Qısaca bütün əsas liderlik üslubları. Rəhbər: liderlərin növləri və idarəetmə üslubları İdarəetmədə liderlik üslubları

Rusiya Federasiyasının Təhsil və Elm Nazirliyi

"Volqoqrad Dövlət Texniki Universiteti"

Mühəndislik Fakültəsi Kadr Hazırlığı

“İdarəetmə, marketinq və istehsalın təşkili” şöbəsi

Test

"Menecment" kursu üzrə

İcra edilib:

MMZ 452 tələbə qrupu

Əlivinskaya Z.X.

Qeyd nömrəsi: 207271

Yoxlayan: Dos. Ostapenko T.P.

Volqoqrad, 2012

stil liderlik idarə qrup münaqişəsi

Giriş

Liderlik tərzi

Qrup rəhbərliyi

Münaqişələrin İdarə Edilməsi

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Praktikada güc liderlik prosesində, yəni insanların birgə əməyini, davranışlarını idarə etmək, təşkilatın məqsədlərinə nail olmağı təmin etmək fəaliyyətində həyata keçirilir. Buna görə də, bu fəsildə kadrların idarə edilməsinə yanaşmalar və liderlik üslubunun əsas növləri, eləcə də müasir Qərb ekspertlərinin bu problemlə bağlı əsas fikirləri işıqlandırılır.

Rəhbərlik qabiliyyəti insanın anadangəlmə xüsusiyyətidir, onu yalnız həyat boyu inkişaf etdirmək, bunun üçün lazımi bilik və bacarıqları əldə etmək və şəxsi təcrübəni yenidən düşünmək mümkündür.

Uğurlu liderlik insanların daim dəyişən həyat və fəaliyyət şəraitini, bir fərd kimi özünü dərk etmə dərəcəsini, onların təhsil səviyyəsini, məlumatlılığını və s. nəzərə almağı tələb edir. Bu halların birləşməsi ümumi yanaşma adlanan şeyin əsasını təşkil edir. liderliyə. Sonuncu işçiyə, onun idarəçiliyinə, hazırda cəmiyyət tərəfindən tanınan münasibət prinsiplərinin məcmusu kimi başa düşülür. 20-ci əsrin son rübünə qədər əksər təşkilatlar fəaliyyət göstərirdi texnokratik yanaşmarəhbər insanlara. Onun çərçivəsində şərti olaraq üç dövrü ayırmaq olar.

Erkən texnokratiya insanın maşının əlavəsi olmasından irəli gəlirdi. Ona görə də ilk növbədə texnikanın təkmilləşdirilməsi, işçilərə daha az diqqət yetirilməsi tövsiyə olunub. Bu, insanların fiziki və mənəvi qabiliyyətlərinin ən şiddətli şəkildə istismarı ilə nəticələndi (iş günü gündə 16 və hətta 18 saata çatdı; 4-5 yaşlı uşaqlar əməyə cəlb edildi; əməliyyatlar son dərəcə sadələşdirildi və əvvəllər yüksək səviyyəli əmək qabiliyyətinin itirilməsi). sinif ustaları meydana gəldi).

Klassik texnokratiya istehsalda insanı dəyər baxımından maşına bərabər tanıdı. Bu, orqanizmin xüsusiyyətlərini və imkanlarını (antropoloji, biomexaniki və s.) nəzərə alaraq əmək əməliyyatlarını rasionallaşdırmağa və əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər görməyə imkan verdi. Ancaq burada fərd tamamilə nəzərə alınmadı.

Humanist texnokratiya artıq bir insana müraciət etdi, lakin şəxsiyyətsiz (hər birinin fərdi xüsusiyyətlərini və maraqlarını nəzərə almadan). Bu, zehni yüklənməyə, öz vəzifələrini vicdanla yerinə yetirmək istəməməsinə, məsuliyyətsizliyə və ümumiyyətlə, işçilərin imkanlarından səmərəsiz istifadəyə səbəb oldu.

20-ci əsrin sonlarında insanların maksimum səmərə ilə işləməsi, öz fəaliyyətindən, kollektivdəki münasibətlərindən məmnunluq duyması, ən əsası isə özünü inkişaf etdirib təkmilləşdirməsi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edirdi.

İnsanları idarə etmək üçün sadalanan yanaşmalar öz üslublarında konkret təcəssüm almışdır. Liderlik üslubu menecerlərin və tabeliyində olanların qarşılıqlı əlaqədə olduğu xüsusi üsullar toplusu kimi başa düşülə bilər.

Müasir şəraitdə bu məsələnin aktuallığı göz qabağındadır. Rəhbərin tabeliyində olanlar tərəfindən idarəetmə tərzi təşkilatın uğurunu, şirkətin inkişaf dinamikasını böyük ölçüdə müəyyən edir. İşçilərin motivasiyası, işə münasibəti, münasibətləri və daha çoxu liderlik tərzindən asılıdır. Beləliklə, bu idarəetmə sahəsi idarəetmədə böyük əhəmiyyət kəsb edir.

1. Liderlik üslubu

Liderlik tərzi- rəhbərə tabeçiliyində olanlara təsir metodu, üsullar sistemi. Təşkilatın səmərəli fəaliyyətinin, insanların və kollektivin potensialının tam şəkildə reallaşdırılmasının ən mühüm amillərindən biri. Əksər tədqiqatçılar aşağıdakı liderlik üslublarını fərqləndirirlər:

Demokratik üslub (kollegial);

Liberal üslub (icazə verən və ya anarxist).

Direktiv idarəetmə tərzirəhbərliyin yüksək mərkəzləşdirilməsi, təkbaşına idarəetmənin üstünlüyü ilə səciyyələnir. Rəhbər bütün işlərin ona bildirilməsini tələb edir, təkbaşına qərarlar qəbul edir və ya onları ləğv edir. O, komandanın fikrinə qulaq asmır, komanda üçün hər şeyi özü həll edir. İdarəetmə üsulları üstünlük təşkil edən əmrlər, cəzalar, iradlar, töhmətlər, müxtəlif güzəştlərdən məhrumetmədir. Nəzarət çox sərt, təfərrüatlıdır, tabeçiliyində olanları təşəbbüsdən məhrum edir. Səbəb maraqları insanların mənafeyindən qat-qat üstündür, ünsiyyətdə sərtlik və kobudluq hökm sürür. Avtoritar liderlik tərzi mənəvi-psixoloji iqlimə mənfi təsir göstərir, işçilərin təşəbbüskarlığının, özünə nəzarətinin və məsuliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olur.

Demokratik idarəetmə tərzirəhbər və müavinlər, rəhbər və tabeliyində olanlar arasında səlahiyyət, təşəbbüs və məsuliyyət bölgüsü ilə xarakterizə olunur. Demokratik üslubun rəhbəri həmişə mühüm istehsal məsələlərində kollektivin fikrini öyrənir, kollektiv qərarlar qəbul edir. Komanda üzvlərini onlar üçün vacib olan məsələlər barədə mütəmadi və vaxtında məlumatlandırmaq. Tabeliyində olanlarla ünsiyyət xahişlər, istəklər, tövsiyələr, məsləhətlər, yüksək keyfiyyətli və səmərəli işə görə mükafatlandırma şəklində, mehriban və nəzakətlə baş verir; zərurət olduqda sifarişlər tətbiq edilir. Lider komandada əlverişli psixoloji iqlimi stimullaşdırır, tabeçiliyində olanların maraqlarını müdafiə edir.

Liberal idarəetmə tərzikomandanın idarə edilməsində rəhbərin fəal iştirakının olmaması ilə xarakterizə olunur. Belə bir lider “axınla gedir”, yuxarıdan göstərişləri gözləyir və ya tələb edir və ya komandanın təsiri altına düşür. Risk etməməyə, “başını aşağı salmağa” üstünlük verir, təcili münaqişələrin həllindən yayınır, şəxsi məsuliyyətini azaltmağa çalışır. İşin öz axarı ilə getməsinə imkan verir, nadir hallarda ona nəzarət edir. İşçilərin müstəqilliyi və yaradıcı fərdiliyi ilə seçilən yaradıcı kollektivlərdə bu rəhbərlik tərzinə üstünlük verilir.

“Pis” və ya “yaxşı” idarəetmə üslubları yoxdur. Xüsusi vəziyyət, fəaliyyət növü, tabeliyində olanların şəxsi xüsusiyyətləri və digər amillər hər bir üslubun və üstünlük təşkil edən liderlik tərzinin optimal nisbətini müəyyənləşdirir. Təşkilatların idarə edilməsi təcrübəsinin tədqiqi göstərir ki, üç liderlik üslubunun hər biri effektiv liderin işində bu və ya digər dərəcədə mövcuddur.

Ümumi stereotiplərdən fərqli olaraq, üstünlük təşkil edən liderlik tərzi praktiki olaraq cinsdən asılı deyil. (Qadın liderlərin daha yumşaq və ilk növbədə işgüzar tərəfdaşları ilə yaxşı münasibətləri saxlamağa yönəldiyi, kişi liderlərin isə daha aqressiv və nəticəyönümlü olması ilə bağlı yanlış fikir var.) Liderlik üslublarının ayrılmasının səbəbləri cins xüsusiyyətlərindən daha çox şəxsiyyət xüsusiyyətləri və temperamenti ola bilər. Uğurlu top menecerlər - həm kişilər, həm də qadınlar - yalnız bir üslubun tərəfdarları deyillər. Bir qayda olaraq, onlar müxtəlif liderlik strategiyalarını intuitiv və ya kifayət qədər şüurlu şəkildə birləşdirir.

Üslublar müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər:

İfaçıların idarəetmədə iştirak meyarı.

Burada üç üslub ən aydın şəkildə fərqlənir:

iştirakçılıq (işçilər müəyyən dərəcədə qərarların qəbulunda iştirak edirlər),

avtonom (menecer çəkindirici rol oynayır - işçilər özləri qərar verir, adətən səs çoxluğu ilə):

diktator üslubu (menecer hər şeyi özü həll edir, işçilər sanksiya təhlükəsi altında çıxış edirlər),

avtokratik (idarəçinin ixtiyarında geniş güc aparatı var),

dəstəkləyici (menecer özünəməxsus şəxsi keyfiyyətlərindən istifadə edir və yüksək səlahiyyətlərə malikdir, buna görə də işçilər onun qərarlarına əməl edirlər).

İştirak üslubunun da seçimləri var:

ünsiyyət tərzi (menecer qərar qəbul etməkdə çətinlik çəkir və işçilərə məlumat verir, sonuncular suallar verir, fikirlərini bildirir, lakin sonda menecerin göstərişlərinə əməl etməlidirlər),

məşvərətçi idarəetmə üslubu (eynidir, lakin qərarlar birgə məşvərətlə qəbul edilir),

birgə qərar (rəhbər problemi irəli sürür, məhdudiyyətləri göstərir, işçilər özləri qərar verir, menecer veto hüququnu saxlayır).

İdarəetmə funksiyalarının əsas meyarına görə idarəetmə üslublarının təsnifatı:

innovasiya vasitəsilə idarəetmə (innovasiyanın rəhbər vəzifə kimi inkişafı).

məqsəd qoymaqla idarəetmə (Hər bir iyerarxik səviyyədə məqsədlər qoyulur, ona nail olmaq üsullarında sərbəstlik var, təxminlər və nəzarətlə məhdudlaşdırılır).

Üstünlüklər: həyata keçirmək azadlığı, şəxsi məqsədlərin həyata keçirilməsi, nəticəyə görə məsuliyyət.

Dezavantajlar: sərt planlaşdırma sistemi, intensiv nəzarət, işçilərin cəlb edilməməsi, nəzarət xərcləri.

məqsədlərin koordinasiyası yolu ilə idarə edilməsi (Bu, məqsədlərin müəyyən edilməsi və işçilərin cəlb edilməsi yolu ilə idarəetmənin qarışıq formasıdır. Məqsədlərin müəyyən edilməsində işçilər iştirak edirlər).

Üstünlüklər: məqsədlərin əlaqələndirilməsi onlara nail olmaq üçün ən yaxşı şərtdir, həyata keçirməkdə sərbəstlik, metoda deyil, məqsədə diqqət yetirmək, işdə şəxsi məqsədlərin həyata keçirilməsi, ümumi nəzarət, məsuliyyət, sahiblik.

Dezavantajlar: sərt planlaşdırma sistemi, təsdiqlərə sərf olunan vaxt, iyerarxik sistemlə ziddiyyətlər, nəzarətin gücləndirilməsi.

qərar qəbul etmə qaydaları vasitəsilə nəzarət.

motivasiya yolu ilə idarəetmə.

koordinasiya yolu ilə idarəetmə.

idarəetmə yalnız müstəsna hallarda (rəhbər tapşırıqların icrası ilə bağlı qərarları işçilərin öhdəsinə buraxır. Müdaxilə müstəsna hallarda - xüsusilə kritik situasiyalarda, həllin mümkünlüyünə məhəl qoymamaqla, qarşıya qoyulmuş məqsədlərdən yayınmalarda baş verir).

İşçilərə və ya tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmə meyarı.

Beş tipik liderlik üslubu:

Stil 1.1 (zəif idarəetmə) - işçilərə təzyiq yoxdur, onlar üçün heç bir narahatlıq yoxdur və idarəetmə problemlərinin həlli üçün də az narahatlıq var. Faydalı gəlir azdır.

Stil 9.1 (tapşırıq üzrə idarəetmə) - işçilərə icra mexanizmləri kimi yanaşırlar, yüksək səmərəliliyə nail olmaq olar, lakin insan münasibətləri əziyyət çəkir.

Stil 1.9 (klub rəhbərliyi) - mehriban ab-hava hökm sürür, lakin problemin həllinə diqqət yetirilmir.

Stil 5.5 (orta yol boyunca idarəetmə) - işə olan tələblər və işçilərin maraqları, orta əmək məhsuldarlığı arasında kompromis əldə edilir.

Stil 9.9 (güclü idarəetmə) ideal üslubdur.

İdarəetmə üslubunun uğuru onun mənfəət və xərclərə təsiri ilə qiymətləndirilə bilər. Qiymətləndirmə həmçinin tapşırıqlarla bağlı meyarlardan istifadə etməlidir:

məhsul inkişafı,

təşkilatlar,

kadrların idarə edilməsi (işdən çıxma müddəti, işdən məmnunluq, işi dəyişmək istəyi, özünə hörmət, yaradıcılıq, təşəbbüskarlıq, təhsilə hazırlıq).

