Toimitusprosessin organisointi ja suunnittelu. Osto-osasto

Johdanto

1. Taloudellinen olemus ja tarjonnan käsite

1.1 Hankinnat yhtenä yrityksen tärkeimmistä toiminnoista

1.2 Logistiikkaosaston tehtävät yrityksessä

2. Menetelmät yrityksen tarvittavien resurssien tarpeen määrittämiseksi

2.1 Menetelmät tavaroiden ja palvelujen laatu- ja määrätarpeiden määrittämiseksi

2.2 MRP-1-metodologia (materiaalitarpeiden suunnittelu)

2.3 Perusmateriaalitarpeen laskentamenetelmät

3. Tapoja parantaa organisaation tarjoamista yritykselle resursseja tuottavan toiminnan suorittamiseen

3.1 Ulkomaiden kokemus yrityksen resurssien järjestämisen parantamisesta

3.2 Kokemusta tietojärjestelmien käytöstä kotimaisten yritysten resurssitarpeiden suunnittelussa

Johtopäätös

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Johdanto

Nykymaailmassa sellainen yritystoiminto kuin tarjonta, joka toteutetaan yrityksessä toimitusosaston kautta, on erittäin tärkeä tuotantoprosessissa.

Toimitus tai logistiikka on olennainen osa tuotannonohjausjärjestelmää. MTO varmistaa saapuvien resurssien laadun tuotantoprosessin sisäänkäynnissä, mikä määrittää myös valmiin tuotteen laadun järjestelmästä poistuttaessa. Tässä näemme suoran yhteyden saapuvien resurssien tilan ja valmistettujen valmiiden tuotteiden välillä.

Logistiikkaosaston tehtävänä on toimittaa tuotannolle tarvittavat materiaaliset ja tekniset resurssit oikea-aikaisesti tuotantoohjelman ja tehtävän mukaisesti. Resurssit saapuvat varastoon tai siirtyvät välittömästi tuotantoon.

Resurssit sisältävät seuraavat elementit: ostetut raaka-aineet (materiaalit, vesi, polttoaine, energia), komponentit, teknologiset laitteet, ajoneuvot. Toisin sanoen aineelliset ja tekniset resurssit sisältävät kaikki aineellisessa muodossa olevat tai energiamuodossa esitetyt resurssit, jotka menevät valmiiden tuotteiden tuotantoon.

Koska logistiikka on merkittävässä roolissa jo esituotantovaiheessa, tarvitaan laadukasta suunnittelua tuotannon resurssien toimittamisessa. Keskipitkän aikavälin tavoitteen suunnittelua suoritetaan useilla pääalueilla: materiaalien kulutuksen analysointi tuotteiden valmistukseen tietyn ajanjakson aikana, niiden ominaispainojen määrittäminen valmiiden tuotteiden määrässä, laitteiden käyttöaste, tiettyjen tyyppien käyttömäärien ennustaminen materiaalitaseiden laatiminen resurssityypeittäin, niiden lähteiden ja käyttöalueiden mukaan. Esitetty suunnittelutyö on erittäin työvoimavaltaista. Niitä toteuttavat taloustieteilijät ja suunnittelijat muiden asiantuntijoiden kanssa.

Viime aikoina on kehitetty riittävä määrä menetelmiä materiaaliresurssien tarpeiden suunnitteluun. Niiden joukossa on sekä perinteisiä että uusia tietotekniikan käyttöön liittyviä menetelmiä.

Kurssityömme tarkoituksena on perehtyä yrityksen toimitusprosessiin (tai logistiikkaan).

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi meidän on ratkaistava seuraavat tehtävät:

Määritä hankintaprosessi;

Harkitse logistiikan muotoja yrityksessä;

Analysoi logistiikkaosaston infrastruktuuria ja organisaatiorakennetta;

Harkitse osaston päätehtäviä;

Harkitse päämenetelmiä aineellisten resurssien tarpeiden määrittämiseksi ja laskemiseksi;

Tunnista MRP-suunnittelujärjestelmän käytön ominaisuudet;

Harkitse kokemusta yrityksen resurssien tarjoamisen organisoinnin parantamisesta sekä kokemusta suunnittelutietojärjestelmien käytöstä kotimaisissa yrityksissä.

1. Taloudellinen olemus ja tarjonnan käsite

1.1 Hankinnat yhtenä yrityksen tärkeimmistä toiminnoista

Toimitusprosessi on joukko toimintoja, jotka tarjoavat yritykselle tarvittavat tavarat ja työvälineet. Yrityksen päätehtävänä tarjonnan järjestämisessä on oikea-aikainen, keskeytymätön ja kattava tuotannon toimittaminen kaikilla tarvittavilla aineellisilla resursseilla minimaalisilla varastonhallintakustannuksilla.

Yrityksen tarjonta on myös kotimaisessa käytännössä identtinen logistiikan käsitteen kanssa. Logistiikkatuki (MTS) on eräänlainen johtamistoiminto, jolla tarjotaan materiaalisia ja teknisiä resursseja tuotantoprosessiin. Tällaiset toiminnot suoritetaan yleensä ennen tuotannon aloittamista. Logistiikan tarjoaminen voidaan suorittaa sekä itse yrityksen erikoispalveluilla että itsenäisillä organisaatioilla, joille tällainen toiminta on pääasia. Logistiikan päätavoitteena on tuoda aineellisia resursseja tiettyihin tuotantoyrityksiin sopimuksessa ennalta määrätyllä kulutuspaikalla.

Teollisuusyritykset ostavat aineellisia resursseja tavaroiden ja palveluiden markkinoilta. Tätä varten sinun on tutkittava markkinatilanne, potentiaalisten toimittajien mahdollisuudet ja tietoa hintaliikkeistä. Yritys ostaa tarvittavat resurssit suoraan valmistajilta, tukkukaupassa, mukaan lukien messuilla, huutokaupoissa ja materiaalien ja teknisten resurssien tukkumyyntiorganisaatioilta sekä muilta välittäjäorganisaatioilta. Tällaisia ​​välittäjäorganisaatioita ovat esimerkiksi hyödykepörssit, jotka ovat kaupallisia yrityksiä, jotka myyvät homogeenisia tavaroita, joilla on tietyt ominaisuudet. Hyödykepörssit toimivat Moskovassa, Pietarissa, Jekaterinburgissa, Voronezhissa ja muissa maan kaupungeissa.

Riippuen toimitusjärjestelmästä ja materiaaliresurssien liikkumisen ominaisuuksista toimittajilta kuluttajille, materiaalin ja teknisen tuen kauttakulku- ja varastomuodot erotetaan toisistaan.

Kauttakulkulomakkeen ydin on, että aineellisten resurssien toimittaja yritykselle ovat suoraan ne itse ne poimivat, käsittelevät tai tuottavat yritykset.

Transitolomake vie merkittävän osan toimitusten kokonaismäärästä, se on taloudellisempi ja toimitusnopeus on suhteellisen korkea. Kauttakulkutoimitusmuodon valinnan määrää ensisijaisesti kulutettujen resurssien määrä ja sille määrätty kauttakulku tai mukautettu toimitusmuoto. Kuljetusnormi määritellään vähimmäismääräksi materiaalien kokonaismääräksi, jonka valmistaja toimittaa kuluttajalle yhdellä tilauksella. Tilausnormi puolestaan ​​määritellään pienin materiaalimäärä yhdelle tilaustuotteelle, jonka valmistaja hyväksyy suoritettavaksi, mikäli pakollinen tilaus usean homogeenisen (vakiokokoisen) materiaalin toimittamisesta samanaikaisesti yhdelle kuluttajalle.

Varastotoimitusmuodon ydin on, että materiaalin toimittajana yritykselle ovat erilaiset toimitus-, välitys-, tukku- ja vähittäiskaupan yritykset.

Varastomuodolle on ominaista vaadittujen materiaalierien suurempi toimitustiheys. Varastolomake edistää suhteellista varaston vähenemistä ja varmistaa tarvikkeiden täydellisyyden. Tälle toimitusmuodolle on kuitenkin ominaista materiaalien lastaamiseen, purkamiseen ja varastointiin liittyvät varastotoimintoihin liittyvät lisäkustannukset.

Logistiikan ja yritysten teknisen tuen tavoitteena on alentaa tuotantokustannuksia ja luoda edellytykset keskeytymättömälle tuotantoprosessille. Se tarjoaa:

Yrityksen varastojen pitäminen optimaalisella tasolla;

Materiaalien toimitus jokaiselle työpaikalle.

Logistiikkainfrastruktuuri sisältää varasto-, kuljetus- ja hankintaosastot. Yksittäisillä yrityksillä voi olla myös teollisuusjätteiden ja pakkausjätteiden käsittelyosastoja.

Varastointi on yrityksen logistiikkapalvelun päärakenneyksikkö. Sen oma organisaatiorakenne muodostuu yrityksen itsensä tuotantorakenteen mukaan. Siksi varastotilan koostumusta voidaan edustaa yleisten kasvivarastojen tai yksittäisten tuotantotilojen varastojen verkostolla, konepajavarastojen verkostolla ja varastotiloilla suurilla erikoisalueilla.

Teollisuusyritysten varastot voivat tehtäviensä mukaan olla materiaali-, tuotanto-, myynti- ja muita erikoisvarastoja.

Materiaalivarastot eli logistiikkavarastot on tarkoitettu pääasiassa varastotoimintojen suorittamiseen kaikilla sisään tulevilla materiaali- ja teknisillä resursseilla (raaka-aineet, materiaalit, puolivalmisteet, komponentit jne.).

Teollisuusvarastot on tarkoitettu varastotoimintojen suorittamiseen oman tuotannon materiaaleilla (omien laitteiden ja työkalujen sijoittaminen).

Myyntivarastot on suunniteltu sijoittamaan yrityksen valmiita tuotteita.

Yrityksen muut erikoisvarastot on suunniteltu suorittamaan varastotoimintoja erikoismateriaaleilla.

Yleiset kasvivarastot voidaan jakaa myös erikoistumistason mukaan. Erikoismateriaaleille, pääasiassa yhtä tarkoitusta varten, luodaan erikoisvarastot, monituotemateriaaleille - universaaleja.

Varastot voidaan suunnitella materiaalien hyllytykseen ja pinoamiseen tai molempien yhdistelmään. Varastot voidaan rakenteensa mukaan jakaa suljettuihin, avoimiin tiloihin ja aitoihin (puolisuljettuihin).

Yleensä teollisuusyritysten varastorakenteen määräävät:

Tuotannon teollinen luonne;

Yrityksen laajuus ja koko;

tuotannon laajuus ja tyyppi;

Tuotannon ja johtamisen organisointi.

Teollisuusyritysten logistiikkavarastojen rakennetta leimaa myös varastoitujen materiaalien valikoima, tilavuudet, toiminnallinen tarkoitus, kuluttajaominaisuudet ja teollisen kulutuksen ominaisuudet.

Materiaalien esikäsittelyn, tuotteiden hankinnan ja valmistuksen tuotantokäyttöön teollisuusyrityksissä teknisten toimintojen suorittamiseksi luodaan hankintayksikkö, joka sisältyy yrityksen logistiikkapalvelun organisaatiorakenteeseen.

Siten aineellisia resursseja käyttävän yrityksen logistiikka sisältää seuraavat toiminnot:

Materiaalien hankinta ja toimitus;

Varastointi ja turvallisuuden varmistaminen;

Materiaalien käsittely ja valmistus teolliseen käyttöön;

MTO hallinta.

Logistiikan hallinnan organisointimuotoja on kolme:

Keskitetty hallintajärjestelmä mahdollistaa toimintojen keskittämisen yhteen logistiikkapalveluun, joka määräytyy yrityksen alueellisen eheyden, yrityksen tuotannon yhtenäisyyden ja kulutettujen materiaalien suhteellisen kapea valikoiman perusteella;

Hajautettu hallintojärjestelmä mahdollistaa toimintojen hajauttamisen, mikä johtuu yrityksen alueellisesta hajanaisuudesta, divisioonien tuotantoriippumattomuudesta ja suhteellisen laajasta materiaalivalikoimasta;

Sekalogistiikkajärjestelmä yhdistää molemmat yllä olevat rakenteet.

1.2 Logistiikkaosaston tehtävät yrityksessä

Logistiikan päätavoitteena on tuoda aineellisia resursseja tiettyihin tuotantoyrityksiin sopimuksessa ennalta määrätyllä kulutuspaikalla.

MTO-toiminnot luokitellaan pää- ja aputoiminnoiksi, jotka puolestaan ​​jaetaan kaupallisiin ja teknologisiin.

Pääasiallisiin kaupallisiin toimintoihin kuuluvat teollisuusyritysten aineellisten resurssien suora osto ja vuokraus, johon liittyy arvon muodon muutos.

Kaupallisten toimintojen tuki - markkinointi ja lakiasiat. Kaupallisiin markkinointitoimintoihin kuuluu tiettyjen materiaaliresurssien toimittajien tunnistaminen ja valinta. Joissakin tapauksissa välittäjärakenteet voivat toimia toimittajina.

Lakiasiaintoiminnot liittyvät oikeudelliseen tukeen ja omistusoikeuksien suojaamiseen, liikeneuvottelujen valmisteluun ja käymiseen sekä liiketoimien lailliseen rekisteröintiin ja niiden toteuttamisen valvontaan.

Teknisiin toimintoihin kuuluvat materiaalien toimitus- ja varastointikysymykset. Tätä edeltää joukko aputoimintoja pakkauksen purkamista, säilytystä, valmistelua ja esikäsittelyä varten.

Useat taloustieteilijät erottavat myös ulkoiset ja sisäiset toiminnot.

Ulkoiset toiminnot toteutetaan yrityksen ulkopuolella suhteissa tavarantoimittajien, tukkukauppiaiden, vähittäiskaupan, kaupan ja kuljetusorganisaatioiden kanssa. Tärkeimmät ulkoiset toiminnot sisältävät:

Materiaalien ja teknisten resurssien toimittajien markkinoiden analyysi optimaalisen vastapuolen valitsemiseksi ja myöhempien sopimusten tekeminen;

Taloudellisten suhteiden luominen resurssien tarjonnan alalla rationaalisuuden periaatteen pohjalta;

Menetelmän perustelu resurssien toimitustapojen valintaan yritykselle, kuljetusyritysten analysointi sopivimman vaihtoehdon valitsemiseksi.

Sisäiset toiminnot toteutetaan suoraan yrityksen sisällä ja näkyvät logistiikkaosaston ja yrityksen hallinnon välisessä suhteessa sekä yrityksen muiden tuotantoyksiköiden kanssa. Tärkeimmät sisäiset toiminnot sisältävät:

Materiaalitase- tai toimitussuunnitelman kehittäminen;

Saapuvien materiaalien ja teknisten resurssien jakautuminen eri osastojen kesken tuotantosuunnitelmien ja toimeksiantojen mukaisesti;

Rajojen kehittäminen materiaalien tuotantoon päästämiselle;

Materiaalien tekninen valmistelu tuotantoon luovuttamista varten;

Aineellisten resurssien optimaalisen virran järjestäminen yrityksessä, sen säätely ja liikkumisen valvonta.

Määrittämällä luetellut toiminnot voidaan huomioida seuraavat logistiikkaosaston päätoiminta-alueet:

1) toimittajien markkinatutkimuksen tekeminen tietyntyyppisten resurssien osalta. Toimittajien valintaa suositellaan seuraavien vaatimusten perusteella: toimittajalla on lisenssi ja riittävä kokemus alalta; tuotannon korkea organisatorinen ja tekninen taso; työn luotettavuus ja kannattavuus; teollisuustuotteiden kilpailukyvyn varmistaminen; niiden hyväksyttävä (optimaalinen) hinta; järjestelmän yksinkertaisuus ja toimitusten vakaus;

2) tietyntyyppisten resurssien tarpeen rationalisointi;

3) organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden kehittäminen resurssien kulutuksen normien ja standardien vähentämiseksi;

4) tuotannon materiaalisen ja teknisen tuen kanavien ja muotojen etsiminen;

5) materiaalitaseiden kehittäminen;

6) tuotannon aineellisen ja teknisen tuen suunnittelu resurssein;

7) resurssien toimituksen, varastoinnin ja valmistuksen tuotantoa varten järjestäminen;

8) työpaikkojen resurssien järjestäminen;

9) resurssien käytön kirjanpito ja valvonta;

10) tuotantojätteen keräyksen ja käsittelyn järjestäminen;

11) resurssien käytön tehokkuuden analyysi;

12) resurssien käytön tehostaminen.

Olemme jo sanoneet, että yrityksen toimitusprosessin suorittaa toimitusosasto tai logistiikkaosasto. Tarkastelimme lyhyesti yrityksen toimituspalvelun muodostamisen mahdollisia organisatorisia näkökohtia. On myös huomattava, että materiaalivirran liikkeen laadukkaan hallinnan järjestämiseksi osastolla on työskenneltävä korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. Tämä vaatimus johtuu siitä, että toimitustoimintojen toteuttaminen on monimutkaista ja vaatii tietoa eri osa-alueista logistiikasta, markkinoinnista, tuotannon organisoinnin taloudesta, säännöstelystä, ennustamisesta jne.

2. Menetelmät yrityksen tarvittavien resurssien tarpeen määrittämiseksi

2.1 Menetelmät tavaroiden ja palvelujen laatu- ja määrätarpeiden määrittämiseksi

Materiaalitarpeen määrittäminen on yksi tärkeimmistä tuotantomateriaalien suunnitteluprosessissa suoritettavista toiminnoista. Tarvekoko ja -tyyppi toimivat pohjana materiaalien toimitusehtojen valinnassa esimerkiksi kulutusrytmin, tuotteen tuotantosyklin jne. mukaan. Mahdolliset vaihtelut tarpeissa ja toimitusajoissa edellyttävät jatkuvaa seurantaa varastojen tasosta.

