรรลุได้ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานที่วางแผนไว้สำหรับช่วงระยะเวลาที่กำหนดของงาน ในการทำเช่นนี้ มีการกำหนดงานที่วัดได้อย่างชัดเจนก่อนเริ่มรอบระยะเวลาการรายงาน ประสิทธิภาพของงานแสดงในตัวบ่งชี้เฉพาะ: ปริมาณการขาย จำนวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ จำนวนกำไร จำนวนธุรกรรม

เมื่อประเมินความสามารถของพนักงาน ความรู้และความสามารถในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล และพฤติกรรมของเขาจะถูกประเมิน

วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งในการประเมินดังกล่าวคือการแก้ปัญหาสถานการณ์ โดยคำนึงถึงตำแหน่งที่พนักงานครอบครองหรือตำแหน่งที่เขาสมัคร

งานเหล่านี้มีสองประเภท - เชิงพรรณนาและเชิงปฏิบัติ และแตกต่างกันในลักษณะของการกระทำในการแก้ปัญหาเฉพาะ

ดังนั้นระบบการประเมินบุคลากรจึงค่อนข้างซับซ้อนและมีความแตกต่างและแง่มุมที่ต้องให้ความสนใจมากที่สุด มิฉะนั้น งานทั้งหมดที่ลงทุนในการประเมินอาจส่งผลให้ขาดข้อมูลที่จำเป็นในผลลัพธ์อย่างสมบูรณ์

ดังนั้น สั้น ๆ เกี่ยวกับ งานการประเมินบุคลากรในองค์กร:

• การรับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• กระตุ้นพนักงานและ "รักษารูปร่างให้ดี";
• การวางแผนและพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม
• การลดต้นทุนหรือเหตุผลด้านต้นทุน

เกณฑ์การประเมินบุคลากร

ตามงาน เป็นไปได้ที่จะกำหนดเกณฑ์คุณภาพหลักสำหรับการประเมินบุคลากรในบริษัท:

• มุ่งเน้นการบรรลุกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท
• การปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร
• ความโปร่งใสของขั้นตอนและผลลัพธ์ที่ชัดเจนสำหรับผู้บริโภค (ผู้จัดการ พนักงาน)

หากเราพูดถึงเกณฑ์ในการประเมินบุคลากร ก็เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งออกเป็นแนวทางตามความสามารถ (และการประเมินประสิทธิภาพประเภทต่างๆ และสิ่งนี้สัมพันธ์กับประเภทของการประเมิน

ประเภทของการประเมินบุคลากร

การประเมินบุคลากรมีสองประเภทหลัก:

• การประเมินประสิทธิภาพในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• การประเมินคุณภาพส่วนบุคคลและทางวิชาชีพ - แนวทางตามความสามารถ

เป็นสิ่งสำคัญ (และเป็นความจริงสำหรับทั้งสองสายพันธุ์) ที่ต้องทำการประเมินอย่างสม่ำเสมอ

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบการวางแผนที่ทำงานได้ดีในบริษัท เมื่อเป้าหมายของแผนกและพนักงานเชื่อมโยงกันและแปลงเป็นดิจิทัล เมื่อมีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน ควรมีระบบบันทึกผลกิจกรรมด้วย

ทางเลือกที่ดีที่สุดคือนำไปปฏิบัติKPI หรือเทียบเท่า บางบริษัทแนะนำระบบคำติชมเพิ่มเติมหรือซ้ำซ้อน ตัวอย่างเช่น gamification.

การประเมินคุณสมบัติและทักษะส่วนบุคคลของบุคลากร

การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลและทางวิชาชีพเกิดขึ้นโดยใช้วิธีการต่างๆ และเพิ่มเติมในภายหลัง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดในการประเมินบุคลากรคือการมีเกณฑ์ที่ชัดเจนและโปร่งใส - ความสามารถ

หลังจากกำหนดเกณฑ์การประเมินแล้วจะเลือกวิธีการประเมินบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในโลกสมัยใหม่ พนักงานไอทีเป็นที่ต้องการอย่างมาก ดังนั้นจึงให้ความสำคัญกับการประเมินและการคัดเลือกเป็นพิเศษ ในเวลาเดียวกัน พนักงานไอทีมีบทบาทที่แตกต่างกันในบริษัท และขึ้นอยู่กับบทบาทของพวกเขา พื้นที่ทำงาน วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ข้อกำหนดบางอย่างถูกกำหนดไว้สำหรับพวกเขา ซึ่งสามารถกำหนดได้ในรูปแบบของเกณฑ์การประเมินหรือความสามารถ หลังจากร่างเกณฑ์แล้ว คุณสามารถไปยังวิธีการประเมินได้ เนื่องจากแต่ละวิธีมีขอบเขตของตัวเอง กล่าวคือ มันมีไว้สำหรับการประเมินในบางสถานการณ์ คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่แนะนำให้ประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและวิธีประเมิน

วิธีการประเมินบุคลากร

บริษัทของเรามีส่วนร่วมในการประเมินบุคลากรด้านความสามารถ รูปแบบที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดมีการอธิบายไว้ด้านล่าง - วิธีการประเมินรายบุคคลและแบบกลุ่ม ในขณะเดียวกัน การพัฒนาเทคโนโลยีมีส่วนทำให้เกิดรูปแบบใหม่ๆ เช่น เรากำลังดำเนินการ

วิธีการประเมินบุคลากรส่วนบุคคล

วิธีการประเมินรายบุคคลที่รู้จักกันดีที่สุดคือ:

• สัมภาษณ์ (สัมภาษณ์ความสามารถ/สัมภาษณ์โครงสร้าง/สัมภาษณ์เชิงลึก);
• แบบทดสอบและแบบสอบถามบุคลิกภาพ
• การติดตามกิจกรรม
• วิธีการของกรณี
• การประเมิน 180/360 ° - ข้อเสนอแนะ

สัมภาษณ์ประเมินบุคลากร

การสัมภาษณ์น่าจะเป็นวิธีการประเมินที่ใช้กันมากที่สุด

พนักงานเกือบทุกคนที่มาบริษัทถูกสัมภาษณ์ นอกจากนี้ ในหลายบริษัท เราใช้หรือสัมภาษณ์เชิงลึก (การวิจัยแรงจูงใจและทัศนคติ) เพื่อประเมินผู้จัดการในสถานการณ์ที่ไม่สามารถดำเนินการศูนย์การประเมินได้ (ผู้จัดการสถานะหรือพนักงานจำนวนน้อย)

ในระยะสั้นการสัมภาษณ์เกี่ยวกับความสามารถเกิดขึ้นในรูปแบบของการสนทนา 1.5-3 ชั่วโมงซึ่งที่ปรึกษาได้เรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ก่อนหน้าของบุคคลโดยใช้เทคโนโลยีพิเศษที่ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของคุณสมบัติที่จำเป็น ความรู้และทักษะ

ข้อผิดพลาดจำนวนมากของผู้สัมภาษณ์เกิดจากความเรียบง่ายที่ชัดเจนของวิธีการ - ถามคำถามและฟัง แต่มันไม่ใช่ ท้ายที่สุดเราแต่ละคนต้องการให้ข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดเกี่ยวกับตัวเรา ดังนั้นในการสัมภาษณ์จึงจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี (เช่นดาว).

การทดสอบในการประเมินบุคลากร

การทดสอบอาจเรียกได้ว่าง่ายที่สุด และในบางกรณี เป็นวิธีที่คุ้มต้นทุนที่สุดในการประเมินพนักงาน มีข้อดีข้อเสีย

การทดสอบจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อตรวจสอบความรู้ของพนักงานและกำหนดลักษณะส่วนบุคคลโดยใช้วิธีการที่ได้มาตรฐานและผ่านการพิสูจน์แล้ว เทคนิคมากมายใช้งานง่าย เป็นสาธารณสมบัติ และสามารถใช้ได้โดยไม่ต้องให้ผู้ให้บริการเข้ามาเกี่ยวข้อง พวกเขาไม่ต้องการเวลามาก (ยกเว้นการตีความ) และสะดวกสำหรับความเป็นไปได้ของการนำระยะไกล

ในบางกรณี เราเสริมศูนย์การประเมินด้วยวิธีการทดสอบ

อย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดที่สำคัญของวิธีการทดสอบ:

• ในบางกรณีความแม่นยำต่ำ
• ความสามารถในการโอนคีย์ (คำตอบที่ถูกต้อง) ให้กับพนักงานคนอื่น ๆ
• คำอธิบายที่จำกัด ความเป็นไปไม่ได้ในการพยากรณ์ ฯลฯ

