Identifikation af industriens drivkræfter. Analyse af drivkræfterne i branchen

Det er faktorer, der forårsager væsentlige ændringer i branchen og konkurrenceniveauet. Analysen af ​​drivkræfter omfatter: identifikation af drivkræfter og i hvilket omfang de påvirker branchen.

De mest typiske drivkræfter i branchen er:

ændringer i vækstraten i en branche påvirker balancen mellem udbud og efterspørgsel, hvor let det er at komme ind og ud af et marked, og hvor svært det er for en virksomhed at opnå salgsvækst;

demografiske ændringer og fremkomsten af ​​nye måder at bruge et produkt på kan forårsage ændringer i rækken af ​​tjenester (kredit, teknisk assistance, reparationer), i distributionsnetværket, presse producenterne til at udvide eller reducere produktsortimentet;

introduktionen af ​​nye produkter kan udvide udvalget af forbrugere, øge niveauet for differentiering af varer fra konkurrerende sælgere;

teknologiske forandringer gør det muligt at producere nye eller forbedrede produkter til lavere omkostninger og åbne op for nye udsigter for industrien som helhed.

ændringer i markedsføringssystemet kan føre til en stigning i efterspørgslen efter industriens produkter, en stigning i produktdifferentiering eller et fald i produktionsomkostningerne pr.

store virksomheders indtræden eller udtræden af ​​markedet;

formidling af knowhow;

den stigende globalisering af industrien ændrer betingelserne for konkurrence mellem de førende virksomheder i branchen og er drivkraften i industrier, der er forbundet med naturressourcer (kobber, olie, bomuldsproduktion er spredt rundt om i verden), eller hvor lave priser er hovedkravet (placering af produktion i lande med lave omkostninger), eller hvor en virksomhed i vækst søger at erobre markedspositioner i så mange lande, som deres ressourcer tillader;

ændring af omkostningsstruktur og produktivitet;

virkningen af ​​ændringer i lovgivning og regeringspolitikker (deregulering i brancher som banker, flyrejser, telekommunikation er blevet den vigtigste drivkraft bag udviklingen af ​​disse);

ændrede sociale værdier, holdninger og livsstil (sundhedsbekymringer tvinger fødevareproducenter til at ændre teknologi) fører til fremkomsten af ​​nye industrier, såsom produktion af vægttabsprodukter.

Formålet med drivkræftanalysen er at identificere de væsentligste årsager, der førte til ændringer i branchen. Normalt er tre eller fire faktorer drivkræfter. Analysen af ​​drivkræfter viser, hvilke eksterne kræfter der vil have størst indflydelse på virksomhedens aktiviteter de næste 1-3 år. For at tilpasse strategien til disse kræfter er det nødvendigt at fastslå omfanget og konsekvenserne af hver af dem.

3.2.4. Analyse af strategiske grupper.

Strategiske grupper består af organisationer med lignende kompetencer, der tilfredsstiller kundernes behov i de samme markedssegmenter og producerer varer og tjenester af samme kvalitet.

Et af værktøjerne til at sammenligne brancheorganisationers konkurrencepositioner er udviklingen af ​​et kort over strategiske grupper, som giver dig mulighed for at vurdere konkurrenternes position med hensyn til svagheden og styrken af ​​deres positioner såvel som med hensyn til forskelle ( lighed) mellem disse positioner. Det bruges, når der er et stort antal konkurrenter i branchen, og det er umuligt at studere hver enkelt af dem grundigt.

Virksomheder er grupperet i strategiske grupper på grundlag af: at producere lignende typer produkter, vertikalt integrere i samme omfang, give samme type kunder de samme eller lignende produkter, lignende tjenester eller teknisk assistance, de samme distributionskanaler, ved at bruge samme teknologi, salg af varer i samme prisklasse.

Procedure for kortlægning af strategiske grupper

1. Etablering af en liste over karakteristika, der adskiller organisationer i samme branche (pris/kvalitetsniveau - høj, middel, lav; geografisk aktivitetsskala - lokal, regional, national, global; grad af vertikal integration - fraværende, delvis, fuldstændig; produktsortiment - bredt, snævert; brugen af ​​distributionskanaler - en, flere, alle; et sæt tjenester - fraværende, begrænset, fuld osv.).

2. Kortlægning af organisationer med to variable.

3. Konsolidering af organisationer, der er faldet ind i ét strategisk rum til én strategisk gruppe.

4. Kortlægning af cirkler omkring hver strategisk gruppe, som i diameter bør være proportional med denne gruppes andel af branchens samlede salg.

De variabler, der er valgt som akserne på kortet, skal vise store forskelle i virksomhedernes positioner i konkurrencen om markedet. Hvis mere end to variable kan bruges som akser, så kan der konstrueres flere kort, der giver forskellige syn på konkurrencepositioner og interaktioner mellem virksomheder i en branche.

Driv- og konkurrencekræfter påvirker hver gruppe forskelligt, og forventede afkast kan svinge på tværs af grupper afhængigt af, hvor attraktiv deres markedsposition er. Jo tættere strategiske grupper er på hinanden på kortet, jo stærkere er konkurrencen mellem deres medlemsvirksomheder. Virksomheder i strategiske grupper, der ligger langt fra hinanden på kortet, konkurrerer slet ikke med hinanden.

Bibliografisk beskrivelse:

Nesterov A.K. Industriens drivkræfter [Elektronisk ressource] // Pædagogisk encyklopædiside

De største ændringer i branchen er forårsaget af de såkaldte industridrivere.

Industriens drivkræfter deres indvirkning bør identificeres og vurderes, hvilket er et vigtigt skridt i analysen af ​​virksomhedsmiljøet.

Industriens drivkræfter have en grundlæggende indflydelse på enhver virksomhed. Derfor tillader udviklingen af ​​forebyggende handlinger i dette tilfælde at komme foran konkurrenterne.

At analysere driverne i en branche har praktiske konsekvenser for strategiudvikling. Opgaven med en sådan analyse er at adskille de vigtigste årsager til ændringer i industrien fra de sekundære. Uden en klar forståelse af de vigtigste drivkræfter bag forandring i branchen er det umuligt for en virksomhed at udvikle en passende strategi, der er følsom over for disse ændringer og konsekvenserne af deres indflydelse. Tværtimod giver en dyb og veludført analyse af konkurrencemiljøet en forståelse af tilstanden af ​​det eksterne miljø omkring virksomheden og giver ledere mulighed for at vælge en effektiv strategi, der passer til den aktuelle situation.

