Hvorfor er der behov for personalevurdering, og hvordan HR-afdelinger mest effektivt fører personalepolitik. Artiklen taler om systemer, metoder og kriterier til vurdering af personale. En algoritme til at konstruere et medarbejderevalueringssystem er beskrevet. Hvilke metoder til personalevurdering findes, i hvilke tilfælde anvendes de. Denne artikel hjælper med at forstå den ret komplekse struktur af personalevurderingssystemet og giver dig mulighed for at forstå, hvordan du kan få værdifuld information om en person til at træffe beslutninger, der tager sigte på at øge ydeevnen for underordnede.

Opbygning af vurderingssystemet

Mange virksomheder står før eller siden over for problemet med personalevurdering. For en vellykket udvikling af enhver struktur er det faktisk nødvendigt konstant at forbedre, kende dens udsigter og rette fejl.

Personalevurdering sætter ledere eller personaleafdelinger i stand til mere effektivt at føre personalepolitik, forbedre, tiltrække nye medarbejdere i stedet for dem, der ikke klarer deres pligter og derved udføre et bedre arbejde.

Personalevurdering er et system til at identificere bestemte karakteristika ved medarbejdere, som så hjælper lederen med at træffe ledelsesbeslutninger, der sigter mod at øge underordnedes præstationer.

Typisk udføres personalevurdering på tre områder:

• me- når standardens karakteristika identificeres og sammenlignes med en specifik person;
• analyse af resultaterne af arbejdet - her vurderer de kvaliteten af ​​det udførte arbejde;
• vurdering af en medarbejder som person - personlige egenskaber identificeres og sammenlignes med ideelle for et givet sted.

Hvis vi taler om at opbygge et vurderingssystem i en virksomhed generelt, så er det meget vigtigt at huske tre hovedtræk, isolation fra hvilke ikke vil give det ønskede resultat.

For det første bør evaluering udføres regelmæssigt.

For det andet skal det have et klart defineret formål.

Og for det tredje bør vurderingssystemet være gennemsigtigt for alle og baseret på generelt forståede kriterier.

Selve personalevurderingssystemet er en hel række af handlinger og aktiviteter rettet mod at vurdere medarbejdere og af permanent karakter.

For at dette system skal være effektivt, bør det være baseret på den primære og universelle ordning for gennemførelse af denne vurdering.

Det første man skal gøre er at identificere virksomhedens behov for personalevurdering og på baggrund heraf danne klare mål, der vil blive forfulgt ved vurderingen af ​​medarbejdere. Blandt hovedmålene fremhæves normalt overvågning af det sociale klima i teamet, vurdering af kvaliteten af ​​arbejdet og i hvilken grad en persons kvalifikationer svarer til stillingen.

Det andet trin er at bestemme emnet for evaluering, det vil sige, hvem der skal evalueres. Afhængigt af målene bestemmes målgruppen, den information, som virksomheden har brug for i første omgang.

Dette efterfølges af definitionen af ​​kriterierne for evalueringen.

Dette kræver fagfolk i branchen, som kan identificere de mest passende karakteristika for hver specifik stilling.

Efter at have valgt kriterierne er det nødvendigt at vælge en vurderingsmetode ud fra dem. Valget af selve metoden udføres også afhængigt af nogle kriterier, herunder overholdelse af de mål, der blev sat i starten, graden af ​​fremmedhed af den ene eller anden passende metode, objektivitet, som bedst udtrykkes i kvantitative karakteristika, forståelighed for dem, der er evalueret, og relevans, det vil sige, at resultaterne virkelig burde være nødvendige.

Den næste fase af personalevurderingssystemet kaldes den forberedende fase. Her skal du udføre en række handlinger, der hjælper med at udføre selve vurderingen.

• oprettelse af en intern reguleringsramme for evaluering - udvikling af bestemmelser, forordninger;
• uddannelse af det personale, der direkte skal udføre vurderingen;
• informere personalet om den kommende vurdering og dens positive sider.

Derefter går vurderingssystemet ind i sin hovedfase - selve gennemførelsen af ​​selve vurderingen, gennemførelsen af ​​hele projektet.

Alle de oplysninger, der indsamles fra vurderingen, bør derefter gennemgås for deres relevans og kvaliteten af ​​selve systemet.

Den sidste fase i implementeringen af ​​evalueringssystemet er handlingen - vedtagelse af ledelsesbeslutninger i forhold til de mennesker, der blev evalueret - forfremmelse, degradering, uddannelse.

Metoder til personalevurdering

Lad os nu overveje selve metoderne, som kan bruges til evaluering af personale.

I henhold til deres orientering er de klassificeret i tre hovedgrupper: kvalitative, kvantitative og kombinerede.

Kvalitative metoder er metoder, der bestemmer medarbejdere uden brug af kvantitative indikatorer. De kaldes også beskrivende metoder.

• matrixmetode - den mest almindelige metode indebærer at sammenligne en bestemt persons kvaliteter med ideelle egenskaber for den position, der besiddes;
• metoden til systemet med vilkårlige egenskaber - ledelsen eller personaletjenesten fremhæver simpelthen de lyseste præstationer og de værste fejl i en persons arbejde, og sammenligner dem drager konklusioner;
• vurdering af udførelsen af ​​opgaver - en elementær metode, når en medarbejders arbejde som helhed evalueres;
• metode "360 grader" - involverer vurdering af medarbejderen fra alle sider - ledere, kolleger, underordnede, klienter og selvevaluering;
• gruppediskussion - en beskrivende metode - som giver mulighed for en diskussion af medarbejderen med sine ledere eller eksperter i branchen om resultaterne af hans arbejde og udsigter.

Kombinerede metoder er et sæt af beskrivende metoder, der bruger kvantitative aspekter.

• test er en vurdering baseret på resultaterne af løsning af forudindstillede opgaver;
• metode til summen af ​​skøn. Hver karakteristik af en person evalueres på en bestemt skala, og derefter vises en gennemsnitlig indikator, der kan sammenlignes med idealet;
• grupperingssystem, hvor alle medarbejdere er opdelt i flere grupper - fra dem, der fungerer perfekt, og til dem, hvis arbejde er utilfredsstillende i forhold til resten;

Kvantitative metoder er de mest objektive, da alle resultater er registreret i tal;

• rangmetode - flere ledere rangerer medarbejdere, derefter sammenlignes alle vurderinger, og normalt reduceres de laveste;
• scoringsmetode - for hver præstation modtager personalet et vist antal point på forhånd, som opsummeres i slutningen af ​​perioden;
• gratis scoring - hver kvalitet af en medarbejder vurderes af eksperter for et vist antal point, som opsummeres og den samlede bedømmelse vises.

Alle de ovennævnte metoder er i stand til effektivt at vurdere kun et bestemt aspekt af en persons arbejde eller hans sociopsykologiske egenskaber.

Derfor er det ikke overraskende, at der i de senere år i stigende grad er blevet brugt en universel integreret metode - vurderingscentrenes metode, som har inkorporeret elementer fra mange metoder for at opnå den mest objektive analyse af personalet.

Denne metode har hele 25 kriterier, som en person vurderes efter.

Blandt dem: evnen til at studere, evnen til at foretage mundtlige og skriftlige generaliseringer, kontakt, opfattelse af andres meninger, fleksibilitet i adfærd, interne standarder, kreative egenskaber, selvværd, behovet for godkendelse fra overordnede og kolleger, karriere motiver, tankernes virkelighed, pålidelighed, mangfoldighed af interesser, stabilitet over for stressede situationer, handlekraft, organisation, organisatoriske og ledelsesmæssige evner.