การสังเกตเป็นวิธีการประเมินบุคลากร

การแสดงภาคสนาม, การเยี่ยมชมลูกค้าร่วมกัน, ฟังการโทร, การตรวจสอบการดำเนินการของห่วงโซ่เทคโนโลยี, "ภาพถ่ายประจำวัน" ... ทั้งหมดนี้เป็นรูปแบบของการสังเกตพนักงานในกิจกรรมเพื่อประเมินประสิทธิภาพและพฤติกรรม และข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

การดำเนินการสังเกตโดยมีรายการตรวจสอบหรือการตรึงรูปแบบอื่นจะมีประสิทธิภาพสูงสุด ในกรณีนี้ เป็นไปได้ที่จะให้ข้อเสนอแนะที่มีโครงสร้างแก่พนักงาน เปรียบเทียบการกระทำของเขากับพนักงานคนอื่นๆ หากที่ปรึกษาภายนอกเป็นผู้ดำเนินการวิธีนี้โดยไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้า วิธีนี้มักเรียกว่า "นักช้อปปริศนา" หรือ "ทดลองซื้อ"

วิธีการประเมินบุคลากรแบบกลุ่ม

วิธีการประเมินบุคลากรของกลุ่มช่วยให้คุณสามารถรวมแนวทางต่างๆ - การแก้ปัญหาเฉพาะบุคคล การจำลองการประชุมและการเจรจา กระบวนการผลิต และการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา

กลุ่ม - รูปแบบต่างๆ เกี่ยวกับธีมของเกมธุรกิจ:

• ศูนย์การประเมิน (ศูนย์ประเมิน / ศูนย์พัฒนา ฯลฯ );
• การประเมินแสง (เกมธุรกิจพร้อมการให้คะแนนของผู้เข้าร่วม);
• การจำลองการประชุมและการเจรจา

ศูนย์ประเมินผลการประเมินบุคลากร

(ศูนย์ประเมิน, ศูนย์พัฒนา - ตัวเลือกชื่อมากมาย) เป็นวิธีการประเมินความสามารถที่แม่นยำที่สุด จากข้อมูลที่เรามี ความถูกต้องของการประเมินแบบดั้งเดิมถึง 85-90% ในขณะที่วิธีการถัดไป - การสัมภาษณ์ตามความสามารถ - มีเพียง 60-70%

วิธีการนี้ประกอบด้วยการผสมผสานระหว่างเกมสวมบทบาท แบบฝึกหัดรายบุคคล และกรณีศึกษาที่พัฒนาขึ้นภายใต้ความสามารถของบริษัท สิ่งนี้ (ร่วมกับความเป็นมืออาชีพของผู้สังเกตการณ์) อธิบายถึงวิธีการที่มีความแม่นยำสูง

บทนำ ................................................. . ................................................ .. ..........

1. แนวทางทั่วไปในการประเมินพนักงาน .......................................... ..... .....

2. แบบประเมินผลบุคลากร ................................................. ... .................................

3. แนวทางการประเมินบุคลากร 2 แนวทาง ................................................. . . . . . . . . . .

4. วิธีการประเมินบุคลากร ................................................. ... ................................

4.1 วิธีการประเมินเชิงปริมาณ .................................................. ............ ...................

4.2 วิธีการประเมินเชิงคุณภาพ ................................................. ............ ..................

4.3 ระบบการให้คะแนนวินิจฉัย ................................................. ............ .............

บทสรุป................................................. ................................................. . ......

บรรณานุกรม.

ใบสมัคร ................................................. ................................................. . .....

บทนำ.

องค์กรมีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด กล่าวคือ มีการใช้ทรัพยากรองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

ตัวบ่งชี้กำไรช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม ซึ่งประกอบด้วยประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมด รวมทั้งพนักงานแต่ละคน โดยธรรมชาติแล้ว พนักงานจะทำหน้าที่ในการผลิตต่างกัน - ในองค์กรหรือแผนกใดก็ตามที่มีผู้นำ คนนอก และชาวนากลาง อย่างไรก็ตาม เพื่อดำเนินการไล่ระดับนี้ จำเป็นต้องมีระบบที่เป็นหนึ่งเดียวในการประเมินประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนในหน้าที่การงานของตน

ระบบดังกล่าวช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรโดย:

¨ ผลกระทบเชิงบวกต่อแรงจูงใจของพนักงาน ผลตอบรับมีผลดีต่อแรงจูงใจของพนักงาน ช่วยให้พวกเขาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในที่ทำงาน และบรรลุผลการทำงานที่เพิ่มขึ้น

¨ การวางแผนการฝึกอาชีพ การประเมินบุคลากรทำให้สามารถระบุช่องว่างในการทำงานของพนักงานแต่ละคนและกำหนดมาตรการเพื่อขจัดช่องว่างเหล่านั้น

¨ การพัฒนาวิชาชีพและการวางแผนอาชีพ การประเมินพนักงานเผยให้เห็นถึงคุณสมบัติทางวิชาชีพที่อ่อนแอและแข็งแกร่ง ซึ่งช่วยให้คุณเตรียมแผนพัฒนารายบุคคลได้อย่างรอบคอบและวางแผนอาชีพของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ

¨ ตัดสินใจเกี่ยวกับค่าตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง การเลิกจ้าง การประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบทำให้ผู้บริหารขององค์กรได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับการเพิ่มเงินเดือน (การให้รางวัลแก่พนักงานที่ดีที่สุดจะส่งผลต่อพวกเขาและเพื่อนร่วมงาน) การเลื่อนตำแหน่งหรือเลิกจ้าง

ประโยชน์ที่กล่าวข้างต้นไม่ได้มาถึงองค์กรโดยอัตโนมัติในขณะที่ดำเนินการตามระบบการประเมิน สิ่งเหล่านี้จะถูกนำไปใช้เมื่อตรงตามเงื่อนไขเพิ่มเติมหลายประการ:

¨ ประการแรก ระบบการประเมินและที่สำคัญที่สุด การประเมินผลงานของพนักงานจริงควรมีวัตถุประสงค์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และให้พนักงานรับรู้ตามวัตถุประสงค์ เพื่อให้ระบบการประเมินมีความเที่ยงธรรม เกณฑ์ของระบบควรเปิดกว้างและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน

¨ ประการที่สอง ผลการประเมินควรเป็นความลับ กล่าวคือ รู้จักแต่เฉพาะพนักงาน ผู้จัดการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล การเผยแพร่ผลลัพธ์ทำให้เกิดความตึงเครียดในองค์กร ส่งเสริมการเป็นปรปักษ์กันระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา และเบี่ยงเบนความสนใจของพนักงานจากการจัดเตรียมและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการแก้ไข

¨ การยอมรับระบบการประเมินของพนักงานและการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการประเมินยังเป็นเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิผลอีกด้วย

เป็นเรื่องยากมากที่จะสร้างระบบการประเมินที่มีความสมดุลเท่ากันทั้งในด้านความถูกต้อง ความเที่ยงธรรม ความเรียบง่าย และความชัดเจน ดังนั้นในปัจจุบันจึงมีระบบการประเมินบุคลากรหลายระบบ ซึ่งแต่ละระบบมีข้อดีและข้อเสียต่างกันไป

อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินบุคลากรที่พบได้บ่อยที่สุดคือ

แนวทางทั่วไปในการประเมินพนักงาน

ใบรับรอง เป็นกระบวนการประเมินประสิทธิผลของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานซึ่งดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาทันที การรับรองประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การกำหนดวันที่ของการรับรอง การฝึกอบรมพนักงานและผู้จัดการ การสัมภาษณ์การรับรอง และการกรอกแบบฟอร์ม

แผนส่วนบุคคลของพนักงาน . หนึ่งในผลลัพธ์ของการสัมภาษณ์การรับรองคือการอนุมัติแผนส่วนบุคคลของพนักงานสำหรับช่วงการรับรองถัดไป วัตถุประสงค์หลักของแผนคือการพัฒนา "สูตร" เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน แผนดังกล่าวมีหลายรูปแบบ แม้ว่าแผนที่พบบ่อยที่สุด (และเสริม) ในปัจจุบันคือแผนพัฒนารายบุคคลและเป้าหมายส่วนบุคคล

แผนพัฒนารายบุคคล (รูปที่ 1) แสดงถึงการประเมินตนเองของพนักงาน (สัมพันธ์กับตำแหน่ง) วิสัยทัศน์ของเขาว่าจะปรับปรุงผลลัพธ์ของกิจกรรมและกิจกรรมทางวิชาชีพที่สามารถช่วยพัฒนาตนเองได้อย่างไร บ่อยครั้งที่แผนรายบุคคลประกอบด้วยข้อเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพระยะยาวของพนักงาน กล่าวคือ การพัฒนาอาชีพของเขา