Industriens drivkræfter ifølge M. Porter

M. Porter foreslog at klassificere dem for at identificere vigtige og sekundære årsager til ændringer i industrien.

Ovenstående liste bør betragtes som potentielle drivere for industrien. Flere af dem vil være aktive i en bestemt branche.

Porter klassifikation:

• Ændring i industriens langsigtede vækstrate. Dette påvirker balancen mellem udbud og efterspørgsel, betingelserne for at komme ind på et nyt marked og forlade markedet.
• Ændringer blandt købere af produkter. Dette medfører ændringer i sammensætningen af ​​servicetilbud til forbrugeren, ændringer i netværket af forhandlere og detailhandlere, ændringer i produktsortimentet, ændringer i tilgange og omkostninger i salgsfremstød.
• Fremkomsten af ​​nye produkter. Dette styrker markedspositionen for virksomheder, der producerer nye produkter på bekostning af de virksomheder, der producerer gamle produkter og er sent på markedet med deres nye produkter. Fremkomsten af ​​nye produkter genopretter væksten i industrien.
• Teknologiske ændringer. De kan føre til en dramatisk ændring af situationen i branchen og åbne op for nye muligheder for det.
• Nye tilgange til markedsføring. De kan forårsage øget forbrugerinteresse for produkter, øge efterspørgslen, ændre konkurrencepositionen for virksomheder, der er til stede på dette marked.
• Store virksomheders indtræden eller exit på markedet. Dette fører til en skarp ændring i konkurrencemiljøet.
• Fordeling af teknisk knowhow. Dette fører til et fald i fordelene for virksomheder, der tidligere ejede denne knowhow.
• Stigende globalisering af industrien. Tværnationale virksomheder har evnen til at overføre knowhow og teknologi fra et land til et andet til lave omkostninger, samtidig med at de opnår en betydelig konkurrencefordel i forhold til nationale virksomheder. De kan reducere deres omkostninger på grund af lønforskelle i forskellige lande.
• Ændringer i omkostninger og effektivitet. Det fører til ønsket om at besætte en stor markedsandel, hvilket tvinger konkurrenterne til at reducere priserne, øge produktionsmængderne.
• Fremkomsten af ​​forbrugerpræferencer for tilpassede produkter i stedet for konventionelle produkter (eller for mere standardiserede produkter i stedet for tilpassede produkter). Dette sker, når en virksomhed formår at tiltrække et større antal købere ved at give sine produkter nye egenskaber eller skabe et særligt image. Samtidig stræber konkurrenterne efter at adskille deres produkter fra konkurrenternes produkter.
• Indflydelse af administrative organer og ændringer i regeringens politik. Svækkelsen af ​​statens indgreb i økonomien kan føre til accelereret udvikling og en ændring af strategiske tilgange i en række brancher.
• Ændringer i sociale prioriteringer, offentlige holdninger og livsstil. Disse faktorer kan forårsage store ændringer i økonomien. I fødevareindustrien er interessen for miljøvenlige produkter, der er sunde og med høj smag således steget. Dette tvang producenterne til at genoverveje metoderne til forarbejdning af produkter, udvikle forskellige kosttilskud, reducere mængden af ​​kolesterol, sukker og så videre.
• Reduktion af usikkerhed og forretningsrisiko. Nye industrier er attraktive for risikovillige virksomheder. Hvis de lykkes, reduceres usikkerheden, og andre virksomheder søger at komme ind på dette marked.

Disse kræfter bør analyseres for at udvikle en virksomhedsstrategi, der gør det muligt for den med succes at operere i et eksternt fjendtligt konkurrencemiljø.

Branchens drivkræfter og hastigheden af ​​ændringer i det ydre miljø

Ændringer i det ydre miljø accelererer, så kompleksiteten af ​​de problemer, som virksomhedsledelsessystemet står over for, er stigende. I dette tilfælde har de en enorm indflydelse på virksomhedernes aktiviteter.

Jo mere komplekse problemerne er, jo mere tid tager det at løse dem. Derfor er det muligt, at mens ledere udvikler løsninger og begynder at implementere dem, viser det sig, at de allerede er for sent, da problemerne har ændret sig.

Industriens drivkræfter indflydelse uanset virksomhedernes handlinger. Følgelig bliver lead-faktoren stadig vigtigere, hvilket betyder, at det er nødvendigt at øge pålideligheden af ​​forecasts, som bliver et organisk element i ledelsessystemet.

Opgaven med at analysere drivkræfterne i en industri er at adskille de vigtigste årsager til forandring fra de sekundære. Uden en klar forståelse af de vigtigste drivkræfter er det umuligt at udvikle en passende strategi, der er følsom over for disse ændringer og konsekvenserne af deres indflydelse.

En meget vigtig analytisk opgave er at identificere centrale succesfaktorer i branchen, det vil sige kontrolvariabler, der er fælles for alle organisationer i branchen, hvis implementering giver organisationen mulighed for at forbedre sin konkurrenceposition i branchen. i branchen og koordinering af strategien med dem gør det muligt at opnå en stabil konkurrenceposition. Samtidig ændres de vigtigste succesfaktorer i overensstemmelse med stadierne i industriens livscyklus.

Konkurrenceanalyse bruger et sæt begreber og metoder til at fange ændringer i produktionsbetingelserne og bestemme arten og styrken af ​​konkurrencekræfter. På baggrund af analysen tages der stilling til den aktuelle situation i branchen og konklusion om branchens attraktivitet.

Essensen af ​​analysen af ​​produktion og konkurrence er reduceret til løsningen af ​​syv grundlæggende spørgsmål: 1 Hvad er de vigtigste økonomiske træk ved den analyserede industri? 2 Hvad er industriens vigtigste drivkræfter, og hvilken indflydelse vil de have i fremtiden? 3 Hvad er konkurrencekræfterne, og hvad er konkurrenceniveauet i branchen? 4 Hvilke virksomheder er de mest (mindst) konkurrencedygtige? 5 Hvem er mest tilbøjelige til at tage konkurrencemæssige skridt? 6 Hvad er de vigtigste faktorer, der bestemmer konkurrencens succes eller fiasko? 7 Hvor attraktiv er branchen i forhold til udsigten til at opnå en lønsomhed over gennemsnittet?

Faktorer, der bestemmer branchens tilstand - markedets størrelse; – konkurrencens omfang (lokalt, regionalt, nationalt eller globalt); - hastigheden af ​​markedsvækst og det stadium af livscyklussen, hvor industrien befinder sig; – antallet af konkurrenter og deres relative størrelse; - antallet af købere og deres relative størrelse, udbredelsen af ​​integration frem og tilbage; - let adgang til markedet og udtræden af ​​markedet (adgangs- og udgangsbarrierer); – tempoet i den teknologiske forandring; - om konkurrerende virksomheders produkter (tjenester) er stærkt/svagt differentierede eller grundlæggende identiske; - i hvilken grad stordriftsfordele kommer til udtryk i produktion, transport eller massedistribution; – om indikatoren for strømudnyttelse er afgørende for at opnå lave produktionsomkostninger; - er det muligt at bygge en oplevelseskurve for branchen; - kapitalbehov; – industriens rentabilitet er højere eller lavere end nominel.