Vigtigste evalueringskriterier

Alle kriterier i evalueringen af ​​personalet er normalt opdelt i to hovedkategorier – præstationskriterier og kompetencekriterier.

Ved evaluering af præstation sammenlignes den opnåede præstation for en bestemt person med den planlagte præstation for en given arbejdsperiode. For at gøre dette opstilles klart målbare opgaver inden starten af ​​rapporteringsperioden. Effektiviteten af ​​arbejdet udtrykkes i specifikke indikatorer: salgsvolumen, antallet af afsluttede projekter, mængden af ​​overskud, antallet af transaktioner.

Ved vurdering af en medarbejders kompetence vurderes dennes viden og evne til at anvende dem i praksis, personlige egenskaber og adfærd.

En af de mest effektive måder til en sådan vurdering er at løse situationsproblemer under hensyntagen til den stilling, som medarbejderen besætter, eller som han søger.

Disse opgaver er af to typer - beskrivende og praktiske, og de adskiller sig i karakteren af ​​handlinger til løsning af et specifikt problem.

Personalevurderingssystemet er således ret komplekst og har mange nuancer og aspekter, der skal tillægges maksimal opmærksomhed. Ellers kan alt det arbejde, der investeres i evalueringen, resultere i en fuldstændig mangel på information, der kræves ved outputtet.

Så kort om opgaver med personalevurdering i organisationen:

• indhentning af information til at træffe ledelsesmæssige beslutninger;
• stimulere medarbejdere og "holde sig i god form";
• planlægning og udvikling af træningsprogrammer;
• omkostningsreduktion eller omkostningsbegrundelse.

Personalevurderingskriterier

Ud fra opgaverne er det muligt at formulere de vigtigste kvalitative kriterier for vurdering af personale i virksomheden:

• fokus på at nå virksomhedens strategi og mål;
• overholdelse af virksomhedskultur;
• gennemsigtighed i procedurer og klarhed i resultater for forbrugere (ledere, medarbejdere).

Hvis vi taler om de kriterier, som personalevurdering finder sted efter, så er det sædvanligt at dele det op i en kompetencebaseret tilgang (og forskellige typer præstationsvurderinger. Og det hænger sammen med vurderingstyperne.

Typer af personalevurdering

Der er to hovedtyper af personalevurdering:

• præstationsevaluering for en vis periode;
• vurdering af personlige og faglige egenskaber - kompetencebaseret tilgang.

Det er vigtigt (og sandt for begge arter), at evalueringen foretages regelmæssigt.

Evaluering af resultaterne af personalearbejdet

Evaluering af resultaterne af personalearbejdet er umulig uden eksistensen af ​​et velfungerende planlægningssystem i virksomheden. Når afdelingers og medarbejderes mål kobles sammen og digitaliseres. Når der er klare grænser for ansvar. Der bør også være et system til registrering af resultater af aktiviteter.

Den bedste mulighed ville være at implementereKPI eller lignende. Nogle virksomheder indfører et ekstra eller redundant feedback-system. For eksempel gamification.

Vurdering af personalets personlige egenskaber og færdigheder

Vurdering af personlige og faglige egenskaber sker ved hjælp af forskellige metoder. Og mere om det senere. Men det vigtigste i personalevurderingen er tilstedeværelsen af ​​klare og gennemsigtige kriterier – kompetencer.

Det er efter fastlæggelse af evalueringskriterierne, at metoderne til personaleevaluering udvælges. For eksempel i den moderne verden er it-medarbejdere særligt efterspurgte, så der lægges særlig vægt på deres vurdering og udvælgelse. Samtidig har IT-medarbejdere forskellige roller i virksomheden og afhængig af deres rolle, funktionsområde, virksomhedskultur i organisationen stilles der visse krav til dem, som kan formuleres i form af evalueringskriterier eller kompetencer. Efter at have udarbejdet kriterierne kan du gå videre til vurderingsmetoder, da hver metode har sit eget omfang, det vil sige, at den er beregnet til vurdering i visse situationer. Du kan læse mere om, hvad der anbefales at blive vurderet af it-professionelle og hvordan.

Metoder til personalevurdering

Vores virksomhed er engageret i vurdering af personale på kompetencer. De mest kendte formater er beskrevet nedenfor - individuelle og gruppevurderingsmetoder. Samtidig medvirker udviklingen af ​​teknologi til, at der opstår nye former, som vi for eksempel implementerer.

Individuelle metoder til personalevurdering

De mest kendte individuelle vurderingsmetoder er:

• interview (kompetencesamtale/struktureret interview/dybdeinterview);
• test og personlighedsspørgeskemaer;
• aktivitetsovervågning;
• case metoder;
• 180/360° evaluering - feedback.

Personalevurderingssamtale

Samtalen er nok den mest anvendte vurderingsmetode.

Næsten alle medarbejdere, der kommer til virksomheden, bliver interviewet. Også i mange virksomheder gennemfører vi eller dybdegående interviews (forskning af motivation og holdninger) for at vurdere ledere i situationer, hvor det er umuligt at gennemføre et vurderingscenter (statusledere eller et lille antal medarbejdere).

Kort fortalt foregår samtalen om kompetencer i form af en 1,5-3 timers samtale, hvor konsulenten lærer om en persons tidligere erfaring med at bruge en særlig teknologi, der giver dig mulighed for at få information om tilgængeligheden af ​​de nødvendige kvaliteter, viden og færdigheder.

En lang række fejl begået af interviewere skyldes metodens tilsyneladende enkelhed – stil spørgsmål og lyt. Men det er det ikke. Når alt kommer til alt, ønsker hver af os at give den mest attraktive information om os selv. Derfor, når man gennemfører et interview, er der brug for en specialist med teknologi (f.eks.STJERNE).

Test i personalevurdering

Test kan kaldes den enkleste og i nogle tilfælde den mest omkostningseffektive måde at vurdere personale på. At have sine fordele og ulemper.

Test er mest effektivt, når man undersøger medarbejdernes viden og bestemmer personlige egenskaber ved hjælp af standardiserede og gennemprøvede metoder. Mange teknikker er nemme at bruge, er i det offentlige domæne og kan bruges uden involvering af udbydere. De kræver ikke meget tid (bortset fra fortolkning) og er praktiske for muligheden for fjernledning.

I nogle tilfælde supplerer vi vurderingscentret med testmetoder.

Der er dog store begrænsninger ved testmetoderne:

• i nogle tilfælde lav nøjagtighed;
• evnen til at overføre nøglen (korrekte svar) til andre medarbejdere;
• begrænset beskrivelse, umulighed af prognoser mv.

Observation som metode til personalevurdering

Feltledsagelse, fælles besøg hos kunder, lytte til opkald, overvågning af udførelsen af ​​den teknologiske kæde, "dagens foto" ... Alt dette er former for observation af medarbejdere i aktiviteter for at evaluere præstation og adfærd. Og yderligere feedback.

Det er mest effektivt at udføre observation i nærværelse af en tjekliste eller anden form for fiksering. I dette tilfælde er det muligt at give medarbejderen struktureret feedback, sammenligne hans handlinger med andre medarbejdere. Hvis denne metode udføres af eksterne konsulenter uden forudgående varsel til medarbejderen, så kaldes dette ofte en "mystery shopper" eller "testkøb".

