Kysymyksiä yleisen kehityksen osaamisesta. Rekrytointitekniikka huippujohtajan tehtävään

Oletko kyllästynyt kysymään, miksi ehdokas jätti edellisen työnsä? Ja tässä on haastattelu kompetensseista - peräkkäin, neljän kysymysryhmän pohjalta ja esimerkkien kera.

Kysymys "oikeiden" ihmisten valinnasta on mielestäni aina olemassa - riippumatta taloudellisesta tilanteesta, etätyön ja freelancerin suosiosta, työprosessien IT-vallankumouksista, koulutuksen ja organisaatioiden kehittämisen tehokkuudesta. Loppujen lopuksi panokset ovat erittäin korkeat: Pystyykö henkilö selviytymään tehtävistä riittävästi uudessa työpaikassa? Onko mahdollista tehdä haastattelu ja vastata tähän kysymykseen luottavaisesti, vai voimmeko vain pelata venäläistä rulettia ja toivoa, että haluamamme ehdokas menestyy?

Erilaisia ​​haastatteluja ja vastauksia näihin kysymyksiin annetaan eri tavoin:

• Aikana elämäkerrallinen Haastattelun aikana rekrytoija selventää, missä ehdokas työskenteli aiemmin, mitä tehtäviä hän ratkaisi ja miksi hän vaihtaa työpaikkaa. Tämän seurauksena hän ymmärtää, miten ehdokasta motivoidaan ja millaista kiinnostusta häneltä odotetaan tietyssä työssä.
• Aikana metaohjelmallinen Haastattelun aikana rekrytoija yrittää selvittää, mitkä henkilökohtaiset käyttäytymismallit (metaohjelmat) ovat hakijalle ominaisia: halu tai välttäminen, uppoutuminen prosessiin tai tuloksiin keskittyminen ja niin edelleen; ja tämän perusteella se määrittää, sopiiko henkilö tietynlaiseen toimintaan. Samanlaisia ​​ongelmia ratkaistaan ​​psykologisia ominaisuuksia koskevilla haastatteluilla.
• SISÄÄN tapaushaastattelu(englanniksi case - case) hakija asetetaan hypoteettiseen työtilanteeseen. Häntä pyydetään kertomaan, kuinka hän toimisi kuvatuissa olosuhteissa. Tällainen haastattelu paljastaa ensisijaisesti hakijan tiedon laadun ja ammatillisen näkemyksen.
• klo käyttäytymishaastattelu(käyttäytymishaastattelu, BI, käyttäytymishaastattelu) rekrytoija ei kysy ehdokkaalta hypoteettisista ongelmista, vaan todellisista, joita ehdokas ratkaisi työssään. Tämä menetelmä paljastaa, kuinka ehdokas selviää tietyistä työtehtävistä. Joskus kutsutaan myös käyttäytymishaastattelua pätevyyshaastattelu.

Behavioristinen haastattelu soveltuu kaikkien toimialojen hakijoille. Haastattelun aikana rekrytoija kerää täydelliset käyttäytymisesimerkit (FBS) ehdokkaan kokemuksesta. Jokaisesta näistä käy selväksi:

• Tilanne ehdokkaan kohtaama tilanne;
• Tehtävä, joka seisoi hänen edessään (tehtävä);
• Toiminnot, ehdokkaan tekemä (toiminta);
• Tulos, tilanteen tulos (tulos).

Nämä komponentit on helppo muistaa niiden lyhenteiden perusteella TÄHTI - S tilanne, T kysyä A toiminta R tulos.

Huomautus. On samanlainen malli PARLA, keskittynyt kehittämiseen:

• P roblem - ongelma, monimutkaisuus;
• A ctio№ - toteutetut toimet;
• R tulos - tulos;
• L ansaittu - oppitunti, tehty johtopäätökset;
• A sovellettu – miten tätä kokemusta myöhemmin sovellettiin.

Pääsääntöisesti riittää 2-3 täydellistä käyttäytymisesimerkkiä (FBE) hankkimista jokaista kiinnostavaa osaamista kohden, jolloin kokemuskuva tulee enemmän tai vähemmän selväksi. Jotta voidaan kerätä päteviä PPP-pisteitä ja tehdä johtopäätöksiä ehdokkaiden pätevyydestä, on tärkeää ottaa huomioon joitain hienouksia. Jokaisella kysymysryhmällä on omat kysymysryhmänsä.

Kysymyksiä tilanteesta (S) - "Kerro minulle tilanteesta, jossa..."

Määrittele selkeästi kokemus sinua kiinnostavien ongelmien ratkaisemisesta.

Joskus voit aloittaa kompetenssien listasta, mutta tämä ei yleensä riitä.

Esimerkiksi, jos sinun on arvioitava "Asiakkaiden houkutteleminen" -osaaminen valittaessa yritysmyyntipäällikköä. Vastaus kysymykseen "kerro minulle, kuinka sait uuden asiakkaan" ei ehkä ole tarpeeksi informatiivinen. Vastatessaan tällaisiin "ilmaisiin" kysymyksiin ehdokas mainitsee ensimmäiset mieleensä jääneet esimerkit, joiden sisältö ei välttämättä riitä arviointiin.

Saat kuulla mielenkiintoisemmista tilanteista, jos kysyt tällaisia ​​kysymyksiä:

• Kerro meille suurimmasta mahdollisesta asiakkaasta, jonka kanssa olet neuvotellut.
• Kerro meille vaikeimmasta neuvottelustasi potentiaalisen asiakkaan kanssa.
• Asiakkaat, jotka olet houkutellut. Mitä tapahtumaa pidät merkittävimpänä viimeisen kuuden kuukauden aikana?
• Suurin epäonnistumisesi uusien asiakkaiden houkuttelemisessa viimeisen kuuden kuukauden aikana.

Kun kysymme tämän pätevyyden suurimmasta saavutuksesta, arvioimme ehdokkaan nykyistä "kattoa", koska jonkun kultaisen asiakkaan vuotuinen liikevaihto on 100 tuhatta ruplaa, kun taas toisella on 10 miljoonaa.

Kysymällä vaikeuksista, vaikeuksista ja epäonnistumisista selvitämme, mitä ehdokas tekee tällaisten tilanteiden ratkaisemiseksi, arvioimme työkalujensa laajuutta ja kykyä käyttää niitä.

Täydelliset luotettavat esimerkit ovat peräisin viimeiseltä 3–6 kuukaudelta. Aivot "arkistoivat" tavallisesti aikaisemmat ja hylkäävät yksityiskohdat (jotka todella tarvitsemme).

Esimerkkejä joidenkin kompetenssien S-kysymyksistä:

On erittäin tärkeää, että saamme hakijalta kuvauksen tietystä käyttäytymisesimerkistä, emmekä yleistä tietoa "Minulla on usein ollut tällaisia ​​tilanteita; ja mikä tärkeintä, että..."

Joskus S-kyselyvaiheessa kohtaamme sen, että ehdokas ei voi antaa tarvittavaa esimerkkiä.

Sitten voit kysyä kysymyksen toisin pari kertaa. Jos tämä ei tuota tuloksia, hakijalla ei ole kokemusta tällaisten tilanteiden ratkaisemisesta.

Ehdokas antaa esimerkkejä "väärästä tarinasta": kysymme delegoinnista, ja ehdokas puhuu tavanomaisesta tehtävien jakamisesta alaistensa kanssa. Tässä tapauksessa meidän on selvennettävä esitettävät kysymykset ja varmistettava, että ehdokas ymmärtää oikein, mitä tilanteita kysymme. Sitten hän voi joko antaa sopivia esimerkkejä tai vahvistaa, ettei hän ole törmännyt vastaaviin tilanteisiin eikä hänellä ole kokemusta niiden ratkaisemisesta.

Kysymyksiä tehtävästä (T) - "Mikä tehtävä oli ennen sinua?"

Tietämättä tehtävää, jonka ehdokas kohtaa tietyssä tilanteessa, voi olla vaikea arvioida hänen toimintansa riittävyyttä. Esimerkiksi ehdokas raportoi: "Asiakas pyysi 14 päivän lisäaikaa, ja minä tarjosin sitä, jos asiakas suostuisi tilaamaan meiltä ruohonleikkurit 200 [tuhanteen] kuukaudessa, ja hän oli siihen tyytyväinen." Jos ehdokkaan tehtävänä oli laajentaa valikoimaa, tämä on plussa hänen neuvotteluosaamisessaan, ja jos tehtävänä oli vähentää viivästyksiä, niin tämä on miinus.

Lisäksi ilman tietoa ongelmasta on mahdotonta arvioida ongelman ratkaisun onnistumista.

T-kysymykset esitetään kolmessa päämuodossa:

1. Mikä tehtävä oli ennen sinua?
2. Minkä tehtävän asettaisit itsellesi tässä tilanteessa?
3. Mikä oli sinulle tärkeintä tässä tilanteessa? [Mikä oli sinulle tärkeintä saavuttaa?]

Toisen ja kolmannen tyypin kysymykset ovat hyviä, kun keskustellaan toimista, joita ehdokas teki ratkaistakseen ongelman itse (ilman johdon ohjeita).

Toimintakysymykset (A) - "Mitä teit?"

Ehdokkaan erityistoimet ovat ehkä mielekkäin ja mielenkiintoisin osa hänen tarinaansa. Tässä sinun on ymmärrettävä kuinka tarkalleen ehdokas ratkaisee T-kysymyksistä opitut ongelmat. Täydellisen kuvan luomiseksi rekrytoijan tulee esittää selventäviä kysymyksiä, jotka paljastavat hakijan käytännön kokemuksen, esimerkiksi:

• Mitä oikein teit?
• Mitä vaikeuksia olet kohdannut?
• Mitä tarkalleen ottaen sanoit?

Tämä haastattelun osa edellyttää, että rekrytoija pystyy saattamaan keskustelun takaisin raiteilleen ja pysymään muodossa.

A-kysymykset vaihtelevat hieman osaamisen tyypistä riippuen, esimerkiksi:

Kysymyksiä tuloksesta (R) - "Kuinka se päättyi?"

Joten käyttäytymisesimerkki on melkein valmis, tiedämme ehdokkaan lähtötilanteen, tehtävän ja yksityiskohtaiset toimet. Nähtäväksi jää, kuinka menestyneet viimeksi mainitut olivat ja onnistuiko ehdokas suorittamaan tehtävänsä. Tämä tulee tehdä huolellisesti: jos ehdokas epäilee, että arvioimme menestystä, hän voi antaa puolueellisen vastauksen hyvän vaikutelman saamiseksi.

Siksi on parempi kysyä epäsuoria R-kysymyksiä:

• Miten kaikki päättyi?
• Onko tämä loppu?

Jos ehdokkaan vastaus on yleinen, "kaikki sujui" hengessä, voit selventää:

• Mitkä olivat lopulliset sopimukset?
• Missä vaiheessa kaikki oli valmista?
• Mitä asiakas/johtaja/kollega tarkalleen sanoi sen jälkeen?

Haastattelun päätteeksi

Hakijan käyttäytymishaastattelun tuloksena meidän on vastattava luottavaisesti kysymykseen: Onko hakijalla riittävästi onnistunutta kokemusta vastaavien tilanteiden ratkaisemisesta, jotka odottavat häntä työskennellessään kanssamme?

Niiden analysoinnin helpottamiseksi saadut tiedot voidaan tiivistää esimerkiksi seuraavaan taulukkoon:

Tällaisten taulukoiden perusteella on kätevää tuoda esiin hakijoiden edut, haitat, mahdollisuudet ja rajoitukset, jotka liittyvät tietyssä asemassa työskentelemiseen.

Huomautus. Käyttäytymishaastatteluja käytetään laajasti myös olemassa olevan henkilöstön arvioinnissa. Tällaista arviointia voidaan käyttää arvioinnissa, ylennysehdokkaiden tunnistamisessa sekä koulutus- ja kehittämissuunnitelmien laatimisessa.

Työskentele henkilöstön kanssa

Tämäntyyppinen haastattelu on yksi objektiivisimmista tavoista arvioida hakijan sopivuutta tai riittämättömyyttä tiettyyn tehtävään. Osaamisperusteinen haastattelu on yksi henkilöstön valintamenetelmistä monissa ulkomaisissa ja kotimaisissa rekrytointiyrityksissä.

Kompetenssipohjaisen haastattelun tarkoituksena on saada tietoa niiden vakavuuden arvioimiseksi käyttäytymisominaisuudet(kompetenssit), joita tarvitaan tehokkaaseen työskentelyyn tietyssä asemassa. Kompetenssipohjainen haastattelu on eräänlainen jäsennelty haastattelu, koska se perustuu valmiiksi kehitettyyn haastattelukäsikirjoitukseen.

Tällaisen haastattelun käsikirjoitus sisältää kompetenssien luettelo Ja kysymyksiä tarvittavat tiedot kustakin pätevyydestä. Pätevyys on tietty taito ja tieto, joka toteutuu tietyssä toiminnassa. Kompetenssipohjainen haastattelu perustuu oletukseen, että henkilön mennyt ja nykyinen käytös ovat parhaat "ennustajat" tulevasta käyttäytymisestä ja työssä menestymisestä. On myös reilua, että jos ihminen on kehittänyt jotakin osaamista, hän osaa käyttää sitä työtilanteessa.

Kompetenssipohjaisessa haastatteluprosessissa tarkastellaan tosielämän tilanteita, joihin ehdokas on aiemmin törmännyt. Hakijan vastaukset analysoidaan ja korreloidaan jonkin arvioitavan kompetenssin kanssa. Haastattelijan huomio kohdistuu ehdokkaan käyttäytymisen tutkimiseen.

Kun keskustellaan erityistilanteista (esimerkkejä), on tarpeen saada täydelliset tiedot kolmesta lohkosta:
Tilanne/ongelma(Ongelma) - Käyttäytyminen/toiminta(Toiminta) - Tulos(tulos) [ Oppinut-Oppinut Sovellettu- Sovellettu]
Komponenttien ensimmäisten kirjainten perusteella (englanninkielisessä versiossa) tätä saavutusten analysointimenetelmää kutsutaan ns. PARLA menetelmä

Haastattelu alkaa analyysillä haastateltavan tärkeimmistä tai useista keskeisistä saavutuksista tietyssä työssä. Metodologia perustuu ajatukseen, että ihminen menestyy tietyssä toiminnassa korostuneimpien kompetenssien ansiosta. Suurella todennäköisyydellä saavutuksia analysoitaessa tunnistetaan ei yhden, vaan usean kompetenssin käyttäytymisen ilmenemismuotoja kerralla, koska menestyksen saavuttaminen vaatii ihmiseltä maksimaalista ponnistelua. Haastattelun aikana haastattelija pyytää lisäesimerkkejä, jotka vahvistavat yhden tai useamman saavutuksen analysoinnin yhteydessä tunnistetun kompetenssin olemassaolon. Jos rekrytoija ei pystynyt yhtä tai useampaa pääsaavutusta analysoidessaan Parla-mallilla tunnistamaan mitään häntä kiinnostavista kompetensseista, hän käyttää lisätekniikoita, ts. erityisiä "käyttäytymiskysymyksiä", jotka on suunniteltu aiemmin ja esitetty samalla kaavalla: Ongelma - Toimi - Tulos.

Pätevyyshaastattelut tehdään pääsääntöisesti niiden hakijoiden kanssa, jotka ovat läpäisseet esivalinnan ja täyttävät viran muodolliset vaatimukset (taidot, tiedot, kyvyt, kokemus) ja ovat myös riittävän motivoituneita työnhakuun. Tämäntyyppisten haastattelujen avulla voit tehdä itse henkilöstövalintaprosessista jäsennellymmän, objektiivisemman ja laadukkaamman.

CASE-haastattelu tai tilannehaastattelu

Tämäntyyppinen haastattelu perustuu tiettyjen tilanteiden rakentamiseen ja haastateltavan pyytämiseen kuvailemaan malli käyttäytymisestään tai ratkaisuaan tiettyyn tilanteeseen. Tällaisina tapauksina tarjotaan työntekijöitä lähellä olevia tilanteita tai tilanteita, joissa on vaihtoehtoisia käyttäytymisvaihtoehtoja. Rekrytoijan tehtävänä on tässä tapauksessa rakentaa tilanne, jonka avulla hän voi tarkistaa, mikä haastattelijaa tällä hetkellä kiinnostaa.

Perinteisesti tapaukset voidaan jakaa kolmeen suureen ryhmään:
1. erityistaitojen testaus;
2. arvojen ja näkemysten testaus;
3. käyttäytymismallien ja yksilöllisten henkilökohtaisten ominaisuuksien testaaminen.

Toisen tyyppisiä tapauksia voidaan pitää tehtävinä, jotka edellyttävät ratkaisun löytämistä tietyistä ongelmatilanteista. Näitä tehtäviä ei ole suunniteltu arvioimaan tiettyjä taitoja ja ne sopivat kaikille hakijoille, joilta odotamme osoittavan stressinsietokykyä, luovuutta, kykyä saavuttaa tavoitteita eri tavoilla, korkeaa vastuuta tulosten saavuttamisesta sekä työkykyä. tiukoissa aikarajoituksissa. Lisäksi on järkevää kiirehtiä ehdokasta jatkuvasti sanomalla "lisää..." tai "edelle".

Annetaan useita esimerkkejä mahdollisista haastattelutapauksista:
1. Lensit tuntemattomaan kaupunkiin erittäin tärkeään kokoukseen. Poistu koneesta, tavataan tunnin kuluttua kaupungin keskustassa. Yhtäkkiä huomaat, että sinulla ei ole rahaa eikä asiakirjoja. Sinun tekosi.
2. Olet saapunut asiakkaan toimistoon pitämään tärkeän esityksen. 10 minuuttia ennen alkua huomaat, että sinulla on väärä flash-asema, jossa on Power Point -esitys. Sinun tekosi.
3. Esityksesi 5 minuutissa. Yhtäkkiä huomaat, että kuulijoille jaettavassa materiaalissa on kirjoitusvirheitä, jotka vääristävät merkitystä. Sinun tekosi.

Projektiivinen haastattelu

Projektiivinen haastattelu perustuu kysymysten rakentamiseen siten, että ne kutsuvat ehdokkaan arvioimaan ei itseään, vaan ihmisiä yleensä tai jotakin hahmoa. Tämä menetelmä perustuu olettamukseen, että henkilö on taipuvainen projisoimaan, ts. siirrä elämänkokemustasi ja ideoitasi tulkitsemaan/selittääksesi muiden ihmisten tekoja sekä fiktiivisiä tilanteita, hahmoja jne.

Useat psykodiagnostiset tekniikat perustuvat tähän malliin: "ei-olemassaolevan eläimen" testi, "House. Puu. Mies", "Rorschach Spots" (eri muotoisilla graafisilla tahroilla voit määrittää kohteen, jota ne muistuttavat), TAT (teemaattinen apperseptiotesti), joka perustuu siihen, että henkilö kuvaa hahmojen toimintaa erityiskuvissa. tekojen syyt ja seuraukset.

Projektiivisiin tekniikoihin perustuvaa kevyttä, nopeaa ja yksinkertaista tekniikkaa, jonka käytöstä hakijaa ei tarvitse edes varoittaa, kutsutaan projektiivisiksi kysymyksiksi.

Projektiivisen haastattelun etuja ovat:

• vähemmän todennäköisesti reagoivat sosiaalisesti;
• kyky korreloida ehdokkaan odotukset yrityksen todelliseen tilanteeseen;
• mahdollisuuden analysoida tulevan työntekijän motivaatiopotentiaalia.

Projektiivisiin kysymyksiin vastaaminen antaa erittäin hyviä tuloksia seuraavista aiheista:

• motivaatiomateriaali ja ei-aineellinen;
• esimies-työntekijäsuhde;
• arvot, rehellisyys, uskollisuus;
• vuorovaikutus ryhmien kanssa, ihmisten kanssa kommunikoinnin ominaisuudet;
• käyttäytyminen konflikteissa;
• vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa.

Säännöt:

• Kysymyksiä kysytään nopealla tahdilla, jolloin ajattelemiseen jää vähän aikaa. Vastaajaa pyydetään antamaan useita erilaisia ​​vastauksia. Ensimmäinen asia, joka vastaajalle tulee mieleen, on hänelle tärkeä tekijä.
• Kysymyksen tulee olla suunnattu arvioimaan muita ihmisiä tai heidän toimintaansa, mikä tekee henkilön rentoutuneemmaksi ja välttää sosiaalisesti toivottavia tai tarkoituksella vääriä vastauksia, joita ehdokas antaa halun perusteella tykätä.
• Kysymyksen muodon tulee olla avoin ja vaatia yksityiskohtaista vastausta.
• Kysymyksiä ei pidä esittää peräkkäisissä temaattisissa lohkoissa (esimerkiksi useita kysymyksiä peräkkäin, jotka paljastavat motivaation), koska tämä lisää todennäköisyyttä, että ehdokas yrittää ymmärtää haastattelun ja "sopeutua" ja antaa sosiaalisesti toivottavan vastauksen.
• On toivottavaa, että projektiivisten kysymysten ja edellisen kontekstin välillä on semanttinen yhteys,koska tässä tapauksessa ne kuulostavat luonnollisemmalta eivätkä herätä paljon huomiota ehdokkaalta.

Esimerkkejä projektiivisistä kysymyksistä ja niiden arvioimista tekijöistä:

Stressaava haastattelu

Stressihaastattelu tapahtuu voimakkaimmassa psykologisessa ympäristössä. Voidaan käyttää seuraavia menetelmiä:

• Ristitutkimus
• "Hyvä ja paha poliisi" -menetelmä
• Selventäviä kysymyksiä: suuri määrä tällaisia ​​kysymyksiä, kiinnostus pieniin yksityiskohtiin. Keskustelu voi kestää useita tunteja
• Epätyypilliset kysymykset
• Joukko melko tavallisia, mutta "hankalia" kysymyksiä (Miksi meidän pitäisi palkata sinut?)
• Psykologinen paine: ulkoiset häiritsevät tekijät ja haastattelijan käyttäytyminen

Stressaava haastattelu sisältää useita etuja:

1. auttaa "paljastamaan" valmistautuneen ehdokkaan
2. tehokas tehtäviin, joissa työhön liittyy paljon stressaavia tilanteita (esim. myyntipäällikkö, mainostaja, vakuutusasiamies)
3. auttaa osoittamaan kykyä käyttäytyä asiantuntevasti provosoivissa, konfliktitilanteissa, kykyä jakaa tuottavasti huomiota, päätöksenteon nopeutta ja tehokkuutta poikkeuksellisissa tilanteissa
4. tarkoituksena on osoittaa hakijalle, että hän ei yleensä ole arvokas, koska hän ei pysty vastaamaan "kehittyneisiin" kysymyksiin. Mutta siitä huolimatta hän sopii kasvuun, asiantuntijana, jolla on hyvät mahdollisuudet. Näin yritys saa motivoituneen työntekijän pienellä rahalla.

Vikoja stressihaastattelu:

1. syrjäyttää joitakin potentiaalisia työntekijöitä, jotka voivat olla hyödyllisiä yrityksellesi. Tämä koskee niitä, jotka eivät tarvitse välitöntä työtä ja joilla on varaa valita.
2. epäasianmukaisesti suoritettuna siitä voi olla vain haittaa: hakija saa negatiivisen kokemuksen, ja huhut leviävät nopeasti, ja yritys tunnetaan pian epäammattimaisena kiinnostuneiden keskuudessa.

Niiden joukossa, jotka pystyvät läpäisemään tällaisen "suodattimen", voidaan selvästi erottaa kaksi ryhmää:

• Nämä ovat ihmisiä, joilla on alhainen itsetunto, he ovat valmiita kestämään mitä tahansa vain tullakseen töihin. Vaikka pidät tällaista ehdokasta sopivana, hänen "dekadenttisilla" asenteilla ei todennäköisesti ole positiivista vaikutusta joukkueen psykologiseen ilmapiiriin;
• ne, jotka kestivät stressiä tai kenties onnistuivat haastatteluprosessin aikana "päihittämään" rekrytoijan (ehdokas voi yksinkertaisesti olla valmistautunut siihen). On erittäin todennäköistä, että hän ymmärtää aikeesi ja tekee itse johtopäätökset: täällä he halusivat "nöyryttää" hänet, tämä epäonnistui ja hän voitti. Lisäksi hän voitti sinut ja pomosi, ei muita hakijoita. Tämän seurauksena saat tulvan työntekijöitä, jotka ovat alitajuisesti päättäneet vastustaa yrityksen johtoa.

Tapaamisen jälkeen on välttämätöntä selventää hakijalle stressaavan haastattelun tilannetta, pyytää anteeksi virheellisistä kysymyksistä, mikä lievittää jännitystä ja kertynyttä negatiivisuutta.

Oletko kyllästynyt kysymään, miksi ehdokas jätti edellisen työnsä? Ja tässä on haastattelu kompetensseista - peräkkäin, neljän kysymysryhmän pohjalta ja esimerkkien kera.

Kysymys "oikeiden" ihmisten valinnasta on mielestäni aina olemassa - riippumatta taloudellisesta tilanteesta, etätyön ja freelancerin suosiosta, työprosessien IT-vallankumouksista, koulutuksen ja organisaatioiden kehittämisen tehokkuudesta. Loppujen lopuksi panokset ovat erittäin korkeat: Pystyykö henkilö selviytymään tehtävistä riittävästi uudessa työpaikassa? Onko mahdollista tehdä haastattelu ja vastata tähän kysymykseen luottavaisesti, vai voimmeko vain pelata venäläistä rulettia ja toivoa, että haluamamme ehdokas menestyy?

Erilaisia ​​haastatteluja ja vastauksia näihin kysymyksiin annetaan eri tavoin:

• Aikana elämäkerrallinen Haastattelun aikana rekrytoija selventää, missä ehdokas työskenteli aiemmin, mitä tehtäviä hän ratkaisi ja miksi hän vaihtaa työpaikkaa. Tämän seurauksena hän ymmärtää, miten ehdokasta motivoidaan ja millaista kiinnostusta häneltä odotetaan tietyssä työssä.
• Aikana metaohjelmallinen Haastattelun aikana rekrytoija yrittää selvittää, mitkä henkilökohtaiset käyttäytymismallit (metaohjelmat) ovat hakijalle ominaisia: halu tai välttäminen, uppoutuminen prosessiin tai tuloksiin keskittyminen ja niin edelleen; ja tämän perusteella se määrittää, sopiiko henkilö tietynlaiseen toimintaan. Samanlaisia ​​ongelmia ratkaistaan ​​psykologisia ominaisuuksia koskevilla haastatteluilla.
• SISÄÄN tapaushaastattelu(englanniksi case - case) hakija asetetaan hypoteettiseen työtilanteeseen. Häntä pyydetään kertomaan, kuinka hän toimisi kuvatuissa olosuhteissa. Tällainen haastattelu paljastaa ensisijaisesti hakijan tiedon laadun ja ammatillisen näkemyksen.
• klo käyttäytymishaastattelu(käyttäytymishaastattelu, BI, käyttäytymishaastattelu) rekrytoija ei kysy ehdokkaalta hypoteettisista ongelmista, vaan todellisista, joita ehdokas ratkaisi työssään. Tämä menetelmä paljastaa, kuinka ehdokas selviää tietyistä työtehtävistä. Joskus kutsutaan myös käyttäytymishaastattelua pätevyyshaastattelu.

Behavioristinen haastattelu soveltuu kaikkien toimialojen hakijoille. Haastattelun aikana rekrytoija kerää täydelliset käyttäytymisesimerkit (FBS) ehdokkaan kokemuksesta. Jokaisesta näistä käy selväksi:

• Tilanne ehdokkaan kohtaama tilanne;
• Tehtävä, joka seisoi hänen edessään (tehtävä);
• Toiminnot, ehdokkaan tekemä (toiminta);
• Tulos, tilanteen tulos (tulos).

Nämä komponentit on helppo muistaa niiden lyhenteiden perusteella TÄHTI - S tilanne, T kysyä A toiminta R tulos.

Huomautus. On samanlainen malli PARLA, keskittynyt kehittämiseen:

• P roblem - ongelma, monimutkaisuus;
• A ctio№ - toteutetut toimet;
• R tulos - tulos;
• L ansaittu - oppitunti, tehty johtopäätökset;
• A sovellettu – miten tätä kokemusta myöhemmin sovellettiin.

Pääsääntöisesti riittää 2-3 täydellistä käyttäytymisesimerkkiä (FBE) hankkimista jokaista kiinnostavaa osaamista kohden, jolloin kokemuskuva tulee enemmän tai vähemmän selväksi. Jotta voidaan kerätä päteviä PPP-pisteitä ja tehdä johtopäätöksiä ehdokkaiden pätevyydestä, on tärkeää ottaa huomioon joitain hienouksia. Jokaisella kysymysryhmällä on omat kysymysryhmänsä.

Kysymyksiä tilanteesta (S) - "Kerro minulle tilanteesta, jossa..."

Määrittele selkeästi kokemus sinua kiinnostavien ongelmien ratkaisemisesta.

Joskus voit aloittaa kompetenssien listasta, mutta tämä ei yleensä riitä.

Esimerkiksi, jos sinun on arvioitava "Asiakkaiden houkutteleminen" -osaaminen valittaessa yritysmyyntipäällikköä. Vastaus kysymykseen "kerro minulle, kuinka sait uuden asiakkaan" ei ehkä ole tarpeeksi informatiivinen. Vastatessaan tällaisiin "ilmaisiin" kysymyksiin ehdokas mainitsee ensimmäiset mieleensä jääneet esimerkit, joiden sisältö ei välttämättä riitä arviointiin.

Saat kuulla mielenkiintoisemmista tilanteista, jos kysyt tällaisia ​​kysymyksiä:

• Kerro meille suurimmasta mahdollisesta asiakkaasta, jonka kanssa olet neuvotellut.
• Kerro meille vaikeimmasta neuvottelustasi potentiaalisen asiakkaan kanssa.
• Asiakkaat, jotka olet houkutellut. Mitä tapahtumaa pidät merkittävimpänä viimeisen kuuden kuukauden aikana?
• Suurin epäonnistumisesi uusien asiakkaiden houkuttelemisessa viimeisen kuuden kuukauden aikana.

Kun kysymme tämän pätevyyden suurimmasta saavutuksesta, arvioimme ehdokkaan nykyistä "kattoa", koska jonkun kultaisen asiakkaan vuotuinen liikevaihto on 100 tuhatta ruplaa, kun taas toisella on 10 miljoonaa.

Kysymällä vaikeuksista, vaikeuksista ja epäonnistumisista selvitämme, mitä ehdokas tekee tällaisten tilanteiden ratkaisemiseksi, arvioimme työkalujensa laajuutta ja kykyä käyttää niitä.

Täydelliset luotettavat esimerkit ovat peräisin viimeiseltä 3–6 kuukaudelta. Aivot "arkistoivat" tavallisesti aikaisemmat ja hylkäävät yksityiskohdat (jotka todella tarvitsemme).

Esimerkkejä joidenkin kompetenssien S-kysymyksistä:

On erittäin tärkeää, että saamme hakijalta kuvauksen tietystä käyttäytymisesimerkistä, emmekä yleistä tietoa "Minulla on usein ollut tällaisia ​​tilanteita; ja mikä tärkeintä, että..."

Joskus S-kyselyvaiheessa kohtaamme sen, että ehdokas ei voi antaa tarvittavaa esimerkkiä.

Sitten voit kysyä kysymyksen toisin pari kertaa. Jos tämä ei tuota tuloksia, hakijalla ei ole kokemusta tällaisten tilanteiden ratkaisemisesta.

Ehdokas antaa esimerkkejä "väärästä tarinasta": kysymme delegoinnista, ja ehdokas puhuu tavanomaisesta tehtävien jakamisesta alaistensa kanssa. Tässä tapauksessa meidän on selvennettävä esitettävät kysymykset ja varmistettava, että ehdokas ymmärtää oikein, mitä tilanteita kysymme. Sitten hän voi joko antaa sopivia esimerkkejä tai vahvistaa, ettei hän ole törmännyt vastaaviin tilanteisiin eikä hänellä ole kokemusta niiden ratkaisemisesta.

Kysymyksiä tehtävästä (T) - "Mikä tehtävä oli ennen sinua?"

Tietämättä tehtävää, jonka ehdokas kohtaa tietyssä tilanteessa, voi olla vaikea arvioida hänen toimintansa riittävyyttä. Esimerkiksi ehdokas raportoi: "Asiakas pyysi 14 päivän lisäaikaa, ja minä tarjosin sitä, jos asiakas suostuisi tilaamaan meiltä ruohonleikkurit 200 [tuhanteen] kuukaudessa, ja hän oli siihen tyytyväinen." Jos ehdokkaan tehtävänä oli laajentaa valikoimaa, tämä on plussa hänen neuvotteluosaamisessaan, ja jos tehtävänä oli vähentää viivästyksiä, niin tämä on miinus.

Lisäksi ilman tietoa ongelmasta on mahdotonta arvioida ongelman ratkaisun onnistumista.

T-kysymykset esitetään kolmessa päämuodossa:

1. Mikä tehtävä oli ennen sinua?
2. Minkä tehtävän asettaisit itsellesi tässä tilanteessa?
3. Mikä oli sinulle tärkeintä tässä tilanteessa? [Mikä oli sinulle tärkeintä saavuttaa?]

Toisen ja kolmannen tyypin kysymykset ovat hyviä, kun keskustellaan toimista, joita ehdokas teki ratkaistakseen ongelman itse (ilman johdon ohjeita).

Toimintakysymykset (A) - "Mitä teit?"

Ehdokkaan erityistoimet ovat ehkä mielekkäin ja mielenkiintoisin osa hänen tarinaansa. Tässä sinun on ymmärrettävä kuinka tarkalleen ehdokas ratkaisee T-kysymyksistä opitut ongelmat. Täydellisen kuvan luomiseksi rekrytoijan tulee esittää selventäviä kysymyksiä, jotka paljastavat hakijan käytännön kokemuksen, esimerkiksi:

• Mitä oikein teit?
• Mitä vaikeuksia olet kohdannut?
• Mitä tarkalleen ottaen sanoit?

Tämä haastattelun osa edellyttää, että rekrytoija pystyy saattamaan keskustelun takaisin raiteilleen ja pysymään muodossa.

A-kysymykset vaihtelevat hieman osaamisen tyypistä riippuen, esimerkiksi:

Kysymyksiä tuloksesta (R) - "Kuinka se päättyi?"

Joten käyttäytymisesimerkki on melkein valmis, tiedämme ehdokkaan lähtötilanteen, tehtävän ja yksityiskohtaiset toimet. Nähtäväksi jää, kuinka menestyneet viimeksi mainitut olivat ja onnistuiko ehdokas suorittamaan tehtävänsä. Tämä tulee tehdä huolellisesti: jos ehdokas epäilee, että arvioimme menestystä, hän voi antaa puolueellisen vastauksen hyvän vaikutelman saamiseksi.

Siksi on parempi kysyä epäsuoria R-kysymyksiä:

• Miten kaikki päättyi?
• Onko tämä loppu?

Jos ehdokkaan vastaus on yleinen, "kaikki sujui" hengessä, voit selventää:

• Mitkä olivat lopulliset sopimukset?
• Missä vaiheessa kaikki oli valmista?
• Mitä asiakas/johtaja/kollega tarkalleen sanoi sen jälkeen?

Haastattelun päätteeksi

Hakijan käyttäytymishaastattelun tuloksena meidän on vastattava luottavaisesti kysymykseen: Onko hakijalla riittävästi onnistunutta kokemusta vastaavien tilanteiden ratkaisemisesta, jotka odottavat häntä työskennellessään kanssamme?

Niiden analysoinnin helpottamiseksi saadut tiedot voidaan tiivistää esimerkiksi seuraavaan taulukkoon:

Tällaisten taulukoiden perusteella on kätevää tuoda esiin hakijoiden edut, haitat, mahdollisuudet ja rajoitukset, jotka liittyvät tietyssä asemassa työskentelemiseen.

Huomautus. Käyttäytymishaastatteluja käytetään laajasti myös olemassa olevan henkilöstön arvioinnissa. Tällaista arviointia voidaan käyttää arvioinnissa, ylennysehdokkaiden tunnistamisessa sekä koulutus- ja kehittämissuunnitelmien laatimisessa.

Sovellus

SUUNNITTELUJÄRJESTELMÄ
haastattelujen tekeminen avoimeen työpaikkaan "HR Manager"

Valmistautuminen haastatteluun

• Tarkista hakijan ansioluettelo tai hakulomake ja selvitä, millä alalla hänen nykyinen työkokemus vastaa avoimen tehtävän sisältöä. Kirjoita "Avaintiedot hakijan taustasta" -osioon niiden yritysten nimet, joissa hän työskenteli aiemmin. Aloita kaukaisimmasta kokemuksesta.
• Muista ammatillisesti tärkeiden ominaisuuksien määritelmät, jotka sisältyvät suunniteltuun haastattelukysymyksiin.
• Arvioi aika, jonka voit käyttää kunkin ehdokkaan IPC:n tutkimiseen.

• Tervehdi ehdokasta.
• Kerro hänelle nimesi ja asemasi.
• Selitä hänelle haastattelun tarkoitus.
• Kuvaile haastattelusuunnitelmaa.
• Hanki ehdokkaan suostumus muistiinpanojen tekemiseen haastattelun aikana.

• Tuttavuus.
• Yrityksen johdolle mahdollisuus tehdä oikeudenmukaisia ​​ja oikeita rekrytointipäätöksiä.

• Lyhyt katsaus ehdokkaan nykyiseen kokemukseen.
• Tietojen saaminen aiemmista kokemuksista.
• Hakijalle tiedottaminen avoimesta paikasta ja yrityksestä.
• Vastaukset avointa paikkaa koskeviin hakijoiden kysymyksiin.
• Sujuva siirtyminen "Avaintiedot hakijan taustasta" -osion kysymyksiin.

kokea

• Mitä työtehtäviä suoritit? Ovatko ne muuttuneet?
• Mistä pidit eniten tässä työssä?
• Mistä et pitänyt tässä työssä?
• Miksi päätit vaihtaa työpaikkaasi?

Yliopisto _______________________ Erikoisuus ____________________ Valmistumisvuosi __________
Minkä erikoisalan valitsit? ___________________________
Opiskelijoille ja nuorille ammattilaisille, joilla ei ole työkokemusta:
Opinnäytesi aihe? _________________________________
Millä aloilla saavutit parhaat tulokset? Miksi? ____________________________
Mistä aineista pidit yliopistossa? Miksi? _______________________
Lisäkoulutus ___________________________________

Suunniteltujen kysymysten osio kompetenssin arvioimiseksi "Kirjallinen viestintä"

1. Anna esimerkki kirjoitustehtävästä, joka sinun oli suoritettava itse.
2. Kerro meille vaikeimmasta asiakirjasta, jonka olet koskaan laatinut?
3. Oletko koskaan joutunut kirjoittamaan raporttia suoritetusta tehtävästä? Kerro meille viimeisestä (vaikeasta, mielenkiintoisesta) tapauksesta.
4. Anna esimerkki tilanteesta, jolloin jouduit laatimaan asiakirjan pelkän suullisen tiedon perusteella.

1. Anna esimerkki, kun tekemäsi päätös oli onnistunut (epäonnistui).
2. Kuvaile tilannetta, jossa olosuhteet vaativat nopeaa toimintaa tai välitöntä päätöksentekoa.
3. Anna esimerkki, kun jouduit ottamaan muut työntekijät mukaan päätöksentekoon. Miksi tämä oli tarpeen?

1. Kerro meille normaalista työaikataulustasi.
2. Anna esimerkki, kun jouduit odottamattomien tekijöiden vuoksi suunnittelemaan koko työpäiväsi uudelleen.
3. Kerro meille tekniikoista ja työkaluista, jotka auttavat sinua suunnittelussa.
4. Kerro meille suunnitelmistasi kuluvalle/seuraavalle työkuukaudelle (tai töiden ulkopuolelle).

Haluatko olla varma, että haastatteluusi tuli todellinen ammattilainen? Suorita osaamiseen perustuva haastattelu. Tarjoamme esimerkkikysymyksiä ja käytännön neuvoja HR:lle. Meillä valmistaudut haastatteluun nopeasti ja suoritat sen loistavasti.

Artikkelista opit:

Hyödyllisiä materiaaleja

Mikä on osaamispohjainen haastattelu?

Pätevyyshaastattelu on eräänlainen haastattelu. Se perustuu asiantuntijan vaadittujen ominaisuuksien kehitystason analyysiin, jota ilman työtehtävien suorittaminen on vaikeaa tai mahdotonta. Haastattelun aikana johtaja määrittelee kysymysten avulla hakijan liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset kyvyt ja vastausten perusteella hänen mahdollisen tehokkuutensa.

Haastattelun rakenne koostuu kysymyslohkoista. Jokainen niistä on tarkoitettu määrittämään tiettyä asemaa vastaavien kriteerien ilmenemisaste. Kysymysten määrä vaihtelee - riippuu käytettävissä olevasta ajasta ja haastattelun tarkoituksesta.

Esimerkkejä tapauksista, joissa hakijoita arvioidaan osaamisen perusteella

Kompetenssipohjainen haastattelu poikkeaa hieman tavallisesta. Siinä voidaan yhdistää useita haastattelutyyppejä. Sen tehokkuus riippuu suoraan johtajan taidoista. Jos johtaja ei tiedä miten ja mitä kysymyksiä kysyä, eikä osaa analysoida vastauksia niihin, on parempi kutsua ulkopuolinen asiantuntija. Muuten todennäköisyys palkata työntekijä, joka ei pysty selviytymään velvollisuuksistaan, kasvaa jyrkästi.

Mitä ominaisuuksia voidaan määrittää pätevyyshaastatteluilla?

Keskustelun aikana esitetään kysymyksiä, joiden vastaukset auttavat arvioimaan ihmisen ominaisuuksia ja tekemään ennusteen käyttäytymisreaktioista eri tilanteissa. Analyysin perusteella johtaja valitsee hakijoiden joukosta sopivan asiantuntijan.

Haastattelut paljastavat:

• johtajuus;
• kyky järjestää asioita ja suunnitella niitä;
• oma-aloitteisuus, kyky tehdä päätöksiä;
• kommunikointitaidot;
• stressin kestävyys;
• analyyttiset taidot;
• kyky delegoida valtuuksia ja työskennellä ryhmässä;
• moniajo, liiketoimintatietoisuus;
• tavoitelähtöisyys;
• joustavuutta, kykyä sopeutua mihin tahansa tilanteeseen.

Mitkä ominaisuudet voidaan tunnistaa, riippuu kysymysluettelosta, joka tulisi laatia 7-10 kompetenssin perusteella. Niitä laadittaessa on otettava huomioon aseman taso, asiantuntijan vaatimukset jne. Älä koskaan sisällytä provosoivia kysymyksiä, jotka vaikuttavat henkilön henkilökohtaiseen elämään.

HR Director -sivuston toimittajat oppivat kollegoiltasi, henkilökohtaiset kysymykset haastattelussa - onko se etiikkaa vai turvaverkkoa? .

Irina Myagkova, yritysvalmentaja, sertifioitu NLP-ohjelmien mestari ja kouluttaja, sanoo miten strukturoitu pätevyyshaastattelu suoritetaan.

Missä tilanteissa pätevyyshaastatteluja tehdään?

Kuinka ja milloin haastattelut suoritetaan, on sinun päätettävissäsi. Se sopii ehdokkaiden valintaan mihin tahansa virkaan, mutta tämä menetelmä vaatii vakavaa aikainvestointia sen valmisteluun, suorittamiseen, tulosten arviointiin sekä korkeasti päteviä haastattelijoita.

Haastatteluja käytetään seuraavissa tapauksissa:

• ennen työntekijän siirtämistä korkeampaan asemaan;
• arvioida työskentelevää henkilöstöä;
• asiantuntijoiden luokituksia laadittaessa;
• suunnitella henkilöstön koulutusta ja yrityksen kehittämistä;
• luokittelun aikana;
• tilapäisen henkilöstön palkkaamisen aikana, esimerkiksi suorittamaan projektin tai kausityön.

Jos yritys vaatii usein työntekijöitä, siirrät henkilöstöä määräajoin, älä unohda muuttaa kysymyksiä tai niiden sanamuotoa silloin tällöin. Tämä johtuu siitä, että tietoa voi vuotaa avoimiin lähteisiin tai levitä ryhmän sisällä. Ihmiset alkavat valmistautua haastatteluun läpäistäkseen sen. Seurauksena on, että teet väärän päätöksen, joka voi vaikuttaa organisaation sisäisiin prosesseihin.

Algoritmi haastattelujen valmisteluun ja suorittamiseen osaamisen perusteella

1. Luo työprofiilisi huolellisesti

Älä vain luettele asiaankuuluvia kompetensseja, vaan myös kuvaile niitä. Ilmoita vaadittava ja toivottava työ, ammatti, johtajuus, johtamisominaisuudet, työkokemusvaatimukset jne. Jos epäilet, oletko koonnut oikein , tarkista se virheiden varalta Frame System -asiantuntijoiden suositusten perusteella.

1. Valmistele haastattelusuunnitelma

1. Suorita ensimmäinen valinta

Tämän prosessin aikana tutustu huolellisesti ehdokkaiden tietoihin. Yritä etsiä piilotettua alatekstiä ansioluettelosi sanamuodosta.

1. Tee haastatteluja, kerää käyttäytymisesimerkkejä

Tätä varten kysy etukäteen valmisteltuja kysymyksiä. Analysoi vastauksia haastattelun aikana ja tee muistiinpanoja itsellesi. Välttääksesi keskustelun pitkittymisen laita + ja - lomakkeen haluttujen ominaisuuksien ja taitojen viereen. Haastattelun päätyttyä mieti uudelleen, täyttääkö hakija todella kaikki vaatimukset ja kuinka hyvin taitoja ja ominaisuuksia kehitetään.

Pätevyysarviointilomake henkilöstöjohtajalle

1. Analysoi tuloksia ja tulkitse tietoja

Vastaanottaja , piilotettuja ja ilmeisiä motiiveja, ota yhteyttä psykologiin tai noudata ”Henkilöstöjärjestelmästä” löytyviä suosituksia.

1. Anna palautetta hakijalle

Voit vapaasti kieltäytyä niistä, jotka eivät lähestyneet, antamatta toivoa, että päätöstä voidaan harkita uudelleen.

Esimerkki haastattelukysymyksistä

Valitse kysymyksiä, joiden vastaukset sisältävät tosielämän esimerkkejä. Niiden on oltava tällä hetkellä relevantteja. Älä kysy mitään, jolle voit sanoa kyllä ​​tai ei. Kannusta henkilöä käymään vuoropuhelua ja puhumaan omista saavutuksistaan, taidoistaan ​​ja suoritustuloksistaan.

1. Vastuu

Kysymykset auttavat arvioimaan, pystyykö henkilö näkemään syyllisyyden teoissaan ja pyrkiikö hän täyttämään velvollisuutensa. Tarkkaile tarkkaan, kuinka henkilö reagoi, onko hän hermostunut tai ei. Tämä auttaa sinua ymmärtämään, valehteleeko hän vai puhuuko hän totta. Esimerkkejä kysymyksistä vastuullisuuden tunnistamiseksi:

• Kerro meille, minkä tärkeän tehtävän edellinen esimiehesi antoi sinulle?
• Esitä tilanne, jossa otit vastuun, mutta tajusit yliarvioivasi kykysi.
• Muista hetki, jolloin et saavuttanut tavoitettasi.

2. Motivaatio työntekijät

Arvioidaksesi, pystyykö asiantuntija auttamaan toista työntekijää selviytymään tilanteesta, motivoimaan hedelmällistä työtä tai johtamaan tiimiä, kysy yksi seuraavista kysymyksistä:

• Kerro minulle ajasta, jolloin sinun piti saada enemmän irti kollegoistasi.
• Kerro meille, miten ja milloin alaisensi menetti kiinnostuksensa työhön.

3. Ryhmätyö

Esitetyt kysymykset auttavat määrittämään kyvyn tarjota apua tiimissä ja halun esittää ideoita:

• Ajattele, kuinka olet tehnyt yhteistyötä työntekijöidesi kanssa yhteisen ongelman ratkaisemiseksi.
• Kerro meille tilanne, jossa sinun oli vaikea työskennellä ryhmässä?

4. Tuloshakuinen

Seuraavat kysymykset auttavat arvioimaan kykyäsi asettaa tavoitteita ja saavuttaa ne esteistä huolimatta:

• Ajattele aikaa, jolloin projektin parissa työskentely oli tuottamatonta.
• Kerro meille tilanteesta, jolloin asetit tärkeän tavoitteen ja saavutit tavoitteen esteistä huolimatta.
• Pidätkö itseäsi sinnikkäänä?
• Kerro meille, milloin sinnikkyydestä, päättäväisyydestä ja itsepäisyydestä oli sinulle hyötyä.

5. Suunnittelu ja organisointi

Esitettyjen kysymysten avulla voimme selvittää, osaako henkilö suunnitella asioita ja tehdä organisatorisia päätöksiä:

• Kerro meille kokemuksistasi tehtävien tai projektien suunnittelusta ja toteutuksesta.
• Kerro meille, miten laskit projektin budjetin.
• Miten organisoit työn projektin toteuttamiseksi?
• Onko hankkeen toteuttamiseen liittynyt vaikeuksia?

★ Kun valmistaudut pätevyyshaastatteluun, etsi esimerkkejä kysymyksistä ja vastauksista julkisesti, esimerkiksi Internetistä. Muuta niitä tai tee muille samanlainen suunnitelma. Jos et halua tehdä ylimääräistä työtä, ole valmis vastaanottamaan mallivastauksia.

★ Haastattele jokaista hakijaa vuorotellen. Jos haluat testata useampaa kuin yhtä henkilöä, anna heille paperia ja kyniä. Mutta muista, että yksityiskohtaisten vastausten kirjoittaminen vie aikaa ja tärkeät yksityiskohdat jäävät huomaamatta.

★ Suorita haastattelu rauhallisessa ympäristössä. Älä kysy tarpeettomia kysymyksiä, odota, että henkilö antaa yksityiskohtaisen vastauksen. Älä missään tapauksessa kohdista psykologista painetta!

★ Lopeta pätevyyshaastattelu positiivisesti, vaikka tietäisit varmasti, ettei kyseinen ehdokas sovi sinulle. Näin vältät maineesi vahingoittumisen ja negatiiviset arvostelut sinusta ja yrityksestäsi.