Välttämätön edellytys materiaalivaatimusten määrittämiseen liittyvien ongelmien ratkaisemiseksi on niiden laskentamenetelmän valinta ja vaatimuksen tyypin määrittäminen.

Raaka-aineiden ja materiaalien tarpeella tarkoitetaan niiden määrää, joka tarvitaan tiettyyn päivämäärään mennessä tietyn ajanjakson aikana tietyn tuotantoohjelman tai olemassa olevien tilausten toteuttamisen varmistamiseksi.

Koska useimmissa tapauksissa materiaalitarve on sidottu tiettyyn ajanjaksoon, puhumme jaksoittaisesta tarpeesta.

Jaksottainen kysyntä koostuu ensisijaisesta ja toissijaisesta kysynnästä.

Ensisijainen tarve. Ensisijaisella tarkoitetaan myyntiin tarkoitettujen valmiiden tuotteiden, kokoonpanojen ja osien sekä ostettujen varaosien tarvetta. Ensisijaisten tarpeiden laskenta suoritetaan pääsääntöisesti matemaattisten tilastojen ja ennusteiden menetelmillä, jolloin saadaan odotettu tarve. Välttääkseen tiukan toimitusajoista riippuvuuden ja varmistaakseen itsensä tappioiden varalta yhtiö pyrkii käyttämään uudelleen samoja osia ja kokoonpanoja yhdistämällä valmistettuja tuotteita ja luomalla niille reservejä. Väärinarvioinnin tai virheellisen ennusteen riskiä tasoittaa vastaavalla varmuusvarastojen kasvulla. Mitä luotettavampi ennuste on, sitä pienempi on tarvittava varastotaso.

Todettu ensisijainen tarve on perusta materiaalivirtojen hallintaan kaupan alalla toimivissa yrityksissä.

Toissijaista laskettaessa tarpeisiin oletetaan annettavan: ensisijainen tarve, mukaan lukien tiedot määristä ja ajoituksesta; tekniset tiedot tai sovellettavuustiedot; mahdolliset lisätarvikkeet; yrityksen käytettävissä olevien materiaalien määrä. Siksi toissijaisen kysynnän määrittämiseen käytetään yleensä deterministisiä laskentamenetelmiä. Jos tämä tarpeen selvittämismenetelmä ei ole mahdollista spesifikaatioiden puutteen tai vähäisen materiaalitarpeen vuoksi, se ennustetaan raaka-aineiden ja materiaalien kulutustietojen avulla.

Kolmannen asteen tarve. Apumateriaalien ja kulutustyökalujen tuotantotarvetta kutsutaan tertiääriseksi. Se voidaan määrittää materiaalien käytön toissijaisten indikaattoreiden perusteella (deterministinen tarvemääritys), tekemällä stokastiset laskelmat käytettävissä olevien materiaalien kulutuksen perusteella tai asiantuntijan keinoin.

Brutto- ja nettotarpeet. Bruttokysynnällä tarkoitetaan suunnittelukauden materiaalitarvetta ottamatta huomioon sitä, onko niitä varastossa vai tuotannossa. Nettokysyntä kuvaa siis suunnittelukauden materiaalitarvetta ottaen huomioon niiden käytettävissä olevat varastot ja saadaan bruttokysynnän ja tiettyyn päivämäärään mennessä käytettävissä olevien varastovarastojen erotuksena.

Käytännössä materiaalien kokonaiskysyntä kasvaa suhteessa bruttoindikaatioon tuotannon sekä laitteiden huollon ja korjauksen aiheuttaman lisäkysynnän vuoksi. Kun on verrattu käytettävissä olevien varastovarastojen määrään, jäännöstarve mukautetaan nykyisten tilausten määrään.

Yrityskäytännössä tuotannon materiaalien varustamiseen käytetään useita menetelmiä: mittatilaustyönä, suunniteltujen tehtävien perusteella, toteutuneen tarpeen mukaan.

Mukautettu menetelmä voidaan pitää yhtenä keinona tukea tuotantoa aineellisesti suunniteltujen tavoitteiden ja tilausten perusteella. Tilausperusteisen toimitustavan erottuva piirre on syntyvän tarpeen "välitön muuntaminen" tilaukseksi, mikä normaaliolosuhteissa johtaa varaston puutteeseen. Siksi nettotarpeen laskentaa ei anneta.

Nykyiseen kulutukseen perustuvan tuotannon varmistaminen perustuu materiaalien kulutuksen alkutietoihin menneiltä ajanjaksoilta ja luonnehtii niiden odotettua, ennustettua tarvetta.

Aineellinen tuki suunniteltujen tavoitteiden perusteella. Tämä menetelmä perustuu materiaalitarpeiden deterministiseen laskelmaan. Tässä tapauksessa oletetaan, että tietyn ajanjakson ensisijainen tarve, tuotteiden rakenne eritelmien muodossa, jonka avulla voidaan määrittää toissijainen tarve ja mahdollinen lisätarve, ovat tiedossa.

Toimitettaessa materiaaleja suunniteltujen toimeksiantojen perusteella tilauskoko määräytyy nettotarpeen perusteella ottaen huomioon suunniteltu materiaalien vastaanotto ja saatavuus varastossa.

Todelliseen kulutukseen perustuva materiaalituki. Tämän aineellisen tuen menetelmän tarkoituksena on varastojen oikea-aikainen täydentäminen ja niiden pitäminen tasolla, joka kattaisi tarpeet uuteen materiaalitoimitukseen saakka. Tavoitteen mukaisesti lisätilauksen ajankohdan määrittämisongelmaa ei käsitellä;

Tarkastuksen ja tilausten antamisen tyypistä riippuen on olemassa kaksi materiaalin toimitustapaa, jotka perustuvat suoritettuun kulutukseen, joita kutsutaan varastonhallintajärjestelmiksi. Nämä ovat menetelmiä: oikea-aikaisten tilausten varmistaminen (varastonhallintajärjestelmä kiinteällä tilauskoolla) ja tarvittava rytmi (varastonhallintajärjestelmä kiinteällä taajuudella).

2.2 MRP-1-metodologia (materiaalitarpeiden suunnittelu)

1960-luvulla amerikkalaisten Joseph Orlickin ja Oliver Waiten ponnisteluilla luotiin menetelmä tuotantoon tarvittavien materiaalien laskemiseksi, nimeltään MRP (Material Requirements Planning). American Association for Inventory and Production Management (APICS) keskittyneen työn ansiosta MRP-menetelmä on yleistynyt kaikkialla länsimaissa, ja joissain maissa (mukaan lukien Venäjällä) sitä käsitellään jopa standardina, vaikka se ei ole yksi. .

MRP-järjestelmän tavoitteet:

Materiaalien, komponenttien ja komponenttien tarpeen tyydyttäminen tuotannon ja kuluttajalle toimituksen suunnittelussa;

Materiaalivarojen ja valmiiden tuotteiden varastojen alhainen säilyttäminen;

Tuotantotoiminnan suunnittelu, toimitusaikataulut, ostotoiminnot.

Näiden tavoitteiden saavuttamisessa järjestelmä varmistaa suunniteltujen materiaaliresurssien ja tuotevarastojen virtauksen suunnitteluun käytettynä aikana. MRP-järjestelmä aloittaa työnsä määrittämällä, kuinka paljon ja missä aikavälissä on tarpeen valmistaa lopputuotteita. Järjestelmä määrittää sitten ajoituksen ja tarvittavat materiaaliresurssien määrät tuotantoaikataulutarpeiden täyttämiseksi.

MRP-järjestelmän ytimenä on ohjelmistopaketti, joka suorittaa kaikki laskelmat ja analyysit tietyillä algoritmeilla materiaalitietokantaan ja niiden varastoihin perustuen sekä tuotantoaikataulun perusteella. Ohjelmistopaketti sisältää tulosteen joukon dokumentteja, jotka sisältävät suunnitelmat materiaaliresurssien toimittamisesta osastoittain, määrät ja toimitusajat.

Sitten kaikki suunnitelmat todella toteutetaan. Siten MRP-järjestelmä työntää aineelliset resurssit osastojen läpi suunnitellusti. Jos tuotanto-ohjelmassa ilmenee vikoja tai muutoksia, kaikki on ajoitettava uudelleen.

MRP-menetelmä sisältää useita vakiovaiheita.

Ensimmäisessä vaiheessa lasketaan materiaalien nettotarpeet tuotteen koostumustietojen (eritelmien) perusteella. Tarvittavien materiaalien, kokoonpanojen ja komponenttien määrä on arvioitu ottaen huomioon käytettävissä olevat tai keskeneräiset.

Toinen vaihe on nettomateriaalitarpeen laskeminen ajan kuluessa tuotteen koostumustietojen perusteella. Tässä vaiheessa tarvittavat määrät lasketaan ottaen huomioon kaikki materiaalitulot ja -kulut. Jos järjestelmä havaitsee, että materiaalitaso on laskenut alle tietyn tason, määritetään määrä, joka on ostettava tai tuotettava vaatimuksen täyttämiseksi. On myös mahdollista laskea nettotarpeet eräsäännön huomioon ottaen (ottaen huomioon vähimmäistilausmäärän, erän moninkertaisuuden, tilaustiheyden).

Kolmas vaihe on hankinnan ja tuotannon ajoituksen määrittäminen. Tässä vaiheessa suunnittelu- ja hankintaosastoille järjestelmä määrittää ajoituksen, jolloin aloitetaan toimenpiteet laskettujen nettotarpeiden toteuttamiseksi. MRP-algoritmi aloittaa lopullisen vaatimuksen toteutumispäivämäärästä ja "kelaa" ajassa taaksepäin tuotteen valmistus- tai materiaalinhankintaprosessia määrittämällä tuotantotoimintojen aloituspäivämäärät alemman tason komponenteilla (osilla) aina toimituspäivämäärät tilausten muodostamiselle toimittajille.

Yksi menetelmän ominaisuuksista (verrattuna jälkitilauspisteen hallintaan) on, että MRP ei ota huomioon mahdollisuutta, että tarvittavat materiaalit ovat loppuneet varastosta. Jos kaikki lähtötiedot ja suunnittelutoimenpiteet suoritetaan oikein ja kaikki poikkeamat suunnitelman toteutuksessa otetaan huomioon ajoissa, tulee kaikkien osien ja materiaalien toimitukset tapahtua täsmälleen ajallaan. Lisäksi MRP-menetelmä ei katso menneisyyteen: tarvittavat materiaalit lasketaan tulevaisuuden tarpeiden ja varastojen odotettavissa olevien varastotasojen perusteella.

Tämän menetelmän etuja ovat kyky ottaa huomioon yrityksen tulevaisuuden tarpeet, luoda tilauksia varastojen täydentämiseksi vaadittuna aikana ja vaadituissa määrissä. MRP:n haittana on kyvyttömyys ottaa huomioon yrityksen rajalliset resurssit.

MRP-järjestelmien tärkeimmät haitat:

Huomattava määrä laskelmia ja tietojen esikäsittelyä

Tilausten käsittelyn ja kuljetuksen logistiikkakustannusten kasvu, kun yritys pyrkii edelleen vähentämään materiaalivarastoja tai siirtymään työskentelemään pienten tilausten kanssa, jotka toteutuvat usein

Ei herkkä lyhyen aikavälin kysynnän muutoksiin

Suuri määrä vikoja järjestelmän suuren koon ja monimutkaisuuden vuoksi.

Tähän lisätään kaikkien push-järjestelmien yhteiset haitat: riittämätön kysynnän seuranta ja pakollinen turvavarastojen läsnäolo.

Materiaalitarpeen suunnitteluun vaikuttaa spesifikaatioiden ja varastokirjanpidon tarkkuus - virhe missä tahansa tiedossa voi johtaa väärän määrän laskemiseen tai väärien komponenttien tilaukseen; tätä virhettä ei voida korjata ennen kuin se havaitaan fyysisesti, ja sen korjaaminen kestää usein useita viikkoja. Varhaisten järjestelmien luotettavuus ja nopeus tarkoittivat sitä, että järjestelmän ajo kesti hyvin kauan, 24-48 tuntia. Siksi ajoja tehtiin harvoin, eikä päätuotantosuunnitelman toteutettavuutta voitu tarkistaa toistuvilla MRPI-ajoilla (tarkistaa, etteivät järjestelmän luomat työtilaukset olleet liian suuria ja että ne vastasivat käytettävissä olevia tuotantoresursseja). Siksi pääsuunnitelmaa ei usein toteutettu ja se vanhentui.

Myöskään varastoissa ja tuotannossa päivittäin tapahtuneita muutoksia ei ollut mahdollista muuttaa nopeasti tai heijastaa suunnitelmaan. Yleensä tämän seurauksena ilmeni merkittävä ero virallisesti hyväksytyn tarvesuunnitelman ja epävirallisesti toimivien suunnitelman toteutusta säätäneiden "alijäämä"-lehtien välillä. Järjestelmä jätettiin usein huomiotta, koska työmääräykset pinottiin päällekkäin laitoksen toiseen päähän ja lopulta vedettiin ulos ja lähetettiin asiakkaalle toisessa päässä saatuaan riittävän korkean prioriteetin, pitäen kaikki muut kohteet. Ei ole yllättävää, että ensimmäiset toteutukset saivat imartelevia arvosteluja.

MRP-järjestelmiä käytetään pääsääntöisesti silloin, kun materiaaliresurssien kysyntä riippuu voimakkaasti kuluttajien valmiiden tuotteiden kysynnästä tai kun on tarpeen työskennellä laajalla materiaalivalikoimalla. Yleensä MRP-järjestelmät ovat parempia, kun tuotantosykli on riittävän pitkä.

2.3 Perusmateriaalitarpeen laskentamenetelmät

Yrityksen logistiikkasuunnitelma sisältää:

Aineellisten resurssien kokonaistarpeen määrittäminen

Materiaalivarantojen määrän määrittäminen;

Odotettujen materiaalitaseiden laskeminen vuoden lopussa;

Aineellisten resurssien tuonnin määrän määrittäminen.

Logistiikkasuunnitelman laatimisen lähtötiedot ovat: tuotantoohjelma, materiaalivalikoima, kulutusprosentit, suunnitellut hinnat ja raportointitiedot varastojen kulutuksesta ja materiaalitaseesta.

Ohjelman perusmateriaalien vaatimus (Ro) määritetään suoralla laskennalla (tuotteille, osille, edustajille ja analogeille) kertomalla materiaalinkulutusaste (Hi) ohjelman mukaisella tuotteiden lukumäärällä (Ni) ottaen huomioon nimikkeistö P, nuo.

Käyttöpääomanormi on suhteellisesti ilmaistu vähimmäisvaatimus tietyntyyppisille varastoomaisuuksille, mikä varmistaa keskeytymättömän, rytmisen tuotantoprosessin.

Perus- ja apumateriaalien tarve (P) tuotannon tekniseen valmisteluun ja tuotannon tekniseen ylläpitoon määritetään kertomalla näiden töiden ohjelma tai määrä (Nj) tavanomaisissa metreissä (konetunti, korjausyksikkö jne.) perus- tai apuaineiden kulutusaste ( Hj) jokaiselle materiaalinimelle, ts.

(2)

Tuotannon tarjoaminen koko materiaalivalikoimalla riippuu pitkälti yritysten ja yhdistysten varastojen tuotantovarastojen koosta ja täydellisyydestä. Yrityksissä ja yhdistyksissä varastojen pienentäminen alentaa niiden ylläpitokustannuksia, mikä auttaa lisäämään tuottoa ja tuotannon kannattavuutta. Siksi varantojen optimointitoimenpiteiden kehittäminen on yksi tärkeimmistä taloudellisista tehtävistä.

Varastonhallinta teollisuusyrityksissä ja yrityksissä sisältää seuraavien toimintojen suorittamisen: varastostandardien kehittäminen koko organisaation kuluttamien materiaalien valikoimalle; varastojen oikea sijoittaminen varastoihin, jotka ovat osa yritysyhdistystä; varastotasojen tehokkaan toiminnan valvonnan järjestäminen ja tarvittavien toimenpiteiden toteuttaminen niiden normaalin kunnon ylläpitämiseksi; turvallisuuden kannalta tarpeellisen aineellisen pohjan luominen.

Näistä toiminnoista tärkein ja aikaa vievin on varaston säännöstely. Tuotantovaraston normi (Zн) määritetään seuraavan kaavan mukaan:

Zн=Zт+Zstr+Zpod, (3)

jossa Zt on tämänhetkinen keskimääräinen varasto;

Zstr – turvavarasto;

Zunder – valmisteleva kalusto.

Tämänhetkinen varasto luodaan kullekin materiaalityypille materiaalituotannon varmistamiseksi kahden seuraavan toimituksen välillä ja vaihtelee toimitushetken maksimiarvosta seuraavan toimituksen minimiin. Sen koko määräytyy keskimääräisen toimitusvälin (t avg) ja keskimääräisen päivittäisen materiaalinkulutuksen (W päivä) perusteella:

Zt = t av ´ W päivä (4)

Toimitusväli riippuu materiaalien ja teknisten resurssien hankinnan erityispiirteistä, tuotteiden toimitusstandardeista, ajoneuvojen kantokyvystä, mahdollisuudesta käyttää varastotoimitusmuotoa jne.

Turvavarasto lasketaan tietyssä suhteessa nykyiseen varastoon (esim. 50 %) tai laskemalla seuraavalla kaavalla:

(5)

missä t f i- ensimmäisen toimituksen todellinen aikaväli, päivää;

B- saapuvien materiaalien eräkoot ensimmäisessä toimituksessa, luonnolliset yksiköt;

i – kyseessä olevien materiaalien toimituksen sarjanumero.