Gruppemetoder til personalevurdering

Gruppepersonalevurderingsmetoder giver dig mulighed for at kombinere tilgange - individuel sagsløsning, simulering af møder og forhandlinger, produktionsprocesser og interaktion med underordnede.

Gruppe - variationer over temaet forretningsspil:

• vurderingscenter (vurderingscenter / udviklingscenter osv.);
• let vurdering (forretningsspil med bedømmelse af deltagere);
• simulering af møder og forhandlinger.

Vurderingscenter i personalevurdering

(Bedømmelsescenter, Udviklingscenter - en masse navnemuligheder) er den mest præcise måde at vurdere kompetencer på. Ifølge de data, vi har, når validiteten af ​​den klassiske vurdering op på 85-90%, mens den næste metode - det kompetencebaserede interview - kun har 60-70%.

Metoden består af en kombination af rollespil, individuelle øvelser og casestudier udviklet under virksomhedens kompetence. Dette (sammen med observatørernes professionalisme) forklarer metodens høje nøjagtighed.

Introduktion ................................................. ................................................ .. ..........

1. Generelle tilgange til vurdering af medarbejdere .......................................... ..... .....

2. Former for personalevurdering ................................................ ...................................................

3. To tilgange til personalevurdering ........................................... ...................................

4. Metoder til vurdering af personale ......................................... ...................................

4.1 Kvantitative evalueringsmetoder .......................................... ............................

4.2 Kvalitative vurderingsmetoder ................................................ .....................................

4.3 Diagnostisk scoringssystem ................................................... ............................

Konklusion ................................................... ................................................ . ......

Bibliografi.

Ansøgninger ................................................... ................................................ . .....

Introduktion.

Organisationer eksisterer for at nå deres mål. Graden af ​​implementering af disse mål viser, hvor effektivt organisationen opererer, dvs. hvor effektivt organisatoriske ressourcer bliver brugt.

Overskudsindikatoren giver dig mulighed for at evaluere effektiviteten af ​​organisationen som helhed, som består af effektiviteten af ​​at bruge alle organisatoriske ressourcer, inklusive hver medarbejder. Naturligvis udfører medarbejderne deres produktionsopgaver anderledes - i enhver organisation eller afdeling er der ledere, outsidere og mellembønder. Men for at udføre denne graduering er det nødvendigt at have et samlet system til evaluering af effektiviteten af ​​hver medarbejders udførelse af deres jobfunktioner.

Et sådant system forbedrer effektiviteten af ​​forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer i organisationen gennem:

¨ positiv indflydelse på medarbejdernes motivation. Feedback har en gavnlig effekt på medarbejdernes motivation, giver dem mulighed for at tilpasse deres adfærd på arbejdspladsen og opnå øget produktivitet.

¨ professionel træningsplanlægning. Personalevurdering gør det muligt at identificere huller i hver enkelt medarbejders arbejde og sørge for foranstaltninger til at fjerne dem.

¨ faglig udvikling og karriereplanlægning. Evaluering af medarbejdere afslører deres svage og stærke faglige egenskaber, hvilket giver dig mulighed for nøje at udarbejde individuelle udviklingsplaner og effektivt planlægge din karriere.

¨ træffe beslutninger om aflønning, forfremmelse, afskedigelse. Regelmæssig og systematisk evaluering af medarbejdere giver ledelsen i organisationen den nødvendige information til at træffe informerede beslutninger om lønstigninger (belønning af de bedste medarbejdere har en motiverende effekt på dem og deres kolleger), forfremmelse eller afskedigelse.

De ovennævnte fordele kommer ikke automatisk til organisationen på tidspunktet for implementeringen af ​​vurderingssystemet. De implementeres, når en række yderligere betingelser er opfyldt:

¨ For det første skal evalueringssystemet og, vigtigst af alt, selve evalueringen af ​​medarbejdernes arbejde være så objektivt som muligt og af medarbejderne opfattes som objektivt. For at give vurderingssystemet objektivitet bør dets kriterier være åbne og forståelige for medarbejderne.

¨ For det andet bør resultaterne af evalueringen være fortrolige, dvs. kun kendt af medarbejderen, dennes leder, personaleafdelingen. Offentliggørelse af resultaterne skaber spændinger i organisationen, fremmer modsætninger mellem ledere og underordnede og distraherer medarbejderne fra at udarbejde og implementere en korrigerende handlingsplan.

¨ Personalets accept af vurderingssystemet og deres aktive deltagelse i vurderingsprocessen er også en betingelse for, at det fungerer effektivt.

Det er meget svært at skabe et vurderingssystem, der er lige afbalanceret med hensyn til nøjagtighed, objektivitet, enkelthed og overskuelighed, derfor er der i dag flere personalevurderingssystemer, som hver har sine fordele og ulemper.

Det mest almindelige er dog personalevurderingssystemet.

Generelle tilgange til medarbejdervurdering

Certificering er en proces til vurdering af effektiviteten af ​​en medarbejders udførelse af sine opgaver, udført af hans nærmeste leder. Certificering omfatter flere faser: fastlæggelse af datoen for certificering, uddannelse af medarbejderen og lederen, certificeringssamtale og udfyldelse af formularen.

Medarbejders personlige plan . Et af resultaterne af certificeringssamtalen er godkendelsen af ​​medarbejderens personlige plan for næste certificeringsperiode. Hovedformålet med planen er at udvikle en "opskrift" til forbedring af medarbejderens effektivitet. Der er flere former for sådanne planer, selvom de mest almindelige (og komplementære) på nuværende tidspunkt er individuelle udviklingsplaner og personlige mål.

Individuel udviklingsplan (Fig. 1) repræsenterer medarbejderens selvevaluering (i forhold til hans stilling), hans vision om, hvordan han kunne forbedre resultaterne af sine faglige aktiviteter og aktiviteter, der kunne hjælpe ham i selvforbedring. Ofte indeholder en individuel plan en klausul om en medarbejders langsigtede faglige udvikling, dvs. udvikling af sin karriere.

Fig.1. Individuel udviklingsplan

Personlige mål - dette er et begrænset sæt nøgleopgaver for en medarbejder i certificeringsperioden. At sætte personlige mål er en del af systemet ledelse gennem målsætning(MVO i engelsk forkortelse). Målene i den personlige plan bør være specifikke, målbare, anspændte og relateret til de opgaver, som organisationen som helhed og den enhed, medarbejderen arbejder i, står over for. For at opnå dette drøftes de af medarbejderen opstillede mål med lederen. Resultatet af en sådan diskussion er en aftalt personlig plan for medarbejderen, som han er styret af i attestationsperioden.

Mange organisationer bruger i dag både individuelle udviklingsplaner og personlige mål til at udføre certificering. Den første gør det muligt at planlægge og evaluere en medarbejders faglige udvikling og vækst, den anden stiller specifikke faglige opgaver og giver et værktøj til at vurdere deres implementering.

nuværende kontrol. Lederen har i hele certificeringsperioden kontrol med medarbejderens arbejde, herunder implementeringen af ​​den individuelle plan. Lederen kan til disse formål anvende et særligt skema til registrering af præstationer, som gør det muligt mere objektivt at vurdere medarbejderen ved periodens afslutning og bedre forberede sig til certificeringssamtalen.