รูปที่ 1 แผนพัฒนารายบุคคล

เป้าหมายส่วนบุคคล - นี่เป็นชุดงานหลักที่จำกัดสำหรับพนักงานในช่วงระยะเวลาการรับรอง การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลเป็นองค์ประกอบของระบบ การจัดการด้วยการตั้งเป้าหมาย(เอ็มวีโอเป็นตัวย่อภาษาอังกฤษ) เป้าหมายที่รวมอยู่ในแผนส่วนบุคคลควรมีความเฉพาะเจาะจง วัดได้ ตึงเครียด และเกี่ยวข้องกับงานที่องค์กรต้องเผชิญโดยรวมและหน่วยงานที่พนักงานทำงาน เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ เป้าหมายที่กำหนดโดยพนักงานจะถูกหารือกับผู้จัดการ ผลของการอภิปรายดังกล่าวเป็นแผนส่วนบุคคลที่ตกลงกันของพนักงานซึ่งเขาได้รับคำแนะนำจากในช่วงระยะเวลาการรับรอง

หลายองค์กรในปัจจุบันใช้ทั้งแผนพัฒนารายบุคคลและเป้าหมายส่วนบุคคลเพื่อดำเนินการรับรอง อย่างแรกทำให้สามารถวางแผนและประเมินการพัฒนาทางวิชาชีพและการเติบโตของพนักงาน ส่วนที่สองกำหนดงานเฉพาะทางวิชาชีพและจัดเตรียมเครื่องมือสำหรับการประเมินการนำไปปฏิบัติ

การควบคุมปัจจุบัน ตลอดระยะเวลาการรับรอง ผู้จัดการฝึกควบคุมงานของพนักงาน ซึ่งรวมถึงการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคล เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ผู้จัดการสามารถใช้แบบฟอร์มพิเศษสำหรับบันทึกความสำเร็จ ซึ่งทำให้สามารถประเมินพนักงานอย่างเป็นกลางมากขึ้นเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา และเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์เพื่อการรับรองได้ดียิ่งขึ้น

2. แบบประเมินบุคลากร

ปัญหาด้านระเบียบวิธีที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง - ใครต้องประเมินคนงาน ในทางปฏิบัติของบริษัทส่วนใหญ่ การดำเนินการนี้ดำเนินการโดยผู้จัดการ - ผู้จัดการ นอกเหนือจากเขาแล้ว ในบางกรณีพวกเขาทำเช่นนี้:

1. คณะกรรมการควบคุมหลายชุด แนวทางนี้มีข้อได้เปรียบที่จะช่วยขจัดความลำเอียงที่อาจเกิดขึ้นเมื่อผู้ควบคุมดูแลดำเนินการประเมินเพียงคนเดียว

2. เพื่อนร่วมงานของผู้ประเมิน เพื่อให้ระบบนี้เกิดผล จำเป็นที่พวกเขาจะต้องรู้ระดับของผลผลิตในการทำงาน ไว้วางใจซึ่งกันและกัน และไม่แสวงหาโอกาสที่จะขึ้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งซึ่งกันและกัน

3. ผู้ใต้บังคับบัญชาของการประเมิน;

4. คนที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับสถานการณ์การทำงาน ตัวเลือกนี้มีราคาแพงกว่าตัวเลือกอื่นๆ และส่วนใหญ่จะใช้ในการประเมินผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งที่สำคัญมากบางตำแหน่ง คุณสามารถใช้ตัวเลือกนี้ได้ในกรณีที่จำเป็นต้องต่อสู้กับข้อกล่าวหาเรื่องอคติและอคติ ควรคำนึงว่าเมื่อใช้แนวทางนี้ ผู้ทำการประเมินจะไม่มีข้อมูลจำนวนมากเหมือนในสี่ตัวเลือกก่อนหน้านี้

5. ความนับถือตนเอง ในกรณีนี้ พนักงานประเมินตนเองโดยใช้วิธีการที่ผู้ประเมินรายอื่นใช้ แนวทางนี้ใช้เพื่อพัฒนาทักษะการวิปัสสนาของพนักงานมากกว่าที่จะประเมินผลการปฏิบัติงาน

6. การใช้รูปแบบการประเมินข้างต้นร่วมกัน: การประเมินของผู้ควบคุมสามารถยืนยันได้โดยการประเมินตนเอง และผลลัพธ์ของการประเมินโดยหัวหน้าสามารถเปรียบเทียบได้กับการประเมินของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงาน การอภิปรายผลการประเมินแบบสองทาง (ประเมินโดยผู้ประเมิน) ให้ข้อเสนอแนะที่ดีสำหรับผู้บริหารระดับสูง

3. แนวทางการประเมินบุคลากร 2 แนวทาง

วิธีการประเมินที่พนักงานได้รับการประเมินโดยหัวหน้างานโดยตรงคือ แบบดั้งเดิม สำหรับบริษัทที่ทันสมัยที่สุด มีประสิทธิภาพในองค์กรที่มีลำดับชั้นขนาดใหญ่ที่ทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างเสถียร

บทนำ

การประเมินเริ่มต้นด้วยการสรรหาบุคคล ในปัจจุบัน ไม่ใช่เรื่องแปลกที่บุคคลจะได้รับการว่าจ้าง โดยใช้สัญชาตญาณ คำแนะนำของคนรู้จัก คำแนะนำจากสำนักจัดหางานและจัดหางาน และข้อมูลภายนอกของผู้ยื่นคำร้องเท่านั้น การขาดแนวทางปฏิบัติในการสรรหาที่พิสูจน์แล้วหมายความว่าบางบริษัทไม่สามารถหาผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งที่ว่างได้เป็นเวลานานเนื่องจากกลัวว่าจะจ้างคนผิด

สำหรับการคัดเลือกผู้สมัครงานให้ถูกต้อง อันดับแรก จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตหน้าที่ที่พนักงานในอนาคตจะต้องดำเนินการเมื่อเข้ารับตำแหน่ง ตลอดจนกำหนดคุณสมบัติ ความรู้ และทักษะที่ผู้สมัคร สำหรับงานที่ระบุต้องมีเพื่อให้สามารถดำเนินการได้สำเร็จ หลังจากนี้ควรจัดให้มีการแข่งขันเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่าง ผลลัพธ์ของการคัดเลือกจะเป็นไปในเชิงบวกหากการบริหารขององค์กรได้สร้างแบบจำลองของพนักงานในอนาคตอย่างถูกต้องและทำการศึกษาผู้สมัครทั้งหมดสำหรับตำแหน่งนี้อย่างมีประสิทธิภาพโดยเลือกผู้ที่เหมาะสมที่สุด

ความรับผิดชอบในการคัดเลือกพนักงานตกอยู่ที่ไหล่ของพนักงานฝ่ายบุคคลหรือผู้จัดการฝ่ายบุคคล ขั้นตอนการศึกษาและรับสมัครพนักงานค่อนข้างซับซ้อน เนื่องจากเป็นองค์ประกอบหนึ่งของกิจกรรมการจัดการ ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาและอธิบายแก่ผู้สมัครอย่างครบถ้วนและถูกต้องถึงแก่นแท้ของงานในอนาคตของเขา มิฉะนั้น อาจมีความเป็นไปได้ที่การสนทนากับผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างจะเป็นเพียงการสนทนาที่ไม่มีผลลัพธ์ที่มองเห็นได้

ด้วยเหตุนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าสำหรับการเลือกบุคลากรที่ถูกต้องและได้ผล จำเป็นต้องมีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งเกิดขึ้นจากการประยุกต์ใช้วิธีการศึกษาและวิเคราะห์เชิงทฤษฎีต่างๆ ที่ใช้ในกิจกรรมการจัดการ อย่างไรก็ตามแนะนำให้ใช้ไม่เพียง แต่ในขั้นตอนของการสร้างบุคลากร แต่ยังอยู่ในทีมที่จัดตั้งขึ้นและมีประสิทธิภาพแล้วเพื่อประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนซึ่งจำเป็นสำหรับการจัดการที่ถูกต้องของนโยบายบุคลากรขององค์กร

ประเภทของการประเมินบุคลากร

ที่องค์กรสมัยใหม่ การประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรจะดำเนินการในสองทิศทาง:

• การบัญชีสำหรับผลลัพธ์ของแรงงาน (การประเมินโดยตรง);
• การวิเคราะห์ธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานที่ส่งผลต่อผลลัพธ์เหล่านี้ (การประเมินทางอ้อม)

ประเภทของการประเมินโดยตรงกำหนดให้ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมายเฉพาะที่ตกลงร่วมกัน ซึ่งจะนำไปใช้เป็นมาตรฐานสำหรับการประเมินในอนาคตในภายหลัง

