Všetky hlavné štýly vedenia v skratke. Líder: Typy lídrov a štýly riadenia Štýly vedenia v manažmente

Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie

"Volgogradská štátna technická univerzita"

Technická fakulta vzdelávania personálu

Odbor "Manažment, marketing a organizácia výroby"

Test

na kurze "Manažment"

Vykonané:

žiacka skupina MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Číslo záznamu: 207271

Kontroloval: doc. Ostapenková T.P.

Volgograd, 2012

štýl vedenie riadenie skupina konflikt

Úvod

Štýl vedenia

Vedenie skupiny

Riadenie konfliktov

Záver

Bibliografia

Úvod

V praxi sa moc realizuje v procese vedenia, to znamená činnosti na riadenie spoločnej práce ľudí, ich správania, zabezpečenie dosahovania cieľov organizácie. Preto táto kapitola zdôrazňuje prístupy k personálnemu manažmentu a hlavné varianty štýlu vedenia, ako aj hlavné názory moderných západných odborníkov na tento problém.

Schopnosť viesť je vrodená vlastnosť človeka, ktorú je možné rozvíjať iba počas života, získavaním potrebných vedomostí a zručností na to a prehodnocovaním osobných skúseností.

Úspešné vedenie si vyžaduje brať do úvahy neustále sa meniace podmienky života a aktivity ľudí, mieru uvedomenia si seba ako jednotlivcov, úroveň ich vzdelania, uvedomelosti atď. Kombinácia týchto okolností tvorí základ toho, čo sa bežne nazýva prístup k vedeniu. Ten sa chápe ako súbor zásad postoja k zamestnancovi, jeho riadenia, ktoré spoločnosť v súčasnosti uznáva. Až do poslednej štvrtiny 20. storočia väčšina organizácií praktizovala technokratický prístupviesť ľudí. V jeho rámci možno konvenčne rozlíšiť tri obdobia.

Raná technokracia vychádzala zo skutočnosti, že človek je príveskom stroja. Preto sa v prvom rade odporúčalo zlepšiť vybavenie a venovať menej pozornosti pracovníkom. To malo za následok najtvrdšie vykorisťovanie fyzických a duchovných schopností ľudí (pracovný deň dosahoval 16 až 18 hodín denne, deti od 4 do 5 rokov boli zapojené do práce, operácie boli extrémne zjednodušené a dekvalifikácia predtým vysoko triednych remeselníkov došlo).

Klasická technokracia uznávala človeka vo výrobe ako rovnocenného so strojom. To umožnilo racionalizovať pracovné operácie, berúc do úvahy vlastnosti a schopnosti tela (antropologické, biomechanické atď.), A prijať opatrenia na zlepšenie pracovných podmienok. Jednotlivec tu však bol úplne ignorovaný.

Humanistická technokracia už predpokladala príťažlivosť človeka ako takého, ale neosobného (bez zohľadnenia individuálnych vlastností a záujmov každého). Z toho pramenilo psychické preťaženie, neochota svedomito si plniť svoje povinnosti, nezodpovednosť a celkovo neefektívne využívanie schopností zamestnancov.

Koncom 20. storočia bolo pre ľudí čoraz dôležitejšie pracovať maximálne efektívne, mať zadosťučinenie zo svojich aktivít, vzťahov v tíme a hlavne sa rozvíjať a zdokonaľovať.

Uvedené prístupy k riadeniu ľudí získali konkrétne stelesnenie vo svojich príslušných štýloch. Štýl vedenia možno chápať ako súbor špecifických spôsobov interakcie manažérov a podriadených.

Relevantnosť tohto problému v moderných podmienkach je zrejmá. Štýl riadenia vodcu jeho podriadenými do značnej miery určuje úspech organizácie, dynamiku rozvoja spoločnosti. Od štýlu vedenia závisí motivácia zamestnancov, ich postoj k práci, vzťahy a mnohé ďalšie. Táto oblasť riadenia má teda v riadení veľký význam.

1. Štýl vedenia

Štýl vedenia- metóda, sústava metód ovplyvňovania vedúceho na podriadených. Jedným z najdôležitejších faktorov efektívneho fungovania organizácie je plná realizácia potenciálu ľudí a tímu. Väčšina vedcov rozlišuje tieto štýly vedenia:

Demokratický štýl (kolegiálny);

liberálny štýl (permisívny alebo anarchistický).

Smernicový štýl riadeniacharakterizuje vysoká centralizácia vedenia, dominancia riadenia jedným človekom. Vedúci požaduje, aby mu boli všetky prípady hlásené, rozhoduje sám alebo ich ruší. Nepočúva názor tímu, o všetkom rozhoduje za tím sám. Prevládajúcimi spôsobmi riadenia sú príkazy, tresty, poznámky, pokarhania, odňatie rôznych výhod. Kontrola je veľmi prísna, podrobná, zbavuje podriadených iniciatívy. Záujmy veci sú postavené oveľa vyššie ako záujmy ľudí, v komunikácii prevláda tvrdosť a hrubosť. Autoritársky štýl vedenia negatívne ovplyvňuje morálnu a psychologickú klímu, vedie k výraznému zníženiu iniciatívy, sebakontroly a zodpovednosti zamestnancov.

Demokratický štýl riadeniacharakterizuje rozdelenie právomocí, iniciatívy a zodpovednosti medzi prednostu a zástupcov, prednostu a podriadených. Vedúci demokratického štýlu vždy zisťuje názor tímu na dôležité výrobné otázky, robí kolektívne rozhodnutia. Pravidelne a včas informovať členov tímu o otázkach, ktoré sú pre nich dôležité. Komunikácia s podriadenými prebieha formou žiadostí, prianí, odporúčaní, rád, odmien za kvalitnú a efektívnu prácu, láskavo a slušne; objednávky sa uplatňujú podľa potreby. Vedúci stimuluje priaznivú psychologickú klímu v tíme, obhajuje záujmy podriadených.

Liberálny štýl riadeniacharakterizovaná nedostatočnou aktívnou účasťou vedúceho na riadení tímu. Takýto vodca „ide s prúdom“, čaká alebo vyžaduje pokyny zhora, alebo spadá pod vplyv tímu. Radšej neriskuje, „sklopí hlavu“, vyhýba sa riešeniu naliehavých konfliktov, snaží sa znížiť svoju osobnú zodpovednosť. Necháva prácu voľný priebeh, málokedy ju kontroluje. Tento štýl vedenia je vhodnejší v kreatívnych tímoch, kde sa zamestnanci vyznačujú nezávislosťou a tvorivou individualitou.

Neexistujú žiadne „zlé“ alebo „dobré“ štýly riadenia. Špecifická situácia, typ činnosti, osobné vlastnosti podriadených a ďalšie faktory určujú optimálny pomer každého štýlu a prevládajúceho štýlu vedenia. Štúdia o praxi riadenia organizácií ukazuje, že každý z troch štýlov vedenia je v tej či onej miere prítomný v práci efektívneho lídra.

Na rozdiel od zaužívaných stereotypov prevládajúci štýl vedenia je prakticky nezávislý od pohlavia. (Existuje mylná predstava, že ženské vodkyne sú mäkšie a primárne zamerané na udržiavanie dobrých vzťahov s obchodnými partnermi, zatiaľ čo mužskí vodcovia sú agresívnejší a orientovaní na výsledky.) Dôvodom oddelenia štýlov vedenia môžu byť skôr osobnostné črty a temperament, než rodové charakteristiky. Úspešní top manažéri – muži aj ženy – nie sú vyznávačmi iba jedného štýlu. Spravidla intuitívne alebo celkom vedome kombinujú rôzne stratégie vedenia.

Štýly možno klasifikovať podľa rôznych kritérií:

Kritérium účasti výkonných umelcov na riadení.

Najjasnejšie sa tu rozlišujú tri štýly:

participatívny (zamestnanci sa do určitej miery podieľajú na rozhodovaní),

autonómny (manažér zohráva odstrašujúcu úlohu – zamestnanci rozhodujú sami, zvyčajne väčšinou):

diktátorský štýl (manažér o všetkom rozhoduje sám, zamestnanci konajú pod hrozbou sankcie),

autokratický (manažér má k dispozícii rozsiahly mocenský aparát),

podporný (manažér využíva svoje jedinečné osobné vlastnosti a má vysokú autoritu, zamestnanci sa preto riadia jeho rozhodnutiami).

Štýl príčastia má tiež možnosti:

komunikačný štýl (manažér sa ťažko rozhoduje a informuje zamestnancov, tí sa pýtajú, vyjadrujú svoj názor, v konečnom dôsledku sa však musia riadiť pokynmi manažéra),

konzultačný štýl riadenia (rovnaký, ale rozhodnutia sa prijímajú spoločne a úmyselne),

spoločné rozhodnutie (manažér predloží problém, uvedie obmedzenia, rozhodnú sami zamestnanci, manažér si ponecháva právo veta).

Klasifikácia štýlov riadenia podľa primárneho kritéria manažérskych funkcií:

manažment prostredníctvom inovácie (rozvoj inovácií ako hlavná úloha).

riadenie stanovením cieľa (Na každej hierarchickej úrovni sa stanovujú ciele, je sloboda v spôsobe ich dosahovania, obmedzená odhadmi a kontrolou).

Výhody: sloboda realizácie, realizácia osobných cieľov, zodpovednosť za výsledok.

Nevýhody: rigidný systém plánovania, intenzívna kontrola, nedostatočná angažovanosť zamestnancov, kontrola nákladov.

riadenie prostredníctvom koordinácie cieľov (Ide o zmiešanú formu riadenia prostredníctvom stanovenia cieľov a prostredníctvom zapojenia zamestnancov. Na stanovovaní cieľov sa podieľajú zamestnanci).

Výhody: koordinácia cieľov je najlepšou podmienkou ich dosiahnutia, voľnosť pri realizácii, zameranie sa na cieľ, nie na metódu, realizácia osobných cieľov v práci, všeobecná kontrola, zodpovednosť, vlastníctvo.

Nevýhody: rigidný systém plánovania, čas strávený schvaľovaním, rozpory s hierarchickým systémom, zintenzívnenie kontroly.

kontrola prostredníctvom rozhodovacích pravidiel.

riadenie prostredníctvom motivácie.

riadenie prostredníctvom koordinácie.

manažment len ​​vo výnimočných prípadoch (manažér necháva rozhodnutia súvisiace s plnením úloh na zamestnancoch. K zásahu dochádza vo výnimočných prípadoch - najmä kritické situácie, ignorovanie možnosti riešenia, odchýlky od stanovených cieľov).

Kritérium orientácie na zamestnancov alebo na plnenie úloh.

Päť typických štýlov vedenia:

Štýl 1.1 (slabý manažment) – na zamestnancov nie je vyvíjaný žiadny tlak, nie je o nich starosť a tiež sa málo starajú o riešenie problémov manažmentu. Užitočná návratnosť je malá.

Štýl 9.1 (riadenie podľa úlohy) - so zamestnancami sa zaobchádza ako s výkonnými mechanizmami, možno dosiahnuť vysokú efektivitu, ale trpia medziľudské vzťahy.

Štýl 1.9 (vedenie klubu) - prevláda priateľská atmosféra, ale zanedbáva sa riešenie problémov.

Štýl 5.5 (riadenie po strednej ceste) - dosahuje sa kompromis medzi požiadavkami na prácu a záujmami zamestnancov, priemernou produktivitou práce.

Štýl 9.9 (silný manažment) je ideálny štýl.

Úspech štýlu riadenia možno posudzovať podľa jeho vplyvu na zisky a náklady. Hodnotenie by malo využívať aj kritériá súvisiace s úlohami:

vývoj produktov,

organizácie,

personálny manažment (dĺžka absencie, pracovná spokojnosť, ochota zmeniť zamestnanie, sebaúcta, kreativita, iniciatívnosť, pripravenosť študovať).