Valmisteluvarasto luodaan vastaanotetun materiaalin valmistusaikaa varten tuotantokäyttöön (1-3 päivän tarpeessa). Joissakin tapauksissa on tarpeen luoda erityisiä valmisteluvarastoja (puutavaran kuivaus, tuotteiden viimeistely jne.), niiden arvo määritetään erityisillä laskelmilla.

Arvioidut varantokorot voidaan ilmaista absoluuttisina (tonnia, kappaletta, metriä, ruplaa jne.) ja suhteellisia (päiviä, prosentteja) mittayksiköinä.

Aineellisten resurssien tarjoaminen teollisuusyrityksen tuotantopajoille, työmaille ja muille osastoille edellyttää seuraavien töiden suorittamista: määrällisten ja laadullisten toimitustavoitteiden suunniteltu asettaminen (rajoitus); aineellisten resurssien valmistelu tuotannon kulutukseen; aineellisten resurssien luovuttaminen ja toimittaminen toimituspalvelun varastosta niiden välittömään kulutuspaikkaan tai työpajan tai työpaikan varastoon; toimituksen toiminnallinen sääntely teknisten järjestelmien, suunnittelun ja säädösdokumentaation parantamisen olosuhteissa; tiukka kirjanpito ja materiaaliresurssien käytön valvonta teollisuusyrityksen yksiköissä.

Suunnitellussa tuotantopajojen ja -alueiden toimitustehtävien määrittämisessä käytetään rajajärjestelmää, joka perustuu kunkin konepajan, alueen materiaaliresurssien enimmäismäärien laskemiseen tietylle ajanjaksolle (neljännes, kuukausi) rajoituksen myöntämisen kanssa. kortteja tai ryhmärajalausuntoja. Raja (L) lasketaan kaavalla:

L = R c ± P + N c – O lask. (6)

Missä Rts - työpajan tarve tuotantotehtävän suorittamiseksi;

R- työpajan tarve muuttaa keskeneräistä työtä;

NC- tämän materiaalin vakiovarasto työpajassa;

Orasc- tämän materiaalin arvioitu odotettu saldo työpajassa suunnittelukauden alussa.

3. Tapoja parantaa organisaation tarjoamista yritykselle resursseja tuottavan toiminnan suorittamiseen

3.1 Ulkomaiden kokemus yrityksen resurssien järjestämisen parantamisesta

Viime aikoina japanilaiset järjestelmät yrityksen resurssien tarjoamisen järjestämiseksi, jotka perustuvat käsitteisiin "kevyt valmistus ja kuusi sigma" ja tavoitekustannuslaskenta, ovat yleistyneet maailmankäytännössä.

Kevyen valmistuksen käsite, kuten tavoitekustannuslaskenta, on peräisin japanista ja tarkoittaa "parannusta". Konseptin lähtökohtana on vähentää aikaa, joka kuluu toimintoihin, jotka eivät tuota lopputuotteelle ”arvoa”. Tällaisia ​​toimintoja ovat "varastointi", "kasautuminen", "liikkuminen" jne.

Suurin osa valmistusprosessissa olevista materiaaleista viettää 95 % ajastaan ​​lisäarvon odottamiseen tai valmiiden tuotteiden varastoon. Lyhentämällä odotusaikoja 80 %, voit vähentää valmistuksen yleiskustannuksia ja laatukustannuksia 20 % ja hyötyä suhteellisesti nopeammista toimitusajoista ja pienemmästä varastosta.

Lean- ja Six Sigma -menetelmien synergia on auttanut yrityksiä vähentämään valmistuksen yleiskustannuksia ja laatukustannuksia 20 % ja varastoja 50 % alle kahdessa vuodessa.

Lean valmistus sisältää:

– koko yritystiimin osallistuminen tuottamattomien tappioiden eliminointiin;

– yritystiimin innovatiivisten ideoiden toteuttaminen;

– yritystiimin todellinen panos laadun parantamiseen ja rahansäästöön, halu tehdä tuotannosta yksinkertaisempaa ja puhtaampaa.

Venäläisten yritysten suurin ongelma tällaisen menetelmän soveltamisessa on usein yrityskulttuurin ja yhteisten arvojen puute, mikä johtaa siihen, että työntekijät eivät ole yksi tiimi.

Suosituin järjestelmä, joka sisältää kevyen valmistusfilosofian, on just-in-time (JIT) -järjestelmä. JIT-järjestelmää käytettäessä komponentit, raaka-aineet ja palvelut saapuvat työkeskukseen juuri silloin, kun niitä siellä tarvitaan. Tämä lähestymistapa vähentää merkittävästi prosessivarastoon lähetettyjen tuotteiden jonoja.

JIT:n valmistustavoitteet: oikea osa oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Jos MRP perustuu tietokonelaskentaan tämän tavoitteen saavuttamiseksi, LT perustuu ensisijaisesti teolliseen teknologiaan. LT keskittyy jätteiden poistamiseen toimitusketjussa.

Yksi välttämättömistä seurauksista komponenttien ja materiaalien saapuessa heti, kun niitä tarvitaan, on saapuvien yksiköiden korkea laatu. LT-järjestelmä soveltaa useita toisiinsa liittyviä periaatteita varmistaakseen tuotteiden korkean laadun tuotantoprosessin jokaisessa vaiheessa.

Ensinnäkin vastuu laadusta on osan valmistajalla, ei laadunvalvontaosastolla.

Toiseksi tuotantotyöntekijöiden käyttäminen laadunvalvontavalvojien sijasta mahdollistaa laadun saavuttamisen tuotantovaiheessa tarkastusvaiheen sijaan. Tämä ominaisuus ja pienet eräkoot auttavat seuraamaan tarkasti jokaista prosessia ja varmistamaan, että jokainen tuote testataan.

Kolmanneksi JIT-konsepti vaatii pakollista laatustandardien noudattamista. Ostoasiantuntijat eivät hyväksy tuotteita, jotka eivät täytä asetettuja parametreja, ja käyvät toimittajan tiloissa tarkistaakseen laadun itse korjaamotasolla. Koska tällaiset käynnit ja siten tarkastukset ovat toistuvia, LT-valmistajat dokumentoivat tuotteidensa laadun yleisesti hyväksytyin ehdoin ja sijoittavat asiakirjat niin, että ne ovat helposti saatavilla. Tämä prosessi pakottaa valmistajan ilmaisemaan tarkasti laadun olemuksen.

JIT-järjestelmän toiminta "pull"-ohjausjärjestelmänä voidaan ymmärtää hyvin Kanban-järjestelmän esimerkin avulla.

Kanban on yksinkertainen mutta tehokas ohjausjärjestelmä, joka auttaa JIT-järjestelmän toteuttamisessa käytännössä. Kanban ei ole synonyymi JIT:lle, vaikka termejä käytetään usein - ja väärin - sillä tavalla. Kanban tarkoittaa korttia japaniksi, ja tällaisten korttien käytöstä on tullut peruselementti monissa japanilaisissa yrityksissä käytössä olevissa ohjausjärjestelmissä, mukaan lukien Toyota, jonka kanban-järjestelmä on herättänyt paljon huomiota asiantuntijoilta ympäri maailmaa.

Kanban-järjestelmät vaativat JIT:lle tyypillisiä pieniä eräkokoja ja erilaisia ​​tuotantoyksiköitä. Ne sopivat vähemmän arvokkaille tai suurille tavaroille, joiden varastointi tai siirtäminen on kallista, harvoin tai epäsäännöllisesti käytettäville tuotteille sekä teollisuudelle, jossa on massatuotantoa.

Yksi syy lyhyemmästä läpimenoajasta saataviin kustannussäästöihin on se, että hitaat prosessit ovat kalliita. Hitaasti liikkuvaa varastoa on siirrettävä, laskettava, varastoitava, poistettava varastosta ja siirrettävä uudelleen. Ne voivat vaurioitua tai vanhentua.

Voidaan päätellä, että Japanissa kehitetyt konseptit ovat pohjimmiltaan vahvoja asiakaslähtöisiä tuotannon organisointitekniikoita.

Ajatellaan esimerkiksi Japanin maatalouden kehitystä. Japanin maatalous perustuu pääasiassa perheyrityksiin (68 % kaikista tiloista on tiloja, joiden viljelyala on enintään 1 hehtaari).

Vaikka japanilaiset maanviljelijät ovat työvoimavaltaisia ​​eivätkä kovin tehokkaita, ne käyttävät toimenpiteitä, kuten tehostettujen palvelujen tarjoamista asiakkaille, esittelytiloja ja osa-aikaista koulutusta yrittäjille ja malliviljelijöille. Kaikki nämä ideat ovat nykyään yleisesti hyväksyttyjä, mutta monilta mailta puuttuu systemaattinen toteutus, ja tässä mielessä japanilaiset ovat onnistuneet siellä, missä muut ovat epäonnistuneet.

Japanilaiset maanviljelijät käyttävät traktoreita, lava-autoja, sähkökultivaattoria, riisinistutuskonetta ja leikkuupuimureita auttaakseen lisäämään tuottavuuttaan. Intensiivisten viljelymenetelmien, lannoitteiden, kehittyneiden koneiden ja huolellisesti jalostetun teknologian avulla maanviljelijät pystyvät tuottamaan puolet kaikista Japanissa kulutetuista hedelmistä ja vihanneksista säilyttäen silti osan tilan viljelyalasta karjalle. Japanin maatalous tuottaa siis merkittävän osan kulutetusta ruoasta.

Nykyaikainen tekniikka on mahdollistanut uudet viljelytavat. Osa Japanin sadosta kasvatetaan hydroponisesti, eli ilman maaperää - vain vedessä. Geenitekniikan käyttö mahdollistaa rikkaampien ja ihmisten terveydelle turvallisempien satojen saamisen.

Tuotannonvalvontajärjestelmän ansiosta valtio ostaa riisiä ja vehnää maanviljelijöiltä viralliseen hintaan ja rahoittaa tilojen teknisen modernisoinnin ja energiahuollon ohjelmia.

Kevyt tuotantokonseptit ja valtion tuki ovat auttaneet Japanin maataloutta nousemaan yhdeksi menestyneimmistä viljakasvien tuottajista.

3.2 Kokemusta tietojärjestelmien käytöstä kotimaisten yritysten resurssitarpeiden suunnittelussa

Venäjän yritysjohtamisen ohjelmistomarkkinoiden muodostuminen voidaan ajoittaa 90-luvun alkuun, jolloin maa alkoi vapauttaa taloussuhteita. Samaan aikaan markkinoille ilmestyivät venäläisten ohjelmistoyritysten ensimmäiset kaupalliset kehitystyöt sekä ulkomaisten yritysten ratkaisut, jotka on suunniteltu tarjoamaan kattavaa yritysresurssien hallintaa. Ja sitten tällaisia ​​järjestelmiä alettiin kutsua yritystietojärjestelmiksi (CIS).

Tällä hetkellä Venäjän yritystietojärjestelmämarkkinoiden päätrendejä ovat:

Kotimaisten ja ulkomaisten järjestelmien integrointi;

Lisääntynyt kilpailu venäläisten IVY-kehittäjien välillä;

Lisääntynyt kilpailu keskisuurten yritysten segmentissä;

Seuraa IVY-markkinoiden kehitystä maailmanlaajuisesti.

Venäjän tietokonejärjestelmämarkkinoiden tämänhetkiselle tilanteelle on tyypillistä ennen kaikkea tietty kehitysvaihe suurimman osan venäläisistä toimittajista ja länsimaisten kehittäjien ja heidän kumppaneidensa saapuminen Venäjän markkinoille.

Suurin osa venäläisistä järjestelmistä alkoi olla olemassa 90-luvun vaihteessa, kun objektiiviset liiketoiminnan tarpeet johtivat siihen, että yritykset ja yritykset alkoivat ajatella tietokoneistamista. Markkinatalouden yleisten lakien vuoksi kauppa- tai palveluyritykset jakoivat ensimmäisinä tarvittavat taloudelliset resurssit. Teollisuus jäi huomattavasti jälkeen monista syistä.

Siten lähes kaikki venäläiset järjestelmät alkoivat kehittyä kirjanpitojärjestelmiksi. Monet niistä ovat edelleen puhtaasti kirjanpitoa, mikä mahdollistaa yhden tai useamman yrityksen toiminnon automatisoinnin, mutta ei tarjoa kokonaisvaltaista kuvaa, joka tarvitaan teollisuusyrityksen johtamiseen.

Lisäksi vain harvat kehittäjät (ja niitä on yli sata) pystyivät ennakoimaan tapahtumien kehitystä riittävästi ja yksinkertaisesti "laatikkoratkaisujen" myynnin lisäämisen sijaan suosivat evolutionaarista laadullista kasvua ja panostivat ohjelmistojen kehittämiseen. järjestelmät ja tutkimustyöt.

Useita vuosia sitten Venäjän yritystietojärjestelmien markkinoilla oli ongelma kotimaisten ja länsimaisten sovellusten integroinnissa. Nykyään monet yritykset ottavat käyttöön länsimaisia ​​yritysjärjestelmiä ratkaistakseen tiettyjä liiketoimintaongelmia ja integroivat ne onnistuneesti aiemmin asennettuihin kotimaisiin järjestelmiin.

Markkinoiden kehittyessä ja kasvaessa venäläiset kehittäjät kilpailevat entistä tiukemmin kuluttajataistelussa sekä keskenään että ulkoisten kilpailijoiden kanssa. Jos vielä muutama vuosi sitten kamppailu kuluttajasta käytiin pääosin hintakriteereillä, niin nyt useimmat tietojärjestelmien kehittäjät keskittyvät järjestelmän laatutasoon, sen tuen tasoon, asiantuntijoiden pätevyyteen ja pitkäjänteiseen yhteistyöhön. asiakas.

Kilpailu ulkopuolisten kilpailijoiden kanssa toteutetaan hyödyntäen sellaisia ​​etuja kuin talous- ja henkilöstömoduulien kattavampi toimivuus, edullisempi hinta/laatusuhde, kyky integroitua ulkomaisten kehittäjien sovelluksiin sekä kotimaisten edut yhdistävän seka-IVS:n luominen. ja ulkomaiset IVY-maat.

Globaalien trendien seuraaminen näkyy ensisijaisesti verkkokaupan ja asiakkuuksien hallinnan sovelluksissa. Tällä hetkellä nämä toiminnot toteutetaan useimmissa venäläisten kehittäjien järjestelmissä, mutta toiminnallisilta ominaisuuksiltaan venäläiset sähköisen liiketoiminnan ja CRM-sovellukset ovat merkittävästi huonompia kuin länsimaiset. Lisäksi asiakkaiden kysyntä näille sovelluksille ei ole vielä suuri.

Yleisesti ottaen Venäjän IVY-markkinat ovat nykyään jaettu läntisen ja Venäjän IVY-maihin, ei toimialan, vaan yritysten koon mukaan. Suurin osa läntisten IVY-maiden käyttäjistä on suuria kotimaisia ​​yrityksiä öljy- ja kaasuteollisuudessa, raskaassa teollisuudessa, konepajateollisuudessa jne. Vain pienellä osalla venäläisiä toimittajia on tällaisia ​​sopimuksia.

Tämän perusteella voidaan olettaa, että lähivuosina pääkilpailu on IVY:n välillä keskisuurista yrityksistä. Viime vuosina Venäjän markkinoille on tullut useita länsimaisia ​​ERP-järjestelmien kehittäjiä, jotka ovat keskittyneet ratkaisujen toimittamiseen keskisuurille yrityksille. Saman ajanjakson aikana monet venäläiset kehittäjät lisäsivät merkittävästi IVY-maidensa toiminnallista koostumusta, mikä mahdollisti myös niiden pääsyn keskisuurten yritysten markkinoille.

Nykyään tärkeimmät syyt integroidun yritysjärjestelmän käyttöönotolle yrityksessä ovat seuraavat (järjestelmän käyttäjien mainitsemassa alenevassa järjestyksessä): todellisen dataintegraation puute; nykyisen tietojärjestelmän toimimattomuus; liiketoimien määrän lisääminen; kansainväliset raportointivaatimukset; analyyttisen tietojenkäsittelyn tarve; MRP/ERP-standardien noudattamatta jättäminen.

Tärkeimmät syyt siihen, miksi ratkaisuntoimittajat eivät ottaneet CIS:ää käyttöön, mainitaan ensisijaisesti seuraavat (laskevassa mainintajärjestyksessä): yrityksen valmistautumattomuus muutoksiin; riittämätön johtamistaidon taso asiakkaan johtamisasiantuntijoiden keskuudessa; järjestelmän todellisen tarpeen puuttuminen asiakkaan puolelta; toteutuksen suorittaa vain oma IT-osastomme; projektin tavoitteiden ja tavoitteiden epämääräisyys, asiakkaan tarpeiden epäselvä muotoilu; yrityksen johdon puutteellinen tai heikko tuki hankkeelle; budjetin vähentäminen täytäntöönpanon aikana.

Suurin osa luetelluista syistä epäonnistuneisiin toteutuksiin liittyy yrityksen johtamisen ongelmiin ja perustavanlaatuisiin muutoksiin valmiuksiin paitsi tietojärjestelmän käytön tasolla, myös organisaatiorakenteen ja liiketoimintaprosessien tasolla.

Venäläisten yritysten yritysjärjestelmien käyttöönottokäytäntö viimeisen kymmenen vuoden aikana on paljastanut useita yhteisiä tekijöitä, jotka on otettava huomioon toimittajaa valittaessa. Ensinnäkin näitä ovat: järjestelmän toimivuuden täydellisyys; järjestelmien toiminnallisten moduulien toteutustaso; toteutuksen kustannukset ja kesto; järjestelmän vaikutus yrityksen liiketoimintaan ja liiketoimintaprosesseihin; järjestelmän käytön tehokkuus yrityksessä.