Nəhayət, idarəetmə üslublarının tətbiqi müəyyən məhdudiyyətlərə malikdir (hüquqi, etik, sahibkarlıq dəyərləri). İdarəetmə üslublarının effektivliyini konkret vəziyyətlərdən kənarda qiymətləndirmək olmaz. Bu nəzərə alınmalıdır:

şəxsi keyfiyyətlər (dəyərlər haqqında fikirlər, özünüdərk, əsas mövqe, riskə münasibət, şəxsi motivlərin rolu, səlahiyyət, istehsal və yaradıcılıq potensialı, təhsil səviyyəsi),

qarşıda duran vəzifələrdən asılılıq (onlarda yaradıcı və ya innovativ elementlərin olub-olmaması, tərtibetmə dərəcəsi, onların həlli təcrübəsi, plana uyğun və ya qəfil həll edilməsi, fərdi və ya qrup şəklində yerinə yetirilməli olub-olmaması, son tarixə təzyiq),

təşkilati şərtlər (təşkilati strukturun sərtlik dərəcəsi, problemin mərkəzləşdirilmiş və qeyri-mərkəzləşdirilmiş həlli, qərar qəbul etmə instansiyalarının sayı, məlumat və kommunikasiya yollarının aydınlığı, nəzarət dərəcəsi),

ətraf mühit şəraiti (sabitlik dərəcəsi, maddi təminat şərtləri, sosial təminat, dominant sosial dəyərlər və strukturlar).

Bizim təşkilatımızda direktiv idarəetmə üslubu üstünlük təşkil edir. Bu davranış tərzi həmişə təsirli olmur. Məsələn, müdirin tabeliyində olanların gücünü hesablamadığı, nəticədə təyin olunmuş vaxta qədər lazımi miqdarda məhsul istehsal etmək mümkün olmadığı vəziyyətlərdə.

Bleyk və Moutonun “İdarəetmə şəbəkəsi”nə əsasən liderlik üslublarının qiymətləndirilməsi

İstehsalın qayğısına qalmaq İnsanlara diqqət Siz55 Rəhbəriniz97 Rəhbərinizin müdiri98Sizcə həmkarlarınız sizə neçə xal verəcək? 5 5 Sizcə, müdiriniz özünü bu şəbəkədə harada yerləşdirər?99

Rəhbərlik üslublarının “İdarəetmə Şəbəkəsi”ndə göstərilir ki, müəssisəmizin rəhbərliyini ən çox istehsala, ən azı isə insanlara diqqət yetirmək narahat edir.

Məsələn, müdirimiz öz üslubunu qəfildən liberal idarəetmə tərzinə dəyişdirirsə, bu, tabeliyində olanların davranışına və müəssisənin nəticələrinə pis təsir edəcəkdir. Fikrimcə, bizim müəssisəmiz üçün ən effektiv idarəetmə tərzi demokratik olacaq. Bu üslubla lider tabeliyində olanların fikrini dinləyir və bu, məhsulların keyfiyyətinə və kəmiyyətinə müsbət təsir göstərəcəkdir. Komandada əlverişli psixoloji ab-hava formalaşacaq.

2. Qrupun idarə edilməsi

Qrupbir-biri ilə elə qarşılıqlı əlaqədə olan iki və ya daha çox şəxsdir ki, hər bir şəxs digərlərinə təsir edir və eyni zamanda başqalarının təsiri.

Tərifə əsasən hesab etmək olar ki, istənilən ölçülü təşkilat bir neçə qrupdan ibarətdir. Rəhbərlik əməyi üfüqi (bölmələr) və şaquli (idarəetmə səviyyələri) üzrə böldükdə öz istəyi ilə qruplar yaradır. Böyük bir təşkilatın çoxsaylı şöbələrinin hər birində onlarla idarəetmə səviyyəsi ola bilər. Məsələn, fabrikdə istehsal daha kiçik bölmələrə bölünə bilər - emal, rəngləmə, montaj. Bu istehsalları da öz növbəsində daha da bölmək olar. Məsələn, mexaniki emalla məşğul olan istehsalat işçiləri ustalar da daxil olmaqla 10 - 16 nəfərdən ibarət 3 müxtəlif komandaya bölünə bilər. Beləliklə, böyük bir təşkilat sözün həqiqi mənasında yüzlərlə, hətta minlərlə kiçik qruplardan ibarət ola bilər.

İstehsal prosesini təşkil etmək üçün rəhbərliyin göstərişi ilə yaradılan bu qruplar formal qruplar adlanır. Nə qədər kiçik olsalar da, bunlar bütövlükdə təşkilata münasibətdə əsas funksiyası konkret vəzifələri yerinə yetirmək və konkret, konkret məqsədlərə nail olmaq olan rəsmi təşkilatlardır.

Bir təşkilatda üç əsas formal qrup var:

liderlik qrupları;

istehsal qrupları;

komitələr.

Rəhbərin komanda (tabe) qrupu liderdən və onun bilavasitə tabeliyində olanlardan ibarətdir ki, onlar da öz növbəsində lider ola bilərlər. Şirkət prezidenti və baş vitse-prezidentlər tipik bir komanda qrupudur. Komanda tabeliyində olan qrupun başqa bir nümunəsi təyyarənin kapitanı, ikinci pilot və uçuş mühəndisidir.

Formal qrupların ikinci növü işçi (hədəf) qrupdur. Bu, adətən eyni tapşırıq üzərində birgə işləyən fərdlərdən ibarətdir. Ümumi bir liderə malik olsalar da, bu qruplar öz işlərini planlaşdırmaq və həyata keçirməkdə daha çox muxtariyyətə malik olmaları ilə komanda qrupundan fərqlənirlər. İşçi (hədəf) qrupları Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments və General Motors kimi tanınmış şirkətlərə daxildir. Texas Instruments şirkətinin ümumi işçi qüvvəsinin üçdə ikisindən çoxu (89,000+) hədəf qrupların üzvləridir. Şirkətin ümumi səmərəliliyini artırmaq üçün onlar öz büdcələrinə 15 faiz bonus ala bilərlər.

Bu şirkətdə rəhbərlik hesab edir ki, hədəf qruplar menecerlər və işçilər arasında etimadsızlıq baryerlərini qırır. Bundan əlavə, işçilərə öz istehsal problemlərini düşünmək və həll etmək imkanı verməklə, daha yüksək səviyyəli işçilərin ehtiyaclarını ödəyə bilərlər.

Üçüncü tip formal qrup, komitə haqqında aşağıda müzakirə olunacaq.

Bütün komanda və işçi qrupları, eləcə də komitələr səmərəli işləməlidir - vahid yaxşı əlaqələndirilmiş komanda kimi. Təşkilat daxilində hər bir formal qrupun effektiv idarə olunmasının kritik olduğunu iddia etmək artıq lazım deyil. Bu bir-birindən asılı qruplar bir sistem olaraq təşkilatı təşkil edən tikinti bloklarıdır.

Bütövlükdə təşkilat qlobal vəzifələrini yalnız o halda səmərəli şəkildə yerinə yetirə biləcək ki, onun hər bir struktur bölməsinin vəzifələri bir-birinin fəaliyyətini dəstəkləyəcək şəkildə müəyyən edilsin.

Bundan əlavə, bütövlükdə qrup fərdin davranışına təsir göstərir. Beləliklə, menecer qrupun nə olduğunu və onun effektivliyinin amillərini nə qədər yaxşı başa düşsə və effektiv qrup idarəetmə sənətini nə qədər yaxşı bilsə, bu bölmənin və bütövlükdə təşkilatın məhsuldarlığını artıra biləcəkdir. .

Qrup xüsusiyyətləri

Qrup effektivliyinin müəyyənediciləri Qənaətbəxş Qeyri-qənaətbəxş Nə etmək lazımdır Qrup adıİşçi (hədəf) qrup Məqsəd(lər)Yüksək əmək məhsuldarlığı Qrup məlumatları: Qrup:Sayı Qrup üzvlərinin xüsusiyyətləri Şəxsi məqsədlər və rollar İnkişaf mərhələləri Tapşırıq:Tapşırığın xarakteri Tapşırığın əhəmiyyəti Tapşırığın aydınlığı Ətraf mühit:Normlar və gözləntilər Lider mövqeləri Digər qruplarla münasibət Fiziki yer + + + + + + + + + + + Giriş FaktorlarıLiderlik üslubu Proseslər və prosedurlar Tapşırıq funksiyaları Dəstək funksiyaları Qarşılıqlı fəaliyyət modeli Motivasiya + + + + + + Rəhbərlik üslubunu direktivdən demokratik idarəetmə üslubuna dəyişmək lazımdır. 3. Münaqişələrin idarə edilməsi

Münaqişə insanlar arasında təşkilati qarşılıqlı əlaqənin və digər münasibətlərin ən geniş yayılmış formalarından biridir. Hesablamalara görə, konfliktlər və işçilərin qayğıları onun iş vaxtının təxminən 15%-ni təşkil edir. Liderlər münaqişələri həll etmək və idarə etmək üçün daha çox vaxt sərf edirlər - bəzi təşkilatlarda iş vaxtının yarısına qədər.

Münaqişə anlayışına iki nəzəri yanaşma var:

Münaqişə toqquşma, ziddiyyət, mübarizə, qarşıdurmadır (şəxsiyyətlərin, qüvvələrin, maraqların, mövqelərin, baxışların). Müvafiq olaraq, sosial konflikt eyni mükafata nail olmaq istəyən rəqibi özünə tabe etdirmək, öz iradəsini tətbiq etmək, aradan qaldırmaq və ya hətta məhv etməklə mükafat əldə etmək cəhdidir. Münaqişə rəqabətdən özünün aydın istiqaməti, insidentlərin olması, mübarizənin sərt aparılması ilə fərqlənir. Beləliklə, bu yanaşmanın tərəfdarları münaqişəni mənfi bir fenomen kimi təsvir edirlər. Bu yanaşma çərçivəsində konfliktdə işləmə texnologiyasına dair işlərin əksəriyyətində manipulyasiyaya dair tövsiyələr verilir ki, bu da “münaqişənin idarə edilməsi”, “münaqişə vəziyyətinin idarə edilməsi” adlanır. Belə idarəetmənin əsas məqsədi münaqişəni özləri üçün maksimum fayda ilə aradan qaldırmaqdır.

Münaqişə onun iştirakçısı olan subyektlərin (maraqlara, dəyərlərə, fəaliyyətlərə görə) fərqləri ilə verilən münasibətlər sistemi, inkişaf və qarşılıqlı əlaqə prosesidir. Bu yanaşmanın tərəfdarları münaqişəni qarşılıqlı əlaqədə olan insanların mövcudluğu üçün təbii şərt, təşkilatın, hər hansı bir cəmiyyətin inkişafı üçün alət hesab edirlər, baxmayaraq ki, bu, dağıdıcı nəticələrə malikdir, lakin ümumilikdə və uzun müddət ərzində konflikt kimi dağıdıcı deyil. münaqişələrin aradan qaldırılmasının nəticələri, onların informasiya və sosial blokadası.

Təşkilatdakı münaqişə, istehsal və şəxsi sifariş məsələlərinin həllində insanlar arasında qarşılıqlı əlaqə prosesində yaranan maraqların toqquşmasının mövcudluğunun açıq formasıdır; bu, maraqların, davranış normalarının və dəyər oriyentasiyalarının fərqliliyi nəticəsində yaranan münaqişə iştirakçılarının əks istiqamətli hərəkətlərinin toqquşmasıdır. Onlar formal təşkilati prinsiplərlə komanda üzvlərinin real davranışları arasında uyğunsuzluq nəticəsində yaranır. Bu uyğunsuzluq baş verir:

) işçi təşkilat tərəfindən onun üzərinə qoyulmuş tələbləri yerinə yetirmədikdə, məhəl qoymur. Məsələn, işdən çıxma, əmək və icra intizamının pozulması, öz vəzifələrini zəif yerinə yetirmə və s.;

) işçiyə qoyulan tələblər ziddiyyətli və qeyri-müəyyən olduqda. Məsələn, vəzifə təlimatlarının keyfiyyətsizliyi və ya vəzifə öhdəliklərinin düzgün düşünülməmiş bölüşdürülməsi münaqişəyə səbəb ola bilər;

) rəsmi, funksional vəzifələr olduqda, lakin onların icrası münaqişə vəziyyətində əmək prosesinin iştirakçılarını cəlb edir. Məsələn, qiymətləndirmənin normallaşdırılması, nəzarətin auditor funksiyalarının yerinə yetirilməsi.

Təşkilati konfliktləri təsnif edən tədqiqatçılar (S.S.Frolov və başqaları) adətən şəxsiyyətdaxili, şəxsiyyətlərarası və sosial münaqişələri fərqləndirirlər.

Şəxsdaxili (psixoloji) münaqişə yalnız fərdin (təşkilat üzvünün) şüurunun strukturuna və insan psixikasına təsir göstərir. Ona görə də bu tip konflikt ən təmiz formada sosial münaqişə sayıla bilməz. Şəxsi münaqişələr təşkilatda baş verən proseslərə birbaşa təsir göstərə bilməz, lakin geniş yayılarsa və təşkilatda idarəetmənin müxtəlif səviyyələrini əhatə edərsə, təşkilatın vəzifələrini yerinə yetirməməsinə və hətta dağılmasına qədər ciddi mənfi nəticələr mümkündür. . Bundan əlavə, şəxsi münaqişələr şəxsiyyətlərarası və sosial münaqişələrin əsasını təşkil edir. Şəxsdaxili və ya psixoloji münaqişələr arasında rol və motivasiya münaqişələri ən çox yayılmışdır.

rol münaqişələri. Onlar təşkilat üzvü tərəfindən öz rolunu yerinə yetirməkdə çətinlik çəkməsi, təşkilatda müəyyən statusa malik olan təşkilat üzvünün gözləntilərinə uyğun gəlməməsi ilə bağlıdır. Münaqişənin təşəbbüskarı həm işi qıcıq və etiraza səbəb olan adi ifaçı ola bilər (bu, onun fəaliyyətinin təşkilat və ya bölmənin rəhbərliyi tərəfindən qeyri-qənaətbəxş qiymətləndirilməsinə səbəb olur), həm də təşkilatın və ya bölmənin rəhbərliyi tərəfindən qeyri-qənaətbəxş qiymətləndirməyə səbəb olur. rol tələbləri və ya tənzimləyici təlimatlara və ya qadağalara uyğun gəlmir. Təşkilatlarda rol ziddiyyətlərinin səbəbləri aşağıdakılar ola bilər:

qeyri-kafi, zəif rol təlimi;

mövcud statusdan narazılıq (məsələn, işçi daha yüksək vəzifəyə layiq olduğuna inanır);

işçinin öz rolunun ifasını müşayiət edən xoşagəlməz anlar (monoton, əsəbi, çirkli iş);

rol gözləntilərində qeyri-müəyyənliyə səbəb olan işin nəticələrinə zidd olan tələblərin təqdim edilməsi;

sosial rolların icrasında ikililik (və ya ikili fəaliyyət standartları);

işçinin nöqteyi-nəzərindən həddindən artıq tələblər;

rol tələblərinin işçinin ehtiyacları, münasibətləri və dəyərləri ilə uyğunsuzluğu.

