Henkilöstön ei-aineellinen motivointi: tehokkaat tekniikat. Henkilöstön ei-aineellinen motivaatio - klassisista menetelmistä alkuperäisiin lähestymistapoihin

Koti / Rakkaus

Onnistunut liiketoiminnan kehittäminen edellyttää, että jokainen organisaatiossa työskentelevä on kiinnostunut työnsä tuloksista. Tämän saavuttamiseksi organisaatiojohtajien on käytettävä erityisiä menetelmiä henkilöstön motivoimiseksi. Niiden käytön tulee olla yksilöllistä, muuten lopullista tavoitetta ei välttämättä saavuteta.

yleistä tietoa

Organisaation henkilöstön motivointi on joukko toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on kannustaa työntekijöitä työskentelemään organisaation, jossa he työskentelevät, kehittämiseksi.

Johdon tulee pyrkiä ensisijaisesti tyydyttämään työntekijöiden henkilökohtaiset, fysiologiset ja sosiaaliset tarpeet.

Mistä syistä motivaatio laskee?

Monet työntekijät tulevat töihin täynnä oma-aloitteisuutta. Jos henkilöstön työmotivaatiota ei kuitenkaan toteuteta, voi syntyä pettymys heidän työhönsä. Tämä tapahtuu useista syistä:

Johdon voimakas puuttuminen tietyn työntekijän toimintaan.
Organisaatio ei saa tukea, ei psykologista apua.
Tehokkaan työtoiminnan kannalta tarpeellista tietoa ei ole.
Organisaation johtaja ei ole juurikaan kiinnostunut henkilöstöasioista.
Organisaation johdon ja työntekijöiden välillä ei ole palautetta.
Esimies voi arvioida työntekijän väärin.
Palkat pysyvät ennallaan pitkään.

Seurauksena on, että työntekijöissä syntyy tunne, että työn tekeminen on olemassaolonsa velvollisuus, mutta aloitteellisuus, ylpeys ja urakehityksen halu katoavat.

Kaiken tämän välttämiseksi on välttämätöntä motivoida henkilöstöä.

Kiinnostuksen menettämisen vaiheet työhön

Uskotaan, että kiinnostus työhön katoaa 6 peräkkäisen vaiheen aikana:

Hämmennys. Siellä työntekijä alkaa kokea ensimmäiset stressin merkit. Hän ei ymmärrä, ettei hän voi tehdä sitä. Yhteydenpito työtovereiden kanssa jatkuu, on mahdollista mennä jopa intensiivisempään työhön, mikä voi aiheuttaa enemmän stressiä.
Ärsytys. Jotkut johtajat antavat yhden suunnan yhtenä päivänä ja toisen seuraavana päivänä. Tämä alkaa ärsyttää työntekijöitä. Työn tuottavuus voi tässä vaiheessa vielä nousta, mutta ärsytys lisääntyy.
Toiveet alitajunnassa. Työntekijä tulee vakuuttuneeksi siitä, että se on pomon vika, ettei hän pärjää työssään. Hän odottaa johtajan tekevän virheen osoittaakseen hänelle olevansa oikeassa. Työn tuottavuus pysyy samalla tasolla.
Pettymys. Täällä työn tuottavuus on jo laskenut minimiin. Työntekijän kiinnostusta työhön on melko vaikea herättää, mutta kaikki ei ole menetetty. Työntekijä toivoo edelleen, että johtaja kiinnittää häneen huomiota.
Yhteistyöhalu ja -halu vähenevät nollaan. Täällä työntekijä tekee vain sen, mitä hänen kuuluukin tehdä. Monet työntekijät alkavat suhtautua työhön halveksivasti. Suhteet alaistensa ja työtovereiden kanssa alkavat huonontua. Kiinnostus työhön on kadonnut, on tärkeää säilyttää itsekunnioitus.
Viimeinen vaihe. Työnhalunsa menettänyt työntekijä muuttaa toiseen yritykseen tai kohtelee työtä itselleen tarpeettomana, mutta olemassaololle välttämättömänä. On valitettavaa, että monet työntekijät työskentelevät nykyään toisen vaihtoehdon mukaan.

Kaikki tämä edellyttää erityisten menetelmien käyttöä, jotka on suunniteltu henkilöstön motivoimiseksi organisaatiossa.

Motivaatioteoria

Tämän teorian mukaan useimmat motiivit sijaitsevat alitajunnassa. Samalla organisaation henkilöstön tietoinen toiminta motivoituu. Esimiehen tulee pystyä tunnistamaan organisaation työntekijöiden tarpeet ja motivoida heitä suorittamaan niitä tehtäviä, jotka ovat välttämättömiä organisaation suorituskyvyn parantamiseksi.

Samaan aikaan motivaatio ei saa olla staattista, vaan henkilöstön motivaatiota tulee jatkuvasti parantaa.

Henkilöstön toiminnan motivoinnin tulee kohdistua jokaiseen yksilöön.

Psykologit erottavat kolme keskittymistyyppiä - itseensä, tehtävään ja muihin ihmisiin. Työntekijät ovat ensisijaisesti itseohjautuvia, ja esimiehet haluavat työntekijöiden olevan tehtäväkeskeisiä. Tästä johtuu esimiehen tehtävä, joka on varmistaa, että työntekijät suorittavat tehtävänsä tehokkaasti saavuttaakseen organisaation edellyttämän tehtävän. Tämän saavuttamiseksi on välttämätöntä motivoida työntekijöitä.

Motivoivan ja kannustavan henkilöstön välillä on vähän eroa. Psykologisesta näkökulmasta kannustin on ulkoinen vaikutus henkilöön ja motiivi on sisäinen.

Menetelmien luokittelu

Kaikki henkilöstön motivointimenetelmät on jaettu kahteen suureen ryhmään: aineellisiin ja aineettomiin.

Johdon tiettyjen menetelmien käyttö määräytyy sen mukaan, mitä se haluaa saavuttaa. Jos myyntiastetta on tarpeen nostaa, käytetään taloudellista motivaatiota, joka edustaa työntekijälle lisäpalkkiota prosenttiosuuden muodossa myynnistä. Jos on tarpeen nostaa työntekijöiden moraalia, johtaja suunnittelee järjestävänsä yrityskilpailuja tai yhteisiä koulutuksia.

Kuitenkin harvoin päästään pelkillä motivaatiomenetelmillä. Useimmiten käytetään niiden yhdistelmää. Tässä tapauksessa puhumme henkilöstön motivaatiojärjestelmästä.

Aineellisen kannustimen menetelmät

Motivaatio liittyy suoraan työntekijöiden kannustamiseen, joten monissa tapauksissa nämä kaksi käsitettä yhdistetään yhdeksi ja puhuvat henkilöstön motivoimisesta ja kannustamisesta.

Tarkastellaanpa aineellisen motivaation ja kannustimien menetelmiä:

Henkilökohtaiset käteisbonukset. Periaatteessa työ tehdään tiimin toimesta, mutta koko tiimi ei toimi tasapuolisesti. Jotkut työntekijät työskentelevät enemmän, panostavat enemmän vaivaa, taitoja ja kykyjä, kun taas toiset työskentelevät vähemmän. Aktiivisten työntekijöiden rohkaiseminen rahan muodossa voi toimia keinona kannustaa heitä itsensä kehittämiseen sekä keinona motivoida vähemmän aktiivisessa asemassa olevaa henkilöstöä. Tätä menetelmää sovellettaessa yrityksessä on mahdollista säilyttää pätevin henkilöstö, mikä edesauttaa yrityksen kasvua ja kehitystä.
Osa liikevaihdosta on suunnattu henkilöstön motivoimiseen kiinteistöjen, hajuvesien ja kosmetiikka-, kodinkoneiden, mobiililaitteiden tai tuotepromootioalan organisaatioissa. Tämä korko voidaan maksaa suoraan palkkana tai sen bonuksena. Näin henkilöstö kiinnostuu myymään mahdollisimman suuria määriä tuotteita (tavaroita, töitä tai palveluita).
Palkkioiden maksaminen laadukkaasti tehdystä työstä, suunnitelmien ylittämisestä, organisaatiolle todellista hyötyä tuoneen osaamisen käyttöönotto. Tätä menetelmää käyttävät niiden organisaatioiden johtajat, joissa kaupallisen organisaation perimmäinen tavoite riippuu tehdyn työn määrästä ja laadusta. Tällaisia bonuksia voidaan maksaa kaikista innovatiivisista projekteista, joiden toteuttaminen houkuttelee uusia asiakkaita.
Voittojen uudelleenjako. Tämä menetelmä on samanlainen kuin ensimmäinen, mutta tässä organisaation saama voitto jaetaan uudelleen. Uudelleenjako voidaan toteuttaa tasaisesti kaikkien työntekijöiden kesken tai suurempi osuus voidaan jakaa niille työntekijöille, jotka osallistuvat enemmän kokonaisuuteen.

Immateriaalinen periaate

Työprosessin stimuloimiseksi organisaatiossa voidaan käyttää paitsi aineellisia, myös aineettomia menetelmiä, joita on parasta käyttää yhdessä, koska palkkojen nousu yksinään alkaa asteittain hajottaa työntekijöitä ja heidän itsensä kehittämishalu alkaa kadota. . Henkilöstön ei-aineellisia motivointimenetelmiä ovat:

Tuoda työntekijöiden tietoon tietoa organisaation kehityksen dynamiikasta, sen suunnitelmista ja tulevaisuudennäkymistä, mikä voi toimia yhtenä kannustimena hoitaa tehtävänsä vastuullisemmin.
Julkinen tunnustus parhaille työntekijöille. Silmiinpistävä esimerkki henkilöstön motivoinnista voi olla kilpailun järjestäminen organisaation parhaasta projektista, jossa valitaan voittaja, joka saa asianmukaiset tunnukset, ja vielä parempi, jos hänestä tehdään erityinen raportti kattauksella toiminnastaan tiedotusvälineissä.
Työntekijöiden onnittelut lomien johdosta, yrityskoulutusten järjestäminen, matkaseteleiden tarjoaminen.

Samalla on tarpeen jatkuvasti parantaa henkilöstön motivaatiota, koska yksitoikkoisista menetelmistä tulee nopeasti tylsiä ja yleisiä.

Henkilöstön motivaation hallinta

Motivaatiojohtamisen päätavoitteena on luoda järjestelmä, jossa organisaation tavoitteet saavutetaan samalla, kun vastataan yhdessä työntekijöiden tarpeisiin. Tässä tapauksessa jokaisen työntekijän tavoitteena on parantaa organisaation suorituskykyä, koska tämä vaikuttaa suoraan hänen tuloihinsa, etujen ja tarpeiden tyydyttämiseen.

Motivaatiohallinnan tavoitteet:

organisaation taloudellisen suorituskyvyn parantaminen;
henkilöstön vaihtuvuuden vähentäminen;
parantaa työntekijöiden uskollisuutta ja lisää samalla heidän osallistumistaan;
luomalla johtajien tiimin, jonka on jatkuvasti seurattava ja parannettava henkilöstön motivointijärjestelmää.

Nämä tavoitteet tulee määritellä organisaatiolle, sen yksiköille ja jokaiselle työntekijälle erikseen.

Henkilöstön motivointi ja kannustaminen voidaan saavuttaa ottamalla työntekijät mukaan johtamiseen. Tässä voidaan kuitenkin saada päinvastaisia tuloksia kuin odotettavissa, jos tällainen motivaatio on suunnattu lumpen-työntekijöille.

Motivoinnin periaatteet

Yrityksen henkilöstön motivointia ei tulisi tehdä vain tarpeellisen vuoksi, vaan tehokkaan motivoinnin vuoksi, joka voidaan saavuttaa vain, jos organisaation johto noudattaa tiettyjä periaatteita:

Työntekijöiden edut on otettava huomioon heitä motivoitaessa, mutta myös yrityksen kyvyt.
Motivaatiotyökalujen tulee perustua oikeudenmukaisuuden ja objektiivisuuden periaatteisiin.
Motivaatiotyökalujen käyttöön tulisi liittyä lyhyt aikaviive tehdyn työn ja tästä työstä palkitsemisen välillä.
Motivaatioohjelma tulee viestiä kaikille yrityksen työntekijöille.
Motivointimenetelmiä käytettäessä on otettava huomioon jokaisen työntekijän ominaispiirteet.
Organisaation johdon tulee itse tai valtuuksien delegoinnin kautta tutkia työntekijöiden motivaatiota.

Yrityksen motivaatioohjelmaa tulee jatkuvasti analysoida, mikä tekee siitä tehokkaan.

Yksilölliset motivaatiomenetelmät

Kuten edellä mainittiin, motivaatiotavoitteiden saavuttaminen on mahdollista, jos käytetään yksilöllisiä motivointimenetelmiä.

Näitä menetelmiä ovat:

Aineelliset bonukset työntekijöille määrätyn tehtävän suorittamisesta. Jokainen organisaatio asettaa omat kriteerinsä työntekijöiden palkkioiden myöntämiselle. Jokainen on kiinnostunut suuremmasta palkasta työstään, joten hän pyrkii noudattamaan johtajan ohjeita.
Työskentele tietyn ajan ilman sairauslomaa. Tätä helpottaa urheilu ja huonoista tavoista luopuminen, mitä voidaan kannustaa erityisillä käteismaksuilla tietyille työntekijöille sekä niille työntekijöille, jotka eivät yksinkertaisesti jääneet sairauslomalle.
Raskaassa teollisuudessa työntekijöille on tarjottava täysi sosiaalinen paketti, jotta he kokevat tilapäisen työkyvyttömyyden sattuessa olevansa suojassa, mikä mahdollistaa työnsä paremmin.
Työntekijöiden koulutusta ja uudelleenkoulutusta sitä mukaa, kun uutta tietoa tulee saataville. Tämä edistää työntekijöiden itsensä kehittämistä, ja organisaatio voi saada yleisiä asiantuntijoita.
Merkit, palkinnot, kupit ja muut kannustimet ovat aineettomia motivaatiokeinoja. Minkä tahansa työn tulosten perusteella valitaan tietyt työntekijät, mikä auttaa nostamaan heidän moraaliaan ja parannushaluaan.

Motivaatioongelmia

Henkilöstön motivoinnin hallinta edellyttää osaavan johdon läsnäoloa. Nykyään kotimaisissa yrityksissä on kuitenkin motivaatioongelmia, jotka on poistettava, jos johtaja haluaa varmistaa organisaation tehokkaan toiminnan.

Tällaisia ongelmia ovat mm.

Oikeudelliset ongelmat. Organisaation työntekijöillä on usein huono tietämys työlainsäädännön oikeudellisesta kehyksestä, minkä vuoksi jotkut johtajat voivat painostaa näitä työntekijöitä ja nöyryyttää heitä. Tämän seurauksena henkilöstön motivaatio yrityksessä heikentää sen tehokkuutta ja työntekijät eivät enää saa tyytyväisyyttä työprosessiin.
Taloudelliset ongelmat. Monet johtajat uskovat, että työntekijöiden palkkojen maksaminen riittää. Erilaisten aineellisten ja ei-aineellisten kannustimien puuttuessa organisaation työntekijät kuitenkin menettävät aloitteellisuuden, työn tuottavuus laskee, mikä vaikuttaa negatiivisesti organisaation tehokkuuteen.
Moraaliset ongelmat. Kotimaisten yritysten työntekijät ovat aina eronneet siitä, että he ovat tuoneet töistä kotiin huonokuntoisen. Pohjimmiltaan näistä teoista voidaan rangaista vakavilla antimotivaatiotoimilla - erilaisilla sakoilla ja rangaistuksilla.

Lopulta

Näin ollen henkilöstön motivointi yrityksessä on melko monimutkainen tehtävä. Se vaatii yksilöllistä lähestymistapaa jokaiseen työntekijään, mikä on erittäin vaikeaa esimiehille. Tärkeimmät motivaatiokeinot ovat aineellisia. Ne on kuitenkin yhdistettävä henkilöstön aineelliseen motivaatioon, joka vaikuttaa tehokkaammin työntekijöiden alitajuntaan ja lisää organisaation tehokkuutta.

Tässä artikkelissa luet

Mitä sinun tulee tietää tehokkaan henkilöstön ei-aineellisen motivointijärjestelmän rakentamiseksi
Mitä menetelmiä henkilöstön ei-aineelliseen motivointiin on olemassa?
Tutustu onnistuneisiin tapauksiin ja esimerkkeihin henkilön ei-aineellisesta motivaatiosta la

Hyvää iltapäivää Tänään asialistallamme on mielenkiintoinen artikkeli aiheesta henkilöstön aineeton motivaatio. Tästä on jo puhuttu ja kirjoitettu paljon, mutta kysymys työntekijöiden omistautumisen lisäämisestä ilman lisäkustannuksia on johtajalle melko akuutti. Loppujen lopuksi palkankorotukset eivät ennemmin tai myöhemmin tuota tulosta. Lisäksi kohtuuttomasti paisutettu palkka heikentää työntekijän työtä: miksi tehdä hyvää työtä, kun voi tehdä töitä "huolimattomasti" ja silti saada hyvää rahaa?

Siksi jokaisen yrityksen on tällaisen tilanteen estämiseksi luotava oma henkilöstön aineeton motivointijärjestelmä, joka perustuu tiettyihin sääntöihin. Lue niistä lisää.

Henkilöstön ei-aineellisen motivoinnin järjestelmä - 5 perussääntöä luomiseen

1. Ei-aineellisen motivaation pitäisi ratkaista yrityksesi taktiset ongelmat

Ensinnäkin käytettävien kannustimien tulee suunnata tiettyjen yrityksesi kohtaamien ongelmien ratkaisemiseen. Jos olet esimerkiksi kehittämässä konttoriverkostoa, sinun on muodostettava tiimejä, jotka voivat toimia pääkonttorissa hyväksyttyjen standardien mukaisesti. Näin ollen aineeton motivaatiosi tulisi suunnata työntekijöiden kouluttamiseen, esimerkiksi osallistumalla tehokkaan viestinnän ja tiimin rakentamisen koulutukseen.

2. Ei-aineellisen motivaation tulisi kattaa kaikki työntekijäryhmät

Useimmissa tapauksissa, kun puhumme motivaatiosta, painopiste on niissä yrityksen tai osaston henkilöissä, jotka tuottavat voittoa. Emme kuitenkaan saa unohtaa, että heidän lisäksi on myös kirjanpitäjiä, sihteereitä ja tuotantotyöntekijöitä. Tällaisiin ihmisiin voidaan soveltaa paitsi motivaatioohjelmia, myös yksinkertaisesti tunnustusta työstä ja kiitosta.

3. Ei-aineellisessa motivaatiossa tulee ottaa huomioon yrityksen kehitysaste

Pienessä perheyrityksessä tärkein motivaattori on innostus. Yrityksen siirtyessä seuraavaan kehitysvaiheeseen, kun työntekijöitä on enemmän ja osa prosesseista on virallistettu, motivaatioohjelmissa tulisi keskittyä jokaisen työntekijän ansioiden tunnistamiseen, mutta on myös tärkeää ottaa huomioon mahdollisuus palveluiden kollektiivinen tunnustaminen esimerkiksi yrityksen jonkin osaston tai yksikön toimesta.

4. Henkilöstön aineettoman motivoinnin menetelmien oikea valinta

Ajattelemme usein, että se, mikä motivoi meitä, motivoi muita. Mutta se ei ole totta. Oikeiden motivointimenetelmien valitsemiseksi sinun on ensin kerättävä tietoa työntekijöiden todellisista tarpeista. Ja tässä tapauksessa Abraham Maslowin tarpeiden pyramidi auttaa sinua. Sen avulla henkilöstön aineeton motivaatiojärjestelmä saa selkeän muodon. Siksi on tärkeää määrittää, mitkä ovat työntekijöiden tärkeimmät tarpeet, ja kehittää asianmukaiset motivaatiotekijät.

Fysiologiset tarpeet. Jos tämä ryhmä on tärkeä työntekijälle, on tarpeen tarjota hänelle mukava palkkataso.
Suojauksen ja turvallisuuden tarve. Tällaisille ihmisille on tärkeää järjestää ystävällinen ilmapiiri joukkueeseen. Näin ollen tiedot työn negatiivisista osista tulisi minimoida: konkurssi, lomautukset.
Sosiaaliset tarpeet. Tähän kategoriaan kuuluville työntekijöille on tärkeää saada tukea kollegoilta ja johdolta, ja heille on myös tärkeää olla jatkuvasti ihmisten seurassa.
Kunnioituksen ja itsetunnon tarve. Näihin työntekijöihin on kiinnitettävä jatkuvaa huomiota. Heille on tärkeää ymmärtää, että heidän tekojaan arvostetaan.
Itsensä toteuttamisen tarve. Tämä on luovien työntekijöiden tärkein tarve. Tällaisten ihmisten on tärkeää osallistua luovaan työhön. He pystyvät ratkaisemaan monimutkaisimmat, epätyypilliset ongelmat.

Ja muista, että jokainen työntekijäsi haluaa jatkuvasti jotain. Ja kun haluttu saavutetaan, tarpeet siirtyvät korkeammalle tasolle.

5. Uutuuden vaikutus

Palkinnoista ei pitäisi tulla arkipäivää, koska yksikokoiset kannustinohjelmat vain masentavat työntekijöitäsi. Siksi puolen vuoden välein kannattaa keksiä jokin uusi motivaatioohjelma.

Henkilöstön aineettoman motivoinnin menetelmät

Voit keksiä suuren määrän erilaisia tapoja aineettomaan motivaatioon työntekijöillesi, mutta yritimme tarjota sinulle vain tehokkaimmat. Joten tässä he ovat.

Motivoivia tapaamisia
Kilpailut ja kilpailut
Onnittelut merkittävistä päivämääristä
Alennukset palveluista
Saavutuksista viestiminen
Kannustava matkustaminen
Vertaisarvioinnit
Apua perheasioissa

Tässä on muutamia päivittäisen inspiraation salaisuuksia työntekijöillesi

Tervehdi työntekijöitä nimeltä
Kirjeissä ja suullisessa viestinnässä älä unohda sanoa "Kiitos"
Palkitse työntekijöitä ylimääräisillä vapaapäivillä tai anna heidän lähteä töistä aikaisin
Tuo toimistolle kerran kuukaudessa jotain maukasta: kakkua, pizzaa, karkkia, omenoita
Aseta jokaiselle pöydälle kyltit työntekijän nimellä. Ihmiset haluavat tuntea itsensä tärkeäksi
Varmista, että sinulla on mahdollisuus kuunnella työntekijää, ei vain informoida
Kehitä erityinen palkkio niille ihmisille, joiden toimintaa ei yleensä huomata
Yritä järjestää tapaamisia kerran viikossa työntekijöiden kanssa, joiden kanssa sinulla ei yleensä ole mahdollisuutta kommunikoida. Kysy heiltä työstä, ongelmista.
Kerro työntekijöillesi tärkeästä asiasta ja pyydä heitä ehdottamaan ratkaisujaan. Toisin sanoen antaa sinulle neuvoja.

Perustuu materiaaliin Bob Nelsonin kirjoista "1001 tapaa motivoida työntekijää" ja "1001 tapaa kannustaa työntekijää" (molemmat – M. [et al.]: Williams, 2007)

Esimerkkejä henkilöstön ei-aineellisesta motivoinnista joidenkin venäläisten yritysten elämästä

Yritimme kerätä sinulle silmiinpistävimmät esimerkit työntekijöiden ei-aineellisesta motivaatiosta, joita olemme kohdanneet eri yrityksissä. Toivomme, että löydät jotain mielenkiintoista itsellesi.

Pääjohtaja puhuu

Viktor Nechiporenko, Tietopalvelun “Red Telephone” LLC:n pääjohtaja, Moskova

Olemme pieni yritys, mutta tarvitsemme usein lisäresursseja projekteihin. Tässä on joitain esimerkkejä käyttämistämme ei-taloudellisista henkilöstömotivaatioista.

Joustava aikataulu, jonka avulla voit opiskella ja tehdä kotitöitä, mikä on tärkeää naisjoukkueellemme. Toisille on helpompi aloittaa aikaisemmin, toisille lopettaa työ myöhemmin. Naisille on erityisen tärkeää saada viikon aikana ylimääräinen vapaapäivä kotitalousongelmien ratkaisemiseksi (tässä tapauksessa voit poistaa tarpeen pitää vapaata töistä henkilökohtaisten asioiden vuoksi). Yritykselle on pääasia, että joku on paikalla koko työpäivän. Lisäksi voit aina korostaa työalueita, joita työntekijä voi tehdä kotona (esimerkiksi tietokantojen luominen). Tarjoamme työviikkoaan lyhentäneille työntekijöille mahdollisuuden tehdä tietyn määrän työtä kotona lisämaksusta.
Mahdollisuus ansaita ylimääräistä rahaa. Annan ihmisille mahdollisuuden kokeilla itseään muunlaisessa toiminnassa (ei meidän yrityksessämme). Työntekijä jatkaa meillä töissä, mutta osa-aikaisesti eikä täydellä palkalla, kunnes hän tekee lopullisen päätöksen. Meillä on myös toinen yhdistämiskäytäntö: kutsumme ihmisiä yksittäisiin projekteihin.
Henkilökohtainen työalue. Omalta alueeltaan vastaavan työntekijän asema kohoaa, kollegoiden asenne häneen muuttuu, ihminen kasvaa omissa silmissään ja lisäksi saa johtamiskokemusta. Hän voi kirjoittaa ansioluetteloonsa, että hän oli vastuussa projektista tai suunnasta. Ja esimiehelle käy selväksi, voidaanko työntekijälle uskoa vastuullisempaa työtä. Yrityksessämme harjoittelemme työntekijöiden nimittämistä projektipäälliköiksi, eli he suorittavat johtamistehtäviä tilapäisesti tietyn ongelman ratkaisemiseksi.
Hieno virkanimike. Käytämme tätä menetelmää aktiivisesti. Esimerkiksi henkilö ei halua, että häntä kutsutaan, kuten täällä on tapana, operaattoriksi. Kutsuimme häntä johtajaksi - hän on onnellinen ja työskentelee suurella ilolla.
Osallistuminen tärkeisiin kokouksiin. On selvää, että työntekijän läsnäolo neuvotteluissa ei ole välttämätöntä, mutta jo se, että kutsuit hänet mukaan ja esittelitte hänet kumppaneillenne johtavana asiantuntijana, lisää hänen merkitystään omissa, kumppanien silmissä, asiakkaita ja työtovereita. Tietenkin on olemassa vaara, että työntekijä käyttää hankittuja yhteyksiä henkilökohtaisiin tarkoituksiin. Mutta jos yritykseen luodaan normaalit olosuhteet, ihmiset eivät juokse minnekään kahden ylimääräisen ruplan vuoksi. Kokemus osoittaa, että suotuisa työilmapiiri on työntekijöille tärkeä arvo.
Ensimmäisen valinnan oikeus. Työntekijää, jota haluat kannustaa, voidaan pyytää valitsemaan ensimmäisenä loma-aika tai näyttely, jossa hän haluaisi työskennellä (mielenkiintoisempi, paremmalla paikalla, hyväksyttävämmät työajat) tai asiakas, joka hän haluaisi johtaa (ei ole mikään salaisuus, että asiakkaat ovat erilaisia - sekä miellyttäviä että vaikeita). Loput työntekijät valitsevat muiden joukosta.
Henkilökohtainen apu. Meidän tulee yrittää vastata pyyntöihin esimerkiksi suositella kirjallisuutta, kirjoittaa opinnäytetyöstä arvostelu tai hakea harjoittelupaikkaa yritykseen. Oli tapaus, kun menin instituuttiin käymään työntekijäni pojan luona ja esitellen itseni opiskelijan setänä vakuuttelin dekaanin, että nuoren miehen pitäisi päästää kokeeseen (hän ei itse osannut neuvotella , ja hänen äitinsä joutui paniikkiin, koska oli uhka siirtyä maksulliseen koulutukseen).
Neuvoja etsimässä. Jos työntekijä voi tarjota todellista apua minkä tahansa ongelman ratkaisemisessa, häneltä kannattaa kysyä neuvoa - muun muassa tämä auttaa häntä tuntemaan olonsa tärkeäksi ja kunnioittamaan sinua.
Julkinen kiitos. Tämä on aina miellyttävämpää kuin kasvotusten ylistäminen. Valitettavasti on useammin tapauksia, joissa enemmän huomiota kiinnitetään haitoihin kuin etuihin.

Konstantin Melnikov, Henkilöstöjohtaja, 1C:VDGB, Moskova

Pidän tehokkaimpana ei-aineellisena motivaationa työntekijöideni persoonallisuuksien huomioimista ja heidän menestyksensä tunnustamista ammatillisella markkinaraolla. Erityisesti sinun tulee ottaa henkilökohtainen lähestymistapa työntekijöihin, onnitella heitä henkilökohtaisesti syntymäpäivän johdosta - esimerkiksi pääjohtajan allekirjoittama kortti. Voit korostaa työntekijän yksilöllisyyttä - esimerkiksi henkilökohtaisen kameran, kynän tai muiden lisävarusteiden avulla.

Kiinnitämme erityistä huomiota myös työntekijöidemme onnistumisen julkiseen tunnustamiseen. Tänä päivänä sellaiset tunnustamismenetelmät kuin kunniakirjat tai kiitostodistukset tilauksessa eivät menetä merkitystään. Voin myös suositella mestarikursseja parhailta asiantuntijoilta - ne ovat mielenkiintoisia puhujille itselleen ja erittäin hyödyllisiä kuuntelijoille.

Käytännön kokemus

Aleksei Gerasimenko, CargoSoft LLC:n pääjohtaja, Moskova

Yrityksemme toimialana on ohjelmistoprojektien kehittäminen. Tällaisessa toiminnassa on aina osa luovuutta. Näin ollen työntekijä tarvitsee tietyt työolot - ne ovat myös motivoivia tekijöitä: hyvin varusteltu työpaikka, joustava työaikataulu, mahdollisuus kasvuun (ja lisäkoulutukseen), maksimaalinen taloudellinen palkka, terve ilmapiiri tiimissä.

Pidän inhimillistä asennetta heihin työntekijöiden aineettomien kannustimien pääkomponenttina - vain tällaisessa tilanteessa voi luottaa tehokkaaseen työhön ja tiimin kiitokseen, ja tämä on paljon arvokasta. Inhimillinen asenne on pakollista ansioiden tunnustamista, kiitosta tehdystä työstä, sen toteuttamisen aikana ilmenevien vaikeuksien ja ongelmien ymmärtämistä ja mahdollisuuksien mukaan apua näiden vaikeuksien neutraloinnissa.

Toinen tärkeä seikka: Kiitän aina työntekijöitä tehdystä työstä niin henkilökohtaisesti kuin koko tiimin edessä ja annan keskusteluissa aina esimerkkejä projektin onnistuneesta toteutuksesta mainitsemalla ansioituneen työntekijän nimen.

Aineellinen kannustinjärjestelmä on käytössä yhtiössämme vain ”tuotanto”osastolla: ohjelmoijat, suunnittelijat ja ylläpitäjät. Yritys kuitenkin jatkaa kehittymistä ja motivaatiojärjestelmä saattaa muuttua ajan myötä.

Valeri Porubov, Shadrinsky House-Building Plant OJSC:n pääjohtaja, Tekhnokeramika LLC:n tuotannon apulaisjohtaja, Shadrinsk (Kurganin alue)

Minusta työntekijöistä huolehtiminen on yksi tuotantopäällikön ensisijaisista tehtävistä. Tämä on periaate, jota noudatan.

Motivaatiojärjestelmämme perustuu vakauden takeisiin sekä rehelliseen, avoimeen asenteeseen työntekijöitä kohtaan. Nimittäin - rekisteröinti tiukasti työlain mukaisesti, selkeä palkanmaksu (kahdesti kuukaudessa). Rakennamme motivaatiojärjestelmäämme vähitellen tiili tiileltä: voittoa on ilmestynyt - olemme tarjonneet pää- ja suurimman konepajan (270 henkilöä) työntekijöille ilmaisia lounaita (ennen vain jakoivat kefiiriä, niin kuin tuotannossa pitääkin) . Lähitulevaisuudessa (ehkä vuoden loppuun mennessä) on luvassa ilmaisia lounaita muiden työpajojen työntekijöille. Hiljattain kunnostimme ja kunnostimme myös huoltorakennuksen, jossa työntekijät voivat rentoutua, käydä suihkussa, saunassa ja vaihtaa vaatteita mukavissa pukuhuoneissa.

Vaikuttaa siltä, että olen listannut itsestäänselvyyksiä, mutta emme ole sattumalta korostaneet niitä. Toistan, että tärkeintä on kiinnittää huomiota työntekijöihin. Loppujen lopuksi, jos normaaleja työoloja ei luoda, työntekijät yksinkertaisesti lähtevät tai työskentelevät huolimattomasti. Kaikista toimista, joita teemme luodaksemme työntekijöidemme positiivista motivaatiota ja halua työskennellä tuotannossamme, keskustellaan aina työpajojen päälliköiden kanssa, eli niiden kanssa, jotka työskentelevät päivittäin työntekijöiden kanssa. He voivat kertoa sinulle, mikä on olennaista nyt ja mikä voi odottaa vähän, mikä todella puuttuu ja mikä on toissijaista. Eli noudatamme aina työntekijöidemme todellisia tarpeita ja tarjoamme heille mahdollisuuksien mukaan juuri sitä, mitä he tarvitsevat, vaikka ei heti.

Valeri Shagin, MITS:n puheenjohtaja, Moskova

Kokeilimme erilaisia vaihtoehtoja työntekijöiden motivoimiseksi, mutta hylkäsimme monet suunnitelmat. Esimerkiksi sairausvakuutuksesta, koska se ei ollut suosittu. Todennäköisesti syynä on se, että yritys työllisti tuolloin pääosin nuoria. Sijoitetut rahat yksinkertaisesti katosivat. Kun näin tämän, otin käyttöön 50:50-järjestelmän (puolet summasta maksaa yritys, puolet työntekijä), mutta se ei myöskään juurtunut. Pyrimme nyt palauttamaan ilmaisen sairausvakuutuksen. Työntekijät ovat vanhentuneet, mielestäni tarvetta on.

Luovuimme myös ilmaisista lounaista. Kun olimme toisessa toimistossa, jossa oli ruokala, maksoimme henkilökunnalle ruokamerkkejä. Kuitenkin kohtasimme sen tosiasian, että joku ei pitänyt ruokalan lounaista ja nämä työntekijät pyysivät maksamaan heille kuponkien kustannukset käteisellä.

Toivomme, että tämän artikkelin luettuasi pystyit vastaamaan kysymyksiisi sekä valitsemaan mielenkiintoisia esimerkkejä henkilöstön ei-aineellisesta motivaatiosta.

Työmotivaation ja yrityksen menestymisen markkinoilla on vahva yhteys. Nykyään työntekijöiden aineettomalla motivaatiolla ei ole vähempää roolia kuin aineellisilla kannustimilla. Tutkimme ei-rahallisen motivaation työskentelytapoja ja annamme esimerkkejä onnistuneimmista henkilöstön vaikuttamismenetelmistä.

Olemus ja tavoitteet: miten ja miksi motivoida työntekijöitä

Monille on luultavasti tuttu lause: "Jokainen voi tehdä sen rahalla, mutta yritä ilman sitä." Tämä ei kuulosta lainkaan kutsulta kehittää järjestelmä, jossa ihmiset työskentelevät yksinomaan kirkkaiden ideoiden puolesta. Puhumme ei-aineellisen tai ei-rahallisen motivaation periaatteiden sisällyttämisestä yrityksen työntekijöiden yleiseen järjestelmään.

Toinen venäläisen kirjallisuuden klassikko F.M. Dostojevski kirjoitti työssään: ”Ihmiset tekivät aina enemmän töitä, jos tiesivät, että yhteiskunta tarvitsee heidän työtään. Ja päinvastoin, he työskentelivät apaattisemmin, jos heidän työnsä ei hyödyttänyt ketään." Siksi ei-aineellista motivaatiota pidetään yhtenä ihmiskunnan saavutuksista, kyvystä yhdistää ihmisiä vastoinkäymisissä.

Yrityksessä järjestetyn motivaatiojärjestelmän tulee vastata työntekijän kysymykseen: "Miksi teen tätä työtä?" Ja myös esimiehen kysymykseen: "Kuinka tukea työntekijöitä saavuttamaan organisaation tavoitteet?", "Mikä on paras tapa kannustaa tuottavaa työtä?"

Oikealla lähestymistavalla motivaatiojärjestelmään voidaan saada aikaan useita myönteisiä muutoksia yrityksessä. Listataan tärkeimmät.

Vähentynyt henkilöstön vaihtuvuus.
Työntekijöiden tuottavuuden lisääminen.
Työntekijöiden tyytyväisyys työoloihin.
Suotuisa ammatillinen mikroilmasto organisaatiossa.
Työntekijöiden tietoisuus sen yrityksen arvostuksesta, jossa he työskentelevät.

Itsensä tunteminen osana suurta ja ystävällistä tiimiä tuo työntekijöille moraalista tyydytystä

Mikä on ei-aineellinen kannustin

Puhuessaan työntekijän ajattelutapaan vaikuttamisen muodoista ja menetelmistä psykologit ja HR-asiantuntijat tarkoittavat yleensä organisatorisia ja moraalisia tapoja motivoida henkilöstöä. Selvitetään, mikä määrittää niiden tehokkuuden.

Organisatoriset vaikuttamisen muodot

Työntekijöiden osallistuminen yrityksen asioihin: äänioikeuden tarjoaminen yhteiskunnallisista asioista päätettäessä.
Mahdollisuuden hankkia taitoja, joista on työntekijöille hyötyä tulevaisuudessa. Tämä antaa sinulle luottamusta kykyihisi tuntemattomasta huomisesta huolimatta.
Keskity työntekijöiden itsensä etuihin ja taipumuksiin. Tarjotaan mahdollisuus ilmaista itseään luovasti (yksilöllisesti) virkatehtävissä.
Mahdollisuus henkilökohtaiseen hallintaan resursseihin ja työoloihin.

Moraalisia ja psykologisia tapoja

Työntekijän henkilökohtainen ammatillinen ylpeys onnistuneesti tehdystä työstä. Samalla on tärkeää tuntea tehdyn työn arvo, merkitys kokonaisuutena.
Puhelun saatavuus. Kyky ilmaista itseään, henkilökohtaisesti tai julkisesti todistaa muille, että määrätty työ on tehty täydellisesti. Samalla teoksen tulos on tekijänsä nimen arvoinen.

Henkilökohtaisella tunnustamisella on omat ominaisuutensa: erityisen ansioituneet työntekijät mainitaan ylimmän johdon raporteissa.

Oikea tavoitteen asettaminen. Valoisa idea, jonka nimissä työntekijä siirtää vuoria, voi ratkaista toivottomimmankin ongelman.
Terve psykologinen ilmapiiri tiimissä: kunnioitus, riskien kannustaminen kohtuullisissa rajoissa, suvaitsevainen asenne virheitä ja epäonnistumisia kohtaan.

Hyödyt ja haitat

Ei-aineellisten motivaatiomenetelmien käytännön soveltaminen osoittaa, että todellisuudessa on melko vaikeaa saavuttaa 100 % tehokkuutta. Edut ja haitat vain vahvistavat, että kunkin tyypin käyttäminen puhtaassa muodossaan on tehotonta. Haluttu tulos voidaan saavuttaa vain vaihtoehtojen yhdistelmällä, jossa otetaan huomioon henkilökohtainen lähestymistapa jokaiseen työntekijään.

Taulukko: ei-rahallisten tekijöiden käytön edut ja haitat

Tyypit ja menetelmät esimerkein

Menetelmien menestyksekkääksi soveltamiseksi on tärkeää löytää jokaiselle työntekijälle "avain", eli ymmärtää hänen omamotivaationsa. On syytä ottaa huomioon, että seuraavat motivaatiotyypit ja -menetelmät toimivat eri tavalla eri olosuhteissa ja riippuvat useista tekijöistä. Myös työntekijän toimikausi otetaan huomioon. Psykologit uskovat, että kun työntekijä on ollut yhdessä tehtävässä yli viisi vuotta, tyytyväisyys työoloihin laskee.

Yhteiskunnallinen hyväksyntä

Suurin osa työntekijöistä pyrkii urakehitykseen. Halu saavuttaa ammatillista menestystä työntää ihmiset uusiin itsensä kehittämisen vaiheisiin.

Halu menestyä ja sosiaalisesti hyväksytty pakottaa ihmiset jatkuvasti työskentelemään itsensä parissa

Tämän menetelmän etuna on looginen kannustin työntekijän luonnolliselle halulle kiivetä uraportaita.

Haitta: Työntekijöiden välillä voi olla epäterveellisen kilpailun riski, mikä johtaa epäsuotuisaan psykologiseen mikroilmastoon yrityksessä.

Psykologiset työkalut

Ihmisten välinen viestintä on tärkeä rooli useimpien ihmisten elämässä. Hyvä vaihtoehto on, jos voit laittaa yhtäläisyysmerkin käsitteiden "työ" ja "perhe" väliin. Rauhallinen, ystävällinen työilmapiiri lisää työntekijän halua palata sinne yhä uudelleen. Monet työnantajat käyttävät tätä ei-taloudellista motivointimenetelmää.

Tapoja varmistaa optimaalinen psykologinen mikroilmasto organisaatiossa:

harmoninen ympäristö;
suunnittelija lähestymistapa huoneen sisustuksen värimaailmaan;
kokopäiväisen psykologin saatavuus;
työntekijöiden halukkuus tulla apuun tarvittaessa;
luottamus tulevaisuuteen (omaan ja yrityksen).

Psykologisten vaikuttamismenetelmien edut ovat ilmeiset: se yhdistää joukkueen ystävälliseksi tiimiksi ja säilyttää työpaikan arvon yrityksessä sen työntekijöiden näkökulmasta.

Haittoja ovat muun muassa riski hallitamattomasta tiimistä:

epävirallisten suhteiden vallitsevuus, mikä voi vaikuttaa kielteisesti työn tuottavuuteen;
joukkueen suorituskyvyn riippuvuus työntekijöiden henkilökohtaisista ongelmista;
kyvyttömyys määrätä ankaraa rangaistusta rikoksesta väärinymmärretyn toveruuden vuoksi.

Työntekijätiimin etujen tulee olla samat kuin yrityksen edut. Muuten johdon on vaikea selviytyä sisäisen oppositioryhmän kanssa.

Moraalinen tuki

Organisaatiojohtajien tulee ottaa huomioon, että työntekijät, vaikka eivät jatkuvasti, mutta ajoittain, tarvitsevat tunnustusta työstään. Työtovereiden ja esimiesten asianmukainen kunnioitus kannustaa myös tuntemaan olonsa mukavaksi työskennellessään yrityksessä.

Kuinka johtaja voi tarjota moraalista motivaatiota? Oikea-aikainen ylistys (henkilökohtainen ja julkinen), tunnusten myöntäminen (tutkinnot, todistukset), merkki kunniataululle, pienet lahjat (liput elokuvaan tai teatteriin) ovat varsin sopivia.

Menetelmän edut:

Henkilökohtaisten saavutusten tunnustaminen kannustaa työntekijää säilyttämään johtajan aseman. Tämä tarkoittaa, että tuottava työ on taattu.
Ammattimaisesti arvostettu työntekijä näyttää esimerkkiä muille: jokaisella on jotakin, mihin pyrkiä.

Virheet:

Joidenkin työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet eivät aina pysy rakentavassa suunnassa. Kannattaa tietää, milloin lopettaa: työntekijän ylikiittäminen on yhtä täynnä seurauksia kuin hänen alikiittäminenkin.
Ryhmän moraalisesta motivaatiosta vastaavan työntekijän tulee olla herkkä rohkaisun rajojen suhteen. Huolimattomat lausunnot voivat helposti loukata muita työntekijöitä ja merkitä heidät jälkeenjääneiksi. Ei ole heidän vikansa, että johtaja ilmestyi. Tämä tilanne on täynnä ristiriitoja joukkueessa.

Epävirallinen viestintä, keskinäinen avunanto ja mentorointi ovat todistettuja tapoja tukea työtovereita psykologisesti

Taloudelliset kannustimet

Ideat eivät ole huono asia, mutta joskus kannattaa turvautua arkipäiväisiin työntekijöiden motivointimenetelmiin. Venäjän olosuhteissa tähän päivään asti tehokkaimpana pidettiin hyvän sosiaalipaketin olemassaoloa, mikä yleensä merkitsi ylimääräistä sairausvakuutusta ja yritystapahtumia yrityksen kustannuksella. Jotkut yritykset menevät pidemmälle ja järjestävät työntekijöilleen ilmaisia ammatillisen kehityksen kursseja ja henkilökohtaisen kasvun koulutusta.

Organisaatiotoiminta

Työntekijän työpaikan varustaminen kaikella tarpeellisella ja kätevällä on organisaation motivaation ydin. Tämä sisältää mukavat ja toimivat huonekalut, modernit tekniset laitteet, laadukkaat korjaukset, mukavan oleskelutilan, kunnollisesti varustetut yleiset tilat jne. Eli kaikki, mikä edistää virkatehtävien mukavaa suorittamista, sopii erinomaisesti organisaation motivaatioon.

Työpaikan varusteet edistävät virkatehtävien mukavaa suorittamista

Kunnollinen työpaikan organisointi on työntekijöiden mielestä johdon huolenaihe jokaista tiimin jäsentä kohtaan. Mukavassa ympäristössä uusien korkeuksien valloitus on paljon miellyttävämpää. Organisaatiomotivaatiolla ei ole haittoja.

Kuinka lisätä erityisehto

Säännöt ovat sisäinen sääntelyasiakirja. Jos yritys on ryhtynyt aineettomiin kannustintoimenpiteisiin, on säännösten kehittäminen pakollista.

Säännöksen päätavoitteena on dokumentoida kannustinehdot ja -menettely. Ilman tätä asiakirjaa on mahdotonta arvioida objektiivisesti johdon toimia motivaation alalla. Useimmiten tämä asiakirja on osa organisaation sisäisiä sääntöjä.

Säännön laadinnassa on mukana joukko asiantuntijoita: esimies, henkilöstöpäällikkö, kirjanpitopalvelu ja psykologi. Määräyksen voimaantulomääräyksessä määritellään hankkeen toteuttamisesta vastaavat henkilöt yrityksen työntekijöiden motivoimiseksi.

Tarvitaan allekirjoitus, joka vahvistaa, että kaikki kiinnostuneet ovat lukeneet tilauksen. Tämä koskee sekä toimeksiannon toteuttajia että työntekijöitä, joihin tätä säännöstä sovelletaan.

Yritysten kokemus ei-aineellisen motivaation käyttöönotosta

Yksi yleisimmistä menetelmistä Yhdysvalloissa on henkilöstön rotaatio. Tätä menetelmää pidetään yhtenä riskialttiimmista, mutta onnistuneesti käytettynä melko tehokkaana. Jo käsite "kierto" tarkoittaa liikettä ympyrässä. Menetelmän avulla yrityksen työntekijät voivat hallita toisiinsa liittyviä ammatteja saman yrityksen sisällä. Drastiset askeleet ovat mahdollisia: työntekijän siirtäminen toiseen rakenneyksikköön, jossa hänen on hallittava uusia näköaloja ja tehtävä muita johtamispäätöksiä.

Henkilöstökierron edut: osaavien huippujohtajien kouluttaminen, yrityksen toiminnan monipuolisten erityispiirteiden tutkiminen. Haittapuolena on sama huonon kokemuksen riski, yrityksen tuottavan työjärjestelmän epäonnistuminen.

Toinen harkitsemisen arvoinen tapa on joustavat työajat. Aluksi tätä järjestelmää käytettiin Englannin valtion virastoissa. Työntekijä saa mahdollisuuden työskennellä sekä yrityksessä työpaikallaan että kotona (eli etänä). Tästä kaikesta neuvotellaan työnantajan ja työntekijän välillä.

Vaihtoehdot ovat mahdollisia: työntekijän on oltava yrityksen työpaikalla kaksi tuntia viikossa jne. Tämä aika käytetään yleensä osallistumiseen yhtiökokouksiin, uusien yhteisten tavoitteiden asettamiseen ja tiedonvaihtoon. Joustava aikataulu mahdollistaa työtehtävien ja henkilökohtaisen ajan rationaalisen yhdistämisen.

Työntekijöitä nostettaessa uraportaille otetaan huomioon sekä työkokemus että henkilökohtaiset ominaisuudet. Japanilaiset yritykset käyttävät tätä menetelmää menestyksekkäästi. Tosiasia on, että japanilainen mentaliteetti eroaa merkittävästi venäläisestä. Tätä kannattaa harkita, jos aiot hyödyntää itämaisten kollegojesi kokemusta. Japanilaisen yrityskulttuurin piirteitä ovat idealisoitu uskollisuus ja usko arvovaltaiseen johtajaan.

Ihmissuhteiden parantaminen yrityksessä on japanilaisen johdon tavoite. Suhteiden harmonia, vakauden tunne ja kollektivismi ovat motivaation onnistuneen käytön kolme pääpilaria.

Joukkuehenki: Japanilainen johtamistyyli talouskasvun liikkeellepanevana voimana

The Walt Disney Company: kokemus ei-aineellisen motivaation käytöstä. Yrityksen on tärkeää paitsi kutsua uusi lahjakas työntekijä, myös motivoida häntä pitkäaikaiseen yhteistyöhön. Tämä älykäs ratkaisu vähentää merkittävästi henkilöstön vaihtumiseen liittyviä kustannuksia. Kun työntekijät eivät ole suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, heidän vastuunsa ovat usein yksitoikkoisia. Pitkä työskentely samanlaisissa tehtävissä (esimerkiksi pesulatyöntekijä) ei lisää työtyytyväisyyden tunnetta.

Tämä on mielenkiintoinen tapa, jonka Walt Disney keksi. Kaikki on nimessä. Vähän niin kuin sanonta: "Mitä ikinä laivaksi kutsutkin, niin se purjehtii." Siksi tietyn aseman arvostuksen nostamiseksi keksittiin nimi, joka paransi välittömästi jälkimmäisen kuvaa. Esimerkiksi nimi "pesula" korvattiin "tekstiilipalvelulla". Tämä nosti rakenneosaston välittömästi markkinoinnin ja asiakaspalvelun tasolle. Tietysti tekstiilipalveluun on helpompi päästä kuin asiakaspalveluun, mikä oli suurin ero. Mielenkiintoisin asia on, että monet työntekijät aloittivat uransa W. Disneyssä pesulaosastolla.

Jos yleistetään valtava määrä psykologisia määritelmiä, motiivi kokonaisuutena on kannustin henkilölle toimimaan. Työsuhteissa ilmeisin kannustintoiminto on palkkajärjestelmä. Käytännössä ei kuitenkaan ole harvinaista, että työntekijät lähtevät korkeapalkkaisista tehtävistä esimerkiksi epämiellyttävien työtehtävien, johdon tunnustuksen ja huomion puutteen, vuorovaikutusongelmien, kyvyttömyyden hankkia uusia tietoja ja taitoja sekä puutteen vuoksi. saada ääni organisaation päätöksenteossa. Tällaiset tilanteet osoittavat, että yritys ei ole laatinut ehtoja, jotka muodostavat henkilöstön aineettoman motivaation käsitteen, joista esimerkkejä on lueteltu edellä. Raha ei siis ole ainoa ja riittävä tekijä, joka vaikuttaa ihmisen kiinnostukseen työhön.

Ei-aineellinen motivaatio osana yrityskulttuuria

Yleisesti ottaen yrityskulttuuri on tietyssä yrityksessä omaksuttu käyttäytymismalli. Sen määräävät sellaiset näkökohdat kuin organisaation historia ja perinteet, missio, arvoympäristö, johtamistyylit ja viestintätyylit jne. Jokainen näistä yrityskulttuurin elementeistä sisältää motivaatiomekanismeja, jotka suorittavat seuraavat toiminnot:

inspiroiva (auttaa "tartuttamaan" työntekijöitä halulla saavuttaa korkeita tuloksia);
osallistaminen (edistää osallistumisen tunteen muodostumista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen ja henkilökohtaisen vastuun osuutta niistä);
kehittää (antaa mahdollisuuden hankkia uusia tietoja ja taitoja).

Tarkastellaanpa, mitkä tietyntyyppiset ei-aineelliset motivaatiot toteuttavat lueteltuja toimintoja.

Esimerkkejä ei-aineellisesta motivaatiosta

Valittaessa yhtä tai toista ei-aineellisen motivaation menetelmää on otettava huomioon koko yrityksen erityispiirteet sekä yksittäisten osastojen ja niiden työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet. Tässä on joitain mahdollisista vaihtoehdoista.

Toiminnot	menetelmät	Esimerkkejä
Inspiraatiota	Työvoiman rikastaminen	Ei-triviaalit ja merkittävät työtehtävät, vapaus valita suunnitelma ja menetelmät niiden ratkaisemiseksi.
	Tunnustus johdolta ja kollegoilta	Kiitoskirjeen lähettäminen sisäiseen portaaliin tai infopisteeseen, kiitoskirje tai henkilökohtainen keskustelu.
	Kilpailun elementit, haaste	Tulosten arvioiminen, ammattitaitokilpailut.
Osallistuminen	Tiedottaminen yrityksen tilanteesta	Sopeutumisohjelmat uusille tulokkaille, säännölliset tiedotuslähetykset tärkeimmistä tapahtumista kaikilla osastoilla.
Osallistuminen	Äänen tarjoaminen yritysten ongelmien ratkaisemisessa	Asiantuntijastatuksen antaminen yksittäisille työntekijöille tietyissä asioissa. Työntekijöiden osallistuminen kokouksiin, kyselyihin ja avoimeen aivoriihiin.
Kehitys	koulutus	Palkinto koulutuskurssin, webinaarin tai koulutuksen suorittamisena.
Kehitys	Uran askeleet	Ylennys, henkilöstökierto.

Mikä on parempi - aineellinen vai ei-aineellinen motivaatiojärjestelmä?

Nykytodellisuudessa kunnolliset palkat ovat voimakas stimuloiva tekijä. Kuten olemme jo todenneet, vakaan ja korkean palkan ehto ei kuitenkaan riitä. Tämä voi johtaa siihen, että työntekijän pääasiallinen motiivi on epäonnistumisen välttäminen tai tarkemmin sanottuna taloudellisten seuraamusten tai irtisanomisen välttäminen. Saavutushalun synnyttämiseksi ja sitä kautta tuottavuuden lisäämiseksi tarvitaan työntekijöiden aineetonta motivaatiota, josta olemme antaneet esimerkkejä.

Samalla on selvää, ettei "pelkän idean vuoksi" kannata odottaa hyviä tuloksia. Tästä syystä henkilöstön aineellista ja ei-aineellista motivaatiota tulisi soveltaa yhdessä kokonaisuudessa. Molemmissa tapauksissa tarvitaan systemaattisuutta. Taloudelliset palkkiot edellyttävät kertymisen kriteerejä, tiheyttä ja läpinäkyvyyttä. Moraalisen stimulaation menetelmät tulisi myös organisoida ei-aineellisen motivaation järjestelmäksi, koska niiden yksittäinen ja satunnainen käyttö ei tuota menestystä.

Henkilöstön motivointi tehokkaaseen suoritukseen on yksi nykyaikaisen yrityksen päätehtävistä. Motivaatioita on kahta tyyppiä – aineellinen ja aineeton. Jos sen ensimmäinen tyyppi ei herätä kysymyksiä, koska jokainen työntekijä saa ponnisteluja vastaavan palkan, niin työntekijöiden aineeton kannustinjärjestelmä puuttuu edelleen monista yrityksistä. Ja turhaan! Johtaja, joka uskoo, että hänen organisaationsa työntekijät työskentelevät yksinomaan palkkojen vuoksi, erehtyy, ja tämä ehto on yksi tärkeimmistä, mutta ei perustavanlaatuisista. Jokaisella työntekijällä on omat tavoitteensa ja suuntansa, tyytyväisyys organisaatioon on vahva kannustin tehokkaaseen työhön, omistautumiseen ja halukkuuteen kehittyä sen puitteissa. Aineelliset kannustimet eivät tarkoita, että työntekijä tekee kaikkensa täyttääkseen velvollisuutensa, vaan tämä tehtävä ratkaistaan henkilöstön ei-aineellisella motivaatiolla. Tehokkaan järjestelmän luominen on henkilöstöosaston päätehtävä.

Tärkeimmät korkean motivaation muodostumiseen vaikuttavat tekijät

Organisaation vahvuus ja kilpailukyky. Itse yrityksen asemalla on suuri vaikutus työntekijöiden kannustamiseen kehittymään ja työskentelemään menestyksekkäästi sen puitteissa.
Vahva johtoryhmä koko yrityksessä. Tämä tekijä liittyy koko yrityksen rakenteen johtajien valintaan. Viisas, vahva ja vaativa johtaja toimii vahvana kannustimena henkilöstölle erittäin tehokkaaseen työhön. Siksi kaikkien linjajohtajien valintaan on suhtauduttava vastuullisesti, usein tapahtuu, että työntekijät nimitetään osastojen tai toimistojen johtotehtäviin korkean kokemuksen ja palvelusajan vuoksi, vaikka heillä ei ole johtamiskykyjä ja tietoja, taitoja. ja kyvyt ovat joko samalla tasolla tai alapuolella. Tämä tilanne on suora tie kunnianhimoisten ja vahvojen työntekijöiden motivaation alentamiseen, mikä voi johtaa heidän irtisanomiseen tai yksinkertaisesti tehottomuuteen. Siksi johtajien valinnassa kaikilla tasoilla on oltava erityisen huolellinen.

Työlain sääntöjen noudattaminen. Tämä on indikaattori organisaation vakaudesta ja luotettavuudesta, mikä takaa sen työntekijöiden etujen ja oikeuksien suojan. Läpinäkyvät palkanmaksuehdot, palkalliset lomat ja sairauslomat ovat valtava kannustin jatkaa työskentelyä yrityksessä ja kiinnostuksen puute kilpailevia organisaatioita kohtaan. Muuten, jos organisaatio ei noudata työlain sääntöjä, työntekijät pitävät sitä itselleen välivaihtoehtona työpaikalle, koska ei ole järkevää saavuttaa urakorkeuksia yrityksessä, joka ei ota huomioon työntekijöiden edut.
Nykyinen yrityskulttuuri, jonka päätees on, että jokainen työntekijä on osa organisaatiota, tiimiä ja hänen työstään riippuu koko yrityksen menestys. Tämä luo ihmisessä tunteita omistautumisesta ja vastuusta paikkaa kohtaan, jossa hän palvelee.

Näiden tekijöiden noudattaminen organisaatiossa on edellytys sille, että henkilöstössä kehittyy luottamus, kunnioitus ja ylpeys työpaikkaansa kohtaan. Juuri nämä tunteet ovat perustavanlaatuisia tehokkaan toiminnan ei-aineelliselle stimulaatiolle.

Tehokkaita tapoja henkilöstön ei-aineelliseen motivointiin

Valittaessa tehokkaimpia menetelmiä henkilöstön ei-aineelliseen motivointiin tulee ottaa huomioon jokaisen yksilöllisyys, sillä se, mikä yhdelle työntekijälle on työntekoon kannustava tekijä, voi vaikuttaa toiseen päinvastaisesti. Esimerkkinä tästä voisi olla uuden tulokkaan määrätty mentorointi tiimiin - yksi työntekijä arvostaa tätä itse kohteliaisuutena kokeneimmalle työntekijälle, näkee tässä arvonsa yritykselle ja toinen päättää, että häntä rasitetaan. tarpeettomien velvollisuuksien kanssa ja tämä toimii kannustimena tehdä työnsä "myöhemmin." hihat." Siksi yksittäisten työntekijöiden kunnianhimo, kova työ, viestintätaidot ja muut henkilökohtaiset ominaisuudet tulisi ottaa huomioon.

Tuomme huomionne yleismaailmalliset menetelmät henkilöstön ei-aineelliseen motivointiin, jotka ovat erittäin tehokkaita.

Tunnustusta työntekijän ansioista, kiitosta. Tämä on yksi tärkeimmistä henkilöstön ei-aineellisten kannustimien näkökohdista. Johdon kannalta on erittäin tärkeää antaa ihmiselle positiivista palautetta, jos hänen työnsä on tehokasta - tämä motivoi työntekijää panostamaan toimintaansa entistä enemmän. Työntekijän kehuminen koko tiimin edessä on tapa kannustaa paitsi ansioitunutta työntekijää myös hänen kollegansa parantamaan suorituskykyään. Positiivisen palautteen puute työtään tehokkaasti suorittavalle työntekijälle luo hänessä käsityksen, että johto kohtelee häntä halveksivasti eikä arvosta häntä, joten tässä organisaatiossa ei kannata ponnistella.

Suotuisan psykologisen ilmapiirin luominen ja ylläpitäminen joukkueessa. Tämä on yksi organisaation avainkohdista. Vain ystävällisessä ilmapiirissä työntekijöiden työ on tehokasta. Siksi sen ylläpidosta, keskinäisestä kohteliaisuudesta ja keskinäisestä kunnioituksesta tulee tulla yrityksen yrityskulttuurin sääntöjä. Lisäksi johtajan, henkilöstöosaston ja psykologin ponnistelut tulee suunnata suotuisan ja ystävällisen ilmapiirin ylläpitämiseen tiimissä. Ryhmänrakennuskoulutukset, yritystapahtumat, konfliktien ja juonittelujen karsiminen alkuunsa – nämä ovat toimia, jotka edistävät terveellistä ja suotuisaa ilmapiiriä työntekijöiden keskuudessa.

Mahdollisuus koulutukseen ja jatkokoulutukseen toimii erinomaisena aineettomana motivaationa nuorille ja kunnianhimoisille työntekijöille, jotka haluavat saavuttaa toiminnassaan ammattitaitoa. Jatkuva henkilöstön osaamisen parantaminen on työkalu jokaisen vakavan yrityksen vahvuuden ja kilpailukyvyn rakentamiseen, joten näitä toimenpiteitä on noudatettava kaikissa organisaatioissa.

Mahdollisuuden urakehitykseen ja kasvuun. Suuri osa työntekijöistä ei halua pysyä siinä asemassa, johon heidät on palkattu yritykseen, joten on oltava avoimet ehdot sille, mitä ihminen voi saavuttaa työskentelemällä tehokkaasti paikallaan. Kasvavat kategoriat, johtotehtävien saatavuus kussakin toimistossa ja osastolla sekä tehokkaimpien työntekijöiden sisällyttäminen yrityksen henkilöstöreserviin antavat voimakkaan sysäyksen hedelmälliselle toiminnalle niille työntekijöille, joille ammatillinen kasvu on osoitus heidän työstään. menestystä ja itsensä toteuttamista. Juuri nämä työntekijät ovat yrityksen ydin ja vahvuus, ja heidän säilyttämisensä tulisi olla etusijalla. Organisaatiota, jossa ei ole mahdollisuuksia uran kasvuun, nämä työntekijät pitävät uransa alkuna, mahdollisuutena hankkia kokemusta, mutta he haluavat kehittyä jatkossa mieluummin muissa yrityksissä.

Mahdollisuus tehdä sitä mitä rakastat. Juuri tämä puoli herättää innostusta, valaisee ihmisen silmiä ja motivoi häntä hedelmälliseen työhön. Toiset ovat alttiita rutiinitöihin, toiset eivät kestä - tämän diagnosointi ja henkilöresurssien oikea jakautuminen on henkilöstöpäällikön ja organisaation psykologin tehtävä. Esimerkiksi kunnianhimoisen työntekijän, jolla on korkea riippumattomuus ja henkinen potentiaali, ei tule delegoida sihteerin tehtäviä, tämä on vahva demotivoiva tekijä, vaan hänet sisällytetään henkilöstöreserviin ja tarjotaan hänelle mahdollisuus suorittaa Esimiehen tehtävät ovat kannustin parantaa työnsä laatua ja ammattitaitoaan.

Ammattitaitokilpailujen järjestäminen työntekijöiden kesken. Terve kilpailu kannustaa kaikkia työntekijöitä olemaan tehokkaita ja hedelmällisiä. Esimerkiksi "kuukauden paras myyntipäällikkö" -kilpailu nostaa merkittävästi osaston tulosindikaattoreita, koska jokainen työntekijä yrittää pyrkiä johtajaksi eikä jää viimeisten joukkoon, mikä osoittaa heikosta tehokkuutensa yritykselle. Tällaiset kilpailut mahdollistavat yrityksen vahvojen työntekijöiden havaitsemisen ja ponnistelujen suuntaamisen heidän ammatilliseen jatkokehitykseensä, joten niiden käyttöönotto olisi erittäin viisas päätös yritykselle, joka haluaa seiniinsä palvelemaan potentiaalisia työntekijöitä.

Erilaisten bonusten käyttöönotto organisaation työntekijöille. Täällä mielikuvituksen lento on erittäin laaja - ilmaiset lounaat, alennukset kuntosalien tunneista, etuoikeutettu koulutus, päiväkotien tarjoaminen yritysten työntekijöiden lapsille. Organisaatio, joka tarjoaa työntekijöilleen etuja, herättää luottamusta, kunnioitusta ja suurempaa halua panostaa työhönsä.

Palkka pitkästä palveluksesta, kunniapalkinnoista ja arvonimistä. Näiden hetkien olemassaolo organisaatiossa on eräänlainen tunnustus työntekijän korkeista ammatillisista saavutuksista sekä osoitus hänen työnsä kunnioittamisesta. Kehittää omistautumisen tunteen yritykselle, jossa työntekijä työskentelee, ja kannustaa nuoria työntekijöitä korkeaan suoritustasoon. Kunnialautakunta, julkaisu työntekijästä yrityslehdissä ja erilaiset todistukset asettavat korkealle rimalle, jonka työntekijä yrittää täyttää ja nostaa tunnuslukuja korkeammalle. Muille työntekijöille tämä on kannustin osoittaa kilpailukykynsä yrityksessä ja panostaa ammatilliseen toimintaansa.

Mahdollisuus kommunikoida ylimmän johdon ja tiimin välillä. Jokaisella itseään kunnioittavalla yrityksellä tulisi olla viestintäkanava, joka on rakennettu kaikkien tasojen ja alaisten johtajien välille. Jos palautteen mahdollisuus toimiston tai osaston johtajalta on lähes aina olemassa, niin tämä tilanne ylimmän johdon kanssa on hieman erilainen. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ottaa käyttöön tapaamiset yrityksen johtajan ja tiimin välillä sekä luoda työntekijöille vastaanottoaikoja. Tämä toimii indikaattorina organisaation työntekijöiden yhtenäisyydestä johtajansa kanssa, luo myös ylpeyden ja omistautumisen tunnetta yritykselle ja antaa henkilöstölle mahdollisuuden saada tietoa organisaatiossa tällä hetkellä tapahtuvasta tilanteesta. Vain tietoinen työntekijä työskentelee tehokkaasti organisaation hyväksi.

Kuten näet, pätevä ei-aineellisen motivaation järjestelmä kattaa työntekijän elämän eri osa-alueita, mutta sen luominen on toteutettavissa oleva tehtävä. Ei-aineellisten kannustimien menetelmien käyttöönotolla on vahva vaikutus organisaation tehokkaaseen työhön, ja ilman sen läsnäoloa yritys ei valitettavasti voi saavuttaa johtavaa asemaa. Siksi ei-aineellisten kannustimien menetelmien käyttöönotto on yksi sekä pienen että melko suuren organisaation päätehtävistä.