2. Former for personalevurdering

Et af de vigtigste metodiske problemer - WHO skal vurdere arbejderen. I praksis i de fleste virksomheder udføres dette af en leder - en leder. Ud over ham gør de i nogle tilfælde dette:

1. et udvalg bestående af flere controllere. Denne tilgang har den fordel, at den eliminerer den skævhed, der kan opstå, når en vurdering udføres af en enkelt supervisor;

2. bedømtes kolleger. For at dette system skal bære frugt, er det nødvendigt, at de kender produktivitetsniveauet i hans arbejde, stoler på hinanden og ikke søger at vinde hinanden muligheden for at hæve lønninger og forfremmelser;

3. underordnede af den vurderede;

4. nogen, der ikke er direkte relateret til arbejdssituationen. Denne mulighed er dyrere end de andre og bruges hovedsageligt til at vurdere en arbejder i en meget vigtig stilling. Det er muligt at bruge denne mulighed også i tilfælde, hvor det er nødvendigt at bekæmpe anklager om partiskhed og fordomme. Det skal tages i betragtning, at ved brug af denne tilgang vil den person, der foretager vurderingen, ikke have en sådan mængde information som i de foregående fire muligheder;

5. selvværd. I dette tilfælde vurderer medarbejderen sig selv ved hjælp af de metoder, der anvendes af andre vurderingsmænd. Denne tilgang bruges til at udvikle færdigheder til introspektion hos medarbejdere i stedet for at evaluere præstationer;

6. brugen af ​​en kombination af ovennævnte vurderingsformer: vurderingen af ​​controlleren kan bekræftes ved selvevaluering, og resultaterne af vurderingen fra chefen kan sammenlignes med vurderingen af ​​underordnede eller kolleger. En tovejs (bedømmer-vurderet) diskussion af vurderingsresultaterne giver gode forslag til den øverste ledelse.

3. To tilgange til personalevurdering

Vurderingsmetoder, hvor medarbejdere vurderes af nærmeste leder er traditionel for de fleste moderne virksomheder. De er effektive i store hierarkiske organisationer, der opererer i et ret stabilt eksternt miljø.

Introduktion

Evaluering begynder med rekrutteringen af ​​en person. På nuværende tidspunkt er det ikke ualmindeligt, at en person bliver ansat, udelukkende styret af intuition, råd fra bekendte, anvisninger fra arbejds- og beskæftigelsesbureauet og ansøgerens eksterne data. Manglen på dokumenteret rekrutteringspraksis betyder, at nogle virksomheder ikke kan finde egnede kandidater til en bestemt jobstilling i lang tid på grund af frygt for at ansætte den forkerte person.

For den korrekte udvælgelse af en kandidat til et job er det først nødvendigt at fastlægge rækken af ​​funktionelle opgaver, som den fremtidige medarbejder skal udføre, når han tiltræder stillingen, samt at bestemme, hvilke kvaliteter, viden og færdigheder ansøgeren for det angivne job skal have for at kunne udføre det. Først herefter bør der udpeges en konkurrence til at besætte en ledig stilling. Resultatet af udvælgelsen vil være positivt, hvis administrationen af ​​virksomheden korrekt har bygget en model af den fremtidige medarbejder og kompetent gennemført en undersøgelse af alle kandidater til denne stilling og valgt den mest værdige.

Ansvaret for udvælgelsen af ​​medarbejdere påhviler udelukkende medarbejdere i personaleafdelinger eller personaleledere. Processen med at studere og tilmelde medarbejdere er ret kompliceret på grund af det faktum, at det er en af ​​komponenterne i ledelsesaktiviteter. På dette stadium er det især vigtigt fuldt ud og korrekt at bestemme og forklare ansøgeren essensen af ​​hans fremtidige arbejde, ellers er der mulighed for, at samtaler med kandidater til en ledig stilling blot vil være samtaler uden synlige resultater.

Som et resultat af dette kan vi konkludere, at for den korrekte og frugtbare udvælgelse af personale er en ekspertvurdering nødvendig, som er dannet som et resultat af anvendelsen af ​​forskellige teoretiske metoder til undersøgelse og analyse, der anvendes i ledelsesaktiviteter. Deres brug er dog tilrådeligt ikke kun i personaledannelsesstadiet, men også i et allerede dannet og effektivt team til at evaluere aktiviteterne for hver af dens ansatte, hvilket er nødvendigt for den korrekte styring af virksomhedens personalepolitik.

Typer af personalevurderinger

I en moderne virksomhed udføres vurderingen af ​​personalepræstationer i to retninger:

• regnskab for arbejdsresultaterne (direkte vurdering);
• analyse af medarbejderens forretningsmæssige og personlige egenskaber, der påvirker disse resultater (indirekte vurdering).

Direkte typer af vurderinger kræver, at leder og underordnet i fællesskab definerer aftalte konkrete mål, som efterfølgende vil blive brugt som standard for fremtidige vurderinger.

Indirekte vurderinger er traditionelle, de er fokuseret på sådanne træk af en medarbejders karakter som initiativ, evne til at arbejde godt med et team, pålidelighed, holdning til mennesker, dvs. medarbejderens personlige egenskaber tages i betragtning i forhold til de opgaver, der er pålagt ham.

Lad os overveje direkte og indirekte præstationsevalueringer mere detaljeret.

En direkte form for evaluering af personalepræstationer kan leveres som et system til at evaluere resultaterne af arbejdet og ledelsen efter mål. Proceduren for evaluering af resultaterne af personalets arbejde er ret kompliceret og ligner i mange henseender proceduren for at udføre en kvalitativ vurdering af arbejdet. Forskellen ligger i, at i det andet tilfælde tages selve arbejdet som grundlag for evaluering, og i det første tilfælde dets præstationer og personalets forretningsmæssige kvaliteter. Ved at evaluere resultaterne af arbejdet bestemmes det, hvor effektivt medarbejderen udfører sit arbejde i forhold til organisationens endelige mål (denne procedure gælder kun for fastansatte (fuldtidsansatte).

For at præstationsvurdering skal være effektiv, skal den:

• etablere "standarder" for arbejdsproduktivitet for hver arbejdsplads;
• etablere en procedure for evaluering af arbejdsproduktivitet (hvornår, hvor ofte og hvem der evaluerer, kriterier og metoder til evaluering);
• tilskynde bedømmere til at indsamle oplysninger om medarbejdernes præstationer;
• diskutere resultaterne af vurderingen med medarbejderen;
• træffe en beslutning og dokumentere vurderingen.

Regnskab for resultaterne af arbejde i en eller anden form praktiseres i forhold til næsten alt personale, da det er grundlaget for aflønning. For arbejdere og en del af medarbejderne kommer arbejdsresultaterne til udtryk i etableringen af ​​klare og præcise målindikatorer, som medarbejderen skal nå efter en vis periode. For de kategorier af personale, hvis arbejde ikke kan reguleres strengt, kan hovedkriterierne for effektiviteten af ​​deres arbejde være:

• arbejdsproduktivitet;
• overholdelse af forudbestemte mål i en vis periode.

Ydelse i denne sammenhæng refererer til de kvantitative og kvalitative resultater af personalets arbejde i en vis periode.

Værker af en bestemt type og kvalitet kan måles i antallet af ydelser pr. tidsenhed. Sammenligneligheden af ​​forskellige typer arbejdsresultater og deres kvalitet kan sikres ved sammenligning med standarden.

Resultatet af arbejde afhænger i princippet af arbejderens produktivitet, produktiviteten af ​​de anvendte faktorer og arbejdsforhold.