Adgangsbarrierer Industriens adgangsbarrierer er et sæt økonomiske, teknologiske, institutionelle forhold og parametre, der på den ene side gør det muligt for eksisterende virksomheder i branchen at sætte priser over de gennemsnitlige gennemsnitlige produktionsomkostninger på lang sigt, og på den anden side forhindre potentielle nytilkomne i at tjene lige så meget som etablerede firmaer før deres indtræden.

Adgangsbarrierer forskningsområder Industriel organisations tilgang identificerer adgangsbarrierer og analyserer den relevante industris karakteristika afhængigt af dem.

Adgangsbarrierer 1. Investeringsomfang Opbygning af større eller mere moderne fabrikker, servicekæder eller detailforretninger kan reducere konkurrenternes ønske om at forsøge at konkurrere med dig. Det er især godt, hvis du har din egen base af faste kunder, da det i dette tilfælde vil tage længere tid for nye markedsdeltagere at nå den produktionsskala, der vil betale deres oprindelige investering, eller hvis din kapitalinvestering giver dig mulighed for at lavere omkostninger end konkurrenterne. 2. Branding-handlinger, der sigter mod at gøre dit produkt eller din tjeneste synonymt med overlegen og ensartet kvalitet. 3. Service Ydelse af en service på et så højt niveau, at kunderne har et naturligt ønske om at forblive loyale over for virksomheden og ikke har noget incitament til at skifte til konkurrenter.

Adgangsbarrierer 4. Eksistensen af ​​"omstillingsomkostninger". "Låsning" af kunder, for eksempel ved brug af salgsfremmende programmer, hvor kunderne får mulighed for at spare penge, hvis de bruger varer og tjenester fra én leverandør. Kunder kan også få rabat, når de når et vist salgsniveau, eller endda modtage gratis udstyr (såsom frysere til nye isleverandører), som ejerne dog har ret til at tage væk, hvis de konstateres at have købt varer fra konkurrenterne. I den professionelle serviceindustri kan "fastholdelse" af en klient være baseret på det faktum, at en eksisterende virksomhed kan vide så meget om kundens virksomhed, at det vil tage for lang tid for en ny virksomhed, der leverer lignende tjenester, at "blive bekendt med det. "

Adgangsbarrierer 5. Begrænsning af adgangen til distributionskanaler Erhvervelse af distributionsselskaber eller etablering af særlige relationer med disse, som gør det vanskeligt eller umuligt for andre leverandører at bringe deres varer til de endelige forbrugere. En politik, der i mange år er blevet fulgt med stor succes, for eksempel inden for benzinhandel, hvor den fordelagtige placering af tankstationer ejet af større olieselskaber har været med til at øge deres salg af olieprodukter. 6. Begrænsning af adgangen til ressourcer At opnå råvarer af høj kvalitet (eller alle tilgængelige) enten ved at anskaffe en kilde (som mejeriproducenter normalt gør), eller ved at etablere særlige relationer med leverandører eller ved at købe råvarer til højere priser.

Adgangsbarrierer 7. Ejerskab (placering) Evnen til at sikre de bedste positioner kan være nøglen i så forskellige virksomheder som petroleum og detailhandel. Derfor giver det fra tid til anden mening at tænke over, om den ønskede placering vil ændre sig i den nærmeste fremtid, og straks bestille nye lovende steder til dig selv, for eksempel i udkanten af ​​byen, væk fra store detailforretninger. 8. Medarbejderkompetence - Ansættelse af de bedste At vide, hvordan man bedst gør det, som kunden værdsætter frem for alt andet, er en ofte undervurderet barriere. Hovedpointen er at identificere de vigtigste faglige kompetencer hos medarbejderne og derefter sikre, at din virksomhed er bedre end nogen anden på dette område. At ansætte de bedste folk i branchen kan være en effektiv taktik, men kun hvis disse mennesker passer til virksomhedskulturen eller kulturen kan tilpasses til at realisere det fulde potentiale af disse medarbejdere.

Adgangsbarrierer 11. Konkurrencemæssig reaktion At gøre det klart for konkurrenterne, at du vil beskytte "dit fodaftryk" gennem "ekstreme" foranstaltninger, hvis det er nødvendigt, er en meget effektiv adgangsbarriere. Hvis en konkurrent ignorerer advarsler og kommer ind på markedet, skal reaktionen være øjeblikkelig og ødelæggende, såsom at sænke priserne til potentielle købere. 12. Fortrolighed Nogle gange er et rentabelt marked relativt lille, og dets eksistens og potentielle rentabilitet er måske ikke kendt af konkurrenterne. Det er meget vigtigt at skjule disse segmenter for konkurrenterne, om nødvendigt kan dette endda gøres ved at skjule eller nedtone deres betydning for din virksomhed. Tværtimod skal de, der søger at komme ind på et nyt marked, investere alle de nødvendige midler for at få information om potentielle købere.

Exitbarrierer Barrierer for exit er kræfter, der gør det svært at forlade et marked, og som fastholder for mange konkurrenter på markedet. Disse barrierer fører til overkapacitet og lav rentabilitet, fordi virksomhederne mener, at det vil koste dem dyrt at gå konkurs. Udgangsbarrierer kan være reelle eller indbildte, økonomiske illusoriske.

Barrierer for exit 1. Omkostninger forbundet med afskedigelse Udgifterne til udbetaling af fratrædelsesgodtgørelse til medarbejdere kan være meget betydelige, de kan være flere gange større end de årlige tab ved at fortsætte virksomheden. Hvis en virksomhed er kontant, kan det være bedre for den at blive i forretningen et stykke tid endnu og håbe på, at andre firmaer vil være de første til at reducere produktionskapaciteten og dermed forsinke eller eliminere behovet for at bruge penge på at fyre arbejdere.