Markkinoille on viime vuosina ilmestynyt ehdotuksia, jotka viittaavat markkinoiden erikoistumisprosessien syventymiseen edelleen, mikä kuvastaa valmistavien yritysten objektiivisia tarpeita. Itse asiassa, jos "ensimmäisen aallon" ehdotukset olivat yksi ja sama: universaaleja ja monitoimisia, mikä oli markkinoinnin pääpaino, niin yritysten automatisoitujen ohjausjärjestelmien osastojen ja konsulttien asiantuntijoiden pätevyyden kasvaessa tällaisten ratkaisujen puutteet alkoi tulla yhä selvemmäksi. Nimittäin: monimutkaisuus tai jopa mahdottomuus mukautua tietyn tuotannon erityispiirteisiin, "pienten" mutta välttämättömien kirjanpito- ja toiminnallisten valmiuksien puute, kuten kyky laskea ja mallintaa kunkin tilauksen hinnat sen rekisteröintivaiheessa, ottamalla huomioon joustavan ja monimuotoisen tuotannon teknologiset ominaisuudet, kuten painatus, kyvyttömyys ottaa huomioon ja suunnitella teknisten materiaalivarastojen täydennystä jokaisella työpaikalla ja monet muut.

Kaikki ehdotetut tietojärjestelmät voidaan jakaa koon ja toiminnallisuuden mukaan. Taulukossa 1 on esitetty tärkeimmät yritysjärjestelmien tietojen toimittajat.

pöytä 1

Tärkeimmät ohjelmistotuotteet Venäjän markkinoilla

Kaikki taulukossa esitetyt järjestelmät voidaan jakaa kahteen suureen luokkaan: talous- ja hallinto- ja tuotantojärjestelmät.

Talous- ja hallintojärjestelmät sisältävät paikallisten ja pienten integroitujen järjestelmien alaluokkia. Tällaiset järjestelmät on suunniteltu kirjanpitoon yhdellä tai useammalla alueella (kirjanpito, myynti, varastot, henkilöstökirjanpito jne.). Tämän ryhmän järjestelmiä voivat käyttää lähes kaikki yritykset, joilla on riittävät taloushallinnon toiminnot ja muut, yleensä yksinkertaiset, kirjanpitotoiminnot. Tällaisten järjestelmien tärkeä ominaisuus on niiden integrointiaste. Yksinkertaisimmassa tapauksessa tämä ominaisuus ilmaisee toteutetun suhteen kirjanpitotoiminnoissa vakioketjussa: myynti - varasto - osto - rahoitus.

Valmistusjärjestelmät sisältävät keskisuurten ja suurten integroitujen järjestelmien alaluokkia. Nämä järjestelmät on ensisijaisesti suunniteltu ohjaamaan ja suunnittelemaan tuotantoprosessia. Kirjanpitotoiminnot ovat syvästi kehittyneitä, vaikka niillä on ensi silmäyksellä apurooli ja toisinaan kirjanpitomoduulia on mahdotonta erottaa erikseen, koska kirjanpidon tiedot tulevat automaattisesti muista moduuleista.

Tuotantojärjestelmiä on vaikeampi asentaa (toteutusjakso voi kestää 6-9 kuukaudesta puoleentoista vuoteen tai enemmän). Tämä johtuu siitä, että järjestelmä kattaa koko tuotantoyrityksen tarpeet, mikä vaatii merkittäviä yhteisiä ponnisteluja yrityksen työntekijöiltä ja ohjelmistotoimittajalta riittävän "läpinäkyvän" kuvan luomiseksi kaikista prosesseista.

Valmistusjärjestelmät keskittyvät aina yhteen tai useampaan tuotantotyyppiin, jotka eroavat pääasiassa toiminnanohjausmenetelmien osalta.

Pienyrityksille, kauppa- ja hinta/laatusuhteeltaan palveluita tarjoaville yrityksille talous- ja johtamisjärjestelmät soveltuvat parhaiten, sillä pääasialliset ratkaistavat tehtävät ovat kirjanpito, tuotevaraston hallinta ja henkilöstöjohtaminen. Talous- ja johtamisjärjestelmiä voidaan käyttää myös pienissä tuotantoyrityksissä, jos tuotantoprosessi ei ole monimutkainen.

Pienille ja keskisuurille tuotantoyrityksille, joilla on pieni määrä oikeushenkilöitä ja suhteita, keskikokoiset integroidut järjestelmät tai yksinkertaistettujen integroitujen järjestelmien yksinkertaiset kokoonpanot ovat tehokkainta. Tällaisissa yrityksissä pääkriteeri on tuotannon hallinta, vaikka kirjanpitotehtävät ovat edelleen tärkeitä.

Suurille holding-rakenteille, rahoitus- ja teollisuusryhmille, rahastoyhtiöille, joissa monimutkaisten rahoitusvirtojen hallinta, siirtohinnat ja tiedon yhdistäminen ovat ensiarvoisen tärkeitä, soveltuvat monissa tapauksissa paremmin suuret integroidut järjestelmät. Näissä järjestelmissä on myös hyviä ratkaisuja tuotannon hallintaan ja ne voivat kattaa suuren holdingyhtiön koko vaatimukset.

Suuryritysten automatisoimiseksi maailmankäytännössä käytetään usein sekaratkaisua suurten, keskisuurten ja jopa pienten integroitujen järjestelmien luokista, kun esimerkiksi SAP/R3 toimii koko rakenteen hallintatasolla ja valmistusyritykset käyttävät keski luokan paketteja. Sähköisten rajapintojen luominen yksinkertaistaa järjestelmien välistä vuorovaikutusta ja välttää kaksinkertaisen tiedonsyötön.

Johtopäätös

Lopuksi on huomattava, että toimituksella yritykselle on tärkeä rooli, koska tuotannon jatkaminen riippuu tästä toiminnasta.

Logistiikkatuki (MTS) on eräänlainen johtamistoiminto, jolla tarjotaan materiaalisia ja teknisiä resursseja tuotantoprosessiin. Tällaiset toiminnot suoritetaan yleensä ennen tuotannon aloittamista. Logistiikan tarjoaminen voidaan suorittaa sekä itse yrityksen erikoispalveluilla että itsenäisillä organisaatioilla, joille tällainen toiminta on pääasia. Logistiikan päätavoitteena on tuoda aineellisia resursseja tiettyihin tuotantoyrityksiin sopimuksessa ennalta määrätyllä kulutuspaikalla.

Tarjonta on nykyään yksi logistiikan tehtävistä. Logistiikka suorittaa monimutkaisen toiminnon ja on itsenäinen alue, joka kattaa aineellisten resurssien fyysisen liikkumisen ongelmat ajassa ja tilassa kaikissa yrityksen vaiheissa.

Logistiikkatoimintoja toteutetaan kaikissa tuotannon ja materiaaliresurssien siirron vaiheissa. Siksi ne erottavat tuotannon, toimituksen ja jakelun (myynnin) logistiikan.

Toimitus- ja jakelulogistiikka kattaa paitsi materiaalien tuotannon sisäisen liikkumisen, myös suurelta osin materiaaliresurssien siirron yrityksen ulkopuolelle. Siksi logistiset toiminnot kietoutuvat tiiviisti muihin toimintoihin materiaalivirtojen liikkuvuuden varmistamiseksi.

Organisaation aineellisten resurssien tehokkaasta järjestämisestä tulee keskeinen tekijä organisaation toiminnassa ja kehityksessä. Varastojen puute johtaa siihen, että tuotantoorganisaatioiden toiminta ei toimi, jopa tuotanto pysähtyy. Näin ollen tuotantoprosessit vaativat täydellistä, laadukasta ja mikä tärkeintä oikea-aikaista huoltoa, mikä osoittaa tarvetta varastoida varastot. Tähän vaikuttavat myös raaka-aineiden hinnat, materiaalit, joihin voi kohdistua merkittäviä kausivaihteluita, sekä erityiset toiminnalliset vaikutukset. Kun hinta on alhainen, on usein kannattavaa luoda suuria raaka-aine-, tavara- ja materiaalivarantoja, jotka riittäisivät koko hintojen nousun ajaksi. Virheelliset kysyntäennusteet ja varastolaskelmat voivat aiheuttaa vain vähän vahinkoa, mutta joskus sellaisilla virheillä voi olla merkittävä vaikutus.

Hankinta suorittaa sellaisia ​​kaupallisia (materiaalien hankinta) ja teknisiä (materiaalien toimitus) tehtäviä.

Logistiikkaorganisaatiossa on transito- ja varastomuotoja. Logistiikkainfrastruktuuri sisältää varasto-, kuljetus- ja hankintaosastot. Yksittäisillä yrityksillä voi olla myös teollisuusjätteiden ja pakkausjätteiden käsittelyosastoja.

Materiaalitarvetta määritettäessä käytetään suunniteltuihin tehtäviin perustuvia, nykyiseen kulutukseen perustuvia menetelmiä sekä tilausmenetelmää.

Viime aikoina tietokoneistetut ohjelmistopaketit materiaaliresurssien hallintaan ovat yleistyneet. Työssämme tarkastelimme erityisesti MRP-järjestelmän toimintamekanismia.

Ulkomaisessa käytännössä japanilaiset tuotannon ja materiaalihuollon organisointiajat ovat yleistymässä. Tällaisia ​​konsepteja ovat just-in-time-järjestelmissä toteutettu kevyt valmistus ja kanban-järjestelmät.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Galikov E.A. Markkinointi ja logistiikka: uusia liiketoiminnan työkaluja. – M.: Tentti, 2006.

2. George M. L. Lean valmistus + kuusi sigmaa. Six Sigma -laadun ja Lean Speedin yhdistäminen. Kustantaja: Alpina Business Books, 2005.

3. Zhdanova L.A. Teollisuusyrityksen organisointi ja johtaminen kehittyneissä maissa. – Kazan: Taloustiede, 2009.

4. Kobets E. A. Suunnittelu yrityksessä. Taganrog: TRTU Publishing House, 2006.

5. Nigil Slack. Tuotannon organisointi, suunnittelu ja suunnittelu. Toiminnanohjaus. – M.: Infra-M, 2009.

6. Sergeev I.V., Organisaation taloustiede (yritys). – M.: Prospekt, 2005.

7. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Yritystalous: oppikirja. – M.: INFRA-M. – 2006.

8. Turovets O.G. Tuotannon organisointi yrityksessä. – Rostov-on-Don: Kustantaja. Center MarT., 2002.

9. Fatkhutdinov R.A. Tuotannonhallinta: Oppikirja yliopistoille. - Pietari: Pietari, 2003.

10. Chueva L.N. Yrityksen taloustiede. Oppikirja opiskelijoille. – 2. painos – M.: Dashkov ja K. – 2008.

11. Yrityksen (yrityksen) taloustiede: Oppikirja / Toim. prof. O. I. Volkova ja ass. O. V. Devyatkina. - 3. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä – M.: INFRA-M. – 2007.

12. Yritystalous / Toim. K.M. Semenova. – Pietari: Pietari, 2007.

13. Yritystalous / Under. toim. prof. Gorfinkel V.Ya. – M.: UNITY-DANA. – 2008.

14. Yritystalous: oppikirja, toim. N.A. Safronova - M.: "Lakimies", 2006.

15. Yrityksen taloustiede: Oppikirja / Toim. Ed. Prof. N.P. Ivaštšenko. - M.: INFRA-M, 2006. .

16. Yarkina T. V. Yritystalouden perusteet: lyhyt kurssi: oppikirja. - M.: 2007.

17. Gavrilov D. MRP-järjestelmien käyttökäytäntö // Tietopalveluiden johtaja. – 2003. – Nro 4.

18. Venäjän yritystietojärjestelmien markkinat // Computer Press. – 2005. – Nro 3.

19. Shukaev A.I. Mallit materiaalien hankinnan suunnitteluun // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. – 2005. – Nro 3.

20. Karpachev I. I., Kolesnikov S. N. Resurssienhallintajärjestelmät [Sähköinen resurssi]. - Käyttötila: http://consulting.ru/econs_art_749273811

Ostoosaston päätehtävänä on ostotoiminnan organisointi ja toteutus, tavaroiden sijoittaminen varastoihin, varmuusvaraston laskenta ja täydentäminen kaikille tuotetuotteille. Tämän osaston optimoinnilla on mahdollista vapauttaa lisävaroja säästämällä ostomäärissä ja minimoimalla varastoja sekä ottamalla käyttöön automatisoitu hallinta.

Ostoosaston toiminnalliset vastuut

Ennen optimointiprosessia on tarpeen selvittää ostoosaston toimivuus. Tämä on ennen kaikkea tavaroiden analysointia ja kirjanpitoa. Kirjanpidon parissa työskentelevän ryhmän johtajien on tunnistettava olemassa olevan tuotteen hankintajärjestelmän puutteet, jotka johtavat varaston puutteeseen tai ylimäärään. Erityistä huomiota tulee kiinnittää sellaisten analogien olemassaoloon, jotka voidaan vaihtaa keskenään. Tässä tapauksessa tämä johtaa myynnin tai varaston kaksinkertaistumiseen varastoissa, mikä vääristää merkittävästi todellista varaston määrää eikä mahdollista oikeaa ostoa.

Erikoisohjelmistoissa tuoteanalyysi ja analoginen kirjanpito voidaan suorittaa analyyttisesti.

1. Esimerkki analogien laskemisesta Forecast NOW -ohjelmassa:

Analogit asetetaan yhdellä hiiren napsautuksella ohjelmassa tai ne ladataan automaattisesti käyttäjän kirjanpitojärjestelmästä.

Tämän jälkeen tilaus lasketaan vain pääanalogille, mutta kaikkien vastaavien tuotteiden myyntihistoria otetaan huomioon.

2. Analytiikan suorittaminen ja ylimääräisten (riittämättömien) varastojen tunnistaminen Forecast NOW -ohjelmassa!

Voidaan nähdä, että korkeasta jauhotuotteiden myynnistä huolimatta niillä on korkein vähimmäissaldo. Näin ollen tämä saldo voidaan vähitellen myydä pois, ja sitten ostot voidaan vakauttaa.

Toinen esimerkki:

”Voi”-tuoteryhmällä on melko suuri alijäämä (yli 20 %) ja keskimääräinen myynti ryhmässä toiseksi. Vastaavasti tämän ryhmän palvelun tasoa kannattaa ehkä nostaa.

Ohjelmistojen käyttö helpottaa siis merkittävästi hankintaosaston työtä analogisten tuotteiden analytiikan ja kirjanpidon vaiheessa.

Ostoosaston päätehtävänä on ostovolyymien laskeminen. Tämä tehdään kalenterisuunnitelmalla, joka laaditaan kunkin tuotteen osalta kuluttajakysynnän vaihtelut huomioiden. Tämän asiakirjan mukaan suunnitellun tarpeen perusteella laaditaan suunnitelma tavaroiden ostolle. Tarve voidaan laskea tarkimmin ABC-analyysin periaatteilla. Kullekin tavararyhmälle laaditaan erillinen hankintasuunnitelma, jonka avulla voit suunnitella rahankulkua pitkäksi aikaa.

Ohjelmistojen avulla voit yksinkertaistaa ja tehostaa ostovolyymien laskemista merkittävästi.

1. Ohjelma luo automaattisen toimitusaikataulun ottaen huomioon toimitusajat, tilausten tiheyden ja muut tekijät.

2. Toimitusaikataulun luomisen jälkeen ohjelma laskee tarkasti tilausten määrän. Näin toimituksesi suunnitellaan tarkasti.

Esimerkki suunnitelluista toimituksista Ennuste NYT -ohjelmassa:

Myös hankintaosastopäälliköiden toimivaltaan kuuluu tavarantoimittajien valinta kullekin tuotetyypille. He jättävät ehdotuksensa johdolle, joka hyväksyy lopullisen luettelon. Toimittaja voidaan valita kilpailullisesti, teemanäyttelyissä tai henkilökohtaisten yhteyksien perusteella. Tavarantoimitussopimus vahvistetaan sopimuksella, jossa on mainittava toimitettujen tavaroiden määrä ja mahdollisuus vaihtaa valikoimaa. Lisäksi se ilmoittaa toimitustiheyden ja selventää logistiikkakysymyksiä sekä säätää seuraamuksista sopimusehtojen noudattamatta jättämisestä.

Optimointimenetelmät

Ostoosaston optimointi voidaan tehdä eri tavoin. Yksi yleisimmistä suurissa yrityksissä on toiminnallisten vastuiden jako useiden osastojen kesken. Siten esimiesten toiminnallisten vastuiden laajuus kaventuu, mikä antaa heille mahdollisuuden ratkaista heille osoitetut tehtävät tehokkaammin. Samanaikaisesti on harkittava horisontaalista viestintäjärjestelmää tällaisten osastojen välillä, muuten tämä voi johtaa sekaannukseen hankinnan aikana, esimerkiksi tilanne voi syntyä useiden analogien samanaikaisessa hankinnassa, mikä johtaa ylimääräiseen varastoon. . Tai päinvastoin, johtajat eivät tilaa tavaroita toisiinsa luottaen.