De objektive produktivitetsfaktorer omfatter arbejdsmidler (maskiner), hjælpe- og produktionsmaterialer, metoder og tilrettelæggelse af produktionen, organisation af arbejdspladsen og arbejdsforhold, tid og struktur af arbejdet.

Subjektive præstationsfaktorer kan være forankret i medarbejderen selv (evne og ønske om produktivitet) eller i virksomhedens sociale struktur (forhold mellem overordnede og underordnede, arbejdsklima, gruppeklima). Produktivitet er bestemt af evner (kropstype, begavelse, uddannelse, erfaring) og produktive evner på et givet tidspunkt (sundhed, træthed, biorytme). Ønsket om produktivitet afhænger hele tiden af ​​den subjektive vurdering af incitamenterne til aktivitet (arbejdstilfredshed), og faktorer som aflønning, udviklingsmuligheder, deltagelse i beslutningstagning, arbejdsforhold, sikkerhed mv spiller en vigtig rolle.

Til en simpel evaluering af præstationer kan præstationsindikatorer bruges (for eksempel til akkordarbejde). I tilfælde af en differentieret vurdering af en medarbejders præstation bør vurderingen først og fremmest omfatte hans præstation (kvantiteten og kvaliteten af ​​arbejdsresultaterne eller opnåelsen af ​​arbejdets mål, præstationer som person), hans adfærd ved udførelse af arbejde (i forhold til virksomhedens personale og udenforstående, overholdelse af instruktioner og instruktioner, pålidelighed, håndtering af genstande) og dets egnethed til brug i arbejdet (uafhængighed, fleksibilitet). Individuelle kriterier kan vurderes ved hjælp af en vægtet scoringsskala.

Kriterierne for, hvordan medarbejdernes deltagelse i resultatet kan måles, er:

• arbejde udført af medarbejderen (timer, produktionsmængde, kvalitet);
• medarbejderens sociale status og tilknytning til virksomheden;
• deltagelse i værdiskabelse;
• stilling med ordrer;
• omsætningsudvikling;
• virksomhedens resultat;
• overskudsfordeling.

Kriterierne kan relativt objektivt bestemmes af organisationens regnskabssystem (f.eks. årsbalancen).

Management by Objectives (MBM) er en velkendt ledelsesproces, der er afhængig af at opnå fastsatte mål for virksomheden som helhed, for hver afdeling, for hver leder inden for hver afdeling og for hver medarbejder. UOC er ikke et mål for medarbejdernes præstationer, det er et mål for hver enkelt medarbejders bidrag til organisationens succes.

Målstyring - et system med planlægning og kontrol. Evaluering af personalepræstationer med hensyn til at nå mål er kun effektiv, hvis individuelle og organisatoriske mål er kompatible og integrerede i et enkelt system, hvilket involverer skabelsen af ​​en mekanisme for samspillet mellem en formel virksomhedsplanlægningsproces med et system med individuelt ansvar og incitamenter for medarbejderne .

Vurdering efter mål består af følgende trin:

1. Definition af flere hovedopgaver (funktioner) for medarbejderen.
2. Specifikation af hver af disse funktioner i visse økonomiske indikatorer (fortjeneste, omkostninger, volumen, timing, kvalitet osv.).
3. Etablering af måleenheder (procenter, dage, tenge) og et system af indikatorer, der afspejler resultaterne af aktiviteter (reduktion af vilkår, reduktion af ægteskab, profitvækst i procent af det foregående år - for ledere osv.)
4. Indstilling af minimum og maksimum "ydelsesstandarder" for hver indikator.
5. Korrelation af maksimale og minimale præstationsresultater med accepterede standarder (over maksimum, på niveau, under minimum) og udledning af evalueringsscore.
6. Den gennemsnitlige score for alle indikatorer.

Da en medarbejders stilling i virksomheden er bestemt af hans arbejdsplads eller stilling, bør hans bidrag til hotellets aktiviteter være baseret på, hvor godt han klarer sine pligter.

Analysen af ​​jobkrav og indholdet af arbejdet på arbejdspladsen er grundlæggende for at sætte mål. Det skal gøres i denne rækkefølge:

1. Overvej nødvendigheden eller hensigtsmæssigheden af ​​en bestemt type arbejdsaktivitet og dens bidrag til enhedens (eller organisationens) resultater.
2. Identificer nøgleaspekterne af denne aktivitet, som succesen med at nå de endelige mål afhænger af, og rangordner dem i prioriteret rækkefølge. Hvis målene for aktiviteten er mangfoldige og talrige, bør de rangeres på en sådan måde, at det er tydeligt for medarbejderen, hvad der kræver prioriteret indsats og særlig opmærksomhed.
3. Begrund de normer for arbejdsadfærd, der afspejler det ønskede resultat. Det skal være acceptabelt for organisationen, dvs. opfylde sine krav til udførelsen af ​​officielle opgaver på visse arbejdspladser.
4. Vælg et system af måleenheder til vurdering af medarbejdere. (Det er nødvendigt at udvikle indikatorer, der gør det muligt at kvantificere selv de aspekter af medarbejdernes aktivitet eller kvaliteter, som er svære at måle).
5. Bestem, hvad der kræves for at forbedre arbejdet og måden det udføres på, og hvordan dette kan opnås af medarbejderen over en vis periode.

Analyse af medarbejdernes aktiviteter baseret på kvaliteten af ​​udførelsen af ​​funktionelle opgaver giver dig mulighed for at fastslå årsagerne eller "flaskehalse", der forårsagede manglende opfyldelse af de planlagte mål. Muligheden er dog berettiget. At fordele ansvaret mellem ledere og underordnede fremgår i tilfælde af, at organisationens generelle opgaver på trods af udøvernes effektive arbejde ikke er opfyldt.

For at styre fremskridtene med at nå mål, er det nødvendigt at fokusere på standarderne.Som normativt tages der et sådant niveau af udførelse af opgaver, der anses for et acceptabelt dødvande eller anden arbejdsplads som aftalt mellem ledere og underordnede. I forhold til de normative faktiske resultater kan differentiering vurderes i form af niveauet for opnåelse af mål.

Når du danner standarder, kan du blive guidet af følgende generelle indstillinger for:

• analyse af præstationsresultater for en række tidligere perioder;
• vurdering af gennemførligheden af ​​de foreslåede standarder;
• bestemmelse af forskellen i niveauerne af arbejdsaktivitet i form af en afvigelse fra standarderne på den ene eller den anden side;
• vurdering af virkningen af ​​indholdet af funktionelle pligter på standarderne og eliminering af unødvendige, uproduktive elementer af arbejdet eller måder at udføre det på.

Indholdet og strukturen af ​​kravene til ansatte på arbejdspladsen påvirker standarderne for arbejdsaktivitet. Fastsættelse af de forkerte metoder til at udføre arbejde som normative kan føre til en forvrængning af de forventede resultater, derfor bør analysen af ​​indholdet af de udførte funktioner gå forud for rationeringen af ​​arbejdsoperationer. Medarbejdernes deltagelse i udviklingen af ​​forslag til forbedring af de udførte funktioner, deres forenkling, kombination eller adskillelse er en uundværlig betingelse for at forbedre arbejdseffektiviteten.