การประเมินทางอ้อมเป็นแบบดั้งเดิม โดยเน้นที่ลักษณะนิสัยของพนักงาน เช่น ความริเริ่ม ความสามารถในการทำงานร่วมกับทีมได้ดี ความน่าเชื่อถือ ทัศนคติต่อผู้คน เช่น พิจารณาคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานเมื่อเปรียบเทียบกับหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

ให้เราพิจารณาการประเมินประสิทธิภาพโดยตรงและโดยอ้อมในรายละเอียดเพิ่มเติม

แบบประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรโดยตรงสามารถจัดให้มีระบบสำหรับการประเมินผลงานและการจัดการตามเป้าหมาย ขั้นตอนการประเมินผลงานของบุคลากรค่อนข้างซับซ้อนและในหลาย ๆ ด้านคล้ายกับขั้นตอนการประเมินคุณภาพงาน ความแตกต่างอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าในกรณีที่สอง งานนั้นถือเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมิน และในกรณีแรก ผลงานและคุณภาพทางธุรกิจของพนักงาน โดยการประเมินผลงานจะกำหนดว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายสูงสุดขององค์กร (ขั้นตอนนี้ใช้ได้กับพนักงานประจำ (เต็มเวลา) เท่านั้น)

เพื่อให้การประเมินประสิทธิภาพมีประสิทธิภาพ จะต้อง:

• กำหนด "มาตรฐาน" ของผลิตภาพแรงงานสำหรับแต่ละสถานที่ทำงาน
• กำหนดขั้นตอนการประเมินผลิตภาพแรงงาน (เมื่อใด บ่อยเพียงใด และใครเป็นผู้ประเมิน เกณฑ์และวิธีการประเมิน)
• ส่งเสริมให้ผู้ประเมินรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
• หารือเกี่ยวกับผลการประเมินกับพนักงาน
• ตัดสินใจและจัดทำเอกสารการประเมิน

การบัญชีสำหรับผลงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งนั้นเกี่ยวข้องกับบุคลากรเกือบทั้งหมดเนื่องจากเป็นพื้นฐานของค่าตอบแทน สำหรับคนงานและลูกจ้างส่วนหนึ่ง ผลลัพธ์ของแรงงานจะแสดงในการกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมายที่ชัดเจนและแม่นยำ ซึ่งพนักงานต้องบรรลุผลหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง สำหรับบุคลากรประเภทที่ไม่สามารถควบคุมงานได้อย่างเคร่งครัด เกณฑ์หลักสำหรับประสิทธิผลของงานคือ:

• ผลิตภาพแรงงาน
• การปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ประสิทธิภาพในบริบทนี้หมายถึงผลลัพธ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของงานของบุคลากรในช่วงเวลาหนึ่ง

งานบางประเภทและคุณภาพสามารถวัดได้ในแง่ของจำนวนบริการที่มีให้ต่อหน่วยเวลา สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์แรงงานประเภทต่างๆ และคุณภาพได้โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐาน

โดยหลักการแล้วผลลัพธ์ของแรงงานขึ้นอยู่กับผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน ประสิทธิผลของปัจจัยที่ใช้และสภาพการทำงาน

ปัจจัยวัตถุประสงค์ของการผลิตรวมถึงวิธีการของแรงงาน (เครื่องจักร) วัสดุเสริมและการผลิต วิธีการและการจัดระบบการผลิต การจัดสถานที่ทำงานและสภาพการทำงาน เวลาและโครงสร้างของแรงงาน

ปัจจัยด้านประสิทธิภาพเชิงอัตวิสัยสามารถหยั่งรากในตัวพนักงานเอง (ความสามารถและความต้องการผลิตภาพ) หรือในโครงสร้างทางสังคมขององค์กร (ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา บรรยากาศในการทำงาน บรรยากาศกลุ่ม) ผลผลิตถูกกำหนดโดยความสามารถ (ประเภทร่างกาย ความสามารถพิเศษ การศึกษา ประสบการณ์) และความสามารถในการผลิต ณ เวลาที่กำหนด (สุขภาพ ความเหนื่อยล้า จังหวะทางชีวภาพ) ความต้องการในการผลิตอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการประเมินส่วนตัวของสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรม (ความพึงพอใจจากการทำงาน) และปัจจัยของค่าตอบแทน โอกาสในการพัฒนา การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ สภาพการทำงาน ความปลอดภัย ฯลฯ มีบทบาทสำคัญ

สำหรับการประเมินประสิทธิภาพอย่างง่าย คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพได้ (เช่น สำหรับชิ้นงาน) ในกรณีของการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่แตกต่างกัน การประเมินควรรวมถึงประสิทธิภาพการทำงานของเขาก่อน (ปริมาณและคุณภาพของผลลัพธ์ของแรงงานหรือความสำเร็จของเป้าหมายของงาน ความสำเร็จในฐานะบุคคล) พฤติกรรมของเขา เมื่อปฏิบัติงาน (เกี่ยวกับพนักงานขององค์กรและบุคคลภายนอก การปฏิบัติตามคำแนะนำและคำแนะนำ ความน่าเชื่อถือ การจัดการวัตถุ) และความเหมาะสมสำหรับการใช้งาน (ความเป็นอิสระ ความยืดหยุ่น) เกณฑ์แต่ละรายการสามารถประเมินได้โดยใช้มาตราส่วนการให้คะแนนแบบถ่วงน้ำหนัก

เกณฑ์ที่สามารถวัดการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลลัพธ์คือ:

• งานที่ทำโดยพนักงาน (ชั่วโมง ปริมาณการผลิต คุณภาพ);
• สถานะทางสังคมและความผูกพันของพนักงานกับองค์กร
• การมีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่า
• ตำแหน่งที่มีคำสั่ง;
• การพัฒนาการหมุนเวียน
• ผลลัพธ์ขององค์กร
• การกระจายกำไร

เกณฑ์สามารถกำหนดได้อย่างเป็นกลางโดยระบบบัญชีขององค์กร (เช่น งบดุลประจำปี)

Management by Objectives (MBM) เป็นกระบวนการจัดการที่รู้จักกันดีซึ่งขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรโดยรวม สำหรับแต่ละแผนก สำหรับผู้จัดการแต่ละคนภายในแต่ละแผนก และสำหรับพนักงานแต่ละคน UOC ไม่ใช่ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่เป็นตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนต่อความสำเร็จขององค์กร

การจัดการตามเป้าหมาย - ระบบการวางแผนและควบคุม การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายจะมีผลก็ต่อเมื่อเป้าหมายส่วนบุคคลและขององค์กรมีความสอดคล้องและบูรณาการเข้าในระบบเดียว ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างกลไกสำหรับปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการวางแผนองค์กรที่เป็นทางการด้วยระบบความรับผิดชอบส่วนบุคคลและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน .

การประเมินตามวัตถุประสงค์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. คำจำกัดความของหน้าที่หลักหลายประการ (หน้าที่) ของพนักงาน
2. ข้อมูลจำเพาะของแต่ละฟังก์ชันเหล่านี้ในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจบางอย่าง (กำไร ต้นทุน ปริมาณ เวลา คุณภาพ ฯลฯ)
3. การจัดตั้งหน่วยวัด (เปอร์เซ็นต์, วัน, tenge) และระบบตัวชี้วัดที่สะท้อนผลลัพธ์ของกิจกรรม (การลดเงื่อนไข, การลดการแต่งงาน, การเติบโตของกำไรเป็นเปอร์เซ็นต์ของปีที่แล้ว - สำหรับผู้จัดการ ฯลฯ )
4. กำหนด “มาตรฐานประสิทธิภาพ” ขั้นต่ำและสูงสุดสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้
5. ความสัมพันธ์ของผลการปฏิบัติงานสูงสุดและต่ำสุดกับมาตรฐานที่ยอมรับ (สูงกว่าค่าสูงสุด ที่ระดับ ต่ำกว่าค่าต่ำสุด) และการได้มาของคะแนนการประเมิน
6. คะแนนเฉลี่ยสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมด

เนื่องจากตำแหน่งของพนักงานในองค์กรถูกกำหนดโดยสถานที่ทำงานหรือตำแหน่งของเขา การมีส่วนร่วมในกิจกรรมของโรงแรมจึงควรขึ้นอยู่กับว่าเขาปฏิบัติหน้าที่ได้ดีเพียงใด

การวิเคราะห์ข้อกำหนดของงานและเนื้อหาของงานในที่ทำงานเป็นพื้นฐานสำคัญในการกำหนดเป้าหมาย ควรทำตามลำดับนี้:

1. พิจารณาถึงความจำเป็นหรือความได้เปรียบของกิจกรรมแรงงานบางประเภทและการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ของหน่วย (หรือองค์กร)
2. ระบุประเด็นสำคัญของกิจกรรมนี้ซึ่งความสำเร็จของการบรรลุเป้าหมายสุดท้ายขึ้นอยู่กับ และจัดลำดับความสำคัญ หากเป้าหมายของกิจกรรมมีความหลากหลายและมีจำนวนมาก ควรจัดลำดับให้ชัดเจนสำหรับพนักงานว่าต้องมีความพยายามในลำดับความสำคัญและความเอาใจใส่เป็นพิเศษอย่างไร
3. ปรับบรรทัดฐานของพฤติกรรมแรงงานที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ต้องเป็นที่ยอมรับขององค์กร กล่าวคือ เป็นไปตามข้อกำหนดสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการในสถานที่ทำงานบางแห่ง
4. เลือกระบบหน่วยวัดสำหรับการประเมินพนักงาน (จำเป็นต้องพัฒนาตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้สามารถหาปริมาณได้แม้กระทั่งแง่มุมของกิจกรรมหรือคุณภาพของพนักงานที่วัดได้ยาก)
5. กำหนดสิ่งที่จำเป็นในการปรับปรุงงานและวิธีการทำ และวิธีที่พนักงานสามารถทำได้ในช่วงเวลาหนึ่ง

การวิเคราะห์กิจกรรมของพนักงานโดยพิจารณาจากคุณภาพของการปฏิบัติหน้าที่ ช่วยให้คุณระบุเหตุผลหรือ "ปัญหาคอขวด" ที่ทำให้เกิดความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ อย่างไรก็ตาม ความเป็นไปได้นั้นสมเหตุสมผล การกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาปรากฏขึ้นในกรณีที่งานทั่วไปขององค์กรไม่สำเร็จแม้ว่างานของนักแสดงจะมีประสิทธิภาพ

เพื่อควบคุมความก้าวหน้าของการบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องเน้นที่มาตรฐาน ในฐานะที่เป็นบรรทัดฐาน ระดับของการปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าวถือเป็นทางตันที่ยอมรับได้หรือสถานที่ทำงานอื่นๆ ตามที่ตกลงกันระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา เทียบกับผลลัพธ์จริงเชิงบรรทัดฐาน ความแตกต่างสามารถประเมินได้ในรูปแบบของระดับความสำเร็จของเป้าหมาย

เมื่อสร้างมาตรฐาน คุณสามารถแนะนำโดยการตั้งค่าทั่วไปต่อไปนี้สำหรับ:

• การวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานในช่วงเวลาก่อนหน้าจำนวนหนึ่ง
• การประเมินความเป็นไปได้ของมาตรฐานที่เสนอ
• การกำหนดความแตกต่างในระดับของกิจกรรมแรงงานในรูปแบบของการเบี่ยงเบนจากมาตรฐานด้านใดด้านหนึ่ง
• การประเมินผลกระทบของเนื้อหาของหน้าที่เกี่ยวกับมาตรฐานและการกำจัดองค์ประกอบหรือวิธีการทำงานที่ไม่จำเป็นและไม่เป็นผล

เนื้อหาและโครงสร้างของข้อกำหนดสำหรับพนักงานในที่ทำงานส่งผลต่อมาตรฐานกิจกรรมด้านแรงงาน การแก้ไขวิธีการทำงานที่ไม่ถูกต้องตามหลักเกณฑ์อาจนำไปสู่การบิดเบือนผลลัพธ์ที่คาดหวัง ดังนั้นการวิเคราะห์เนื้อหาของหน้าที่ดำเนินการควรมาก่อนการปันส่วนการปฏิบัติงานด้านแรงงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงการทำงาน การทำให้เข้าใจง่าย การรวมหรือการแยกเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

ปัจจุบัน การประเมินประสิทธิภาพกลายเป็นเครื่องมือหลักอย่างหนึ่งในการก่อตัวและพัฒนากำลังคน ความรู้เชิงลึกในด้านนี้เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของรูปแบบความเป็นผู้นำของผู้จัดการสมัยใหม่ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR พูดถึงวิธีการประเมินให้ความสำคัญกับความสำคัญของสิ่งที่เรียกว่าข้อเสนอแนะ กล่าวคือ นำผลงานมาสู่ตัวคนงานเองเพื่อเปรียบเทียบผลสำเร็จกับผลงานของผู้อื่น การประชาสัมพันธ์เป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการประเมินใดๆ การประเมินประสิทธิภาพต้องการให้ผู้จัดการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนในการปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย โดยการสื่อสารข้อมูลนี้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการให้โอกาสพวกเขาในการแก้ไขพฤติกรรมของพวกเขา หากไม่สอดคล้องกับพฤติกรรมที่ยอมรับ ในเวลาเดียวกัน การประเมินประสิทธิภาพช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถระบุพนักงานที่โดดเด่นที่สุดและยกระดับความสำเร็จของพวกเขาอย่างแท้จริง ย้ายพวกเขาไปสู่ตำแหน่งที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น

นอกจากผู้จัดการโดยตรงและฝ่ายบริการบุคคลแล้ว ผู้ที่ได้รับการประเมินตนเองและเพื่อนร่วมงานยังมีส่วนร่วมมากขึ้นในการประเมินอีกด้วย การประเมินตนเองจำเป็นต้องนำมาพิจารณาด้วย เนื่องจากข้อมูลที่รายงานโดยพนักงานไม่เพียงแต่ให้ภาพที่แม่นยำยิ่งขึ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมภายในอย่างมีนัยสำคัญอีกด้วย นอกจากนี้การเห็นคุณค่าในตนเองของแต่ละคนยังมีส่วนช่วยในการพัฒนาพนักงานอีกด้วย

เพื่อให้ได้ความแม่นยำสูงสุดในการประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมแรงงาน การสัมภาษณ์เป็นแบบสองทาง

และสุดท้าย ผู้จัดการควรพยายามรับรู้งานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นกลางที่สุด

ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการถูกขอให้ประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาตามคุณสมบัติบางอย่างของตัวละครของพวกเขา (ความน่าเชื่อถือ ความสัมพันธ์กับผู้คน ฯลฯ) จากนั้นเอฟเฟกต์ "รัศมี" จะปรากฏขึ้นในการให้คะแนน กล่าวคือ บางคนได้รับคะแนนเท่ากันสำหรับลักษณะนิสัยทั้งหมดแม้ว่าคุณลักษณะบางอย่างของเขาจะเด่นชัดกว่าและบางส่วนก็ไม่เป็นเช่นนั้น

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการประเมินประสิทธิภาพเป็นเงื่อนไขที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพออย่างชัดเจนสำหรับการตัดสินใจของบุคลากร การประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลที่เปิดเผยในกระบวนการแรงงานนั้นได้รับความสำคัญไม่น้อย การประเมินประเภทนี้กำหนดลักษณะกิจกรรมของคนงานตามเกณฑ์ที่สอดคล้องกับแนวคิดในอุดมคติเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่และคุณสมบัติที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลิตภาพแรงงานสูงสุด คุณสมบัติเหล่านี้ประการแรกคือทักษะทางวิชาชีพตลอดจนความสามารถทางจิตวิทยา

การประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลทุกประเภท (ตั้งแต่ผู้มีทักษะไปจนถึงผู้จัดการ) สามารถดำเนินการได้จากปัจจัยต่อไปนี้:

• ความรู้เกี่ยวกับงานไม่ว่าพนักงานจะมีความเข้าใจในเนื้อหาของงานและเป้าหมายที่ชัดเจนหรือไม่
• ความจำเป็นในการควบคุมการกระทำของเขาโดยเจ้านาย (เขาขยันแค่ไหนในการทำงานไม่ว่าเขาจะสังเกตวินัยแรงงาน - เวลากลางวัน, การพัก, ฯลฯ );
• สไตล์การทำงาน (เขาตัดสินใจอย่างรอบคอบเสมอหรือไม่ เขามักจะวิปัสสนาหรือไม่ เขาสามารถทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จได้หรือไม่)
• ความคิดริเริ่ม (เขามีความปรารถนาที่จะรับผิดชอบเพิ่มเติมหรือไม่, เขารับรู้งานใหม่อย่างไร, เขาพร้อมที่จะเสี่ยงหรือไม่);
• ความโน้มเอียงที่จะให้ความร่วมมือ (เขาแสดงความเต็มใจและความสามารถในการทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่ เขาสามารถรักษาอารมณ์ทางจิตใจที่ดีในทีมได้)

แต่ละปัจจัยจะได้รับการประเมินในระดับ 5 จุด นอกจากนี้ ผู้จัดการยังต้องยืนยันการประเมิน - เพื่อเปิดเผยการกระทำเฉพาะของพนักงานเป็นลายลักษณ์อักษร ทัศนคติต่อการปฏิบัติหน้าที่ในสถานการณ์ที่กำหนด และยังระบุผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของพนักงานที่จะยืนยันการประเมิน

การประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลนั้นแทบจะไม่ได้ใช้กับพนักงานที่มีทักษะต่ำและพนักงานในสำนักงานจำนวนหนึ่ง กล่าวคือ หมวดหมู่ที่สามารถเปลี่ยนได้ง่ายในตลาดแรงงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง "คะแนนคุณภาพ" เกี่ยวข้องโดยตรงกับระยะเวลาการจ้างงานของพนักงาน

วิธีการประเมินบุคลากร

การประเมินธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานสามารถทำได้โดยใช้วิธีการให้คะแนนโดยเน้นที่การเปรียบเทียบพฤติกรรมและผลสัมฤทธิ์ทางการทำงานของพนักงานระหว่างกัน (ระบบการให้คะแนนแบบสัมพัทธ์) หรือการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของแต่ละคนกับมาตรฐาน (ระบบการให้คะแนนแบบสัมบูรณ์) ). วิธีการให้คะแนนอื่นๆ จะเน้นที่การประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน (ระบบที่เน้นผลลัพธ์)

ระบบการให้คะแนนแบบสัมบูรณ์แบบที่ง่ายที่สุดคือการเขียนเรียงความบรรยาย ซึ่งผู้ประเมินจะอธิบายถึงจุดแข็ง จุดอ่อน และศักยภาพของพนักงาน และให้คำแนะนำในการปรับปรุง แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการสมัครโดยตรงจากผู้ประเมินซึ่งมีความรู้เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นอย่างดี

หากเรียงความมีการเตรียมการอย่างดี พวกเขาจะให้ข้อเสนอแนะโดยละเอียดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน ในทางกลับกัน การเปรียบเทียบระหว่างบุคคล กลุ่ม หรือแผนกนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย เนื่องจากบทความต่างๆ จะจัดการกับแง่มุมต่างๆ ของผลงานของพนักงานแต่ละคน ทำให้ยากต่อการใช้ข้อมูลนี้ในการตัดสินใจของบุคลากร เนื่องจากไม่ได้เปรียบเทียบผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นกลาง วิธีการที่เปรียบเทียบพนักงานระหว่างกันต้องการเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น: ผู้ประเมินจะพิจารณาพนักงานทั้งหมด - จากสูงสุดไปต่ำสุด จากดีที่สุดไปหาแย่ที่สุด การจัดประเภททางเลือกกำหนดให้ผู้ประเมินต้องระบุรายชื่อพนักงานทั้งหมดลงในกระดาษก่อน จากรายการนี้ เขาเลือกผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุด คนงานที่แย่ที่สุด คนงานที่ดีที่สุดอันดับสอง คนงานที่แย่ที่สุดอันดับสอง และอื่นๆ ย้ายจากบนลงล่างของรายการจนกว่าจะจัดประเภทผู้ปฏิบัติงานทั้งหมด

วิธีที่ดีที่สุดในการเปรียบเทียบคนงานคือการกระจาย "ความแข็งแกร่ง" ตามชื่อที่แนะนำ การกระจายโดยรวมของการให้คะแนนถูกบังคับโดยบังคับจากปกติไปจนถึงข้อสันนิษฐานว่ากลุ่มคนงานที่ค่อนข้างเล็กมีความโดดเด่นอย่างแท้จริง ส่วนที่ค่อนข้างเล็กไม่น่าพอใจ และคนอื่นๆ อยู่ระหว่างนั้น

วิธีนี้ใช้เมื่อต้องประเมินผู้ปฏิบัติงานจำนวนมาก หนึ่งในวิธีการให้คะแนนที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือรายการตรวจสอบพฤติกรรม ผู้ประเมินจะรวบรวมข้อมูลที่อธิบายพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงาน หน้าที่ของมันคือเพียงเพื่อ "ตรวจสอบ" ข้อมูลนี้ ด้วยวิธีการนี้ ผู้ประเมินไม่ได้ให้การประเมินตามที่อธิบายไว้: พฤติกรรมแรงงาน การให้คะแนนแบบพรรณนาดูเหมือนจะเป็นที่ยอมรับมากกว่าการให้คะแนนแบบประเมิน (ดี vs แย่) ในวิธีนี้ ข้อความประกาศจะถูกให้คะแนนในหมวดหมู่ต่างๆ เช่น "เสมอ" "บ่อยมาก" "ค่อนข้างบ่อย" "บางครั้ง" และ "ไม่เลย" แต่ละหมวดหมู่มี "การถ่วงน้ำหนัก" เช่น จาก 5 ("เสมอ") ถึง 1 ("ไม่เคย") หากคำสั่งดังกล่าวอธิบายพฤติกรรมที่ต้องการ โดยทั่วไป การให้คะแนนเป็นตัวเลข (หรือคะแนน) สำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนจะให้ผลรวม ซึ่งจะตรวจสอบกับแต่ละรายการ

รายการตรวจสอบพฤติกรรมแบบพิเศษเรียกว่าระบบบังคับทางเลือก เทคโนโลยีนี้ได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะเพื่อลดความผ่อนปรนของผู้ประเมินและเพื่อให้การประเมินมาตรฐานสำหรับการเปรียบเทียบบุคคลอย่างเป็นกลาง ในการทำเช่นนี้ รายการในรายการตรวจสอบจะจัดเป็นกลุ่ม ซึ่งผู้ประเมินจะเลือกข้อความที่อธิบายพนักงานแต่ละคนได้ดีที่สุดหรือน้อยที่สุด คะแนนโดยรวมสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนจะได้รับโดยใช้รหัสคะแนนพิเศษเพื่ออธิบายรายละเอียดของผู้ให้คะแนน

วิธีการเลือกแบบบังคับใช้เพียงเล็กน้อย (และอาจมีผลเสียด้วยซ้ำ) ในการสัมภาษณ์แบบประเมิน สำหรับผู้ประเมินที่ไม่ทราบระดับการปฏิบัติงาน สามารถใช้วิธีการกรณีที่สำคัญเพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้ได้

กรณีวิกฤตเป็นรายงานสั้นๆ เกี่ยวกับประสิทธิภาพของงานที่ทำ พวกเขาเน้นที่ภาพรวม ไม่ใช่รายละเอียด

กรณีที่สำคัญยังน่าสนใจในการสัมภาษณ์เพื่อประเมินผล เนื่องจากหัวหน้างานอาจกำหนดเป้าหมายพฤติกรรมการทำงานในปัจจุบันมากกว่าการขีดเส้นใต้ที่คลุมเครือ

เช่นเดียวกับวิธีการให้คะแนนอื่นๆ กรณีที่สำคัญมีข้อเสีย ประการแรก ผู้ประเมินอาจตัดสินใจว่าการบันทึกเหตุการณ์จากผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์เป็นภาระมากเกินไป ประการที่สอง ผู้ประเมินราคากำหนดมาตรฐานโดยการพิจารณาผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตามแรงจูงใจจะสูงขึ้นหากผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถมีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐานโดยที่พวกเขาจะถูกตัดสิน และที่สาม - รูปแบบการเล่าเรื่องไม่อนุญาตให้เปรียบเทียบคนงานกับองค์กร สเกลการให้คะแนนแบบกราฟิกสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ได้

มาตราส่วนการให้คะแนนแบบกราฟิกสามารถลึกได้เท่ากับบทความหรือกรณีที่สำคัญ และสามารถวัดผลลัพธ์ได้อย่างแม่นยำ และเนื่องจากมาตราส่วนเป็นมาตรฐาน จึงสามารถเปรียบเทียบระหว่างคนงานได้ มาตราส่วนการให้คะแนนแบบกราฟิกมักถูกวิพากษ์วิจารณ์ แต่เมื่อเทียบกับมาตราส่วนตัวเลือก "กำลัง" ที่ปลอมแปลงมากขึ้น มาตราส่วนการให้คะแนนแบบกราฟิกจะโน้มน้าวใจด้วยความถูกต้องและเป็นที่ยอมรับของผู้ประเมินมากกว่า

ไม่น่าพอใจ

เงื่อนไข

น่าพอใจ

โดดเด่น

การมีอยู่

รูปร่าง

ติดยาเสพติด

คุณภาพของงาน

จำนวนงาน

ความสัมพันธ์กับผู้คน

ความรู้เกี่ยวกับงาน

วันนี้มีการใช้วิธีการหลักสี่วิธีในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานอย่างครอบคลุม: การให้คะแนน, ระบบเปรียบเทียบคุณสมบัติของคนงาน,