Motivasiya münaqişələri. Belə şəxsi münaqişələrin əsasını təşkilatda fərdin qeyri-kafi və ya yanlış motivasiyası, həmçinin işdən, iş şəraitindən narazılıq, özünə şübhə və s. Əgər fərd öz mühitinin konkret sosial obyektlərinin hərəkətlərindən narazılığının səbəbini müəyyən etməsə, bu münaqişə şəxsiyyətdaxili ola bilər.

Şəxslərarası (sosial-psixoloji) münaqişə təşkilatlarda ən çox rast gəlinən münaqişə formasıdır. Bir qayda olaraq, bu, məhdud resurslar uğrunda mübarizədir: maddi resurslar, iş yeri, əmək, layihənin təsdiqi və s. Şəxslərarası münaqişə müxtəlif xarakter və temperament növlərinin toqquşmasında da özünü göstərə bilər.

Şəxslərarası münaqişə, fikir ayrılığı zonasının genişliyindən asılı olaraq iki növə malikdir:

) münaqişədə təşkilatın iki və ya daha çox üzvü iştirak edir, onların hər biri bir qrupu təmsil etmir, yəni. qruplar münaqişəyə cəlb olunmur. Bu, həm təşkilati fəaliyyətlə əlaqəli, həm də istehsal prosesi ilə əlaqəli olmayan səbəblərdən yarana bilən ən çox yayılmış münaqişə növüdür ("üz-üzə").

) münaqişə ayrı-ayrı işçiyə və sosial qrupa təsir edir. Belə konflikt fərdlər arasında mənfi münasibətlərdən başlayır və qrup münaqişənin qarşılıqlı təsirində tərəflərdən birini təmsil edir. İşçi (münaqişə edən tərəf kimi) qrupla deyil, ayrı-ayrı üzvlərlə münaqişəyə girdiyinə inanarsa, münaqişə həqiqətən şəxsiyyətlərarası olacaq. Beləliklə, təşkilati bölmələr və sosial qruplar özləri üçün davranış standartlarını və iş həcmini müəyyən edirlər və hər bir işçi qeyri-rəsmi qruplara üzvi şəkildə daxil olmaq, bununla da ehtiyaclarını ödəmək üçün onlara əməl etməlidir. Ancaq qrupun gözləntiləri fərdi işçinin gözləntiləri ilə ziddiyyət təşkil edərsə, münaqişə yarana bilər. Xüsusilə, əgər kimsə daha çox işləmək və ya normanı artıqlaması ilə yerinə yetirməklə daha çox qazanmaq istəyirsə və ya kimsə qalanlardan az işləmək istəyirsə, o zaman hər iki halda qrup həm “həddindən artıq” əməksevərliyə, həm də kəskin əməkdaşlığa qarşı sosial nəzarət və təzyiq tədbirləri görəcək. əmək intensivliyinin azalması.

Təşkilatın fərdi üzvü ilə sosial qrup arasında konflikt o zaman mümkündür ki, o, qrupun mövqeyindən bir sıra parametrlərə görə fərqlənən mövqe tutur. Məsələn, şöbə müdirlərinin iclasında satışın artırılması məsələsi müzakirə olunur. Çoxları hesab edir ki, buna qiyməti aşağı salmaqla nail olmaq olar. Lakin təşkilatın bölmələrindən birinin rəhbəri qəti şəkildə inanır ki, bu cür taktika mənfəətin azalmasına gətirib çıxara bilər və bazarda təşkilatın istehsal etdiyi məhsulun rəqiblərinkindən daha aşağı keyfiyyətə malik olması təəssüratı yarada bilər. Bu halda onunla digər liderlər arasında şəxsiyyətlərarası münaqişə mümkündür.

Müvafiq performansı təmin etmək və bu təşkilata xas olan qayda və prosedurlara riayət etmək lazım olduqda, menecerin vəzifə öhdəlikləri əsasında şəxsiyyətlərarası münaqişə yarana bilər. Eyni zamanda lider tabeliyində olanlar arasında populyar olmayan sərt qərarlar qəbul edərsə, qrup liderin qərarlarına qarşı çıxa bilər.

Şəxslərarası münaqişələrin aşağıdakı növləri var:

Münaqişələr əmək fəaliyyətinin əhəmiyyətli məqsədlərinə nail olmaq üçün ehtiyacların blokadasına aqressiv reaksiya kimi. Məsələn, işçi nöqteyi-nəzərindən yanlış olan istehsal probleminin həlli, menecerlərin qıt resurslar uğrunda mübarizəsi, rəhbər tərəfindən ədalətsiz mükafatlandırma və s. Bütün bu münaqişələr yalnız əmək münasibətləri sahəsinə aiddir.

İstehsal fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqəli şəxsi ehtiyacların blokadasına aqressiv reaksiya kimi münaqişələr. Bu tip konfliktlərə bir vakansiya olduqda müəyyən vəzifəyə müraciət edən işçilər arasında vəzifələrin “ədalətsiz” bölüşdürülməsi nəticəsində yaranan münaqişələr və s.

Qrup və ya təşkilati mədəniyyət normalarına riayət olunmasına nəzarətlə bağlı konfliktlər işçi qrupdan fərqli mövqe tutduqda yaranır; qrup normativ nümunələrindən fərqlənən normativ nümunələrə əməl edir; təşkilatdakı statusu ilə bağlı normativ tələblərə uyğun gəlmir və s.

Təşkilatdakı istehsal prosesi ilə birbaşa əlaqəsi olmayan təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinin dəyərlərinin, münasibətlərinin, istiqamətlərinin uyğunsuzluğu ilə əlaqəli şəxsi münaqişələr.

Səbəb münaqişənin inkişafı üçün ilkin təkandır. İştirakçılar daim münaqişənin səbəbinə istinad edirlər və bu nöqteyi-nəzərdən bu, sanki münaqişədə iştirak edən təşkilat üzvlərinin öz hərəkətlərinə bəraət qazandırır və eyni zamanda mənbədir. münaqişə vəziyyətinin emosional enerji ilə daimi qidalanması (SS Frolov).

Münaqişə iştirakçıları demək olar ki, həmişə onun səbəblərini emosional olaraq dərk edirlər, ədalətsizlik, inciklik, narazılıq hissi keçirirlər (bu, heç də münaqişənin özünün emosional, irrasional olacağı demək deyil). Emosional konnotasiya hətta rasional münaqişənin gedişatının gözlənilməzliyini müəyyən edir və çox vaxt onun səbəblərini dərk etməyə və aradan qaldırmağa imkan vermir.

Münaqişələrin yaranmasında iki tərəfi ayırd etmək olar - obyektiv və subyektiv. Münaqişələrin yaranmasında obyektiv prinsip insanların düşdüyü mürəkkəb, ziddiyyətli vəziyyətlə əlaqələndirilir. Zəif iş şəraiti, funksiyaların və vəzifələrin qeyri-müəyyən bölgüsü - bu cür problemlər potensial münaqişələrə meylli olanlar arasındadır, yəni. obyektiv olaraq gərgin vəziyyətlərin asanlıqla yarandığı zəmindir. Əgər insanlar belə şəraitdə yerləşdirilirsə, o zaman onların əhval-ruhiyyəsindən, xarakterindən, komandadakı mövcud münasibətlərdən və bizim qarşılıqlı anlaşmaya, təmkinliyə çağırışlarımızdan asılı olmayaraq, münaqişələrin baş vermə ehtimalı kifayət qədər yüksəkdir. Nadir hallarda, konkret vəziyyətlər arzu və istəklərimizin təmin olunmasına bir növ maneə yaradır. Biz onların çoxuna təbii və qaçılmaz hesab edərək dözürük. Problem o zaman başlayır ki, bu maneələr bizim etirazımıza səbəb olur: verilən qərar səhv görünür, həmkarlarımızdan birinin davranışı qəbuledilməzdir, işimizə verilən qiymət düzgün deyil və s.

Münaqişənin başlanması onunla bağlıdır ki, bir şəxs öz nöqteyi-nəzərini sübut etməyə çalışır, öz mövqeyinin lehinə arqumentlər gətirir, rəqibi inandırır. Bu rəqib kimdir? Konkret bir şəxs və ya daha nadir hallarda etirazçılar qrupu: müvafiq qərar qəbul edən rəhbər, yoldaşlarını aşağı salan işçi və s. Rəqib həm də münaqişəyə girən şəxsin vəziyyətə görə məsuliyyət daşıdığı şəxs ola bilər, baxmayaraq ki, onun "günahının" ölçüsü problemlidir.

Təşkilatlarda münaqişə vəziyyətlərinin yaranmasına təsir edən səbəblər aşağıdakılar ola bilər:

Sərvət və resursların bölüşdürülməsi, hətta ən böyük təşkilatlarda belə, resurslar həmişə məhduddur. Rəhbərlik təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmaq üçün müxtəlif qruplara materialların, insan resurslarının və maliyyənin necə bölüşdürüləcəyinə qərar verməlidir.

Bir şəxsin və ya ictimai təşkilatın əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsində, sosial dəstəkdə nüfuzda ifadə olunan sosial faydaların bölüşdürülməsi.

H. Təşkilat üzvlərinin maraqlarının fərqliliyi və ya kəsişməsi. Bu zaman maraq ayrı-ayrı işçidən və ya sosial qrupdan yaranan aktuallaşmış motiv kimi qəbul edilir. Motivin aktuallaşması real ehtiyacların yaranması nəticəsində baş verir. Məsələn, təşkilatın bir şöbəsinin işçiləri perspektivli bir layihənin inkişafı üçün mükafat hesab edirlər; eyni zamanda, təşkilatın başqa bir şöbəsinin əməkdaşları da layihələri istehsalata qəbul olunarsa, əhəmiyyətli mükafatlar alacaqlarını gözləyirlər. Müxtəlif maraqların toqquşması şöbələrdən birinin ehtiyaclarının blokadasına, onlar arasında rəqabətə, təcavüz halında isə münaqişəyə gətirib çıxarır.

İqtisadi və sosial bərabərsizliyin müxtəlif formaları. Demək lazımdır ki, təşkilatın, qrupların və bölmələrin ayrı-ayrı üzvləri arasında dəyərlərin (mükafat, məlumat, güc, tanınma, prestij və s.) çox qeyri-bərabər bölüşdürülməsi yalnız münaqişə üçün əsas rolunu oynayır. Qeyri-bərabərlik səbəbindən münaqişə vəziyyətinin yaranmasına və inkişafına səbəb olan ən vacib məqam, təşkilat üzvlərinin əmək haqqının bölüşdürülməsinin ədalətsizliyini və mövcud sosial münasibətləri (ilk növbədə hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik) dərk etməsi hesab edilməlidir. . Çox vaxt, hətta əmək haqqının bölüşdürülməsində tam bərabərsizlik (məsələn, rəhbərlər tabeliyində olanlardan bir neçə dəfə çox əmək haqqı aldıqda və tabeliyində olanlar üçün olmayan imtiyazlardan istifadə etdikdə), habelə tabeliyində olanlara münasibətdə faktiki olaraq məcburi özbaşınalıq halında, təşkilat üzvləri bu vəziyyəti kifayət qədər qiymətləndirirlər. Təbii ki, onların ən vacib ehtiyaclarının qarşısına qoyulmasından xəbərləri yoxdur, münaqişəli vəziyyət yaranmır.

Tapşırıqların qarşılıqlı asılılığı. Münaqişə ehtimalı bir şəxs və ya qrup bir vəzifə üçün başqa bir şəxsdən və ya qrupdan asılı olduğu yerdə mövcuddur. Məsələn, istehsalat meneceri tabeliyində olan işçilərin aşağı məhsuldarlığını texniki xidmət şöbəsinin avadanlıqları kifayət qədər tez təmir edə bilməməsi ilə əlaqələndirə bilər. Baxım meneceri işçilərə lazım olan yeni işçiləri işə götürməməkdə İnsan Resurslarını günahlandıra bilər.

Qavrama və dəyərlərdəki fərqlər. Fərdi və qrup dəyərləri təşkilat üzvləri üçün fərqli əhəmiyyət kəsb edə bilər. Belə ki, bəzi işçilər maraqlı və mənalı işi dəyər hesab edir, digərləri isə hər hansı şəkildə yalnız mükafat almağa diqqət yetirirlər. Aydındır ki, birgə fəaliyyətin gedişində dəyər oriyentasiyalarının fərqliliyi münaqişəyə səbəb ola bilər.

Uyğun olmayan dəyər istiqamətləri var ki, onların sahibləri demək olar ki, həmişə gərginlik yaşayır, potensial aqressivdirlər və təşkilatda potensial sosial münaqişə mənbəyidirlər. Bu cür uyğun gəlməyən oriyentasiyalara öz fəaliyyətinin həyata keçirilməsində davranış azadlığına diqqət və ciddi hərtərəfli nəzarət daxildir; öz qüvvələrindən istifadəyə və kənardan kömək və müdaxiləyə yönəlmə və s.

Davranış və həyat təcrübəsində fərqlər. Həyat təcrübəsi, dəyərləri, təhsili, stajı, yaş və sosial xüsusiyyətlərindəki fərqlər müxtəlif şöbələrin nümayəndələri arasında qarşılıqlı anlaşma və əməkdaşlıq dərəcəsini azaldır.