På nuværende tidspunkt er præstationsvurdering ved at blive et af de vigtigste værktøjer til dannelse og udvikling af arbejdsstyrken. Dyb viden på dette område er en af ​​hovedkomponenterne i den moderne leders lederstil. Apropos vurderingsmetodikken understreger HR-specialister vigtigheden af ​​den såkaldte feedback, dvs. at bringe sine resultater til arbejderne selv, så de kan sammenligne deres succeser med andres resultater. Offentlighed er en af ​​de vigtigste betingelser for at øge effektiviteten af ​​ethvert evalueringssystem. Præstationsvurdering kræver, at ledere indsamler information om, hvor effektivt hver enkelt medarbejder udfører de opgaver, der er uddelegeret til ham. Ved at kommunikere disse oplysninger til sine underordnede giver lederen dem mulighed for at rette deres adfærd, hvis den ikke svarer til den accepterede. Samtidig giver præstationsevaluering ledelsen mulighed for at identificere de mest fremragende medarbejdere og virkelig hæve niveauet af deres præstationer og overføre dem til mere attraktive stillinger.

Ud over den direkte leder og personaletjenesten inddrages de vurderede selv og deres kolleger i stigende grad i vurderingen. Selvevaluering skal nødvendigvis tages i betragtning, da de oplysninger, som medarbejderne rapporterer, ikke kun giver et mere præcist billede, men også forbedrer de interne arbejdsforhold betydeligt. Derudover bidrager det individuelle selvværd til udviklingen af ​​medarbejderen.

For at opnå maksimal nøjagtighed i vurderingen af ​​resultaterne af arbejdsaktivitet er det ønskeligt, at interviewet er tovejs.

Og endelig bør lederen forsøge at opfatte underordnedes arbejde så objektivt som muligt.

Når for eksempel en leder bliver bedt om at vurdere sine underordnede ud fra nogle egenskaber ved deres karakter (pålidelighed, forhold til mennesker osv.), så optræder "halo"-effekten i vurderingerne, dvs. nogle personer får de samme karakterer for alle karaktertræk, selvom nogle af hans træk er mere udtalte, og nogle er ikke.

Det er nu anerkendt, at præstationsvurdering er en nødvendig, men klart utilstrækkelig betingelse for at træffe personalebeslutninger. Vurderingen af ​​forretningsmæssige og personlige egenskaber afsløret i selve arbejdsprocessen har fået ikke mindre betydning. Denne type vurdering karakteriserer arbejderens aktiviteter efter kriterier, der svarer til de ideelle ideer om udførelsen af ​​deres opgaver og de nødvendige kvaliteter for at opnå maksimal arbejdsproduktivitet. Disse kvaliteter omfatter først og fremmest professionelle færdigheder såvel som psykologiske evner.

Vurdering af forretningsmæssige og personlige egenskaber for alle kategorier (fra faglærte til ledere) kan udføres på følgende faktorer:

• kendskab til arbejdet, om medarbejderen har en klar forståelse af arbejdets indhold og dets mål;
• behovet for chefens kontrol over sine handlinger (hvor flittig han er, når han udfører opgaver, om han overholder arbejdsdisciplin - frokosttid, pauser osv.);
• arbejdsstil (tager han altid velovervejede beslutninger, er han tilbøjelig til at blive introspekteret, er han i stand til at bringe tingene til ende);
• initiativ (har han et ønske om at påtage sig yderligere ansvar, hvordan han opfatter nye opgaver, er han klar til at tage risici);
• tilbøjelighed til at samarbejde (udviser han vilje og evne til at arbejde sammen med kolleger og underordnede, er han i stand til at opretholde en gunstig psykologisk stemning i teamet).

Hver faktor vurderes på en 5-trins skala. Desuden er lederen forpligtet til at bekræfte vurderingen - at afsløre skriftligt medarbejderens specifikke handlinger, holdningen til udførelsen af ​​opgaver i en given situation og også angive de specifikke resultater af medarbejderens aktiviteter, der ville bekræfte vurderingen.

Evaluering af forretningsmæssige og personlige egenskaber anvendes praktisk talt ikke på lavtuddannede arbejdere og en række kontoransatte, dvs. de kategorier, der let kan erstattes på arbejdsmarkedet. Med andre ord er "kvalitetsscoren" direkte relateret til varigheden af ​​arbejderens ansættelse.

Metoder til personalevurdering

En vurdering af en medarbejders forretningsmæssige og personlige egenskaber kan udføres ved hjælp af ratingmetoder fokuseret på at sammenligne medarbejdernes adfærd og arbejdspræstationer med hinanden (relativt ratingsystem) eller på at sammenligne hver enkelts præstation med standarden (absolut ratingsystem). ). Andre ratingmetoder er fokuseret på at vurdere medarbejdernes præstationer (resultatorienterede systemer).

Den enkleste form for absolut vurderingssystem er det fortællende essay, hvor bedømmeren beskriver medarbejderens styrker, svagheder og potentiale og kommer med forslag til forbedringer. Denne tilgang involverer en direkte ansøgning fra taksatoren, hvis viden om medarbejderens præstation er veletableret.

Hvis essays er velforberedte, giver de detaljeret feedback til underordnede vedrørende deres præstationer. På den anden side er sammenligning mellem individer, grupper eller afdelinger nærmest umulig, da forskellige essays omhandler forskellige aspekter af hver enkelt arbejders præstation. Det gør det vanskeligt at bruge disse oplysninger til personalebeslutninger, da underordnede ikke sammenlignes objektivt. Metoder, der sammenligner medarbejdere med hinanden, kræver kun én ting: at evaluatoren tager hensyn til alle medarbejdere – fra den højeste til den laveste, fra den bedste til den dårligste. En alternativ klassificering kræver, at taksatoren først oplister alle ansatte på et stykke papir. Fra denne liste udvælger han den bedste arbejder, derefter den dårligste arbejder, så den næstbedste arbejder, så den næstdårligste arbejder, og så videre, og bevæger sig fra top til bund på listen, indtil alle arbejdere er blevet klassificeret.

Den ultimative metode til at sammenligne arbejdere med hinanden er "styrke"-fordeling. Som navnet antyder, tvinges den overordnede fordeling af vurderinger med magt fra normal til antagelsen om, at en relativt lille gruppe arbejdere virkelig er fremragende, en relativt lille del er utilfredsstillende, og alle andre er midt imellem.

Denne tilgang bruges, når mange medarbejdere skal evalueres. En af de mest populære vurderingsmetoder er adfærdstjeklisten. Evaluatoren indsamler information, der beskriver arbejdsrelateret adfærd. Dens opgave er simpelthen at "verificere" disse oplysninger. Med denne tilgang giver taksatorer ikke så meget en vurdering som beskriver: arbejdsadfærd. Beskrivende vurderinger ser ud til at være mere acceptable end evaluerende vurderinger (god vs dårlig). I denne metode scores det deklarative udsagn i kategorier som "altid", "meget ofte", "temmelig ofte", "nogle gange" og "aldrig". Hver kategori "vægtes", for eksempel fra 5 ("altid") til 1 ("aldrig"), hvis udsagnet beskriver den ønskede adfærd. Generelt giver de numeriske vurderinger (eller scores) for hver arbejder en total, som derefter kontrolleres mod hver vare.

En særlig type adfærdstjekliste er kendt som et kraftvalgssystem. Denne teknologi blev udviklet specifikt for at reducere bedømmernes mildhed og for at give en objektiv vurdering af standarder til sammenligning af individer. For at gøre dette er punkterne på tjeklisten ordnet i grupper, hvorfra evaluatorerne udvælger udsagn, der bedst eller mindst beskriver hver enkelt medarbejder. Den samlede bedømmelse for hver arbejder opnås ved hjælp af en speciel scorenøgle til graderens beskrivelse.