Työntekijöiden pätevyyden systemaattinen parantaminen näyttää olevan erittäin hyödyllinen tapa optimoida hankintaosastoa. Tässä tapauksessa koulutukseen käytetyt varat tulevat moninkertaisesti takaisin vähentämällä virheiden määrää hankintatoiminnan suunnittelussa ja toteutuksessa. Tässä on tarpeen säätää työntekijän sopimusvelvoitteista yritystä kohtaan, koska on suuri todennäköisyys, että kilpailija, investoimatta henkilöstön koulutukseen, yksinkertaisesti tarjoaa korkeasti koulutetulle työntekijälle korkeamman palkan. Tämä johtaa suoriin ja välillisiin menetyksiin (ja mahdollisesti omistusoikeudellisten tietojen vuotamiseen), ja tämä tekniikka on tehoton.

Monet yritykset lisäävät ostoosaston työntekijöiden määrää. Tämä ostoosaston optimointimenetelmä on tehokas vain tiettyyn pisteeseen asti. Työntekijöiden määrän liiallisessa kasvussa johtamisjärjestelmä häiriintyy, kun toimintoja kaksinkertaistuu, minkä seurauksena ne suoritetaan huonosti. Samalla palkkarahaston kustannukset moninkertaistuvat. Tämän välttämiseksi on parasta luoda tiukka henkilöstöaikataulu ja noudattaa sitä tiukasti ja säätää sitä vain tarvittaessa.

Nykyaikaisissa yrityksissä ostoosastot on varustettu nykyaikaisilla ohjelmistoilla. Tämä todella auttaa optimoimaan heidän toimintaansa, mutta vain, jos useat ehdot täyttyvät. Ensinnäkin sinun on valittava asiantuntijoiden avulla oikea ohjelma, joka on suunniteltu erityisesti yrityksen harjoittamalle toiminnalle, ja tämä on huomattava taloudellinen investointi. Seuraavassa vaiheessa sinun on otettava huomioon tavarat ja analysoitava ostotoiminta, joka tulee syöttää hankintaautomaatiojärjestelmän parametreihin. Lisäksi nousee jälleen esiin kysymys henkilöstön kouluttamisesta, jonka on opittava työskentelemään uusissa olosuhteissa. Jos täytät kaikki vaatimukset ja vältät ohjelmiston käyttöönotossa mahdollisesti syntyviä ongelmia, kaikki kustannukset tulevat takaisin erittäin nopeasti ja ostoosaston optimointi on erittäin tehokasta.

Tässä artikkelissa kerrotaan, miksi yritys tarvitsee hankintaosaston, mikä hankintaosaston rakenne voidaan pitää optimaalisena ja miten hankintaosaston tehokas johtaminen järjestetään. Lue täältä vastauksia näihin kysymyksiin sekä yksityiskohtaista tietoa hankintaosaston rooleista ja vastuista.

Sinä tulet oppimaan:

• Miksi yritys tarvitsee hankintaosaston?
• Mikä on tarjontaosaston optimaalinen rakenne?
• Kuinka organisoida huoltoosaston johtaminen.
• Mitkä ostoosaston toiminnot ovat tärkeitä?

Miksi yritys tarvitsee ostoosaston?

Toimitusosaston työ tarpeellista riittävän tavarahuollon ylläpitämiseksi yrityksessä. Hän selvittää yrityksen tiettyjen materiaalien, tavaroiden, teknisten resurssien tarpeita sekä järjestää niiden varastoinnin ja liikkeeseenlaskun, valvoo materiaalisten ja teknisten resurssien käytön tarkoitusta ja edistää niiden säästöjä.

Ratkaiseessaan tätä ongelmaa tarjontaosaston työntekijöiden on tutkittava, otettava huomioon kaikkien kulutettujen aineellisten resurssien tarjonta ja kysyntä sekä analysoitava tuotteiden, välityspalvelujen hintojen tasoa ja vaihteluita, etsittävä kannattavin vaihtoehto. tavaroiden jakelua varten optimoida varastonsa ottaen huomioon varasto- ja kuljetus-hankintakustannusten väheneminen

Toimitusosaston päätehtävä on optimaalinen, oikea-aikainen tuotantoon tarvittavien materiaaliresurssien - sopivan laadun ja monimutkaisuuden - tarjoaminen.

Mitä tehtäviä hankintaosasto suorittaa?

Hankintaosaston toiminnot esitetään kolmella perusalueella:

1) Suunnittelu, mukaan lukien:

• yrityksen sisäisen ja ulkoisen ympäristön, yksittäisten tuotteiden markkinoiden tutkimus;
• ennustaminen, yrityksen kaikenlaisten aineellisten resurssien tarpeiden määrittäminen optimaalisten taloudellisten suhteiden suunnittelulla;
• materiaalitarpeen suunnittelu ja rajoitus työpajoille;
• tuotantovarastojen optimointi;
• operatiivisen tarjonnan suunnittelu.

2) Organisaatiotoiminnot:

• kerätä tietoa tuotetarpeista, osallistua myyntinäyttelyihin, messuihin, huutokauppoihin jne.
• aineellisten resurssien tarpeen tyydyttämisen lähteiden analyysi optimaalisen määrittämiseksi;
• todellisten resurssien saaminen ja vastaanottamisen järjestäminen;
• liiketoimitussopimusten tekeminen valittujen toimittajien kanssa;
• toimipaikkojen, työpajojen ja työpaikkojen tarjoaminen tarvittavilla aineellisilla resursseilla;
• varaston järjestäminen, joka on osa hankintaviranomaisia.

3) Työn valvonta ja koordinointi:

• valvoa tavarantoimittajien sopimusvelvoitteiden täyttämistä, toimitusajat;
• yritykselle toimitettujen aineellisten resurssien monimutkaisuuden ja laadun tuleva valvonta.
• varastojen hallinta;
• vaateiden esittäminen kuljetusyrityksiä ja tavarantoimittajia vastaan;
• hankintapalvelun työn analysointi, toimitustoiminnan koordinointitoimenpiteiden kehittäminen, toiminnan tehostaminen.

Kuinka säästää rahaa toimittajien kanssa työskentelyssä: siisti kotelo tunnetulta yritykseltä

Commercial Director -lehden toimittajat ovat löytäneet tavan, jolla voit rakentaa kannattavia suhteita tavarantoimittajien kanssa. Tutki tapausta yrityksestä, joka optimoi hankinnat, säästi 10 % budjetistaan ​​kahdessa vuodessa ja alensi toimittajahintoja 25 %.

Toimitusosaston rakenne

Tärkeimmistä hankintaosaston rakenteen määrittävistä tekijöistä on huomattava:

1. Yrityksen koko,
2. Toimiala.
3. Tuotantotyyppi.
4. Toimittajien lukumäärä ja maantieteellinen sijainti.
5. Kulutetun materiaalin määrät ja valikoima.
6. Tuotemäärät ja tuotevalikoima.

Toimituspalvelun muodostavat yksiköt, niiden lukumäärä ja toiminnot riippuvat näistä tekijöistä. Toimituspalvelu järjestetään ottaen huomioon vastaavien yritysten kokemus sekä vaatimukset kaikkien toimitustoimintojen tehokkaalle suorittamiselle.

Toimitusosastoa muodostettaessa pääehtona on täydellisyyden ja monimutkaisuuden periaate - rakenteessa on oltava kaikki toimitukseen osallistuvat divisioonat.

Tärkeä ostoosaston rakenteeseen vaikuttava tekijä on yrityksen koko. Hankintaosastot vaihtelevat erikokoisten yritysten välillä. Suurissa yrityksissä hankinta-, logistiikka- ja hankintojen hallintajärjestelmä on organisoitu eri divisioonien ja osastojen kanssa toimintojen ja toiminta-alueiden mukaan. Keskisuurissa yrityksissä järjestetään materiaali- ja teknisen hankinnan, logistiikan ja hankinnan osastot.

Pienyritysten materiaali- ja teknisten tarvikkeiden hallinnasta vastaa yrityksen johtaja tai hänen sijaisensa - tämä on tyypillistä ei-tuotantoyrityksille. Pienyrityksessä sen laajentuessa voidaan muodostaa hankintaosasto. Luotaessa yritykseen hankintaosastoa, kaikki varastoinnin, toimituksen ja varastonhallinnan toiminnot siirretään sille.

Toimituspalvelun organisaatiorakenteiden päätyyppejä ovat:

1. Toiminnallinen rakenne:

• kuljetus-osasto;
• osto-osasto;
• suunnittelu- ja lähetysosasto;
• varastotilat;
• lastin tullausryhmä.

Tämä toimitusosaston rakenne sopii keskisuurille yrityksille, joilla ei ole logistiikkaosastoa. Suunnittelu- ja lähetysosasto hoitaa hankinnan suunnittelun, valvonnan, säätelyn ja toimitussuunnitelman toteutumisen analysoinnin. Toiminnallinen rakenne on perus, sen elementit ovat läsnä muun tyyppisissä tarjontapalvelun organisaatiorakenteissa. Pienissä yrityksissä MTS-palvelu sisältää pääsääntöisesti kuljetusosaston, ostoosaston ja varaston.

2. Hyödykerakenne.

Kun yritys käyttää monenlaisia ​​aineellisia resursseja merkittävillä ostomäärillä, toimituspalveluun voidaan muodostaa hyödykeosastoja, jotka toimivat tietyntyyppisten aineellisten resurssien kanssa. Samanlainen rakenne on tyypillinen suurille tukku- ja valmistuskaupan yrityksille.

Hyödyketoimialat harjoittavat tiettyjen aineellisten resurssien toimitus- ja hankintatoimintoja. Suunnittelu- ja lähetysryhmä suunnittelee, valvoo ja säätelee toimitussuunnitelman toteutumista. Tullausryhmä huolehtii tulliasiakirjojen kirjaamisesta ulkomailta ostettujen materiaalien tullin kautta.

3. Markkinarakenne.

Kun yritys ostaa resursseja eri markkinoilta tai eri maista, toimituspalveluun muodostetaan alueelliset jaostot, jotka työskentelevät näiden markkinoiden (maiden) toimittajien kanssa. Tämän seurauksena on mahdollista ottaa huomioon oikeudelliset normit ja näiden markkinoiden erityispiirteet.

4. Toimituspalvelun matriisirakenne.

Se muodostuu, kun yritys toteuttaa useita projekteja tai tuottaa erilaisia ​​tuotteita. Tällöin jokaiselle tuotteelle tai projektille muodostetaan oma hankintayksikkö.

Kun yritykseen luodaan logistiikkapalvelu, kuljetus-, lähetys-, tullaus- ja varastoosastot siirtyvät sen rakenteeseen.

Suuryritysten myymälöillä on omat hankintaosastot mukana suunnittelussa. Toimipaikkojen ja työpajojen aineellisten resurssien toimittamisen toiminnallinen sääntely. Näillä osastoilla on omat varastot, jotka saavat materiaaliresurssit yrityksen hankintaosaston varastoista.

Suuryritysten toimituspalveluun voi kuulua ulkopuolinen yhteistyöosasto, joka toimittaa komponentteja ja puolivalmiita tuotteita toimittajilta. Nämä osastot voidaan rakentaa tuotteen tai toiminnallisen ominaisuuden perusteella.

Mistä hankintaosasto saa toimittajat?

• luettelot ja hinnastot;
• Internet;
• kaupalliset aikakauslehdet;
• kilpailut;
• mainosmateriaalit - mainokset tiedotusvälineissä, yritysluettelot;
• messut ja näyttelyt;
• virallisten elinten rahoituslaitokset, pankit;
• kauppa hakemistot;
• kaupat ja huutokaupat;
• kaupankäynnit;
• oma tutkimus;
• mahdollisten toimittajien kilpailijat;
• henkilökohtaiset kontaktit, kirjeenvaihto mahdollisten toimittajien kanssa;
• erikoistuneet uutistoimistot, tutkimusorganisaatiot;
• kauppajärjestöt;
• rekisteröintikamarit, ministeriöt, lupapalvelut, verotarkastukset ja muut elimet, joilla on avointa tietoa.

Kilpailukykyiset hankinnat voivat tuoda merkittäviä etuja

Oleg Umrikhin,

Yrityksen "TenderPro" pääjohtaja, Dolgoprudny, Moskovan alue

Kilpailullisilla hankinnoilla yritys voi saada merkittäviä etuja tunnistamalla toimittajilta parhaat tarjoukset. Kilpailut, riippuen pitotavoista, voivat olla seuraavat:

• "Paperi" -kilpailu. Toimittajat tarjouskilpailussa yhdestä tai useammasta tavarasta toimitetaan suljetuissa jalostimissa. Yleensä ennen tarjouskilpailua toimittajat tarkastetaan muodollisin perustein. Tällaisen menettelyn tärkeimmistä eduista on huomattava, että se on määrätty, järjestelmällinen, muodollinen ja kollegiaalinen. Vaikka se ei ole vailla puutteita. Erityisesti kyselylomakkeiden analysoinnin, kutsujen lähettämisen ja tarjousten vertailun työvoimavaltaisuus.
• Yrityksen kaupankäyntialusta. Sähköinen kilpailu, johon käytetään yrityksesi erityistä verkkosivustoa. Tälle vaihtoehdolle on ominaista toimittajaehdotusten jättämisen, ilmoitusten lähettämisen ja kilpailukykyisen listan helppous. Haittojen joukossa on vakava ajan ja rahan haaskaus toteuttamiseen. Samalla projekti riippuu mukana olevista kehittäjistä.
• Yritysten välinen alusta. Tietoa yritysten ostoista voidaan julkaista erityisillä Internet-alustoilla. Tällainen alusta tulisi valita ottaen huomioon sen maine, sitä koskevat arvostelut, portaalin kanssa työskentelyn helppous ja portaalin tekniset ominaisuudet. On myös selvitettävä ehdotetut palvelujen maksujärjestelmät.

Mitä virheitä hankintaosasto tekee usein?

1. Epäsäännönmukaisuus tiettyjen materiaalien toimittamisen järjestämisessä. Seurauksena on, että yrityksen resurssit ovat joko käyttämättömänä tai hätätöitä tapahtuu.
2. Varaosapyyntöjen laiminlyönti laitteiden määräaikaiskorjauksia varten.
3. Huoltoosaston suunnittelematon työ, kaikki tehdään viime hetkellä.
4. Varastolle ei ilmoitettu varastotuotteiden odotetusta saapumisesta - kuljetusseisokit odottavat purkamista ja seuraamuksia.
5. Epäpätevä toimittajan valinta – toimitushäiriöt, ylipainoiset sopimushinnat ja riittämätön tuotteiden laatu.
6. Varastotuotteiden virheellinen kirjanpito. Tämän seurauksena varaston varaston määrää on vaikea ymmärtää.
7. Varastonhallintajärjestelmän puute. Varastoon kertyy paljon noutamattomia materiaaleja, mutta samalla tarvittavista on säännöllisesti pulaa.

Kuinka ohjata huoltoosaston työtä

1. Hankinnan suunnittelu. Häikäilemättömät hankintapäälliköt ostavat usein materiaaleja ja raaka-aineita "tarpeellisilta" yrityksiltä huomattavasti tuotantotarpeita suurempia määriä.
2. Toimittajan valinta. Sinun on aloitettava muodostamalla erä ja määritettävä, missä erissä ostot tehdään. On tarpeen luoda tällaiset säännöt, jotta voidaan estää suhteellisen suurien puolueiden jakautuminen useisiin pieniin puolueisiin. Toimittajien luettelon, joista yritys valitsee, tulee hyväksyä komissio, johon kuuluu sisäisen valvonnan osaston tai taloushallinnon työntekijä. Tämä komissio on vastuussa lopullisen toimittajapoolin hyväksymisestä. Hyväksytyn listan perusteella johtaja lähettää identtiset pyynnöt poistaakseen riskin saada hinnastoja yhdeltä toimittajalta vähittäismyyntiin ja toiselta tukkumyynnin osalta.
3. Vaihtuva toimittaja. Päätös sopimusehtojen noudattamatta jättäneen toimittajan korvaamisesta on tehtävä pää- tai kaupallisen johtajan toimesta. Hankintamääräyksissä olisi hyvä ilmoittaa kriteerit, joiden mukaan työt, tavarat ja palvelut luokitellaan eri tärkeysluokkiin. Tämä on määräävä jako päätettäessä sopivasta hankintamuodosta - ehdotuspyyntö, suljettu tai avoin kilpailu, yksinkertainen hankinta tai hankinta yksin lähteestä.

Tärkeä edellytys on kaikenlaisten hankintojen virallistaminen, mukaan lukien dokumentaatiomuodot, hierarkia ja päätöksenteon ajoitus prosessin jokaisessa vaiheessa.

• Koulutus myyntipäälliköille: aloittelijan valmistaminen 3 vaiheessa

Ostamme materiaalit tarkasti suunnitelman mukaan

Aleksanteri Kachura,

Varatoimitusjohtaja, Finance LLC Construction and Investment Corporation Development-South, Krasnodar

Materiaalien hankinta yritykseltämme tapahtuu tiukasti hankintasuunnitelman mukaisesti. Käytössä on tarjouskilpailujärjestelmä. Ensin jokaisesta toimittajasta tai alihankkijasta päättää tarjouskilpailulautakunta, joka kokoaa yhteen yrityksen johtajat. Sitten tämän asiakirjan toimintaa säännellään erityisillä määräyksillä. Vaikka näkemysero olisi vain yksittäinen, pidetään ylimääräinen kokous, jossa päätös tehdään kyseessä olevasta vastapuolesta.

Turvapalvelumme tarkastaa jokaisen toimittajan ja alihankkijan - selvittämällä liiketoiminnan laillisuuden, taloudellisen tilanteen jne. Omistusvalvontaosasto (sisäistä tarkastusta varten on muodostettu osasto, on suoraan organisaation johtajan alainen) analysoi säännöllisesti hintoja ymmärtääkseen tarjousasiakirjojen vaatimustenmukaisuuden.