Zəif ünsiyyət. Zəif ünsiyyət münaqişənin həm səbəbi, həm də nəticəsidir. O, münaqişə üçün katalizator rolunu oynaya bilər, fərdlərin və ya qrupların vəziyyəti başqalarının nöqteyi-nəzərindən başa düşməsinə mane olur.

Münaqişələr həm rasional, həm də emosional ola bilər. Bundan asılı olaraq, konfliktin idarə edilməsi aşağıdakılara əsaslanaraq fərqləndirilir:

münaqişənin səbəb və şərtlərinə məqsədyönlü təsir;

rəqiblərin münasibət və dəyər oriyentasiyalarında dəyişikliklər.

Münaqişələrin idarə edilməsinin təşkilati üsulları idarəetmə orqanlarının təşkilati bölmələrə və fərdlərə məqsədyönlü təsiri ilə xarakterizə olunur, əsas diqqət bu bölmələrin strukturunun, əlaqələrinin və ya texnologiyasının dəyişdirilməsinə verilir. Bu cür təsirlərin məqsədi münaqişəli qarşılıqlı təsirlərin zəifləməsi və ya münaqişənin lokallaşdırılması və çox vaxt münaqişənin tamamilə söndürülməsidir (məsələn, əməkdaşlığa keçidlə). Münaqişənin həlli üçün konkret təşkilati metodun seçilməsində mühüm məqam münaqişənin xarakterini (rasional və ya emosional) və onun səbəblərini nəzərə almaqdır. Münaqişənin həllinin əsas təşkilati üsulları aşağıdakılardır:

Struktur bölmənin məqsədyönlü şəkildə fərqli, lakin kəsişən məqsədləri olan bir sıra muxtar birləşmələrə bölündüyü zaman münaqişə tərəfləri daxilində alt qrupların formalaşması. Bu texnikanın mənası münaqişə tərəflərindən birinin birləşməsini azaltmaqdır. Altqrupların uğurlu formalaşması ilə onların hər birinin üzvləri özlərini yalnız öz altqrupları ilə eyniləşdirəcək, digər altqruplardan ayrılmış altqrupun üzvləri kimi dərk edəcəklər. Son nəticədə bu, münaqişəli qarşılıqlı fəaliyyətlərdə məqsədyönlülüyün zəifləməsinə və alt qrupların üzvlərinin münaqişədə iştirak dərəcəsinin azalmasına gətirib çıxarır. Münaqişələrin idarə edilməsinin bu üsulu tez-tez rəhbərlik və tabeliyində olanlar arasında münaqişənin intensivliyini azaltmaq üçün istifadə olunur.

Mübahisələri həll etmək üçün komissiyalar, ekspert şuraları və ya müstəqil qruplar yaradılarkən müstəqil nəzarət elementlərinin tətbiqi. Münaqişə vəziyyətinin xüsusiyyətlərindən (səbəblərinin xarakteri, şiddəti və ya müddəti) asılı olaraq, belə idarəetmə aşağıdakı məqsədləri həyata keçirə bilər:

münaqişənin kritik nöqtəsini keçmək üçün vaxtın gecikdirilməsi, bundan sonra rəqiblərə daha təsirli təsir etmək mümkündür;

müstəqil qrupun üzvləri arasında münaqişənin bütün iştirakçıları ilə danışıqlara əsaslanan kompromis axtarışı.

Rəhbərlərin və ya ayrı-ayrı qrupların, bölmələrin rəhbərlərinin dəyişdirilməsi. Münaqişəli qarşılıqlı əlaqəni təşkil edən liderin olmaması, bir qayda olaraq, rəqibə münasibətdə hərəkətlərin əlaqələndirilməsinin pozulmasına səbəb olur. Eyni zamanda, qrupun adi üzvləri ya münaqişə vəziyyətindən çıxmaqla, ya da qrupun maraqlarını müdafiə etməyə qadir olan yeni lider axtarmaqla öz hərəkətlərində yaranan qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmaq arzusundadırlar. Bu fenomen təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsirli idarəetmə təsirinin əsasına çevrilə bilər.

Təşkilatın üzvlərinin bir struktur bölmədən digərinə keçməsi. Bu sırf təşkilati üsul münaqişəli qrupların ən fəal üzvlərinin dəyişdirilməsindən ibarətdir. Burada hərəkətin məkan prinsipini nəzərə almaq vacibdir, yəni. münaqişəli qarşılıqlı təsirlərin intensivliyini azaltmaq və ya münaqişəni tamamilə söndürmək üçün çox vaxt münaqişə tərəflərinin üzvlərini ərazi əsasında bölmək kifayətdir.

Əməyin məzmununun dəyişdirilməsi. Bu üsuldan istifadə edərkən maraqların münaqişədən işin yerinə yetirilməsinə, tapşırıqların icrasında məqsədə çatmasına keçid var. Təbii ki, bu yolla münaqişəni söndürmək çox nadir hallarda olur, lakin onun intensivliyinin zəifləməsinə, münaqişənin kritik nöqtəsinin keçməsinə nail olunur.

Hər bir şirkətdə olduğu kimi, bizim təşkilatda da münaqişələr baş verir. Məsələn, iki konkret münaqişə vəziyyətini nəzərdən keçirək.

Birincisi, iki həmkarım arasında baş vermiş şəxsiyyətlərarası münaqişədir. Şəxsi xarakter geyinirdi, aralarındakı personajların uyğunsuzluğu səbəbindən baş verdi. Münaqişə aqressiv davranış xarakteri daşıyırdı (qarşılıqlı düşmənçilik). Bu münaqişəni həll etmək üçün onları müxtəlif iş növlərinə, müxtəlif idarələrə paylamaq lazımdır. Birgə işləməyəcəkləri üçün iş vaxtı aralarında heç bir münaqişə olmayacaq.

İkincisi, şəxsiyyətdaxili münaqişə, rol münaqişələrinə aiddir, həmkarımla müdir arasında baş verdi. Rəis onun işindən narazı idi. Bu münaqişəni həll etmək üçün işçi öz işinin öhdəsindən gəlməli və ya siz bu işçini əvəz edəcək işçi tapmalısınız.

Münaqişə dərəcəsinin öyrənilməsi

1 Mübahisəyə tələsmək76 54321 Mübahisədən çəkinir2 Mübahisələrini etirazlara dözməyən bir tonla müşayiət edir76 54321 Arqumentlərini üzrxahlıq tonunda müşayiət edir3 Qeyrətlə etiraz etsə, məqsədinə çatacağına inanır76. 54321Ciddi etiraz etsə uduzduğunu düşünür4Başqalarının arqumentləri başa düşməməsinə məhəl qoymur7 654321 Başqalarının arqumentləri başa düşmədiyini görsə peşman olur 5 Müxaliflərin yanında mübahisəli məsələləri pisləyir 7654 321 Rəqiblərin yoxluğunda mübahisəli məsələlərdən danışır 6 Gərgin vəziyyətə düşsə, utanmır 76543 21Gərgin bir atmosferdə özünü yöndəmsiz hiss edir 7 Mübahisədə xarakterinizi göstərməyiniz lazım olduğuna inanır 76 54321 Mübahisədə emosiyalarını göstərməməli olduğuna inanır8 Mübahisələrdə təslim olmur76 54321 Mübahisələrdə yol verir 9 İnsanların münaqişədən asanlıqla çıxacağına inanır 76543 21O hesab edir ki, insanlar münaqişədən çıxmaqda çətinlik çəkirlər10 4321 Partlayarsa, tezliklə özünü günahkar hiss edər

Data hesabı:

cavablarım ) - 32 bal toplanıb, qrafik No1.

Test nəticələri, mənim münaqişə dərəcəm ( həmkarının cavabları ) - 40 bal toplanıb, qrafik No 2.

Nəticə: Münaqişə dərəcəsinə görə orta bal topladım, buna əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, mən münaqişəyə meylli deyiləm.

Cədvəl №1.

Cədvəl № 2.

Nəticə

Şirkətin öz fəaliyyətində qrup strukturundan istifadə etməsi ümumilikdə müsbət təsir göstərir. Qrupun şirkətin məqsədləri ilə müəyyən edilmiş istiqamətdə hərəkət edəcəyi bir sistemin belə bir vəziyyətinə nail olmaq lazımdır. Qrupda operativ rəhbərliyi həyata keçirərkən həmişə komandanın tərkibini və hər birinin şəxsi imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Vəziyyətin proqnozlaşdırılması və mümkün münaqişələrin qarşısının alınması, eləcə də adekvat motivasiya və həvalə sisteminin yaradılması, qeyri-rəsmi kommunikasiya kanallarından və onlar vasitəsilə gələn məlumatlardan istifadə etmək – bütün bunlar qrupun maksimum təsirlə öz nəzarətində olmasını istəyən menecerin əsas vəzifələridir. Qrup həyatı dinamik bir prosesdir və dəyişiklikləri və metamorfozu izləmək də iş məhsuldarlığını artıracaq və ya münaqişənin dərəcəsini minimuma endirəcək. Komanda üzvləri bir şəxsə uyğunlaşmamalı, konstruktiv dialoq və ağlabatan kompromis qabiliyyətinə malik olmalıdırlar.

Qrupun həyatında psixoloji və sosial-psixoloji aspektləri, kollektivin bu və ya digər üzvünün yerinə yetirdiyi qrup sosial rollarını nəzərə almaq çox vacibdir.

Biblioqrafiya

1. Müasir idarəetmə: nəzəriyyə və praktika - Sankt-Peterburq: Peter, 2000. - 416 s.: ill.

Təşkilatın idarə edilməsi: Dərslik / red. A.P. Porşnev, Z.P.Rumyantseva, N.Solomatina. - M.: İnfra-M, 2000

Rozanova V.A. Menecerlərin sahibkarlıq fəaliyyətinin psixoloji əsasları. //Kadrların idarə edilməsi. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Bir daha liderin keyfiyyətləri haqqında. //Kadrların idarə edilməsi. -1997.-№8.

Konfliktologiya. Dərslik. Rostov n / a, 2000.

İdarəetmənin əsasları: Dərslik, red. A.A. Radugina. M., 1997.

İşgüzar ünsiyyətin psixologiyası və etikası / Ed. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Təşkilatların sosiologiyası. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Praktik kadr idarəetməsi. - M.: Hüquqşünas, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə. 3-cü nəşr-M.1999.

Rəhbərliyin yeddi qeydi - M .: QSC "Jurnal Ekspert", 1998.

Dessler G. Personal Management, - M.1997.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənməyə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Layihəni düzgün idarə etməyi bilməlisiniz. Bütün işlərin uğuru menecerin liderlik keyfiyyətlərindən, onun liderlik tərzindən və komanda üzvləri ilə ünsiyyət tərzindən asılıdır.

Lider olmaq ehtiyaclarınız haqqında daha az düşünmək deməkdir; daha çox - insanların ehtiyacları haqqında, layihənin idarə edilməsi üçün düzgün vəzifələri təyin edərkən.

Liderlik üslublarına çoxlu yanaşmalar var - neçə menecer, bu qədər üslub. Axı, hər bir lider unikaldır və müəyyən liderlik keyfiyyətlərinə malikdir. Ancaq üsullarla sınaqdan keçirməməli və hər gün yeni bir şey sınamamalısınız - bu geyim deyil. Müəyyən bir vəziyyətə, tələblərə və şərtlərə uyğunlaşmaq faydalı və düzgün olacaqdır.

Əslində, müxtəlif liderlik üslubları var. Və hər hansı bir təsnifatdan danışarkən, hansı meyarın əsas götürüldüyünü bilməlisiniz. Məqalədə bütün təsnifatlardan uzaqlaşacağıq. Ancaq seçim əksər hallarda istifadə edilə bilənlərə düşdü.

Kurt Lewin təsnifatı

Ən çox yayılmışı alman psixoloqu Kurt Lewin tərəfindən təklif edilən liderlik üslublarının təsnifatıdır. Artıq 1930-cu illərdə. o, üç əsas rəhbərlik üslubunu - avtoritar, liberal və demokratik - fərqləndirməyi təklif etdi.

1. Avtoritar liderlik üslubu

Bu idarəetmə tərzi qərarlar qəbul edən liderlər üçün xarakterikdir. komanda üzvləri ilə məsləhətləşməyin, baxmayaraq ki, onların töhfələri həqiqətən dəyərli ola bilər. Bu üsul və idarəetmə üslubu qərarların tez qəbul edilməli olduğu, lakin komandanın rəyinə ehtiyac olmadığı hallarda təsirli olur.

2. Liberal liderlik üslubu

Bu liderlik tərzi ilə lider öz komandasına işdə sərbəstlik verir, həmçinin lazım gəldikdə dəstək və məsləhət verir. Tabeliyində olanlar tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixləri özləri təyin edirlər.

Liberal liderlik tərzi iş məmnunluğunu artırır işçilərdə. Və burada təhlükə var: komanda üzvləri liderin müdaxilə etməməsini laqeydliklə səhv sala bilər, vaxtdan səmərəsiz istifadə edə bilər və s. Bu vəziyyətdə özünü motivasiya işi səmərəli yerinə yetirmək üçün kifayət olmaya bilər.

Yeri gəlmişkən, bu üslub öz işlərinə nəzarət etməyən, buna görə də tabeliyində olanların işlərinə nəzarət edə bilməyən liderlərdə də özünü göstərə bilər.

3. Demokratik liderlik üslubu

Bütün qərarlar menecer tərəfindən qərarların qəbulu prosesində iştirak edən komandasının üzvləri ilə birlikdə qəbul edilir. Menecerlər yaradıcılığı təşviq edirlər və bir qayda olaraq, tabeliyində olanların bütün proseslərdə və layihələrdə iştirak dərəcəsi yüksəkdir.

Bu yanaşma ilə komanda üzvləri işlərindən yüksək dərəcədə məmnunluq və artan məhsuldarlıq üstünlük təşkil edir. Ancaq demokratik üslub həmişə təsirli olmaya bilər. Bu, xüsusilə qərarların qısa müddətdə qəbul edilməsi lazım olduğu vəziyyətlərdə doğrudur.

Demokratik idarəetmə tərzi yüksək liderlik dərəcəsini nəzərdə tutur, əks halda, böyük fəaliyyət azadlığı ilə bəzi işçilər vaxtlarından ya səmərəsiz istifadə edə, ya da liderliyi öz əllərinə almağa cəhd edə bilərlər.

