Prečo je potrebné personálne hodnotenie a ako HR oddelenia najefektívnejšie vykonávajú personálnu politiku. Článok hovorí o systémoch, metódach a kritériách hodnotenia personálu. Je popísaný algoritmus na zostavenie systému hodnotenia zamestnancov. Aké metódy personálneho hodnotenia existujú, v akých prípadoch sa používajú. Tento článok vám pomôže pochopiť pomerne zložitú štruktúru systému hodnotenia zamestnancov a umožní vám pochopiť, ako môžete získať cenné informácie o osobe na prijímanie rozhodnutí zameraných na zvýšenie výkonnosti podriadených.

Štruktúra hodnotiaceho systému

Mnoho firiem skôr či neskôr čelí problému personálneho hodnotenia. Pre úspešný rozvoj akejkoľvek štruktúry je skutočne potrebné neustále sa zlepšovať, poznať jej vyhliadky a opravovať chyby.

Personálne hodnotenie umožňuje manažérom alebo personálnym oddeleniam efektívnejšie vykonávať personálnu politiku, zlepšovať sa, prilákať nových zamestnancov namiesto tých, ktorí svoje povinnosti nezvládajú, a tým aj lepšie pracujú.

Personálne hodnotenie je systém zisťovania určitých charakteristík zamestnancov, ktoré následne pomáhajú manažérovi pri prijímaní manažérskych rozhodnutí zameraných na zvyšovanie výkonnosti podriadených.

Hodnotenie personálu sa zvyčajne vykonáva v troch oblastiach:

• hodnotenie kvalifikácie zamestnanca - keď sa zistia charakteristiky štandardu a porovnajú sa s konkrétnou osobou;
• rozbor výsledkov práce – tu hodnotia kvalitu vykonanej práce;
• hodnotenie zamestnanca ako osoby - identifikujú sa osobné charakteristiky a porovnávajú sa s ideálnymi pre dané miesto.

Ak hovoríme o budovaní hodnotiaceho systému v spoločnosti vo všeobecnosti, potom je veľmi dôležité pamätať na tri hlavné črty, ktorých izolácia neprinesie požadovaný výsledok.

Po prvé, hodnotenie by sa malo vykonávať pravidelne.

Po druhé, musí mať jasne definovaný účel.

A po tretie, systém hodnotenia by mal byť transparentný pre každého a založený na všeobecne pochopených kritériách.

Samotný systém hodnotenia zamestnancov je celý rad akcií a činností zameraných na hodnotenie zamestnancov a trvalého charakteru.

Aby bol tento systém účinný, mal by byť založený na hlavnom a univerzálnom systéme vykonávania tohto hodnotenia.

Prvá vec, ktorú treba urobiť, je identifikovať potrebu firmy na personálne hodnotenie a na ich základe sformulovať jasné ciele, ktoré sa budú pri hodnotení zamestnancov sledovať. Medzi hlavné ciele sa zvyčajne vyčleňuje sledovanie sociálnej klímy v tíme, hodnotenie kvality práce a miera, do akej kvalifikácia človeka zodpovedá zastávanej pozícii.

Druhým krokom je určenie predmetu hodnotenia, teda koho hodnotiť. V závislosti od cieľov sa určuje cieľové publikum, informácie, o ktorých podnik v prvom rade potrebuje.

Potom nasleduje definovanie kritérií, podľa ktorých sa bude hodnotenie vykonávať.

To si vyžaduje odborníkov v tomto odvetví, ktorí dokážu identifikovať najvhodnejšie charakteristiky pre každú konkrétnu pozíciu.

Po výbere kritérií je potrebné na základe nich zvoliť metódu hodnotenia. Výber samotnej metódy sa tiež vykonáva v závislosti od niektorých kritérií, medzi ktoré patrí súlad s cieľmi stanovenými na začiatku, miera cudzosti tej či onej vhodnej metódy, objektivita, ktorá je najlepšie vyjadrená v kvantitatívnych charakteristikách, zrozumiteľnosť pre tých, ktorí sú a relevantnosť, to znamená, že výsledky by mali byť skutočne potrebné.

Ďalšia etapa systému personálneho hodnotenia sa nazýva prípravná etapa. Tu musíte vykonať niekoľko akcií, ktoré pomôžu pri vykonávaní samotného hodnotenia.

• vytvorenie vnútorného regulačného rámca pre hodnotenie - vývoj ustanovení, predpisov;
• školenie personálu, ktorý bude priamo vykonávať hodnotenie;
• informovanie zamestnancov o pripravovanom hodnotení a jeho pozitívach.

Potom sa systém hodnotenia dostáva do svojej hlavnej fázy - samotného vykonania hodnotenia, realizácie celého projektu.

Všetky informácie zhromaždené z hodnotenia by sa potom mali preskúmať z hľadiska ich relevantnosti a kvality samotného systému.

Záverečnou fázou implementácie systému hodnotenia je akcia – prijímanie manažérskych rozhodnutí vo vzťahu k tým ľuďom, ktorí boli hodnotení – povýšenie, degradácia, školenie.

Metódy hodnotenia personálu

Uvažujme teraz o samotných metódach, ktoré je možné použiť pri hodnotení personálu.

Podľa zamerania sa delia do troch hlavných skupín: kvalitatívne, kvantitatívne a kombinované.

Kvalitatívne metódy sú metódy, ktoré určujú zamestnancov bez použitia kvantitatívnych ukazovateľov. Nazývajú sa aj deskriptívne metódy.

• maticová metóda – najbežnejšia metóda, zahŕňa porovnávanie vlastností konkrétneho človeka s ideálnymi vlastnosťami pre zastávanú pozíciu;
• metóda systému svojvoľných charakteristík - manažment alebo personálna služba jednoducho zdôrazňuje najjasnejšie úspechy a najhoršie chyby v práci človeka a ich porovnanie vyvodzuje závery;
• hodnotenie plnenia úloh - elementárna metóda, kedy sa hodnotí práca zamestnanca ako celku;
• metóda „360 stupňov“ – zahŕňa hodnotenie zamestnanca zo všetkých strán – manažérov, kolegov, podriadených, klientov a sebahodnotenie;
• skupinová diskusia - deskriptívna metóda - ktorá umožňuje diskusiu zamestnanca s jeho manažérmi alebo odborníkmi v odvetví o výsledkoch jeho práce a perspektívach.

Kombinované metódy sú súborom deskriptívnych metód využívajúcich kvantitatívne aspekty.

• testovanie je hodnotenie na základe výsledkov riešenia vopred stanovených úloh;
• metóda súčtu odhadov. Každá charakteristika osoby sa hodnotí na určitej stupnici a potom sa zobrazí priemerný ukazovateľ porovnateľný s ideálom;
• systém zoskupovania, v ktorom sú všetci zamestnanci rozdelení do niekoľkých skupín – od tých, ktorí pracujú perfektne, až po tých, ktorých práca je v porovnaní s ostatnými neuspokojivá;

Kvantitatívne metódy sú najobjektívnejšie, pretože všetky výsledky sa zaznamenávajú v číslach;

• metóda hodnotenia - niekoľko manažérov zoradí zamestnancov, potom sa porovnajú všetky hodnotenia a zvyčajne sa znížia tie najnižšie;
• metóda bodovania - za každý úspech dostane personál vopred určitý počet bodov, ktoré sa na konci obdobia sčítajú;
• bezplatné bodovanie - každá kvalita zamestnanca je odborníkmi hodnotená určitým počtom bodov, ktoré sa sčítajú a zobrazí sa celkové hodnotenie.

Všetky uvedené metódy sú schopné efektívne posúdiť len určitý aspekt práce človeka alebo jeho sociálno-psychologické charakteristiky.

Preto nie je prekvapujúce, že v posledných rokoch sa čoraz viac používa univerzálna integrovaná metóda - metóda assessment centier, ktorá obsahuje prvky mnohých metód s cieľom dosiahnuť čo najobjektívnejšiu analýzu personálu.

Táto metóda má až 25 kritérií, podľa ktorých je človek hodnotený.

Medzi nimi: schopnosť študovať, schopnosť ústne a písomne ​​zovšeobecňovať, kontakt, vnímanie názorov druhých, flexibilita v správaní, vnútorné normy, tvorivé vlastnosti, sebaúcta, potreba súhlasu od nadriadených a kolegov, kariérista motívy, myšlienková realita, spoľahlivosť, rôznorodosť záujmov, stabilita voči stresovým situáciám, ráznosť, organizačné, organizačné a manažérske schopnosti.

Hlavné hodnotiace kritériá

Všetky kritériá hodnotenia zamestnancov sa zvyčajne delia do dvoch hlavných kategórií – výkonnostné kritériá a kritériá spôsobilosti.

Pri hodnotení výkonu sa porovnáva dosiahnutý výkon konkrétneho človeka s plánovaným výkonom za dané obdobie práce. Na tento účel sú pred začiatkom vykazovaného obdobia stanovené jasne merateľné úlohy. Efektívnosť práce je vyjadrená v konkrétnych ukazovateľoch: objem predaja, počet dokončených projektov, výška zisku, počet transakcií.

Pri posudzovaní spôsobilosti zamestnanca sa hodnotia jeho vedomosti a schopnosť ich uplatniť v praxi, osobnostné vlastnosti, správanie.

Jedným z najefektívnejších spôsobov takéhoto hodnotenia je riešenie situačných problémov s prihliadnutím na pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva alebo o ktorú sa uchádza.

Tieto úlohy sú dvojakého druhu – popisné a praktické a líšia sa charakterom úkonov pri riešení konkrétneho problému.

Systém hodnotenia zamestnancov je teda pomerne zložitý a má veľa odtieňov a aspektov, ktorým je potrebné venovať maximálnu pozornosť. V opačnom prípade môže všetka práca investovaná do hodnotenia viesť k úplnému nedostatku informácií požadovaných na výstupe.

Takže stručne o úlohy personálneho hodnotenia v organizácii:

• získavanie informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• stimulovanie zamestnancov a „udržiavanie sa v dobrej kondícii“;
• plánovanie a vývoj školiacich programov;
• zníženie nákladov alebo odôvodnenie nákladov.

Kritériá hodnotenia personálu

Na základe úloh je možné formulovať hlavné kvalitatívne kritériá na hodnotenie zamestnancov v spoločnosti:

• zamerať sa na dosiahnutie Stratégie a cieľov spoločnosti;
• súlad s firemnou kultúrou;
• transparentnosť postupov a prehľadnosť výsledkov pre spotrebiteľov (manažérov, zamestnancov).

Ak hovoríme o kritériách, podľa ktorých sa personálne hodnotenie uskutočňuje, tak je zvykom ho deliť na kompetenčný prístup (a rôzne druhy hodnotenia výkonu. A to koreluje s typmi hodnotenia.

Typy personálneho hodnotenia

Existujú dva hlavné typy hodnotenia personálu:

• hodnotenie výkonu za určité obdobie;
• hodnotenie osobnostných a profesionálnych kvalít – kompetenčný prístup.

Je dôležité (a platí to pre oba druhy), aby sa hodnotenie vykonávalo pravidelne.

Hodnotenie výsledkov personálnej práce

Hodnotenie výsledkov personálnej práce nie je možné bez existencie dobre fungujúceho systému plánovania v spoločnosti. Keď sa ciele oddelení a zamestnancov prepoja a zdigitalizujú. Keď sú jasné hranice zodpovednosti. Chýbať by nemal ani systém evidencie výsledkov činností.

Najlepšou možnosťou by bolo implementovaťKPI alebo podobne. Niektoré spoločnosti zavádzajú dodatočný alebo nadbytočný systém spätnej väzby. Napríklad gamifikácia.

Hodnotenie osobných kvalít a zručností personálu

Hodnotenie osobných a profesionálnych kvalít prebieha pomocou rôznych metód. A o tom neskôr. Najdôležitejšia vec pri personálnom hodnotení je však prítomnosť jasných a transparentných kritérií – kompetencií.

Po stanovení hodnotiacich kritérií sa vyberajú metódy hodnotenia zamestnancov. Napríklad v modernom svete sú IT zamestnanci obzvlášť žiadaní, preto sa ich posudzovaniu a výberu venuje osobitná pozornosť. Zároveň majú IT zamestnanci vo firme rôzne úlohy a v závislosti od ich úlohy, funkčnej oblasti, firemnej kultúry organizácie sú na nich kladené určité požiadavky, ktoré môžu byť formulované vo forme hodnotiacich kritérií alebo kompetencií. Po zostavení kritérií môžete prejsť k metódam hodnotenia, pretože každá metóda má svoj vlastný rozsah, to znamená, že je určená na hodnotenie v určitých situáciách. Môžete si prečítať viac o tom, čo sa odporúča IT profesionálom posudzovať a ako.

Metódy hodnotenia personálu

Naša spoločnosť sa zaoberá hodnotením kompetencií zamestnancov. Najznámejšie formáty sú popísané nižšie – individuálne a skupinové metódy hodnotenia. Rozvoj technológií zároveň prispieva k vzniku nových foriem, ktoré napríklad implementujeme.

Jednotlivé metódy personálneho hodnotenia

Najznámejšie individuálne metódy hodnotenia sú:

• rozhovor (kompetenčný rozhovor/štruktúrovaný rozhovor/hĺbkový rozhovor);
• testovanie a osobnostné dotazníky;
• monitorovanie činnosti;
• prípadové metódy;
• 180/360° vyhodnotenie - spätná väzba.

Personálny pohovor

Rozhovor je pravdepodobne najpoužívanejšou metódou hodnotenia.

Takmer každý zamestnanec, ktorý príde do firmy, absolvuje pohovor. V mnohých spoločnostiach tiež realizujeme alebo hĺbkové rozhovory (výskum motivácie a postojov) na hodnotenie manažérov v situáciách, keď nie je možné vykonať assessment centrum (manažéri statusov alebo malý počet zamestnancov).

V skratke, pohovor o kompetenciách prebieha formou 1,5-3 hodinového rozhovoru, v ktorom sa konzultant dozvie o doterajších skúsenostiach človeka pomocou špeciálnej technológie, ktorá umožňuje získať informácie o dostupnosti potrebných kvalít, vedomostí a zručností.

Veľký počet chýb, ktorých sa dopúšťajú anketári, je spôsobený zdanlivou jednoduchosťou metódy – pýtajte sa a počúvajte. Ale nie je. Každý z nás chce totiž o sebe podať čo najpríťažlivejšie informácie. Preto je pri vedení pohovoru potrebný špecialista s technológiou (napr.HVIEZDA).

Testovanie v personálnom hodnotení

Testovanie možno nazvať najjednoduchším a v niektorých prípadoch aj cenovo najefektívnejším spôsobom hodnotenia zamestnancov. Mať svoje pre a proti.

Testovanie je najúčinnejšie pri skúmaní vedomostí zamestnancov a zisťovaní osobných charakteristík štandardizovanými a overenými metódami. Mnohé techniky sa ľahko používajú, sú vo verejnej sfére a možno ich použiť bez zapojenia poskytovateľov. Nevyžadujú veľa času (okrem tlmočenia) a sú vhodné pre možnosť diaľkového vedenia.

V niektorých prípadoch doplníme assessment centrum o testovacie metódy.

Existujú však hlavné obmedzenia testovacích metód:

• v niektorých prípadoch nízka presnosť;
• schopnosť preniesť kľúč (správne odpovede) na iných zamestnancov;
• obmedzený popis, nemožnosť predpovedania a pod.

Pozorovanie ako metóda personálneho hodnotenia

Sprevádzanie v teréne, spoločné návštevy klientov, počúvanie hovorov, sledovanie prevedenia technologického reťazca, „fotka dňa“... To všetko sú formy pozorovania zamestnancov pri činnostiach na hodnotenie výkonu a správania. A ďalšia spätná väzba.

Najefektívnejšie je vykonávať pozorovanie v prítomnosti kontrolného zoznamu alebo inej formy fixácie. V tomto prípade je možné poskytnúť zamestnancovi štruktúrovanú spätnú väzbu, porovnať jeho konanie s ostatnými zamestnancami. Ak túto metódu vykonávajú externí konzultanti bez predchádzajúceho upozornenia zamestnanca, často sa to nazýva „mystery shopper“ alebo „skúšobný nákup“.

Skupinové metódy hodnotenia personálu

Metódy skupinového hodnotenia personálu umožňujú kombinovať prístupy – individuálne riešenie prípadov, simuláciu stretnutí a rokovaní, výrobné procesy a interakciu s podriadenými.

Skupina - variácie na tému obchodných hier:

• hodnotiace centrum (Assessment Center / Development Center atď.);
• svetelné hodnotenie (obchodná hra s hodnotením účastníkov);
• simulácia stretnutí a rokovaní.

Assessment centrum v personálnom hodnotení

(Assessment Center, Development Center - veľa možností pomenovania) je najpresnejší spôsob hodnotenia kompetencií. Podľa údajov, ktoré máme k dispozícii, dosahuje validita klasického hodnotenia 85-90%, kým ďalšia metóda - kompetenčný rozhovor - má len 60-70%.

Metóda pozostáva z kombinácie hier na hranie rolí, individuálnych cvičení a prípadových štúdií vypracovaných v kompetencii spoločnosti. To (spolu s profesionalitou pozorovateľov) vysvetľuje vysokú presnosť metódy.

Úvod ................................................. . ................................................. .. ..........

1. Všeobecné prístupy k hodnoteniu zamestnancov .................................................. ........

2. Formy personálneho hodnotenia ................................................ ....................................

3. Dva prístupy k personálnemu hodnoteniu ...................................................... ...............................

4. Metódy hodnotenia personálu ...................................... ....................................

4.1 Metódy kvantitatívneho hodnotenia ................................................. ........................

4.2 Kvalitatívne metódy hodnotenia ................................................ .............................................

4.3 Diagnostický bodovací systém ................................................ ........................

Záver ................................................. ................................................. ......

Bibliografia.

Aplikácie ................................................. ................................................. .....

Úvod.

Organizácie existujú, aby dosiahli svoje ciele. Miera realizácie týchto cieľov ukazuje, ako efektívne organizácia funguje, t.j. ako efektívne sa využívajú organizačné zdroje.

Ukazovateľ zisku vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť organizácie ako celku, ktorá pozostáva z efektívnosti využívania všetkých organizačných zdrojov vrátane každého zamestnanca. Prirodzene, zamestnanci vykonávajú svoje výrobné povinnosti inak - v každej organizácii alebo oddelení sú vedúci, outsideri a strední roľníci. Na realizáciu tejto gradácie je však potrebné mať jednotný systém hodnotenia efektívnosti výkonu pracovných funkcií každého zamestnanca.

Takýto systém zlepšuje efektívnosť riadenia ľudských zdrojov organizácie prostredníctvom:

¨ pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov. Spätná väzba pôsobí priaznivo na motiváciu zamestnancov, umožňuje im prispôsobiť svoje správanie na pracovisku a dosiahnuť zvýšenú produktivitu.

¨ plánovanie profesionálneho tréningu. Personálne hodnotenie umožňuje identifikovať medzery v práci každého zamestnanca a poskytnúť opatrenia na ich odstránenie.

¨ profesionálny rozvoj a plánovanie kariéry. Hodnotenie zamestnancov odhaľuje ich slabé a silné profesionálne kvality, čo vám umožňuje starostlivo pripraviť individuálne plány rozvoja a efektívne plánovať svoju kariéru.

¨ rozhodovanie o odmeňovaní, povýšení, prepúšťaní. Pravidelné a systematické hodnotenie zamestnancov poskytuje vedeniu organizácie informácie potrebné na prijímanie informovaných rozhodnutí o zvyšovaní platov (odmeňovanie najlepších zamestnancov pôsobí na nich a ich kolegov motivačne), povyšovaní či prepúšťaní.

Vyššie uvedené benefity neprichádzajú organizácii automaticky v čase implementácie systému hodnotenia. Sú implementované, keď je splnených niekoľko ďalších podmienok:

¨ Po prvé, systém hodnotenia a hlavne samotné hodnotenie práce zamestnancov by malo byť čo najobjektívnejšie a zamestnancami vnímané ako objektívne. Aby bol systém hodnotenia objektívny, jeho kritériá by mali byť pre zamestnancov otvorené a zrozumiteľné.

¨ Po druhé, výsledky hodnotenia by mali byť dôverné, t. známy len zamestnancovi, jeho manažérovi, oddeleniu ľudských zdrojov. Zverejňovanie výsledkov vytvára napätie v organizácii, podporuje antagonizmus medzi manažérmi a podriadenými a odvádza pozornosť zamestnancov od prípravy a implementácie plánu nápravných opatrení.

¨ Akceptácia systému hodnotenia zamestnancami a ich aktívna účasť na procese hodnotenia je tiež podmienkou jeho efektívneho fungovania.

Je veľmi ťažké vytvoriť rovnako vyvážený systém hodnotenia z hľadiska presnosti, objektivity, jednoduchosti a prehľadnosti, preto dnes existuje niekoľko systémov hodnotenia personálu, z ktorých každý má svoje výhody a nevýhody.

Najrozšírenejší je však systém hodnotenia zamestnancov.

Všeobecné prístupy k hodnoteniu zamestnancov

Certifikácia je proces hodnotenia efektívnosti plnenia pracovných úloh zamestnanca, ktorý vykonáva jeho priamy nadriadený. Certifikácia zahŕňa niekoľko etáp: určenie dátumu certifikácie, zaškolenie zamestnanca a manažéra, certifikačný pohovor a vyplnenie formulára.

Osobný plán zamestnanca . Jedným z výsledkov certifikačného pohovoru je schválenie osobného plánu zamestnanca na ďalšie certifikačné obdobie. Hlavným účelom plánu je vyvinúť „recept“ na zlepšenie výkonnosti zamestnanca. Existuje niekoľko foriem takýchto plánov, aj keď najbežnejšími (a doplnkovými) v súčasnosti sú individuálny rozvojový plán a osobné ciele.

Individuálny plán rozvoja (obr. 1) predstavuje sebahodnotenie zamestnanca (vo vzťahu k jeho pozícii), jeho víziu, ako by mohol zlepšiť výsledky svojej odbornej činnosti a činnosti, ktoré by mu mohli pomôcť v sebazdokonaľovaní. Často individuálny plán obsahuje klauzulu o dlhodobom odbornom rozvoji zamestnanca, t.j. rozvoj svojej kariéry.

Obr.1. Individuálny plán rozvoja

Osobné ciele - ide o obmedzený súbor kľúčových úloh pre zamestnanca na obdobie certifikácie. Stanovenie osobných cieľov je prvkom systému riadenie prostredníctvom stanovenia cieľov(MVO v anglickej skratke). Ciele zahrnuté v osobnom pláne by mali byť konkrétne, merateľné, napäté a mali by súvisieť s úlohami, ktorým čelí organizácia ako celok a jednotka, v ktorej zamestnanec pracuje. Aby sa to dosiahlo, ciele stanovené zamestnancom sa prediskutujú s manažérom. Výsledkom takejto diskusie je dohodnutý osobný plán zamestnanca, ktorým sa riadi počas atestačného obdobia.

Mnoho organizácií dnes používa na vykonávanie certifikácie individuálne plány rozvoja aj osobné ciele. Prvý umožňuje plánovať a hodnotiť profesionálny rozvoj a rast zamestnanca, druhý stanovuje konkrétne odborné úlohy a poskytuje nástroj na hodnotenie ich plnenia.

kontrola prúdu. Manažér počas celého obdobia certifikácie vykonáva kontrolu nad prácou zamestnanca, vrátane plnenia individuálneho plánu. Manažér môže na tieto účely využiť špeciálny formulár na zaznamenávanie úspechov, ktorý umožňuje objektívnejšie zhodnotiť zamestnanca na konci obdobia a lepšie sa pripraviť na certifikačný pohovor.

2. Formy personálneho hodnotenia

Jeden z najdôležitejších metodologických problémov - SZO musí hodnotiť pracovníka. V praxi väčšiny firiem to robí manažér – manažér. Okrem neho v niektorých prípadoch robia toto:

1. výbor viacerých kontrolórov. Tento prístup má tú výhodu, že eliminuje zaujatosť, ktorá sa môže vyskytnúť, keď hodnotenie vykonáva jeden dozorný orgán;

2. kolegovia posudzovaného. Aby tento systém priniesol ovocie, je potrebné, aby poznali úroveň produktivity jeho práce, dôverovali si a nesnažili sa navzájom získať príležitosť na zvýšenie platov a povýšenie;

3. podriadení posudzovaného;

4. niekto, kto priamo nesúvisí s pracovnou situáciou. Táto možnosť je drahšia ako ostatné a používa sa hlavne na hodnotenie pracovníka na nejakej veľmi dôležitej pozícii. Túto možnosť je možné využiť aj v prípadoch, keď je potrebné bojovať proti obvineniam zo zaujatosti a predsudkov. Treba brať do úvahy, že pri použití tohto prístupu nebude mať hodnotiteľ taký objem informácií ako v predchádzajúcich štyroch možnostiach;

5. sebavedomie. Zamestnanec sa v tomto prípade hodnotí metódami, ktoré používajú iní hodnotitelia. Tento prístup sa používa skôr na rozvoj zručností introspekcie u zamestnancov ako na hodnotenie výkonu;

6. použitie kombinácie vyššie uvedených foriem hodnotenia: hodnotenie kontrolóra je možné potvrdiť sebahodnotením a výsledky hodnotenia šéfom možno porovnať s hodnotením podriadených alebo kolegov. Obojstranná (hodnotiteľom) diskusia o výsledkoch hodnotenia poskytuje dobré návrhy pre vrcholový manažment.

3. Dva prístupy k hodnoteniu personálu

Metódy hodnotenia, pri ktorých zamestnancov hodnotí priamy nadriadený, sú tradičné pre väčšinu moderných spoločností. Sú účinné vo veľkých hierarchických organizáciách fungujúcich v pomerne stabilnom vonkajšom prostredí.

Úvod

Hodnotenie začína náborom osoby. V súčasnosti nie je nezvyčajné, aby sa zamestnal človek, ktorý sa riadi výlučne intuíciou, radami známych, pokynmi úradu práce a úradu práce a externými údajmi uchádzača. Nedostatok overených náborových praktík spôsobuje, že niektoré firmy dlhodobo nevedia nájsť vhodných kandidátov na konkrétnu pracovnú pozíciu zo strachu, že zamestnajú nesprávnu osobu.

Pre správny výber kandidáta na pracovné miesto je potrebné najskôr stanoviť rozsah funkčných povinností, ktoré bude musieť budúci zamestnanec pri nástupe na pozíciu vykonávať, ako aj určiť, aké vlastnosti, znalosti a zručnosti má záujemca pre zadanú úlohu musí mať, aby ju úspešne vykonal. Až potom by malo byť vymenované výberové konanie na obsadenie voľného miesta. Výsledok výberu bude pozitívny, ak správa podniku správne zostavila model budúceho zamestnanca a kompetentne vykonala štúdiu všetkých kandidátov na túto pozíciu a vybrala tých najcennejších.

Zodpovednosť za výber zamestnancov leží výlučne na pleciach zamestnancov personálnych oddelení, prípadne personálnych manažérov. Proces štúdia a prijímania zamestnancov je pomerne komplikovaný, vzhľadom na to, že je jednou zo zložiek riadiacich činností. V tejto fáze je obzvlášť dôležité plne a správne určiť a vysvetliť uchádzačovi podstatu jeho budúcej práce, inak existuje možnosť, že rozhovory s kandidátmi na voľné miesto budú len rozhovormi bez viditeľných výsledkov.

V dôsledku toho môžeme konštatovať, že pre správny a plodný výber personálu je potrebné odborné posúdenie, ktoré sa vytvára v dôsledku aplikácie rôznych teoretických metód štúdia a analýzy používaných v riadiacich činnostiach. Ich využitie je však vhodné nielen vo fáze personálnej formácie, ale aj v už vytvorenom a efektívnom tíme na hodnotenie činnosti každého z jeho zamestnancov, čo je nevyhnutné pre správne riadenie personálnej politiky podniku.

Typy personálnych hodnotení

V modernom podniku sa hodnotenie výkonnosti zamestnancov vykonáva v dvoch smeroch:

• účtovanie výsledkov práce (priame hodnotenie);
• analýza obchodných a osobných kvalít zamestnanca, ktoré ovplyvňujú tieto výsledky (nepriame hodnotenie).

Priame typy hodnotení vyžadujú, aby manažér a podriadený spoločne definovali dohodnuté špecifické ciele, ktoré sa následne použijú ako štandard pre budúce hodnotenia.

Nepriame hodnotenia sú tradičné, sú zamerané na také črty charakteru zamestnanca ako iniciatívnosť, schopnosť dobre spolupracovať s tímom, spoľahlivosť, vzťah k ľuďom, t.j. osobné vlastnosti zamestnanca sa posudzujú v porovnaní s povinnosťami, ktoré mu boli pridelené.

Pozrime sa podrobnejšie na priame a nepriame hodnotenia výkonnosti.

Priamy typ hodnotenia personálnej výkonnosti možno zabezpečiť ako systém hodnotenia výsledkov práce a riadenia podľa cieľov. Postup hodnotenia výsledkov práce personálu je pomerne komplikovaný av mnohých ohľadoch sa podobá postupu pri vykonávaní kvalitatívneho hodnotenia práce. Rozdiel spočíva v tom, že v druhom prípade sa za základ hodnotenia berie samotná práca a v prvom prípade jej výkon a obchodné kvality personálu. Hodnotením výsledkov práce sa zisťuje, ako efektívne zamestnanec vykonáva svoju prácu v porovnaní s konečnými cieľmi organizácie (tento postup je použiteľný len pre stálych zamestnancov (na plný úväzok).

Aby bolo hodnotenie výkonu efektívne, musí:

• stanoviť „štandardy“ produktivity práce pre každé pracovisko;
• stanoviť postup hodnotenia produktivity práce (kedy, ako často a kto hodnotí, kritériá a metódy hodnotenia);
• povzbudzovať hodnotiteľov, aby zbierali informácie o výkone zamestnancov;
• prediskutovať výsledky hodnotenia so zamestnancom;
• urobiť rozhodnutie a zdokumentovať posúdenie.

Účtovanie výsledkov práce v tej či onej forme sa praktizuje vo vzťahu k takmer všetkým zamestnancom, pretože je základom odmeňovania. Pre pracovníkov a časť zamestnancov sú výsledky práce vyjadrené stanovením jasných a presných cieľových ukazovateľov, ktoré musí zamestnanec po určitom čase dosiahnuť. Pre tie kategórie zamestnancov, ktorých prácu nemožno prísne regulovať, môžu byť hlavnými kritériami efektívnosti ich práce:

• produktivita práce;
• dodržiavanie vopred stanovených cieľov na určité obdobie.

Výkon v tomto kontexte znamená kvantitatívne a kvalitatívne výsledky práce personálu za určité obdobie.

Diela určitého druhu a kvality možno merať počtom služieb poskytnutých za jednotku času. Porovnaním s normou je možné zabezpečiť porovnateľnosť rôznych druhov výsledkov práce a ich kvalitu.

Výsledok práce v zásade závisí od produktivity pracovníka, produktivity použitých faktorov a pracovných podmienok.

Medzi objektívne faktory produktivity patria pracovné prostriedky (stroje), pomocné a výrobné materiály, spôsoby a organizácia výroby, organizácia pracoviska a pracovné podmienky, čas a štruktúra práce.

Subjektívne faktory výkonu môžu mať korene v samotnom zamestnancovi (schopnosť a túžba po produktivite) alebo v sociálnej štruktúre podniku (vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými, pracovná klíma, skupinová klíma). Produktivitu určujú schopnosti (typ postavy, nadanie, vzdelanie, skúsenosti) a produktívne schopnosti v danom čase (zdravie, únava, biorytmus). Túžba po produktivite neustále závisí od subjektívneho hodnotenia podnetov k aktivite (spokojnosti z práce), dôležitú úlohu zohrávajú faktory odmeňovania, možnosti rozvoja, participácie na rozhodovaní, pracovné podmienky, bezpečnosť atď.

Na jednoduché hodnotenie výkonu možno použiť výkonové ukazovatele (napríklad pre kusovú prácu). V prípade diferencovaného hodnotenia výkonu zamestnanca by hodnotenie malo zahŕňať predovšetkým jeho výkon (množstvo a kvalitu výsledkov práce alebo dosahovanie cieľa diela, úspechy ako osoby), jeho správanie pri vykonávaní práce (vo vzťahu k zamestnancom podniku a cudzincom dodržiavanie pokynov a pokynov, spoľahlivosť, manipulácia s predmetmi) a jeho vhodnosti na použitie pri práci (samostatnosť, flexibilita). Jednotlivé kritériá možno hodnotiť pomocou váženej bodovacej stupnice.

Kritériá, podľa ktorých možno merať účasť zamestnancov na výsledku, sú:

• práca vykonávaná zamestnancom (hodiny, množstvo produkcie, kvalita);
• sociálne postavenie a príslušnosť zamestnanca k podniku;
• účasť na tvorbe hodnoty;
• pozícia s objednávkami;
• vývoj obratu;
• výsledok podniku;
• rozdelenie zisku.

Kritériá môžu byť relatívne objektívne určené účtovným systémom organizácie (napríklad ročná súvaha).

Riadenie podľa cieľov (MBM) je známy proces riadenia, ktorý sa opiera o dosiahnutie stanovených cieľov pre podnik ako celok, pre každé oddelenie, pre každého manažéra v rámci každého oddelenia a pre každého zamestnanca. UOC nie je meradlom výkonnosti zamestnancov, je meradlom prínosu každého zamestnanca k úspechu organizácie.

Riadenie podľa cieľov – systém plánovania a kontroly. Hodnotenie personálnej výkonnosti pri dosahovaní cieľov je efektívne len vtedy, ak sú individuálne a organizačné ciele kompatibilné a integrované do jedného systému, čo zahŕňa vytvorenie mechanizmu interakcie formálneho podnikového plánovacieho procesu so systémom individuálnej zodpovednosti a stimulov pre zamestnancov. .

Hodnotenie podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich krokov:

1. Vymedzenie niekoľkých hlavných povinností (funkcií) zamestnanca.
2. Špecifikácia každej z týchto funkcií v určitých ekonomických ukazovateľoch (zisk, náklady, objem, načasovanie, kvalita atď.).
3. Stanovenie merných jednotiek (percentá, dni, tenge) a systém ukazovateľov odrážajúcich výsledky činnosti (zníženie termínov, redukcia sobášnosti, rast zisku v percentách z predchádzajúceho roka - pre manažérov atď.)
4. Stanovenie minimálnych a maximálnych „výkonnostných štandardov“ pre každý ukazovateľ.
5. Korelácia výsledkov maximálneho a minimálneho výkonu s prijatými štandardmi (nad maximom, na jeho úrovni, pod minimom) a odvodenie skóre hodnotenia.
6. Priemerné skóre pre všetky ukazovatele.

Keďže postavenie zamestnanca v podniku je určené jeho pracoviskom alebo pozíciou, jeho príspevok k činnosti hotela by mal byť založený na tom, ako dobre zvláda svoje povinnosti.

Analýza požiadaviek na prácu a obsah práce na pracovisku je základom stanovenia cieľov. Malo by sa to urobiť v tomto poradí:

1. Zvážte nevyhnutnosť alebo účelnosť konkrétneho druhu pracovnej činnosti a jej prínos k výsledkom jednotky (alebo organizácie).
2. Identifikujte kľúčové aspekty tejto činnosti, od ktorých závisí úspech dosiahnutia konečných cieľov, a zoraďte ich podľa priority. Ak sú ciele činnosti rôznorodé a početné, mali by byť zoradené tak, aby bolo zamestnancovi jasné, čo si vyžaduje prioritné úsilie a osobitnú pozornosť.
3. Zdôvodnite normy pracovného správania, ktoré odrážajú požadovaný výsledok. Musí byť prijateľný pre organizáciu, t.j. spĺňať jeho požiadavky na plnenie služobných povinností na určitých pracoviskách.
4. Zvoľte si systém merných jednotiek na hodnotenie zamestnancov. (Je potrebné vypracovať ukazovatele, ktoré umožnia kvantifikovať aj tie aspekty činnosti či kvality zamestnancov, ktoré sa ťažko merajú).
5. Zistite, čo je potrebné na zlepšenie práce a spôsob, akým sa to robí, a ako to môže zamestnanec dosiahnuť za určité obdobie.

Analýza činnosti zamestnancov na základe kvality plnenia funkčných povinností umožňuje zistiť dôvody alebo „úzke miesta“, ktoré spôsobili neplnenie plánovaných cieľov. Možnosť je však opodstatnená. Rozdelenie zodpovednosti medzi manažérov a podriadených sa objavuje v prípade, že napriek efektívnej práci výkonných pracovníkov nie sú splnené všeobecné úlohy organizácie.

Pre kontrolu postupu pri dosahovaní cieľov je potrebné zamerať sa na štandardy Ako normatív sa berie taká úroveň plnenia povinností, ktorá sa považuje za prijateľnú patovú situáciu alebo iné pracovisko podľa dohody medzi manažérmi a podriadenými. V porovnaní s normatívnymi skutočnými výsledkami možno diferenciáciu posudzovať v podobe úrovne dosiahnutia cieľov.

Pri vytváraní noriem sa môžete riadiť nasledujúcimi všeobecnými nastaveniami pre:

• analýza výsledkov výkonnosti za niekoľko predchádzajúcich období;
• posúdenie realizovateľnosti navrhovaných noriem;
• určenie rozdielu v úrovniach pracovnej aktivity vo forme odchýlky od noriem na jednej alebo druhej strane;
• posudzovanie vplyvu obsahu funkčných povinností na normy a odstraňovanie zbytočných, neproduktívnych prvkov práce alebo spôsobov jej vykonávania.

Obsah a štruktúra požiadaviek na zamestnancov na pracovisku ovplyvňujú normy pracovnej činnosti. Stanovenie nesprávnych metód vykonávania práce ako normatívne môže viesť k skresleniu očakávaných výsledkov, preto by mala analýza obsahu vykonávaných funkcií predchádzať prideľovaniu pracovných operácií. Účasť zamestnancov na vypracovaní návrhov na zlepšenie vykonávaných funkcií, ich zjednodušenie, kombinovanie alebo oddelenie je nevyhnutnou podmienkou zvyšovania efektivity práce.

V súčasnosti sa hodnotenie výkonu stáva jedným z hlavných nástrojov formovania a rozvoja pracovnej sily. Hlboké znalosti v tejto oblasti sú jednou z hlavných zložiek štýlu vedenia moderného manažéra. Keď už hovoríme o metodike hodnotenia, personalisti zdôrazňujú dôležitosť takzvanej spätnej väzby, t.j. prinášanie jej výsledkov samotným pracovníkom, aby mohli porovnávať svoje úspechy s výsledkami iných. Publicita je jednou z najdôležitejších podmienok zvyšovania efektívnosti akéhokoľvek systému hodnotenia. Hodnotenie výkonu vyžaduje, aby manažéri zbierali informácie o tom, ako efektívne každý zamestnanec vykonáva úlohy, ktoré mu boli zverené. Manažér tým, že tieto informácie oznámi svojim podriadeným, dáva im možnosť napraviť svoje správanie, ak nezodpovedá akceptovanému. Hodnotenie výkonu zároveň umožňuje manažmentu identifikovať najvýznamnejších zamestnancov a skutočne zvýšiť úroveň ich úspechov a preniesť ich na atraktívnejšie pozície.

Okrem priameho manažéra a personálnej služby sa do hodnotenia čoraz viac zapájajú aj sami posudzovaní a ich kolegovia. Sebahodnotenie sa musí nevyhnutne brať do úvahy, pretože informácie uvádzané zamestnancami nielenže poskytujú presnejší obraz, ale tiež výrazne zlepšujú vnútorné pracovnoprávne vzťahy. Individuálna sebaúcta navyše prispieva k rozvoju zamestnanca.

Na dosiahnutie maximálnej presnosti pri hodnotení výsledkov pracovnej činnosti je žiaduce, aby rozhovor bol obojsmerný.

A napokon, manažér by sa mal snažiť vnímať prácu podriadených čo najobjektívnejšie.

Keď je napríklad manažér požiadaný, aby ohodnotil svojich podriadených podľa nejakých charakterových vlastností (spoľahlivosť, vzťahy s ľuďmi a pod.), tak sa v hodnoteniach objavuje efekt „haló“, t.j. niekto dostane rovnaké známky za všetky povahové črty, hoci niektoré jeho črty sú výraznejšie a niektoré nie.

V súčasnosti sa uznáva, že hodnotenie výkonu je nevyhnutnou, ale jednoznačne nedostatočnou podmienkou pre prijímanie personálnych rozhodnutí. Nie menej dôležité nadobudlo hodnotenie obchodných a osobných vlastností odhalených v samotnom pracovnom procese. Tento typ hodnotenia charakterizuje činnosť pracovníka podľa kritérií, ktoré zodpovedajú ideálnym predstavám o výkone jeho povinností a potrebným vlastnostiam na dosiahnutie maximálnej produktivity práce. Tieto vlastnosti zahŕňajú predovšetkým profesionálne zručnosti, ako aj psychologické schopnosti.

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít pre všetky kategórie (od kvalifikovaných pracovníkov až po manažérov) možno vykonať na základe nasledujúcich faktorov:

• znalosť práce, či zamestnanec jasne rozumie obsahu práce a jej cieľom;
• potreba kontroly nad svojím konaním zo strany šéfa (ako je usilovný pri plnení úloh, či dodržiava pracovnú disciplínu – čas obeda, prestávky a pod.);
• štýl práce (robí vždy premyslené rozhodnutia, má sklony k introspekcii, dokáže veci dotiahnuť do konca);
• iniciatíva (má túžbu prevziať ďalšiu zodpovednosť, ako vníma nové úlohy, je pripravený riskovať);
• sklon k spolupráci (prejavuje ochotu a schopnosť spolupracovať s kolegami a podriadenými, dokáže udržiavať priaznivú psychickú náladu v kolektíve).

Každý faktor sa hodnotí na 5-bodovej škále. Okrem toho je manažér povinný potvrdiť hodnotenie - písomne ​​zverejniť konkrétne kroky zamestnanca, postoj k plneniu povinností v danej situácii a tiež uviesť konkrétne výsledky činnosti zamestnanca, ktoré by potvrdili hodnotenie.

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít sa prakticky neuplatňuje u nízkokvalifikovaných pracovníkov a u množstva kancelárskych pracovníkov, t.j. tie kategórie, ktoré možno na trhu práce ľahko nahradiť. Inými slovami, „skóre kvality“ priamo súvisí s dobou trvania zamestnania pracovníka.

Metódy hodnotenia personálu

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnanca možno vykonať pomocou ratingových metód zameraných na porovnanie správania a pracovných úspechov zamestnancov medzi sebou (relatívny ratingový systém) alebo na porovnanie výkonu každého so štandardom (absolútny ratingový systém). ). Ostatné metódy hodnotenia sú zamerané na hodnotenie výkonnosti zamestnancov (systémy orientované na výsledky).

Najjednoduchším typom systému absolútneho hodnotenia je naratívna esej, v ktorej hodnotiteľ popisuje silné a slabé stránky a potenciál zamestnanca a dáva návrhy na zlepšenie. Tento prístup zahŕňa priamu aplikáciu od odhadcu, ktorého znalosti o výkone zamestnanca sú dobre známe.

Ak sú eseje dobre pripravené, poskytujú podriadeným podrobnú spätnú väzbu týkajúcu sa ich výkonu. Na druhej strane je porovnanie medzi jednotlivcami, skupinami alebo oddeleniami takmer nemožné, pretože rôzne eseje sa zaoberajú rôznymi aspektmi výkonu každého pracovníka. To sťažuje využitie týchto informácií pri personálnom rozhodovaní, keďže podriadení nie sú objektívne porovnávaní. Metódy, ktoré porovnávajú zamestnancov medzi sebou, vyžadujú len jedno: aby hodnotiteľ zvážil všetkých zamestnancov – od najvyššieho po najnižšieho, od najlepšieho po najhoršieho. Alternatívna klasifikácia vyžaduje, aby odhadca najprv vymenoval všetkých zamestnancov na kus papiera. Z tohto zoznamu vyberie najlepšieho pracovníka, potom najhoršieho pracovníka, potom druhého najlepšieho pracovníka, potom druhého najhoršieho pracovníka atď., pričom postupuje zhora nadol, kým nebudú klasifikovaní všetci pracovníci.

Konečným spôsobom vzájomného porovnávania pracovníkov je rozdelenie „sily“. Ako už názov napovedá, celková distribúcia hodnotení je silou vynútená od normálneho k predpokladu, že relatívne malá skupina pracovníkov je skutočne vynikajúcich, relatívne malá časť je nevyhovujúcich a všetci ostatní sú medzi tým.

Tento prístup sa používa, keď je potrebné ohodnotiť veľa pracovníkov. Jednou z najpopulárnejších metód hodnotenia je behaviorálny kontrolný zoznam. Hodnotiteľ zhromažďuje informácie, ktoré popisujú správanie súvisiace s prácou. Jeho úlohou je jednoducho „overiť“ tieto informácie. S týmto prístupom hodnotitelia ani tak nehodnotia, ako skôr opisujú: pracovné správanie. Opisné hodnotenia sa zdajú byť prijateľnejšie ako hodnotiace hodnotenia (dobré vs. zlé). Pri tejto metóde sa deklaratívne vyhlásenie hodnotí v kategóriách ako „vždy“, „veľmi často“, „pomerne často“, „niekedy“ a „nikdy“. Každá kategória je „vážená“, napríklad od 5 („vždy“) po 1 („nikdy“), ak vyhlásenie popisuje požadované správanie. Vo všeobecnosti číselné hodnotenia (alebo skóre) pre každého pracovníka udávajú súčet, ktorý sa potom kontroluje pri každej položke.

Špeciálny typ behaviorálneho kontrolného zoznamu je známy ako systém výberu sily. Táto technológia bola vyvinutá špeciálne s cieľom znížiť zhovievavosť posudzovateľov a poskytnúť objektívne hodnotenie noriem na porovnávanie jednotlivcov. Na tento účel sú položky kontrolného zoznamu usporiadané do skupín, z ktorých hodnotitelia vyberajú výroky, ktoré najlepšie alebo najmenej vystihujú každého zamestnanca. Celkové hodnotenie pre každého pracovníka sa získa pomocou špeciálneho bodového kľúča k popisu hodnotiteľa.

Metóda silovej voľby je málo používaná (a môže mať dokonca negatívny efekt) pri hodnotiacich rozhovoroch pre hodnotiteľov, ktorí nepoznajú úroveň výkonu. Na prekonanie týchto ťažkostí možno použiť metódy kritických prípadov.

Kritické prípady sú krátke správy o efektívnosti vykonanej práce. Zameriavajú sa na celkový obraz, nie na detaily.

Kritické prípady sú atraktívne aj pri hodnotiacich pohovoroch, pretože nadriadení sa môžu viac zamerať na súčasné pracovné správanie ako na vágne podčiarknutie.

Rovnako ako iné metódy hodnotenia, aj kritické prípady majú svoje nevýhody. Po prvé, hodnotitelia sa môžu rozhodnúť, že zaznamenávanie incidentov od podriadených na dennej alebo dokonca týždennej báze je príliš zaťažujúce. Po druhé, hodnotitelia stanovujú normy, podľa ktorých sú podriadení posudzovaní; motivácia však bude vyššia, ak sa podriadení budú môcť podieľať na stanovovaní noriem, podľa ktorých budú posudzovaní. A tretia – naratívna forma neumožňuje porovnávať pracovníka a organizáciu. Na prekonanie týchto problémov možno použiť grafické hodnotiace stupnice.

Grafické hodnotiace škály môžu byť také hlboké ako eseje alebo kritické prípady a výsledky možno presne kvantifikovať, a keďže sú škály štandardizované, môžu sa medzi pracovníkmi porovnávať. Grafické hodnotiace škály sú často kritizované, ale v porovnaní s viac sfalšovanými škálami výberu „moci“, grafická hodnotiaca škála presvedčí svojou validitou a je pre hodnotiteľov prijateľnejšia.

nevyhovujúce

podmienené

Uspokojivé

vynikajúce

Prítomnosť

Vzhľad

Závislosť

Kvalita práce

Počet prác

Vzťah s ľuďmi

Pracovné vedomosti

Dnes sa používajú štyri hlavné metódy komplexného hodnotenia pracovného výkonu: bodovanie, systémy porovnávania vlastností pracovníkov,

Posledné dve metódy sú najpoužívanejšie.

Metódy bodovania na hodnotenie pracovného výkonu zahŕňajú porovnávanie ukazovateľov pracovného výkonu a podnikových charakteristík zamestnancov s vopred stanovenými štandardmi. Na tento účel sa starostlivo vyberajú hodnotiace faktory a počet stupňov každého faktora, ako aj ich bodové hodnotenie. Používajú sa dve veľké varianty skórovacích systémov – grafické škály a viacstupňové škály. Pre obe odrody je charakteristické používanie hodnotiacich stupníc ako prostriedku technických výpočtov. Ak je pri metóde grafickej stupnice počet stupňov vopred určený (spravidla 4-5 vo forme čísel - kvantitatívne stupnice, vo forme písmen abecedy - abecedné stupnice, vo forme percent - percent alebo v opisná forma - zlý, uspokojivý, normálny, dobrý a výborný, potom pri metóde viacstupňových škál je počet stupňov diferencovaný a nie je definovaný v diagrame.

Metóda kontrolného listu sa používa samostatne a v kombinácii s metódami grafických mierok. Pri tejto metóde sa do špeciálnych kontrolných zoznamov zaznamenávajú podrobné otázky o rôznych faktoroch hodnotenia výkonu práce a obchodných kvalít zamestnancov, na ktoré musí hodnotiteľ dať odpovede a závery.

Účelom takýchto kontrolných zoznamov nie je len zistiť, do akej skupiny z hľadiska odmien za zásluhy má byť konkrétna práca alebo zamestnanec zaradený, ale aj zistiť silné a slabé stránky zamestnanca s cieľom dosiahnuť vyššiu efektivitu jeho práce.

Povaha vykonanej práce sa môže výrazne líšiť v porovnaní s rovnakými inovatívnymi štruktúrami. Preto budú potrebné úplne nové kvality (napríklad inovácie, podnikanie atď.), ktorých prítomnosť možno len predpokladať. Výsledkom je, že dobre etablovaný zamestnanec bude pre novú prácu nevhodný. Potenciál zamestnanca zároveň najlepšie identifikujete jeho pozorovaním (a hodnotením) v novom produkčnom prostredí, na novom mieste. Ide o skúšobnú dobu, rotáciu mladého personálu naprieč oddeleniami spoločnosti, dočasnú náhradu, ktorá umožňuje rozvíjať schopnosti pre špecifické typy prác. Na rovnaké účely sa praktizuje krátkodobé zapojenie mladých pracovníkov do práce cieľovej inovačnej skupiny. Pre manažérov rôznych úrovní je mimoriadne užitočná dočasná práca v malých podnikoch nachádzajúcich sa v „zóne záujmu“ spoločnosti, kde sa dramaticky zvyšuje schopnosť robiť nezávislé rozhodnutia v kritických situáciách. Je pravda, že existuje nebezpečenstvo, že potrebné vlastnosti nebudú mať čas prejaviť sa. Rovnaké nižšie cieľové štruktúry ako kruhy kvality umožňujú identifikovať potenciál zamestnanca bez zmeny pracovných funkcií, pretože inovačná činnosť sa vykonáva súbežne s hlavnou.

Hlavnou požiadavkou pre každého odhadcu je schopnosť sledovať výkon práce v určitom období (napríklad 6 mesiacov). Nasledujúce kategórie zamestnancov môžu pôsobiť ako možní hodnotitelia:

1. Bezprostredný nadriadený, ktorý sa viac vyzná v individuálnych výkonoch a má lepšiu možnosť zhodnotiť doterajší výkon práce personálu. Navyše dokáže najlepšie prepojiť individuálny výkon s organizačnými cieľmi. Keďže je zodpovedný aj za odmeňovanie (karhanie), zdá sa byť logické, aby bol líniový manažér zodpovedný aj za hodnotenie výkonu.

2. Rovní v postavení (kolegovia). Pri niektorých typoch práce, ako je vonkajší predaj, legálna práca a školenia, je pre manažéra zriedkavé pozorovať konkrétnu činnosť zamestnanca. Niekedy zrejmé metriky, ako napríklad počet predaných položiek, môžu poskytnúť užitočné informácie na vyhodnotenie výkonu, ale za iných okolností sú názory kolegov ešte lepšie. Kolegovia môžu mať perspektívy výkonu, ktoré ich odlišujú od priamych nadriadených.

3. Podriadení. Hodnotenie podriadenými je možné využiť pri rozvoji priameho nadriadeného. Podriadení poznajú mieru autority, ktorú v skutočnosti majú, aké dobré sú ich vzťahy, typ štýlu vedenia, ich schopnosť plánovať a organizovať.

4. Sebaúcta. V prospech širokého využívania sebahodnotenia hovoria tieto argumenty: možnosť zúčastniť sa procesu hodnotenia výkonu, najmä ak sa hodnotenie spája so stanovením cieľov, zlepšuje motiváciu a znižuje odpor počas hodnotiaceho rozhovoru. Na druhej strane sebaúcta vedie k väčšej zhovievavosti, menšej rozmanitosti, väčšiemu vystaveniu vplyvu, menšiemu súhlasu s názormi iných. Keďže zamestnanci majú tendenciu hodnotiť sa vyššie ako ich nadriadený, sebahodnotenie sa viac vzťahuje na konzultácie a rozvoj ako na rozhodnutia v oblasti ľudských zdrojov.

5. Klienti. V niektorých situáciách môžu mať „nákupcovia“ individuálnych alebo organizovaných služieb jedinečný pohľad na výkon. V modernom podnikaní je hodnotenie zákazníkov veľmi dôležitým aspektom. Aj keď nemožno očakávať, že ciele zákazníkov a hotela budú úplne rovnaké, spätná väzba od zákazníkov môže byť užitočná pri prijímaní personálnych rozhodnutí, ako sú napríklad povýšenie, premiestnenie a potreby školenia, a ako základ pre sebarozvoj.

Môže sa teda použiť niekoľko rôznych zdrojov informácií o ocenení, ako je uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 Zdroje použitia odhadov

Zdroje

Dozorca

podriadených

Personálne rozhodnutie

Sebarozvoj

Personálny výskum

V aktuálnom pláne sa osobitne posudzujú kvantitatívne a kvalitatívne výsledky práce na jednej strane a obchodné a osobné kvality na strane druhej. Spoločne sú (rovnako ako osobné údaje) zhrnuté na základe jediného bodového hodnotenia – certifikácie, ktoré má aj spoločný názov „záslužné hodnotenie“. Vo väčšine prípadov sa certifikácia vykonáva raz ročne; v niektorých spoločnostiach, ak uplatňujú veľmi zjednodušené postupy hodnotenia, každých šesť mesiacov.

Certifikáciou pracovníka organizácie sa rozumie určenie jeho kvalifikácie, úrovne vedomostí alebo spätná väzba o jeho schopnostiach, obchodných a iných kvalitách. Certifikácia je forma hodnotenia osoby, ktorú môže udeliť iba iná osoba (na rozdiel od technického prostriedku, ktorého parametre a technické vlastnosti možno merať technickými prostriedkami). Výsledok certifikácie osoby osobou je preto vždy subjektívny, keďže nesie odtlačok osobnosti toho, kto certifikuje. Je zrejmé, že protirečenie: túžba objektívne zhodnotiť to, čo sa objektívne posúdiť nedá.

Vývoj certifikačného postupu je však zrejmý a jeho implementácia vo vyspelých firmách nie je formálnou udalosťou, ale základom personálnej dynamiky.

Vo svetovej praxi je najbežnejšia certifikácia „bielych golierov“. Funkcie práce manažérov a špecialistov v prvom rade súvisia s predmetom ich práce - informáciami; po druhé, ich práca obsahuje tvorivú zložku; po tretie, výsledok práce nemusí závisieť od trvania výkonu; po štvrté, existuje „oneskorený výsledok“ – predĺženie času konkrétneho stelesnenia generovaných myšlienok.

Rozvoj certifikačných systémov ide cestou väčšej opodstatnenosti odborného hodnotenia zamestnanca. Prínos lídra alebo špecialistu najľahšie zhodnotíte jeho priamemu nadriadenému. Len on vie, že tento pracovník bol poverený, v akých podmienkach pracuje, ako bola jeho práca riadená, stimulovaná, aká pomoc mu bola poskytnutá alebo aké prekážky musel prekonávať. Úzka interakcia medzi šéfom a podriadeným však nemusí viesť k vzniku negatívnych vzťahov medzi nimi, čo robí záležitosti šéfa viac-menej neobjektívne.

Výskum ukazuje, že čím dlhšie zamestnanec pracuje na rovnakej pozícii, tým má nižšiu triedu. Jedným z dôvodov je aj očakávanie, že v priebehu rokov bude zamestnanec vykonávať svoju prácu rýchlejšie a lepšie. Ak sa tak nestane, sklamaný manažér podceňuje zamestnanca. Príčinou podceňovania je často vodcovo podráždenie z nedostatku nadšenia medzi veteránmi pre inovácie.

Atestačné konanie by malo túto subjektivitu určitým spôsobom obmedziť. Vývoj postupu ukazuje, ako to prebiehalo v praxi: od osobného subjektívneho hodnotenia šéfa cez metódy hodnotenia expertnej skupiny (technológií je veľa, najčastejšie sa používa technika „commemoration group“) až po plne automatizovanú certifikáciu. manažérov a špecialistov.

Nepochybnou zaujímavosťou sú skúsenosti nemeckých firiem, ktoré na základe pravidelnej certifikácie personálu umožňujú nielen motivovať personál, určovať jeho mzdy, ale aj vizuálne plánovať kariéru zamestnancov.

Podstatou metodiky je určiť tie prioritné kvality zamestnancov, ktoré sú najcennejšie z hľadiska dosiahnutia konečného cieľa spoločnosti.

Svetová prax nedáva jednoznačnú odpoveď na otázku, aké osobnostné charakterové vlastnosti zamestnancov treba posudzovať pri analýze ich činností. Často ponúkané na atestačné posudky také vlastnosti zamestnancov ako záujem o prácu, iniciatívnosť, všímavosť, taktnosť, lojalita, schopnosť prispôsobiť sa meniacim sa pracovným podmienkam, pracovitosť, ba aj vzhľad.

V uvažovanej metodike sú všetci zamestnanci, špecialisti a manažéri hodnotení z hľadiska určitých kritérií (požiadaviek) potrebných v konkrétnej oblasti činnosti. Kritériá sú zoradené podľa dôležitosti expertnou skupinou, na základe čoho je každému kritériu priradená váha významnosti a zodpovedajúce bodové hodnotenie.

Na rozvoj typov kritérií a ich zodpovedajúcich vlastností zostavuje expertná skupina slovník charakteristík podnikania pokrývajúci všetky špecializácie (alebo tú, ktorej špecialisti sú certifikovaní). Funkcie sú zoradené v rámci limitov zodpovedajúcich každému kritériu.

Záver

Z vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že personálne hodnotenie sa vykonáva na zistenie súladu zamestnanca s voľným alebo obsadeným miestom, ktoré sa vykonáva tromi spôsobmi:

1. Hodnotenie potenciálu zamestnanca. Pri obsadzovaní voľného pracovného miesta je dôležité zistiť odborné zručnosti, znalosti, výrobné skúsenosti, morálne a obchodné vlastnosti kandidáta, jeho psychologické vlastnosti a rozhľad.

2. Hodnotenie individuálneho príspevku. Pri použití špeciálne vyvinutých metód vám umožňuje zistiť kvalitu, zložitosť a efektívnosť práce konkrétneho zamestnanca, čo umožňuje vyvodiť záver o jeho dodržiavaní zastávanej pozície.

3. Certifikácia personálu. Táto metóda je akýmsi komplexným hodnotením, ktoré berie do úvahy tak potenciálne obchodné príležitosti, ktoré človek má, ako aj skutočný prínos ku konečnému výsledku.

Vyššie uvedené metódy hodnotenia sú široko používané zamestnancami personálnych oddelení rôznych podnikov a organizácií na optimalizáciu manažmentu a pracovnej sily. Ich aplikácia je teda opodstatnená v hotelovom priemysle a v dôsledku toho v Akmo-Laturist OJSC, ako subjekt tohto odvetvia.

Vedenie organizácie, spolu s kompetentným a dobre organizovaným systémom náboru kvalifikovaného personálu, ktorý môže ďalej viesť spoločnosť k prosperite a všeobecnému uznaniu, sa musí v prvom rade postarať o svojich zamestnancov, aby pracovné podmienky boli pohodlné a pohodlné, čo má pozitívny vplyv na výsledky práce. Výber zamestnancov na prácu je však prvoradou úlohou formovania pracovnej sily a budúcnosť spoločnosti závisí od toho, ako správne sa táto práca vykonáva.

Zoznam použitých zdrojov

1. G.A. Papiryan "Manažment v pohostinstve" - ​​M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teória a prax personálneho manažmentu" - M .: Novinky, 1995

3. Voyle P. "Umenie manažmentu. Nové nápady pre svet chaotických zmien" Preklad z angličtiny - M.: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Manažment hotelov a reštaurácií" Minsk: Nové poznatky, 2000

5. John R. Walker "Úvod do pohostinnosti" Preklad z angličtiny M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Cestovný ruch a hotelierstvo" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personál. Výber a hodnotenie" - M.: Moskovský pracovník, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Personálny manažment" Referenčné vydavateľstvo Univerzity Smolnyj, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Personálny manažment v organizácii" M.: Ekonomika, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Personálny manažment v sociálnom trhovom hospodárstve" - ​​M .: MSU, 1997

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.