Barrierer for exit 2. Kapitalomkostningsafskrivninger At forlade en virksomhed kan resultere i afskrivning af dyre anlæg og udstyr, som kun kan bruges i den pågældende virksomhed. Dette fører til en følelse af, at investeringen var spildt, og til betydelige engangstab, der afspejles i resultatopgørelsen og fører til et fald i nettoaktiverne på balancen. Men som regel er dette ikke en god grund til ikke at beslutte sig for at forlade en tabsgivende virksomhed - tab er kun en rekord på papiret og afspejler ikke den økonomiske virkelighed. En virksomhed, der burde opkræves, men ikke gør det, er ikke længere værdifuld, og måske mindre værdifuld, end en virksomhed, der beslutter sig for at tage skridtet. Det forstår aktiemarkedet, og ofte er store tab og afskrivninger i en going concern ledsaget af en stigning i kursen på selskabets aktier, da investorerne er glade for ledernes realisme og ophøret med urentable aktiviteter.

Barrierer for at forlade en virksomhed 3. Reelle omkostninger forbundet med at forlade en virksomhed At forlade en virksomhed kan nogle gange resultere i reelle engangsomkostninger ud over omkostningerne ved at afskedige medarbejdere. For eksempel kan et stenbrud være forpligtet til at betale for arbejder for at genoprette det naturlige landskab; butikken skal muligvis foretage reparationer af lokalerne, før den forlader den. En af de væsentligste omkostninger forbundet med at gå konkurs er langtidslejekontrakter på fast ejendom, der ikke kan tilbagelejes til samme høje takster, som virksomheden betaler, og som fortsat skal betales efter, hvordan virksomheden lukkes.

Barrierer for exit 4. Delte omkostninger. Vanskeligheden ved at forlade en tabsgivende virksomhed opstår ofte af, at denne exit medfører en stigning i omkostningerne for en anden, tidligere profitabel branche, fordi nogle af omkostningerne forbundet med dem var fælles. For eksempel kan en fabrik producere to produkter med en fælles overhead (og nogle gange en fælles lønomkostning), eller salgsagenter kan sælge to af disse produkter til de samme kunder. Meget ofte er omkostningsdelingsargumentet dog kun et påskud for passivitet. Den korrekte løsning, som altid er mulig (hvor smertefuld den end er), er at reducere de overheadomkostninger for en rentabel virksomhed til et niveau, der gør det muligt for den at fortsætte med at tjene penge, efter at den urentable lukker.

Barrierer for exit 5. Kundernes efterspørgsel efter one-stop-service Nogle kunder sætter pris på udbuddet af forskellige produkter fra den samme leverandør og er tilbageholdende med at gå til dem, der tilbyder et begrænset udvalg af kun rentable produkter. For eksempel kan et supermarked, der nægter at sælge produkter, der specifikt sælges med tab for at tiltrække kunder, såsom stegte bønner eller mælk, miste mange kunder. Meget ofte er dette dog kun en undskyldning, da kunderne ville købe et snævrere udvalg af produkter, hvis det virkelig var rentabelt for dem.

Barrierer for exit 6. Ikke-økonomiske årsager Exit-barrierer er meget ofte åbenlyst ikke-økonomiske, såsom når regeringen eller fagforeninger kræver, at virksomheden forbliver i forretning og har magten til at håndhæve denne beslutning. Mere tilslørede ikke-økonomiske årsager omfatter ledelsens ambitioner og deres følelsesmæssige tilknytning til virksomheden, den (normalt ubegrundede eller overdrevne) frygt for at gå konkurs vil påvirke virksomhedens image og relationer til partnere, eller blot passivitet og valg af vej. mindst modstand. Ikke-økonomiske barrierer mister gradvist deres værdi, selvom de kan give dig nogle fordele, hvis du er mindre sentimental end dine konkurrenter, eller hvis regeringerne i de lande, hvor dine konkurrenter opererer, ikke er særlig stærke i økonomien.

Drivkræfter er de kræfter, der har størst indflydelse og bestemmer karakteren af ​​ændringer i branchen, det vil sige hovedårsagerne, der fører til ændringer i konkurrencevilkårene og situationen som helhed.

Trin i at analysere industridrivere 1 2 Identifikation af typen af ​​drivere Vurdering af deres indflydelse på industrien

Faktorer, der driver udviklingen af ​​internettet Globalisering Ændringer i forbrugersammensætning eller fremkomsten af ​​nye måder at bruge produkter på Udviklingen inden for teknologi Introduktion af nye produkter Markedsføringsinnovationer Exit eller exit af store nye virksomheder Ændringer i omkostninger og indtjening Ændringer i efterspørgsel efter standardiserede eller personaliserede produkter Ændringer i offentlig politik og lovgivning, der ændrer fælles værdier og livsstil

1 kraft - konkurrence i industrien 1 kraft - konkurrence i industrien (rivalisering mellem sælgere), konkurrence mellem virksomheder kan variere ikke kun i graden af ​​intensitet, men også antage forskellige former.

1 styrke - konkurrence i branchen grad af konkurrence antal konkurrenter Karakteristika markedsandel konkurrence karakter (pris, ikke-pris) strategier for konkurrenter

1 styrke - konkurrence i branchen stigning i antallet af konkurrerende virksomheder, udjævning af deres størrelser og salgsmængder, bremse væksten i efterspørgslen efter produkter, reducere priser eller andre metoder til at øge salget (vi taler om omkostninger) lethed og tilgængelighed af skiftende mærker af varer Faktorer, der øger konkurrencekampen flere virksomheders forsøg på at forbedre ens position på bekostning af konkurrenter succesen med at implementere strategiske handlinger omkostningerne ved at forlade markedet overstiger omkostningerne ved fortsat at konkurrere store forskelle mellem virksomheder (i strategier, ressourcer og indsatser) af de lande, hvor de er registreret) erhvervelsen af ​​større aktører i en anden branche af en af ​​virksomhederne (selv en svag) med dens efterfølgende transformation til en stærk konkurrents indtrængen af ​​nye konkurrenter på markedet

2 styrke - truslen om indtræden af ​​nye konkurrenter til virksomheden, som nemt kan overvinde adgangsbarrierer. Virksomhedens potentielle konkurrenter, for hvilke indtræden på markedet vil skabe en stor synergistisk effekt af virksomheden, for hvilken adgangen er en logisk udvikling af deres integrationsstrategi frem eller tilbage

3. styrke - konkurrenter fra leverandører 3. styrke - konkurrenter fra leverandører. Denne styrke skyldes, at leverandørerne har mulighed for at hæve priserne på deres forsyninger, reducere kvaliteten af ​​varer eller begrænse mængden af ​​forsyninger.

3 styrke - leverandørernes konkurrenter leverandørgruppen er mere koncentreret leverandører er ikke truet af substituerende produkter Forhold, der giver leverandøren større styrke virksomheden er ikke en vigtig kunde for leverandøren produktet er et vigtigt produktionsmiddel for kunden, leverandøren gruppe udgør en trussel om fremadrettet integration

4 force - konkurrence fra købere 4 force - konkurrence fra købere. Købere kan tvinge virksomheder til at sænke priserne, kræve flere tjenester, mere gunstige betalingsbetingelser.