6 Emosional Liderlik Üslubları

Bu təsnifat psixologiya üzrə ixtisaslaşmış Amerika yazıçısı və psixoloqu Daniel Qoleman tərəfindən təklif edilmişdir. Bir vaxtlar onun “Emosional intellekt” kitabı bir il yarımdan çox New York Times-ın bestsellerlər siyahısında idi.

Effektiv liderlik üslubu + layihənin idarə edilməsi vasitəsi = müvəffəqiyyətlə tamamlama

Layihə komandasını idarə edə bilmək əhəmiyyətli, lakin yenə də menecerin işinin bir hissəsidir. O, həmçinin bütün prosesləri bacarıqla idarə etməlidir: tapşırıqlar təyin etmək və onların icrasının gedişatına nəzarət etmək, son tarixləri təyin etmək, qura bilmək və daha çox şey. Bir onlayn alət daxilində komanda işi də vacibdir. Bütün bunları Gantt cədvəlində tapmaq olar.

Alətdə bir komanda idarə etmək olduqca sadədir. Bir vəzifə qoyduqdan sonra menecer onun son tarixləri və gedişatı, cəlb olunan resurslar və tapşırıqlar arasındakı asılılıqlardan xəbərdar olacaq.

Menecer real vaxt siqnalları sayəsində layihədə baş verən hər şeydən xəbərdar olacaq. O, həmçinin dəyişikliklərin tarixinə baxmaq və təsadüfən edilən hərəkətləri geri qaytarmaq imkanına malikdir.

Bundan əlavə, layihədə iştirak edən bütün iştirakçılar tapşırıqların altında şərhlər qoya və onlara fayl əlavə edə bilərlər. Onlayn Gantt diaqramında komanda qarşılıqlı əlaqəsi rahat və səmərəlidir.

Gəlin ümumiləşdirək

Bir qayda olaraq, müxtəlif təsnifatlardan idarəetmə metodlarının xüsusiyyətlərinə malik olan uğurlu layihə idarəetməsi üçün qarışıq üslublar istifadə olunur. Uğurlu və effektiv lider olmaq üçün isə tarazlıq tapmağı bacarmaq lazımdır. Məhz bu yanaşma idarəetmənin səmərəliliyini və layihənin uğurla başa çatma şansını artırır.

Layihəni necə idarə edirsiniz? Hansı liderlik tərzinə üstünlük verirsiniz?

Təşkilatın idarəetmə sisteminin bütün səviyyələrində rəhbər aparıcı şəxs kimi çıxış edir, çünki komandanın işinin məqsədyönlülüyünü, kadrların seçilməsini, psixoloji iqlimi və müəssisənin digər aspektlərini müəyyən edən məhz odur.

İdarəetmə— təşkilatın məqsədlərinə doğru işləmək üçün fərdlərə və qruplara təsir etmək bacarığı.

Qeyd etmək lazımdır ki, liderin fəaliyyətinin ən mühüm xüsusiyyətlərindən biri rəhbərlik üslubu olacaqdır.

Liderlik tərzi- Rəhbərin tabeliyində olanlara münasibətdə onlara təsir etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq etmək üçün davranış tərzi.

Rəhbər idarəetmə sistemində lider və təşkilatçı olacaq. Qrupların və komandaların fəaliyyətinə rəhbərlik rəhbərlik və rəhbərlik formasında həyata keçirilir. Bu iki idarəetmə formasının müəyyən oxşarlıqları var.

Ən çox yayılmış liderlik nəzəriyyələrindən birinin olacağını qeyd etmək vacibdir K. Levinin liderlik nəzəriyyəsi(1938)

O, üç liderlik üslubunu müəyyən edir:

• avtoritar liderlik üslubu - sərtlik, tələbkarlıq, əmr birliyi, güc funksiyalarının üstünlük təşkil etməsi, ciddi nəzarət və nizam-intizam, nəticələrə diqqət yetirmək, sosial-psixoloji amilləri nəzərə almamaqla xarakterizə olunur;
• demokratik liderlik üslubu - kollegiallığa, etibara, tabeliyində olanları məlumatlandırmağa, təşəbbüskarlığa, yaradıcılığa, intizamlılığa, şüurluluğa, məsuliyyətə, həvəsləndirməyə, aşkarlığa, təkcə nəticələrə deyil, həm də onlara nail olmaq yollarına istiqamətlənməyə əsaslanır;
• liberal liderlik üslubu - aşağı tələblər, razılıq, nizam-intizam və tələbkarlığın olmaması, rəhbərin passivliyi və tabeliyində olanlara nəzarəti itirməsi ilə xarakterizə olunur, onlara tam fəaliyyət azadlığı verir.

K.Levinin tədqiqatları yüksək əmək məhsuldarlığına və ifaçıların məmnunluğuna səbəb ola biləcək idarəetmə üslubunun axtarışına əsas verdi.

1961-ci ildə liderlik üslublarının kontinuumunu təklif edən R.Likertin əsərlərində liderlik üslublarının öyrənilməsinə böyük diqqət yetirilmişdir. Onun ifrat mövqeləri iş mərkəzli liderlik və insan mərkəzli liderlik olacaq, aralarında bütün digər liderlik davranışları.

1. İstismarçı-avtoritar: lider avtokratın aydın xüsusiyyətlərinə malikdir, tabeliyində olanlara etibar etmir, nadir hallarda onları qərarların qəbuluna cəlb edir və tapşırıqları özü formalaşdırır.
   Qeyd etmək lazımdır ki, əsas stimul qorxu və cəza təhlükəsidir, mükafatlar təsadüfi olur, qarşılıqlı əlaqə qarşılıqlı inamsızlığa əsaslanır. Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilatlar qarşıdurma içərisindədir.
2. paternalist-avtoritar: menecer tabeçiliyində olanlara qərarların qəbulunda məhdud iştirak etməyə müsbət imkan verir. Mükafatlar realdır və cəzalar potensialdır, hər ikisi işçiləri həvəsləndirmək üçün istifadə olunur. Qeyri-rəsmi təşkilat bir qədər formal quruluşa qarşıdır.
3. Məsləhət: lider strateji qərarlar qəbul edir və etimad göstərərək taktiki qərarları tabeliyində olanlara həvalə edir. Motivasiya üçün işçilərin qərarların qəbulu prosesində məhdud iştirakı istifadə olunur. Qeyri-rəsmi təşkilat formal strukturla yalnız qismən üst-üstə düşmür.
4. Demokratik liderlik üslubu təşkilatın idarə edilməsində heyətin geniş şəkildə cəlb edilməsinə əsaslanan tam inamla xarakterizə olunur. Qərar vermə prosesi inteqrasiya olunmuş olsa da, bütün səviyyələrdə səpələnmişdir. Rabitə axını təkcə şaquli istiqamətlərdə deyil, həm də üfüqi istiqamətdə gedir. Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilatlar konstruktiv şəkildə qarşılıqlı fəaliyyət göstərirlər.

R.Likert 1-ci modeli sərt strukturlaşdırılmış idarəetmə sistemi ilə vəzifə yönümlü, 4-cü modeli isə komanda işinin təşkili, kollegial idarəetmə, səlahiyyətlərin verilməsi və ümumi nəzarətə əsaslanan əlaqələr yönümlü adlandırmışdır. R.Likertə görə, sonuncu yanaşma ən təsirli olacaqdır.

İdarəetmə üslubunun seçimi

İdarəetmə tərzi- liderin tabeliyində olanlara münasibətdə davranış tərzini təmsil edir ki, bu da onlara təsir göstərməyə və hazırda lazım olanı etməyə məcbur etməyə imkan verir.

İdarəetmə üslubları konkret şərait və şəraitin təsiri altında formalaşır. Məlumatlarla əlaqədar olaraq, "bir ölçülü", yəni. bir, bəzi amil və "çoxölçülü" səbəbiylə, yəni. "lider-tabe" münasibətləri qurarkən iki və ya daha çox vəziyyəti nəzərə alaraq, liderlik üslubları.

"Bir ölçülü" nəzarət üslublarını qeyd etmək vacibdir

Duqlas Makqreqorun “X” və “Y” nəzəriyyələri müxtəlif “birölçülü” idarəetmə üslublarının yaradılması üçün ilkin şərt oldu. Beləliklə, X nəzəriyyəsinə görə, insanlar təbii olaraq tənbəldirlər və ilk fürsətdə işdən qaçırlar. Onlarda tam ambisiya yoxdur, ona görə də onlar lider olmağa üstünlük verirlər, məsuliyyət götürməyə və güclülərdən müdafiə axtarmağa yox. İnsanları işə məcbur etmək üçün məcburiyyətdən, total nəzarətdən və cəza hədəsindən istifadə etmək lazımdır. Eyni zamanda, Makqreqora görə, insanlar təbiətcə belə deyil, yalnız 20-ci əsrin ikinci yarısından yaxşılığa doğru dəyişməyə başlayan ağır həyat və iş şəraitinə görə belədirlər. Əlverişli şəraitdə insan həqiqətən olduğu kimi olur və onun davranışını başqa bir nəzəriyyə - "Y" nümayiş etdirir. ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ və onunla belə şəraitdə insanlar səbəbin məsuliyyətini öz üzərinə götürməyə hazırdırlar, üstəlik, hətta bunun üçün çalışırlar. Əgər onlar şirkətin məqsədlərinə bağlıdırlarsa, həvəslə özünü idarəetmə və özünü idarə etmə prosesinə, eləcə də yaradıcılığa daxil olurlar. Və belə birlik olacaq

məcburetmə funksiyası deyil, məqsədlərə nail olmaq ilə əlaqəli mükafatlandırma funksiyası. Belə işçilər demokratik üslubu qəbul edən liderə arxalanırlar.

“Birölçülü” idarəetmə üslublarının xarakterik xüsusiyyəti yerli tədqiqatçı E.Starobinski tərəfindən təklif edilmişdir.

"Çoxölçülü" idarəetmə üslubları. "X nəzəriyyəsinə diqqət yetirin" və "Y nəzəriyyəsinə diqqət yetirin"

1960-cı ildə Duqlas Makqreqor insanların necə idarə olunmasına dair fikirlərin ikiqütblülüyünə dair ikinci fikrini dərc etdi. "Nəzəriyyə X" və "Müəssisənin İnsan tərəfi"ndə təqdim olunan "Nəzəriyyə Y"nin menecerlər arasında geniş rəğbət qazandığını qeyd edin.

Qeyd edək ki, X nəzəriyyəsi

1. İnsan əvvəlcə işləməyi sevmir və işdən qaçır.
2. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir şəxs məcbur edilməli, nəzarət edilməli, cəza ilə təhdid edilməlidir.
3. Orta insan rəhbərlik etməyi üstün tutur, məsuliyyətdən qaçır.

Qeyd edək ki, nəzəriyyə

1. İş uşaq üçün oyun kimi təbiidir.
2. İnsan özünü idarə edə və özünü idarə edə bilər. Mükafat məqsədə çatmaq ilə əlaqəli nəticədir.
3. Orta insan məsuliyyət axtarır.

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə qənaətə gəlirik ki, idarəetməyə dair iki baxış yaranır: birbaşa tənzimləmə və sərt nəzarətə aparan avtoritar baxış və səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsini dəstəkləyən demokratik baxış.

Bu nəzəriyyələr əsasında yuxarıda göstərilənlərin müxtəlif birləşmələri olan başqaları işlənib hazırlanmışdır. Qərb biznesində də məşhurdur "idarəetmə şəbəkəsi" nəzəriyyəsi, R. Blake və J. Mouton tərəfindən hazırlanmışdır. Qeyd etmək yerinə düşərdi ki, onlar əmək fəaliyyətinin istehsalla insan arasında güc sahəsində cərəyan etdiyini göstərirdilər. Birinci qüvvə xətti başın istehsalata münasibətini müəyyən edir. İkinci xətt (şaquli) menecerin şəxsə münasibətini (iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, istəklərin, ehtiyacların nəzərə alınması və s.) müəyyən edir.

Şəkildə göstərilən müxtəlif liderlik üslublarını nəzərdən keçirək. 10.

• Tip 1.1 - menecer heç nəyə əhəmiyyət vermir, işdən çıxarılmayacaq şəkildə işləyir. Bu üslub sırf nəzəri hesab olunur.
• Tip 9.1 - lider üçün yeganə məqsəd istehsal nəticəsi olan ciddi idarəetmə tərzi.
• Tip 1.9 - liberal və ya passiv liderlik tərzi. Bu vəziyyətdə lider insan münasibətlərinə diqqət yetirir.
• Tip 5.5 "inzibati şəbəkə"nin ortasındadır. Belə bir kompromislə orta əmək nəticələri əldə edilir, irəliyə doğru kəskin irəliləyiş ola bilməz. Bütün bunlarla birlikdə bu liderlik tərzi sabitliyə və münaqişəsizliyə töhfə verir.
• 9.9 növü ən səmərəli hesab olunur. Rəhbər tabeliyində olanların işini elə qurmağa çalışır ki, onlarda özünü həyata keçirmək və öz əhəmiyyətini təsdiqləmək üçün imkanlar görsünlər. İstehsal məqsədləri işçilərlə birlikdə müəyyən edilir.

Situasiya marketinqinin konsepsiyaları

Universal liderlik üslubunu müəyyən etmək cəhdləri uğursuzluğa düçar oldu, çünki Rəhbərliyin effektivliyi təkcə rəhbərin idarəetmə tərzindən deyil, həm də bir çox amillərdən asılıdır. Buna görə də cavab situasiya nəzəriyyələri çərçivəsində axtarılmağa başladı. Situasiya yanaşmasının əsas ideyası belə bir fərziyyə idi menecer davranışı müxtəlif vəziyyətlərdə fərqli olmalıdır.

Liderlik üslubunun vəziyyətdən asılılığını təsvir edən model 70-ci illərdə təklif edilmişdir. T. Mitchell və R. Howes. ϲʙᴏ-da buna əsaslanır motivasiya gözləntiləri nəzəriyyəsi. İfaçılar, səyləri ilə iş nəticələri arasında, eləcə də iş nəticələri ilə əmək haqqı arasında əlaqə olduqda təşkilatın məqsədlərinə çatmağa çalışacaqlar, yəni. əgər onlar ϶ᴛᴏ-dan bəzi şəxsi fayda əldə edərlərsə. Mitchell və House modeli daxildir dörd idarəetmə üslubu:

Əgər işçilərin özünə hörmət və komandaya mənsub olmağa böyük ehtiyacı varsa, o zaman ən çox seçilən “üslubdur dəstək".