Forceful choice-metoden er lidt brugt (og kan endda have en negativ effekt) i vurderingssamtaler, for bedømmere, der ikke kender præstationsniveauet. Kritiske case-metoder kan bruges til at overvinde disse vanskeligheder.

Kritiske sager er korte rapporter om effektiviteten af ​​det udførte arbejde. De fokuserer på det store billede, ikke detaljerne.

Kritiske sager er også attraktive i evalueringssamtaler, fordi vejledere kan målrette aktuel arbejdsadfærd mere end vag understregning.

Ligesom andre vurderingsmetoder har kritiske sager deres ulemper. For det første kan evaluatorer beslutte, at registrering af hændelser fra underordnede på daglig eller endda ugentlig basis er for byrdefuld. For det andet sætter vurderingsmænd de standarder, som underordnede bedømmes efter; motivationen vil dog være højere, hvis underordnede kan være med til at fastsætte de standarder, som de vil blive bedømt efter. Og den tredje - den fortællende form tillader ikke at sammenligne arbejderen og organisationen. Grafiske vurderingsskalaer kan bruges til at overvinde disse problemer.

Grafiske vurderingsskalaer kan være lige så dybe som essays eller kritiske sager, og resultaterne kan kvantificeres nøjagtigt, og fordi skalaerne er standardiserede, kan der foretages sammenligninger mellem arbejdere. Grafiske vurderingsskalaer bliver ofte kritiseret, men sammenlignet med de mere forfalskede "power" valgskalaer, overbeviser den grafiske vurderingsskala med sin gyldighed og er mere acceptabel for bedømmere.

utilfredsstillende

betinget

Tilfredsstillende

fremragende

Tilstedeværelse

Udseende

Afhængighed

Kvalitet af arbejdet

Antal arbejde

Forholdet til mennesker

Arbejdsviden

I dag bruges fire hovedmetoder til omfattende vurdering af arbejdspræstationer: scoring, systemer til sammenligning af arbejdstagernes egenskaber,

De sidste to metoder er de mest udbredte.

Scoringsmetoder til evaluering af arbejdspræstation involverer sammenligning af arbejdspræstationsindikatorer og forretningskarakteristika for medarbejdere med forudbestemte standarder. Til dette formål er vurderingsfaktorerne og antallet af grader af hver faktor, samt deres vurdering i point, nøje udvalgt. Der anvendes to store sorter af scoringssystemer - grafiske skalaer og multi-graders skalaer. Begge sorter er kendetegnet ved brugen af ​​vurderingsskalaer som et middel til tekniske beregninger. Hvis der med den grafiske skalametode er antallet af grader forudbestemt (som regel 4-5 i form af tal - kvantitative skalaer, i form af alfabetiske bogstaver - alfabetiske skalaer, i form af procenter - procent eller i beskrivende form - dårlig, tilfredsstillende, normal, god og fremragende , så med metoden med flergradsskalaer er antallet af grader differentieret og er ikke defineret i diagrammet.

Kontrolarkmetoden anvendes uafhængigt og i kombination med metoderne til grafiske skalaer. Med denne metode optages detaljerede spørgsmål i særlige tjeklister om forskellige faktorer i vurderingen af ​​arbejdets udførelse og medarbejdernes forretningsmæssige kvaliteter, som den, der afgiver vurderingen, skal give svar og konklusioner på.

Formålet med sådanne tjeklister er ikke kun at finde ud af, hvilken gruppe i form af meritbonusser et bestemt job eller medarbejder skal tildeles, men også at bestemme medarbejderens styrker og svagheder for at opnå større effektivitet i sit arbejde.

Arten af ​​det udførte arbejde kan variere betydeligt i forhold til de samme innovative strukturer. Derfor vil der være behov for helt nye kvaliteter (for eksempel innovation, virksomhed osv.), hvis tilstedeværelse kun kan antages. Som følge heraf vil en veletableret medarbejder være uegnet til et nyt job. Samtidig er den bedste måde at identificere en medarbejders potentiale på at observere (og evaluere) ham i et nyt produktionsmiljø, et nyt sted. Dette refererer til en prøvetid, rotation af ungt personale på tværs af afdelinger i virksomheden, midlertidig udskiftning, som giver mulighed for at udvikle evner til specifikke typer arbejde. Til samme formål praktiseres en kortvarig inddragelse af ungarbejdere i innovationsmålgruppens arbejde. For ledere på forskellige niveauer er midlertidigt arbejde i små virksomheder beliggende i virksomhedens "interessezone" yderst nyttigt, hvor evnen til at træffe selvstændige beslutninger i kritiske situationer øges dramatisk. Sandt nok er der en fare for, at de nødvendige kvaliteter ikke vil have tid til at manifestere sig. De samme lavere målstrukturer som kvalitetscirkler gør det muligt at identificere en medarbejders potentiale uden at ændre arbejdsfunktioner, da innovativ aktivitet udføres parallelt med den vigtigste.

Hovedkravet til enhver vurderingsmand er evnen til at overvåge arbejdets udførelse inden for en vis periode (for eksempel 6 måneder). Følgende kategorier af personale kan fungere som mulige evaluatorer:

1. Den nærmeste leder, som er mere fortrolig med individuelle præstationer og har bedre mulighed for at evaluere den aktuelle udførelse af personalets arbejde. Derudover kan den bedst knytte individuelle præstationer til organisatoriske mål. Da han også er ansvarlig for at belønne (påtale), virker det kun logisk at gøre linjelederen ansvarlig for også at evaluere præstationer.

2. Lige i stilling (kolleger). I nogle typer arbejde, såsom eksternt salg, juridisk arbejde og uddannelse, er det sjældent, at en leder observerer en medarbejders specifikke aktivitet. Nogle gange kan indlysende målinger, såsom antallet af solgte varer, give nyttige oplysninger til at evaluere ydeevnen, men under andre omstændigheder er peers meninger endnu bedre. Kolleger kan have præstationsperspektiver, der adskiller dem fra direkte vejledere.

3. Underordnede. Evaluering af underordnede kan bruges i udviklingen af ​​den nærmeste vejleder. Underordnede kender mængden af ​​autoritet, de faktisk har, hvor gode deres forbindelser er, typen af ​​ledelsesstil, deres evne til at planlægge og organisere.

4. Selvværd. Følgende argumenter taler for den udbredte brug af selvevaluering: Muligheden for at deltage i præstationsvurderingsprocessen, især hvis vurdering kombineres med målsætning, forbedrer motivationen og mindsker modstanden under vurderingssamtalen. På den anden side fører selvværd til mere overbærenhed, mindre mangfoldighed, mere eksponering for indflydelse, mindre overensstemmelse med andres meninger. Da medarbejdere har en tendens til at vurdere sig selv højere end deres vejleder, er selvevaluering mere anvendelig til konsultation og udvikling end til HR-beslutninger.

5. Kunder. I nogle situationer kan "køberne" af individuelle eller organiserede tjenester have et unikt perspektiv på ydeevne. I moderne forretning er kundeevaluering et meget vigtigt aspekt. Mens kunde- og hotelmål ikke kan forventes at være helt ens, kan feedback fra kunder være nyttig i forhold til at træffe personalebeslutninger såsom forfremmelse, flytning og uddannelsesbehov og som grundlag for selvudvikling.

Der kan således anvendes flere forskellige kilder til værdiansættelsesinformation, som vist i tabel 2.