4 styrke - konkurrence fra købere Kundegruppen er koncentreret eller mængden af ​​deres indkøb udgør en væsentlig andel af leverandørernes salg Transitionsomkostninger i forbindelse med leverandørskifte er væsentlige Faktorer, der påvirker niveauet af købermagt Køber har omfattende informationer om evt. leverandørens reelle priser og omkostninger Produktet er dårligt differentieret Kunden sælger tilbage integrationsstrategi

5 styrke - indvirkningen på konkurrencen af ​​substituerende varer 5 styrke - indvirkningen på konkurrencen af ​​substituerende varer (erstatningsvarer). Konkurrencetruslen er høj, hvis prisen på erstatningen er attraktiv, ombytningsomkostningerne til forbrugerne er lave, og forbrugerne mener, at erstatningerne er af samme eller bedre kvalitet i forhold til det originale produkt.

Tilgange til regulering af konkurrencekræfter 1 2 3 isolerer, så vidt det er muligt, virksomheden fra de fem konkurrencekræfter ændre konkurrencereglerne til fordel for din virksomhed for at indtage en stærk position, hvorfra det vil være muligt at "lede" konkurrenceforløbet

Algoritme til kortlægning af strategiske grupper af konkurrenter Vælg dimension, dvs. pris/kvalitetsniveau (medium, høj, lav); aktivitetens omfang (lokalt, regionalt osv.); brug af distributionskanaler (1, få, alle) Baseret på foreløbig forskning og analyse, klassificer virksomheder i henhold til deres givne karakteristika og kortlæg dem med to variabler ved hjælp af par af disse forskellige karakteristika Grupper virksomheder med lignende karakteristika i en strategisk gruppe Tegn cirkler omkring hver strategisk gruppe (diameter er proportional med salgsvolumen)

Konklusioner baseret på analysen af ​​strategiske grupper 1) Virksomheder i samme strategiske gruppe er mere oplagte konkurrenter; 2) Virksomheder i forskellige strategiske grupper vil have forskellige konkurrencefordele og potentiel rentabilitet; 3) Ændrede markedsforhold kan have forskellige virkninger for forskellige strategiske grupper; 4) En stigning i antallet af strategiske grupper i en branche kan øge konkurrencen.

Industriens nøglesuccesfaktorer (KSF) er kontrollerede variabler, der er fælles for alle virksomheder i branchen, hvis implementering gør det muligt at forbedre en virksomheds konkurrenceposition i branchen. CSF'er afhænger af industriens økonomiske og tekniske karakteristika og de konkurrencemidler, der anvendes i industrien. Det er nødvendigt i første omgang at udskille KFU i denne branche, og derefter udvikle tiltag til at mestre de vigtigste faktorer

Industriens nøglesuccesfaktorer 1. Inden for teknologi: -kvaliteten af ​​igangværende videnskabelig forskning, -innovation i produktionsprocessen, -udvikling af nye produkter, -brug af internettet. 2. I produktionen: -lave produktionsomkostninger, -kvalitet af produkter, -gunstig beliggenhed, -høj arbejdsproduktivitet, -lave omkostninger til design og produktdesign, -mulighed for at fremstille varer på bestilling.

Branchens vigtigste succesfaktorer 3. Inden for salg: - et bredt netværk af distributører, - tilstedeværelsen af ​​sit eget detailnetværk, - reduktion af salgsomkostninger, - hurtig levering. 4. I markedsføringen: - serviceniveau, - bredt sortiment, - attraktivt design, - kundegarantier. 5. Inden for faglig uddannelse: -professionelt niveau, -designfærdigheder, -medarbejdernes innovative potentiale.

Branchens nøglesuccesfaktorer 6. Organisatoriske evner: -perfekte informationssystemer, -hurtig reaktion på skiftende markedsforhold, -brug af internettet, -kvalitetsstyring. 7. Andre: - virksomhedens image - lave omkostninger - goodwill hos medarbejdere i kontakt med forbrugerne - patentbeskyttelse.

Faktorer, der gør en branche attraktiv Faktorer, der gør en branche attraktiv Faktorer, der gør en branche uattraktiv Faktorer Specifikke brancheudfordringer Profitmuligheder

En industri er en gruppe af virksomheder, hvis produkter har lignende forbrugeregenskaber og er beregnet til de samme forbrugere. Som en del af brancheanalysen identificeres alle faktorer, der har indflydelse på graden af ​​konkurrenceadfærd. Der er to områder inden for industrianalyse:

1) bestemmelse af de økonomiske karakteristika, der dominerer i branchen;

2) identifikation af drivkræfter i branchen.

Lad os overveje de udvalgte områder af industrianalyse.

1. Branchens dominerende økonomiske karakteristika bestemmes af analyse af en række parametre (tabel 5.1), som afhænger af stadiet i industriens livscyklus og i sidste ende handler om at identificere graden af ​​konkurrence i branchen.

1. Vækst i industrien. Konkurrencedygtig adfærd vil være mindre aggressiv ved relativt høje vækstrater i industrien, da hver virksomhed så kan øge salget uden at øge sin markedsandel.

2. Gørrentabilitetsniveau. Manglende overskud på tværs af en branche eller blandt større markedsaktører har en tendens til at gøre konkurrenceadfærd mindre forudsigelig.

3. Fast omkostningsniveau. Investeringer medfører en stigning i andelen af ​​faste omkostninger, hvilket med øget konkurrence på prisen kan føre til et fald.

4. Besparelser afhængig af virksomhedens omfang og erfaring. Konkurrenternes adfærd vil være mere aggressiv, hvis der er åbenlyse fordele ved virksomhedens store skala.

5. Niveau af differentiering. Markedernes ufuldkommenhed skaber et vist niveau af beskyttelse for individuelle virksomheder: det giver mening at forvente hård konkurrence, når virksomheder tilbyder et standardiseret produkt, og mere loyal adfærd hos konkurrenter, når produktet er meget differentieret.

Tabel 5.1

Industriens økonomiske karakteristika

6. Antal firmaer og markedsnicher. En nichebranche, hvor ingen virksomhed har væsentlige markedsandele, har en tendens til at være mere konkurrencedygtig end en industri med en markedsleder. Industrier er konventionelt opdelt i to typer:

Konsoliderede brancher – der er flere store aktører, mens et strategiskifte eller en af ​​aktørernes afgang fra markedet ændrer situationen og omfordeler kræfterne i branchen.