İşçilər muxtariyyət və müstəqillik üçün səy göstərdikdə, istifadə etmək daha yaxşıdır " instrumentalüslub ", istehsalın təşkilati və texniki şəraitinin yaradılmasına yönəlmiş üsluba bənzəyir. Bu, tabeliyində olanların, xüsusən də onlardan heç bir şey asılı olmadıqda, tapşırığı mümkün qədər tez başa çatdırmaq istəmələri ilə izah olunur ki, onlara nəyi və necə izah etməyi üstün tuturlar. etmələri lazımdır və lazımi iş şəraiti yaradılmışdır.

Tabeliyində olanların yüksək nəticələrə can atdıqları və onlara nail olacaqlarına əmin olduqları halda, bu üsluba diqqət yetirir. iştirak"Qərarların qəbulunda tabe olanlar, ən çox ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ idarəetmə fəaliyyətlərində özlərini reallaşdırmaq istədikləri vəziyyətləri bilirlər. Material http: // saytında dərc edilmişdir
϶ᴛᴏm şirkətində lider onlarla məlumat paylaşmalı, qərarların hazırlanması və qəbulu prosesində onların ideyalarından geniş istifadə etməlidir.

Bir üslub da var " nailiyyət"Lider ifaçılara mümkün vəzifələr qoyanda, iş üçün lazım olan şəraiti təmin etdikdə və tapşırığı yerinə yetirmək üçün heç bir məcburiyyət olmadan müstəqil iş gözlədikdə.

Qeyd etmək lazımdır ki, ən müasir modellərdən biri Amerika alimləri tərəfindən təklif olunan liderlik üslubu modeli olacaqdır. V.Vrooman və F. Yetton. Qeyd etmək lazımdır ki, vəziyyətdən, komandanın xüsusiyyətlərindən və problemin özünün xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, onlar menecerləri liderlik üslublarına görə 5 qrupa ayırdılar:

1. Menecer özü mövcud məlumatlar əsasında qərarlar qəbul edir.
2. Rəhbər problemin mahiyyətini tabeliyində olanlara çatdırır, onların fikirlərini dinləyir və qərarlar qəbul edir.
3. Rəhbər problemi tabeliyində olanlara təqdim edir, onların fikirlərini ümumiləşdirir və onları nəzərə alaraq öz qərarını verir.
4. Menecer problemi tabeçiliyində olanlarla birlikdə müzakirə edir və nəticədə ortaq fikir formalaşır.
5. Lider daim qrupla birlikdə işləyir, ya kollektiv qərar hazırlayır, ya da müəllifinin kimliyindən asılı olmayaraq ən yaxşısını qəbul edir.

Mövcuddur üç liderlik üslubu:

1. avtoritar;
2. demokratik;
3. liberal.

Liderlik üslublarının mahiyyəti .

1. Avtoritar üslub Rəhbərlik ondan ibarətdir ki, bütün səlahiyyətlər başdadır və bütün qərarlar tabeçiliyində olanların rəyi nəzərə alınmadan tək onun tərəfindən qəbul edilir. Bu zaman komanda idarəetmə üsulundan istifadə edilir. Avtoritar idarəetmə tərzi böhran vəziyyətində, qərarların tez qəbul edilməli və aydın şəkildə əlaqələndirilməli olduğu bir şəraitdə zəruridir, bu, kollektiv qərar qəbulu kontekstində daha çətindir.

Müsbət məqamlar:

1. xüsusi material xərcləri tələb etmir:
2. işçilər və şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqəni tez qurmağa imkan verir.

Mənfi məqamlar:

1. təşəbbüsü boğur;
2. personalın işinə nəzarət etmək üçün çətin sistem tələb edir;
3. bürokratiyanın dərəcəsini artırır.

Nəticədə işçilərin öz fəaliyyətindən məmnunluğu azalır və rəhbərdən asılılığı artır. Bu idarəetmə tərzindən uzun müddət istifadə müəssisənin səmərəlilik dərəcəsinin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olur. Sosializm dövründə ölkəmiz üçün xarakterik idi.

2. Demokratik üslub rəhbərin səlahiyyətlərinin bir hissəsinin tabeliyində olanlara verilməsini və kollegial əsasda qərarların qəbul edilməsini nəzərdə tutur. Müəssisənin stabil fəaliyyəti və yenilikləri tətbiq etmək istəyi üçün aktualdır.

Müsbət məqamlar:

1. yaradıcılıq fəaliyyətini stimullaşdırır;
2. qəbul edilən qərarlardan işçilərin narazılığını azaldır, çünki onlar birgə qəbul edilir;
3. iş motivasiyasını artırır;
4. müəssisədə psixoloji iqlimi və görülən işdən məmnunluğu yaxşılaşdırır.

Mənfi məqamlar:

1. ciddi mərkəzləşdirilmiş nəzarət yoxdur;
2. həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət uzun müddətə dəyişdirilə bilər;
3. qərarların qəbulu və onların həyata keçirilməsi prosesi ləngiyir.

3. liberal üslub rəhbərin iştirakı olmadan idarə edilməsidir. İşçilər öz ixtiyarına buraxılır, onların nizam-intizamına güvənməlisən.

Xüsusiyyətlər.

1. Bu idarəetmə tərzi yüksək ixtisaslı işçilər və aşağı səviyyəli menecer hazırlığı ilə istifadə edilə bilər.

2. Tabeliyində olanlara tam sərbəstlik verilir ki, bu da anarxiyaya gətirib çıxara bilər.

Ölkəmizdə 1985-ci ildən 1990-cı illərin ortalarına qədər bazar iqtisadiyyatının formalaşması dövründə liberal idarəetmə üslubundan istifadə edilmişdir. Müasir şəraitdə bu idarəetmə tərzinin mövcudluğu o halda mümkündür ki, rəsmi rəhbər qondarmadır (zits-sədr), əks halda belə bir idarəçi tezliklə tabeliyində olanlar tərəfindən “ilişdiriləcək”.

Bu idarəetmə üslublarında əhəmiyyətli fərqlərə baxmayaraq, onların arasında tamamilə effektiv və ya təsirsiz olduğunu ayırmaq mümkün deyil, çünki hər şey onların tətbiq olunduğu vəziyyətdən asılıdır.

Liderlik üslubları anlayışı. Liderlik üslublarının növləri. Demokratik, icazə verən, avtoritar liderlik üslubları. Liderlik üslublarının əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları.

Liderlik üslubları menecerin praktiki fəaliyyətinin yolları, üsulları və formalarının nisbətən sabit sistemidir.

Bir Ölçülü Nəzarət Üslubları

Avtoritar üslub heç bir izahat vermədən tabeliyində olanlara əmr şəklində əmrlər verməyə əsaslanır. Eyni zamanda, təkcə tapşırığın məzmunu deyil, həm də icra üsulları müəyyən edilir. Bu üslub ilə xarakterizə olunur: hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi, başçı bütün işlərin vəziyyəti haqqında hesabat tələb edir, sərt tona, münasibətlərin rəsmi təbiətinə üstünlük verir, başçı özü ilə tabeliyində olanlar arasında məsafə saxlayır.

Demokratik üslub Rəhbərin tabeçiliyində olanlara güvəndiyini, onların rəyi ilə maraqlandığını, problemləri müzakirə etmək imkanı verdiyini, yarı rəsmi münasibətləri davam etdirdiyini, ünsiyyətdə nəzakətli və mehriban olduğunu, idarəetmə funksiyalarının bir hissəsini mütəxəssislərə həvalə etdiyini, insanların belə bir vəziyyət yaratmağa çalışdığını güman edir. özlərini sübut edə bildilər.

liberal üslub Bu, liderin tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə müdaxiləsini minimuma endirməsindən, əksər problemlərin özləri həll etməsinə imkan verməsindən ibarətdir. Çox vaxt təşəbbüskar olmur, direktivləri mənalı şəkildə yerinə yetirmir, adətən tabeliyində olanlarla nəzakətli davranır, onun populyarlığına təhlükə yaradarsa, əvvəlki qərarları ləğv etməyə hazırdır. İnsanları idarə etməkdə yumşaqlıq real səlahiyyət əldə etməyə mane olur.

Çoxölçülü İdarəetmə Üslubları

Nelson və Economy iki dəyişəndən asılı olaraq 4 liderlik üslubu təklif etdilər:

• 1. avtoritarizm dərəcəsi
• 2. idarəetmə dəstəyi

birbaşa idarəetmə nizamlı üslubda başın işçilərə nə və necə edilməli olduğunu izah etməsindən ibarətdir. Bu, yeni işçilərə nəzarət edərkən və ya yeni vəzifə təyin edərkən tətbiq edilir.

Mentorluq işçilərin rəhbərliyə ehtiyacı olduqda, həmçinin dəstək və həvəsləndirmə səviyyəsinin yüksəldilməsi zamanı istifadə olunur.

Dəstək kifayət qədər bacarıq səviyyəsinə malik olan, lakin müstəqil işi yerinə yetirmək üçün inamlı olmayan işçilərə aiddir.

Nümayəndə heyəti Tapşırığın yerinə yetirilməsində lazımi bacarıq və inamı olan işçilərə münasibətdə istifadə olunur.

Blake və Moutonun idarəetmə şəbəkəsi

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. işin idarə edilməsi: istehsalın səmərəliliyi üçün maksimum qayğı tabeliyində olanlar üçün minimum qayğı ilə birləşdirilir. 9.1 meneceri tabeçiliyində olanlara nə və necə etməli olduqlarını diktə edərək, performansın maksimuma çatdırılmasına üstünlük verir.
• 1,9. insanların idarə edilməsi: insanlar üçün maksimum qayğı istehsal üçün minimum qayğı ilə birləşdirilir; istehsal göstəriciləri hesabına belə işçilər arasında dostluq münasibətlərinin saxlanmasına diqqət yetirilir.
• 5,5. ortada nəzarət: etibarlı orta nəticəyə doğru iş oriyentasiyasında lider və tabeçiliyində olanların dinc yanaşı yaşamasını təmin edən fərziyyələr sistemini nəzərdə tutur.
• 1,1. yoxsulluğun idarə edilməsi (kiçik idarəetmə): istehsal və işçilərin ehtiyacları üçün minimum qayğını ehtiva edir. Menecer təşkilatda işini saxlamaq üçün lazım olan minimum səyi göstərir.
• 9,9. Kollektiv idarəetmə: performans insanların yüksək səviyyədə bağlılığı və onların qarşılıqlı əlaqəsi ilə müəyyən edilir. Məqsədlərə çatmaqda işçilərin ümumi maraqları var və məqsədlər işçilərlə birgə müəyyən edilir.

İdarəetmə üslubu anlayışı. Növlər

İdarəetmə üslubunu müəyyən etmək və yuxarıda göstərilən suallara cavab vermək üçün idarəetmə üslubunu və onun növlərini müəyyən etməliyik.

Erkən uşaqlıqdan bir insan konsepsiya ilə tanış olur "nəzarət". Əvvəlcə avtomobil idarə etmək, daha sonra avadanlıqların idarə edilməsi, kimyəvi və nüvə reaksiyaları, bitki və heyvanların böyüməsi və inkişafı, digər insanların davranışlarının hücumları ilə qarşılaşırıq. Beləliklə, idarəetmə müxtəlifdir və müxtəlif formalarda mövcuddur.

Bu, texnoloji proseslər, məsələn, istilik təchizatı, qatarların və təyyarələrin hərəkəti, dəzgahlarda hissələrin emalı üzrə həyata keçirilən texniki idarəetmə ola bilər.

Bu, müxtəlif institutlar, məsələn, hüquq sistemi, nazirliklər, idarələr, yerli hakimiyyət orqanları vasitəsilə cəmiyyətin sosial-iqtisadi həyatının dövlət tərəfindən idarə edilməsi ola bilər.

Bu, cəmiyyət üzvlərinin şüuruna onun müxtəlif siyasi partiyalar və qruplar tərəfindən formalaşdırılan inkişaf konsepsiyalarını daxil etməkdən ibarət olan ideoloji idarəetmə ola bilər.

Bu, sosial proseslərin, məsələn, ekoloji hərəkatların qeyri-dövlət idarəçiliyi ola bilər.

Bu, bazar münasibətlərində fəaliyyət göstərən kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatlarının istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin iqtisadi idarə edilməsi ola bilər.

İdarəetmə fəaliyyətinin bütün bu növlərini ümumiləşdirərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, idarəetmə insanın şüurlu məqsədyönlü fəaliyyətidir, onun köməyi ilə xarici mühitin elementlərini - cəmiyyəti, canlı və cansız təbiəti, texnologiyanı təşkil edir və öz maraqlarına tabe edir.

Bu fəaliyyətin yönəldildiyi elementlər idarəetmənin obyektini təşkil edir. İdarəetmə fəaliyyətinin direktoru ya fərdi, həm də bir qrup insan ola bilən idarəetmə subyekti adlanır.

İdarəetmə fəaliyyətinin subyekti idarəetmə münasibətlərinin həyata keçirildiyi fərd, canlı şəxsdir.

İdarəetmə fəaliyyəti əmək prosesinin konkret növüdür və əmək predmeti, əmək vasitələri, əməyin özü, habelə onun nəticələri ilə xarakterizə olunur.

İdarəetmədə əməyin predmeti informasiyadır. İdarəetmə fəaliyyəti nəticəsində müxtəlif mənbələrdən toplanan və alınan bütün məlumatlar təhlil edilir və onun əsasında həll yolları, yəni idarəetmə obyektinin konkret hərəkətlər edə biləcəyi məlumatlar yaradılır.

Nəzarət vasitələri informasiya ilə əməliyyatların həyata keçirilməsini asanlaşdıracaq hər şeydir - kompüterlərdən, telefonlardan, qələmlərdən və kağızlardan tutmuş insan orqanizminin orqanlarına qədər.

İdarəetmə insan tərəfindən neyropsixoloji səylər (dinləmək, oxumaq, danışmaq, əlaqə saxlamaq, müşahidə etmək, düşünmək və s.) şəklində həyata keçirilən zehni əmək kateqoriyasına aiddir.