Napokon, uplatňovanie štýlov riadenia má určité obmedzenia (právne, etické, podnikateľské hodnoty). Efektívnosť štýlov riadenia nemožno hodnotiť mimo špecifických situácií. Treba mať na pamäti:

osobnostné kvality (predstavy o hodnotách, sebauvedomenie, hlavné postavenie, postoj k riziku, úloha osobných motívov, autorita, produkčný a tvorivý potenciál, úroveň vzdelania),

závislosť na pripravovaných úlohách (či obsahujú kreatívne alebo inovatívne prvky, stupeň formulácie, skúsenosti s ich riešením, či sú riešené plánovane alebo nárazovo, či sa majú vykonávať individuálne alebo v skupine, tlak na termíny),

organizačné podmienky (miera rigidity organizačnej štruktúry, centralizované a decentralizované riešenie problémov, počet rozhodovacích inštancií, prehľadnosť informačných a komunikačných ciest, miera kontroly),

podmienky prostredia (stupeň stability, podmienky materiálnej podpory, sociálne zabezpečenie, dominantné sociálne hodnoty a štruktúry).

V našej organizácii dominuje direktívny štýl riadenia. Tento štýl správania nie je vždy efektívny. Napríklad v situáciách, keď šéf nekalkuluje so silou svojich podriadených, v dôsledku čoho nie je možné vyrobiť požadované množstvo tovaru do stanoveného času.

Hodnotenie štýlov vedenia podľa "Manažérskej mriežky" Blakea a Moutona

Starostlivosť o výrobu Pozornosť k ľuďomVy55Váš šéf97Šéf vášho šéfa98Koľko bodov si myslíte, že vám dajú kolegovia? 5 5 Kam by sa podľa vás zaradil váš šéf v tejto mriežke?99

V "Manažérskej mriežke" štýlov vedenia sa ukazuje, že vedenie nášho podniku sa najviac zaujíma o výrobu a najmenej zo všetkého o pozornosť voči ľuďom.

Ak napríklad náš šéf náhle zmení svoj štýl na liberálny štýl riadenia, bude to mať zlý vplyv na správanie sa podriadených a výsledky podniku. Z môjho pohľadu bude najefektívnejší štýl riadenia nášho podniku demokratický. Pretože pri tomto štýle vodca počúva názor svojich podriadených, čo bude mať pozitívny vplyv na kvalitu a množstvo produktov. V tíme sa vytvorí priaznivá psychická klíma.

2. Riadenie skupiny

Skupinasú dve alebo viac osôb, ktoré sa navzájom ovplyvňujú takým spôsobom, že každá osoba ovplyvňuje ostatných a súčasne je pod vplyv iných.

Na základe definície možno uvažovať, že organizácia akejkoľvek veľkosti pozostáva z niekoľkých skupín. Manažment vytvára skupiny z vlastnej vôle, keď rozdeľuje prácu horizontálne (divízie) a vertikálne (úrovne riadenia). V každom z početných oddelení veľkej organizácie môže byť tucet úrovní riadenia. Napríklad výroba vo fabrike sa dá rozdeliť na menšie divízie – obrábanie, lakovanie, montáž. Tieto produkcie sa zase dajú ďalej deliť. Napríklad výrobný personál zaoberajúci sa mechanickým spracovaním možno rozdeliť do 3 rôznych tímov po 10 - 16 ľuďoch vrátane majstrov. Veľká organizácia teda môže pozostávať doslova zo stoviek alebo dokonca tisícok malých skupín.

Tieto skupiny, vytvorené na príkaz manažmentu na organizáciu výrobného procesu, sa nazývajú formálne skupiny. Akokoľvek malé môžu byť, ide o formálne organizácie, ktorých primárnou funkciou vo vzťahu k organizácii ako celku je vykonávať špecifické úlohy a dosahovať špecifické, špecifické ciele.

V organizácii existujú tri hlavné typy formálnych skupín:

vodcovské skupiny;

výrobné skupiny;

výborov.

Veliteľskú (podriadenú) skupinu vedúceho tvorí vedúci a jeho priami podriadení, ktorí zasa môžu byť aj vedúcimi. Prezident spoločnosti a senior viceprezidenti sú typickou tímovou skupinou. Ďalším príkladom skupiny podriadených veleniu je kapitán dopravného lietadla, druhý pilot a palubný inžinier.

Druhým typom formálnej skupiny je pracovná (cieľová) skupina. Zvyčajne pozostáva z jednotlivcov pracujúcich spoločne na rovnakej úlohe. Hoci majú spoločného vedúceho, tieto skupiny sa líšia od veliteľskej skupiny tým, že majú oveľa väčšiu autonómiu pri plánovaní a vykonávaní svojej práce. Pracovné (cieľové) skupiny sú zahrnuté v takých známych spoločnostiach ako Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments a General Motors. Viac ako dve tretiny celkovej pracovnej sily Texas Instruments (89 000+) tvoria členovia cieľových skupín. Za zlepšenie celkovej efektívnosti firmy môžu získať 15-percentný bonus do svojho rozpočtu.

V tejto spoločnosti vedenie verí, že cieľové skupiny búrajú bariéry nedôvery medzi manažérmi a pracovníkmi. Navyše tým, že pracovníci majú možnosť premýšľať a riešiť svoje vlastné výrobné problémy, môžu uspokojiť potreby pracovníkov na vyššej úrovni.

O treťom type formálnej skupiny, výbore, sa bude diskutovať nižšie.

Všetky veliteľské a pracovné skupiny, ako aj výbory musia pracovať efektívne – ako jeden dobre koordinovaný tím. Už nie je potrebné tvrdiť, že efektívne riadenie každej formálnej skupiny v rámci organizácie je rozhodujúce. Tieto vzájomne závislé skupiny sú stavebnými kameňmi, ktoré tvoria organizáciu ako systém.

Organizácia ako celok bude schopná efektívne plniť svoje globálne úlohy len vtedy, ak úlohy každej jej štrukturálnej jednotky budú definované tak, aby sa navzájom podporovali.

Okrem toho skupina ako celok ovplyvňuje správanie jednotlivca. Čím lepšie teda manažér chápe, čo je skupina a faktory jej efektívnosti, a čím lepšie pozná umenie efektívneho riadenia skupiny, tým je pravdepodobnejšie, že bude schopný zvýšiť produktivitu tejto jednotky a organizácie ako celku. .

Charakteristika skupiny

Determinanty efektívnosti skupiny Uspokojivé Neuspokojivé Čo je potrebné urobiť Názov skupinyPracovná (cieľová) skupina účel(e)Vysoká produktivita práce Údaje o skupine: Skupina:Počet Charakteristika členov skupiny Osobné ciele a roly Etapy rozvoja Úloha:Charakter úlohy Význam úlohy Jasnosť úlohy Prostredie:Normy a očakávania Vedúce pozície Vzťah s inými skupinami Fyzická poloha + + + + + + + + + + + Vstupné faktoryŠtýl vedenia Procesy a postupy Funkcie úloh Podporné funkcie Model interakcie Motivácia + + + + + + Je potrebné zmeniť štýl vedenia z direktívneho na demokratický štýl riadenia. 3. Riadenie konfliktov

Konflikt je jednou z najbežnejších foriem organizačnej interakcie a iných vzťahov medzi ľuďmi. Odhaduje sa, že konflikty a starosti zamestnancov zaberajú asi 15 % jeho pracovného času. Lídri trávia ešte viac času riešením a riadením konfliktov – v niektorých organizáciách až polovicu pracovného času.

Existujú dva teoretické prístupy ku konceptu konfliktu:

Konflikt je stret, rozpor, boj, opozícia (osobností, síl, záujmov, pozícií, názorov). Sociálny konflikt je teda pokusom dosiahnuť odmenu podrobením, vnútením vlastnej vôle, odstránením alebo dokonca zničením protivníka, ktorý sa snaží dosiahnuť rovnakú odmenu. Konflikt sa od konkurencie líši jasným smerom, výskytom incidentov a tvrdým vedením boja. Zástancovia tohto prístupu teda konflikt označujú za negatívny jav. Väčšina prác o technológii práce v konflikte v rámci tohto prístupu dáva odporúčania pre manipuláciu, ktorá sa nazýva „manažment konfliktov“, „manažment konfliktnej situácie“. Hlavným cieľom takéhoto manažmentu je odstrániť konflikt s maximálnym prínosom pre nich samotných.

Konflikt je systém vzťahov, proces vývoja a interakcie, daný odlišnosťami subjektov, ktoré sa na ňom podieľajú (podľa záujmov, hodnôt, aktivít). Zástancovia tohto prístupu považujú konflikt za prirodzenú podmienku existencie interagujúcich ľudí, nástroj rozvoja organizácie, akejkoľvek komunity, má síce deštruktívne dôsledky, ale vo všeobecnosti a dlhodobo nie je taký deštruktívny ako napr. dôsledky odstraňovania konfliktov, ich informačná a sociálna blokáda.

Konflikt v organizácii je otvorenou formou existencie konfliktov záujmov, ktoré vznikajú v procese interakcie medzi ľuďmi pri riešení otázok výroby a osobnej objednávky; ide o stret opačne smerujúcich činov účastníkov konfliktu spôsobený rozdielnosťou záujmov, noriem správania a hodnotových orientácií. Vznikajú v dôsledku nesúladu medzi formálnymi organizačnými princípmi a skutočným správaním členov tímu. Tento nesúlad sa vyskytuje:

) keď zamestnanec nesplní, ignoruje požiadavky, ktoré naňho organizácia kladie. Napríklad absencia, porušenie pracovnej a výkonnostnej disciplíny, zlé plnenie svojich povinností atď.;

), ak sú požiadavky na zamestnanca protichodné a nejasné. Ku konfliktom môže viesť napríklad nízka kvalita popisov práce alebo nepremyslené rozdelenie pracovných povinností;

), keď existujú oficiálne, funkčné povinnosti, ale ich samotná implementácia zahŕňa účastníkov pracovného procesu v konfliktnej situácii. Napríklad výkon funkcií audítora normalizácie hodnotenia, kontroly.

Pri klasifikácii organizačných konfliktov výskumníci (S.S. Frolov a ďalší) zvyčajne rozlišujú intrapersonálne, interpersonálne a sociálne konflikty.

Intrapersonálny (psychologický) konflikt ovplyvňuje len štruktúru vedomia jednotlivca (člena organizácie) a psychiku človeka. Preto tento typ konfliktu nemožno považovať za sociálny konflikt v jeho najčistejšej podobe. Osobné konflikty nemôžu priamo ovplyvniť procesy prebiehajúce v organizácii, ak sa však rozšíria a pokrývajú rôzne úrovne riadenia v organizácii, sú možné vážne negatívne dôsledky až po zlyhanie organizácie pri plnení svojich úloh až po jej kolaps. . Osobné konflikty navyše slúžia ako základ pre medziľudské a sociálne konflikty. Spomedzi intrapersonálnych alebo psychologických konfliktov sú najčastejšie rolové a motivačné konflikty.

konflikty rolí. Vychádzajú z ťažkostí pri plnení svojej úlohy zo strany člena organizácie, nesúladu s očakávaniami na člena organizácie, ktorý má v organizácii určitý status. Iniciátorom konfliktu môže byť tak bežný umelec, ktorého práca vyvoláva podráždenie a protesty (čo vedie k neuspokojivému hodnoteniu jeho činnosti vedením organizácie alebo jednotky), ako aj vodca, ktorý sa nemôže alebo nechce stretnúť s rolové požiadavky alebo nespĺňa regulačné pokyny alebo zákazy. Príčiny konfliktov rolí v organizáciách môžu byť nasledovné:

nedostatočný, slabý výcvik rolí;

nespokojnosť s existujúcim stavom (napríklad zamestnanec sa domnieva, že si zaslúži vyššiu pozíciu);

nepríjemné momenty sprevádzajúce výkon zamestnanca jeho roly (monotónna, nervózna, špinavá práca);

prezentácia protichodných požiadaviek na výsledky práce, čo spôsobuje neistotu v očakávaniach rolí;

dualita vo výkone sociálnych rolí (alebo dvojité štandardy činnosti);

nadmerné požiadavky z pohľadu zamestnanca;

nezlučiteľnosť požiadaviek na rolu s potrebami, postojmi a hodnotami zamestnanca.