Fragmenterede industrier - karakteriseret ved fravær af en leder, et stort antal relativt små virksomheder opererer på markedet. Branchen er præget af lave adgangsbarrierer, manglende stordriftsfordele og høj grad af differentiering.

Efterhånden som en industri udvikler sig og bevæger sig fra et stadie til et andet, kan typen af ​​industri ændre sig.

7. Fremkomsten af ​​en nykommer til branchen. Ofte i etablerede industrier indgås aftaler mellem modparter, der afbøder konkurrencens aggressivitet. Denne situation ændres ofte af begynderen, som enten ikke kender de skjulte regler eller blot vælger at ignorere dem.

8. Arten af ​​selve produktet. Produkter, der kræver øjeblikkelig forbrug, er mere modtagelige for prisreduktioner end dem, der kan opbevares billigt i lang tid.

9. Adgangsbarrierer disse er faktorer, der forhindrer en virksomhed i at komme ind i branchen, for eksempel: høje kapitalinvesteringer, høj grad af produktdifferentiering, mængder og produktions- og salgsniveau, forbrugerloyalitet til eksisterende mærker, branchemodenhed, hård konkurrence indenfor branchen, patenter, kontrakter med leverandører, integration mv.

10. Udgangsbarrierer - det er de barrierer, der forhindrer en virksomhed i at forlade markedet. Som sådan overvejer de økonomisk afhængighed (af leverandører, forbrugere, ansatte og andre grupper) og psykologisk afhængighed (afhængighed af aktivitetsområdet og industrien selv).

2. Identifikation af industriens hoveddrivere. Drivkræfterne er repræsenteret af en række faktorer, hvor ændringer fører til væsentlige ændringer i selve branchen. Der er en hel del faktorer, der kan betragtes som drivkræfter, nogle af dem er specifikke og kun karakteristiske for individuelle situationer eller brancher.

1. Ændring i langsigtet vækstrate. Denne faktor påvirker forholdet mellem udbud og efterspørgsel, betingelserne for at komme ind og forlade markedet, konkurrencens art og intensitet. Stadig vækst i efterspørgslen tiltrækker nye virksomheder og skærper konkurrencen. I et skrumpende marked øges konkurrencepresset, hvilket skærper kampen om markedsandele og forårsager opkøb og fusioner, hvilket resulterer i industrikonsolidering med færre deltagere.

2. Ændringersom en del af forbrugerne, fremkomsten af ​​nye måder at bruge varer på. Dedikerede kræfter ændrer konkurrencens karakter, efterhånden som varesortimentet ændrer sig, gamle ændrer sig og nye marketingsystemer dukker op; nye metoder til forfremmelse dukker op.

3. Produktinnovation. Introduktionen af ​​nye produkter udvider kundebasen, giver et nyt skub til udviklingen af ​​industrien og fører til produktdifferentiering af konkurrerende virksomheder.

4. Teknologiske ændringer. Teknologiske innovationer revolutionerer industrien, skaber muligheder for at producere nye og bedre produkter til lavere omkostninger og åbner nye perspektiver for industrien som helhed.

5. Markedsføringsinnovationer. Marketingteknikker øger interessen for produkter, øger efterspørgslen i hele industrien, forbedrer virksomhedens differentiering og reducerer produktomkostningerne.

6. Store virksomheders ind- eller udtræden af ​​markedet. Fremkomsten af ​​en ny stærk konkurrent på markedet ændrer altid konkurrencebetingelserne: ikke kun magtbalancen blandt spillerne ændrer sig, men også konkurrencens karakter. Det samme sker, når en stor virksomhed forlader branchen: Konkurrencestrukturen i branchen ændrer sig, antallet af ledere falder (mens de resterende aktørers positioner forbedres), og konkurrencen fra de resterende virksomheder skærpes.

7. Globalisering i industrien bliver en drivkraft i de brancher, hvor:

For at opnå stordriftsfordele skal virksomheder udvide markedet for deres produkter uden for landet;

Lav pris er den førende faktor i at fange markedet;

Store virksomheder på jagt efter nye markeder forsøger at få fodfæste i så mange lande som muligt;

De vigtigste naturressourcer eller materialer kommer fra forskellige lande.

8. Ændringer i omkostninger og overskud. Udvidelse eller indsnævring af kløften mellem omkostninger og overskud for store konkurrenter kan radikalt ændre karakteren af ​​konkurrence i en branche.

9. Forbrugernes overgang fra standardiserede varer til differentierede. Udviklingen i branchen er i høj grad bestemt af stigningen eller faldet i forbrugernes interesse for personaliserede varer. Ved at bemærke et skift i forbrugernes præferencer i retning af personlige produkter, kan leverandører udvide deres kundebase gennem tilpasning, nye modeller, originale designs og yderligere funktioner. På den anden side oplever forbrugerne nogle gange, at et standardprodukt til en lavere pris tilfredsstiller deres behov lige så godt som dyrere produkter med flere funktioner og personlig service. Skiftet i forbrugernes præferencer til standardprodukter skærper priskonkurrencen.

10. Virkning af lovændringer.

11. Ændring af sociale værdier og livsstil. Fremkomsten af ​​nye sociale problemer, ændringer i den offentlige mening og livsstil er en stærk kilde til forandring i industrien.

12. Reduktion af usikkerhed og risiko i erhvervslivet. En voksende industri er normalt kendetegnet ved mangel på detaljerede oplysninger om markedets parametre, og tiltrækker derfor risikovillige spillere. Hvis banebrydende virksomheder får succes, strømmer også mere forsigtige aktører (late adopters) til industrien, som regel fra store, finansielt stabile virksomheder, der leder efter profitable muligheder for at investere i voksende industrier.

Således er branchen påvirket af mange faktorer, men kun få af dem kan kvalificeres som drivkræfter i den forstand, at de bestemmer træk ved udviklingen af ​​industrien.