Bütün idarəetmə tədbirləri məqsədi, konkret məzmunu, həyata keçirilməsi forma və üsulları, mürəkkəblik dərəcəsi ilə fərqlənir.

İdarəetmənin mürəkkəbliyi həll olunan problemlərin miqyası, sayı və strukturu, onlar arasındakı əlaqələr, istifadə olunan metodların müxtəlifliyi və təşkilati prinsiplərlə müəyyən edilir. Mürəkkəblik həm də qəbul edilən qərarların yenilik dərəcəsi, tələb olunan dəyişikliklərin həcmi, qeyri-ənənəvi yanaşmaların axtarışı ilə xarakterizə olunur, həmçinin qəbul edilməli olan qərarların səmərəliliyi, müstəqilliyi, məsuliyyəti, riskliliyi ilə müəyyən edilir. .

Təşkilat idarəetməsi bütün idarəetmə kompleksinin əsas növlərindən biridir. İstehsalın inkişafının obyektiv qanunları əsasında istehsal prosesinə, istənilən əmtəə və ya xidmətə təsir etmək üsuludur.

İdarəetməni insanların idarə edilməsi və təşkilatın performansının idarə edilməsinə bölmək olar. Təşkilatda idarəetmə, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə nail olmağa yönəlmiş rəhbər və ona tabe olan işçilər arasındakı münasibətdir. İdarəetmə təşkilatın qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün bütün insan və maddi resursları birləşdirir.

Beləliklə, idarəetmənin bütün fəaliyyət sahəsini iki hissəyə bölmək olar: fəaliyyətin idarə edilməsi və idarəetmə. Fəaliyyətin idarə edilməsi fəaliyyətin planlaşdırılmasından, istehsal hədəflərinin müəyyən edilməsindən, istehsal işinin ölçülməsi sisteminin yaradılmasından və tapşırıqların icrasına nəzarətdən ibarətdir. İnsanlar səhv idarə olunarsa, performansın idarə edilməsi uğurlu ola bilməz.

İnsanların idarə edilməsi bir təşkilatın kadrlarını idarə etmək fəaliyyətidir. Bu idarəetmə sahəsi birbaşa rəhbərin işi ilə bağlıdır. Bu idarəetmə növünə aşağıdakılar daxildir: komandada əməkdaşlığın təmin edilməsi, kadr siyasəti, kadrların hazırlanması, məlumatlandırılması, həvəsləndirilməsi və menecerin işinin digər komponentləri.

İdarəetmə hansı sahəyə aid olmasından asılı olmayaraq çoxlu zehni səy tələb edir - fəaliyyətlərin, mühitlərin və ya insanların idarə edilməsi. Təşkilatın fəaliyyətini idarə etmək işin maksimum nəticələrinə nail olmağa çalışmaq deməkdir. Liderin işi insanların şəxsi məqsədlərinə çatmaqdır.

İdarəetmə fəaliyyətinin yaxşı həyata keçirilməsi üçün bir sıra şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• 1) İdarəetmə subyekti və obyekti bir-birinə uyğun olmalıdır. Əgər iş prosesində bir-birini başa düşə bilmirlərsə, o zaman potensiallarını reallaşdıra bilməyəcəklər. Deməli, rəhbərlə tabeçiliyində olan şəxs psixoloji cəhətdən uyğun gəlmirsə, o zaman onlar arasında konfliktlər başlayacaq ki, bu da işin nəticələrinə pis təsir edəcək.
• 2) İdarəetmə subyekti və obyekti müstəqil olmalıdır.

İdarəetmə subyekti obyektin bütün maraqlarını və müxtəlif vəziyyətlərdə onun hərəkətlərinin mümkün variantlarını qabaqcadan görmək iqtidarında deyil. Vəziyyətə öz baxışı, istəyi, təfəkkürü olan insanlar idarəetmə obyekti olduqda, onlar öz imkanlarını praktikada reallaşdıra bilməlidirlər. Belə imkan olmayanda insanlar ya fəaliyyətini boğur, ya da fikrini almağa çalışırlar.

3) İdarəetmə subyekti və obyekti aydın qarşılıqlı əlaqədə maraqlı olmalıdır; biri - lazımi əmrlərin qaytarılmasında, digəri - vaxtında yerinə yetirilməsində. Subyektin idarəetmə qabiliyyəti obyektin daxil olan əmrləri yerinə yetirməyə hazır olması ilə bağlıdır.

İdarəetmə fəaliyyəti iştirakçılarının öz məqsədlərinə nail olma dərəcəsi birbaşa rəhbərliyin özünün məqsədlərinə çatma dərəcəsindən asılı olmalıdır. Bu, idarəetmənin subyekti və obyekti mülkiyyət münasibətləri ilə bağlı olmadığı halda bütün problemdir.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, idarəetmə hər yerdə insan fəaliyyətini müşayiət edir. Və hər bir insan fəaliyyətinə nəzarət etmək lazımdır. Rəhbərlik bu fəaliyyəti mümkün edir.

İdarəetmə tərzini xarakterizə edən bir çox təriflər var. Onlardan bir neçəsini təqdim edirik:

• Ш - menecerin praktiki fəaliyyətinin yollarının, metodlarının və formalarının nisbətən sabit sistemidir;
• Ш - idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində menecerin davranış tərzi və tərzi;
• Ш - liderə tabeliyində olanlara təsir etmək üçün bir yol, üsullar sistemi.
• Ш - fəaliyyətin texnika və üsullarının sabit sistemi, subyektin fərdiliyini fəaliyyətin obyektiv tələbləri və "davranış taktikası" ilə balanslaşdıran psixoloji vasitələr - qələbəyə nail olmaq şərtlərinə adekvat olaraq vasitələrdən, formalardan və üsullardan məqsədəuyğun istifadə. .

İdarəetmə fəaliyyətində hər bir rəhbər rəsmi vəzifələri yalnız ona xas olan müəyyən iş üslubunda yerinə yetirir.

Çesterfild "üslub düşüncə paltarıdır" deyirdi, Buffon isə hətta "üslub insanın özüdür" deyə iddia edirdi. Bu aforizmlərin etibarlılığı idarəetmə funksiyalarını və vəzifələrini səmərəli yerinə yetirmək üçün bir liderə tabeliyində olanlara tipik və nisbətən sabit təsir üsullarının məcmusu kimi qiymətləndirilir iş üslubunun müasir şərhi ilə təsdiqlənir.

İdarəetmə üslublarının təsnifatının əsasını davranış yanaşmasına əsaslanan nəzəriyyələr verdi. Alman psixoloqu Kurt Lewin (1890-1947) bir sıra eksperimentlər apardı və bunun əsasında üç klassik idarəetmə üslubunu müəyyən etdi:

• Ш avtoritar (yaxud avtokratik, yaxud direktiv və ya diktator);
• Ш demokratik (və ya kollegial);
• Ш hiyləgər (yaxud liberal-anarxist, yaxud neytral).

"Bir Ölçülü" Liderlik Üslubları

Təhlil üçün müxtəlif mənbələrdən istifadə edərək, liderlik üslublarının müxtəlif təsnifatlarını müəyyən etmək mümkündür. Öyrənmə üslublarına iki yanaşma var: ənənəvi və müasir. Ənənəvi yanaşma “birölçülü” idarəetmə üslublarını əhatə edir. "Bir ölçülü" üslublar bir amil ilə xarakterizə olunur - bunlara daxildir: avtoritar, demokratik və liberal-icazə verən.

Liderlik üslubunun öyrənilməsi və bu konsepsiyanın özünün yaranması məşhur psixoloq K.Levinin adı ilə bağlıdır. 30-cu illərdə işçiləri ilə birlikdə eksperimentlər apardı və klassikləşmiş üç liderlik üslubunu müəyyənləşdirdi: avtoritar, demokratik, neytral (anarxist). Daha sonra terminoloji dəyişikliklər edildi və eyni rəhbərlik üslubları direktiv, kollegial və icazə verən (liberal) adlanır.

Liderlik üslublarını nəzərdən keçirməyə Duqlas Makqreqorun sistemini nəzərdən keçirməklə başlamaq lazımdır. Onun praktiki idarəetmə ilə bağlı yazılarında tabeçiliyində olanların rəhbərlərinin onları məcbur etdiyi şəkildə davranması ilə bağlı iddialar var. İstənilən rütbədə olan tabeliyində olan şəxs öz rəislərinin tələblərini yerinə yetirməyə və ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirməyə can ata bilər. Makqreqorun araşdırmaları göstərir ki, məqsədin ilkin hərəkətverici qüvvəsi, ilk növbədə, liderin istəkləridir. Rəhbər işçilərinin tapşırığın öhdəsindən gələcəyinə inanırsa, şüuraltı olaraq onları işini yaxşılaşdıracaq şəkildə idarə edir. Amma rəhbərliyin hərəkətləri qeyri-müəyyənliklə xarakterizə olunursa, bu, təkrar sığortaya gətirib çıxarır və nəticədə inkişafı ləngidir.

Makqreqorun işi menecerlərə qeyri-müəyyənlikdən qaçmağa və maksimum uğur əldə etməyə çalışmağa kömək edir. O, liderlik sistemini iki əks mövqedən təsvir edir ki, onların hər biri öz tabeliyində olanlara münasibətdə lider tərəfindən götürülə bilər. Ekstremal mövqelərdən biri X nəzəriyyəsi, digəri isə Y nəzəriyyəsi adlanır.

Nəzəriyyə H.

X nəzəriyyəsi tabeliyində olanlara inamsızlıqla yanaşdığı üçün direktiv, avtoritar idarəetmə üsulları mövqeyində olan bir lider tipini təsvir edir. Çox vaxt münasibətini aşağıdakı kimi ifadə edirlər.

Hər bir insanda işləmək üçün təbii istəksizlik var, ona görə də imkan daxilində əmək sərfiyyatından qaçmağa çalışır.

İnsanlar birbaşa məsuliyyətdən qaçmağa çalışır, rəhbərlik etməyi üstün tuturlar. motivasiya nəzarəti dinamizmin idarə edilməsi

Hər bir insan özü üçün tam təhlükəsizliyi təmin etməyə çalışır.

Komandanın hər bir üzvünün ümumi məqsədə doğru işləməsi üçün müxtəlif məcburetmə üsullarından istifadə etmək lazımdır və buna görə də arvad cəzanın mümkünlüyünü xatırlamalıdır.

Tabeliyində olanlara münasibətdə belə bir mövqeyə riayət edən menecerlər, bir qayda olaraq, təşkilatda onların sərbəstlik dərəcəsini, muxtariyyətini məhdudlaşdırır, işçilərin şirkətin idarə olunmasında iştirakına mane olmağa çalışırlar. Məqsədləri sadələşdirməyə, onları daha kiçiklərə ayırmağa, hər bir tabeçiliyə ayrıca tapşırıq verməyə çalışırlar ki, bu da onun həyata keçirilməsinə nəzarət etməyi asanlaşdırır. Belə təşkilatlarda iyerarxiya, bir qayda olaraq, çox sərtdir, məlumat toplama kanalları aydın və tez işləyir.

Bu tip lider tabeliyində olanların elementar ehtiyaclarını ödəyir və avtokratik idarəetmə üslubundan istifadə edir.

Nəzəriyyə U.

Bu, komandada münasibətlərin tərəfdaşlıq kimi inkişaf etdiyi və komandanın formalaşmasının ideal mühitdə baş verdiyi ideal vəziyyəti təsvir edir.

Bu nəzəriyyə təşkilatın işinə optimist baxışdır və aşağıdakı müddəaları ehtiva edir.

İş heç birimiz üçün xüsusi bir şey deyil. İnsan müəyyən vəzifələri yerinə yetirməkdən imtina etmir, müəyyən bir məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə çalışır. İnsan üçün işləmək oynamaq qədər təbiidir.

Təşkilat üzvləri müəyyən edilmiş üslublara nail olmağa çalışırlarsa, onlar özünü idarə etməyi, özünü idarə etməyi inkişaf etdirir və məqsədlərə çatmaq üçün mümkün olan hər şeyi edirlər.

Əməyin mükafatı komandanın qarşısında duran vəzifələrin necə yerinə yetirildiyinə ciddi şəkildə uyğun olacaq.

Texnologiyanın yüksək inkişafı səbəbindən ixtiraçılıq və yaradıcılıq tabeçiliyində gizli qalır.

Həm X nəzəriyyəsinə, həm də Y nəzəriyyəsinə əməl edən liderlər öz işlərində əhəmiyyətli uğurlar qazanırlar.Lakin hər bir menecer ilk növbədə təşkilatın yerləşdiyi şəraitdə Y nəzəriyyəsinin tətbiq edilib-edilmədiyini, həmçinin X nəzəriyyəsinin tətbiqinin hansı nəticələrini qiymətləndirməlidir. səbəb ola bilər.

Təşkilatın inkişafının nəzəriyyə U. prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirildiyi şərtlər var. Menecerlər bu halda bərabərlik şəraitində, tabeliyində olanlar və orta menecerlər tərəfindən tam dəstək alırlar. Eyni zamanda, tabeliyində olan üçün lider bir mentordur. Onların başqa məsələlərdə fərqli mövqeləri ola bilər, lakin bir-birinin fikrinə hörmətlə yanaşmaq lazımdır. Y-nəzəriyyə meneceri, tabeliyində olan şəxsə müxtəlif fəaliyyətləri birləşdirmək istəsə, tapşırıqlar üçün son tarixlər təyin etməyə imkan verir.

Y nəzəriyyəsinə görə konsepsiyalar komandanın bütün üzvlərinin oxşar idarəetmə tərzinə uyğunlaşdırıldığı şəraitdə ən effektiv fəaliyyət göstərir. Tədqiqatçı, müəllim, həkim kimi peşələr W.

Daimi nəzarət və nəzarət tələb edən aşağı ixtisaslı işçilər X nəzəriyyəsinin idarə edilməsinə daha yaxşı uyğunlaşırlar.

İdarəetmə işində Y nəzəriyyəsinin geniş tətbiqi yüksək məhsuldarlığa nail olmağa, işçilərin yaradıcılığını inkişaf etdirməyə, çevik iş yerləri yaratmağa, komanda işini təşviq etməyə, kadrların yüksək ixtisas səviyyəsinə nail olmağa imkan verir.