Motivačné konflikty. Základom takýchto osobných konfliktov je nedostatočná alebo nesprávna motivácia jednotlivca v organizácii, ako aj nespokojnosť s prácou, pracovnými podmienkami, pochybnosti o sebe a pod. Tento konflikt môže byť intrapersonálny, ak jednotlivec neidentifikuje príčinu nespokojnosti s konaním konkrétnych sociálnych objektov svojho prostredia.

Medziľudský (sociálno-psychologický) konflikt je najčastejšou formou konfliktu v organizáciách. Spravidla ide o boj o obmedzené zdroje: materiálne zdroje, miesto výkonu práce, prácu, schválenie projektu atď. Medziľudský konflikt sa môže prejaviť aj stretom rôznych typov pováh a temperamentov.

Medziľudský konflikt má dve odrody v závislosti od šírky zóny nesúhlasu:

) konflikt zahŕňa dvoch alebo viacerých členov organizácie, z ktorých každý nezastupuje skupinu, t.j. skupiny nie sú zapojené do konfliktu. Ide o najbežnejší typ konfliktu (nazývaný „tvárou v tvár“), ktorý môže vzniknúť z dôvodov súvisiacich s organizačnými činnosťami a nesúvisiacich s výrobným procesom.

) konflikt ovplyvňuje jednotlivého pracovníka a sociálnu skupinu. Takýto konflikt začína negatívnymi vzťahmi medzi jednotlivcami a skupina predstavuje jednu zo strán konfliktnej interakcie. Konflikt bude skutočne medziľudský, ak sa zamestnanec (ako konfliktná strana) domnieva, že vstúpil do konfliktnej interakcie nie so skupinou, ale s jednotlivými členmi. Organizačné jednotky a sociálne skupiny si teda sami stanovujú normy správania a rozsah práce a každý zamestnanec ich musí dodržiavať, aby organicky vstupoval do neformálnych skupín a uspokojoval tak svoje potreby. Ak sú však očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivého pracovníka, môže dôjsť ku konfliktu. Najmä, ak chce niekto zarábať viac tým, že pracuje viac alebo prekračuje normu, alebo niekto chce pracovať menej ako ostatní, potom v oboch prípadoch skupina prijme opatrenia sociálnej kontroly a nátlaku proti „prehnanej“ usilovnosti a ostrému zníženie náročnosti práce.

Konflikt medzi jednotlivým členom organizácie a sociálnou skupinou je možný, ak zastáva pozíciu, ktorá sa v mnohých parametroch líši od pozície skupiny. Napríklad na porade vedúcich oddelení sa hovorí o zvyšovaní tržieb. Väčšina verí, že sa to dá dosiahnuť znížením ceny. Vedúci jednej z divízií organizácie je však pevne presvedčený, že takáto taktika môže viesť k zníženiu ziskov a na trhu vytvoriť dojem, že produkt vyrobený organizáciou je nižšej kvality ako produkt konkurentov. V tomto prípade je možný medziľudský konflikt medzi ním a ostatnými vodcami.

Interpersonálny konflikt môže vzniknúť na základe pracovných povinností manažéra, kedy je potrebné zabezpečiť primeraný výkon a dodržiavať pravidlá a postupy vlastné tejto organizácii. Ak zároveň vodca robí ťažké rozhodnutia, ktoré nie sú medzi podriadenými obľúbené, skupina sa môže postaviť proti rozhodnutiam vodcu.

Existujú nasledujúce typy medziľudských konfliktov:

Konflikty ako agresívna reakcia na blokádu potrieb pri dosahovaní významných cieľov pracovnej činnosti. Napríklad riešenie výrobného problému, ktoré je z pohľadu zamestnanca nesprávne, boj manažérov o vzácne zdroje, nespravodlivé odmeňovanie zo strany manažéra atď. Všetky tieto konflikty sa týkajú len oblasti pracovnoprávnych vzťahov.

Konflikty ako agresívna reakcia na blokádu osobných potrieb priamo súvisiacich s výrobnou činnosťou. Konflikty tohto typu zahŕňajú konflikty v dôsledku „nespravodlivého“ rozdelenia úloh medzi zamestnancov uchádzajúcich sa o určitú pozíciu v prítomnosti jedného voľného pracovného miesta atď.

Konflikty súvisiace s kontrolou dodržiavania kultúrnych noriem skupiny alebo organizácie vznikajú, keď zamestnanec zaujme pozíciu, ktorá sa líši od pozície skupiny; sleduje normatívne vzorky, ktoré sa líšia od skupinových normatívnych vzoriek; nespĺňa regulačné požiadavky súvisiace s jeho postavením v organizácii a pod.

Osobné konflikty spojené s nezlučiteľnosťou hodnôt, postojov, orientácií jednotlivých členov organizácie, ktoré priamo nesúvisia s výrobným procesom v organizácii.

Dôvodom je primárny impulz pre rozvoj konfliktu. Účastníci sa neustále odvolávajú na príčinu konfliktu a z tohto hľadiska je to akoby ospravedlnenie vlastného konania členov organizácie zapojených do konfliktu a zároveň - zdroj neustáleho napájania konfliktnej situácie emocionálnou energiou (SS Frolov).

Účastníci konfliktu takmer vždy vnímajú jeho príčiny emotívne, prežívajú pocit nespravodlivosti, odporu, nespokojnosti (to vôbec neznamená, že samotný konflikt bude emocionálny, iracionálny). Emocionálna konotácia určuje nepredvídateľnosť priebehu aj racionálneho konfliktu a často neumožňuje pochopiť a odstrániť jeho príčiny.

Pri vzniku konfliktov možno rozlíšiť dve strany – objektívnu a subjektívnu. Objektívny princíp pri vzniku konfliktov je spojený so zložitou, rozporuplnou situáciou, v ktorej sa ľudia nachádzajú. Zlé pracovné podmienky, nejasné rozdelenie funkcií a zodpovednosti – takéto problémy patria medzi potenciálne konfliktné, t.j. sú objektívne základom, na ktorom ľahko vznikajú napäté situácie. Ak sú ľudia umiestnení do takýchto podmienok, potom bez ohľadu na ich náladu, charaktery, existujúce vzťahy v tíme a naše výzvy k vzájomnému porozumeniu a zdržanlivosti je pravdepodobnosť konfliktov dosť vysoká. Špecifické situácie nezriedka vytvárajú akúsi prekážku pre uspokojenie našich túžob a túžob. Mnohé z nich znášame, považujeme ich za prirodzené a nevyhnutné. Problém začína, keď nás tieto bariéry prinútia protestovať: prijaté rozhodnutie sa nám zdá chybné, správanie jedného z našich kolegov je neprijateľné, hodnotenie našej práce je nesprávne atď.

Začiatok konfliktu je spôsobený skutočnosťou, že človek sa snaží dokázať svoj názor, argumentuje v prospech svojej pozície a presvedčí súpera. Kto je tento súper? Konkrétna osoba alebo zriedkavejšie skupina protestujúcich: vodca, ktorý urobil príslušné rozhodnutie, zamestnanec, ktorý sklamal svojich spolubojovníkov atď. Oponent sa môže ukázať aj ako osoba, na ktorej ten, kto vstupuje do konfliktu, nesie zodpovednosť za situáciu, hoci miera jeho „viny“ je problematická.

Dôvody, ktoré ovplyvňujú výskyt konfliktných situácií v organizáciách, môžu byť:

Rozdelenie bohatstva a zdrojov, dokonca aj v tých najväčších organizáciách, zdroje sú vždy obmedzené. Manažment sa musí rozhodnúť, ako rozdelí materiál, ľudské zdroje a financie do rôznych skupín, aby sa ciele organizácie dosiahli čo najefektívnejším spôsobom.

Rozdelenie sociálnych výhod, vyjadrené v prestíži, pri posudzovaní významu osoby alebo spoločenskej organizácie, v sociálnej opore.

H. Rozdiel alebo prienik záujmov členov organizácie. Záujem sa v tomto prípade považuje za aktualizovaný motív vychádzajúci z jednotlivého zamestnanca alebo sociálnej skupiny. Aktualizácia motívu nastáva v dôsledku vzniku skutočných potrieb. Napríklad zamestnanci jedného oddelenia organizácie počítajú s odmenou za vypracovanie sľubného projektu; zároveň zamestnanci iného oddelenia organizácie očakávajú aj výrazné odmeny, ak bude ich projekt prijatý do výroby. Stret rôznych záujmov vedie k blokáde potrieb jedného z oddelení, súťaživosti medzi nimi a v prípade agresie až ku konfliktu.

Rôzne formy ekonomickej a sociálnej nerovnosti. Treba povedať, že veľmi nerovnomerné rozdelenie hodnôt (odmena, informácie, moc, uznanie, prestíž atď.) medzi jednotlivými členmi organizácie, skupinami a jednotkami slúži len ako základ pre konflikty. Za najdôležitejší moment, ktorý vyvoláva vznik a vývoj konfliktnej situácie z dôvodov nerovnosti, treba považovať uvedomenie si nespravodlivosti rozdeľovania odmien a existujúcich spoločenských vzťahov (predovšetkým vzťahov moc - podriadenosť) zo strany členov organizácie. . Často aj úplná nerovnosť v rozdeľovaní odmien (napríklad keď manažéri dostávajú niekoľkonásobne vyššie mzdy ako podriadení a požívajú výhody, ktoré podriadení nemajú k dispozícii), ako aj v prípade prakticky panovačnej svojvôle vo vzťahu k podriadeným, napr. členovia organizácie tento stav celkom zvažujú. Prirodzene si neuvedomujú zablokovanie svojich najdôležitejších potrieb a nevzniká konfliktná situácia.

Vzájomná závislosť úloh. Možnosť konfliktu existuje vždy, keď je jedna osoba alebo skupina závislá od inej osoby alebo skupiny pri vykonávaní úlohy. Napríklad vedúci výroby môže nízku produktivitu svojich podriadených pripísať neschopnosti oddelenia údržby dostatočne rýchlo opraviť zariadenie. Manažér údržby môže obviňovať ľudské zdroje z toho, že neprijali nových pracovníkov, ktorých pracovníci potrebovali.

Rozdiely vo vnímaní a hodnotách. Individuálne a skupinové hodnoty môžu mať pre členov organizácie rôzny význam. Niektorí zamestnanci teda považujú zaujímavú a zmysluplnú prácu za hodnotu, iní sú zameraní len na to, aby akýmkoľvek spôsobom dostávali odmeny. Je zrejmé, že rozdielnosť hodnotových orientácií v priebehu spoločných aktivít môže viesť ku konfliktom.

Existujú nezlučiteľné hodnotové orientácie, ktorých majitelia takmer vždy zažívajú napätie, sú potenciálne agresívni a sú potenciálnym zdrojom sociálnych konfliktov v organizácii. Medzi takéto nezlučiteľné orientácie patrí zameranie sa na slobodu správania pri realizácii svojich činností a prísna komplexná kontrola; orientácia na použitie vlastných síl a na pomoc a zásah zvonku a pod.

Rozdiely v správaní a životných skúsenostiach. Rozdiely v životných skúsenostiach, hodnotách, vzdelaní, služobnom veku, veku a sociálnych charakteristikách znižujú mieru vzájomného porozumenia a spolupráce medzi zástupcami rôznych rezortov.

Slabá komunikácia. Zlá komunikácia je príčinou aj dôsledkom konfliktu. Môže pôsobiť ako katalyzátor konfliktov, bráni jednotlivcom alebo skupinám pochopiť situáciu z perspektívy iných.