Tabel 2 Kilder til brug af skøn

Kilder

Tilsynsførende

underordnede

Personalebeslutning

Selvudvikling

Personaleforskning

Kvantitative og kvalitative resultater af arbejdskraft på den ene side og forretningsmæssige og personlige egenskaber på den anden side vurderes særskilt i den nuværende plan. Tilsammen opsummeres de (samt persondata) ud fra en enkelt score – certificering, som også har det fælles navn "merit assessment". I de fleste tilfælde udføres certificering en gang om året; i nogle virksomheder, hvis de anvender meget forenklede vurderingsprocedurer, hver sjette måned.

Certificering af en medarbejder i en organisation forstås som bestemmelse af hans kvalifikationer, vidensniveau eller feedback på hans evner, forretning og andre kvaliteter. Certificering er en form for evaluering af en person, som kun kan gives af en anden person (i modsætning til en teknisk enhed, hvis parametre og tekniske egenskaber kan måles med tekniske midler). Derfor er resultatet af en persons certificering af en person altid subjektivt, da det bærer præg af personligheden hos den, der attesterer. Åbenbart en selvmodsigelse: ønsket om objektivt at vurdere, hvad der ikke kan vurderes objektivt.

Udviklingen af ​​certificeringsproceduren er imidlertid indlysende, og implementeringen af ​​den i udviklede virksomheder er ikke en formel begivenhed, men grundlaget for personaledynamik.

I verdenspraksis er certificeringen af ​​"hvide kraver" den mest almindelige. Funktioner ved lederes og specialisters arbejde er for det første relateret til emnet for deres arbejde - information; for det andet indeholder deres arbejde en kreativ komponent; for det tredje afhænger resultatet af arbejdet muligvis ikke af præstationens varighed; for det fjerde er der et "forsinket resultat" - forlængelsen i tid af en specifik udformning af de genererede ideer.

Udviklingen af ​​certificeringssystemer følger vejen til større validitet af den ekspertvurdering af medarbejderen. Den nemmeste måde at evaluere en leders eller specialists bidrag på er til hans nærmeste overordnede. Kun han ved, at denne arbejder blev betroet, under hvilke forhold han arbejder, hvordan hans arbejde blev kontrolleret, stimuleret, hvilken hjælp han fik, eller hvilke forhindringer han skulle overvinde. Et tæt samspil mellem chefen og den underordnede fører muligvis ikke til fremkomsten af ​​negative relationer mellem dem, hvilket gør chefens anliggender mere eller mindre partiske.

Forskning viser, at jo længere en medarbejder arbejder i samme job, jo lavere er hans karakter. En af årsagerne er forventningen om, at medarbejderen med årene vil gøre sit arbejde hurtigere og bedre. Sker det ikke, så undervurderer den skuffede leder medarbejderen. Ofte er årsagen til undervurdering lederens irritation over den manglende entusiasme blandt veteraner for innovationer.

Attestationsproceduren bør begrænse denne subjektivitet på en bestemt måde. Udviklingen af ​​udviklingen af ​​proceduren viser, hvordan det skete i praksis: fra en personlig subjektiv vurdering af chefen til ekspertgruppevurderingsmetoder (der er mange teknologier, "erindringsgruppe"-teknikken bruges oftest) til fuldautomatisk certificering af ledere og specialister.

Af utvivlsomt interesse er erfaringen fra tyske firmaer, som på grundlag af regelmæssig certificering af personale gør det muligt ikke kun at motivere personalet, bestemme deres løn, men også visuelt planlægge medarbejdernes karriere.

Essensen af ​​metoden er at bestemme de prioriterede kvaliteter hos medarbejderne, der er mest værdifulde ud fra et synspunkt om at nå virksomhedens endelige mål.

Verdenspraksis giver ikke et entydigt svar på spørgsmålet om, hvilke personlige karaktertræk hos medarbejdere, der skal vurderes, når de analyserer deres aktiviteter. Tilbydes ofte til attesteringsvurderinger, såsom egenskaber hos medarbejdere som interesse for arbejde, initiativ, opmærksomhed, takt, loyalitet, evnen til at tilpasse sig ændrede arbejdsforhold, flid og endda udseende.

I den undersøgte metode bliver alle medarbejdere, specialister og ledere evalueret i forhold til visse kriterier (krav), der er nødvendige inden for et bestemt aktivitetsområde. Kriterierne er rangordnet efter deres betydning af ekspertgruppen, hvorved hvert kriterium tildeles en vægt af betydning og en tilsvarende score i point.

For at udvikle kriterierne og deres tilsvarende egenskaber sammensætter ekspertgruppen en ordbog over forretningskarakteristika, der dækker alle specialiseringer (eller den, hvis specialister bliver certificeret). Funktioner er rangeret inden for de grænser, der svarer til hvert kriterium.

Konklusion

Ud fra alt det foregående kan vi konkludere, at personalevurdering udføres for at fastslå medarbejderens overholdelse af en ledig eller besat stilling, som udføres på tre måder:

1. Evaluering af medarbejderens potentiale. Når du besætter et ledigt job, er det vigtigt at fastslå kandidatens faglige færdigheder, viden, produktionserfaring, moralske og forretningsmæssige kvaliteter, hans psykologiske egenskaber og udsigter.

2. Evaluering af det enkelte bidrag. Når du bruger specialudviklede metoder, giver det dig mulighed for at fastslå kvaliteten, kompleksiteten og effektiviteten af ​​en bestemt medarbejders arbejde, hvilket gør det muligt at drage en konklusion om hans overholdelse af den beskrevne stilling.

3. Certificering af personale. Denne metode er en slags kompleks vurdering, der tager højde for både de potentielle forretningsmuligheder, en person har, og det bidrag, han faktisk har ydet til det endelige resultat.

Evalueringsmetoderne nævnt ovenfor er meget brugt af medarbejdere i personaleafdelingerne i forskellige virksomheder og organisationer for at optimere ledelsen og arbejdsstyrken. Derfor er deres anvendelse berettiget i hotelbranchen og som følge heraf i Akmo-Laturist OJSC, som et emne i denne branche.

Organisationens ledelse skal sammen med et kompetent og velorganiseret system til rekruttering af kvalificeret personale, der yderligere kan føre virksomheden til velstand og universel anerkendelse, først og fremmest tage sig af sine medarbejdere, hvilket gør arbejdsforholdene behagelige og bekvemme, hvilket har en positiv effekt på resultaterne af arbejdet. Udvælgelsen af ​​medarbejdere til arbejde er dog den primære opgave med at danne en arbejdsstyrke, og virksomhedens fremtid afhænger af, hvor korrekt dette arbejde udføres.

Liste over anvendte kilder

1. G.A. Papiryan "Management in the hospitality industry" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teori og praksis for personaleledelse" - M .: News, 1995

3. Voyle P. "Kunsten at lede. Nye ideer til en verden af ​​kaotisk forandring" Oversættelse fra engelsk - M .: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Ledelse af hoteller og restauranter" Minsk: Ny viden, 2000

5. John R. Walker "Introduktion til gæstfrihed" Oversættelse fra engelsk M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Turisme og hotelindustri" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personal. Udvælgelse og evaluering" - M .: Moskva-arbejder, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Personal management" Referenceforlag ved Smolny University, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya Kibinov "Personalledelse i organisationen" M.: Økonomi, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Personalledelse i en social markedsøkonomi" - M .: MSU, 1997

Vejledning

Har du brug for hjælp til at lære et emne?

Vores eksperter rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Indsend en ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.