Tämän järjestelmän ansiosta on mahdollista välttää toimittajien keinotekoinen hintojen nostaminen, poissulkemalla yhteistyö "liittyvien" toimittajien ja satunnaisten yritysten kanssa, joiden toiminnan laatua ei tunneta.

Tehokas valvonta voi käsittää myös muita keinoja, mukaan lukien:

1. Ennen kuin päätetään tietyn oston tarpeesta, on tarpeen verrata ostopyyntöä ja budjettia.
2. Työntekijöiden rajoitettu pääsy tietoihin toimittajista, ostomääristä, hinnoista jne.
3. Oikea vastuunjako ketjussa - hakemuksesta maksuun.

Kuinka optimoida huoltoosaston työtä kriisin aikana

Toiminnan suunnittelun ongelmat– syynä 63 %:lle keskeneräisistä tehtävistä. Sinun on päätettävä strategiasta, jossa otetaan huomioon varaostot ja rahan säästäminen ostamalla vain tarvittava määrä "tässä ja nyt".

Suunnittele lyhyellä aikavälillä. Kriisin aikana toimitukset tulee suunnitella vain todellisten tarpeiden perusteella - reservien puutteella. Varastoja ei tarvitse hallita, sinun tarvitsee vain järjestää ostot ajoissa. Hakemukset tulee käyttää tämän kuun 15. päivään mennessä ja raportti on laadittava seuraavan kuukauden 16. päivänä saapuvista tavaroista. Tuotteista, joiden toimitusaika on yli 1 kuukausi, on laadittava erillinen luettelo, jossa ilmoitetaan pyyntöjen suorittamisen määräaika - toimitusosaston on varmistettava näiden materiaalien toimitus määräajassa.

Seuraa tiedettä. Tehokkaita, tunnettuja analyysi- ja ennustustyökaluja tulee harkita. Yleisimpien tekniikoiden joukossa on äskettäin huomioitu ABC-analyysi, jossa todetaan: ”Hallitsemalla yli 20 % hallitsevista aiheista voit hallita tilannetta 80 %:lla.” Myös kaupassa yleistä on ABC-XYZ-analyysi, joka ei erityisen sovellu tuotantoon. Koko tuotevalikoima on jaettu 9 ryhmään, joista jokaiselle löytyy sopivat vaihtoehdot. Kalliita ja kysyttyjä tavaroita on valvottava henkilökohtaisesti, ja jotkin kategoriat ovat vain varastossa ja ne voidaan unohtaa hetkeksi.

2) Käsitellä toimittajasuhteita

Monitori. Seuraa kaikkia tarjouksia - toimittajat muuttavat yhteistyön ehtoja ja hintoja epätasaisesti. Siksi ei ole hyväksyttävää työskennellä vain muutaman tutun kanssa henkilökohtaisten kiinnostuksen kohteiden tai pelkän tuttavuuden vuoksi. Kyllä, on olemassa pitkäaikaisia ​​sopimuksia, eikä velvoitteita tule rikkoa. Mutta hinnankorotusten tai toimitusaikojen rikkomisen toimittajan puolelta löytyy yleensä sopimuksessa määritelty kieltäytymisperuste.

Vaadi myönnytyksiä hinnoista. Kriisin aikana aloite siirtyy asiakkaan puolelle, joka voi.

Jos et pysty maksamaan, neuvottele. Jos yrityksellä on tilapäisiä taloudellisia vaikeuksia, voit yrittää sopia maksujärjestyksen jakamisesta. Tarjoa tavarantoimittajillesi hyväksyttävä takaisinmaksuaikataulu ja yhteistyön yksityiskohdat harkittavaksi.

Kiinnitä huomiota kumppanuusmahdollisuuksiin. On aina etsittävä kompromissia kannattavan nykyisen tarjonnan ja kohtuuhintaisten kumppanuuksien välillä pitkän aikavälin hyödyn saamiseksi. Monet toimittajat ovat valmiita tekemään myönnytyksiä asiakkailleen monissa kysymyksissä, mukaan lukien uudet kehitystyöt ja komponenttien mukauttaminen tarpeisiisi.

3) Hallinnoi tarvikkeitasi

Varastot on tyhjennettävä materiaaleista ja tavaroista, joille ei ole lähitulevaisuudessa kysyntää. Ensinnäkin on arvioitava, voisiko näille resursseille olla kysyntää aputuotantoon, muihin liiketoiminta-alueisiin ja yleisiin talouspalveluihin. Jos tämä ei ole mahdollista, sinun on pohdittava mahdollisia tapoja myydä ne:

Haitat voidaan kääntää eduiksi. Myyntiosasto voi vakuuttaa ostajat siitä, että suuret varastot ovat yritykselle etu sen luotettavuuden ja toimitusvakauden vuoksi - vaaditun määrän nopealla toimituksella myös suurissa määrissä.

Laita varastosi kuntoon. Missä tahansa valmistusyrityksessä ei ole vain keskusvarastoa, vaan myös paikalliset ja työpajavarastot voivat varastoida esimiehiä. Toimitusosasto voi ohjata keskusvarastoa, joten kaikki materiaalit on kapitalisoitava siellä, myös varastotiloissa ja koneiden lähellä makaavat. Jos yritys toimii ympäri vuorokauden, varastolla tulisi olla samanlainen aikataulu. Tee inventaario, sen avulla voit yleensä tunnistaa vakavan selvittämättömän varaston.

4) Optimoi kehyksiäsi

Tätä näkökohtaa ei pitäisi pitää pelkästään henkilöstön vähentämisenä tai siirtymisenä lyhennetylle työviikkoon.

Toimintojen jako, motivaatio ja ohjaus. On epätodennäköistä, että hankintaosaston johtotehtäviä tarvitaan, jos toiminta perustuu lähes aina ylhäältä alemman tason esimiehille annettuihin käskyihin ja samalla he hylkäävät uudet ehdotukset. Yritys voi saavuttaa tehokkuutta tilanteessa, jossa työntekijät etsivät huolella ja vastuullisesti parhaita tarjouksia, tarkistavat varaston odotetut hintamuutokset huomioiden. Tämä vaikutus saavutetaan edellyttäen, että tehtävät jaetaan selkeästi hankintaosaston työntekijöiden kesken sekä toimituspalvelun ja muiden osastojen välillä.

Erityisen tärkeää on kehittää ja käyttää järjestelmää hankintaosaston työntekijöiden palkkojen riippuvuudelle tehdystä työstä ja päätösten tehokkuudesta. Se voi perustua niiden markkinaseurannan, ostoehtojen ja hintojen indikaattoreihin. Tähän järjestelmään voi liittyä useita vivahteita, joita ei alun perin otettu huomioon - siksi sitä muutetaan säännöllisesti, mutta sen on oltava riittävän läpinäkyvä ja työntekijöille ymmärrettävä.

• Myyntiosaston tehtävät: mitä esimiehen tulee tietää

Jos epäilet takaiskujen toimittajaa, ota yhteyttä turvapalveluun

Dmitri Grachev,

Belon-yhtiön materiaali- ja teknisen huoltoosaston apulaisjohtaja, Novosibirsk

Jos epäilet toimituspalvelun asiantuntijoita takaiskuista, sinun on neuvottava toisen palvelun työntekijät suorittamaan hankintaehtojen pikatarkastus. Erityisesti ostohintojen vertaileminen julkisiin, ehdotusten pyytäminen pääasiallisista ostetuista tavaroista fiktiivisen yrityksen puolesta (tai toiselta yritykseltä, jos tarkastettava ei tiedä yritysten välistä suhdetta). Tällaisen viestinnän avulla on mahdollista määrittää toimittajan todelliset hinnat ja ymmärtää hänen tapojaan lobbata etujaan ostoyrityksissä.

Tehdä yhteistyötä osastojen välillä. Ostoosaston on valvottava markkinoita koskevia tietoja, tiedottaen tuotantoosastolle (kauppayrityksen myyntiosastolle) uusien, paremman kuluttajaarvon omaavien tuotteiden syntymisestä. Toimittajat saavat toimittajilta tietoa uusista tuotteista ja teknologioista , tuovat uusia mahdollisuuksia työyrityksiinsä.

Tietoja kirjoittajista ja yrityksistä

Oleg Umrikhin, TenderPro-yhtiön pääjohtaja, Dolgoprudny, Moskovan alue. Valmistunut Moskovan fysiikan ja tekniikan instituutista ja kauppakorkeakoulusta. Työskennellyt yrityksissä Lukoil, Protek, Rusal. "TenderPro". Toimiala: kilpailumenettelyjen automatisointi. Henkilöstön määrä: 30.

Dmitri Grachev, Belon-yhtiön logistiikkaosaston apulaisjohtaja, Novosibirsk. "Belon". Toimiala: kivihiilen louhinta ja jalostus, metallikauppa, rakennusmateriaalien valmistus. Henkilöstön määrä: 8000.

Aleksanteri Kachura, varatoimitusjohtaja, Finance LLC Construction and Investment Corporation Development-South, Krasnodar. Rakennus- ja sijoitusyhtiö Development-South aloitti toimintansa Krasnodarin rakennusmarkkinoilla vuonna 1995.

Uskottuaan kaupan valikoiman ja tavaravirtojen hallinnan asiantuntijoille, johto määrittelee tarvittavat valtuudet ja vastuualueet, jotka tulee kirjata työnkuvaan ja ostajien motivaatiojärjestelmään.

Ostoosaston työ vaikuttaa kaikkeen yrityksen toimintaan: myyntiin, käyttöpääoman tehokkaaseen käyttöön, kuluttajien tyytyväisyyteen hintoihin ja valikoimaan, varaston täyteyteen ja sisäisen toimitusketjun tehokkuuteen. Se liittyy lähes kaikkien osastojen työntekijöiden työhön - kirjanpidosta kuljetuspalveluihin. Tässä suhteessa on tarpeen harkita huolellisesti hankintalogistiikan organisatorisia näkökohtia.

Monimutkaisimmat ostotoiminnan organisointimallit ovat tyypillisiä suurille ketjukaupoille. Kotimaisten ja ulkomaisten kokemusten analysoinnin avulla voidaan tunnistaa seuraavat kauppaketjujen ostologistiikan mallit.

Malli 1. Suoraan toimittajalta

Toimittajat toimittavat tavarat suoraan kaikille ketjukaupoille. Ilmeisesti tämä on tehottomin järjestely kuljetuslogistiikan kannalta, jolle on ominaista myös korkea kustannustaso.

Malli 2. Jakelukeskuksen kautta

Vähittäiskauppaketju perustaa oman jakelukeskuksensa. Mainittakoon tämän vaihtoehdon positiiviset puolet: varastojen vähentäminen kauppojen varastoissa, varaston kierron ja hallittavuuden lisääminen, tavaroiden saatavuuden varmistaminen myyntihuippujen aikana, tavaroiden laadun varmistaminen keskitetyn laatupalvelun järjestämisellä, vuorovaikutuksen yksinkertaistaminen toimittajia.

Huolimatta toisen mallin ilmeisistä eduista, asiantuntijat suosittelevat, että pienet vähittäiskauppaketjut ensinnäkin suorittavat perusteellisen analyysin jakelukeskuksen luomisen kannattavuudesta.

Käytettäessä jakelukeskusta pienessä vähittäiskauppaketjussa voi syntyä seuraavia vaikeuksia:

• Yrityksen on investoitava suuria summia jakelukeskuksen rakentamiseen (verkon kehitys huomioon ottaen), mikä ei aina ole kannattavaa.
• Pitkä takaisinmaksuaika jakelukeskukselle.
• Jakelukeskus ei saa olla täysin kuormitettu, ja sen ylläpitokustannukset on maksettava täysimääräisesti.
• Nykyaikaisen ja varsin monimutkaisen varastotietojärjestelmän ylläpito ja muutostyöt.
• Jakeluvarastoa vuokrattaessa sitä ei välttämättä soviteta kauppaketjun profiiliin (ei esimerkiksi täytä lämpötilan, kosteuden, paloturvallisuuden vaatimuksia).
• Tarve ostaa ja käyttää omaa kuljetusvälinettä, mikä ei aina ole taloudellisesti perusteltua.

Jos jakeluverkosto on pieni eikä myymälöiden määrän lisäämiseen ole varaa, voit harkita yhteistyötä hyvän tukkukauppayrityksen (jakelijan) kanssa. Jakelijoiden tehokkaan logistiikan ansiosta verkosto voi merkittävästi vähentää omien logistiikkaresurssien hankinta- ja ylläpitokustannuksia.

Päätöksen hankintalogistiikan organisaatiomallista siis valitsee kauppayhtiö ensisijaisesti oman kehitysstrategiansa ja taloudellisen kannattavuuden perusteella.

Nykyaikaiset kauppaketjut kehittyvät kahteen suuntaan: vähittäiskauppaketjun hallinnan tehostamiseen ja ketjun myymälöiden määrän lisäämiseen (mittakaavaetuja hyödyntäen).

Vähittäiskaupan verkon hallintamallit

Asiantuntijat tunnistavat seuraavat mallit vähittäiskauppaverkoston ja sen ostologistiikan hallintaan:

Sijoitusmalli

Se edellyttää investointi- ja konsolidointikeskuksen olemassaoloa itsenäisten vähittäiskauppojen kanssa. Tätä mallia käyttävät useammin kauppayhtiöt, jotka eivät ole verkostoyrityksiä sanan täydessä merkityksessä. Niitä yhdistävät joko yhteiset sijoittajat tai yhteinen brändi.

Tämän mallin edut: johtamistehtävät keskustoimistossa yksinkertaistuvat ja aloitteellisuutta voidaan tehdä paikallisesti.

Haitat: kyvyttömyys hyödyntää verkostorakenteen etuja, riippuvuus myymäläpäälliköiden pätevyydestä, hankintojen yhdistämisen puute.

Pitävä malli

Keskus määrittelee ostopolitiikan (toimittajat, tuotevalikoima ja ostohinnat), mutta myymälät ovat toiminnallisesti riippumattomia. Kauppatilojen kuntoa koskevan tiedon korkea tehokkuus ei ole keskukselle kovin tärkeää. Tätä mallia käyttää merkittävä osa venäläisistä vähittäiskaupan yrityksistä, ja se toteuttaa menestyksekkäästi yhtä ketjukaupan päätehtävistä - ostopolitiikan tiivistämisen. Useimmiten tämän johtamismallin valitsevat vähittäiskaupan toimijat, jotka delegoivat operatiivisen vuorovaikutuksen toimittajien kanssa myymäläpäälliköille.

Tämän mallin edut: paikallisten johtajien joustavuus tietyn myymälän hallinnassa.

Haitat: hallintalaitteiston liiallinen kasvu ja sen seurauksena korkeat kustannukset.

Keskitetty malli

Tämä on verkkokaupan yrityksen tehokkain organisaatio. Yhtenäinen ohjauskeskus delegoi varastoihin ne toiminnot, jotka ovat minimaalisesti välttämättömiä logistiikkatoimintoihin osallistumiseen (tavaroiden tilaaminen, varastot, arvonkorotukset). Samaan aikaan verkko voi sisältää samanmuotoisia tai erilaisia ​​varastoja.

Tämän mallin edut: kustannusten aleneminen, hallintalaitteiston tehokas käyttö keskittymällä yhteen keskukseen. Itse asiassa tämä on vähittäiskaupan tilojen etähallintaa, jonka avulla voit tehostaa kaikkia kauppayhtiön liiketoimintaprosesseja ja saada siten merkittävän kilpailuedun.

Haitat: riippuvuus tieto- ja tietokonejärjestelmän keskeytymättömästä ja tehokkaasta toiminnasta.

Alusta malli

Tämä malli edellyttää johdon täydellistä keskittämistä keskelle ja liikkeen johtamistoimintojen minimointia (paitsi tavaroiden myynti asiakkaille). Keskustoimistossa on tietojärjestelmä ja tavaroiden liikkeet tallentava tietojärjestelmä, ja sinne on keskittynyt koko verkonhallintalaitteisto.

Tämän mallin edut: suuret säästöt teknisissä ja työvoimaresursseissa.

Haitat: tavaroiden suora toimitus myymälään on poissuljettu, myymälöiden toiminnan paikallisten erityispiirteiden huono huomioiminen.

Hybridi malli

Osa ketjun liiketiloista hoidetaan keskitetysti, osa myymälöistä voi toimia tila- tai esimerkiksi tarjotinpohjaisesti. Samanlainen johtamismenetelmä on suuria kansallisia ketjuja rakentavissa vähittäiskaupoissa. Samalla alueelliset pensaat voivat toimia keskitetyn johtamismallin mukaan toimivina divisiooneina. Näissä rakenteissa käytetään joko keskitettyä tai hybridijohtamismallia.

Tämän mallin edut: käytännössä ainoa mahdollinen johtamismenetelmä kansallisille ja kansainvälisille ketjukauppiaille, mikä varmistaa yhtenäisen tuotepolitiikan.

Haitat ovat samanlaisia ​​kuin tilanhallintamallissa, mutta niitä voidaan vähentää merkittävästi, jos aluepensaita hoidetaan keskitetysti tai tarjotinmenetelmällä.

Ostoosaston tehtävät

Ostoosasto on osasto, jossa päätetään tavaroiden hankinnasta, tehdään sopimuksia tuotteiden toimittamisesta, ratkaistaan ​​tavarantoimittajien valintaan liittyviä kysymyksiä, asetetaan tuotteiden laatuvaatimuksia jne. Sisäiset kuluttajat toiminnan tuloksista ostopalvelu ovat yrityksen muita toiminnallisia yksiköitä, jotka vaativat ostettavia tuotteita.

Tämän jaon merkitystä kauppayhtiön rakenteessa on vaikea yliarvioida, kuten on vaikea yliarvioida kunnolla organisoidun ostologistiikan merkitystä koko yrityksen toiminnalle.