“Bir ölçülü” idarəetmə üslubları çərçivəsində iki model nəzərdən keçirilə bilər. tərəfindən təklif olunan liderlik üslublarının təsnifatı üçün klassik model

K. Levin və Likert üslublarının təsnifatı üçün alternativ model.

Bu modelləri nəzərdən keçirin və təhlil edin. K.Levin modeli liderlik üslublarının təsnifatında əsas rolun liderin şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə və xarakter xüsusiyyətlərinə verilməsinə əsaslanır. Likert modelində bu əsas liderin ya işə, ya da insana istiqamətlənməsinə əsaslanır. Baxılan hər iki model liderlik üslublarının təsnifatı üçün əsas yaradan davranış yanaşmasına aiddir. Bu yanaşmaya görə rəhbərliyin effektivliyi menecerin tabeçiliyində olanlarla necə davranması ilə müəyyən edilir.

Bütün qərarların rəhbəri tərəfindən ciddi fərdi qərarlar qəbul etməsi ("minimum demokratiya"), cəza təhlükəsi ilə qərarların icrasına ciddi daimi nəzarət ("maksimum nəzarət"), işçi kimi işçiyə maraq göstərməməsi ilə xarakterizə olunur. şəxs. İşçilər yalnız onlara əmr ediləni etməlidirlər. Eyni zamanda, onlar minimum məlumat alırlar. İşçilərin maraqları nəzərə alınmır.

Daimi nəzarət sayəsində bu idarəetmə tərzi qeyri-psixoloji meyarlara görə işin kifayət qədər məqbul nəticələrini təmin edir: mənfəət, məhsuldarlıq, məhsulun keyfiyyəti yaxşı ola bilər.

Stil Xüsusiyyətləri:

• Ø üstünlük təşkil edən rəhbərlik üsulları əmrlər, əmrlər, töhmətlər, təhdidlər, güzəştlərdən məhrumetmədir. İşçilərin maraq və istəkləri nəzərə alınmır;
• Ø insanlarla ünsiyyətdə aydın dil, xoşagəlməz ton, sərtlik, nəzakətsizlik, hətta kobudluq üstünlük təşkil edir;
• İşin maraqları xalqın mənafeyindən qat-qat üstündür.

Stilin çatışmazlıqları:

• Ш səhv qərarların yüksək ehtimalı;
• Ш təşəbbüsün, tabeliyində olanların yaradıcılığının boğulması, yeniliklərin ləngiməsi, işçilərin durğunluğu, passivliyi;
• Ш insanların işindən, kollektivdəki mövqeyindən narazılığı;
• Ø əlverişsiz psixoloji iqlim ("toadies", "günah keçisi", intriqalar) artan psixoloji stress yükünə səbəb olur, psixi və fiziki sağlamlığa zərərlidir.

Avtoritar üslub avtokratiyaya nəzarət edən istək səbəbindən münaqişələrin böyük əksəriyyətinin əsasını təşkil edir. Bu idarəetmə tərzi yalnız kritik vəziyyətlərdə (qəzalar, hərbi əməliyyatlar və s.) məqsədəuyğun və əsaslandırılır.

Demokratik idarəetmə tərzi.

İdarəetmə qərarları problemin müzakirəsi əsasında, işçilərin rəy və təşəbbüsləri nəzərə alınmaqla qəbul edilir (“maksimum demokratiya”), qəbul edilmiş qərarların icrasına həm rəhbər, həm də işçilərin özləri tərəfindən nəzarət edilir (“maksimum nəzarət”). "); menecer işçilərin maraqlarını, ehtiyaclarını, xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq onların şəxsiyyətinə maraq və xeyirxah diqqət göstərir.

Demokratik üslub ən effektivdir, çünki düzgün balanslaşdırılmış qərarların yüksək ehtimalını, əməyin yüksək istehsal nəticələrini, işçilərin təşəbbüskarlığını, fəallığını, insanların işindən və komanda üzvlüyündən məmnunluğunu, əlverişli psixoloji iqlimi və komanda birliyini təmin edir. Bu idarəetmə tərzi etimad və qarşılıqlı anlaşmaya əsaslanan qarşılıqlı əlaqəni əhatə edir. Lider bu halda özünü qrup üzvlərindən biri kimi aparır; hər bir işçi hər hansı qisas və ya zorakılıqdan qorxmadan müxtəlif mövzularda öz fikirlərini bildirə bilər. Tapşırığın yerinə yetirilməsindən asılı olaraq qrupa rəhbərlik bir üzvdən digərinə keçirilə bilər. Eyni zamanda, tabeliyində olanlar tərəfindən təşəbbüs hər cür şəkildə stimullaşdırılır ...

Lakin demokratik üslubun həyata keçirilməsi liderin yüksək intellektual, təşkilatçılıq, psixoloji və kommunikativ qabiliyyətləri ilə mümkündür.

Stil Xüsusiyyətləri:

• III mühüm istehsal problemləri müzakirə edilir və bunun əsasında həlli yolları işlənir. Rəhbər hər cür şəkildə tabeliyində olanların təşəbbüsünü stimullaşdırır və həvəsləndirir;
• Ш onlar üçün vacib olan məsələlər barədə kollektivi müntəzəm və vaxtında məlumatlandırır;
• Ш ünsiyyət mehriban və nəzakətlidir;
• Bu üslubla komandada əlverişli psixoloji iqlim yaranır.

İcazə verən idarəetmə tərzi

İcazə verən idarəetmə üslubu, bir tərəfdən, “demokratiyanın maksimumu” (hər kəs öz mövqeyini ifadə edə bilər, lakin onlar real mühasibatlığa, mövqelərin əlaqələndirilməsinə nail olmağa can atmırlar), digər tərəfdən, “demokratiyanın maksimumu” ilə xarakterizə olunur. “minimum nəzarət” (qəbul edilən qərarlar belə yerinə yetirilmir, onların icrasına nəzarət yoxdur, hər şey şansa buraxılır).

Stil Xüsusiyyətləri:

• Ш ünsiyyət məxfi tonda aparılır, inandırmaqla, şəxsi əlaqələr qurmaqla hərəkət edirlər, tənqidə dözümlüdürlər, hər şeylə razılaşırlar, lakin fəaliyyətlərini yaxşılaşdırmaq üçün heç nə etmirlər;
• Ø bu rəhbərlik üslubu işçilərin yaradıcı fərdiliyi ilə seçilən yaradıcı kollektivlərdə məqbuldur;
• Bu idarəetmə tərzi təşəbbüskarlığın olmaması, müəyyən işlərin prosesinə qarışmaması ilə xarakterizə olunur.

Bunun nəticəsində:

• - işin nəticələri adətən aşağı olur;
• - insanlar öz işindən, rəhbərdən razı deyil, kollektivdə psixoloji ab-hava əlverişsizdir;
• - əməkdaşlıq yoxdur;
• - vicdanla işləməyə həvəs yoxdur;
• - işin bölmələri rəhbərlərin fərdi maraqlarından ibarətdir;
• - alt qruplar; gizli və aşkar münaqişələr mümkündür;
• - ziddiyyətli alt qruplara təbəqələşmə var.

Rəhbərin hərəkətlərinin forma və məzmunu arasında uyğunsuzluq ola bilər, məsələn, demokratik üslubun forması xaricdən istifadə olunur (xarici xasiyyət nümayişi, tabeliyində olanlarla nəzakət, problemin müzakirəsi aparılır), amma əslində liderin qərarı uzun müddətdir ki, birtərəfli qaydada (avtoritar liderə “demokratik” pərdə qoymaqla) verilir.

Liderlik tərzi çevik, fərdi və situasiyalıdır. O, hər üç üsluba yiyələnməli və onları konkret situasiyadan, həll olunan vəzifələrin xüsusiyyətlərindən, işçilərin sosial-psixoloji xüsusiyyətlərindən və şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olaraq məharətlə tətbiq etməlidir.

Fərdiləşdirilmiş üslub.

Bu üslub elm tərəfindən seçilmir, lakin həmişə mövcud olacaqdır.

Deyə bilərik ki, fərdiləşdirilmiş üslub yuxarıda göstərilən bütün liderlik üslublarının yaradıcı qarışığıdır. Lider müəyyən məqamlarda avtoritarizmdən istifadə edir, zərbəni öz üzərinə götürür, bütün məsuliyyəti öz üzərinə götürür. Sonra bəzi məsələləri həll etmək üçün o, şirkətin rəhbərliyini çağırır və onların qarşısına bir sıra məsələlər qoyur, yəni. passiv üslubdan istifadə edir. Və nəhayət, rəhbər şöbə rəhbərlərinə bəzi vəzifələri, o cümlədən müəyyən məsələlərin həllini və qərarların qəbulu üçün məsuliyyəti təmin edir.

Bu liderlik üslubunun gücü onun yaradıcılığındadır, çünki Menecer şirkətdə baş verən vəziyyətdən asılı olaraq müxtəlif liderlik üslublarını dəyişə bilər.

Zəiflik: lider mütəmadi olaraq müəyyən çeviklik və reaksiya sürəti nümayiş etdirməlidir və məsələn, avtoritarizm tələb edən situasiyalarda passiv üslub nümayiş etdirsə, şirkətdəki nüfuzunu və nüfuzunu tez itirəcək.

"Çoxölçülü" Liderlik Üslubları

Müasir şəraitdə biznesin uğuru təkcə rəhbərlə tabeçiliyində olanlar arasındakı münasibətlərin xarakteri və onlara verilən azadlıq dərəcəsi ilə deyil, həm də bir sıra digər hallarla müəyyən edilir.

Bunun ifadəsi, hər biri digərlərindən asılı olmayan, bir-birini tamamlayan, bir-birinə qarışan yanaşmalar məcmusunu təşkil edən “çoxölçülü” idarəetmə üslublarıdır.

Əvvəlcə iki yanaşmaya əsaslanan "iki ölçülü" idarəetmə üslubu ideyası formalaşdı. Onlardan biri kollektivdə əlverişli mənəvi-psixoloji ab-havanın yaradılmasına, insan münasibətlərinin qurulmasına, digəri isə insanın öz qabiliyyətlərini tam üzə çıxara biləcəyi müvafiq təşkilati-texniki şəraitin yaradılmasına yönəlib.

R. Blake və J. Moutonun idarəetmə şəbəkəsi.

1980-ci illərin əvvəllərində amerikalı psixoloqlar Robert Blake və Jane Mouton tərəfindən yaradılmış "inzibati şəbəkə" konsepsiyası meydana çıxdı.

Bu cədvəlin şaquli oxu "insan qayğısını" 1-dən 9-a qədər miqyasda sıralayır.

Üfüqi ox "istehsalla bağlı qayğı"nı da 1-dən 9-a qədər miqyasda sıralayır. Liderlik tərzi bu meyarların hər ikisi ilə müəyyən edilir. Blake və Mouton orta və dörd ifrat qəfəs mövqelərini belə təsvir edir:

• 1. 1. yoxsulluq qorxusu. İşdən çıxarılmanın qarşısını alacaq bir iş keyfiyyətinə nail olmaq üçün menecerdən yalnız minimal səy tələb olunur.
• 1. 9. istirahət evi. Lider yaxşı, isti insan münasibətlərinə diqqət yetirir, lakin tapşırıqların icrasına az əhəmiyyət verir.
• 9. 1. səlahiyyətin təqdim edilməsi. Rəhbər görülən işin səmərəliliyindən çox narahatdır, lakin tabeliyində olanların mənəviyyatına az fikir verir.
• 5. 5. təşkilat. Lider tapşırıqların yerinə yetirilməsinin məqbul keyfiyyətinə nail olur, səmərəlilik və yaxşı əhval-ruhiyyə balansını tapır.
• 9. 9. komanda. Lider tabeçiliyində olanlara artan diqqət və səmərəlilik sayəsində tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə şüurlu şəkildə qoşulmasını təmin edir. Bu, həm yüksək əhval-ruhiyyəni, həm də yüksək səmərəliliyi təmin edir.

İdarəetmə şəbəkəsinə menecerin işinin iki komponenti daxildir. Birincisi, istehsal problemlərinin və tapşırıqlarının həllinə diqqət, ikincisi isə insanlara diqqətdir. “İstehsal” termini təkcə maddi nemətlərin istehsalı deyil, həm də satışın həyata keçirilməsi, hesablaşmalar, müştərilərə xidmət və s.

İstehsal problemlərinin və insanların həllinə az diqqət yetirilməsi “yazıq” adlanan idarəetmə tərzinə gətirib çıxarır. (1.1).

Rəhbərlər üslub arasında dəyişirlər 1.9 (münasibətlərin idarə edilməsi) və 9.1 (istehsal tapşırıqları əsasında idarəetmə). Gəlirləri artırmaq üçün liderlər "vintləri sıxırlar" və insanlar arasında münasibətlər pozulmağa başlayanda, onların "sarkac" mövqeyinə qayıdır. 1.9.

Şəbəkənin ortasında "qızıl orta" üslubu və ya "yerkökü və çubuq" arasındakı tarazlıq var.

Nöqtə üçün 9.9 insanlara diqqət və istehsal problemlərinin həlli arasında əlaqə xarakterikdir. Liderlik üslubu münasibətlər və ya insan faktoru vasitəsilə nəticələr əldə etmək ilə xarakterizə olunur.

Blake və Mouton ən təsirli liderlik tərzinin 9-cu mövqedəki liderin davranışı olmasından irəli gəlirdi. 9. Onların fikrincə, belə bir lider öz tabeliyində olanlara yüksək diqqəti və eyni diqqəti fəaliyyətə yönəldir. Onlar həmçinin başa düşdülər ki, liderlik tərzini aydın və birmənalı şəkildə müəyyən etmək çətin olan bir çox fəaliyyət var, lakin hesab edirdilər ki, peşəkar təlim və məqsədlərə şüurlu münasibət bütün liderlərə stil 9. 9-a yaxınlaşmağa imkan verir və bununla da onların effektivliyini artırır.

Blake və Mouton-un idarəetmə şəbəkəsi təşkilatların diaqnostikasına və menecerlərin fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərərək məhdudiyyətləri müəyyən etməyə və bu əsasda təşkilati inkişaf proqramlarını hazırlamağa və həyata keçirməyə imkan verdi.