De vigtigste faser af analysen: et overblik over industriens økonomiske karakteristika; konkurrencekræfter og deres indflydelse; analyse af konkurrencens drivkræfter; analyse af virksomhedernes position (kort over strategiske grupper); prognose for konkurrenters mulige bevægelser; identifikation af branchens nøglesuccesfaktorer (KSF): vurdering af branchens overordnede attraktivitet.
Formålet med analysen i branchen og konkurrencen i den er at få svar på 7 spørgsmål.
1. Hvad er de vigtigste økonomiske indikatorer, der karakteriserer industrien?
Industri En gruppe af markeder, hvis produkter er så ens i kvalitet, at de konkurrerer om de samme købere. Oversigt over de vigtigste økonomiske karakteristika:
- markedsstørrelse (kapacitet): små markeder tiltrækker ikke nye og stærke store konkurrenter,
- markedsvækstrater (hurtig vækst letter markedspenetration)
- over- eller mangel på kapacitet: overkapacitet fører til lavere priser og fortjeneste,
- industriens rentabilitet: hvis høj - tilstrømningen af ​​konkurrenter,
- hindringer for adgang til eller udtræden af ​​markedet
- standardvarer (købernes fordel),
- hurtige teknologiske ændringer (høj risiko),
- krav til nødvendige investeringer,
- vertikal integration (øgende kapitalkrav, faldende konkurrenceevne)
- stordriftsfordele i produktionen (oplevelseskurve)
- Hurtig sortimentsfornyelse (livscyklus er faldende, konkurrenter kan komme foran).
2. Hvilke konkurrencekræfter er der i branchen, og hvad er deres indflydelse?
Denne analyse bruger Michael Porters 5-kræfter-model (det er et stærkt værktøj til systematisk at diagnosticere de vigtigste konkurrencekræfter, der påvirker floder).
1 styrke- konkurrence i branchen (rivalisering mellem sælgere), konkurrence mellem virksomheder kan variere ikke kun i graden af ​​intensitet, men også antage forskellige former. Konkurrence er en dynamisk proces; konkurrencevilkårene ændrer sig konstant afhængigt af virksomhedernes handlinger og deres modhandlinger, og hovedstødet skifter fra ét middel til konkurrencekamp til andre.
Egenskaber:
- graden af ​​konkurrence,
- antal konkurrenter
- markedsandel,
- konkurrencens art (pris, ikke-pris)
- konkurrentstrategier.
Faktorer, der øger konkurrencen:
- stigning i antallet af konkurrerende virksomheder, tilpasning af deres størrelse og salgsvolumen,
- langsommere vækst i efterspørgslen efter produkter,
- sænke priser eller andre metoder til at øge salget (vi taler om omkostninger),
- lethed og tilgængelighed ved at skifte varemærke,
- flere virksomheders forsøg på at forbedre deres position på bekostning af konkurrenter,
- succes med gennemførelsen af ​​strategiske aktioner
- omkostningerne ved at forlade markedet overstiger omkostningerne ved at fortsætte med at konkurrere
- store forskelle mellem virksomheder (i strategier, ressourcer og indsats i de lande, hvor de er registreret),
- erhvervelse af større aktører i en anden branche af en af ​​virksomhederne (selv en svag) med dens efterfølgende transformation til en stærk konkurrent,
- Indtræde på markedet for nye konkurrenter.
2 styrke- truslen fra nye konkurrenter. Potentielle konkurrenter kan identificeres i følgende grupper af virksomheder:
virksomheder, der nemt kan overvinde adgangsbarrierer,
- virksomheder, for hvilke indtræden på markedet vil skabe en stor synergistisk effekt
- virksomheder, for hvilke ankomsten er en logisk udvikling af deres integrationsstrategi frem eller tilbage.
Sværhedsgraden af ​​truslen fra potentielle konkurrenter afhænger af højden af ​​barrieren for adgang til branchen:
1. Stordriftsfordele,
2. Retsbeskyttelse,
3. Styrken af ​​brandets image,
4. Det nødvendige investeringsbeløb,
5. Adgang til salgskanaler (nytilkomne skal "købe" adgang til distributionsnetværk ved at give forhandlere store rabatter osv.)
6. Oplevelseseffekt og omkostningsfordel (indlærings-/oplevelseskurveeffekt - dvs. faldet i m/s af produktionen skyldes oplevelseskurveeffekten, nytilkomne er omkostningsmæssigt dårligere stillet end konkurrenter med mere erfaring i produktion) .
7. Tariffer og ikke-toldmæssige restriktioner (nationale regeringer fastsætter ofte toldmæssige og ikke-toldmæssige barrierer - antidumpinglovgivning, kvoter - for at gøre det vanskeligt for udenlandske virksomheder at komme ind på markedet).
8. Ingen indlæringseffekt.
3 styrke- konkurrenter fra leverandører. Denne styrke skyldes, at leverandørerne har mulighed for at hæve priserne på deres forsyninger, reducere kvaliteten af ​​varer eller begrænse mængden af ​​forsyninger.
Forhold, der giver leverandøren mere magt:
- gruppen af ​​leverandører er mere koncentreret,
- leverandører er ikke truet af substituerende produkter,
- virksomheden er ikke en vigtig kunde for leverandøren,
- produktet er et vigtigt produktionsmiddel for kunden, *en gruppe af leverandører udgør en trussel mod integrationen fremad.
4 styrke- konkurrence fra købere. Købere kan tvinge virksomheder til at sænke priserne, kræve flere tjenester, mere gunstige betalingsbetingelser.
Købers effektniveau afhænger af følgende faktorer:
1. Kundegruppen er koncentreret, eller deres indkøbsmængder udgør en væsentlig andel af leverandørernes salg.
2. Omstillingsomkostninger forbundet med at skifte leverandør er betydelige.
3. Køber har fyldestgørende information om leverandørens reelle priser og omkostninger.
4. Produktet er dårligt differentieret.
5. Kunden implementerer en back integrationsstrategi.
5 styrke- indvirkning på konkurrencen af ​​varer - substitutter (varer - substitutter). Konkurrencetruslen er høj, hvis prisen på erstatningen er attraktiv, ombytningsomkostningerne til forbrugerne er lave, og forbrugerne mener, at erstatningerne er af samme eller bedre kvalitet i forhold til det originale produkt.

3. Hvad forårsager ændringer i strukturen af ​​konkurrencekræfterne i industrien?
drivkræfter – de kræfter, der har størst indflydelse og bestemmer karakteren af ​​ændringer i branchen, dvs. hovedårsagerne til ændringer i konkurrencevilkårene og situationen som helhed.
Drivkraftanalysen omfatter:
1) Definition af selve drivkræfterne.
2) Bestemmelse af graden af ​​deres indflydelse på industrien.
Faktorer, der er drivkræfter:
- udviklingen af ​​internettet,
- globalisering,
- ændring i forbrugersammensætningen eller fremkomsten af ​​nye måder at bruge varer på,
- udvikling af teknologier,
- introduktion af nye produkter,
- markedsføringsinnovationer,
- exit eller exit fra markedet for nye store virksomheder
- ændringer i omkostninger og overskud,
- en ændring i efterspørgselsniveauet for standardprodukter eller efter personlige produkter,
- ændringer i offentlig politik og lovgivning,
- ændring af fælles værdier og livsstil.
4. Hvilke virksomheder har de stærkeste/svageste konkurrencepositioner?
Studiet af konkurrerende virksomheders position på markedet er en analytisk teknik, der forbinder analysen af ​​branchen som helhed og vurderingen af ​​hver virksomheds position separat. Et af værktøjerne til at sammenligne en virksomheds konkurrenceposition i en branche er et kort over strategiske konkurrentgrupper. En strategisk gruppe består af konkurrerende virksomheder med samme stil af konkurrencepræget aktivitet og samme markedsposition. Fællestræk for virksomheder i samme strategiske gruppe:
- lignende strategier
- samme position på markedet,
- lignende produkter,
- distributionskanaler,
- salg af varer i samme pris- og kvalitetsinterval.
At etablere en strategisk gruppe betyder at identificere de barrierer, der adskiller en gruppe fra en anden.
Algoritme til kortlægning af strategiske grupper:
1) Vælg dimensionen, dvs. pris/kvalitetsniveau (middel, høj, lav); aktivitetens omfang (lokalt, regionalt osv.); brug af distributionskanaler (1, flere, alle).
2) Baseret på foreløbig forskning og analyse, klassificer virksomheder i henhold til deres givne karakteristika og kortlæg virksomheder med to variable ved hjælp af par af disse forskellige karakteristika.
3) Virksomheder med lignende karakteristika samles i en strategisk gruppe.
4) Tegn cirkler omkring hver strategisk gruppe - diameteren er proportional med salgsvolumen.

Konklusioner baseret på analysen af ​​strategiske grupper:
1) Virksomheder i samme strategiske gruppe er mere oplagte konkurrenter;
2) Virksomheder i forskellige strategiske grupper vil have forskellige konkurrencefordele og potentiel rentabilitet;
3) Ændrede markedsforhold kan have forskellige virkninger for forskellige strategiske grupper;
4) En stigning i antallet af strategiske grupper i en branche kan øge konkurrencen.
Fejl, der ikke bør begås:
- begge variabler bør ikke være stærkt korrelerede (pris/kvalitet),
- de valgte variabler skal vise store forskelle i positioner,
- variabler bør ikke være enten kvantitative eller kontinuerte værdier,
- det er nødvendigt at tegne flere kort, hvis der er mere end to variabler.

5. Hvad er konkurrentens næste mest sandsynlige strategiske træk?
1) Identifikation af konkurrenternes "+" og "-" sider;
2) Bestemmelse af konkurrenternes strategi (den mest generelle idé kan opnås ret hurtigt baseret på undersøgelsen af ​​data om deres position i branchen, på strategiske mål såvel som på deres vigtigste tilgange til konkurrencen);
3) At identificere de virksomheder, der vil dominere industrien i fremtiden (at bestemme præcist, hvilke virksomheder der vil styrke sig, og hvilke der vil miste deres markedsposition, hjælper strateger med at forudse store konkurrenters bevægelser i fremtiden);
4) Prognose for konkurrenternes næste trin (for at forudsige konkurrenternes næste trin skal analytikeren mærke situationen i konkurrentfirmaet, denne proces kan være ret lang, men velindsamlet information om fjenden gør det muligt at forudsige hans handlinger og forberede modforanstaltninger).
Faktorer, der giver dig mulighed for at identificere en konkurrents strategi:
- konkurrencens omfang: lokal, regional, national, multinational, global,
- strategisk hensigt: at lede, komme foran lederen, komme ind i top fem, top ti, stige et eller to trin, fortrænge eller overgå en af ​​konkurrenterne (ikke nødvendigvis lederen), bevare den eksisterende position, bare overleve,
- mål i kampen om markedsandele: aggressiv ekspansion gennem opkøb af andre virksomheder og intern vækst, fastholdelse af eksisterende markedsandele, vækstrate = vækstrate i branchen, reduktion af markedsandel for at nå kortsigtede profitmål,
- konkurrenceposition: bliver stærkere, virksomheden er beskyttet og i stand til at fastholde sin position, virksomheden er i en konkurrencetilstand, virksomheden ændrer sin position på markedet for at beskytte sig selv,
- type strategier: mest offensiv, mest defensiv, aggressiv strategi med et højt risikoniveau. En konservativ strategi til at følge nogen
- Konkurrencestrategier: omkostningslederskab, dannelse i en markedsniche, vægt på virksomhedsdifferentiering.
6. Hvad er nøglefaktorerne i konkurrencen?
Industriens nøglesuccesfaktorer (KSF'er) er kontrollerede variabler fælles for alle virksomheder i branchen, hvis implementering gør det muligt at forbedre virksomhedens konkurrenceposition i branchen. CSF'er afhænger af industriens økonomiske og tekniske karakteristika og de konkurrencemidler, der anvendes i industrien. Det er nødvendigt i første omgang at identificere CFU i denne branche og derefter udvikle foranstaltninger til at mestre de vigtigste faktorer:
1. I teknologier:
- kvaliteten af ​​den udførte forskning
- innovationer i produktionsprocessen,
- udvikling af nye produkter,
- Brug af internet.
2. I produktion:
- lave produktionsomkostninger,
- produktkvalitet,
- fordelagtig beliggenhed,
- høj arbejdsproduktivitet,
- lave omkostninger til design og udsmykning af produkter,
- muligheden for at fremstille varer på bestilling.
3. I salg:
- et bredt netværk af distributører,
- Eget detailnetværk
- reduktion af salgsomkostninger,
- hurtig levering.
4. I markedsføring:
- serviceniveau,
- Stort udvalg af,
- attraktivt design,
- Købers garantier.
5. Inden for erhvervsuddannelse:
- fagligt niveau,
- designfærdigheder
- medarbejdernes innovative potentiale.
6. Organisatoriske muligheder:
- perfekte informationssystemer,
- hurtig reaktion på skiftende markedsforhold,
- brug af internet,
- kvalitetsstyring.
7. Andre:
- virksomhedens image,
- lave omkostninger,
- medarbejdernes venlighed i kontakt med forbrugerne,
- patentbeskyttelse.
7. Hvad er udsigterne for branchen og dens samlede attraktivitet?
Ved bestemmelse af branchens attraktivitet skelnes der mellem følgende faktorer:
1. Faktorer, der gør branchen attraktiv;
2. Faktorer, der gør branchen uattraktiv;
3. Særlige problemer i industrien; 4. Udsigter til at skabe overskud.
En grundig analyse af branchen og dens konkurrence er afgørende for at udvikle en god strategi. Hvis en branche har udsigt til at tjene mere end branchegennemsnittet, så er branchen attraktiv, og omvendt.