Periaatteessa resurssien hankinta yrityksessä voidaan jäsentää keskitetysti tai hajautetusti. Jos yritys lähestyy prosessia hajautetusti, eri rakenteellisten toimialojen työntekijät tekevät itsenäisesti hankintoja kukin omalle osastolleen. Tämän lähestymistavan etuna on se, että käyttäjä tietää tarpeensa paremmin kuin kukaan muu. Hankintaprosessi voi olla nopeampi tällä lähestymistavalla.

Keskitetyllä hankinnalla on kuitenkin paljon enemmän etuja, minkä vuoksi lähes kaikki pienemmät yritykset käyttävät tätä ostotapaa. Keskitetysti ostettaessa nimetään tietty henkilö tai luodaan hankintaosasto, jolla on valtuudet hankkia resursseja kauppayrityksen kaikkien divisioonien eduksi.

Yrityksen ostoosaston asiantuntijat vastaavat tuotteiden hankinnasta sisäisiltä kuluttajilta saatujen pyyntöjen mukaisesti tai valvovat itsenäisesti resurssien tarvetta. Itse ostoosastolla Ostoliiketoimintaprosessin muodostavat toiminnot ovat usein edelleen erikoistuneita hankintapäälliköiden ammattitaidon kehittämiseksi.

Suurten kauppaketjujen ostokeskukset koostuvat yleensä osastoista, jotka vastaavat jonkin osan tuotevalikoimasta hankinnasta. Valikoiman jakautuminen osastojen välillä tapahtuu usein tuotteiden ominaisuuksien samankaltaisuuden periaatteella. Tämä työnjako antaa ostajille mahdollisuuden kerätä mahdollisimman paljon tietoa tuotteestaan. Mitä suurempi vähittäiskauppayritys, sitä kapeampi on sen ostokeskuksen työntekijöiden erikoistuminen.

Pienessä yrityksessä, jossa ostoosastoa edustaa yksi henkilö, toimintojen jakoa ei luonnollisesti tule.

Ostoosaston tavoitteet

Minkä tahansa valmistus- tai kauppayhtiön hankintaosaston (palvelun) tavoitteet:

• Osta tavaroita ja palveluita parhaaseen hintaan.
• Säilytä korkea varaston vaihtuvuus.
• Varmista tavaroiden toimitus ajallaan.
• Osta tavaroita taatulla korkealla laadulla.
• Ylläpidä ystävällisiä kumppanuuksia luotettavien toimittajien kanssa.
• Saat maksimaalisen hyödyn yritykselle.
• Tee yhteistyötä ja toimi tehokkaasti vuorovaikutuksessa yrityksen muiden osastojen kanssa.
• Osallistua yhtiön strategisten tavoitteiden saavuttamiseen, mukaan lukien sen logistiikkastrategian toteuttaminen.
• Pienennä hankintakustannusten osuutta logistiikan kokonaiskustannuksista.
• Ylläpidä ostettujen tavaroiden tehokasta automatisoitua kirjanpitoa ja tue muita hankintatoimien aikana syntyviä tiedonkulkuja.
• Kehittää ja kannustaa toimintaa, parantaa tavaroiden hankintapäälliköiden pätevyyttä.

Kunkin tavoitteen saavuttamisen prioriteetit määrittää tietty yritys valitsemastaan ​​liiketoimintastrategiasta riippuen. Esimerkiksi yritykselle, joka noudattaa kustannussäästöstrategiaa, edellä olevan luettelon ensimmäisen tavoitteen saavuttaminen on prioriteetti. Kun tietyntyyppisistä resursseista on pulaa, ensisijaisena tavoitteena on varmistaa niiden keskeytymätön saanti, jotta tuotanto- tai kauppaprosessin normaali kulku ei häiriinny, ja hyödykemarkkinoiden kyllästymisen aikoina on erityisen tärkeää
Kauppayrityksen liikevaihto tulee säilyttää vaaditulla tasolla samalla kun minimoidaan varastoinvestoinnit.

Tarkastellaanpa tarkemmin organisaation ja hankintojen hallinnan toiminnan päätavoitteita.

Toimitusaika

Myöhästyneet hankinnat voivat häiritä tuotannon aikataulua, mikä aiheuttaa suuria yleiskustannuksia, ja aikaisemmin ostetut tavarat kuormittavat yrityksen käyttöpääomaa ja varastotilaa.

Erän koko

Toimituserän optimaalinen koko eli tarkka vastaavuus toimitusmäärien ja niiden tarpeiden välillä. Toimitettujen resurssien liiallinen tai riittämätön määrä vaikuttaa negatiivisesti käyttöpääoman tasapainoon, tuotetuotannon kestävyyteen tai kauppayrityksen myynnin vakauteen.

Tuotteen laatu

Ostettujen tuotteiden laadun ylläpitäminen ja parantaminen. Ostetut resurssit on toimitettava vaadittua laatua, muuten yrityksen valmistama lopputuote ei täytä hyväksyttyjä standardeja. Hankintojen laatua on jatkuvasti parannettava ostettujen tavaroiden ja palveluiden kilpailukyvyn varmistamiseksi.

Etsi vähimmäishinnat

Etsi ja osta tavaroita ja palveluita vähimmäishinnoilla. Tämä tehtävä on erityisen tärkeä kauppayrityksille, koska ostotoiminta vaatii paljon käyttöpääomaa, ja käyttöpääoman puute, kuten kokemus osoittaa, on yksi Venäjän liiketoiminnan suurimmista ongelmista. Halvemmalla hankinnalla ja erityisesti kokonaislogistiikkakustannusten alentamisesta saatava voitto voi olla erittäin merkittävä.

Markkinatutkimus

Hankintamarkkinoiden tutkimus. Ostoosaston tulee säännöllisesti kerätä ja arvioida tietoja määrittääkseen parhaat ostolähteet ja optimoidakseen ostettujen tavaroiden valikoiman.

Ostoosaston työtä organisoitaessa tulee ottaa huomioon ostologistiikan kehitystaso yrityksessä. Asiantuntijat tunnistavat ostologistiikan kehityksessä neljä päävaihetta, joiden ominaisuudet on esitetty alla olevassa taulukossa:

Hankintaosasto (palvelu) on yrityksen toiminnallisesti erillinen divisioona, jolla on läheiset yhteydet muihin rakenteisiin. Ostoosaston työntekijät siis tekevät ostoksia tilaamalla tavaroita tavarantoimittajilta ja välittämällä tiedot tilauksista kuljetusosastolle. Kuljetusosasto hoitaa rahdin fyysisen siirtämisen toimittajalta yrityksen varastoihin, missä saapuessaan luovuttaa rahdin varastotyöntekijöille. Varasto säilyttää tavarat. Toimintaosasto
kirjanpito käsittelee tietologistiikkaa. Tällaisten läheisten siteiden yhteydessä ostologistiikan järkevän järjestämisen kannalta on välttämätöntä kiinnittää jatkuvasti huomiota tehokkaiden työsuhteiden ylläpitämiseen hankintaosaston ja yrityksen muiden rakenteellisten osastojen välillä.

Tehokkaan hankintaorganisaation tärkeyden perusteella mille tahansa yritykselle on tarpeen systemaattisesti seurata ja analysoida hankintalogistiikkaa.

Ostoosaston suorituskykyindikaattorit

Ostoosaston toimintojen ohjaamana sen työn tehokkuutta arvioidaan yleensä seuraavilla mittareilla:

• hankintakustannusten vähentäminen yleisten logistiikkakustannusten rakenteessa;
• ostettujen tuotteiden vikojen taso;
• osuus ajoissa tehdyistä ostoista;
• niiden tilanteiden lukumäärä, joissa tarvittavia resursseja ei ollut varastossa, mikä johti tuotantoaikataulussa tai asiakkaan tilauksen toteuttamisessa häiriintyneisiin;
• hankintapalvelun virheestä johtuvien tilauksiin tehtyjen muutosten määrä ja syyt;
• vastaanotettujen ja täytettyjen hakemusten määrä;
• kuljetuskustannusten osuus hankintakulujen kokonaisrakenteesta jne.

Ostopäällikön tehtävät

Jokainen ostoprosessin vaihe on mahdollisuus tuottaa yritykselle suurempia voittoja. Tämä sisältää parhaan toimittajan valinnan, optimaalisten hintojen saamisen, oikean tavaramäärän tilaamisen, tehokkaan kuljetustavan, viallisten tavaroiden aiheuttamien tappioiden minimoimisen – sanalla sanoen kaiken, missä yritys voi vähentää logistiikan ostokustannuksia ja saavuttaa siten suurempia voittoja . Ja kaikki työkalut, joita ostopäällikkö käyttää työssään, ovat olemassa juuri auttaakseen häntä tekemään oikeita päätöksiä ja hallitsemaan tavaroiden liikkumisprosessia.

Ostopäällikön roolit ja vastuut voivat vaihdella yhtiöittäin. Tutkijat tunnistavat seuraavat ostomallit (Klimenko A. Motivaatio vai jäljitelmä? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Esiintyjän malli

Kun kunkin tuotekohteen tuotantomäärä tai tuleva myyntimäärä tiedetään erittäin luotettavasti, ostopäällikön keskeinen tehtävä rajoittuu vain ostosuunnitelman tiukkaan toteuttamiseen.

Asiantunteva malli

Asiantuntijan tehtävänä on löytää tuotteet, jotka tulevat myyntiin lyhyen ajan sisällä.

Malli "nero"

"Neron" tehtävänä on löytää myyjä, joka on valmis tarjoamaan laadukkaimpia tavaroita alhaisin hinnoin ja tarjoamaan suuria lykkäyksiä, ja mikä parasta - maksun
myyntitosiseikka ja oikeus palauttaa myymättömät kopiot.

Logistikko malli

Joskus joidenkin markkinoiden ominaisuuksista sekä yrityksen laajuudesta ja iästä johtuen toimittajien löytäminen ja alhaisimpien hintojen löytäminen eivät ole osaston pääasiallisia tehtäviä.
hankinta Kaikki toimittajat ovat tiedossa, ehdoista on sovittu, eikä niihin tule suuria muutoksia. Ostopäällikön päätehtäväksi tulee tällaisessa tilanteessa optimointi, eli resurssien vastaanottamisen varmistaminen "Seitsemän H" logistiikkasäännön mukaisesti.

Ennen ostopäälliköiden motivointijärjestelmän käyttöönottoa yrityksen on kehitettävä selkeä ostopolitiikka. Riippuen tämän politiikan toteuttamisessa suositeltavasta ostomallista ("asiantuntija", "suoritaja" jne.) on tarpeen valita henkilöstö, luoda järjestelmä heidän valvontaansa ja käyttää motivaatiojärjestelmän indikaattoreita.

Ostopäällikön päätavoite koostuu resurssien (tavaroiden ja palveluiden) tarjoamisesta yrityksen tuotanto- tai kauppaprosessille.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi ostopäällikkö suorittaa seuraavat toiminnot:

• Varmistaa tavaroiden saatavuuden optimaalisessa määrin ja valikoimassa.
• Tarjoaa suunnitellut indikaattorit tuoteryhmien liikevaihdolle.
• Tekee tilauksia tavarantoimittajille.
• Valvoo tilausten toteutumista.
• Tarkkailee säännöllisesti korkean kysynnän tuotteiden saatavuutta ja myyntiä välttääkseen pulaa.
• Uusien toimittajien tarjousten ja markkinaolosuhteiden tutkiminen.
• Kokoaa ja välittää vastaanotetut tiedot johdolle.

Ilmoittaa ajoissa yrityksen osastoille uusista tarjouksista ja tavaran vastaanotoista, varmistaa tarvittavien tavaroiden tietojen saatavuuden yrityksen tieto- ja kirjanpitojärjestelmässä.

Tehtävien tehtävien mukaan määritellään ammatilliset tiedot ja taidot.

Ostopäällikön pitää tietää:

• logistiikan rahoitusvirtojen hallintamenetelmät;
• kaikki toimitussopimuksen osat;
• tekijät, jotka on otettu huomioon valittaessa toimittajaa ja kuljettajaa;
• tapoja tehostaa hankintojen hallintaa tietotekniikan avulla;
• sähköisen tiedonsiirron käyttö vuorovaikutuksessa toimittajien kanssa;
• hankintamenetelmät;
• toiminnot, jotka muodostavat "Osto"-liiketoimintaprosessin;
• eri välittäjien suorittamat toiminnot tilauksen toimitusprosessissa;
• sopimuksen laatimismenettely;
• seuraamukset, joita sovelletaan, jos sopimusehtoja ei noudateta;
• liikeviestinnän etiikka.

Ostopäällikön on kyettävä:

• valita kohtuudella parhaat toimitusehdot;
• täytä tarvittavat asiakirjat oikein;
• luoda vuorovaikutusta hankintaosaston ja muiden osastojen välillä;
• arvioi ja valitse toimittaja;
• vastaanottaa ja analysoida tietoa toimittajien tarjoamasta tavaravalikoimasta;
• tarkista toimittajamarkkinat;
• analysoida toimittajan luotettavuutta;
• analysoida toimittajien tarjoamia toimitusehtoja;
• neuvotella toimittajien kanssa (hintojen, toimitusehtojen jne. määrittämisessä);
• vertailla eri toimittajilta saatuja tarjouksia;
• analysoida ja laatia sopimuksia;
• rakentaa vahvoja liikesuhteita toimittajien kanssa, jotka vahvistavat yrityksesi imagoa ja mainetta;
• täytä kaikki toimittajien kanssa tehdyt sopimukset ajoissa äläkä jätä mitään ongelmaa ratkaisematta;
• ryhtyä toimenpiteisiin velkojen maksamiseksi takaisin toimittajien kanssa sovittaessa.

Ammattitehtävien menestyksekkäässä suorittamisessa ostajalla on tärkeää analyyttinen mieli, systemaattinen ajattelu, tarkkaavaisuus, kyky toimia tehokkaasti stressitilanteissa, hallita toimintaansa, kyky suunnitella ja priorisoida, aktiivista sanastoa ja osaa välittää ajatuksensa selkeästi eri koulutustaustaisille ihmisille.

Erityisen paikan ovat kommunikaatiotaidot, kuten suostuttelu, neuvottelukyky, perusviestintätekniikoiden hallinta, kyky tehdä kompromisseja (toimittajien ja yrityksen muiden osastojen kanssa), aktiivisuus, sinnikkyys, kyky saavuttaa päämäärä, vastuullisuus ja säädyllisyys, stressinsietokykyä, kestävyyttä ja kärsivällisyyttä konfliktitilanteissa.

Ostopäällikkö työskentelee suurten tietomäärien kanssa. Tämä on tietoa toimittajista, toimitusjärjestyksestä, kuljetuksesta ja maksusta. Ostopäällikön analyyttinen toiminta koostuu hinnan, laadun, toimitusajan vertailusta ja optimaalisen vaihtoehdon valinnasta; tuotemarkkina-analyysissä. Samalla erityinen paikka on lyhyessä ajassa tapahtuvalla päätöksentekoprosessilla.

Ostopäällikkö työskentelee toimistossa. Periaatteessa hänen toimintansa suoritetaan käyttämällä puhelinta, faksia, Internetiä, tietokonetta (työskentely ammattiohjelmien, tietokantojen, Internetin kanssa; raporttien kirjoittaminen jne.).

Useimmille ostologistiikan ammattilaisille vaikeita ovat ristiriidat myyntiosaston (tuotantoosaston) kanssa, vuorovaikutusongelmat vaikeiden toimittajien kanssa (esimerkiksi markkinoiden monopolien kanssa).

Ostopäällikön jatkokoulutuksen osa-alueita ovat: ammatillisten viestintämenetelmien parantaminen; neuvottelutaitojen koulutus; työpäivän suunnittelun ja hankintaprosessin organisoinnin taitojen hallinta; ryhmätyön kehittäminen; tuotannon alan tietämyksen parantaminen, tuotetyyppien ja -tyyppien, asiakkaiden kysynnän ja myyntitekniikoiden, ostotoiminnan juridisten näkökohtien tutkiminen.

Ostopäällikön arviointi ja motivointi

Tärkeä osa hankintapäällikön työn organisointia on hänen työskentelyään motivoivan järjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto. Kehittämisen aikana yhtiö määrittelee mitkä indikaattorit vaikuttavat ostopäälliköiden palkkoihin, perustaa määrälliset tunnusluvut ja palkkojen laskentamekanismit hyväksyttyjen tunnuslukujen perusteella. Tämän jälkeen yrityksen tulee viestiä palkkapolitiikkansa ostajille ja ottaa käyttöön kannustinjärjestelmä.

Ostajan motivaation tulee perustua hänen toiminnallisiin velvollisuuksiinsa ja valtuuksiinsa. Ostopäällikön motivaatiojärjestelmä perustuu yleensä seuraaviin indikaattoreihin:

• hankintasuunnitelman täytäntöönpano;
• ostettujen tavaroiden hintatason dynamiikka;
• ostettujen tavaroiden liikevaihto;
• prosenttiosuus tavaroiden ostotilausten toteutumisesta.

Liiketoiminnan erityispiirteistä riippuen voidaan lisätä seuraavat indikaattorit yllä lueteltuihin: toimitettujen tuotteiden vikojen prosenttiosuus, puutteellisesti täytettyjen resurssipyyntöjen prosenttiosuus, reklamaatioiden prosenttiosuus jne.

Kaikkien ostajan motivaatiojärjestelmän indikaattoreiden tulee liittyä niihin hankintatoiminnan tuloksiin, joihin hän voi todella vaikuttaa (eli jotka riippuvat nimenomaan hänen työstään).