สองวิธีสุดท้ายใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด

วิธีการให้คะแนนสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงานเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานและลักษณะธุรกิจของพนักงานที่มีมาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เพื่อจุดประสงค์นี้ ปัจจัยการประเมินและจำนวนองศาของแต่ละปัจจัย ตลอดจนการประเมินเป็นคะแนน จะได้รับการคัดเลือกอย่างรอบคอบ ใช้ระบบการให้คะแนนขนาดใหญ่สองแบบ - มาตราส่วนกราฟิกและมาตราส่วนหลายระดับ ทั้งสองพันธุ์มีลักษณะเฉพาะโดยการใช้มาตราส่วนการให้คะแนนเป็นวิธีการคำนวณทางเทคนิค หากด้วยวิธีมาตราส่วนแบบกราฟิก จำนวนองศาถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า (ตามกฎ 4-5 ในรูปแบบของตัวเลข - มาตราส่วนเชิงปริมาณ ในรูปแบบของตัวอักษร - มาตราส่วนตัวอักษร ในรูปแบบของเปอร์เซ็นต์ - เปอร์เซ็นต์หรือใน รูปแบบพรรณนา - ไม่ดี, น่าพอใจ, ปกติ, ดีและดีเยี่ยม จากนั้นด้วยวิธีการหลายองศา จำนวนองศาจะแตกต่างกันและไม่ได้กำหนดไว้ในแผนภาพ

วิธีการแบบแผ่นควบคุมใช้อย่างอิสระและร่วมกับวิธีการของเครื่องชั่งแบบกราฟิก ด้วยวิธีนี้คำถามโดยละเอียดจะถูกบันทึกไว้ในรายการตรวจสอบพิเศษเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆ ในการประเมินการปฏิบัติงานและคุณภาพทางธุรกิจของพนักงานซึ่งผู้ทำแบบประเมินจะต้องให้คำตอบและข้อสรุป

วัตถุประสงค์ของรายการตรวจสอบดังกล่าวไม่ใช่เพียงเพื่อค้นหาว่ากลุ่มใดในแง่ของโบนัสบุญที่งานหรือพนักงานควรได้รับมอบหมายให้ทำงาน แต่ยังเพื่อกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงานเพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ลักษณะของงานที่ทำอาจแตกต่างกันอย่างมากเมื่อเทียบกับโครงสร้างที่เป็นนวัตกรรมเดียวกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีคุณสมบัติใหม่ทั้งหมด (เช่น นวัตกรรม องค์กร ฯลฯ) ซึ่งสามารถสันนิษฐานได้เท่านั้น ส่งผลให้พนักงานที่มีฐานะดีจะไม่เหมาะกับงานใหม่ ในขณะเดียวกัน วิธีที่ดีที่สุดในการระบุศักยภาพของพนักงานคือการสังเกต (และประเมิน) เขาในสภาพแวดล้อมการผลิตใหม่ในสถานที่ใหม่ หมายถึงช่วงทดลองงาน การหมุนเวียนบุคลากรรุ่นใหม่ในแผนกต่างๆ ของบริษัท การทดแทนชั่วคราว ซึ่งช่วยให้สามารถพัฒนาความสามารถในการทำงานเฉพาะประเภทได้ เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน จึงมีการฝึกการมีส่วนร่วมระยะสั้นของคนงานรุ่นใหม่ในการทำงานของกลุ่มนวัตกรรมเป้าหมาย สำหรับผู้จัดการระดับต่างๆ การทำงานชั่วคราวในองค์กรขนาดเล็กที่อยู่ใน "โซนที่น่าสนใจ" ของบริษัทนั้นมีประโยชน์อย่างยิ่ง ซึ่งความสามารถในการตัดสินใจอย่างอิสระในสถานการณ์สำคัญๆ จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก จริงอยู่มีอันตรายที่คุณสมบัติที่จำเป็นจะไม่มีเวลาแสดงออก โครงสร้างเป้าหมายที่ต่ำกว่าเดียวกันกับวงกลมคุณภาพทำให้สามารถระบุศักยภาพของพนักงานได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนหน้าที่ด้านแรงงาน เนื่องจากกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมจะดำเนินการควบคู่ไปกับกิจกรรมหลัก

ข้อกำหนดหลักสำหรับผู้ประเมินราคาคือความสามารถในการตรวจสอบประสิทธิภาพของงานภายในระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 6 เดือน) บุคลากรประเภทต่อไปนี้สามารถทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินได้:

1. ผู้บังคับบัญชาในทันที ซึ่งมีความคุ้นเคยกับผลการปฏิบัติงานของปัจเจกบุคคลมากกว่าและมีโอกาสประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันของพนักงานมากกว่า นอกจากนี้ยังสามารถเชื่อมโยงประสิทธิภาพแต่ละรายการกับเป้าหมายขององค์กรได้ดีที่สุด เนื่องจากเขายังรับผิดชอบในการให้รางวัล (ตำหนิ) ดูเหมือนว่ามีเหตุผลเพียงเพื่อให้ผู้จัดการสายงานรับผิดชอบในการประเมินประสิทธิภาพเช่นกัน

2. ตำแหน่งเท่าเทียม (เพื่อนร่วมงาน) ในงานบางประเภท เช่น งานขายภายนอก งานกฎหมาย และการฝึกอบรม เป็นเรื่องยากที่ผู้จัดการจะสังเกตกิจกรรมเฉพาะของพนักงาน ในบางครั้ง ตัวชี้วัดที่ชัดเจน เช่น จำนวนสินค้าที่ขาย สามารถให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพ แต่ในสถานการณ์อื่นๆ ความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานจะดีกว่า เพื่อนร่วมงานอาจมีมุมมองด้านประสิทธิภาพที่แตกต่างจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง

3. ลูกน้อง. การประเมินโดยผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถใช้ในการพัฒนาหัวหน้างานในทันที ผู้ใต้บังคับบัญชารู้จำนวนอำนาจที่พวกเขามี ความเชื่อมโยงที่ดี ประเภทของรูปแบบความเป็นผู้นำ ความสามารถในการวางแผนและจัดระเบียบ

4. ความนับถือตนเอง อาร์กิวเมนต์ต่อไปนี้พูดถึงการใช้การประเมินตนเองอย่างแพร่หลาย: โอกาสในการมีส่วนร่วมในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าการประเมินรวมกับการตั้งเป้าหมาย ปรับปรุงแรงจูงใจ และลดความต้านทานในระหว่างการสัมภาษณ์การประเมิน ในทางกลับกัน ความนับถือตนเองนำไปสู่การปล่อยตัวมากขึ้น ความหลากหลายน้อยลง เปิดรับอิทธิพลมากขึ้น เห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้อื่นน้อยลง เนื่องจากพนักงานมักจะให้คะแนนตัวเองสูงกว่าหัวหน้างาน การประเมินตนเองจึงใช้ได้กับการให้คำปรึกษาและการพัฒนามากกว่าการตัดสินใจของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

5. ลูกค้า. ในบางสถานการณ์ "ผู้ซื้อ" บุคคลหรือบริการที่จัดไว้อาจมีมุมมองเฉพาะด้านประสิทธิภาพ ในธุรกิจสมัยใหม่ การประเมินลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญมาก แม้ว่าเป้าหมายของลูกค้าและโรงแรมจะไม่ได้คาดหวังให้เหมือนกันทุกประการ แต่ผลตอบรับจากลูกค้าอาจเป็นประโยชน์ในการตัดสินใจด้านบุคลากร เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การย้ายที่ตั้งและความต้องการในการฝึกอบรม และเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาตนเอง

ดังนั้นจึงสามารถใช้แหล่งข้อมูลการประเมินมูลค่าได้หลายแหล่ง ดังแสดงในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แหล่งที่มาของการใช้ประมาณการ

แหล่งที่มา

หัวหน้างาน

ลูกน้อง

การตัดสินใจของบุคลากร

การพัฒนาตนเอง

การวิจัยบุคลากร

ผลลัพธ์ด้านปริมาณและคุณภาพของแรงงานในด้านหนึ่งและคุณภาพทางธุรกิจและส่วนบุคคลในอีกด้านหนึ่งจะได้รับการประเมินแยกต่างหากในแผนปัจจุบัน (รวมถึงข้อมูลส่วนบุคคล) ร่วมกันโดยสรุปโดยใช้คะแนนเดียว - การรับรองซึ่งมีชื่อสามัญว่า "การประเมินคุณธรรม" ในกรณีส่วนใหญ่ การรับรองจะดำเนินการปีละครั้ง ในบางบริษัท หากพวกเขาใช้ขั้นตอนการประเมินที่ง่ายมากๆ ทุก ๆ หกเดือน

การรับรองพนักงานขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการกำหนดคุณสมบัติ ระดับความรู้ หรือผลตอบรับเกี่ยวกับความสามารถ ธุรกิจ และคุณสมบัติอื่น ๆ ของเขา การรับรองเป็นรูปแบบหนึ่งของการประเมินบุคคลที่ให้โดยบุคคลอื่นเท่านั้น (ซึ่งต่างจากอุปกรณ์ทางเทคนิค พารามิเตอร์และลักษณะทางเทคนิคซึ่งสามารถวัดได้ด้วยวิธีการทางเทคนิค) ดังนั้น ผลลัพธ์ของการรับรองบุคคลโดยบุคคลจึงมักเป็นอัตนัย เนื่องจากมีตราประทับของบุคลิกภาพของผู้รับรอง เห็นได้ชัดว่า ความขัดแย้ง: ความปรารถนาที่จะประเมินอย่างเป็นกลางในสิ่งที่ไม่สามารถประเมินอย่างเป็นกลางได้

อย่างไรก็ตาม วิวัฒนาการของขั้นตอนการรับรองนั้นชัดเจน และการนำไปใช้ในบริษัทที่พัฒนาแล้วไม่ใช่งานที่เป็นทางการ แต่เป็นพื้นฐานของพลวัตของบุคลากร

ในทางปฏิบัติของโลก การรับรอง "ปกขาว" เป็นเรื่องธรรมดาที่สุด คุณสมบัติของงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญประการแรกเกี่ยวข้องกับเรื่องงาน - ข้อมูล ประการที่สอง งานของพวกเขามีองค์ประกอบที่สร้างสรรค์ ประการที่สาม ผลงานอาจไม่ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการปฏิบัติงาน ประการที่สี่ มี "ผลลัพธ์ล่าช้า" - การยืดออกในช่วงเวลาของศูนย์รวมเฉพาะของแนวคิดที่สร้างขึ้น

การพัฒนาระบบการรับรองเป็นไปตามแนวทางที่ถูกต้องมากขึ้นของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของพนักงาน วิธีที่ง่ายที่สุดในการประเมินการมีส่วนร่วมของผู้นำหรือผู้เชี่ยวชาญคือผู้บังคับบัญชาในทันที มีเพียงเขาเท่านั้นที่รู้ว่าคนงานคนนี้ได้รับความไว้วางใจ ทำงานในสภาพใด ควบคุมงานอย่างไร กระตุ้นอย่างไร ให้ความช่วยเหลืออะไรแก่เขา หรืออุปสรรคใดที่เขาต้องเอาชนะ อย่างไรก็ตาม การมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชาอาจไม่ทำให้เกิดความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างพวกเขา ซึ่งทำให้กิจการของเจ้านายมีอคติไม่มากก็น้อย

ผลการวิจัยพบว่า ยิ่งพนักงานทำงานในตำแหน่งเดิมนานเท่าไร เกรดของเขาก็ยิ่งต่ำลงเท่านั้น สาเหตุหนึ่งมาจากความคาดหวังว่าในช่วงหลายปีที่ผ่านมา พนักงานจะทำงานได้เร็วและดีขึ้น หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น ผู้จัดการที่ผิดหวังก็จะประเมินพนักงานต่ำไป บ่อยครั้งสาเหตุของการดูถูกดูแคลนคือความไม่พอใจของผู้นำที่ขาดความกระตือรือร้นในหมู่ทหารผ่านศึกสำหรับนวัตกรรม

ขั้นตอนการรับรองควรจำกัดความเป็นส่วนตัวในลักษณะที่แน่นอน วิวัฒนาการของการพัฒนาขั้นตอนแสดงให้เห็นว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไรในทางปฏิบัติ: จากการประเมินส่วนตัวของเจ้านายไปจนถึงวิธีการประเมินกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ (มีเทคโนโลยีมากมายมักใช้เทคนิค "กลุ่มที่ระลึก") ไปจนถึงการรับรองอัตโนมัติเต็มรูปแบบ ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

สิ่งที่น่าสนใจอย่างไม่ต้องสงสัยคือประสบการณ์ของบริษัทเยอรมัน ซึ่งบนพื้นฐานของการรับรองบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ ไม่เพียงแต่จะกระตุ้นบุคลากร กำหนดค่าจ้าง แต่ยังวางแผนอาชีพพนักงานด้วยสายตาด้วย

สาระสำคัญของวิธีการคือการกำหนดคุณสมบัติลำดับความสำคัญของพนักงานที่มีคุณค่ามากที่สุดจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมายสูงสุดของบริษัท

การปฏิบัติของโลกไม่ได้ให้คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามที่ว่าลักษณะนิสัยส่วนบุคคลของพนักงานควรได้รับการประเมินเมื่อวิเคราะห์กิจกรรมของพวกเขา มักเสนอให้ประเมินลักษณะพนักงาน เช่น ความสนใจในการทำงาน ความคิดริเริ่ม ความเอาใจใส่ ไหวพริบ ความจงรักภักดี ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลง ความพากเพียร และแม้กระทั่งรูปลักษณ์

ในวิธีการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการทุกคนจะได้รับการประเมินตามเกณฑ์ (ข้อกำหนด) บางอย่างที่จำเป็นในสาขาเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์จะถูกจัดลำดับตามความสำคัญโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งแต่ละเกณฑ์จะได้รับการกำหนดน้ำหนักที่มีนัยสำคัญและคะแนนที่สอดคล้องกันเป็นคะแนน

ในการพัฒนาประเภทของเกณฑ์และคุณลักษณะที่เกี่ยวข้อง กลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะรวบรวมพจนานุกรมลักษณะทางธุรกิจที่ครอบคลุมความเชี่ยวชาญพิเศษทั้งหมด (หรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการรับรอง) คุณลักษณะต่างๆ ได้รับการจัดอันดับภายในขีดจำกัดที่สอดคล้องกับเกณฑ์แต่ละเกณฑ์

บทสรุป

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าการประเมินพนักงานดำเนินการเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามของพนักงานในตำแหน่งที่ว่างหรือว่างงาน ซึ่งดำเนินการในสามวิธี:

1. การประเมินศักยภาพของพนักงาน เมื่อกรอกตำแหน่งงานว่าง สิ่งสำคัญคือต้องสร้างทักษะทางวิชาชีพ ความรู้ ประสบการณ์ในการผลิต คุณธรรมและคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร ลักษณะทางจิตวิทยาและมุมมองของเขา

2. การประเมินผลงานส่วนบุคคล เมื่อใช้วิธีการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ จะช่วยให้คุณสร้างคุณภาพ ความซับซ้อนและประสิทธิผลของงานของพนักงานแต่ละคน ซึ่งทำให้สามารถสรุปผลการปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งได้

3. การรับรองบุคลากร วิธีนี้เป็นการประเมินที่ซับซ้อน โดยคำนึงถึงทั้งโอกาสทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นของบุคคลและการมีส่วนร่วมที่เขาทำเพื่อผลลัพธ์สุดท้าย

วิธีการประเมินที่กล่าวข้างต้นมีการใช้กันอย่างแพร่หลายโดยพนักงานของแผนกบุคคลในองค์กรและองค์กรต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการและพนักงาน ดังนั้น การใช้งานของพวกเขาจึงสมเหตุสมผลในอุตสาหกรรมโรงแรม และด้วยเหตุนี้ จึงส่งผลให้ Akmo-Laturist OJSC เป็นหัวข้อของอุตสาหกรรมนี้

การบริหารองค์กรควบคู่ไปกับระบบที่มีความสามารถและมีการจัดการที่ดีในการสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพซึ่งสามารถนำพาบริษัทไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองและเป็นที่ยอมรับในระดับสากลได้นั้นต้องดูแลพนักงานเป็นอย่างแรกทำให้สภาพการทำงานสะดวกสบายและมี ส่งผลดีต่อผลงาน อย่างไรก็ตาม การคัดเลือกพนักงานเพื่อทำงานเป็นงานหลักในการสร้างพนักงาน และอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับว่างานนี้จะดำเนินการอย่างถูกต้องเพียงใด

รายการแหล่งที่ใช้

1. G.A. Papiryan "การจัดการในอุตสาหกรรมการบริการ" - M .: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "ทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคล" - M.: News, 1995

3. Voyle P. "ศิลปะแห่งการจัดการ แนวคิดใหม่สำหรับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงที่วุ่นวาย" แปลจากภาษาอังกฤษ - M.: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "การจัดการโรงแรมและร้านอาหาร" มินสค์: ความรู้ใหม่, 2000

5. John R. Walker "ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการต้อนรับ" แปลจากภาษาอังกฤษ M.: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและโรงแรม" - M.: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "บุคลากร การคัดเลือกและประเมินผล" - ม.: คนงานมอสโก, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "การจัดการบุคลากร" สำนักพิมพ์อ้างอิงของ Smolny University, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "การจัดการบุคลากรในองค์กร" M.: Economics, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "การจัดการบุคลากรในระบบเศรษฐกิจตลาดเพื่อสังคม" - M.: MSU, 1997

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา