Semua gaya kepimpinan utama secara ringkas. Ketua: jenis pemimpin dan gaya pengurusan Gaya kepimpinan dalam pengurusan

Kementerian Pendidikan dan Sains Persekutuan Rusia

"Universiti Teknikal Negeri Volgograd"

Latihan Kakitangan Fakulti Kejuruteraan

Jabatan "Pengurusan, pemasaran dan organisasi pengeluaran"

Ujian

pada kursus "Pengurusan"

Dilaksanakan:

kumpulan pelajar MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Nombor rekod: 207271

Disemak oleh: Prof. Ostapenko T.P.

Volgograd, 2012

konflik kumpulan pengurusan gaya kepimpinan

pengenalan

Gaya kepimpinan

Pengurusan kumpulan

Pengurusan konflik

Kesimpulan

Bibliografi

pengenalan

Dalam amalan, kuasa direalisasikan dalam proses kepimpinan, iaitu, aktiviti untuk menguruskan kerja bersama orang, tingkah laku mereka, memastikan pencapaian matlamat organisasi. Oleh itu, bab ini mengetengahkan pendekatan kepada pengurusan kakitangan dan jenis utama gaya kepimpinan, serta pandangan utama pakar Barat moden mengenai masalah ini.

Keupayaan untuk memimpin adalah sifat semula jadi seseorang, yang hanya boleh dibangunkan semasa hidup, memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk ini dan memikirkan semula pengalaman peribadi.

Kepimpinan yang berjaya memerlukan mengambil kira keadaan hidup dan aktiviti manusia yang sentiasa berubah, tahap kesedaran diri mereka sebagai individu, tahap pendidikan mereka, kesedaran, dll. Gabungan keadaan ini membentuk asas kepada apa yang biasa dipanggil pendekatan kepada kepimpinan. Yang terakhir ini difahami sebagai satu set prinsip sikap terhadap pekerja, pengurusannya, yang diiktiraf pada masa ini oleh masyarakat. Sehingga suku terakhir abad ke-20, kebanyakan organisasi berlatih pendekatan teknokratikkepada orang yang memimpin. Dalam rangka kerjanya, tiga tempoh boleh dibezakan secara konvensional.

Tekokrasi awal bermula dari fakta bahawa manusia adalah tambahan kepada mesin. Oleh itu, pertama sekali, adalah disyorkan untuk menambah baik peralatan dan kurang memberi perhatian kepada pekerja. Ini mengakibatkan eksploitasi yang paling teruk terhadap kebolehan fizikal dan rohani manusia (hari bekerja mencecah 16 malah 18 jam sehari; kanak-kanak berumur 4-5 tahun terlibat dalam buruh; operasi sangat dipermudahkan dan kehilangan kelayakan yang tinggi sebelum ini. tukang kelas berlaku).

Teknokrasi klasik mengiktiraf manusia dalam pengeluaran sebagai nilai yang sama dengan mesin. Ini memungkinkan untuk merasionalkan operasi buruh, dengan mengambil kira ciri dan keupayaan badan (antropologi, biomekanikal, dll.), dan mengambil langkah untuk memperbaiki keadaan kerja. Bagaimanapun, individu itu langsung tidak diendahkan di sini.

Teknokrat humanistik telah pun menerima rayuan kepada seseorang seperti itu, tetapi tidak bersifat peribadi (tanpa mengambil kira ciri-ciri individu dan kepentingan masing-masing). Ini menimbulkan beban mental yang berlebihan, tidak bersedia untuk melaksanakan tugas mereka dengan teliti, tidak bertanggungjawab dan, secara amnya, penggunaan keupayaan pekerja yang tidak cekap.

Pada penghujung abad ke-20, menjadi semakin penting bagi orang ramai untuk bekerja dengan kecekapan maksimum, untuk mendapatkan kepuasan daripada aktiviti mereka, perhubungan dalam pasukan, dan yang paling penting, untuk membangun dan memperbaiki diri mereka.

Pendekatan yang disenaraikan untuk mengurus orang telah menerima penjelmaan konkrit dalam gaya masing-masing. Gaya kepimpinan boleh difahami sebagai satu set cara khusus di mana pengurus dan bawahan berinteraksi.

Kaitan isu ini dalam keadaan moden adalah jelas. Gaya pengurusan pemimpin oleh orang bawahannya sebahagian besarnya menentukan kejayaan organisasi, dinamik pembangunan syarikat. Motivasi pekerja, sikap mereka terhadap kerja, perhubungan dan banyak lagi bergantung kepada gaya kepimpinan. Oleh itu, bidang pengurusan ini sangat penting dalam pengurusan.

1. Gaya kepimpinan

Gaya kepimpinan- kaedah, sistem kaedah untuk mempengaruhi pemimpin terhadap orang bawahan. Salah satu faktor terpenting dalam operasi organisasi yang berkesan, kesedaran penuh potensi orang dan pasukan. Kebanyakan penyelidik membezakan gaya kepimpinan berikut:

Gaya demokratik (kolej);

Liberal gaya (permisif atau anarkis).

Gaya pengurusan arahandicirikan oleh pemusatan kepimpinan yang tinggi, penguasaan pengurusan satu orang. Ketua menuntut semua kes dilaporkan kepadanya, seorang diri membuat keputusan atau membatalkannya. Dia tidak mendengar pendapat pasukan, dia memutuskan segala-galanya untuk pasukan itu sendiri. Kaedah pengurusan yang lazim ialah perintah, hukuman, teguran, teguran, pelucutan pelbagai faedah. Kawalan adalah sangat ketat, terperinci, melucutkan inisiatif bawahan. Kepentingan punca diletakkan jauh lebih tinggi daripada kepentingan orang; kekasaran dan kekasaran berlaku dalam komunikasi. Gaya kepimpinan autoritarian memberi kesan negatif terhadap iklim moral dan psikologi, membawa kepada penurunan ketara dalam inisiatif, kawalan diri dan tanggungjawab pekerja

Gaya pengurusan demokratikdicirikan oleh pembahagian kuasa, inisiatif dan tanggungjawab antara ketua dan timbalan, ketua dan bawahan. Ketua gaya demokratik sentiasa mengetahui pendapat pasukan mengenai isu pengeluaran penting, membuat keputusan kolektif. Secara berkala dan tepat pada masanya memaklumkan ahli pasukan mengenai isu-isu penting kepada mereka. Komunikasi dengan orang bawahan berlaku dalam bentuk permintaan, kehendak, cadangan, nasihat, ganjaran untuk kerja yang berkualiti tinggi dan cekap, dengan baik dan sopan; pesanan digunakan mengikut keperluan. Pemimpin merangsang iklim psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, mempertahankan kepentingan orang bawahan.

Gaya pengurusan liberaldicirikan oleh kekurangan penyertaan aktif pemimpin dalam pengurusan pasukan. Pemimpin sedemikian "mengikut arus", menunggu atau memerlukan arahan dari atas, atau jatuh di bawah pengaruh pasukan. Dia lebih suka untuk tidak mengambil risiko, "menundukkan kepalanya", mengelak daripada menyelesaikan konflik yang mendesak, berusaha untuk mengurangkan tanggungjawab peribadinya. Dia membiarkan kerja berjalan lancar, jarang mengawalnya. Gaya kepimpinan ini lebih disukai dalam pasukan kreatif, di mana pekerja dibezakan oleh kebebasan dan keperibadian kreatif.

Tiada gaya pengurusan yang "buruk" atau "baik". Situasi khusus, jenis aktiviti, ciri peribadi orang bawahan, dan faktor lain menentukan nisbah optimum setiap gaya dan gaya kepimpinan yang ada. Kajian tentang amalan mengurus organisasi menunjukkan bahawa setiap satu daripada tiga gaya kepimpinan hadir pada satu tahap atau yang lain dalam kerja seorang pemimpin yang berkesan.

Bertentangan dengan stereotaip biasa, gaya kepimpinan lazim boleh dikatakan bebas daripada jantina. (Terdapat salah tanggapan bahawa pemimpin wanita lebih lembut dan tertumpu terutamanya pada mengekalkan hubungan baik dengan rakan kongsi perniagaan, manakala pemimpin lelaki lebih agresif dan berorientasikan hasil.) Sebab pemisahan gaya kepimpinan mungkin lebih cenderung kepada ciri keperibadian dan perangai, bukannya ciri jantina. Pengurus atasan yang berjaya - lelaki dan wanita - bukan penganut satu gaya sahaja. Sebagai peraturan, mereka secara intuitif atau agak sedar menggabungkan pelbagai strategi kepimpinan.

Gaya boleh dikelaskan mengikut kriteria yang berbeza:

Kriteria untuk penyertaan penghibur dalam pengurusan.

Tiga gaya paling jelas dibezakan di sini:

partisipatif (pekerja mengambil bahagian sedikit sebanyak dalam membuat keputusan),

autonomi (pengurus memainkan peranan menghalang - pekerja membuat keputusan sendiri, biasanya mengikut majoriti):

gaya diktator (pengurus memutuskan segala-galanya sendiri, pekerja melakukan di bawah ancaman sekatan),

autokratik (pengurus mempunyai alat kuasa yang luas yang boleh digunakannya),

menyokong (pengurus menggunakan kualiti peribadinya yang unik dan menikmati kuasa yang tinggi, oleh itu pekerja mengikut keputusannya).

Gaya participle juga mempunyai pilihan:

gaya komunikasi (pengurus mendapati sukar untuk membuat keputusan dan memberitahu pekerja, yang terakhir bertanya soalan, menyatakan pendapat mereka, bagaimanapun, pada akhirnya, mereka mesti mengikut arahan pengurus),

gaya pengurusan perundingan (sama, tetapi keputusan dibuat bersama secara sengaja),

keputusan bersama (pengurus mengemukakan masalah, menunjukkan sekatan, pekerja sendiri membuat keputusan, pengurus mengekalkan hak veto).

Klasifikasi gaya pengurusan mengikut kriteria utama fungsi pengurusan:

pengurusan melalui inovasi (pembangunan inovasi sebagai tugas panduan).

pengurusan dengan menetapkan matlamat (Di setiap peringkat hierarki, matlamat ditetapkan, terdapat kebebasan dalam kaedah mencapainya, terhad oleh anggaran dan kawalan).

Kelebihan: kebebasan merealisasikan, pelaksanaan matlamat peribadi, tanggungjawab untuk hasilnya.

Kelemahan: sistem perancangan tegar, kawalan intensif, kekurangan penglibatan pekerja, kos kawalan.

pengurusan melalui penyelarasan matlamat (Ini adalah bentuk pengurusan campuran melalui penetapan matlamat dan melalui penglibatan pekerja. Pekerja mengambil bahagian dalam menetapkan matlamat).

Kelebihan: penyelarasan matlamat adalah syarat terbaik untuk mencapainya, kebebasan dalam pelaksanaan, fokus pada matlamat, bukan kaedah, pelaksanaan matlamat peribadi dalam kerja, kawalan am, tanggungjawab, pemilikan.

Kelemahan: sistem perancangan tegar, masa yang digunakan untuk kelulusan, percanggahan dengan sistem hierarki, pengukuhan kawalan.

kawalan melalui peraturan keputusan.

pengurusan melalui motivasi.

pengurusan melalui penyelarasan.

pengurusan hanya dalam kes luar biasa (pengurus menyerahkan keputusan yang berkaitan dengan prestasi tugas kepada pekerja. Campur tangan berlaku dalam kes luar biasa - terutamanya situasi kritikal, mengabaikan kemungkinan penyelesaian, penyelewengan daripada matlamat yang ditetapkan).

Kriteria orientasi kepada pekerja atau kepada pelaksanaan tugas.

Lima gaya kepimpinan tipikal:

Gaya 1.1 (pengurusan yang lemah) - tiada tekanan terhadap pekerja, tiada kebimbangan terhadap mereka, dan terdapat juga sedikit kebimbangan untuk menyelesaikan masalah pengurusan. Pulangan yang berguna adalah kecil.

Gaya 9.1 (pengurusan mengikut tugas) - pekerja dilayan seperti mekanisme eksekutif, kecekapan tinggi boleh dicapai, tetapi hubungan manusia terjejas.

Gaya 1.9 (pengurusan kelab) - suasana mesra berlaku, tetapi penyelesaian masalah diabaikan.

Gaya 5.5 (pengurusan di sepanjang jalan tengah) - kompromi dicapai antara keperluan untuk kerja dan kepentingan pekerja, produktiviti buruh purata.

Gaya 9.9 (pengurusan yang kukuh) adalah gaya yang ideal.

Kejayaan gaya pengurusan boleh dinilai dengan kesannya ke atas keuntungan dan kos. Penilaian juga harus menggunakan kriteria yang berkaitan dengan tugas:

pembangunan produk,

organisasi,

pengurusan kakitangan (lama tidak hadir, kepuasan kerja, kesanggupan menukar pekerjaan, harga diri, kreativiti, inisiatif, kesediaan untuk belajar).

Akhir sekali, penerapan gaya pengurusan mempunyai batasan tertentu (nilai undang-undang, etika, keusahawanan). Keberkesanan gaya pengurusan tidak boleh dinilai di luar situasi tertentu. Ini harus mengambil kira:

kualiti peribadi (idea tentang nilai, kesedaran diri, kedudukan utama, sikap terhadap risiko, peranan motif peribadi, autoriti, pengeluaran dan potensi kreatif, tahap pendidikan),

pergantungan pada tugas yang akan datang (sama ada ia mengandungi elemen kreatif atau inovatif, tahap penggubalan, pengalaman dalam menyelesaikannya, sama ada ia diselesaikan mengikut rancangan atau secara tiba-tiba, sama ada ia perlu dilakukan secara individu atau dalam kumpulan, tekanan tarikh akhir),

keadaan organisasi (tahap ketegaran struktur organisasi, penyelesaian masalah terpusat dan terdesentralisasi, bilangan contoh membuat keputusan, kejelasan laluan maklumat dan komunikasi, tahap kawalan),

keadaan persekitaran (tahap kestabilan, syarat sokongan material, keselamatan sosial, nilai dan struktur sosial yang dominan).

Organisasi kami didominasi oleh gaya pengurusan arahan. Gaya tingkah laku ini tidak selalu berkesan. Sebagai contoh, dalam situasi di mana bos tidak mengira kekuatan orang bawahannya, akibatnya tidak mungkin untuk menghasilkan jumlah barang yang diperlukan pada masa yang ditetapkan.

Penilaian gaya kepimpinan mengikut "Grid Pengurusan" Blake dan Mouton

Menjaga pengeluaran Perhatian kepada orang ramaiAnda55Bos anda97Bos bos anda98Berapa mata yang anda rasa akan diberikan oleh rakan sekerja anda? 5 5 Pada pendapat anda, di manakah bos anda akan meletakkan dirinya dalam grid ini?99

Dalam "Grid Pengurusan" gaya kepimpinan, menunjukkan bahawa pengurusan perusahaan kami paling mengambil berat tentang keprihatinan terhadap pengeluaran dan paling tidak mengenai perhatian kepada orang ramai.

Jika, sebagai contoh, bos kita secara tiba-tiba menukar gayanya kepada gaya pengurusan liberal, maka ini akan memberi kesan buruk kepada tingkah laku orang bawahan dan hasil perusahaan. Dari sudut pandangan saya, gaya pengurusan yang paling berkesan untuk perusahaan kami adalah demokratik. Oleh kerana dengan gaya ini, pemimpin mendengar pendapat orang bawahannya, dan ini akan memberi kesan positif terhadap kualiti dan kuantiti produk. Iklim psikologi yang menggalakkan akan berkembang dalam pasukan.

2. Pengurusan kumpulan

Kumpulanadalah dua orang atau lebih yang berinteraksi antara satu sama lain sedemikian rupa sehingga setiap orang mempengaruhi orang lain dan pada masa yang sama berada di bawah pengaruh orang lain.

Berdasarkan definisi, boleh dianggap bahawa organisasi dalam apa jua saiz terdiri daripada beberapa kumpulan. Pengurusan mewujudkan kumpulan mengikut kehendaknya sendiri apabila ia membahagikan buruh secara mendatar (bahagian) dan menegak (peringkat pengurusan). Dalam setiap satu daripada banyak jabatan dalam organisasi besar, mungkin terdapat sedozen peringkat pengurusan. Sebagai contoh, pengeluaran di kilang boleh dibahagikan kepada bahagian yang lebih kecil - pemesinan, pengecatan, pemasangan. Pengeluaran ini, seterusnya, boleh dibahagikan lagi. Sebagai contoh, kakitangan pengeluaran yang terlibat dalam pemprosesan mekanikal boleh dibahagikan kepada 3 pasukan berbeza yang terdiri daripada 10 - 16 orang, termasuk mandor. Oleh itu, organisasi besar boleh terdiri daripada ratusan atau bahkan ribuan kumpulan kecil.

Kumpulan ini, yang diwujudkan atas arahan pengurusan untuk mengatur proses pengeluaran, dipanggil kumpulan formal. Walau bagaimanapun kecilnya, ini adalah organisasi formal yang fungsi utamanya berhubung dengan organisasi secara keseluruhan adalah untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu dan mencapai matlamat tertentu yang tertentu.

Terdapat tiga jenis utama kumpulan formal dalam organisasi:

kumpulan kepimpinan;

kumpulan pengeluaran;

jawatankuasa.

Kumpulan perintah (bawahan) pemimpin terdiri daripada ketua dan orang bawahan langsungnya, yang seterusnya boleh menjadi pemimpin. Presiden syarikat dan naib presiden kanan ialah kumpulan pasukan biasa. Satu lagi contoh kumpulan bawahan arahan ialah kapten pesawat, pembantu juruterbang dan jurutera penerbangan.

Jenis kumpulan formal yang kedua ialah kumpulan kerja (sasaran). Ia biasanya terdiri daripada individu yang bekerja bersama dalam tugas yang sama. Walaupun mereka mempunyai ketua yang sama, kumpulan ini berbeza daripada kumpulan perintah kerana mereka mempunyai lebih autonomi dalam merancang dan menjalankan kerja mereka. Kumpulan kerja (sasaran) termasuk dalam syarikat terkenal seperti Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments dan General Motors. Lebih daripada dua pertiga daripada jumlah tenaga kerja Texas Instruments (89,000+) adalah ahli kumpulan sasaran. Untuk meningkatkan kecekapan keseluruhan syarikat, mereka boleh menerima bonus 15 peratus kepada belanjawan mereka.

Dalam syarikat ini, pihak pengurusan percaya bahawa kumpulan sasaran sedang memecahkan halangan ketidakpercayaan antara pengurus dan pekerja. Di samping itu, dengan memberi peluang kepada pekerja untuk memikirkan dan menyelesaikan masalah pengeluaran mereka sendiri, mereka dapat memenuhi keperluan pekerja peringkat tinggi.

Jenis kumpulan formal ketiga, jawatankuasa, akan dibincangkan di bawah.

Semua kumpulan perintah dan kerja, serta jawatankuasa, mesti bekerja dengan berkesan - sebagai satu pasukan yang diselaraskan dengan baik. Tidak perlu lagi berhujah bahawa pengurusan yang berkesan bagi setiap kumpulan formal dalam sesebuah organisasi adalah kritikal. Kumpulan yang saling bergantung ini adalah blok bangunan yang membentuk organisasi sebagai satu sistem.

Organisasi secara keseluruhan akan dapat melaksanakan tugas globalnya dengan berkesan hanya jika tugas setiap unit strukturnya ditakrifkan sedemikian rupa untuk menyokong aktiviti satu sama lain.

Di samping itu, kumpulan secara keseluruhannya mempengaruhi tingkah laku individu. Oleh itu, lebih baik pengurus memahami apa itu kumpulan dan faktor keberkesanannya, dan lebih baik dia mengetahui seni pengurusan kumpulan yang berkesan, lebih besar kemungkinan dia akan dapat meningkatkan produktiviti unit ini dan organisasi secara keseluruhan. .

Ciri kumpulan

Penentu keberkesanan kumpulan Memuaskan Tidak Memuaskan Apa yang perlu dilakukan Nama kumpulanKumpulan kerja (sasaran). TujuanProduktiviti buruh yang tinggi Data kumpulan: Kumpulan:Nombor Ciri-ciri ahli kumpulan Matlamat dan peranan peribadi Peringkat perkembangan Satu tugas:Sifat tugas Kepentingan tugas Kejelasan tugas Persekitaran:Norma dan jangkaan Jawatan pemimpin Hubungan dengan kumpulan lain Lokasi fizikal + + + + + + + + + + + Faktor InputGaya kepimpinan Proses dan prosedur Fungsi tugas Fungsi sokongan Model interaksi Motivasi + + + + + + Adalah perlu untuk menukar gaya kepimpinan daripada arahan kepada gaya pengurusan demokratik. 3. Pengurusan konflik

Konflik adalah salah satu bentuk interaksi organisasi yang paling biasa dan hubungan lain antara orang. Dianggarkan konflik dan kebimbangan kakitangan menduduki kira-kira 15% daripada masa bekerjanya. Pemimpin menghabiskan lebih banyak masa untuk menyelesaikan dan mengurus konflik—dalam sesetengah organisasi, sehingga separuh masa bekerja mereka.

Terdapat dua pendekatan teori untuk konsep konflik:

Konflik ialah pertembungan, percanggahan, perjuangan, tentangan (keperibadian, kuasa, kepentingan, kedudukan, pandangan). Sehubungan itu, konflik sosial adalah percubaan untuk mencapai ganjaran dengan menundukkan, memaksakan kehendak seseorang, menyingkirkan atau bahkan memusnahkan musuh yang berusaha untuk mencapai ganjaran yang sama. Konflik berbeza daripada persaingan dalam arah yang jelas, kehadiran insiden, dan kelakuan sukar perjuangan. Oleh itu, penyokong pendekatan ini menggambarkan konflik sebagai fenomena negatif. Kebanyakan kerja mengenai teknologi bekerja dalam konflik dalam rangka pendekatan ini memberikan cadangan mengenai manipulasi, yang dipanggil "pengurusan konflik", "pengurusan situasi konflik". Matlamat utama pengurusan sedemikian adalah untuk menghapuskan konflik dengan faedah maksimum untuk diri mereka sendiri.

Konflik adalah sistem perhubungan, proses pembangunan dan interaksi, yang diberikan oleh perbezaan subjek yang mengambil bahagian di dalamnya (mengikut minat, nilai, aktiviti). Penyokong pendekatan ini menganggap konflik sebagai keadaan semula jadi untuk kewujudan orang yang berinteraksi, alat untuk pembangunan organisasi, mana-mana komuniti, walaupun ia mempunyai akibat yang merosakkan, tetapi secara umum dan dalam tempoh yang lama tidaklah merosakkan seperti akibat penghapusan konflik, sekatan maklumat dan sosial mereka.

Konflik dalam organisasi adalah bentuk terbuka kewujudan konflik kepentingan yang timbul dalam proses interaksi antara orang dalam menyelesaikan isu pengeluaran dan ketertiban peribadi; ini adalah pertembungan tindakan bertentangan diarahkan peserta dalam konflik, disebabkan oleh perbezaan kepentingan, norma tingkah laku dan orientasi nilai. Ia timbul akibat percanggahan antara prinsip organisasi formal dan tingkah laku sebenar ahli pasukan. Ketidakpadanan ini berlaku:

) apabila pekerja tidak memenuhi, mengabaikan keperluan yang diletakkan oleh organisasi kepadanya. Contohnya, ketidakhadiran, pelanggaran disiplin buruh dan prestasi, prestasi tugas mereka yang lemah, dsb.;

) apabila keperluan untuk pekerja itu bercanggah dan kabur. Sebagai contoh, kualiti perihalan kerja yang kurang baik atau pengagihan tanggungjawab kerja yang salah boleh menyebabkan konflik;

) apabila terdapat tugas rasmi, berfungsi, tetapi pelaksanaannya melibatkan peserta dalam proses buruh dalam situasi konflik. Sebagai contoh, prestasi fungsi juruaudit normalisasi penilaian, kawalan.

Mengklasifikasikan konflik organisasi, penyelidik (S.S. Frolov dan lain-lain) biasanya membezakan konflik intrapersonal, interpersonal dan sosial.

Konflik intrapersonal (psikologi) hanya mempengaruhi struktur kesedaran individu (ahli organisasi) dan jiwa manusia. Oleh itu, konflik jenis ini tidak boleh dianggap sebagai konflik sosial dalam bentuk yang paling murni. Konflik peribadi tidak boleh menjejaskan secara langsung proses yang berlaku dalam organisasi, namun, jika ia berleluasa dan merangkumi pelbagai peringkat pengurusan dalam organisasi, akibat negatif yang serius mungkin berlaku, sehingga kegagalan organisasi untuk memenuhi tugasnya dan juga keruntuhannya. . Selain itu, konflik peribadi menjadi asas kepada konflik interpersonal dan sosial. Antara konflik intrapersonal atau psikologi, konflik peranan dan motivasi adalah yang paling biasa.

konflik peranan. Ia adalah berdasarkan kesukaran ahli organisasi memenuhi peranannya, tidak konsisten dengan jangkaan untuk ahli organisasi yang menduduki status tertentu dalam organisasi. Pemula konflik boleh menjadi kedua-dua pelaku biasa, yang kerjanya menyebabkan kerengsaan dan protes (yang membawa kepada penilaian yang tidak memuaskan terhadap aktivitinya oleh pengurusan organisasi atau unit), dan seorang pemimpin yang tidak boleh atau tidak mahu memenuhi keperluan peranan atau tidak mematuhi arahan atau larangan kawal selia. Punca konflik peranan dalam organisasi boleh seperti berikut:

latihan peranan yang tidak mencukupi dan lemah;

ketidakpuasan hati dengan status sedia ada (contohnya, pekerja percaya bahawa dia layak mendapat jawatan yang lebih tinggi);

momen yang tidak menyenangkan yang mengiringi prestasi oleh pekerja peranannya (kerja monoton, gugup, kotor);

pembentangan keperluan yang bercanggah untuk hasil kerja, yang menyebabkan ketidakpastian dalam jangkaan peranan;

dualiti dalam pelaksanaan peranan sosial (atau aktiviti standard berganda);

keperluan yang berlebihan dari sudut pandangan pekerja;

ketidaksesuaian keperluan peranan dengan keperluan, sikap dan nilai pekerja.

Konflik motivasi. Asas konflik peribadi sedemikian adalah motivasi individu yang tidak mencukupi atau tidak betul dalam organisasi, serta rasa tidak puas hati dengan kerja, keadaan kerja, keraguan diri, dll. Konflik ini boleh menjadi intrapersonal sekiranya individu tersebut tidak mengenal pasti punca ketidakpuasan hati terhadap tindakan objek sosial tertentu persekitarannya.

Konflik interpersonal (sosio-psikologi) adalah bentuk konflik yang paling biasa dalam organisasi. Sebagai peraturan, ini adalah perjuangan untuk sumber terhad: sumber material, tempat kerja, buruh, kelulusan projek, dll. Konflik interpersonal juga boleh nyata dalam pertembungan pelbagai jenis watak dan perangai.

Konflik interpersonal mempunyai dua jenis bergantung pada keluasan zon perselisihan:

) konflik melibatkan dua atau lebih ahli organisasi, setiap satunya tidak mewakili kumpulan, i.e. kumpulan tidak terlibat dalam konflik. Ini adalah jenis konflik yang paling biasa (dipanggil "bersemuka"), yang boleh timbul atas sebab yang berkaitan dengan aktiviti organisasi dan tidak berkaitan dengan proses pengeluaran.

) konflik memberi kesan kepada pekerja individu dan kumpulan sosial. Konflik sedemikian bermula dengan hubungan negatif antara individu, dan kumpulan itu mewakili salah satu pihak dalam interaksi konflik. Konflik akan benar-benar interpersonal jika pekerja (sebagai pihak yang berkonflik) percaya bahawa dia telah memasuki interaksi konflik bukan dengan kumpulan, tetapi dengan ahli individu. Jadi, unit organisasi dan kumpulan sosial menetapkan piawaian tingkah laku dan skop kerja untuk diri mereka sendiri, dan setiap pekerja mesti mematuhinya untuk memasuki kumpulan tidak formal secara organik, dengan itu memenuhi keperluan mereka. Walau bagaimanapun, jika jangkaan kumpulan bercanggah dengan jangkaan individu pekerja, konflik mungkin timbul. Khususnya, jika seseorang ingin memperoleh pendapatan lebih dengan bekerja lebih banyak atau terlalu memenuhi norma, atau seseorang ingin bekerja kurang daripada yang lain, maka dalam kedua-dua kes kumpulan itu akan mengambil langkah kawalan sosial dan tekanan terhadap kedua-dua ketekunan "berlebihan" dan tajam. penurunan dalam intensiti buruh.

Konflik boleh berlaku antara ahli individu organisasi dan kumpulan sosial jika dia menduduki jawatan yang berbeza dalam beberapa parameter daripada kedudukan kumpulan. Contohnya, dalam mesyuarat ketua-ketua jabatan, isu peningkatan jualan sedang dibincangkan. Kebanyakan percaya bahawa ini boleh dicapai dengan menurunkan harga. Tetapi ketua salah satu bahagian organisasi yakin bahawa taktik sedemikian boleh membawa kepada penurunan keuntungan dan mewujudkan tanggapan dalam pasaran bahawa produk yang dihasilkan oleh organisasi adalah lebih rendah kualitinya daripada pesaing. Dalam kes ini, konflik interpersonal mungkin berlaku antara beliau dan pemimpin lain.

Konflik interpersonal mungkin timbul atas dasar tanggungjawab kerja pengurus, apabila perlu untuk memastikan prestasi yang sesuai dan mematuhi peraturan dan prosedur yang wujud dalam organisasi ini. Jika pada masa yang sama pemimpin membuat keputusan sukar yang tidak popular di kalangan orang bawahan, kumpulan itu mungkin menentang keputusan pemimpin.

Terdapat jenis konflik interpersonal berikut:

Konflik sebagai reaksi agresif terhadap sekatan keperluan dalam mencapai matlamat penting aktiviti buruh. Sebagai contoh, penyelesaian masalah pengeluaran yang salah dari sudut pandangan pekerja, perjuangan pengurus untuk sumber yang terhad, imbuhan tidak adil dari pihak pengurus, dll. Semua konflik ini hanya melibatkan bidang hubungan buruh.

Konflik sebagai reaksi agresif terhadap sekatan keperluan peribadi yang berkaitan secara langsung dengan aktiviti pengeluaran. Konflik jenis ini termasuk konflik disebabkan pengagihan tugas yang "tidak adil" antara pekerja yang memohon jawatan tertentu dengan kehadiran satu kekosongan, dsb.

Konflik yang berkaitan dengan kawalan pematuhan kepada norma budaya kumpulan atau organisasi timbul apabila pekerja mengambil kedudukan yang berbeza daripada kumpulan; mengikuti sampel normatif yang berbeza daripada sampel normatif kumpulan; tidak mematuhi keperluan kawal selia yang berkaitan dengan statusnya dalam organisasi, dsb.

Konflik peribadi yang dikaitkan dengan ketidakserasian nilai, sikap, orientasi individu ahli organisasi yang tidak berkaitan secara langsung dengan proses pengeluaran dalam organisasi.

Sebabnya adalah dorongan utama untuk perkembangan konflik. Para peserta sentiasa merujuk kepada punca konflik, dan dari sudut pandangan ini, ia adalah, seolah-olah, justifikasi untuk tindakan sendiri ahli organisasi yang terlibat dalam konflik, dan pada masa yang sama - sumber. memberi makan berterusan situasi konflik dengan tenaga emosi (SS Frolov).

Peserta dalam konflik hampir selalu melihat puncanya secara emosi, mengalami perasaan ketidakadilan, kebencian, rasa tidak puas hati (ini sama sekali tidak bermakna bahawa konflik itu sendiri akan menjadi emosi, tidak rasional). Konotasi emosi menentukan ketidakpastian perjalanan walaupun konflik rasional dan selalunya tidak membenarkan memahami dan menghapuskan puncanya.

Dalam kemunculan konflik, dua pihak boleh dibezakan - objektif dan subjektif. Prinsip objektif dalam kemunculan konflik dikaitkan dengan situasi yang kompleks dan bercanggah di mana orang mendapati diri mereka sendiri. Keadaan kerja yang lemah, pembahagian fungsi dan tanggungjawab yang tidak jelas - masalah sebegini adalah antara yang berpotensi konflik, i.e. secara objektif adalah alasan di mana situasi tegang mudah timbul. Sekiranya orang diletakkan dalam keadaan sedemikian, maka tanpa mengira mood, watak, hubungan sedia ada dalam pasukan dan panggilan kami untuk persefahaman dan kekangan bersama, kemungkinan konflik adalah agak tinggi. Tidak jarang, situasi tertentu mewujudkan semacam halangan kepada kepuasan aspirasi dan keinginan kita. Kami bersabar dengan banyak daripada mereka, menganggapnya semula jadi dan tidak dapat dielakkan. Masalahnya bermula apabila halangan ini menyebabkan kita membantah: keputusan yang dibuat kelihatan tersilap, tingkah laku salah seorang rakan sekerja kita tidak boleh diterima, penilaian kerja kita tidak betul, dan sebagainya.

Permulaan konflik adalah disebabkan oleh fakta bahawa seseorang cuba membuktikan pandangannya, memberikan hujah yang memihak kepada kedudukannya, meyakinkan pihak lawan. Siapa lawan ini? Orang tertentu atau, lebih jarang, sekumpulan penunjuk perasaan: seorang pemimpin yang membuat keputusan yang sesuai, seorang pekerja yang mengecewakan rakan-rakannya, dan sebagainya. Lawan juga mungkin berubah menjadi orang yang mana orang yang terlibat dalam konflik meletakkan tanggungjawab untuk situasi itu, walaupun ukuran "kesalahannya" adalah bermasalah.

Sebab-sebab yang mempengaruhi berlakunya situasi konflik dalam organisasi boleh:

Pengagihan kekayaan dan sumber, walaupun dalam organisasi terbesar, sumber sentiasa terhad. Pengurusan mesti memutuskan cara memperuntukkan bahan, sumber manusia dan kewangan kepada kumpulan yang berbeza untuk mencapai matlamat organisasi dengan cara yang paling cekap.

Pengagihan faedah sosial, dinyatakan dalam prestij, dalam menilai kepentingan seseorang atau organisasi sosial, dalam sokongan sosial.

H. Perbezaan atau persimpangan kepentingan ahli organisasi. Dalam kes ini, minat dianggap sebagai motif sebenar yang timbul daripada pekerja individu atau kumpulan sosial. Aktualisasi motif berlaku akibat daripada kemunculan keperluan sebenar. Sebagai contoh, pekerja satu jabatan organisasi bergantung pada imbuhan untuk pembangunan projek yang menjanjikan; pada masa yang sama, pekerja jabatan lain dalam organisasi juga mengharapkan untuk menerima ganjaran yang besar jika projek mereka diterima dalam pengeluaran. Pertembungan kepentingan yang berbeza membawa kepada sekatan terhadap keperluan salah satu jabatan, persaingan antara mereka, dan sekiranya berlaku pencerobohan, kepada konflik.

Pelbagai bentuk ketidaksamaan ekonomi dan sosial. Harus dikatakan bahawa pengagihan nilai yang sangat tidak sama rata (imbuhan, maklumat, kuasa, pengiktirafan, prestij, dll.) antara ahli individu organisasi, kumpulan dan unit hanya berfungsi sebagai asas konflik. Momen paling penting yang mencetuskan kemunculan dan perkembangan situasi konflik atas sebab ketidaksamaan harus dipertimbangkan kesedaran oleh ahli-ahli organisasi tentang ketidakadilan pengagihan imbuhan dan hubungan sosial yang sedia ada (terutamanya hubungan kuasa - subordinasi) . Selalunya, malah ketidaksamaan yang lengkap dalam pengagihan imbuhan (contohnya, apabila pengurus menerima gaji beberapa kali lebih tinggi daripada orang bawahan, dan menikmati faedah yang tidak tersedia kepada orang bawahan), serta dalam kes sewenang-wenangnya yang hampir tidak adil berhubung dengan orang bawahan, ahli organisasi menganggap keadaan ini agak Sememangnya, mereka tidak menyedari penyekatan keperluan mereka yang paling penting, dan situasi konflik tidak diwujudkan.

Saling kebergantungan tugas. Kemungkinan konflik wujud di mana sahaja seseorang atau kumpulan bergantung kepada orang atau kumpulan lain untuk sesuatu tugas. Sebagai contoh, pengurus pengeluaran mungkin mengaitkan produktiviti rendah pekerja bawahannya dengan ketidakupayaan jabatan penyelenggaraan untuk membaiki peralatan dengan cukup cepat. Pengurus penyelenggaraan mungkin menyalahkan Sumber Manusia kerana tidak mengambil pekerja baharu yang diperlukan oleh pekerja.

Perbezaan persepsi dan nilai. Nilai individu dan kumpulan mungkin mempunyai kepentingan yang berbeza untuk ahli organisasi. Jadi, sesetengah pekerja menganggap kerja yang menarik dan bermakna sebagai satu nilai, manakala yang lain hanya tertumpu pada menerima ganjaran dalam apa jua cara. Jelas sekali, perbezaan dalam orientasi nilai dalam perjalanan aktiviti bersama boleh membawa kepada konflik.

Terdapat orientasi nilai yang tidak serasi, pemiliknya hampir selalu mengalami ketegangan, berpotensi agresif, dan berpotensi menjadi sumber konflik sosial dalam organisasi. Orientasi yang tidak serasi tersebut termasuk tumpuan kepada kebebasan tingkah laku dalam pelaksanaan aktiviti seseorang dan kawalan komprehensif yang ketat; orientasi terhadap penggunaan kuasa sendiri dan ke arah bantuan dan campur tangan dari luar, dsb.

Perbezaan tingkah laku dan pengalaman hidup. Perbezaan dalam pengalaman hidup, nilai, pendidikan, kekananan, umur dan ciri sosial mengurangkan tahap persefahaman dan kerjasama antara wakil jabatan yang berbeza.

Komunikasi yang lemah. Komunikasi yang lemah adalah punca dan akibat konflik. Ia boleh bertindak sebagai pemangkin konflik, menghalang individu atau kumpulan daripada memahami situasi dari perspektif orang lain.

Konflik boleh bersifat rasional dan emosi. Bergantung kepada ini, pengurusan konflik dibezakan berdasarkan:

kesan yang disasarkan kepada punca dan keadaan konflik;

perubahan dalam sikap dan orientasi nilai saingan.

Kaedah organisasi pengurusan konflik dicirikan oleh kesan sasaran badan pengurusan terhadap unit organisasi dan individu, dengan perhatian utama diberikan kepada mengubah struktur, sambungan atau teknologi unit ini. Tujuan pengaruh sedemikian adalah melemahkan interaksi konflik atau penyetempatan konflik, dan selalunya memadamkan sepenuhnya konflik (contohnya, dengan peralihan kepada kerjasama). Perkara penting dalam memilih kaedah organisasi khusus untuk menyelesaikan konflik adalah dengan mengambil kira sifat konflik (rasional atau emosi) dan puncanya. Kaedah organisasi utama penyelesaian konflik adalah seperti berikut:

Pembentukan subkumpulan dalam pihak yang berkonflik, apabila unit struktur sengaja dibahagikan kepada beberapa formasi autonomi dengan matlamat yang berbeza, tetapi bersilang. Maksud teknik ini adalah untuk mengurangkan kesepaduan salah satu pihak yang berkonflik. Dengan kejayaan pembentukan subkumpulan, ahli setiap daripada mereka akan mengenal pasti diri mereka hanya dengan subkumpulan mereka, menyedari diri mereka sebagai ahli subkumpulan, dipisahkan daripada subkumpulan lain. Akhirnya, ini membawa kepada kelemahan tujuan dalam interaksi konflik dan pengurangan tahap penyertaan ahli subkumpulan dalam konflik. Kaedah pengurusan konflik ini sering digunakan untuk mengurangkan intensiti konflik antara pengurusan dan orang bawahan.

Pengenalan elemen kawalan bebas, apabila komisen diwujudkan untuk menyelesaikan pertikaian, majlis pakar atau kumpulan bebas yang dipanggil untuk berkomunikasi antara pihak yang bertelagah, mendorong mereka untuk berdamai. Bergantung pada ciri-ciri situasi konflik (sifat punca, keterukan atau tempoh), pengurusan sedemikian boleh mencapai matlamat berikut:

menangguhkan masa untuk melepasi titik kritikal konflik, selepas itu kesan yang lebih berkesan terhadap saingan adalah mungkin;

mencari kompromi berdasarkan rundingan antara ahli kumpulan bebas dengan semua peserta dalam konflik.

Penggantian pemimpin atau ketua kumpulan individu, bahagian. Ketiadaan pemimpin yang menganjurkan interaksi konflik, sebagai peraturan, membawa kepada pelanggaran penyelarasan tindakan berhubung dengan pihak lawan. Pada masa yang sama, ahli biasa kumpulan mempunyai keinginan untuk menghapuskan ketidakpastian yang muncul dalam tindakan mereka sendiri dengan sama ada keluar daripada situasi konflik, atau mencari pemimpin baharu yang mampu mempertahankan kepentingan kumpulan. Fenomena ini boleh menjadi asas kepada pengaruh pengurusan yang berkesan terhadap tingkah laku ahli organisasi.

Pergerakan ahli organisasi dari satu unit struktur ke unit struktur yang lain. Kaedah organisasi semata-mata ini terdiri daripada menggantikan ahli yang paling aktif dalam kumpulan yang bercanggah. Di sini adalah penting untuk mengambil kira prinsip spatial pergerakan, i.e. selalunya cukup untuk membahagikan ahli-ahli parti yang berkonflik atas dasar wilayah untuk mengurangkan keamatan interaksi konflik atau untuk memadamkan konflik sama sekali.

Mengubah kandungan buruh. Apabila menggunakan kaedah ini, terdapat peralihan kepentingan daripada konflik kepada prestasi kerja, pencapaian matlamat dalam pelaksanaan tugas. Sudah tentu, dengan cara ini sangat jarang mungkin untuk memadamkan konflik, bagaimanapun, kelemahan keamatannya dicapai, laluan titik kritikal konflik.

Seperti mana-mana syarikat lain, konflik berlaku dalam organisasi kami. Sebagai contoh, pertimbangkan dua situasi konflik tertentu.

Yang pertama ialah konflik interpersonal yang berlaku antara dua rakan sekerja saya. Dia memakai watak peribadi, dia berlaku kerana ketidakserasian watak antara mereka. Konflik itu adalah bersifat agresif tingkah laku (mutual hostility). Untuk menyelesaikan konflik ini, adalah perlu untuk mengagihkannya kepada jenis kerja yang berbeza, ke pejabat yang berbeza. Oleh kerana mereka tidak akan bekerja bersama, tidak akan ada konflik antara mereka semasa waktu bekerja.

Kedua, konflik intrapersonal, ia merujuk kepada konflik peranan, ia berlaku antara rakan sekerja saya dan bos. Bos tidak berpuas hati dengan kerjanya. Untuk menyelesaikan konflik ini, pekerja perlu mengatasi kerjanya, atau anda perlu mencari pengganti pekerja ini.

Kajian tahap konflik

1 Tergesa-gesa bertengkar76 54321 Mengelakkan perbalahan2 Mengiringi hujahnya dengan nada yang tidak bertolak ansur dengan bantahan76 54321 Dia mengiringi hujahnya dengan nada minta maaf3 Dia percaya bahawa dia akan mencapai matlamatnya jika dia bersungguh-sungguh membantah76 54321Menganggap dia kalah jika membantah sekeras-kerasnya4Mengabaikan fakta bahawa orang lain tidak memahami hujah7 654321 Menyesal jika dia melihat orang lain tidak memahami hujah 5 Mengutuk isu kontroversi di hadapan pihak lawan 7654 321 Bercakap tentang isu kontroversi semasa ketiadaan lawan 6 Tidak berasa malu jika dia menghadapi situasi tegang 76543 21Dalam suasana tegang, dia berasa janggal 7 Dia percaya bahawa dalam pertikaian anda perlu menunjukkan perwatakan anda 76 54321Percaya bahawa dalam pertikaian seseorang tidak sepatutnya menunjukkan emosinya8Tidak mengalah dalam perselisihan76 54321 Memberi laluan dalam pertikaian 9 Percaya bahawa orang mudah keluar daripada konflik 76543 21Beliau percaya bahawa orang ramai sukar untuk keluar daripada konflik10 4321Jika ia meletup, ia akan berasa bersalah

Skor data:

jawapan saya ) - 32 mata telah dijaringkan, graf No. 1.

Keputusan ujian, tahap konflik saya ( jawapan rakan sekerja ) - 40 mata telah dijaringkan, graf No. 2.

Kesimpulan: Saya mendapat skor purata untuk tahap konflik, berdasarkan ini, kita boleh membuat kesimpulan bahawa saya tidak terdedah kepada konflik.

Jadual nombor 1.

Jadual nombor 2.

Kesimpulan

Penggunaan penstrukturan kumpulan oleh syarikat dalam aktivitinya secara amnya memberi kesan positif. Adalah perlu untuk mencapai keadaan sistem sedemikian di mana kumpulan akan bergerak ke arah yang ditentukan oleh matlamat syarikat. Apabila melaksanakan kepimpinan operasi dalam kumpulan, ia sentiasa perlu mengambil kira komposisi pasukan dan keupayaan peribadi setiap satu. Meramalkan keadaan dan mencegah kemungkinan konflik, serta mewujudkan sistem motivasi dan perwakilan yang mencukupi, menggunakan saluran komunikasi tidak formal dan maklumat yang datang melaluinya - semua ini adalah tugas utama pengurus yang mahu kumpulan di bawah kawalannya dengan impak maksimum. Kehidupan kumpulan ialah proses yang dinamik, dan menjejaki perubahan dan metamorfosis juga akan meningkatkan produktiviti kerja atau meminimumkan tahap konflik. Ahli pasukan tidak seharusnya menyesuaikan diri dengan satu orang, tetapi mesti mempunyai keupayaan untuk dialog yang membina dan kompromi yang munasabah.

Adalah sangat penting untuk mengambil kira aspek psikologi dan sosio-psikologi dalam kehidupan kumpulan, peranan sosial kumpulan yang dilakukan oleh seorang atau ahli pasukan yang lain.

Bibliografi

1. Pengurusan moden: teori dan amalan - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 p.: sakit.

Pengurusan Organisasi: Buku Teks / ed. A.P. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Asas psikologi aktiviti keusahawanan pengurus. //Pengurusan Kakitangan. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Sekali lagi tentang sifat seorang pemimpin. //Pengurusan Kakitangan. -1997.-№8.

Konfliktologi. Tutorial. Rostov n / a, 2000.

Asas Pengurusan: Buku Teks, ed. A.A. Radugina. M., 1997.

Psikologi dan etika komunikasi perniagaan / Ed. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Sosiologi organisasi. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Pengurusan kakitangan yang praktikal. - M.: Ahli Fiqh, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan. 3rd ed.-M.1999.

Tujuh nota pengurusan - M .: CJSC "Jurnal Expert", 1998.

Dessler G. Pengurusan kakitangan, - M.1997.

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.

Anda perlu tahu cara mengurus projek dengan betul. Kejayaan semua usaha bergantung kepada kualiti kepimpinan pengurus, gaya kepimpinan dan cara berkomunikasi dengan ahli pasukan.

Menjadi seorang pemimpin bermakna kurang memikirkan keperluan anda; lebih lanjut - tentang keperluan orang ramai, sambil menetapkan tugas yang betul untuk pengurusan projek.

Terdapat banyak pendekatan kepada gaya kepimpinan - berapa ramai pengurus, begitu banyak gaya. Lagipun, setiap pemimpin adalah unik dan mempunyai kualiti kepimpinan tertentu. Walau bagaimanapun, anda tidak sepatutnya bereksperimen dengan kaedah dan mencuba sesuatu yang baru setiap hari - ini bukan pakaian. Ia berguna dan betul untuk menyesuaikan diri dengan situasi, keperluan dan keadaan tertentu.

Malah, terdapat gaya kepimpinan yang berbeza. Dan bercakap tentang sebarang klasifikasi, anda perlu tahu kriteria mana yang diambil sebagai yang utama. Dalam artikel itu, kami akan mempertimbangkan jauh dari semua klasifikasi. Walau bagaimanapun, pilihan jatuh pada mereka yang boleh digunakan dalam kebanyakan situasi.

Klasifikasi Kurt Lewin

Yang paling biasa ialah klasifikasi gaya kepimpinan yang dicadangkan oleh ahli psikologi Jerman Kurt Lewin. Sudah pada tahun 1930-an. beliau mencadangkan untuk membezakan tiga gaya kepimpinan utama - autoritarian, liberal dan demokratik.

1. Gaya kepimpinan autoritarian

Gaya pengurusan ini adalah tipikal bagi pemimpin yang, apabila membuat keputusan, jangan berunding dengan ahli pasukan, walaupun sumbangan mereka boleh menjadi sangat berharga. Kaedah dan gaya pengurusan ini berkesan dalam situasi di mana keputusan perlu dibuat dengan cepat, tetapi pendapat pasukan tidak diperlukan.

2. Gaya kepimpinan liberal

Dengan gaya kepimpinan ini, pemimpin memberikan pasukannya kebebasan dalam kerja, dan juga memberikan sokongan dan nasihat apabila perlu. Orang bawahan sendiri menetapkan tarikh akhir untuk menyiapkan tugasan.

Gaya kepimpinan liberal meningkatkan kepuasan kerja pada pekerja. Dan di situlah ancamannya: ahli pasukan mungkin tersalah anggap bahawa tidak campur tangan pemimpin sebagai sikap acuh tak acuh, menggunakan masa secara tidak rasional, dan sebagainya. Motivasi diri dalam kes ini mungkin tidak mencukupi untuk melaksanakan kerja dengan berkesan.

Dengan cara ini, gaya ini juga boleh menampakkan diri dalam pemimpin yang tidak mempunyai kawalan ke atas urusan mereka sendiri, dan oleh itu mengawal hal ehwal orang bawahan mereka.

3. Gaya kepimpinan demokratik

Semua keputusan dibuat oleh pengurus bersama-sama ahli pasukannya yang terlibat dalam proses membuat keputusan. Pengurus menggalakkan kreativiti dan, sebagai peraturan, tahap penglibatan orang bawahan dalam semua proses dan projek adalah tinggi.

Dengan pendekatan ini, ahli pasukan dikuasai oleh tahap kepuasan yang tinggi daripada kerja mereka dan peningkatan produktiviti. Walau bagaimanapun, gaya demokrasi mungkin tidak selalu berkesan. Ini benar terutamanya dalam situasi di mana keputusan perlu dibuat dalam masa yang singkat.

Gaya pengurusan demokratik membawa maksud kepimpinan yang tinggi, jika tidak, dengan kebebasan bertindak yang besar, sesetengah pekerja mungkin sama ada menggunakan masa mereka secara tidak rasional, atau cuba mengambil kepimpinan ke dalam tangan mereka sendiri.

6 Gaya Kepimpinan Emosi

Klasifikasi ini dicadangkan oleh penulis dan ahli psikologi Amerika Daniel Goleman, yang pakar dalam psikologi. Pada satu masa, bukunya "Kecerdasan Emosi" berada dalam senarai buku terlaris New York Times selama lebih daripada satu setengah tahun.

Gaya kepimpinan berkesan + alat pengurusan projek = berjaya disiapkan

Mampu mengurus pasukan projek adalah satu perkara yang penting, tetapi masih sebahagian daripada tugas pengurus. Dia juga perlu mengurus semua proses dengan cekap: menetapkan tugas dan memantau kemajuan pelaksanaannya, menetapkan tarikh akhir, dapat menetapkan dan banyak lagi. Kerja berpasukan dalam satu alat dalam talian juga penting. Semua ini boleh didapati dalam carta Gantt.

Mengurus pasukan dalam alat ini agak mudah. Setelah menetapkan tugas, pengurus akan mengetahui tarikh akhir dan kemajuannya, sumber yang terlibat dan pergantungan antara tugas.

Pengurus akan mengetahui semua yang berlaku pada projek, terima kasih kepada makluman masa nyata. Ia juga mempunyai keupayaan untuk melihat sejarah perubahan dan membuat asal tindakan yang dilakukan secara tidak sengaja.

Di samping itu, semua peserta yang terlibat dalam projek itu boleh meninggalkan komen di bawah tugas dan melampirkan fail kepada mereka. Interaksi pasukan dalam carta Gantt dalam talian adalah mudah dan cekap.

Mari kita ringkaskan

Sebagai peraturan, gaya campuran digunakan untuk pengurusan projek yang berjaya, yang mempunyai ciri kaedah pengurusan daripada pelbagai klasifikasi. Dan untuk menjadi pemimpin yang berjaya dan berkesan, anda perlu dapat mencari keseimbangan. Pendekatan inilah yang meningkatkan kecekapan pengurusan dan peluang untuk berjaya menyiapkan projek.

Bagaimana anda menguruskan projek? Apakah gaya kepimpinan yang anda lebih suka?

Ketua di semua peringkat sistem pengurusan organisasi bertindak sebagai orang terkemuka, kerana dialah yang menentukan tujuan kerja pasukan, pemilihan kakitangan, iklim psikologi dan aspek lain perusahaan.

Pengurusan— keupayaan untuk mempengaruhi individu dan kumpulan untuk berusaha ke arah matlamat organisasi.

Adalah penting untuk diperhatikan bahawa salah satu ciri yang paling penting dalam aktiviti pemimpin adalah gaya kepimpinan.

Gaya kepimpinan- cara tingkah laku pemimpin berhubung dengan orang bawahan, untuk mempengaruhi mereka dan menggalakkan mereka mencapai matlamat organisasi.

Pemimpin akan menjadi ketua dan penganjur dalam sistem pengurusan. Pengurusan aktiviti kumpulan dan pasukan dijalankan dalam bentuk kepimpinan dan kepimpinan. Kedua-dua bentuk kerajaan ini mempunyai persamaan tertentu.

Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa salah satu teori kepimpinan yang paling biasa ialah Teori kepimpinan K. Levin(1938)

Beliau mengenal pasti tiga gaya kepimpinan:

• autoritarian gaya kepimpinan - dicirikan oleh ketegaran, ketepatan, kesatuan perintah, kelaziman fungsi kuasa, kawalan ketat dan disiplin, fokus pada keputusan, mengabaikan faktor sosio-psikologi;
• demokratik gaya kepimpinan - berdasarkan kolegial, amanah, memaklumkan orang bawahan, inisiatif, kreativiti, disiplin diri, kesedaran, tanggungjawab, galakan, publisiti, orientasi bukan sahaja pada hasil, tetapi juga tentang cara untuk mencapainya;
• liberal gaya kepimpinan - dicirikan oleh permintaan yang rendah, persekongkolan, kekurangan disiplin dan ketepatan, pasif pemimpin dan kehilangan kawalan ke atas orang bawahan, memberi mereka kebebasan penuh untuk bertindak.

Penyelidikan K. Levin menyediakan asas untuk mencari gaya pengurusan yang boleh membawa kepada produktiviti buruh yang tinggi dan kepuasan pekerja.

Perhatian yang besar telah diberikan kepada kajian gaya kepimpinan dalam karya R. Likert, yang pada tahun 1961 mencadangkan kesinambungan gaya kepimpinan. Kedudukan melampaunya ialah kepimpinan berpusatkan kerja dan kepimpinan berpusatkan orang, dengan semua tingkah laku kepimpinan lain di antaranya.

1. Eksploitatif-autoritarian: pemimpin mempunyai ciri autokrat yang jelas, tidak mempercayai orang bawahan, jarang melibatkan mereka dalam membuat keputusan, dan membentuk tugas sendiri.
   Perlu diingat bahawa rangsangan utama adalah ketakutan dan ancaman hukuman, ganjaran adalah rawak, interaksi adalah berdasarkan ketidakpercayaan bersama. Organisasi formal dan tidak formal berkonflik.
2. paternalistik-autoritarian: pengurus dengan baik membenarkan orang bawahan untuk mengambil bahagian terhad dalam membuat keputusan. Ganjaran adalah nyata dan hukuman berpotensi, kedua-duanya digunakan untuk memotivasikan pekerja. Organisasi tidak formal agak bertentangan dengan struktur formal.
3. Nasihat: pemimpin membuat keputusan strategik dan, menunjukkan kepercayaan, mewakilkan keputusan taktikal kepada orang bawahan. Penglibatan pekerja yang terhad dalam proses membuat keputusan digunakan untuk motivasi. Organisasi tidak formal tidak bertepatan dengan struktur formal hanya sebahagian sahaja.
4. demokratik gaya kepimpinan dicirikan oleh kepercayaan sepenuhnya, berdasarkan penglibatan luas kakitangan dalam pengurusan organisasi. Proses membuat keputusan tersebar di semua peringkat, walaupun ia bersepadu. Aliran komunikasi berjalan bukan sahaja dalam arah menegak, tetapi juga secara mendatar. Organisasi formal dan tidak formal berinteraksi secara konstruktif.

R. Likert memanggil model 1 berorientasikan tugas dengan sistem pengurusan berstruktur tegar, dan model 4 - berorientasikan perhubungan, yang berdasarkan organisasi kerja berpasukan, pengurusan kolegial, perwakilan kuasa dan kawalan am. Menurut R. Likert, pendekatan terakhir akan menjadi yang paling berkesan.

Pilihan gaya pengurusan

Gaya pengurusan- mewakili cara tingkah laku pemimpin berhubung dengan orang bawahan, yang membolehkan anda mempengaruhi mereka dan memaksa mereka melakukan apa yang diperlukan pada masa ini.

Gaya pengurusan dibentuk di bawah pengaruh keadaan dan keadaan tertentu. Sehubungan dengan data, seseorang boleh memilih "satu dimensi", i.e. disebabkan oleh satu, beberapa faktor, dan "multidimensi", i.e. mengambil kira dua atau lebih keadaan apabila membina hubungan "pemimpin-bawahan", gaya kepimpinan.

"Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa gaya kawalan satu dimensi".

Teori Douglas McGregor "X" dan "Y" menjadi prasyarat untuk penubuhan pelbagai gaya pengurusan "satu dimensi". Oleh itu, menurut Teori X, orang sememangnya malas dan mengelak bekerja pada peluang pertama. Mereka sama sekali tidak mempunyai cita-cita, jadi mereka lebih suka menjadi pemimpin, bukan untuk mengambil tanggungjawab dan mencari perlindungan daripada yang kuat. Untuk memaksa orang bekerja, anda perlu menggunakan paksaan, kawalan penuh dan ancaman hukuman. Pada masa yang sama, menurut McGregor, orang tidak seperti ini dengan sifat mereka, tetapi disebabkan oleh kehidupan yang sukar dan keadaan kerja, yang mula berubah menjadi lebih baik hanya dari separuh kedua abad ke-20. Di bawah keadaan yang menggalakkan, seseorang menjadi apa yang sebenarnya, dan tingkah lakunya ditunjukkan oleh teori lain - "Y". Dalam ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ dan dengannya dalam keadaan sedemikian, orang ramai bersedia untuk bertanggungjawab ke atas perkara itu, lebih-lebih lagi, mereka berusaha untuk itu. Sekiranya mereka terikat dengan matlamat syarikat, mereka dengan rela hati dimasukkan ke dalam proses pengurusan diri dan kawalan diri, serta dalam kreativiti. Dan persekutuan seperti itu akan berlaku

fungsi bukan paksaan, tetapi ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian matlamat. Pekerja sebegini bergantung kepada pemimpin yang mengamalkan gaya demokratik.

Ciri-ciri gaya pengurusan "satu dimensi" telah dicadangkan oleh penyelidik domestik E. Starobinsky.

Gaya pengurusan "pelbagai dimensi". "Perhatikan bahawa teori X" dan "Perhatikan bahawa teori Y"

Pada tahun 1960, Douglas MacGregor menerbitkan pandangan kedua beliau tentang bipolariti pendapat tentang bagaimana orang harus diurus. "Perhatikan bahawa Teori X" dan "Perhatikan bahawa Teori Y" yang dibentangkan dalam The Human Side of the Enterprise telah memenangi penerimaan meluas dalam kalangan pengurus.

Perhatikan bahawa teori X

1. Seseorang pada mulanya tidak suka bekerja dan akan mengelak daripada bekerja.
2. Seseorang itu harus dipaksa, dikawal, diancam dengan hukuman untuk mencapai matlamat organisasi.
3. Rata-rata lebih suka dipimpin, dia mengelak tanggungjawab.

Perhatikan bahawa teori

1. Kerja adalah semula jadi seperti bermain untuk kanak-kanak.
2. Seseorang boleh menjalankan pengurusan diri dan kawalan diri. Ganjaran ialah hasil yang dikaitkan dengan pencapaian matlamat.
3. Rata-rata orang mencari tanggungjawab.

Berdasarkan perkara di atas, kami membuat kesimpulan bahawa dua pandangan tadbir urus sedang muncul: pandangan autoritarian, yang membawa kepada peraturan langsung dan kawalan ketat, dan pandangan demokratik, yang menyokong pendelegasian kuasa dan tanggungjawab.

Berdasarkan teori-teori ini, yang lain telah dibangunkan, yang merupakan gabungan pelbagai perkara di atas. Juga popular dalam perniagaan Barat teori "grid pengurusan"., dibangunkan oleh R. Blake dan J. Mouton. Perlu diingat bahawa mereka menunjukkan bahawa aktiviti buruh berlaku dalam medan kuasa antara pengeluaran dan manusia. Barisan pertama daya menentukan sikap ketua kepada pengeluaran. Baris kedua (menegak) menentukan sikap pengurus kepada orang itu (penambahbaikan keadaan kerja, dengan mengambil kira keinginan, keperluan, dll.)

Mari kita periksa gaya kepimpinan berbeza yang ditunjukkan dalam Rajah. 10.

• Jenis 1.1 - pengurus tidak mengambil berat tentang apa-apa, bekerja sedemikian rupa agar tidak dipecat. Gaya ini dianggap sebagai teori semata-mata.
• Jenis 9.1 - gaya pentadbiran yang ketat, dengan mana untuk pemimpin satu-satunya matlamat adalah hasil pengeluaran.
• Jenis 1.9 - gaya kepimpinan liberal atau pasif. Dalam hal ini, pemimpin memberi tumpuan kepada hubungan manusia.
• Jenis 5.5 berada di tengah-tengah "grid pentadbiran". Dengan kompromi sedemikian, hasil purata buruh dicapai, tidak boleh ada kejayaan mendadak ke hadapan. Dengan semua ini, gaya kepimpinan ini menyumbang kepada kestabilan dan bebas konflik.
• Jenis 9.9 dianggap paling cekap. Pemimpin cuba membina kerja orang bawahan mereka sedemikian rupa sehingga mereka akan melihat di dalamnya peluang untuk kesedaran diri dan pengesahan kepentingan mereka sendiri. Matlamat pengeluaran ditentukan bersama dengan pekerja.

Konsep pemasaran situasional

Percubaan untuk menentukan gaya kepimpinan sejagat telah gagal kerana Keberkesanan kepimpinan bukan sahaja bergantung kepada gaya pengurusan pemimpin, tetapi juga kepada banyak faktor. Oleh itu, jawapan mula dicari dalam kerangka teori situasi. Idea utama pendekatan situasional adalah andaian bahawa tingkah laku pengurusan harus berbeza dalam situasi yang berbeza.

Model yang menggambarkan pergantungan gaya kepimpinan pada situasi telah dicadangkan pada tahun 70-an. T. Mitchell Dan R. Howes. Dalam ϲʙᴏ ia berdasarkan teori jangkaan motivasi. Pelaku akan berusaha untuk mencapai matlamat organisasi apabila terdapat hubungan antara usaha mereka dan hasil kerja, serta antara hasil kerja dan imbuhan, i.e. jika mereka mendapat faedah peribadi daripada ϶ᴛᴏ. Model Mitchell dan House termasuk empat gaya pengurusan:

Jika pekerja mempunyai keperluan yang besar untuk menghormati diri dan kepunyaan pasukan, maka yang paling disukai ialah "gaya sokongan".

Apabila pekerja berusaha untuk autonomi dan kebebasan, lebih baik menggunakan " instrumental gaya ", serupa dengan yang memberi tumpuan kepada mewujudkan keadaan organisasi dan teknikal pengeluaran. Ia dijelaskan oleh fakta bahawa orang bawahan, terutamanya apabila tiada apa yang bergantung kepada mereka, ingin menyelesaikan tugas secepat mungkin, lebih suka diberitahu apa dan bagaimana mereka perlu lakukan, dan mewujudkan keadaan kerja yang diperlukan.

Di mana orang bawahan bercita-cita untuk mencapai keputusan yang tinggi dan yakin bahawa mereka akan dapat mencapainya, gaya tertumpu pada " penyertaan"orang bawahan dalam membuat keputusan, kebanyakannya ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ mengetahui situasi apabila mereka berusaha untuk merealisasikan diri mereka dalam aktiviti pengurusan. Bahan yang diterbitkan di http: // tapak
Pemimpin di ϶ᴛᴏm mesti berkongsi maklumat dengan mereka, menggunakan idea mereka secara meluas dalam proses penyediaan dan membuat keputusan.

Terdapat juga gaya tertumpu pada " pencapaian"Apabila pemimpin menetapkan tugas yang boleh dilaksanakan untuk pelaku, menyediakan syarat yang diperlukan untuk bekerja dan mengharapkan kerja bebas tanpa sebarang paksaan untuk menyelesaikan tugas.

Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa salah satu yang paling moden ialah model gaya kepimpinan yang dicadangkan oleh saintis Amerika. V.Vrooman Dan F. Yetton. Perlu diingat bahawa, bergantung pada situasi, ciri-ciri pasukan dan ciri-ciri masalah itu sendiri, mereka membahagikan pengurus kepada 5 kumpulan mengikut gaya kepimpinan:

1. Pengurus sendiri membuat keputusan berdasarkan maklumat yang ada.
2. Pengurus menyampaikan intipati masalah kepada orang bawahan, mendengar pendapat mereka dan membuat keputusan.
3. Pemimpin membentangkan masalah kepada bawahan, meringkaskan pendapat mereka dan, mengambil kira mereka, membuat keputusan sendiri.
4. Pengurus membincangkan masalah bersama-sama dengan orang bawahan, dan sebagai hasilnya mereka mengembangkan pendapat yang sama.
5. Pemimpin sentiasa bekerjasama dengan kumpulan, sama ada membangunkan keputusan kolektif, atau menerima yang terbaik, tanpa mengira siapa pengarangnya.

wujud tiga gaya kepimpinan:

1. autoritarian;
2. demokratik;
3. liberal.

Intipati Gaya Kepimpinan .

1. Gaya autoritarian Pengurusan terdiri daripada fakta bahawa semua kuasa ada di kepala dan semua keputusan dibuat olehnya sahaja, tanpa mengambil kira pendapat orang bawahan. Dalam kes ini, kaedah kawalan arahan digunakan. Gaya pengurusan autoritarian adalah perlu dalam situasi krisis, apabila keputusan mesti dibuat dengan cepat dan diselaraskan dengan jelas, yang jauh lebih sukar dalam konteks pembuatan keputusan kolektif.

Mata positif:

1. tidak memerlukan kos bahan khas:
2. membolehkan anda dengan cepat mewujudkan interaksi antara pekerja dan jabatan.

Mata negatif:

1. menindas inisiatif;
2. memerlukan sistem yang menyusahkan untuk memantau kerja kakitangan;
3. meningkatkan tahap birokrasi.

Akibatnya, kepuasan pekerja terhadap aktiviti mereka berkurangan dan pergantungan mereka kepada pengurus meningkat. Penggunaan jangka panjang gaya pengurusan ini membawa kepada penurunan ketara dalam tahap kecekapan perusahaan. Ia adalah tipikal untuk negara kita dalam tempoh sosialisme.

2. gaya demokratik melibatkan pewakilan ketua sebahagian daripada kuasa mereka kepada orang bawahan dan membuat keputusan secara kolegial. Ia adalah relevan untuk operasi perusahaan yang stabil dan keinginannya untuk memperkenalkan inovasi.

Mata positif:

1. merangsang aktiviti kreatif;
2. mengurangkan rasa tidak puas hati pekerja dengan keputusan yang dibuat, kerana ia dibuat secara bersama;
3. meningkatkan motivasi kerja;
4. meningkatkan iklim psikologi di perusahaan dan kepuasan daripada kerja yang dilakukan.

Mata negatif:

1. tiada kawalan berpusat yang ketat;
2. tanggungjawab untuk pelaksanaan boleh dialihkan untuk masa yang lama;
3. proses membuat keputusan dan pelaksanaannya ditangguhkan.

3. gaya liberal adalah pengurusan tanpa penyertaan pemimpin. Pekerja dibiarkan sendiri, anda perlu bergantung pada disiplin mereka.

Keanehan.

1. Gaya pengurusan ini boleh digunakan dengan pekerja yang berkelayakan tinggi dan tahap latihan pengurusan yang rendah.

2. Orang bawahan diberi kebebasan sepenuhnya, yang boleh membawa kepada anarki.

Gaya pengurusan liberal digunakan di negara kita semasa pembentukan ekonomi pasaran dari tahun 1985 hingga pertengahan 1990-an. Kewujudan gaya pengurusan ini dalam keadaan moden adalah mungkin jika pemimpin rasmi adalah rekaan (zits-chairman), jika tidak pengurus seperti itu tidak lama lagi akan "terpikat" oleh orang bawahannya.

Walaupun terdapat perbezaan yang ketara dalam gaya pengurusan ini, adalah mustahil untuk memilih antara mereka secara mutlak berkesan atau tidak berkesan, kerana segala-galanya bergantung pada situasi di mana ia digunakan.

Konsep gaya kepimpinan. Jenis-jenis gaya kepimpinan. Gaya kepimpinan demokratik, permisif, autoritarian. Kelebihan dan kelemahan utama gaya kepimpinan.

Gaya kepimpinan ialah sistem cara, kaedah dan bentuk aktiviti praktikal yang agak stabil bagi seorang pengurus.

Gaya Kawalan Satu Dimensi

Gaya autoritarian adalah berdasarkan pemberian perintah kepada orang bawahan dalam bentuk perintah tanpa sebarang penjelasan. Pada masa yang sama, bukan sahaja kandungan tugas ditentukan, tetapi juga kaedah pelaksanaannya. Gaya ini dicirikan oleh: pemusatan kuasa, pemimpin memerlukan laporan tentang keadaan semua urusan, lebih suka nada yang keras, sifat hubungan rasmi, pemimpin mengekalkan jarak antara dirinya dan orang bawahannya.

gaya demokratik menganggap bahawa pemimpin mempercayai orang bawahan, berminat dengan pendapat mereka, memberi peluang untuk membincangkan masalah, mengekalkan hubungan separuh rasmi, sopan dan mesra dalam komunikasi, mewakilkan sebahagian daripada fungsi pengurusan kepada pakar, berusaha untuk mewujudkan situasi di mana orang boleh membuktikan diri mereka.

gaya liberal Ia terdiri daripada fakta bahawa pemimpin meminimumkan campur tangan dalam aktiviti orang bawahan, membolehkan mereka menyelesaikan kebanyakan masalah sendiri. Selalunya kurang inisiatif, tidak melaksanakan arahan secara bermakna, biasanya sopan dengan orang bawahan, bersedia untuk membatalkan keputusan awal jika ini mengancam popularitinya. Kelembutan dalam menguruskan orang menghalang pemerolehan kuasa sebenar.

Gaya Kawalan Berbilang Dimensi

Nelson dan Economy mencadangkan 4 gaya kepimpinan bergantung kepada dua pembolehubah:

• 1. darjah autoritarianisme
• 2. sokongan pengurusan

pengurusan langsung terdiri daripada fakta bahawa ketua dalam gaya teratur menerangkan kepada pekerja apa dan bagaimana harus dilakukan. Ini terpakai semasa menyelia pekerja baharu atau semasa memberikan tugasan baharu.

Mentoring digunakan apabila pekerja memerlukan bimbingan, serta peningkatan tahap sokongan dan galakan.

Sokongan terpakai kepada pekerja yang mempunyai tahap kemahiran yang mencukupi, tetapi tidak berasa yakin untuk melakukan kerja bebas.

Perwakilan Ia digunakan berhubung dengan pekerja yang mempunyai kemahiran dan keyakinan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas.

Grid pengurusan Blake dan Mouton

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. pengurusan kerja: kebimbangan maksimum untuk kecekapan pengeluaran digabungkan dengan kebimbangan minimum untuk orang bawahan. Pengurus 9.1 mengutamakan memaksimumkan prestasi dengan menentukan kepada bawahan apa dan bagaimana mereka harus lakukan.
• 1,9. pengurusan orang: kebimbangan maksimum untuk orang ramai digabungkan dengan kebimbangan minimum untuk pengeluaran; perhatian diberikan untuk mengekalkan hubungan mesra antara pekerja, walaupun dengan mengorbankan penunjuk pengeluaran.
• 5,5. kawalan di tengah: mengandaikan sistem andaian yang memastikan kewujudan bersama secara aman pemimpin dan orang bawahan, dalam orientasi kerja ke arah hasil purata yang boleh dipercayai.
• 1,1. pengurusan kemiskinan (sedikit pengurusan): melibatkan kebimbangan minimum terhadap pengeluaran dan keperluan pekerja. Pengurus membuat usaha minimum yang diperlukan untuk mengekalkan tugasnya dalam organisasi.
• 9,9. pengurusan kolektif: prestasi ditentukan oleh tahap komitmen orang yang tinggi dan interaksi mereka. Pekerja mempunyai minat yang sama dalam mencapai matlamat, dan matlamat ditentukan bersama dengan pekerja.

Konsep gaya pengurusan. Jenis

Untuk mentakrifkan gaya pengurusan dan memberi jawapan kepada soalan di atas, kita perlu mentakrifkan gaya pengurusan dan jenisnya.

Sejak awal kanak-kanak, seseorang sudah biasa dengan konsep tersebut "kawalan". Mula-mula kita berhadapan dengan memandu kereta, kemudian dengan pengurusan peralatan, tindak balas kimia dan nuklear, pertumbuhan dan perkembangan tumbuhan dan haiwan, dan serangan oleh tingkah laku orang lain. Justeru, pengurusan adalah pelbagai dan wujud dalam pelbagai bentuk.

Ini boleh menjadi pengurusan teknikal, yang dijalankan pada proses teknologi, contohnya, bekalan haba, pergerakan kereta api dan pesawat, pemprosesan bahagian pada alat mesin.

Ini mungkin pengurusan negeri kehidupan sosio-ekonomi masyarakat melalui pelbagai institusi, contohnya, sistem perundangan, kementerian, jabatan, pihak berkuasa tempatan.

Ini mungkin pengurusan ideologi, yang terdiri daripada memperkenalkan ke dalam kesedaran ahli masyarakat konsep pembangunannya, yang dibentuk oleh pelbagai parti dan kumpulan politik.

Ini mungkin pengurusan bukan negeri bagi proses sosial, contohnya, pergerakan alam sekitar.

Ini mungkin pengurusan ekonomi pengeluaran dan aktiviti ekonomi organisasi komersial dan bukan untung yang beroperasi dalam hubungan pasaran.

Merumuskan semua jenis aktiviti pengurusan ini, kita dapat menyimpulkan bahawa pengurusan adalah aktiviti yang bertujuan secara sedar seseorang, dengan bantuannya dia mengatur dan menundukkan kepentingannya unsur-unsur persekitaran luaran - masyarakat, alam semula jadi yang hidup dan tidak bernyawa, teknologi.

Unsur-unsur yang diarahkan aktiviti ini merupakan objek pengurusan. Pengarah aktiviti pengurusan dipanggil subjek pengurusan, yang boleh sama ada individu atau sekumpulan orang.

Subjek aktiviti pengurusan adalah individu, orang yang hidup, yang melaluinya hubungan pengurusan dilaksanakan.

Aktiviti pengurusan adalah jenis proses buruh tertentu, dan dicirikan oleh subjek buruh, cara buruh, buruh itu sendiri, serta hasilnya.

Subjek buruh dalam pengurusan adalah maklumat. Semua maklumat yang dikumpul dan diterima daripada pelbagai sumber hasil daripada aktiviti pengurusan dianalisis dan, berdasarkannya, penyelesaian dibuat, iaitu maklumat berdasarkan objek pengurusan boleh mengambil tindakan tertentu.

Kawalan adalah segala-galanya yang akan memudahkan pelaksanaan operasi dengan maklumat - daripada komputer, telefon, pen dan kertas kepada organ tubuh manusia.

Pengurusan merujuk kepada kategori buruh mental, yang dijalankan oleh seseorang dalam bentuk usaha neuropsikologi (mendengar, membaca, bercakap, menghubungi, memerhati, berfikir, dll.).

Semua tindakan pengurusan berbeza dalam tujuan, kandungan khusus, bentuk dan kaedah pelaksanaan, dan dalam tahap kerumitan.

Kerumitan pengurusan ditentukan oleh skala, bilangan dan struktur masalah yang diselesaikan, hubungan antara mereka, kepelbagaian kaedah yang digunakan, dan prinsip organisasi. Kerumitan juga dicirikan oleh tahap kebaharuan keputusan yang dibuat, jumlah perubahan yang diperlukan, pencarian pendekatan bukan tradisional, dan juga ditentukan oleh tahap kecekapan, kebebasan, tanggungjawab, risiko keputusan yang perlu dibuat .

Pengurusan organisasi adalah salah satu jenis utama dari keseluruhan set pengurusan. Ia adalah satu cara untuk mempengaruhi proses pengeluaran, sebarang barangan atau perkhidmatan untuk menyelaraskannya berdasarkan undang-undang objektif pembangunan pengeluaran.

Pengurusan boleh dibahagikan kepada pengurusan orang dan pengurusan prestasi organisasi. Pengurusan dalam organisasi ialah hubungan antara ketua dan kakitangan yang berada di bawahnya, bertujuan untuk mencapai hasil aktiviti organisasi. Pengurusan menghubungkan semua sumber manusia dan material untuk memenuhi tugas yang dihadapi organisasi.

Oleh itu, adalah mungkin untuk membahagikan keseluruhan bidang aktiviti pengurusan kepada dua bahagian: pengurusan aktiviti dan pengurusan. Pengurusan aktiviti terdiri daripada merancang aktiviti, menetapkan sasaran pengeluaran, mewujudkan sistem untuk mengukur kerja pengeluaran dan memantau pelaksanaan tugas. Pengurusan prestasi tidak boleh berjaya jika orang diurus dengan tidak betul.

Pengurusan orang ialah aktiviti mengurus kakitangan sesebuah organisasi. Bidang pengurusan ini secara langsung berkaitan dengan kerja ketua. Jenis pengurusan ini termasuk: memastikan kerjasama dalam pasukan, dasar kakitangan, latihan, memaklumkan, memotivasikan kakitangan dan komponen lain dalam kerja pengurus.

Pengurusan memerlukan banyak usaha mental, tidak kira apa bidang yang berkaitan - pengurusan aktiviti, persekitaran atau orang. Menguruskan aktiviti sesebuah organisasi bermakna berusaha untuk mencapai hasil kerja yang maksimum. Tugas seorang pemimpin adalah untuk mencapai matlamat peribadi rakyat.

Agar aktiviti pengurusan dapat dijalankan dengan baik, beberapa syarat mesti dipenuhi:

• 1) Subjek dan objek pengurusan mesti sepadan antara satu sama lain. Sekiranya mereka tidak dapat memahami antara satu sama lain dalam proses kerja, maka mereka tidak akan menyedari potensi mereka. Jadi, jika pemimpin dan orang bawahan tidak serasi secara psikologi, maka konflik akan bermula antara mereka, yang akan memberi kesan buruk kepada hasil kerja.
• 2) Subjek dan objek pengurusan mestilah bebas.

Subjek pengurusan tidak dapat meramalkan semua kepentingan objek dan pilihan yang mungkin untuk tindakannya dalam situasi yang berbeza. Apabila orang yang mempunyai pandangan mereka sendiri tentang situasi, aspirasi, pemikiran adalah objek pengurusan, mereka sepatutnya dapat merealisasikan keupayaan mereka dalam amalan. Sekiranya tiada peluang sedemikian, orang ramai sama ada menyekat aktiviti mereka atau cuba mendapatkan pendapat mereka.

3) Subjek dan objek pengurusan harus berminat dalam interaksi yang jelas; satu - dalam pengembalian arahan yang diperlukan, yang lain - dalam pelaksanaan tepat pada masanya. Keupayaan subjek untuk mengawal adalah disebabkan oleh kesediaan objek untuk melaksanakan arahan masuk.

Tahap di mana peserta dalam aktiviti pengurusan mencapai matlamat mereka harus bergantung secara langsung pada tahap di mana matlamat pengurusan itu sendiri dicapai. Dan ini adalah keseluruhan masalah pengurusan dalam kes apabila subjek dan objeknya tidak dihubungkan oleh hubungan harta.

Oleh itu, kita boleh membuat kesimpulan bahawa pengurusan mengiringi aktiviti manusia di mana-mana. Dan setiap aktiviti manusia perlu dikawal. Pengurusan membolehkan aktiviti ini.

Terdapat banyak definisi yang mencirikan gaya pengurusan. Berikut adalah beberapa daripada mereka:

• Ш ialah sistem cara, kaedah dan bentuk aktiviti praktikal pengurus yang agak stabil;
• Ш ialah cara dan cara tingkah laku pengurus dalam proses menyediakan dan melaksanakan keputusan pengurusan;
• Ш ialah satu cara, sistem kaedah untuk mempengaruhi pemimpin terhadap orang bawahan.
• Ш adalah sistem kaedah dan kaedah aktiviti yang stabil, cara psikologi untuk mengimbangi keperibadian subjek dengan keperluan objektif aktiviti dan "taktik tingkah laku" - penggunaan cara, bentuk dan kaedah yang sesuai dengan syarat untuk mencapai kemenangan. .

Setiap pemimpin dalam aktiviti pengurusan melaksanakan tugas rasmi dalam gaya kerja tertentu yang khas hanya kepadanya.

Chesterfield berkata bahawa "gaya adalah pakaian pemikiran," dan Buffon juga mendakwa bahawa "gaya adalah lelaki itu sendiri." Kesahihan kata-kata mutiara ini disahkan oleh tafsiran moden tentang gaya kerja, yang dinilai sebagai satu set kaedah tipikal dan agak stabil untuk mempengaruhi seorang pemimpin terhadap orang bawahan untuk melaksanakan fungsi dan tugas pengurusan dengan berkesan.

Asas untuk klasifikasi gaya pengurusan diberikan oleh teori berdasarkan pendekatan tingkah laku. Psikologi Jerman Kurt Lewin (1890-1947) menjalankan satu siri eksperimen, berdasarkannya dia mengenal pasti tiga gaya pengurusan klasik:

• Ш autoritarian (atau autokratik, atau arahan, atau diktator);
• Ш demokratik (atau kolegial);
• Ш bersekongkol (atau liberal-anarkis, atau neutral).

Gaya Kepimpinan "Satu Dimensi".

Menggunakan pelbagai sumber untuk analisis, adalah mungkin untuk menentukan klasifikasi gaya kepimpinan yang berbeza. Terdapat dua pendekatan untuk gaya pembelajaran: tradisional dan moden. Pendekatan tradisional termasuk gaya pengurusan "satu dimensi". Gaya "satu dimensi" dicirikan oleh satu faktor - ia termasuk: autoritarian, demokratik dan liberal-permisif.

Kajian tentang gaya kepimpinan dan kemunculan konsep ini dikaitkan dengan nama ahli psikologi terkenal K. Levin. Pada tahun 30-an, bersama pekerjanya, beliau menjalankan eksperimen dan mengenal pasti tiga gaya kepimpinan yang telah menjadi klasik: autoritarian, demokratik, neutral (anarkis). Kemudian, perubahan istilah telah dibuat, dan gaya kepimpinan yang sama dirujuk sebagai arahan, kolegial, dan permisif (liberal).

Adalah perlu untuk memulakan pertimbangan kita tentang gaya kepimpinan dengan mempertimbangkan sistem Douglas McGregor. Tulisan beliau mengenai pengurusan praktikal mengandungi dakwaan bahawa orang bawahan berkelakuan dengan cara pemimpin mereka memaksa mereka untuk berkelakuan. Seseorang bawahan dari mana-mana pangkat boleh berusaha untuk memenuhi keperluan atasannya dan melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Penyelidikan McGregor menunjukkan bahawa pemacu awal matlamat adalah, pertama sekali, keinginan pemimpin. Jika pemimpin percaya bahawa pekerjanya akan menangani tugas itu, dia secara tidak sedar menguruskan mereka sedemikian rupa untuk meningkatkan prestasi mereka. Tetapi jika tindakan kepimpinan dicirikan oleh ketidakpastian, ini membawa kepada insurans semula, dan, akibatnya, melambatkan pembangunan.

Kerja McGregor membantu pengurus mengelakkan ketidakpastian dan berusaha untuk mencapai kejayaan maksimum. Beliau menghuraikan sistem kepimpinan daripada dua jawatan yang bertentangan yang setiap satu boleh diambil oleh pemimpin berhubung dengan orang bawahannya. Satu daripada kedudukan yang melampau dipanggil teori X, dan satu lagi teori Y.

Teori H.

Teori X menerangkan jenis pemimpin yang berada dalam kedudukan arahan, kaedah pengurusan autoritarian, kerana dia melayan orang bawahannya dengan tidak percaya. Selalunya mereka menyatakan sikap mereka seperti berikut.

Setiap orang mempunyai keengganan semula jadi untuk bekerja, jadi dia cuba mengelakkan perbelanjaan buruh di mana mungkin.

Orang ramai cuba mengelakkan tanggungjawab langsung, mereka lebih suka dipimpin. pengurusan kedinamikan kawalan motivasi

Setiap orang berusaha untuk memastikan keselamatan yang lengkap untuk dirinya sendiri.

Untuk membuat setiap ahli pasukan bekerja ke arah matlamat yang sama, adalah perlu untuk menggunakan pelbagai kaedah paksaan, dan oleh itu isteri harus mengingati kemungkinan hukuman.

Pengurus yang berpegang pada kedudukan sedemikian berhubung dengan orang bawahan mereka, sebagai peraturan, mengehadkan tahap kebebasan mereka, autonomi dalam organisasi, dan cuba menghalang pekerja daripada mengambil bahagian dalam pengurusan syarikat. Mereka berusaha untuk memudahkan matlamat, memecahkannya kepada yang lebih kecil, memberikan tugas yang berasingan kepada setiap bawahan, yang memudahkan untuk mengawal pelaksanaannya. Hierarki dalam organisasi sedemikian, sebagai peraturan, sangat ketat, saluran untuk mengumpul maklumat berfungsi dengan jelas dan cekap.

Pemimpin jenis ini memenuhi keperluan asas orang bawahan dan menggunakan gaya pengurusan autokratik.

Teori U.

Ia menerangkan situasi ideal di mana hubungan dalam pasukan berkembang sebagai perkongsian dan pembentukan pasukan berlaku dalam persekitaran yang ideal.

Teori ini adalah pandangan optimis terhadap kerja organisasi dan termasuk peruntukan berikut.

Kerja bukanlah sesuatu yang istimewa bagi mana-mana daripada kita. Seseorang tidak menolak untuk melaksanakan tugas tertentu, tetapi berusaha untuk memikul tanggungjawab tertentu. Bekerja adalah lumrah bagi seseorang seperti bermain.

Jika ahli organisasi berusaha untuk mencapai gaya yang ditetapkan, mereka membangunkan pengurusan diri, kawalan diri, dan melakukan segala yang mungkin untuk mencapai matlamat.

Ganjaran untuk kerja itu akan sepadan dengan cara tugasan yang dihadapi oleh pasukan diselesaikan.

Inventif dan kreativiti kekal tersembunyi dalam diri orang bawahan kerana perkembangan teknologi yang tinggi.

Pemimpin yang mematuhi kedua-dua teori X dan teori Y mencapai kejayaan yang ketara dalam kerja mereka. Tetapi setiap pengurus mesti menilai terlebih dahulu sama ada, dalam keadaan di mana organisasi berada, aplikasi teori Y, dan juga apa akibat penerapan teori X boleh menyebabkan.

Terdapat syarat di mana pembangunan organisasi dijalankan mengikut prinsip teori U. Pengurus dalam kes ini, dalam keadaan kesaksamaan, mendapat sokongan penuh daripada pengurus bawahan dan pertengahan. Pada masa yang sama, ketua untuk orang bawahan adalah seorang mentor. Mereka mungkin berbeza pendirian dalam isu lain, tetapi pendapat masing-masing mesti dihormati. Pengurus teori Y membenarkan orang bawahan untuk menetapkan tarikh akhir untuk tugas jika dia ingin menggabungkan aktiviti yang berbeza.

Konsep mengikut Teori Y beroperasi paling berkesan dalam situasi di mana semua ahli pasukan disesuaikan dengan gaya pengurusan yang serupa. Profesion seperti penyelidik, guru, doktor paling sesuai untuk membimbing teori W.

Pekerja berkemahiran rendah yang memerlukan penyeliaan dan kawalan berterusan cenderung untuk menyesuaikan diri dengan lebih baik kepada pengurusan Teori X.

Aplikasi luas teori Y dalam kerja pengurusan membolehkan untuk mencapai tahap produktiviti yang tinggi, membangunkan kreativiti pekerja, mewujudkan tempat kerja yang fleksibel, menggalakkan kerja berpasukan, dan mencapai tahap kelayakan kakitangan yang tinggi.

Dalam rangka gaya pengurusan "satu dimensi", dua model boleh dipertimbangkan. Model klasik untuk mengklasifikasikan gaya kepimpinan yang dicadangkan oleh

K. Levin dan model alternatif untuk klasifikasi gaya Likert.

Pertimbangkan dan analisis model ini. Model K. Levin adalah berdasarkan fakta bahawa peranan utama dalam klasifikasi gaya kepimpinan diberikan kepada ciri-ciri personaliti dan ciri-ciri watak pemimpin. Dalam model Likert, asas ini adalah berdasarkan orientasi pemimpin sama ada kepada bekerja atau kepada seseorang. Kedua-dua model yang dianggap tergolong dalam pendekatan tingkah laku, yang mencipta asas untuk klasifikasi gaya kepimpinan. Keberkesanan kepimpinan mengikut pendekatan ini ditentukan oleh cara pengurus melayan orang bawahannya.

Ia dicirikan oleh pembuatan keputusan individu yang ketat oleh pemimpin ("demokrasi minimum"), kawalan berterusan yang ketat ke atas pelaksanaan keputusan dengan ancaman hukuman ("kawalan maksimum"), kekurangan minat terhadap pekerja sebagai seseorang. Pekerja hendaklah hanya melakukan apa yang diperintahkan. Pada masa yang sama, mereka menerima maklumat minimum. Kepentingan pekerja tidak diambil kira.

Oleh kerana kawalan berterusan, gaya pengurusan ini memberikan hasil kerja yang agak boleh diterima mengikut kriteria bukan psikologi: keuntungan, produktiviti, kualiti produk boleh menjadi baik.

Ciri-ciri gaya:

• Ø Kaedah kepimpinan yang lazim ialah perintah, perintah, teguran, ugutan, perampasan faedah. Kepentingan dan kehendak pekerja tidak diambil kira;
• Ø dalam komunikasi dengan orang ramai, bahasa yang jelas, nada yang tidak mesra, kekasaran, kebijaksanaan, malah kekasaran berlaku;
• Kepentingan punca diletakkan jauh lebih tinggi daripada kepentingan rakyat.

Kelemahan gaya:

• Ш kebarangkalian tinggi untuk membuat keputusan yang salah;
• Ш penindasan inisiatif, kreativiti orang bawahan, memperlahankan inovasi, genangan, pasif pekerja;
• Ш ketidakpuasan hati orang dengan kerja mereka, kedudukan mereka dalam pasukan;
• Ø iklim psikologi yang tidak menggalakkan ("toadies", "scapegoats", tipu muslihat) menyebabkan peningkatan beban tekanan psikologi, berbahaya kepada kesihatan mental dan fizikal.

Gaya autoritarian mendasari sebahagian besar konflik disebabkan oleh keinginan yang mengawal autokrasi. Gaya pengurusan ini sesuai dan wajar hanya dalam situasi kritikal (kemalangan, operasi ketenteraan, dsb.).

Gaya pengurusan demokratik.

Keputusan pengurusan dibuat berdasarkan perbincangan masalah, dengan mengambil kira pendapat dan inisiatif pekerja ("demokrasi maksimum"), pelaksanaan keputusan yang diambil dikawal oleh kedua-dua pengurus dan pekerja itu sendiri ("kawalan maksimum "); kepala menunjukkan minat dan perhatian yang baik terhadap keperibadian pekerja, dengan mengambil kira minat, keperluan, ciri-ciri mereka.

Gaya demokratik adalah yang paling berkesan, kerana ia memberikan kebarangkalian tinggi untuk keputusan termaklum yang betul, hasil pengeluaran buruh yang tinggi, inisiatif, aktiviti pekerja, kepuasan orang dengan kerja dan keahlian pasukan mereka, iklim psikologi yang menggalakkan dan perpaduan pasukan. Gaya pengurusan ini melibatkan interaksi berdasarkan kepercayaan dan persefahaman bersama. Pemimpin berkelakuan dalam kes ini sebagai salah seorang ahli kumpulan; setiap pekerja boleh menyuarakan pendapat mereka tentang pelbagai isu tanpa rasa takut terhadap sebarang tindakan balas atau buli. Bergantung kepada pelaksanaan tugas, kepimpinan kumpulan boleh dipindahkan dari seorang ahli kepada ahli yang lain. Pada masa yang sama, inisiatif di pihak bawahan dirangsang dalam setiap cara yang mungkin ...

Walau bagaimanapun, pelaksanaan gaya demokratik adalah mungkin dengan kebolehan intelektual, organisasi, psikologi dan komunikatif pemimpin yang tinggi.

Ciri-ciri gaya:

• III masalah pengeluaran penting dibincangkan, dan atas dasar ini penyelesaian diusahakan. Pemimpin dalam setiap cara yang mungkin merangsang dan menggalakkan inisiatif di pihak bawahan;
• Ш sentiasa dan tepat pada masanya memaklumkan kepada pasukan tentang isu-isu yang penting kepada mereka;
• Ш komunikasi mesra dan sopan;
• Dengan gaya ini, iklim psikologi yang menggalakkan berkembang dalam pasukan.

Gaya pengurusan permisif

Gaya pengurusan permisif dicirikan, di satu pihak, oleh "maksimum demokrasi" (semua orang boleh menyatakan pendirian mereka, tetapi mereka tidak berusaha untuk mencapai perakaunan sebenar, penyelarasan jawatan), dan sebaliknya, oleh "kawalan minima" (keputusan yang dibuat pun tidak dilaksanakan, tiada kawalan ke atas pelaksanaannya, segala-galanya dibiarkan).

Ciri-ciri gaya:

• Ш komunikasi dijalankan dalam nada sulit, mereka bertindak dengan pujukan, mewujudkan hubungan peribadi, mereka bertolak ansur dengan kritikan, mereka bersetuju dengan segala-galanya, tetapi tidak melakukan apa-apa untuk memperbaiki aktiviti mereka;
• Ø gaya kepimpinan ini boleh diterima dalam pasukan kreatif di mana pekerja dibezakan oleh keperibadian kreatif mereka;
• Gaya pengurusan ini dicirikan oleh kekurangan inisiatif, tidak campur tangan dalam proses kerja tertentu.

Akibatnya:

• - hasil kerja biasanya rendah;
• - orang tidak berpuas hati dengan kerja mereka, pemimpin, iklim psikologi dalam pasukan tidak menguntungkan;
• - tiada kerjasama;
• - tiada insentif untuk bekerja dengan teliti;
• - bahagian kerja terdiri daripada kepentingan individu pemimpin;
• - subkumpulan; konflik tersembunyi dan jelas adalah mungkin;
• - terdapat stratifikasi kepada subkumpulan yang bercanggah.

Mungkin terdapat percanggahan antara bentuk dan kandungan tindakan pemimpin, contohnya, bentuk gaya demokrasi digunakan secara luaran (demonstrasi perangai luaran, berbudi bahasa kepada orang bawahan, perbincangan masalah sedang diadakan), tetapi pada hakikatnya. keputusan oleh pemimpin telah lama dibuat secara unilateral (menyamar pemimpin autoritarian sebagai "demokratik").

Gaya kepimpinan adalah fleksibel, individu dan situasional. Dia mesti menguasai ketiga-tiga gaya dan menerapkannya dengan mahir bergantung pada situasi khusus, spesifik tugas yang diselesaikan, ciri sosio-psikologi pekerja dan kualiti peribadi mereka.

Gaya individu.

Gaya ini tidak dibezakan oleh sains, tetapi ia akan sentiasa wujud.

Kita boleh mengatakan bahawa gaya individu adalah campuran kreatif semua gaya kepimpinan di atas. Pemimpin menggunakan autoritarianisme pada saat-saat tertentu, mengambil pukulan ke atas dirinya sendiri, dan memikul semua tanggungjawab. Kemudian, untuk menyelesaikan beberapa isu, beliau memanggil pengurusan syarikat dan meletakkan beberapa isu sebelum mereka untuk dipertimbangkan, i.e. menggunakan gaya pasif. Dan, akhirnya, pemimpin memberikan beberapa tugas kepada ketua-ketua jabatan, termasuk menyediakan mereka dengan penyelesaian isu-isu tertentu dan tanggungjawab untuk membuat keputusan.

Kekuatan gaya kepimpinan ini ialah kreativitinya, kerana Pengurus boleh mengubah gaya kepimpinan yang berbeza bergantung pada situasi yang berlaku dalam syarikat.

Kelemahan: pemimpin mesti sentiasa menunjukkan fleksibiliti dan kelajuan tindak balas tertentu, dan jika, sebagai contoh, dalam situasi yang memerlukan autoritarianisme, dia menunjukkan gaya pasif, dia akan kehilangan pengaruh dan kuasa dalam syarikat dengan cepat.

Gaya Kepimpinan "Multidimensi".

Dalam keadaan moden, kejayaan perniagaan ditentukan bukan sahaja oleh sifat hubungan antara pemimpin dan orang bawahan dan tahap kebebasan mereka, yang diberikan kepada mereka, tetapi juga oleh beberapa keadaan lain.

Ungkapan ini ialah gaya pengurusan "multidimensi", yang merupakan satu set pendekatan yang saling melengkapi, saling berkait, masing-masing bebas daripada yang lain.

Pada mulanya, idea gaya pengurusan "dua dimensi" telah dibentuk, yang berdasarkan dua pendekatan. Salah satu daripada mereka memberi tumpuan kepada penciptaan iklim moral dan psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, penubuhan hubungan manusia, dan yang lain - pada penciptaan keadaan organisasi dan teknikal yang sesuai di mana seseorang dapat mendedahkan sepenuhnya kebolehannya.

Grid pengurusan R. Blake dan J. Mouton.

Pada awal 1980-an, konsep "grid pentadbiran" muncul, dicipta oleh ahli psikologi Amerika Robert Blake dan Jane Mouton.

Paksi menegak carta ini meletakkan kedudukan "penjagaan manusia" pada skala dari 1 hingga 9.

Paksi mendatar menempatkan "keprihatinan untuk pengeluaran" juga pada skala dari 1 hingga 9. Gaya kepimpinan ditentukan oleh kedua-dua kriteria ini. Blake dan Mouton menerangkan kedudukan kekisi tengah dan empat ekstrem sebagai:

• 1. 1. takut kemiskinan. Ia hanya memerlukan usaha yang minimum di pihak pengurus untuk mencapai kualiti kerja yang akan mengelakkan pemecatan.
• 1. 9. rumah rehat. Pemimpin memberi tumpuan kepada hubungan manusia yang baik dan mesra, tetapi tidak mengambil berat tentang prestasi tugas.
• 9. 1. penyerahan kuasa. Pengurus sangat mementingkan kecekapan kerja yang dilakukan, tetapi kurang memberi perhatian kepada semangat pekerja bawahan.
• 5. 5. organisasi. Pemimpin mencapai kualiti prestasi tugas yang boleh diterima, mencari keseimbangan kecekapan dan semangat yang baik.
• 9. 9. perintah. Melalui peningkatan perhatian kepada orang bawahan dan kecekapan, pemimpin memastikan bahawa orang bawahan secara sedar menyertai matlamat organisasi. Ini memastikan semangat yang tinggi dan kecekapan yang tinggi.

Grid pengurusan merangkumi dua komponen kerja pengurus. Yang pertama ialah perhatian untuk menyelesaikan masalah dan tugas pengeluaran, dan yang kedua ialah perhatian kepada orang. Istilah "pengeluaran" bermaksud bukan sahaja pengeluaran barangan material, tetapi juga pelaksanaan jualan, penempatan, perkhidmatan pelanggan, dll.

Sedikit perhatian untuk menyelesaikan masalah pengeluaran dan orang ramai membawa kepada gaya pengurusan yang dipanggil "celaka". (1.1).

Eksekutif berayun antara gaya 1.9 (pengurusan perhubungan) dan 9.1 (pengurusan berdasarkan tugas pengeluaran). Untuk meningkatkan pulangan, pemimpin "mengencangkan skru", dan apabila perhubungan antara orang ramai mula menderita, "bandulum" mereka kembali ke kedudukan 1.9.

Di tengah-tengah kekisi adalah gaya "min emas" atau keseimbangan antara "lobak merah dan batang".

Untuk titik 9.9 hubungan antara perhatian kepada orang dan penyelesaian masalah pengeluaran adalah ciri. Gaya kepimpinan dicirikan dengan mencapai hasil melalui perhubungan atau faktor manusia.

Blake dan Mouton meneruskan daripada fakta bahawa gaya kepimpinan yang paling berkesan ialah tingkah laku pemimpin dalam kedudukan 9. 9. Pada pendapat mereka, pemimpin sedemikian menggabungkan perhatian yang tinggi kepada orang bawahannya dan perhatian yang sama terhadap prestasi. Mereka juga menyedari bahawa terdapat banyak aktiviti yang sukar untuk mengenal pasti gaya kepimpinan dengan jelas dan jelas, tetapi percaya bahawa latihan profesional dan sikap sedar terhadap matlamat membolehkan semua pemimpin mendekati gaya 9. 9, dengan itu meningkatkan keberkesanan mereka.

Grid pengurusan Blake dan Mouton mempunyai kesan yang ketara ke atas diagnosis organisasi dan aktiviti pengurus, membolehkan untuk mengenal pasti batasan dan, atas dasar ini, untuk membangunkan dan melaksanakan program pembangunan organisasi.