Lisäksi näiden indikaattoreiden on oltava tärkeitä tietylle yritykselle (esimerkiksi virheiden vastaanoton väheneminen, varaston kierron kasvu). Kuten käytäntö osoittaa, ostopäällikön palkka on vähintään 50% kokonaispalkasta. Bonusosuus lasketaan ennalta määritettyjen suorituskyvyn arviointiindikaattoreiden perusteella.
Alla olevassa taulukossa on esitetty vähittäiskauppayrityksen ostopäällikön arviointiindikaattorit (44 - Buzukova E. Ostot ja toimittajat. Vähittäiskaupan valikoimahallinnan kurssi. S. 218–219).

Tärkeä mittari ostopäällikön arvioinnissa on ammattieettisten standardien noudattaminen.

Ostajien ammattietiikka sisältää seuraavat suhteet tavarantoimittajien kanssa:

• yrityksesi etujen kunnioittaminen;
• tietojen luottamuksellisuus;
• reilu kilpailu;
• suhtautuminen toimittajien liikelahjoihin.

Toimittajien lahjojen hyväksyttävyydestä on olemassa seuraavat mielipiteet:

1. Ostajat eivät saa ottaa vastaan ​​lahjoja, vaan ne on palautettava.
2. Ostajat voivat säilyttää mainoslahjoja, kuten kyniä, kalentereita, muistilehtiöitä jne.
3. Ostajan on itse päätettävä, onko lahja merkki huomiosta, hyvästä tahdosta vai kaupallisen lahjonnan yritys.

Minkä tahansa valitun vaihtoehdon kohdalla on suositeltavaa, että yritys käy keskusteluja ostajien kanssa, joiden aikana muistutat heitä eettisten standardien olemassaolosta yrityksessä ja selität niiden noudattamisen tarpeen.

Ostologistiikan eettisen puolen tärkeyden havainnollistamiseksi tässä ovat Institute of Supply Managementin (USA) laatimat ostotoimintojen standardit (Lysons K., Gillingham M. Purchasing and Supply Chain Management. P. 797):

1. Ensinnäkin kunnioita yrityksesi etuja.
2. Ole avoin kollegoiden neuvoille ja neuvoille.
3. Tee ostoksia yrityksesi edut ajatellen ja jokainen viisaasti käytetty dollari.
4. Hanki aktiivisesti tietoa ostetuista materiaaleista ja tuotantoprosesseista.
5. Työskentele rehellisesti ja avoimesti, hylkäämällä kaikenlaisen lahjonnan.
   Osoita ystävällistä asennetta kaikkia sen ansaitsevia kohtaan.
6. Kunnioita ja vaadi muilta kunnioitusta velvollisuuksissasi.
7. Vältä konflikteja.
8. Auta ja neuvo työtovereita tarpeen tullen.
9. Tee yhteistyötä kaikkien organisaatioiden ja tiettyjen ihmisten kanssa, jotka on suunniteltu parantamaan tämän ammatin asemaa.

Tietotuki ostoosastolle

Ostologistiikan hallintaan yrityksellä on oltava tietojärjestelmät tulosindikaattoreiden hallintaan. Heidän on kyettävä analysoimaan ja valvomaan perusteellisesti ostoliiketoimintaprosessin toteutusta.

Merkittävää apua yrityksen resurssien hankintaprosessin analysointiin ja toimittajien tilausten tekemiseen saadaan oikealla ohjelmistolla. Tässä tapauksessa on syytä kiinnittää huomiota ohjelman kykyyn luoda analyyttisiä raportteja. Jokainen yritys luo tietokonetietojärjestelmää käyttäen omat hankintaraportit ylimmän johdon määrittelemien tavoitteiden ja tavoitteiden perusteella.

Kuten käytäntö osoittaa, raportit ja indikaattorit ovat yleisiä, jotka heijastavat seuraavia hankintatoimintojen näkökohtia:

1. Markkinaostoehdot:
   • ostettujen tavaroiden hintojen muutokset;
   • kysynnän ja tarjonnan suhteen muutokset markkinoilla;
   • ennusteet ostettujen tavaroiden markkinadynamiikasta.
2. Varastokustannusanalyysi:
   • investoinnit varastoon;
   • päätuoteryhmien päivittäiset (kymmenen päivän, kuukauden) toimitukset ja tilatut toimitusmäärät;
   • liikevaihto ostettujen tavaroiden ryhmittäin;
   • saatujen alennusten analysointi;
   • analyysi ylimääräisistä varoista.
3. Hankintatoiminnan tehokkuus:
   • ostettujen tavaroiden laadun analysointi;
   • osuus ajoissa suoritetuista toimituksista;
   • analyysi tapauksista, joissa tarvittavat tavarat puuttuvat varastosta;
   • tilauksiin tehtyjen muutosten määrä;
   • ostettujen tavaroiden toimitusaika;
   • ostoosaston työntekijöiden työn tuottavuus;
   • neuvotteluista, analyyttisesta työstä, pakkauksen parantamisesta, kuljetusten järkeistämisestä jne. johtuvat hintamuutokset;
   • kuljetuskustannukset.
4. Toimittajan luotettavuus:
   • myöhästyneiden toimitusten ja toimitusten epäämisen osuus;
   • menetettyjen myynnin tappiot;
   • osuus keskeneräisistä toimituksista;
   • tavarantoimittajien ja rahdinkuljettajien tarjoamien kuljetuspalvelujen laatu.

Yllä olevat ostologistiikan seuranta- ja arviointiindikaattorit ovat välttämätön osa toimitusketjun hallinnan tietotukea.

Tieto- ja tietokonejärjestelmien analyyttisten kykyjen pitäisi antaa ostopäälliköille täydellinen ja selkeä kuva kaikista ostotoimintaan liittyvistä indikaattoreista. Vähimmäisvarastostandardeja käytetään siten varastotasojen hallintaan, ja ne ovat perusta automaattisten tilausten luomiselle toimittajille. Automaattisia tilauksia käytettäessä ostopäällikkö käyttää aikaa vain luotujen tilausten säätämiseen, mikä vähentää merkittävästi aikakustannuksia, koska hänen ei tarvitse tarkastella jäljellä olevia tuotteita.

Logistiikan prosessiohjelmistojen hankinnan avulla analysoidaan systemaattisesti markkinatilannetta ja tavarantoimittajien työtä. Tämä antaa ostoyritykselle täydelliset tiedot tarvittavien tavaroiden ostoehdoista ja mahdollistaa optimaalisen ostopäätöksen.

Tietokonejärjestelmien on kyettävä ennakoimaan todennäköiset tavarapulat, jotka voivat johtaa häiriöihin kauppaprosessissa, menetettyihin myyntiin ja näin ollen kustannusten nousuun ja voittojen pienenemiseen. Toimittajilta etukäteen saadut tiedot mahdollisista toimitushäiriöistä mahdollistavat niihin varautumisen ja mahdollisten hävikkien minimoimisen.

Nykyaikaisten tietokonejärjestelmien tulisi vahvistaa yrityksen tietointegraatiota tavarantoimittajiensa kanssa, lisätä tuotteiden toimitusketjuun kuuluvien osapuolten välistä yhteistyötä ja vähentää transaktiokustannuksia.

Useimmat ohjelmistotuotteet, jotka automatisoivat hankintojen hallintaa ja jotka yleensä sisältyvät tietokonetietojärjestelmään, sisältävät "Ostaminen"-moduulin, joka suorittaa seuraavat päätoiminnot:

• Sopimussuhteiden seuranta tavarantoimittajien ja rahdinkuljettajien kanssa. Toimitusten maksuvelvoitteiden noudattamisen valvonta.
• Toimitusaikataulun toteutumisen seuranta ennakoimalla tavaroiden saapumisaika varastoon.
• Tavaran varastoon vastaanottoon tarvittavien asiakirjojen generointi ja automaattinen jakelu taloudellisesti vastuullisille henkilöille.
• Toimitettujen tuotteiden valikoimaa, määrää ja laatua koskevien väitteiden esittäminen toimittajalle (rahdinkuljettaja, huolitsija).
• Kaikkien toimintojen automatisointi materiaalien vastaanottoon, kulutukseen ja sisäiseen liikkumiseen varastoissa.
• Kaikkien varastokorttitapahtumien kirjanpito täytetään automaattisesti ensisijaisten tositteiden perusteella.
• Aineellisten hyödykkeiden kirjanpito eri mittayksiköissä.
• Varastotoimintojen suorittaminen voimassa olevien kirjanpitosääntöjen mukaisesti.
• Taloudellisesti vastuussa olevien henkilöiden luettelon ylläpitäminen varastoihin ja aineellisten hyödykkeiden ryhmiin.
• Varastotoimien kirjanpito ja varastoluettelon luominen.
• Täydelliset operatiiviset tiedot kunkin ostetun tuotteen määrästä, laadusta, viimeisestä käyttöpäivästä, säilytysosoitteesta, toimittajasta ja kuljettajasta (huolitsijasta) milloin tahansa.
• Tietojen antaminen yli- ja puutteellisista varastoista.

Atk-tietojärjestelmät varmistavat tiedon tallentamisen ja käytön toimittajien kanssa tehdyistä sopimuksista, joiden mukaan tilaukset tehdään, ostettujen merkkien tuoteluokittelusta ja tavarantoimittajarekisteristä.

Tavarantoimittajien perustan muodostamiseksi välttämätön edellytys on heidän suoritusindikaattoreidensa jatkuva seuranta. Yrityksen tietojärjestelmän tulee mahdollistaa kunkin toimittajan historian ja tulosindikaattoreiden dynamiikkaa kuvaavan tiedon ylläpitäminen. Tämä tietokanta kerää tietoa mahdollisista toimittajista valintamenettelyn toteuttamista ja siirtymistä työskentelyyn toisen toimittajan kanssa.

Toimittajatietokannan tulee sisältää kunkin toimittajan nimen lisäksi:

• toimittajayrityksen tiettyjen työntekijöiden yhteystiedot;
• Pankkitiedot;
• työehdot, alennukset, bonukset ja muut sopimukset sekä niiden kehityshistoria;
• hinnastot, joiden mukaan ostot tehtiin;
• kaikkien toimittajalta saatujen tilausten historia palautuksineen, vikoineen, viivästyksineen ja lyhyine toimituksineen;
• nykyiset ja suurimmat kauppaluotot, maksuehdot;
• toimitettujen tavaroiden nimet;
• hinta tai hintaluokka ostomääristä, maksuehdoista jne. annetuista alennuksista riippuen;
• pakkausta tai muita tavarankuljetuksen kannalta tärkeitä tietoja.

Kun ostotilaus on lähetetty toimittajalle, hankintapäällikön tulee pystyä seuraamaan sen etenemistä tietojärjestelmän kautta. Samalla kirjataan kaikki poikkeamat toimittajien velvoitteiden täyttämisessä, jotta johtaja voi arvioida heidän työnsä laatua. Kun yritys on vastaanottanut tilatut tavarat, uudet tiedot syötetään ostoosaston tietojärjestelmään. Tämä toiminto sisältää asiakirjatietokannan ylläpitämisen:

• tilausloki, joka pitää kirjaa kaikista tilauksista numeroittain ja näyttää kunkin tilauksen tilan (täytetty, osittain valmis, keskeneräinen);
• ostotilausrekisteri, joka sisältää kopiot kaikista ostotilauksista;
• hyödykerekisteri, josta näkyvät jokaisen tuotteen kaikki ostot (päivämäärä, toimittaja, määrä, hinta, ostotilausnumero);
• toimittajarekisteri, jossa näkyvät kaikki häneltä tehdyt ostot.

Yhtä tärkeä osa ostologistiikan tietotukea on yrityksen osastojen välillä kiertävien sisäisten tietovirtojen hallinta.

Esimerkkinä alla olevassa taulukossa on esitetty tietovirrat, jotka ovat olemassa ostoosaston ja varaston (vastaanottoosaston) välillä (Buzukova E. Osto ja toimittajat. Vähittäiskaupan valikoimanhallinnan kurssi. S. 386.)

Huomaa, että kaupan yrityksissä tiedonvaihto monimutkaistaa tavaroiden laajan valikoiman, niiden nopean päivittämisen ja kunkin tuotenimikkeen kuvauksen monimutkaisen rakenteen vuoksi. Tältä osin tavaroiden hyväksymisen pääpiirteet kauppayrityksissä ovat:

• suuren määrän toimittajia läsnäolo;
• erilaiset pakkausehdot;
• ajoneuvojen lastaus irtotavarana (laatikoissa, ilman mekaanisia purkuvälineitä) ja kuormalavoille;
• tuotteiden hyväksyminen laskemalla uudelleen paitsi paikkojen lukumäärän myös pakkauksissa olevien tuoteyksiköiden mukaan;
• erilaisia ​​tavaroita kuljettavia ajoneuvoja;
• toimitusaikojen noudattamatta jättäminen;
• tavarantoimittajien erilaiset vaatimukset tuotteiden vastaanottomenettelystä, viallisten tuotteiden tunnistamisesta ja reklamaatiomenettelystä;
• tavaroiden mukana seuraavien asiakirjojen paketin erilainen koostumus.

Nämä ominaisuudet eivät vieläkään mahdollista yhtenäisen teknologian luomista kaikkien toimittajien kanssa työskentelyyn, yhtenäisen tietotilan luomista ja yhtenäisen asiakirjavirran saavuttamista, mikä heikentää hankintalogistiikan laatua.

Tärkeä suunta on siis ostologistiikan tietotuen parantaminen, jonka avulla yritykset voivat luoda integroituja toimitusketjuja, jotka minimoivat kustannukset, luovat yhtenäisen tietotilan ja yhtenäisen dokumenttien kulkuprosessin.

Hankintaorganisaatio sisältää infrastruktuurin luomisen hankintaorganisaatioprosessia varten ja organisaatiorakenteen luomisen hankinnan hallintaa varten.

Katsotaanpa kutakin näistä komponenteista.

Toimitusinfrastruktuuri sisältää varasto-, kuljetus- ja hankintayksiköt. Yksittäisillä yrityksillä voi olla myös teollisuusjätteiden ja pakkausjätteiden käsittelyosastoja.

Varastointia voidaan edustaa yleisten tehdasvarastojen tai yksittäisten tuotantolaitosten varastojen, konepajavarastojen ja varastoalueiden verkostona suurilla erikoisalueilla.

Yleensä yritysten varastotilojen rakenteen määräävät tuotannon teollinen luonne, yrityksen koko ja koko, tuotannon koko ja laji sekä tuotannon ja johtamisen organisointi.

Materiaalien esikäsittelyn teknisten toimintojen suorittamiseksi, tuotteiden hankkimiseksi ja valmistelemiseksi teolliseen kulutukseen yritykset luovat hankintayksikön, joka sisältyy yrityksen organisatoriseen toimitusrakenteeseen.

Organisaation määrittämisen perusta tarjonnan hallintarakenteet on vahvistettava periaatteet, jotka kattavat kaikki yksiköiden hallinnan toiminnot. Näitä ovat ennen kaikkea: matalan tason johtaminen, joustavuus, tehokas viestintäjärjestelmä, komennon yhtenäisyyden periaate ja selkeä toimintojen rajaaminen.

Tarjonnanhallinnan järjestämisessä on kaksi päämuotoa: keskitetty ja hajautettu. Se, miten tarjonta tarkasti organisoidaan, riippuu organisaation tyypistä ja koosta. Pienessä organisaatiossa yksi työntekijä voi olla vastuussa kaikista ostoista. Keskikokoisessa organisaatiossa voi olla osasto, jossa on ostohenkilöstöä, huolitsijoita, varastotyöntekijöitä ja virkailijoita. Suuressa organisaatiossa hankinnoissa voi olla satoja ihmisiä koordinoimassa valtavia materiaalihankintoja.

Jos organisaatio lähestyy hankintaprosessia hajautetusti, osaston työntekijät tekevät hankinnat itsenäisesti, kukin omalle osastolleen.

Edut tämä lähestymistapa: 1) käyttäjä tietää osaston tarpeet paremmin kuin kukaan muu; 2) kyky tyydyttää aineellisten resurssien tarve nopeammin.

Vikoja hajautetut hankinnat: 1) toiminnallisia kysymyksiä ratkoessaan työntekijät eivät välttämättä huomaa muutostrendejä koko organisaation suunnittelussa; 2) työntekijöiden riittämätön ammattitaito ja ongelmat toimitusmahdollisuuksien määrittämisessä; 3) mikään osasto ei voi olla tarpeeksi suuri suorittamaan toiminnallisia analyyseja sellaisilla aloilla kuin tulli, kuljetuspalvelut, varastointi, varastonhallinta, ostoanalyysi jne.

Toteuttaa keskitetty hankinta Yleensä järjestetään yksi hankintaosasto (kuva 2.10), joka keskittää kaikki organisaation tarjontatoiminnot, mikä mahdollistaa tiettyjen etujen saamisen:

kaikkien samanlaisten tai samankaltaisten materiaalien ostojen yhdistäminen, mikä mahdollistaa alennusten saamisen suurista tilauksista;

vastaavien toimintojen koordinointi kuljetus-, varastointi- ja ylläpitokustannusten vähentämiseksi;

päällekkäisten toimintojen ja tarpeettomien tekniikoiden poistaminen;

keskitetty yhteyspiste toimittajiin ja tarvittavien tietojen ja palvelujen tarjoaminen;

erikoistutkinnon hankkiminen ja toimitustoiminnan parantaminen;

kyky keskittää muut työntekijät omiin toimintoihinsa, jotta hankinnat eivät häiritse heitä;

toimitusvastuun keskittyminen, mikä helpottaa johdon valvontaa.

Toimitusjohtaja

Osto-osasto

A-osaston johtaja

( tietokonetuotanto)