Konflikty môžu mať racionálny aj emocionálny charakter. V závislosti od toho sa riešenie konfliktov rozlišuje na základe:

cielený vplyv na príčiny a podmienky konfliktu;

zmeny postojov a hodnotových orientácií súperov.

Organizačné metódy zvládania konfliktov sa vyznačujú cieleným pôsobením riadiacich orgánov na organizačné jednotky a jednotlivcov, pričom hlavná pozornosť je venovaná zmene štruktúry, väzieb či technológie týchto jednotiek. Účelom takýchto vplyvov je oslabenie konfliktných interakcií alebo lokalizácia konfliktu a často aj úplné vyhasnutie konfliktu (napríklad prechodom na spoluprácu). Dôležitým bodom pri výbere konkrétnej organizačnej metódy na riešenie konfliktu je zohľadnenie povahy konfliktu (racionálneho alebo emocionálneho) a jeho príčin. Hlavné organizačné metódy riešenia konfliktov sú nasledovné:

Formovanie podskupín v rámci konfliktných strán, kedy je štrukturálna jednotka účelovo rozdelená na množstvo autonómnych útvarov s rôznymi, no prelínajúcimi sa cieľmi. Zmyslom tejto techniky je znížiť súdržnosť jednej zo strán konfliktu. Pri úspešnom vytvorení podskupín sa členovia každej z nich stotožnia len so svojou podskupinou, uvedomia si, že sú členmi podskupiny, oddelení od ostatných podskupín. V konečnom dôsledku to vedie k oslabeniu cieľavedomosti v konfliktných interakciách a zníženiu miery participácie členov podskupín v konflikte. Tento spôsob zvládania konfliktov sa často využíva na zníženie intenzity konfliktov medzi vedením a podriadenými.

Zavedenie nezávislých kontrolných prvkov, kedy sa vytvárajú komisie na riešenie sporov, expertné rady alebo nezávislé skupiny, ktoré sú povolané na komunikáciu medzi bojujúcimi stranami, naklonené k zmiereniu. V závislosti od charakteristík konfliktnej situácie (povaha príčin, závažnosť alebo trvanie) môže takýto manažment sledovať tieto ciele:

oneskorenie času na prekonanie kritického bodu konfliktu, po ktorom je možný efektívnejší vplyv na súperov;

hľadanie kompromisu na základe rokovaní medzi členmi nezávislej skupiny so všetkými účastníkmi konfliktu.

Výmena vedúcich alebo vedúcich jednotlivých skupín, oddielov. Neprítomnosť vodcu, ktorý organizuje konfliktné interakcie, spravidla vedie k narušeniu koordinácie akcií vo vzťahu k súperovi. Radoví členovia skupiny majú zároveň túžbu eliminovať vznikajúcu neistotu vo vlastnom konaní buď vymanením sa z konfliktnej situácie, alebo hľadaním nového vodcu schopného hájiť záujmy skupiny. Tento jav sa môže stať základom efektívneho manažérskeho ovplyvňovania správania členov organizácie.

Presun členov organizácie z jednej štruktúrnej jednotky do druhej. Táto čisto organizačná metóda spočíva v nahradení najaktívnejších členov konfliktných skupín. Tu je dôležité brať do úvahy priestorový princíp pohybu, t.j. často stačí rozdeliť členov konfliktných strán na územnom základe, aby sa znížila intenzita konfliktných interakcií alebo konflikt úplne uhasil.

Zmena obsahu práce. Pri použití tejto metódy dochádza k prepínaniu záujmov od konfliktu k výkonu práce, dosahovaniu cieľov pri plnení úloh. Samozrejme, týmto spôsobom je veľmi zriedka možné konflikt uhasiť, dosiahne sa však oslabenie jeho intenzity, prechod kritického bodu konfliktu.

Ako v každej inej spoločnosti, aj v našej organizácii dochádza ku konfliktom. Zvážte napríklad dve konkrétne konfliktné situácie.

Prvým je medziľudský konflikt, ktorý sa odohral medzi dvoma mojimi kolegami. Nosil osobnú postavu, stalo sa to kvôli nezlučiteľnosti postáv medzi nimi. Konflikt mal agresívny charakter správania (vzájomné nepriateľstvo). Na vyriešenie tohto konfliktu je potrebné ich distribuovať na rôzne typy prác, do rôznych úradov. Keďže nebudú spolupracovať, nebudú medzi nimi počas pracovnej doby žiadne konflikty.

Druhý, intrapersonálny konflikt, sa týka konfliktov rolí, stalo sa to medzi mojím kolegom a šéfom. Šéfka bola nespokojná s jej prácou. Aby sa tento konflikt vyriešil, zamestnankyňa sa musí vyrovnať so svojou prácou, alebo musíte za tohto zamestnanca nájsť náhradu.

Štúdium stupňa konfliktu

1 Ponáhľanie sa do hádky76 54321 Vyhýba sa hádkam2 Svoje argumenty sprevádza tónom, ktorý netoleruje námietky76 54321 Svoje argumenty sprevádza ospravedlňujúcim tónom3 Verí, že svoj cieľ dosiahne, ak bude horlivo namietať76 54321Myslí si, že prehrá, ak bude vehementne protestovať4Ignoruje skutočnosť, že ostatní nerozumejú argumentom7 654321 Ľutuje, ak vidí, že ostatní nerozumejú argumentom 5 Odsudzuje kontroverzné otázky v prítomnosti oponentov 7654 321 Hovorí o kontroverzných otázkach v neprítomnosti oponentov 6 Nehanbí sa, ak sa dostane do napätej situácie 76543 21V napätej atmosfére sa cíti trápne 7 Verí, že v spore musíte ukázať svoju postavu 76 54321Verí, že v spore by človek nemal prejavovať svoje emócie8V sporoch neustupuje76 54321 V sporoch ustupuje 9 Verí, že ľudia sa ľahko dostanú z konfliktu 76543 21Verí, že pre ľudí je ťažké dostať sa z konfliktu10 4321Ak vybuchne, čoskoro sa cíti vinný

Vyhodnotenie údajov:

moje odpovede ) - bolo získaných 32 bodov, graf č.1.

Výsledky testov, môj stupeň konfliktu ( odpovede kolegu ) - bolo získaných 40 bodov, graf č.2.

Záver: Dosiahol som priemerné skóre pre mieru konfliktu, na základe toho môžeme usúdiť, že nie som náchylný na konflikty.

Rozpis číslo 1.

Rozpis číslo 2.

Záver

Využitie štruktúrovania skupiny spoločnosťou pri jej činnosti má vo všeobecnosti pozitívny vplyv. Je potrebné dosiahnuť taký stav systému, v ktorom by sa skupina pohybovala smerom, ktorý určujú ciele podniku. Pri výkone operatívneho vedenia v skupine je vždy potrebné brať do úvahy zloženie tímu a osobné možnosti každého. Predvídať situáciu a predchádzať možným konfliktom, ako aj vytvárať adekvátny systém motivácie a delegovania, využívať neformálne komunikačné kanály a cez ne prichádzajúce informácie – to všetko sú primárne úlohy manažéra, ktorý chce mať skupinu pod kontrolou s maximálnym dosahom. Skupinový život je dynamický proces a sledovanie zmien a metamorfóz tiež zvýši produktivitu práce alebo minimalizuje mieru konfliktov. Členovia tímu by sa nemali prispôsobovať jednej osobe, ale musia mať schopnosť konštruktívneho dialógu a rozumného kompromisu.

Je veľmi dôležité brať do úvahy psychologické a sociálno-psychologické aspekty v živote skupiny, skupinové sociálne roly, ktoré plní ten či onen člen tímu.

Bibliografia

1. Moderný manažment: teória a prax - Petrohrad: Peter, 2000. - 416 s.: chor.

Manažment organizácie: Učebnica / vyd. A.P. Porshnev, Z. P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rožanová V.A. Psychologické základy podnikateľskej činnosti manažérov. //Personálny manažment. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutašová T.L. Ešte raz o kvalitách lídra. //Personálny manažment. -1997.-№8.

Konfliktológia. Návod. Rostov n/a, 2000.

Základy manažmentu: Učebnica, vyd. A.A. Radugina. M., 1997.

Psychológia a etika obchodnej komunikácie / Ed. V.N. Lavrinenko. M., 2000.

Frolov S.S. Sociológia organizácií. - M., 2000.

9. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment. - M.: Právnik, 1998.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. 3. vydanie-M.1999.

Sedem poznámok manažmentu - M.: CJSC "Journal Expert", 1998.

Dessler G. Personálny manažment, - M.1997.

Doučovanie

Potrebujete pomoc pri skúmaní témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Pošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz sa informovať o možnosti získania konzultácie.

Musíte vedieť, ako správne riadiť projekt. Úspech všetkých podnikov závisí od vodcovských kvalít manažéra, jeho štýlu vedenia a spôsobu komunikácie s členmi tímu.

Byť lídrom znamená menej myslieť na svoje potreby; viac - o potrebách ľudí, pri nastavení správnych úloh pre riadenie projektu.

Existuje mnoho prístupov k štýlom vedenia – koľko manažérov, toľko štýlov. Koniec koncov, každý vodca je jedinečný a má určité vodcovské vlastnosti. Nemali by ste však experimentovať s metódami a každý deň skúšať niečo nové – toto nie je oblečenie. Bude užitočné a správne prispôsobiť sa konkrétnej situácii, požiadavkám a podmienkam.

V skutočnosti existujú rôzne štýly vedenia. A keď už hovoríme o akejkoľvek klasifikácii, musíte vedieť, ktoré kritérium bolo prijaté ako hlavné. V článku zvážime ďaleko od všetkých klasifikácií. Voľba však padla na tie, ktoré sa dajú použiť vo väčšine situácií.

Klasifikácia Kurta Lewina

Najbežnejšia je klasifikácia štýlov vedenia navrhnutá nemeckým psychológom Kurtom Lewinom. Už v 30. rokoch 20. storočia. navrhol rozlišovať tri hlavné štýly vedenia – autoritársky, liberálny a demokratický.

1. Autoritársky štýl vedenia

Tento štýl riadenia je typický pre lídrov, ktorí pri rozhodovaní nekonzultujte s členmi tímu, aj keď ich príspevky môžu byť skutočne cenné. Tento spôsob a štýl riadenia je účinný v situáciách, keď sa treba rýchlo rozhodovať, ale názor tímu nie je potrebný.

2. Liberálny štýl vedenia

S týmto štýlom vedenia dáva líder svojmu tímu voľnú ruku v práci a v prípade potreby poskytuje aj podporu a rady. Podriadení si sami stanovujú termíny plnenia úloh.

Liberálny štýl vedenia zvyšuje spokojnosť s prácou u zamestnancov. A v tom tkvie hrozba: členovia tímu si môžu nezasahovanie vodcu pomýliť s ľahostajnosťou, využívať čas iracionálne atď. Sebamotivácia v tomto prípade nemusí stačiť na efektívny výkon práce.

Mimochodom, tento štýl sa môže prejaviť aj u lídrov, ktorí nemajú kontrolu nad svojimi záležitosťami, a teda kontrolu nad záležitosťami svojich podriadených.

3. Demokratický štýl vedenia

Všetky rozhodnutia robí manažér spolu s členmi svojho tímu, ktorí sú zapojení do rozhodovacieho procesu. Manažéri podporujú kreativitu a miera zapojenia podriadených do všetkých procesov a projektov je spravidla vysoká.

Pri tomto prístupe u členov tímu dominuje vysoká miera spokojnosti s ich prácou a zvýšená produktivita. Demokratický štýl však nemusí byť vždy účinný. To platí najmä v situáciách, keď je potrebné rozhodnúť v krátkom čase.

Demokratický štýl riadenia znamená vysoký stupeň vodcovstva V opačnom prípade môžu niektorí zamestnanci s veľkou slobodou konania buď využívať svoj čas iracionálne, alebo sa dokonca pokúsiť vziať vedenie do vlastných rúk.

6 emocionálnych štýlov vedenia

Túto klasifikáciu navrhol americký spisovateľ a psychológ Daniel Goleman, ktorý sa špecializoval na psychológiu. Svojho času bola jeho kniha „Emočná inteligencia“ na zozname bestsellerov New York Times viac ako rok a pol.

Efektívny štýl vedenia + nástroj projektového manažmentu = úspešné dokončenie

Vedieť riadiť projektový tím je významnou, no predsa len súčasťou manažérskej práce. Potrebuje tiež kompetentne riadiť všetky procesy: zadávať úlohy a sledovať priebeh ich plnenia, určovať termíny, vedieť zakladať a mnohé ďalšie. Dôležitá je aj tímová práca v rámci jedného online nástroja. To všetko nájdete v Ganttovom diagrame.

Riadenie tímu v nástroji je celkom jednoduché. Po nastavení úlohy si manažér bude vedomý jej termínov a postupu, použitých zdrojov a závislostí medzi úlohami.

Manažér bude vedieť o všetkom, čo sa deje na projekte, vďaka upozorneniam v reálnom čase. Má tiež možnosť zobraziť históriu zmien a vrátiť späť akcie, ktoré boli náhodne vykonané.

Okrem toho môžu všetci účastníci zapojení do projektu zanechávať komentáre pod úlohami a prikladať k nim súbory. Tímová interakcia v online Ganttovom diagrame je pohodlná a efektívna.

Poďme si to zhrnúť

Na úspešné riadenie projektov sa spravidla používajú zmiešané štýly, ktoré majú vlastnosti metód riadenia z rôznych klasifikácií. A aby ste boli úspešným a efektívnym lídrom, musíte vedieť nájsť rovnováhu. Práve tento prístup zvyšuje efektivitu riadenia a šance na úspešné dokončenie projektu.

Ako riadite projekt? Aký štýl vedenia preferujete?

Vedúci na všetkých úrovniach systému riadenia organizácie pôsobí ako vedúca osoba, pretože je to on, kto určuje účelnosť práce tímu, výber personálu, psychologickú klímu a ďalšie aspekty podniku.

Zvládanie— schopnosť ovplyvňovať jednotlivcov a skupiny pri dosahovaní cieľov organizácie.

Je dôležité poznamenať, že jednou z najdôležitejších charakteristík činnosti lídra bude štýl vedenia.

Štýl vedenia- spôsob správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným, s cieľom ovplyvňovať ich a povzbudzovať ich k dosahovaniu cieľov organizácie.

Líder bude vodcom a organizátorom v systéme riadenia. Riadenie činnosti skupín a tímov sa uskutočňuje formou vedenia a vedenia. Tieto dve formy vlády majú určité podobnosti.

Je dôležité poznamenať, že jednou z najbežnejších teórií vedenia by bola Teória vodcovstva K. Levina(1938)

Identifikuje tri štýly vedenia:

• autoritárskyštýl vedenia - charakterizuje ho rigidita, náročnosť, jednota velenia, prevaha mocenských funkcií, prísna kontrola a disciplína, orientácia na výsledky, ignorovanie sociálno-psychologických faktorov;
• demokratickýštýl vedenia – založený na kolegialite, dôvere, informovaní podriadených, iniciatíve, kreativite, sebadisciplíne, uvedomelosti, zodpovednosti, povzbudzovaní, publicite, orientácii nielen na výsledky, ale aj na spôsoby ich dosahovania;
• liberálnyštýl vedenia - charakterizovaný nízkymi nárokmi, ústretovosťou, nedisciplinovanosťou a náročnosťou, pasivitou vodcu a stratou kontroly nad podriadenými, čo im dáva úplnú slobodu konania.

Výskum K. Levina dal základ pre hľadanie štýlu riadenia, ktorý môže viesť k vysokej produktivite práce a spokojnosti výkonných umelcov.

Značná pozornosť bola venovaná štúdiu štýlov vedenia v prácach R. Likerta, ktorý v roku 1961 navrhol kontinuum štýlov vedenia. Jeho extrémnymi pozíciami budú vedenie zamerané na prácu a vedenie zamerané na človeka so všetkými ostatnými vodcovskými spôsobmi medzi nimi.

1. Vykorisťovateľsko-autoritársky: vodca má jasné vlastnosti autokrata, nedôveruje podriadeným, zriedka ich zapája do rozhodovania a sám si tvorí úlohy.
   Stojí za zmienku, že hlavným stimulom je strach a hrozba trestu, odmeny sú náhodné, interakcia je založená na vzájomnej nedôvere. Formálna a neformálna organizácia sú v konflikte.
2. paternalisticko-autoritársky: manažér priaznivo umožňuje podriadeným, aby sa v obmedzenej miere podieľali na rozhodovaní. Odmeny sú skutočné a tresty sú potenciálne, pričom obe sa používajú na motiváciu zamestnancov. Neformálna organizácia je trochu v protiklade k formálnej štruktúre.
3. Poradný: vodca robí strategické rozhodnutia a prejavujúc dôveru, deleguje taktické rozhodnutia na podriadených. Na motiváciu sa využíva obmedzené zapojenie zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Neformálna organizácia sa s formálnou štruktúrou nezhoduje len čiastočne.
4. demokratickýštýl vedenia sa vyznačuje úplnou dôverou, založenou na širokom zapojení zamestnancov do riadenia organizácie. Rozhodovací proces je rozptýlený na všetkých úrovniach, hoci je integrovaný. Tok komunikácií ide nielen vo vertikálnom smere, ale aj v horizontálnom smere. Formálne a neformálne organizácie konštruktívne interagujú.

R. Likert nazval model 1 orientovaný na úlohy s pevne štruktúrovaným systémom riadenia a model 4 - orientovaný na vzťahy, ktoré sú založené na organizácii tímovej práce, kolegiálnom riadení, delegovaní právomocí a všeobecnej kontrole. Podľa R. Likerta posledný prístup bude najúčinnejší.

Výber štýlu riadenia

Štýl vedenia- predstavuje spôsob správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným, ktorý vám umožňuje ovplyvňovať ich a prinútiť ich robiť to, čo je aktuálne potrebné.

Štýly riadenia sa formujú pod vplyvom špecifických podmienok a okolností. V súvislosti s údajmi možno vyčleniť „jednorozmerné“, t.j. v dôsledku jedného, ​​nejakého faktora a „multidimenzionálneho“, t.j. zohľadnenie dvoch alebo viacerých okolností pri budovaní vzťahu „vodca-podriadený“, štýly vedenia.

"Je dôležité poznamenať, že jednorozmerné" štýly ovládania

Teórie Douglasa McGregora „X“ a „Y“ sa stali predpokladom pre nastolenie rôznych „jednorozmerných“ štýlov riadenia. Podľa teórie X sú teda ľudia vo svojej podstate leniví a pri prvej príležitosti sa vyhýbajú práci. Absolútne im chýbajú ambície, preto sú radšej vodcami, nepreberajú zodpovednosť a hľadajú ochranu u silných. Aby ste prinútili ľudí pracovať, musíte použiť nátlak, úplnú kontrolu a hrozbu trestu. Ľudia zároveň podľa McGregora nie sú takí svojou povahou, ale ťažkými životnými a pracovnými podmienkami, ktoré sa začali meniť k lepšiemu až od druhej polovice 20. storočia. Za priaznivých podmienok sa človek stáva tým, čím skutočne je a jeho správanie demonštruje ďalšia teória – „Y“. V ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ a s ním aj v takýchto podmienkach sú ľudia pripravení prevziať zodpovednosť za vec, ba dokonca sa o ňu aj usilujú. Ak sú pripútaní k cieľom firmy, ochotne sa zapájajú do procesu sebariadenia a sebakontroly, ako aj do kreativity. A takéto spoločenstvo bude

funkcia nie nátlaku, ale odmeny spojenej s dosahovaním cieľov. Takíto pracovníci sa spoliehajú na lídra, ktorý vyznáva demokratický štýl.

Charakteristiku „jednorozmerných“ štýlov riadenia naznačil domáci bádateľ E. Starobinsky.

„Multidimenzionálne“ štýly riadenia. "Všimnite si, že teória X" a "Všimnite si, že teória Y"

V roku 1960 Douglas MacGregor publikoval svoj druhý pohľad na bipolaritu názorov na to, ako by sa malo s ľuďmi zaobchádzať. „Všimnite si, že teória X“ a „Všimnite si, že teória Y“ prezentované v The Human Side of the Enterprise si medzi manažérmi získali široké uznanie.

Všimnite si, že teória X

1. Človek spočiatku nerád pracuje a práci sa bude vyhýbať.
2. Človek by mal byť nútený, kontrolovaný, vyhrážaný trestom, aby dosiahol ciele organizácie.
3. Priemerný človek sa radšej nechá viesť, zodpovednosti sa vyhýba.

Všimnite si, že teória

1. Práca je pre dieťa prirodzená ako hra.
2. Osoba môže vykonávať sebariadenie a sebakontrolu. Odmena je výsledok spojený s dosiahnutím cieľa.
3. Priemerný človek hľadá zodpovednosť.

Na základe vyššie uvedeného sme dospeli k záveru, že sa objavujú dva pohľady na riadenie: autoritatívny pohľad, ktorý vedie k priamej regulácii a prísnej kontrole, a demokratický pohľad, ktorý podporuje delegovanie právomocí a zodpovednosti.

Na základe týchto teórií boli vyvinuté ďalšie, ktoré sú rôznymi kombináciami vyššie uvedeného. Populárne aj v západnom biznise teória „riadiacej siete“., ktorý vyvinuli R. Blake a J. Mouton. Stojí za zmienku, že poukázali na to, že pracovná činnosť sa odohráva v silovom poli medzi výrobou a človekom. Prvá siločiara určuje postoj hlavy k výrobe. Druhá línia (vertikálna) určuje postoj manažéra k osobe (zlepšenie pracovných podmienok, berúc do úvahy túžby, potreby atď.)

Pozrime sa na rôzne štýly vedenia znázornené na obr. 10.

• Typ 1.1 - manažér sa o nič nestará, pracuje tak, aby ho nevyhodili. Tento štýl sa považuje za čisto teoretický.
• Typ 9.1 - štýl prísnej správy, s ktorým bude pre vodcu jediným cieľom výsledok výroby.
• Typ 1.9 – liberálny alebo pasívny štýl vedenia. V tomto prípade sa vodca zameriava na medziľudské vzťahy.
• Typ 5.5 je v strede „administratívnej mriežky“. S takýmto kompromisom sa dosahujú priemerné výsledky práce, nemôže dôjsť k prudkému prielomu vpred. Týmto všetkým tento štýl vedenia prispieva k stabilite a bezkonfliktnosti.
• Typ 9.9 sa považuje za najefektívnejší. Vedúci sa snaží budovať prácu svojich podriadených tak, aby v nej videli príležitosti na sebarealizáciu a potvrdenie vlastnej významnosti. Výrobné ciele sa určujú spoločne so zamestnancami.

Koncepty situačného marketingu

Pokusy definovať univerzálny štýl vedenia zlyhali, pretože Efektívnosť vedenia závisí nielen od štýlu riadenia lídra, ale aj od mnohých faktorov. Odpoveď sa preto začala hľadať v rámci situačných teórií. Hlavnou myšlienkou situačného prístupu bol predpoklad, že manažérske správanie by malo byť v rôznych situáciách odlišné.

V 70. rokoch bol navrhnutý model popisujúci závislosť štýlu vedenia od situácie. T. Mitchell a R. Howes. V ϲʙᴏ vychádza z motivačná teória očakávania. Výkonní umelci sa budú usilovať o dosiahnutie cieľov organizácie vtedy, keď existuje súvislosť medzi ich úsilím a pracovnými výsledkami, ako aj medzi pracovnými výsledkami a odmeňovaním, t.j. ak získajú nejaký osobný prospech z ϶ᴛᴏ. Model Mitchell and House zahŕňa štyri štýly riadenia:

Ak majú zamestnanci veľkú potrebu sebaúcty a spolupatričnosti k tímu, tak najpreferovanejší je „štýl podpora".

Keď sa zamestnanci snažia o autonómiu a nezávislosť, je lepšie použiť „ inštrumentálneštýl ", podobný tomu, ktorý je zameraný na vytváranie organizačno-technických podmienok výroby. Vysvetľuje sa to tým, že podriadení, najmä keď od nich nič nezávisí, chcú čo najskôr dokončiť úlohu, radšej nech sa im povie, čo a ako a vytvorili potrebné pracovné podmienky.

Tam, kde podriadení túžia po vysokých výsledkoch a sú si istí, že ich budú schopní dosiahnuť, štýl zameraný na „ účasť„podriadení v rozhodovaní, predovšetkým ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ pozná situácie, keď sa snažia realizovať v manažérskych činnostiach. Materiál uverejnený na stránke http: //
Líder v ϶ᴛᴏm s nimi musí zdieľať informácie, široko využívať ich nápady v procese prípravy a rozhodovania.

Existuje aj štýl zameraný na „ úspech„keď vodca stanoví pre účinkujúcich realizovateľné úlohy, zabezpečí podmienky potrebné na prácu a očakáva samostatnú prácu bez akéhokoľvek nátlaku na splnenie úlohy.

Je dôležité poznamenať, že jedným z najmodernejších bude model štýlu vedenia navrhnutý americkými vedcami. V.Vrooman a F. Yetton. Stojí za zmienku, že v závislosti od situácie, charakteristík tímu a charakteristík samotného problému rozdelili manažérov do 5 skupín podľa štýlov vedenia:

1. Manažér sa sám rozhoduje na základe dostupných informácií.
2. Manažér komunikuje podstatu problému s podriadenými, počúva ich názory a robí rozhodnutia.
3. Vedúci predloží problém podriadeným, zhrnie ich názory a s prihliadnutím na ne sa rozhodne.
4. Manažér o probléme diskutuje spolu s podriadenými, výsledkom čoho je spoločný názor.
5. Vodca neustále spolupracuje so skupinou, buď rozvíja kolektívne rozhodnutie, alebo prijíma to najlepšie, bez ohľadu na to, kto je jeho autorom.

existuje tri štýly vedenia:

1. autoritársky;
2. demokratický;
3. liberálny.

Podstata štýlov vedenia .

1. Autoritársky štýl Riadenie spočíva v tom, že všetka moc je v hlave a všetky rozhodnutia robí on sám, bez ohľadu na názory podriadených. V tomto prípade sa používa metóda ovládania príkazov. Autoritatívny štýl riadenia je nevyhnutný v krízovej situácii, keď sa rozhodnutia musia robiť rýchlo a jasne koordinované, čo je v kontexte kolektívneho rozhodovania oveľa ťažšie.

Pozitívne body:

1. nevyžaduje špeciálne náklady na materiál:
2. umožňuje rýchlo nadviazať interakciu medzi zamestnancami a oddeleniami.

Negatívne body:

1. potláča iniciatívu;
2. vyžaduje ťažkopádny systém na monitorovanie práce personálu;
3. zvyšuje mieru byrokracie.

V dôsledku toho klesá spokojnosť zamestnancov s ich činnosťou a zvyšuje sa ich závislosť na manažérovi. Dlhodobé používanie tohto štýlu riadenia vedie k výraznému zníženiu miery efektívnosti podniku. Bolo to typické pre našu krajinu v období socializmu.

2. Demokratický štýl zahŕňa delegovanie časti svojich právomocí vedúceho na podriadených a rozhodovanie na kolegiálnom princípe. Je to dôležité pre stabilné fungovanie podniku a jeho túžbu zavádzať inovácie.

Pozitívne body:

1. stimuluje tvorivú činnosť;
2. znižuje nespokojnosť zamestnancov s prijatými rozhodnutiami, keďže sú prijímané spoločne;
3. zvyšuje pracovnú motiváciu;
4. zlepšuje psychickú klímu v podniku a spokojnosť z vykonanej práce.

Negatívne body:

1. neexistuje prísna centralizovaná kontrola;
2. zodpovednosť za realizáciu sa môže presúvať na dlhý čas;
3. proces rozhodovania a ich realizácia sa oneskoruje.

3. liberálny štýl je riadenie bez účasti vedúceho. Zamestnanci sú ponechaní sami na seba, musíte sa spoľahnúť na ich disciplínu.

Zvláštnosti.

1. Tento štýl riadenia je možné použiť u vysokokvalifikovaných zamestnancov a nízkej úrovne manažérskeho vzdelania.

2. Podriadení dostávajú úplnú slobodu, čo môže viesť k anarchii.

Liberálny štýl riadenia sa u nás používal pri formovaní trhovej ekonomiky od roku 1985 do polovice 90. rokov. Existencia tohto štýlu riadenia v moderných podmienkach je možná, ak je oficiálny líder fiktívny (zits-chairman), v opačnom prípade takéhoto manažéra čoskoro „uchytia“ jeho podriadení.

Napriek výraznému rozdielu v týchto štýloch riadenia nie je možné medzi nimi vyčleniť absolútne efektívne alebo neúčinné, pretože všetko závisí od situácie, v ktorej sa uplatňujú.

Koncept štýlov vedenia. Typy štýlov vedenia. Demokratické, tolerantné, autoritárske štýly vedenia. Hlavné výhody a nevýhody štýlov vedenia.

Štýly vedenia predstavujú relatívne stabilný systém spôsobov, metód a foriem praktickej činnosti manažéra.

Jednorozmerné štýly ovládania

Autoritársky štýl je založená na zadávaní príkazov podriadeným vo forme príkazov bez akéhokoľvek vysvetlenia. Zároveň sa určuje nielen obsah úlohy, ale aj spôsoby realizácie. Tento štýl charakterizuje: centralizácia moci, hlava vyžaduje správu o stave všetkých záležitostí, preferuje tvrdý tón, oficiálny charakter vzťahov, hlava si udržiava odstup medzi sebou a svojimi podriadenými.

Demokratický štýl predpokladá, že vedúci dôveruje podriadeným, zaujíma sa o ich názor, poskytuje príležitosť na diskusiu o problémoch, udržiava polooficiálne vzťahy, je zdvorilý a priateľský v komunikácii, deleguje časť manažérskych funkcií na špecialistov, snaží sa vytvárať situáciu, v ktorej ľudia sa mohli dokázať.

liberálny štýl Spočíva v tom, že vedúci minimalizuje svoje zasahovanie do činnosti podriadených, umožňuje im riešiť väčšinu problémov svojpomocne. Často postráda iniciatívu, neplní zmysluplne pokyny, k podriadeným je zvyčajne zdvorilý, pripravený zrušiť skoršie rozhodnutia, ak to ohrozuje jeho popularitu. Mäkkosť v riadení ľudí bráni získaniu skutočnej autority.

Viacrozmerné štýly riadenia

Nelson a Economy navrhli 4 štýly vedenia v závislosti od dvoch premenných:

• 1. stupeň autoritárstva
• 2. podpora manažmentu

priame riadenie spočíva v tom, že vedúci v usporiadanom štýle vysvetľuje zamestnancom, čo a ako majú robiť. To platí pri dozore nad novými zamestnancami alebo pri zadávaní novej úlohy.

Mentoring sa používajú, keď zamestnanci potrebujú poradenstvo, ako aj zvýšenú úroveň podpory a povzbudenia.

podpora sa vzťahuje na pracovníkov, ktorí majú dostatočnú úroveň zručností, ale necítia istotu pri vykonávaní samostatnej práce.

Delegovanie Používa sa vo vzťahu k pracovníkom, ktorí majú potrebnú zručnosť a dôveru pri výkone úlohy.

Riadiaca sieť Blakea a Moutona

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. riadenie práce: maximálny záujem o efektivitu výroby sa spája s minimálnym záujmom o podriadených. Manažér 9.1 uprednostňuje maximalizáciu výkonu tým, že diktuje podriadeným, čo a ako majú robiť.
• 1,9. riadenie ľudí: maximálny záujem o ľudí sa spája s minimálnym záujmom o výrobu; pozornosť sa venuje udržiavaniu priateľských vzťahov medzi zamestnancami, a to aj na úkor výrobných ukazovateľov.
• 5,5. ovládanie v strede: predpokladá systém predpokladov, ktoré zabezpečujú pokojné spolužitie vedúceho a podriadených, v pracovnej orientácii na spoľahlivý priemerný výsledok.
• 1,1. manažment chudoby (malý manažment): zahŕňa minimálny záujem o výrobu a potreby pracovníkov. Manažér vynakladá minimálne úsilie potrebné na udržanie svojej práce v organizácii.
• 9,9. kolektívna správa: výkon je určený vysokou úrovňou nasadenia ľudí a ich interakciou. Zamestnanci majú spoločné záujmy pri dosahovaní cieľov a ciele sa určujú spoločne so zamestnancami.

Koncept štýlu riadenia. Druhy

Aby sme mohli definovať štýl riadenia a dať odpovede na vyššie uvedené otázky, musíme definovať štýl riadenia a jeho odrody.

Od raného detstva je človek oboznámený s týmto konceptom "kontrola". Najprv sa stretávame s riadením auta, neskôr s riadením zariadení, chemickými a jadrovými reakciami, rastom a vývojom rastlín a živočíchov a útokmi zo strany správania iných ľudí. Manažment je teda rôznorodý a existuje v rôznych formách.

Môže to byť technický manažment, ktorý sa vykonáva na technologických procesoch, napríklad dodávka tepla, pohyb vlakov a lietadiel, spracovanie dielov na obrábacích strojoch.

Môže ísť o štátne riadenie sociálno-ekonomického života spoločnosti prostredníctvom rôznych inštitúcií, napríklad právneho systému, ministerstiev, rezortov, miestnych úradov.

Môže ísť o ideologické riadenie, ktoré spočíva v zavádzaní do povedomia členov spoločnosti koncepcií jej rozvoja, ktorý tvoria rôzne politické strany a skupiny.

Môže to byť neštátne riadenie sociálnych procesov, napríklad environmentálne hnutia.

Môže ísť o ekonomické riadenie výroby a ekonomických činností komerčných a neziskových organizácií, ktoré pôsobia v trhových vzťahoch.

Zhrnutím všetkých týchto typov riadiacich činností môžeme konštatovať, že riadenie je vedomá cieľavedomá činnosť človeka, pomocou ktorej organizuje a podriaďuje svojim záujmom prvky vonkajšieho prostredia – spoločnosť, živú a neživú prírodu, techniku.

Prvky, na ktoré je táto činnosť zameraná, tvoria predmet riadenia. Riaditeľ riadiacej činnosti sa nazýva subjekt riadenia, ktorým môže byť jednotlivec alebo skupina ľudí.

Predmetom manažérskej činnosti je jednotlivec, živý človek, prostredníctvom ktorého sa realizujú manažérske vzťahy.

Riadiaca činnosť je špecifickým druhom pracovného procesu a je charakterizovaná predmetom práce, pracovnými prostriedkami, samotnou prácou, ako aj jej výsledkami.

Predmetom práce v manažmente sú informácie. Všetky zhromaždené a prijaté informácie z rôznych zdrojov ako výsledok manažérskych aktivít sú analyzované a na ich základe sú vytvárané riešenia, teda informácie, na základe ktorých môže objekt manažmentu podnikať konkrétne kroky.

Ovládanie je všetko, čo uľahčí vykonávanie operácií s informáciami – od počítačov, telefónov, pier a papiera až po orgány ľudského tela.

Manažment patrí do kategórie duševnej práce, ktorú vykonáva osoba vo forme neuropsychologického úsilia (počúvanie, čítanie, rozprávanie, kontaktovanie, pozorovanie, myslenie atď.).

Všetky manažérske akcie sa líšia účelom, konkrétnym obsahom, formami a spôsobmi realizácie a stupňom zložitosti.

Zložitosť riadenia je určená rozsahom, počtom a štruktúrou riešených problémov, väzbami medzi nimi, rôznorodosťou používaných metód a organizačnými princípmi. Komplexnosť je charakterizovaná aj mierou novosti prijímaných rozhodnutí, objemom požadovaných zmien, hľadaním netradičných prístupov a je determinovaná aj mierou efektívnosti, samostatnosti, zodpovednosti, rizikovosti rozhodnutí, ktoré je potrebné urobiť. .

Riadenie organizácie je jedným z hlavných typov celého súboru riadenia. Ide o spôsob ovplyvňovania výrobného procesu, akýchkoľvek tovarov alebo služieb za účelom jeho zefektívnenia na základe objektívnych zákonitostí vývoja výroby.

Manažment možno rozdeliť na riadenie ľudí a riadenie výkonnosti organizácie. Riadenie v organizácii je vzťah medzi vedúcim a jemu podriadeným personálom, zameraný na dosahovanie výsledkov činnosti organizácie. Manažment spája všetky ľudské a materiálne zdroje za účelom plnenia úloh, ktoré pred organizáciou stoja.

Celú oblasť činnosti riadenia je teda možné rozdeliť na dve časti: riadenie činnosti a riadenie. Riadenie činnosti pozostáva z plánovania činností, stanovovania výrobných cieľov, vytvárania systému merania výrobnej práce a sledovania plnenia úloh. Riadenie výkonu nemôže byť úspešné, ak sú ľudia riadení nesprávne.

Vedenie ľudí je činnosť riadenia personálu organizácie. Táto oblasť riadenia priamo súvisí s prácou hlavy. Tento typ riadenia zahŕňa: zabezpečenie spolupráce v tíme, personálnu politiku, vzdelávanie, informovanie, motiváciu personálu a ďalšie zložky práce manažéra.

Manažment si vyžaduje veľa duševného úsilia, bez ohľadu na to, akej oblasti sa týka – riadenia činností, prostredia alebo ľudí. Riadenie činnosti organizácie znamená snahu o dosiahnutie maximálnych výsledkov práce. Úlohou lídra je dosahovať osobné ciele ľudí.

Aby sa manažérske činnosti vykonávali dobre, je potrebné splniť niekoľko podmienok:

• 1) Predmet a predmet riadenia musia navzájom korešpondovať. Ak si v procese práce nedokážu porozumieť, potom si neuvedomia svoj potenciál. Ak teda vodca a podriadený nie sú psychologicky kompatibilní, začnú medzi nimi konflikty, čo bude mať zlý vplyv na výsledky práce.
• 2) Subjekt a objekt riadenia musia byť nezávislé.

Subjekt manažmentu nie je schopný predvídať všetky záujmy objektu a možné možnosti jeho konania v rôznych situáciách. Keď sú predmetom riadenia ľudia s vlastným názorom na situáciu, ašpiráciou, myslením, mali by byť schopní realizovať svoje schopnosti v praxi. Ak takáto príležitosť neexistuje, ľudia buď potláčajú svoju aktivitu, alebo sa snažia získať ich názor.

3) Subjekt a objekt riadenia by mali mať záujem o jasnú interakciu; jeden - pri vrátení potrebných príkazov, druhý - pri ich včasnom vykonaní. Schopnosť subjektu ovládať je spôsobená pripravenosťou objektu vykonávať prichádzajúce príkazy.

Miera dosiahnutia cieľov zo strany účastníkov manažérskych aktivít by mala byť priamo závislá od miery dosiahnutia cieľov samotného manažmentu. A to je celý problém manažmentu v prípade, keď jeho predmet a objekt nie sú spojené majetkovými vzťahmi.

Môžeme teda konštatovať, že manažment sprevádza ľudskú činnosť všade. A každú ľudskú činnosť treba kontrolovať. Manažment túto činnosť umožňuje.

Existuje mnoho definícií, ktoré charakterizujú štýl riadenia. Tu je niekoľko z nich:

• Ш je relatívne stabilný systém spôsobov, metód a foriem praktickej činnosti manažéra;
• Ш je spôsob a spôsob správania sa manažéra v procese prípravy a realizácie manažérskych rozhodnutí;
• Ш je spôsob, systém metód ovplyvňovania vodcu na podriadených.
• Ш je stabilný systém metód a metód činnosti, psychologické prostriedky na vyváženie individuality subjektu s objektívnymi požiadavkami činnosti a "taktika správania" - účelné použitie prostriedkov, foriem a metód primerane k podmienkam na dosiahnutie víťazstva .

Každý vedúci riadiacich činností vykonáva úradné povinnosti v určitom štýle práce, ktorý je vlastný len jemu.

Chesterfield povedal, že „štýl je odevom myslenia“ a Buffon dokonca tvrdil, že „štýl je muž sám“. Opodstatnenosť týchto aforizmov potvrdzuje moderný výklad štýlu práce, ktorý je hodnotený ako súbor typických a relatívne stabilných metód ovplyvňovania vedúceho na podriadených za účelom efektívneho plnenia manažérskych funkcií a úloh.

Základ pre klasifikáciu štýlov riadenia dali teórie založené na behaviorálnom prístupe. Nemecký psychológ Kurt Lewin (1890-1947) uskutočnil sériu experimentov, na základe ktorých identifikoval tri klasické štýly riadenia:

• Ш autoritársky (alebo autokratický, direktívny alebo diktátorský);
• Ш demokratický (alebo kolegiálny);
• Ш úskočné (alebo liberálno-anarchistické, alebo neutrálne).

„Jednorozmerné“ štýly vedenia

Pomocou rôznych zdrojov na analýzu je možné určiť rôzne klasifikácie štýlov vedenia. Existujú dva prístupy k štýlom učenia: tradičný a moderný. Tradičný prístup zahŕňa „jednorozmerné“ štýly riadenia. "Jednorozmerné" štýly sa vyznačujú jedným faktorom - zahŕňajú: autoritársky, demokratický a liberálno-permisívny.

Štúdium štýlu vedenia a samotný vznik tohto konceptu sú spojené s menom slávneho psychológa K. Levina. V 30. rokoch spolu so svojimi zamestnancami uskutočnil experimenty a identifikoval tri štýly vedenia, ktoré sa stali klasickými: autoritársky, demokratický, neutrálny (anarchistický). Neskôr došlo k terminologickým zmenám a rovnaké štýly vedenia sa označujú ako direktívne, kolegiálne a permisívne (liberálne).

Naše úvahy o štýloch vedenia je potrebné začať zvažovaním systému Douglasa McGregora. Jeho spisy o praktickom riadení obsahujú tvrdenia, že podriadení sa správajú tak, ako ich vedúci nútia správať sa. Podriadený v akejkoľvek hodnosti sa môže snažiť plniť požiadavky svojich nadriadených a plniť mu zverené úlohy. McGregorov výskum ukazuje, že prvotným ťahúňom cieľa sú v prvom rade túžby lídra. Ak vedúci verí, že jeho zamestnanci sa s úlohou vyrovnajú, podvedome ich riadi tak, aby zlepšili ich výkon. Ak sa však konanie vedenia vyznačuje neistotou, vedie to k zaisteniu a následne k spomaleniu vývoja.

McGregorova práca pomáha manažérom vyhnúť sa neistote a snažiť sa dosiahnuť maximálny úspech. Systém vedenia opisuje z dvoch protichodných pozícií, z ktorých každú môže zaujať vedúci vo vzťahu k svojim podriadeným. Jedna z extrémnych pozícií sa nazýva teória X a druhá teória Y.

Teória H.

Teória X popisuje typ lídra, ktorý je v pozícii direktívnych, autoritárskych metód riadenia, keď sa k svojim podriadeným správa nedôverčivo. Najčastejšie svoj postoj vyjadrujú nasledovne.

Každý človek má prirodzenú nechuť k práci, preto sa snaží vyhýbať výdaju práce všade, kde je to možné.

Ľudia sa snažia vyhýbať priamej zodpovednosti, radšej sa nechajú viesť. motivácia kontrola dynamika riadenie

Každá osoba sa snaží zabezpečiť úplnú bezpečnosť pre seba.

Aby sa každý člen tímu dopracoval k spoločnému cieľu, je potrebné použiť rôzne spôsoby nátlaku, a tak by manželka mala pamätať na možnosť trestu.

Manažéri, ktorí dodržiavajú takúto pozíciu vo vzťahu k svojim podriadeným, spravidla obmedzujú mieru ich slobody, autonómie v organizácii, snažia sa zabrániť zamestnancom podieľať sa na riadení spoločnosti. Snažia sa ciele zjednodušiť, rozčleniť na menšie, každému podriadenému pridelia samostatnú úlohu, čo uľahčuje kontrolu jej plnenia. Hierarchia v takýchto organizáciách je spravidla veľmi prísna, kanály na zhromažďovanie informácií fungujú jasne a efektívne.

Tento typ vodcu uspokojuje elementárne potreby podriadených a využíva autokratický štýl riadenia.

Teória U.

Popisuje ideálnu situáciu, v ktorej sa vzťahy v tíme vyvíjajú ako partnerské a formovanie tímu prebieha v ideálnom prostredí.

Táto teória je optimistickým pohľadom na prácu organizácie a zahŕňa nasledujúce ustanovenia.

Práca nie je pre nikoho z nás ničím výnimočným. Osoba neodmieta vykonávať určité povinnosti, ale snaží sa prevziať určitú zodpovednosť. Práca je pre človeka rovnako prirodzená ako hra.

Ak sa členovia organizácie snažia dosiahnuť stanovené štýly, rozvíjajú sebariadenie, sebakontrolu a robia všetko pre to, aby ciele dosiahli.

Odmena za prácu bude presne zodpovedať tomu, ako sa plnia úlohy, ktorým tím čelí.

Nápaditosť a kreativita zostáva u podriadených ukrytá vďaka vysokému rozvoju techniky.

Významný úspech vo svojej práci dosahujú lídri, ktorí dodržiavajú teóriu X aj teóriu Y. Každý manažér však musí najskôr posúdiť, či v podmienkach, v ktorých sa organizácia nachádza, uplatnenie teórie Y, a tiež aké dôsledky má aplikácia teórie X môže spôsobiť.

Existujú podmienky, za ktorých sa rozvoj organizácie uskutočňuje podľa princípov teórie U. Manažéri majú v tomto prípade v podmienkach rovnosti plnú podporu zo strany podriadených a stredných manažérov. Vedúci pre podriadeného je zároveň mentorom. Môžu mať rôzne postoje k iným otázkam, ale názory toho druhého treba rešpektovať. Manažér Y-teórie umožňuje podriadenému stanoviť si termíny úloh, ak chce kombinovať rôzne činnosti.

Koncepty podľa teórie Y fungujú najefektívnejšie v situácii, keď sú všetci členovia tímu prispôsobení podobnému štýlu riadenia. Profesie ako výskumník, učiteľ, lekár sú najviac prispôsobené na vedenie teórie W.

Nízkokvalifikovaní pracovníci, ktorí vyžadujú neustály dohľad a kontrolu, sa zvyknú lepšie prispôsobiť manažmentu podľa teórie X.

Široké uplatnenie teórie Y v riadiacej práci umožňuje dosiahnuť vysokú úroveň produktivity, rozvíjať kreativitu pracovníkov, vytvárať flexibilné pracoviská, podporovať tímovú prácu a dosahovať vysokú úroveň kvalifikácie zamestnancov.

V rámci „jednorozmerných“ štýlov riadenia možno uvažovať o dvoch modeloch. Klasický model na klasifikáciu štýlov vedenia navrhnutý

K. Levin a alternatívny model klasifikácie Likertových štýlov.

Zvážte a analyzujte tieto modely. Model K. Levina vychádza zo skutočnosti, že hlavnú úlohu pri klasifikácii štýlov vedenia dostali osobnostné vlastnosti a charakterové vlastnosti lídra. V Likertovom modeli je tento základ založený na orientácii lídra buď na prácu, alebo na človeka. Oba uvažované modely patria do behaviorálneho prístupu, ktorý vytvoril základ pre klasifikáciu štýlov vedenia. Efektívnosť vedenia podľa tohto prístupu je daná tým, ako sa manažér správa k svojim podriadeným.

Vyznačuje sa prísnym individuálnym rozhodovaním vedúceho všetkých rozhodnutí („minimálna demokracia“), prísnou neustálou kontrolou vykonávania rozhodnutí s hrozbou trestu („maximálna kontrola“), nezáujmom o zamestnanca ako osoba. Zamestnanci by mali robiť len to, čo im bolo prikázané. Zároveň dostávajú minimum informácií. Na záujmy zamestnancov sa neprihliada.

Vďaka neustálej kontrole poskytuje tento štýl riadenia celkom prijateľné výsledky práce podľa nepsychologických kritérií: zisk, produktivita, kvalita produktov môže byť dobrá.

Vlastnosti štýlu:

• Ø prevládajúcimi metódami vedenia sú príkazy, príkazy, napomenutia, vyhrážky, odňatie výhod. Na záujmy a želania zamestnancov sa neprihliada;
• Ø v komunikácii s ľuďmi prevláda jasný jazyk, nepriateľský tón, tvrdosť, netaktnosť, až hrubosť;
• Záujmy veci sú postavené oveľa vyššie ako záujmy ľudí.

Nevýhody štýlu:

• Ш vysoká pravdepodobnosť chybných rozhodnutí;
• Ш potláčanie iniciatívy, kreativita podriadených, spomaľovanie inovácií, stagnácia, pasivita zamestnancov;
• Ш nespokojnosť ľudí s ich prácou, ich postavením v tíme;
• Ø nepriaznivá psychická klíma ("topošky", "obetné baránky", intrigy) spôsobuje zvýšenú psychickú stresovú záťaž, škodí duševnému a fyzickému zdraviu.

Autoritatívny štýl je základom veľkej väčšiny konfliktov kvôli túžbe, ktorá ovláda autokraciu. Tento štýl riadenia je účelný a opodstatnený len v kritických situáciách (nehody, vojenské operácie a pod.).

Demokratický štýl riadenia.

Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú na základe diskusie o probléme, berúc do úvahy názory a iniciatívy zamestnancov („maximálna demokracia“), implementáciu prijatých rozhodnutí kontroluje tak manažér, ako aj samotní zamestnanci („maximálna kontrola“ "); manažér prejavuje záujem a benevolentnú pozornosť k osobnosti zamestnancov s prihliadnutím na ich záujmy, potreby, vlastnosti.

Demokratický štýl je najefektívnejší, pretože poskytuje vysokú pravdepodobnosť správnych vyvážených rozhodnutí, vysoké produkčné výsledky práce, iniciatívu, aktivitu zamestnancov, spokojnosť ľudí s prácou a členstvom v tíme, priaznivú psychickú klímu a tímovú súdržnosť. Tento štýl riadenia zahŕňa interakciu založenú na dôvere a vzájomnom porozumení. Vedúci sa v tomto prípade správa ako jeden z členov skupiny; každý zamestnanec môže vyjadriť svoj názor na rôzne otázky bez obáv z akejkoľvek odvety alebo šikanovania. V závislosti od plnenia úlohy môže byť vedenie skupiny prenesené z jedného člena na druhého. Zároveň je všetkými možnými spôsobmi stimulovaná iniciatíva zo strany podriadených ...

Implementácia demokratického štýlu je však možná pri vysokých intelektuálnych, organizačných, psychologických a komunikačných schopnostiach vedúceho.

Vlastnosti štýlu:

• Diskutuje sa o dôležitých výrobných problémoch a na tomto základe sa vypracuje riešenie. Vodca všetkými možnými spôsobmi stimuluje a povzbudzuje iniciatívu zo strany podriadených;
• Ш pravidelne a včas informuje tím o problémoch, ktoré sú pre nich dôležité;
• Ш komunikácia je priateľská a zdvorilá;
• Pri tomto štýle vzniká v kolektíve priaznivá psychologická klíma.

Permisívny štýl riadenia

Pre permisívny štýl riadenia je na jednej strane charakteristická „maximálna demokracia“ (každý môže vyjadrovať svoje postoje, no neusiluje o skutočné účtovanie, koordináciu pozícií), na druhej strane tzv. „minimálnej kontroly“ (dokonca ani prijaté rozhodnutia sa nerealizujú, neexistuje kontrola nad ich realizáciou, všetko je ponechané na náhodu).

Vlastnosti štýlu:

• Ш komunikácia prebieha v dôvernom tóne, konajú presviedčaním, nadväzujú osobné kontakty, sú tolerantní ku kritike, so všetkým súhlasia, ale nerobia nič pre zlepšenie svojej činnosti;
• Ø tento štýl vedenia je prijateľný v tvorivých tímoch, v ktorých sa zamestnanci vyznačujú tvorivou individualitou;
• Tento štýl riadenia sa vyznačuje nedostatkom iniciatívy, nezasahovaním do procesu určitých prác.

V dôsledku čoho:

• - výsledky práce sú zvyčajne nízke;
• - ľudia nie sú spokojní so svojou prácou, vedúcim, psychická klíma v tíme je nepriaznivá;
• - neexistuje žiadna spolupráca;
• - neexistuje žiadna motivácia pracovať svedomito;
• - časti práce sú tvorené individuálnymi záujmami vedúcich;
• - podskupiny; možné sú skryté a zjavné konflikty;
• - dochádza k stratifikácii do konfliktných podskupín.

Medzi formou a obsahom vodcovho konania môže byť rozpor, navonok sa napríklad používa forma demokratického štýlu (ukážka vonkajšej dispozície, zdvorilosť k podriadeným, vedie sa diskusia o probléme), no v skutočnosti rozhodnutie vodcu sa už dlho prijímalo jednostranne (autoritársky vodca sa vydáva za „demokratického“).

Štýl vedenia je flexibilný, individuálny a situačný. Musí ovládať všetky tri štýly a šikovne ich aplikovať v závislosti od konkrétnej situácie, špecifík riešených úloh, sociálno-psychologických charakteristík zamestnancov a ich osobnostných kvalít.

Individualizovaný štýl.

Tento štýl sa veda nerozlišuje, ale vždy bude existovať.

Môžeme povedať, že individualizovaný štýl je tvorivou zmesou všetkých vyššie uvedených štýlov vedenia. Vodca v určitých momentoch používa autoritárstvo, berie úder na seba a nesie všetku zodpovednosť. Potom na vyriešenie niektorých otázok zvolá vedenie spoločnosti a predloží im na zváženie množstvo otázok, t.j. používa pasívny štýl. A nakoniec vedúci pridelí niektoré povinnosti vedúcim oddelení, vrátane zabezpečenia riešenia určitých problémov a zodpovednosti za rozhodovanie.

Silnou stránkou tohto štýlu vedenia je jeho kreativita, pretože Manažér môže meniť rôzne štýly vedenia v závislosti od situácie, ktorá sa v spoločnosti vyskytuje.

Slabosť: líder musí neustále prejavovať určitú flexibilitu a rýchlosť reakcie, a ak napríklad v situáciách vyžadujúcich autoritárstvo prejaví pasívny štýl, rýchlo stratí svoj vplyv a autoritu v spoločnosti.

„Multidimenzionálne“ štýly vedenia

V moderných podmienkach o úspechu podnikania nerozhoduje len povaha vzťahu medzi vedúcim a podriadeným a miera ich slobody, ktorá je im poskytovaná, ale aj množstvo ďalších okolností.

Vyjadrením toho sú „multidimenzionálne“ štýly riadenia, ktoré sú súborom doplnkových, vzájomne prepojených prístupov, z ktorých každý je nezávislý od ostatných.

Spočiatku sa vytvorila myšlienka „dvojrozmerného“ štýlu riadenia, ktorý je založený na dvoch prístupoch. Jeden z nich sa zameriava na vytvorenie priaznivej morálnej a psychologickej klímy v tíme, nadviazanie medziľudských vzťahov a druhý - na vytvorenie vhodných organizačných a technických podmienok, v ktorých môže človek naplno odhaliť svoje schopnosti.

Riadiaca sieť R. Blakea a J. Moutona.

Začiatkom 80. rokov sa objavil koncept „administratívnej mriežky“, ktorý vytvorili americkí psychológovia Robert Blake a Jane Mouton.

Zvislá os tohto grafu zoraďuje „starostlivosť o človeka“ na stupnici od 1 do 9.

Horizontálna os hodnotí „záujem o produkciu“ aj na stupnici od 1 do 9. Štýl vedenia je určený oboma týmito kritériami. Blake a Mouton opisujú stredné a štyri extrémne polohy mriežky ako:

• 1. 1. strach z chudoby. Na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu, je potrebné zo strany manažéra len minimálne úsilie.
• 1. 9. motorest. Vodca sa zameriava na dobré, vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o plnenie úloh.
• 9. 1. podanie orgánu. Manažér sa veľmi zaujíma o efektivitu vykonávanej práce, ale málo dbá na morálku podriadených.
• 5. 5. organizácia. Vedúci dosahuje prijateľnú kvalitu plnenia úloh, nachádza rovnováhu efektívnosti a dobrej morálky.
• 9. 9. tím. Prostredníctvom zvýšenej pozornosti voči podriadeným a efektívnosti vedúci zabezpečuje, že podriadení sa vedome pripájajú k cieľom organizácie. To zaisťuje vysokú morálku a vysokú účinnosť.

Manažérsky rastr zahŕňa dve zložky práce manažéra. Prvým je pozornosť na riešenie výrobných problémov a úloh a druhým je pozornosť k ľuďom. Pod pojmom „výroba“ sa rozumie nielen výroba hmotných statkov, ale aj realizácia predaja, vysporiadania, služieb zákazníkom atď.

Malá pozornosť riešeniu výrobných problémov a ľudí vedie k takzvanému „úbohému“ štýlu riadenia. (1.1).

Manažéri oscilujú medzi štýlom 1.9 (manažment vzťahov) a 9.1 (riadenie na základe výrobných úloh). Na zvýšenie návratnosti lídri „utiahnu skrutky“ a keď vzťahy medzi ľuďmi začnú trpieť, ich „kyvadlo“ sa vráti do pozície 1.9.

V strede mriežky je štýl „zlatý priemer“ alebo rovnováha medzi „mrkvou a palicou“.

Pre bod 9.9 charakteristický je vzťah medzi pozornosťou k ľuďom a riešením výrobných problémov. Štýl vedenia sa vyznačuje dosahovaním výsledkov prostredníctvom vzťahov alebo ľudského faktora.

Blake a Mouton vychádzali z toho, že najefektívnejším štýlom vedenia bolo správanie sa vedúceho na pozícii 9. 9. Podľa ich názoru takýto vodca spája vysokú mieru pozornosti voči svojim podriadeným a rovnakú pozornosť aj výkonu. Uvedomili si tiež, že existuje veľa aktivít, pri ktorých je ťažké jasne a jednoznačne identifikovať štýl vedenia, ale verili, že profesionálny tréning a vedomý postoj k cieľom umožňuje všetkým lídrom pristupovať k štýlu 9. 9, čím sa zvyšuje ich efektivita.

Riadiaca mriežka Blakea a Moutona mala významný vplyv na diagnostiku organizácií a činnosti manažérov, umožnila identifikovať obmedzenia a na tomto základe vypracovať a implementovať programy rozvoja organizácie.